i
PENGARUH MODAL PSIKOLOGIS, BUDAYA ORGANISASI DAN SPIRITUALITAS DI TEMPAT KERJA TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR
TESIS Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Sains Psikologi (M.Si)
Oleh
Dina Haya Sufya NIM: 2113070000015
FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1436 H / 2015
ii
ii
iii
iii
iv
iv
v
ABSTRAK A. Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta B. 2015 C. Dina Haya Sufya D. Pengaruh Modal Psikologis, Budaya Organisasi dan Spiritualitas di Tempat Kerja terhadap OCB E. xv + 137 halaman + lampiran F. Motivasi seseorang dalam bekerja bermacam-macam, ada yang memerlukan penghargaan, pengakuan, uang dan bahkan ada yang perlu tempat bersosialisasi. Dalam kehidupan sehari-hari, ada pula seseorang karyawan yang bersedia membantu sesama rekan kerja, padahal ia sendiri masih harus menyelesaikan banyak pekerjaan dan bahkan pertolongan yang diberikan pada koleganya tidak masuk dalam penilaian kinerjanya. McShane dan Glinow (2010) menyebut perilaku tersebut sebagai OCB yaitu suatu bentuk kerjasama dan menolong orang lain yang mendukung konteks sosial dan psikologis organisasi dalam kinerja tugas. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui pengaruh modal psikologis, budaya organisasi dan spiritualitas di tempat kerja terhadap OCB. Total populasi sebanyak 390 karyawan Perum Bulog Jakarta dan yang dijadikan sampel sebanyak 200 karyawan yang diambil dengan menggunakan accidental sampling. Untuk menguji validitas alat ukur yang digunakan peneliti menggunakan Confirmatory Factor Ananlysis (CFA) dan untuk menguji hipotesis peneliti menggunakan multiple regression analysis. Hasil penelitian menujukkan bahwa tiga dimensi modal psikologis (efikasi diri, harapan, optimisme) satu dimensi spiritualitas di tempat kerja (makna dan tujuan bekerja) yang berpengaruh signifikan terhadap OCB. Peneliti berharap implikasi dari penelitian ini dapat dikaji kembali dan dapat dikembangkan pada penelitian selanjutnya. Misalnya, dengan menambah variabel lain yang terkait dengan OCB yang mungkin mempunyai pengaruh lebih besar terhadap OCB.
G. Bahan bacaan: 101 (1983-2015) 78 jurnal + 21 buku + 2 artikel
v
vi
ABSTRACT A) Faculty of Psychology B) 2015 C) Dina Haya Sufya D) The effect of Psychology Principal, Organizational Culture and Spirituality at work place to OCB. E) xv + 137 pages + appendix F) Every employee has different motivation in working, once in a while employee needs appreciation, acknowledgment, money and place to socialize. In daily life, there is another employee willing to help each other, whereas that employee should finish their own work, even it’s not included in their job description. McShane and Glinow (2010), said that behavior as OCB, that is a type of cooperation and help other employees which is support social context and organizational psychology in work performance. This research in demand to know the influence of psychology principal, organizational behavior and spirituality at workplace to OCB. The population is 390 employees of Perum BULOG Jakarta and 200 employees become samples that use accidental sampling. To examine validity, used Confirmatory Factor Analysis (CFA) instrument and to examine hypothesis, researcher use multiple regression analysis. Output of the research showed that three dimensions of psychology principal (self efficacy, hope, optimism), one spiritual dimension at work place (meaning and works objective) that has significant influence to OCB. Researcher hopes for the next research, that the implication of this research got to re-investigate and able to develop. In example, by adding other variables that concern with OCB, its likely has bigger influence to OCB.
G) Reading materials: 101 (1983-2015) 78 journals + 21 books + 2 article
vi
vii
KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmanirrahim Alhamdulillahirabbilalamin. Segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya setiap saat, sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis yang berjudul “Pengaruh Modal Psikologis, Budaya Organisasi dan Spiritualitas di Tempat Kerja terhadap Organizational Citizenship Behavior”. Shalawat serta salam semoga terlimpah kepada Nabi Muhammad SAW, beserta para sahabat, keluarga, para pengikutnya dan penerus perjuangan beliau hingga akhir zaman. Penulis menyadari bahwa terselesaikannya tesis ini tidak dapat terlepas dari bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu, perkenankanlah penulis untuk mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada: 1. Dekan Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, Prof. Dr. Abdul Mujib M.Ag, M.Si beserta jajarannya. Terima kasih atas ilmu dan dedikasinya selama ini. 2. Dr. Abdul Rahman Saleh, M.Si, sebagai Dosen Pembimbing yang telah meluangkan waktunya untuk membimbing, mengarahkan, memberikan informasi dan motivasi kepada penulis, sehingga dapat menyelesaikan tesis ini dengan baik. Terima kasih atas kesabarannya dalam menghadapi penulis. Semoga ilmu yang Bapak berikan menjadi ilmu yang bermanfaat dan menjadi amalan yang terus mengalir pahalanya. Amin.
vii
viii
3. Seluruh dosen Magister Sains Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah memberi berbagai ilmu dan pengetahuan. Semoga ilmu yang telah Bapak/Ibu berikan akan terus menjadi ladang pahala yang tiada berujung. 4. Orangtua, kakak, adik beserta seluruh keluarga besar yang tak pernah putus memberikan dorongan, doa, cinta dan kasih sayang yang tulus kepada penulis. Terima kasih tak terhingga atas segalanya. Semoga Allah selalu melindungi. 5. Teman-teman Magister Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta angkatan 2013 yang telah menjadi keluarga baru bagi penulis yang telah memberikan banyak kesan dan cerita terbaik selama dua tahun ini. Terima kasih untuk segala diskusi, kekompakkan dan canda tawa yang sudah menemani penulis dalam studi. Penulis akan merindukan suasana kelas. 6. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu. Pencapaian ini tidak akan terwujud tanpa ada bantuan dari kalian semua. Semoga Allah memberikan pahal yang tak henti-hentinya, sebagai balasan atas segala kebaikan dan bantuan yang diberikan. Penulis menyadari bahwa segala bentuk kekurangan dan kesalahan yang disengaja maupun yang tidak disengaja akan menjadi bahan renungan dan perbaikan diri sendiri untuk menjadi pribadi yang lebih baik. Penulis berharap semoga penelitian ini dapat memberikan manfaat kepada setiap pembaca. Jakarta, Agustus 2015
Penulis
viii
ix
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL .............................................................................................. i HALAMAN PERSETUJUAN ............................................................................. ii HALAMAN PENGESAHAN .............................................................................. iii HALAMAN PERNYATAAN .............................................................................. iv ABSTRAK ............................................................................................................. v KATA PENGANTAR ......................................................................................... vii DAFTAR ISI ......................................................................................................... ix DAFTAR TABEL ............................................................................................... xii DAFTAR GAMBAR .......................................................................................... xiv DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................... xv BAB 1 PENDAHULUAN ..................................................................................... 1 1.1. Latar Belakang Masalah ............................................................................. 1 1.2. Pembatasan dan Perumusan Masalah....................................................... 15 1.2.1. Pembatasan masalah........................................................................ 15 1.2.1. Perumusan masalah ......................................................................... 16 1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian ................................................................ 17 1.4. Sistematika Penulisan .............................................................................. 18 BAB 2 LANDASAN TEORI .............................................................................. 20 2.1. Organizational Citizenship Behavior ....................................................... 20 2.1.1. Definisi organizational citizenship behavior .................................. 20 2.1.2. Manfaat OCB dalam perusahaan ..................................................... 22 2.1.3 Dimensi organizational citizenship behavior ................................... 26 2.1.4 Faktor-faktor yang mempengaruhi OCB ......................................... 29
ix
x
2.1.5 Pengukuran organizational citizenship behavior ............................. 32 2.2. Modal Psikologis...................................................................................... 34 2.2.1. Definisi modal psikologis ............................................................... 34 2.2.2. Komponen modal psikologis........................................................... 36 2.2.3. Pengukuran terhadap modal psikologis .......................................... 41 2.3. Budaya Organisasi ................................................................................... 42 2.3.1. Definisi budaya organisasi .............................................................. 42 2.3.2. Dimensi budaya organisasi ............................................................. 45 2.3.3. Pengukuran budaya organisasi ........................................................ 49 2.4. Spiritualitas di Tempat Kerja ................................................................... 50 2.4.1. Definisi spiritualitas di tempat kerja ............................................... 50 2.4.2. Dimensi spiritualitas di tempat kerja............................................... 53 2.4.3. Pengukuran spiritualitas di tempat kerja ......................................... 55 2.5. Kerangka Berpikir .................................................................................... 57 2.5.1. Dinamika pengaruh modal psikologis terhadap OCB ..................... 58 2.5.2. Dinamika pengaruh budaya organisasi terhadap OCB.................... 59 2.5.3. Dinamika pengaruh spiritualitas di tempat kerja terhadap OCB ..... 61 2.6. Hipotesis Penelitian.................................................................................. 64 BAB 3 METODE PENELITIAN ....................................................................... 65 3.1. Target Populasi, Sampel dan Teknik Pengambilan Sampel..................... 65 3.2. Variabel Penelitian ................................................................................... 66 3.3. Instrumen Pengumpulan Data .................................................................. 69 3.4. Pengujian Validitas Konstruk .................................................................. 73 3.4.1. Uji validitas konstruk skala OCB .................................................... 75 3.4.2. Uji validitas konstruk modal psikologis.......................................... 78
x
xi
3.4.3. Uji validitas konstruk budaya organisasi ........................................ 84 3.4.4. Uji validitas spiritualitas di tempat kerja ........................................ 92 3.5. Metode Analisis Data ............................................................................... 97 3.6. Prosedur Penelitian................................................................................... 99 BAB 4 HASIL PENELITIAN .......................................................................... 101 4.1. Gambaran Umum Subjek Penelitian ...................................................... 101 4.2. Analisis Deskriptif Skor Variabel Penelitian ......................................... 103 4.2.1. Kategorisasi Skor Variabel Penelitian .......................................... 105 4.3. Hasil Uji Hipotesis Penelitian ................................................................ 108 4.3.1. Analisis regresi variabel penelitian ............................................... 108 4.3.2. Pengujian proporsi varians masing-masing IV ............................. 114 BAB 5 KESIMPULAN, DISKUSI DAN SARAN .......................................... 119 5.1. Kesimpulan ............................................................................................ 119 5.2. Diskusi ................................................................................................... 120 5.2.1. Diskusi modal psikologis .............................................................. 120 5.2.2. Diskusi budaya organisasi ............................................................. 122 5.3.3. Diskusi spritualitas di tempat kerja ............................................... 124 5.3. Saran ....................................................................................................... 125 5.3.1. Saran teoritis.................................................................................. 125 5.3.2. Saran praktis .................................................................................. 126 DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 128 LAMPIRAN ............................................................................................................ i
xi
xii
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1
Blue Print Alat Ukur OCBS ........................................................... 70
Tabel 3.2
Blue Print Alat Ukur Modal Psikologis ......................................... 71
Tabel 3.3
Blue Print Alat Ukur Budaya Organisasi....................................... 72
Tabel 3.4
Blue Print Alat Ukur Spiritualitas Di Tempat Kerja...................... 73
Tabel 3.5
Muatan Faktor Item OCB ............................................................... 77
Tabel 3.6
Muatan Faktor Item Efikasi Diri .................................................... 79
Tabel 3.7
Muatan Faktor Item Harapan ......................................................... 81
Tabel 3.8
Muatan Faktor Item Optimis .......................................................... 82
Tabel 3.9
Muatan Faktor Item Resiliensi ....................................................... 84
Tabel 3.10
Muatan Faktor Item Keterlibatan (Involvement) ............................ 86
Tabel 3.11
Muatan Faktor Item Konsisten (Consistency) ................................ 87
Tabel 3.12
Muatan Faktor Item Kemampuan Beradaptasi (Adaptability) ....... 89
Tabel 3.13
Muatan Faktor Item Misi (Mission) ............................................... 91
Tabel 3.14
Muatan Faktor Item Kehidupan Batin ........................................... 92
Tabel 3.15
Muatan Faktor Item Makna dan Tujuan Bekerja ........................... 94
Tabel 3.16
Muatan Faktor Item Perasaan Terhubung dengan Komunitas ....... 96
Tabel 4.1
Deskripsi Subjek Penelitian ......................................................... 102
Tabel 4.2
Karakteristik Responden Penelitian ............................................. 103
Tabel 4.3
Analisis Deskriptif ....................................................................... 105
Tabel 4.4
Norma Skor Variabel ................................................................... 106
Tabel 4.5
Kategorisasi Skor Variabel .......................................................... 107
Tabel 4.6
Tabel R Square ............................................................................. 110
Tabel 4.7
Tabel Anova ................................................................................. 110 xii
xiii
Tabel 4.8
Tabel Koefisien Regresi ............................................................... 111
Tabel 4.9
Proporsi Varians ........................................................................... 116
Tabel 4.10
Proporsi Varians Variabel ............................................................ 118
xiii
xiv
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1
Ilustrasi Kerangka Berpikir ............................................................ 63
Gambar 3.1 Hasil analisis faktor konfirmatorik OCB ....................................... 76 Gambar 3.2 Hasil analisis faktor konfirmatorik efikasi diri .............................. 78 Gambar 3.3 Hasil analisis faktor konfirmatorik harapan ................................... 80 Gambar 3.4 Hasil analisis faktor konfirmatorik optimisme ............................... 82 Gambar 3.5 Hasil analisis faktor konfirmatorik resiliensi ................................. 83 Gambar 3.6 Hasil analisis faktor konfirmatorik keterlibatan ............................. 85 Gambar 3.7 Hasil analisis faktor konfirmatorik konsistensi .............................. 87 Gambar 3.8 Hasil analisis faktor konfirmatorik kemampuan beradaptasi ......... 88 Gambar 3.9 Hasil analisis faktor konfirmatorik misi ......................................... 90 Gambar 3.10 Hasil analisis faktor konfirmatorik kehidupan batin ...................... 92 Gambar 3.11 Hasil analisis faktor konfirmatorik makna dan tujuan bekerja ...... 93 Gambar 3.12 Hasil analisis faktor konfirmatorik terhubung dengan komunitas . 95
xiv
xv
DAFTAR LAMPIRAN
Kuesioner Penelitian ................................................................................................ i Contoh Syntax CFA OCB ...................................................................................... ix Contoh Output CFA OCB ....................................................................................... x
xv
BAB 1 PENDAHULUAN
Bab pendahuluan terdiri dari pembahasan latar belakang yang mencakup pemaparan fenomena yang terjadi dan beberapa hasil penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini serta dibahas mengenai alasan ketertarikan meneliti tentang OCB. Selain itu, bab ini berisi pembatasan dan perumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian serta sistematika penulisan. 1.1. Latar Belakang Masalah Motivasi seseorang dalam bekerja bermacam-macam, ada yang memerlukan penghargaan, pengakuan, uang dan bahkan ada yang perlu tempat bersosialisasi. Kadang terjadi bahwa karyawan kompeten suatu perusahaan menolak tawaran pekerjaan lain kendati fasilitas dan gaji yang ditawarkan jauh lebih baik. Karyawan
tersebut
dengan
tegas
memilih
tetap
bertahan
bekerja
di
perusahaannya. Dalam kehidupan sehari-hari, ada pula seseorang karyawan yang bersedia membantu sesama rekan kerja, padahal ia sendiri masih harus menyelesaikan banyak pekerjaan dan bahkan pertolongan yang diberikan pada koleganya tidak masuk dalam penilaian kinerjanya. Banyak pertanyaan-pertanyaan yang kurang positif ditujukan pada orang tersebut akan tetapi kecurigaan akan motif yang mendasari perilaku seseorang dalam bekerja seperti penghargaan, pengakuan, uang dan tempat bersosialisasi tersebut hilang dengan sendirinya setelah menunjukkan bahwa karyawan tersebut sering membantu rekan sekerjanya. McShane dan Glinow (2010) menyebut
1
2
perilaku tersebut sebagai Organizational Citizenship Behavior (disingkat OCB) yaitu suatu bentuk kerjasama dan menolong orang lain yang mendukung konteks sosial dan psikologis organisasi dalam kinerja tugas. Seandainya karakteristik dan nilai-nilai calon karyawan yang berperilaku tersebut dapat diidentifikasi di samping kompetensi mereka, maka perusahaan akan dapat dengan mudah merekrut karyawan-karyawan yang memiliki karakteristik yang mendukung pencapaian sasaran perusahaan. Perilaku sukarela tersebut disebut sebagai extrarole behavior yang juga disebut sebagai Organizational Citizenship Behavior (OCB). OCB memfokuskan pada perilaku orang dan tidak menelusuri motif atau motivasi yang mendasarinya. Perilaku OCB tidak terdapat pada job description karyawan tetapi sangat diharapkan karena mendukung peningkatan keefektifan dan kelangsungan hidup organisasi atau perusahaan. Dalam penelitian ini penulis mengambil sampel pada Perum Bulog Jakarta yang merupakan lembaga pangan di Indonesia yang mengurusi tata niaga beras. Secara umum tugas lembaga pangan tersebut adalah untuk menyediakan pangan bagi masyarakat pada harga yang terjangkau di seluruh daerah serta mengendalikan harga pangan di tingkat produsen dan konsumen. SDM Perum Bulog Jakarta harus ditingkatkan mengingat perusahaan menerima tugas tambahan dari pemerintah untuk mengelola lima komoditas pangan utama yang bersifat strategis, yakni beras, jagung, kedelai, gula dan minyak goreng (Kompas.com, 2012). Perlu dilakukan perubahan internal organisasi untuk mengimbangi perubahan eksternal yang sedang berlangsung pesat saat ini. Organisasi mengharapkan agar karyawan
3
menunjukkan perilaku menolong rekan kerjanya, berusaha melebihi apa yang diharapkan perusahaan, bersikap toleran, menjaga hubungan baik dengan rekan kerja dan bertanggung jawab. Dari hasil wawancara penulis dengan salah satu karyawan Bulog yang telah bekerja selama 33 tahun bapak Tri Djoko Yuwono, karyawan disini bekerja secara responsif, fokus dan total secara terintegrasi. Mereka juga saling tolongmenolong apabila ada karyawan yang lain belum menyelesaikan tugas ataupun kesulitan menjalani tugas apalagi untuk karyawan yang baru bekerja (Komunikasi personal dengan Tri Djoko Yuwono pada tanggal 29 Juni 2015). Pengamatan penulis dari tanggal 29 Juni sampai dengan tanggal 27 Juli 2015, juga melihat gambaran umum perilaku OCB di Perum Bulog Jakarta seperti mau membantu pekerjaan rekan kerja yang over load (altruism) dan datang ke kantor lebih awal (conscientiousness), sangat menghargai dan menghormati tindakan yang orang lain lakukan (sportsmanship), tanggung jawab (civic virtue) serta berbuat baik dan hormat kepada orang lain (courtesy). Dari fenomena tersebut menunjukkan bahwa tingkat OCB yang dihasilkan oleh para karyawan Perum Bulog Jakarta dapat dikatakan cukup baik, maka fokus penelitian ini adalah mengetahui faktor-faktor apa saja yang berpengaruh terhadap OCB para karyawan Perum Bulog Jakarta. OCB secara umum didefinisikan sebagai perilaku yang berlangsung di luar persyaratan formal pekerjaan dan bermanfaat bagi organisasi (Spector, 2000). Pada kenyataannya, bagaimanapun, ada kemungkinan bahwa banyak perilaku citizenship terjadi dengan mengorbankan perilaku in-role (Bolino, Turnley, Niehoff, 2004). Misalnya, ketika OCB lebih menyenangkan atau terlihat daripada
4
perilaku in-role, karyawan dapat sangat rentan terhadap terlibat di OCB daripada menyelesaikan tugas-tugas formal. Selain itu, ada kemungkinan ketika organisasi akan lebih suka bahwa karyawan mereka tidak terlibat dalam perilaku kewarganegaraan. Terutama ketika organisasi (atau individu) berada di bawah tekanan, hal itu mungkin tidak diinginkan untuk karyawan untuk menghabiskan waktu yang cukup pada hal-hal yang tidak merupakan aspek penting dari pekerjaan mereka. Memiliki karyawan yang terlibat dalam OCB sebenarnya dapat mengurangi efisiensi organisasi dan mungkin dapat menghemat biaya organisasi. Namun menurut Bolino, Turnley dan Nieholf (2004), dalam beberapa kasus, mungkin lebih efektif bagi organisasi untuk mencegah OCB dan memberikan bantuan
tambahan
pada
pekerjaannya
(misalnya,
dengan
tambahan
mempekerjakan spesialis komputer). Kedudukan OCB sebagai salah satu bentuk perilaku extra-role, telah menarik perhatian dan perdebatan panjang di kalangan praktisi organisasi, peneliti maupun akademisi. Podsakoff mencatat lebih dari 150 artikel yang diterbitkan di jurnal-jurnal ilmiah dalam kurun waktu 1997-1998 (Podsakoff, MacKenzie, Paine, Bahrach, 2000). Selama 30 tahun hingga saat ini pada tahun 2015, penelitian tentang OCB telah dilakukan oleh beberapa peneliti (Bateman & Organ, 1983; Smith, Organ, dan Near, 1983; dalam Podsakof, et.al., 2000, Nasra, & Heilbrunn, 2015). Istilah OCB pertama kali dikenalkan oleh Bateman dan Organ (1983) dalam penelitiannya tentang hubungan kepuasan kerja dan OCB. Menurut Bateman dan Organ (1983) OCB termasuk salah satu dari gerakan atau langkah
5
sebagai penggerak berjalannya organisasi tetapi tidak secara langsung menjadi bagian dalam pengertian kinerja tugas. Karyawan yang menunjukkan perilaku discretionary (kebebasan untuk memilih) yang bukan merupakan bagian dari persyaratan pekerjaan formal mereka, tapi yang meningkatkan fungsi organisasi, dikatakan good citizenship (warga negara) yang baik (Robbins, 2003). Manajer dengan performa terbaik membutuhkan individu yang menampilkan perilaku warga negara yang baik. Contohnya memberi kritikan yang membangun pada kelompok pekerjaan mereka dan organisasi, membantu orang lain dalam tim mereka, sukarela dalam melaksanakan pekerjaan tambahan, menghindari konflik yang tidak perlu, menunjukkan kepedulian pada organisasi, taat pada peraturan perusahaan, dan mempunyai sikap toleransi. Manajer berusaha untuk meminimalkan perilaku disfungsional ketika mencoba untuk meningkatkan OCB karyawan. Misalnya, seorang karyawan bersedia melakukan pekerjaan dari segi kuantitas dan kualitas. Namun, ia menolak untuk bekerja lembur, tidak membantu karyawan baru beradaptasi di perusahaannya, dan umumnya tidak memberikan kontribusi di luar pekerjaannya. Individu ini dapat dilihat sebagai good performer, tetapi dia tidak mungkin dilihat sebagai good organizational citizen (Griffin & Moorhead, 2014). Diperlukan pendekatan positif organisasi pada seleksi, pengembangan dan pengelolaan sumber daya manusia. Pendekatan positif ini mencoba untuk mencocokkan keterampilan dan bakat karyawan dengan tujuan dan harapan organisasi. Ketika karyawan diperlakukan dengan baik, maka mereka akan termotivasi untuk
6
membalasnya. Karena itu, ketika sifat-sifat individu, keadaan internal dan eksternal berfokus pada pendekatan positif organisasi, maka OCB karyawan juga akan positif (Luthans & Doh, 2012). Selain itu, lingkungan kerja yang adil penting dalam meningkatkan kinerja OCB (Blakely, Andrews, Moorman, 2005). Feedback positif dari organisasi juga mendukung karyawan untuk melakukan OCB berupa membantu anggota kelompoknya dan berpartisipasi aktif dalam organisasi (Bachrach, Bendoly, Podsakoff, 2001). OCB melebihi tugas pekerjaan formal dan sering diperlukan untuk kelangsungan hidup organisasi, termasuk citra dan penerimaan pada organisasi (Hellriegel & Slocum, 2011). Untuk dapat meningkatkan OCB karyawan maka sangat penting bagi organisasi untuk mengetahui apa yang menyebabkan timbulnya OCB. Alasan karyawan menampilkan OCB menurut Jex (2008) yaitu pertama, suasana hati yang baik dapat meningkatkan frekuensi perilaku membantu karyawan lain secara spontan dalam bentuk prosocial behavior karena individu tersebut senang melakukannya. Kedua, jika karyawan merasa bahwa organisasi memperlakukan mereka secara adil maka mereka cenderung untuk membalas organisasi tersebut dengan terlibat dalam OCB. Ketiga, karena kepribadian tertentu dapat mempengaruhi individu untuk terlibat dalam OCB. Lain halnya dengan penelitian Rioux dan Penner (2001) yang menyatakan bahwa karyawan terlibat dalam OCB dikarenakan ada tiga hal motif yang mendasarinya yaitu nilainilai prososial, kepedulian terhadap organisasi, dan motif pengelolaan kesan (impression management). Motif nilai prososial menggambarkan keinginan karyawan untuk membantu dan terhubung dengan orang lain, kepedulian terhadap
7
organisasi menggambarkan keinginan karyawan untuk membantu dan terlibat penuh dengan organisasi dan pengelolaan kesan (impression management) menggambarkan keinginan karyawan untuk dilihat secara positif dan agar tidak terlihat negatif. Dalam perspektif Islam, karyawan yang ingin melakukan OCB didasari akan sikap taqwanya kepada Allah. Taqwa adalah menjadi sadar akan keberadaan Allah, bertindak ke arah menyenangkan Allah, mencari perlindungan dari murka Allah dan hukuman-Nya. Menurut Kamil, Sulaiman, Osman-Gani dan Ahmad, 2010, semakin tinggi tingkat ketaqwaan seseorang maka akan semakin tinggi OCB yang mereka miliki. Karena dengan taqwa, karyawan akan bekerja secara sukarela hanya demi Allah. Mereka akan melakukan yang terbaik dalam pekerjaan mereka, tetap bersikap jujur dan setia kepada perusahaan (Kamil, Sulaiman, Osman-Gani, & Ahmad, 2010). OCB cenderung membuat organisasi berjalan dengan lancar, karyawan menunjukkan perilaku saling berinteraksi, yaitu bersedia terlibat di dalamnya jika mereka merasa bahwa atasannya juga ikut terlibat. Penelitian yang dilakukan oleh Lambert (2000) di Fel-Pro, sebuah perusahaan manufaktur mesin, menunjukkan bahwa OCB yang tinggi ada pada karyawan yang percaya bahwa program manfaat kehidupan kerja membantu mereka dan keluarga mereka. OCB akan menurun apabila karyawan merasa emosional dan lelah karena peningkatan jumlah jam kerja, yang nantinya akan menambah turnover karyawan (Cropanzano, Rupp & Byrne, 2003). Tingkat turnover yang tinggi dapat menurunkan niat karyawan untuk melakukan OCB (Chen, Hui, & Sego, 1998; Aryee & Chay, 2001; Koys, 2001; Sharoni, Tziner, Fein, Shultz,
8
Shaul & Zilberman, 2012). Mereka akan cenderung untuk meninggalkan organisasinya ketika mereka merasa tidak diperlakukan dengan adil oleh organisasi dan budaya yang lemah daripada karyawan yang menunjukkan tingkat OCB yang tinggi (Sharoni, Tziner, Fein, Shultz, Shaul & Zilberman, 2012). Eatough, Chang, Miloslavic, Johnson (2011) menyarankan para manajer yang ingin mendorong karyawan untuk melakukan OCB agar mempertimbangkan langkah-langkah untuk mengurangi role stressors terutama ambiguitas peran dan konflik peran. Caranya yaitu memastikan karyawan mengetahui dengan jelas deskripsi pekerjaan dan harapan organisasi. Menciptakan lingkungan yang kaya dengan umpan balik terutama di tempat kerja karena tidak memberikan informasi umpan balik merupakan penyebab utama dari konflik peran dan ambiguitas peran. Penelitian meta-analisis oleh Eatough, et.al (2011) tentang hubungan peran stressors yang terdiri dari dimensi peran ambiguitas, konflik peran, dan peran/tugas yang berlebihan terhadap OCB bahwa dimensi role stressors yaitu peran ambiguitas dan konflik peran yang dimediasi oleh kepuasan kerja memiliki dampak negatif pada OCB. Kondisi emosional negatif seperti peran ambiguitas dan konflik peran membuat karyawan untuk tidak melakukan OCB. Akan tetapi dimensi peran yang berlebihan (role overload) memiliki hubungan yang signifikan dengan OCB. Hal ini disebabkan karena karyawan menganggap dengan melakukan tugas yang berlebihan dapat meningkatkan motivasi dan upaya dalam rangka memenuhi semua tuntutan, terlepas dari apakah tuntutan itu dianggap inrole atau extra-role.
9
OCB merupakan hal yang penting dalam organisasi. Peningkatan OCB karyawan dapat diidentifikasi oleh berbagai faktor yang berpengaruh terhadap peningkatan OCB. Untuk dapat meningkatkan OCB karyawan maka sangat penting bagi organisasi untuk mengetahui apa yang menyebabkan timbulnya atau meningkatnya OCB. Faktor-faktor yang mempengaruhi timbulnya OCB cukup kompleks dan saling terkait satu sama lain seperti kepuasan kerja (Robbins, 2003), komitmen organisasi (Yilmaz & Bokeoglu, 2008), spiritualitas (Rastgar, Zarei, Davoudi & Fartash, 2012), modal psikologis (Avey, Wernsing & Luthans, 2008) dan budaya organisasi (Aronson & Lechler, 2009). Berdasarkan pada relevansi dengan permasalahan yang ada dan ketertarikan penulis sendiri untuk mendalami teori tertentu maka faktor modal psikologis, budaya organisasi dan spiritualitas akan diuji dalam penelitian ini. Modal psikologis (psychological capital atau yang disingkat dengan PsyCap) sebagai salah satu faktor internal yang ingin penulis uji pengaruhnya terhadap OCB. Luthans (2011) memberikan definisi modal psikologis sebagai suatu kondisi/state psikologis yang positif pada individu dan dengan karakteristik: pertama, memiliki kepercayaan diri (self-efficacy) melakukan tindakan yang perlu untuk mencapai sukses dalam tugas-tugas yang menantang. Kedua, memiliki atribusi yang positif (optimis) akan kesuksesan sekarang dan di masa depan. Ketiga, berusaha keras untuk mencapai tujuan, dan jika dibutuhkan, individu tersebut akan mengarahkan arah pergerakannya ke arah tujuan tersebut agar bisa mencapai kesuksesan. Keempat, ketika mendapatkan masalah, individu tersebut
10
akan mampu bertahan dan berusaha lebih baik lagi (resiliensi) agar bisa mencapai kesuksesan. Agar tercapai keunggulan kompetitif, setiap organisasi perlu beradaptasi pada pengembangan modal psikologis yang membuat organisasi itu unik dan spesifik (Luthans & Youssef, 2004). Sebagai contoh pada dimensi self-efficacy, karyawan baru dalam melaksanakan pekerjaannya belum tentu percaya diri akan pekerjaan baru mereka, kecuali adanya usaha dari individu untuk proaktif pada diri mereka sendiri, manajer dan rekan-rekan kerja untuk meningkatkan selfefficacy individu tersebut dalam pekerjaan barunya. Menurut Luthans, Youssef dan Avolio (2007), keunggulan kompetitif yang harus dimiliki oleh organisasi diperoleh melalui investasi, memanfaatkan, mengembangkan dan mengelola modal psikologis (PsyCap). Modal psikologis (yang terdiri dari efikasi diri, harapan, keberhasilan, optimisme dan resiliensi) berhubungan dengan sikap (keterlibatan) dan perilaku (OCB) yang dimediasi oleh emosi positif karyawan untuk perubahan organisasi (Avey, Wernsing, Luthans, 2008). Karyawan yang mempunyai modal psikologis yang tinggi cenderung memiliki emosi yang lebih positif dan kemudian menjadi lebih terlibat dalam organisasi dan juga menunjukkan OCB yang lebih (Avey et.al, 2008). Penelitian Avey, Reichard, Luthans, dan Mhatre (2011) yang meneliti tentang hubungan antara modal psikologis dengan sikap yang diinginkan (kepuasan, komitmen, well-being), perilaku yang diinginkan (OCB), kinerja karyawan dan sikap yang tidak diinginkan (cynicism for change, stres, turnover) terhadap 51 sampel independen (mewakili total 12.567 karyawan) yang
11
memenuhi kriteria, menunjukkan hubungan yang signifikan antara modal psikologis dengan sikap yang diinginkan karyawan (kepuasan kerja, komitmen organisasi, kesejahteraan psikologis), perilaku yang diinginkan karyawan (OCB) dan kinerja. Belum banyak penelitian yang dilakukan berkaitan dengan hubungan antara modal psikologis dengan OCB. Beberapa sumber juga menyatakan bahwa perlu dilakukan penelitian lebih lanjut untuk mengetahui pengaruh modal psikologis terhadap OCB karyawan (Avey et. Al., 2008). Berdasarkan hal tersebut, penulis sangat tertarik untuk meneliti hubungan langsung antara modal psikologis dengan OCB pada karyawan Perum Bulog Jakarta. Penelitian ini berfokus pada sejauh mana kemunculan perilaku OCB mampu diprediksi melalui komponenkomponen modal psikologis. Apakah semua komponen modal psikologis mampu memprediksi kemunculan OCB atau hanya beberapa komponen saja. OCB juga dipengaruhi oleh budaya organisasi. Dyne dan Ang (1998) yang meneliti tentang OCB pada contingent workers (kontrak waktu tertentu) di Singapura, menyarankankan agar pada penelitian selanjutnya variabel budaya organisasi mungkin bisa menjadi prediktor yang mempengaruhi OCB. Menurut Denison (1996), budaya organisasi didefinisikan sebagai nilai, kepercayaan dan prinsip yang berfungsi sebagai dasar sistem manajemen organisasi, dan juga praktek dan perilaku manajemen yang membantu dan memperkuat prinsip dasar tersebut. Penelitian Mohanty dan Rath (2012) pada tiga organisasi mewakili di sektor
ekonomi,
manufaktur,
dan
informasi
teknologi
dan
perbankan
menunjukkan bahwa semua dimensi budaya organisasi secara signifikan
12
mempengaruhi OCB karyawan dalam organisasi. Mereka berasumsi bahwa budaya jika dipelihara dengan baik, bisa menanamkan OCB karyawan dalam organisasi. Penelitian Paine dan Organ (2000) tentang pengaruh OCB pada 26 negara dengan budaya yang berbeda dapat disimpulkan bahwa negara yang memiliki budaya kolektif (kerjasama) cenderung menampilkan OCB. OCB merupakan bagian yang tidak terpisahkan karena budaya kolektif yang menganut sistem kerjasama dalam tim. Diharapkan pada penelitian selanjutnya bisa dimulai dengan mengukur OCB pada satu budaya di suatu negara agar mendapatkan pandangan yang lebih komprehensif (Paine & Organ, 2000; Cohen, 2006). Sama halnya dengan penelitan yang dilakukan oleh Cohen (2006) bahwa OCB dipengaruhi oleh budaya. Cohen (2006) menekankan pentingnya sistem kolektivisme (kerjasama) dalam tim demi menunjukkan OCB dan kinerja yang lebih baik. Kesesuaian antara budaya organisasi yang disukai karyawan dengan budaya perusahaan ternyata mempengaruhi kinerja tugas karyawan serta meningkatkan OCB seperti membantu karyawan lain dan sukarela dalam mengerjakan tugas-tugasnya (Rogelberd, 2007). Namun sejauh ini belum ada penelitian yang secara spesifik meneliti hubungan antara budaya organisasi dan OCB. Berdasarkan hal tersebut, penulis ingin meneliti sejauh mana keterkaitan nilai-nilai organisasi berpengaruh pada perilaku OCB karyawan Perum Bulog Jakarta. Variabel terakhir yang ingin penulis uji pengaruhnya terhadap OCB adalah spiritualitas. Dimensi spiritualitas manusia semula kurang dapat diterima dalam dunia kerja. Namun pada masa sekarang penolakan dunia kerja terhadap dimensi
13
spiritual manusia telah berkurang. Gerakan spiritualitas di tempat kerja mulai tampak di beberapa negara Amerika Serikat. Hal ini dapat dilihat dari merebaknya publikasi tertulis (jurnal cetak maupun on line, buku) dan konferensi-konferensi dengan tema spiritualitas di tempat kerja (Widyarini, 2008). Menurut Ashmos dan Duchon (2000) tekanan kompetisi global telah membuat pemimpin perusahaan berpikir bahwa kreativitas karyawan dibutuhkan untuk mengekspresikan diri secara penuh dalam bekerja dan hal ini akan terjadi jika pekerjaan tersebut dirasa bermakna bagi karyawan. Spiritualitas menjadi harapan baru untuk terjadinya perbaikan moral, etika, nilai, kreativitas, produktivitas dan sikap kerja. Menurut Ashmos dan Duchon (2000), pertama, spiritualitas kerja merupakan hal yang terpenting dalam suatu organisasi karena dengan adanya spiritualitas kerja berarti mengakui bahwa pekerja adalah makhluk spiritual, mereka memiliki kehidupan batin yang mana kebutuhan akan makna menjadi tujuan. Kedua, spiritualitas kerja bukan hanya sekedar sifat batin pekerja, tetapi juga tentang kebutuhan untuk menjadi bagian dari komunitas. Dengan demikian, spiritualitas di tempat kerja meliputi gagasan bahwa kebutuhan masyarakat akan makna dapat dicapai melalui pekerjaan yang bermakna (Duchon & Plowman, 2005). Ashmos dan Duchon (2000) mendefinisikan spiritualitas yaitu suatu tempat kerja dimana orang melihat dirinya sebagai bagian dari komunitas yang dipercaya, dimana mereka mengalami perkembangan pribadi sebagai bagian dari komunitas, dimana mereka merasa dihargai dan didukung, akan menjadi tempat
14
kerja dimana spiritualitas berkembang. Spiritualitas di tempat kerja memiki tiga komponen yaitu kehidupan batin, pekerjaan yang bermakna, dan komunitas. Krishnakumar dan Neck (2002) menggambarkan bahwa spiritualitas mendorong seseorang mencari arti tentang pekerjaan yang dilakukannya, mengapa dan untuk apa individu melakukan pekerjaan tersebut. Kemudian mendorong seseorang untuk mencari arti mengapa melakukan pekerjaan tersebut, apa yang mendorong atau mengarahkannya, serta mencari alasan bertahan dalam organisasi tersebut. Spiritualitas mengarahkan individu untuk memahami keberadaan dirinya dalam upaya pencapaian arti hidup yang sesungguhnya. Spiritualitas di tempat kerja membantu meningkatkan OCB yang pada akhirnya memiliki banyak keuntungan positif bagi organisasi. Hasil penelitian Rastgar, Zarei, Davoudi dan Fartash (2012) mengatakan bahwa spiritualitas di tempat kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap OCB. Semakin tinggi spiritualitas karyawan maka mereka akan cenderung untuk memiliki perilaku di luar pekerjaan (OCB) dalam menjalankan pekerjaan mereka sehari-hari sehingga mendukung efektivias organisasi. Mereka menyarankan kepada para manajer seharusnya menyediakan suasana yang tepat dan meningkatkan spiritualitas di tempat kerja untuk melibatkan karyawan dalam perilaku extra-role. Karyawan yang memiliki spiritualitas di tempat kerja mereka melakukan tindakan melebihi tugas pekerjaan formal. Kazemipour, Amin, Pourseidi (2012) meneliti hubungan antara spiritualitas di tempat kerja dengan OCB yang dimediasi oleh variabel komitmen afektif pada perawat rumah sakit di Iran. Ada hubungan yang signifikan antara spiritualitas dengan OCB. Perawat yang memiliki spiritualitas di
15
tempat kerja mereka merasa adanya ikatan emosional terhadap organisasi. Berdasarkan hal tersebut, penulis ingin menguji sejauh mana karyawan memaknai diri mereka di tempat kerja berpengaruh secara spesifik terhadap OCB karyawan Perum Bulog Jakarta. Apakah semua dimensi-dimensinya atau hanya beberapa dimensi saja. Berdasarkan paparan di atas dapat diduga bahwa dengan memiliki modal psikologis, budaya organisasi dan spiritualitas di tempat kerja yang mendukung, maka OCB karyawan akan meningkat. Sehingga penelitian ini berjudul ‘Pengaruh Modal Psikologis, Budaya Organisasi, dan Spiritualitas terhadap Organizational Citizenship Behavior. 1.2. Pembatasan dan Perumusan Masalah 1.2.1. Pembatasan masalah Berdasarkan latar belakang masalah, maka penulis membatasi penelitian pada pengaruh Modal Psikologis, Budaya Organisasi dan Spiritualitas terhadap Organizational Citizenship Behavior, yang dilaksanakan di Perum Bulog Jakarta. Adapun definisi variabel-variabel yang diteliti sebagai berikut: a) Organizational Citizenship Behavior yang dimaksud dalam penelitian ini adalah perilaku sukarela individu (dalam hal ini karyawan) yang tidak secara langsung berkaitan dalam sistem pengimbalan namun berkontribusi pada efektivitas organisasi seperti sukarela membantu karyawan lain (altruism), datang ke kantor lebih awal (conscientiousness), toleransi (sportsmanship), saling menghormati (courtesy) dan mengatasi persoalan-persoalan yang dihadapi perusahaan (civic virtue).
16
b) Modal psikologis yang dimaksud dalam penelitian ini merupakan kondisi/state psikologis yang positif pada individu dan dicirikan dengan: (1) mempunyai kepercayaan diri untuk memilih dan memasukkan usaha yang penting untuk mencapai keberhasilan dalam menyelesaiakan tugas yang menantang (efikasi diri); (2) membuat atribusi positif mengenai keberhasilan di masa sekarang dan di masa yang akan datang (optimisme); (3) tekun dalam mencapai tujuan, dan jika diperlukan, mengarahkan jalan kepada tujuan dengan maksud untuk meraih kesuksesan (harapan); dan (4) ketika dilanda masalah dan sebagainya, individu bertahan dan berjuang kembali dan bahkan melebihi kemampuan semula untuk mencapai kesuksesan (bertahan). c) Budaya organisasi yang dimaksud dalam penelitian adalah nilai, kepercayaan dan prinsip organisasi yang merupakan gabungan dari sifat keterlibatan, konsistensi, kemampuan beradaptasi dan misi. d) Spiritualitas yang dimaksud dalam penelitian ini adalah pemahaman diri karyawan akan kehidupan batin, mengenai pengalaman akan rasa bertujuan dan bermakna dalam bekerja serta perasaan saling terhubung dengan orang lain dan dengan komunitasnya di tempat kerja. 1.2.2. Perumusan masalah Berdasarkan pembatasan masalah di atas, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah: 1. Apakah ada pengaruh modal psikologis (efikasi diri, harapan, optimisme dan resiliensi),
budaya
organisasi
(keterlibatan,
konsistensi,
kemampuan
17
beradaptasi dan misi), spiritualitas di tempat kerja (kehidupan batin, makna dan tujuan bekerja dan perasaan terhubung dengan komunitas) terhadap OCB? 2. Seberapa besar sumbangan modal psikologis (efikasi diri, harapan, optimisme dan resiliensi), budaya organisasi (keterlibatan, konsistensi, kemampuan beradaptasi dan misi), spiritualitas di tempat kerja (kehidupan batin, makna dan tujuan bekerja dan perasaan terhubung dengan komunitas) terhadap OCB? 1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh antara modal psikologis, budaya organisasi dan spiritualitas terhadap OCB. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat, baik secara teoritis maupun praktis yaitu sebagai berikut: 1. Secara teoritis penelitian mengenai OCB ini diharapkan memberikan kontribusi dan sumbangan ilmu pengetahuan bagi bidang keilmuan psikologi, terutama psikologi industri dan organisasi. Selain itu, dapat memberikan gambaran dan informasi yang semakin beragam pada tema penelitian yang telah ada mengenai perilaku organisasi dan spiritualitas di tempat kerja. 2. Secara praktis, penelitian ini diharapkan dapat memberikan beberapa manfaat yaitu: a. Bagi Pimpinan Perusahaan Penelitian ini diharapkan dapat digunakan dalam upaya mengevaluasi dimensi-dimensi modal psikologis, budaya organisasi dan spiritualitas pada karyawan serta dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk menentukan kebijaksanaan, khususnya dalam hal menciptakan OCB
18
karyawan yang tinggi. Secara praktis hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan pemahaman fenomena OCB bagi karyawan di perusahaan, sehingga dengan demikian karyawan dapat menerapkan pengembangan Sumber Daya Manusia. b. Bagi Karyawan Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan masukan tentang keterkaitan antara modal psikologis, budaya organisasi, dan spiritualitas dengan OCB karyawan pada perusahaan. c. Bagi Perusahaan Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberi sumbangan pikiran untuk menjadi bahan pertimbangan hal-hal yang dapat mempengaruhi OCB karyawan terhadap perusahaan yang secara tidak langsung meningkatkan produktivitas perusahaan. 1.4 Sistematika Penulisan Dalam penelitian ini, penulis menyusun sistematika penulisan sebagai berikut: BAB 1 PENDAHULUAN Berisi tentang latar belakang masalah, pembatasan dan perumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian serta sistematika penulisan. BAB 2 LANDASAN TEORI Membahas sejumlah teori yang terkait dengan masalah yang akan diteliti secara sistematis, yaitu teori tentang Organizational Citizenship Behavior, modal psikologis, budaya organisasi dan spiritualitas di tempat kerja. Selain itu, terdapat kerangka berpikir teoritis beserta hipotesis penelitian.
19
BAB 3 METODE PENELITIAN Meliputi populasi, sampel dan teknik pengambilan sampel, variabel penelitian, instrument pengumpulan data, uji validitas konstruk, teknik analisis data dan prosedur penelitian. BAB 4 HASIL PENELITIAN Dalam bab ini, dipaparkan gambaran subjek penelitian, hasil analisis deskriptif, kategorisasi skor variabel penelitian, hasil pengujian hipotesis dan pembahasan hasil pengujian hipotesis dan proporsi varians. BAB 5 KESIMPULAN, DISKUSI, DAN SARAN Pada bab lima penulis akan memaparkan lebih lanjut hasil dari penelitian yang telah dilakukan. Bab ini terdiri dari tiga bagian, yaitu kesimpulan, diskusi dan saran
20
BAB 2 LANDASAN TEORI Bab ini memaparkan teori yang akan diuraikan, mencakup tiga subbab yaitu (1) teori OCB (definisi, aspek, pengukuran dan faktor-faktor yang mempengaruhi OCB), (2) teori modal psikologis (definisi, komponen dan pengukuran modal psikologis), (3) teori budaya organisasi (definisi, dimensi dan pengukuran budaya organisasi), (4) teori spiritualitas di tempat kerja (definisi, dimensi dan pengukuran spiritualitas di tempat kerja). 2.1 Organizational Citizenship Behavior 2.1.1 Definisi organizational citizenship behavior Kedudukan OCB sebagai salah satu bentuk perilaku extra-role, telah menarik perhatian dan perdebatan panjang di kalangan praktisi organisasi, peneliti maupun akademisi. Podsakoff mencatat lebih dari 150 artikel yang diterbitkan di jurnaljurnal ilmiah dalam kurun waktu 1997-1998 (Podsakoff, MacKenzie, Paine, Bahrach, 2000). Selama 30 tahun hingga saat ini penelitian tentang OCB telah dilakukan oleh beberapa peneliti (Bateman & Organ, 1983; Smith, Organ, dan Near, 1983; dalam Podsakof, et.al., 2000). Podsakoff dan Mackenzie (1994) dalam penelitiannya tentang OCB pada pramuniaga (salesperson) mendefinisikan OCB sebagai perilaku individual yang bersifat bebas (discretionary) pada pramuniaga, yang diyakini secara langsung meningkatkan efektivitas organisasi tanpa harus mengurangi produktivitas organisasi. Begitu juga dengan Borman dan Motowidlo (1997), yang mendefinisikan OCB sebagai perilaku ekstra-peran secara sukarela pada diri
21
individu yang dimaksudkan untuk membantu orang lain dalam organisasi atau untuk menunjukkan kesadaran dalam upaya mendukung berjalannya organisasi. Lain halnya yang disampaikan oleh Moorman dan Blakely (1995), OCB tidak hanya bersifat sukarela tetapi lebih mengarah kedalam bentuk dukungan organisasi. Menurut mereka, OCB sering dilakukan karyawan untuk mendukung kepentingan kelompok atau organisasi meskipun karyawan tidak secara langsung mendapatkan keuntungannya. Organ (dalam Podsakoff, MacKenzie, Paine & Bachrach, 2000) mendefinisikan OCB sebagai perilaku sukarela individu (dalam hal ini karyawan) yang tidak secara langsung berkaitan dalam sistem pengimbalan namun berkontribusi pada efektivitas organisasi. Dengan kata lain, OCB merupakan perilaku seorang karyawan bukan karena tuntutan tugasnya namun lebih berdasarkan kesukarelaannya. Relevansi OCB didasarkan terutama pada perdebatan bahwa kinerja kerja harus mencakup tidak hanya perilaku yang memberikan kontribusi terhadap inti teknis organisasi, disebut kinerja tugas, tetapi juga perilaku yang memberikan kontribusi terhadap kinerja organisasi dengan membentuk organisasi sosial dan psikologis lingkungan, yang dikenal dengan OCB (Rogelberd, 2007). Menurut Robbins dan Judge (2013) OCB adalah perilaku pilihan yang tidak menjadi bagian dari kewajiban kerja formal seorang karyawan dan memberikan kontribusi psikologis dan lingkungan sosial di tempat kerja. Organisasi-organisasi yang sukses membutuhkan karyawan yang akan bertindak melebihi tugas pekerjaan umum mereka yang akan memberikan kinerja yang
22
melampaui perkiraan. Tingkat OCB pada individu dilihat dari sejauh mana tingkah lakunya membuat kontribusi positif secara keseluruhan untuk organisasi (Griffin & Moorhead, 2014). OCB merupakan perilaku sukarela yang dilakukan di luar peran formal seseorang yang membantu karyawan lain untuk melakukan pekerjaan mereka atau yang menunjukkan dukungan dan kesadaran terhadap organisasi (Cascio, 2004). Penelitian OCB yang dilakukan oleh Dekas, Bauer, Welle, Kurkoski, dan Sullivan (2013) pada knowledge worker di perusahaan Google, mendefinisikan OCB sebagai upaya karyawan menggunakan waktu untuk bersosialisasi dengan orang lain, menggali informasi baru, dan melihat cara berpikir. Mereka lebih cenderung untuk menemukan informasi yang membantu mereka menciptakan ide-ide baru dan pengetahuan. Berdasarkan beberapa pendapat di atas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah perilaku individu diluar dari deskripsi pekerjaan yang ditentukan dan dilakukan dengan sukarela yang secara formal tidak berada dalam sistem reward tetapi memberikan kontribusi terhadap efektivitas dan efisiensi fungsi-fungsi dalam organisasi. 2.1.2. Manfaat OCB dalam perusahaan OCB dapat menjadi aspek penting dari perilaku karyawan yang memberikan kontribusi
untuk efektivitas organisasi secara keseluruhan.
Berdasarkan hasil penelitian-penelitian mengenai OCB terhadap kinerja organisasi, ada beberapa manfaat OCB dalam meningkatkan keefektifan organisasi (Podsakoff, MacKenzie, Paine & Bahrach, 2000)
23
1. OCB meningkatkan produktivitas rekan kerja. a. Karyawan yang menolong rekan kerja lain akan mempercepat penyelesaian tugas rekan kerjanya, dan pada gilirannya meningkatkan produktivitas rekan tersebut. b. Seiring dengan berjalannya waktu, perilaku membantu yang ditunjukkan karyawan akan membantu menyebarkan best practice ke seluruh unit kerja atau kelompok. 2. OCB meningkatkan produktivitas manajer. a. Karyawan yang menampilkan perilaku civic virtue akan membantu manajer mendapatkan saran dan atau umpan balik yang berharga dari karyawan tersebut, untuk meningkatkan efektivitas unit kerja. b. Karyawan yang sopan, yang menghindari terjadinya konflik dengan rekan kerja, akan menolong manajer terhindar dari krisis manajemen. 3. OCB menghemat sumber daya yang dimiliki manajemen dan organisasi secara keseluruhan a. Jika karyawan saling tolong menolong dalam menyelesaikan masalah dalam suatu pekerjaan sehingga tidak perlu melibatkan manajer, konsekuensinya manajer dapat memakai waktunya untuk melakukan tugas lain, seperti membuat perencanaan. b. Karyawan yang menampilkan conscientiousness yang tinggi hanya membutuhkan pengawasan minimal dari manajer sehingga manajer dapat mewakilkan tanggung jawab yang lebih besar kepada mereka, ini berarti
24
lebih banyak waktu yang diperoleh manajer untuk melakukan tugas yang lebih penting. c. Karyawan lama yang membantu karyawan baru dalam pelatihan dan melakukan orientasi kerja akan membantu organisasi mengurangi biaya untuk keperluan tersebut. d. Karyawan yang menampilkan perilaku sportsmanship akan sangat menolong manajer tidak menghabiskan waktu terlalu banyak untuk berurusan dengan keluhan-keluhan kecil karyawan. 4. OCB membantu menghemat energi sumber daya yang langka untuk memelihara fungsi kelompok a. Keuntungan dari perilaku menolong adalah meningkatkan semangat, moril (morale), dan kerekatan (cohesiveness) kelompok, sehingga anggota kelompok (atau manajer) tidak perlu menghabiskan energi dan waktu untuk pemeliharaan fungsi kelompok. b. Karyawan yang menampilkan perilaku courtesy terhadap rekan kerja akan mengurangi konflik dalam kelompok, sehingga waktu yang dihabiskan untuk menyelesaikan konflik manajemen berkurang 5. OCB dapat menjadi sarana efektif untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan kelompok kerja a. Menampilkan perilaku civic virtue (seperti menghadiri dan berpartisipasi aktif dalam pertemuan di unit kerjanya) akan membantu koordinasi diantara anggota kelompok, yang akhirnya secara potensial meningkatkan efektivitas dan efisiensi kelompok.
25
b. Menampilkan perilaku courtesy (misalnya saling memberi informasi tentang pekerjaan dengan anggota dari tim lain) akan menghindari munculnya masalah yang membutuhkan waktu dan tenaga untuk diselesaikan. 6.
OCB
meningkatkan
kemampuan
organisasi
untuk
menarik
dan
mempertahankan karyawan terbaik a. Perilaku menolong dapat meningkatkan moril dan kerekatan serta perasaan saling memiliki diantara anggota kelompok, sehingga akan meningkatkan kinerja organisasi dan membantu organisasi menarik dan mempertahankan karyawan yang baik. b. Memberi contoh pada karyawan lain dengan menampilkan perilaku sportsmanship
(misalnya
tidak
mengeluh
karena
permasalahan-
permasalahan kecil) akan menumbuhkan loyalitas dan komitmen pada organisasi. 7. OCB meningkatkan stabilitas kinerja organisasi a. Membantu tugas karyawan yang tidak hadir di tempat kerja atau yang mempunyai beban kerja berat akan meningkatkan stabilitas (dengan cara mengurangi variabilitas) dari kinerja unit kerja. b. Karyawan yang conscientious cenderung mempertahankan tingkat kinerja yang tinggi secara konsisten, sehingga mengurangi variabilitas pada kinerja unit kerja 8. OCB meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan.
26
a. Karyawan yang mempunyai hubungan yang dekat dengan pasar dengan sukarela memberi informasi tentang perubahan yang terjadi di lingkungan dan memberi saran tentang bagaimana merespon perubahan tersebut, sehingga organisasi dapat beradaptasi dengan cepat. b. Karyawan yang secara aktif hadir dan berpartisipasi pada pertemuanpertemuan di organisasi akan membantu menyebarkan informasi yang penting dan harus diketahui oleh organisasi. c. Karyawan
yang menampilkan perilaku
conscientiousness (misalnya
kesediaan untuk memikul tanggung jawab baru dan mempelajari keahlian baru) akan meningkatkan kemampuan organisasi beradaptasi dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya. 2.1.3. Dimensi organizational citizenship behavior Aspek-aspek OCB dilihat secara luas sebagai faktor yang memberikan sumbangan pada hasil kerja organisasi secara keseluruhan. Pada awalnya Podsakoff, MacKenzie, Moorman dan Fetter (dalam Organ, et.al, 2006) menyebutkan lima aspek
OCB, yakni altruism, civic virtue, conscientiousness, courtesy dan
sportsmanship. Kelima aspek perilaku OCB ini dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Aspek altruism Altruism adalah perilaku sukarela membantu karyawan lain tanpa ada paksaan pada tugas yang berkaitan erat dengan operasi-operasi organisasional. Menolong orang lain baik yang berhubungan dengan tugas dalam organisasi ataupun masalah pribadi orang lain. Dimensi ini menunjukkan perilaku membantu karyawan yang berkaitan dengan persoalan-persoalan yang dihadapi karyawan
27
lain misalnya membantu dalam menggunakan peralatan tertentu (Organ, et.al, dalam Budiharjo, 2011). Dimensi ini kadang juga disebut altruism, peacemaking atau cheerleading. 2. Aspek conscientiousness Conscientiousness adalah suatu perilaku sukarela (extra-role) individu terlibat dalam tugas yang melampaui persyaratan minimal dari organisasi dalam hal kehadiran, taat dan patuh, tidak mengambil istirahat tambahan dan sebagainya. Ia melakukan tindakan-tindakan yang menguntungkan organisasi melebihi dari yang disyaratkan. Perilaku tersebut melibatkan tindakan kreatif dan inovatif secara sukarela untuk meningkatkan kemampuannya dalam menjalankan tugas demi peningkatan kinerja organisasi, membantu menyelesaikan pekerjaan orang lain, secara sukarela mengambil tanggung jawab dan memotivasi karyawan lain untuk melakukan hal yang sama. 3. Aspek sportmanship Sportmanship adalah perilaku yang menunjukkan suatu kerelaan/ toleransi untuk bertahan bekerja pada suatu organisasi tanpa mengeluh walaupun keadaan di perusahaan tersebut kurang menyenangkan. Seseorang yang mempunyai tingkatan yang tinggi dalam sportsmanship akan meningkatkan iklim yang positif diantara karyawan, karyawan akan lebih sopan dan bekerja sama dengan yang lain sehinnga akan menciptakan lingkungan kerja yang lebih menyenangkan. Menurut Organ, et.al (2006) dimensi ini kurang mendapat perhatian pada penelitian empiris. Dikatakannya pula bahwa konstruk ini seharusnya memiliki cakupan
28
yang lebih luas, dalam pengertian individu tidak hanya mampu bertahan dalam ketidakpuasan akan tetapi ia juga harus tetap bersikap positif serta bersedia mengorbankan kepentingannya sendiri demi kelompok. 4. Aspek courtesy Courtesy adalah aspek dalam arti bahwa karyawan berbuat baik dan hormat kepada orang lain, termasuk perilaku seperti membantu seseorang untuk mencegah terjadinya suatu permasalahan, atau membuat langkah-langkah untuk mengurangi berkembangnya suatu masalah. 5. Aspek civic virtue Civic virtue adalah perilaku pada individu yang menunjukkan bahwa dia peduli terhadap kelangsungan hidup organisasi, bertanggung jawab dan terlibat dalam mengatasi persoalan-persoalan yang dihadapi oleh organisasi demi kelangsungan hidup organisasi. Perilaku ini ditunjukkan dengan keinginan untuk berpartisipasi aktif dalam organisasi. Misalnya mengungkapkan pendapat sebagai bahan pertimbangan untuk kemajuan organisasi, atau memperhatikan lingkungan kerja dari situasi yang mengancam. Dimensi ini disebut juga dengan organizational participation (Graham, dalam Organ, et.al, 2006) dan protecting the organization (George & Brief, dalam Organ, et.al, 2006). Berdasarkan survei literatur, terdapat banyak definisi OCB dan hingga kini tampaknya belum ada kesepakatan bersama mengenai konstruk tersebut. Oleh karena itu Organ, et.al (2006) menambahkan dua dimensi dari kelima dimensi sebelumnya menjadi tujuh dimensi. Penambahan kedua dimensi OCB yaitu organizational loyalty dan organizational compliance berdasarkan konsep
29
dimensi OCB menurut Graham (dalam Organ, et.al, 2006). Dimensi tersebut adalah: 1. Organizational loyalty. Perilaku individu
yang berkaitan dengan
upaya mempromosikan
citra
organisasinya ke pihak luar, di samping itu ia berupaya melindungi organisasi atau perusahaan tersebut walaupun keadaan organisasi kurang menguntungkan dan penuh dengan resiko. 2. Organizational compliance. Menunjukkan suatu sikap individu yang menerima peraturan dan prosedur yang berlaku di suatu organisasi. Hal tersebut dicerminkan oleh perilaku individu yang tidak pernah melanggar peraturan perusahaan bahkan tanpa diawasi atau sanksi sekalipun. Pada penelitian ini dimensi OCB yang digunakan yaitu altruism, conscientiousness, sportsmanship, courtesy dan civic virtue. Hal ini dikarenakan penelitian empiris selama ini hanya menganalisis pendapat Organ et.al (2006) dengan dimensi altruism, conscientiousness, sportsmanship, courtesy dan civic virtue. 2.1.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi OCB OCB merupakan hal yang penting dalam organisasi. Maka penelitian ini berusaha mencari variabel-variabel yang dapat membentuk OCB. Peningkatan OCB karyawan dapat diidentifikasikan oleh berbagai faktor yang berpengaruh terhadap peningkatan OCB. Untuk dapat meningkatkan OCB karyawan maka sangat penting bagi organisasi untuk mengetahui apa yang menyebabkan timbulnya atau
30
meningkatnya OCB. Menurut Organ et.al (2006), peningkatan OCB dipengaruhi oleh dua faktor utama, yaitu: 1. Faktor internal yang berasal dari diri karyawan sendiri, antara lain adalah kepuasan kerja (Robbins, 2003; Lapierre, Hacket, 2007), komitmen organisasi (Yilmaz & Bokeoglu, 2008; Cohen, 2006; Meierhans, Rietmann & Jonas, 2008), kepribadian (Golparvar & Javadian, 2012), kecerdasan emosional (Day & Carroll, 2004; Carmeli & Josman, 2006; Korkmaz & Arpaci, 2009; Jung & Yoon, 2012), mood karyawan (Messer & White, 2006), modal psikologis yang dimediasi oleh emosi positif (Avey, Wernsing & Luthans, 2008) dan spiritualitas (Rastgar, Zarei, Davoudi & Fartash, 2012). 2. Faktor eksternal yang berasal dari luar karyawan, antara lain gaya kepemimpinan (Ehrhart, 2004; Euwema, Wendt & Emmerik, 2007; Meierhans, Rietmann & Jonas, 2008; Carter, Mossholder, Field & Armenakis, 2014, Nasra & Heilbrunn, 2015), budaya organisasi (Aronson & Lechler, 2009), kinerja organisasi (Bolino, Turnley & Bloodgood, 2002) dan keadilan organisasi (Ehrhart, 2004; Blakely, Andrews & Moorman, 2005; Meierhans, Rietmann & Jonas, 2008) Akan tetapi tidak semua faktor-faktor yang mempengaruhi OCB akan disertakan sebagai variabel-variabel dalam penelitian ini. Berdasarkan pada relevansi dengan permasalahan yang ada maka faktor modal psikologis (Avey, Wernsing & Luthans, 2008), budaya organisasi (Aronson & Lechler, 2009) dan spiritualitas (Rastgar, Zarei, Davoudi & Fartash, 2012) akan diuji dalam penelitian
31
ini. Diuji dalam arti apakah variabel-variabel tersebut memiliki pengaruh terhadap OCB dan kalau ada seberapa besar pengaruh tersebut. 1. Modal psikologis Avey, Wernsing dan Luthans (2008) menyatakan bahwa salah satu hal yang bisa menjadi prediktor munculnya perilaku OCB adalah modal psikologis. Hubungan antara modal psikologis dan OCB ini sendiri dimediasi dengan munculnya suatu emosi positif. Karyawan yang memiliki tingkat modal psikologis yang tinggi akan memiliki suatu emosi positif yang lebih tinggi dan kemudian akan lebih terlibat dalam organisasi serta memiliki tingkat OCB yang tinggi. Lebih lanjut lagi, Norman, Avey, Nimnicht, Pigeon (2010) menyatakan bahwa seorang karyawan yang memiliki keterikatan yang tinggi dengan organisasi dan tingkat modal psikologis yang tinggi akan memiliki tingkat OCB yang tinggi. 2. Budaya organisasi OCB dipengaruhi oleh budaya organisasi dan dapat dimanfaatkan oleh pimpinan untuk memicu OCB karyawan yang pada akhirnya mendorong kesuksesan organisasi (Aronson & Lechler, 2009). Hal ini juga didukung dengan hasil penelitian oleh Cohen (2006) dan Euwema, Wendt dan Emmerik (2007) yang menyatakan bahwa budaya organisasi berpengaruh terhadap OCB. Budaya yang sehat dimana anggotanya aktif mendukung satu sama lain dalam mengidentifikasi masalah dan mencari solusi yang terbaik serta mengelola OCB dengan baik. Ada perasaan saling percaya, yaitu anggota organisasi percaya bahwa mereka dapat mengendalikan masalah apapun dan menemukan solusinya. Budaya yang sehat akan memberikan kontribusi yang positif untuk meningkatkan OCB karyawan.
32
3. Spiritualitas Spiritualitas semakin diakui dan diterima sebagai keseluruhan bagian karyawan dan lingkungan kerja. Dengan meningkatkan iklim spiritual dan menerima spiritualitas karyawan, pemimpin organisasi dapat meningkatkan OCB karyawan (James, Miles, Mullins, 2011). Organisasi yang membantu untuk menemukan spiritualitas karyawan mereka, tidak mungkin melakukan perilaku kontraproduktif (penyimpangan), dan lebih kooperatif untuk bersedia melakukan perilaku sukarela yang dilakukan di luar peran formal seseorang. 2.1.4. Pengukuran organizational citizenship behavior Pengukuran OCB telah banyak dikembangkan oleh peneliti terdahulu, diantaranya Bateman dan Organ (dalam Organ, et.al, 2006) mengembangkan skala OCB dengan item yang berjumlah 30 item yang menggunakan skala 7 poin berkisar antara “sangat tidak setuju” hingga “sangat setuju”. Skala ini terdiri dari beberapa dimensi OCB seperti kerjasama, altruism, kepatuhan, ketepatan waktu, melindungi perusahaan, mengikuti aturan perusahaan dan ketergantungan terhadap perusahaan. Skala ini diberikan pada 77 karyawan di sebuah universitas ternama. Sayangnya Bateman (dalam Organ, et.al, 2006) menemukan para subdimensi pada skala tersebut tidak bersifat unidimensional dan tidak memiliki tema yang begitu jelas pada item-item tersebut. Selain itu, Smith, Organ dan Near (dalam Organ, et.al, 2006) pada tahun 1983 mengembangkan skala OCB dengan item yang berjumlah sebanyak 20 item dengan menggunakan skala 5 poin berkisar antara “sangat berkarakteristik” hingga “sangat tidak berkarakteristik”. Skala ini terdiri dari dimensi altruisme dan
33
kepatuhan. Dari 20 item tersebut ada 4 item yang di-drop, jadi secara keseluruhan jumlah item sebanyak 16 item. Smith et al. (dalam Organ, et.al, 2006) kemudian menggunakan skala 16 item kepada 422 karyawan yang bekerja pada dua bank yang berbeda di Amerika Serikat. Dalam penelitian ini, peneliti mengadaptasi skala milik Podsakof, MacKenzie,
Moorman
dan
Fetter
(dalam
Organ,
et.al,
2006)
yang
mengembangkan skala OCB dengan item berjumlah 24 item menggunakan skala 7 poin berkisar antara “sangat tidak setuju” hingga “sangat setuju”. Podsakoff, et.al mengembangkan item ini berdasarkan dari kelima dimensi OCB yang ditetapkan oleh Organ (dalam Organ, et.al, 2006) yaitu altruism, consicientiousness, sportsmanship, courtesy, dan civic virtue. Podsakoff, et.al mengujicobakan kepada 988 karyawan di perusahaan petrokimia dengan divisi yang ada di seluruh Amerika Serikat, Canada dan Eropa. Secara keseluruhan, model pengukuran sesuai dengan kelima dimensi OCB dan telah diterima dengan baik hasil validitas dan reliabilitasnya (dalam Organ, et.al, 2006). Peneliti menggunakan skala milik Podsakof, MacKenzie, Moorman dan Fetter (dalam Organ, et.al 2006) karena skala ini telah banyak digunakan pada penelitian sebelumnya. Selain itu, butiran item ini telah didesain untuk mengukur lima dimensi OCB yang dimensinya diidentifikasikan oleh Organ yaitu altruism, consicientiousness, sportsmanship, courtesy, dan civic virtue.
34
2.2. Modal Psikologis 2.2.1. Definisi modal psikologis Luthans (2011) memberikan definisi modal psikologis sebagai suatu kondisi/state psikologis yang positif pada individu dan dengan karakteristik: pertama, memiliki kepercayaan diri (self-efficacy) melakukan tindakan yang perlu untuk mencapai sukses dalam tugas-tugas yang menantang. Kedua, memiliki atribusi yang positif (optimis) akan kesuksesan sekarang dan di masa depan. Ketiga, berusaha keras untuk mencapai tujuan, dan jika dibutuhkan, individu tersebut akan mengarahkan arah pergeraknnya ke arah tujuan tersebut agar bisa mencapai kesuksesan. Keempat, ketika mendapatkan masalah, individu tersebut akan mampu bertahan dan berusaha lebih baik lagi (resiliensi) agar bisa mencapai kesuksesan. Ketika karyawan di tempat kerja memiliki hubungan kerja yang baik, itu berarti karyawan akan bersedia mengambil resiko dalam suatu kelompok, melibatkan diri kepada anggotanya, dan pada akhirnya karyawan dapat mengandalkan dukungan dari rekan kerjanya. Akan tetapi karyawan akan memberikan kontribusi kepada tim kerjanya ketika individu tersebut memiliki modal psikologis yang kuat (Pryce-Jones, 2010). Menurut Pryce-Jones (2010) modal psikologis meliputi sumber daya mental yang dibangun individu ketika sesuatu berjalan dengan baik dan menutupi ketika sesuatu berjalan tidak baik. Sumber daya ini meliputi ketahanan, motivasi, harapan, optimis, keyakinan diri, kepercayaan diri dan tenaga bekerja. Semuanya merupakan kunci dari kebahagiaan, jika karyawan tidak memiliki modal psikologis maka karyawan tersebut tidak bahagia di tempat kerja, hanyak tampak dari luarnya saja.
35
Modal psikologis merupakan sebuah pendekatan baru yang dikembangkan untuk meningkatkan kemampuan kompetitif organisasi, dimana keempat karaketeristik dari modal psikologis tersebut mampu memprediksikan performa dan kepuasan kerja dengan lebih baik dibandingkan dengan masing-masing karakteristik yang berdiri sendiri (Luthans, Youssef & Avolio, 2007). Modal psikologis merupakan perkembangan dari positive psychology (Seligman, dalam Luthans, Vogelgesang & Lester, 2006) dan dirancang berdasarkan positive organizational behavior (POB) (Luthans, Luthans & Luthans, 2004; Luthans & Youssef, 2004). Modal psikologis melihat kepada apa yang “benar” dibandingkan dengan apa yang “salah” dari diri seseorang. Hal itu selaras dengan Luthans et al. (2004) yang juga menyatakan bahwa modal psikologis mendorong pemahaman dari apa yang “benar” dari diri seseorang dan fokus pada kekuatan psikologis yang terbuka pada perkembangan, sehingga individu dapat terus berkembang dan menghasilkan performa yang positif. Menurut Luthans et al. (2007), terdapat hubungan yang positif antara modal psikologis terhadap performa kerja dimana modal psikologis dapat digunakan untuk meningkatkan kompetisi dalam mencapai keuntungan dan kesuksesan perusahaan dengan melihat potensi penuh dari sumber daya manusia yang mereka miliki (Avolio dalam Luthans et al., 2007). Selain itu Avey, Luthans, Smiths dan Palmer (2010) juga menjelaskan bahwa karyawan dengan modal psikologis yang tinggi, maka kesejahteraan mereka di lingkungan kerja pun akan tinggi. Dapat disimpulkan bahwa definisi modal psikologis adalah suatu kondisi psikologis yang positif pada individu yang terdiri dari sejumlah komponen
36
kepercayaan diri, keyakinan, harapan, dan resiliensi ketika seorang individu berusaha mencapai kesuksesan. 2.2.2. Komponen modal psikologis Berdasarkan definisi modal psikologis menurut Luthans et al. (2007), terdapat empat komponen modal psikologis yang menandai bahwa seorang individu telah mencapai kondisi psikologis yang positif. Komponen tersebut adalah efikasi diri, harapan, resiliensi dan optimis. 1. Efikasi diri (self-efficacy) Efikasi diri pada modal psikologis dapat didefinisikan sebagai kepercayaan diri seseorang
mengenai
kemampuannya
untuk
memaksimalkan
motivasi,
pengetahuan, dan tingkah laku yang dibutuhkan untuk melakukan tugas yang spesifik secara sukses pada konteks yang dibutuhkan (Stajkovic & Luthans, dalam Luthans et al., 2007). Menurut Luthans et al. (2007), seseorang yang memiliki efikasi diri yang tinggi ditandai dengan lima karakteristik yang penting: 1. Mereka menentukan target yang tinggi untuk diri mereka sendiri dan memilih untuk mengerjakan tugas yang berat. 2. Mereka menerima dan berkembang melalui tantangan. 3. Mereka memiliki self-motivation yang tinggi. 4. Mereka berusaha sebaik mungkin untuk mencapai tujuannya. 5. Mereka akan berusaha dengan gigih ketika menghadapi tantangan. Individu yang memiliki efikasi diri yang tinggi tidak akan menunggu tugas yang menantang, yang biasa disebut “discrepancy reduction”. Sebaliknya, mereka akan membuat diskrepansi bagi diri mereka sendiri dengan berulang kali
37
memberikan tantangan pada diri mereka sendiri melalui tujuan yang semakin tinggi dan mencari dan meminta tugas yang sulit. Self-doubt, skepticism, feedback yang negatif, kritik sosial, halangan dan kemunduran, dan bahkan kegagalan yang berulang-ulang, yang biasanya membuat orang dengan efikasi rendah merasa mudah menyerah, hanya memiliki dampak kecil pada individu dengan efikasi diri yang tinggi (Bandura & Locke, dalam Luthans et al., 2007). 2. Harapan (Hope) Snyder (dalam Avey, Luthans, Smiths & Palmer, 2010) mendefinisikan harapan sebagai positive motivational state dengan dua komponen penting yaitu (1) agency atau energi fisik dan mental untuk mencapai tujuan (willpower) dan (2) pathways atau kemampuan mengidentifikasi kesempatan dan alternatif-alternatif untuk mencapai tujuan tersebut (waypower). Luthans et al. (2007) menjelaskan bahwa harapan merupakan suatu keadaan yang dapat dikembangkan melalui beberapa cara, yaitu: a. Menyusun tujuan yang sesuai dan juga dapat menstimulasi tingkat motivasi seseorang, pengambilan pilihan dalam usaha mencapai tujuan, peningkatan usaha dalam mencapai tujuan, kegigihan dan juga kemauan dan kemampuan untuk mendesain cara yang unik dalam usaha pencapaian tujuan (Latham dalam Luthans et.al, 2007). b. Menyusun tujuan yang sulit namun masih dalam jangkauan kemampuan. Tujuan ini harus mampu menstimulasi kesenangan dan kemampuan untuk mengeksplorasi dan mampu membuat individu memberikan usaha lebih
38
dalam mencapainya, sehingga bisa menggali potensi terseembunyi dari individu tersebut. c. Menspesifikasikan detail cara dalam pencapaian tujuan, seperti proses, kesulitan, jangka waktu dan hal lainnya sehingga cara untuk mencapai tujuan menjadi lebih jelas dan meningkatkan kemungkinan tercapainya tujuan. d. Meningkatkan keterlibatan dalam suatu pekerjaan sehingga bisa meningkatkan keterikatan dan identifikasi psikologis terhadap pekerjaan yang dijalaninya. e. Membuat sistem reward sehingga memacu peningkatan motivasi individu tersebut. f. Menyediakan sumber daya yang cukup sehingga ketika seseorang menghadapu kebuntuan ataupun hambatan dalam mencapai tujuan maka orang tersebut akan dapat lebih mudah dalam mencapai tujuan tersebut. g. Menempatkan sumber daya secara strategis, yaitu menempatkan dengan tepat sehingga sumber daya yang ada dapat dimanfaatkan dengan baik dalam pencapaian tujuan. h. Mengadakan pelatihan yang bermanfaat dan dapat mengembangkan seseorang
secara
utuh,
yaitu
pelatihan
yang
berorientasi
pada
pengembangan kompetensi umum dan juga pengembangan bakat menjadi sebuah kekuatan yang kemudian dapat diadaptasi ke dalam situasi yang bervariasi.
39
Cukup banyak penelitian yang meneliti mengenai hubungan yang positif antara harapan dan performa di tempat kerja (Luthans et al., 2007), dimana salah satunya adalah penelitian Adams (dalam Luthans et al., 2007) yang menemukan bahwa karyawan yang memiliki harapan dapat meningkatkan keuntungan dari sebuah organisasi. Lebih lanjut, Synder (dalam Avey et al., 2010) menyatakan bahwa harapan memiliki pengaruh terhadap workplace well-being dan penelitian dari Youssef (dalam Luthans, Youssef & Avolio, 2007) menemukan bahwa tingkat harapan pada manajer dan karyawan berkorelasi positif dengan performa kerja, kepuasan kerja, kesenangan dalam bekerja, dan komitmen organisasi. 3. Optimis (Optimism) Dalam konteks modal psikologis, sifat optimis bukan hanya tentang memprediksi bahwa hal-hal yang baik akan terjadi di kemudian hari, melainkan juga meliputi alasan dan atribusi yang digunakan seseorang dalam menjelaskan suatu kejadian, baik itu kejadian yang positif, negatif, yang terjadi di masa lampau, masa kini, ataupun di masa yang akan datang (Luthans et al., 2007). Sifat optimis harus memiliki dua sifat dasar yang mutlak untuk dimiliki, yaitu realistis dan fleksibel. Sifat optimis pada modal psikologis merepresentasikan hasil kuat dari pembelajaran tentang disiplin diri, analisis dari kejadian-kejadian di masa lampau, perencanaan yang saling terkait, dan juga perawatan preventif. Dimensi optimis juga secara komprehensif mengkombinasikan hasil dari konseptualisasi yang terbaru dengan bagian-bagian dari optimis. Dengan memenuhi hal-hal tersebut, seseorang yang memiliki modal psikologis optimis akan mampu untuk menikmati dan mengambil pelajaran dari kejadian-kejadian dalam hidup dan juga meliputi
40
kejadian yang berasal dari tempat kerja (Avolio & Luthans, 2006 dalam Luthans et al., 2007). Dengan demikian, seseorang dengan optimis akan mampu untuk mengambil keuntungan dari kesempatan-kesempatan yang ada di hadapan mereka, mengembangkan keahlian dan juga kemampuan mereka, dan mengembangkan peluang mereka di masa yang akan datang. 4. Resiliensi (Resiliency) Resiliensi adalah suatu fenomena yang terkarakteristik melalui suatu pola adaptasi yang positif terhadap kesulitan dan risiko yang signifikan (Masten & Reed, 2002 dalam Luthans et al., 2007). Resiliensi mencakup bukan hanya pada kemampuan untuk bertahan dan kegigihan dalam menghadapi masalah, tetapi juga secara positif melakukan hal tersebut walaupun harus beranjak dari keadaan normal atau titik ekuilibrium (Avolio & Luthans, 2006 dalam Luthans et al., 2007). Lebih jelasnya lagi, resiliensi adalah kapasitas atau kemampuan untuk bertahan secara gigih dalam menghadapi kesulitan, konflik, kegagalan atau bahkan kejadiankejadian positif, dan peningkatan tanggung jawab (Luthans, dalam Luthans et al., 2007). Resiliensi dipengaruhi oleh tiga faktor yang saling berinteraksi, yaitu aset, faktor risiko, dan nilai-nilai (Youssef & Luthans, dalam Luthans et al., 2007). Aset didefinisikan sebagai karakteristik, yang antara lain meliputi kemampuan kognitif, temperamen, persepsi positif terhadap diri sendiri, stabilitas emosi, regulasi diri, dan karakteristik-karakteristik lain yang memiliki kontribusi terhadap resiliensi, yang dapat diukur dalam situasi yang memprediksikan hasil di masa yang akan datang (Masten, dalam Luthans et al., 2007). Faktor risiko
41
didefinisikan sebagai hal-hal yang dapat meningkatkan hasil yang tidak diinginkan (Masten & Reed, dalam Luthans et al., 2007). Pada dimensi resiliensi, aset dan faktor risiko tidak selalu memiliki hubungan yang linear. Dengan kata lain, resiliensi tidak bisa dinilai sebagai total sumber daya dan kemampuan yang dimiliki seseorang (aset) lalu dikurangi dengan faktor risiko, karena aset dan faktor risiko secara alamiah bersifat kumulatif dan selalu berinteraksi satu sama lain. Faktor ketiga yang mempengaruhi resiliensi, yaitu nilai-nilai yang dimiliki seseorang yang kemudian memandu, membentuk, dan memberikan konsistensi dan arti akan kognisi, emosi dan tindakan orang tersebut. Nilai-nilai tersebut membantu dalam melewati masa-masa yang sulit ataupun menghanyutkan di saat sekarang dan kemudian mengaitkannya dengan masa depan yang lebih menyenangkan yang nantinya dapat diraih orang tersebut. (Avolio & Luthans, dalam Luthans et al., 2007). 2.2.3. Pengukuran terhadap modal psikologis Pengukuran modal psikologis dilakukan dengan menggunakan alat ukur PCQ-24 (Psychological Capital Questionner) (Luthans, Yousef, Avolio, 2007). Alat ukur ini memiliki 24 item yang terbagi dalam 4 komponen yaitu, efikasi diri, optimism, harapan, dan resliensi. Keempat subskala atau karakteristik tersebut terdiri atas self-efficacy, hope, resilience, dan optimism. Namun Avey, Luthans dan Mhatre (2008) mengurangi item PCQ-24 menjadi 12 item (PCQ-12). PCQ 12 telah teruji kevaliditasannya akan tetapi alat ukur ini cocok untuk digunakan dalam penelitian longitudinal. Oleh karena itu, penulis menggunakan alat ukur PCQ-24 oleh Luthans et.al (2007) Alat ukur PCQ-24 ini telah banyak digunakan di dalam
42
penelitian lingkungan kerja (Luthans et al., 2007) di mana item-item dalam alat ukur tersebut berupa pernyataan yang menggambarkan kondisi partisipan berkaitan dengan masing-masing karakteristik dalam modal psikologis. 2.3. Budaya Organisasi 2.3.1. Definisi budaya organisasi Pada awal 1980-an, budaya organisasi menjadi pusat perhatian dalam studi perilaku organisasi. Banyak buku yang diterbitkan, jurnal ilmiah, dan diskusi mengenai budaya organisasi (Griffin & Moorhead, 2014). Pada kebanyakan organisasi zaman sekarang, budaya perusahaan mendapat perhatian dan dianggap penting. Akan tetapi dalam kasus-kasus dimana manajer memiliki kesadaran yang kuat tentang pentingnya budaya, seringkali ditemukan kurangnya pemahaman manajer yang lebih mendalam tentang bagaimana orang-orang dan fungsi organisasi dalam hal budaya. Budaya didefinisikan sebagai pengetahuan yang diperoleh
semua
orang
yang
digunakan
untuk
menginterpretasikan
pengalamannya dan menimbulkan perilaku sosial (Luthans & Doh, 2012). Pengetahuan ini membentuk nilai-nilai, menciptakan sikap dan mempengaruhi perilaku. Budaya adalah signifikan dan kompleks karena sulit untuk memahami dan menggunakannya dengan cara yang bijaksana (Alvesson, 2002). Kesadaran dan minat terhadap budaya bervariasi diantara manajer dan perusahaan. Hal ini menjadi sulit untuk mencapai tingkat kesadaran individu atau perusahaan terhadap budaya organisasi. Budaya yang baik menurut Baker (dalam Alvesson, 2002) ditandai dengan norma-norma dan nilai-nilai yang mendukung, adanya teamwork, profitabilitas, kejujuran, berorientasi pada konsumen, menghargai pekerjaan
43
seseorang, dan berkomitmen terhadap organisasi. Hal ini berpengaruh pada perkembangan perusahaan dalam jangka panjang meski kompetisi, peraturan, dan kemajuan teknologi baru dilakukan Budaya organisasi adalah seperangkat nilai-nilai dan norma-norma bersama yang mengontrol interaksi anggota organisasi satu sama lain dan dengan orang-orang di luar organisasi (Jones, 2003). Sebuah budaya organisasi dibentuk oleh orang-orang yang berada di dalam organisasi, etika organisasi, hak-hak ketenagakerjaan yang diberikan kepada karyawan, dan struktur yang digunakan oleh organisasi. Lebih lanjut, Schein (2004) mendefinisikan budaya organisasi sebagai pola dasar yang diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah, membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota organisasi. Oleh karena itu harus diajarkan kepada anggota baru sebagai suatu cara yang benar dalam mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang dihadapi. Budaya organisasi menurut Hofstede (1993) merupakan program kolektif dari pikiran yang membedakan anggota dari satu kelompok atau kategori dengan orang lainnya. Bagaimanapun Hofstede, Hofstede dan Minkov (2010) menambahkan bahwa budaya organisasi tidak hanya dalam pikiran para anggotanya, tetapi juga dalam pikiran para stakeholder dan semua orang yang berinteraksi dengan organisasi (seperti konsumen, supplier, organisasi buruh). Budaya organisasi merupakan suatu sistem makna yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi, yang membedakannya dengan organisasi-organisasi lainnya (Robbins, 2003). Kajian Robbins (2003) tentang budaya organisasi
44
mengatakan bahwa sistem makna yang dikemukakan merupakan himpunan karakteristik kunci dari nilai perusahaan tersebut, dan sekurang-kurangnya ada tujuh karakteristik utama, yaitu: inovasi dan keberanian mengambil resiko; perhatian terhadap detail; berorientasi pada hasil; berorientasi kepada manusia; berorientasi pada tim; agresivitas; dan stabilitas. Menurut Denison (1996), budaya organisasi didefinisikan sebagai nilai, kepercayaan dan prinsip yang berfungsi sebagai dasar sistem manajemen organisasi, dan juga praktek dan manajemen perilaku yang membantu dan memperkuat prinsip dasar tersebut. Lebih lanjut Griffin dan Moorhead (2014) mendefinisikan budaya organisasi adalah seperangkat nilai-nilai bersama yang membantu orang-orang dalam suatu organisasi memahami tindakan mana yang dianggap dapat diterima dan yang dianggap tidak dapat diterima. Seringkali nilainilai ini dikomunikasikan melalui cerita dan simbolik lainnya. Sun (2008) menambahkan untuk mencapai budaya yang sukses, budaya dapat digunakan untuk keunggulan kompetitif pada pengembangan organisasi, dan budaya yang kuat (adanya keyakinan dan nilai-nilai secara bersama) juga menawarkan banyak keuntungan, seperti kerjasama, pengawasan, komunikasi atau komitmen. Dari berbagai definisi yang dikemukan, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa budaya organisasi adalah seperangkat nilai-nilai, norma-norma dan keyakinan yang diajarkan kepada anggota organisasi sebagai cara untuk menjadikan anggota organisasi paham bagaimana mereka harus bertindak dalam suatu situasi.
45
2.3.2. Dimensi budaya organisasi Model budaya organisasi Denison (Gillespie, Denison, Haaland, Smerek, & Neale, 2008) didasarkan pada empat traits budaya yang mempengaruhi efektivitas organisasi dimana masing-masing trait memiliki 3 indikator. Model budaya organisasi Denison dibuat untuk menganalisis hubungan antara budaya organisasi dengan efektivitas organisasi yang diberi nama The Denison Organizational Culture Model (Denison, Haaland & Goelzer, 2004). Denison et al. (2004) meneliti 448 perusahaan di berbagai negara dengan budaya yang berbeda-beda. Yaitu 230 perusahaan di Eropa, Amerika Utara dan Asia serta 218 perusahaan di Kanada, Australia, Brazil, Amerika Serikat, Jepang, Jamaika dan Afrika Selatan. Penelitian tersebut menghasilkan kesimpulan bahwa model yang dikembangkan Denison et al. (2004) dapat digunakan untuk menganalisis hubungan antara budaya organisasi dengan efektivitas organisasi di berbagai negara dengan budaya yang berbeda. Keempat traits tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Keterlibatan (involvement) yaitu karyawan yang berkomitmen pada pekerjaan, merasakan rasa kepemilikan, dan memiliki masukan dalam membuat keputusan yang
mempengaruhi
pekerjaan
mereka.
Organisasi
yang
efektif
memberdayakan masyarakat, membangun organisasi mereka di sekitar tim, dan mengembangkan kemampuan manusia di semua tingkatan (Denison, Haaland dan Goelzer, 2004). Eksekutif, manajer, dan karyawan berkomitmen untuk pekerjaan mereka dan merasa bahwa mereka memiliki sebagian dari organisasi. Orang-orang di semua tingkatan merasa bahwa mereka memiliki setidaknya beberapa masukan ke dalam keputusan yang akan mempengaruhi pekerjaan
46
mereka dan bahwa pekerjaan mereka terhubung langsung ke tujuan dari organisasi. Keterlibatan diukur dengan tiga indikator (Gillespi et.al, 2008): a. Empowerment. Individu memiliki otoritas, inisiatif, kemampuan mengelola pekerjaannya. Hal ini menciptakan rasa memiliki dan tanggung jawab terhadap organisasi. b. Team orientation. Bekerja secara kooperatif untuk mencapai tujuan bersama dimana setiap karyawan merasa sama-sama bertanggung jawab satu dengan lainnya. Organisasi mengutamakan usaha tim untuk menyelesaikan pekerjaan. c. Capability development. Organisasi secara terus-menerus berinvestasi pada pengembangan keterampilan karyawan guna keunggulan daya saing dan menjawab kebutuhan bisnis. 2. Konsistensi (consistency) yaitu adanya sistem organisasi dan proses yang mendukung keselarasan dan efisiensi organisasi. Organisasi juga cenderung efektif karena memiliki budaya “kuat” yang sangat konsisten, terkoordinasi, dan terintegrasi dengan baik (Denison, Haaland dan Goelzer, 2004). Perilaku berakar pada seperangkat nilai-nilai inti, pemimpin dan pengikut terampil mencapai kesepakatan bahkan ketika ada beragam sudut pandang. Konsistensi menjadi sumber yang sangat kuat mempengaruhi stabilitas dan internal integrasi. Konsistensi diukur dengan tiga indikator (Gillespie, et.al, 2008): a. Core values. Anggota organisasi berbagi suatu set nilai-nilai yang menciptakan perasaan identitas dan ekspektasi yang jelas.
47
b. Agreement. Anggota organisasi mampu memperoleh kesepakatan dalam isu-isu kritikal. Dalam hal ini termasuk tingkat kesepakatan dan kemampuan mendamaikan perbedaan. c. Coordination and integration. Berbagi fungsi dan unit dalam organisasi mampu bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama. 3. Kemampuan beradaptasi (adaptability) yaitu kapasitas organisasi untuk berubah dalam menanggapi kondisi eksternal. Ironisnya, organisasi yang terintegrasi dengan baik yang paling sulit untuk berubah (Denison, Haaland dan Goelzer, 2004). Integrasi internal dan adaptasi eksternal sering bertentangan. Adaptasi organisasi didorong oleh pelanggan mereka, mengambil resiko, belajar dari kesalahan mereka, dan memiliki kemampuan dan pengalaman dalam menciptakan perubahan. Mereka terus merubah sistem sehingga mereka memperbaiki kemampuan kolektif organisasi untuk memberikan nilai bagi para pelanggan mereka. Trait kemampuan beradaptasi diukur dengan tiga indikator (Gillespie et.al., 2008): a. Creating change. Organisasi mampu menciptakan cara untuk beradaptasi untuk memenuhi perubahan kebutuhan. Dalam hal ini organisasi mampu membaca lingkungan bisnis, bereaksi secara cepat terhadap trend saat ini, dan mengantisipasi perubahan di masa yang akan datang. b. Customer focus. Organisasi memahami dan bereaksi kepada pelanggan dan mengantisipasi kebutuhan pelanggan di masa depan. Hal ini merefleksikan sejauhmana organisasi digerakkan oleh kepedulian untuk memuaskan pelanggannya.
48
c. Organizational learning. Organisasi menerima, menerjemahkan dan menginterpretasikan sinyal-sinyal dari lingkungan menjadi peluang berinovasi, memperoleh pengetahuan dan mengembangkan kemampuan. 4. Misi (mission) yaitu memberikan arah yang jelas dan tujuan yang menentukan tindakan yang tepat bagi organisasi dan anggotanya. Organisasi yang sukses juga memiliki tujuan dan arah yang jelas yang menentukan tujuan organisasi dan strategi dan mengekspresikan sebuah visi bagaimana organisasi ingin dilihat di masa yang akan datang (Denison, Haaland dan Goelzer, 2004). Ketika organisasi yang menyebabkan perubahan misi, perubahan juga terjadi pada aspek lain dari budaya organisasi. Misi dapat diukur dengan tiga indikator, yaitu (Gillespie et.al, 2008): a. Strategic direction and intent. Arahan strategik yang jelas menentukan tujuan organisasi dan memperjelas bagaimana setiap orang dapat berkontribusi pada organisasi. b. Goals and objectives. Tujuan yang jelas yang berkaitan dengan misi, visi, dan strategi dan memberikan arahan yang jelas bagi setiap orang dalam organisasi pada saat bekerja. c. Vision. Organisasi memiliki pandangan bersama mengenai masa depan yang diinginkan. Visi mencerminkan nilai-nilai utama organisasi dan menggambarkan pikiran dan perasaan orang-orang dalan organisasi. Visi juga memberikan panduan dan arah bagi organisasi. Keempat aspek budaya organisasi Denison et.al (2004) bisa diintegrasi sebagai berikut:
49
a. Keterlibatan dan konsistensi memberikan dinamika internal sebuah organisasi, tetapi tidak membicarakan interaksi dengan lingkungan eksternal. b. Kemampuan beradaptasi dan penghayatan misi memfokuskan hubungan antara organisasi dengan lingkungan eksternal. c. Keterlibatan dan kemampuan beradaptasi merupakan pasangan yang menekankan kapasitas organisasi pada fleksibilitas dan perubahan. d. Konsistensi dan penghayatan misi berorientasi pada stabilitas. 2.3.3. Pengukuran budaya organisasi Ada beberapa instrumen yang digunakan oleh beberapa peneliti-peneliti lain untuk mengukur budaya organisasi, diantaranya: 1. Cultural Values Scale atau disingkat dengan CVSCALE yang dikembangkan oleh Yoo, Donthu, Lenartowicz (2011). Skala ini berjumlah 26 item yang terdiri dari lima dimensi nilai-nilai budaya individu yang merujuk pada lima dimensi
budaya
Hofstede
yaitu jarak kekuasaan (power distance),
penghindaran ketidakpastian (uncertainty avoidance), individualism vs kolektivisme
(individualism
vs
collectivism),
maskulin
vs
feminim
(Masculinity vs femininity), orientasi jangka panjang vs orientasi jangka pendek (long-term vs short-term orientation). Keandalan dan validitas CVSCALE telah diuji dengan menggunakan Cronbach dan CFA. 2. Organizational Culture Profile (OCP). Skala ini dikembangkan oleh O’Reilly, Chatman, Caldwell (1991), terdiri dari 54 item yang membandingkan beberapa pendekatan dengan metode Q-sort untuk kuantitaif dengan penilaian
50
semi-idiographic terhadap budaya organisasi. OCP berdasarkan dimensi budaya organisasi oleh O’Reilly et.al (1991) yaitu dimensi inovasi dan pengambilan risiko, perhatian pada detail, orientasi pada hasil, keagresifan dan daya saing, dukungan, penekanan pada growth dan reward, kolaboratif dan berorientasi pada tim, dan ketegasan. 3. Denison Organizational Culture Survey (DOCS). Skala ini dikembangkan oleh Denison (2006), terdiri dari 60 item yang meliputi dimensi keterlibatan, konsistensi, kemampuan beradaptasi dan misi. Dalam
penelitian
ini,
penulis
menggunakan
kuesioner
Denison
Organizational Culture Survey (DOCS) yang diadaptasi dari penelitan Fey dan Denison (2003) yang terdiri dari empat dimensi yaitu keterlibatan, konsistensi, kemampuan beradaptasi dan misi. Fey dan Denison (2003) menyederhanakan item DOCS menjadi 36 item terdiri dari empat dimensi, masing-masing dimensi terdiri dari tiga indikator dengan masing-masing memiliki tiga item. 2.4. Spiritualitas Di Tempat Kerja 2.4.1. Definisi spiritualitas di tempat kerja Spiritualitas adalah pembawaan lahir dan bersama mencari makna transeden dalam kehidupan seseorang (Ashar & Lane-Maher, 2004). Spiritualitas tidak lagi terbatas pada lembaga keagamaan tetapi juga dapat ditemukan di organisasi tempat kerja. Spiritualitas di tempat kerja melibatkan keinginan individu untuk melakukan pekerjaan dengan tujuan melayani orang lain dan menjadi bagian dari komunitas. Menurut Ashmos dan Duchon (2000), spiritualitas di tempat kerja adalah pengakuan bahwa seorang karyawan memiliki kehidupan batin yang
51
memelihara dan dipelihara oleh pekerjaan yang bermakna yang mengambil tempat dimana dalam konteks ini adalah komunitas. Hal tersebut ditekankan bahwa spiritualitas di tempat kerja bukan tentang agama, walaupun orang terkadang mengekspresikan kepercayaan agama mereka di tempat kerja Spiritualitas individu di tempat kerja juga tentang bagaimana seseorang mengekspresikan kehidupan batinnya atau di dalam dirinya melalui pekerjaan yang berarti dan perasaan terhubung dengan komunitasnya. Spiritualitas di tempat kerja dapat dilihat sebagai konsekuensi dari konsep diri di tempat kerja dan identitas sosial yang berasal dari keanggotaan unit kerja. Lebih lanjut, Ashmos dan Duchon (2000) mendiskusikan dimensi spiritualitas di tempat kerja dengan ide “makna dan rasa memiliki”. Pertama, spiritualitas di tempat kerja berarti mengakui bahwa pekerja adalah makhluk spiritual, mereka memiliki kehidupan batin di mana kebutuhan akan makna ditujukan. Kedua, spiritualitas di tempat kerja adalah lebih dari sekedar kebutuhan batin karyawan, tetapi juga tentang kebutuhan rasa memiliki (Beyer, dalam Ashmos & Duchon, 2000), untuk menjadi bagian dari komunitas. Intinya spiritualitas di tempat kerja meliputi pekerjaan yang bermakna. Menurut Ottaway (2003), spiritualitas kerja merupakan pemberdayaan sumber energi dan mengubah kehidupan sehari-hari. Spiritualitas berada di luar kerja yang rasional dan menciptakan suatu tatanan baru. Spiritualitas di tempat kerja bisa dibawa dan dibutuhkan dalam semua latar pekerjaan. Menurut Ratner (2009), spiritualitas menjadi dasar pengalaman afektif di tempat kerja yang mencakup individu (transformasi pribadi) dan kolektif
52
(masyarakat yang berarti). Spiritualitas di tempat kerja melibatkan upaya untuk menemukan tujuan akhir seseorang dalam hidup, mengembangkan hubungan yang kuat antar rekan kerja yang terkait dengan pekerjaan, dan memiliki konsistensi (keselarasan) antara keyakinan inti seseorang dan nilai-nilai organisasi mereka (Mitroff & Denton, dalam Milliman, Czaplewski, Ferguson, 2003). Marques, Dhiman dan King (2007) mendefinisikan spiritualitas di tempat kerja sebagai pengalaman dari keterkaitan antara orang yang terlibat dalam proses kerja yang diprakarsai oleh kemurnian, timbal balik, dan itikad baik serta ditimbulkan oleh makna yang melekat dalam pekerjaan sehingga menghasilkan motivasi yang lebih besar dan kesuksesan organisasi. Terdapat tiga kata kunci untuk menjelaskan spiritualitas di tempat kerja, yaitu utuh, makna dan keterhubungan. Ketika individu merasakan keutuhan yang besar seperti kemurnian diri, sifat asli, hal tersebut merefleksikan tentang siapa sebenarnya diri individu tersebut. Di saat pekerjaan seseorang berarti dan memberi sesuatu yang berbeda untuk dunia, mereka mencari energi yang lebih besar untuk membuat dunia tetap berjalan di atas keberagaman. Saat individu terhubung dengan sesuatu yang lebih besar dari dirinya, seperti hubungan yang lebih luas dengan rekan kerja, dia merasa waktu berjalan lebih cepat, menikmati apa yang dilakukan dan menerima apa yang diberikan. Ketika individu menemukan keutuhan, makna dan keterhubungan menjadi satu dalam apa yang dilakukan berarti spiritualitas terlibat dalam dirinya (Marques, Dhiman & King, 2009). Spiritualitas dan agama merupakan dua konsep yang berbeda. Cash, Gray dan Rood (2000) menyatakan bahwa spiritualitas melihat ke dalam batin menuju
53
kesadaran akan nilai-nilai universal, sedangkan agama formal melihat keluar menggunakan ritus (tata cara) formal dan kitab suci. Ashmos dan Duchon (2000) menegaskan, spiritualitas di tempat kerja bukanlah agama atau penggantinya, dan bukan tentang menemukan orang yang menerima suatu sistem kepercayaan tertentu. Spiritualitas di tempat kerja adalah mengenai pemahaman diri karyawan sebagai makhluk spiritual yang jiwanya memerlukan makanan di tempat kerja, mengenai pengalaman akan rasa bertujuan dan bermakna dalam pekerjaannya (Hackman & Oldham, dalam Ashmos & Duchon, 2000). Spiritualitas juga tentang perasaan saling terhubung dengan orang lain dan dengan komunitasnya di tempat kerja. Berdasarkan pemaparan definisi spiritualitas di tempat kerja dapat disimpulkan bahwa spiritualitas ditempat kerja adalah pemenuhan kehidupan batin karyawan akan makna dan tujuan dalam pekerjaan yang dilakukannya, terhubung secara batin dengan setiap individu yang terdapat dalam komunitas. 2.4.2. Dimensi spiritualitas di tempat kerja Ashmos dan Duchon (2000) membagi spiritualitas di tempat kerja menjadi tiga dimensi, yaitu: 1. Kehidupan batin Kehidupan batin adalah pemahaman mengenai kekuatan Ilahi dan bagaimana cara menggunakannya untuk kehidupan lahiriah yang lebih memuaskan. Duchon dan Plowman (2005) mengemukakan bahwa orang-orang membawa seluruh diri mereka untuk bekerja dan semakin terlihat seluruh diri mereka termasuk diri spiritual. Dengan demikian, dimensi penting dari spiritualitas di
54
tempat kerja adalah gagasan bahwa karyawan memiliki kebutuhan rohani (kehidupan batin) dan tidak hanya memiliki kebutuhan fisik, emosional, dan kognitif. Kebutuhan ini tidak tertinggal di rumah ketika mereka datang untuk bekerja (Duchon & Plowman, 2005). Lebih lanjut, Duchon dan Plowman (2005) menyatakan keberaadaan kehidupan batin berhubungan dengan dua konstruk perilaku organisasi, yaitu identitas individu dan identitas sosial. Identitas individu merupakan bagian dari konsep diri seseorang atau melihat bagian dalam dari diri mereka sendiri dan ekspresi kehidupan batin adalah sebagian ekspresi identitas sosial. 2. Makna dan tujuan bekerja Menurut Fox (dalam Ashmos & Duchon, 2000), hidup dan mata pencaharian bukan dua hal yang terpisah melainkan berasal dari sumber yang sama yaitu spirit. Spirit berarti hidup. Hidup maupun pekerjaan yang menyangkut kehidupan dengan makna, tujuan, kedamaian dan perasaan memiliki kontribusi terhadap komunitas yang lebih luas. Spiritualitas kerja menyangkut bagaimana membawa hidup dan pekerjaan berjalan bersama. Gerakan spiritualitas di tempat kerja menyangkut kerja yang lebih bermakna, hubungan antara jiwa dan pekerjaan, dan bagaimana mendapatkan perhatian dari perusahaan bahwa memupuk jiwa pada saat kerja dapat berdampak baik bagi bisnis. 3. Perasaan terhubung dengan komunitas Spiritualitas di tempat kerja tidak hanya bagaimana mengekspresikan kebutuhan-kebutuhan batin dengan mencari pekerjaan yang bermakna melainkan bagaimana hidup dapat terhubung dengan orang lain. Merasa
55
menjadi bagian dari suatu komunitas adalah bagian yang penting dalam perkembangan spiritual. Menurut Vail (dalam Ashmos & Duchon, 2000), hubungan kekerabatan dapat membantu atasan dan bawahan menghadapi kesendirian, kekecewaan, sakit hati di dalam organisasi dan untuk menentukan seharusnya kondisi ini tidak berlanjut di dalam organisasi dan orang-orang yang terlibat di dalam organisasi tersebut. 2.4.3. Pengukuran spiritualitas di tempat kerja Spiritualitas di tempat kerja dipandang sebagai keadaan yang berbeda, sehingga tujuan dari instrumen Spirit at Work Scale (SAWS) oleh Kinjerski dan Skrypnek (2006) untuk mengukur pengalaman spirit individu di tempat kerja. SAWS terdiri dari 18 item berdasarkan pada empat dimensi spiritualitas di tempat kerja yaitu: engaging work, sense of community, hubungan spiritual dan pengalaman mistik Alat ukur spiritualitas telah dikembangkan baik untuk mengukur spiritualitas individu maupun spiritualitas organisasi (Kolodinsky, Giacalone, Jurkiewicz, 2008. Human Spirituality Scale (HSS) dikembangkan oleh Wheat (dalam Kolodinsky et.al, 2008) yang terdiri dari 20 item, digunakan untuk mengukur atribut spiritual individu yang secara substantif menerangkan nilai spiritual individu. Belaire dan Young (dalam Kolodinsky et.al, 2008) menunjukkan keberhasilan instrumen ini dalam mengukur spiritualitas individual. Alat ukur spiritualitas organisasi adalah Organizational Spiritual Values Scale (OSVS) yang merupakan rephrase (mengungkapkan pesan yang sama dengan kata yang berbeda) dari HSS terdiri dari 20 item, digunakan untuk mengukur persepsi seseorang terhadap nilai spiritual yang ditampilkan oleh organisasinya.
56
Petchsawang
dan
Duchon
(2009)
mengembangkan
pengukuran
spiritualitas di tempat kerja dalam konteks Asia ke dalam lima dimensi yaitu, connection, compassion, meaningful work, mindfulness dan transcendence. Alat ukur ini terdiri dari 37 item. Dimensi connection diukur dengan tiga item dari Kinjerski dan Skrypnek (dalam Petchsawang dan Duchon, 2009) dan satu item dari Ashmos dan Duchon (dalam Petchsawang dan Duchon, 2009). Dimensi compassion diadaptasi dari McCormick, Mohoney dan Graci, Ingersoll, dan Twigg dan Parayitam (dalam Petchsawang dan Duchon, 2009). Pada dimensi mindfulness, delapan item dari skala Mindful Attention Awareness Scale (MAAS) (dalam Petchsawang dan Duchon, 2009) dan satu item dari Freiburg Mindfulness Inventory (FMI) (Walach et al, dalam Petchsawang dan Duchon, 2009). Dimensi meaningful work diukur dengan menggunakan tujuh item dari Ashmos dan Duchon (dalam Petchsawang dan Duchon, 2009). Dimensi transcendence diukur dengan menggunakan item dari Kinjerski dan Skrypnek (dalam Petchsawang dan Duchon, 2009) dan dua item dari Delaney (dalam Petchsawang dan Duchon, 2009). Pengukuran spiritualitas yang digunakan dalam penelitian ini adalah berdasarkan konseptualisasi Asmos dan Duchon (2000) tentang spiritualitas di tempat kerja yang terdiri dari 66 pernyataan. Instrumen ini terdiri dari tiga bagian, bagian pertama membahas masalah-masalah spiritualitas dan bekerja. Artinya, pada bagian satu informan menggambarkan pengalaman mereka sendiri. Dalam bagian dua, informan menggambarkan pengamatan mereka kepada unit kerja mereka dan di bagian tiga, mereka menggambarkan pengamatan mereka pada
57
perusahaan. Pada penelitian ini, penulis mengambil 21 item pada bagian 1 yang mengukur ketiga dimensi spiritualitas di tempat kerja, yaitu kehidupan batin, makna dan tujuan bekerja dan perasaan terhubung dengan komunitas. 2.5. Kerangka Berpikir Memasuki era globalisasi pada saat ini, perlu dilakukan perubahan internal organisasi untuk mengimbangi perubahan eksternal yang sedang berlangsung pesat saat ini. Organisasi mengharapkan agar karyawan menunjukkan perilaku menolong rekan kerjanya, berusaha melebihi apa yang diharapkan perusahaan, bersikap toleran, menjaga hubungan baik dengan rekan kerja dan bertanggung jawab. Pada penelitian ini penulis memiliki fokus pada OCB. Perilaku sukarela/extra-role atau OCB merupakan perilaku yang tidak terdapat pada job description karyawan tetapi sangat diharapkan karena mendukung peningkatan keefektifan dan kelangsungan hidup organisasi atau perusahaan. Podsakoff dan MacKenzie (1997) menjelaskan bahwa OCB dapat meningkatkan efektivitas organisasi. Efektivitas organisasi yang dimaksud antara lain OCB bisa meningkatkan produktivitas tenaga kerja, meningkatkan produktivitas manajerial. OCB juga membuat aktivitas antara anggota grup dan antar grup menjadi lebih efektif, meningkatkan stabilitas performa organisasi, dan meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi pada perubahan lingkungan. Jika dikaitkan dengan fenomena yang terjadi pada Perum Bulog Jakarta, maka perlu melakukan peningkatan perilaku sukarela pada karyawannya agar bisa memenangkan persaingan industri di bidang pangan.
58
Penelitian ini juga ingin mencoba mengaitkan apakah ada pengaruh langsung antara modal psikologis, budaya organisasi dan spiritualitas di tempat kerja terhadap OCB. OCB sebagai variabel dependen adalah perilaku individu diluar deskripsi pekerjaan yang ditentukan dan dilakukan dengan sukarela yang secara formal tidak berada dalam sistem reward tetapi memberikan kontribusi terhadap efektivitas dan efisiensi fungsi-fungsi dalam organisasi. OCB terdiri dari lima dimensi, yaitu altruism, conscientiousness, sportsmanship, courtesy dan civic virtue (Podsakoff, et al., 2006). Robbins (2003) memandang OCB sebagai suatu variabel dependen di mana variabel tersebut merupakan faktor yang dipengaruhi oleh sejumlah faktor lain dalam perilaku organisasi, diantaranya adalah modal psikologis, budaya organisasi dan spiritualitas. Menurut Markozy (2001), karyawan yang baik (good citizens) adalah cenderung untuk menampilkan OCB di lingkungan kerjanya, sehingga organisasi akan lebih baik dengan adanya karyawan yang bertindak OCB. 2.5.1. Dinamika pengaruh modal psikologis terhadap OCB Modal psikologis adalah suatu kondisi psikologis yang positif pada individu yang terdiri dari sejumlah komponen kepercayaan diri, keyakinan, harapan, dan resiliensi. Individu dengan tingkat kepercayaan diri yang tinggi akan berani untuk menetapkan tujuan-tujuan dan mengandalkan diri sendiri dalam keadaan yang sulit, berani menerima tantangan, memiliki motivasi yang kuat, mampu mengerahkan segala usaha dalam mencapai tujuan-tujuan dan tetap gigih walaupun menghadapi rintangan. Individu yang memiliki harapan cenderung berpikir independen. Individu dengan tingkat keyakinan yang tinggi (optimis)
59
percaya bahwa suatu hal baik akan terjadi di masa depan jika ia juga berbuat baik Individu yang memiliki tingkat resiliensi mampu untuk bertahan dan gigih dalam menghadapi masalah. Semakin tinggi tingkat kepercayaan diri, harapan, optimism dan resiliensi karyawan maka semakin tinggi karyawan menunjukkan OCB pada organisasi. Penelitian meta-analisis oleh Avey, Reichard, Luthans dan Mhatre (2011) yang meneliti tentang hubungan antara modal psikologis dengan sikap yang diinginkan (kepuasan, komitmen, well-being), perilaku yang diinginkan (OCB), kinerja karyawan dan sikap yang tidak diinginkan (cynicism for change, stres, turnover), bahwa terdapat hubungan positif antara keempat dimensi modal psikologis yaitu efikasi diri, harapan, optimis dan resiliensi dengan perilaku yang diinginkan organisasi (OCB). Melalui penelitian Avey et al., (2011), ditemukan bahwa individu yang memiliki tingkat modal psikologis yang tinggi akan memunculkan tingkat OCB yang tinggi juga. Selain itu, individu dengan tingkat modal psikologis yang tinggi juga akan menurunkan munculnya perilaku menyimpang yang bisa merugikan organisasi (Avey, et al., 2011) 2.5.2. Dinamika pengaruh budaya organisasi terhadap OCB Faktor selanjutnya yang dapat membentuk OCB adalah budaya organisasi. Budaya organisasi adalah seperangkat nilai-nilai, norma-norma dan keyakinan yang diajarkan kepada anggota organisasi sebagai cara untuk menjadikan anggota organisasi paham bagaimana mereka harus bertindak dalam suatu situasi. Untuk memiliki karyawan yang terampil, memiliki kemampuan kerja dan loyalitas terhadap organisasinya, salah satu faktor yang menentukan adalah budaya
60
organisasi yang berjalan dengan baik. Karena budaya organisasi mengarahkan perilaku karyawan untuk meningkatkan loyalitasnya terhadap organisasi sehingga mampu meningkatkan kemampuan kerjanya dalam pencapaian tujuan organisasi, karena budaya organisasi merupakan keseluruhan nilai-nilai, keyakinan, pola pikir atau pola perilaku yang ditampilkan secara konsisten yang mempengaruhi pola kerja dan pola manajemen dalam organisasi. Budaya organisasi terdiri dari keterlibatan, konsistensi, kemampuan beradaptasi dan misi. Individu yang memiliki dimensi keterlibatan, mereka akan berkomitmen pada pekerjaan, merasakan rasa kepemilikan dan memiliki masukan dalam membuat keputusan. Konsistensi adalah adanya sistem organisasi dan proses yang mendukung keselarasan dan efisiensi organisasi. Kemampuan beradaptasi adalah kapasitas organisasi untuk berubah dalam menanggapi kondisi eksternal. Misi adalah memberikan arah yang jelas dan tujuan yang menentukan tindakan yang tepat bagi organisasi dan anggotanya Semakin positif karyawan dalam menilai budaya organisasi (keterlibatan, konsistensi, kemampuan beradaptasi dan misi) dan semakin terlibat ia dalam organisasi, maka kecenderungan OCB akan meningkat pula. Karyawan yang sudah memahami keseluruhan nilai-nilai budaya yang ada dalam organisasi akan berpengaruh terhadap perilaku OCB-nya. Hal ini sangat menentukan bagi organisasi dan seluruh karyawan dalam menjalankan organisasi dan berinteraksi dengan lingkungannya, serta dalam cara mengelola personil secara internal dan hubungan antara atasan dengan bawahan. Keterkaitan antara perilaku OCB dan dimensi budaya organisasi (keterlibatan, konsistensi,
61
kemampuan beradaptasi dan misi) menarik untuk diungkap. Perilaku OCB tersebut efektif dan bersifat sukarela serta dapat meningkatkan kinerja organisasi, maka pembudayaan nilai-nilai yang mendasari perilaku OCB perlu dilakukan secara efektif. Penelitian Ahmadi, 2010; Werner, 2000; Paine dan Organ, 2000, Aronson dan Lechler, 2009, menyatakan bahwa budaya organisasi dapat meningkatkan OCB karyawan. Pada saat kita bekerja tidak hanya digerakkan oleh bagian fisik dan psikologis, namun juga ada aspek yang tidak kalah pentingnya, yaitu spiritualitas. Dampak dari spiritualisasi pada individu adalah terbentuknya mentalitas baru yang bercirikan orientasi lebih holistis, altruistis, pelayanan kepada manusia, komitmen pada kebenaran, dan bentuk-bentuk perilaku luhur lain, serta kesadaran diri (self awareness). Pengendalian diri, optimism, dorongan berbuat yang terbaik, dan prakarsa, yang semua ini terkait dengan self management, juga adalah dampak lain dari spiritualisasi. Mentalitas semacam itu sangat penting bagi akselerasi perubahan perusahaan. 2.5.3. Dinamika pengaruh spiritualitas di tempat kerja terhadap OCB Penelitian-penelitan dalam bidang psikologi industri dan organisasi masih kurang mengangkat tentang pengaruh OCB dari aspek spiritualnya, padahal suatu realitas yang tak dapat terbantahkan bahwa karyawan membutuhkan nilai-nilai yang
sifatnya
fitrah
atau
manusiawi
dalam
kehidupannya.
Karyawan
membutuhkan nilai-nilai spiritual yang muncul dari agama yang diyakininya, dan hal ini akan menciptakan atau mendorong lahirnya suatu kebutuhan spiritual dalam kehidupannya baik secara individu maupun dalam berorganisasi.
62
Spiritualitas di tempat kerja adalah pemenuhan kehidupan batin karyawan akan makna dan tujuan dalam pekerjaan yang dilakukannya, terhubung secara batin dengan setiap individu yang terdapat dalam komunitas. Spiritualitas di tempat kerja terdiri dari dimensi kehidupan batin, makna dan tujuan bekerja dan perasaan terhubung dengan komunitas. Kehidupan batin adalah pemahaman mengenai kekuatan Ilahi dan bagaimana cara menggunakannya untuk kehidupan lahiriah. Makna dan tujuan bekerja adalah menyangkut bagaimana membawa hidup dan pekerjaan berjalan bersama. Persaan terhubung dengan komunitas adalah bagaimana individu dapat terhubung dengan orang lain dan merasa menjadi bagian dari suatu komunitas Semakin tinggi tingkat spiritualitas di tempat kerja dengan dimensinya yaitu kehidupan batin, makna dan tujuan bekerja dan perasaan terhubung dengan komunitas maka semakin tinggi karyawan menunjukkan OCB di tempat kerjanya. Organisasi yang membantu untuk menemukan spiritualitas karyawan mereka, tidak mungkin melakukan perilaku kontraproduktif (penyimpangan), dan lebih kooperatif untuk bersedia melakukan perilaku sukarela yang dilakukan di luar peran formal seseorang (James, Miles, Mullins, 2011). Karyawan yang memaknai pekerjaannya dan merasa terhubung dengan karyawan lain akan mengalami kedeketan emosional pada organisasi dan terlibat dalam OCB dan mampu meningkatkan kinerja karyawan (Kazemipour, Amin, & Pourseidi, 2012). Semakin tinggi spiritualitas karyawan maka mereka akan cenderung untuk memiliki perilaku di luar pekerjaan (OCB) dalam menjalankan pekerjaan mereka sehari-hari sehingga mendukung efektivitas organisasi.
63
Modal Psikologis Efikasi diri Harapan Optimisme Resiliensi
Budaya Organisasi Keterlibatan Konsistensi Kemampuan beradaptasi Misi Spiritualitas Kehidupan batin Makna dan tujuan bekerja Perasaan terhubung dengan komunitas
Gambar 2.1. Ilustrasi Kerangka Berpikir
Organizational Citizenship Behavior
64
2.6. Hipotesis Penelitian Berdasarkan model pada Gambar 2.1 dan kajian teori yang telah dikemukakan sebelumnya, penulis mengemukakan hipotesis mayor, yaitu modal psikologis, budaya organisasi dan spiritualitas berpengaruh signifikan secara bersama-sama terhadap OCB, sedangkan hipotesis minor dalam penelitian ini sebagai berikut: Ha1: Terdapat pengaruh modal psikologis, budaya organisasi dan spiritualitas terhadap OCB karyawan Ha2 : Terdapat pengaruh modal psikologis efikasi diri terhadap OCB karyawan Ha3: Terdapat pengaruh modal psikologis harapan terhadap OCB karyawan Ha4: Terdapat pengaruh modal psikologis optimis terhadap OCB karyawan Ha5: Terdapat pengaruh modal psikologis resiliensi terhadap OCB karyawan Ha6: Terdapat pengaruh budaya organisasi keterlibatan terhadap OCB karyawan Ha7: Terdapat pengaruh budaya organisasi konsistensi terhadap OCB karyawan Ha8: Terdapat pengaruh budaya organisasi kemampuan beradaptasi terhadap OCB karyawan Ha9: Terdapat pengaruh budaya organisasi misi terhadap OCB karyawan Ha10: Terdapat pengaruh spiritualitas kehidupan batin terhadap OCB karyawan Ha11: Terdapat pengaruh spiritualitas makna dan tujuan bekerja terhadap OCB karyawan Ha12: Terdapat pengaruh spiritualitas perasaan terhubung dengan komunitas terhadap OCB karyawan Karena penelitian ini diuji dengan analisis statistik, maka hipotesis yang akan diuji adalah hipotesis nihil yang terdiri dari hipotesis mayor dan minor.
65
BAB 3 METODE PENELITIAN Pada bab ini akan dibahas mengenai populasi, sampel, teknik sampling, variabel penelitian, instrument pengumpulan data, uji validitas konstruk, teknik analisis data dan prosedur penelitian. 3.1. Target Populasi, Sampel dan Teknik Pengambilan Sampel Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Perum Bulog Kantor Pusat Jakarta yang berjumlah 390 karyawan (data April 2015). Setelah dikurangi dengan jumlah direktur, general manajer dan yang setara, maka penelitian ini yang dijadikan sampel sebanyak 300 karyawan dengan kriteria telah bekerja di Perum Bulog Jakarta minimal 1 tahun, karyawan aktif dan karyawan tetap. Dalam penyebaran kuesioner, peneliti dibantu dengan salah satu staff Bulog menyebarkan ke semua Divisi Bulog. Dari 300 kuesioner yang disebarkan, hanya 200 kuesioner yang dikembalikan karena ada beberapa bagian divisi yang tidak bisa diganggu karena banyak tugas dari direktur dan ada beberapa yang dinas di luar kota. Semua kuesioner tersebut layak untuk diolah karena itu peneliti menggunakan semua kuesioner. Penelitian ini menggunakan sampel yaitu 200 responden. Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini bersifat nonprobability sampling, dimana besar peluang untuk terpilihnya anggota populasi sebagai sampel tidak diketahui dan memakai teknik accidental sampling, dimana metode pengambilan sampel tersebut dengan memilih siapa saja yang kebetulan ada atau dijumpai dan bersedia mengisi kuesioner.
66
3.2. Variabel Penelitian Variabel dalam penelitian ini adalah: 1. OCB 2. Efikasi diri 3. Harapan 4. Optimisme 5. Resiliensi 6. Keterlibatan 7. Konsistensi 8. Kemampuan beradaptasi 9. Misi 10. Kehidupan batin 11. Makna dan tujuan bekerja 12. Perasaan terhubung dengan komunitas Variabel terikat (dependent variable) dalam penelitian ini adalah OCB, sedangkan variabel lainnya merupakan variabel bebas (independent variable). Adapun definisi operasional dari masing-masing variabel sebagai berikut: 1. Organizational citizenship behavior (DV) Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah perilaku individu diluar dari deskripsi pekerjaan dan dilakukan dengan sukarela diwujudkan melalui skor yang diperoleh dari pengisian skala OCB oleh karyawan Perum Bulog Jakarta yang mengukur lima aspek, yaitu altruism, courtesy, conscientiousness, sportsmanship, dan civic virtue.
67
2. Modal psikologis: efikasi diri (IV 1) Efikasi diri adalah kepercayaan diri seseorang mengenai kemampuannya untuk memaksimalkan motivasi, pengetahuan dan tingkah laku diwujudkan melalui skor yang diperoleh dari pengisian skala PCQ 24 oleh karyawan Perum Bulog Jakarta. 3. Modal psikologis: harapan (IV 2) Harapan adalah keadaan motivasi positif dengan dua komponen yaitu energi fisik dan kemampuan mengidentifikasi kesempatan untuk mencapai tujuan diwujudkan melalui skor yang diperoleh dari pengisian skala PCQ 24 oleh karyawan Perum Bulog Jakarta. 4. Modal psikologis: optimis (IV3) Optimis adalah pembelajaran tentang disiplin diri, analisis dari kejadian-kejadian di masa lampau dan perencanaan yang saling terkait diwujudkan melalui skor yang diperoleh dari pengisian skala PCQ 24 oleh karyawan Perum Bulog Jakarta. 5. Modal psikologis: resiliensi (IV4) Resiliensi adalah suatu fenomena yang terkarakteristi melalui suatu pola adaptasi yang positif terhadap kesulitan dan risiko yang signifikan diwujudkan melalui skor yang diperoleh dari pengisian skala PCQ 24 oleh karyawan Perum Bulog Jakarta. 6. Budaya organisasi: keterlibatan (IV5) Keterlibatan adalah karyawan yang berkomitmen pada pekerjaan, merasakan rasa kepemilikan dan memiliki masukan dalam membuat keputusan diwujudkan melalui skor yang diperoleh dari pengisian skala DOCS oleh karyawan Perum Bulog Jakarta
68
7. Budaya organisasi: konsistensi (IV6) Konsistensi adalah adanya sistem organisasi dan proses yang mendukung keselarasan dan efisiensi organisasi diwujudkan melalui skor yang diperoleh dari pengisian skala DOCS oleh karyawan Perum Bulog Jakarta. 8. Budaya organisasi: kemampuan beradaptasi (IV7) Kemampuan beradaptasi adalah kapasitas organisasi untuk berubah dalam menanggapi kondisi eksternal diwujudkan melalui skor yang diperoleh dari pengisian skala DOCS oleh karyawan Perum Bulog Jakarta. 9. Budaya organisasi: misi (IV8) Misi adalah memberikan arah yang jelas dan tujuan yang menentukan tindakan yang tepat bagi organisasi dan anggotanya diwujudkan melalui skor yang diperoleh dari pengisian skala DOCS oleh karyawan Perum Bulog Jakarta. 10. Spiritualitas di tempat kerja: kehidupan batin (IV9) Kehidupan batin adalah pemahaman mengenai kekuatan Ilahi dan bagaimana cara menggunakannya untuk kehidupan lahiriah diwujudkan melalui skor yang diperoleh dari pengisian SAWS (Sprit at Work Scale) oleh karyawan Perum Bulog Jakarta. 11. Spiritualitas di tempat kerja: makna dan tujuan bekerja (IV10) Makna dan tujuan bekerja adalah menyangkut bagaimana membawa hidup dan pekerjaan berjalan bersama diwujudkan melalui skor yang diperoleh dari pengisian skala SAWS (Sprit at Work Scale)oleh karyawan Perum Bulog Jakarta.
69
12. Spiritualitas di tempat kerja: perasaan terhubung dengan komunitas (IV11) Persaan terhubung dengan komunitas adalah bagaimana individu dapat terhubung dengan orang lain dan merasa menjadi bagian dari suatu komunitas diwujudkan melalui skor yang diperoleh dari pengisian skala SAWS (Sprit at Work Scale) oleh karyawan Perum Bulog Jakarta 3.3. Instrumen Pengumpulan Data Instrumen pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah berbentuk kuesioner dengan menggunakan skala Likert yang memiliki empat rentangan dari STS (Sangat Tidak Sesuai), TS (Tidak Sesuai), S (Sesuai) dan SS (Sangat Sesuai). Peneliti menggunakan model skala Likert dengan empat kategori jawaban. Hal ini dilakukan untuk menghindari terjadinya pemusatan (central tendency) atau menghindari jumlah respons yang bersifat netral. Pengumpulan data dalam penelitian ini terdiri dari empat alat ukur. Adapun keempat alat ukur tersebut adalah sebagai berikut: 1. Alat ukur OCB Penulis menggunakan Organizational Citizenship Behavior Scale (OCBS) milik Podsakoff, MacKenzie, Moorman dan Fetter (1990). Butiran item pada alat ukur OCB ini telah didesain untuk mengukur kelima dimensi OCB dimana dimensinya sudah diidentifikasikan oleh Organ (dalam Organ, Podsakoff, MacKenzie, 2006). Kelima dimensi tersebut yaitu altruism, conscientiousness, sportsmanship, courtesy, dan civic virtue. Blue print alat ukur OCB dapat dilihat pada tabel 3.1 berikut:
70
Tabel 3.1 Blue Print Alat Ukur OCBS Dimensi
Indikator
Item Fav Unfav 1, 9, 22, 4, 5
Jumlah
Altruism
1. Menjadi volunteer 2. Menyelesaikan masalah rekan kerja terkait dengan pekerjaannya
Conscientiousness
1. Tersusun/rapi 2.Dutyfullness/tuntas/ sesuai dengan persyaratan 1. Toleransi 2. Rela berkorban
2, 7, 8, 21, 10
1. Menghargai orang lain 2. Memperhatikan orang lain 1. Mengikuti perubahan dalam organisasi 2. Inisiatif
6, 17, 18, 20, 16
5
19, 24, 23, 14
4
Sportmanship Courtesy
Civic virtue
5
5
11, 12, 13, 3, 15
5
Penulis memodifikasi skala asli dengan menambahkan kata ‘saya’ untuk tiap-tiap butir soal/ pernyataan, seperti saya membantu rekan kerja yang tidak hadir di kantor. Skala OCB ini terdiri dari 24 item dengan rentangan skala 7 poin dari “sangat tidak setuju sekali” (skala 1) sampai dengan “sangat setuju sekali” (skala 7) yang kemudian penulis ubah menjadi skala 4 dengan maksud menghilangkan pernyataan ragu-ragu dalam pilihannya. 2. Alat ukur modal psikologis Penulis menggunakan alat ukur Psychological Capital Questionnaire (PCQ-24) yang telah disusun oleh Luthans et.al (2007). Skala ini mengukur empat dimensi
71
modal psikologis yaitu efikasi diri, optimism, harapan dan resiliensi. Blue print alat ukur modal psikologis dapat dilihat pada tabel 3.2 berikut: Tabel 3.2 Blue Print Alat Ukur Modal Psikologis Dimensi
Indikator
Efikasi diri
1. Percaya diri seseorang. 2. Memotivasi orang lain -Harapan positif dalam diri -Perencanaan untuk mencapai tujuan -Atribusi positif dalam diri -Keadaan/hal positif sesuai kontrol diri -Ketabahan dalam menghadapi masalah -Kemampuan untuk mempertahankan
Harapan
Optimisme
Resiliensi
Item Fav Unfav 1, 2, 3, 4, 5, 6 7, 8, 9, 10, 11, 12 19, 21, 20, 23 22, 24 14, 15, 17, 18
13
Jumlah 6 6
6
6
PCQ-24 terdiri dari 24 item dengan enam respon skala Likert dimulai dari sangat tidak setuju sampai sangat setuju yang kemudian penulis ubah menjadi skala 4 dengan maksud menghilangkan pernyataan ragu-ragu dalam pilihannya. Setiap dimensi modal psikologis terdiri dari enam item. 3. Alat ukur budaya organisasi Penulis menggunakan alat ukur Denison Organizational Culture Survey (DOCS) yang diadaptasi dari penelitan Fey dan Denison (2003) yang terdiri dari empat dimensi yaitu keterlibatan, konsistensi, kemampuan beradaptasi dan misi. Fey dan Denison (2003) menyederhanakan item DOCS menjadi 36 item terdiri dari empat dimensi, masing-masing dimensi terdiri dari tiga indikator dengan masing-masing memiliki tiga item. Blue print alat ukur budaya organisasi dapat dilihat pada tabel 3.3 berikut:
72
Tabel 3.3 Blue Print Alat Ukur Budaya Organisasi Dimensi Keterlibatan
Konsistensi
Kemampuan beradaptasi
Misi
Indikator
Item
Jumlah
Fav 1, 2, 3 4, 5, 6 7, 8, 9 10, 11, 12
Unfav
Agreement Coordination and integration
13, 14, 16, 17, 18
15
Creating change
19, 20, 21,
Customer focus Organizational learning
22, 23 25, 26, 27
Strategic direction and intent Goals and objectives Vision
28, 29, 30
3
31, 32, 33 34, 35, 36
3 3
Empowerment Team orientation Capability development Core values
3 3 3 3 3 3
3 24
3 3
DOCS terdiri DOCS terdiri dari 36 item dengan lima respon skala Likert dimulai dari sangat tidak setuju sampai sangat setuju yang kemudian penulis ubah menjadi skala 4 dengan maksud menghilangkan pernyataan ragu-ragu dalam pilihannya. 4. Alat ukur spiritualitas di tempat kerja Penulis menggunakan alat ukur Workplace Spirituality Scale (WAS) yang telah disusun oleh Ashmos dan Duchon (2000). Skala ini teridiri dari 66 item dengan tiga bagian. Bagian satu, membahas masalah-masalah spiritualitas dan bekerja. Bagian dua, individu menggambarkan pengamatan mereka pada unit kerja mereka, dan di bagian tiga, individu menggambarkan pengamatan mereka pada organisasi kerja mereka. Pada penelitian ini, penulis mengambil 21 item pada
73
bagian satu yang sesuai dengan dimensi spiritualitas Ashmos dan Duchon (2000). Skala ini mengukur tiga dimensi spiritualitas di tempat kerja yaitu kehidupan batin, makna dan tujuan bekerja, dan perasaan terhubung dengan komunitas. Workplace at Spirituality Scale (WAS) terdiri dari tujuh respon skala Likert dimulai dari sangat tidak sesuai sampai sangat sesuai yang kemudian penulis ubah menjadi skala 4 dengan maksud menghilangkan pernyataan ragu-ragu dalam pilihannya. Blueprint alat ukur spiritualitas di tempat kerja dapat dilihat pada Tabel 3.4. Tabel 3.4 Blue Print Alat Ukur Spiritualitas Di Tempat Kerja Dimensi
Indikator
Kehidupan batin
-Pemahaman mengenai kekuatan Ilahi -Merupakan bagian dari identitas diri seseorang -Memahami makna pekerjaannya -Hubungan antar jiwa dengan pekerjaan -Hidup dapat terhubung dengan orang lain
Makna dan tujuan bekerja
Perasaan terhubung dengan komunitas
Item Favorable 17, 18, 19, 20, 21
Jumlah 5
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
7
8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
9
3.4. Pengujian Validitas Konstruk Dalam penelitian ini, penulis menggunakan Confirmatory Factor Analysis (CFA) dengan bantuan software Lisrel 8.70. Adapun langkah-langkah dalam menguji validitas dari setiap alat ukur ini menurut Jahja Umar (2013) adalah sebagai berikut: 1. Lakukan uji CFA dengan model satu faktor, lihat nilai P-value yang dihasilkan. Jika P-value tidak signifikan (P > 0,005), maka item hanya
74
mengukur satu faktor saja, tetapi jika P-value yang dihasilkan signifikan (P < 0,05) maka perlu dilakukan uji sesuai langkah kedua berikutnya. 2. Jika P-value signifikan (P < 0,05), maka dilakukan modifikasi model pengukuran dengan cara membebaskan parameter berupa korelasi kesalahan pengukuran. Hal ini terjadi saat suatu item selain mengukur konstruk yang ingin diukur, tetapi item ini juga mengukur hal lain (mengukur lebih dari satu konstruk atau multidimensional). Setelah beberapa kesalahan pengukuran dibebaskan untuk saling berkorelasi maka akan diperoleh model yang fit, maka model yang terakhir inilah yang digunakan pada langkah selanjutnya. 3. Jika telah diperoleh model yang fit, maka analisis item dilanjutkan dengan melihat apakah muatan faktor item tersebut signifikan dan mempunyai koefisien positif. Untuk melihat signifikan atau tidaknya item tersebut dalam pengukuran faktor ini, yaitu dengan cara melihat nilai dari T-value dan koefisien muatan faktor item tersebut. Jika T-value > 1,96 maka item tersebut signifikan dan tidak akan di-drop dan begitu juga sebaliknya. 4. Selain itu, perlu dilihat apakah ada item yang muatan faktornya negatif. Dalam hal ini, jika ada item pernyataan yang negatif, maka saat penskoran terhadap item tersebut, arah skornya diubah menjadi positif. Jika setelah diubah arah skornya masih terdapat item dengan muatan faktor negatif maka item tersebut akan di-drop. 5. Selanjutnya, yaitu melihat kesalahan pengukuran yang berkorelasi. Apabila menemukan item dengan banyak kesalahan pengukuran yang berkorelasi dengan banyak item lain, maka hal ini berarti bahwa item tersebut selain
75
mengukur satu hal, juga mengukur hal lain, sehingga item seperti ini juga dapat di-drop karena bersifat multidimensional yang sangat kompleks. 6. Setelah melakukan modifikasi terhadap model, maka dilakukanlah olah data untuk mendapatkan faktor skornya. Olah data dilakukan dengan menggunakan SPSS 20 dengan ketentuan tidak mengikut sertakan skor mentah dari item yang sudah di-drop. 7. Setelah proses mendapatkan faktor skor dilakukan, kemudian ditransform dalam skala T-score (true score) dengan menggunakan formula berikut:
T-score = 50 + (10*F-score) Faktor skor yang masih mengandung angka negatif harus ditransform menjadi true score dengan mean = 50 dan standard deviation (SD) = 10. 8. Setelah diperoleh true score (T-score) dari masing-masing variabel, maka dilakukan analisis regresi. Dalam penelitian ini menggunakan analisis regresi berganda (multiple regression analysis). 3.4.1 Uji validitas konstruk skala OCB Penulis menguji apakah 24 item yang ada bersifat unidimensional, artinya itemitem tersebut benar-benar hanya mengukur OCB. Dari hasil awal analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan Chi Square = 1481.68, df = 252, P-value = 0.00000, RMSEA = 0.157. Setelah dilakukan modifikasi sebanyak 87 kali terhadap model dengan membebaskan korelasi kesalahan pengukuran diantara item-item yang dianalisis, maka kemudian diperoleh model fit dengan nilai Chi Square menghasilkan P-value > 0.05 (tidak signifikan). Artinya model satu faktor (unidimensional) dapat diterima, bahwa
76
seluruh item hanya mengukur satu faktor saja yaitu OCB. Model fit tersebut ditunjukkan pada gambar 3.1.
Gambar 3.1 Hasil analisis faktor konfirmatorik OCB
77
Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tertentu perlu di-drop atau tidak. Dalam hal ini yang diuji adalah hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap koefisien muatan faktor, jika nilai t > 1,96 artinya item tersebut signifikan dan begitu juga sebaliknya. Koefisien muatan faktor disajikan pada tabel 3.5 Tabel 3.5 Muatan Faktor Item OCB No. item Koefisien Standard Error Nilai t 1 0.55 0.70 8.31 2 0.55 0.70 7.89 3 0.36 0.87 5.13 4 0.57 0.67 8.54 5 0.79 0.38 13.10 6 0.61 0.63 9.37 7 0.58 0.66 8.68 8 0.65 0.58 10.18 9 0.75 0.44 12.33 10 0.45 0.79 6.64 11 0.25 0.94 3.39 12 0.38 0.86 5.36 13 0.51 0.74 7.46 14 0.73 0.46 11.74 15 0.31 0.90 4.50 16 0.56 0.69 8.26 17 0.49 0.76 7.26 18 0.50 0.75 7.39 19 0.48 0.77 7.13 20 0.27 0.93 3.82 21 0.23 0.95 3.32 22 0.66 0.56 10.33 23 0.61 0.63 9.47 24 0.55 0.69 8.40 Keterangan: tanda V = signifikan (t > 1,96); X = tidak signifikan
Signifikan V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V
Dari tabel 3.5 dapat dilihat bahwa seluruh item signifikan (t > 1,96) dan semua koefisien sudah bermuatan positif. Artinya semua koefisien muatan faktor dari
78
item sesuai dengan sifat item yang semuanya bersifat favorable. Dengan demikian item-item tersebut tidak akan di-drop. 3.4.2 Uji validitas konstruk modal psikologis 3.4.2.1 Efikasi diri Penulis menguji apakah enam item yang ada bersifat unidimensional, artinya item-item tersebut benar-benar hanya mengukur efikasi diri. Dari hasil awal analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan Chi Square = 60.30 , df = 9, P-value = 0.00000, RMSEA = 0.169. Namun setelah dilakukan modifikasi sebanyak empat kali terhadap model dengan membebaskan korelasi kesalahan pengukuran diantara item-item yang dianalisis, maka kemudian diperoleh model fit dengan nilai Chi Square menghasilkan P-value > 0.05 (tidak signifikan). Artinya model satu faktor (unidimensional) dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor saja yaitu efikasi diri. Model fit tersebut ditunjukkan pada gambar 3.2
Gambar 3.2 Hasil analisis faktor konfirmatorik efikasi diri
79
Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tertentu perlu di-drop atau tidak. Dalam hal ini yang diuji adalah hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap koefisien muatan faktor, jika nilai t > 1,96 artinya item tersebut signifikan dan begitu juga sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item pengukuran efikasi diri disajikan pada tabel 3.6 Tabel 3.6 Muatan Faktor Item Efikasi Diri No. item Koefisien Standard Error Nilai t Signifikan 1 0.58 0.65 10.00 V 2 0.40 0.78 12.77 V 3 0.10 0.95 17.16 V 4 0.24 0.87 15.12 V 5 0.38 0.79 12.97 V 6 0.66 0.59 8.39 V Keterangan: tanda V = signifikan (t > 1,96); X = tidak signifikan Sebagaimana pada tabel 3.6 dapat dilihat bahwa seluruh item signifikan (t > 1,96) dan semua koefisien sudah bermuatan positif. Artinya semua koefisien muatan faktor dari item sesuai dengan sifat item yang semuanya bersifat favorable. Dengan demikian item-item tersebut tidak akan di-drop. 3.4.2.2 Harapan Penulis menguji apakah enam item yang ada bersifat unidimensional, artinya item-item tersebut benar-benar hanya mengukur harapan. Dari hasil awal analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan Chi Square = 98.13 , df = 9, P-value = 0.00000, RMSEA = 0.223. Namun setelah dilakukan modifikasi sebanyak empat kali terhadap model dengan membebaskan
80
korelasi kesalahan pengukuran diantara item-item yang dianalisis, maka kemudian diperoleh model fit dengan nilai Chi Square menghasilkan P-value > 0.05 (tidak signifikan). Artinya model satu faktor (unidimensional) dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor saja yaitu harapan. Model fit tersebut ditunjukkan pada gambar 3.3
Gambar 3.3 Hasil analisis faktor konfirmatorik harapan Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tertentu perlu di-drop atau tidak. Dalam hal ini yang diuji adalah hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap koefisien muatan faktor, jika nilai t > 1,96 artinya item tersebut signifikan dan begitu juga sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item pengukuran harapan disajikan pada tabel 3.7
81
Tabel 3.7 Muatan Faktor Item Harapan No. item Koefisien Standard Error Nilai t 1 0.50 0.75 6.78 2 0.80 0.36 9.79 3 0.57 0.67 7.64 4 0.53 0.72 7.39 5 0.96 0.08 11.66 6 0.18 0.97 2.67 Keterangan: tanda V = signifikan (t > 1,96); X = tidak signifikan
Signifikan V V V V V V
Sebagaimana pada tabel 3.7 dapat dilihat bahwa seluruh item signifikan (t > 1,96) dan semua koefisien sudah bermuatan positif. Artinya semua koefisien muatan faktor dari item sesuai dengan sifat item yang semuanya bersifat favorable. Dengan demikian item-item tersebut tidak akan di-drop. 3.4.2.3 Optimisme Penulis menguji apakah enam item yang ada bersifat unidimensional, artinya item-item tersebut benar-benar hanya mengukur optimisme. Dari hasil awal analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan Chi Square = 73.37 , df = 9, P-value = 0.00000, RMSEA = 0.190. Namun setelah dilakukan modifikasi sebanyak tiga kali terhadap model dengan membebaskan korelasi kesalahan pengukuran diantara item-item yang dianalisis, maka kemudian diperoleh model fit dengan nilai Chi Square menghasilkan P-value > 0.05 (tidak signifikan). Artinya model satu faktor (unidimensional) dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor saja yaitu optimisme. Model fit tersebut ditunjukkan pada gambar 3.4
82
Gambar 3.4 Hasil analisis faktor konfirmatorik optimisme Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tertentu perlu di-drop atau tidak. Dalam hal ini yang diuji adalah hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap koefisien muatan faktor, jika nilai t > 1,96 artinya item tersebut signifikan dan begitu juga sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item pengukuran optimisme disajikan pada tabel 3.8 Tabel 3.8 Muatan Faktor Item Optimisme No. item Koefisien Standard Error Nilai t 1 0.71 0.50 11.10 2 0.09 0.99 1.28 3 0.87 0.24 14.78 4 0.93 0.13 16.28 5 0.11 0.99 1.43 6 0.52 0.73 7.59 Keterangan: tanda V = signifikan (t > 1,96); X = tidak signifikan
Signifikan V X V V X V
Berdasarkan tabel 3.8, nilai t bagi koefisien muatan faktor item 1, 3, 4, dan 6 adalah signifikan karena t > 1.96. Dengan demikian secara keseluruhan item
83
nomor 2 dan 4 di drop karena memiliki nilai t < 1.96. Artinya bobot nilai pada item tersebut tidak akan ikut dianalisis dalam perhitungan factor score. 3.4.2.4 Resiliensi Penulis menguji apakah enam item pada skala ini bersifat unidimensional, artinya item-item tersebut benar-benar hanya mengukur resiliensi. Dari hasil awal analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan Chi Square = 32.24, df = 9, P-value = 0.00018, RMSEA = 0.114. Namun, setelah dilakukan modifikasi sebanyak dua kali terhadap model dengan membebaskan korelasi kesalahan pengukuran diantara item-item yang dianalisis, maka kemudian diperoleh model fit dengan nilai Chi Square menghasilkan P-value > 0.05 (tidak signifikan). Artinya model satu faktor (unidimensional) dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor saja yaitu resiliensi yang ditunjukkan pada gambar 3.5
Gambar 3.5 Hasil analisis faktor konfirmatorik resiliensi
84
Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tertentu perlu di-drop atau tidak. Dalam hal ini yang diuji adalah hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap koefisien muatan faktor, jika nilai t > 1,96 artinya item tersebut signifikan dan begitu juga sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item pengukuran resiliensi disajikan pada tabel 3.9 Tabel 3.9 Muatan Faktor Item Resiliensi No. item Koefisien Standard Error Nilai t 1 0.56 0.69 7.87 2 0.64 0.59 9.25 3 0.67 0.54 9.91 4 0.77 0.40 11.84 5 0.83 0.31 13.09 6 0.55 0.70 7.54 Keterangan: tanda V = signifikan (t > 1,96); X = tidak signifikan
Signifikan V V V V V V
Sebagaimana pada tabel 3.9 dapat dilihat bahwa seluruh item signifikan (t > 1,96) dan semua koefisien sudah bermuatan positif. Dengan demikian item-item tersebut tidak akan di-drop. 3.4.3 Uji validitas budaya organisasi 3.4.3.1 Keterlibatan (Involvement) Penulis menguji apakah sembilan item yang ada bersifat unidimensional, artinya item-item tersebut benar-benar hanya mengukur keterlibatan. Dari hasil awal analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan Chi Square = 166.96, df = 27, P-value = 0.00000, RMSEA = 0.161. Setelah dilakukan modifikasi sebanyak delapan kali terhadap model, maka kemudian
85
diperoleh model fit dengan nilai Chi Square menghasilkan P-value > 0.05 (tidak signifikan). Model fit tersebut ditunjukkan pada gambar 3.6
Gambar 3.6 Hasil analisis faktor konfirmatorik keterlibatan (involvement) Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tertentu perlu di-drop atau tidak. Dalam hal ini yang diuji adalah hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap koefisien muatan faktor, jika nilai t > 1,96 artinya item tersebut signifikan dan begitu juga sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item pengukuran keterlibatan disajikan pada tabel 3.10
86
Tabel 3.10 Muatan Faktor Item Keterlibatan (Involvement) No. item Koefisien Standard Error Nilai t 1 0.52 0.73 8.02 2 0.53 0.72 8.12 3 0.83 0.31 13.82 4 0.72 0.48 11.35 5 0.82 0.33 113.57 6 0.75 0.44 11.91 7 0.67 0.56 10.51 8 0.61 0.63 9.33 9 0.69 0.52 8.67 Keterangan: tanda V = signifikan (t > 1,96); X = tidak signifikan
Signifikan V V V V V V V V V
Sebagaimana pada tabel 3.9 dapat dilihat bahwa seluruh item signifikan (t > 1,96) dan semua koefisien sudah bermuatan positif. Artinya semua koefisien muatan faktor dari item sesuai dengan sifat item yang semuanya bersifat favorable. Dengan demikian item-item tersebut tidak akan di-drop. 3.4.3.2 Konsistensi Penulis menguji apakah sembilan item yang ada bersifat unidimensional, artinya item-item tersebut benar-benar hanya mengukur konsistensi. Dari hasil awal analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan Chi Square = 282.91, df = 27, P-value = 0.00000, RMSEA = 0.218. Namun setelah dilakukan modifikasi sebanyak 12 kali terhadap model dengan membebaskan korelasi kesalahan pengukuran diantara item-item yang dianalisis, maka kemudian diperoleh model fit dengan nilai Chi Square menghasilkan Pvalue > 0.05 (tidak signifikan). Artinya model satu faktor (unidimensional) dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor saja yaitu konsistensi. Model fit tersebut ditunjukkan pada gambar 3.7
87
Gambar 3.7 Hasil analisis faktor konfirmatorik konsisten (consistency) Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tertentu perlu di-drop atau tidak. Dalam hal ini yang diuji adalah hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap koefisien muatan faktor, jika nilai t > 1,96 artinya item tersebut signifikan dan begitu juga sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item pengukuran konsistensi disajikan pada tabel 3.1 Tabel 3.11 Muatan Faktor Item Konsisten (Consistency) No. item Koefisien Standard Error Nilai t 1 0.63 0.60 9.23 2 0.68 0.54 9.65 3 0.79 0.38 11.42 4 0.54 0.71 7.11 5 0.67 0.55 9.94 6 0.22 0.95 2.71 7 0.55 0.70 7.43 8 0.74 0.46 10.30 9 0.61 0.63 8.41 Keterangan: tanda V = signifikan (t > 1,96); X = tidak signifikan
Signifikan V V V V V V V V V
88
Sebagaimana pada tabel 3.1 dapat dilihat bahwa seluruh item signifikan (t > 1,96) dan semua koefisien sudah bermuatan positif. Artinya semua koefisien muatan faktor dari item sesuai dengan sifat item yang semuanya bersifat favorable. Dengan demikian item-item tersebut tidak akan di-drop. 3.4.3.3 Kemampuan Beradaptasi (Adaptability) Penulis menguji apakah sembilan item yang ada bersifat unidimensional, artinya item-item tersebut benar-benar hanya mengukur kemampuan beradaptasi. Dari hasil awal analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan Chi Square = 343.33, df = 27, P-value = 0.00000, RMSEA = 0.243. Namun setelah dilakukan modifikasi sebanyak 10 kali terhadap model dengan membebaskan korelasi kesalahan pengukuran diantara item-item yang dianalisis, maka kemudian diperoleh model fit dengan nilai Chi Square menghasilkan P-value > 0.05 (tidak signifikan). Artinya model satu faktor (unidimensional) dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor saja yaitu kemampuan beradaptasi. Model fit tersebut ditunjukkan pada gambar 3.8
Gambar 3.8 Hasil analisis faktor konfirmatorik kemampuan beradaptasi (adaptability)
89
Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tertentu perlu di-drop atau tidak. Dalam hal ini yang diuji adalah hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap koefisien muatan faktor, jika nilai t > 1,96 artinya item tersebut signifikan dan begitu juga sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item pengukuran kemampuan beradaptasi disajikan pada tabel 3.12 Tabel 3.12 Muatan Faktor Item Kemampuan Beradaptasi (Adaptability) No. item Koefisien Standard Error Nilai t Signifikan 1 0.69 0.53 10.68 V 2 0.73 0.46 11.04 V 3 0.76 0.42 11.64 V 4 0.60 0.63 9.01 V 5 0.62 0.62 9.24 V 6 0.50 0.75 7.24 V 7 0.64 0.59 9.69 V 8 0.61 0.62 8.79 V 9 0.47 0.78 6.47 V Keterangan: tanda V = signifikan (t > 1,96); X = tidak signifikan Sebagaimana pada tabel 3.12 dapat dilihat bahwa seluruh item signifikan (t > 1,96) dan semua koefisien sudah bermuatan positif. Artinya semua koefisien muatan faktor dari item sesuai dengan sifat item yang semuanya bersifat favorable. Dengan demikian item-item tersebut tidak akan di-drop. 3.4.3.4 Misi Penulis menguji apakah sembilan item yang ada bersifat unidimensional, artinya item-item tersebut benar-benar hanya mengukur misi. Dari hasil awal analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan Chi Square = 341.27, df = 27, P-value = 0.00000, RMSEA = 0.242. Namun setelah
90
dilakukan modifikasi sebanyak 11 kali terhadap model dengan membebaskan korelasi kesalahan pengukuran diantara item-item yang dianalisis, maka kemudian diperoleh model fit dengan nilai Chi Square menghasilkan P-value > 0.05 (tidak signifikan). Artinya model satu faktor (unidimensional) dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor saja yaitu misi. Model fit tersebut ditunjukkan pada gambar 3.9
Gambar 3.9 Hasil analisis faktor konfirmatorik misi (mission) Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tertentu perlu di-drop atau tidak. Dalam hal ini yang diuji adalah hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t
91
bagi setiap koefisien muatan faktor, jika nilai t > 1,96 artinya item tersebut signifikan dan begitu juga sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item pengukuran misi disajikan pada tabel 3.13 Tabel 3.13 Muatan Faktor Item Misi (Mission) No. item Koefisien Standard Error Nilai t 1 0.64 0.58 9.99 2 0.83 0.32 14.13 3 0.87 0.24 15.28 4 0.79 0.37 13.57 5 0.87 0.24 15.25 6 0.91 0.16 16.88 7 0.88 0.23 15.56 8 0.88 0.23 15.77 9 0.80 0.37 13.61 Keterangan: tanda V = signifikan (t > 1,96); X = tidak signifikan
Signifikan V V V V V V V V V
Sebagaimana pada tabel 3.13 dapat dilihat bahwa seluruh item signifikan (t > 1,96) dan semua koefisien sudah bermuatan positif. Artinya semua koefisien muatan faktor dari item sesuai dengan sifat item yang semuanya bersifat favorable. Dengan demikian item-item tersebut tidak akan di-drop. 3.4.4 Spiritualitas di Tempat Kerja 3.4.4.1 Kehidupan batin Penulis menguji apakah lima item yang ada bersifat unidimensional, artinya itemitem tersebut benar-benar hanya mengukur kehidupan batin. Dari hasil awal analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan Chi Square = 15.77, df = 27, P-value = 0.00753, RMSEA = 0.104. Namun setelah dilakukan modifikasi sebanyak satu kali terhadap model dengan membebaskan korelasi kesalahan pengukuran diantara item-item yang dianalisis, maka kemudian diperoleh model fit dengan nilai Chi Square menghasilkan P-value > 0.05 (tidak
92
signifikan). Artinya model satu faktor (unidimensional) dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor saja yaitu kehidupan batin. Model fit tersebut ditunjukkan pada gambar 3.10
Gambar 3.10 Hasil analisis faktor konfirmatorik kehidupan batin Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tertentu perlu di-drop atau tidak. Dalam hal ini yang diuji adalah hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap koefisien muatan faktor, jika nilai t > 1,96 artinya item tersebut signifikan dan begitu juga sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item pengukuran kehidupan batin disajikan pada tabel 3.14 Tabel 3.14 Muatan Faktor Item Batin No. item Koefisien Standard Error Nilai t 1 0.66 0.56 10.10 2 0.83 0.32 12.38 3 0.68 0.54 10.35 4 0.66 0.57 9.99 5 0.91 0.17 14.68 Keterangan: tanda V = signifikan (t > 1,96); X = tidak signifikan
Signifikan V V V V V
93
Sebagaimana pada tabel 3.14 dapat dilihat bahwa seluruh item signifikan (t > 1,96) dan semua koefisien sudah bermuatan positif. Artinya semua koefisien muatan faktor dari item sesuai dengan sifat item yang semuanya bersifat favorable. Dengan demikian item-item tersebut tidak akan di-drop. 3.4.4.2 Makna dan tujuan bekerja Penulis menguji apakah tujuh item bersifat unidimensional, artinya item-item tersebut benar-benar hanya mengukur makna dan tujuan bekerja. Dari hasil awal analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan Chi Square = 143.44, df = 14, P-value = 0.00000, RMSEA = 0.216. Setelah modifikasi sebanyak empat kali terhadap model dengan membebaskan korelasi kesalahan pengukuran, maka diperoleh model fit dengan nilai Chi Square menghasilkan P-value > 0.05 (tidak signifikan). Model fit ditunjukkan pada gambar 3.11
Gambar 3.11 Hasil analisis faktor konfirmatorik makna dan tujuan bekerja
94
Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tertentu perlu di-drop atau tidak. Dalam hal ini yang diuji adalah hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap koefisien muatan faktor, jika nilai t > 1,96 artinya item tersebut signifikan dan begitu juga sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item pengukuran makna dan tujuan bekerja disajikan pada tabel 3.15 Tabel 3.15 Muatan Faktor Item Makna dan Tujuan Bekerja No.item Koefisien Standard Error Nilai t 1 0.61 0.63 8.95 2 0.48 0.77 6.78 3 0.80 0.36 13.16 4 0.86 0.27 14.76 5 0.87 0.25 15.02 6 0.56 0.68 8.35 7 0.83 0.31 13.98 Keterangan: tanda V = signifikan (t > 1,96); X = tidak signifikan
Signifikan V V V V V V V
Sebagaimana pada tabel 3.15 dapat dilihat bahwa seluruh item signifikan (t > 1,96) dan semua koefisien sudah bermuatan positif. Artinya semua koefisien muatan faktor dari item sesuai dengan sifat item yang semuanya bersifat favorable. Dengan demikian item-item tersebut tidak akan di-drop. 3.4.4.3 Perasaan terhubung dengan komunitas Penulis menguji apakah sembilan item yang ada bersifat unidimensional, artinya item-item tersebut benar-benar hanya mengukur perasaan terhubung dengan komunitas. Dari hasil awal analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan Chi Square = 260.30, df = 27, P-value = 0.00000, RMSEA = 0.208. Namun setelah dilakukan modifikasi sebanyak sembilan kali
95
terhadap model dengan membebaskan korelasi kesalahan pengukuran diantara item-item yang dianalisis, maka kemudian diperoleh model fit dengan nilai Chi Square menghasilkan P-value > 0.05 (tidak signifikan). Artinya model satu faktor (unidimensional) dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor saja yaitu perasaan terhubung dengan komunitas. Model fit tersebut ditunjukkan pada gambar 3.12
Gambar 3.12 Hasil analisis faktor konfirmatorik perasaan terhubung dengan komunitas Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tertentu perlu di-drop atau tidak. Dalam hal ini yang diuji adalah hipotesis nihil tentang koefisien muatan faktor dari item. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap koefisien muatan faktor, jika nilai t > 1,96 artinya item tersebut
96
signifikan dan begitu juga sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item pengukuran perasaan terhubung dengan komunitas disajikan pada tabel 3.16 Tabel 3.16 Muatan Faktor Item Perasaan Terhubung dengan Komunitas No. item Koefisien Standard Error Nilai t 1 0.47 0.78 6.47 2 0.62 0.62 9.44 3 0.65 0.58 10.05 4 0.85 0.28 13.80 5 0.76 0.43 12.20 6 0.80 0.36 13.20 7 0.69 0.53 10.06 8 0.61 0.63 9.24 9 0.71 0.50 11.21 Keterangan: tanda V = signifikan (t > 1,96); X = tidak signifikan
Signifikan V V V V V V V V V
Sebagaimana pada tabel 3.15 dapat dilihat bahwa seluruh item signifikan (t > 1,96) dan semua koefisien sudah bermuatan positif. Artinya semua koefisien muatan faktor dari item sesuai dengan sifat item yang semuanya bersifat favorable. Dengan demikian item-item tersebut tidak akan di-drop. 3.5 Metode Analisis Data Adapun untuk menguji hipotesis nihil penelitian mengenai hubungan dan pengaruh dari predictor variable (sebanyak 11 variabel) yang digunakan dalam penelitian ini terhadap outcome variable-nya, maka peneliti mengolah data yang didapat dengan menggunakan metode analisis regresi berganda. Di mana persamaan regresinya adalah: Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + b4X4 + b5X5 + b6X6 + b7X7 + b8X8 + b9X9 +b10X10 + b11X11 + e Dengan penjelasan sebagai berikut: Y
= OCB
97
a = konstan intersepsi b = koefisien regresi e = standar error atau residual X1 = modal psikologis: efikasi diri X2 = modal psikologis: harapan X3 = modal psikologis: optimis X4 = modal psikologis: resiliensi X5 = budaya organisasi: keterlibatan X6 = budaya organisasi: konsistensi X7 = budaya organisasi: kemampuan beradaptasi X8 = budaya organisasi: misi X9 = spiritualitas di tempat kerja: kehidupan batin X10 = spiritualitas di tempat kerja: makna dan tujuan bekerja X11 = spiritualitas di tempat kerja: perasaan terhubung dengan komunitas Melalui analisis tersebut diperoleh nilai R, yang merupakan korelasi antara predictor variable dengan outcome variable. Kemudian besarnya kemungkinan disebabkan oleh faktor-faktor yang telah disebutkan tadi yang ditunjukkan oleh koefisien determinasi berganda atau R2. Fungsi R2 ini digunakan untuk melihat proporsi varians dari OCB yang dipengaruhi predictor variable yang ada. Untuk itu mendapatkan nilai R2 digunakan rumus sebagai berikut: R2 = SSreg SSy Uji R2 diuji untuk membuktikan apakah penambahan varians dari independen variabel satu per satu signifikan atau tidak penambahannya.
98
Berikutnya, untuk membuktikan apakah regresi Y dan X signifikan atau tidak, maka dapat diuji dengan menggunakan uji F. Untuk membuktikan hal tersebut digunakanlah rumus sebagai berikut: F
=
R2 / k (1 - R2 ) / (N – k – 1)
Adapun pembilang disini adalah R2
itu sendiri dengan df-nya
(dilambangkan k), yaitu sejumlah independent variable yang dianalisis, sedangkan penyebutnya ( 1 – R2) dibagi dengan df-nya N – k – 1 dimana N adalah jumlah sampel. Dari hasil uji F yang dilakukan nantinya, dapat dilihat apakah predictor variable yang diujikan tersebut memiliki pengaruh terhadap outcome variable-nya. Kemudian untuk menguji apakah pengaruh yang diberikan predictor variable signifikan terhadap outcome variable-nya, maka peneliti melakukan uji t. Uji t dilakukan dengan menggunakan rumus sebagai berikut: T =
b sb
Dimana b adalah koefisien regresi dan sb adalah standar deviasi sampling dari koefisien b. Hasil uji t ini akan diperoleh dari hasil regresi yang akan dilakukan oleh peneliti nantinya. Adapun seluruh perhitungan penelitian ini dilakukan dengan menggunakan program SPSS 20. 3.6 Prosedur Penelitian Langkah-langkah yang dilakukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
99
1. Menentukan judul dan rumusan penelitian, mengumpulkan materi yang membahas mengenai variabel penelitian, menentukan teori yang akan digunakan. 2. Menentukan alat ukur yang akan disebarkan kepada responden penelitian, yaitu skala OCB, modal psikologis, budaya organisasi dan spiritualitas di tempat kerja. 3. Alat ukur yang digunakan dalam penelitian, yaitu alat ukur OCB yang disusun oleh Podsakoff, MacKenzie, Moorman dan Fetter (1990), alat ukur modal psikologis PCQ-24 yang disusun oleh Luthans et.al (2007)., alat ukur budaya organisasi Denison Organizational Culture Survey (DOCS) Fey dan Denison (2003) dan alat ukur spiritualitas di tempat kerja Workplace Spirituality Scale oleh Ashmos dan Duchon (2000). 4. Menentukan sampel penelitian yaitu 300 karyawan Perum Bulog Pusat di Jakarta yang sudah bekerja minimal 1 tahun, karyawan aktif dan karyawan tetap dengan menggunakan teknik non probability sampling dan metode teknik accidental sampling. 5. Membuat perizinan kepada Sekretaris Perusahaan Bulog untuk melakukan penelitian pada tanggal 18 Juni 2015 6. Meminta kesediaan responden memberikan waktu untuk menjadi partisipan penelitian dengan menghubungi pihak yang bersangkutan pada setiap divisi untuk membantu mendistribusikan kuesioner. 7. Mempersiapkan peralatan yang digunakan, seperti kuesioner dan pulpen yang dimasukkan ke dalam amplop berwarna coklat. Sebagai ungkapan terima
100
kasih atau reward, peneliti memberikan pulpen pada setiap responden. Setelah mendapatkan izin, maka pengambilan data dapat dilakukan dengan memberikan alat ukur yang telah disiapkan kepada sampel penelitian. Penelitian ini dibantu oleh masing-masing Sekretaris Divisi Perum Bulog Jakarta. 8. Peneliti memberikan kuesioner kepada 16 Divisi Perum Bulog, masingmasing divisi diwakilkan oleh sekretaris untuk menyebarkan langsung pada karyawan. 9. Pengumpulan data dibantu oleh salah satu staf Sesper Bulog Jakarta. 10. Dari 300 kuesioner yang tersebar, hanya 200 kuesioner yang kembali dan layak untuk diolah datanya. Hal ini dikarenakan ada beberapa divisi yang memang tidak bisa diganggu karena banyak tuntutan kerja dari atasan dan ada beberapa karyawan yang juga dinas ke luar kota. 11. Proses pengambilan data dilakukan sejak 2 Juli sampai 27 Juli 2015.
101
BAB 4 HASIL PENELITIAN Pada bab ini akan dipaparkan tentang hasil penelitian yang telah dilakukan. Pembahasan tersebut meliputi gambaran subjek penelitian, hasil analisis deskriptif, kategorisasi skor variabel penelitian, hasil pengujian hipotesis dan pembahasan hasil pengujian hipotesis. 4.1 Gambaran Umum Subjek Penelitian Subjek dalam penelitian ini berjumlah 200 karyawan Bulog Pusat Jakarta. Pada penelitian ini, peneliti mengambil sampel di 16 divisi Bulog Pusat Jakarta yang dijelaskan pada tabel 4.1: Tabel 4.1 Deskripsi Subjek Penelitian No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Nama Divisi Sesper SDM Umum Akutansi R&D PUSTI Pusdiklat Ortala Penyaluran Perbendaharaan Anggaran Diawat Investasi Hukum Industri Pengadaan
Jumlah partisipan 30 21 20 16 15 15 14 13 8 8 8 7 7 6 6 6
Selanjutnya akan dijelaskan gambaran subjek berdasarkan jenis kelamin, usia dan lama bekerja,. Responden dalam penelitian ini adalah karyawan Perum Bulog
102
Pusat Jakarta. Pada tabel 4.2 penulis akan memaparkan karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin, usia dan lama bekerja. Tabel 4.2 Karakteristik Responden Penelitian Karakteristik Responden Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan Usia 20-25 tahun 26-30 tahun 31-35 tahun 36-40 tahun 41-44 tahun 45-50 tahun ≥ 51 tahun Lama Bekerja 1 – 2 tahun 2 – 5 tahun 6 – 10 tahun 11 – 15 tahun ≥ 16 tahun
N=200 N (%) 127 (63.5 %) 73 (36.5 %) 4 (2 %) 57 (28.5 %) 49 (24.5 %) 22 (11 %) 24 (12 %) 23 (11.5 %) 21 (10.5 %) 2 (1 %) 43 (21.5 %) 81 (40.5 %) 13 (6.5 %) 61 (30.5 %)
Berdasarkan tabel 4.1 terlihat bahwa dari 200 subjek yang dijadikan sampel berdasarkan jenis kelamin, sebanyak 127 subjek (63.5%) adalah laki-laki dan 73 subjek (36.5%) adalah perempuan. Maka dapat disimpulkan subjek penelitian terbanyak adalah subjek yang berjenis kelamin laki-laki dengan jumlah 127 subjek atau mencapai 63.5%. Berdasarkan usia subjek dalam penelitian ini, subjek yang berusia 20-25 tahun berjumlah 4 subjek (2%), subjek yang berusia 26-30 tahun berjumlah 57 subjek (28.5%), subjek yang berusia 31-35 tahun berjumlah 49 subjek (24.5 %), subjek yang berusia 36-40 tahun berjumlah 22 subjek (11 %), subjek yang berusia 41-44 tahun berjumlah 24 subjek (12 %), subjek yang berusia 45-50 tahun
103
berjumlah 23 subjek (11.5 %) dan subjek yang berusia ≥ 51 tahun berjumlah 21 subjek (10.5 %). Maka dapat disimpulkan subjek penelitian terbanyak adalah subjek yang berusia 26-30 tahun dengan jumlah 57 subjek atau mencapai 28.5%. Yang terakhir, berdasarkan lama bekerja. Berdasarkan lama bekerja subjek dalam penelitian ini bervariasi. Subjek yang bekerja selama 1-2 tahun berjumlah 2 subjek (1%), subjek yang bekerja selama 2-5 tahun berjumlah 43 subjek (21.5 %), subjek yang bekerja selama 6-10 tahun berjumlah 81 subjek (40.5 %), subjek yang bekerja selama 11-15 tahun berjumlah 13 subjek (6.5 %) dan subjek yang bekerja selama ≥ 16 tahun berjumlah 61 tahun (30.5 %). Maka dapat disimpulkan bahwa jumlah subjek penelitian terbanyak adalah subjek yang bekerja selama 6-10 tahun berjumlah 81 subjek atau mencapai (40.5%). 4.2 Analisis Deskriptif Skor Variabel Penelitian Sebelum diuraikan secara detail tentang beberapa sub bab selanjutnya, perlu dijelaskan bahwa skor yang digunakan dalam analisis statistik adalah skor murni (t-score) yang merupakan hasil proses konversi dari raw score. Proses ini ditujukan agar mudah dalam membandingkan antar skor hasil pengukuran variabel-variabel yang diteliti. Dengan demikian semua raw score pada setiap variabel harus diletakkan pada skala yang sama. Secara teknis komputasinya yang ditempuh adalah dengan melakukan transformasi dari raw score menjadi z-score. Untuk menghilangkan bilangan negatif dari z-score, semua skor ditransformasi ke skala T yang semuanya positif dengan menetapkan harga mean = 50 dan standar deviasi = 10.
104
Selanjutnya untuk menjelaskan gambaran umum tentang statistik deskriptif dari variabel-variabel dalam penelitian ini, indeks yang menjadi patokan adalah mean, median, standar deviasi (SD), nilai maksimal dan minimal dari masing-masing variabel. Nilai tersebut disajikan dalam tabel 4.3 Tabel 4.3 Analisis Deskriptif Variabel OCB Efikasi diri Harapan Optimisme Resiliensi Keterlibatan Konsistensi Kemampuan beradaptasi Misi Kehidupan batin Makna dan tujuan bekerja Terhubung dengan komunitas
N 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
Min 27.02 29.77 28.81 22.25 27.37 27.56 25.61 26.81 24.76 23.85 25.24 27.43
Max 75.77 72.34 73.33 69.62 74.59 72.63 75.37 76.76 68.62 66.27 72.38 76.81
Mean 50.0000 50.0000 50.0000 50.0000 50.0000 50.0000 50.0000 50.0000 50.0000 50.0000 50.0000 50.0000
SD 9.38544 9.34436 8.67944 8.86393 8.82685 9.17315 9.12562 9.08452 9.63723 8.52683 9.21040 9.20537
Tabel 4.2 memberikan informasi tentang responden yang terlibat dalam penelitian ini, yaitu 200 orang. Dependen variabel yaitu OCB memiliki skor terendah sebesar 27.02 dan skor tertinggi sebesar 75.77 dengan standar deviasi sebesar 9,38544. Variabel efikasi diri memiliki skor terendah sebesar 29.77 dan skor tertinggi sebesar 72.34 dengan standar deviasi sebesar 9,34436. Variabel harapan memiliki skor terendah sebesar 28.81 dan skor tertinggi sebesar 73.33 dengan standar deviasi 8.67944. Variabel optimisme memiliki skor terendah sebesar 22.25 dan skor tertinggi sebesar 69.92 dengan standar deviasi 8.86393. Variabel resiliensi memiliki skor terendah sebesar 27.37 dan skor tertinggi sebesar 27.37 dengan standar deviasi sebesar 8.82685. Variabel keterlibatan memiliki skor terendah sebesar 27.56 dan skor tertinggi sebesar 72.63 dengan standar deviasi sebesar
105
9.17315. Variabel konsistensi memiliki skor terendah sebesar 25.61 dan skor tertinggi sebesar 75.37 dengan standar deviasi sebesar 9.12562. Variabel kemampuan beradaptasi memiliki skor terendah sebesar 26.81 dan skor tertinggi sebesar 76.76 dengan standar deviasi sebesar 9.08452. Variabel misi memiliki skor terendah sebesar 24.76 dan skor tertinggi sebesar 68.62 dengan standar deviasi sebesar 9.63723. Variabel kehidupan batin memiliki skor terendah sebesar 223.85 dan skor tertinggi sebesar 66.27 dengan standar deviasi sebesar 8.52683. Variabel nilai makna dan tujuan bekerja memiliki skor terendah sebesar 25.24 dan skor tertinggi sebesar 72.38 dengan standar deviasi sebesar 9.21040. Variabel perasaan terhubung dengan komunitas memiliki skor terendah sebesar 27.43 dan skor tertinggi sebesar 76.81 dengan standar deviasi sebesar 9.20537. Nilai ratarata yang diperoleh keseluruhan variabel yaitu sebesar 50,0000. 4.2.1 Kategorisasi Skor Variabel Penelitian Kategorisasi variabel bertujuan untuk menempatkan individu ke dalam kelompokkelompok yang terpisah secara berjenjang menurut suatu kontinum berdasarkan atribut yang diukur. Kontinum jenjang ini contohnya adalah dari rendah ke tinggi yang akan penulis gunakan dalam kategorisasi variabel penelitian. Sebelum mengkategorisasikan skor masing-masing variabel berdasarkan tingkat rendah dan tinggi, penulis terlebih dahulu menetapkan norma seperti tertera pada tabel 4.4 berikut: Tabel 4.4 Norma Skor Variabel Kategorisasi Rendah Sedang Tinggi
Rumus X < M – SD M – SD ≤ X ≤ M + SD X > M + SD
106
Setelah norma kategorisasi tersebut didapatkan, selanjutnya akan dijelaskan perolehan nilai persentase kategorisasi untuk variabel OCB, efikasi diri, harapan, optimisme, resiliensi, keterlibatan, konsistensi, kemampuan beradaptasi, misi, kehidupan batin, makna dan tujuan bekerja dan perasaan terhubung dengan komunitas. Tabel 4.5 Kategorisasi Skor Variabel Kategorisasi Skor Variabel Frekuensi (%) Variabel Rendah Sedang OCB 27 (13.5%) 136 (68%) Efikasi diri 40 (20%) 131 (65.5%) Harapan 17 (8.5%) 155 (77.5%) Optimisme 16 (8%) 154 (77%) Resiliensi 25 (12.5%) 149 (74.5%) Keterlibatan 22 (11%) 146 (73%) Konsistensi 25 (12.5%) 146 (73%) Kemampuan beradaptasi 31 (15.5%) 152 (76%) Misi 29 (14.5%) 134 (67%) Kehidupan batin 17 (8.5%) 146 (73%) Makna dan tujuan bekerja 20 (10%) 145 (72.5%) Perasaan terhubung dengan 20 (10%) 155 (77.5%) komunitas
Tinggi 37 (18.5%) 29 (14.5%) 28 (14%) 30 (15%) 26 (13%) 32 (16%) 29 (14.5%) 17 (8.5%) 37 (18.5%) 37 (18.5%) 35 (17.5%) 25 (12.5%)
Berdasarkan tabel 4.5, dapat diketahaui hasil persentase dependen variabel yaitu OCB sebanyak 27 responden (13,5%) pada kategori rendah, 136 responden (68%) pada kategori sedang dan 37 responden (18.5%) pada kategori tinggi. Dengan demikiian, dari hasil sebaran pada variabel OCB paling banyak berada pada kategori sedang. Hasil persentase variabel efikasi diri sebanyak 40 responden (20%) pada kategori rendah, 131 responden (65.5%) pada kategori sedang dan 29 responden (14.5%) pada kategori tinggi. Dengan demikian, dari hasil sebaran pada variabel
107
efikasi diri paling banyak berada pada kategori sedang. Variabel harapan sebanyak 17 responden (8.5%) pada kategori rendah, 155 responden (77.5%) pada kategori sedang dan 28 responden (14%) pada kategori tinggi. Dengan demikian, dari hasil sebaran pada variabel harapan paling banyak berada pada kategori sedang. Variabel optimisme sebanyak 16 responden (8%) pada kategori rendah, 154 responden (77%) pada kategori sedang dan 30 responden (15%) pada kategori tinggi. Dengan demikian, dari hasil sebaran pada variabel optimisme paling banyak berada pada kategori sedang. Variabel resiliensi sebanyak 25 responden (12.5%) pada kategori rendah, 149 responden (74.5%) pada kategori sedang dan 26 responden (13%) pada kategori rendah. Dengan demikian, dari hasil sebaran pada variabel resiliensi paling banyak berada pada kategori sedang. Hasil persentase variabel keterlibatan sebanyak 22 responden (11%) pada kategori rendah, 146 responden (73%) pada kategori sedang dan 32 responden (16%) pada kategori tinggi. Dengan demikian, dari hasil sebaran pada variabel keterlibatan paling banyak berada pada kategori sedang. Variabel konsistensi sebanyak 25 responden (12.5%) pada kategori rendah, 146 responden (73%) pada kategori sedang dan 29 responden (14.5%) pada kategori tinggi. Dengan demikian, dari hasil sebaran pada variabel konsistensi paling banyak berada pada kategori sedang. Variabel kemampuan beradaptasi sebanyak 31 responden (15.5%) pada kategori rendah, 152 responden (76%) pada kategori sedang, 17 responden (8.5%) pada kategori tinggi. Dengan demikian, dari hasil sebaran pada variabel kemampuan beradaptasi paling banyak berada pada kategori sedang. Variabel misi sebanyak 29 responden (14.5%) pada kategori rendah, 134
108
responden (67%) pada kategori sedang dan 37 responden (18.5%) pada kategori tinggi. Dengan demikian, dari hasil sebaran pada variabel misi paling banyak berada pada kategori sedang. Hasil persentase variabel kehidupan batin sebanyak 17 responden (8.5%) pada kategori rendah, 146 responden (73%) pada kategori sedang dan 37 responden (18.5%) pada kategori tinggi. Dengan demikian, dari hasil sebaran pada variabel kehidupan batin paling banyak berada pada kategori sedang. Variabel makna dan tujuan bekerja sebanyak 20 responden (10%) pada kategori rendah, 145 responden (72.5%) pada kategori sedang dan 35 responden (17.5%) pada kategori tinggi. Dengan demikian, dari hasil sebaran pada variabel makna dan tujuan bekerja paling banyak berada pada kategori sedang. Variabel perasaan terhubung dengan komunitas sebanyak 20 responden (10%) pada kategori rendah, 155 responden (77.5%) pada kategori sedang dan 25 responden (12.5%) pada kategori tinggi. Dengan demikian, dari hasil sebaran pada variabel perasaan terhubung dengan komunitas paling banyak berada pada kategori sedang 4.3 Hasil Uji Hipotesis Penelitian 4.3.1 Analisis Regresi Variabel Penelitian Pada tahapan ini penulis menguji hipotesis dengan teknik analisis regresi berganda dengan menggunakan software SPSS 20. Seperti yang sudah disebutkan pada bab 3, dalam regresi ada 3 hal yang dilihat, yaitu melihat besaran R square untuk mengetahui berapa persen (%) varians DV yang dijelaskan oleh IV, kedua apakah secara keseluruhan IV berpengaruh secara signifikan atau tidaknya koefisien regresi dari masing-masing IV.
109
Langkah pertama penulis melihat besaran R square untuk mengetahui berapa persen (%) varians DV yang dijelaskan oleh IV. Tabel 4.6 Tabel R Square Model
R .778a
1
R Square .605
Adjusted R Square .582
Std. Error of the Estimate 6.06899
Dari tabel 4.6, dapat dilihat bahwa perolehan R square sebesar 0,605 atau 60,5 % artinya proporsi varians dari OCB yang dijelaskan oleh efikasi diri, harapan, optimisme, resiliensi, keterlibatan, konsistensi, misi, kehidupan batin, makna dan tujuan bekerja dan perasaan terhubung dengan komunitas adalah sebesar 60,5 %, sedangkan 39,5% sisanya dipengaruhi oleh variabel lain di luar penelitian ini. Langkah kedua penulis menganalisis dampak dari seluruh IV terhadap OCB. Adapun hasil uji F dapat dilihat pada tabel 4.7 Tabel 4.7 Anova Model Regression Residual Total
Sum of Squares 10604.685 6924.535 17529.220
Df 11 188 199
Mean Square 964.062 36.833
F 26.174
Sig. .000a
Jika melihat kolom Sig diketahui bahwa (sig < 0,05), maka hipotesis nihil yang menyatakan tidak ada pengaruh yang signifikan dari efikasi diri, harapan, optimisme, resiliensi, keterlibatan, konsistensi kemampuan beradaptasi, misi, kehidupan batin, makna dan tujuan bekerja dan perasaan terhubung dengan komunitas terhadap OCB ditolak artinya terdapat pengaruh yang signifikan dari efikasi diri, harapan, optimisme, resiliensi, keterlibatan, konsistensi, kemampuan
110
beradaptasi, misi, kehidupan batin, makna dan tujuan bekerja dan perasaan terhubung dengan komunitas terhadap OCB. Langkah terakhir adalah melihat koefisien regresi tiap IV. Jika nilai t > 1,96 maka koefisien regresi tersebut signifikan yang berarti bahwa efikasi diri, harapan, optimisme, resiliensi, keterlibatan, konsistensi, kemampuan beradaptasi, misi, kehidupan batin, makna dan tujuan bekerja, dan perasaan terhubung dengan komunitas memiliki dampak yang signifikan terhadap OCB. Adapun analisisnya ditampilkan pada tabel 4.8 Tabel 4.8 Tabel Koefisien Regresi
Model
Unstandardized Standardized t Coefficients Coefficients B Std. Error Beta -5.318 3.599 -1.478 .292 .063 .291 4.665 .206 .069 .191 3.006 .142 .060 .134 2.380 .101 .065 .095 1.547 .029 .075 .029 .393 .096 .078 .093 1.229 .050 .071 .049 .712 -.075 .066 -.077 -1.132 .014 .062 .013 .231 .173 .065 .170 2.647
(Constant) Efikasi diri Harapan Optimisme Resiliensi Keterlibatan Konsistensi Kemampuan beradaptasi Misi Kehidupan batin Makna dan tujuan bekerja Perasaan terhubung dengan .077 .068 .076 1.144 komunitas Keterangan: Tanda bintang (*) menunjukkan variabel yang signifikan
Sig.
.141 .000* .003* .018* .124 .695 .221 .478 .259 .818 .009* .254
Berdasarkan tabel 4.8 dapat dipaparkan persamaan regresi sebagai berikut: OCB = -5.318 + 0.292 efikasi diri* + 0.206 harapan* + 0.142 optimisme* + 0.101 resiliensi + 0.029 keterlibatan + 0.096 konsistensi + 0.50 kemampuan beradaptasi – 0.75 misi + 0.014 kehidupan batin
111
+0.173 makna dan tujuan bekerja* + 0.077 perasaan terhubung dengan komunitas Lebih lanjut, untuk melihat signifikan atau tidaknya koefisien regresi yang dihasilkan, kita dapat melihat nilai sig pada kolom sig tabel 4.8, jika sig < 0.05, maka pengaruh koefisien regresi yang dihasilkan bernilai signifikan terhadap OCB dan sebaliknya. Pada tabel 4.7 terdapat empat koefisien regresi yang signifikan, yaitu efikasi diri, harapan, optimisme, makna dan tujuan bekerja. Sedangkan variabel lainnya menghasilkan koefisien regresi yang tidak signifikan. Hal ini berarti bahwa dari 11 hipotesis minor hanya terdapat empat yang signifikan. Penjelasan dari nilai koefisien regresi yang diperoleh pada masing-masing IV adalah sebagai berikut: 1. Variabel efikasi diri Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,292 dengan signifikansi sebesar 0,000 (sig<0.05), dengan demikian H01 yang menyatakan tidak adanya pengaruh yang signifikan dari efikasi diri terhadap OCB ditolak. Artinya variabel efikasi diri berpengaruh secara signifikan terhadap OCB. Nilai koefisien variabel efikasi diri menunjukkan arah positif dapat diartikan bahwa semakin tinggi efikasi diri seseorang, maka akan semakin baik OCB orang tersebut dalam bekerja. 2. Variabel harapan Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,206 dengan signifikansi sebesar 0,003 (sig<0.05), dengan demikian H02 yang menyatakan tidak adanya pengaruh yang signifikan dari harapan terhadap OCB ditolak. Artinya variabel harapan berpengaruh secara signifikan terhadap OCB. Nilai koefisien variabel harapan
112
menunjukkan arah positif dapat diartikan bahwa semakin tinggi harapan seseorang, maka akan semakin baik OCB orang tersebut dalam bekerja. 3. Variabel optimisme Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,142 dengan signifikansi sebesar 0,018 (sig<0.05), dengan demikian H03 yang menyatakan tidak adanya pengaruh yang signifikan dari optimisme terhadap OCB ditolak. Artinya variabel optimisme berpengaruh secara signifikan terhadap OCB. Nilai koefisien variabel optimisme menunjukkan arah positif dapat diartikan bahwa semakin tinggi optimisme seseorang, maka akan semakin baik OCB orang tersebut dalam bekerja. 4. Variabel resiliensi Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,101 dengan signifikansi sebesar 0,124 (sig>0.05), dengan demikian H04 yang menyatakan tidak adanya pengaruh yang signifikan dari resiliensi terhadap OCB tidak ditolak. Artinya variabel resiliensi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap OCB. 5. Variabel keterlibatan Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,029 dengan signifikansi sebesar 0,695 (sig>0.05), dengan demikian H05 yang menyatakan tidak adanya pengaruh yang signifikan dari keterlibatan terhadap OCB tidak ditolak. Artinya variabel keterlibatan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap OCB. 6. Variabel konsistensi Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,096 dengan signifikansi sebesar 0,221 (sig>0.05), dengan demikian H06 yang menyatakan tidak adanya pengaruh yang
113
signifikan dari konsistensi terhadap OCB tidak ditolak. Artinya variabel konsistensi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap OCB. 7. Variabel kemampuan beradaptasi Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,050 dengan signifikansi sebesar 0,478 (sig>0.05), dengan demikian H07 yang menyatakan tidak adanya pengaruh yang signifikan dari kemampuan beradaptasi terhadap OCB tidak ditolak. Artinya variabel kemampuan beradaptasi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap OCB. 8. Variabel misi Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar -0,75 dengan signifikansi sebesar 0,259 (sig>0.05), dengan demikian H08 yang menyatakan tidak adanya pengaruh yang signifikan dari misi terhadap OCB tidak ditolak. Artinya variabel misi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap OCB. 9. Variabel kehidupan batin Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,014 dengan signifikansi sebesar 0,818 (sig>0.05), dengan demikian H09 yang menyatakan tidak adanya pengaruh yang signifikan dari kehidupan batin terhadap OCB tidak ditolak. Artinya variabel kehidupan batin tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap OCB. 10. Variabel makna dan tujuan bekerja Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,173 dengan signifikansi sebesar 0,009 (sig<0.05), dengan demikian H010 yang menyatakan tidak adanya pengaruh yang signifikan dari makna dan tujuan bekerja terhadap OCB ditolak. Artinya variabel makna dan tujuan bekerja berpengaruh secara signifikan terhadap OCB. Nilai
114
koefisien variabel makna dan tujuan bekerja menunjukkan arah positif dapat diartikan bahwa semakin tinggi kebermaknaan dan tujuan bekerja seseorang, maka akan semakin baik OCB orang tersebut dalam bekerja. 11. Variabel perasaan terhubung dengan komunitas Diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0,077 dengan signifikansi sebesar 0,254 (sig>0.05), dengan demikian H011 yang menyatakan tidak adanya pengaruh yang signifikan dari perasaan terhubung dengan komunitas terhadap OCB tidak ditolak. Artinya variabel perasaan terhubung dengan komunitas tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap OCB. 4.3.2 Pengujian Proporsi Varians Masing-Masing IV Penulis ingin mengetahui bagaiamana penambahan proporsi varians dari masingmasing IV terhadap OCB. Pada tabel 4.9 kolom pertama adalah IV yang dianalisis secara satu per satu, kolom kedua merupakan penambahan varian DV dari tiap IV yang dianalisis satu per satu tersebut, kolom ketiga merupakan nilai murni varians DV dari tiap IV yang dimasukkan secara satu per satu, kolom keempat adalah nilai F hitung bagi IV yang bersangkutan, kolom df adalah derajat bebas bagi IV yang bersangkutan pula, yang terdiri dari numerator dan denumerator, kolom F tabel adalah kolom mengenai nilai IV pada tabel F dengan df yang telah ditentukan sebelumnya, nilai kolom inilah yang akan dibandingkan dengan kolom nilai F hitung. Apabila nilai F hitung lebih besar daripada F tabel, maka kolom selanjutnya, yaitu kolom siginifikansi yang akan dituliskan signifikan dan sebaliknya. Besarnya proporsi varian pada OCB dapat dilihat pada 4.8 dan tabel 4.8 berikut:
115
Tabel 4.9 Proporsi Varians R
R Adjusted Std. Error Change Statistics Square R of the R Square F df1 df2 Sig. F Square Estimate Change Change Change a 1 .629 .396 .393 7.31162 .396 129.895 1 198 .000 2 .694b .482 .477 6.78718 .086 32.781 1 197 .000 c 3 .730 .533 .526 6.46317 .051 21.247 1 196 .000 4 .744d .554 .545 6.33350 .021 9.108 1 195 .003 5 .754e .569 .557 6.24368 .015 6.651 1 194 .011 f 6 .761 .579 .566 6.18108 .011 4.949 1 193 .027 7 .762g .581 .565 6.18710 .001 .625 1 192 .430 h 8 .762 .581 .564 6.19963 .000 .225 1 191 .636 9 .764i .584 .564 6.19435 .003 1.326 1 190 .251 j 10 .776 .602 .581 6.07394 .018 8.608 1 189 .004 11 .778k .605 .582 6.06899 .003 1.308 1 188 .254 a. Predictors: (Constant), Efikasi diri b. Predictors: (Constant), Efikasi diri, Harapan c. Predictors: (Constant), Efikasi diri, Harapan, Optimisme d. Predictors: (Constant), Efikasi diri, Harapan, Optimisme, Resiliensi e. Predictors: (Constant), Efikasi diri, Harapan, Optimisme, Resiliensi, Keterlibatan f. Predictors: (Constant), Efikasi diri, Harapan, Optimisme, Resiliensi, Keterlibatan, Konsistensi g. Predictors: (Constant), Efikasi diri, Harapan, Optimisme, Resiliensi, Keterlibatan, Konsistensi, Kemampuan beradaptasi h. Predictors: (Constant), Efikasi diri, Harapan, Optimisme, Resiliensi, Keterlibatan, Konsistensi, Kemampuan beradaptasi, Misi i. Predictors: (Constant), Efikasi diri, Harapan, Optimisme, Resiliensi, Keterlibatan, Konsistensi, Kemampuan beradaptasi, Misi, Kehidupan batin c. Predictors: (Constant), Efikasi diri, Harapan, Optimisme, Resiliensi, Keterlibatan, Konsistensi, Kemampuan beradaptasi, Misi, Kehidupan batin, Makna dan tujuan bekerja d. Predictors: (Constant), Efikasi diri, Harapan, Optimisme, Resiliensi, Keterlibatan, Konsistensi, Kemampuan beradaptasi, Misi, Batin, Makna dan tujuan bekerja, Perasaan terhubung dengan komunitas Dari tabel 4.9 dapat dijelaskan informasi sebagai berikut: 1. Variabel efikasi diri memberikan sumbangan sebesar 39,6 % dalam varians OCB. Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F = 129,895, df1= 1, df2 = 198 dan sig. F change = 0,000.
116
2. Variabel harapan memberikan sumbangan sebesar 8,6 % dalam varians OCB. Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F = 32,781, df1= 1, df2 = 197 dan sig. F change = 0,000. 3. Variabel optimisme memberikan sumbangan sebesar 5,1 % dalam varians OCB. Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F = 21,247, df1 = 1, df2 = 196 dan sig. F change = 0,000. 4. Variabel resiliensi memberikan sumbangan sebesar 2,1 % dalam varians OCB. Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F = 9,108, df1 = 1, df2 = 195 dan sig. F change = 0,003. 5. Variabel keterlibatan memberikan sumbangan sebesar 1,5 % dalam varians OCB. Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F = 6,651, df1 = 1, df2 = 194 dan sig. F change = 0,011. 6. Variabel konsistensi memberikan sumbangan sebesar 1,1 % dalam varians OCB. Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F = 4,949, df1 = 1, df2 = 193 dan sig. F change = 0,27. 7. Variabel kemampuan beradaptasi memberikan sumbangan sebesar 0,1 % dalam varians OCB. Sumbangan tersebut tidak signifikan secara statistik dengan F = 0,625, df1 = 1, df2 = 192 dan sig. F change = 0.430. 8. Variabel misi memberikan sumbangan sebesar 0 % dalam varians OCB. Sumbangan tersebut tidak signifikan secara statistik dengan F = 0,225, df1 = 1, df2 = 191 dan sig. F change = 0,636.
117
9. Variabel kehidupan batin memberikan sumbangan sebesar 0,3 % dalam varians OCB. Sumbangan tersebut tidak signifikan secara statistik dengan F = 1,326, df1 =1, df2 = 190 dan sig. F change = 0,251. 10. Variabel makna dan tujuan bekerja memberikan sumbangan sebesar 1,8% dalam varians OCB. Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F = 8,608, df1 = 1, df2 = 189 dan sig. F change = 0,004. 11. Variabel perasaan terhubung dengan komunitas memberikan sumbangan sebesar 0,3 % dalam varians OCB. Sumbangan tersebut tidak signifikan secara statistik dengan F = 1,308, df1 = 1, df2= 188 dan sig. F change = 0,254. Urutan IV yang signifikan memberikan sumbangan dari yang terbesar hinga yang terkecil ialah variabel efikasi diri dengan R2 change 39,6 % dan variabel konsistensi dengan R2 change 1,1 %. Selanjutnya, akan dipaparkan mengenai proporsi varians masing-masing variabel modal psikologis, budaya organisasi dan spiritualitas di tempat kerja pada tabel 4.10 berikut: Tabel 4.10 Proporsi Varians Variabel R
R Adjusted Std. Error Change Statistics Square R of the R F df1 df2 Sig. F Square Estimate Square Change Change Change 1 .744a .554 .545 6.33350 .554 60.498 4 195 .000 2 .762b .581 .564 6.19963 .027 3.128 4 191 .016 3 .778c .605 .582 6.06899 .024 3.770 3 188 .012 a. Predictors: (Constant), Modal Psikologis b. Predictors: (Constant), Modal Psikologis, Budaya Organisasi c. Predictors: (Constant), Modal Psikologis, Budaya Organisasi, Spiritualitas d. Dependen Variable: OCB
118
Keterangan: X1 : Modal Psikologis X2 : Budaya Organisasi X3 : Spiritualitas Dari tabel 4.10 dapat dijelaskan informasi sebagai berikut: 1. Variabel modal psikologis yang terdiri dari efikasi diri, harapan, optimisme dan resiliensi memberikan sumbangan sebesar 55,4 % dalam varians OCB. Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F = 60,498, df1 = 4, df2 = 195 dan sig. F change = 0,000. 2. Variabel budaya organisasi yang terdiri dari keterlibatan, konsistensi, kemampuan beradaptasi dan misi memberikan sumbangan sebesar 2,7 % dalam varians OCB. Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F = 3,128, df1 = 4, df2 = 191 dan sig. F change = 0,016 . 3. Variabel spiritualitas di tempat kerja yang terdiri dari kehidupan batin, makna dan tujuan bekerja memberikan sumbangan sebesar 2,4 % dalam varians OCB. Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F = 3,770 dan df1 = 3, df2 = 188.
119
BAB 5 KESIMPULAN, DISKUSI DAN SARAN Pada bab ini akan diuraikan mengenai kesimpulan hasil penelitian, diskusi tentang hasil penelitian serta saran praktis dan saran teoritis untuk penelitian selanjutnya. 5.1 Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis data pada bab 4, kesimpulan yang diperoleh dari penelitian ini adalah “terdapat pengaruh yang signifikan dari variabel modal psikologis (efikasi diri, harapan, optimisme dan resiliensi), variabel budaya organisasi (keterlibatan, konsistensi, kemampuan beradaptasi dan misi) dan variabel spiritualitas di tempat kerja (kehidupan batin, makna dan tujuan bekerja dan perasaan terhubung dengan komunitas terhadap OCB”. Hal ini berarti bahwa hipotesis nihil yang menyatakan bahwa tidak ada pengaruh variabel modal psikologis (efikasi diri, harapan, optimisme dan resiliensi), variabel budaya organisasi (keterlibatan, konsistensi, kemampuan beradaptasi dan misi) dan variabel spiritualitas di tempat kerja (kehidupan batin, makna dan tujuan bekerja dan perasaan terhubung dengan komunitas terhadap OCB ditolak. Dilihat dari signifikan tidaknya koefisien regresi dari masing-masing IV, ditemukan bahwa terdapat empat IV yang menghasilkan koefisien regresi signifikan, yaitu variabel efikasi diri, variabel harapan, variabel optimisme, dan variabel makna dan tujuan bekerja. Jika dilihat dari signifikan atau tidaknya proporsi varians sumbangan kontribusi masing-masing IV ada tujuah IV yang signifikan memberikan sumbangan dari nilai terbesar hingga terkecil ialah
120
variabel efikasi diri, harapan, optimisme, resiliensi, makna dan tujuan bekerja, keterlibatan dan konsistensi. 5.2 Diskusi Penelitian ini bertujuan untuk lebih memahami individu terkait OCB. Berdasarkan hasil penelitian yang telah dipaparkan pada bab empat, penulis akan membahas diskusi mengenai kesebelas IV yang digunakan dalam penelitian ini, yaitu efikasi diri (modal psikologis), harapan (modal psikologis), optimisme (modal psikologis), resiliensi (modal psikologis), keterlibatan (budaya organisasi), konsistensi (budaya organisasi), kemampuan beradaptasi (budaya organisasi), misi (budaya organisasi) dan variabel kehidupaan batin (spiritualitas di tempat kerja), makna dan tujuan bekerja (spiritualitas di tempat kerja) dan perasaan terhubung dengan komunitas (spiritualitas di tempat kerja) terhadap DV yaitu OCB dan juga akan membahas penelitian dan literatur terdahulu mengenai kesebelas IV yang dikaitkan dengan DV tersebut. 5.2.1. Diskusi Modal Psikologis Modal psikologis bisa menjadi prediktor munculnya perilaku OCB pada karyawan (Avey et.al., 2008). Tingkat OCB yang tinggi pada karyawan bisa meningkatkan efektivitas organisasi yang akan meningkatkan produktivitas organisasi serta kemampuan organisasi untuk beradaptasi terhadap perubahan lingkungan (Podsakoff dan MacKenzie, 1997). Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara efikasi diri, harapan, optimisme terhadap OCB. Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Norman,
121
Avey, Nimnicht dan Pigeon (2010), Avey, Reichard, Luthans dan Mhatre (2011) bahwa modal psikologis berpengaruh signifikan terhadap OCB. Variabel efikasi diri berpengaruh secara signifikan terhadap OCB dengan koefisien regresi sebesar 0,292 (sig<0,05). Nilai koefisien variabel efikasi diri menunjukkan arah positif dapat diartikan bahwa semakin tinggi efikasi diri seseorang, maka akan semakin baik OCB karyawan tersebut dalam bekerja. Karyawan yang memiliki efikasi diri yang tinggi adalah mempunyai selfmotivation yang tinggi dan kemampuan untuk terus memotivasi dirinya agar tetap berperilaku secara sukarela. Kemampuan untuk terus memotivasi dirinya agar tetap berperilaku secara sukarela dibutuhkan agar karyawan itu bisa bekerja tanpa pamrih dan berdampak pada peningkatan efektivitas perusahaan. Variabel harapan berpengaruh secara signifikan terhadap OCB dengan koefisien regresi sebesar 0,206 (sig<0,05). Nilai koefisien variabel harapan menunjukkan arah positif, hal ini berarti bahwa semakin tinggi harapan seseorang, maka akan semakin baik OCB orang tersebut dalam bekerja. Karyawan yang penuh harapan akan lebih termotivasi untuk mampu menunjukkan kinerja yang melebihi standar minimal perusahaan. Variabel optimisme berpengaruh secara signifikan terhadap OCB dengan koefisien regresi sebesar 0,142 (sig<0,05). Nilai koefisien variabel optimisme menunjukkan arah positif, dapat diartikan bahwa semakin tinggi optimisme seseorang, maka akan semakin baik OCB karyawan tersebut dalam bekerja. Jika karyawan memiliki keyakinan yang tingg bahwa suatu hal baik akan terjadi di masa depan jika ia juga berbuat baik, maka kemungkinan munculnya OCB akan tinggi juga. Karyawan akan terus
122
menunjukkan OCB karena ia yakin jika berbuat seperti itu akan berdampak baik pada perusahaan. Sifat-sifat optimis pada modal psikologis merepresentasikan hasil kuat dari pembelajaran tentang disiplin diri, analisis dari kejadian-kejadian di masa lampau, perencanaan yang saling terkait, dan juga perawatan preventif (Luthans et.al, 2007). Karyawan yang memiliki modal psikologis optimis akan mampu untuk menikmati dan mengambil pelajaran dari kejadian-kejadian dalam hidup dan juga meliputi kejadian yang berasal dari tempat kerja (Avolio & Luthans, 2006 dalam Luthans et.al, 2007). Dengan demikian, karyawan yang mengambil pelajaran dari dampak perilaku yang dilakukan secara pamrih akan memunculkan perilaku sukarela yang lebih tinggi. Variabel resiliensi tidak berpengaruh secara signifikan terhadap OCB dengan koefisien regresi sebesar 0,101 (sig>0,05). Hal ini berbeda dengan hasil penelitian Avey, Wernsing, dan Luthans (2008) yang menyatakan bahwa ada hubungan antara resilensi dengan OCB yang dimediasi dengan munculnya suatu emosi
positif.
Menurutnya
karyawan
yang
memiliki
resiliensi
akan
menjadikannya lebih tangguh dalam menghadapi kegagalan dalam pekerjaan sehingga tidak mudah membuat mereka menyerah. 5.2.2. Diskusi Budaya Organisasi Dari hasi analisis data variabel budaya organisasi yaitu keterlibatan, konsistensi, kemampuan beradaptasi dan misi dalam penelitian ini tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap OCB. Berbeda dengan penelitian Paine dan Organ (2000), Cohen (2006), yang menyatakan bahwa budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap OCB.
123
Variabel keterlibatan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap OCB dengan nilai koefisien regresi sebesar 0,029 (sig>0,05). Hal ini mungkin dikarenakan organisasi tidak mendorong keterlibatan dan menciptakan rasa kepemilikan dan tanggung jawab para pegawainya terhadap organisasi sehingga karyawan tersebut tidak memunculkan perilaku OCB. Variabel konsistensi merupakan nilai-nilai dan sistem yang menjadi basis suatu budaya yang kuat. Variabel konsistensi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap OCB dengan nilai koefisien regresi sebesar 0,096 (sig>0,05). Hal ini mungkin dikarenakan mungkin karyawan kurang menunjukkan nilai-nilai inti bersama, kesepakatan, koordinasi dan integrasi sehingga karyawan tidak memunculkan OCB. Variabel kemampuan beradaptasi mengacu kepada kemampuan organisasi untuk menterjemahkan kebutuhan lingkungan bisnis ke dalam kegiatan organisasi. Variabel kemampuan beradaptasi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap OCB dengan nilai koefisien regresi sebesar 0,050 (sig>0,05). Hal ini berarti apabila organisasi yang sulit untuk berubah, akan membuat OCB karyawan semakin menurun. Variabel misi mencerminkan kemampuan organisasi untuk mendefinisikan arah yang jelas dan tujuan yang menentukan tindakan yang tepat bagi organisasi dan anggotanya. Pada penelitian ini, variabel misi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap OCB dengan nilai koefisien regresi sebesar 0,75 (sig>0,05).
124
5.2.3. Diskusi Spiritualitas di Tempat Kerja Selanjutnya dari hasil analisis data variabel spiritualitas di tempat kerja, yaitu kehidupan batin, makna dan tujuan bekerja, dan perasaan terhubung dengan komunitas dimana dalam penelitian ini hanya dimensi makna dan tujuan bekerja yang memiliki pengaruh yang signifikan terhadap OCB. Hal ini sejalan dengan penelitian dari Nasurdin, Nejati dan Mei (2013) bahwa ketiga dimensi spiritualitas hanya ada satu dimensi yang berpengaruh terhadap OCB yaitu makna dan tujuan bekerja. Variabel makna dan tujuan bekerja berpengaruh secara signifikan terhadap OCB dengan nilai koefisien regresi sebesar 0,173 (sig<0.05). Semakin tinggi kebermaknaan dan tujuan bekerja seseorang maka akan semakin baik OCB karyawan tersebut dalam bekerja. Ketika karyawan memiliki perasaan yang mendalam akan makna dan tujuan dalam pekerjaan, mereka merasa menjadi lebih puas terhadap pekerjaannya, bertindak lebih kolaboratif dan menunjukkan potensinya kepada pekerjaan dan orang yang mempekerjakannya. Dimensi kehidupan batin dengan nilai koefisien regresi sebesar 0,014 (sig>0,05) dan perasaan terhubung dengan komunitas dengan nilai koefisien regresi sebesar 0,077 (sig>0,05) tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap OCB. Namun ternyata penelitian yang dilakukan oleh Rastgar, Zarei, Davoudi, dan Fartash (2012), dan Kazemipour, Amin, Pourseidi (2012) menemukan bahwa kehidupan batin dan perasaan terhubung dengan komunitas memiliki pengaruh signifikan terhadap OCB. Secara keseluruhan, penulis menemukan adanya perbedaan hasil penelitian ini dengan penelitian terdahulu. Perbedaan sampel (jumlah, latar belakang
125
budaya), tempat penelitian, maupun alat ukur yang digunakan menjadi hal utama penyebab dari perbedaan hasil penelitian. 5.3 Saran Berdasarkan penulisan penelitian, peneliti menyadari bahwa masih terdapat banyak kekurangan dalam penelitian ini. Untuk itu, peneliti memberikan beberapa saran untuk bahan pertimbangan sebagai penyempurnaan penelitian selanjutnya, baik berupa saran teoritis dan saran praktis. 5.3.1 Saran Teoritis 1. Pada penelitian ini ditemukan bahwa proporsi varians dari OCB yang dijelaskan oleh semua IV adalah sebesar 60,5%, sedangkan 39,5% sisanya dipengaruhi oleh variabel lain di luar penelitian ini. Penulis menyarankan untuk penelitian selanjutnya agar meneliti dan menganalisis pengaruh variabel-variabel lain seperti kepribadian (mengacu pada penelitian Borman, Penner, Allen & Motowidlo, 2001), leader-member exchange (mengacu kepada Ilies, Nahrgang, & Morgeson, 2007), gaya kepemimpinan (mengacu pada penelitian Ehrhart, 2004) dan kontrak psikologis (mengacu pada penelitian Shapiro, 2002) sehingga didapatkan proporsi varians yang lebih tinggi dibandingkan penelitian ini. 2. Bagi peneliti selanjutnya, bisa menggunakan tujuh dimensi yang telah direvisi lagi oleh Podsakoff, Organ & MacKenzie dalam menjelaskan konstruk OCB. Penambahan
dua
dimensi
tersebut
yaitu,
organizational
loyalty
dan
organizational compliance. 3. Penulis menyarankan untuk mencari sampel lain selain karyawan Perum Bulog misalnya guru (mengacu pada penelitian Nasra & Heilbrum, 2015), karyawan call
126
centre (mengacu pada penelitian Shameem & Ganesh, 2013), calon kandidat karyawan (mengacu pada Podsakoff, Whiting, Podsakoff, & Mishra, 2010). 4. Perlu dilakukan metode-metode lain sebagai pendukung penelitian selain kuesioner dalam mengukur tingkat OCB pada karyawan Perum Bulog seperti performance evaluation yang dilakukan oleh atasan, observasi perilaku dan juga wawancara. 5.3.2 Saran Praktis Terkait hasil penelitian yang signifikansi pengaruhnya terhadap OCB dari yang terendah hingga tertinggi, yaitu variabel makna dan tujuan bekerja, variabel optimisme variabel. variabel harapan dan efikasi diri dapat disarankan sebagai berikut: 1. Terkait variabel makna dan tujuan bekerja, maka dapat disarankan agar karyawan Perum Bulog mengerti makna dan tujuan bekerjanya dengan cara menjadi diri sendiri saat bekerja, fokus pada pekerjaannya dan menganggap bekerja adalah panggilan Tuhan 2. Terkait variabel optimisme, karyawan dapat membuat target-target yang harus dicapainya. Target-target yang ditetapkannya pada awalnya bersifat realistis untuk dicapai dan relatif mudah untuk dilakukan. Namun target-target tersebut perlahanlahan ditingkatkan agar karyawan bisa meningkatkan usaha untuk mencapai target tersebut dan menjadi lebih optimis karena target-target tersebut berhasil dicapai olehnya. 3. Terkait variabel harapan, maka dapat disarankan karyawan Perum Bulog dapat menyusun tujuan yang sesuai dengan melakukan hal tersebut dapat menstimulasi
127
tingkat motivasi seseorang, pengambilan pilihan dalam usaha mencapai tujuan, peningkatan usaha dalam mencapai tujuan, kegigihan dan juga kemauan dan kemampuan untuk mendesain cara yang unik dalam usaha pencapaian tujuan. Tujuan ini harus mampu menstimulasi kesenangan dan kemampuan untuk mengeksplorasi dan mampu membuat individu memberikan usaha lebih dalam mencapainya, sehingga bisa menggali potensi terseembunyi dari individu tersebu 4. Terkait variabel efikasi diri, maka dapat disarankan agar perusahaan dapat memberikan tugas-tugas yang menantang bagi karyawan Perum Bulog agar karyawan tersebut bisa meningkatkan tingkat efikasi diri yang dimilikinya karena karyawan merasa yakin dengan kemampuannya setelah berhasil menyelesaikan tugas-tugas yang menantang tersebut.
128
DAFTAR PUSTAKA Ahmadi, F. (2010). Survey relationship between OCB and internal & external factors impact on OCB. European Journal of Social Sciences, 16 (3), 460478. Alvesson, M. (2002). Understanding organizational culture. London: Sage Publications. Aryee, S., & Chay, Y., W. (2001). Workplace justice, citizenship behavior and turnover intention in a union context: Examining the mediating role of perceived union support and union instrumentality. Journal of Applied Psychology, 86 (1), 154-160. Aronson, Z., H., & Lechler, T., G. (2009). Contributing beyond the call of duty: Examining the role of culture in fostering citizenship behavior and success in project-based work. R & D Management, 39 (5), 444-460. Ashar, H., & Lane-Maher, M. (2004). Success and spirituality in the new business paradigm. Journal of Management Inquiry, 13 (3), 249-260. Ashmos, D., P., & Duchon, D. (2000). Spirituality at work a conceptualization and measure. Journal of Management Inquiry, 9 (2), 134-145. Avey, J., B., Luthans, F., & Mhatre, K., H. (2008). A call for longitudinal research in positive organizational behavior. Journal of Organizational Behavior, 29 (5), 705-711. Avey, J., B., Luthans, F., Smith, R., M., & Palmer, N., F. (2010). Impact of positive psychological capital on employee well-being over time. Journal of Occupational Health Psychology, 15 (1), 17-28. Avey, J., B., Reichard, R., J., Luthans, F., & Mhatre, K., H. (2011). Meta-analysis of the impact of positive psychological capital on employee attitudes, behaviors, and performance. Human Resource Development Quarterly, 22 (2), 127-152. Avey, J., Wernsing, T., S., & Luthans, F. (2008). Can positive employees help positive organizational change? Impact of psychological capital and emotions on relevant attitudes and behaviors. The Journal of Applied Behavioral Science, 44 (1), 48-70. Bateman, T., S., & Organ, D., W. (1983). Job satisfaction and the good soldier: The relationship between affect and employee “citizenship”. Academy of Management Journal, 26 (4), 587-595.
129
Bachrach, D., G., Bendoly, E., & Podsakoff, P., M. (2001). Attributions of the “causes” of group performance as an alternative explanation of the relationship between organizational citizenship behavior and organizational performance. Journal of Applied Psychology, 86 (6), 12851293. Blakely, G., L., Andrews, M., C., Moorman, R., H. (2005). The moderating effects of equity sensitivity on the relationship between organizational justice and organizational citizenship behaviors. Journal of Business and Psychology, 20 (2), 259-273. Bolino, M., C., Turnley, W., H., & Niehoff, B., P. (2004). The other side of the story: Reexamining prevailing assumptions about organizational citizenship behavior. Human Resource Management Review, 14, 229-246. Bolino, M., C., Turnley, W., H., & Boodgood, J., M. (2002). Citizenship behavior and the creation of social capital in organizations. Academy of Management Review, 27 (4), 502-522. Borman, W., C., & Motowidlo, S., J. (1997). Task performance and contextual performance: The meaning for personnel selection research. Human Performance, 10 (2), 99-109. London: Lawrence Erlbaum Associates. Borman, W., C., Penner, L., A. & Allen, T., D., & Motowidlo, S., J. (2001). Personality predictors of citizenship performance. International journal of selection and assessment, 9 (1), 52-69. Carter, M., Z., Mossholder, K., W., Field, H., S., & Armenakis, A., A. (2014). Transformational leadership, interactional justice, and organizational citizenship behavior: The effects of racial and gender dissimilarity between supervisors and subordinates. Group & Organization Management, 39 (6), 691-719. Carmeli, A., & Josman, Z., E. (2006). The relationship among emotional intelligence, task performance, and organizational citizenship behaviors. Human Performance, 19 (4), 403-419. Cascio, W., F. (2004). Downsizing and Outplacement. Dalam Spielberger, C., D. (Eds.), Encyclopedia of Applied Psychology, 1, 621-626. Cash, K., C., & Gray, G., R. (2000). A framework for accommodating religion and spirituality in the workplace. The Academy of Management Executive, 14 (3), 124-134.
130
Chen, X., P., Hui, C., Sego, D., J. (1998). The role of organizational citizenship behavior in turnover: Conceptualization and preliminary tests of key hypotheses. Journal of Apllied Psychology, 83 (6), 922-931. Cohen, A. (2006). The relationship between multiple commitments and organizational citizenship behavior in Arab and Jewish culture. Journal of Vocational Behavior, 69, 105-118. Cropanzano, R., Rupp, D., E, & Byrne, Z., S. (2003). The relationship of emotional exhaustion to work attitudes, job performance, and organizational citizenship behaviors. Journal of Apllied Psychology, 88 (1), 160-169. Day, A., L. & Carroll, S., A. (2004). Using an ability-based measure of emotional intelligence to predict individual performance, group performance, and group citizenship behaviors. Personality and Individual Differences, 36, 1443-1458. Dekas, K., H., Bauer, T., N., Welle, B., Kurkoski, J., & Sullivan, S. (2013). Organizational citizenship behavior, version 2.0: A review and qualitative investigation of OCBs for knowledge workers at google and beyond. The Academy of Management Perspectives, 27 (3), 219-237. Denison, R., D. (1996). What is the difference between organizational culture and organizational climate? A native’s point of view on a decade of paradigm wars. The Academy of Management Review, 21 (3), 619-654. Denison, Haaland, Goelzer. (2004). Corporate culture and organizational effectiveness: Is Asia different from the rest of the world? Organizational Dynamics, 33 (1), 98-109. Duchon, D., & Plowman, D., A. (2005). Nurturing the spirit at work: Impact on work unit performance. The Leadership Quaterly, 16(5), 807-833. Dyne, L., V., & Ang, S. (1998). Organizational citizenship behavior of contingent workers in Singapure. The Academy of Management Journal, 41 (6), 692703. Eatough, E., M., Chang, C., H., Miloslavic, S., A., Johnson, R., E. (2011). Relationships of role stressors with organizational citizenship behavior: A meta-analysis. Journal of Apllied Psychology, 96 (3), 619-632. Ehrhart, M., G. (2004). Leadership and procedural justice climate as antecedents of unit-level organizational citizenship behavior. Personnel Psychology, 57, 61-94.
131
Euwema, M., C., Wendt, H., & Emmerik, H., V. (2007). Leadership styles and group organizational citizenship behavior across culture. Journal of Organizational Behavior, DOI: 10.1002/job. Fey, C., F., & Denison, R., D. (2003). Organizational culture and effectiveness: Can American theory be applied in Rusia? Organization Science, 14 (6), 686-706. George, J., M., & Jones, G., R. (2012). Understanding and managing organizational behavior (6th edition). London: Prentice Hall. Gillespie, M., A., Denison, D., R., Haaland, S., Smerek, R., & Neale, W., S. (2008). Linking organizational culture and customer satisfaction: Results from two companies in different industries. Eurepean Journal of Work and Organizationa Psychology, 17 (1), 112-132. Golparvar, M., & Javadian (2012). Moderating effects of the big five personality factors on the relationship between perceived organizational justice and Organizational Citizenship Behaviors (OCBs). European Journal of Scientific Research, 74 (4), 527-543. Griffin, M., A., Neal, A., Neale, M. (2000). The contribution of task performance and contextual performance to effectiveness: Investigating the role of situational constraints. Applied Psychology: An International Review, 49 (3), 517-533. Griffin, R., W. & Moorhead, G. (2014). Organizational behavior: Managing people and organizations (11th ed.). USA: Cengage Learning. Hellriegel, D., & Slocum, J.W. (2011). Organizational behavior, (13th United States of America: Cengage Learning.
ed.).
Hofstede, G. (1983). Cultural dimensions for project management. Institute for Research on Intercultural Cooperation, 1 (1), 41-48. Hofstede, G. (1993). Cultural constraints in management theories. Academy of Management Executive, 7 (1), 81-94. Hofstede, G., Hofstede, G., J., & Minkov, M. (2010). Cultures and organizations software of the mind: Intercultural cooperation and its importance for survival. New York: McGraw Hill. Hui, C., Lee, C., & Rousseau, D., M. (2004). Psychological contract and organizational citizenship behavior in China: Investigating generalizability and instrumentality. Journal of Apllied Psychology, 89 (2), 311-321.
132
Ilies, R., Nahrgang, J., D., & Morgeson, F., P. (2007). Leader-member exchange and citizenship behaviors: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92 (1), 269-277. Ilies, R., & Scott, B., A. (2006). The interactive effects of personal traits and experienced states on intraindividual patterns of citizenship behavior. Academy of Management Journal, 49 (3), 561-575. James, M., S., L., Miles, A., K., & Mullins, T. (2011). The interactive effects of spirituality and trait cynicism on citizenship and counterproductive work behaviors. Journal of Management, Spirituality & Religion, 8 (2), 165182. Jex, S. M. (2002). Organizational psychology: A scientist-practitioner approach. New York: John Wiley & Sons. Jones, G., R. (2003). Organizational theory, design and change, (4th ed.). New Jersey: Pearson. Jung, H., S., & Yoon, H., H. (2012). The effects of emotional intelligence on counterproductive work behaviors and organizational citizen behaviors among food and beverage employees in a deluxe hotel. International Journal of Hospitality Management, 31, 369-378 Kamil, N., M., Sulaiman, M., Osman-Gani, A., M., & Ahmad, K. (2010). Implications of piety (taqwa) on Organizational Citizenship Behavior (OCB) from Islamic perspective: A study of professionals in Southeast Asia. 9th International Conference of the Academy of HRD (Asia Chapter), 166-181. Kazemipour, F., Amin, S., M., & Pourseidi, B. (2012). Relationship between workplace spirituality and organizational citizenship behavior among nurses through mediation of affective organizational commitment. Journal of Nursing Scholarship, 1-9. Kerlinger, F., N., & Lee, H., B. (2000). Foundations of behavioral research (4th ed.). California: Wadsworth. Kinjerski, V., & Skrypnek, B., J. (2006). Measuring the intangible: Development of the spirit at work scale. Paper presented at the Sixty-fifth Annual Meeting of the Academy of Management, Atlanta. Korkmaz, T., & Arpaci, E. (2009). Relationship of organizational citizenship behavior with emotional intelligence. Procedia Social and Behavioral Sciences, 1, 2432-2435.
133
Koys, D., J. (2001). The effects of employee satisfaction, organizational citizenship behavior, and turnover on organizational effectiveness: A unitlevel, longitudinal study. Personnel Psychology, 54, 101-114. Kompas.com (31 Juli, 2012). Bulog jangan lagi terjebak budaya korup. Diambil dari http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2012/07/31/10175872/Bulog.Jang an.Lagi.Terjebak.Budaya.Korup Krishnakumar, S., & Neck, C. (2000). The “what”, “why” and “how” of spirituality in the workplace. Journal of Managerial Psychology, 17 (3), 153-164. Lambert, S., J. (2000). Added benefits: The link between work-life benefits and organizational citizenship behavior. Academy of Management Journal, 43 (5), 801-815. Lapierre, L., M. & Hackett, R., D. (2007). Trait conscientiousness, leader-member exchange, job satisfaction and organizational citizenship behavior: A test of an integrative model. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80, 539-334. Luthans, F., & Doh, J., P. (2012). International management: Culture, strategy, and behavior, (8th ed). USA: McGraw-Hill. Luthans, F. (2011). Organizational behavior: An evidence-based approach. New York: McGraw-Hill. Luthans, F., Luthans, K., W., & Luthans, B., C. (2004). Positive psychological capital: Beyond human and social capital. Business Horizons, 47 (1), 4550. Luthans, F., & Youssef, C., M. (2004). Human, social, and now positive psychological capital management: Investing in people for competitive advantage. Organizational Dynamics, 33 (2), 143-160. Luthans, F., Youssef, C., M., & Avolio, B., J. (2007). Psychological capital: Developing the human competitive edge. New York: Oxford University Press. Luthans, F., Vogelgesang, G., R., & Lester, P., B. (2006). Developing the psychological capital of resiliency. Human Resource Development Review, 5 (1), 25-44.
134
Marques, J., Dhiman, S., & King, R. (2007). Spirituality in the workplace: What it is, why it matters, how to make it work for you. California: Personhood Press. Available from books.google.com. Marques, J., Dhiman, S., & King, R. (2009). The workplace and spirituality: New perspective on research and practice. Woodstock: SkyLight Path Publishing. Available from books.google.com. McShane, S.L., & Von G. M. A. (2010). Organizational behavior: Emerging knowledge and practice for the real world. New York: McGraw-Hill. Meierhans, D., Rietmann, B., & Jonas, K. (2008). Influence of fair and supportive leadership behavior on commitment and organizational citizenship behavior. Swiss Journal of Psychology, 67 (3), 131-141. Messer, B., A., E., & White, F., A. (2006). Employees’ mood, perceptions of fairness, and organizational citizenship behavior. Journal of Business and Psychology, 21 (1), 65-82. Milliman, J., Czaplewski, A., J., & Ferguson, J. (2003). Workplace spirituality and employee work attitudes. Journal of Organizational Change Management, 16 (4), 426-447. Mohanty, J., & Rath, B., P. (2012). Influence of organizational culture on organizational citizenship behavior: A three-sector study. Global Journal of Business Research, 6 (1), 65-76. Moorman, R., H., & Blakely, G., L. (1995). Individualism—collectivism as an individual predictor of organizational citizenship behavior. Journal of Organizational Behavior, 16, 127-142. Nasra, M., A., & Heilbrunn, S. (2015). Transformational leadership and organizational citizenship behavior in the Arab educational system in Israel: The impact of trust and job satisfaction. Educational Management Administration & Leadership, 1-17. Doi: 10.1177/1741143214549975. Nasurdin, A., M., Nejati, M., & Mei, Y., K. (2013). Workplace spirituality and organizational citizenship behavior: Exploring gender as a moderator. South African Journal of Business Management, 44 (1), 61-73. Norman, S., M., Avey, J., B., Nimnicht, J., L., & Pigeon, N., G. (2010). The interactive effects of psychological capital and organizational identity on employee organizational citizenship and deviance behaviors. Journal of Leadership & Organizational Studies, 17 (4), 380-391.
135
O’reilly, C., A., Chatman, J., & Caldwell, D., F. (1991). People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of Management Journal, 34 (3), 487-516. Organ, D. W., Podsakoff, P. M., & MacKenzie, S. B., (2006). Organizational citizenship behavior. United States of America: Sage Publications. Ottaway, R., N. (2003). Defining spirituality of work. International Journal of Value-Based Management, 16, 23-35. Paine, J., B., & Organ, D., W. (2000). The cultural matrix of organizational citizenship behavior: Some preliminary conceptual and empirical observations. Human Resource Management Review, 10 (1), 45-59. Petchsawang, P., & Duchon, D. (2009). Measuring workplace spirituality in Asian context. Human Resource Development International, 12 (4), 459-468. Podsakoff, P. M., & MacKenzie, S. B. (1997). The impact of organizational citizenship behavior on organizational performance: A review and suggestions for future research. Human Performance, 10, 133-151. Podsakoff, P., M., MacKenzie, S., B., Paine, J., B., & Bachrach, D., G. (2000). Organizational citizenship behaviors: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26 (3), 513-563. Pryce-Jones, J. (2010). Happiness at work maximizing your psychological capital for success. USA: Wilwy-Blackwell. Rastgar, A., A., Zarei, A., Davoudi, S., M., M., & Fartash, K. (2012). The link between workplace spirituality, organizational citizenship behavior and job performance in Iran. Art Prabhand: A Journal of Economics and Management, 1 (6), 51-67. Ratner, H. (2009). Suggestive objects at work: A new form of organizational spirituality? Scandinavian Journal of Social Theory, 10 (2), 105-121. Rioux, S., M. & Penner, L., A. (2001). The causes of original citizenship behavior: a motivational analysis. Journal of Apllied Psychology, 86 (6), 1306-1314. Robbins, S., P. (2003). Essentials of organizational behavior (7th ed.). USA: Prentice Hall. Robbins, S., P., Judge, T., A. (2013). Organizational behavior (15th ed.). England: Pearson Education Limited.
136
Rogelberg, S., G. (2007). Encyclopedia of industrial and organizational psychology. USA: Sage Publications. Sharoni, G., Tziner, A., Fein, E., C., Shultz, T., Shaul, K., & Zilberman, L. (2012). Organizational citizenship behavior and turnover intentions: Do organizational culture and justice moderate their relationship? Journal of Applied Social Psychology, 42 (267-294). Shapiro, J., A., M. (2002). A psychological contract perspective on organizational citizenship behavior. Journal of Organizational Behavior, 23 (927-946). Shameem, & Ganesh, M., P. (2013). Effect of nature of interaction on organizational citizenship behavior: Exploring the mediating role of emotional labour. Interactional Journal of Commerce, Business and Management, 2 (6), 305-311. Sun, S. (2008). Organizational culture and its themes. International Journal of Business and Management, 3 (12), 137-141. Spector, P., E. (2000). Industrial and organizational psychology: research practice (2nd ed.). USA: John Wiley & Sons. Takeuchi, R., Bolino, M. C., & Lin, C.-C. (2014). Too many motives? The interactive effects of multiple motives on organizational citizenship behavior. Journal of Applied Psychology, 1-10. Doi: http://dx.doi.org/10.1037/apl0000001Applied Psychology. Umar, J. (2013). Analisis Faktor Konfirmatori. Bahan Ajar, Tidak Dipublikasikan. Fakultas Psikologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. Werner, J., M. (2000). Implications of OCB and contextual performance for human resource management. Human Resouce Management Review, 10 (1), 3-24. Widyarini, M., M., N. (2009). Membangun hubungan antar manusia. Jakarta: Gramedia. Williams, L., J., Anderson, S., E. (1991). Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in-role behaviors. Journal of Management, 17 (3), 601-617. Yilmaz, K., & Bokeoglu, C., O. (2008). Organizational citizenship behaviors and organizational commitment in Turkish Primary Schools. World Applied Sciences Journal, 3 (5), p. 775-780.
137
Yoo, B., Donthu, N., Lenartowicz, T. (2011). Measuring Hofstede’s five dimensions of cultural values at the individual level: development and validation of CVSCALE. Journal of International Consumer Marketing, 23, 193-210.
LAMPIRAN Kuesioner Penelitian Pengantar Selamat pagi/ siang/ sore Bapak/Ibu yang kami hormati, Saya adalah mahasiswa Magister Sains Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta sedang melakukan penelitian tesis tentang perilaku bekerja. Mohon kesediaan Bapak/Ibu untuk mengisi kuesioner ini secara lengkap dan obyektif mengenai situasi/kondisi di dalam perusahaan dan apa yang dirasakan Bapak/Ibu dalam bekerja. Data yang Bapak/Ibu berikan akan dijamin kerahasiaannya dan hanya digunakan untuk keperluan penelitian. Diharapkan menjawab dengan cermat dan teliti, jangan sampai ada pernyataan yang terlewat agar data dapat diolah. Hormat saya, Peneliti Data Responden 1. Jenis Kelamin: □ Pria 2. Usia: □ 20-25 tahun □ 26-30 tahun □ 36-40 tahun □ 41-44 tahun 3. Lama bekerja di perusahaan: □ 1 – 2 tahun □ 2 – 5 tahun □ 11-15 tahun □ ≥16 tahun
□ Wanita □ 31-35 tahun □ 45-50 tahun
□ ≥ 51 tahun
□ 6 – 10 tahun
PETUNJUK PENGISIAN Pada bagian ini terdapat pernyataan yang menggambarkan perilaku Anda ketika bekerja. Berilah tanda silang (X) dalam pilihan jawaban yang menurut Anda paling menggambarkan kondisi Anda saat ini. Pilihan jawaban yang tersedia adalah: SS = Sangat Sesuai yang berarti Anda berpendapat bahwa apa yang terkandung di dalam pernyataan yang diajukan sungguh-sungguh benar sesuai dengan apa yang dirasakan S = Sesuai yang berarti Anda berpendapat apa yang terkandung dalam pernyataan yang diajukan lebih banyak benarnya daripada tidak benarnya TS = Tidak Sesuai yang berarti Anda berpendapat apa yang terkandung dalam pernyataan yang diajukan lebih banyak tidak benarnya daripada benarnya ST = Sangat Tidak Sesuai yang berarti Anda berpendapat apa yang terkandung dalam pernyataan yang diajukan sungguh-sungguh tidak benar
Bagian I Saya membantu rekan kerja yang tidak hadir di kantor
STS
TS
S
SS
Kehadiran saya di tempat kerja lebih dari aturan norma yang ditetapkan oleh perusahaan
STS
TS
S
SS
Saya menemukan kesalahan-kesalahan dengan apa yang dilakukan oleh perusahaan
STS
TS
S
SS
Saya bersedia membantu rekan kerja yang memiliki masalah dalam pekerjaan
STS
TS
S
SS
Saya siap bersedia membantu orang-orang di sekitar saya
STS
TS
S
SS
Saya bertindak untuk mencoba mencegah timbulnya masalah dengan karyawan lain
STS
TS
S
SS
Saya tidak mengambil istirahat tambahan
STS
TS
S
SS
Saya mematuhi peraturan dan regulasi perusahaan meskipun tidak ada orang yang memperhatikan
STS
TS
S
SS
Saya membantu rekan kerja yang memiliki beban kerja tinggi
STS
TS
S
SS
Saya yakin dengan melakukan pekerjaan yang jujur akan mendapatkan gaji yang halal
STS
TS
S
SS
Saya banyak menghabiskan waktu untuk mengeluhkan tentang hal-hal kecil/ sepele
STS
TS
S
SS
Saya terfokus pada apa yang dianggap salah, dibanding sisi positifnya
STS
TS
S
SS
Saya membuat "masalah sepele tampak penting"
STS
TS
S
SS
Saya membaca dan mengikuti informasi tentang perusahaan, peringatan dan sebagainya
STS
TS
S
SS
Saya adalah orang yang masih banyak melakukan kesalahan yang membutuhkan nasehat
STS
TS
S
SS
Saya mempertimbangkan dampak dari tindakan saya terhadap rekan kerja
STS
TS
S
SS
Saya sepenuhnya sadar bahwa perilaku saya bisa
STS
TS
S
SS
mempengaruhi pekerjaan karyawan lain Saya tidak menyalahgunakan hak orang lain
STS
TS
S
SS
Saya menghadiri pertemuan-pertemuan yang tidak wajib, tetapi dianggap penting
STS
TS
S
SS
Saya menghindari timbulnya masalah dengan rekan kerja
STS
TS
S
SS
Saya salah satu karyawan yang paling teliti
STS
TS
S
SS
Saya membantu karyawan baru dalam berorientasi (penyesuaian diri) meskipun tidak diharuskan
STS
TS
S
SS
Saya terus mengikuti perubahan dalam organisasi
STS
TS
S
SS
Saya melakukan hal-hal diluar pekerjaan, tetapi membantu citra perusahaan
STS
TS
S
SS
Bagian II Saya menemukan solusi bagi masalah yang bersifat jangka panjang
STS
TS
S
SS
Saya mampu bertindak sebagai wakil unit kerja saya dalam rapat manajemen
STS
TS
S
SS
Saya memberikan kontribusi dalam rapat strategi perusahaan
STS
TS
S
SS
Saya memberi masukan dalam penetapan target unit kerja saya
STS
TS
S
SS
Saya mampu membahas masalah dengan pihak di luar perusahaan (pemasok, konsumen, dll)
STS
TS
S
SS
Saya menyampaikan informasi kepada rekan-rekan kerja saya
STS
TS
S
SS
Jika saya menghadapi masalah dalam pekerjaan, saya memiliki berbagai alternatif untuk menyelesaikannya
STS
TS
S
SS
Saat ini, saya merasa bersemangat untuk mencapai target pekerjaan saya
STS
TS
S
SS
Terdapat berbagai alternatif solusi dibalik setiap
STS
TS
S
SS
masalah Saat ini, saya merasa sukses dalam bekerja
STS
TS
S
SS
Saya memikirkan berbagai cara untuk mencapai target kerja saya
STS
TS
S
SS
Saat ini, saya merasa sudah mencapai apa yang menjadi target kerja pribadi
STS
TS
S
SS
Saya sulit untuk bangkit ketika mengalami kemunduran di tempat kerja
STS
TS
S
SS
Saya biasa mengatasi masalah dalam pekerjaan dengan berbagai cara
STS
TS
S
SS
Jika kondisi di tempat kerja memaksa, saya bisa bekerja sendirian
STS
TS
S
SS
Saya biasa mengatasi dengan mudah hal-hal yang membuat stres saat bekerja
STS
TS
S
SS
Saya dapat melalui masa-masa sulit dalam bekerja karena sebelumnya saya sudah pernah mengalaminya
STS
TS
S
SS
Saya mampu mengerjakan berbagai hal sekaligus
STS
TS
S
SS
Jika terjadi ketidakpastian di tempat kerja, biasanya saya berharap yang terbaik
STS
TS
S
SS
Jika terjadi kesalahan dalam pekerjaan saya, itu merupakan hal yang biasa
STS
TS
S
SS
Saya selalu melihat sisi baik dari pekerjaan saya
STS
TS
S
SS
Saya optimis dengan apapun yang mungkin terjadi pada pekerjaan saya di masa depan
STS
TS
S
SS
Dalam melakukan pekerjaan, sesuatu tidak berjalan sesuai dengan yang saya inginkan
STS
TS
S
SS
Dalam menjalani pekerjaan ini saya memiliki prinsip “ada hikmah di balik setiap masalah”
STS
TS
S
SS
Bagian III Saya mampu membuat keputusan ketika saya
STS
TS
S
SS
memperoleh informasi yang terbaik Informasi disebar secara luas sehingga setiap orang di dalam perusahaan dapat memperoleh informasi yang diperlukan
STS
TS
S
SS
Setiap orang di dalam organisasi yakin bahwa mereka dapat memberikan dampak yang positif bagi organisasi
STS
TS
S
SS
Saya merasa bekerja layaknya seperti bagian dari satu tim kerja
STS
TS
S
SS
Instansi ini bergantung kepada pengendalian tugas dan berkoordinasi untuk menyelesaikan pekerjaan
STS
TS
S
SS
Tim kerja saya merupakan fondasi saya dalam bekerja
STS
TS
S
SS
Instansi ini terus meningkat dibandingkan dengan pesaing lainnya
STS
TS
S
SS
Instansi ini terus menerus berinvestasi untuk meningkatkan keterampilan karyawan
STS
TS
S
SS
Kemampuan saya dipandang sebagai sumber utama keunggulan kompetitif instansi
STS
TS
S
SS
Saya merasa atasan saya mampu mempraktekkan apa yang mereka ajarkan
STS
TS
S
SS
Instansi ini memiliki sejumlah nilai yang jelas dan konsisten yang mengarahkan saya dalam bekerja
STS
TS
S
SS
Instansi ini memiliki kode etik yang mengatur perilaku apa yang boleh dan tidak boleh saya lakukan
STS
TS
S
SS
Saat perselisihan terjadi, saya berusaha keras untuk mencapai solusi yang menguntungkan kedua belah pihak dalam perselisihan
STS
TS
S
SS
Saya mampu untuk mencapai solusi pada masalah yang sulit saat bekerja
STS
TS
S
SS
Saya merasa sulit mencapai kesepakatan dalam mendiskusikan hal-hal penting dalam instansi ini
STS
TS
S
SS
Karyawan di instansi ini saling berbagi sudut pandang mereka
STS
TS
S
SS
Sangat mudah untuk mengkoordinasikan proyek-proyek di seluruh unit fungsional dalam instansi ini
STS
TS
S
SS
Terdapat keselarasan tujuan antara bebagai level di dalam instansi ini
STS
TS
S
SS
Instansi ini sangat responsif dan mudah berubah
STS
TS
S
SS
Instansi ini merespon dengan baik setiap perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis
STS
TS
S
SS
Instansi ini terus mengadopsi cara-cara baru dan lebih baik dalam melakukan pekerjaan
STS
TS
S
SS
Komentar dan rekomendasi masyarakat sebagai customer sering menyebabkan perubahan pada instansi ini
STS
TS
S
SS
Masukan dari pelanggan secara langsung mempengaruhi keputusan instansi ini
STS
TS
S
SS
Kepentingan pelanggan sering diabaikan dalam pengambilan keputusan perusahaan
STS
TS
S
SS
Instansi ini melihat kegagalan sebagai kesempatan untuk belajar dan maju
STS
TS
S
SS
Instansi ini berhubungan langsung dengan pelanggan
STS
TS
S
SS
Instansi ini mengkoordinasikan tindakan dan upaya pada divisi lain dalam instansi ini
STS
TS
S
SS
Instansi ini memiliki tujuan dan arah jangka panjang
STS
TS
S
SS
Instansi ini memiliki misi yang jelas yang memberikan makna dan tujuan dalam bekerja
STS
TS
S
SS
Instansi ini mempunyai strategi yang jelas untuk masa depan
STS
TS
S
SS
Ada kesepakatan tentang tujuan organisasi
STS
TS
S
SS
Pemimpin pada instansi ini menetapkan tujuan yang ambisius, tetapi realistis
STS
TS
S
SS
Pimpinan telah menyatakan dengan jelas tujuan yang akan dicapai oleh perusahaan
STS
TS
S
SS
Kami memiliki visi bersama terhadap organisasi di masa depan
STS
TS
S
SS
Pemimpin di instansi ini memiliki sudut pandang jangka panjang
STS
TS
S
SS
Visi perusahaan menciptakan kegairahan dan motivasi bagi karyawan
STS
TS
S
SS
Bagian IV Saya mengalami suka dan duka dalam bekerja
STS TS
S
SS
Saya yakin orang lain juga mengalami suka dan duka dalam bekerja
STS TS
S
SS
Semangat saya memberikan energi pada pekerjaan saya
STS TS
S
SS
Pekerjaan yang saya lakukan berhubungan dengan apa yang saya rasa penting dalam kehidupan ini
STS TS
S
SS
Saya memandang kedepan dalam bekerja hampir setiap harinya
STS TS
S
SS
Saya melihat hubungan antara pekerjaan saya dan kebaikan sosial lebih besar dari komunitas di tempat saya bekerja
STS TS
S
SS
Saya mengetahui bagaimana memberikan makna dalam bekerja
STS TS
S
SS
Saya merasa menjadi bagian dari sebuah komunitas di tempat saya bekerja (departemen, unit, dll)
STS TS
S
SS
Atasan saya membantu mengembangkan pribadi saya
STS TS
S
SS
Saya telah memiliki banyak pengalaman dalam pekerjaan yang berdampak pada pengembangan pribadi saya
STS TS
S
SS
Saya akan berdiskusi dengan rekan kerja ketika saya menghadapi ketakutan
STS TS
S
SS
Ketika saya memiliki kekhawatiran, saya menceritakannya dengan orang yang tepat
STS TS
S
SS
Di tempat kerja, saya bekerja sama untuk menyelesaikan konflik dengan cara yang tegas
STS TS
S
SS
Saya dinilai secara adil disini
STS TS
S
SS
Saya berani mengambil risiko di tempat kerja
STS TS
S
SS
Saya menghargai diri saya untuk siapa saya bekerja
STS TS
S
SS
Saya merasa penuh dengan harapan dalam menjalani hidup
STS TS
S
SS
Nilai-nilai spiritual mempengaruhi saya dalam mengambil keputusan
STS TS
S
SS
Saya menganggap diri saya adalah orang yang spiritual
STS TS
S
SS
Berdoa merupakan hal yang sangat penting dalam kehidupan saya
STS TS
S
SS
Saya peduli pada kesehatan spiritual rekan kerja saya
STS TS
S
SS
Terima Kasih
Contoh Syntax CFA OCB UJI VALIDITAS CFA OCB DA NI=24 NO=200 MA=KM LA ITEMI ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 KM SY FI=OCB.COR SE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24/ MO NX=24 NK=1 PH=ST TD=SY,FI LK OCB FR TD 1 1 TD 2 2 TD 3 3 TD 4 4 TD 5 5 TD 6 6 TD 7 7 TD 8 8 FR TD 9 9 TD 10 10 TD 11 11 TD 12 12 TD 13 13 TD 14 14 TD 15 15 FR TD 16 16 TD 17 17 TD 18 18 TD 19 19 TD 20 20 TD 21 21 TD 22 22 FR TD 23 23 TD 24 24 TD 23 22 TD 18 16 TD 12 11 TD 22 18 TD 5 4 TD 22 13 FR TD 20 18 TD 16 12 TD 16 15 TD 18 5 TD 13 10 TD 13 9 TD 16 7 TD 18 6 FR TD 23 19 TD 9 8 TD 22 14 TD 13 7 TD 23 9 TD 18 15 TD 22 21 TD 14 1 TD 14 12 FR TD 15 8 TD 22 16 TD 22 6 TD 9 4 TD 13 4 TD 14 7 TD 11 3 TD 9 10 TD 6 4 TD 22 8 FR TD 22 5 TD 22 15 TD 22 10 TD 18 10 TD 13 12 TD 22 12 TD 20 12 TD 11 2 TD 4 2 FR TD 24 11 TD 23 21 TD 20 16 TD 19 17 TD 24 19 TD 19 15 TD 9 6 TD 23 17 TD 17 5 FR TD 3 1 TD 7 3 TD 15 3 TD 11 6 TD 2 1 TD 12 1 TD 16 9 TD 8 7 TD 17 13 TD 20 17 FR TD 17 8 TD 16 8 TD 16 5 TD 24 14 TD 11 10 TD 13 11 TD 11 5 TD 18 11 TD 20 14 FR TD 16 4 TD 14 3 TD 20 1 TD 18 17 TD 17 16 TD 16 11 TD 16 2 TD 18 2 TD 19 3 TD 14 11 FR TD 14 2 TD 13 2 TD 5 2 TD 20 19 TD 12 4 TD 18 4 TD 18 7 FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1 LX 5 1 LX 6 1 LX 7 1 LX 8 1 LX 9 1 LX 10 1 FR LX 11 1 LX 12 1 LX 13 1 LX 14 1 LX 15 1 LX 16 1 LX 17 1 LX 18 1 LX 19 1 FR LX 20 1 LX 21 1 LX 22 1 LX 23 1 LX 24 1 PD OU AD=OFF IT=2000 TV MI SS
Contoh Output CFA OCB
DATE: 8/19/2015 TIME: 10:48
L I S R E L 8.70 BY Karl G. Jöreskog & Dag Sörbom
This program is published exclusively by Scientific Software International, Inc. 7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100 Lincolnwood, IL 60712, U.S.A. Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140 Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2004 Use of this program is subject to the terms specified in the Universal Copyright Convention. Website: www.ssicentral.com The following lines were read from file D:\Magister Sains Psikologi\Olah data\OCB\OCB.spl: UJI VALIDITAS CFA OCB DA NI=24 NO=200 MA=KM LA ITEMI ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 KM SY FI=OCB.COR SE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24/ MO NX=24 NK=1 PH=ST TD=SY,FI LK OCB FR TD 1 1 TD 2 2 TD 3 3 TD 4 4 TD 5 5 TD 6 6 TD 7 7 TD 8 8 FR TD 9 9 TD 10 10 TD 11 11 TD 12 12 TD 13 13 TD 14 14 TD 15 15 FR TD 16 16 TD 17 17 TD 18 18 TD 19 19 TD 20 20 TD 21 21 TD 22 22 FR TD 23 23 TD 24 24 TD 23 22 TD 18 16 TD 12 11 TD 22 18 TD 5 4 TD 22 13 FR TD 20 18 TD 16 12 TD 16 15 TD 18 5 TD 13 10 TD 13 9 TD 16 7 TD 18 6
FR TD 23 19 TD 9 8 TD 22 14 TD 13 7 TD 23 9 TD 18 15 TD 22 21 TD 14 1 TD 14 12 FR TD 15 8 TD 22 16 TD 22 6 TD 9 4 TD 13 4 TD 14 7 TD 11 3 TD 9 10 TD 6 4 TD 22 8 FR TD 22 5 TD 22 15 TD 22 10 TD 18 10 TD 13 12 TD 22 12 TD 20 12 TD 11 2 TD 4 2 FR TD 24 11 TD 23 21 TD 20 16 TD 19 17 TD 24 19 TD 19 15 TD 9 6 TD 23 17 TD 17 5 FR TD 3 1 TD 7 3 TD 15 3 TD 11 6 TD 2 1 TD 12 1 TD 16 9 TD 8 7 TD 17 13 TD 20 17 FR TD 17 8 TD 16 8 TD 16 5 TD 24 14 TD 11 10 TD 13 11 TD 11 5 TD 18 11 TD 20 14 FR TD 16 4 TD 14 3 TD 20 1 TD 18 17 TD 17 16 TD 16 11 TD 16 2 TD 18 2 TD 19 3 TD 14 11 FR TD 14 2 TD 13 2 TD 5 2 TD 20 19 TD 12 4 TD 18 4 TD 18 7 FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1 LX 5 1 LX 6 1 LX 7 1 LX 8 1 LX 9 1 LX 10 1 FR LX 11 1 LX 12 1 LX 13 1 LX 14 1 LX 15 1 LX 16 1 LX 17 1 LX 18 1 LX 19 1 FR LX 20 1 LX 21 1 LX 22 1 LX 23 1 LX 24 1 PD OU AD=OFF IT=2000 TV MI SS UJI VALIDITAS CFA OCB Number of Input Variables 24 Number of Y - Variables 0 Number of X - Variables 24 Number of ETA - Variables 0 Number of KSI - Variables 1 Number of Observations 200
W_A_R_N_I_N_G: Matrix to be analyzed is not positive definite, ridge option taken with ridge constant = 0.010 UJI VALIDITAS CFA OCB Covariance Matrix ITEMI ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 -------- -------- -------- -------- -------- -------ITEMI 1.01 ITEM2 0.46 1.01 ITEM3 0.41 0.20 1.01 ITEM4 0.44 0.42 0.29 1.01 ITEM5 0.53 0.38 0.32 0.70 1.01
ITEM6
ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24
0.40 0.26 0.26 0.38 0.23 0.21 0.24 0.34 0.19 0.21 0.29 0.25 0.17 0.35 0.17 0.16 0.24 0.25 0.35
0.32 0.31 0.29 0.38 0.25 0.06 0.19 0.15 0.16 0.18 0.08 0.23 0.10 0.25 0.07 0.20 0.44 0.39 0.30
0.20 0.35 0.26 0.31 0.02 0.32 0.22 0.25 0.24 0.26 0.21 0.14 0.04 0.32 0.02 0.08 0.05 0.11 0.18
0.49 0.35 0.37 0.63 0.22 0.21 0.21 0.17 0.38 0.15 0.17 0.22 0.18 0.21 0.17 0.16 0.32 0.29 0.33
0.50 0.47 0.52 0.60 0.32 0.34 0.35 0.39 0.55 0.20 0.27 0.20 0.25 0.30 0.30 0.16 0.48 0.38 0.46
1.01 0.27 0.36 0.37 0.32 0.22 0.34 0.32 0.45 0.27 0.44 0.40 0.49 0.34 0.31 0.20 0.38 0.35 0.26
Covariance Matrix ITEM7 ITEM8 ITEM9 -------- -------- -------- -------ITEM7 1.01 ITEM8 0.51 1.01 ITEM9 0.49 0.63 1.01 ITEM10 0.20 0.32 0.44 ITEM11 0.07 0.18 0.22 ITEM12 0.12 0.25 0.25 ITEM13 0.09 0.37 0.26 ITEM14 0.31 0.53 0.61 ITEM15 0.16 0.07 0.18 ITEM16 0.06 0.26 0.40 ITEM17 0.27 0.23 0.35 ITEM18 0.15 0.30 0.36 ITEM19 0.24 0.35 0.31 ITEM20 0.01 0.15 0.11 ITEM21 0.19 0.14 0.20 ITEM22 0.41 0.46 0.49 ITEM23 0.38 0.36 0.51 ITEM24 0.28 0.37 0.40
ITEM10 ITEM11 -------- --------
1.01 0.35 0.30 0.41 0.37 0.06 0.29 0.26 0.44 0.13 0.23 0.05 0.44 0.28 0.20
1.01 0.61 0.55 0.36 0.15 0.35 0.20 0.36 0.16 0.21 -0.08 0.04 0.01 -0.03
ITEM12
1.01 0.61 0.16 0.10 0.51 0.21 0.32 0.17 0.43 0.07 0.14 0.20 0.20
Covariance Matrix ITEM13
ITEM14
ITEM15
ITEM16
ITEM17
ITEM18
-------- -------ITEM13 1.01 ITEM14 0.37 ITEM15 0.19 ITEM16 0.29 ITEM17 0.12 ITEM18 0.29 ITEM19 0.27 ITEM20 0.23 ITEM21 0.03 ITEM22 0.16 ITEM23 0.30 ITEM24 0.25
-------- -------- -------- -------1.01 0.31 0.42 0.36 0.40 0.36 0.14 0.11 0.39 0.42 0.29
1.01 0.40 0.15 0.19 0.35 0.14 0.13 0.25 0.19 0.11
1.01 0.48 0.73 0.38 0.38 0.08 0.41 0.31 0.33
1.01 0.56 0.50 0.38 0.16 0.41 0.40 0.28
1.01 0.34 0.56 0.13 0.58 0.36 0.24
Covariance Matrix ITEM19 ITEM20 -------- -------- -------ITEM19 1.01 ITEM20 0.23 1.01 ITEM21 0.14 0.18 ITEM22 0.33 0.29 ITEM23 0.44 0.19 ITEM24 0.42 0.12
UJI VALIDITAS CFA OCB Parameter Specifications LAMBDA-X OCB -------ITEMI 1 ITEM2 2 ITEM3 3 ITEM4 4 ITEM5 5 ITEM6 6 ITEM7 7 ITEM8 8 ITEM9 9 ITEM10 10 ITEM11 11 ITEM12 12
ITEM21 ITEM22 ITEM23 -------- -------- --------
1.01 0.39 0.32 0.17
1.01 0.83 0.46
1.01 0.44
1.01
ITEM24
ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
THETA-DELTA ITEMI ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 -------- -------- -------- -------- -------- -------ITEMI 25 ITEM2 26 27 ITEM3 28 0 29 ITEM4 0 30 0 31 ITEM5 0 32 0 33 34 ITEM6 0 0 0 35 0 36 ITEM7 0 0 37 0 0 0 ITEM8 0 0 0 0 0 0 ITEM9 0 0 0 41 0 42 ITEM10 0 0 0 0 0 0 ITEM11 0 47 48 0 49 50 ITEM12 53 0 0 54 0 0 ITEM13 0 57 0 58 0 0 ITEM14 65 66 67 0 0 0 ITEM15 0 0 72 0 0 0 ITEM16 0 75 0 76 77 0 ITEM17 0 0 0 0 85 0 ITEM18 0 90 0 91 92 93 ITEM19 0 0 101 0 0 0 ITEM20 105 0 0 0 0 0 ITEM21 0 0 0 0 0 0 ITEM22 0 0 0 0 114 115 ITEM23 0 0 0 0 0 0 ITEM24 0 0 0 0 0 0
ITEM6
THETA-DELTA ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 -------- -------- -------- -------- -------- --------
ITEM12
ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24
38 39 0 0 0 0 59 68 0 78 0 94 0 0 0 0 0 0
40 43 0 0 0 0 0 73 79 86 0 0 0 0 116 0 0
44 45 0 0 60 0 0 80 0 0 0 0 0 0 126 0
46 51 0 61 0 0 0 0 95 0 0 0 117 0 0
52 55 62 69 0 81 0 96 0 0 0 0 0 132
56 63 70 0 82 0 0 0 106 0 118 0 0
THETA-DELTA ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 -------- -------- -------- -------- -------- -------ITEM13 64 ITEM14 0 71 74 ITEM15 0 0 ITEM16 0 0 83 84 ITEM17 87 0 0 88 89 ITEM18 0 0 97 98 99 100 ITEM19 0 0 102 0 103 0 ITEM20 0 107 0 108 109 110 ITEM21 0 0 0 0 0 0 ITEM22 119 120 121 122 0 123 ITEM23 0 0 0 0 127 0 ITEM24 0 133 0 0 0 0
ITEM18
THETA-DELTA ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 -------- -------- -------- -------- -------- -------ITEM19 104 ITEM20 111 112 ITEM21 0 0 113 ITEM22 0 0 124 125 ITEM23 128 0 129 130 131 ITEM24 134 0 0 0 0 135
ITEM24
UJI VALIDITAS CFA OCB Number of Iterations = 52 LISREL Estimates (Maximum Likelihood) LAMBDA-X OCB -------ITEMI 0.55 (0.07) 8.31 ITEM2 0.56 (0.07) 7.89 ITEM3 0.36 (0.07) 5.13 ITEM4 0.57 (0.07) 8.54 ITEM5 0.79 (0.06) 13.10 ITEM6 0.61 (0.06) 9.37 ITEM7 0.59 (0.07) 8.68 ITEM8 0.65 (0.06) 10.18 ITEM9
0.76
(0.06) 12.33 ITEM10 0.45 (0.07) 6.64 ITEM11 0.25 (0.07) 3.39 ITEM12 0.39 (0.07) 5.36 ITEM13 0.50 (0.07) 7.46 ITEM14 0.74 (0.06) 11.74 ITEM15 0.32 (0.07) 4.50 ITEM16 0.55 (0.07) 8.26 ITEM17 0.49 (0.07) 7.26 ITEM18 0.49 (0.07) 7.39 ITEM19 0.48 (0.07) 7.13 ITEM20 0.27 (0.07) 3.82
ITEM21 0.23 (0.07) 3.32 ITEM22 0.68 (0.07) 10.33 0.61 ITEM23 (0.06) 9.47 ITEM24 0.56 (0.07) 8.40
PHI OCB -------1.00
THETA-DELTA ITEMI ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 -------- -------- -------- -------- -------- -------ITEMI 0.71 (0.07) 9.94 ITEM2 0.16 0.72 (0.05) (0.08) 3.13 9.37 ITEM3 0.20 (0.05) 4.07
-0.88 (0.09) 10.07
ITEM4
-0.10 (0.04) 2.20
-0.67 (0.07) 10.29
ITEM5
--
--
-0.09
0.22
0.38
ITEM6
(0.04) -2.28
(0.03) 6.43
(0.04) 9.16
ITEM6
--
--
ITEM7
--
-0.19 (0.05) 3.89
ITEM8
--
--
--
ITEM9
--
--
-0.19 (0.03) 5.76
--0.11 (0.03) -3.21
ITEM10
--
--
--
--
ITEM11
- - -0.12 0.18 (0.04) (0.04) -2.74 4.57
ITEM12 -0.05 (0.04) -1.39 ITEM13
-0.13 (0.04) 3.11
-0.64 (0.06) 9.84
--
--
--
--
--
--
--
--
-0.15 0.01 (0.03) (0.04) 0.18 4.95
--
- - -0.08 (0.03) -2.40
--
--
- - -0.13 (0.04) -3.41
- - -0.17 (0.03) -4.79
--
--
ITEM14 -0.26 -0.25 -0.10 (0.04) (0.05) (0.04) -6.20 -5.44 -2.46 ITEM15
--
-0.14 (0.05) 3.02
ITEM16
- - -0.23 (0.04) -5.47
ITEM17
--
--
--
--
--
--
--
--
- - -0.15 -0.15 (0.04) (0.03) -3.74 -4.55 --
--0.18 (0.03) -5.65
--
--
ITEM18
- - -0.16 (0.04) -4.40
ITEM19
--
- - -0.07 -0.14 0.13 (0.03) (0.03) (0.03) -2.21 -4.10 4.11
-0.10 (0.04) 2.31 --
ITEM20 0.07 (0.04) 1.62
--
--
--
--
--
--
--
ITEM21
--
--
--
--
--
--
ITEM22
--
--
--
ITEM23
--
--
--
--
--
--
ITEM24
--
--
--
--
--
--
-0.04 -0.03 (0.02) (0.02) 2.33 -1.73
THETA-DELTA ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 -------- -------- -------- -------- -------- -------ITEM7 0.69 (0.07) 9.64 ITEM8 0.12 0.58 (0.04) (0.06) 2.92 10.03 ITEM9
-0.14 0.45 (0.03) (0.05) 4.23 9.92
ITEM10
--
-0.10 0.80 (0.03) (0.08) 2.79 10.05
ITEM11
--
--
-0.20 0.91 (0.04) (0.08)
ITEM12
4.88 ITEM12
--
--
--
11.31 -0.45 0.90 (0.06) (0.08) 8.04 11.77
ITEM13 -0.15 (0.04) -4.13
- - -0.13 0.12 0.40 0.39 (0.03) (0.04) (0.05) (0.05) -4.25 3.02 7.97 7.89
ITEM14 -0.18 (0.04) -4.80
--
--
-0.18 -0.13 (0.04) (0.04) 4.22 -3.41
- - -0.15 (0.05) -3.30
--
--
ITEM15
ITEM16 -0.24 -0.09 0.03 (0.04) (0.03) (0.03) -6.16 -2.90 1.13 ITEM17
- - -0.10 (0.04) -2.86
ITEM18 -0.06 (0.03) -2.35
--
--
--
--
-0.16 0.24 (0.04) (0.04) 4.27 6.20 --
--
--
-0.16 0.17 (0.03) (0.03) 4.88 5.32
ITEM19
--
--
--
--
ITEM20
--
--
--
--
ITEM21
--
--
--
--
ITEM22
-0.07 (0.02) 3.69
ITEM23
--
-0.17 (0.03) 6.22
-0.07 (0.02) 3.54
--
--
--
--
-0.27 (0.05) 5.85 --
---0.18 (0.02) -9.04
--
--
ITEM24
--
--
--
--0.15 (0.04) -3.78
--
THETA-DELTA ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 -------- -------- -------- -------- -------- -------ITEM13 0.71 (0.07) 10.73 ITEM14
-0.47 (0.05) 9.01
ITEM15
--
-0.91 (0.09) 10.24
ITEM16
--
-0.20 0.65 (0.05) (0.06) 4.32 10.93
ITEM17 -0.16 (0.04) -4.41
--
-0.13 0.76 (0.04) (0.07) 3.56 10.25
ITEM18
--
--0.04 0.38 0.21 0.71 (0.04) (0.05) (0.04) (0.06) -0.91 8.25 5.24 12.23
ITEM19
--
-0.20 (0.05) 4.13
ITEM20
- - -0.13 (0.04) -3.06
ITEM21
--
--
-0.24 (0.05) 4.83
--
-0.13 0.27 0.32 (0.04) (0.06) (0.04) 3.09 4.80 8.45 --
--
--
ITEM22 -0.18 -0.10 0.06 0.05 (0.02) (0.02) (0.03) (0.03) -8.00 -5.55 2.22 2.00
--0.21 (0.03) 7.41
ITEM18
ITEM23
--
ITEM24
- - -0.10 (0.03) -2.98
--
--
--
-0.05 (0.03) 1.94 --
--
--
--
THETA-DELTA ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 -------- -------- -------- -------- -------- -------ITEM19 0.79 (0.08) 10.32
ITEM24
ITEM20 0.10 0.92 (0.04) (0.09) 2.66 10.40 ITEM21
--
-0.96 (0.10) 9.98
ITEM22
--
-0.24 0.59 (0.05) (0.05) 5.14 12.66
ITEM23 0.15 (0.02) 6.93
-0.17 0.42 0.64 (0.05) (0.05) (0.06) 3.15 9.06 10.73
ITEM24 0.18 (0.04) 4.24
--
--
--
-0.70 (0.07) 9.94
Squared Multiple Correlations for X - Variables ITEMI ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 -------- -------- -------- -------- -------- -------0.30 0.30 0.13 0.33 0.62 0.37 Squared Multiple Correlations for X - Variables
ITEM6
ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 -------- -------- -------- -------- -------- -------0.34 0.42 0.56 0.21 0.06 0.14
ITEM12
Squared Multiple Correlations for X - Variables ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 -------- -------- -------- -------- -------- -------0.26 0.54 0.10 0.31 0.24 0.25
ITEM18
Squared Multiple Correlations for X - Variables ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 -------- -------- -------- -------- -------- -------0.23 0.07 0.05 0.44 0.37 0.31
ITEM24
Goodness of Fit Statistics Degrees of Freedom = 165 Minimum Fit Function Chi-Square = 212.35 (P = 0.0076) Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 193.94 (P = 0.061) Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 28.94 90 Percent Confidence Interval for NCP = (0.0 ; 67.84) Minimum Fit Function Value = 1.07 Population Discrepancy Function Value (F0) = 0.15 90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.0 ; 0.34) Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.030 90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.0 ; 0.045) P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.99 Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 2.33 90 Percent Confidence Interval for ECVI = (2.19 ; 2.53) ECVI for Saturated Model = 3.02 ECVI for Independence Model = 28.51 Chi-Square for Independence Model with 276 Degrees of Freedom = 5626.18 Independence AIC = 5674.18 Model AIC = 463.94 Saturated AIC = 600.00 Independence CAIC = 5777.34 Model CAIC = 1044.22 Saturated CAIC = 1889.50
Normed Fit Index (NFI) = 0.96 Non-Normed Fit Index (NNFI) = 0.99 Parsimony Normed Fit Index (PNFI) = 0.58 Comparative Fit Index (CFI) = 0.99 Incremental Fit Index (IFI) = 0.99 Relative Fit Index (RFI) = 0.94 Critical N (CN) = 197.96
Root Mean Square Residual (RMR) = 0.057 Standardized RMR = 0.056 Goodness of Fit Index (GFI) = 0.92 Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) = 0.86 Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI) = 0.51 UJI VALIDITAS CFA OCB Modification Indices and Expected Change No Non-Zero Modification Indices for LAMBDA-X No Non-Zero Modification Indices for PHI Modification Indices for THETA-DELTA ITEMI ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 -------- -------- -------- -------- -------- -------ITEMI -ITEM2 --ITEM3 -0.11 -ITEM4 2.00 -0.51 -ITEM5 0.34 -0.82 --ITEM6 1.23 1.08 1.12 -0.66 -ITEM7 0.36 0.29 -0.27 0.58 2.70 ITEM8 1.12 1.00 2.01 0.24 0.12 0.00 ITEM9 0.44 0.01 0.06 -0.20 -ITEM10 0.74 0.36 0.22 0.01 0.64 1.20 ITEM11 0.33 --0.98 --ITEM12 -0.01 0.16 -0.11 1.17 ITEM13 0.00 -0.01 -0.31 1.34 ITEM14 ---1.10 0.01 0.01 ITEM15 0.03 0.04 -0.16 2.42 0.81 ITEM16 0.36 -0.69 --0.00 ITEM17 0.42 0.18 0.23 2.28 -2.73 ITEM18 0.79 -0.04 ----
ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24
0.95 -0.88 0.22 0.10 0.27
0.22 0.65 0.63 2.37 0.02 0.12
-0.90 0.87 2.75 0.79 0.11
0.01 0.14 0.01 1.94 0.72 1.69
1.06 1.32 0.03 -0.53 0.00
0.18 0.51 1.40 -1.62 1.79
Modification Indices for THETA-DELTA ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 -------- -------- -------- -------- -------- -------ITEM7 -ITEM8 --ITEM9 1.84 --ITEM10 0.53 0.04 --ITEM11 1.81 0.03 0.07 --ITEM12 0.55 0.02 0.96 2.64 --ITEM13 -2.54 ----ITEM14 -0.14 0.32 1.09 --ITEM15 0.06 -0.58 0.47 1.73 1.27 --0.14 --ITEM16 -ITEM17 0.34 -1.62 0.06 1.73 0.66 ITEM18 -0.01 0.00 --1.00 ITEM19 0.01 1.20 0.36 1.55 0.62 1.25 ITEM20 3.85 0.33 2.04 1.15 0.36 -ITEM21 0.32 0.08 0.76 0.86 0.39 0.68 0.00 -0.00 -ITEM22 0.53 -ITEM23 0.02 1.72 -0.16 2.81 0.30 ITEM24 0.19 0.00 0.68 0.02 -0.05
ITEM12
Modification Indices for THETA-DELTA ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 -------- -------- -------- -------- -------- -------ITEM13 -ITEM14 0.39 -ITEM15 0.33 3.17 -ITEM16 1.22 0.59 --ITEM17 -2.24 1.83 --ITEM18 0.00 0.00 ----ITEM19 0.11 0.12 -2.22 -0.01 ITEM20 0.07 -3.62 ---ITEM21 1.35 0.00 1.71 2.33 0.00 0.51 ITEM22 ----0.16 -ITEM23 2.21 0.31 0.12 0.79 -2.64 ITEM24 0.04 -1.25 1.91 0.33 2.02
ITEM18
Modification Indices for THETA-DELTA ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 -------- -------- -------- -------- -------- -------ITEM19 -ITEM20 --ITEM21 0.00 0.41 -ITEM22 0.10 0.08 --0.30 ---ITEM23 -ITEM24 -0.06 0.13 0.80 0.00 --
ITEM24
Expected Change for THETA-DELTA ITEMI ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 -------- -------- -------- -------- -------- -------ITEMI -ITEM2 --ITEM3 -0.02 -ITEM4 0.05 -0.03 -0.03 --ITEM5 0.02 -ITEM6 0.04 -0.05 -0.04 -0.03 -ITEM7 -0.03 0.03 - - -0.02 0.03 -0.07 ITEM8 -0.03 -0.04 0.05 0.02 -0.01 0.00 ITEM9 -0.02 0.00 -0.01 -0.01 -ITEM10 0.03 -0.03 -0.02 0.00 -0.03 0.05 ITEM11 0.03 --0.04 --ITEM12 -0.00 0.02 -0.01 0.04 ITEM13 0.00 -0.00 - - -0.02 -0.04 ITEM14 --- - -0.04 0.00 0.00 ITEM15 0.01 0.01 -0.02 -0.05 0.04 ITEM16 0.02 -0.03 --0.00 ITEM17 -0.03 -0.02 -0.02 -0.06 -0.07 ITEM18 -0.02 -0.00 ---ITEM19 0.04 0.02 -0.00 -0.03 0.02 ITEM20 - - -0.04 -0.04 0.02 0.04 0.03 ITEM21 0.04 -0.04 0.05 0.00 -0.01 0.06 ITEM22 -0.01 0.04 -0.03 -0.04 --ITEM23 -0.01 0.00 0.02 0.02 -0.02 -0.05 ITEM24 0.02 -0.02 -0.02 0.05 0.00 -0.05 Expected Change for THETA-DELTA ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 -------- -------- -------- -------- -------- -------ITEM7 --
ITEM12
ITEM8 ITEM9 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24
-0.05 -0.03 -0.06 -0.03 --0.01 -0.03 -0.00 -0.09 -0.03 0.02 0.00 -0.02
---0.01 ---0.01 0.01 --0.00 -0.03 0.08 --0.06 ----0.01 0.02 0.04 --- - -0.03 -0.03 0.06 -0.05 -- - -0.01 --0.04 -0.01 0.05 -0.03 -0.00 0.00 --0.04 0.04 -0.02 -0.05 0.03 -0.04 0.02 -0.04 0.04 0.03 --0.01 0.03 -0.05 -0.02 0.03 -0.00 -0.00 --0.05 -0.02 -0.04 0.01 0.00 -0.02 -0.01 - - -0.01
Expected Change for THETA-DELTA ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 -------- -------- -------- -------- -------- -------ITEM13 -ITEM14 -0.03 -ITEM15 0.02 0.07 --ITEM16 -0.04 -0.03 -ITEM17 - - -0.06 -0.07 --ITEM18 0.00 0.00 ----ITEM19 0.01 -0.01 -0.05 -0.00 ITEM20 -0.01 -0.10 ---ITEM21 -0.05 0.00 0.07 -0.04 0.00 0.02 ITEM22 ----0.02 -ITEM23 0.05 0.02 0.02 -0.02 -0.04 ITEM24 0.01 - - -0.05 0.04 0.03 -0.03
ITEM18
Expected Change for THETA-DELTA ITEM19 ITEM20 ITEM21 ITEM22 ITEM23 -------- -------- -------- -------- -------- -------ITEM19 -ITEM20 --ITEM21 0.00 0.03 -ITEM22 -0.01 0.01 --ITEM23 - - -0.01 ---ITEM24 -0.01 -0.02 0.01 0.00 --
ITEM24
Maximum Modification Index is
3.85 for Element (20, 7) of THETA-DELTA
UJI VALIDITAS CFA OCB Standardized Solution LAMBDA-X OCB -------ITEMI 0.55 ITEM2 0.56 ITEM3 0.36 ITEM4 0.57 ITEM5 0.79 ITEM6 0.61 ITEM7 0.59 ITEM8 0.65 ITEM9 0.76 ITEM10 0.45 ITEM11 0.25 ITEM12 0.39 ITEM13 0.50 ITEM14 0.74 ITEM15 0.32 ITEM16 0.55 ITEM17 0.49 ITEM18 0.49 ITEM19 0.48 ITEM20 0.27 ITEM21 0.23 ITEM22 0.68 ITEM23 0.61 ITEM24 0.56 PHI OCB -------1.00 Time used:
0.187 Seconds
