Paradoxon szemlélet (Lean, vagy tömegtermelés?)
Péczely György A.A. Stádium Kft.
Karbantartás és Lean • Miért szükséges a Leanről beszélni? – – – –
Minden egy! – kezd elterjedni a nézet Karbantartás összhangban a vállalati célokkal Nem árt tudni, hogy mi történik a gyárban Változások élére állni –> karbantartási, személyes siker
• Mi köze a termelési rendszerhez a karbantartásnak?
Nagyobb profit
ELÉGEDETT VEVŐ Biztonság Siker Hírnév Növekvő piaci részesedés Motivált és képzett dolgozó Hatékonyabb erőforrás-kihasználás Minőség Jobb kommunikáció Nagyobb kapacitás
Karb.
Karb. Just In Time
Jidoka
TPM III
Lean eszköztár
Veszteségforrások visszaszorítása Szabványosítás Minőség iránti elkötelezettség
Vizualizáció
Folyamatos fejlesztés
Vállalati kultúra Vezetői szemlélet és viselkedés
Rend és fegyelem (5S)
Az Ön vállalatának értékei
A karbantartás szerepe a Leanben • Toyota ’60-as évek vége: „… a minőség fejlődése előtt leküzdhetetlennek látszó akadály áll: az eszközpark megbízhatatlansága. „ • Létezik Lean rossz/megbízhatatlan berendezésparkkal, folyamatokkal?
Tartalom • • • •
A Lean mindig értelmezhető könnyen (hagyományos szemlélettel) Sok félreértés –> hibás koncepció Nem éri el a megfelelő eredményeket Ismeretek, mi miért 1. Félreértés 2. Értelmezés 3. Lean szemlélet
1. Eset – vállalati kultúra „Ha leáll a gép, a japán azonnal mászik be alá és már szereli is! Néhány perc és már megy a gép az ideiglenes megoldással. Nálunk teljesen más a helyzet, Magyarországon ez így nem működik”
1. Eset – értelmezés • Magyarország = inkvizíció – Karbantartó nyúlhat a berendezéshez
• Miért teszi/teheti meg ezt a japán dolgozó? – Felhatalmazás! (japán engedelmesség) – Képzettség (technológia, karbantartás, berendezés)
1. Eset – Lean szemlélet • • • •
A dogozó nem biorobot! Tiszteletben tartja a képességeket Bízik a dolgozóban (Ha nem bíznak bennünk…) „Nem taposok bele az önérzetébe azzal, hogy nem hagyom dolgozni, amikor tudna.” • El tudja végezni egy feladatot, végezze is el! • Oldja meg a problémákat!
1. Eset – Hogyan is?
?= i=
1. Eset – Lean szemlélet Hagyományos eset
Elv: Elv: A Feladatoddal törődj (termelj)!
Lean módszer Értékteremtő, tisztelet
Megvalósítás:
Megvalósítás:
Ne „gépészkedj”! Csak azt tudd, ami szükséges! Eredmény:
Képzés, folyamatos kihívások, új feladatok, széleskörű ismeret Eredmény:
Rugalmatlan, demotivált, képzetlen munkaerő, nyugalom Következmény: Rugalmatlan termelés, hibák, rossz hatékonyság, „lázongás”
Rugalmas, motivált, képzett munkaerő, kihívás Következmény: Rugalmas, hatékony termelés, hosszú távú foglalkoztatás friss, mély tudás, helyismeret
1. Eset – Megvalósítás Increased Profits, Lower Costs, Quality, Delivery, Flexibility, Time, Service, Safety, Morale
Results
Customer Focus, Inspired People, Our Reputation, Financial Success
Core values Lean focus
Reduce Inventory,
Enablers
HR Systems JustInTime
The 5 pillars
Mgt Behavior
Reduce Operating Expense
Communication Emp. Involvement
Total Quality Mgmt
Value Added Mgmt
Training Time Based Competition
Eliminate Waste Thru Continuous Improvement
Lean Cycle 5-S Lean Tools
Increase Thru-put,
Multi Skilled Worker Design for Manufacture
Value Stream Mapping
Pull Production
Standard Work
Variation Elimination
QFD
Supplier Certification
Kanban
Recruiting & Initiation
Visual Workplace
Error Proofing Thinking Processes
Cellular Processes
TPM Problem
Solving
Lean Training
Single Piece Flow
Set-Up Reduction
Balanced Scorecard Lean Level Loading Accounting
Reward Mechanisms
Communication Skills
2. Eset – Lean bevezetés 1. Lean bevezetése: Lemásoljuk a módszereket, jók leszünk. 2. USA Lean adoptáció 3. Hazai kezdeményezések • • •
„Vágjunk bele a Leanbe!” Milyenek az alapok? Előbb nő föl, mint az anyja…
2. Eset Nagyobb – értelmezés profit ELÉGEDETT VEVŐ Biztonság Siker Hírnév Növekvő piaci részesedés Motivált és képzett dolgozó Hatékonyabb erőforrás-kihasználás Minőség Jobb kommunikáció Nagyobb kapacitás
Just In Time
Jidoka
TPM III
Lean eszköztár
Veszteségforrások visszaszorítása Szabványosítás Minőség iránti elkötelezettség
Vizualizáció
Folyamatos fejlesztés
Vállalati kultúra Vezetői szemlélet és viselkedés
Rend és fegyelem (5S)
Az Ön vállalatának értékei
2. Eset – értelmezés • „A kereskedő az anyja életére esküszik, hogy a gyűrű arany!” • Bedőlünk. • Józan paraszti ész.
??
2. Eset – Lean szemlélet • Amerikai példa – folytatás – – – –
Nem szerelik le Előmeneteli rendszer Fejlesztési terv Kihívások
• Szigorú sorrendiség • Nem lóverseny <– fejekben történik a változás
2. Eset – Lean szemlélet Mérés START
Stabilitás •Alapok: • TPM • JIT: Készletek csökkentése • JIDOKA: Minőségi ell.
Fejlesztés • A csúcs: • Cella • JIT: Folyam, kiegyenlített folyamatok, termelés • JIDOKA: Termelésleállítás
3. Eset – Készletcsökkentés • Lean elv: Raktárkészlet = veszteség, cél a 0 készlet (késztermék)! • 1. Vélemény: „Olyan magas szinten műveljük a Leant, hogy csak szinte csak kamionra termelünk.” • 2. Vélemény: „Régen, ha sürgősen kellett valami, küldtük érte a taxit, mire odaért már kinn volt az anyag a gyárkapuban. Ma meg heteket kell várni. Ez a vacak Lean teljesen tönkretette őket, többet onnan nem rendelünk!”
3. Eset – Értelmezés • Vásárlókat akarunk veszteni? • Nem éppen fordítva? • Miért fontos a kis raktárkészlet? – – – –
Rövid átfutási idő Gyors reagálás Elégedett vevő Költségek csökkentése
MIT SIKERÜLT ELÉRNI? TÉNYLEG FEJLŐDÖTT A CÉG?
3. Eset – Értelmezés • Kaizen szemlélet vs. Egyből tökéletest • A szolgáltatás minősége megmaradjon
: problémák WIP
A magas raktárkészlet elfedi a problémákat
ahogy csökkentjük a tárolt amelyek megoldásával valósan fejlődik a anyag mennyiségét, úgy kerülnek felszínre a gondok folyamat
4. A raktárkészlet csökkentésének hatásai
Termelésközi raktár Átfutási idő
Hatékonyság
idő
Anyagtárolók mérete
3. Eset – Lean szemlélet Készletminimalizálás
1.
Egy darabos anyagáramlás kialakítás 1
2.
3. 4.
Egy darabos anyagáramlás kialakítás 2
Anyagtárolók száma
3. Eset – Lean szemlélet • Egyszerű, szigorú szabályok alkalmazása – Berendezésekhez dedikált, korlátos tárolóhelyek – Gyártási szabályok (mikor szabad gyártani) – Kanban alkalmazása
• Drasztikus helyett fokozatos, kisebb változtatások
1 1 1 1 1
Gép 1
2 2 2 2 2
Gép 2
3 3 3 3 3
Gép 3
4 4 4 4 4
Gép 4
5 5 5 5 5
Gép 5 3
6 5 5 5 6 5 5 6 1 1 1
6
6 6
1 4 Gép 6 2 2 2 2 2 Gép 7 4 4 4 4 1 Gép 8 3 3 3 0 0 0 3 0 0 6
4 6
6
3 3
3
Gép 9 53 5 3 5
5 5 Gép10 1 1 1 1 1 Gép11 2 2 2 2 Gép12 4 4 4 00 4 3
Termelésben levő anyag: 91 egység
: alapanyag raktár
1 1 1 1 1 Gép 1 2 2 2 2 2 Gép 2 3 3 3 3 3 Gép 3 4 4 4 4 4 Gép 4
1
1
1
1
1
3
3
2
2
4
4
4
0
0
Gép 9
1
1
Gé10
4
4
4
Gép11
2
2
2
Gép12
Gép 6 Gép 7 Gép 8
5 5 5 5 5 Gép 5
Termelésben levő anyag: 47 egység
3. Eset – Lean szemlélet • • • •
Messze nem tökéletes Messze nem stabil DE jobb, mint volt, és működik A felmerülő problémákat orvosolni kell – Gyártástervezés – Rendelkezésre állás – Stb.
• Folyamatos kihívások! • Akkor léphetünk tovább, ha a „felszín feletti kövek” eltűntek
3. Eset – Következő lépések Ütemidő
• Folyamatok kiegyenlítése • Ütemidő 1 2 3 4 • Heijunka
5
a. eset Ütemidő
1
2
3 b. eset
4
5
4. Eset – JIDOKA A: „Mikor állítod le a termelést?” B: „A harmadik selejtes termék legyártása után, majd 5-ször miért…” A Ordítva közbevág: „Mit képzelsz magadról! Az első után leállítod!” B: „Igenis főnök, elnézést.” A: „A fene egye meg, megint elszúrtuk. Indítsd újra a kamerán a felvételt!”
4. Eset – Értelmezés • Elv: Selejtgyártás esetén le kell állítani a termelést, elhárítani a kiváltó okot. – Ne terjedjen tovább a selejt – Vevő központúság: ne kapjon rossz terméket
• Mit gondolunk erről? • Toyota példa.
4. Eset – Lean szemlélet • Először minden hibát észlelni kellene. – Dolgozói ellenőrzések – Berendezés átalakítása
• Elhárítás: komoly ismeretek – – – –
Problémamegoldás Termelési Technológiai Karbantartási
• Ezek nélkül tényleg…
TPM Autonóm pillér
4. Eset – Lean szemlélet Termelésleállítás • Alapelv: Minden elhárított problémával nő a sor hatékonysága. • Áldozzuk fel a rövidtávú sikert • A rossz minőség hatása • A változás ára
Hagyományos tömegtermelés
1.
D
Az A soron/berendezésen Jidoka (sormegállítás) alkalmazása
2.
E
C
D C
B
A
B
A
Hatékonyság (Eff), költség (Ktg)
Hatékonyság (Eff), költség (Ktg)
A
B
C
D
E
A
B
EffA1 > EffA2, de ΣEff1 < ΣEff2 A
E
A berendezés/sor hatékonysága
C
D
E
4. Eset – Lean szemlélet • Minimalizáljuk a fájdalomdíjat • Kis, korlátos pufferek – Kis veszteséget megengedünk a nagy elkerülése végett.
5. Eset – Cella • „U-cellát akarunk kialakítani három berendezésből. A vállalatcsoporton belül elsőként, így akarjuk a pozíciónkat javítani. Minél hamarabb induljon!” • Példaértékű törekvés. DE • Kétkedők… • Hogy kerül a csizma az asztalra? • Miért pont U alak? (hóbort)
5. Eset - Értelmezés • Mi is a cella? – Egységbe zárás – JIT, Pull, JIDOKA megvalósítása.
• Végeredmény. • Alapok nélkül nem megy. • Kétkedők: Felmerülő probléma = lehetőség a fejlesztésre
5. Eset - Értelmezés • Mekkora a fejlődés?
5. Eset – Lean szemlélet • Hova kerüljön a cella? • Technológia határozza meg – Pl.: Nem folyamatos üzemű kemence
5. Eset – Lean szemlélet • Cellaforma: U alak a legjobb • Lehető legtöbb berendezés • Az átalakításhoz kell egy stabil alap
6. Eset – Miért? • • • • •
Számos további példa a hibás értelmezésre MIÉRT? Valaki rosszindulatú lenne? Ennyivel jobb a japán, mint a magyar? Vélemény: prózai ok!
„Összeesküvéselmélet” • Mit láthatott a Toyotánál az első „kincskereső”? • Mi a látványos • Hogyan épül fel az Ohno-féle lean épület? – Pillérek: JIT és JIDOKA (berendezések)
• Mit ír James P. Womack? – JIT – Kimarad a berendezés oldal!
• Mi mást várunk…
Mit tehet a karbantartó? • Szerepvállalás, sőt! • Világos érvek, nem lehet kitérni. • Képviselni a másik oldalt.
Összefoglalás • • • • •
Lean: számos félreértés, számos probléma Sok elem nehezen emészthető, paradoxon Kimarad a berendezés oldal, a karbantartás Másképp: elmarad az alapozás Tegyünk ellene!
Köszönöm a megtisztelő figyelmet! Kérdések?
