1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah Perusahaan yang tumbuh dan berkembang selalu memiliki pola strategi yang senantiasa berubah seiring dengan berkembangnya target perluasan market size dan target pertumbuhan perusahaan. Semakin tinggi tingkat pertumbuhan yang diinginkan suatu perusahaan, maka semakin banyak pula pula pilihan strategi yang harus dipilih oleh perusahaan, agar dapat mewujudkan business sustainability yang dicita-citakan. Salah satu strategi yang kerap dipilih oleh sebagian besar perusahaan dalam mengembangkan bisnisnya adalah strategi diversifikasi. Collis & Montgomery (2005) menjelaskan bahwa alasan utama bagi perusahaan untuk melakukan strategi diversifikasi dikenal dengan istilah “inducement for growth” yaitu sebagai sebuah landasan yang dibangun bagi terciptanya pertumbuhan perusahaan, walaupun pada kenyataannya sebagian besar proses diversifikasi terjadi secara tidak disengaja atau diluar rencana strategis perusahaan. Namun demikian, seiring dengan berjalannya waktu, kompleksitas yang timbul sebagai akibat dari proses diversifikasi menuntut adanya arahan yang jelas dalam mengelola portofolio strategis perusahaan, tidak hanya sekedar melakukan diversifikasi agar perusahaan dapat berkembang. Kasus yang menarik terjadi di salah satu divisi milik PT. Kalbe Farma, Tbk (KALBE), yaitu divisi Biopharma. Divisi Biopharma berkembang dengan melakukan strategi diversifikasi hingga akhirnya memiliki lima unit bisnis yang
1
bergerak di lima area yang berbeda, walaupun masih tergolong di dalam industri yang relatif sama, yaitu industri biopharmaceutical. Kelima unit bisnis Biopharma menunjukkan grafik perkembangan dan kinerja yang berbeda-beda. Unit bisnis KalGen misalnya, merupakan satu-satu nya unit bisnis yang mempunyai tingkat pertumbuhan bisnis di atas 100%, jauh melebihi pertumbuhan dari empat unit bisnis lainnya. Unit bisnis BA / BE PML dan CT PML sebaliknya memiliki kinerja bisnis yang tidak begitu bagus, baik dari sisi pertumbuhan bisnis maupun profitability. Unit bisnis Theracim, merupakan unit bisnis yang memberikan kontribusi paling besar bagi divisi Biopharma, namun belum mampu menjadi market leader dan mengalahkan pesaing utamanya di dalam industri monoclonal antibody di Indonesia walaupun telah berusia lebih dari sepuluh tahun sejak didirikan pada tahun 2002. Unit bisnis yang terakhir, yaitu unit bisnis ReGeniC, merupakan unit bisnis dengan kinerja bisnis yang paling rendah dibandingkan dengan empat unit bisnis lainnya, yang dimungkinkan karena usia unit bisnis ReGeniC yang masih sangat muda karena baru melakukan komersialisasi selama kurang lebih satu tahun sejak didirikan pada tahun 2013. Fakta yang menarik dari kasus Biopharma di atas adalah bahwa sebagai suatu divisi atau korporasi, manajemen korporat Biopharma tetap mempertahankan kelima unit bisnis tersebut, walaupun pada kenyataannya banyak unit bisnis yang memiliki kinerja yang kurang baik dan cenderung belum memberikan keuntungan bagi konsolidasi total kinerja keuangan Biopharma. Strategi pengelolaan korporasi yang dilakukan oleh manajemen korporat Biopharma seakan bertentangan dengan logika bisnis dari strategi diversifikasi yang bertujuan untuk mendapatkan nilai total yang lebih
2
besar dari keseluruhan unit bisnis dibandingkan dengan penjumlahan seluruh nilai unit bisnis jika masing-masing unit bisnis tersebut beroperasi secara independen, sebagaimana yang dijelaskan oleh Hax & Majluf (1996: 185) yaitu, “… the essence of corporate strategy is to assure that the value of the firm is bigger that the sum of the contributions of its businesses as independent unit”. Penjelasan Hax & Majluf (1996) dapat diartikan bahwa jika ternyata kinerja dari beberapa unit bisnis yang dimiliki Biopharma tidak membantu korporasi menghasilkan nilai total yang lebih baik, maka secara praktis Biopharma seharusnya tidak mempertahankan beberapa unit bisnis yang dimaksud dalam rentang waktu yang terbilang cukup lama sejak pertama kali unit-unit bisnis tersebut berdiri. Salah satu keputusan bisnis ekstrim yang sebenarnya dapat dilakukan oleh unit bisnis Biopharma berdasarkan teknik pemetaan portofolio bisnis menurut growth/share matrix adalah melakukan divestasi terhadap unit bisnis dengan kinerja bisnis paling rendah menurut prosentase pertumbuhan industri dan relative market share yang dimilikinya. Kasus yang terjadi pada divisi Biopharma menghasilkan pertanyaan besar mengenai apakah yang sebenarnya mendasari pemikiran strategis manajemen korporat Biopharma untuk mempertahankan unit-unit bisnis dengan kinerja bisnis yang tidak baik selama bertahun tahun lamanya dari sejak didirikan hingga sekarang. Grant (2010) menunjukkan fakta menarik bahwa telah terjadi suatu evolusi strategi dan pola pemikiran manajemen dalam menyikapi diversifikasi, khususnya perubahan strategis pada pilihan konsep dan tool strategi yang digunakan untuk
3
mengelola portofolio bisnis korporasi. Penggunaan portfolio planning model perlahan digantikan dengan tool atau model baru yang mengedepankan pentingnya penciptaan parenting advantage untuk melihat keseluruhan multiple bisnis yang dikelola sehingga dapat memastikan terjadinya transfer sumber daya dan kapabilitas dari satu unit bisnis ke unit bisnis lainnya dalam suatu korporasi dengan kontribusi positif melalui sinergi antara parent company dan unit bisnis. Grant (2010) menjelaskan evolusi strategi dan pemikiran manajemen tersebut dalam bagan seperti yang ditunjukkan oleh gambar 1.1:
MANAGEMENT PRIORITIES
DEVELOPMENT IN CORPORATE STRATEGY
STRATEGY TOOLS & CONCEPTS
Addressing underperformance of widely-diversified firms
Quest for Growth
•Emergence of conglomerates •Diversifications by established companies into related sectors
•Financial analysis •Diffusion of M structures •Creation of corporate planning depts.
1960
1970
Emphasis on “related” & “concentric” diversification
•Economies of scope •Portfolio planning models •Capital asset pricing model
Quest for Growth
•Refocusing on core business •Divesting diversified businesses
•Maximizing shareholder value •Transaction cost analysis •Core competence •Dominant logic
1980
1990
•Competitive advantage through speed & flexibility •Creating growth opportunities
•Competitive advantage through speed & flexibility •Creating growth options through focused diversifications
•Dynamic capabilities •Parenting advantage •Real options 2000
Gambar 1.1 Evolusi Strategi dan Pemikiran Manajemen Sumber: Grant (2010:406)
4
2000
Goold et al. (1998) juga memaparkan hasil kajian riset bisnis lain mengenai pentingnya parenting advantage dalam mengelola suatu diversifikasi untuk menghindari
kemungkinan terjadinya value distruction oleh korporasi dalam
mengurus unit-unit bisnis yang dimilikinya. Lebih lanjut, Goold et al. (1998) menjelaskan bahwa suatu korporasi yang kemudian membentuk multiple bisnis harus dapat menciptakan sinergi yang didorong oleh timbulnya parenting advantage dari parent company. Penelitian lain mengenai fungsi korporasi dalam mengelola unit-unit bisnis dilakukan oleh Campbell et al. (1995) yang menegaskan bahwa kinerja perusahaan yang telah menjelma sebagai suatu korporasi akan sangat ditentukan oleh model sang parent dalam memetakan portofolio perusahaan secara bijaksana untuk dapat melakukan resource allocation yang tepat. Campbell et al. (1995) juga melakukan elaborasi dan evaluasi menyeluruh mengenai model klasik menggunakan growth/share matrix versus model baru yang disebut dengan parenting fit matrix, dalam mengelola unit-unit bisnis yang dimiliki. Pemetaan unit-unit bisnis secara klasik menggunakan growth/share matrix telah mulai banyak ditinggalkan oleh manajemen korporasi, dikarenakan asumsi yang terlalu sederhana yang dijadikan basis pemetaan, yaitu besaran prosentase pertumbuhan industri pada vertical axis, terhadap besaran relative market share pada horizontal axis. Adapun metode baru parenting fit matrix memperkenalkan ide dasar yang lebih menyeluruh, khususnya dalam melihat peranan strategis korporat sebagai induk yang dianggap harus memiliki kesesuaian strategis dengan unit-unit bisnis yang dikelolanya. Namun demikian, walaupun secara tegas Campbell et al. (1995) meyakini bahwa konsep
5
parenting fit matrix merupakan model yang lebih sempurna untuk mengelola unitunit bisnis, belum ada penelitian yang secara jelas menggambarkan adanya perbedaan rekomendasi keputusan strategis yang diberikan oleh growth/share matrix dan parenting fit matrix. Jika dikaitkan dengan penjelasan yang dikemukakan oleh Grant (2010) mengenai evolusi strategi dan pola pemikiran manajemen dalam mengelola korporasi, mungkin saja manajemen korporat Biopharma sudah tidak lagi mendasari keputusan strategis pengelolaan portofolio bisnisnya berdasarkan indikator kinerja bisnis sederhana yang umumnya hanya berdasarkan pada indikator finansial seperti yang digunakan oleh the growth/share matrix. Lebih lanjut, terdapat pula kemungkinan bahwa manajemen korporat Biopharma sebenarnya juga mulai memperhatikan faktor dari parenting advantage dan sinergi antara parent company dan unit bisnis. Sehingga manajemen korporat Biopharma tidak serta-merta memutuskan untuk melakukan divestasi pada unit bisnis dengan kinerja finansial yang tidak baik., karena mungkin saja terjadi value destruction yang justru dikontribusikan oleh parent company dan berimbas pada kinerja buruk yang dihasilkan oleh unit bisnis. Namun demikian, terlepas dari seluruh kemungkinan yang ada, harus dapat diketahui dengan jelas apakah benar teknik pengelolaan korporasi menggunakan portfolio planning model (the growth/share matrix) dapat memberikan rekomendasi strategis yang berbeda dengan teknik pengelolaan korporasi yang mulai memperhatikan peran parent company melalui parenting fit matrix.
6
Berdasarkan uraian di atas, penulis akan melakukan penelitian yang mencoba mengkaji lebih lanjut model pengelolaan korporasi yang efektif untuk digunakan oleh Biopharma agar dapat membantu Biopharma menghasilkan rekomendasi keputusan strategis yang tepat bagi seluruh unit bisnis yang dikelola. Penelitian yang dilakukan akan mempelajari hubungan antara pemetaan strategis unit-unit bisnis menggunakan growth/share matrix dan parenting fit matrix dalam bentuk studi pada divisi Biopharma dengan mengambil lima unit bisnis Biopharma sebagai objek studi di dalam penelitian ini, yaitu unit bisnis Theracim, unit bisnis KALBE Genomic (KalGen), unit bisnis Regenerative & Cell Therapy (ReGeniC), unit bisnis BA/BE Pharmametrics Lab (PML), dan unit bisnis Clinical Trial (CT) PML 1.2 Rumusan Masalah Sistem pengelolaan unit- unit bisnis yang dilakukan oleh manajemen korporat Biopharma menunjukkan suatu fenomena yang seakan selaras dengan adanya evolusi strategi dan pola pemikiran manajemen dalam mengelola korporasi. Biopharma tetap mempertahankan seluruh unit bisnis yang dimiliki walaupun hampir sebagian besar unit bisnis menunjukkan kinerja yang kurang baik dan bahkan tidak menghasilkan portofolio bisnis yang balance bagi Biopharma. Namun demikian, strategi pengelolaan korporasi yang tepat dan efektif mutlak dibutuhkan jika Biopharma telah memutuskan untuk meningkatkan pertumbuhan bisnis melalui strategi diversifikasi. Oleh karena itu, Biopharma harus dapat memilih dan menggunakan tool yang tepat sebagai alat bantu memetakan unit-unit bisnis yang dimiliki sehingga mampu menghasilkan keputusan strategis yang
7
terbaik dalam mengelola korporasi. Berdasarkan kasus bisnis yang terjadi di divisi Biopharma tersebut, maka penulis merumuskan permasalahan penelitian yaitu untuk mengkaji lebih lanjut model pengelolaan korporasi yang efektif bagi Biopharma
dengan
mengetahui
hubungan
antara
pengelolaan
korporasi
menggunakan portfolio planning model (the growth/share matrix) dan pengelolaan korporasi menggunakan parenting fit matrix terkait dengan rekomendasi keputusan strategis yang diberikan oleh masing – masing model tersebut. 1.3 Pertanyaan Penelitian Penelitian yang penulis lakukan akan menjawab pertanyaan penelitian sebagai berikut: 1. Apakah pemetaan portoflio bisnis Biopharma menggunakan growth/share matrix dan parenting fit matrix akan memberikan rekomendasi keputusan strategis yang berbeda bagi masing – masing unit bisnis Biopharma? 2. Model pemetaan portofolio bisnis manakah yang paling efektif digunakan oleh Biopharma? Apakah growth/share matrix, parenting fit matrix, atau pilihan lainnya? 1.4 Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian yang penulis lakukan adalah untuk mengetahui rekomendasi strategis yang dihasilkan oleh pemetaan portofolio bisnis Biopharma menggunakan growth/share matrix dan parenting fit matrix, serta untuk mengetahui model pemetaan portofolio bisis yang paling efektif dalam membantu pengelolaan korporasi Biopharma.
8
1.5 Manfaat Penelitian Penelitian yang penulis lakukan diharapkan dapat memberikan manfaat bagi divisi Biopharma dalam memilih dan menggunakan model pemetaan portofolio bisnis yang tepat sebagai alat bantu bagi manajemen korporat agar dapat mengelola korporasi secara lebih efektif. 1.6 Batasan Penelitian Batasan di dalam penelitian yang penulis lakukan adalah: 1. Data kinerja perusahaan merupakan data penjualan unit-unit bisnis Biopharma selama tahun 2011 sampai dengan 2013. 2. Data pertumbuhan industri dan data penjualan dari pesaing utama yang digunakan dalam pembuatan model pemetaan dengan growth/share matrix berasal dari: a. laporan survey market berbayar yaitu ITMA untuk data penjualan pada unit bisnis Theracim b. data marketing intellegent internal dikarenakan tidak tersedianya report survey market berbayar yang resmi dikeluarkan oleh institusi tertentu. Adapun data yang berasal dari marketing intellegent internal bersifat confidential sehingga tidak dapat disediakan secara detail breakdown per data, melainkan hanya tersedia dalam bentuk data total, prosentase dan summary. 1.7 Sistematika Penulisan Penelitian ini berjudul “Analisis Hubungan Growth Share Matrix dan Parenting Fit Matrix Dalam Pemetaan Strategis Unit-Unit Bisnis: Studi Pada Divisi
9
Biopharma PT. KALBE FARMA, Tbk . Sistematika penulisan penelitian ini adalah sebagai berikut: BAB I. Pendahuluan Bab 1 menjelaskan permasalahan yang akan menjadi tujuan penelitian dilengkapi dengan latar belakang pemilihan judul penelitian. Bab ini terdiri dari latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan penelitian dan sistematika penelitian. BAB II. Landasan Teori Bab II berisi tentang teori-teori yang membahas pengelolaan strategi korporasi yang berkaitan dengan evolusi strategi dan pemikiran manajemen dalam mengelola multiple bisnis. Landasan teori utama yang digunakan dalam penelitian ini adalah pembahasan stratejik mengenai perbandingan penggunaan dua model dalam pengelolaan portofolio bisnis yaitu growth/share matrix dan parenting fit matrix. BAB III. Metode Penelitian Bab III menjelaskan dengan rinci metode penelitian yang digunakan dalam bentuk tahapan-tahapan dalam keseluruhan proses yang dilakukan dalam penelitian ini. Bab III mencakup penjelasan tentang metode
penelitian
kualitatif
deskriptif,
tahapan
penelitian,
pengumpulan data, pengolahan data, analisa dan perbaikan, simpulan dan saran, dan definisi operasional. BAB IV. Hasil Penelitian dan Pembahasan
10
Bab IV akan memaparkan hasil dari penelitian yang dibahas berdasarkan landasan teori terkait dilengkapi dengan analisa dan pendapat dari penulis. BAB V. Simpulan, Keterbatasan, dan Implikasi Bab V akan menjelaskan mengenai simpulan akhir dari keseluruhan hasil penelitian dengan segala keterbatasan yang terjadi dalam proses penelitian, berikut implikasi pada hasil penelitian yang timbul atas adanya keterbatasan tersebut.
11
