PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SERTA PRESTASI KERJA TERHADAP PENGEMBANGAN KARIR PEGAWAI PADA LEMBAGA PEMASYARAKATAN WANITA KLAS IIA DI MEDAN

PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SERTA PRESTASI KERJA TERHADAP PENGEMBANGAN KARIR PEGAWAI PADA LEMBAGA PEMASYARAKATAN WANITA KLAS IIA DI MEDAN

TESIS

Oleh ROSMADIA 077019053/IM

S

C

N

PA

A

S

K O L A

H

E

A S A R JA

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN 2009 Rosmadia : Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Serta Prestasi Kerja Terhadap Pengembangan Karir Pegawai Pada Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA Di Medan, 2009

PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SERTA PRESTASI KERJA TERHADAP PENGEMBANGAN KARIR PEGAWAI PADA LEMBAGA PEMASYARAKATAN WANITA KLAS IIA DI MEDAN

TESIS

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemenpada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh ROSMADIA 077019053/IM

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN 2009

Rosmadia : Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Serta Prestasi Kerja Terhadap Pengembangan Karir Pegawai Pada Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA Di Medan, 2009

Judul Tesis

Nama Mahasiswa Nomor Pokok Program Studi

: Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Serta Prestasi Kerja Terhadap Pengembangan Karir Pegawai Pada Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA Di Medan : Rosmadia : 077019053 : Ilmu Manajemen

Menyetujui Komisi Pembimbing:

(Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc) Ketua

Ketua Program Studi,

(Prof. Dr. Rismayani, SE, MS)

(Ir. Nazaruddin, MT) Anggota

Direktur,

(Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc)

Tanggal lulus : 10 September 2009 Rosmadia : Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Serta Prestasi Kerja Terhadap Pengembangan Karir Pegawai Pada Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA Di Medan, 2009

Telah diuji pada Tanggal : 10 September 2009

PANITIA PENGUJI TESIS Ketua

: Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc

Anggota

: 1. Ir. Nazaruddin, MT 2. Prof. Dr. Rismayani, SE, MS 3. Dr. Sutarman, M.Sc 4. Drs. Syahyunan, M.Si


LEMBAR PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa Tesis yang berjudul : “PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SERTA PRESTASI KERJA TERHADAP PENGEMBANGAN KARIR PEGAWAI

PADA

LEMBAGA PEMASYARAKATAN WANITA KLAS IIA DI MEDAN”. Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya, kecuali yang secara tertulis diacu dalam tesis ini dan disebutkan dalam daftar pustaka. Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan benar dan jelas.

Medan, Agustus 2009 Yang membuat pernyataan,

ROSMADIA


ABSTRAK Telah dilakukan penelitian tentang Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Serta Prestasi Keja terhadap Pengembangan Karir Pegawai pada Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA di Medan. Tujuan penelitian ini adalah mengetahui pendapat pegawai tentang pengaruh pelatihan dan pengembangan serta prestasi kerja terhadap pengembangan karir pegawai pada Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA di Medan. Populasi penelitian berjumlah 76 orang yaitu seluruh pegawai. Metode penelitian yang digunakan adalah sensus dengan jenis penelitian adalah deskriptif kwantitatif dan sifat penelitian adalah penjelasan (explanatory). Untuk menjelaskan hubungan antara Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja terhadap Pengembangan Karir Pegawai di Lapas Wanita Klas II A di Medan digambarkan dengan regresi berganda. Untuk pengujian hipotesis penelitian secara serempak dilakukan uji F dan untuk pengujian hipotesis penelitian secara parsial digunakan uji t. Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara serempak maupun parsial pelaksanaan pelatihan dan pengembangan serta prestasi kerja pegawai berpengaruh signifikan positif terhadap peningkatan karir pegawai di Lapas Wanita Klas II A Medan, dengan kontribusi kedua variabel sebesar 60,70%. Prestasi Kerja memberi pengaruh lebih besar daripada Pelatihan dan Pengembangan. Telah disimpulkan bahwa pegawai di Lapas Wanita Klas IIA Medan berpendapat bahwa prestasi kerja adalah yang paling utama mempengaruhi pengembangan karir, meskipun pelatihan dan pengembangan turut berpengaruh. Kata kunci : Pelatihan dan Pengembangan, Prestasi Kerja dan Pengembangan Karir.


ABSTRACT

A research has been conducted on the Influence of Training and Education, and Job Performance on the Career of employees at the Womens Penitentiary Class II A in Medan. The aim of the research was to know the perceptions of the employees regarding the influence of training and education, and job performance on career improvement. The research was a sensus to a population of 76 employees, The research was a descriptive quantitative research of an

explanatory type.

The

relation ship between Training and Education and Job Performance, and Career Improvement was explained by a multi regression equation. The hypothesis was tested by testing the variables simultaneously using the F-test and separately using the t-test. Results showed that both variables, Training and Education, and Job Performance simultaneously influence Career Improvement signicantly positive, with a contribution of 60,70%. Of the two variables, job performance has a greater influence. It was concluded that the Perception of the employees at the Womens Penitentiary Class II A Medan was that Job Performance is more important to Career Improvement, although Training and Education has also its influence on it

Keywords : Training and Education , Job Performance, Career Improvement.


KATA PENGANTAR Penulis mengucapkan puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan berkah dan rahmat-Nya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan penulisan tesis ini. Penelitian ini merupakan tugas akhir pada Program Studi Magister Ilmu Manajemen Kekhususan Kebijakan Publik Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara. Judul penelitian yang dilakukan penulis adalah : ”Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja terhadap Pengembangan Karir Pegawai pada Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA di Medan” Selama melakukan penelitian dan penulisan tesis ini, penulis banyak memperoleh bantuan moril dan materil dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus kepada : 1. Bapak Prof. Chairuddin P. Lubis, DTM & H., Sp.A(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara. 2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc., selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, dan juga selaku Ketua Komisi Pembimbing yang telah membimbing dan memberikan masukan hingga selesainya penulisan tesis ini. 3. Bapak Ir. Nazaruddin, MT, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah membimbing dan memberikan masukan hingga selesainya penulisan tesis ini. 4. Ibu Prof. Dr. Rismayani, SE, MS selaku Ketua Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, dan sekaligus sebagai Komisi Pembanding yang telah membimbing dan memberikan masukan hingga selesainya penulisan tesis ini. 5. Bapak Dr.Sutarman, M.Sc dan Bapak Drs. Syahyunan, M.Si. selaku Komisi Pembanding atas saran dan kritik yang diberikan untuk perbaikan tesis ini. 6. Bapak dan Ibu Dosen serta Pegawai di Program Studi Magister Ilmu Manajemen Kekhususan Kebijakan Publik Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.


7. Bapak Menteri Hukum dan HAM R.I serta Badan Pengembanagan Sumber Daya Manusia yang telah memberikan bantuan secara materi maupun moril sehingga terlaksananya program studi ini. 8. Bapak Kepala Kantor Wilayah Departemen Hukum dan HAM Sumatera Utara serta Kepala Divisi Administrasi dan Kepala Divisi Pemasyarakatan. 9. Ibu Kepala Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA Medan serta seluruh pegawai yang telah memberikan tempat dan banyak membantu penulis dalam pengumpulan data sehingga terlaksananya penelitian dengan baik 10.Kedua orang tua penulis, yaitu Ayahanda Almarhum H.Ahmad Purba Pohan dan Ibunda Almarhumah Hj.Ramlah Sari Siregar serta keluarga 11.Secara khusus suami tercinta Ratmono serta ananda yang tersayang Aldino Madiatmo atas kesabaran, motivasi, dan do’a yang diberikan kepada penulis dalam menyelesaikan studi dan penulisan tesis ini. 12.Seluruh rekan-rekan mahasiswa Kelas Kekhususan Kebijakan Publik di Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara atas bantuan dan kerjasamanya selama penulis menempuh studi dan penulisan tesis ini. Penulis menyadari tesis ini masih memiliki banyak kekurangan dan jauh dari sempurna. Namun harapan penulis semoga tesis ini bermanfaat kepada seluruh pembaca. Semoga kiranya Allah SWT selalu memberikan taufik dan rahmatnya kepada kita semua. Amin. Medan, Agustus 2009 Penulis, ROSMADIA


RIWAYAT HIDUP Nama

:ROSMADIA

NIM

: 077019053

Tempat/Tanggal Lahir

: Sibatangkayu / 18 Oktober 1967

Status Perkawinan

: Kawin

Nama Suami

: Ratmono

Nama Anak

: Aldino Madiatmo

Alamat Rumah

: Jalan Banten Baru Tanjung Gusta Medan

Alamat Kantor

: Jalan Pemasyarakatan Tanjung Gusta Medan

Riwayat Pendidikan : SD Negeri Sibatangkayu tamat Tahun 1979 SMP Negeri Siunggam Tamat Tahun 1982 SMA Negeri Gunung Tua Tamat Tahun 1985 Sekolah Tinggi Ilmu Hukum Al-Hikmah di Medan Tamat Tahun 2005 Sekarang sedang melanjutkan Perkuliahan pada Pascasarjana USU program studi Ilmu Manajemen Kekhususan Kebijakan Publik

Riwayat Pekerjaan : Mulai bertugas di Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA Medan sejak tahun 1986 sampai sekarang


DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK .....................................................................................................

i

ABSTRACT ....................................................................................................

ii

KATA PENGANTAR ...................................................................................

iii

RIWAYAT HIDUP .......................................................................................

v

DAFTAR ISI ..................................................................................................

x

DAFTAR TABEL .........................................................................................

xi

DAFTAR GAMBAR .....................................................................................

xii

DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................

BAB I

BAB II

PENDAHULUAN ........................................................................

1

1.1. Latar Belakang ......................................................................

1

1.2. Perumusan Masalah ..............................................................

4

1.3. Tujuan Penelitian ..................................................................

4

1.4. Manfaat Penelitian ................................................................

4

1.5. Landasan Teori dan Kerangka Berpikir ................................

5

1.6. Hipotesis ...............................................................................

8

TINJAUAN PUSTAKA ..............................................................

9

2.1. Penelitian Terdahulu .............................................................

9

2.2. Pelatihan dan Pengembangan ...............................................

11

2.2.1. Tahap-tahap Pelatihan dan Pengambangan ..............

13

2.3. Penilaian Prestasi kerja ..........................................................

14

2.3.1. Penilaian Prestasi Kerja Berdasarkan Job Desciption..................................................................

17

2.4. Pengembangan karir .............................................................

19


BAB III

2.4.1. Faktor-faktor berpengaruh pada Pemilihan Karir menurut Diagram T.Watson ....................................

23

2.4.2. Tahapan-Tahapan berkarir .......................................

24

2.4.3. Perencanaan Karir ....................................................

27

METODOLOGI PENELITIAN ................................................

29

3.1. Tempat dan Waktu Penelitian ...............................................

29

3.2. Metode Penelitian .................................................................

29

3.3. Populasi dan Sampel .............................................................

29

3.4. Cara Pengumpulan Data .......................................................

30

3.5. Jenis dan Sumber Data .........................................................

30

3.5.1. Data Primer ...............................................................

30

3.5.2

Data Skunder .............................................................

30

3.6. Identifikasi Variabel .............................................................

31

3.7. Definisi Operasional Variabel ..............................................

31

3.7.1.

Skala Ukur................................................................

32

3.8. Model Analisis Data .............................................................

33

3.8.1. Model Analisis Data Hipotesis Penelitian ................

33

3.9. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen ..............................

36

3.9.1. Uji Validitas ............................................................

36

3.9.2. Uji Reliabilitas Instrumen ........................................

40

3.10. Uji Asumsi Klasik ................................................................

42

3.10.1. Uji Normalitas ..........................................................

42

3.10.2. Uji Multikolinearitas ................................................

42

3.10.3. Uji Heteroskedastisitas .............................................

43


BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN .........................

44

4.1. Gambaran Umum Lapas Wanita Klas II A Medan ..............

44

4.1.1. Visi dan Misi Lapas Wanita Klas II A Medan ..........

45

4.1.1.1. Visi .............................................................

45

4.1.1.2. Misi.............................................................

45

4.1.1.3. Tujuan Lapas ..............................................

45

4.2. Karakteristik Responden ........................................................

47

4.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

47

4.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia..............

48

4.2.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ...

48

4.2.4. Karakteristik Responden Berdasrkan Masa Kerja .....

49

4.2.5. Sumber Daya Manusia Lapas Wanita Klas II A Medan.........................................................................

49

4.2.6. Kriteria Penelitian DP3 ..............................................

50

4.3. Analisis Deskripsi Variabel ....................................................

52

4.3.1. Jawaban Responden Atas PertanyaanVariabel ..........

52

4.3.2. Jawaban Responden Atas Petanyaan Variabel Prestasi Kerja .............................................................

54

4.3.3. Jawaban Responden Atas Pertanyaan Varabel Pengembangan Karir .................................................

56

4.4. Pengujian Asumsi Klasik Regresi Linier Berganda ...............

58

4.4.1. Uji Normalitas ...........................................................

58

4.4.2. Uji Multikolinearitas .................................................

61

4.4.3. Uji Heteroskedastisitas ..............................................

62

4.5. Pengujian Hipotesis Penelitian ...............................................

63

4.5.1. Pengujian Hipotasis Secara Serempak .....................

63

4.5.2. Pengujian Hipotesis Secara Parsial ..........................

64

4.5.3. Koefisien Determinasi (R Square) Hipotesis Penelitian ...................................................................

65

4.6. Pembahasan ............................................................................

66


BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN ...................................................

70

5.1. Kesimpulan ............................................................................

70

5.2. Saran .......................................................................................

70

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................

72


DAFTAR TABEL

Nomor

Judul

Halaman

3.1.

Matrik Variabel- Variabel Dalam Definisi Operasional

.................

33

3.2.

Hasil Uji Validitas Instrumen Pelatihan dan Pengembangan ............

37

3.3.

Hasil Uji Validitas Instrumen Prestasi Kerja .....................................

38

3.4.

Hasil Uji Validitas Instrumen Pengembangan Karir .........................

39

3.5.

Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian .......................................

41

4.1.

Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin .......................

47

4.2.

Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ......................................

48

4.3.

Karekteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ...........................

48

4.4.

Karekteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ..........................

49

4.5.

Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan...................................

50

4.6.

Kriteria Penelitian DP3 .....................................................................

51

4.7.

Jawaban Responden Terhadap Pertanyaan Variabel Pelatihan dan Pengembangan ....................................................................................

52

4.8.

Jawaban Responden Terhadap Pertanyaan Prestasi Kerja .................

55

4.9.

Jawaban Responden Terhadap Pertanyaan Pengembangan Karir .....

56

4.10.

Hasil Uji Normalitas Variabel Penelitian ..........................................

60

4.11.

Hasil Uji Multikolonearitas Hipotesis Penelitian ..............................

61

4.12.

Hasil Uji Heteroskedastisitas Hipotesis Penelitian ............................

62

4.13.

Hasil Pengujian Hipotesis Secara Serempak .....................................

63

4.14.

Hasil Pengujian Hipotesis Secara Parsial ..........................................

64

4.15.

Nilai Koefisien Determinasi Hipotesis Penelitian .....................................

65


DAFTAR GAMBAR

Nomor

Judul

Halaman

1.1.

Kerangka Berpikir .............................................................................

8

1.2.

Faktor-faktor Mempengaruhi Pemilihan Karir ..................................

23

4.1.

Skema Struktur Organisasi Lapas Wanita Klas II A Medan ..............

46

4.2.

Hasil Uji Normalitas Variabel ............................................................

59


DAFTAR LAMPIRAN

Nomor

Judul

Halaman

1.

Kuesioner………………………………………………………….

76

2.

Variabel Pelatihan dan Pengembangan (X1)………………………

82

3.

Variabel Prestasai Kerja Pegawai X2)…………………………….

85

4.

Variabel Pengembangan Kariri (Y)……………………………….

88

5.

Hasil Uji Normalitas dan Regresi Berganda………………………

91


BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas II A Medan adalah suatu perkantoran yang memasyarakatkan kembali para narapidana ke masyarakat melalui sistem pemasyarakatan. Kantor ini selain melayani langsung pada anak didik, juga melayani organisasi Departemen Hukum dan HAM dalam tanggung jawab pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM). Di dalam kegiatan sehari-hari pihak Sumber Daya Manusia (SDM) melakukan pelayanan, membuat segala sesuatunya berjalan sesuai dengan tugas. Pekerjaan administratif menjadi sangat penting termasuk membuat administrasi bagaimana sumber daya manusia yang juga menjadi pelaku pelayanan dapat berkembang dan bertumbuh dalam iklim yang efektif dan efisien. Untuk kegiatan pelayanan multi aspek terutama pelayanan sumber daya manusia, pihak pimpinan kantor memiliki program kerja pelatihan dan pengembangan. Pelatihan dan Pengembangan yang sudah diberikan kepada pegawai seperti Diklat Komputer, Kesamaptaan, Dasar-dasar Pemasyarakatan, Diklat Penjenjangan (Diklatpim.Tk.III, Tk.IV) dan mengikuti perkuliahan dengan adanya pelatihan dan pengembangan tersebut pimpinan berharap agar penyelesaian pekerjaan dan pelayanan dapat lebih meningkat. Semua klien memerlukan pelayanan lebih cepat dan dengan akurasi yang lebih tinggi. Pengembangan yang tidak dapat disangkal Rosmadia : Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Serta Prestasi Kerja Terhadap Pengembangan Karir Pegawai Pada Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA Di Medan, 2009

kalau kantor pelayanan milik pemerintah dituntut bekerja keras meningkatkan keterampilan serta pengetahuan dengan metode kerja yang lebih progresif. Kebanyakan pegawai mereka pada masa awal canggung dan tidak siap dengan peralatan khusus. Masalah lain yang terkait dengan kelambatan mereka mengadaptasi teknologi baru menyelesaikan tugas dengan lebih mudah. Banyak yang kemudian mengabaikan kesempatan berlatih tersebut karena mereka juga tidak melihat ada manfaat segera terhadap penilaian prestasi dari atasan memberi efek terhadap penghasilan sehari-hari. Tidak ada garansi kalau keberhasilan yang mereka peroleh di dalam usaha mengadaptasi teknologi baru memberi dampak yang nyata pada sistem bonus ataupun karir mereka. Pegawai yang berprestasi telah diusulkan untuk promosi jabatan, namun kenyataannya tidak sesuai dengan yang diharapkan. Sebagai akibat dari pengalaman yang dipersepsi secara beragam ini, ada variasi keterampilan yang senjang ditampilkan oleh pihak pegawai. Ada sebagian yang antusias belajar, kemudian memiliki keterampilan justru merasa dibebani oleh permintaan tolong dari sejawatnya untuk mengerjakan tugas-tugas yang bukan miliknya sendiri. Permasalahan di atas dipantau khusus oleh bagian Sumber Daya Manusia (SDM), tetapi tidak memiliki suatu cara yang cukup kuat dapat memotivasi pihak pegawai, karena mereka sendiri tidak melihat bahwa pengorbanan yang diberikan pegawai dalam berlatih dapat menghasilkan kompensasi upah maupun jenjang karir yang pasti. Ada pergunjingan yang kurang sehat dapat didengar : ”Untuk apa belajar macam-macam sementara gaji tidak juga naik, lebih baik pikirkan cara lain cari uang selepas jam kerja.” 9

Pihak Sumber Daya Manusia (SDM) melihat ada kondisi persepsi yang tidak kondusif di benak kebanyakan pegawai dalam menghadapi usaha-usaha manajemen meningkatkan keterampilan. Kepatuhan mengikuti pelatihan komputer misalnya tidak dapat dikaitkan langsung dengan sistem kenaikan pangkat yang lebih baik. Banyak yang menganggap masalah pelatihan hanya membuang-buang waktu dan energi. Penyebaran informasi yang semakin dipadati dengan berita kemajuan teknologi tidak banyak menjadi perhatian pihak pegawai yang sehari-harinya bekerja menghadapi suasana yang monoton tanpa pengharapan dapat melakukan terobosan dikantornya sendiri. Banyak kegiatan pelatihan yang pada awalnya diterima sebagai yang menarik kemudian hambar di pertengahan jalan. Apakah sesungguhnya di lingkungan Lapas Wanita Klas II A pengembangan karir itu sama sekali tidak terkait dengan sistem penilaian terhadap individu dengan keterampilan kerja ? Bila antusias mengikuti pelatihan kerja itu sendiri jarang dikaitkan langsung dengan perolehan materi, prestasi kerja bagaimanapun logis dapat ditingkatkan bila ada keterampilan yang sepadan. Apakah pihak pegawai juga berpendapat bahwa sebenarnya prestasi kerja jarang memberi pengaruh bermakna pada kesempatan meningkatkan karir ? Bagaimanakah persepsi pegawai Lapas Wanita Klas II A Medan tentang kaitan antara pelatihan dan pengembangan yang pernah diikuti, serta prestasi kerja dan pengaruhnya dengan proses pengembangan karir yang ada di sana. Untuk menjawab masalah ini maka penulis tertarik untuk melaksanakan penelitian.

10

1.2. Perumusan Masalah Berdasarkan uraian diatas, maka dirumuskan masalah sebagai berikut : Adakah pengaruh pelatihan dan pengembangan serta prestasi kerja terhadap pengembangan karir pegawai Lapas Wanita Klas II A Medan.

1.3. Tujuan Penelitian Untuk mengetahui pengaruh pelatihan dan pengembangan serta prestasi kerja terhadap pengembangan karir pegawai Lapas Wanita Klas II A Medan.

1.4. Manfaat Penelitian 1. Memberi masukan pada Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia tentang kekuatan

ataupun

kelemahan,

kecukupan

atau

kekurangan

sistem

pengembangan karir di Lapas Wanita Klas IIA di Medan untuk dijadikan dasar kebijakan manajemen sumber daya manusia. 2. Sebagai tambahan wawasan dan pengetahuan bagi peneliti khususnya, dibidang manajemen sumber daya manusia, yang

berkaitan dengan variabel-variabel

yang diteliti di Lapas Wanita Klas IIA Medan, 3. Sebagai referensi

bagi peneliti berikutnya. dalam meneliti dan mengkaji

masalah yang sama.

11

1.5. Landasan Teori dan Kerangka Berpikir Setiap Organisasi / Perusahaan harus menerima kenyataan, bahwa eksistensinya pada masa depan tergantung pada Sumber Daya Manusia (SDM.) Tanpa memiliki sumber daya manusia yang kompetitif sebuah perusahaan / organisasi akan mengalami kemunduran dan akhirnya dapat tersisih karena ketidak mampuan menghadapi pesaing. Kondisi seperti ini mengharuskan

organisasi

/ perusahaan untuk melakukan pelatihan dan pengembangan bagi para pegawai Mangkuprawira (2002), menyatakan Pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin baik, sesuai dengan standart. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan keterampilan bekerja (vokational) yang dapat digunakan dengan segera. Menurut Sulistiyani & Rosidah (2003) pelatihan adalah proses sistematik pengubahan perilaku para pegawai dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan organisasi. Pelatihan dan Pengembangan penting karena keduanya merupakan cara untuk mempertahankan, menjaga, memelihara dan meningkatkan keahlian para pegawai. Sedangkan menurut

Gomes (2003) Pelatihan adalah setiap usaha untuk

memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggungjawabnya, atau satu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaannya.

12

Istilah Pelatihan sering disamakan dengan istilah Pengembangan. Pengembangan (development) menunjuk kepada kesempatan – kesempatan belajar (learning opportunities ) yang didesain guna membantu pengembangan para pekerja Menurut Wursanto (1989) bahwa perlu dibuat penilaian pekerjaan kepada pegawai untuk mempertimbangkan kenaikan pangkat, jabatan, pemindahan kerja, kenaikan gaji berkala dan lain-lain. Ketentuan yang mengatur pembuatan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan DP3 mengacu kepada Undang-undang Pokok Kepegawaian Nomor 8 tahun 1974 pasal 20 dan PP. No.10 Tahun 1979. Unsur – unsur yang dinilai yaitu ; Kesetiaan, Prestasi Kerja, Tanggung Jawab, Ketaatan, Kejujuran, Kerja Sama, Prakarsa dan Kepemimpinan. Wursanto (1989) menyatakan bahwa prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai negeri sipil dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya. Pada umumnya prestasi kerja seorang peagawai negeri sipil dipengaruhi oleh kecakapan, keterampilan, pengalaman dan kesungguhan pegawai negeri sipil yang bersangkutan. Menurut Nawawi (1997), bahwa definisi Pengembangan Karir terbagi tiga yaitu pertama pengembangan karir adalah suatu rangkaian (urutan) posisi atau jabatan yang ditempati seseorang selama masa kehidupan tertentu, kedua adalah perubahan nilai-nilai, sikap dan motivasi yang terjadi pada seseorang, karena dengan penambahan/peningkatan usianya akan menjadi semakin matang dan ketiga adalah usaha yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja. 13

Hasibuan (2004), mengemukakan bahwa Pegembangan Karir adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan. Moorehead & Griffin (2000) menyatakan bahwa karir adalah suatu runut (perjalanan) yang ditanggapi di dalam sikap dan prilaku terkait dengan pengalaman kerja dan kegiatan-kegiatan seseorang di sepanjang hidupnya. Karir adalah suatu seri jangka panjang dalam hal tugas-tugas dan pengalaman kerja. Pada mereka yang terpilih karena prestasi kerja diberikan kesempatan mengembangkan karir dalam skala prioritas. Setiap organisasi pelayanan memiliki manajemen memelihara pertumbuhan dan pengembangan karir SDM. Bagian manajemen tersebut perlu teliti dalam memilih SDM yang potensil dengan tolok ukur prestasi kerja serta loyalitas yang terpercaya untuk mengembangkan karirnya. Bila individu yang sesuai telah ditemukan melalui penilaian prestasi kerja, ibarat menemukan bibit tumbuh-tumbuhan yang sesuai, pihak organisasi akan merawat individu tersebut melalui pelatihan serta pengembangan berkelanjutan supaya dapat memberikan hasil yang lebih optimal buat kebaikan organisasi. Prestasi kerja individu,

bagaimanapun

selalu

dipantau

sebagai

indikator

dalam

proses

pengembangan karir (Cushway & Lodge, 2004).

14

Berdasarkan landasan teori tersebut diatas, maka dapat digambarkan kerangka berpikir seperti pada Gambar 1.1 dibawah ini: Pelatihan dan Pengembangan

Pengembangan Karir

Prestasi Kerja

Gambar 1.1. Kerangka Berpikir 1.6. Hipotesis Berdasarkan kerangka berpikir diatas, maka dihipotesiskan sebagai berikut : Ada pengaruh Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja terhadap Pengembangan Karir Pegawai Lapas Wanita Klas II A di Medan.

15

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Penelitian Terdahulu Penelitian yang hampir serupa telah pernah dibuat oleh Situmorang (2003) dengan judul “Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja Terhadap Pengembangan Karir Karyawan Pada PTPN III Medan”. Dari isinya dapat dimengerti bahwa SDM perlu dan harus dijadikan sebagai asset yang bermanfaat untuk pencapaian tujuan perusahaan yang selalu berkembang. Diperlukan pelatihan keterampilan kepada SDM untuk berkembang dan mencapai cita-cita luhur mereka yang dapat diterjemahkan sebagai karir. Dengan adanya kesempatan yang sebenarnya terkontrol di dalam lingkup falsafah organisasi, organisasi perusahaan dapat tumbuh bersama-sama secara harmonis dengan pencapaian cita-cita personel yang menjadi tolok ukur pribadi dalam karir masing-masing. Burlian (2005) meneliti tentang Pengaruh Pengembangan Karir terhadap Kinerja Pegawai Balai Karantina Ikan Polonia di Medan. Populasi sebanyak 26 orang, model analisis data yang digunakan regresi linier sederhana. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pengembangan karir berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Rahmawati dan Saputra (2006) meneliti tentang Hubungan Faktor-faktor Penilaian Prestasi Kerja dengan Pengembangan Karir Pegawai pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Pemkab Bogor, bahwa Penilaian prestasi kerja sangat penting bagi suatu instansi dan pegawainya. Apabila penilaian prestasi kerja 16

dikerjakan dengan benar, maka akan menguntungkan bagi instansi karena para pegawai mampu melaksanakan pekerjaan dengan baik dan akan mempengaruhi keberhasilan instansi. Wahyuddin (2008) meneliti tentang Rekruitmen, Dekruitmen, Pengembangan karir dan Kompensasi Perannya terhadap Motivasi Kerja di PT Delta Merlin Dunia Textil Karanganyar, populasi yang diteliti berjumlah 3.248 orang dan model analisis data yaitu regresi logistik. Hasil analisis yang ditemukan bahwa variabel independen yang terdiri dari rekruitmen, dekruitmen, pengembangan karir dan konpensasi berpengaruh positip dan signifikan terhadap motivasi kerja. Suherlan (2008) meneliti tentang Pengaruh Program Pengembangan Karir dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan. Hasil yang peneliti temukan menunjukkan bahwa pengembangan karir belum dilaksanakan dengan pola yang terarah tapi lebih banyak dilakukan dengan cara trial and error. Cahyono (2005) meneliti tentang Pengaruh Mentoring terhadap Kepuasan Kerja, Konflik Peran dan Prestasi Kerja Serta Niatan Untuk Pindah. Hasil peneliti ini menemukan bahwa mentoring formal dan informal yang trdapat pada Kantor Akuntan Publik (KAP) berpengaruh positip terhadap peningkatan prestasi kerja dan kepuasan kerja auditor independen, sedangkan ditemukan negatip tidak signifikan prestasi kerja terhadap niat untuk pindah, sedangkan pengaruh mentoring terhadap konpilk peran belum dapat dukungan.

29

2.2. Pelatihan dan Pengembangan Pelatihan dan pengembangan merupakan satu upaya meningkatkan kualitas SDM

bila

sesuai

dengan

kebutuhan

pekerjaan

yang

ada

di

organisasi.

Sutarto (1999) menyatakan pelatihan yang dimaksud adalah meningkatkan keterampilan kerja dalam melaksanakan pekerjaan khas dan pengembangan untuk meningkatkan pengetahuan umum yang terkait dan pemahaman atas keseluruhan lingkungan. Waktu pelatihan umunya pendek sementara pengembangan adalah panjang karena sering terkait dengan pendidikan umum terstruktur dan berjangka panjang. Pelatihan dan pengembangan adalah dua dimensi upaya optimalisasi SDM yang memiliki orientasi tujuan yang berbeda. Pelatihan terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabatan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented) . Sasaran yang ingin dicapai dari suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsinya saat ini. Pengembangan (development) cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahlian individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran dari program pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk mengantisipasi perubahan yang mungkin terjadi tanpa direncanakan (unplanned change) atau perubahan yang direncanakan (planned change) ( Alwi, 2001 ).

30

Bukan birokrat dengan masa kerja lama dengan miskin pengetahuan dan rendah intelektualitas yang dapat menjadikan suatu organisasi menjadi organisasi. Birokrat dituntut adaptif atau smart organization, sehingga mampu menjalankan reformasi secara efektif. Mereka yang unggul dalam ilmu dan pengetahuan serta memiliki passion for excellence, visi, dan need for achievement serta leadership yang akan membuat perbaikan-perbaikan. Mereka itulah knowledge worker. ”Sumber daya yang paling langka di dalam organisasi manapun adalah orang-orang yang berkinerja. Organisasi telah mempelajari cara mnguji tentang penempatan personel”. Organisasi secara tetap menjalankan proses-proses menyeleksi para komandan berdasarkan sukse atau kegagalan penunjukan perosnel (Drucker;1997). Knowlegde worker memiliki kemampuan berpikir yang tinggi ibarat processor dengan tingkat kecerdasan yang tinggi. Sebuah komputer untuk dapat melaksanakan program dengan cepat memerlukan memori kapasitas besar. Dalam hal ini kapasitas memori diibaratkan sebagai mental dan moral bekerja yang tinggi, yakni yang di dalamnya terdapat passion for excellence, visi, dan need for achievement serta leadership (Drucker; 1997). Keinginan menjadikan lingkungan birokrasi habitat bagi knowledge worker dihambat oleh rezim kepangkatan yang praktis berlaku sekarang ini karena tidak memungkinkan adanya kompetisi kecakapan (dan kematangan) antar birokrat dengan masa kerja yang berbeda, yang memungkin hanya mereka yang cakap secara intelektual, mental, dan emosional yang menjadi aktor utama memimpin perubahan dalam lapangan birokrasi (Drucker, 1997). 31

Manfaat dapat dilihat dari prestasi kerja riil atau dengan menguji buah pikiran yang sekaligus menilai potensi intelektualitas birokrat. Menguji buah pikiran dan menilai potensi intelektual dapat dilakukan dengan assesment. Bila sistem kepangkatan dan jabatan diubah dengan menjadikan kecakapan dan prestasi kerja di atas masa kerja sehingga mendorong munculnya birokrat yang intelektual, kapabel dan kompeten sebagai aktor perubahan (Drucker, 1997). 2.2.1. Tahap-Tahap Pelatihan dan Pengembangan Pengembangan dan pelatihan menurut Schuler (1997) sebaiknya dirancang mencakup 3 tahapan penting yaitu : (1) Penilaian kebutuhan; (2) Proses Pelaksanaan dan (3) Proses Evaluasi. Tahap penilaian kebutuhan merupakan tahapan awal dan paling penting karena dapat langsung menjadikan-nya tujuan demi manfaat itu sendiri buat perusahaan ataupun buat SDM yang mengikutinya. Proses identifikasi sasaran pelatihan dan pengembangan serta penyusunan kriteria pencapaian adalah bagian penting di tahapan penilaian awal. Dari tahapan pengenalan kebutuhan, tahapan berikutnya adalah tahapan pelaksanaan, apakah dilakukan sendiri dilokasi kerja sendiri atau dilaksanakan di lokasi lain yang memiliki sarana percontohan yang lebih baik dan mengena. Tahapan pelaksanaan seyogianya dibuat sesuai dengan rencana pelatihan yang sudah disetujui. Kadang-kadang dilakukan sedikit perubahan untuk penyesuaian sesuatu yang sebelumnya tidak terdeteksi secara detail. Kondisi semasa pelaksanaan yang tidak terduga harus dikendalikan dan selalu dimodifikasi untuk suatu pencapaian yang 32

lebih baik. Pelaksanaan pelatihan tidak harus kaku tanpa sedikitpun modifikasi penyesuai terhadap hal-hal yang tidak terduga (Schuler; 1997). Tahap evaluasi adalah tahap terakhir dari suatu pelatihan bahkan seterusnya berlangsung ketika pegawai masuk kembali kedalam kegiatan kerja ketika mempraktekkan materi keterampilan pelatihan di tempat mereka bekerja. Selain menjadi bahan evaluasi dari efektifitas pelatihan yang berkelanjutan, evaluasi yang dimaksud adalah bertujuan mengendalikan dan mengoreksi hal-hal yang diadopsi keliru selama masa pelatihan. Pihak supervisor di tempat bekerja adalah evaluator yang berkompeten di dalam masa pengendalian di tempat bekerja paska pelatihan (Schuler; 1997).

2.3. Penilaian Prestasi Kerja Metode penilaian Prestasi Kerja yang lazim menurut Handoko (1996) dalam (Situmorang;

2003) adalah mengelompokkan penilaian-penilaian prestasi kerja

sebagai berikut : 1. Penilaian prestasi Orientasi Konvensional a. Rating Scale (skala pencapaian) yaitu pengukuran dibuat berdasarkan skala prestasi kuantitatif dan kualitatif yang sudah distandarisasi dan diakui konvensi. b. Check List (Daftar contengan / isian) dilakukan yang dipilih dan ditandai berdasarkan ukuran-ukuran yang ukuran-nya sudah diskalakan. c. Critical Incident Method (Catatan Insiden) dibuat berdasarkan penilaian positif atau negatif pencapaian seseorang di suatu periode kerja yang dinilai 33

d. Field Review Method (Reviu ke lapangan) yang dibuat berdasarkan peninjauan langsung bersama supervisor kelompok kerja ke bidang atau lapangan kerja karyawan. e. Performance Test and Observation (Uji penampilan dan pengamatan) yaitu uji keterampilan dan pengetahuan tentang kinerja dan bidang pekerjaan. f. Comparative Evaluation Approaches (Pendekatan Evaluasi Memperbandingkan) yaitu Pendekatan evaluasi yang kemudian memperbandingkan pencapaian seseorang dengan standar ukur yang ditetapkan. 2. Future Oriented Appraisal Methods (Penilaian berorentasi Masa Depan) : a. Self Appraisals (Penilaian diri sendiri) dilakukan secara mandiri oleh setiap karyawan untuk evaluasi pengembangan diri sendiri. b. Management by Objectives (Manajemen berdasarkan Tujuan) dibuat bersamasama di setiap periode tertentu tidak terlalu lama oleh karyawan serta supervisor. Ada kemungkinan penyesuaian objektif kerja dilakukan di tengah periode bila hal tersebut dianggap perlu. c. Psychological Appraisals (Penilaian Psikologis)

dibuat berdasarkan

pertimbangan psikologis oleh psikolog yang dipercayai oleh manajemen. d. Assessment Centers (Pengujian terpusat) yang penilaian dibuat berdasarkan nilai-nilai standar yang terpusat di dalam suatu organisasi.

34

Semua hal tersebut diatas menurut Steiner(1993) dalam (Griffin; 1998) merupakan bagian dari evaluasi dari seluruh proses manajemen organisasi. Rencana evaluasi, seperti halnya seluruh proses perencanaan harus ditinjau kembali dan dievaluasi apakah akan menghasilkan rencana yang lebih baik. Sekarang ini, sebagian besar perusahaan melakukan proses perencanaan tahunan, dimana peninjauan dilakukan kembali baik terhadap hasil-nya maupun terhadap rencana itu sendiri. Menurut Sofyandi (2008) Penilaian kinerja adalah penilaian tentang prestasi kerja karyawan dan akuntabilitasnya. Dalam persaingan global, perusahaanperusahaan menuntut

kinerja yang tinggi. Seiring dengan itu, karyawan

membutuhkan umpan balik atas kinerja mereka sebagai pedoman perilakunya dimasa datang. Penilaian kinerja pada prinsipnya mencakup baik aspek kualitatif maupun kuantitatif dari pelaksanaan pekerjaan. Nilai bobot setiap alternatif strategi penilaian prestasi kerja untuk perencanaan dan pengembangan karir karyawan secara umum dipengaruhi oleh faktor/kriteria yang sangat konpleks, tidak terstruktur dan merupakan integrasi dari berbagai disiplin ilmu sehingga perencanaannya harus ditinjau dari berbagai aspek. Oleh karena itu penyelesaian masalah ini dapat disederhanakan dengan pendekatan sistem melalui penyusunan hirarki masalah. Saaty (1993) dalam (Tosida dan Marimin, 1998). Penilaian prestasi kerja karyawan harus dilakukan secara sistimatis dan konsisten. Cara yang mendadak dan asal menilai sering menghasilkan penilaian yang tidak obyektip dan tidak akurat. Penilaian yang sistimatis dan konsisten mendorong para menejer untuk dapat melakukan penilaian dengan baik dan tidak atas dasar 35

penyesuaian

sesaat

saja.

Selain

itu

mendorong

pimpinan-pimpinan

lebih

memperhatikan bawahannya. Salah satu cara dalam penilaian prestasi kerja adalah sistim rangking. Dalam sistim ini termasuk membandingkan antara prestasi kerja seorang karyawan dengan karyawan lainnya. Didalam sistim rangking ini sekaligus dimasukkan faktor-faktor yang dinilai kedalam scala rangking. Faktor-faktor yang dinilai antara lain : kualitas dan kuantitas kerja, disiplin, kerja sama, kreatifitas, loyalitas,

kejujuran,

kepemimpinan

dan

tanggung

jawab

(Asri

dan

Sulistyobudi,1986). 2.3.1. Penilaian Prestasi kerja berdasarkan Job Description Penilaian prestasi kerja identik dengan evaluasi yang disebut sebelumnya. Bila evaluasi di masa paska pelatihan dapat dianggap layak sebagai bagian pengendalian untuk kualitas pelatihan sendiri, hasil evaluasi yang sama dapat diumpankan ke bagian SDM yang mengelola daftar penilaian prestasi pegawai. Hasil penilaian prestasi tersebut sebenarnya adalah hasil memperbandingkan apa yang dihasilkan selama periode kerja dengan apa saja yang diharapkan / dituliskan dalam job description per target kerja setiap pegawai. Pihak yang paling berkompeten menilai apa yang harus dicapai oleh pegawai adalah pegawai itu sendiri bersama-sama dengan supervisor yang mengawasinya. Adalah suatu budaya / prosedur yang syah dan handal bila setiap pegawai selalu merundingkan dengan supervisornya apa saja yang seharusnya ia perlu capai diakhir setiap periode, yang dapat dihitung sebagai prestasi kerja setiap orang. Di lingkungan perkantoran pemerintah dokumen pencatatan target kerja umumnya disebut tupoksi 36

(Tugas Pokok dan Fungsi) atau uraian tugas. Uraian tugas akan selalu efektif dan objektif menilai prestasi kerja setiap pegawai bila sebelumnya telah direncanakan secara transparan dan kemudian dievaluasi secara bersama-sama berdasarkan rencana kerja tertulis yang telah disetujui. Menurut Handoko (1996) dalam Situmorang (2003) mengemukakan bahwa penilaian prestasi kerja yang baik haruslah berdasarkan ukuran-ukuran standar dari prestasi kerja karyawan. Pada saat penilaian secara bersama-sama oleh supervisor dengan karyawan terjadi umpan balik langsung apa saja yang telah dicapai oleh karyawan selama ini menurut penilaian yang dibuat oleh observasi supervisor terutama mengikuti tolok ukur yang telah lebih dulu disetujui. Penilaian prestasi dapat dibuat dalam skala ordinal mulai dari paling buruk sampai paling baik berdasarkan porsi pencapaian atas target, tetapi persepsi yang dirasakan oleh individu dapat diperhitungkan sendiri berapa persen kira-kira telah mencapai target. Seorang agen akan sukses dan meraih prestasi apabila ia mampu bangkit dari kegagalan dan berupaya untuk mancapai hasil terbaik dalam pekerjaannya. Faktor internal yang mampu membangkitkan atau mendorong agen untuk melakukan tingkah laku tertentu guna memenuhi keinginannya untuk meraih prestasi adalah peran dari motivasi berprestasi. Tidak mudahnya mencari klien merupakan tantangan yang harus dihadapi oleh agen, dan berdasarkan hal tersebut justru akan semakin terlihat bagaimana agen terdorong dan berupaya untuk mendapatkan klien sebanyakbanyaknya untuk bergabung dengan asuransi sebagai ukuran dari prestasi kerja agen (Meinawati dan Mariyanti, 1989). 37

Menurut Veitzhal Rivai (2004) dalam Budiarta (2008) menyatakan bahwa aspek-aspek penilaian prestasi kerja dapat dikelompokkan menjadi : 1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya. 2. Kemampuan konseptuan, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individu tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggungjawabnya sebagai seorang karyawan. 3. Kemampuan hubungan interpersonal yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain memotivasi karyawan melakukan negosiasi dan lain-lain.

2.4. Pengembangan Karir Menurut Alwi (2001) bahwa karir secara tradisional dibangun melalui tangga yang bersifat linear sehingga criteria kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang dimiliki seorang karyawan untuk menduduki jenjang jabatan yang lebih tinggi berbeda dengan konsep karir yang lebih maju. Pegawai atau karyawan merupakan sumber daya yang dimiliki organisasi. Mereka harus dipekerjakan secara efektif, efisien dan manusiawi. Dalam perkembangannya organisasi akan menghadapi permasalahan tenaga kerja yang semakin kompleks. Oleh karenanya pengelolaan tenaga kerja sebagai Sumber Daya 38

Manusia (SDM) harus dilakukan secara profesional oleh departemen tersendiri dalam organisasi yaitu Human Resources Development (HRD). Pengembangan karir adalah proses pelaksanaan (implementasi) perencanaan karir. Pegembangan karir pegawai bisa dilakukan melalui 2 jalur, yakni melalui pendidikan dan latihan (diklat) dan melalui non diklat (Weightman, 2002). Dilihat dari sudut kepentingan organisasi, Kaplan dan Norton (2004) dalam Strategy Maps mengungkapkan bahwa manajemen yang strategis perlu memulai perjalanan strategis dari titik pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia. Pada tahap kedua prinsipnya organisasi perlu menumbuhkan / merawat personel seoptimal mungkin. Personel dipandang sebagai asset prioritas. Tujuan pemeliharaan, melalui pelatihan dan pengembangan. Tujuannya supaya asset personel dapat memberi manfaat optimal. Pertumbuhan internal organisasi pada tahap berikut dapat berkembang karena ada sistem dan personel yang terampil. Pada tahapan ketiga adalah bagaimana kesigapan dari manajemen meningkatkan kinerja organisasi internal untuk memberi kepuasan pada pelanggan. Diharapkan dengan adanya tatanan bertahap, organisasi akan konsisten memperoleh profit yang berkelanjutan dan jangka panjang. Profit, pada usaha bisnis dapat disamakan dengan nilai benefit / manfaat pada organisasi pelayanan sosial. Lapas adalah bagian dari pelayanan sosial khas milik Departemen Hukum dan HAM, diharapkan dapat memberi benefit yang mampu memasyarakatkan kembali setiap manusia supaya sadar dan berperilaku tunduk pada hukum.

39

Bila organisasi ingin sukses mencapai tujuan puncak yaitu benefit atau manfaat sosial, organisasi pada tahap awal perlu menjadikan asset sumber daya manusia sebagai asset yang harus dikembangkan. Organisasi harus merawat dan menumbuh kembangkan asset melalui pelatihan, pendidikan dan juga penguatan motivasi bekerja supaya dapat menikmati perjalanan karir yang cukup memuaskan. Sebagai indikator pengendalian kemana pengembangan karir personel diarahkan, bagian personalia lazim membuat evaluasi prestasi kerja individu berdasarkan uraian tugas ataupun perintah khusus yang dikoordinasi oleh masing-masing atasan. Moekijat (1991) mengemukakan karir adalah serangkaian posisi atau jabatan, yang dipegang oleh seseorang selama jangka waktu yang relatif lama. Perencanaan karier tidak hanya menguntungkan pegawai perseorangan tetapi juga organisasi. Dengan mengembangkan pegawai-pegawai untuk jabatan-jabatan yang akan datang, organisasi akan memperoleh jaminan persediaan pegawai-pegawai yang cakap yang dapat dipercaya untuk mengganti pegawai yang tingkatnya lebih tinggi baik yang mendapat promosi ataupun yang keluar. Suatu strategi perencanaan karier memungkinkan organisasi mengembangkan dan menempatkan pegawai dalam jabatan yang sesuai dengan minat, kebutuhan dan tujuan kariernya. Ada 4 unsur perencanaan karier yaitu : (1) penilaian individual (2) kecukupan penilaian organisasional (3) Informasi karier dalam organisasi (4) penyuluhan karier 40

Bagian kepegawaian dapat mendorong perencanaan karier melalui 3 cara yakni : (1) pendidikan; (2) informasi dan (3) penyuluhan karier. Pihak organisasi memiliki potensi menjadi pengatrol atau penghambat perjalanan karier personel karena ada garis besar kebijakan (peraturan) pengembangan dan pertumbuhan sumber daya manusia di masing-masing organisasi. Tidak semua organisasi memiliki ketentuan yang serupa dalam pengembangan karier personel. Masing-masing karena tergantung pada ideologi serta garis besar kegiatan organisasi (Moekijat; 1991). Weightman (2002) mengungkapkan perjalanan karir seseorang dimulai dari ketika ia memulai suatu pekerjaan. Boleh jadi karir itu dimulai di kantor-kantor resmi ataupun sebagai usaha sendiri dalam suatu jenis profesi tertentu. Bila perjalanan karir sebagai bagian dari usaha sendiri tidak dibahas, maka karir yang ada diorganisasi ditentukan oleh perpaduan berbagai ragam variabel bebas terutama peraturan organisasi yang merencanakan batasan karir pada jabatan-jabatan tertentu dan faktorfaktor individu milik pegawai. Banyak petinggi organisasi dianjurkan mencermati masalah perencanaan karir di organisasi. Pihak manajemen personalia memberi kemudahan bantuan memproses perjalanan karir individu dengan perencanaan karir (career planning) sebagai bagian perencanaan pengembangan (development plans). Namun demikian setiap perencanaan karir perlu selalu diimbangi dengan pertimbangan efisiensi dalam setiap promosi jabatan (perkembangan karir).

41

Pertimbangan nilai-nilai efisiensi dan efektifitas adalah semacam nilai-nilai seni dalam pengendalian kendaraan, bagaimana supaya selamat tiba ditujuan walau sering harus tersendat karena pengaruh rem dan arah yang menikung.

Pihak

manajemen personalia yang ideal menurut Weightman cenderung bertanya :”Apa tujuan ideal anda di masa depan sebagai karir dalam pekerjaan?” Pertanyaan ini kemudian diikuti dengan pengarahan bagaimana cara supaya personel mencapainya. Penekanan ada tanggung jawab dan kebebasan individu menentukan karir adalah cukup populer sebagai jalur pengembangan karir. Walau demikian pada kenyataan, ada beberapa pengecualian, di mana ada jalur yang mudah bagi sebagian namun susah bagi yang lain. 2.4.1. Faktor-Faktor berpengaruh pada pemilihan karir menurut Diagram T. Watson Non-Work Structural Factors Class Family Education Race Gender Media and Peer Influences

Individual approaching work Resources of Cash, skills, knowledge, physique, Motive, Expectations Interests and aspirations

Work sphere structural Occupational factors structure and prevailing labour market (number and type of job vacancies

Gambar 2.1. Faktor-faktor Mempengaruhi Pemilihan Karir

42

Menurut Weightman mengutip Diagram T. Watson (Sociology, Work and Industry; 1980) ada bermacam-macam faktor yang berpengaruh pada pemilihan karir (Gambar 2.1). Pada diagram Watson (Weightman; 2002) mengungkapkan suatu model sederhana menggambarkan hubungan antara pilihan individu yang ditentukan sendiri atau kondisi luar yang memungkinkan individu mendapat kesempatan kerja pada suatu organisasi. Hal yang pertama adalah perkembangan faktor psikologi yang terjadi, sehingga seseorang memilih pekerjaan untuk karirnya. Hal kedua adalah adanya pengaruh latar belakang lingkungan dan rumah tangga dimana individu dibesarkan. Hal ketiga adanya keterbatasan pilihan bagi individu untuk memiliki pekerjaan favorit. Karir setiap individu juga sangat dipengaruhi oleh kombinasi dari faktor-faktor status (class), keluarga dan edukasi. Pekerjaan dari orang tua pada tahapan awal cukup berpengaruh. Boleh jadi hal ini melalui anjuran, bimbingan, teladan atau sebaliknya larangan untuk memilih karir. 2.4.2. Tahapan-tahapan berkarir Setelah individu masuk ke dalam tahapan berkarir diterangkan oleh Metcalf dan Nicholson (Weightman; 2002) bahwa individu mulai mencermati lebih jauh natur pekerjaan dan karirnya, apakah melebihi imbal jasa dan kompensasi diperoleh. Individu sampai tahapan tersebut bebas menentukan apakah ia tetap bertahan. Di dalam berkarir tidak ada ketentuan bahwa suatu pekerjaan saja yang harus tetap dipertahankan atau tidak berubah. Perubahan selalu ada walau kecil sekalipun untuk memberikan suatu effek yang tidak membosankan. Individu seterusnya tetap ditantang menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan yang ditentukan-nya 43

sendiri. Kesibukan menyesuaikan diri dapat membuat individu mendapat semacam faktor penikmat karir. Jadi dapat dilihat bahwa suatu karir akan lebih menarik untuk dipertahankan pada individu bila disana ada perubahan-perubahan yang tetap memberi tantangan. Perasaan sukses yang bertumpuk akan dinikmati sebagai nilai self esteem setiap individu dalam menjalani karir walau tetap bertahan di suatu kantor yang sama. Terkait dengan masalah pengembangan karir, Sutarto (1999) menekankan bahwa karyawan mengharapkan pertumbuhan dan peluang karir. Menyediakan peluang demikian seringkali meningkatkan produktivitas dan mengurangi turnover karyawan sebagai asset. Karenanya, para pengambil keputusan strategi di organisasi mencantumkan sasaran pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang. Karyawan yang sangat terampil dan fleksibel memungkinkan kesempatan kerja yang stabil. Kebijakan pengendalian dan pengembangan karir adalah kebijakan strategi yang dikembangkan oleh birokrat kepemimpinan. Bila kebijakan dipersepsi tidak selaras dengan cita-cita individu karyawan, akan terjadi pertentangan. Disamping itu diperlukan pencermatan bahwa seseorang melakukan sesuatu kegiatan karena tuntutan kebutuhan yang sifatnya non material seperti promosi dan pengembangan karir bersama organisasi, kondisi kerja yang baik dan lainlain-nya sehingga tercipta pemenuhan kebutuhan motivasi mereka secara komplit untuk mencapai tujuan bersama yaitu tujuan yang berkeselarasan antara SDM dan manajemen (Gunarsih ; 2008).

44

Didalam pembinaan SDM mereka perlu memiliki suatu kebiasaan bekerja sama demi tujuan bersama pula. Teamwork (kerja sama dalam tim) bagaimanapun selalu

mempengaruhi

komponen

anggotanya

untuk

mampu

dan

terbiasa

memenangkan tim di dalam tujuan manajemen. Masalah prestasi (kinerja) organisasi secara keseluruhan pada dasarnya merupakan akumulasi dari kinerja-kinerja. Banyak tim kerja yang bekerja dalam prinsip teamwork. Teamwork akan sangat tergantung dari kreatornya yaitu pimpinan yang mengkondisikan seluruh budaya organisasi, supaya selalu bersatu padu dalam tim. Peran pemimpin penting jadinya. Apa yang dibutuhkan oleh pemimpin di dalam menyemarakkan iklim kerja sama di dalam organisasi adalah bagaimana pemimpin itu sendiri dapat turut bersatu dalam tim kerja yang saling bahu membahu. Maxwell (2001) menekankan peran pemimpin di dalam kerjasama dalam tim ini dengan ungkapan : ”Do you need to add key team member? Or should you make changes to the leadership? And don’t forget that you, too, need to keep growing. What’s true for a teammate is also true for the leader. If you don’t grow, you gotta go.” ”Apakah anda butuh menambah anggota kunci dalam tim” Ataukah anda sendiri akan mengubah kepemimpinan? Dan jangan lupa bahwa anda sendiri juga membutuhkan pertumbuhan. Apa yang benar, untuk anggota tim adalah benar untuk pemimpin. Bila anda tidak bertumbuh, anda seharusnya bergegas (Maxwell; 2001).

45

2.4.3. Perencanaan Karir Karir adalah suatu pencapaian atau tatanan dari kegiatan seseorang yang dikerjakan berdasarkan pilihan atau pemberian yang kemudian ditekuni dengan persepsi dapat memberi kepuasan atau setidak-tidaknya dapat diterima oleh pelaku sebagai profesi yang dapat ditoleransi. Karir perlu direncanakan baik oleh pelaku ataupun oleh organisasi yang kemudian memberi kesempatan karena alasan-alasan tertentu. Tidak ada kepastian bahwa kesempatan berkarir akan diperoleh serupa oleh setiap orang sekalipun memulai suatu profesi pilihan dengan latar belakang atau titik awal yang serupa. Sangat banyak variabel pengantara yang dapat berpengaruh terhadap pencapaian karir (Moorehead & Griffin; 2000). Pihak

pemelihara

SDM

pada

organisasi-organisasi

modern

selalu

mempersiapkan rencana jenjang karir dari pegawainya berdasarkan prestasi dan pencapaian kerja yang pernah dibuat sebelumnya. Pemandu bakat sangat berperan di dalam perencanaan karir sehingga pegawai tertentu disalurkan ke saluran karir tertentu berbeda-beda satu dengan yang lain (Moorehead & Griffin; 2000). Pihak organisasi selalu memikirkan siapa yang paling sesuai untuk menjadi pegawai karir berdasarkan nilai-nilai potensi dasar, pengetahuan, keterampilan serta bakat seseorang. Tidak selamanya aspek-aspek tersebut berlaku murni dan objektif tetapi dipengaruhi pula oleh faktor – faktor kedekatan diantara kepentingan organisasi dan individu di dalam fungsi-fungsi tertentu. (Moorehead & Griffin; 2000).

46

Kondisi ketidak tentuan masalah pencapaian karir yang sensitif dipengaruhi oleh banyak faktor tak terduga dalam organisasi, sebenarnya dapat menjadi pemicu rasa kecewa dari mereka yang merasa dirinya lebih patut didahulukan, tetapi kenyataan-nya tidak pernah mendapat kesempatan menjalani jenjang karir. Menghadapi realita yang tidak selalu memuaskan dalam hal perjalan karir disuatu organisasi, dapat dan selalu membuat karyawan-karyawan berpindah-pindah (turn over) ke organisasi lain. Mereka yang mencari karir lebih baik, pindah ke organisasi lain yang dilihat dapat memberi realisasi perjalanan karir jadi lebih mulus. Reaksi para karyawan yang berindah-pindah dari suatu organisasi ke organisasi lain karena mengejar kepuasan berkarir, adalah juga perencanaan karir oleh masing-masing individu karyawan (Moorehead & Griffin; 2000). Organisasi yang menghargai asset SDM selalu cukup teliti merancang jenjang karir dari SDM mereka yang potensil. Tujuan-nya adalah mengawal supaya asset yang potensil tersebut tetap dapat memberikan kontribusi yang optimal hanya pada organisasi dengan memberinya kepuasan berkarir. Fenomena kenaikan pangkat lebih cepat, ataupun pemberian kesempatan istimewa kepada pegawai-pegawai potensil di dalam organisasi, memiliki tujuan menjaga supaya asset SDM yang potensil tidak pergi meninggalkan organisasi mereka. Kondisi ini boleh jadi jarang terjadi di kelompok organisasi pegawai kantor pemerintah karena adanya ketetapan yang standar telah ditetapkan bahwa kenaikan pangkat hanya ada 1 kali per 4 tahun, sementara penjenjangan jabatan hanya ada bila peluang tersebut terbuka bila ada yang mutasi, pensiun ataupun meninggal (Moorehead & Griffin; 2000). 47

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian

dilaksanakan di Lembaga pemasyarakatan Wanita Klas II A

Medan, di Jalan Pemasyarakatan Tanjung Gusta Medan. Penelitian dilakukan selama 7 bulan mulai bulan Pebruari 2009 sampai dengan bulan Agustus 2009.

3.2. Metode Penelitian Metode penelitian yang digunakan adalah sensus. Jenis penelitian adalah deskriptif kwantitatif dan Sifat penelitian adalah penjelasan (explanatory) yaitu untuk menjelaskan tentang Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja terhadap Pengembangan Karir Pegawai di Lapas Wanita Klas II A di Medan.

3.3. Populasi dan Sampel Populasi penelitian ini adalah seluruh pegawai Lapas Wanita Klas II A sebanyak 76 orang . Menurut Arikunto ( 2002 ) jika jumlah subyeknya kurang dari 100, maka lebih baik semua subyeknya diteliti, sehingga penelitiannya merupakan penelitian populasi, karena sampelnya meliputi semua subyek yang terdapat didalam populasi.

48

Menurut Sugiyono (2008) bahwa semua anggota populasi dijadikan sampel disebut sampling jenuh atau istilah lainnya adalah sensus.

3.4. Cara pengumpulan data Pengumpulan data dilakukan dengan memakai cara sebagai berikut ; 1. Menyebarkan daftar pertanyaan (kuesioner) dan memberikan kepada pegawai Lapas Wanita Klas IIA Medan sebagai responden. 2. Melakukan wawancara kepada yang berwenang memberi data dan informasi di Lapas Wanita Medan 3. Melakukan studi dokumentasi dengan mencari data pada dokumen-dokumen yang

ada di Lapas Wanita Medan

3.5. Jenis dan Sumber Data 3.5.1. Data primer Peneliti memperoleh langsung data

dari responden yang memberikan

jawaban melalui lembaran kuesioner dilingkungan Lapas Wanita Klas IIA Medan. 3.5.2. Data sekunder Peneliti memperoleh data-data pendukung yang berhubungan dengan masalah penelitian, berupa Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai, laporan bulanan, laporan tahunan dan peraturan – peraturan pemerintah tentang kepegawaian yang ada di Lapas Wanita Klas IIA Medan

44

3.6. Identifikasi variabel Berdasarkan perumusan masalah, kerangka berfikir dan hipotesis yang diajukan maka variabel-variabel dalam penelitian ini adalah sebagai berukut: 1. Variabel bebas

atau independent variable ( X ) yaitu pelatihan dan

pengembangan ( X1 ) dan Prestasi Kerja ( X2 ) 2. Variabel terikat atau dependent varible yaitu Pengembangan Karir (Y)

3.7. Definisi Operasional Variabel Definisi Operasional dimaksud adalah batasan-batasan yang ditetapkan tentang batasan-batasan definitif dari variabel-variabel yang dipakai sebagai hal-hal yang digunakan sebagai alat analisis di penelitian. Butir-butir tersebut secara jelas dapat dibaca disetiap bentuk pertanyaan atau pernyataan yang ditulis pada setiap item kuesioner. Pengelompokan variabel dibuat menurut pemenuhan materi-materi yang tertera di Kerangka Pemikiran seperti yang pada Gambar 1.1 di Bab I. Untuk memperjelas uraian pada Tabel 3.1 ditampilkan tabulasi dari definisi operasional. Penjelasannya sebagai berikut : 1. Pelatihan dan Pengembangan Pelatihan dan Pengembangan dimaksud adalah jenis-jenis pelatihan kerja, pada pihak pegawai masing-masing yang pernah diberikan selama di kantor Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas IIA Medan terkait dengan tugas-tugas yang diemban. 45

Variabel Pelatihan dan Pengembangan Pegawai dapat dianggap sebagai variabel

kausa

karena

diarahkan

memberi

pengaruh

pada

variabel

Pengembangan Karir. Pada variabel tersebut disediakan masing-masing beberapa pertanyaan yang terkait untuk mengungkapkan apa yang dialami, dipersepsi terkait dengan kuantitas dan kualitas pelatihan dan pengembangan untuk dinilai oleh responden. 2. Prestasi Kerja Prestasi kerja adalah Hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai negeri sipil dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya.

Pada variabel ini

tersebut disediakan masing-masing beberapa pertanyaan yang terkait untuk mengungkapkan apa yang dialami, dipersepsi atau hal-hal lain terkait dengan kuantitas dan kualitas prestasi yang turut mendorong karir responden. 3. Pengembangan Karir Pegawai Variabel tersebut ditetapkan menjadi variabel ”Karir” mengandung makna bagaimana pegawai merasakan pencapaian karir yang dialami selama bekerja di Lapas Wanita telah berjalan dalam ukuran kata setuju masing-masing responden membuat penilaian tentang hal tersebut. 3.7.1. Skala Ukur Pengukuran nilai data dibuat berdasarkan model pengukuran Skala Likert dengan 5 kemungkinan persetujuan oleh responden terhadap pernyataan/pertanyaan pada item kuesioner. Item kuesioner sendiri telah distruktur mengikuti kebutuhan data untuk uji hipotesis dan analisis sesuai dengan tujuan penelitian. 46

Tabel 3.1. Matrik Variabel-Variabel Dalam Definis Operasional Definisi Operasional

Indikator

Pengukuran

Pelatihan dan Pengembangan

Meningkatkan keterampilan kerja dalam melaksanakan pekerjaan khas dan pengembangan untuk meningkatkan pengetahuan umum yang terkait danpemahaman atas keseluruhan lingkungan

-Analisis Organisasional -Analisis Operasional -Analisis Individu -Fasilitas -Pelaksanaan program -Reaksi -Sikap -Hasil

Skala Likert

Prestasi Kerja

Hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai negeri sipil dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya.

-Kuantitas -Kualitas -Kerjasama -Penilaian prestasi -Disiplin

Skala Likert

Pengembangan Karir

Suatu usaha untuk menigkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan.

-Organisasional -Individual -Prestasi kerja -Exposure (dari atasan) -Lowongan jabatan -Kesetiaan Organisasi -Tingkat pendidikan

Skala Likert

No Variabel

3.8. Model Analisis Data 3.8.1. Model Analisis Data Hipotesis Penelitian Metode analisis data yang digunakan untuk menjawab hipotesis pertama adalah regresi berganda, dengan formulasi sebagai berikut :

Y = a + b1 X1 + b2 X2 + e di mana : Y

= Pengembangan Karir

X1

= Pelatihan dan Pengembangan

X2

= Prestasi Kerja Pegawai

47

a

= Konstanta

b1,b2

= Koefisien regresi variabel independen

e

= erorr of term (variabel yang tidak terungkap)

Pengujian statistik dengan metode regersi berganda. Langkah-langkah yang digunakan dalam model analisis regresi berganda adalah melakukan uji signifikasi yaitu : 1. Kriteria pengujian hipotesis untuk uji serempak (uji F) untuk melihat signifikasi secara simultan variabel terikat terhadap variabel bebas. H0 : b1,b2 = 0

(Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja Pegawai secara serempak (simultan) tidak berpengaruh terhadap pengembangan karir pegawai di Lembaga Pemasyarakatan Wanita Kelas II di Medan)

Ha : b1,b2 ≠ 0

(Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja Pegawai secara

serempak

(simultan)

dan

berpengaruh

terhadap

pengembangan karir pegawai di Lembaga Pemasyarakatan Wanita Kelas II di Medan). Hal ini berarti bahwa variabel-variabel bebasnya secara serempak tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel terikatnya. Untuk menguji apakah hipotesis yang diajukan diterima atau ditolak digunakan statistik F (Ftest). Jika Fhitung < Ftabel, maka H0 diterima dan Ha ditolak, sebaliknya jika Fhitung > Ftabel, maka H0 ditolak dan Ha diterima. Hal ini berarti bahwa variabel

48

bebasnya secara serempak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel terikatnya. 2. Melakukan uji parsial (uji t) untuk melihat pengaruh secara parsial masing-masing variabel bebasnya terhadap variabel terikat. Tingkat kepercayaan adalah 95% dan level pengujian yang di gunakan α = 5% apabila nilai thitung > ttabel maka Ho diterima dan Ha ditolak, hal ini berarti bahwa variabel-variabel bebasnya secara serempak tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel terikatnya. Sebaliknya apabila nilai thitung ≤ ttabel maka Ho ditolak dan Ha diterima hal ini berarti bahwa variabel bebasnya secara parsial mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel-variabel terikatnya. H0 : b1,b2 = 0

(Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja Pegawai secara parsial tidak berpengaruh terhadap pengembangan karir pegawai di Lembaga Pemasyarakatan Wanita Kelas II di Medan)

Ha : b1,b2 ≠ 0

(Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja Pegawai secara parsial dan berpengaruh terhadap pengembangan karir pegawai di Lembaga Pemasyarakatan Wanita Kelas II di Medan).

49

3.9. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Kesimpulan penelitian yang berupa jawaban atau pemecahan masalah penelitian sangat tergantung pada kualitas data yang dianalisis dan instrumen yang digunakan untuk mengumpulkan data penelitian. Ada dua konsep untuk mengukur kualitas data,yaitu validitas dan reliabilitas. Suatu penelitian akan menghasilkan kesimpulan yang bias jika datanya kurang reliabel dan kurang valid. Sedangkan kualitas data penelitian ditentukan oleh kualitas instrumen yang digunakan untuk mengumpulkan data. Uji validitas dan reliabilitas instrument dalam penelitian ini dilakukan pada 40 orang responden di luar daripada responden yang dijadikan sebagai sampel penelitian. 3.9.1 Uji Validitas Untuk mendapatkan data yang lebih akurat terlebih dahulu dilakukan uji validitas internal, yaitu menguji validitas setiap butir pertanyaan (content validity). Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen dilakukan oleh peneliti terhadap 40 orang responden, di Lapas Anak Klas IIA

Medan dengan ciri kegiatan dan

lingkungan budaya yang serupa. Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau tidaknya atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut. Analisis dimulai dengan menguji validitas terlebih dahulu baru diikuti oleh uji reliabilitas. Jika r hitung positif, serta r hitung > r tabel, maka butir tersebut valid. Sedangkan jika r hitung negatif, serta r hitung < r tabel, maka butir tersebut tidak 50

valid. Hasil pengujian validitas instrumen dari setiap variabel penelitian ditunjukkan pada tabel berikut ini. Tabel 3.2. Hasil Uji Validitas Instrumen Pelatihan dan Pengembangan No.

Pertanyaan

1

Program pelatihan sesuai dengan tujuan oraganisasi

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Program pelatihan sesuai dengan peningkatan karir Program pelatihan untuk adaptasi iklim organisasi Program pelatihan membantu peningkatan keahlian Program pelatihan membantu peningkatan keterampilan Program pelatihan membantu peningkatan pengetahuan Program pelatihan membantu pengembangan karir Fasilitas program pelatihan telah tersedia Program pelatihan sesuai dengan tujuan program Program pelatihan sesuai dengan kebutuhan organisasi Program pelatihan memberi dampak positif Program pelatihan membantu menyelesaikan pekerjaan Program pelatihan mampu memberi perubahan sikap

Validitas Insteumen Corrected ItemKeterangan Total Correlation Valid 0.653

0.501 0.653 0.568 0.653 0.653 0.465 0.551 0.628 0.551 0.440 0.384 0.926

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Sumber : Hasil Penelitian, 2009 (Data diolah)

Tabel 3.2 menunjukkan bahwa nilai Correlated Item-Total Correlation (r hitung) untuk setiap masing-masing item pertanyaan variabel pelatihan dan pengembangan tidak lebih kecil dari 0,312 yang merupakan harga r kritik untuk taraf kepercayaan 95% atau alpha = 0,05 yang didasarkan pada jumlah pasangan responden sebagai objek pengujian validitas instrumen yang dalam hal ini berjumlah 40 orang. Berdasarkan hasil pengujian sebagaimana datanya dicantumkan pada Tabel 3.2 di atas, maka dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa seluruh pertanyaan pada

51

variabel pelatihan dan pengembangan telah memenuhi syarat validitas instrumen untuk digunakan sebagai alat pengumpul data penelitian. Tabel 3.3. Hasil Uji Validitas Instrumen Prestasi Kerja No.

Pertanyaan

1

Organisasi memberi tugas pada setiap seksi

2 3 4

Pekerjaan dari organisasi sesuai dengan kemampuan Peningkatan prestasi didukung lingkungan fisik kantor Prestasi didukung oleh hubungan yang harmonis antar pegawai Prestasi didukung oleh hubungan yang harmonis antar atasan dengan bawahan Uraian kerja yang tegas meningkatkan prestasi Pimpinan menjadi contoh dalam disiplin waktu Pekerjaan selalu siap tepat waktu dan berkualitas Setiap pegawai berhak mendapat pelatihan Penilaian prestasi telah dilakukan secara objektif Absensi pegawai dan keterlambatan menghambat kelancaran kerja pegawai

5 6 7 8 9 10 11


0.632 0.456

Valid Valid

0.643

Valid

0.536

Valid

0.468 0.862 0.425 0.642 0.642

Valid Valid Valid Valid Valid

0.782

Valid


Tabel 3.3 menunjukkan bahwa nilai Correlated Item-Total Correlation (r hitung) untuk setiap masing-masing item pertanyaan variabel prestasi kerja pegawai tidak lebih kecil dari 0,312 yang merupakan harga r kritik untuk taraf kepercayaan 95% atau alpha = 0,05 yang didasarkan pada jumlah pasangan responden sebagai objek pengujian validitas instrumen yang dalam hal ini berjumlah 40 orang. Berdasarkan hasil pengujian sebagaimana datanya dicantumkan pada tabel 3.3 di atas, maka dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa seluruh pertanyaan pada variabel prestasi kerja pegawai telah memenuhi syarat validitas instrumen untuk digunakan sebagai alat pengumpul data penelitian.

52

Tabel 3.4. Hasil Uji Validitas Instrumen Pengembangan Karir No.

Pertanyaan

1

Organisasi memberi kesempatan yang sama untuk peningkatan jabatan Jalur promosi tidak selalu sesuai dengan bidang pekerjaan Jabatan telah sesuai dengan pekerjaan pegawai Jabatan telah sesuai dengan prestasi kerja Jabatan telah sesuai dengan prestasi kerja yang dicapai Pegawai berprestasi perlu mendapat peluang karir yang lebih baik Tim kerja dibentuk atas dasar kedekatan hubungan personal dengan pimpinan (jika anda pimpinan) Jabatan sesuai dengan kemampuan dan latar belakang pendidikan Promosi lebih ditentukan oleh prestasi dibanding masa kerja Kenaikan jabatan dilakukan jika ada formasi jabatan yang kosong Ada percepatan kenaikan jabatan bagi pegawai dengan prestasi yang cemerlang Prestasi mempengaruhi pengembangan karir dalam organisasi Perencanaan karir dari organisasi telah dipahami oleh pegawai Pelatihan dan Pengembangan dapat bermanfaat untuk Pengembangan Karir Senioritas merupakan faktor utama promosi jabatan Jabatan telah sesuai dengan aturan yang berlaku

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16


0.634

Valid

0.543 0.742 0.635 0.542

Valid Valid Valid Valid

0.462

Valid

0.352

Valid

0.721

Valid

0.625

Valid

0.642

Valid

0.584

Valid

0.653

Valid

0.541

Valid

0.534 0.642

Valid Valid


Tabel 3.4 menunjukkan bahwa nilai Correlated Item-Total Correlation (r hitung) untuk setiap masing-masing item pertanyaan variabel pengembangan karir tidak lebih kecil dari 0,312 yang merupakan harga r kritik untuk taraf kepercayaan 95% atau alpha = 0,05 yang didasarkan pada jumlah pasangan responden sebagai objek pengujian validitas instrumen yang dalam hal ini berjumlah 40 orang. Berdasarkan hasil pengujian sebagaimana datanya dicantumkan pada Tabel 3.4 di

53

atas, maka dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa seluruh pertanyaan pada variabel pengembangan karir telah memenuhi syarat validitas instrumen untuk digunakan sebagai alat pengumpul data penelitian. 3.9.2. Uji Reliabilitas Instrumen Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui konsistensi hasil sebuah jawaban tentang tanggapan responden. Hasil uji Realibilitas dapat dilihat dari nilai cronbach alpa realibilitas yang baik adalah yang makin mendekati 1. Reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel. Suatu kuesioner dinyatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten dan stabil dari waktu ke waktu. Pengukuran reliabilitas dilakukan dengan cara One Shot atau pengukuran sekali saja dan uji statistik yang digunakan yang dipakai adalah Cronbach Alfa, dimana suatu variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach Alfa > 0,60 (Ghozali 2005). Lebih lanjut Arikunto (2002) mengemukakan bahwa setelah diperoleh harga r hitung untuk perhitungan reliabilitas instrumen, langkah berikutnya adalah dengan membandigkan antara r hitung dengan r tabel pada jumlah pasangan instrumen yang diuji.Reliabilitas sebenarnya adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban dari responden terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Jawaban responden terhadap pertanyaan dikatakan reliabel jika masing-masing pertanyaan dijawab secara konsisten.

54

Ghozali (2005) menyatakan bahwa pengukuran reliabilitas dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu : 1. Repeated Measure atau pengukuran ulang dilakukan dengan cara memberikan kuesioner (pertanyaan) yang sama pada waktu yang berbeda, dan kemudian dilihat apakah responden tetap konsisten dengan jawabannya. 2. One Shot atau pengukuran sekali saja dilakukan dengan cara hanya sekali saja kuesioner diberikan kepada responden dan kemudian hasilnya dibandingkan pertanyaan lain atau mengukur korelasi antar jawaban pertanyaan. Untuk melakukan pengujian reliabilitas kuisioner dilakukan dengan menggunakan Software Statistical Package for Social Science (SPSS) versi 15. Pada Tabel 3.5 berikut disajikan hasil uji reliabilitas instrumen penelitian sebagaimana prosedur yang telah dijelaskan di atas. Tabel 3. 5. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian No 1. 2. 3.

Variabel Pelatihan dan Pengembangan Prestasi Kerja Pengembangan Karir

Reliabilitas Instrumen Nilai Cronbach Alpha

Keterangan

0.840 0.724 0.741

Reliabel Reliabel Reliabel


Dari Tabel 3.5 di atas menunjukkan bahwa nilai nilai Cronbanch Alpha untuk masing-masing variabel penelitian adalah lebih besar dari 0,312 yang merupakan nilai r kritik pada jumlah pasang data (N) sebanyak 40 orang, dengan demikian maka maka dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen yang digunakan dalam penelitian telah memenuhi syarat reliabilitas untuk digunakan sebagai alat pengumpul data.

55

3.10. Uji Asumsi Klasik 3.10.1. Uji Normalitas Uji normalitas dilakukan untuk mengetahui apakah dalam model regresi, variabel pengganggu atau residual memiliki distribusi normal. Dalam uji t dan uji F diasumsikan bahwa nilai residual mengikuti distribusi normal. Oleh sebab itu Ghozali (2005) menyatakan “Untuk mengetahui apakah data terdistribusi normal atau mendekati normal dan atau bias dianggap normal, jika bias maka akan dilakukan uji Normality Plot, yaitu suatu pengujian dengan menggunakan Grafik PP-Plot”. Uji normalitas data dengan menggunakan Uji Normality Plot dengan dasar pengambilan keputusan melihat grafik PP-Plot yaitu jika terlihat sebaran data bergerombol di sekitar garis uji yang mengarah ke kanan atas dan tidak ada data yang terletak jauh dari sebaran data. Dengan demikian data tersebut bisa dikatakan normal. 3.10.2. Uji Multikolinearitas Uji ini bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas. Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi di antara variabel bebasnya. Menurut Ghozali (2005) bahwa “jika variabel independen saling berkorelasi, maka variabel ini tidak ortogonal”. Variabel ortogonal adalah variabel independen yang nilai korelasi antar sesama variabel independen sama dengan nol. Untuk mendeteksi ada tidaknya multikolinearitas di dalam model regresi dapat dilihat dari nilai tolerance dan lawannya Variance Inflation Factor (VIF), jika nilai tolerance <0,10 atau nilai VIF >10 berarti terdapat multikolinearitas.

56

3.10.3. Uji Heteroskedastisitas Uji ini dilakukan untuk menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lainnya. Jika variance dari residual pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut homoskedastisitas dan jika berbeda disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah yang homoskedastisitas atau tidak heteroskedastisitas. Menurut Gujarati dalam Ghozali (2005) bahwa “salah satu cara untuk mendeteksi ada atau tidaknya heteroskedastisitas adalah dengan melakukan uji Glejser yaitu dengan meregres nilai absolut residual terhadap variabel independen “Uji Glejser” dengan menggunakan SPSS, apabila variabel independen signifikan secara statistik mempengaruhi variabel independen nilai absolut Ut (Abs Ut), maka ada indikasi terjadi heteroskedastisitas.

57

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran umum Lapas Wanita Klas II A Medan Lembaga Pemasyarakatan Wanita Klas II A Medan (kemudian disebut Lapas Wanita) adalah unit pelaksanaan teknis yang berada di bawah naungan Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia. Lapas Wanita Klas IIA Medan mulai di resmikan penggunaanya pada bulan Juni tahun 1986 dengan luas tanah 6.455 M2 dan Luas bangunan 5.250 M2. Bangunan terdiri dari kamar penghuni dan perkantoran dibuat bertingkat. Area perkantoran mengakomodasi beberapa kegiatan rutin seperti ruang kegiatan kerja, perpustakaan, ruang ibadah, ruang besuk serta aula . Secara sosiologis, pada hakekatnya pemasyarakatan menyelenggarakan pelayanan masyarakat (public service) dalam dua tatanan yakni pelayanan secara makro dan mikro. Pelayanan makro adalah pelayanan sehubungan dengan tugas dan fungsinya dalam rangka pembinaan para pelanggar hukum. Sementara itu, pelayanan mikro adalah pelayanan pemasyarakatan terhadap hak-hak pelanggar hukum yang dijamin oleh UU misalnya, hak berkunjung, hak perawatan jasmani, hak mendapat PB, CB, CMB dan sebagainya. Salah satu tugas pokok Departemen Hukum dan HAM (Direktur Jenderal Pemasyarakatan) adalah mewujudkan reintegrasi sosial Warga Binaan Pemasyarakatan (WBP) dan merupakan tugas pokok bagi Lapas sebagai pelaksana teknis.

58

4.1.1. Visi dan Misi Lapas Wanita Klas IIA Medan 4.1.1.1. Visi Memulihkan kesatuan hubungan hidup, kehidupan dan penghidupan warga binaan pemasyarakatan sebagai individu, anggota masyarakat dan makhluk Tuhan Yang Maha Esa. 4.1.1.2. Misi Melaksanakan perawatan tahanan, pembinaan dan pembimbingan warga binaan pemasyarkatan serta pengelolaan benda sitaan negara dalam kerangka penegakan hukum, pencegahan dan penanggulangan kejahatan serta pemajuan dan perlindungan hak azasi manusia. 4.1.1.3. Tujuan Lapas 1. Membentuk

Warga

Binaan

Pemasyarakatan

(WBP)

menjadi

manusia

seutuhnya, menyadari kesalahan, memperbaiki diri dan tidak mengulangi tindak pidana. 2. Memberi jaminan perlindungan HAM tahanan yang ditahan dalam rangka memperlancar proses penyidikan, penuntutan dan pemeriksaan di bidang pengadilan. 3. Memberi jaminan perlindungan hak azasi tahanan / pada pihak yang berperkara serta keselamatan dan keamanan benda-benda yang disita dst.

70

Keterangan di atas disederhanakan menurut keperluan menunjukkan organisasi Lapas Wanita juga sama seperti organisasi pelayanan masyarakat milik pemerintah pada umumnya. Hanya bagian yang terkait dengan tema penelitian yang ditampilkan untuk mendukung kelengkapan pada pengulasan selanjutnya. Di Lapas Wanita telah diterapkan model organisasi SDM lengkap dengan skema struktur organisasi seperti yang tertera di Gambar 4.1. berikut. KEPALA LAPAS WANITA KA.SUB. BAG. TATA USAHA

KAUR KEPEGAWAIAN/ KEUANGAN

KA. KPLP

PETUGAS PENGAMANAN LAPAS

KASI. BIMB.NP/ ANAK DIDIK

KASI KEGIATAN KERJA

KA SUBSI REGISTRASI

KASUBSI BIMB & PENGELOLA AN HSL KERJA

KA SUBSI BIMKEMAS/ PERAWATAN

KASUBSI SARANA KERJA

KAUR. UMUM

KASI ADM KAMTIB

KASUBSI KEAMANAN KASUBSI PELAPORAN & TATA TERTIB

Gambar 4.1. Skema Struktur Organisasi Lapas Wanita Klas II A Medan Penampilan dari struktur organisasi di atas adalah bahwa di Lapas Wanita telah juga diterapkan sistem organisasi modern yang disertai oleh pengelolaan sumber daya manusia. Hal ini kiranya penting diperhatikan karena pelaksanaan visi, misi dari Lapas tidak terlepas dari pelayanan kemanusiaan terhadap sesama manusia. Pada 71

struktur organisasi tersebut dapat dilihat ada bagian Kaur. Kepegawaian dan Keuangan yang terutama mengurusi tentang pengembangan sumber daya manusia di intern Lapas disamping pengendalian bagian keuangan. Kelak pada penelitian masalah pengembangan sumber daya manusia tersebut menjadi fokus utama melalui pelatihan, pengembangan dan karir.

4.2. Karakteristik Responden 4.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Sebaran data responden berdasarkan karakteristik jenis kelamin disajikan pada Tabel 4.1 berikut di bawah ini. Tabel 4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin No.

Jenis Kelamin

Jumlah (orang)

Persentase

1. 2.

Pria Wanita Jumlah

9 67 76

11,84% 88,16% 100%


Tabel 4.1 di atas menunjukkan bahwa jumlah pegawai seluruhnya didominasi oleh petugas wanita dengan perbandingan pria : wanita = 9 : 67. Proporsi tersebut dapat diterima karena pada dasarnya pihak warga binaan seluruhnya adalah wanita. Keperluan deskripsi ini adalah karena responden yang kemudian menjadi sumber utama data penelitian diambil dari seluruh populasi pegawai Lapas Wanita.

72

4.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia Sebaran data responden berdasarkan karakteristik usia disajikan pada Tabel 4.2 di bawah ini. Tabel 4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia No. 1. 2. 3. 4.

Usia (tahun) 20 – 29 30 – 39 40 – 49 > 50 Jumlah

Jumlah (orang) 7 14 47 8 76

Persentase 9,2% 18,4% 61,8% 10,6% 100%


Tabel 4.2 di atas menunjukkan bahwa modus dari umur pegawai adalah pada rentang umur 40 s/d 49 tahun yaitu sebanyak 47 orang atau 61,8%. Berdasarkan komposisi tersebut maka diharapkan cukup tepat untuk memberikan jawaban yang sesuai dengan pertanyaan dalam angket penelitian.. 4.2.3. Karakteristik RespondenBerdasarkan Pendidikan Sebaran data responden berdasarkan karakteristik jenis kelamin dan pendidikan disajikan pada Tabel 4.3 berikut di bawah ini. Tabel 4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan No. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Pendidikan SD SLTP SLTA D3 S1 S2 Jumlah

Jumlah (orang) 2 29 4 40 1 76

Persentase 2,6% 38,16% 5,3% 52,63% 1,31% 100%


73

Tabel 4.3 di atas menunjukkan bahwa statistik distribusi pendidikan dari pihak pegawai (responden). Modus dari tingkat pendidikan adalah pada strata 1 (umumnya displin Hukum). Di sana ada 38 wanita yang merupakan tenaga pengelola dengan tingkat pendidikan S1. 4.2.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja Sebaran data responden berdasarkan karakteristik masa kerja disajikan pada Tabel 4.4 di bawah ini. Tabel 4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Masa Kerja < 5 tahun 6 - 10 tahun 11 – 15 tahun 16 – 20 tahun 21 – 25 tahun 26 – 30 tahun > 30 tahun Jumlah

Jumlah (orang) 1 11 3 6 36 15 4 76

Persentase 1.31% 14.47% 3.94% 7.89% 47.36% 19.73% 5.3% 100%


Tabel 4.4 di atas menunjukkan bahwa mayoritas responden memiliki masa kerja antara 21-25 tahun (sebanyak 36 orang atau 47.36%), terbanyak kedua pada rentang masa kerja 26-30 tahun (sebanyak 15 orang atau 19.73%). Berdasarkan sebaran tersebut, maka diharapkan akan memberikan jawaban yang lebih objektif dan sesuai dengan kebutuhan dalam pertanyaan penelitian. 4.2.5. Sumber Daya Manusia Lapas Klas II A Medan Sebaran data responden berdasarkan karakteristik Sumber Daya Manusia Lapas Wanita Klas II A Medan disajikan pada Tabel 4.5 berikut di bawah ini.

74

Tabel 4.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan No. 1. 2. 3.

Nama Posisi Kerja Pejabat Struktural Pelaksana Teknis Pelaksana Administrasi Jumlah

Jumlah (orang)

Persentase

14 orang 55 orang 7 orang

18,4% 72,3% 9,3%

76

100%


Pada Tabel 4.5 menunjukkan bahwa terdapat 3 (tiga) lapisan jabatan yang dimilikii oleh organisasi Lapas Wanita yaitu : 1) Jabatan Struktural; 2). Jabatan Teknis dan 3) Jabatan Administratif. Lapisan tugas tersebut didominasi oleh sekitar 55 orang yang bekerja dalam pelaksana teknis pemasyarakatan. 4.2.6. Kriteria Penelitian DP3 Hasil wawancara peneliti mendapatkan imformasi bahwa disana ada sistem penilaian prestasi pegawai lengkap dengan sistem penilaian seperti yang dianjurkan oleh organisasi kantor pemerintah yaitu sistem DP3 (Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan). Petugas Lapas Wanita tidak hanya cukup diberi kesempatan dan dukungan memperoleh keterampilan kerja melalui pelatihan ataupun pendidikan, tetapi juga diberikan kesempatan untuk meningkatkan prestasi seutuhnya. Pada Tabel 4.6 berikut disajikan Kriteria DP3 sebagaimana dimaksud pada uraian di atas.

75

Tabel 4.6. Kriteria Penelitian DP3 No. 1. 2. 3. 4. 5.

Nilai

Kategori

91 – 100 76 – 90 61 – 75 51 – 60 50 kebawah

Amat Baik Baik Cukup Sedang Kurang


Pengelolaan sumber daya manusia (SDM) dilakukan pada Lapas Wanita yaitu terhadap petugas Lapas Wanita juga. Jadi tugas-tugas pembinaan kemanusiaan tidak hanya diberikan pada warga binaan tetapi juga pada pihak intern organisasi. Sebagai indikator dari setiap kemajuan prestasi pegawai, di Lapas Wanita dilaksanakan penilaian DP3 secara objektif, dokumen untuk daftar nilai tersebut sangatlah dilindungi oleh pihak personalia (Kaur. Kepegawaian) karena menyangkut rahasia pribadi demi pribadi. Peneliti memutuskan untuk tidak melihat lebih jauh detail DP3 tetapi pada dasarnya menurut keterangan Kaur Kepegawaian bahwa rentan prestasi mereka di Lapas Wanita adalah dari 79 s/d 83. Nilai-nilai prestasi tersebut berada pada interval Baik yaitu 76 – 90.

76

4.3. Analisis Deskripsi Variabel 4.3.1. Jawaban Responden Atas Pertanyaan Variabel Pelatihan dan pengembangan merupakan satu upaya meningkatkan kualitas SDM bila sesuai dengan kebutuhan pekerjaan yang ada di organisasi. Pelatihan yang dimaksud adalah meningkatkan keterampilan kerja dalam melaksanakan pekerjaan khas dan pengembangan untuk meningkatkan pengetahuan umum yang terkait dan pemahaman atas keseluruhan lingkungan. Jangka waktu dalam penyelenggaraan program pelatihan umunya pendek sementara pengembangan adalah panjang karena sering terkait dengan pendidikan umum terstruktur dan berjangka panjang. Bagaimana penilaian para pegawai terhadap pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan yang diselenggarakan oleh pihak organisasi dalam proses meningkatkan kualitas kinerja pegawai dapat dilihar dari sebaran jawaban responden atas pertanyaan yang terkait dengan pelatihan dan pengembangan tersebut sebagaimana disajikan pada Tabel 4.7 berikut: Tabel 4.7. Jawaban Responden Terhadap Pertanyaan Variabel Pelatihan dan Pengembangan No. 1. 2. 3. 4.

Pertanyaan Program pelatihan sesuai dengan tujuan oraganisasi Program pelatihan sesuai dengan peningkatan karir Program pelatihan untuk adaptasi iklim organisasi Program pelatihan membantu peningkatan keahlian

Persen Pilihan Jawaban STS TS N S SS 0.0 0.0 26.3 69.7 3.9

Total 100

0.0

0.0

15.8 60.5 23.7

100

0.0

3.9

30.3 61.8

3.9

100

0.0

0.0

10.5 61.8 27.6

100

77

Lanjutan Tabel 4.7 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Program pelatihan membantu peningkatan keterampilan Program pelatihan membantu peningkatan pengetahuan Program pelatihan membantu peningkatan karir Fasilitas program pelatihan telah tersedia Program pelatihan sesuai dengan tujuan program Program pelatihan sesuai dengan kebutuhan organisasi Program pelatihan memberi dampak positif Program pelatihan membantu menyelesaikan pekerjaan Program pelatihan mampu memberi perubahan sikap Rata-rata

0.0

0.0

52.6 47.4

0.0

100

0.0

0.0

27.6 72.4

0.0

100

0.0

0.0

2.6

85.5 11.8

100

0.0

28.9 63.2

7.9

0.0

100

0.0

0.0

2.6

80.3 17.1

100

0.0

0.0

9.2

64.5 26.3

100

0.0

19.7 69.7 10.5

0.0

0.0

0.0 0.0

0.0

100

2.6

72.4 25.0

100

0.0

3.9

68.4 27.6

100

4.0

24.4 58.7 12.9

100


Tabel 4.7 menunjukkan bahwa mayoritas responden setuju bahwa program pelatihan dan pengembangan yang telah dilaksanakan telah sesuai dengan tujuan organisasi, peningkatan karir pegawai, sebagai cara untuk mengadaptasi perubahan iklim organisasi, dan peningkatan keahlian serta pengetahuan. Selain itu mayoritas responden juga sepakat bahwa pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan telah dilaksanakan sesuai dengan tujuan program, kebutuhan organisasi. Dengan adanya program pelatihan dan pengembangan cukup mampu membantu para pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan mereka dan memberikan perubahan terhadap sikap para pegawai ke arah yang lebih baik dalam bekerja. Pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan juga dianggap cukup membantu pegawai

78

dalam meningkatkan keterampilan dampak positif yang lainnya terhadap pribadi para pegawai. Berdasarkan penilaian para responden tersebut maka dapat memberikan gambaran kepada kita bahwa program pelatihan dan pengembangan pegawai mendapat apresiasi yang positif dari para pegawai, dan diakui dalam pelaksanaannya secara umum telah sesuai dengan tuntutan organisasi. Dari gambaran tersebut dapat kita asumsikan bahwa dengan pelaksanaan pendidikan dan pengembangan yang konsisten dan terpola secara cermat, diyakini dapat mempengaruhi peningkatan prestasi para pegawai yang pada akhirnya juga berpengaruh terhadap peningkatan karir pegawai secara umum. 4.3.2. Jawaban Responden Atas Pertanyaan Variabel Prestasi Kerja Prestasi kerja seorang pegawai merupakan salah satu tolak ukur untuk menentukan apakah seorang pegawai layak atau tidak mendapatkan promosi untuk pengembangan karir ke depan atau tidak. Tidak semua pegawai mampu berprestasi secara baik sesuai dengan tuntutan dari organisasi, dan tidak juga semua pegawai berprestasi merasakan apresiasi yang cukup dari para pimpinan organisasi untuk peningkatan jenjang karir mereka. Bagaimana penilaian para pegawai terhadap pertanyaan-pertanyaan yang terkait dengan variabel prestasi kerja para pegawai di Lapas Wanita Klas II A Medan dapat dilihat dari sebaran jawaban responden atas pertanyaan-pertanyaan tersebut sebagaimana disajikan pada Tabel 4.8 berikut:

79

Tabel 4.8. Jawaban Responden Terhadap Pertanyaan Prestasi Kerja No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Persen Pilihan Jawaban Total STS TS N S SS Organisasi memberi tugas pada setiap 0.0 0.0 15.8 60.5 23.7 100 seksi Pekerjaan dari organisasi sesuai 0.0 0.0 22.4 72.4 5.3 100 dengan kemampuan Peningkatan prestasi didukung 0.0 0.0 10.5 61.8 27.6 100 lingkungan fisik kantor Prestasi didukung oleh hubungan 0.0 0.0 52.6 47.4 0.0 100 yang harmonis antar pegawai Prestasi didukung oleh hubungan 0.0 0.0 27.6 72.4 0.0 100 yang harmonis antar atasan dengan bawahan Uraian kerja yang tegas 0.0 0.0 5.3 73.7 21.1 100 meningkatkan prestasi Pimpinan menjadi contoh dalam 0.0 7.9 55.3 36.8 0.0 100 disiplin waktu Pekerjaan selalu siap tepat waktu dan 0.0 0.0 2.6 80.3 17.1 100 berkualitas Setiap pegawai berhak mendapat 0.0 0.0 9.2 64.5 26.3 100 pelatihan Penilaian prestasi telah dilakukan 0.0 6.6 65.8 27.6 0.0 100 secara objektif 0.0 0.0 2.6 72.4 25.0 100 Absensi pegawai dan keterlambatan menghambat kelancaran kerja pegawai Rata-rata 0.0 1.3 24.5 60.9 13.3 100 Pertanyaan


Tabel 4.8 menunjukkan bahwa secara umum pegawai setuju tugas-tugas dari organisasi telah didelegasikan pada tiap-tiap seksi yang berkompeten atas tugas tersebu, pekerjaan yang diberikan telah sesuai dengan kemampuan yang dimiliki oleh masing-masing pegawai, lingkungan fisik kerja yang baik, hubungan kerja yang harmonis antar sesama rekan kerja dan antar bawahan dengan atasan akan mempengaruhi peningkatan prestasi kerja para pegawai, setiap pegawai berhak

80

mendapatkan pelatihan dan pengembangan untuk peningkatan kemampuan. Disamping itu responden berpendapat dengan tugas dan pekerjaan para pegawai telah dilaksanakan secara baik sesuai dengan tuntutan organisasi. Para responden juga cukup sependapat hubungan yang harmonis antar sesama pegawai cukup mampu menjadi pendukung pencapaian prestasi para pegawai, disamping itu keteladanan pimpinan dalam disiplin waktu dan penilaian hasil kerja yang objektif dari pimpinan juga turut mendukung pencapaian prestasi kerja yang optimal dari setiap pegawai. 4.3.3. Jawaban Responden Atas Pertanyaan Variabel Pengembangan Karir Pengembangan karir merupakan salah satu alasan mendasar bagi kebanyakan pegawai dalam dedikasinya terhadap tugas dan tanggungjawabnya sebagai seorang pegawai. Setiap pegawai dapat dipastikan mengharapkan adanya jenjang karir yang jelas

dalam

pekerjaannya.

Bagaimana

penilaian

para

pegawai

terhadap

pengembangan karir di lingkungan Lapas Wanita Klas II A Medan, dapat dilihat dari sebaran jawaban responden atas pertanyaan yang terkait dengan variabel penelitian tersebut, sebagaimana data yang dicantumkan pada Tabel 4.7 berikut di bawah ini. Tabel 4.9. Jawaban Responden Terhadap Pertanyaan Pengembangan Karir No. 1. 2. 3.

Pertanyaan Organisasi memberi kesempatan yang sama untuk peningkatan jabatan Jalur promosi tidak selalu sesuai dengan bidang pekerjaan Jabatan telah sesuai dengan pekerjaan pegawai

Persen Pilihan Jawaban Total STS TS N S SS 0.0 0.0 26.3 68.4 5.3 100 0.0

0.0 15.8 60.5 23.7

0.0 22.4 22.4 55.3

0.0

100 100

81

Lanjutan Tabel 4.9 4. 5. 6. 7.

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Jabatan telah sesuai dengan prestasi kerja Jabatan telah sesuai dengan prestasi kerja yang dicapai Pegawai berprestasi perlu mendapat peluang karir yang lebih baik Tim kerja dibentuk atas dasar kedekatan hubungan personal dengan pimpinan (jika anda pimpinan) Jabatan sesuai dengan kemampuan dan latar belakang pendidikan Promosi lebih ditentukan oleh prestasi dibanding masa kerja Kenaikan jabatan dilakukan jika ada formasi jabatan yang kosong Ada percepatan kenaikan jabatan bagi pegawai dengan prestasi yang cemerlang Prestasi mempengaruhi pengembangan karir dalam organisasi Perencanaan karir dari organisasi telah dipahami oleh pegawai Pelatihan dan Pengembangan dapat bermanfaat untuk Pengembangan Karir Senioritas merupakan faktor utama promosi jabatan Jabatan telah sesuai dengan aturan yang berlaku Rata-rata

0.0

0.0 10.5 61.8 27.6

100

0.0 14.5 57.9 27.6

0.0

100

0.0

0.0 27.6 72.4

0.0

100

0.0

0.0

2.6 85.5 11.8

100

0.0 28.9 65.8

5.3

0.0

100

0.0

0.0

2.6 80.3 17.1

100

0.0

0.0

9.2 64.5 26.3

100

0.0 19.7 69.7 10.5

0.0

100

0.0

0.0

2.6 72.4 25.0

100

0.0

0.0

3.9 68.4 27.6

100

0.0

0.0 52.6 47.4

0.0

0.0

0.0

0.0 35.5 63.2

0.0

5.3

0.0

100

0.0 63.2 36.8

100

1.3

100

27.5 55.0 12.2

100


Tabel 4.9 menunjukkan bahwa mayoritas responden setuju jika organisasi tempat mereka bekerja telah memberikan kesempatan yang sama besar dalam hal pengembangan karir atau jabatan, promosi jabatan telah dilakukan sesuai dengan bidang pekerjaan, jabatan telah ditentukan sesuai dengan pekerjaan yang seharusnya,

82

jabatan telah sesuai dengan prestasi kerja yang telah dicapai oleh pegawai, prestasi kerja yang baik layak menjadi penentu utama jenjang karir pegawai, hubungan baik menjadi pertimbangan untuk sebuah tim kerja (team work) dalam organisasi, promosi jabatan dilaksanakan karena ada formasi jabatan yang kosong, disamping prestasi masa kerja juga mereka anggap pantas menjadi prioritas dalam promosi jabatan, mekanisme promosi jabatan telah dilaksanakan sesuai dengan aturan yang berlaku. Disisi lain para responden juga cukup sepakat bahwa jabatan yang mereka emban telah sesuai dengan prestasi dan latar belakang pendidikan yang telah mereka capai selama bekerja, selalu ada percepatan jenjang karir bagi pegawai dengan prestasi yang cemerlang dan penilaian prestasi kerja pegawai telah dilakukan secara objektif oleh pimpinan organisasi.

4.4. Pengujian Asumsi Klasik Regresi Linier Berganda 4.4.1. Uji Normalitas Uji normalitas data dilakukan untuk menentukan apakah dalam model regresi linier berganda data variabel terikat terdistribusi secara normal atau tidak. Pengujian normalitas dalam penelitian ini dilakukan melalui dua pendekatan yaitu analisis grafik dan analisis statistik. 1. Analisis Grafik Pengujian normalitas data dengan analisis grafik dilakukan dengan melihat titik-titik sebaran data pada kurva Uji normalitas pada penelitian ini dengan menggunakan analisis grafik dengan melihat kurva Normal Probability Plot pada of 83

Regresion Standardized Residual. Dalam hal analisis grafik tersebut, data akan dinyatakan normal jika titik sebaran data tersebar tidak terlalu jauh (mengikuti) arah garis diagonal dan dinyatakan tidak normal jika terjadi keadaan sebaliknya. Hasil analisis grafik dengan program SPSS 15.0 diperlihatkan pada Gambar 4.2. Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Pengembangan Karir

Expected Cum Prob

1.0

0.8

0.6

0.4

0.2

0.0 0.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

Observed Cum Prob Sumber : Hasil Penelitian, 2009 (Data diolah)

Gambar 4.2 Hasil Uji Normalitas Variabel Berdasarkan hasil analisis grafik yang disajikan pada Gambar 4.2 dapat dilihat bahwa, data pada variabel pengembangan karir pegawai tersebar searah dengan garis diagonal pada kurva. Sesuai dengan ketentuan pada analisis grafik, maka dapat disimpulkan bahwa variabel terikat penelitian untuk pengujian hipotesis penelitian

84

terdistribusi secara normal dan memenuhi syarat untuk dilanjutkan pada analisis berikutnya. 2. Analisis Statistik Uji normalitas dengan grafik dapat menyesatkan jika tidak berhati-hati secara visual. Guna memastikan apakah hasil analisis grafik cukup valid atau tidak sebagai dasar keputusan perlu dilakukan analisis statistik guna memastikan hasil yang telah diperoleh melalui analisis grafik. Pengujian normalitas data hasil penelitian dengan menggunakan analisis statistik dilakukan menurut prosedur uji Kolmogorov-Smirnov (K-S). Kriteria pengambilan keputusan dilakukan dengan melihat nilai Kolmogrov-Smirnov Z dan Asymp Sig. (2-tailed), dimana distribusi dinyatakan normal jika nilai Asymp Sig. (2tailed) lebih besar dari 0,05 untuk siknifikansi 95%. Hasil pengujian normalitas data variabel kepuasan kerja dan pemberian insentif disajikan pada Tabel 4.10 berikut di bawah ini. Tabel 4.10. Hasil Uji Normalitas Variabel Penelitian

N Normal Parameters(a,b) Most Extreme Differences

Mean Std. Deviation Absolute Positive Negative

Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed)

PengembanganKarir 76 44.8947 1.82997 .148 .148 -.102 1.291 .071

a Test distribution is Normal. b Calculated from data.


85

Berdasarkan hasil analisis statistik normalitas data variabel terikat sebagaimana tersaji pada Tabel 4.10 di atas dapat dilihat bawa pengembangan karir memiliki nilai Kolmogrov-Smirnov Z sebesar 1.291 dengan nilai Asymp. Sig. (2-tailed) 0,071 pada variabel pengembangan karir pegawai, dimana angka tersebut lebih besar dari alpha 0,05 pada derajat signifikansi 95%, sehingga dengan dasar hasil tersebut dapat ditegaskan bahwa data variabel terikat penelitian terdistribusi secara normal dan memenuhi syarat untuk dilakukan analisis lanjutan. Hasil analisis statistik ini konsisten dengan hasil pengujian menurut metode analisis grafik. 4.4.2.Uji Multikolonieritas Uji multikolonieritas dilakukan untuk melihat apakah pada model regresi linier berganda ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas. Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi multikolonieritas. Untuk uji multikolonieritas pada penelitian ini adalah dengan melihat nilai Variance Inflation Factor (VIF). Menurut Ghozali (2005) nilai cutoff yang umum dipakai untuk menunjukkan adanya multikolonieritas adalah Tolerance < 0,10 atau sama dengan nilai VIF > 10. Tabel 4.11. Hasil Uji Multikolonearitas Hipotesis Penelitian Model 1

(Constant) Pelatihan dan Pengembangan Prestasi Kerja Pegawai

Collinearity Statistics Tolerance VIF 6.431 .000 2.275 .026 5.477 .000

a Dependent Variable: Pengembangan Karir Pegawai


86

Tabel 4.11 di atas menunjukkan bahwa nilai Tolerance tidak kurang dari 0,10 yang berarti tidak ada korelasi antar variabel independen (pelatihan dan pengembangan serta prestasi kerja pegawai). Hasil perhitungan nilai Variance Inflation Factor (VIF) juga menunjukkan hal yang sama tidak ada satu variabel independen yang memiliki nilai VIF lebih dari 10. Jadi dapat disimpulkan bahwa tidak ada multikolonieritas antar variabel independen dalam model regresi pada penelitian ini. 4.4.3.Uji Heteroskedastisitas Uji heteroskedastisitas dilakukan untuk menguji apakah dalam model regresi linier berganda terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Model regresi yang baik adalah yang homoskedastisitas atau tidak terjadi heteroskedastisitas. Untuk melakukan uji heteroskedastisitas pada penelitian ini menggunakan uji Glejser. Tabel 4.12. Hasil Uji Heteroskedastisitas Hipotesis Penelitian

Model 1

(Constant) Pelatihan dan Pengembangan Prestasi Kerja Pegawai a Dependent Variable: ABSUT

Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std. Error Beta 18.202 2.831 .189 .083 .243 .408

.075

.585

t

Sig.

6.431 2.275

.000 .026

5.477

.000


87

Dari hasil tampilan output SPSS dengan jelas menunjukkan bahwa tidak ada satupun variabel independen (pelatihan dan pengembangan serta prestasi kerja pegawai) yang signifikan secara statistik mempengaruhi variabel dependen nilai Absolut Ut (AbsUt). Hal ini terlihat dari probabilitas signifikansinya di atas tingkat kepercayaan 5%. Jadi dapat disimpulkan bahwa model regresi linier berganda dalam penelitian ini tidak mengandung adanya heteroskedastisitas.

4.5. Pengujian Hipotesis Penelitian 4.5.1. Pengujian Hipotasis Secara Serempak Untuk menguji pengaruh secara serempak pelatihan dan pengembangan serta prestasi kerja terhadap pengembangan karir pegawai Lapas Wanita Klas II A Medan > nilai F

digunakan uji Statistik F (uji F). Apabila nilai F

hitung

dan Ha diterima. Sebaliknya apabila nilai F

< nilai F

hitung

tabel,

tabel,

maka H0 ditolak

maka H0 diterima dan

Ha ditolak. Hasil uji secara serempak dapat dilihat pada Tabel 4.13 berikut ini. Tabel 4.13. Hasil Pengujian Hipotesis Secara Serempak Model 1

Regression Residual Total

Sum of Squares 152.561 98.597 251.158

df 2 73 75

Mean Square 76.281 1.351

F 56.477

Sig. .000(a)

a Predictors: (Constant), Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja Dependent Variable: Pengembangan Karir Pegawai


88

Dari Tabel 4.13 diperoleh nilai Fhitung sebesar 56,477 dengan menggunakan tingkat kepercayaan (confidence

interval) 95% atau α = 0,05 maka dari tabel

distribusi F diperoleh nilai 3,13. Dengan membandingkan nilai Fhitung dengan Ftabel, maka Fhitung (56,477) > Ftabel (3,13). Keputusannya adalah Ho ditolak, dan Ha diterima, artinya secara serempak pelatihan dan pengembangan serta prestasi kerja pegawai berpengaruh signifikan terhadap pengembangan karir pegawai di Lapas Wanita Klas II A Medan. 4.5.2. Pengujian Hipotesis Secara Parsial Pengujian hipotesis secara parsial dilakukan menurut uji statistik t (uji t) dengan ketentuan menerima H0 jika diperoleh t

hitung

lebih kecil dari harga t kritik

pada taraf kepercayaan 95% atau signifikansi 0,05 dan sebaliknya menerima Ha jika harga t hitung lebih besar dari harga kritik pada tabel. Hasil uji parsial hipotesis tentang bagaimana pengaruh pelatihan dan pengembangan serta prestasi kerja pegawai terhadap pengembangan karir pegawai selanjutnya disajikan pada Tabel 4.14 berikut di bawah ini. Tabel 4. 14. Hasil Pengujian Hipotesis Secara Parsial

Model 1

(Constant) Pelatihan dan Pengembangan Prestasi Kerja

Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std. Error Beta 18.202 2.831 .189 .083 .243 .408

.075

.585

t

Sig.

6.431 2.275

.000 .026

5.477

.000

a Dependent Variable: Pengembangan Karir


89

Berdasarkan hasil regresi linier berganda yang diolah dengan menggunakan bantuan software SPSS versi 15.0, sebagaimana diperlihatkan pada Tabel 4.14 di atas, maka diperoleh hasil persamaan regresi sebagai berikut :

Yˆ = 18,202 + 0,189X1 + 0,408X2 Dari Tabel 4.14 di atas juga didiketahui t

hitung

variabel pelatihan dan

pengembangan = 2,275, dan prestasi kerja sebesar = 5,477. Selanjutnya dengan derajat bebas (db) 73 pada taraf kepercayaan 95% diperoleh t

tabel

sebesar 2,00 maka

dapat disimpulkan bahwa baik pelatihan dan pengembangan maupun prestasi kerja pegawai secara signifikan mempengaruhi pengembangan karir pegawai 4.5.3. Koefisisen Determinasi (R Square) Hipotesis Penelitian Koefisien determinasi (R Square) pada intinya mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel dependen. Nilai koefisien determinasi yang kecil berarti kemampuan variabel-variabel independen dalam menjelaskan variasi variabel dependen amat terbatas. Nilai koefisien determinasi yang mendekati satu berarti variabel-variabel independen memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel dependen. Tabel 4.15. Nilai Koefisien Determinasi Hipotesis Peneltian Model

R

R Square

1

.779(a)

.607

Adjusted R Square Std. Error of the Estimate .597

1.16217

a Predictors: (Constant), Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja b Dependent Variable: Pengembangan Karir Pegawai umber : Hasil Penelitian, 2009 (Data diolah)

90

Dari Tabel 4.15 di atas dapat diketahui koefisien determinasi (R Square) sebesar 0,607 atau 60,70%. Hasil tersebut memberikan pengertian bahwa variabel dependen yaitu pengembangan karir pegawai dapat dijelaskan oleh

variabel

independen yang terdiri dari pelatihan dan pengembangan (X1), dan prestasi kerja pegawai (X2) dengan nilai sebesar 60,70% sedangkan sisanya sebesar 39,30% dijelaskan oleh variabel independen lainnya yang tidak dimasukkan dalam model penelitian ini.

4.6.Pembahasan Organisasi Lapas Wanita adalah organisasi milik Pemerintah di bawah naungan Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia. Tugas yang diberikan pada organisasi adalah tugas tugas penegakan hokum dan pembinaan terutama terhadap Warga Binaan Pemasyarakatan (WBP) kelompok wanita. Organisasi ini bukan organisasi bisnis (komersil), tetapi manajemennya tetap dikelola seperti layaknya organisasi bisnis dengan memperhatikan peningkatan kualitas sumber daya manusia seutuhnya. Lapas Wanita menerapkan skema struktur organisasi yang jelas. Manajemen memperhatikan pemeliharaan SDM mereka, seperti layaknya mereka memperhatikan para warga binaan yang diasuh secara profesional.

91

Organisasi Lapas Wanita memiliki Visi, Misi dan Tujuan organisasi yang jelas. Asset SDM juga kelihatan diperhatikan. Di sana ada program pelatihan yang cukup, serta kesempatan memperoleh pendidikan berkelanjutan pada mereka yang dianggap layak dan penting mendapatkannya. Komposisi SDM Lapas Wanita tersusun lebih banyak didominasi oleh kaum wanita, menggambarkan bahwa pihak organisasi memperhatikan benar persepsi masyarakat

umum

bahwa

sepantasnya

wanitalah

yang

harus

dan

patut

mengembalikan warga binaan kaum wanita ke jalan yang benar, dibandingkan kalau para warga dibina oleh pihak lelaki. Tidak ada suatu teori yang mendukung persepsi bahwa “wanita mengurus wanita adalah lebih baik”, tetapi masalah budaya masyarakat Indonesia pada umumnya lebih setuju kalau kaum wanita dibina oleh kaum wanita juga. Tingkat pendidikan dari kebanyakan pejabat di Lapas Wanita adalah Strata 1. Hal tersebut menggambarkan betapa organisasi Lapas Wanita menghargai nilai profesionalisme akan lebih mudah berkembang oleh mereka yang memiliki jenjang pendidikan lebih tinggi. Dominasi pegawai wanita kelihatan memberi pengaruh yang berbeda pula pada penataan ruangan kantor, dibandingkan dengan perkantoran pemerintah lainnya dengan lebih banyak pegawai pria. Perkantoran ini tertata rapi, bersih, nyaman karena ada suasana interior yang berbunga. Asap rokok jelas tidak ada di sana. Lingkungan terasa lebih lembut serta feminim, dibandingkan dengan prediksi pada mereka yang belum pernah berkunjung bahwa di Lapas Wanita akan ada suasana serba keras dan jahat. 92

Menurut petugas bagian personalia, Lapas Wanita memiliki program pelatihan terhadap karyawannya yang teratur, bergiliran. Semuanya serba cukup sesuai dengan kebutuhan. Kehadiran teknologi komputer misalnya, mendorong Lapas Wanita mempersiapkan sesi-sesi pelatihan komputer pada pegawainya. Pengetahuan dan ketrampilan yang baik disertai dengan pengawasan yang konsisten oleh pihak manajemen terutama dengan adanya implementasi penilaian prestasi, membuat setiap pegawai terbiasa mawas diri serta berdisiplin. Iklim pembinaan dan pelatihan yang dibudayakan Lapas Wanita terhadap warga binaan tidak hanya bermanfaat membina warga binaan, tetapi terlebih menginduksi manfaat pembinaan prilaku pada pihak pegawai sendiri. Di Lapas Wanita dilaksanakan pelatihan dan peningkatan keterampilan ataupun pendidikan berlanjut di lingkungan Lapas Wanita. Menurut penelitian terdahulu (Situmorang, 2003) bahwa pelatihan dan pengembangan berpengaruh secara signifikan terhadap prestasi kerja, pelatihan dan pengembangan berpengaruh secara signifikan terhadap pengembangan karir dan prestasi kerja berpengaruh secara signifikan terhadap pengembangan karir. Pada penelitian di Lapas Wanita Klas IIA kondisi serupa ditemukan bermakna serupa. Berdasarkan hasil pengujian hipotesis penelitian dapat diketahui bahwa baik secara serempak maupun secara parsial, kedua variabel penelitian (pelatihan dan pengembangan serta prestasi kerja pegawai) memberikan pengaruh yang signifikan terhadap pengembangan karir pegawai di Lapas Wanita Klas II A Medan. Kedua variabel secara simultan juga memberikan kontribusi (60,70%) yang besar terhadap pengembangan karir pegawai. 93

Pelatihan dan pengembangan merupakan suatu kegiatan paket yang umumnya diterapkan bagi pegawai pada instansi pemerintahan, yang ditujukan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan pemantapan sikap bagi para pegawai, sehingga diharapkan dari hasil pelaksanaan program tersebut dapat meningkatkan kinerja pegawai secara umum.

94

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan, maka dapat disimpulkan bahwa Secara

simultan

dan

parsial

pengembangan serta prestasi kerja

pelaksanaan

program

pelatihan

dan

berpengaruh signifikan positif terhadap

pengembangan karir pegawai di Lapas Wanita Klas II A Medan. Prestasi Kerja mempunyai pengaruh lebih besar dibandingkan dengan Pelatihan dan Pengembangan terhadap Pengembangan Karir pegawai di Lapas Wanita Klas II A Medan.

5.2. Saran - Saran Berdasarkan kesimpulan penelitian maka disarankan : Pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan kerja pegawai yang telah terlaksana secara baik di instansi Lapas Wanita Klas II A Medan, diharapkan mampu menjadi pendorong untuk peningkatan prestasi ke arah yang lebih baik. Besarnya pengaruh yang diberikan oleh program pelatihan dan pengembangan serta prestasi kerja pegawai terhadap peningkatan karir di Lapas Wanita Klas II A Medan, diharapkan menjadi salah satu pertimbangan bagi para pegawai untuk tujuan pengembangan karir para pegawai tersebut.

95

Selain dapat dipadukan, pengembangan karir juga dapat ditentukan oleh program pelatihan dan pengembangan atau prestasi kerja pegawai secara terpisah, sehingga bagi para pegawai dapat memilih salah satu dari keduanya untuk peningkatan dan pengembangan karir mereka.

72

DAFTAR PUSTAKA

Kutipan dari Buku : Alwi Syafaruddin, 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia , Strategi Keunggulan Kompetitif, Edisi Pertama, Balai Penerbitan Fakultas Ekonomi, Yogyakarta. Arikunto Suharsini, 2002. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek Edisi Revisi V. PT.Rineka Cipta, Jakarta Asri, Marwan SW. & Sulistyobudi, AD, 1986, Yogyakarta.

Pengelolaan Karyawan, BPFE.,

Cushway, Barry & Lodge, Derek 2004. Organizational Behaviour and Design, “Mission and Strategy”, Crest Publishing House, New Delhi, India. Drucker, Peter F., 1997, Manajemen Ditengah-tengah Perubahan Besar, Informasi yang Dibutuhkan Eksekutif Masa Kini, Elex Media Komputindo, Gramedia, Jakarta. Gomes, Faustino Cardoso, Yogykarta.

2003.

Manajemen Sumber Daya Manusia, Andi

Ghozali, Imam , 2005, Aplikasi multivariat dengan SPSS Revisi ketiga, Penerbit : Universitas Diponegoro, Semarang Griffin, Ricky W, 1998. Management, “Managing Total Quality”, Houghton Miffin Company, USA Hasibuan, Malayu, 2004, Organisasi dan Motivasi Dasar Peningkatan Produktivitas. Cetakan keempat , PT.Bumi Aksara, Jakarta. Mangkuprawira Sjafri, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit : Ghalia Indonesia, Jakarta Maxwell J.C, 2001, The 17 Indisputable Laws of Temwork, Thomas Nelson Publisher, Nashville, USA Moikijat, 1991, Administrasi Kepegawaian Negara, Mandar Maju Bandung Moorehead G dan Griffin RW, 2000, Managing People and Organization, Organizational Behavior, Hougthon Miffin Company, USA. 73

Nawawi Hadari, 1997, Manajemen Sumber Daya manusia untuk bisnis yang kompetitif, Gadjah Mada University Press, Yogyakarta. Kaplan, Robert S., & Norton, David P. 2004. Strategy Maps, “Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes”, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, USA. Schuler, Randall S. & Susan E. Jackson 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia Menghadapi Abad Ke-21, Erlangga, Jakarta. Sofyandi, Herman, 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Graha Ilmu, Yogyakarta. Sugiyono, 2008,. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R & D, Alfabeta, Bandung Sulistiyani, Ambar Teguh & Rosidah, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia, Konsep, Tzeori dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik, Graha Ilmu, Jakarta. Sutarto, Herry SE., M.A., PhD dkk, 1999. Strategic Management (Manajemen Strategi), “Pengembangan Karyawan”, Asosiasi Institut Manajemen Indonesia, Jakarta. Weightman, Jane, 2002. Managing Human Resources, “Individual Orientation to Work”, Jaico Publishing House, London, UK. Wursanto, IG., 1989, Manajemen Kepegawaian 2, Kanisius, Yogyakarta.

Kutipan dari Tesis : Burlian Muhammad, 2005. Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai Balai Karantina Ikan Polonia di Medan. Sekolah Pascasarjana USU Medan. Situmorang, Syafrizal Helmi 2003. Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Serta Prestasi Kerja Terhadap Pengembangan Karir Karyawan Pada PTPN III Medan, Program Pascasarjana USU, Medan.

76

Kutipan dari Jurnal : Budiarta Ida Bagus Agung, 2008, Analisis Perbedaan Prestasi Kerja terhadap Tingkat Pendidikan dan masa kerja di The Losari Hotel dan Rama Garden Hotel Kuta Bandung, k Pindah, http://www.scribd.com/doc/12782558/Kamp08-Pengaruh-MentoringTerhadap-Kepuasan-Kerja-Konfilik?autodown=pdf diakses 04 Juni 2009 Gunarsih

Tri Nugroho Setia Agung, 2008. Pengaruh Rencanaan Karir, Promosi dan Pendidikan Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan di SMP Pesantren Sabilil Muttaqiem (PSM) Taji Magetan. diakses 20 Des 2008 www.unddiknas.ac.id/wp-content/uploads/jurnal/analisis-perbedaanprestasi-kerja-nym.srisubawa-iba.budiarta.pdf diakses 04 Juni 2009

Cahyono Dwi,. 2005, Pengaruh Mentoring terhadap Kepuasan Kerja, Konflik Peran dan Prestasi Kerja Serta Niatan untuk pindah. Htt://www.scribd.com/doc/12782558/Kamp08-Pengaruh-MentoringTerhadap-Kepuasan-Kerja-Konfilik?autodoown=pdf diakses 04 Juni 2009 Marimin & Tosida Eneng Tita, 1998, Sistem Intelijen untuk Strategi Penilaian Prestasi Kerja dalam rangka Perencanaan dan Pengembangan Karir Karyawan, http://katalog.ipb.ac.id/jurnale/files/Eneng Tita Tosida sitem intelejen.pdf Vol.10 (3), 118 – 128 diakses 04 Juni 2009 Meinawati R & Mariyanti S,2008, Peran Motivasi Berprestasi Terhadap Prestasi Kerja pada Agen yang bekerja di Kantor Oprasional Pondok Gede dan Kalimalang AJB Bimiputra 1912 Cabang Jakarta Timur http://jurnal.indonusa.ac.id/index.php?a=readmore&n=89 08 Juni 2009 Rahmawati Siti dan Saputra Adhi Hendra, 2006, Hubungan Faktor-faktor Penilaian Prestasi Kerja dengan Pengembangan Karir Pegawai pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Pemkab Bogor, Vol.1 No.2 Nopember 2006, diakses 22 Juni 2009 Suherlan Herlas, 2009, Pengaruh Program Pengembangan Karir dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan, , diakses 08 Juni 2009

77

Wahyuddin Ngadimin M, 2008, Rekruitmen, Dekruitmen, Pengembangan Karir dan Kompensasi Perannya terhadap Motivasi kerja di PT Delta Merlin Dunia Textil Karanganyar. http://emprints.ums.ac.id/787/1/Jurnal Daya Saing 3.pdf diakses 20 Des 2008

78

Lampiran 1 Kuesioner KUESIONER (Hanya untuk penelitian) Informasi Responden : Nama

:

Jabatan sekarang : Jenis Kelamin :

Pendidikan Terakhir :

Usia

Masa Kerja :

:

Pernyataan Peneliti : Data yang anda berikan akan disimpan sebagai rahasia pribadi anda, dan tidak akan disebar luaskan dalam bentuk publikasi individu. Terima kasih atas kesedian anda memberikan informasi yang diberikan untuk keperluan penelitian ini.

Netral Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju STS

1

Sangat Setuju

Setuju

TS

2

N

3

ST

4

SS

5

Tandai jawaban / opini anda pada kotak pilihan, terhadap pernyataan atau pertanyaan yang ditampilkan pada setiap item kuesioner berikut menurut pendapat atau apa yang anda alami.sendiri.

I.

Pelatihan dan Pengembangan

1. Program pelatihan dan pengembangan yang dilakukan telah sesuai dengan kebutuhan dan tujuan organisasi.

STS

TS

N

ST

SS

1

2

3

4

5

79

2

2. Program pelatihan yang diberikan sesuai dengan peningkatan karir pegawai yang memperolehnya. 3. Agar bisa mengadaptasi dan mengantisipasi perubahan iklim dan budaya organisasi maka perlu dilakukan program pelatihan dan pengembangan. 4. Pelatihan dan pengembangan tersebut telah membantu saudara meningkatkan keahlian. 5. Pelatihan dan pengembangan tersebut telah membantu saudara meningkatkan pengetahuan. 6. Pelatihan dan pengembangan tersebut telah membantu saudara meningkatkan Keterampilan. 7. Pengalaman dari pelatihan dan pengembangan itu telah dapat membantu pengembangan karir anda di dalam organisasi tempat bekerja. 8. Fasilitas tempat pelatihan dan program telah dipersiapkan sehingga dirasakan cukup membantu pelatihan dan pengembangan yang berlangsung 9. Kegiatan pelatihan dan pengembangan dirasakan sesuai sehingga tujuan program optimal dapat dicapai. 10. Program pelatihan yang berjalan perlu dibuat sesuai dengan kebutuhan organisasi pada masa ini.

STS

TS

N

ST

SS

1

2

3

4

5

STS

TS

N

ST

SS

1

2

3

4

5

STS

TS

N

ST

SS

1

2

3

4

5

STS

TS

N

ST

SS

1

2

3

4

5

STS

TS

N

ST

SS

1

2

3

4

5

STS

TS

N

ST

SS

1

2

3

4

5

STS

TS

N

ST

SS

1

2

3

4

5

STS

TS

N

ST

SS

1

2

3

4

5

STS

TS

N

ST

SS

1

2

3

4

5

3

11. Program yang diikuti telah dapat memberi dampak positif (bermanfaat) dibandingkan dengan sebelum mengikutinya. 12. Pelatihan dan pengembangan yang telah diperoleh dapat membantu penyelesaian pekerjaan sehari-hari dengan lebih baik. 13. Rekan sejawat, atasan anda juga memberi pengakuan akan perubahan sikap dan cara kerja saudara menjadi lebih baik dari sebelumnya. II.

STS

TS

N

ST

SS

1

2

3

4

5

STS

TS

N

ST

SS

1

2

STS

TS

N

ST

1

2

3

4

STS

TS

N

ST

SS

2

3

4

5

TS

N

ST

SS

2

3

4

5

TS

N

ST

SS

2

3

4

5

STS

TS

N

ST

SS

1

2

3

4

5

STS

TS

N

ST

SS

1

2

3

4

5

STS

TS

N

ST

SS

1

2

4

5

3

4

5

SS

5

Prestasi Kerja

1. Organisasi memberikan tugastugas yang harus diselesaikan pada setiap seksi 1. Pekerjaan yang diberikan organisas telah sesuai dengan kemampuan anda. 2. Peningkatan prestasi kerja anda karena didukung oleh lingkungan fisik kantor yang baik. 3. Peningkatan prestasi kerja anda karena didukung oleh hubungan kerja yang harmonis antara sesama rekan kerja 4. Peningkatan prestasi kerja anda karena didukung oleh hubungan kerja yang harmonis antara atasan dan bawahan 5. Uraian kerja yang jelas akan meningkatkan prestasi kerja anda untuk peningkatan karir.

1 STS

1

STS

1

3

4

6. Seorang pimpinan wajib menjadi contoh atau teladan yang baik bagi pegawai dalam hal penggunaan waktu kerja. 7. Pekerjaan yang telah diberikan kepada anda selalu siap dengan tepat waktu dan berkualitas baik. 8. Semua pegawai patut mendapat kesempatan untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan demi meningkatkan prestasinya 9. Penilaian prestasi yang dilakukan organisasi anda rasakan telah dibuat secara objektif tidak memihak berdasarkan faktor kedekatan individu. 10. Ketidak hadiran / keterlambatan seorang pegawai akan mengganggu kelancaran pekerjaan di unit kerja

STS

TS

N

ST

SS

1

2

3

4

5

STS

TS

N

ST

SS

1

2

4

5

STS

TS

ST

SS

1

3 N

2

3

4

5

STS

TS

N

ST

SS

1

2

3

4

5

STS

TS

N

ST

SS

1

2

3

4

5

STS

TS

N

ST

SS

1

2

3

4

5

STS

TS

N

ST

SS

1

2

3

4

5

STS

TS

N

ST

SS

1

2

3

4

5

. III. Pengembangan Karir 1. Organisasi secara adil memberikan kesempatan yang sama pada semua karyawan untuk naik jabatan ataupun golongan. 2. Jalur promosi jabatan tidak selalu sesuai dengan dengan bidang pekerjaan pegawai. 3. Anda merasa bahwa jabatan yang anda miliki sekarang sudah sesuai dengan prestasi saudara

5

4. Menurut nurani anda jabatan yang anda laksanakan saat ini telah sesuai atau disesuaikan dengan prestasi kerja anda selama ini.

STS

TS

N

ST

SS

1

2

3

4

5

STS

TS

N

ST

SS

1

2

3

4

5

STS

TS

N

ST

SS

1

2

4

5

STS

TS

N

ST

SS

1

2

3

4

5

STS

TS

N

ST

SS

1

2

9. Dalam orgnisasi anda promosi lebih ditentukan oleh prestasi kerja dibandingkan senioritas masa kerja seseorang

STS

TS

1

2

10. Kenaikan jabatan biasanya dilakukan bila ada peluang (lowongan) untuk jabatan tersebut.

STS

TS

5. Pegawai yang berprestasi seharusnya diberi kesempatan mendapat peluang berkarir yang lebih baik. 6. Prestasi pekerjaan saudara tidak dipengaruhi oleh faktor hubungan dengan atasan, sejawat ataupun bawahan. . 7. Kalau sebagai pimpinan anda akan membentuk tim kerja yang terdiri dari orang-orang dekat saudara. 8. Jabatan yang anda miliki sekarang sudah sesuai dengan peminatan, kemampuan dan latar belakang pendidikan anda.

11. Selalu ada percepatan kenaikan jabatan tergantung dari prestasi yang cemerlang ditunjukkan oleh seseorang pegawai. 12. Anda dapat melihat diorganisasi anda bahwa prestasi kerja akan mempengaruhi pengembangan karir seseorang

1

3

3 N

5

ST

3

N

2

4

4

ST

3

4

SS

5

SS

5

5 STS

1

TS

2

STS

TS

1

2

N

ST

3

N

4

ST

3

4

SS

5

SS

5

6

13. Perecanaan karir yang ditetapkan Organisasi telah dipahami oleh pegawai 14. Pelatihan dan Pengembangan yang saudara ikuti dapat bermanfaat untuk Pengembangan Karir. 15. Senioritas merupakan faktor utama seseorang untuk dapat dipromosikan 16. Jabatan dan golongan saudara saat ini sudah sesuai dengan aturan yang berlaku.

STS

TS

1

2

STS

TS

1

N

ST

3 N

2

STS

TS

1

2

STS

TS

1

2

SS

4

5

ST

3

N

4

ST

3

N

4

ST

3

4

SS

5

SS

5

SS

5

Lampiran 2. Variabel Pelatihan dan Pengembangan (X1) Variabel Pelatihan dan Pengembangan (X1) Nomor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

lat01 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4

lat02 4 4 3 4 3 4 4 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4

lat03 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4

lat04 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4

lat05 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4

lat06 3 3 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3

lat07 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5

lat08 2 3 3 3 2 4 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 3 2

lat09 5 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5

lat10 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4

lat11 2 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3

lat12 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4

lat13 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4

Total 50 53 47 50 47 49 53 50 52 48 49 49 51 50 49 50 48 46 49 50 49 50

82

Lanjutan Lampiran 2 23 3 24 4 25 5 26 4 27 3 28 4 29 5 30 4 31 4 32 4 33 4 34 3 35 3 36 4 37 3 38 4 39 5 40 4 41 4 42 4 43 4 44 4 45 4 46 4 47 4 Lanjutan Lampiran 2 48 4 49 4 50 4 51 3

4 3 5 4 3 4 5 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 3 3 4 5 5 4 3 4 5 4 4 4

4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 2 4 3 3

4 3 5 4 4 3 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 3 4 5 4 5 4

3 4 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4

3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4

3 4 3 2 4 3 2 3 4 3 2 3 2 3 2 3 2 3 3 2 3 2 2 3 3 3 4 3 3

4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4

4 4 4 4 5 4 5 4 3 4 5 4 4 5 4 4 4 5 3 4 5 3 4 4 4 5 4 4 3

3 2 3 4 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 2 2 3

4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 4 4 4

5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 3 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4

48 47 54 51 49 47 56 50 50 48 50 50 47 52 44 50 49 49 46 49 53 51 49 51 52 52 48 48 46

2

52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76

4 3 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4

4 5 5 5 4 3 5 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4

3 2 4 3 4 3 4 3 2 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3

4 5 4 5 4 3 5 5 4 5 4 5 4 4 4 3 5 4 4 3 5 4 5 3 4

3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 4

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4

5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4

3 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3

4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4

4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 3 5 4 5 4 5 4 5 5 4

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4

4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 3 3

49 49 52 51 51 44 53 48 46 54 48 51 47 50 46 48 52 50 52 45 52 49 51 47 48

3

Lampiran 3 Variabel Prestasi Kerja Pegawai (X2) Nomor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

pr14 3 4 3 4 3 3 4 5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 5 5

pr15 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4

pr16 4 5 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4

pr17 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4

pr18 3 3 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3 3 4 4 4

pr19 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 4 5

pr20 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 4 3 4 3 3 3 4 3 4

pr21 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 5

pr22 4 4 4 5 3 4 4 4 5 3 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 5

pr23 4 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 4 3 2 3 4 3 3 4 3 3 4 4 4

pr24 3 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5

Total 40 42 39 46 42 40 43 43 48 41 43 43 44 44 41 42 40 41 42 42 41 42 40 41 44 49

2

27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55

3 4 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 3 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5

4 4 4 5 4 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5

4 3 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 3 4 4 5 4 3 4 5 4 5 4 4 4 4 4

3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 4 3

4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4

4 5 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 5 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4

4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 2 4 4 4 4 3 3 4 3 2 4 2

4 3 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4

5 4 5 4 3 4 5 4 4 5 4 4 4 4 3 5 4 3 4 5 5 5 4 4 3 4 4 5 4

3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 2 2 2 4 3 3 3

4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5

42 40 50 43 41 40 44 42 41 46 38 42 41 42 38 44 43 41 42 48 49 49 40 41 40 42 42 48 43

3

56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76

4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4

4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4

4 3 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 3 4 4 4 3 3

4 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4

4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4

5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4

4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 4

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 5 4

3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3

5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4

46 38 43 42 41 44 42 43 40 42 41 42 43 41 45 39 43 41 44 41 42

4

Lampiran 4 Variabel Pengembangan Karir Pegawai (Y) Nomor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

kr25 kr26 kr27 kr28 kr29 kr30 kr31 kr32 kr33 kr34 kr35 kr36 kr37 kr38 kr39 kr40 3 4 2 5 3 3 5 2 5 4 2 5 4 4 5 3 4 4 4 4 2 3 5 3 5 4 3 5 5 4 4 3 5 3 2 4 3 3 4 2 4 4 2 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 4 5 3 4 4 3 4 5 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 2 4 3 2 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 2 4 4 4 5 4 4 4 4 4 2 4 5 2 5 5 3 4 4 4 4 4 3 5 2 5 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 5 3 3 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 5 5 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 5 4 3 4 4 3 5 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 3 4 5 2 4 4 3 5 3 4 4 4 5 3 4 4 2 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 5 4 2 5 4 3 5 3 3 4 4 4 2 3 4 3 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 2 5 4 4 4 3 4 4 2 4 4 4 5 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 5 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 5 4 2 4 4 4 5 3 5 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 4 5 3 4 4 4 4 4 4 2 3 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 3 4 5 3 4 5 3 4 3 4 4 4 4 4 3 5 3 5 4 3 4 4 4 4 3 4 4 2 4 3 3 4 3 4 4 3 4 5 3 4 4 4 3 4 3 2 4 4 2 3 4 2 4 4 4 4 4 5 5 4 5 3 4 4 3 4 4 3 5 4 3 5 3 4 4 2 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4

Total 45 46 43 47 44 45 46 44 48 45 46 44 45 45 44 46 44 45 44 42 45 46 44 41 45 48

5

27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55

3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4

3 4 5 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 3 3 4 5 5 4 3 4 5 4 4 4 4 5 5 5

4 2 4 2 3 3 4 2 4 2 3 3 2 3 3 2 4 3 4 2 4 4 4 2 4 3 4 4 4

4 3 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 3 4 5 4 5 4 4 5 4 5

2 3 2 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 4 4 3 3 4 3 3 4 3

4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4

2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 2 3 3 3 4 3 2 4 2 3 3

4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4

5 4 5 4 3 4 5 4 4 5 4 4 4 5 3 4 5 3 4 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4

2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 2 2 3 3 3 3 3

4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5

4 4 5 4 5 4 3 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4

4 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 4 3

5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4

3 3 4 3 5 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4

43 42 48 43 44 44 43 44 43 49 42 46 44 46 44 47 47 44 44 48 48 48 43 43 43 45 45 48 45

6

56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76

3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4

4 3 5 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4

4 3 4 3 3 2 4 4 4 4 2 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4

4 3 5 5 4 5 4 5 4 4 4 3 5 4 4 3 5 4 5 3 4

4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 2 3 3 4 3 3 3 4

4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4

5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4

3 3 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 2

5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4

4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 3 5 4 5 4 5 4 5 5 4

3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4

4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 3 3

4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 4

4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5

4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4

48 43 47 45 45 46 43 47 43 46 41 46 45 43 47 42 45 45 45 45 45

7

Lampiran 5 Hasil Uji Normalitas dan Regresi Berganda

Normalitas Variabel Pengembangan Karir One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

N Normal Parameters(a,b) Most Extreme Differences

Mean Std. Deviation Absolute Positive Negative Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed) a Test distribution is Normal. b Calculated from data.

Karir 76 44.8947 1.82997 .148 .148 -.102 1.291 .071

Regresi Ganda Pengaruh Platihan dan Pengembangan serta Prestasi Terhadap Pengembangan Karir Pegawai Variables Entered/Removed(b) Model 1

Variables Entered

Variables Removed Method

Prestasi Kerja, Pelatihan dan Pengembangan(a)

.

Enter

a All requested variables entered. b Dependent Variable: Pengembangan Karir Model Summary(b) Adjusted R Std. Error of the Model R R Square Square Estimate Durbin-Watson 1 .779(a) .607 .597 1.16217 1.812 a Predictors: (Constant), Prestasi Kerja, Pelatihan dan Pengembangan b Dependent Variable: Pengembangan Karir

91

ANOVA(b) Model 1

Sum of Squares df Mean Square F Sig. Regression 152.561 2 76.281 56.477 .000(a) Residual 98.597 73 1.351 Total 251.158 75 a Predictors: (Constant), Prestasi Kerja, Pelatihan dan Pengembangan b Dependent Variable: Pengembangan Karir

Coefficients(a) Unstandardized Coefficients Std. B Error 18.202 2.831

Model

1

Standardized Coefficients Beta

(Constant) Pelatihan dan .189 .083 .243 Pengembangan Prestasi Kerja .408 .075 .585 a Dependent Variable: Pengembangan Karir

Collinearity Statistics Std. B Error

t

Sig.

Tolerance 6.431

VIF .000

2.275

.026

.472

2.120

5.477

.000

.472

2.120

Collinearity Diagnostics(a)

Model

1

Dimension

Eigenvalue

Condition Index

Pelatihan dan (Constant) Pengembangan 1 2.997 1.000 2 .002 39.852 3 .001 65.672 a Dependent Variable: Pengembangan Karir

Variance Proportions Prestasi Kerja .00 .66 .34

(Constant) .00 .00 1.00

Pelatihan dan Pengembangan .00 .40 .60

2

Residuals Statistics(a)

Minimum Maximum 42.0381 49.2070 -2.003 3.024

Predicted Value Std. Predicted Value Standard Error of .136 .430 Predicted Value Adjusted Predicted 41.9490 49.3985 Value Residual -2.83030 2.18266 Std. Residual -2.435 1.878 Stud. Residual -2.471 1.914 Deleted Residual -2.91381 2.26801 Stud. Deleted -2.564 1.951 Residual Mahal. Distance .040 9.285 Cook's Distance .000 .093 Centered Leverage .001 .124 Value a Dependent Variable: Pengembangan Karir

Mean 44.8947 .000

Std. Deviation 1.42624 1.000

N 76 76

.218

.077

76

44.8924

1.43220

76

.00000 .000 .001 .00233

1.14657 .987 1.003 1.18572

76 76 76 76

-.003

1.016

76

1.974 .011

2.221 .017

76 76

.026

.030

76

3

Charts

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual


Expected Cum Prob

1.0

0.8

0.6

0.4

0.2

0.0 0.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

Observed Cum Prob

4

Scatterplot


Regression Standardized Predicted Value

4

2

0

-2

-3

-2

-1

0

1

2

Regression Studentized Deleted (Press) Residual

5

PENGARUH PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SERTA PRESTASI KERJA TERHADAP PENGEMBANGAN KARIR PEGAWAI PADA LEMBAGA PEMASYARAKATAN WANITA KLAS IIA DI MEDAN

Recommend Documents