PEMBERDAYAAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA MELALUI MANAJEMEN GEMBA KAIZEN Damingun STIE Muhammadiyah Samarinda ABSTRACT Conception the Gemba Kaizen represent the model from theory " Z", because nature of " its management" and tested better, conception this reach successfulness in Japan and then extend to other state. Therefore very important to furthermore careful as concept of intact Human Resource enableness management. Esensi from Gemba Kaizen is completion or direct quality repair at work. While philosophy of Kaizen that way of living, whether life work, the social life, shall focus to repair effort with continous improvement, small in phases, and good for. Keywords: Gemba, Kaizen PENDAHULUAN
pada kasus-kasus yang berkembang di
Latar Belakang
sekitarnya.
Perkembangan
global
telah
Secara garis besar perkembangan
menggeser orientasi pemikiran tentang
Generasi
teori-teori Manajemen Sumber Daya
Manusia dapat dirinci sebagai berikut
Manusia di banyak negara maju dan
(Amin Ibrahim, 2003) :
Negara sedang berkembang. Walaupun
Manajemen
Sumber
Daya
Generasi Manajemen Sumber Daya
tidak persis sama, pemikiran teori-teori
Manusia I (1800 – 1900 an), disebut
manajemen sumber daya manusia pada
sebagai
dasarnya
Management
hubungannya
mengikuti
atau
ada
dengan perkembangan
masa
Pre (Pra
Personel Manajemen
Personal) :
teori manajemen secara umum. Artinya
Ciri-ciri: (1) Man Machine (manusia
secara relatif ada hubungan antara
sebagai faktor produksi); (2) Owner
Generasi Manajemen dengan Generasi
Managers
Manajemen Sumber Daya Manusia.
pengelola); (3) Besarnya dominasi
Mana yang lebih dulu lahir, persis
keluarga;
seperti mempermasalahkan telur dengan
tempat gelap”.
ayam. Namun demikian, pada dasarnya kita bisa menelusurinya dengan merujuk
(pemilik
sekaligus
(4) Buruh/pekerja “di
Generasi Manajemen Sumber Daya Manusia II (1910 – 1950 an), disebut
sebagai masa Personel Management
organisasi (Markov Model); (8) Era
(Manajemen Personal) :
pembagian tugas (job description).
Ciri-ciri:
(1)
Neurophysilogical
Generasi Manajemen Sumber Daya
Machine (Mesin berperan penting);
Manusia IV (1990 an), disebut
(2)
sebagai
Konsep
kontribusi
masa
Strategic
buruh/karyawan terhadap produksi
Resourcess
dan
(Manajemen SDM Strategi):
penghargaan
keterampilan;
(3)
terhadap Buruh/pekerja
Human
Management
Ciri-ciri: (1) Strategic Corporate
sebagai bagian “biaya produksi”; (4)
Planing
Berpuncak
organisasi); (2) Pendekatan stake
pada
organisasi-
(perencanaan
strategis
organisasi divisional dan penerapan
holders
analisis jabatan (job analysis).
eksternal yang berpengaruh terhadap
Generasi Manajemen Sumber Daya
organisasi; (4) Pola pikir stratejik
Manusia III (1970 – 1990 an),
dalam
disebut
Pengelola
SDM
stratejik;
(6)
Perkembangan
(Manajemen SDM):
kemampuan/daya
saing
Ciri-ciri: (1) Pendekatan psikologis;
perusahaan/organisasi
(2) Manusia/buruh bukan faktor
perkembangan kemampuan dan daya
produksi, tetapi sumber daya bagi
saing
perusahaan/organisasi;
Posisi
pendidikan daripada pelatihan; (8)
cukup
Pembagian peran (job role) dan kerja
sebagai
masa
Resourcess
Human
Management
pengelola
(3)
SDM
terhormat/signifikan;
(4)
Perilaku
dan motivasi kerja merupakan isu
karyawan/internal
mengelola
SDM;
SDM; adalah
(7)
dan
(5) fungsi
tergantung
Pentingnya
sama.
Generasi Manajemen Sumber Daya
penting; (5) Fokus pengembangan
Manusia V (Akhir 1990 an), disebut
karyawan;
sebagai masa Brainwer Management
(6)
Dari
pelatihan
manajemen jangka pendek (skill
(Manajemen Perangkat Otak) :
training)
Ciri-ciri: (1) SDM sebagai sumber
menjadi
pelatihan
pengembangan
manajerial;
Kebutuhan
SDM
pertumbuhan/ekspansi
(7)
daya
saing
perusahaan/organisasi
sesuai
dengan melihat kemampuan otaknya;
perusahaan/
(2) Harus mampu mengembangkan strategi/prinsip “bagaimana belajar
dengan baik dan terus menerus”. (3)
tahun 1998 sebagai badan PBB yang
Penggabungan kemampuan: mind-
menangani
program
body-emotions sebagai satu kesatuan
sebagaimana
dilaporkan
(penggabungan The Whole Brain
Simanjuntak
(1999),
Management/TBM dan Technology
kualitas SDM di Indonesia ternyata
Neuro
Linguistic
berada pada peringkat ke 96 dari 174
Programming/TNLP dan Emotional
negara di dunia. Jika dibandingkan
Intelegence/EI
dengan
sebagai
sistem
pembangunan Payman
bahwa
negara-negara
Asean
J.
tingkat
lainya
(holistic medecine approach); (4)
seperti Singapura (28), Brunei (35),
Kualitas
Thailand (59) dan Malaysia (60) maka
individu
dinilai
dalam
jaringan.
prestasi Indonesia telah jauh tertinggal.
Dalam
kenyataanya,
seperti
Berkaitan dengan realitas di atas,
halnya Generasi Manajemen, Generasi
Wardiman Djojonegoro (Suwatno, 2002;
Manajemen
Manusia
Yuli Setiono, 1997) melihat lebih jauh
tidaklah jelas batas-batasnya karena
tentang sumber daya manusia Indonesia
perkembangan
sangat
ini, diantaranya: (1) Kualitas SDM
ditentukan kondisi lingkungan. Dapat
Indonesia relatif tertinggal dibanding
saja di suatu negara diterapkan suatu
negara-negara tetangga dalam percaturan
Model Generasi Manajemen Sumber
pasar global. (2) Indonesia saat ini
Daya Manusia tertentu, tetapi di negara
mengalami proses pergeseran struktur
lain belum tentu tepat digunakan. Hal ini
masyarakat, dari masyarakt tradisional
akan lebih bervarisi lagi pada dunia
menuju masyarakat modern. Pergeseran
bisnis atau swasta yang memang agak
struktur masyarakat mau tidak mau
beraneka ragam tingkat kemajuannya,
menimbulkan
melebihi keragaman negara-negara.
mendasar di berbagai bidang kehidupan
Sumber
Daya
terapannya
Dewasa ini, bangsa Indonesia
masyarakat.
berbagai
Atas
dasar
perubahan
ini,
maka
dirasakan sangat memiliki ketertinggalan
tantangan kedua bagi bangsa Indonesia
dalam hal sumber daya manusia jika
adalah
dibandingkan
menyeluruh
Banyak
bukti
dengan yang
negara
lain.
menunjukkan
melakukan
perubahan
kajian
terhadap tersebut
rendahnya kualitas sumber daya manusia
implikasinya
Indonesia. Misalnya laporan UNDP
pengembangan
secara terjadinya
dan
bagaimana
terhdap
upaya
SDM.
(3)
Indonesia
masih lemah dalam menghasilkan karya-
keterpurukan
karya
bermutu
penguasaan
sebagai
ilmu
yang
sedang
hasil
dari
Indonesia perlu merlakukan reformasi
pengetahuan
dan
secara total, baik menyangkut proses,
teknologi. Hal ini diakibatkan oleh gejala
prosedur,
yang disebut imperialisme penguasaan
(kelembagaan), dan behavior.
iptek
(science
dialami,
and
technology
imperialism).
content
(nilai),
struktur
Oleh karena itu berkaitan dengan perlu dilakukanya reformasi tadi, tulisan
Indonesia sebenarnya memiliki
ini mengajak kita untuk mencermati
potensi untuk menjadi negeri yang
lebih lanjut berbagai konsep Manajemen
sejahtera (welfare state), mengingat
Sumber
bangsa ini kaya akan sumber alam dan
terutama Manajemen Gemba Kaizen
kaya
kultur
yang sukses dilaksanakan di Jepang dan
masyarakatnya yang menjunjung tinggi
kemudian meluas ke negara lain. Kenapa
nilai-nilai
Jepang, karena selain kultur Jepang yang
jenis
etnis
dengan
kemanusiaan.
Tetapi
Daya
kondisi tanah air kita masih carut marut
pelajaran yang bisa kita contoh dari
terutama beberapa tahun belakangan ini.
mereka, yang setelah Perang Dunia I
Bahkan ada analisa yang mengatakan
mengalami krisis ekonorni serta banyak
bahwa proses perubahan akan berjalan
bencana alam menghantam negerinya,
lama karena Indonesia memiliki banyak
Jepang mampu memperbaiki diri, dan
kemajemukan dalam segala hal, dan baru
sekarang mata uang mereka (Yen) tetap
akan dirasakan oleh dua generasi setelah
kuat,
kita. Inilah yang menarik, sehingga
terkalahkan. Bagaimanakah sistem yang
memunculkan
dilakukan
perdagangan
banyak
utuh
sama
haruskah
kita,
yang
kenyataannya masih jauh dari harapan,
pertanyaan,
dengan
Manusia
komputer
oleh
bangsa
sekali
tidak
Jepang
selama itu kita menunggu, atau kapan
sebenarnya, inilah yang akan dibicarakan
Indonesia akan menjadi sebuah negara
khususnya
besar yang dapat mewujudkan tujuan
Gemba Kaizen.
yang diamanatkan dalam pembukaan
Tujuan Penulisan
UUD 1945. Jawaban atas pertanyaan-
Untuk
menyangkut
mengetahui
pertanyaan tadi tidaklah pasti, tetapi
konsep
yang jelas agar bisa meraih tujuan
Manusia terutama
nasional
dan
terutama
keluar
dari
Manajemen
Manajemen
bagaimana
Sumber
Daya
sistem Manajemen
Gemba Kaizen yang telah dipraktekkan
kejadian terjadi atau tempat di mana
oleh negara Jepang.
produk, jasa pelayanan dibuat. Karena
Manfaat Penelitian
itu gemba terdapat di mana-mana.
Penelitian ini bermanfaat sebagai
Kaizen
(Ky’zen),
diartikan
penyempurnaan,
perbaikan
berikut: (1) Sebagai referensi bagi para
sebagai
pemimpin / manajer /praktisi organisasi
berkesinambungan
atau perusahaan
orang, baik manajer (pimpinan) dan
Manajemen
dalam menerapkan
Gemba
di
karyawan dengan biaya yang tidak
(2) Memberikan
seberapa. Falsafah kaizen berpandangan
referensi kepada pemimpin / manajer
bahwa cara hidup kita, apakah kehidupan
/praktisi
kerja,
perusahaan/institusi
organisasi
dalam
Kaizen
melibatkan semua
atau
perusahaan
kehidupan
sosial,
kehidupan
menerapkan proses perbaikan
rumah tangga, hendaknya berfokus pada
kualitas secara langsung di tempat kerja
upaya perbaikan terus menerus, kecil
(3)
perbendaharaan
bertahap, berguna (berlawanan dengan
perpustakaan pada Sekolah Tinggi Ilmu
inovasi yang drastis, yang sekali gebrak
Ekonomi
Samarinda khususnya yang
dan berbiaya tinggi). Kaizen adalah
berkaitan dengan judul tersebut. (4)
integrasi dari Total Quality Control
Sebagai salah satu pengamalan dan
(TQC), cacat nihil (Zero Damaged =
pengabdian tri darma perguruan tinggi.
ZD), tepat waktu (Just in Time = JIT)
Menambah
dan sistem saran (SS). Dengan demikian
PEMBAHASAN
kaizen adalah TQC + ZD + JIT + SS.
Pengertian Gemba Kaizen Konsep
Gemba
Kaizen
Dengan
demikian
esensinya
merupakan model dari teori “Z”, tetapi
Gemba Kaizen dapat diartikan sebagai
“kemanajemenannya”
perbaikan kualitas langsung di tempat
karena
bersifat
yang lengkap dan teruji dengan baik,
kerja (Imai, 1999, 2001).
konsep ini sukses dilaksanakan di Jepang
Prinsip-prinsip Gemba Kaizen
dan kemudian meluas ke negara lain.
Strategi
kaizen
Oleh karena itu perlu dicermati lebih
pandangan
lanjut
pandangan terhadap konsep perbaikan;
sebagai
konsep
manajemen
fungsi
tugas;
hubungan proses dan hasil; siklus Plan –
pemberdayaan SDM yang utuh.
yang
terhadap
meliputi
Gemba diartikan sebagai tempat
Do – Check - Act (PDCA) = Rencanakan
sebenarnya,
– Kerjakan – Periksa – Tindak lanjut dan
tempat
di
mana
siklus Standardize – Do – Check - Act
Pandangan terhadap fungsi tugas
(SDCA) = Standarisasi – Kerjakan –
dan
Periksa – Tindak lanjut; mengutamakan
digambarkan sebagai berikut:
konsep
perbaikan,
dapat
kualitas; berbicara dengan data yang akurat dan pentingnya posisi konsumen. Gambar 1 Pandangan Terhadap Fungsi Tugas, Inovasi dan Kaizen Manajemen Puncak Manajemen Madya
Perbaikan
Pengawas (Supervisor)
Pemeliharaan
Karyawan Manajemen Puncak
Inovasi
Manajemen Madya
Kaizen Pemeliharaan
Pengawas (Supervisor) Karyawan
(Sumber : Imai, 2001; Amin Ibrahim, 2003) Dari gambaran di atas terlihat bahwa
perbaikan
sama
pentingnya
hasil dapat meningkat. Kegagalan dari hasil, berarti kegagalan dalam proses,
dengan pemeliharaan, perbaikan dibagi
kegagalan
menjadi kaizen dan inovasi (Kaizen lebih
sangat berbeda dengan orientasi hasil (by
diutamakan). Kemudian terlihat pula
objective) semata-mata. Untuk lebih
pentingnya
jelasnya bagaimana hirarki keterlibatan
peran
semua
tingkat
pada
manajemen dalam bekerja sama, baik itu
dalam
manajemen puncak, manajemen madya,
manajemen,
pengawas dan karyawan dengan batas-
sebagai berikut :
batas yang longgar. Kaizen menekankan pola pikir berorientasi proses, karenanya harus disempurnakan terus menerus agar
Kaizen
upaya
dari dapat
manusianya,
semua
tingkat
disederhanakan
Tabel 1 Hirarki Keterlibatan dalam Kaizen No 1
2
3
4
5
Manajemen Puncak Bertekadlah untuk mengintroduksi Kaizen sebagai strategi perusahaan/ organisasi
Manajemen Madya dan Staf Sebarluaskan dan implementasikan sasaran Kaizen sesuai arahan manajemen puncak (MP) melalui jalur fungsional/silang agar semua mengetahuinya Pengenalan Kaizen dalam kapabilitas fungsional
Penyelia (Supervisor) Pergunakan Kaizen dalam peranan fungsional
Karyawan (Anggota) Libatkan diri dalam Kaizen melalui sistem sasaran dan aktivitas kelompok kecil
Formulasikan rencana Kaizen dan berikan bimbingan kepada karyawan
Praktekkan secara disiplin di tempat kerja (di Gemba) masingmasing
Tetapkan, pelihara dan tingkatkan standar
Sempurnakan komunikasi dengan karyawan dan pertahankan moral tinggi
Libatkan diri dalam pengembangan diri yang terus menerus supaya menjadi pemecahan masalah yang lebih baik
Realisasi sasaran Kaizen melalui penyebarluasan kebijakan dan audit
Usakan karyawan sadar Kaizen melalui program lebih intensif
Rancangan sistem, prosedur dan struktur yang membantu Kaizen lebih jelas tahapantahapannya.
Bantu karyawan memperoleh keterampilan dan alat pemecahan masalah
Dukungan aktivitas kelompok kecil (seperti gugus kendali mutu) dan sistem sasaran individual Berikan sasaran Kaizen lebih lanjut
Berikan dukungan dan pengarahan untuk Kaizen dengan alokasi sumber daya Tetapkan kebijakan Kaizen dan sasaransasaran fungsional silang
(Sumber : Imai, 2001; Amin Ibrahim, 2003)
Tingkatkan keterampilan dan keahlian melalui pendidikan/ latihan silang secara terus menerus
Untuk melihat perbedaan konsep
dapat dilukiskan sebagai berikut :
kaizen (Jepang) dan inovasi (Barat) Tabel 2 Perbandingan Konsep Kaizen dan Inovasi No 1
Fokus Dampak
2 3
Kepercayaan Kerangka waktu
4
Perubahan
5 6
Keterlibatan Ancangan
7
Cara
8
Yang mendorong
9
Persyaratan praktek
10 11
Orientasi usaha Kriteria evaluasi
12
Keuntungan
13 14 15
Informasi Organisasi Fungsi umpan balik (feedback)
16
Fokus perhatian
17
Sifat/sumber
Kaizen Jangka panjang, berlangsung lama, tidak dramatis Langkah pendek Terus menerus dan meningkat Berangsur-angsur dan tetap Setiap orang Kolektivisme, usaha kelompok, ancangan sistem Pemeliharaan dan penyempurnaan Pengetahuan keahlian konvensional Investasi kecil, tetapi usaha besar untuk pemeliharaan Manusia Proses dan usaha untuk memperoleh hasil yang lebih baik Berjalan baik dalam pertumbuhan ekonomi lambat, tetapi terus meningkat Terbuka, dibagikan Fungsional silang Luas, terus menerus dari berbagai tingkatan dan eksternal (lingkungan) Pada semua pihak (bersifat umum) dan semua jenis Kreativitas
(Sumber : Imai, 2001; Amin Ibrahim, 2003)
Inovasi Jangka pendek, dramatis
Langkah panjang Sebentar-sebantar, tidak meningkat Mendadak dan mudah berubah Memilih beberapa “juara” Individulisme murni, ide dan usaha individual Merombak dan membangun kembali Terobosan teknologi, penemuan baru, teori baru Investasi besar, tetapi usaha untuk pemeliharaan kecil Teknologi Hasil keuntungan
Lebih sesuai untuk pertumbuhan dengan ekonomi cepat Tertutup, perorangan Lini dan staf Terbatas
Pada keahlian tertentu
Adaptasi terus menerus terhadap tuntutan perubahan
Selanjutnya SDCA
dapat
posisi
PDCA
digambarkan
dan
berikut :
sebagai Gambar 2 Siklus PDCA dan SDCA
PERBAIKAN
Plan (P) = Rencana
Act (A) = Tindak lanjut Check (C) = Periksa
PEMELIHARAAN
Act Standarize (A) = (P) = Tindak lanjut Standarisasi
Do (D) = Kerjakan
Check (C) = Periksa
Do (D) = Kerjakan
(Sumber : Imai, 2001; Amin Ibrahim, 2003) A. Gemba Kaizen sebagai suatu Sistem
kualitas, biaya dan penyerahan (QDC) seperti yang telah diuraikan di atas,
Dari prinsip-prinsip kaizen di
dengan menentukan prioritas-prioritas
atas, dirancang sistem utama kaizen yaitu
perbeikan pada semua tingkatan proses,
merupakan
yang berarti pemberdayaan SDM secara
intergrasi dan interkasi
antara Total Quality Management (TQC
terus menerus.
= Pengawasan Mutu Terpadu), subsitem
B. Implementasi Gemba Kaizen
produksi Just in Time (JIT = Tepat Waktu), Total Prductive Maintenance (TPM
=
Terpadu),
Pemeliharaan penjabaran
Produksi kebijakan
perusahaan/organisasi
(policy
deployment), sistem saran (suggestive system) dan kegiatan-kegiatan kelompok kecil (small group activities) yang dinamis dan profesional. Sasaran
akhir
dari
strategi
(inklusif sistemnya) adalah perbaikan
Dalam implementasinya, strategi kaizen
diterapkan
dalam
gemba
dengan
menganut
bangunan prinsip
kebersamaan (top down – button up, secara serasi), yang dapat digambarkan sebagai berikut ;
Gambar 3 Bangunan Manajemen Gemba
Manajemen Laba Manajemen Mutu dan keselamatan
Operasi Karyawan
Manajemen Biaya
Informasi
Manajemen Logistik
Peralatan
Produk dan Material
STANDARISASI 5 R = Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, Rajin (Pemeliharaan Tempat Kerja) Penghapusan Pemborosan (Muda) Kerjasama Tim (Manajemen Visual)
Peningkatan Moral dan Gugus Kendali Mutu
Disiplin Pribadi dan Sistem Saran
(Sumber : Imai, 1999; Amin Ibrahim, 2003) Dari
gambaran
di
atas,
muda (pemborosan) merupakan tigas
dimaksudkan seluruh kegiatan kaizen
pilar utama kaizen. Tiga pilar ini
dilakukan di gemba (tempat kerja) yang
penting dalam upaya mencapai QDC
ada dimana-mana sesuai masalahnya.
(Kualitas – Kontrol – Penyerahan)
Selanjutnya dapat diterangkan sebagai
yang berhasil, ramping (dinamis) dan
berikut :
efisien.
1) Standarisasi diperlukan agar ada
3) Dalam
melaksanakan
kaizen
aturan dan tolak ukur yang jelas
langsung dianut 5 (lima) aturan
dalam
dasar,
proses
mengelola kerja,
Kaizen
dalam
daya
(tenaga
sumber
informasi,
diantaranya:
“aturan
emas”,
Bila
masalah
(a)
dan
(ketidakwajaran) muncul.ditemukan,
material). Standarisasi dapat dan
langkah pertama segera ke gemba
harus diubah bila ternyata tidak
dimana masalah tersebut terjadi; (b)
sesuai lagi.
Periksa
2) Standarisasi, tempat
5
kerja),
pralatan
disebut
keadaan
gembutsu
R
(pemeliharaan
(objek/benda dan hal-hal lain yang
dan
penghapusan
ada kaitannya dengan masalah yang
terjadi); (c) Lakukan
penanganan
bebas kemacetan, penyerahan tepat
sesaat, langsung di tempat kejadian;
waktu.
(d) Temukan akar penyebab masalah;
penghematan biaya dan peningkatan
(e)
guna
kualitas harus serasi; (c) Untuk
mencegah terulangnya masalah, dan
merumuskan standarisasi, diperlukan
didata dengan baik.
standar
Standarisasi
(ulang)
Tetapi
kerja
harus
diingat
dengan
ciri-ciri:
4) Mengenai manajemen kualitas, biaya
merupakan cara terbaik, teraman,
dan penyerahan di gemba perlu
termudah dalam melaksanakan tugas
digaris
yang
bawahi
hal-hal
sebagai
menyangkut
penerapan
berikut : (a) kualitas bukan sekedar
profesional yang telah diperoleh, dan
hasil
keluaran,
hasil
dari
terus dikembangkan. Standar kerja
gemba
yang
juga diperlukan untuk memperbaiki
beriklim kerja yang baik (5 R), dan
proses, petunjuk bagi latihan, dasar
dengan biaya yang rendah, untuk
audit dan diagnosis, sarana untuk
mencapainya
mencegah pengulangan kesalahan
standarisasi,
tapi
dalam
diperlukan
latihan
keterampilan, sehingga tidak pernah
dan
dihasilkan
cacat.
yang tidak diperlukan; (d) Mengenai
kegiatan
5 R yang meliputi ringkas, yang
saran,
berarti dapat membedakan apa yang
sehingga
diperlukan dan tidak diperlukan di
didapatkan standarisasi yang lebih
gemba. Rapi dan resik sehingga
dan dan lebih baik; (b) Penghematan
setiap sarana siap pakai dan mudah
di
dengan
dijangkau. Rawat meliputi diri, alat
meningkatkan kualitas, produktivitas,
dan lingkungan. Rajin yang berarti
mengurangi
disiplin dengan standarisasi yang
produk
Didorong
terus
kelompok,
yang
upaya sistem
pengumpulan
gemba
data,
dilakukan
tempat
penyimpanan/persediaan, memperpendek mengurangi
jalur gangguan
meperkecil
keanekaragaman
telah ditetapkan bersama. Ternyata produksi, teknis,
prinsip 5 R ini telah dianut juga oleh negara
Barat
dengan
mengurangi ruangan kerja yang tidak
seperlunya
perlu,
Serikat dengan 5 S : Sort (memilah),
mempersingkat
waktu
seperti
modifikasi
di
(meluruskan),
Amerika
sehingga prosedur menjadi singkat,
Straighten
Scrub
fleksibel, efisien, “bebas kesalahan”,
(gosok), Systematize (sistemisasi),
dan Standarize (standarisasi). Di
menciptakan
Eropa dikenal 5C, yaitu Clearcut
aman,
(singkirkan), Configure (susun/tata),
kualitas,
Clearand
biaya.
Check
(bersihkan
dan
periksa ulang), Conform (pastikan
suasana
produktif,
nyamana,
meningkatkan
menghemat
waktu
dan
8) Perlu pula dibangun disiplin pribadi
pada tempatnya), dan Custom and
melalui
Practice (biaskan dan praktekkan).
punishment yang tepat, keteladanan,
5) Mengenai pemborosan (muda) ada 7
kerjasama, keterlibatan konsumen,
(tujuh) hal yang harus diperhatikan,
dan langkah-langkah kesejahteraan
yaitu
lainnya.
produksi
yang
berlebihan,
pemborosan persediaan, pemborosan pengerjaan
sistem
reward
and
9) Diperlukan pula “manajemen visual”
berulang-ulang,
di gemba agar semuanya nyata,
pemborosan gerak kerja, pemborosan
terutama hubungan sistemik antara 5
pemrosesan,
karena
M nya (man, money, material,
penundaan,
machine dan method), bagaimana 5R
pemborosan transfortasi. Keadaan
diragakan, meragakan standar dan
seperti ini disebut muda – mura –
target sehingga semuanya jelas dan
muri (boros – timpang – terpaksa).
nyata.
waktu
pemborosan
tunggu
6) Bangun
gemba
dan
didasarkan
pada
10) Peran supervisor (penyelia), agar
usaha-usaha organisasi pembelajaran
semua
(learning
perbaikan dan kinerja
menerus,
organization) bertanyaterus
terus menerus
mengapa terjadi kesalahan sampai
kegiatan
pemeliharaan, karyawan
dapat berjalan dengan baik. KESIMPULAN
ditemukan jawabannya, kebijakan
Dari seluruh uraian
di
atas
kelompok selalu lebih baik dari
terlihatlah bahwa Gemba Kaizen adalah
perorangan, peluang kaizen tidak ada
kisah perbaikan mutu sepanjang waktu
batasnya.
di tempat kerja, yang meliputi langkah-
7) Sistem saran dan gugus kendali mutu
langkah pokok yakni diawali dengan
diperlukan agar membuat pekerjaan
menetapkan tema, latar belakang dan
lebih
sasaran, menentukan penyebab melalui
mudah
menyingkirkan menjemukan/tidak
dilaksanakan, hal-hal
yang perlu,
analisis
data,
menetapkan
tindakan
penanggulangan, memastikan hasil dan
dampaknya,
menetapakan
atau
mengubah standar yang ada agar kualitas meningkat dan masalah-masalah teratasi, evaluasi dan rencana selanjutnya yang terus
menerus
kualitas
berputar,
produk
makin
sehingga baik
dan
diperoleh dengan keyakinan dan gairah kerja yang tinggi. Dapat walaupun
pula
digaris
bawahi,
Gemba
Kaizen
adalah
rekayasa manajemen bisnis yang sukses di
Jepang,
tetapi
dapat
ditransfer
berbagai prinsip dan cara kerjanya bagi manajemen publik, seperti misalnya
-----------------, 2001, Kaizen Kunci Sukses Jepang dalam Persaingan (Terjemahan), LPPM, Jakarta. Senge, Peter M., 1990, The Fithh Discipline. The art and Practice of The Learning Organization. Doubleday, New York. Senge, Peter M., & Richard Ross & Bryan Smith & Charlotte Robert & Art Kleiner, 2001, Buku Pegangan Kelima (Strategi dan Alat untuk Membangun Organisasi Pembelajaran). Interakasara, Batam Center, Batam. Simanjuntak, J. Payman, 1999, Kualitas SDM Indonesia, Surat Kabar Republika Edisi 6/8/99.
pelayanan publik, 5 R menjadi prinsip-
Suwatno, 2002, Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia Indonesia, Jurnal Manajerial Volume 1 No. 1 Juli 2002.
prinsip iklim kerja, 5 aturan emas gemba
Yuli
manajemen laba menjadi manajemen
berarti lebih banyak turun ke bawah dan memberikan
petunjuk
secara
nyata,
manajemen visual menjadi pelatihan dalam unit-unit yang nyata, demikian halnya prinsip-prinsip penting perbaikan dan pemeliharaan, kebersamaan dan upaya meningkatkan kinerja secara terus menerus sebagai “budaya kerja”. DAFTAR PUSTAKA Amin Ibrahim, 2003, Pemberdayaan Sumber Daya Manusia dan Implementasinya, Program Pasca Sarjana UNPAD, Bandung. Imai, Masaaki, 1999, Gemba Kaizen Pendekatan Akal Sehat, Berbiaya Rendah Pada Manajemen (Terjemahan), LPPM, Yayasan Toyota Astra, Jakarta.
Sutiono, 1997, Upaya Meningkatkan Kualitas SDM Indonesia, Jurnal Manajemen Usahawan Indonesia. Edisi No.7 /Th. XXVI Juli 1997.
