Mata Kuliah: Akuntansi Keperilakuan PENELITIAN PENUNJANG PROSES PEMBELAJARAN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA
PARTISIPASI PENGANGGARAN DAN SENJANGAN ANGGARAN
TIM PENELITI Ni Made Yeni Latrini, S.E., M.Si Drs. I Ketut Suryanawa, M.Si, Ak Drs. I Wayan Putra, M.Si
JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA TAHUN 2014
1
PENELITIAN PENUNJANG PROSES PEMBELAJARAN Judul Penelitian
: Partisipasi Penganggaran dan Senjangan Anggaran
Nama Mata Kuliah
: Akuntansi Keperilakuan
Ketua Peneliti Nama lengkap
: Ni Made Yeni Latrini, S.E., M.Si
NIP
: 19670115 199203 2 002
Status Dosen
: Dosen Biasa Negeri
Tempat/Tanggal Lahir
: Singaraja/15 Januari 1967
Jenis Kelamin
: Perempuan
Jabatan Akademik
: Lektor
Pangkat/Golongan
: Penata/IIIc
Jumlah Anggota Peneliti
: 2 orang : 4 bulan
Lama Penelitian
: Rp 5.000.000
Jumlah biaya
Denpasar, 28 Nopember 2014 Ketua Peneliti
Ketua Jurusan
(Dr. A.A.G.P.Widanaputra, S.E., M.Si., Ak)
(Ni Made Yeni Latrini, S.E., M.Si) NIP 19670115 199203 2 002
NIP 19650323 199103 1 004
Mengetahui Dekan
(Prof. Dr. I Gusti Bagus Wiksuana, S.E., M.S) 2
NIP 19610827 198601 1 001 Identitas Penelitian 1. Judul Proposal
: Partisipasi Penganggaran dan Senjangan Anggaran
2.Mata Kuliah
: Akuntansi Keperilakuan
3.Ketua Peneliti : Nama lengkap NIP Status Dosen Tempat/Tanggal Lahir Jenis Kelamin Jabatan Akademik Pangkat/Golongan Nama lengkap 1. Anggota tim peneliti:
: Ni Made Yeni Latrini, S.E., M.Si : 19670115 199203 2 002 : Dosen Biasa Negeri : Singaraja/15 Januari 1967 : Perempuan : Lektor : Penata/IIIc : Ni Made Yeni Latrini, S.E., M.Si Nama
No
Bidang
Jurusan
Alokasi
Keahlian
waktu
1.
Drs. I Ketut Suryanawa, M.Si, Ak
Akuntansi
Akuntansi
(jam/mg) 4
2.
Drs. I Wayan Putra, M.Si
Keuangan Akuntansi
Akuntansi
4
Keuangan 2. Objek penelitian yang diteliti : Partisipasi Penganggaran dan Senjangan Anggaran 3. Masa pelaksanaan penelitian: 4 bulan 4. Anggaran yang diusulkan: Rp 5.000.000 5. Lokasi penelitian: Denpasar Bali 6. Hasil yang ditargetkan: mahasiswa mengetahui dan memahami secara jelas materi tentang Partisipasi Penganggaran dan Senjangan Anggaran dalam mata kuliah akuntansi keperilakuan.
3
ABSTRAK Partisipasi penganggaran merupakan partisipasi dalam pengambilan keputusan yang dapat dinyatakan sebagai proses berorganisasi dengan melibatkan masing-masing individu sehingga memiliki pengaruh dalam keputusan yang akan berdampak pada dirinya sendiri. Aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran. Hal tersebut mengacu pada kegelisahan (job insecurity) karena mengetahui bahwa batas pengeluaran tidak akan dinaikkan tahun ini atau dengan kata lain anggaran mengandung unsur keketatan. Penyebab terjadinya senjangan/slack anggaran adalah karena fungsi anggaran sebagai indikator mengukur kinerja, ketidakpastian yang tinggi dan kesulitan memproyeksikan apa yang akan terjadi di masa mendatang. Dalam konteks penyusunan anggaran, manajer bawahan (sub ordinat) mempunyai informasi yang lebih lengkap dan relevan dibandingkan dengan atasannya (ordinat). Hal ini karena bawahan telah terbiasa terlibat langsung dalam kegiatan operasional sehari-hari sehingga lebih mengetahui apa yang sesungguhnya dibutuhkan dan dihadapi di lingkup tanggung jawabnya. Adanya ketidakseimbangan informasi yang dimiliki oleh atasan (ordinat) dan bawahan (sub ordinat) atau lazim disebut asimetri informasi itulah yang akan memengaruhi perilaku bawahan dalam proses penganggaran. Kata Kunci: Partisipasi penganggaran, aspek keperilakuan, senjangan anggaran BAB I PENDAHULUAN Dalam rangka meningkatkan kemampuan
mahasiswa di bidang akuntansi
keperilakuan diperlukan adanya usaha baik dari mahasiswa maupun dosennya. Hal ini disebabkan karena materi ini lebih bersifat praktik, yang membutuhkan tidak saja pemahaman tetapi juga teknis praktiknya di bidang keperilakuan akuntansi. Merupakan persyaratan mutlak yang harus dipenuhi oleh seorang dosen untuk mendukung usaha peningkatan pemahaman mahasiswanya. Perumusan yang tepat terhadap tujuan pembelajaran dan isinya menjadikan susunan materi menjadi lebih terarah. Proses transfer ilmu antara dosen dengan mahasiswa juga sangat ditentukan oleh kemampuan dosen dalam mengkomunikasikan apa yang dimaksud dalam materi pembelajaran. Kemampuan ini sangat didukung oleh peran media yang digunakan sebagai sarana alat bantu dalam penyampaian materinya, seperti adanya materi penunjang pembelajaran sebagai pegangan mahasiswa. Melihat kenyataan bahwa pemahaman mahasiswa terhadap materi Partisipasi Penganggaran dan Senjangan Anggaran dalam mata kuliah Akuntansi Keperilakuan belum 4
cukup memadai, perlu dirancang adanya metode pembelajaran yang lebih efektif disertai alat bantu yang mendukung, yaitu adanya materi penunjang pembelajaran sebagai pegangan untuk mahasiswa. Apalagi dalam mata kuliah ini diperlukan adanya pemahaman memadai dari
mahasiswa
tentang
materi
bersangkutan
agar selanjutnya
mahasiswa
dapat
menerapkannya dalam sebuah pembuatan proposal penelitian tentang materi tersebut. Berdasarkan hal tersebut masalah yang dapat dirumuskan sebagai berikut: bagaimanakah materi
perkuliahan tentang Partisipasi Penganggaran dan Senjangan Anggaran sebagai
metode pembelajaran yang lebih efektif dalam mata kuliah Akuntansi Keperilakuan, agar dapat meningkatkan pemahaman mahasiswa terhadap materi tersebut?
BAB II KAJIAN TEORETIS Anggaran merupakan pedoman kerja di waktu mendatang. Anggaran diterima secara luas sebagai fokus bagi aktivitas perencanaan jangka pendek perusahaan dan dasar dari sistem pengendalian. Sementara itu, penganggaran adalah proses kegiatan yang menghasilkan anggaran tersebut. Penyusunan anggaran adalah suatu tugas yang bersifat teknis namun disusun oleh manusia yang harus hidup dengan anggaran tersebut. Jadi aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran tersebut. Anggaran berdampak langsung terhadap perilaku manusia. Anggaran menjelaskan kepada orang-orang mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan kapan hal tersebut harus sudah dilakukan. Anggaran menetapkan batasan pada apa yang dapat dibeli dan berapa banyak yang dapat dibelanjakan. Anggaran biasanya akan membatasi tindakan manjemen. Anggaran merupakan alasan pemantauan kinerja manajer secara kontinu dan standar perbandingan hasil kinerja. 5
Anggaran merupakan bagian penting dalam perusahaan atau organisasi sektor publik. Anggaran sebagai suatu alat pengendalian, diharapkan menjadi rerangka kerja untuk menentukan prestasi dan kinerja karyawan. Anggaran dikatakan sebagai penentu tujuan atau tujuan itu sendiri, dengan kata lain anggaran sebagai alat untuk mengimplementasikan tujuan tersebut. Lebih luas lagi, anggaran dapat mencerminkan kesuksesan karyawan pada tugas yang diberikan kepadanya. Oleh karena itu, anggaran dapat menjadi suatu pertimbangan, melalui perbandingan antara prestasi yang sebenarnya dengan yang telah ditetapkan dalam anggaran. II.1 Partisipasi Penganggaran Secara teoritis bisa dikatakan bahwa apabila partisipasi penganggaran tidak dilaksanakan dengan baik maka dapat mendorong pelaksana anggaran melakukan senjangan anggaran. Hal ini mempunyai implikasi negatif seperti kesalahan alokasi sumber daya dan bias dalam evaluasi kinerja bawahan terhadap unit pertanggungjawaban mereka. Menurut Kenis (1979), anggaran dapat digunakan sebagai alat untuk merencanakan pengeluaran
dan
pendapatan,
untuk
mengendalikan,
mengkoordinasikan,
mengkomunikasikan, memotivasi, dan untuk mengevaluasi prestasi subordinates. Adanya dua unsur penting dari anggaran, yaitu: (1) bagaimana anggaran dibuat, berhubungan dengan mekanisme pembuatan anggaran dan (2) bagaimana anggaran diimplementasikan sebagai rencana perusahaan, berhubungan dengan reaksi dan sikap subordinate terhadap sistem anggaran yang ada di perusahaan tersebut. Dunk (1989) menguji secara empiris, bahwa anggaran secara partisipatif dapat digunakan sebagai komunikasi yang positif antara superior dengan subordinates, karena dengan partisipatif akan terjadi mekanisme tentang rencana kerjanya. Superior memberi wewenang kepada subordinates supaya subordinates melakukan usaha yang terbaik untuk perusahaan. Namun, anggaran partisipatif dapat pula menimbulkan permasalahan, misalnya: 6
(1) superior atau subordinates akan menetapkan standar anggaran yang terlalu tinggi ataupun terlalu rendah, (2) subordinates akan membuat budgetary slack dengan cara mengalokasikan sumber melebihi dari yang dibutuhkan dan (3) terdapat partisipasi semu. Budgetary slack adalah perbedaan antara jumlah anggaran yang diajukan oleh subordinates dengan jumlah estimasi yang terbaik dari perusahaan (Anthony dan Govindaradjan, 2005). Subordinates cenderung mengajukan anggaran dengan merendahkan pendapatan dan menaikkan biaya dibandingkan dengan estimasi terbaik dari yang diajukan, sehingga target akan lebih mudah tercapai. II.2 Senjangan Anggaran Seringkali perusahaan menggunakan anggaran sebagai satu-satunya pengukur kinerja manajemen, karena itulah yang tersedia. Penekanan anggaran seperti ini dapat memungkinkan timbulnya senjangan atau slack. Slack anggaran adalah perbedaan antara anggaran yang dinyatakan dan estimasi anggaran terbaik yang secara jujur dapat diprediksikan. Orang yang mengetahui terjadinya slack atau tidak adalah si pembuat anggaran tersebut. Senjangan anggaran atau yang lebih dikenal dengan budget slack dilakukan oleh bawahan yaitu dengan menyajikan anggaran dengan tingkat kesulitan yang rendah agar mudah dicapai dan senjangan ini cenderung dilakukan oleh bawahan karena mengetahui bahwa kinerja mereka diukur berdasarkan tingkat pencapaian anggaran yang telah ditetapkan bersama. Merchant (1981) dan Young (1985) menguji secara empiris bahwa budgetary slack terjadi karena subordinates memberi informasi yang bias kepada superior dengan cara melaporkan biaya yang lebih besar atau melaporkan pendapatan yang lebih rendah. Menurut Kren dan Liao (1997), subordinates akan melaporkan kemampuan produksinya lebih rendah jika kinerja diukur berdasarkan pencapaian anggaran.
7
Senjangan anggaran yang dikemukakan para ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa senjangan anggaran adalah suatu kesenjangan yang dilakukan oleh manajer bawahan ketika ia turut berpartisipasi dalam penyusunan anggaran, dengan memberikan usulan dan estimasi anggaran yang tidak sesuai dengan kapasitas sesungguhnya yang dimiliki, atau tidak sesuai dengan sumberdaya yang sebenarnya dibutuhkan, dengan maksud agar anggaran tersebut mudah direalisasikan. Manajer melakukan senjangan ini dengan cara meninggikan jumlah biaya yang dibutuhkan atau merendahkan pendapatan yang sesunguhnya bisa dicapai.
BAB III METODE PENELITIAN Perumusan yang tepat terhadap tujuan pembelajaran dan isi ajarannya menjadikan susunan materi menjadi lebih terarah. Proses transfer ilmu antara dosen dan mahasiswa juga sangat ditentukan oleh kemampuan dosen untuk mengkomunikasikan apa yang dimaksudkan dalam isi materi pembelajaran. Kemampuan ini sangat didukung oleh peran media yang dipergunakan sebagai sarana alat bantu untuk penyampaian pentransferan ilmu tersebut. Materi dalam penunjang pembelajaran ini disajikan dalam beberapa sub kajian, yaitu: (1) Partispasi Penganggaran, (2) Konsep-Konsep Keperilakuan yang Relevan dalam Proses Penyusunan Anggaran, dan (3) Budgetary Slack dan Konsekuensi Disfungsional. Kajian ringkas ini diharapkan dapat menampilkan benang merah pentingnya pembahasan mengenai partisipasi penganggaran dan senjangan anggaran dalam mata kuliah akuntansi keperilakuan. Berdasarkan hal tersebut, agar penunjang materi pembelajaran mengenai Partisipasi Penganggaran dan Senjangan Anggaran dalam akuntansi keperilakuan ini lebih terarah dan mengenai sasarannya, maka dalam pembuatannya dilakukan dengan rancangan metode deskriptif kualitatif disertai penjelasan contoh-contoh praktis dari berbagai penelitian akuntansi yang telah dilakukan. Dalam rangka meningkatkan pemahaman materi terhadap
8
perkuliahan Akuntansi Keperilakuan ini, metode yang dikembangkan adalah dengan menerapkan alat bantu berupa modul atau materi penunjang pembelajaran.
BAB IV PEMBAHASAN Anggaran adalah pedoman kerja di waktu mendatang. Anggaran diterima secara luas sebagai fokus bagi aktivitas perencanaan jangka pendek perusahaan dan dasar dari sistem pengendalian. Sementara itu, penganggaran adalah proses kegiatan yang menghasilkan anggaran tersebut. Penyusunan anggaran adalah suatu tugas yang bersifat teknis namun disusun oleh manusia yang harus hidup dengan anggaran tersebut. Jadi aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran. Anggaran berdampak langsung terhadap perilaku manusia. Anggaran menjelaskan kepada orang-orang mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan kapan hal tersebut harus sudah dilakukan. Anggaran menetapkan batasan pada apa yang dapat dibeli dan berapa banyak yang dapat dibelanjakan. Anggaran membatasi tindakan manjemen. Anggaran merupakan alasan pemantauan kinerja manajer secara kontinyu dan standar perbandingan hasil kinerja. IV.1 Partispasi Penganggaran Partisipasi dalam penganggaran memerlukan keterlibatan bawahan dalam pengaturan standar yang memengaruhi tindakan dan penghargaan yang diterima. Keuntungan yang di dapat dari penganggaran partisipatif adalah terdapat peningkatan terhadap sikap, produktivitas dan kinerja. Partisipasi dalam pengambilan keputusan dapat dinyatakan sebagai proses berorganisasi yang melibatkan masing-masing individu sehingga mereka memiliki pengaruh dalam keputusan yang akan berdampak pada diri mereka sendiri. 9
Beberapa penelitian mendukung pernyataan bahwa partisipasi penganggaran menyebabkan kepuasan kerja yang lebih tinggi, motivasi tinggi untuk mencapai anggaran, dan kinerja yang lebih tinggi. Namun, Penelitian lain menemukan hubungan yang lemah antara partisipasi dan kinerja atau hubungan yang negatif antara dua variabel tersebut. Pandangan bahwa hubungan antara partisipasi dan kinerja berpegang pada semua kondisi ini yang dikenal sebagai perspektif universal. Pandangan lainnya, bahwa hubungan antara partisipasi dan kinerja dimoderasi oleh organisasi, keterkaitan tugas, struktural, sikap, dan variabel kepribadian, dikenal sebagai perspektif kontingensi. Perspektif ini menjelaskan pengaruh moderasi motivasi, gaya kepemimpinan, ketidakpastian tugas, peran ambiguitas, struktur penghargaan, disonansi kognitif (ketidaksesuaian pengartian), otoritarianisme, dan locus of control. Temuan tentang pengaruh variabel-variabel moderasi menunjukkan keunggulan perspektif kontingensi dalam analisis hubungan antara penganggaran partisipatif dan kinerja. Sebelum meninjau temuan ini, perlu dicatat bahwa literatur tentang partisipasi dalam pengambilan keputusan juga telah mengidentifikasi mekanisme intervensi yang memediasi pengaruh partisipasi dalam pengambilan keputusan. Adapun variabel-variabel tersebut: 1) Motivasi, Penganggaran Partisipatif, dan Kinerja Penganggaran partisipatif sudah lama diasumsikan meningkatkan kinerja manajerial secara positif yang dipengaruhi oleh faktor motivasi. Keakuratan pernyataan ini terletak pada membangun hubungan yang positif antara partisipasi dan kinerja, partisipasi dan motivasi, serta motivasi dan kinerja, serta hubungan intervensi antara partisipasi dan kinerja melalui motivasi. a) Hubungan antara penganggaran partisipasif dan kinerja bukanlah yang terbaik, karena dibutuhkan pengujian dari pengaruh variabel moderasi. b) Hubungan antara penganggaran partisipatif dan motivasi, terbukti berhubungan positif. 10
c) Hubungan antara motivasi dan kinerja, baik dalam akuntansi dan perilaku organisasi memberikan bukti kuat berhubungan positif. d) Motivasi tidak memediasi pengaruh partisipasi terhadap kinerja meskipun ditemukan partisipasi dan kinerja berhubungan positif. e) Adopsi pendekatan kontingensi dalam evaluasi pengaruh kinerja manajerial pada partisipasi penganggaran di mana variabel kontingensi termasuk sikap manajerial (terhadap pekerjaan dan perusahaan) dan motivasi (untuk bekerja). 2) Gaya Kepemimpinan, Kinerja Organisasi, Tekanan Kerja, dan Penganggaran Partisipatif Temuan awal adalah bahwa efektivitas sistem anggaran dikaitkan dengan gaya 3)
kepemimpinan sebagai pengendali. Ketidakpastian Tugas dan Penganggaran Partisipatif Efektivitas partisipasi dalam pengambilan keputusan tergantung pada ketidakpastian tugas. Dihadapkan dengan ketidakpastian lingkungan yang tinggi, perusahaan yang sukses mempergunakan desain struktur organisasi yang memfasilitasi arus informasi secara horisontal dan vertikal, lebih memungkinkan partisipasi yang tinggi dalam
4)
pengambilan keputusan. Peran Ambiguitas dan Penganggaran Partisipatif Peran Ambiguitas dilihat dari sejauh mana hilangnya kejelasan informasi berkaitan dengan ekspektasi peran, metode untuk memenuhi ekspektasi peran, dan/ atau konsekuensi dari kinerja peran. Peran ambiguitas ditemukan berhubungan negatif dengan kepuasan kerja, kinerja usaha, dan produktivitas. Hal ini juga ditemukan
5)
berhubungan negatif dengan penganggaran partisipatif. Struktur Reward dan Penganggaran Partisipatif Kinerja tugas adalah fungsi dari kontingensi reward, kinerja tinggi merupakan ekspektasi kondisi di mana penyesuaian penguatan tergantung pada kinerja tinggi. Adanya bukti bahwa kekuatan intervening dari reward atau imbalan berpengaruh signifikan pada
6)
hubungan antara penganggaran partisipatif dan kinerja. Disonansi kognitif dan Penganggaran Partisipatif Disonansi kognitif didefinisikan sebagai penggerak kedudukan sosial negatif yang terjadi pada setiap individu secara bersamaan yang memegang dua kognisi/pengetahuan (ide, keyakinan, pendapat) yang secara psikologis tidak konsisten. Untuk mengurangi 11
disonansi dicoba dengan mencari informasi atau mengadopsi sikap yang menekankan aspek positif dari pilihan dan memiliki anggapan aspek negatif, yaitu: a) Otoritarianisme Otoritarianisme telah diteliti sebagai salah satu variabel moderating efektivitas partisipasi dalam penyusunan anggaran. Diketahui memiliki potensi memengaruhi sikap kerja individu. Penganggaran partisipatif dengan sikap positif yang kuat dalam dua elemen sejenis, yaitu, atasan dan bawahan memiliki tingkatan otoritarianisme yang sama, baik itu tinggi atau rendah. b) Locus of Control Locus of control menunjukkan distribusi individu sesuai dengan sejauh mana mereka menerima tanggung jawab pribadi atas apa yang terjadi padanya. Pengendalian internal mengacu pada persepsi peristiwa positif dan/ atau negatif sebagai konsekuensi dari perbuatannya sendiri dan dengan demikian di bawah kontrol pribadi. Pengendalian eksternal mengacu pada persepsi peristiwa positif dan/ atau negatif, tidak berhubungan dengan perilaku seseorang dalam situasi tertentu karena terjadi di luar kendali pribadi. Karakterisasi partisipasi penganggaran yang tinggi sebagai situasi pengendalian internal, akan kongruen/sama hanya pada individu yang memiliki dimensi pengendalian internal dan diduga akan melaksanakan lebih baik dalam situasi ini. Sebaliknya, partisipasi penganggaran yang rendah akan kongruen/sama hanya pada pengendalian eksternal, dan dihipotesiskan lebih baik di bawah kondisi partisipasi rendah daripada di bawah kondisi partisipasi tinggi. c) Anteseden Penganggaran Partisipatif Sebuah penelitian khusus dari anteseden partisipatif penganggaran diberikan oleh Shields dan Shields, yang memberikan hasil survei mengidentifikasi alasan-alasan mengapa manajer berpartisipasi dalam menetapkan anggarannya dan bagaimana alasan terkait dengan empat teori anteseden, yaitu: ketidakpastian lingkungan, ketidakpastian tugas, saling ketergantungan tugas, dan asimetri informasi atasanbawahan. Temuan menunjukkan bahwa penganggaran partisipatif paling penting 12
untuk perencanaan dan pengendalian, berbagi informasi terutama vertikal dan koordinasi saling ketergantungan, dan bahwa alasan khusus untuk penganggaran partisipatif berkorelasi dengan tiga pendahulunya. d) Kecukupan Anggaran, Komitmen Organisasi, dan Partisipasi Penganggaran Kecukupan anggaran adalah sejauh mana seorang individu memandang bahwa sumber daya yang dianggarkan tersebut cukup untuk memenuhi kebutuhan. Hal ini mungkin terjadi dalam suasana dan budaya partisipasi anggaran. Demikian pula, komitmen organisasi adalah ikatan yang menghubungkan individu pada sebuah organisasi. Partisipasi dalam penetapan tujuan memiliki keterbatasan tersendiri. Proses partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan isi dari anggaran yang disusun. Kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara memasukkan “slack organizational” ke dalam anggarannya. Slack adalah penggelembungan anggaran. Manajer melakukan slack ini dengan cara meninggikan jumlah biaya yang dibutuhkan atau merendahkan pendapatan yang sesunguhnya bisa dicapai. Schiff dan Lewin (1974) menyatakan bahwa slack diciptakan karena dipengaruhi oleh keinginan dan kepentingan pribadi sehingga akan memudahkan pencapaian target anggaran, terutama jika penilaian prestasi manajer ditentukan berdasarkan pencapaian anggaran. Penyebab terjadinya slack adalah karena fungsi anggaran sebagai indikator mengukur kinerja, ketidakpastian yang tinggi dan kesulitan memproyeksikan apa yang akan terjadi di masa mendatang. Dalam konteks penyusunan anggaran, manajer bawahan (sub ordinat) mempunyai informasi yang lebih lengkap dan relevan dibandingkan dengan atasannya (ordinat). Adanya ketidakseimbangan informasi yang dimiliki oleh atasan (ordinat) dan bawahan (sub ordinat) atau yang lazim disebut asimetri informasi akan memengaruhi perilaku bawahan dalam proses penganggaran. Manajer bawah akan menyimpan informasi aktual yang dimilikinya dan mencoba mengarahkan kinerja pada ukuran yang lebih rendah
13
dengan maksud kinerjanya dipandang baik oleh atasan dan mengurangi perasaan frustasi dalam menghadapi ketidakpastian dan kesulitan mencapai target anggaran. IV.2 Konsep-Konsep Keperilakuan yang Relevan dalam Proses Penyusunan Anggaran Aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran. Hal tersebut mengacu pada kegelisahan (job insecurity) karena mengetahui bahwa batas pengeluaran tidak akan dinaikkan tahun ini atau dengan kata lain anggaran mengandung unsur keketatan. Anggaran dan proses penganggaran itu sendiri memiliki dampak langsung dan menentukan yang akhirnya memengaruhi perilaku manusia. Keperilakuan dari perusahaan memandang pencapaian tujuan sebagai sesuatu yang dinamis dan merefleksikan kebutuhan individual dan tujuan-tujuan dari sub-sub unit yang ada. Kesepakatan mengenai tujuan dan pencapaian sasaran dalam kongruensi tujuan organisasional yang mendukung kelangsungan perusahaan pastilah menjadi tujuan bersama. Anggaran merupakan unsur penting dari perencanaan keuangan untuk masa depan dalam mencapai tujuan perusahaan. Anggaran merupakan bagian penting dalam perusahaan atau organisasi sektor publik. Umum sudah mengetahui bahwa anggaran adalah alat pengendalian. Penting dan urgennya fungsi anggaran sebagai perencana dan pengendalian perusahaan menjadikan penganggaran sebagai area penting bagi keberhasilan perusahaan. Anggaran rerangka kerja untuk menentukan prestasi dan kinerja karyawan. Anggaran seperti yang telah dijelaskan terlebih dahulu, merupakan penentu tujuan atau tujuan itu sendiri, dengan kata lain anggaran sebagai alat mengimplementasikan tujuan tersebut. Adapun aspek keperilakuan yang berhubungan dengan proses penyusunan anggaran itu sendiri terdiri dari: 1) Tahap Penetapan Tujuan
14
Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang terkadang mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang saling bertentangan. Orang-orang dalam organisasi juga bertanggung jawab atas pencapaian sasaran dan tujuan tersebut. Aktivitas perencanaan dimulai dengan penterjemahan tujuan utama organisasi ke dalam aktivitas spesifik dari sasaran-sasaran. Controller dan direktur perencanaan
bertanggungjawab
untuk
memprakarsai
dan
mengatur
proses
penyusunan anggaran dan untuk membantu individu-individu dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Konsep-konsep perilaku utama yang dapat memengaruhi fase penetapan tujuan pada proses perencanaan adalah partisipasi dan komitmen. 2) Keselarasan Tujuan Keselarasan tujuan organisasi dengan sub-sub unit dan anggota-anggota yang berpartisipasi akan terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Keselarasan antara tujuan organisasi dan pribadi juga dapat ditingkatkan dengan menjelaskan kepada karyawan alasan atas tujuan organisasi didasarkan. Tujuan organisasi maupun individu tidaklah statis, maka keselarasan tujuan harus terus dicapai di setiap siklus perencanaan. Oleh karena itu diperlukan komunikasi yang teratur antara manajemen puncak dan manajemen tingkat bawah serta karyawan. Jika keselarasan tujuan tidak dicapai akan menimbulkan persaingan tidak sehat dan kualitas pelayanan yang diberikan kepada pelanggan atau kualitas barang-barang dagangan yang dihasilkan menurun. 3) Partisipasi Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih di mana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang membuatnya. Dengan kata lain manajer tingkat bawah dan karyawan memiliki suara dalam proses manajemen. Partisipasi telah menunjukkan dampak positif 15
terhadap sikap karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dan meningkatkan kerjasama di antara manajer. Namun ketika partisipasi diterapkan pada situasi yang salah, partisipasi dapat menurunkan motivasi dan usaha karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. 4) Manfaat Partisipasi Manfaat dari partisipasi yang berhasil antara lain karena partisipan menjadi terlibat secara emosi bukan hanya secara tugas dalam pekerjaannya. Partisipasi meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen, meningkatkan rasa kesatuan kelompok, meningkatkan kerjasama antar anggota kelompok dalam penetapan tujuan, serta penurunan tekanan yang berkaitan dengan anggaran. Kinerja dan prestasi karyawan akan meningkat apabila mereka terlibat secara aktif dalam penyusunan anggaran pada unit organisasi di mana mereka bekerja. 5) Batasan dan Permasalahan Partisipasi Jika suatu perusahaan tidak mampu untuk secara efektif menggunakan partisipasi yang sesungguhnya, maka akan lebih bijaksana untuk mengikuti praktik penyusunan anggaran otoriter dan dengan jujur mengakuinya. 6) Tahap Implementasi Pada tahap implementasi, rencana formal digunakan untuk mengkomunikasikan strategi-strategi organisasi dan untuk memotivasi secara positif orang-orang yang ada di dalam organisasi. Untuk membuat anggaran berjalan, semua karyawan harus belajar untuk melihatnya sebagai sarana positif untuk tindakan organisasi dan sebagai perbaikan dan bukan sebagai beban manajemen. Agar rencana dapat terlaksana, rencana
tersebut
harus
dikomunikasikan
secara
efektif.
Apabila
terjadi
kesalahpahaman harus dapat dideteksi dan dicarikan pemecahan masalahnya. Konsep-
16
konsep perilaku utama yang memengaruhi fase implementasi adalah komunikasi, kerjasama dan koordinasi. 7) Pengkomunikasian Anggaran Kontroler atau direktur perencanaan bertanggung jawab untuk mengimplementasikan anggaran. 8) Kerjasama dan Koordinasi Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerjasama dan koordinasi dari orang-orang dalam organisasi dengan beraneka ragam ketrampilan dan bakat. 9) Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan standar yang dianggarkan guna menentukan bidang-bidang permasalahan dalam organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja yang di bawah standar. Anggaran yang diimplementasikan berfungsi sebagai unsur kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran tersebut menjadi tolok ukur bagi kinerja aktual dan menjadi dasar penilaian bagi manajemen. Hal itu menunjukkan bahwa manajemen jangan hanya melihat penyimpangan/selisih yang tidak menguntungkan saja
melainkan
juga
penyimpangan
yang
menguntungkan.
Penyimpangan-
penyimpangan yang menguntungkan dan kinerja yang melebihi standar akan mengindikasikan bahwa masa yang akan datang menghasilkan keuntungan melalui pengetahuan dan teknologi pada operasi yang serupa. Sementara penyimpanganpenyimpangan yang tidak menguntungkan dan kinerja di bawah standar harus segera memicu perbaikan kegiatan dalam rangka menghindari timbulnya biaya atau kerugian. Beberapa konsekuesi perilaku yang mungkin timbul yaitu tekanan, motivasi, aspirasi dan kekhawatiran. 10) Laporan-laporan Kinerja
17
Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan termotivasi ke arah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan secara rutin paling tidak tiap bulanan. IV.3 Budgetary Slack dan Konsekuensi Disfungsional Anggaran menjelaskan kepada orang-orang mengenai apa yang diharapkan dari mereka kapan, di mana, dan berapa hal tersebut harus sudah dilakukan dan dioperasionalkan. Anggaran secara luas telah menjadi fokus bagi aktivitas perencanaan dalam jangka pendek (biasanya dalam satu tahun) dan menjadi dasar bagi sistem pengendalian manajemen. Anggaran keuangan adalah ringkasan dari proyeksi laporan keuangan perusahaan untuk satu tahun ke depan dalam bahasa kuantitatif yang terukur. Anggaran mencerminkan tujuan detail perusahaan dan perencanaan untuk mencapainya dengan sumber daya yang terbatas. Anggaran membatasi tindakan diskresi manajemen sekaligus mengukur kinerja mereka. Anggaran merupakan alasan mengapa kinerja manajer dipantau secara rutin dengan ukuran standar terhadap hasil kinerjanya. Hal inilah yang biasanya menyebabkan ataupun sebagai penyebab terjadinya asimetri informasi. Konsep asimetri informasi yaitu atasan/pemegang kuasa anggaran mungkin mempunyai pengetahuan dan wawasan yang lebih daripada bawahan/pelaksana anggaran mengenai unit tanggung jawab bawahan/pelaksana anggaran, ataupun sebaliknya. Bila kemungkinan tersebut terjadi, akan muncul tuntutan atau motivasi yang lebih besar dari atasan/pemegang kuasa anggaran kepada pelaksana anggaran mengenai pencapaian target anggaran tersebut. Motif manajer bawahan melakukan senjangan ini adalah membuat margin of safety dalam mewujudkan target yang telah ditetapkan. Dengan cara tersebut, manajer bawahan berharap dapat menghilangkan tekanan dalam upaya mewujudkan target anggaran akibat anggaran yang terlalu ketat. Tekanan tersebut muncul karena bersarnya ketidakpastian yang harus dihadapi guna mencapai tujuan organisasi. 18
Terdapat dua aspek penting dalam membahas keperilakuan dalam penganggaran yaitu organizational slack dan budgetary slack. Menurut Belkaoui (1989), slack atau senjangan adalah kecenderungan dari organisasi atau individu untuk tidak mengoptimalkan sumber daya yang tersedia dan kecenderungan untuk tidak melakukan efisiensi. Slack atau senjangan merupakan kecenderungan dari organisasi atau individu untuk tidak mengoptimalkan sumber daya yang tersedia dan kecenderungan untuk tidak melakukan efisiensi. Perusahaan menggunakan anggaran sebagai satu-satunya pengukur kinerja manajemen, karena itu yang tersedia. Penekanan anggaran seperti ini dapat memungkinkan timbulnya slack. Penilaian kinerja berdasarkan tercapai atau tidaknya target anggaran akan mendorong bawahan untuk menciptakan slack dengan tujuan meningkatkan prospek kompensasi ke depannya. Budgetary Slack adalah perbedaan antara anggaran yang dinyatakan dan estimasi anggaran terbaik yang secara jujur dapat diprediksikan. Budgetary Slack lebih rincinya merupakan proses penganggaran yang ditemukan adanya distorsi secara sengaja dengan menurunkan pendapatan yang dianggarkan dan meningkatkan biaya yang dianggarkan. Sistem penganggaran telah diasumsikan memengaruhi kecenderungan manajer untuk menciptakan senjangan anggaran, dalam arti bahwa kecenderungan ini dapat ditambah atau dikurangi dengan cara di mana sistem penganggaran dirancang atau dilengkapi. Orisi adalah peneliti pertama yang menyelidiki secara empiris tentang hubungan antara jenis sistem penganggaran dan kecenderungan untuk menciptakan senjangan anggaran, dalam bentuk kajian literatur yang disajikan dalam empat asumsi berikut: 1) Manajer memengaruhi proses anggaran melalui tawar-menawar untuk slack dengan mengecilkan pendapatan dan melebih-lebihkan biaya. 2) Manajer membangun slack dalam “tahun yang baik” dan reconvent slack menjadi profit di “tahun yang buruk”. 3) Manajemen puncak berada pada “disadvantage” dalam menentukan besarnya slack. 19
4) Divisi controller dalam organisasi terdesentralisasi berpartisipasi dalam tugas menciptakan dan mengelola divisional slack. Organizational slack atau senjangan organisasi secara mendasar mengacu pada kapasitas yang tidak digunakan, sedangkan budgetary slack adalah proses penganggaran yang ditemukan adanya distorsi secara sengaja dengan menurunkan pendapatan yang dianggarkan dan meningkatkan biaya yang dianggarkan. Senjangan organisasi merupakan penyangga yang dibuat oleh manajemen dalam penggunaan sumber daya yang tersedia untuk menghadapi kejadian internal maupun eksternal yang mungkin timbul dan mengancam koalisi yang dibentuk. Oleh karena itu slack, akan digunakan oleh manajemen sebagai media dalam menghadapi perubahan baik di lingkungan internal dan eksternal. Jadi dapat dikatakan bahwa dasar untuk memahami konsep slack (Young, 1985) adalah: 1) Senjangan organisasi tergantung pada ketersediaan sumber daya berlebih. 2) Terjadi kelebihan sumber daya ketika sebuah organisasi menghasilkan atau memiliki potensi untuk menghasilkan sumber daya yang melebihi apa yang diperlukan untuk mempertahankan koalisi organisasi. 3) Senjangan terjadi secara tidak sengaja akibat ketidaksempurnaan proses pengambilan keputusan alokasi sumber daya. 4) Senjangan sengaja dibuat karena manajer termotivasi untuk memaksimalkan sumber daya di bawah kendalinya untuk memastikan pencapaian tujuan pribadi yang dimasukkan pada pencapaian tujuan organisasi. 5) Disposisi dari sumber daya adalah fungsi dari fungsi preferensi beban seorang manajer. 6) Distribusi sumber daya merupakan hasil dari organisasi pengaturan proses tawarmenawar dan mencerminkan kekuatan discretionary anggota organisasi sumber daya alokasi. 7) Senjangan terlihat dalam bentuk pendistribusian atau terkonsentrasi. 8) Aspirasi peserta organisasi untuk menyesuaikan senjangan atas sumber daya menjadi tersedia. 9) Senjangan dapat menstabilkan fluktuasi jangka pendek dalam kinerja perusahaan. 20
10) Selain jangka pendek, realokasi senjangan memerlukan perubahan dalam tujuan organisasi. 11) Senjangan secara langsung berkaitan dengan ukuran organisasi, kematangan dan stabilitas lingkungan eksternal. Young (1985) mengidentifikasi senjangan organisasi sebagai variabel independen yang menyebabkan empat fungsi utama, yaitu sebagai: 1) Pancingan bagi para pelaku organisasi untuk tetap berada dalam sistem. 2) Sumber daya untuk penyelesaian konflik. 3) Mekanisme penyangga dalam proses alur kerja. 4) Fasilitator dari beberapa jenis perilaku strategis atau kreatif dalam organisasi. Menurutnya, slack memfasilitasi tiga jenis perilaku strategis atau kreatif dalam organisasi: 1) Menyediakan sumber daya untuk perilaku inovatif. 2) Memberikan kesempatan untuk perilaku satisficing. 3) Memengaruhi perilaku politik. Senjangan anggaran dapat terjadi karena beberapa alasan, di mana seorang manajer melakukan senjangan anggaran disebabkan (Young, 1985): 1) Senjangan anggaran akan membuat kinerja seolah terlihat lebih baik di mata pimpinan jika mereka dapat mencapai target anggaran. 2) Senjangan anggaran sering digunakan untuk mengatasi ketidakpastian memprediksi masa yang akan datang. 3) Pengalokasian sumberdaya akan dilakukan berdasarkan proyeksi anggaran biaya, sehingga senjangan membuatnya fleksibel. Jadi dapat disimpulkan bahwa penyebab terjadinya senjangan anggaran adalah karena fungsi anggaran sebagai indikator mengukur kinerja, ketidakpastian yang tinggi dan kesulitan memproyeksikan apa yang akan terjadi di masa mendatang. Dalam konteks penyusunan anggaran, manajer bawahan (sub ordinat) mempunyai informasi yang lebih lengkap dan relevan dibandingkan dengan atasannya (ordinat). Hal ini karena bawahan telah terbiasa terlibat langsung dalam kegiatan operasional sehari-hari sehingga merekalah yang lebih mengetahui apa yang sesungguhnya dibutuhkan dan dihadapi di lingkup tanggung jawabnya. 21
Adanya ketidakseimbangan informasi yang dimiliki oleh atasan (ordinat) dan bawahan (sub ordinat) atau yang lazim disebut asimetri informasi itulah yang akan memengaruhi perilaku bawahan dalam proses penganggaran. Sub ordinat akan menyimpan informasi aktual yang dimilikinya dan mencoba mengarahkan kinerja pada ukuran yang lebih rendah dengan maksud kinerjanya dipandang baik oleh atasan dan mengurangi perasaan frustasi dalam menghadapi ketidakpastian dan kesulitan mencapai target anggaran. Pada dasarnya belum ada indikator yang objektif untuk mengukur senjangan anggaran. Secara kuantitatif indikasi adanya senjangan baru dapat dinilai pada saat anggaran tersebut direalisasikan. Organisasi yang manajernya melakukan senjangan, pencapaian pendapatannya cenderung melebihi target yang telah ditetapkan dari anggaran. Sebaliknya pencapaian biaya cenderung di bawah target yang telah ditetapkan dari anggaran. Oleh karena senjangan anggaran berkaitan dengan sikap dan perilaku manusia, maka Dunk (1989) mengungkapkan beberapa ciri terjadinya senjangan anggaran, yaitu. 1) Standar dalam anggaran tidak mendorong peningkatan produktivitas. 2) Anggaran secara mudah dapat diwujudkan. 3) Tidak terdapatnya batasan-batasan yang harus di perhatikan terutama batasan yang ditetapkan untuk biaya. 4) Anggaran tidak menuntut hal khusus. 5) Anggaran tidak mendorong terjadinya efisiensi. 6) Target umum yang ditetapkan dalam anggaran mudah untuk dicapai. Menurut Gudono (1993) penyusunan anggaran dapat menimbulkan dampak psikologis langsung pada karyawan.Tidak sedikit manajer departemen tertentu mengalami keresahan jika prestasinya (dilihat dari realisasi) tidaklah bagus setelah dibandingkan dengan anggaran yang harus dicapai, sebaliknya banyak manajer yang justru mempunyai motivasi
22
semakin besar dengan adanya anggaran. Hal tersebut disebut sebagai konsekuensi disfungsional. Adapun konsekuensi disfungsional dari proses penganggaran meliputi: 1) Rasa tidak Percaya, dalam kenyataannya anggaran dapat disesuaikan tetapi akan menjadi suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak percaya. Orang merasa pesimis, apakah mampu menjawab target yang dibebankan kepadanya. 2) Resistensi, di mana anggaran bisa jadi menimbulkan penolakan karena orang mempunyai status quo masing-masing, terbiasa dengan cara-cara lama, dan dirugikan secara pribadi. Resistensi muncul karena adanya prerequisite yang tidak proposional. Prerequisite yang dimaksud disini adalah kenikmatan-kenikmatan yang diperoleh karena memangku jabatan. Kalau anggarannya tiba-tiba dipotong, tentu saja akan menimbulkan keterkejutan. 3) Konflik internal, akan muncul manakala anggaran sebagai pusat koordinasi tidak berjalan. Masing masing menjalankan ego sendiri. Seharusnya anggaran berfungsi sebagai alat koordinasi sehingga dapat memitigasi konflik internal. Namun kadangkadang susah dilakukan karena desentralisasi tanpa disertai dengan pemahaman mengenai kongruensi tujuan yang jelas. Meskipun punya banyak segmen, organisasi atau perusahaan tetap dianggap sebagai entitas tunggal.
BAB V SIMPULAN Berdasarkan hasil pembahasan sebelumnya mengenai partisipasi penganggaran, konsep-konsep keperilakuan yang relevan dalam proses penyusunan anggaran, serta senjangan anggaran dan konsekuensi disfungsional, maka dpat disimpulkan: 1) Partisipasi penganggaran merupakan partisipasi dalam pengambilan keputusan yang dapat dinyatakan sebagai proses berorganisasi dengan melibatkan masing-masing individu sehingga mereka memiliki pengaruh dalam keputusan yang akan berdampak 23
pada diri mereka sendiri. Partisipasi dalam penetapan tujuan memiliki keterbatasan tersendiri. Proses partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan isi dari anggaran yang disusun. Kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara memasukkan “slack organizational” ke dalam anggarannya. 2) Aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran. Hal tersebut mengacu pada kegelisahan (job insecurity) karena mengetahui bahwa batas pengeluaran tidak akan dinaikkan tahun ini atau dengan kata lain anggaran mengandung unsur keketatan. Anggaran dan proses penganggaran itu sendiri memiliki dampak langsung dan menentukan yang akhirnya memengaruhi perilaku manusia. Keperilakuan dari perusahaan memandang pencapaian tujuan sebagai sesuatu yang dinamis dan merefleksikan kebutuhan individual dan tujuan-tujuan dari sub-sub unit yang ada. Kesepakatan mengenai tujuan dan pencapaian sasaran dalam kongruensi tujuan organisasional yang mendukung kelangsungan perusahaan pastilah menjadi tujuan bersama. Aspek keperilakuan yang berhubungan dengan proses penyusunan anggaran pada tahap: a) Penetapan Tujuan; b) Keselarasan Tujuan; c) Partisipasi; d) Manfaat Partisipasi; e) Batasan dan Permasalahan Partisipasi; f) Implementasi; g) Pengkomunikasian Anggaran; h) Kerjasama dan Koordinasi; i) Pengendalian dan Evaluasi Kinerja; dan j) Tahap Laporan-laporan Kinerja. 3) Terdapat dua aspek penting dalam membahas keperilakuan dalam penganggaran yaitu organizational slack dan budgetary slack. Adapun penyebab terjadinya slack atau senjangan anggaran adalah karena fungsi anggaran sebagai indikator mengukur kinerja, ketidakpastian yang tinggi dan kesulitan memproyeksikan apa yang akan terjadi di masa mendatang. Dalam konteks penyusunan anggaran, manajer bawahan 24
(sub ordinat) mempunyai informasi yang lebih lengkap dan relevan dibandingkan dengan atasannya (ordinat). Hal ini karena bawahan telah terbiasa terlibat langsung dalam kegiatan operasional sehari-hari sehingga merekalah yang lebih mengetahui apa yang sesungguhnya dibutuhkan dan dihadapi di lingkup tanggung jawabnya. Adanya ketidakseimbangan informasi yang dimiliki oleh atasan (ordinat) dan bawahan (sub ordinat) atau yang lazim disebut asimetri informasi itulah yang akan memengaruhi perilaku bawahan dalam proses penganggaran. Sub ordinat akan menyimpan informasi aktual yang dimilikinya dan mencoba mengarahkan kinerja pada ukuran yang lebih rendah dengan maksud kinerjanya dipandang baik oleh atasan dan mengurangi perasaan frustasi dalam menghadapi ketidakpastian dan kesulitan mencapai target anggaran. penyusunan anggaran dapat menimbulkan dampak psikologis langsung pada karyawan.Tidak sedikit manajer departemen tertentu mengalami keresahan jika prestasinya (dilihat dari realisasi) tidaklah bagus setelah dibandingkan dengan anggaran yang harus dicapai, sebaliknya banyak manajer yang justru mempunyai motivasi semakin besar dengan adanya anggaran. Hal tersebut disebut sebagai konsekuensi disfungsional. Adapun konsekuensi disfungsional dari proses penganggaran meliputi: a) rasa tidak percaya; b) resistensi; dan c) konflik internal.
DAFTAR PUSTAKA Belkaoui, Ahmed.1989. Behavioral Accounting: The Research and Practical Issues. New York: Quorum Books.
25
Dunk, A. 1989. “Budget Emphasis, Budgetary Participation and Managerial Performance: A Note”. Accounting, Organizations and Society. Gudono. 1993. Akuntansi Manajemen. Gramedia Pustaka Utama. Keniz, I. 1979. “Effect of Budgetary Goal Characteristic on Managerial Attitudes and Performance.” The Accounting Review. Kren, L. and Liao. 1997. “The Role of Accounting Information in Organizational Control: The State of the Art”. Behavioral Accounting Research: Foundations and Frontiers. Merchant, K. 1981. “The Design of the Corporate Budgeting System: Influences on Managerial Behavioral and Performance”. The Accounting Review. Schiff, Michael and Arie Y. Lewin. 1974. Behavioral Aspects of Accounting. Pentice Hall, Inc. Shields, M.D. and Shields M.Young. 1993. “Antecedents and Consequences of Participative Budgeting: Evidence on the Effect of Asymmetrical Formation.” Journal of Management Accounting Research. Fall. Young, S. 1985. “Participative Budgeting: The Effects of Risk Aversion and Asymmetric Information on Budgetary Slack.” Journal of Accounting Research.
BAB VI PEMBIAYAAN Pembiayaan dirinci berdasarkan jenis pengeluaran sebagai berikut. 6.1 Anggaran Untuk Pelaksana (Honor dan Upah) Tim Orang Peneliti a. Ketua 1 b. Anggota 2 SUB-TOTAL 6.1
Mingg u/Bln 2 2
Bulan Kerja 4 4
Jam/mg 4 4
Upah jam / Total (Rp) Minggu (Rp) 40.000 1.280.000 15.000 960.000 2.240.000
6.2 Anggaran untuk bahan habis pakai No Nama bahan/banyaknya Kegunaan 1. Kertas, Flash Disk, Alat Tulis, dll Pengolahan Data 2. Tinta Priter Laser Jet, dll Penyusunan Laporan SUB-TOTAL 6.2
Harga (Rp) 750.000 750.000 1.500.000
6.3 Pengeluaran Pengolahan Data, Laporan, Publikasi, Paten, dll No Jenis pengeluaran Keperluan 1. Rapat, seminar, dll Pengolahan Data 2. Penjilidan, dll Analisis dan Laporan Data SUB-TOTAL 6.3 TOTAL ANGGARAN ( 6.1+6.2+6.3)
Biaya (Rp) 260.000 1.000.000 1.260.000 5.000.000 26
BAB VII JADUAL KEGIATAN PENELITIAN Kegiatan penelitian direncanakan akan dilakukan dalam waktu kurang lebih 4 (empat) bulan dengan rincian sebagai berikut. No
Kegiatan 1
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Penyusunan Proposal Pengumpulan Data Awal (I) Pengumpulan Data (II) Pengolahan Data Penulisan Draf Laporan Laporan Akhir
2
Bulan ke 3
4
X x x
x x X X
LAMPIRAN 1 BIODATA TIM PENELITI Biodata Ketua Peneliti: Nama lengkap
: Ni Made Yeni Latrini, S.E., M.Si
NIP
: 19670115 199203 2 002
Status Dosen
: Dosen Biasa Negeri
Tempat/Tanggal Lahir : Singaraja/15 Januari 1967 Jenis Kelamin
: Perempuan
Jabatan Akademik
: Lektor
Pangkat/Golongan
: Penata/IIIc
Bidang Keahlian
: Akuntansi Keuangan
Kantor/Unit Kerja
: FEB UNUD
Alamat Kantor
: Jl PB Sudirman Denpasar
Alamat Rumah
: Jl Tunggul Ametung IIA/12 Denpasar
Pendidikan
:
No 1 2
Jenjang Pendidikan S1 S2
Perguruan Tinggi FE UNUD UGM
Tahun Lulus 1990 2003
Bidang Studi Akuntansi Akuntansi
Pengalaman Riset: No 1
Judul Riset Fenomenologi Atas Tafsir Ujian Komprehensif Mahasiswa
Tahun 2012
Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Udayana: 27
Suatu Studi Interpretif
Publikasi Ilmiah No 1 2
Judul Karya Ilmiah
Tahun
Biodata Anggota Peneliti 1 Nama
: Drs. I Ketut Suryanawa, M.Si., Ak
Tempat/Tanggal Lahir : Tabanan, 9 Juli 1963 Jenis Kelamin
: Laki-laki
Agama
: Hindu
Alamat
: Br. Parekan Sibanggede – Ds. Abiansemal – Kab. Badung
Telepon/HP
: (0361) 8044724 / 08123948183
Email
:
[email protected]
Riwayat Pendidikan: 1.
Sarjana (S1) Jurusan Akuntansi pada Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya Malang
2.
Lulus tahun 1987 Master (S2) bidang Akuntansi pada Program Pasca Sarjana Universitas Gadjah Mada Yogyakarta Lulus tahun 1995
Riwayat Pekerjaan: 1. Dosen pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana sejak tahun 1988 sampai 2.
sekarang Partner pada Kantor Akuntan Publik Drs. Ketut Muliartha RM dan Rekan sejak tahun
3.
1992 sampai tahun 2012 Sekretaris Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Udayana periode 1999 –
4.
2003 Head Project Technological and Profesional Skill Sector Development Project (TPSDP)
5.
Program Study of Accounting Fakultas Ekonomi Universitas Udayana tahun 2003 - 2007 Ketua Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Udayana periode 2004 – 2008 28
6.
Ketua Pengelola Program S2 Kekhususan Akuntansi Pemerintahan / Pengawasan
7.
Keuangan Negara Universitas Udayana tahun 2007 sampai tahun 2010 Ketua Program Pendidikan Profesi Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Udayana September 2008 sampai tahun 2012
Pengalaman dalam Penelitian 1. Analisis Hubungan antara Profesionalisme Auditor dengan Pertimbangan Tingkat Materialitas dalam Proses Pengauditan Laporan Keuangan (Studi Empiris pada Kantor 2.
Akuntan Publik di Bali) Analisis Pengaruh Opini Audit Going Concern dan Pergantian Manajemen pada Auditor
3.
Switching Analisis Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada The Coffe Bean and Tea
4.
Leaf Cabang Bali Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran dengan Gaya Kepemimpinan dan Locus of
5.
Control sebagai vafiabel Moderasi Pengaruh Earning Per Share terhadap Harga Saham dengan Devidend Per Share sebagai
6.
Variabel Moderasi Pengukuran Kinerja Berbasis Balanced Scorecard pada Koperasi Serba Usaha Kuta Mimba
7.
Pengaruh Struktur Manajerial, Leverage dan Financial Distress terhadap Konservatisme Akuntansi
8.
Pengaruh Environmental Performance pada Reaksi Investor di Perusahaan High Profile Bursa Efek Indpnesia Tahun 2008-2012
9.
Pengaruh Good Corporate Governance dan Corporate Social Responsibility pada Return Saham
10. Pengaruh Pengungkapan Tanggung Jawab Sosial pada Nilai Perusahaan Biodata Anggota Peneliti 2 Nama lengkap
: Drs. I Wayan Putra, M.Si
NIP
: 19520626 198003 1 006
Status Dosen
: Dosen Biasa Negeri
Tempat/Tanggal Lahir : Singaraja/26 Juni 1952 Jenis Kelamin
: Laki-laki
Jabatan Akademik
: Lektor
Pangkat/Golongan
: Penata/IIIc
Bidang Keahlian
: Akuntansi Keuangan 29
Kantor/Unit Kerja
: FEB UNUD
Alamat Kantor
: Jl PB Sudirman Denpasar
Alamat Rumah
: Jl Karya Makmur Gg. Perintis No. 13 Denpasar
Pendidikan
:
N0 Jenjang Pendidikan 1 S1 2 S2 Pengalaman Riset: No 1
Perguruan Tinggi FE UNUD FE UNUD
Tahun Lulus 1980 2011
Bidang Studi Akuntansi Akuntansi
Judul Riset Konstruksi Praktik Akuntansi Pertanian Pada Era Raja
Tahun 2013
Udayana Di Bali: Pendekatan Etnoarkeologi 2
LAMPIRAN 2 SURAT PERNYATAAN PERSONALIA PENELITIAN Yang bertanda tangan di bawah ini kami: 1. Nama Lengkap: Ni Made Yeni Latrini, S.E., M.Si NIP/NIDN: 19670115 199203 2 002 PS/Fakultas: Ekonomi dan Bisnis Status dalam Penelitian: Ketua 2. Nama Lengkap: Drs. I Ketut Suryanawa, M.Si., Ak NIP/NIDN: 19630709198803 1 001/0009076303 Fakultas: Ekonomi dan Bisnis Status dalam Penelitian: Anggota 3. Nama Lengkap: Drs. I Wayan Putra, M.Si NIP/NIDN: 19520626 198003 1 006 PS/Fakultas: Ekonomi dan Bisnis Status dalam Penelitian: Anggota Menyatakan bahwa kami secara bersama-sama telah menyusun penelitian penunjang proses pembelajaran jurusan akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis yang berjudul “Partisipasi Penganggaran dan Senjangan Anggaran” dengan jumlah usulan dana sebesar Rp. 5.000.000. Kami secara bersama-sama akan bertanggung jawab terhadap pelaksanaan penelitian ini sampai tuntas sesuai dengan persyaratan yang dituangkan dalam Surat Perjanjian Pelaksanaan Penelitian. Demikian Surat Pernyataan ini kami buat dan ditandatangani bersama sehingga dapat digunakan sebagaimana mestinya. 30
Bukit Jimbaran, 28 Nopember 2014
(Ni Made Yeni Latrini, S.E., M.Si)
(Drs. I Wayan Putra, M.Si)
(Drs. I Ketut Suryanawa, M.Si, Ak)
31
