Osnova metodiky a studijního textu ................................................................................................................ 4 Glosáře, testy, ujasňovací schémata, případové studie, programy a příklady na webu.................................. 6 I. POJMENOVÁNÍ HODNOTY PRO TRH PROJEKTŮ................................................................................ 7 Studijní cíl ....................................................................................................................................................... 7 Postupové cíle ................................................................................................................................................. 7 PROHLOUBENÍ ARGUMENTŮ PRO RACIONALIZACI OSOBNÍHO POSTUPU (PŘI DRUHÉM ČTENÍ)............................... 7 Odlišné postupy při odvozování cílů v procesu prognózování, plánování i zavádění..................................... 8 Vazba plánování na teorii řízení: Dodávka projektů do plánu liniovým vedoucím ...................................... 10 Organizace procesu přidávání projektů k plánům ........................................................................................ 13 KONTROLNÍ OTÁZKY A DOPORUČENÍ PRO VOLBU TÉMATU VLASTNÍHO PROJEKTU ............................................. 15 Zaměření a výběr .......................................................................................................................................... 17 II. ODVOZENÍ POTENCIÁLNÍ HODNOTY PROJEKTU PROGNOSTICKÝMI METODAMI............ 18 Studijní cíl ..................................................................................................................................................... 18 Postupové cíle:.............................................................................................................................................. 18 IDENTIFIKACE PROGNOSTICKÝCH SMĚRŮ........................................................................................................... 18 Uspořádání rolí rozvojových a rizikových informací.................................................................................... 18 Obavy z trendů vývoje prostředí v budoucnosti ............................................................................................ 19 Hledání příčin a zdrojů sekundárních dat ve struktuře................................................................................. 19 Odvozování prognóz od potřeb a hrozeb budoucnosti .................................................................................. 21 Rozhodování podle odchylek, vzniklých při odvození a interpretaci minulých rozhodnutí a budoucích očekávání ...................................................................................................................................................... 21 Individualizace prostoru ............................................................................................................................... 22 INSTRUKCE NASTAVENÉ PROGNOSTICKÝMI METODAMI ..................................................................................... 23 Subjektivní metody: Experimentování s mozky expertů a dráždivostí skupin................................................ 24 Objektivní metody (omezování chyb vstupních dat) ...................................................................................... 25 INSTRUKCE K OMEZOVÁNÍ ODCHYLEK POMOCÍ SCÉNÁŘŮ .................................................................................. 27 Převedení abstraktního na akční myšlení: sebehodnocení, timemanagement a učení .................................. 27 Zjištění a oprava chyby při akci: Nástroje jakosti ........................................................................................ 32 Získání a udržení nadšených následovníků ................................................................................................... 46 Politická podpora pro zvýšení počtu souběžných projektů ve znalostní síti - PAXIS.................................... 50 Rozfázování postupu vzniku a uvolňování prostoru podnikatelům ............................................................... 52 Principy udržování konzistence dodavatelsko - zákaznických vztazích......................................................... 55 KONTROLA ........................................................................................................................................................ 58 III. DOSAHOVÁNÍ HODNOTY PLÁNOVACÍMI METODAMI ................................................................ 61 Studijní cíl:.................................................................................................................................................... 61 Postupové cíle ............................................................................................................................................... 61 VLIV POLITIKY NA PLÁNOVÁNÍ A ZAVÁDĚNÍ PROJEKTŮ ..................................................................................... 61 Nadstavba versus základna, či poptávka versus nabídka a dosažení cílové hodnoty.................................... 61 Plánovací metodologie EU ........................................................................................................................... 64 Základy regionálního řízení: Odvození plánovacího prostoru od vlivu kultury a organizační a řídící struktury ........................................................................................................................................................ 64 MODEL PRO KONCENTRACI INDIVIDUÁLNÍCH SNAH ........................................................................................... 66 Vize hodnot a stavu prostředí k odvozování podnětů pro skupiny................................................................. 67 Problémy ve skupinových reakcích ............................................................................................................... 67 PLÁNOVACÍ METODY ......................................................................................................................................... 69 ZAVÁDĚNÍ PLÁNŮ, PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ A KONTROLA ........................................................................................ 72 Diagnostika podle seznamů nejčastějších chyb (chybník)............................................................................. 88 Případová studie na benchmarking (srovnávání) služeb územní správy....................................................... 89 Opravy chyb a prázdného jednání ................................................................................................................ 94 IV. ODVOZOVÁNÍ KONTROLNÍCH KRITÉRIÍ......................................................................................... 98 Studijní cíl:.................................................................................................................................................... 98 Postupové cíle ............................................................................................................................................... 98 Aplikační cíle................................................................................................................................................. 98 Zpětná vazba ................................................................................................................................................. 98 KONFLIKTNÍ ROLE A ZÁJMY ............................................................................................................................... 98 Obránci a koalice.......................................................................................................................................... 99 Objevování a příprava plánu dlouhodobě udržitelného řešení ..................................................................... 99
Rozdíly v porozumění vztahům, určujícím kulturu východní Evropy .......................................................... 101 Vyloučení tradičních nedorozumění zviditelněním hranic .......................................................................... 101 ROZPOČTOVÁNÍ VÝSTUPŮ A ZCELOVÁNÍ PROCESŮ U SEBESTŘEDNÝCH PODNIKATELŮ ..................................... 103 Dílčí rozpočty pro dědice majetku .............................................................................................................. 103 Rozpočty pro nájemce prostředků k podnikání ........................................................................................... 105 Využití růstového potenciálu trhu nákupem moderní technologie .............................................................. 109 ČINNOST A DELEGOVÁNÍ ZASTUPITELŮ (METAPODNIKATELŮ) ......................................................................... 113 Ofsetové programy...................................................................................................................................... 114 Zastupitelé a kohese .................................................................................................................................... 115 Státní agentury: Zaměření a odlišení prognóz a plánů podle potřeb regionu ............................................ 116 Úředník ....................................................................................................................................................... 117 Výběrová řízení: Zadání cvičné osnovy projektu Sapard............................................................................ 117 IDENTIFIKACE OSOB S KONFLIKTNÍ ORIENTACÍ PODLE SLOVNÍCH ZÁKLADŮ A NON-VERBÁLNÍHO PROJEVU POMOCÍ NEURO-LINGVISTICKÉHO PROGRAMOVÁNÍ .......................................................................................... 119 PŘESUN RUTINNÍCH INFORMACÍ DO PROJEKTOVANÝCH INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ PODLE ROLÍ OSOB .............. 124 Vizuální řízení ............................................................................................................................................. 128 INOVATIVNOST: SIMULACE ROLÍ PARTNERŮ NA SOUSTAVĚ ROZPOČTŮ A PŘEKONÁVÁNÍ VLASTNÍCH PŘEDSTAV ........................................................................................................................................................................ 129 Obecná pravidla rozpočtování pro plánování............................................................................................. 129 Rozpočet pro inovativní podnikání.............................................................................................................. 130 Překonávání vlastních představ inovátorem ............................................................................................... 132 MYŠLENKA PROJEKTU, AKCE PLÁNU A PROJEKTANT: ODVOZOVÁNÍ INFORMACE V PROJEKTOVÉM CYKLU ...... 133 Projektant.................................................................................................................................................... 133 Projektový cyklus a sestavování projektu.................................................................................................... 133 Identifikace odchylky chování zástupců ve skupinách................................................................................. 136 INSTRUKCE PRO NALEZENÍ ODCHYLKY A DOKUMENTACE HODNOTY PROJEKTU ............................................... 140 Štábní postavení projektanta ve srovnání s liniovým postavením vedení podniku nebo zavádějících partnerů .................................................................................................................................................................... 140 Dokumentace individuálních a skupinových aktivit a efektů....................................................................... 141 Příklad výběru funkčních kritérií firmy pro pozdější nastavení procesů..................................................... 144 V. ZLEPŠOVÁNÍ ODLIŠENÍM INDIVIDUÁLNÍ HODNOTY OD OBECNÉHO ŘEŠENÍ.................... 149 Cíl................................................................................................................................................................ 149 Postupové cíle ............................................................................................................................................. 149 DOSAŽENÁ VÝSTUPNÍ HODNOTA ...................................................................................................................... 149 Rozvoj formou přípravy klienta k zadání objednávky ................................................................................. 149 Zavádění: Kontakty, presentace postupu a zlepšení parametrů projektu.................................................... 150 PLÁN ................................................................................................................................................................ 151 Rozvoj individuálního potenciálu plánováním přípravy podkladů pro timemanagement........................... 151 Zavádění odchylek se synergickým efektem ................................................................................................ 153 POSTUPY OSOB S TRANSFORMOVANÝMI CÍLI PODLE POTŘEB ORGANIZACE ...................................................... 154 Rozvoj: Příprava postupů vnímání podnětů................................................................................................ 154 Zavádění: Plán publikování výsledků ......................................................................................................... 155 ZÁZNAMY ........................................................................................................................................................ 156 Rozvoj: Odvození priorit právnických osob ................................................................................................ 156 Zavádění oprav ........................................................................................................................................... 157 Informační prostředí a herní principy: Sebeprosazování, spolupráce a rozvoj.......................................... 160 Kontrola vnímané hodnoty jednotlivcem a diversifikace do sektoru služeb................................................ 165 ARCH PRO VYJÁDŘENÍ VELIKOSTI ZMĚNY HODNOTY V OSOBNÍM PROJEKTU .................................................... 173 Prognóza, uvolnění se a kompenzace odchylek při rozvoji ......................................................................... 173 Plán, přerozdělování, stabilita .................................................................................................................... 173 Postupy a záznamy zhodnocující prognostiku a plánování......................................................................... 174 LITERATURA: ................................................................................................................................................... 175 GLOSSARY OF INTRODUCTORY TERMS FOR PROJECT MANAGEMENT (NEW TERMS ARE EXPLAINED IN THE STUDY TEXT)........................................................................................................... 176
2
Prognostika a plánování Doc. Ing. Zdeněk Linhart, CSc. 2003 3
Cílem tohoto studijního textu je pomoci studentům zlepšit vnímání, porozumění sobě samému a naučit se používat skupiny spolupracovníků jako nástroj k objevování a získávání dosud neznámých nebo neosvojených hodnot a technologií.
Osnova metodiky a studijního textu Každá z pěti částí tohoto studijního textu vyžaduje použití odlišné metodiky. Nezbytnou podmínkou pro nezávislý a rychlý start a úspěšné objevení neznámé nebo neosvojené hodnoty je včasné poznání požadavků nové fáze metodiky, objevení a použití podnětů. Schéma 0 - 1: Kontinuita metodiky v rámci tohoto studijního textu Další dovednosti: akční výzkum, řešení konfliktů, kompenzace trvalých následků předchozí činnosti
1. část: Naučit se používat a dokumentovat postup po fázích projektového cyklu
2. část: Objevit a uspořádat podněty podle jejich významnosti prognostickými metodami a scénáři akcí s opačnou odchylkou
3. část: Nastavit rovnováhu odvozování a uspořádávání podnětů se zaváděnými akcemi mixem plánovacích metod
4. část: Po přesunu rutinních informací do informačních systémů v rozpočtech stanovit postupové a aplikační cíle a odvozování kontrolních ukazatelů pro klienta
5. část: Akumulacein formacíinteligence: řízení spolupráce, dodávky údajů, CRM
Dokládání hodnoty skupinového projektu jeho strukturou, metodami a postupy (na zápočet)
Dokládání podnikového projektu hodnotou individuálních částí (na zkoušku)
Hodnocení zkouškového protokolu z Prognostiky a plánování Zkuušející hledá ve zkouškovém protokolu důkazy, že jeho autor je schopen samostatně zpracovávat data a odpovídat na položené otázky. Důkazy hledá v nastaveném rámci (prostoru přípustných řešení) a v odvozování a kontrolách významu vztahů vnitřních faktorů pomocí prognostických a plánovacích metod. Kompetence autora v poznávání a používaní zmíněných faktorů a rámce je měřena takto: 1. faktor: Autor odlišuje svoje schopnosti od schopností jiných dodavatelů 2. faktor: Odlišná schopnost je měřitelná poukázáním na užitek, plynoucí alespoň z některého kroku postupu autora 4
3. faktor: Autor chápe, že nemá impulzy, aby jeho postup mohl být odlišný od konkurentů a odhodlal se za nimi cestovat nebo je studovat a ví kde 4.faktor: Autor porovnává prognostické a plánovací dedukce 5. faktor: Autor odvozuje cíle a extrémy z dat 6. faktor: Autor interpretuje výsledky stylem (i) pozná a vysvětlí, (ii) pozná napoprvé, (iii) má kritickou měřitelnou hodnotu jednoho ukazatele, který zaručí úspěch, (iv) má soustavu opravných ukazatelů, (v) konkretizoval své role a cíle do priorit dne, týdne a uvolnil si prostor na akce v diáři dne 7. faktor: Autor se vrací k datům a hodnotí je dle četnosti výskytu, významnosti jejich vlivu na výsledek a osobní schopnosti je identifikovat, zapracovat a využít v metodice 8. faktor: Autor provádí přetřídění a zpracování dat k odvození a dosažení cíle pomocí různých nástrojů (příčinně důsledkové diagramy, princip 80:20, ...) 9. faktor: Autor má záznamový arch, umožňující (i) akceleraci poznávání, (ii) okamžitou opravu, (iii) následnou počítačovou analýzu 10. postup: Autor umí odvodit cíl zapracováním faktorů do prognostických metod (i) individuální metodikou, (ii) individuální dedukcí, (iii) skupinovou metodikou 11. postup: Autor prokazuje efekt plánované akce v osobní kompetenci (i) doložením stability dosahování cílové pozice, (ii) intenzifikačními metodami 12. postup: Autor je připraven opravovat odchylky prognostických a plánovacích postupů nastavením ukazatelů na faktory 1-9
Příklad prognostických otázek experta Edgara Pissaniho: V závorkách jsou uvedeny příklady, za které si dosaďte ten svůj. Každý odstavec je uveden obecnou charakteristikou rozlišovací úrovně. Globální souvislosti: Jaké předpověditelné důsledky bude mít rozhodnutí z posledního jednání WTO, či dalších podobně významných jednání? Jak se důsledky projeví na mnou zkoumaný sektor (zemědělství), produkt (potravinu) a regulativy (svět). Nabízí se nějaký zvýhodněný postup pro mého klienta (nerozvinuté země)? Globální přístupy: Za jakých podmínek je možné vyřešit budoucí odchylky (nakrmit chudé světa). Budou navržené akce zaplaceny někým (chydými)? Nebo přinesou i ostatním užitek (rozvinou zemědělství)? Jak vyřešit tyto spory mezi zastánci politiky sebeprosazování a synergie? Místní odlišnosti: V důsledku výhody z rozsahu vytlačili velcí malé (zemědělci, obchodíci). Za jakých podmínek budou vedle sebe žít tisíce měst (úlů), desítky miliónů průmyslových celků (velkých zemědělských továren) a nějak a někým vyplněný nekonečný prostor kolem nich? Přežijí továrny (velké podniky) zhroucení státu, který je vytvořil? Nenastal čas se vrátit zpět nebo v tomto volném (venkovském) prostoru nastartovat další aktivity? Definice systému: Nenastal čas na goobálně řízené akce, když trh již vyčerpal své možnosti, či se přesunul na globální úroveň? Mohou být sociální, politické a přírodní podmínky regulovány například: - právem na produkt (potravinu, lék, výuku, dopravu, ...?) - omezujícími podmínkami (autority, limity, pravidla hry?) A pokud ano, kde jsou hranice platnosti oblastních nebo národních autorit, sociálních a přírodních regulativů? Vize výsledku: Můžeme si dovolit vyjmout předmět prognózování (potraviny, zemědělství, venkov), aniž by byl odmítnut nebo ohrožen systém globální dynamiky? Vize problémů: Jak analyzovat složitost potřeb dominantních (US+EU) a potřebných (nerozvinuté země) Ve výše uvedeném rámci Edgara Pissaniho se představuje výpověď filosofa, kterou lze dopracovat s použitím heuristické metody. Použijete-li metodu scénářů, můžete odvodit šance tématu vašeho projektu na horizontech, které Edgar Pissani ukazuje. A ve vztahu k tokto objeveným problémům a příležitostem je možné navrhnout plán akcí v osobní kompetenci a na něm prokázat efekt. Postupy odvozování potom budou naprosto transparentně ukazovat, za jakých podmínek alternativní plány bude vhodné použít. Tyto hraniční podmínky jsou vlastne ukazatele, které spouští alternativní plány a jsou požadovány ve třetí zkouškovíé otázce.
5
Glosáře, testy, ujasňovací schémata, případové studie, programy a příklady na webu Rychlé a přesné rozlišení významu neznámých pojmů je usnadněno vyhledáváním v glosářích, uspořádaných podle zmíněných částí studijního textu. Ujasňovací účinek mají i schémata, zpravidla na konci každé kapitoly a v první kapitole, ke které je proto třeba se vracet při převodu dílčích znalostí na dovednosti projektového řízení. Testovat pochopení a použití pojmů je možné u individuálních otázek na webu, u souboru otázek k jednomu tématu (například k prognostice) ve studijním textu na konci kapitoly a nakonec je úroveň pochopení prověřena ve zkouškovém testu na zvládnutí rolí ve scénářích a podle zvládnutí projektových dovedností, posuzovaných podle metodiky hodnocení složitých projektů třemi kritérii, měřenými na škálách (viz soubor zkouskapp.doc). Zkouška je písemná. Výsledky skupinového projektu jsou předpokladem udělení zápočtu. Cvičící učitelem může udělit známky nejlepší skupině. Toto je osvědčené motivační opatření. Příklady (na serverech): http://web.quick.cz/linhart.zdenek/Partner/ – obchod projektanty http://library.ucc.ie/screens/opacmenu.html – katalog knihovny v Corku s anotacemi http://vyuka.pef.czu.cz - pristup do Common Peflab http://www.tc.cas.cz/content - technologické centrum ČR http://www.cordis.lu/en/home.html – Projekty EU) http://www.time4.cz/app/mp/mp.htm – marketingový plán http://www.time4.cz - time management http://wwwlib.umi.com/dissertations – obchod disertačními pracemi http://www.sytsma.com rozpočtování http://em.kbbarko.cz anotace http://www.stw.de/k060/60000/60000.htm pomoc při zakládání inovativních podniků http://www.steinbeis-jobs.com/jobs.html pracovní místa v SRN http://ciks.vse.cz knihovna VSE Praha http://www.esapard.cz – program Sapard http://myphlip.pearsoncmg.com – vydavatelstvi Prentice Hall, studijní texty, testy http://europa.eu.int/comm/regional_policy/interreg3/abc/voletc_en.htm - regionální programy EU http://business.center.cz/business/sablony - šablony formulářů http://blackboard.ou.nl/evs – nabídka na vstup do mezinárodního projektového týmu studentů http://www.rlg.nl/publications_advisory_uk.html – poradenské zprávy z NL Programy: Boplan – Plánovaní v podniku - klávesa F2 na peflab Aperture – CAD a GIS pro visuální řízení na E7 Tycoon – manažerská hra s 9 vstupními parametry a výstupem do výsledovky, rozvahy a směrných čísel Portfolio Trainer – nácvik nákupu akcií STORM nebo QSB+ - software pro operační výzkum včetně plánování objednávek pro řízení v reálném čase. Případové studie jsou součástí textu, který je heslovitý a bude vysvětlen na přednáškách. V textu nejsou uvedeny následující připravené případové studie, které je možno použít k osvětlení problémů při řešení některých projektů:
1. 2. 3.
Zvláštnosti obchodního prostředí s upřesněním na sektor zemědělství a potravinářství Strategické a marketingové plánování (Kotler) Plánování udržování otevřenosti podnikatelského systému, zejména v distribučních systémech, například v multilevelech a TQM 4. Plánování v regionech (Sapard), předcházení rozpadu lidského potenciálu přerozdělováním (plánem) 5. Plánování v síti elektronické výměny dat (logistika, Franchising, Just-in-Time) při oběhových procesech Soubor podobných případových studií je v ILE Notebook (Linhart, 1993)
Hodiny studia jsou odvozeny z času, potřebného na studium povinné a doporučené literatury a postupu na zpracování a obhájení projektu. Hodnota (ECTS) a uznání (nostrifikace) předmětu Prognostika a plánování je podmíněno hodinami studia. 25 hodin studia = 1 ECTS a předmět má 5 kreditů.
6
1 Pojmenování hodnoty pro trh projektů Cílem prognostiky a plánování je naučit se vnímat potenciální hodnotu v prostředí a naplánovat akce, kterými lze bezpečně dosáhnout konkrétních efektů podle projektu, který je zaplacen klientem.
Studijní cíl Zajistit, aby studenti porozuměli konceptům osobností zákazníků projektů z hlediska vývoje a významu pro schopnost studenta navrhnout téma projektu. Studiem literatury ke zvolenému tématu se přiblížit očekávání zákazníků.
Postupové cíle 1. Zajistit pochopení základních pojmů (projekt, plán, projektant) 2. Odvodit přidanou hodnotu projektu od schopností expertů, schopných vyhledat pozitivní odchylku a používat 3. 4.
metody pro odvozování informace o reálném problému projektem Zajistit pochopení projektového cyklu, který navazuje na myšlenku prognostiky, plánování a na využití schopností účastníků (koncept managementu a zpracování informací) Zajistit pochopení prvků procesu zpracování informace od udělení priority zatím nepodstatným pocitům až po získání podpory a zavedení inovace (přidávání projektů k plánům ve vhodné proporci podle zvláštností období).
Vyčerpání a znečištění zdrojů na Zemi je příklad důležitého podnětu, do kterého zatím nikdo nechce investovat, a proto je možné jej označit za nenaléhavý. Naléhavý podnět je takový, který nutí k okamžité reakci. Nenaléhavý a důležitý podnět dává příležitost k vývoji projektu, který umožní vytvořit zcela nové přístupy k řešení, tak zvané transformativní řešení na základě prognóz. A ještě jeden faktor zde má velkou důležitost, a je vynucen neochotou mocných investovat a řešit tento důležitý problém. Tímto důležitým faktorem je osoba projektanta. To on na sebe přebírá rizika a nese náklady. To on rozhoduje o minimalizaci nákladů ověřování hypotéz a experimentů. Proto je cílem tohoto studijního textu naučit studenty prognózovat s co nejvyšší přesností a nejnižšími náklady, které umožňuje využívání abstraktních postupů osobou s odpovídajícím výcvikem. Později bude student cvičen v opačném přístupu, se kterým se setká u svých nadřízených. Tento přístup je dále nazýván jako reflektivní přidávání priorit provozu a umožňuje v etapě zavádění maximalizovat efekt co největším rozšířením působnosti myšlenky prognózy v plánu.
1.1 Prohloubení argumentů pro racionalizaci osobního postupu Po pochopení souvislostí všech pěti částí tohoto studijního textu (role, prognózy, plány, projekty a týmy) je vhodné se vrátit a prohloubit své dovednosti studiem hlubších principů. Při pochopení a použití teorie informace, funkcí řízení a odchylek od nich, je možné volit významnější cíle a vytvářet projekty, které více obohatí plány celé sítě klientů. Teorie informace Přijatá zpráva teoreticky snižuje neurčitost. Při neznámé podstatě problému však není jasné o kolik, a zda známá informace bude stačit ke správnému rozhodnutí. Proto se používají koncepty, čili přesvědčení, potvrzené dlouholetou praxí. Při prognózování je však potřeba respektovat ty koncepce, které zabezpečují příjmy a nahradit ty jejich části, které mohou vyvolat zvýšení konečného efektu. Protože i při nejlepší snaze může dojít k omylu a zamýšlené zlepšení se projeví ve skutečnosti jako zhoršení, je nutné se omezit pouze na papírovou nebo virtuální formu, čili na projekt, který bude při obhajobě potvrzen nebo zamítnut, aniž by způsobil jiné škody, než ztrátu času na jeho zpracování. A ani v tomto případě se nejedná o ztrátu, protože při práci na projektu si projektant prohloubil kvalifikaci. Koncept funkcí řízení Cílem napojování nových informací v řízení podniku je předcházení ztrátě informace a konfliktu zájmů. Analýza funkcí řízení se stává předmětem plánů a norem a ty umožňují kontrolu. Tyto tři funkce (kontrola, plánování a organizování) jsou pro prognostiku a plánování klíčové a nazývají se fázemi procesu řízení.
7
Schéma I - 1: Funkce řízení podniku (Koontz, Wheirich, ad D - Schéma 3) Pole osobních zájmů Plánování Organizování Vedení
Příprava informace
Řízení v reálném čase Personalistika Participace (corporate governance)
Kontrola Trh a okolí (obchodní partneři)
Kde: neformální (skupinové a individuální) vazby mezi vnitřním a vnějším prostředím, vnitřní funkce formální řídící struktury podniku. Zdokonalování procesů v organizacích a velké změny ve vnějším prostředí omezily význam funkcí a fází procesu řízení. Proto i norma jakosti se od procesního zabezpečování jakosti (ISO 9000 z roku 1994) zaměřila na komplexnost systémů jakosti (ČSN ISO 9000 z roku 2000). Časové a místní upřesnění pro hledání odchylek Cílem této a předchozí lekce je přinést do projektu odborné extrémní pohledy, nástroje a jejich nositele. Tím zajistit odlišení a přidanou hodnotu trvalým konkurenčním předstihem. Tabulka I - 1: Maximalizace hodnoty při stanovování začátku Poznání Jisté
Prognostika – ZLOMU, ZRODU Neprognózovat, plánovat, podnikat
Pravděpodob Systémové metody, simulace, né Nepravděpo Nepravděpodobné dostat do řešení dobné metodou Delfskou s podporou ideologie, či víry v cíl Otázka Neznámé podněty zjišťovat trénováním percepce, heuristikou nebo brainstormingem
Spolu
Plánování – POSTUPU Adminis Od zdroje: trend, bilance, trátor Konzult Srovnávat a optimalizovat (snižovat ant riziko) Koordin Řešit hlavní článek nebo aproximovat átor po stupnicích stavů propojováním minulosti, zdrojů, cílů, donucení Pořadate Neplánovat, prognózovat, l systemizovat: E = f(QPS + A)
Sám Matur ant Cestov atel Manaž er Podnik atel
Výchozí situace: Závislá pracovní činnost s nevalnou perspektivou Cílová situace: Rozvíjející se podnikatelský obor s velkým růstovým i příjmovým potenciálem Postup od výchozího k cílovému bodu: Objevit a doložit možné volby a metody 1. Vhled a volba tématu 2. Prognóza a potvrzení hodnoty záměru Plán a navýšení hodnoty záměru
1.1.1 Odlišné postupy při odvozování cílů v procesu prognózování, plánování i zavádění Osoba plánovače, který je schopen stanovovat, a dosahovat cíle, se profiluje v procesu stanovení a výběru z alternativ, podmínek, případů a vykonavatelů buď od počátku od konce tohoto řetězce. Od alternativ začíná odvozování cíle a od participace provádění práce.
8
Schéma I - 2: Komplementarita mezi přípravou plánů projektantů a delegování manažerů Plánování projektantů: (štábních pracovníků) alternativy podmínky případ participace
Čekání a delegování řešení liniových vedoucích: participace případ podmínky konkrétní případ
Hesla: Co můžeš udělat dnes, neodkládej na zítřek!
To neřeš a ukaž se!
V začátku si každý plánovač musí ujasnit, jaká je jeho současná reálná situace – viz schéma výše - zda mu jde o zvládnutí problému před jeho vyhrocením nebo o zdokonalování teoretických z postupových kroků, od alternativ k participaci, kterými chce maximalizovat potenciálu projektu. V praxi liniového vedoucího se logicky odkládá řešení a čeká se na nové informace, reaguje se na důsledky a napodobují se (compliance) akce aktivních subjektů nebo se odlišují (detachement), či nutí ostatní dosahovat maximální potenciál (aggression). K tomu projektant musí připravit řešení pro každý krok, podložené argumenty od alternativ až po participaci. 1. Úkol: Přiřaďte subjektu vhodný typ plánovacího chování: Subjekty: a. Výzkumný ústav b. Pekárna Typy řetězení akcí zprava do leva od původce – akce – příjemce – po výsledek, který je na konci uveden v závorce: 1. alternativy – podmínky – případ – spoluúčast (objednání splnění úkolu od dodavatelů) 2. spoluúčast – případ – podmínky – alternativy (objednání a výběr cíle u partnerů) Odpovědi: a2, b1. Změna plánu Při zadávání, objednávání nebo upřesňování těchto činností při projektování mají pojmy odlišný výklad podle situace a zájmů, které se v ní střetají. Proto musí mít projektovací glosář podobu tabulky, kde je ve sloupcích charakteristika postupu od analýzy k návrhu a v řádcích je konkretizováno prostředí, problém, postup, orientace a stav účastníků. Tabulka I – 2: Formulář na doplnění cílů vlastních akcí v procesu poznávání, plánování a zavádění Místo Analýza Cíl sítě Projektu Doprovodná opatření Prostředí Podnik, export, venkov, řetězec, trh; Presentace, finance; Plánování, zavádění, kontrola; Problém/téma Zdroje, výrobky, rozvoj, vedení; Marketing, učení, řízení, ekonomika, statistika, sociologie, Postup/metoda SWOT, přehledy; Prognózy, plány; Poslání, alternativy, výběr, nový plán; Optimalizace, objednávky, rozpočty, jakost, zdokonalování Orientace/oblast Trh, peníze, výroba, lidé, okolí Účastník Ve vývoji: Maturant, cestovatel, manažer, zakladatel; S vírou: fašista, demokrat, revolucionář projektant
9
Dokumentace a provazování postupů: Výše uvedené detaily i souhrn ke struktuře a procesům v organizačních systémech je nutno ve firmách konkretizovat do kontrolovatelných postupových stavů na všech úrovních: výroba – informace, liniový – štábní pracovník, participace – ovládání, vývoj – kontrola myšlenky nebo osobnosti nebo procesu. Obvykle se takovéto seznamy žádoucích stavů nebo obvyklých chyb sestavují jen pro úroveň osoba (personální řízení), podnikání (plán) a podnik (strategické řízení). Tabulka I - 3: Vazba souběžných procesů rozvoje osobních a organizačních dovedností na současný a budoucí výkon Užitek celkový Užitek budoucí
Procesy osobního rozvoje
Procesy podnikatelského rozvoje
Rozšíření znalostí Prohloubení dovedností Rutinní užívání Používáním systémů jakosti ovlivnit i vzdálené účastníky v reálném čase
Výběr poslání (prohloubení znalostí) Výběr typu dokumentování Rozšiřování základny pro výběr alternativ Používání metod výběru Propojení metod do procesů (metodik)
Současný vklad
Výběrovým řízením zajistit objem a jakost subdodávek Kontrolovat platnost údajů Opravovat chyby Propagovat výsledky Ekologizovat postup Opravovat i funkční postupy Odložení začátku Revitalizace ztracených případů Vyžadování zadání úkolu partnerem Rozpor mezi slovy a činy (před Presentace ještě nedosažených výsledků plánovanou činností má přednost vše jiné) Intriky s cílem postoupit v hierarchii moci Vymlouvání se na problémy a ignorování výsledků
Neúspěch
Vliv si do budoucna zajistit kontrolou kritérií předstihu, inovací, udržitelnosti a expansi Řízení rolí prostřednictvím informačních systémů
Souhrn k postupům maximalizace hodnoty s převahou prognostických metod: Výstupem prognostických částí metodiky je diversita, provázející citlivost k podnětům, a výstupem plánovací části metodiky je závazný postup akcí, pravomocí, odpovědnosti a glosář sjednocující vnímání a podporu při zavádění návrhu.
1.1.2 Vazba plánování na teorii řízení: Dodávka projektů do plánu liniovým vedoucím Objektivizace delegování Informace ve formálních řídících strukturách odpovídají zvláštnostem výrobního postupu. Výrobní postup může vyžadovat buď více discipliny (shoda) nebo více invence (dodávka) a nebo může být investičně více nebo méně náročný a vyžadovat spolupráci více nebo méně zaměstnanců. V podnicích s převážně stabilním výrobním programem, převažuje formální řídící struktura (Schéma I-3). Schéma I - 3: Materiální podstata výroby ovlivňovaná informačním působením managementu
Výrobní systém (C) (+dělníci)
Formální řídící struktura (D)
kde: hmotně energetické vazby informační vazby
10
Regulace, normy, informační systémy Při relativně neměnném transformačním procesu je možno uplatnit řízení podle odchylek (controlling), které vyžaduje, aby byly sestaveny normy a zaměstnanci se podle nich řídili. Normy je možno chápat jako regulátor, který je založen na následujícím principu: Princip regulace snižuje náklady na řízení a pokud je regulace správně definovaná, snižuje i riziko, které v řízení vyplývá z nedorozumění nebo ze zlého úmyslu. Regulovat lze podle horní meze (norma jakosti regulovaného výrobku, definice trestného činu), podle dolní meze (norma výkonu, normy zdvořilosti), podle obou mezí (doplňování rezervoáru) nebo podle střední hodnoty (parametry značky výrobku dle ČSN ISO 9000). Do role regulovaného objektu se může dostat i člověk, pokud se dobrovolně podřizuje regulačnímu působení. Schéma I - 4: Regulace
Řídící Regulátor Řízený
Řízení Při řešení obtížných úkolů v konkurenčním prostředí musí manažeři často v rámci systému respektovat a využívat pozitivního potenciálu partnerských vztahů a/nebo komplexu rolí důležitých jednotlivců. Plánování je funkcí štábních vedoucích pracovníků, kteří připravují informace pro rozhodování liniových manažerů. Už v období plánování manažeři získávají pozornost a podporu různě orientovaných jednotlivců pro obhajobu a naplnění společných zájmů organizačního systému podle potřeb obchodních a jiných partnerů. Schéma I - 5: Vztah mezi výrobním procesem a formální strukturou řízení s liniovými a štábními řídícími pracovníky
Výrobní systém (C)
kde:
liniový management (D)
štábní služby (S)
hmotně energetické vazby informační vazby
Štábní řídící pracovníci proto musí na jedné straně být schopni vybrat pravdivé a důležité informace a na druhé straně je připravit a presentovat tak, aby byly účinné. Účinnost informací v podnikových formálních řídících strukturách závisí na úrovni připravených podkladů pro účinné naplnění všech funkcí řízení (Koontz, Wheirich,1988 - Schéma I - 1). Štábní řídící pracovníci připravují informace pro rozhodování v podobě prognóz plánů, norem, zadání a projektů informačních systémů.
Marketing, navrhování a příprava výroby jsou náplní práce štábních řídících pracovníků, a obsahují činnosti spojené s plánováním, organizováním a personalistikou. Výroba a prodej jsou zajišťovány liniovými řídícími pracovníky v reálném čase. Načasování je více v kompetenci liniových manažerů, koncepční správnost připravují štábní pracovníci, či služby v těsné návaznosti na potřeby hmotně-energetických toků - viz cíle, práce, postoje (Schéma I - 6). Linioví manažeři vyžadují od podřízených pracovníků pružné přizpůsobení se odchylkám, aby byla dosažena shoda mezi předepsanými a skutečnými pracovními postupy. Štábní pracovníci jsou motivováni snahou dosáhnout produktivní dodávku výrobků podle předem připravených parametrů - viz sebehodnocení, touha po vítězství, mezilidské vztahy (Schéma I - 6).
11
Schéma I - 6: Plánování osob ve štábních službách při v organizačním systému
Sebehodnocení Cíle Práce
Touha po vítězství
Postoje
Mezilidské vztahy
Při srovnání problematiky plánování a kontroly inovací s předchozími formami, je nutno upozornit na zvláštní význam vstupních vazeb a výstupních vazeb. Vstupní vazby jsou zprostředkovávají informace od individuálních osob, někdy nazývaných štábními specialisty. Výstupní vazby slouží jako nabídka odběratelům, kterými mohou být, pokud jsou obě kategorie v jednom podniku, linioví řídící pracovníci. Ač jsou štábní pracovníci při navrhování inovací poměrně vzdáleni výrobě, je nutné toto propojení vytvořit a udržovat. Má-li se jednotlivci v podniku umožnit plánovat, musí se vytvořit nejen pevný osobnostní základ - viz sebehodnocení, touha po vítězství a mezilidské vztahy, ale i spojit své cíle a práci s životem organizace nebo skupiny a vše podpořit svými postoji. Úroveň naplnění tohoto rámce je prověřována následujícími otázkami, kde odpovědi jsou zaznamenávány do desetibodové stupnice, kde 10 je nejvíce: 1. Návrh je pokračováním minulého vývoje 2. Návrh je založen na progresivní organizační formě, která převládne po zániku stávajících forem organizací 3. Návrh vychází z významného faktoru prostředí 4. Návrh nepodávám, ale rozpracovávám myšlenku kolegů 5. Nenavrhuji, nerozpracovávám myšlenku, ale pracuji jako člen týmu 6. Byl(a) jsem pověřen(a) a provedl(a) jsem následující činnosti: - organizuji, vedu, provádím. Výsledky prokázaného úsilí jsou hodnoceny externím posuzovatelem i hodnocenou osobou. Externí posuzovatel (liniový manažer) rozlišuje čtyři kategorie přístupů: - arogantní (kopíruje, vykrádá myšlenky, posluhuje), - plánovitý (ztotožňuje se s plánem a poslouchá skupinu), - týmový (identifikoval a s použitím správně zvolených metod a nástrojů zvládl problémy v osobní kompetenci včas pro potřeby týmu) - robustní (uspořádává vztahy, sebehodnocení, připravuje akce, vyvolávající nevratné pozitivní změny a nalézá pro ně podporu). Sebehodnocení je zaměřeno jak na provedenou práci, tak na její ohlas a může obsahovat kategorie jako: - naučený, chápající, chápaný, schopný (dle provedené práce - viz sebehodnocení) - spokojený, závislý, participující, přesvědčený, nezávislý a respektovaný (dle ohlasu - viz mezilidské vztahy). Hodnocení osobních přínosů je vloženo do databáze, aby studenti, a později i zkoušející, mohli hodnotit příležitosti pro uplatnění dalších návrhů, analýz a práce. Struktura systému Plánovací metodologie EU se osvědčila, zřejmě proto, že všechny prvky jejího systému jsou správně propojené a fungují tak jak mají. V podmínkách přidružujících se států k EU některé prvky nebo vazby vůbec existovat nemusí a nebo jejich funkce nemusí odpovídat možnostem systému hospodářství přidružujících se států k EU.
12
Tabulka I - 4: Nekonzistence v systému trhu přidružujících se států Vazby (HE) Hmotněenergetické (k jednotlivci) štábní Plánování: programové *podnikatelské liniové Tlak výroby (ergonomie): určující, závislý Pr neformá Přijetí výrobku v lní spotřebitelem: ky shoda*dodávka
HE+I (v podniku)
(I) Informační (ve výrobkovém řetězu)
Personalistika: defensivní *ofensivní Organizace: odvětví*území
Vedení napříč: funkcemi*divizemi (řídící výbory, interface)
Tah trhu: ČSN ISO 9000, HACCP
Kontrola produktivity vztahů mezi věřiteli, majiteli, manažery a dodavateli/ a zákazníky Propagace: prodejní*marketingový koncept
V rámci každého pole, které charakterizuje určitý typ vazby (sloupec) a vlivu prvků (řádek), jsou uvedeny vzájemně se vylučující možnosti řešení. Tím, že v přidružujících se zemích k EU došlo k převzetí některých subsystémů zcela, a zdroje ke standardizaci i ostatních subsystémů, včetně trpělivosti obyvatel, se již vyčerpaly, nemůže v těchto zemích často fungovat ani to, co se osvědčilo v zemích EU. K hlavním příčinám nekonzistence a nespokojenosti patří: - pracovníci, poté, co si zvykli na standard pracovního prostředí považují investice do ergonomie pracovního prostředí za nutnost, - politici, poté, co si zvykli na souhlas a podporu z revoluce, se snaží iniciativu zdola odsunout mimo systém, bez ohledu na to, že v EU je používána k akceleraci vývoje, - zákazníci považují standard západních výrobků za samozřejmý a nedávají čas k technologickému přezbrojení, - manažeři podniků provádí úpravy, avšak velmi často se nestrefí do potřeb nového prostředí, které není ani trhem RVHP ani trhem EU ani ničím, co by se dalo předpovídat na základě znalostí principů rozumného jednání a výzkum není zpravidla z finančních důvodů dostatečně prováděn. Výsledkem jsou uzavírání bank, stávky a pokles konkurenceschopnosti. Historicky obvyklé řešení těchto problémů by byl diktátorský režim nebo revoluce nebo obojí. V informačním věku však existuje možnost využít nových nástrojů k řízení a zabezpečování jakosti.
1.1.3 Organizace procesu přidávání projektů k plánům Na rozdíl od marketingových projektů, které vyhledávají a uspokojují potřeby zákazníka, musí prognostické a plánovací projekty uspokojovat mnoho zákazníků najednou, jak vyplyne z níže uvedených funkcí projektování. V rámci typologie projektování je charakterizován význam funkcí projektování. Zde jsou diskutovány požadavky na výstupy funkcí projektování: Získání zakázky nabídnutím atraktivní hodnoty Níže diskutovaný vhled a volba tématu má objevit i takové nové jevy, o kterých nemáte ani tušení a doložit jejich bezproblémové dosažení a pozdější postupné zdokonalování, spojené s růstem konkurenčního předstihu. K objevení zatím neznámé hodnoty můžete využít následující nástroje: 1. Analýza vnějšího i vnitřního prostředí projektování podle typologie 2. Zásady otevírání vědeckého vhledu 3. Subjektivní metody prognostiky K navýšení objevené hodnoty při dopracování projektu a zavádění jsou diskutovány: 1. Objektivní prognostické metody, které mohou uspořádat priority 2. Systémové prognostické metody, které vytvářejí předpoklady pro stanovování úkolů při zavádění projektů. Definování priorit Priority jsou odvozovány od vyváženého používání metod, které udržují rovnováhu: 1. mezi zdroji a potřebami (například bilance) 2. v rámci akcí na maximalizaci odchylek nebo (například metoda hlavního článku) 3. v rámci akcí na minimalizaci odchylek 4. mezi vnitřními nebo vnějšími impulsy (například SWOT) Vytvoření předvídavé inteligence Vytvoření předvídavé inteligence vzniká delegováním principů získávání zakázky (viz výše) na úroveň výkonné sféry – viz nástroje jakosti, které používají modifikace metody srovnávání k: 13
1. objevení příčin a účinků 2. uspořádání příčin a účinků 3. pozorování a získávání dat 4. zpracovávání dat a odvozování priorit 5. objevování a odstraňování poruch 6. zdokonalování všech výše uvedených bodů postupu Generování konsensu Ke generování konsensu mezi pověřenými výkonnými prvky a vedením jsou používány systémové metody, ze kterých by každý prvek měl být schopen usoudit, zda jeho úsilí o zdokonalení nevyvolá větší škody u partnerů ve výrobkovém řetězci a v okolí. Generování konsensu může být dosahováno: 1. používáním software pro vizuální řízení – Aperture 2. zavedením a zdokonalováním norem jakosti (ISO 9000, HACCP, a podobně) 3. benchmarkingem a controllingem Komunikace a vzdělávání Ke komunikaci a vzdělávání je nutné, aby všichni partneři pochopili a zdokonalili své nedostatky a to jak v pozici výkonné, tak v pozici řídící a vzdělávací. Doporučené nástroje jsou: 1. Formuláře sebehodnocení 2. Timemanagement 3. Re-ingeneering a další moderní aplikace softwarového inženýrství Výše uvedené funkce projektování je třeba chápat v souvislostech – viz typologie. Systémové metody vkládání informací do projektů pro firmy Vývoj znalostí probíhá paralelně u každého jednotlivce a u větších skupin. Oba druhy vývoje informací navazují na vývoj v materiálním světě. Projekty jsou vlastně zpracovanými informacemi, za které obvykle není zvykem platit, protože si je vyvíjí vlastník. Moderní projektové organizace však dokáží projekty prodávat. Používají k tomu různé nástroje. Úspěšní projektanti ve svém vývoji respektují jak výše zmíněný vývoj majetkově založených i projektových organizací a prohlubují hodnotu svých návrhů studiem systémových vazeb a teorie řízení, která je propojovacím článkem mezi managementem firmy a projektanty. Projektanti dodávají managementu firmy projekt, kde hodnota vzniká provázáním (shodou) stavů smyčky, případně systémů, které vedou k vývoji jakosti. Takto je doplněna teorie návaznosti mezi poptávkou a nabídkou na výstupech. Schéma I - 7: Smyčka jakosti = vytváření nových příležitostí= = dodávka = odstraňování možných chyb= = shoda
navrhování marketing prodej
příprava výroba
Plánování vývoje jakosti výrobků nebo trhů (Schéma 7) může zajistit konkurenční předstih, pokud jeho logiku pochopí management i ostatní účastníci projektového i výkonného procesu. Role a jejich nositelé: Co ne/plánovat Každý projektant musí respektovat podmínky objektivní a ještě více subjektivní. A protože subjekty mají být projektem transformovány, je důležité jak se budou chovat až budou muset měnit své pozice. Čím větší změna subjekt čeká, tím více se jí brání a tím delší postup projektanta čeká při přípravě, přesunu a znovu začlenění subjektu do nové struktury. Totéž se týká zvyšování kvality projektanta. Projektant - začátečník, před tím, než se stane úspěšným, prochází všemi vývojovými stádii získávání, zpracování a používání informace, které nakonec chápe a používá cyklu: pozorování - akce, analýza – plán akce, úkol – analýza – plán – akce, objev – prodej. První, pro průzkum, a poslední fáze cyklu vývoje metod, pro výzkum, jsou používány externími projektanty. Prostřední dvě fáze jsou používány manažery. Osoby, zejména fyzické a právnické, si nejsou rovny. Zdědily různé předpoklady, se kterými se musí vyrovnat.
14
Schéma I - 8: Volba poměru přetváření/využívání malých a velkých, neefektivních a efektivních subjektů Efektivní 3 4
Malé subjekty
Velké subjekty
2
1 Neefektivní
Čísla 1-4 ukazují možný postup přeměny velkých neefektivních organizací na velké efektivní., avšak přes malé neefektivní, které se mohou, na rozdíl od velkých, změnit v efektivní. Teorie o neschopnosti organizací přizpůsobit se změnám však neuvažuje atraktivnost velkých neefektivních organizací pro cizí (globální) subjekty a dále neuvažuje s důsledky končícího životního cyklu.
1.2 Kontrolní otázky a doporučení pro volbu tématu vlastního projektu Odpověď A Odpověď B Odpověď C 1 Rozdíl mezi současným a dosažitelným stavem je: organizační změna problém přidaná hodnota 2 Skutečný účinek akcí na posun od výchozího stavu k dosažitelnému je: organizační změna problém přidaná hodnota 3 Jakákoliv záměna lidí, struktury nebo technologie je: organizační změna problém přidaná hodnota 4 Prokázaný vztah mezi metodou a důležitým ukazatelem dosažení cíle je její: spolehlivost přidaná hodnota vypovídací schopnost 5 Schopnost metody dosáhnout při opakovaném měření shodného výsledku je její: spolehlivost přidaná hodnota vypovídací schopnost 6 Proces stanovování cílů, strategie a prováděcích plánů k jejich dosažení, aby se podle nich mohla integrovat a koordinovat činnost organizačních jednotek je: organizování plánování zavádění 7 Funkce řízení, která obsahuje proces určování a skládání úkolů podle jejich nositelů, vzájemného informování a určování místa a času rozhodnutí je: organizování plánování zavádění 8 Přenesení rozhodnutí na ty, kteří jsou jím ovlivněni, při získání jejich souhlasu, je: organizování plánování zavádění 9 Pojmenované výsledky, ke kterým směřuje činnost jsou cíle úkoly plány 10 Pojmenované výsledky, které mají být podle plánu dosaženy jsou: cíle úkoly plány 11 Dokument o zpřístupnění zdrojů a rozepsání postupů, vedoucích ke splnění úkolů, je: cíl úkol plán 12 Jednoznačné použití, často unikátního podnikatelského projektu, zatím v podobě správně provázaných kroků v plánu, je poslání program koncept 13 Obecně přijímaná představa, že plány lze rozpracovat tak, aby byly splněny z nich nebo z teorie odvozené závazky je: poslání program koncept 14 Důvod existence organizace je: poslání program koncept 15 Právo sdělovat lidem co mají dělat, včetně očekávání, že se tak stane, které náleží manažerské pozici, je hodnotový řetězec odpovědnost autorita 16 Delegovaná povinnost vykonávat jakékoliv úkoly (s možností odmítnout a nést důsledky) je: hodnotový řetězec odpovědnost autorita 17 Skupina navazujících hodnotu přidávajících činností je: 15
hodnotový řetězec odpovědnost autorita 18 Skupina (sériově) navazujících kroků, kterými se dá vyřešit dobře strukturovaný problém je: politika postup, procedura, či životní cyklus objektu pravidlo 19 Psané prohlášení, které určuje, co kdo může a nesmí udělat, je: politika postup, procedura, či životní cyklus objektu pravidlo 20 Návod s parametry, které umožňují rozhodování je: politika postup, procedura, či životní cyklus objektu pravidlo 21 Situace, ve které je možné se rozhodnout, protože všechny výstupy jsou známé se nazývá: jistota riziko nejistota 22 Podmínky, ve kterých osoba odhaduje pravděpodobnost určitých výstupů je: jistota riziko nejistota 23 Situace, ve které osoba nemá jistotu ani odhad pravděpodobnosti je: jistota riziko nejistota 24 Nízká tolerance víceznačnosti a prosazování racionálního uvažování je: analytický styl direktivní styl koncepční styl 25 Vysoká tolerance víceznačnosti a racionální uvažování je: analytický styl behaviorální styl koncepční styl 26 Vysoká tolerance víceznačnosti a intuitivní uvažování je: analytický styl direktivní styl koncepční styl 27 Nízká tolerance víceznačnosti a intuitivní uvažování je: analytický styl behaviorální styl koncepční styl 28 Jednotlivci, kteří nadšeně podporují nové myšlenky, získávají podporu, překonávají odpor a podílí se na zavádění se nazývají posunovači hranic partneři mocných myšlenkoví šampióni 29 Zvláštními akcemi a interakcemi s vnějšími mocnými získávají a šíří důležité informace: posunovači hranic partneři mocných myšlenkoví šampióni 30 Proaktivně vyjednané smlouvy mezi organizací a mocnými k prosazení společných cílů dělají: posunovači hranic partneři mocných myšlenkoví šampióni 31 Nezáleží jakou alternativu zvolíme. Příroda vytvoří takový stav, který nás nejvíce obohatí. Proto volíme alternativu s největším maximem zisku, tvrdí teorie: maximin maximax minimin 32 Nezáleží jakou alternativu zvolíme. Příroda vytvoří takový stav, který nás obohatí nejméně. Proto volíme alternativu s největším minimem zisku, tvrdí teorie: maximin maximax minimin 33 Nezáleží jakou alternativu zvolíme. Příroda vytvoří takový stav, který nás nejméně zraní. Proto volíme alternativu s nejmenším minimem ztráty, tvrdí teorie: maximin maximax minimin 34 Při úspoře nákladů nebo ztrátě opět nezáleží jakou alternativu zvolíme, tvrdí pesimisté. Příroda vytvoří takový stav, který nás nejméně obohatí. Proto volíme alternativu s největším minimem zisku, tvrdí teorie: rovné šance výplaty minimaxu 35 Nemůžeme-li určit relativní pravděpodobnost stavu přírody, je racionální předpokládat, že jsou všechny stavy stejně pravděpodobné, vyplývá z principu: rovné šance výplaty minimaxu Své schopnosti ve vztahu k tomuto testu a správné odpovědi můžete porovnat s průměrem výsledků ostatních studentů na dynamických stránkách dotazníků na http://www.pef.czu.cz/~linhart/vyukac.HTML
Nyní aplikujte obecný rozměr požadavků na prognózované hodnoty a plánované akce na váš projekt. Pokuste se posunout obecné těžiště problému, který chcete řešit: Co je konstantou a co proměnnou ve vašem projektu? Rozhodnutí manažera nebo vlastníka? Používá známá pravidla ofsetových programů, výběrových řízení a oponentur projektů? Kde a co je produkt? Projekt, investice nebo podmínky pro rozvoj systému? Jak odlišit rizikové od vývojových informací? Četností nebo informační hodnotou? Souvisí s tím kultura? Poslušnost, individualismus, či kolektivismus, předcházení riziku, maskulinismus, či feminismus, dlouhodobá nebo krátkodobá orientace (Hofstede, 1980, Kolman aj. 2002) Kdo nebo co je podnětem, co je akce, kdo je příjemce a jaký je výsledek? Působí zjev, vyjednávací síla nebo schopnost vyrobit (Andersson, 1987)? Co je funkcí a výstupem řízení a co je základem informačního systému? Co spojuje řízení a informační systém (nový objekt)? (Koontz, Wheirich, 1988, Polák, Merunka, Carda, 2003)?
16
Co a jak jde vizualizovat a zpřístupnit při zplošťování řídících struktur (vizuální řízení čtenářů, kteří se mohou stát zapisovateli, a jsou-li čteni a následování, potom i tvůrci systému s dominancí štábních informací – Viz software Aperture)? Co lze algoritmizovat a přesunout do odpovědnosti účastníků, případně výpočetní a komunikační techniky – shrňte výše uvedené? Úkolem je proto změřit rozdíly a rozhodnout odkud kam připravit přechody mezi: - životními křivkami trhů, výrobků a osob - plánováním, zaváděním a provozem a - převzetím a předáním zakázky mezi partnery. Tyto úkoly jsou řešeny projektovým cyklem s fázemi: zaměření, identifikace, instrukce, rozpočet, poslání, hodnocení, opravy a zdokonalení těchto fází v dalším cyklu.
1.3 Zaměření a výběr Postup od poznání důležitého podnětu po zlepšování provozních výsledků: 1. Učiňte několik kroků, které mohou k dosažení cíle využívat silné až destrukční nástroje nebo mohou opatrně, až skrytě sledovat realitu. 2. Dohledejte další alternativy, které doplňují nebo rozšiřují celkový obraz o vstupech a vyberte cíl 3. Vyberte metody a techniky postupu podle jejich pracnosti a vypovídací schopnosti 4. Proveďte nutné operace k dosažení a využití cíle Odvození hodnoty bude provedeno z: - glosářů – viz dokumentace k předmětům http://www.pef.czu.cz/~linhart/vyukac.HTML nebo http://www.pef.czu.cz/kosa/predmety - knihoven na internetu – viz http://wwwlib.umi.com/dissertations nebo http://myphlip.pearsoncmg.com - projektů spolupracovníků a konkurentů – viz téma, odpovědnost a výstupy členů vaší skupiny a obdobné projekty – viz diplomové práce v katedrových knihovnách vlastních pozorování a odvozování návrhů akcí podle vhodných metodik V každém kroku si upřesněte svoji pozici podle případné změny proměnných a podmínek, zachycených ve výše uvedeném schématu. Posuďte jak výše uvedený postup souvisí s níže uvedenou konkretizací prognostických přístupů, podmínek a metod.
17
2 Odvození potenciální hodnoty projektu prognostickými metodami
Studijní cíl Zprostředkovat studentům porozumění konfliktu mezi podněty materiálního (známého) a informačního (neznámého a vyvíjejícího se) prostředí a individuálními a firemními (koregulovanými) strategiemi (Lee, 1997). Zajistit porozumění nárokům rozvojových a rizikových informací pro participaci při stimulování pozitivní a negativní odchylky tak, aby si studenti dokázali představit, získat a zvyšovat integritu své osoby i svých návrhů při presentaci efektu pro podniky, věřitele nebo zadavatele projektů. Naučit studenty prognózovat od minulých rozhodnutí, u kterých se očekává, že vyvolají zlom mezi odsouvanými a naléhavými problémy. Upřesnění času zlomu je založeno na prognostice provokací a akcelerace skandálů, včetně sociálních bouří, které tento jev často provází).
Postupové cíle: 1. Porozumět vlivu rozhodovacích subjektů na ‘Globálním trhu’ ve státech a ve vědecké sféře ve vztahu ke strategii používání informací: - Charakterizovat podmínky a přístupy, které ovlivňují přesnost prognózování (spotřební, nízkých nákladů, rozpočtového přerozdělování, ekologická, demografická, globální, genetická, teroristická, imigrační). - Napojit prognózování na existující stav poptávky podniků a států (klasifikace). - Uvést základy řízení pro vypisování priorit (plány, udržování infrastruktury výzkumu a mezinárodní spolupráce). 2. Představit prognostické metody a z jejich vnitřní logiky odvodit místo a způsob jejich nasazení (objektivní, subjektivní). 3. Prohloubit znalosti o scénářích kompenzace doplňkovým účinkem odchylek (výchova expertů s abstraktním myšlením i s materiálním myšlením a následovníků, disponujících nadšením, tvůrčími schopnostmi i politickým vlivem) 4. Uvést základy řízení pro vypisování priorit (plány, udržování infrastruktury výzkumu a mezinárodní spolupráce).
2.1 Identifikace prognostických směrů 2.1.1 Uspořádání rolí rozvojových a rizikových informací Při prognózování je nutno objevit již v začátku neznámo, kterého se většina lidí bojí, a proto ho energicky popírá. Tito lidé musí být vyloučeni a naopak, musí být vybráni lidé, kteří se umí zeptat a zjistit i to, co se obvykle popírá. V posledních desetiletích se mělo za to, že participativní styl je nejlepší a ostatní styly, například paternalistický, sluha-pán (Harbison, Meyers in Kolman, 1959) se přestaly učit, aniž by však zanikly. Je třeba si přiznat, že vraždy pro majetek, procestování poslední koruny a obtěžování zážitky z cest, nucení lidí, aby napravovali důsledky sebeprosazování podnikatelů, stále existují. Chceme-li zajistit, aby se projevily přednosti participace, je třeba přinejmenším zaměstnat zastánce ostatních pozic, jinak budou působit nekontrolovaně.
18
Schéma II - 1: Vliv individuální a skupinové orientace lidí na známé a potlačované podněty (Lee, 1997) Známý vývojový bod Vraždy pro majetek
Podnikatel, pán (nad sluhou)
Osobní přání
Koregulovaná identita skupiny
Cestovatel, paternalista
Osoba a metoda participativní
Neznámý vývojový bod
Rozvojové informace mají za úkol objevit a prokázat (oponenturou), které popírané podněty mohou přinést největší efekt.Výzkum, oponentura a vývoj jsou dlouho trvající procesy, nedají se uspěchat, ale informace z nich má velikou hodnotu. Rizikové informace musí přicházet a sloužit k rozhodování velmi často, tak, aby bylo ještě možné odvrátit hrozící, avšak očekávané škody. Rizikové informace mohou částečně nahradit pojištění a mají podobnou funkci.
2.1.2 Obavy z trendů vývoje prostředí v budoucnosti Bez předchozího odstranění neschopných vlastníků, nadšených cestovatelů z cizích peněz a podnikatelů bez rozhledu by mapa předpokládaných zlomů pro prognózování vypadala následujícím způsobem: Trendy v prostředí: - spotřebního, volného a globálního trhu - rozpočtového přerozdělování - nízkých nákladů - ekologických omezení - demografických výpadků nebo explozí - genetických modifikací, inovací a důsledků - teroristických, protiteroristických a imigračních akcí - vliv komunikace na omezení dopravy, migrace a využití místních zdrojů K utřídění situace je třeba konkretizovat místo a důvody řešení. Potom je možné použít dostupné výsledky jako sekundární data správným způsobem, aniž by se musel provádět primární výzkum.
2.1.3 Hledání příčin a zdrojů sekundárních dat ve struktuře V literatuře je mnoho údajů, které je možné druhotně zpracovat tak, že jsou očištěny od subjektivity a vybrány ty, které mají přímý vztah k řešenému problému. Při tom je nutné znát a při sekundární analýze používat následující polárně uspořádanou klasifikaci postojů a situací. Závislost na typu konkurence: - Ústřední a vládní organizace (obhajoba správnosti minulých rozhodnutí) 19
-
Nezávislé veřejné poradenské organizace (objevování priorit vlivem dostatku času na vývoj a testování, avšak malá vypovídací schopnost vlivem řešení individuálních případů) Národní akademie (udržování vědecké infrastruktury v kombinaci s napojením výzkumu na mezinárodní konkurenci a zdroje) Akademie (základní výzkum - kuriozit) Agentury se zvláštním posláním (průmyslová špionáž) Průmyslová sdružení (transfer znalostí a technologií) Firmy založené na výzkumu (tazatelská síť, metodický know-how, možnost prodat výsledky několikrát přímo i nepřímo nebo je naopak utajit podle specifikace a ceny pro klienta)
Vliv velikosti a orientace výsledků: - Celé území - Makro úroveň - Střední úroveň - Mirko úroveň Vliv funkce na proces prognózování - k nalezení zakázky (atraktivní hodnota) - k definování priorit (atraktivní hodnota, doložená pořadím významnosti a objektivitou odvození faktorů, ze kterých se skládá) - k vytvoření předvídavé inteligence (z databáze s aktualizovanými údaji o nových patentech nebo z oblastí, kde se očekává vznik nové technologie) - ke generování konsensu (k návrhu strategie zavádění, která nepoškodí části, avšak zaručí celkový růst systému) - k obraně (tam, kde se nepodařilo zajistit bezpečnost částí nebo celistvost, či růst systému) - ke komunikaci a vzdělávání (tam, kde je nebezpečí zprodlení nebo je šířením možné akcelerovat efekt) Vliv zdrojů a specializace výzkumu - Zaměření na kuriosity (tam, kde je relativně dostatek času a je možná úspora finančních prostředků přesunutím odpovědnosti na motivované jednotlivce) vs. strategii (při riziku zprodlení) - Respektování složitosti (tam, kde se očekává velká změna) vs. Stability disciplinární struktury (tam, odkud pochází současné příjmy) - Napojení na externí výzkum (tam, kde není možné posoudit genialitu výzkumníka) a technologická centra (tam, kde výzkumník je ochoten převzít odpovědnost) Vliv vnitřních konfliktů na charakter prognózování - Tlak vědy (v negativním smyslu je přebytečný tam, kde výzkumníci nepřevzali odpovědnost a naopak) vs. Tah poptávky (v negativním smyslu je rozhodující tam, kde uživatelé dávají přednost spotřebě zbytků technologického předstihu před jeho rozšiřováním a naopak) - Shora dolů (možno lépe cílit synergický efekt, ale i těžit z konfliktu zájmů) vs. Zdola nahoru (možno přidávat hodnotu využitím potenciálu jednotlivce, ale i vystavit se jeho vlastnickým tendencím) - Zainteresovaní (nejsou vždy pověřeni pravomocemi, a proto nemohou přidávat hodnotu) vs. Nezúčastnění (nejsou vždy bez pravomocí, a proto snižují hodnotu vlivem konfliktu zájmů) účastníci Vliv časového horizontu - Krátko, středně a dlouhodobé (Schéma níže) Vliv metodologického postupu - Formální (spíše potvrzovací, protože snižuje riziko chyby při postupu) Vs. neformální (spíše objevovací) - Kvalitativní (využívající potenciál individuálního mozku, působení skupiny, kde problémem je hodnocení a systémové propojení a využití zjištěných faktů, například brainstorming, heuristika, scénáře, normy, focus groups, analogie) Vs. Kvantitativní (prokázaná objektivnost postupu, kde chyby mohou nastat při formulaci vstupů a interpretaci výstupů, například statistika, operační výzkum) Vytvořit systém prognózování podle všech výše uvedených zásad je velmi obtížné. Proto se v praxi rozděluje odpovědnost za objednání i dodávku prognózy nebo inovace mezi síť subjektů (donor, dodavatel, subdodavatelé, uživatelé, veřejnost, inzerenti, školy, politici a podobně). Předpokládá se, že zveřejněním postupů i výstupů bude docházet k sebekontrole všech účastníků tak, aby si neudělali přinejmenším ostudu a nebo nebyli obviněni ze zneužití prostředků. Tento pragmatismus samozřejmě omezuje prostor pro participaci (spoluúčast nebo corporate governance) a umožňuje uplatnit styly sluha-pán nebo paternalismus (rozhodování za nesvéprávného).
20
2.1.4 Odvozování prognóz od potřeb a hrozeb budoucnosti Celkový prostor přípustných řešení lze znázornit průnikem krátkodobých a dlouhodobých efektů (Schéma ). Tento prostor je možné rozdělit na segmenty podle toho, ke kterému extrému se blíží a přebírají jeho charakteristiky. Schéma II - 2: Problémy uspořádání indikátorů o budoucnosti Indikátory (životního prostředí) pro dlouhodobý rozvoj
Pro (krátkodobý) tržby a volební úspěch důležité indikátory Prostor , kde je zvažováno použití indikátorů
Negativně stimulované indikátory životního prostředí a zdraví
Prostor pro změnu forem stimulace v regionech
Pozitivně stimulované sektorové indikátory
Cvičení: Hledejte optimum mezi krátkodobými a dlouhodobými účinky mezinárodního obchodu, když víte, že: - laciné dovozu krátkodobě obohatí spotřebitele a zlikvidují část výrobců - oslabení výrobci propustí zaměstnance, tím sníží jejich příjem a pravděpodobně se neprosadí na, pro ně nových, avšak již obsazených trzích s novými výrobky a tím si spotřebitelé bez práce nebudou moci koupit ani to, co si pořídili dříve bez mezinárodního obchodu. Při hledání odpovědi se inspirujte možnými ústupky od snižování tarifů podle WTO, ale i náročností soudních procesů prokazujících dumping. Porovnejte tento princip používaný WTO s principem regulace divokých druhů zvířat, kdy to, co vymírá, je chráněno, to co se přemnožilo se loví a to, co je mezi tím se ponechá zákonu džungle. Navrhněte vlastní řešení.
2.1.5 Rozhodování podle odchylek, vzniklých při odvození a interpretaci minulých rozhodnutí a budoucích očekávání Prognostik by měl vyhodnotit význam a odvodit vzájemnou podmíněnost výše uvedených vlivů. Někteří autoři odvozují prognózu pouze z budoucnosti. Tento přístup byl výhodný v době, kdy se největší ohrožení i požitky pocházely z přírodních zdrojů, včetně populace. V současné době však největší hrozby i naděje souvisí s chováním civilizace. Proto je zde doporučováno odvozovat prognózy jak od potřeb a hrozeb v budoucnosti, tak od minulých rozhodnutí, která budou mít v budoucnosti své důsledky.
21
Schéma II - 3: Omezování a používání prognostické odchylky Spotřební, volný a globální trh, rozpočtové přerozdělování, úsilí o nízké náklady, ekologická omezení, demografické výpadky nebo exploze, genetické modifikace, inovace a vyloučení nekvalifikovaných ochranou autorských práv, teroristické, protiteroristických a imigračních akce, komunikace a omezení dopravy, migrace a využití místních zdrojů
Současnost
Zvětšování odchylky s prodlužováním prognózy do budoucnosti
Zvýšení významu proakcí v současnosti konfrontací prognóz i důsledků minulých příčin
Změna významnosti minulých rozhodnutí Pozitivní a negativní stimuly, závislost na typu konkurence, vliv velikosti a orientace výsledků, vliv funkce na proces prognózování, vliv zdrojů a specializace výzkumu, vliv vnitřních konfliktů na charakter prognózování, vliv časového horizontu a metodologického postupu
Vývoj reality se vzdaluje rovnováze, aby ji plány, obohacené o projekty, opět udržovaly. Ze souhrnu budoucích příležitostí a obav a z minulých investic do struktury, která produkuje informace jsou odvozovány různé prognózy s různou vypovídací schopností. To, které prognózy a jak budou použity závisí na struktuře společnosti, ale protože ta je neovlivnitelná, budeme se dále zabývat rolí jednotlivce. Projekty jsou založeny na vyhledávání extrémů a jejich následném vážení a zapojování do struktury příčin, vedoucích k žádoucím následkům. K odvozování a vytváření vazeb mezi příčinami a následky je vhodné použít záznamů o vlastním chování, ze kterých je možno odvodit příčiny špatného rozhodování a v budoucnu je opravit. Takové formuláře sebehodnocení nebo hodnocení skupiny (například normami ISO 9000) pomáhají k prognostickým cílům přidat důkazy výkonnosti v minulosti. Pokud budeme svěřovat skupině nebo jednotlivci rozhodovací pravomoci o budoucnosti, měly by významnější důkazy o výkonu v minulosti převažovat nad dobrými úmysly a cíli do budoucnosti. Problém je však objektivita hodnocení minulých výsledků. Nejobjektivnější hodnocení provádí tisíciletí příroda na zemědělcích. Proto zemědělci více než kdo jiný odlišují vyřčený dobrý úmysl od důsledků provedených akcí. I počet a objem objednávek může vést účastníky k tomu, aby si více vážili výsledků než úmyslů. Rozpočtová sféra je v každém případě na opačném pólu, protože vyvíjená aktivita produkuje stejné nebo menší výsledky než plamenné řeči o cílech, protože rozpočet bude v další období opět naplněn podle řečí a osobních kontaktů, nikoliv podle výsledků. Nicméně, obě skupiny se natolik provokují a dále specializují ve svém extremizmu, že je možné a vhodné obou protikladů využít k odvozování rozhodnutí v současnosti, které je od obou extrémů stejně vzdáleno a umožňuje se včas a dostatečně připravit.
2.1.6 Individualizace prostoru Při zjišťování rizikových informací je vhodné sledovat paralelní procesy, časové řady a dostatečně velké soubory (Schéma). 22
Schéma II - 4: Vnímání a preference cílů v síti účastníků usilujících o změny Kriteria Preference Submise/dominance Sám Výběrem osob |____O________________A______________V__| Přístup k rozpočtu Převaha poptávky Převaha nabídky |____O________________A______________V__| Hlas Demokracie Produktivita |____O________________A______________V__| Odpovědnost Skupiny Podniku |_____________________O_____________AV__| Odměna za práci Na zaměstnance Za výkon |_____________________OV____________A___| Odměna zlepšovatelů Za projekt Za přírůstek |__O______V___________________________A_| Pravomoc vedení Za majetek Za výsledek |_A_________________V__________O________| Místo zlepšovatelů Vše zdarma a trest vedení Dle rozhodnutí rady |_A___________________O_____V___________| Vstup projektantů Při výměně vedení Dle přírůstku |___________________V__O________A_______| Místo rady Neexistuje Podnikatelská síť |___________________V__O________A_______| Kde: O – Moje preference / Ideální osobní výsledek, A – Zájem vedení podniku A, V – Zájem vedení věřitele V, T – nabídky konkurentů – prodejců, D – nabídky dobrovolníků
Při zvažování prostoru pro vlastní roli je nutno respektovat principy utváření informace. Proto se k tomuto srovnávacímu principu vrátíme při výklady plánovacích metod a zde se soustředíme na výběr vnímavých a zaměstnání ostatních osob. S vnímavými osobami potom rozhodneme o sestavení subjektivní prognostické metodiky metodami, které získávají vypovídací schopnost zpřesňováním nebo provokací ve skupině, pokusem, sehráváním rolí (včetně uvádění do stresu) a učením se z vyhodnocených výsledků předchozích postupů.
2.2 Instrukce nastavené prognostickými metodami Prognostické metody mají objevit neznámý podnět a doložit, že jeho hodnota je maximální z dosažitelných (cíl). Metody mohou experimentovat s možnostmi mozků lidí (kvalitativní metody) nebo mohou být založeny na teoreticky zdůvodněných postupech zpracování informací (kvantitativní metody). Experimentální i teoretický přístup by se při prognózování složitějších případů měly kombinovat nejen mezi sebou, ale i v návaznosti na další fáze řízení (plánování, zavádění, řízení a kontrolu). Vezměme si jako příklad otázku: Chci se odlišit dávkováním své aktivity ze 75 % na využívání současných, z 15 % na nákup a zavedení budoucích a z 10 % na vývoj budoucích živitelů kvalitativními, kvantitativními a systémovými metodami. Alternativní odpovědi jsou: A -rámcově souhlasím nebo B významnější bude provozní část nebo C - významnější bude část zavádění a vývoje. Jestliže těžiště projektu spočívá v provozní části, bude například pomocí rozpočtů a komparativních metod zdůvodněno drobné vylepšení hodnoty, která může narůst opakováním na mnoha místech jak na vstupech, tak na výstupech. Tento přístup je zdůvodněný tam, kde hrozí nezvládnutí situace nebo tam, kde nová řešení nejsou známá a jsou vyvíjena „z chodu“ pomocí benchmarkingu nebo kontrolingu krok za krokem. Nejedná se však o prognózy. Jestliže těžiště projektu spočívá v výzkumné části, budou použity prognostické metody – viz 1. Odstavec. Cílem bude objevit neznámou hodnotu a doložit ji postupem analýz. Význam vstupně výstupního kritéria na objem obchodu projekty je v tomto případě druhořadý. Jestliže bude poměr mezi objevováním a udržováním upravován, budou na místě systémové metody jak prognostické, tak plánovací povahy. Cílem bude doložit vhodný poměr vypovídací schopnosti a pracnosti postupu. 23
Obdobně, jako se ISO 9000 přeorientovalo ze zabezpečování jakosti uvnitř systémů (podniků) v roce 1994 na (vnější) systémy jakosti v roce 2000, prognostika vlivů vnějšího prostředí by měla převládat nad plánováním v systémech. Prognózy, na rozdíl od plánů, neurčují jednoznačně úkoly a jsou sestavovány variantně. Neurčitost prognóz se zvyšuje s délkou prognózovaného období. Prognóza vychází z mnoha vědních oborů a vytváří vize, ze kterých mohou různé osoby vytvářet vzájemně navazující nebo konkurenční plány. Prognózy mohou být orientovány na přírodně-geografické, vědecko-technické, demografické, sociální, ekonomické, cenové a jiné problémy.
2.2.1 Subjektivní metody: Experimentování s mozky expertů a dráždivostí skupin Subjektivní metody umožňují využít mozky expertů a dráždivost skupin, protože ty jen reagují. V praxi se jako standardní osvědčily následující schopnosti mozku: - Princip brainstormingu: Ten umožňuje účastníkovi uvolnit se od reality pod vlivem skupinového nadšení, zbavit se zúženého pohledu svých možností a obav, a dát tak podnět návrhům řešení, které přesahují možnosti jednotlivce, ale jsou řešitelné skupinou - Princip heuristiky: Efektu uvolnění mozku pro zkoumání podnětů a možných řešení je dosahováno ve spánku, v izolaci, při provádění rituálů a všude tam, kde není nutno myslet na provádění dalšího kroku a činnost nebo funkce člověka nejsou řízeny velkým mozkem. Takto připravené nápady, i když jsou zapomenuty, se rychle objeví při řešení naléhavých a důležitých situací a zvyšují správnost reakcí i postupů jednotlivce. Skupiny mohou tyto zásobní znalosti ovlivňovat jen pokud jsou napsány v učebnicích a ty jsou nastudovány. - Princip metody Delfské: Věštírnu delfskou navštěvovaly většinou osoby nějak ohrožené nebo nejisté, jejichž společným znakem byla vysoká vnímavost a hloubavost. Vypjatá vnímavost umožnila soustředit se a uvěřit trikům, které údajně fungovaly jen věštcům. Charakteristika věštce a osoby, které je věštěno (médiem) a vztah upjatý na vývoj náhodně generovaných jevů je příležitostí pro věštce, aby testoval reakce média na výrazy a odvozoval způsob i formu jejich další konkretizace nebo doporučením nové techniky věštby. Médium si vlastně věští samo a věštec mu pomáhá uvolňovat zásobu řešení připravenou v mozku a přesněji formulovat myšlenky a řešení. Modifikace metody Delfské jsou používány všude tam, kde jedna osoba nastavuje zrcadlo nebo působí odchylku s opačnou polaritou, aby oponující osobě nebo skupině umožnila, aby své motivy sami upravili. Odhad budoucnosti lze rozlišit na empirické, založené na osobních zkušenostech (predikce), které mají blíže k subjektivním metodám, a vědecké (prognózy), které mají blíže k objektivním metodám. V závorkách a příměrech uvedené vztahy jsou příkladem jak věštec pomáhá médiu nebo jak učitel pomáhá utřídit pojmy studentovi. Velmi záleží na vzájemném propojení použitých kroků, expertní hodnoty dominantních a submisivních jednotlivců a zkoumané reality v čase. K úspoře nákladů a ke zvyšování vypovídací schopnosti prognóz se využívá systematiky výchozích i očekávaných podmínek ve struktuře společnosti nebo při řetězení metod do postupů jako uvádí následující příklad: - objevením hodnoty generováním neprověřených nápadů (počátečních bodů) – heuristika (na počátku je proaktivní osoba) - zvyšování počtu osob generujících nápady opakovaným a upřesňovaným pozorováním, například v metodě Delfské (věštec ovlivněním motivů získává nezávislé spolutvůrce budoucnosti) - zvyšování počtu osob domýšlející nápady provazováním výsledků prováděním kolektivních metod, například brainstormingu, rozhodovací analýzy, chodníkového testu (mentální vůdci podporují osvojení a zavádění submisivními osobami v krátkodobějším horizontu) - zatřiďováním osobního pozorování do očekávané prázdné kostry systému (viz hierarchický strom vlastností nebo metoda FMEA) umožňuje okamžité opravy příčin negativních jevů (mentální vůdci si uvolňují mozkovou kapacitu na novou prognostickou činnost – u zbytku osob dochází k opačnému vývoji). - zavedením společného systému pozorování (časové řady, velké soubory, tazatelská síť a panely respondentů) je možné zvýšit citlivost dělnické populace k budoucnosti, zejména, učí-li se odvozovat z těchto dat strategie a konkretizovat teorie. Ne náhodou uvedený příklad připomíná strukturu včelstva (matka, trubci, dělnice). Analogie se včelstvem vývoje však není cílem studia subjektivních metod. Metoda analogie je však jednou z nich. Pro zvýšení schopnosti výběru té nejsprávnější subjektivní metody do postupu prognózování je třeba subjektivní metody utřídit. K subjektivním metodám patří metody: 24
-
dotazovací, analogického úsudku a metody analýzy dokumentů.
K dotazovacím metodám patří: - heuristika, - metoda delfská, - brainstorming a - psaní scénářů. Psaní scénářů a metodu delfskou je vhodné použít tam, kde bude při odvozování řešení uplatňováno právo veta ve strategii W/W (W = win = výhra, / = vztah mezi partnery) nebo pareto optimum, protože zviditelňuje role účastníků. Brainstorming a heuristiku je vhodné použít tam, kde je možné prosadit ničím neomezovaný hlavní zájem při strategii zero sum nebo W/L (L = lose = prohra). Heuristika je definována jako nauka o objevování, jako návod k soustavnému hledání pravdy. Neopírá se o hotové poznatky, spíše se zaměřuje na hledání nového. Nerozlišuje kvantitativní ani kvalitativní aspekty jevů. Opírá se o znalosti a bohaté životní zkušenosti, o intuici a představivost jednotlivců. Heuristika je používána především tam, kde není možné využít formalizovaných postupů. Nevýhodou je, že je nutné brát v úvahu i charakter osobností, které poskytují předpověď (sklon k optimismu, pesimismu, obava z rizika a podobně). Heuristické metody na počítačích nabízí iterační postup ve spojení s generátorem náhodných čísel pro generování počátků a s třídícím mechanismem pro uspořádání dosažených maxim. Metoda delfská po zadání problému opakuje kroky: vývoj metodiky, výzkum a vyhodnocení do té doby, než hodnocení dává uspokojivou odpověď na zadání. Psaní scénářů je prognostická metoda, která kombinuje uvolňování mozkové kapacity se zadáváním podmínek rolí aktérů. Postup psaní scénářů je následující: V první fázi je provedena anamnéza případu (například rozpory, zájmy, síla nebo zvyky účastníků). Ta je konfrontována s faktory bližšího a vzdálenějšího prostředí, které se mohou prosadit. Ve druhé fázi je provedena úkolová analýza (například náležitosti a efekty, které jsou nutné k úkolu: získání přímého přístupu k trhu). Činnosti, které vyplynou z úkolů jsou podrobeny faktorové analýze. Cílem je uspořádat a agregovat faktory podle významnosti. K dosažení tohoto cíle mohou být použity i na míru navržené (systémové) postupy. Ze struktury nebo z vazeb mezi agregovanými faktory je provedena projekce trendů. Pokud je toto provedeno pro každý úkol, nastává třídění alternativ, vývoj scénářů, analýza následků, analýza rušivých událostí a přenos scénáře. Několik úkolů, ze kterých byly odvozeny scénáře, je uvedeno v následující kapitole. Nyní ještě následuje komentář k objektivním metodám.
2.2.2 Objektivní metody (omezování chyb vstupních dat) Objektivní metody získaly své jméno od objektivního postupu, když vstupy a výstupy zůstávají subjektivní. Postup má podobu metod zpracování dat, které je třeba znát a správně používat. Vstupy a výstupy jsou předmětem diskusí a organizačních úprav, které by měly vyústit v objektivizaci výběru, měření, a to podle potřeb interpretace a zadání cílové hodnoty. Proto právě těmto kritériím je věnována největší pozornost s tím, že se předpokládá, že na zpracování náměrů bude použit vhodný software. Například použitím objektivních prognostických metod pro průzkum má být dosažena dostatečná přesnost zadání projektu pro ostatní typy projektantů a druhy projektů. Proto je podrobnější analýza posouvána do výzkumu, který je prováděn později nebo jinde. K objektivním metodám patří statistické metody a operační výzkum. Oba druhy metod mají kvantitativní charakter, to znamená, že sledované jevy musí být rozloženy do kvantifikovaných částí. Statistické metody používají k vysvětlení souvislostí mezi částmi regresní analýzu, extrapolaci trendů s lineární trendovou funkcí, mocninnou funkcí, semilogaritmickou funkcí, či s dalšími funkcemi. Dále jsou používány diskriminační analýza, koeficienty pořadové korelace, shluková analýza a další. Při vytváření prognóz je možné použít jeden ze dvou extrémních přístupů. Prognóza explorativní postupuje z minulosti do budoucnosti a prognóza normativní vychází ze žádoucích stavů v budoucnosti. V závislosti na proměnlivosti prognózou sledovaného tématu je možné definovat maximální délku prognózovaného období. Například:
25
- na 15-25 let jsou zpracovávány vědecko-technické prognózy s ohledem na nástup a střídání vědeckotechnických směrů a s ohledem na dobu životnosti jednotlivých typů investičního majetku, - na 40-50 let jsou zpracovávány prognózy přírodních zdrojů, rozvoje infrastruktury, sociálně-demografických stavů společnosti. Na delší období jsou prognózy již silně hypotetické. Informace hledá každý jednotlivec, aby si s její pomocí zajistil konkurenční výhodu. a Ke zpracování objektivní dat jsou používány především statistické metody. Omyl, pokud vznikne, je obvykle vyvolán: - špatným měřením, - chybou ve vyhodnocení naměřených výsledků, - nevhodným nahrazováním měření teorií nebo přesvědčením, - nedostatkem času na měření vnějších vlivů v důsledku nezvládnutí vnitřních zmatků v organizacích, které se spojily, aby si udržely konkurenční výhodu. Statistika je dobrý nástroj k pozorování a zaznamenávání jevů, k úpravě a analýze souborů dat, k testování hypotéz a ke zlepšení rozhodování. Měření Statistika vždy začíná měřením a zaznamenáváním určitých zvláštností, či proměnných, z původní populace nebo série pozorování. Než je možné skutečné jevy měřit, musí být kódovány do zvolené mřížky. Když je sledovaná proměnná kvalitativní podstaty, musí být pozorování uspořádána do kategorií například podle kódu, adresáře, klasifikace nebo podle seznamu poruch. Pozorování jsou rozdělena do kategorií a sečtena kvůli zjištění četnosti nebo relativní četnosti rozdělení. Je-li proměnná kvantitativní, je možné její přímé číselné měření, avšak záleží na výběru metody a nástroje k jejímu vyhodnocení. Po rozdělení do předem určených číselných intervalů jsou sečtena pozorování ke zjištění rozdělení četnosti, relativní četnosti a kumulativní četnosti. V obou případech je přímé pozorování a měření v polních podmínkách nezbytné. Zjednodušování dat Ke zjednodušování dat jsou používány histogramy a indikátory, koncentrace nebo Pareto analýza, centrální tendence a disperze. Náhodné jedno-dimenzionální jevy Náhodné jednodimenzionální jevy jsou sledovány náhodným výběrem, sledováním stopy analýzou časových řad a analýzou prostorových sekvencí a geografickou koncentrací. Multi-dimenzionální statistika – viz předmět statistika Experimentální plány a Taguchi metoda – viz nástroje jakosti Za účelem omezení subjektivity měření a vlivu osobních chyb a za účelem získání nebo udržení konkurenční výhody se jednotlivci obvykle spojují v koalice, které používají při práci s informacemi subjektivní metody. Jak vybrat klíčové z možných kompetencí pro experty, klienty, sebe prosazující a týmové účastníky? A jak definovat relativně neměnné a delegovat to štábnímu personálu k rozpracování do informačních systémů pro počítače? Tabulka II – 1: Kritéria správnosti návrhu konstrukce heuristické metody Vhled do problému ze zkušenosti a umění – heuristikou Vývoj – metoda Analýzy Delfská Prognózy brainstormingem Kontrola Zavádění Osoba dle úkolu Plánování metody m. mixu Organizování přiřazení projektu k plánu Akce
Návrhy
metodou scénářů Porovnání s plánem dle výsledku metody vědeckého řízení přiřazení kompetencí osobám ve struktuře plán pozorování Objektivní (kvantitativní) prognózy
Z tabulky vyplývá, jak se zleva doprava a shora dolů řetězí objevovací, potvrzovací a konstruktivní akce do vzájemně se korigujících procesů.
26
2.3 Instrukce k omezování odchylek pomocí scénářů Existují zvykové a naučené přístupy osob k budoucnosti. Typicky zvykové přístupy jsou následující: 1. Zákazník: Nechá se ovlivnit, aby koupil i to, co se mu nehodí a dokud je na sebe rozčilen, dává si při nákupech pozor. Potom přechází opět do stavu jistoty, maximálně 2. Squatt: Spolu obsadit a udržet (přestupky a trestné činy nejsou vyloučeny na obou stranách) 3. Defensivní: Sám vyšplhat a udržet se maximalizací vynutitelného minima 4. Ofensivní: Využít šampiónů, odstavit snahu investovat, vyladit výbor, inovace V bodech 1 až 3 je třeba se dobře připravit na zvláštní akce a koordinované postupy k převzetí výhod na úkor těch, kteří je vytvořili. Bod 4 naopak vyvíjí řešení proto, aby překonala všechny ostatní přístupy a byla převzata všemi. Naučené přístupy se tvoří sebehodnocením a připravováním se na očekávané akce například takto: - odhadováním významu a výskytu vlastních chyb pomocí nástrojů jakosti - získáním spojenců a výkonných sil pro prosazení změny - odvození a maximalizace velikosti změny vytvářením prostoru pro odvozování a zavádění inovací - vytvářením podmínek pro získání podpory rychlému a masivnímu šíření osvědčených vzorů v meziregionálních sítích typu PAXIS. Toto omezování negativních a umocňování pozitivních odchylek je dále konkretizováno případovými studiemi, které je možno napodobovat. Hlavně je však nutné udržovat proporce a souslednost mezi nimi.
2.3.1 Převedení abstraktního na akční myšlení: sebehodnocení, timemanagement a učení Osoba v kterékoliv z výše uvedených pozic musí zvolit kompromis mezi prosazením se v současném tempu vývoje – viz http://www.msmt.cz/cp1250/skupina3/veda/mezpr/default.htm nebo obranou svojí pozice vývojem myšlenky pro politiky – viz skupina z Brug http://www.groupedebruges.org/summaryg.htm. Po skončení této kapitoly byste měl/a umět: - uvědomit si své přednosti, nedostatky a použít je k odlišení vypovídací schopnosti a pracnosti osobní nabídky projektových služeb týmu i externím zadavatelům - navrhnout jak zlepšovat výkonnost, vypovídací schopnost a snižovat pracnost své projektové činnosti - hodnotit problém při výběru i v průběhu řešení z hlediska výše uvedených parametrů - motivovat a učit ty, kteří nejsou na vaší úrovni, aniž by to působilo jako poučování nebo nařizování - zdokonalovat společné vnímání podstaty problému ve fázi jeho výběru do řešení - zvětšovat svůj volný čas a využívat ho lépe k rozvoji osobních fyzického, duševního, duchovního a společenského citu a potenciálu vlivu - připravit plán koordinace proporcionálního růstu procesů i rolí v průběhu řešení problému - předcházet nebo řešit konflikty a přes regulaci stresu, motivů spolu s ostatními dosahovat maximálního výkonu i v poprvé řešených problémech. Jak povedete své partnery s ohledem na situace, které se domníváte, že nastanou? Vliv sebevzdělávání, sebeprosazování a spolupráce úspěšnost návyků nebo projektů osoby
Schéma II – 5: Alternativy zapojení osob do kontroly nebo výběru situací Akce a) Sebeuvědomování (Sebevědomí)
b) Výcvik k jedné situaci (Přání) c) Sebevzdělávání vyhodnocováním
Osoba (Já)
Situace (S)
Já
J
S
J1 S
(Rozbor) J2 27
d) Postoj k měnící se situaci (Prognostika)
S1 J S2
e) Sebevzdělávání a plánování (Návyky)
S1
J1
J2 S2 Sebepozorování Úkolem analytických metod při výchově projektanta k sebeovládání je nejprve zvládnout techniku pozorování sebe sama. K tomu slouží formuláře sebehodnocení, které jsou různě obtížné. Ke sledování svého chování v různých situacích se používá jiný formulář sebehodnocení, než k periodickému sledování svého chování v různých rolích nebo při zvládání metod poznávání. I když je projektant nestranný, vyrovnaný a zvládl technologii poznávání jevů materiálního světa a zpracování projektů, ještě to neznamená, že bude úspěšný. Proto potřebuje zvládnout ještě duševní svět svých zákazníků. K otestování svých dovedností v tomto oboru je vhodný formulář hodnocení složitých projektů. Teorie organizací dokládá neschopnost organizace změnit se jak z vnitřních důvodů, protože zvyk je železná košile, tak z vnějších důvodů, protože noví konkurenti si postupem času vytvoří kvalitativně novou technologii. Analytické metody jsou proto nasazovány tak, aby upevnily a obhájily pozici managementu nebo jsou nasazovány pozdě a musí dodávat rychlé výsledky.
Schéma II – 6: Formulář „Mé sebehodnocení“ (metacognition) Jméno studenta: Datum: Tento vzorek mé práce ukazuje mou schopnost ________________ Při práci jsem použil tyto kroky: Domnívám se, že výše uvedené ukazuje mou schopnost provádět následující věci zejména dobře: Kdybych měl více času na tento projekt, udělal bych následující: Pravděpodobně bych si zorganizoval krátkou praxi nebo pomoc v následujících oblastech: Za dvojtečkou uveďte výsledek Vašeho pozorování. Všimněte si, že po pokročilých sebepozorovatelích je nejprve požadován obecný soud. Pokud jde o začátečníky, nejsou jej schopni. Proto se jim nabízí posuzování akcí a od nich jsou dalšími otázkami odvozovány obecnější soudy o minulosti, současnosti a budoucnosti. Pro systematičtěji založené osobnosti je vhodné zaznamenávat si průběžně měřené hodnoty svého výkonu.
Schéma II – 7: Formulář „Periodické portfolio“ Jméno studenta: Datum: Když jsem hodnotil jednotlivé části mé práce (portfolia), zjistil jsem zlepšení v těchto oblastech:
Zdá se, že potřebuji více času ke zvládnutí následujících věcí:
Podívám-li se zpětně na svou práci, je zajímavé poznamenat, že ... Problém však spočívá ve výběru a měření těch hodnot, které mají nejvyšší vypovídací schopnost. Tento problém pomáhají řešit poctivě zodpověděné druhé dvě otázky, případně návrat k otázkám formuláře sebehodnocení. Udržení si odstupu při poznávání problému
28
Schéma II – 8: Formulář „Periodické hodnocení postupu při výuce metodologie vědy“ Jméno studenta: (vlož datum ukončení do odpovídajícího prázdného místa) _____ Umím poznat rozporné události. _____ Umím formulovat jasné hypotézy. _____ Umím shromáždit vhodná data. _____ Umím údaje vložit do vhodného tabulkového/ statistického programu. _____ Umím správně vyložit význam výsledků (interpretovat data). _____ Umím potvrdit nebo vyvrátit hypotézu v závislosti na datech. _____ Umím upravit (modifikovat) můj výzkum tak, abych byl schopen sledovat a výsledky.
objasnit mé současné
_____ Umím jasně a srozumitelně předvést (presentovat) mé výsledky. Rozpoznání rozporné události z pozorování složité reality může být provedeno s pomocí následujících dvou formulářů. Zvýšení objektivity hodnocení výstupů s kvalitativní podstatou je možné provést na stránce se dvěma sloupci. Levý sloupec obsahuje seznam položek, které učitel očekává v ideální odpovědi studenta. Pod každou položkou by mělo být uvedeno očekávané vyjádření ideální odpovědi studenta. Pravý sloupec obsahuje škálu s rozmezím, které může student za každou položku v ideálním případě obdržet. Na škále se potom vyznačí (indikuje) do jaké míry student vystihl ideální odpověď. Rozsah škály také ukazuje studentovi (a připomíná hodnotiteli) relativní důležitost a hodnotu každé položky.
Schéma II – 9: Formulář pro nezávislé a objektivní hodnocení povídek, projektů, demonstrací a vystoupení Základní položky Vysvětlení konkrétního faktu - hodnoty - pozná a vysvětlí jeho/její význam Vysvětlení dalšího dílčího faktu - akce - pozná ho napoprvé Proces: - Vysvětleno proč poznané události vedly k reálným výsledkům. - Odvozeny možné důsledky přítomnosti jednoho nebo více faktorů, záměny faktorů nebo odlišného načasování. Celkový součet
Hodnota 543210 3210 10 8 6 4 2 0
(př. 13 bodů)
Tento přístup k hodnocení složitých projektů je použit i při hodnocení zkouškových protokolů v tomto předmětu. Udržování proporcionálního a perspektivního portfolia Vhodnost a kontrolovatelnost zvolené strategie je posuzována podle opakovaně měřených hodnot nadefinovaných dílčích kritérií. Student vysvětluje, které ze zjištěných odchylek jsou významné a tím, že navrhuje způsob využití poznaných odchylek, staví se do pozice vedoucího týmu. Prostředky a pozice jsou převedeny až v případě souhlasu a dopracování forem podpory ostatních členů týmu. Vedle obvyklého efektu výuky, kterým je zapamatování si nových informací je stále větší pozornost věnována schopnosti studentů dlouhodobě syntetizovat znalosti. Sumativní projekty dávají studentovi příležitost předvést porozumění faktům v souvislostech, v čase (dovednostech) a často i v souvislostech s učením se jiných jednotek informací. Příklady sumativních projektů:
29
- Studenti jsou požádáni, aby navrhli a připravili příručku pro cestovní kancelář. V průběhu této práce kombinují své znalosti geografie, sociologie, jazyků, umění, informačních systémů a podobně. - Studenti jsou požádáni, aby navrhli, provedli a dokumentovali pokus, který dokazuje nějakou hypotézu. V průběhu plnění tohoto cíle studenti používají a demonstrují naučené dovednosti spojené s prováděním vědecké práce za použití výpočetních programů statistické, databázové nebo modelové podstaty. - Studenti navrhují osobní fitness plán, který obsahuje a zdůvodňuje všechny použité složky. Tímto způsobem studenti demonstrují znalosti principů zdravé životosprávy, psychohygieny, schopnost psát a pracovat na své kariéře. - Studenti vyrobí videozáznam o vztahu místní školy a programu výuky k životnímu prostředí. Kombinují přitom jejich schopnost porozumět vědě, výzkumu, povědomí o mezilidských vztazích (viz sociologie), o komunikaci (viz vědecká komunikace), o schopnosti přesně se vyjadřovat (viz rétorika) a popsat strukturu vzájemných vazeb všech těchto procesů. - Studenti vedou rozhovor s učitelem v cizím jazyce, aby prokázali plynulost i znalost slovní zásoby a mluvnice. - Studenti napíší a sehrají hru, prokazující nakolik porozuměli podstatě problémů, na které je hra zaměřena. Souběžně tím prokáží i schopnost psát a dovednost týmové práce. Při přípravě scének a zpětného vyjasňování jejich významu studenti prokáží i umělecké schopnosti (trénují umění jednat s lidmi). Hledání a měření významných hodnot dříve nebo později opět skončí na mezilidských vztazích, které mohou mít podobu vztahu mezi dodavatelem a zákazníkem nebo mezi navrhovatelem myšlenky a donorem nebo podobně. Odvození a provázání akcí v projektové dokumentace by mělo být zaneseno do týdenního plánu. Výše zmíněné principy a řešení by měly být jednotlivcem konkretizovány do rolí, cílů, priorit týdne, dne a do osobnost udržujících a rozvíjejících akcí, aniž by byly odsouvány akce, kterými je jednotlivec napojen na subjekty ve svém okolí. Tabulka II – 2: Formulář týdenního plánu
Plán týdne Role Cíle
.. . týden od Priority týdne
Ne
Po
Út
St
Čt Pá So Priority dne
7:00
7:00
7:00
7:00
7:00
7:00
7:00
8:45
8:45
8:45
8:45
8:45
8:45
8:45
10:30
10:30
10:30
10:30
10:30
10:30
10:30
12:15
12:15
12:15
12:15
12:15
12:15
12:15
14:00
14:00
14:00
14:00
14:00
14:00
14:00
15:45
15:45
15:45
15:45
15:45
15:45
15:45
17:30
17:30
17:30
17:30
17:30
17:30
17:30
19:05
19:05
19:05
19:05
19:05
19:05
19:05
21:00
21:00
21:00
21:00
21:00
21:00
21:00
Noc
Noc
Noc
Noc
Noc
Noc
Noc
Schůzky/závazky/očekávání
Sebeudržování v oblastech: - fyzické _________________________ - duševní_________________________ - duchovní _______________________ - společensko/citové ______________
30
Týdenní plán odvozuje od osobních rolí cíle, které konkretizuje na časový úsek jednoho týdne, dne a akcím dokonce přiřazuje hodinu. Tento postup platí stejně pro objevování a řešení nových problémů jako pro udržování osobní výkonnosti – viz vlevo dole. Obracením tohoto postupu je možné hodnotit vliv akcí podle denního rozvrhu na plnění priorit, cílů a rolí.
Schéma II – 10: Formulář hodnocení osobní aktivity (příklad hodnocení procesu) Příjmení: Název předmětu:
Jméno: Kontrolní období:
Aktivní účast ve výuce: 1. Každé ____ (2.) _____ cvičení mám konstruktivní připomínky 2. Každé _____ (1) ____ cvičení mám dotaz 3. Každé ____(10.) _____ cvičení navrhuji řešení Mimoškolní aktivity: 1. Mám stránku ve zpravodaji na Internetu Ano - Ne 2. Často/ někdy/ vzácně studuji metodiky a dokumentaci na síti 3. ______ často zobrazuji na své internetové stránce zprávy se vztahem k tomuto předmětu 4. _____ často pomáhám studentům v ročníku 5. _____často používám e-mail ke komunikaci s cvičícím a s dalšími studenty v ročníku v souvislosti s výukovým materiálem Dále jsem k výuce přispěl takto:
Schéma II –11: Známkování dosažených cílů týdenního plánu (příklad hodnocení výstupu) Odhadněte známku, kterou se domníváte, že byste měli dostat za dosažené cíle, kterými v tomto případě bude výuka. Použijte následující kritéria: Výborně: Dobrovolně svými komentáři přispívá ke zvyšování hodnoty každého cvičení, často používá zdroje, které dal k dispozici přednášející, dobrovolně odpovídá na otázky na každém cvičení, zaujímá vůdčí roli ve skupinových diskusích, pomáhá držet diskusi v žádoucím směru. Velmi dobře: + Dobrovolně svými komentáři přispívá ke zvyšování hodnoty téměř každého cvičení, dobrovolně odpovídá na otázky téměř na každém cvičení, používá zdroje přednášejícího, je dobrým členem skupinových diskusích, obvykle má připravené otázky, komentáře a náhled ke sdílení. - Často dobrovolně svými komentáři přispívá ke zvyšování hodnoty cvičení, dobrovolně odpovídá na otázky na většině cvičení, podle potřeby používá zdroje přednášejícího a konzultuje se cvičícím učitelem. Někdy nabízí svůj náhled ke sdílení, iniciativně se ptá, obecně musí být podněcován, aby přispíval k práci malé skupiny. Dobře: +Občas na výuce seznamuje s novými sestudovanými informacemi, dobrovolně odpovídá na otázky, ví, jak se jmenuje přednášející. Přečetl si zadání pro práci ve skupině a k její práci přispívá jen je-li dotázán. - Zřídka na výuce presentuje studované informace, odpovídá na otázky jen je-li tázán, zřídka používá počítač, na výuku přichází jen, aby zjistil jak to vypadá s konečnou známkou. Je spokojen, když si potichu odsedí skupinovou práci, pokud ho ostatní nechají. Nedostatečně: + Pasivně se účastní výuky i práce ve skupině. - Má nedostatečnou účast a nikdy s ničím nepřijde. Nepamatuje si v jaké skupině má pracovat. V závislosti na výše uvedených kritériích odhaduji svou známku na : ____ Děkuji za čas věnovaný vyplnění tohoto formuláře a za doručení cvičícímu e-mailem. Přechod na problematiku Image a osobnostních transformací Nácvikem osobních dovedností pomocí nástrojů jakosti, sebehodnocení, timemanagementu a projektového řízení se zvyšuje připravenost reagovat na nové impulsy a změny v prostředí. Na vysoké připravenosti reagovat je také možné založit podnikatelskou image. Nebo je možné změnu v prostředí vyvolat a svou připravenost v ní použít.
31
Nácvik práce na složitých zadáních (portfoliích) Portfolio je definováno jako záznam o tom, jak se student učil a o reflexi nebo metapoznávání ve vztahu k tématu, které je předmětem řešení. Všechno toto je kontrolováno, za účelem změření nakolik student postoupil ve studiu ve srovnání se svými kolegy, formou následujících formulářů. Materiál je obvykle shromažďován ve spolupráci s učitelem, který má studentům ulehčovat jejich práci. Tento přístup vytváří celostní obraz o tom, jak významné skutečnosti se posluchač učí. Navíc to v procesu učení umožňuje spojit zadávání úkolu s instrukcemi spíš než s měřením úkolů zvenčí. Zatímco je přístup k učení formou potrfolia stále zdokonalován, zdá se, že některé jeho složky, které zvyšují hodnotu portfolia, jsou důležitější, a k nim patří: Obsah portfolia je vybrán studentem, aby demonstroval relativní mistrovství studenta v dosahování speciálního cíle, používání dovedností nebo metodického přístupu. Má-li být zachycen tento pomíjivý moment studentovy iniciativy, pro účely hodnocení by měly být připojeny kopie každého závažnějšího hodnocení. To může demonstrovat postup v učení studenta v čase. Učitel ulehčuje výběr položek portfolia pokládáním takových otázek jako: Proč jste si vybral tento a ne jiný článek? Co demonstruje Vaši schopnost _______ v nejčistší podobě? Pracovní vzory v portfoliu by měly být klíčem ke splnění cílů. Je-li předmětem výuky používání spolupracovníků (PP), vzorek by měl odrážet schopnost studentů spolupracovat. Jsou-li předmětem výuky vědecké metody (MM), mělo by portfolio obsahovat studentem navržené a provedené experimenty. Studenti by měli mít k dispozici modelové příklady vzorových řešení, aby je použili jako standardy, podle kterých lze posoudit postup při řešení vlastního zadání práce. Portfolio každého studenta by mělo obsahovat krátké sebehodnocení slabých a silných stránek každé položky portfolia (vzorku), včetně poukázání na příští plánované ohnisko zájmu. Většina portfolií má prokázat jak plynule, stylově a s grácií student dosáhnul stanovené cíle, které si sám stanovil. Některá portfolia se omezují na kontrolní list následujících možností: „Udělal jsem toto /Pracuji na tom/ Potřebuji začít“ nebo na jiné formy hodnocení. Metapoznávání studentů je jednou z nich. Jinou je nezávislé a objektivní hodnocení povídek, projektů, demonstrací a vystoupení a dalším příkladem portfolia jsou periodická hodnocení vztažená opět k metapoznávání nebo k postupu zvládání konkrétního předmětu.
2.3.2 Zjištění a oprava chyby při akci: Nástroje jakosti Nástroje řízení jakosti umožňují následujícími způsoby zainteresovat pracovníky na zlepšování jakosti výrobku pro koncového spotřebitele: 1. K dosažení předem deklarované jakosti na konci výrobkového řetězu je třeba, aby si pracovníci byli vědomi jaké důsledky může na koncovou jakost přinést drobná odchylka kýmkoliv, kdo se výrobku v rámci výrobkového řetězu věnuje. K tomu slouží hierarchický strom vlastností (Schéma 1), který by měl být předem definován jako množina prázdných okének, které budou postupně doplňovány o poznané jevy pomocí ostatních nástrojů jakosti. 2. Dalším požadavkem na pracovníka v systému řízení jakosti je to, že nečeká, až jej někdo upozorní na chybu a aniž by sbíral data, upravuje parametry procesu tak, aby nemohlo dojít ke snížení jakosti, a aby se celkový objem dat v informačním systému zmenšil. Pracovník, který upozorňuje na chyby se však nesmí stát odsuzovaným poslem špatných zpráv a upozornění na chyby musí být vedením firmy vyžadovány. V takto vytvořeném systémovém povědomí mohou pracovníci sami přijít na výskyt možných chyb. K tomu slouží analýza možných chyb a účinků (Vzorec 1). 3. Pokud je pracovník pověřen sbírat data, je třeba věnovat pozornost zadání zakázky sběru dat (Schéma 2) tak, aby nebyla deformována vypovídací schopnost výběru, a aby bylo možno správnost shromážděných údajů kontrolovat, například pomocí histogramů (Tabulka 1-3 a graf 1). 4. Pokud jsou shromažďována data o měnícím se procesu, je nutné upřesnit jak výběr dat, tak jejich dávku, aby vyjadřovala vždy srovnatelný stav (Schéma 2), a aby bylo možno kontrolovat správnost shromážděných údajů (Graf 2) a využít jich pro statistickou regulaci jakosti (Graf 3 a 4). 5. U shromážděných údajů o měnícím se procesu je třeba vyhodnotit zda-li jsou příčinnou nebo důsledkem (příčinně důsledkový diagram - Schéma 3) a v závislosti na výsledku zjištění doplnit hierarchický strom vlastností (Schéma 1).
32
6. Z možných příčin je nutno jich k nápravným opatřením vybrat co nejméně s co největším účinkem (Schéma 5, Graf 4). 7. Význam všech výše uvedených úkonů je třeba vyhodnotit hodnotovou analýzou (Vzorec 2). 8. Delegovat kontrolu jakosti na pracovníky v místě jejich vzniku a pověřit je zpracováváním kontrolních karet (Schéma 6). K tomu je nutno racionalizovat rozsah a systém shromažďování údajů (ČSN ISO 9000), zdokonalit vyhodnocování jejich vypovídací schopnosti a, dříve než se rozběhne nové kolo analýzy poruch hard i soft aspektů jakosti, proškolit pracovníky jak vybírat a řešit příčiny, které přinesou největší efekt, aniž by bylo nutno opakovat prvních 7 bodů. Hledání možných chyb Hledání možných chyb není obvyklým jevem. Ten, kdo upozorňuje na možné chyby je označován za pesimistu nebo za posla špatných zpráv. Proto se většina lidí poučí, na chyby neupozorňuje a spolu s ostatními se „obává“ jejich důsledků. Programovým přijetím metod ke hledání možných chyb a jejich následků se do podniku zavádí nová kultura. Vedení některých podniků uvolňuje prostor pro upozorňování na možné chyby například tím, že váže pohyblivou složku odměn na to, že vyjmenované chyby a nedostatky nenastanou. Ke hledání možných chyb se používají různé metody. Například analýza negativních jevů nebo analýza druhu a účinků poruch. Metoda: Analýza negativních jevů Negativní jevy jsou objevovány, vyhodnocovány a předpovídány použitím dvou základních přístupů. První přístup hledá možné chyby u hotových spotřebitelských výrobků a po jejich objevení se usuzuje na jejich příčiny. Postupuje se od celku k částem metodou analýzy stromu poruch. Nedostatky vyšších celků a nedostatky jejich částí a jejich vazby se často zobrazují graficky (Schéma 1). Schéma II - 12: Hierarchický strom vlastností Vlastnosti n-té úrovně
Vlastnosti druhé úrovně Vlastnost první úrovně Vlastnost nulté úrovně (nejvíc zevšeobecněná)
Úroveň analýzy
Paralelní výskyt a propojení vlastností
Druhý přístup je opačný výše zmíněnému hledání možných nedostatků u finálních výrobků. To znamená, že jsou analyzovány nedostatky na nejnižších úrovních výrobku. Pomocí obou přístupů nebo i využitím zkušeností z používání obdobných výrobků lze sestavit seznam možných nedostatků a ten potom uspořádat podle principu, který znázorňuje výše uvedený hierarchický strom vlastností. Metoda: Analýza druhu a účinků poruch (FMEA) FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) byla vyvinutá a zavedená počátkem 60 let projektem Apollo a v roce 1977 byla použita v automobilovém průmyslu. Posláním FMEA je také předcházet možné a včas rozpoznat již vzniklé poruchy. Postup metody začíná od již zmíněného seznamu, jak všech prvků daného výrobku, tak ze seznamu možných negativních jevů. Další postup FMEA rozlišuje mezi hledáním nedostatků v konstrukci a navrhování a mezi hledáním nedostatků ve výrobě, protože obě oblasti jsou svou podstatou odlišné. Použití FMEA předpokládá zavedení následujících organizačních opatření: - vymezení problému a sestavení pracovní skupiny pro FMEA 33
- analýza možných chyb, například získaných dotázáním se členů pracovní skupiny nebo z katalogu možných chyb (chybník) nebo rozborem dílčích částí pracovního postupu a podobně - zápis možných poruch do záznamového archu FMEA. Navržené a na záznamovém archu FMEA zapsané možné poruchy se uspořádají podle důležitosti s ohledem na: a) pravděpodobnost jejich výskytu (číslo k hodnocení rizika pravděpodobnosti výskytu - RA) b) význam, to znamená jejich důsledky z pohledu zákazníka (číslo k hodnocení rizika důsledků z pohledu zákazníka - RB) c) pravděpodobnost zjištění negativního jevu (číslo k hodnocení nezjištění negativního jevu - RE) před jeho dodáním zákazníkovi. Číslo k hodnocení se získá pomocí hodnotící stupnice v rozsahu od 1 do 10. Toto číslo se přiřazuje každému možnému negativnímu jevu. Při pravděpodobnosti výskytu negativního jevu se vychází z předpokladu, že chybu není možno zjistit do té doby, dokud zákzaník nezačne výrobek používat. Při hodnocení významu (důležitosti) negativního jevu zákazník vždy přebírá výsledek předcházejícího pracovního kroku ve výrobě a trpí tím nejen on, ale i koncový spotřebitel. Aby bylo možno snížit výskyt negativních jevů na minimum, je provést vhodná opatření a tím snížit extrém vyjádřený číslem hodnocení tak, aby vypočítaná hodnota priority (RPZ) byla co nejmenší. Vzorec: Závažnost chyb (RPZ) RPZ = RA x RB x RE Dalším krokem je vyhodnocení experimentální zkoušky možného výskytu negativního jevu. Pokud je výskyt negativního jevu potvrzen, je nutné mu předejít. Kontrolní otázka: Pro které fáze kruhu jakosti je možné použít analýzu druhu a účinku poruch? Shromažďování údajů V posledních desetiletích se rozšířilo používání statistických metod řízení jakosti. Před zaváděním metod statistického řízení jakosti je třeba shromáždit údaje o jevu, rozměru, funkci a podobně. S ohledem na cíle, pro které jsou údaje určené, je klasifikujeme takto: - údaje ke zjištění reálné jakosti - údaje pro analýzu a pro kontrolu procesu zabezpečování a řízení jakosti - údaje pro zavedení změny činností při řízení a zabezpečování jakosti - podkladové údaje pro rozhodnutí o přijetí nebo zamítnutí výrobku. Údaje, které pomáhají zjistit reálnou situaci o úrovni parametru jakosti, se shromažďují, prověřuje se jejich rozptyl a nebo se přezkoumává podíl nevyhovujících výrobků. Nejdůležitějšími ukazateli odchylek hodnot o sledovaných jevech ve statistickém souboru je jejich rozptyl a směrodatná odchylka. Rozptyl je aritmetický průměr, vypočítaný z druhých mocnin rozdílů mezi naměřenou hodnotou a aritmetickým průměrem sledovaného znaku. - Údaje pro potřeby analýzy mohou být použity například při sledování závislosti mezi chybou a příčinou. Údaje se shromažďují jak z minulých, tak z nových výsledků zkoušek nebo měření. - Údaje na kontrolu procesu se po sběru a ověření jejich jakosti srovnávají s cíli. - Údaje na registraci nebo změnu činností jsou zjišťovány v regulátoru, například informace pro regulaci teploty v kalící peci. - Údaje pro rozhodování o převzetí nebo odmítnutí výrobku se používají ke schválení nebo k vyřazení dílů a výrobků na základě mezioperační, výstupní nebo vstupní kontroly Při sběru údajů je klíčovým požadavkem jejich pravdivost (vypovídací schopnost). Proto je důležité zjistit, zda údaje představují typické charakteristiky (parametry, ukazatele jakosti). Zvláštní pozornost je třeba věnovat důvodu (příčině) shromažďování údajů, vhodným výběrovým metodám a rozvrstvení údajů (stratifikace údajů).
Údaje pochází z: - výsledků měření (nepřetržité údaje, délka, čas, hmotnost a podobně), - výpočtů (počtu nebo podílu nedostatků, chybných výrobků a podobně), - odvozené z předcházejících dvou skupin (údaje relativní, například procenta, pořadové hodnoty a bodové hodnoty) 34
Po shromáždění se tyto údaje předběžně, případně statisticky vyhodnotí. Tajemství předběžné analýzy spočívá v mistrovském zvládnutí využívání záznamového archu horizontálně i vertikálně, při záznamu hodnot i při vyhodnocování jejich významu. Při shromažďování údajů o jakosti je třeba se držet následujících zásad: - upravit další činnost podle zjištění ze zaznamenaných údajů, - upřesnit účel shromažďování údajů, - shromažďovat údaje o všem podstatném dostupnými a účinnými způsoby.
Vyhodnocení podstatných příčin Získané údaje je možné hodnotit dvěma přístupy: A) hodnotit údaje jako soubor B) hodnotit změny ve výsledcích v časových intervalech měření v délce několika intervalů Ad A): Pro hodnocení souboru údajů vcelku je možné použít tabulku hustoty rozdělení, která ukazuje četnost výskytu každého údaje v souboru. Záznamem četnosti výskytu údajů podle druhů do histogramu se usnadní vyhodnocení jejich významu už jen podle formy histogramu a dále i podle střední hodnoty a podle druhu rozdělení. Údaj, výběr, soubor, vyloučení nestandardních dat, histogramy Při shromažďování údajů se zpravidla používá náhodný výběr (pokud je proces ovlivněn lidským činitelem, případně pokud proces nevykazuje výraznou stabilitu), z něhož se odvozují závěry o výrobku a o celém souboru (Schéma 2). Schéma II - 13: Vazby mezi souborem, výběrem a údaji Cíl Soubor Výběr realizace výběru Působení na zásilku (výstupní mezioperační kontrola) dávka působení
realizace výběru Působení na proces (kontrola technologického procesu)
proces
dávka
Údaje měření výběr
měření
výběr
působení Skutečné měřené hodnoty u výrobků se u jednoho souboru obvykle málo liší od hodnot výběrového souboru. Pokud by však byla dosažena úplná shoda údajů při opakovaných náhodných výběrech, vzniká důvod k pochybnostem o tom zda bylo měření vůbec vykonáno. Když pozorujeme a zkoumáme náhodný výběr údajů v praxi, pozorujeme určitý rozptyl naměřených hodnot. Z rozptylu naměřených hodnot u celého souboru vypočítáme průměrné hodnoty jednotlivých údajů a analyzujeme rozptyl kolem nich..
Histogram je sloupcový diagram. Každý sloupeček odpovídá určitému intervalu. Šířka sloupce odpovídá šířce intervalu. Číselné hodnoty, které odpovídají hraničním čárám sloupců, jsou hranicemi intervalu a hodnota odpovídající středu intervalu se nazývá reprezentativní nebo střední hodnota intervalu. Zaznamenané údaje mohou například představovat počet citací v 20 skupinových projektech o 5 studentech.
35
údaje
údaje
Tabulka II - 3: Zaznamenané údaje ÚDAJE
X h
X s
5,8,2,6,3,0,9,1,5,3,6,4,2,8,3,8,7,1,5,2, 7,8,21,4,5,1,5,4,3,5,8,2,6,3,0,9,1,5,3, 6,4,2,8,3,8,7,1,5,2,6,4,2,8,3,8,7,1,5,2, 7,4,4,4,5,3,8,2,0,4,5,8,2,6,3,0,9,1,5,3, 3,5,2,5,2,6,3,1,4,2,7,4,4,4,5,3,8,2,0,4, Pokud je k dispozici mnoho údajů, je možné jejich výskyt zaznamenávat čárkou do řádků s předem určenými navazujícími intervaly (Schéma 4). Čtyři čárky se píší svisle a pátá čárka je přeškrtne. Tento způsob záznamu používají i číšníci na účtenkách při zaznamenávání počtu objednaných nápojů jednoho druhu. Tabulka II - 4: Hustota rozdělení pořadí intervalu 1 2 3 …
hranice intervalu 0-2 2-4 4-6
průměrná hodnota 1 3 5
četnost opakování III II IIII II
celkem 3 2 7
Tabulka hustoty rozdělení (Schéma 4) vlastně již představuje histogram „naležato“. Při sestavování histogramu se postupuje následovně: 1. Je naměřeno 100 údajů o počtu citací, cílů, metodik, objednávek a podobně, tedy N = 100. 2. Údaje jsou rozděleny do pěti řádků a jejich počet v jednom řádku není omezen. Nejvyšší hodnotu označíme jako O a nejnižší jako X. Potom napíšeme nejvyšší hodnotu Xh a nejnižší hodnotu Xs ze všech údajů (Schéma 3). 3. Rozdíl mezi naměřenými hodnotami (rozsah) je R = Xh - Xs = 9 - 0 = 9 Tento rozsah můžeme rozdělit na intervaly a tak můžeme zkoumat údaje každého intervalu zvlášť. Počet intervalů K (sloupců histogramu) lze stanovit podle tabulky 1 nebo přibližně podle druhé odmocniny z N. Tabulka II - 5: Určení počtu intervalů v histogramu Počet údajů do 50 50-70 100-250 nad 250
Počet intervalů 5-7 6-10 7-12 10-20
Počet intervalů určíme na K = 10. Tímto číslem vydělíme rozsah R = 9 a vyjde 0.9. 4. Šířku intervalu (h) musíme vyjádřit jako násobek celého čísla jednotek měření (v našem případě máme desetiny, takže měrná jednotka je 0,1). Proto bychom mohli přijmout h = 0,9, ale z hlediska lehčího rozdělení přijmeme h=1 5. Přijmeme pravidlo, že hranice intervalů, které musíme stanovit na sestavení histogramu, začínají od nejnižší hodnoty (0). Pak mohou nastat určité problémy, vyskytnou-li se skutečné hodnoty přesně na hranici intervalu. Abychom tomu předešli, zvolíme střed intervalu tak, aby se rovnal průměrné hodnotě intervalu. 6. Nakonec do prázdného místa v diagramu zapíšeme počet údajů N, průměrné hodnoty, průměrnou kvadratickou odchylku, horní a dolní mez a podobně. V některých případech se může získat dostatečná informace pro rozhodnutí jen z tabulky hustoty rozdělení a ze sestrojení histogramu. Typy histogramů informují hodnotitele o stavu procesu takto:
36
a. Všeobecný typ (symetrický nebo zvonovitý) - významné hodnoty se nacházejí ve středu souboru údajů. Četnost je nejvyšší ve středu a postupně se snižuje směrem ke koncovým bodům. Tato forma se vyskytuje nejčastěji. b. Nerovnoměrný typ (multimodální) - každý interval má nižší četnost. Vyskytuje se tehdy, když počet údajů v jednotlivých intervalech kolísá a nebo když se projevuje částečná tendence k zaokrouhlování údajů. c. Typ vytažený doprava (nebo doleva) a nebo seříznutý typ histogramu - hlavní hodnoty histogramu jsou koncentrované zleva od souboru údajů. Četnost se prudce snižuje směrem doleva a plynule směrem doprava. Tato forma histogramu je asymetrická. Vzniká tehdy, když se kontroluje spodní hranice a když se nedosahují hodnoty nižší než stanovená hodnota. d. Typ prudce padající doleva (doprava) - hlavní hodnoty histogramu jsou umístěné daleko nalevo od středu souboru údajů. Četnost se prudce snižuje doleva a postupně směrem doprava. Tato forma je častá při 100 % přetřídění z důvodu nízké jakosti procesu. e. Rovinný typ - četnosti v intervalech jsou rozmístěné poměrně rovnoměrně, s výjimkou koncových intervalů. S touto formou histogramu se setkáváme při smíšení několika druhů třídění, které mají různé hlavní hodnoty. f. Dvouvrcholový (bimodální) typ - četnost (frekvence) je nižší okolo středu souboru údajů. Na každé straně souboru tak vzniká jeden vrchol. Tato forma histogramu ukazuje na smíšení dvou rozdělení s různými hodnotami. g. Typ s izolovaným vrcholem - samostatný (izolovaný) vrchol stojí vedle obecného histogramu. S touto formou se setkáváme když jsou přidávány malé doplňky údajů z různých třídění ale i v případech nesprávných procesů, chyb při měření nebo při sumarizaci údajů z různých procesů. Graf II - 1: Vypovídací schopnost typů histogramů
a) všeobecný typ
b) nerovnoměrný typ
c) doleva vytažený
d) zleva padající
e) rovinný typ
f) dvojvrcholový typ
g) s izolovaným vrcholem
37
Přesnost technologického procesu Technologické meze přípustnosti se v histogramu obvykle ohraničují svislými čárami. Z jejich polohy vůči histogramu je možno usoudit jak se zkoumaný soubor údajů chová ve vztahu k procesu. Prohlédněme si 5 možných alternativ (Graf 2). Graf II - 2: Pět alternativ procesu Dolní mez
Horní mez
Dm
a)
c)
Hm
b)
d)
e)
Případy a, b jsou případy uspokojování požadavků technologie. Na diagramu a) je znázorněný případ, kdy histogram odpovídá plně požadavkům. Na diagramu b) jsou sice požadavky splněny, ale chybí potřebná rezerva. Z toho vyplývá, že by bylo vhodné snížit rozptyl. V ostatních případech histogram neodpovídá technologickým požadavkům. V případě c) je nevyhnutelné přijmout taková opatření, aby se hodnoty přiblížily k průměru (středu) požadavků. V případě d) a e) je nutné působit na snížení rozptylu. Podle dolní (Dm) a horní (Hm) meze přípustnosti sledovaného parametru jakosti a na základě směrodatné odchylky (s) je možné odhadnout přesnost technologických procesů podle vztahu Hm - Dm Kp = -----------------------6s kde Kp je koeficient přesnosti technologického procesu. Přesnost procesu se klasifikuje podle následujících kritérií (Graf 3) jako: Kp > 1.33 přesnost technologického procesu je dobrá Kp = 1.00 - 1.33 přesnost je na hranici požadavků a při odvozování závěrů je třeba být opatrný Kp < 1.00 přesnost technologického procesu je nepřijatelná
38
Graf II - 3: Klasifikace přesnosti procesu 8s Kp = ------------ = 1.33 6s
-4s
-3s
-2s
-1s
0
1s
2s
3s
4s
6s Kp = -------- = 1.0 6s Dm
-4s
-3s
Hm
-2s
-1s
0
1s
2s
3s
4s
4s Kp = ------- = 0.67 6s
Dm
-3s
-2s
Hm
-1s
0
1s
2s
3s
Diagram příčiny a důsledku Výše uvedená charakteristika práce s histogramy vysvětluje jak objevit negativní důsledky (chyby) v důsledku nepřípustně velkého rozptylu naměřených hodnot. Znalost chyb však ještě neznamená znalost jejich příčin a schopnost předcházet jejich výskytu. Ke znázornění vazby mezi příčinami a důsledky slouží příčinně - důsledkový diagram (Schéma ).
39
Schéma II - 14: Příčinně důsledkový diagram Návrh
Příprava výroby Výroba Jakost
Prodej
Marketing
Příčina
Důsledek
Chceme-li analyzovat vztahy mezi příčinami a jejich důsledky, musíme je dokázat konkrétně pojmenovat. V praxi to znamená vyjádřit je prostřednictvím měřitelných příznaků (charakteristik jakosti jako jsou délka, tvrdost, % podíl chybných výrobků a podobně). Příčinně důsledkový diagram (Schéma ) je pomůckou, která slouží k hledání a k třídění faktorů působících na jakost (příčiny rozptylu, materiálu, stroje, lidského faktoru) a systemizujeme vzájemné závislosti mezi nimi. Sestrojování příčinně důsledkového diagramu se skládá z následujících kroků: - určení problému, - stanovení cíle, - sestrojení kostry diagramu, - zapisování příčin, - určení rozhodujících příčin s nejsilnějším vlivem na výsledek. Sestavování příčinně - důsledkového diagramu by mělo být předmětem práce týmu. Studenti mohou tuto metodiku uplatnit například takto: 1. krok - určení problému: Tým určí, že nepřípustný rozptyl je vyvolán nerovnoměrným financováním v průběhu roku 2. krok- stanovení cíle: Cílem bude odstranit nežádoucí rozptyl nalezením příčin vyvolávajících zjištěný důsledek. Kvalitativní popis (charakteristiku) tohoto důsledku napíšeme na pravou stranu a zleva doprava narýsujeme k tomuto důsledku silnou šipku, která je kmenem diagramu a budou se na ní vázat hlavní větve a k nim zase větvičky nižšího řádu. Schéma 2 - 15: Hlavní směrová přímka příčinně důsledkového diagramu
Nerovnoměrné financování
3. krok - sestrojení kostry diagramu: Hlavní faktory, které ovlivňují sledovaný důsledek (nerovnoměrné financování), zapíšeme nad šipky přímo napojené na hlavní směrovou přímku (Schéma ). Například můžeme uvést takové příčiny jako jsou trh, výroba, lidé a okolí. Každá z těchto skupin vytvoří hlavní větev. 4. krok - zapisování příčin: Formou podrobnějšího větvení zapisujeme všechny, někdy i absurdní, příčiny, které členové týmu navrhují prozkoumat. K vyhledávání příčin je možné použít například brainstorming. Do rozvětvujícího se diagramu se zapisují ty nápady členů, které jsou příčinou rozptylu hodnot důsledku. 5. krok - určení rozhodujících příčin s nejsilnějším vlivem na výsledek: Po ukončení diagramu vyhodnotí tým rozhodující příčiny. Příčinou může být neúčast na přednášce o motivaci, vyvolávající lhostejnost zaměstnanců k připravované změně. Příklad 3: Kontrola 100 návrhů projektů zjistila, že určitý počet z nich nevyhovoval. Nevyhovující úroveň projektů byla často zjištěna až u zkoušky, a to bylo pozdě. Z těchto důvodů bylo rozhodnuto (cíl)
40
odstranit minimálně 60 % vážných chyb v projektech předem. Bylo zjištěno, že se v projektech chybuje především v důsledku rozhodování o: - společném rozsahu kontroly, zabezpečení a řízení jakosti (ČSN ISO 9000 - 9004), - osobní orientaci v celkovém systému řízení jakosti (TQM, JIT, plánování změn v organizaci, poslání, cíle, programy a místo zaměstnanců v organizaci), - osobním výběru nástrojů k řízení jakosti (analýza možných chyb, příčinně důsledkové diagramy, Paretova analýza, sběr a práce s daty), - plnění osobní role v organizaci (trh, peníze, výroba, lidé, okolí), - podpoře společně zvolených cílů (co udržet, co utlumit, co rozšířit a jak), - významu osobně dosažených výsledků pro ostatní (nedostatečné rozpracování do podnikatelských oblastí trh, peníze, výroba, lidé, okolí). Příklad 4: Koncept celostního řízení jakosti shrnuje jak výrobně, tak zaměstnanecky orientované prvky a objasňuje tak napětí mezi jasně definovanými instrukcemi na jedné straně a povzbuzováním a zvyšováním vlivu zaměstnanců na proces řízení na druhé straně. Praktické naplnění principu měřitelnosti a motivace předpokládá, že stanovení cílů na určité úrovni proběhne na základě diskuse s odpovědnými pracovníky nejbližší nižší úrovně o měřitelných údajích, do kterých je navrhovaný cíl rozpracován. Diskuse působí jako zkouška proveditelnosti cíle a celý postup se opakuje analogickým způsobem o jednu úroveň níže. V důsledku tohoto postupu dostává jednotlivec přesnou představu, jakým přínosem on a jeho skupina mohou přispět k dosažení skupinového cíle nebo cílů. Paretova analýza Paretův princip vychází z toho, že většina problémů (90 %) vyvolává několik rozhodujících příčin (20 %) a zbývající většina, avšak málo podstatných, příčin (80 %) vyvolává pouze malou část problémů (10 %). Schéma II - 15: Paretův princip 100 %
20%
100% 90%
80 % 0%
0% Příčiny (jednotky)
10 % Důsledky (účinek)
Spojnice mezi menšinou důležitých příčin a většinou vážných následků (Schéma )nevyjadřuje vždy stálý poměr. Jak příčiny, tak důsledky se mohou v čase přesouvat z kategorie nedůležitých do důležitých a naopak. To znamená, že Paretova analýza je spjatá s příčinně důsledkovým diagramem (Schéma ). Přesto je Paretova analýza jedním ze základních prostředků diagnózy nízké jakosti, ze které se odvozují nutná opatření na zlepšení jakosti. Postup provádění Paretovy analýzy je následující: - stanovení cíle, - výběr kvantitativních znaků jakosti (zmetkovitost, ztráty, a podobně), - zvolit pravidla pro účinný sběr údajů, - sestavit prvotní tabulku, - pořadově uspořádat výsledné hodnoty, - sumarizovat hodnoty, - nakreslit Paretovy diagramy a Lorenzovy čáry, - zvolit kritéria pro určení životně důležitých ukazatelů jakosti, - odvodit závěry a navrhnout opatření. Do Paretova grafu nakreslíme údaje uspořádané vzestupně podle velikosti hodnot, kumulativní součty hodnot (levá strana vertikály jsou absolutní a pravá strana uvádí hodnoty v procentech) a narýsujeme Lorenzovu čáru.
41
Graf II - 4: Lorenzova čára Počet 600
100 %
300
0
Nakonec vybereme nejdůležitější ukazatele, které budeme analyzovat odděleně a podrobně. Výběr nejdůležitějších ukazatelů může být založen na 50 % kritériu nebo na kritériu bodu zlomu. Podle 50 % kritéria jsou podstatnými ukazateli ty, které spadají do výšky 50 % na Lorenzově kumulované čáře. Bod zlomu, jako druhé možné kritérium volby nejdůležitějších ukazatelů, se určí jako průměrný počet chyb, připadajících na jeden ukazatel jakosti. Použití techniky bodu zlomu obvykle vede k určení většího počtu životně důležitých položek než při prvém kritériu. Dvojnásobnou Paretovou analýzou, to znamená přihlédneme-li k dalším vlivům, například k času, nákladům na odstranění nedostatků, můžeme prohloubit její účinek. Trojnásobnou Paretovou analýzou bychom hodnotili například vliv chyb na snížení podílu na trhu. Paretovy diagramy i diagramy příčiny a účinku je možné aplikovat na analýzu a zlepšení jakéhokoliv výrobku i služby. Kontrolní listy Pro hodnocení změn naměřených údajů podle časových intervalů měření jsou často používány kontrolní listy nebo regulační diagramy. Prověrkové karty Ve věku informační exploze je nutné nenechat se zahltit zajímavými informacemi. Plně postačují informace potřebné, kterými lze dosáhnout stejného efektu jako informacemi zajímavými, ale za podstatně nižší cenu. Potřebné údaje musí pravdivě informovat o podmínkách dosažení jasně stanoveného cíle. Přehlednost a serióznost záznamu údajů podmiňuje jejich lehké zpracování a velkou vypovídací schopnost jak ve smyslu pravdivosti, tak ve smyslu cílové orientace. Prověrková karta na sledování vybraného parametru procesu v čase může zjistit například, že se zmetky vyskytují na začátku nebo na konci směny nebo týdne nebo v závislosti na výskytu jiné chyby a podobně.
42
Schéma II - 16: Prověrková karta na sledování vybraného parametru procesu v čase
(Záznam opakujících se údajů)
Číslo: PROVĚRKOVÁ KARTA
Název výrobku: Místo určení: Hranice: Počet záznamů: Nápočet záznamů: Číslo zásilky:
Datum: Místo výroby: Sektor: Zaznamenal: Skupina: Poznámky: Sledovaná veličina
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2,0
2,1
2,2
2,3
2,4
25 20 15 10 5 0
III I
II
IIII
IIII
IIII
IIII
IIII
IIII
IIII
IIII
IIII
IIII
III
I
Su 1 ma
2
5
8
...
...
...
...
...
...
...
5
3
1
Dm
Hm
U vad vzhledu výrobků se například osvědčilo zaznamenávání do kontrolní karty s náčrtem. V jednodušších případech můžou být údaje z prověrkové karty přímo použity k analýze příčin (Schéma ). U systémově provázaných vad může být v záznamovém archu používáno symbolů, které odhalí jejich vzájemnou souvislost. Tabulka II - 6: Prověrková karta k záznamu příčin chyb Zařízení/akce 1 2
Pracovník A B C d
Pondělí oox* oox o ...
Úterý oox oox*†† xxx ...
Středa oo oxx o** ...
Čtvrtek ooxxx** o ** ...
Pátek oo xx * ...
o - neúčast na přednáškách, kde jsou základní možné přístupy vysvětlovány, vede k x - nepochopení potřeb klientů a k - přeceňování detailů, jejichž řešení je v *- delegování kompetencí mezi studenty a to se projevilo †- nepravidelnou účastí jednotlivců na společné práci na cvičeních. Diagramy rozptylu Pomocí diagramů rozptylu je možné zachytit příčinně-důsledkový vztah (korelaci). Při sestavování diagramů rozptylu kartézských souřadnic je vhodné zaznamenat 50 - 100 dvojic údajů, příčiny nanést na horizontální a důsledky na vertikální osu. Pokud se některé údaje opakují a mají být zaznamenány do stejného bodu, zaznamenávají se jako soustředné kružnice sestrojené z počtu shodných bodů. Nejčastěji se vyskytuje pět diagramů rozptylu: - změna na ose X je přímo úměrná změně na ose Y (kladná (silná) korelace) - s růstem údajů na ose X rostou do určité míry i hodnoty na ose Y (změna Y má i jiné příčiny, které nezávisí na změně X) - změna X není na Y závislá a naopak 43
- zvyšování X vyvolává tendence ke snižování Y (je možné, že existuje slabá záporná korelace) - zvyšování X vyvolává snižování Y (záporná (silná) korelace) Zmíněné závislosti v podobě grafů je možné si zakreslit nebo představit. Pokud existuje korelace (závislost), její stupeň se většinou vypočítá jako korelační koeficient. Kromě uvedených závislostí může vzniknout závislost s vrcholem a s minimem. Výběrové metody Výběrové metody jsou určené normou ČSN 0102215, 01022-30, 010250-60, 010265-66. Výběr je výrobek nebo soubor výrobků, vybraných z daného souboru. - viz marketingový výzkum Statistická regulace a regulační diagramy: Regulovaná veličina kolísá vlivem působení náhodných a systematických vlivů. Náhodné vlivy nevykazují žádnou zákonitost, jejich počet bývá velký a kolísání veličiny, na kterou působí, bývá malé. Účinky náhodných vlivů jsou proto sledovány souhrnně. Systematické vlivy, posílené o náhodné vlivy, mohou vyvolat nežádoucí stav procesu. Statistickou regulaci je nejprve potřeba připravit stanovením statistické a technické stability regulované veličiny. Statistická stabilita je stav procesu, ve kterém jsou parametry rozdělení pravděpodobnosti regulované veličiny konstantní. Technická stabilita je schopnost procesu udržet regulovanou veličinu v mezích daných technickým předpisem. První etapa statistické regulace vyžaduje odstranit systematické vlivy a uvést proces do statisticky i technicky stabilního stavu. Ve druhé etapě statistické regulace je nutné stabilní statistický i technický stav udržet včasným zjišťováním a odstraňováním systematických vlivů, které se vyskytnou po dobu regulace. Statistická stabilita procesu se posuzuje podle diagramů stability. Cílem ověřování statistické stability procesu je zjistit střední hodnotu regulované veličiny, její stabilitu, rozptyl (nepřesnost procesu) a stabilitu nepřesnosti (variabilitu) procesu a nakonec typ, velikost a příčinu nestability. Diagram stability za každý výběr se sestrojí v závislosti na výpočtu výběrového průměru regulované veličiny (x), směrodatné odchylky (s) regulované veličiny z výběru vzniklého za daných podmínek a uspořádaného podle časové souslednosti. Na vodorovnou osu se vyznačí pořadí výběrů (i) a na svislou osu hodnoty výběrového průměru (x) a hodnoty směrodatné odchylky (s):xi, (xi + si) a (xi - si). Body v jednotlivých skupinách se spojí čárou. Regulační diagram je grafická pomůcka pro statistickou regulaci procesu. Na vodorovnou osu nanášíme čas jednotlivých výběrů a na svislou osu zakreslujeme hodnoty výběrové charakteristiky daného výběru.
Graf II - 5: Statistická regulace jakosti Horní úroveň Střední úroveň Dolní úroveň Čas Pro zavedení regulačního diagramu je nutné určit kontrolní interval (čas mezi dvěma výběry), rozsah výběru (počet hodnot regulované veličiny, které se zjišťují najednou) a výběrovou charakteristiku, která je vypočítána v každém výběru. Regulovaná veličina je hodnocena měřením nebo porovnáváním. Jednotlivé metody regulace rozlišujeme podle výběrových charakteristik, které jsou používány pro regulaci. Regulace měřením používá výběrový průměr (x), výběrový medián(x), výběrovou směrodatnou odchylku (s), výběrové rozpětí (R), maximální (minimální) výběrovou hodnotu Max (Min) a jednotlivá výběrová hodnota (xi). Regulace porovnáváním používá počet chybných výrobků (z) ve výběru o rozsahu (n), podíl chybných výrobků (z/n) ve výběru o rozsahu (n),
44
počet chyb (v) ne definovaném objektu a průměrný počet chyb (v) na definovaném objektu. Výpočet charakteristik je uveden v ČSN 010265. Hodnotová analýza: Hodnotová analýza je komplex metod pro tvůrčí zlepšování účinků. Základním pojmem v hodnotové analýze je poměrná efektivní hodnota (ukazatel poměrné efektivní hodnoty jakosti - Qi), která je definovaná jako poměr společenské užitné hodnoty výrobku nebo parametru jakosti - Pi k hospodárnosti nákladů v celém procesu reprodukce požadované úrovně jakosti - Ni. Vzorec: Hodnotová analýza
Qi =
Pi ----Ni
Ukazatel Qi vyjadřuje kolik jednotek užitečnosti připadá na jednu peněžní jednotku. Je to ukazatel s velkou vypovídací schopností pro řízení jakosti, kde výsledkem je vysoká jakost za rozumnou cenu. Hodnotová analýza je způsob myšlení a jednání, který se uskutečňuje pomocí souboru speciálních metod, vědomostí a získaných zkušeností. Je to organizovaný tvůrčí přístup s cílem účinně zjišťovat nepotřebné náklady, jejichž snížení nemá vliv na jakost, užitná hodnota, životnost, vzhled a jiné vyžadované vlastnosti výrobků. Diskuse: Jedním extrémem je trvat na tom, že většina změn nastane podle charakteru statistického normálního rozdělení jevů a případný opačný vývoj je jen výjimkou a nutně se musí vrátit do normálu. Oponenti dodávají: „jen abychom se toho dožili“. Druhým extrémem je zdůrazňování nutnosti řídit se podle modelu, který zahrnuje všechny podstatné detaily. Oponenti připomínají riziko chyby, které je v detailech veliké, podle hesla „pro stromy nevidí les“. Mezi oběma extrémy se nalézá participativní nebo systémový přístup k plánování, který nejprve vyjmenuje alternativy, omezí je o obecně platné podmínky a o zvláštnosti konkrétního případu. Potom je možné požádat kolegy o spoluúčast na přípravě a uskutečnění plánu, kterému se říká participace. Analýza slouží k objevení nových impulsů (prognostické metody) nebo k nejlepšímu využití zdrojů a dosažení cílů (plánovací metody). K objevení a optimální využití nových impulsů se v různých podmínkách používají následující kombinace metod: - Politici požadují plánovacími metodami hlavního článku a postupných aproximací nalézt cíle a osoby, kde experti subjektivními prognostickými metodami zajistí zvyšování hodnoty původního návrhu v průběhu jeho postupného odvozování, zavádění a provozu. Experty mohou být například projektanti Sapardu, žadatelé a věřitelé při zajištění „předfinancování“, kontrolovatelnosti, ekologičnosti a podobně. - Externí dodavatelé projektů propojují pozorování a vědecké metody objektivními prognostickými metodami a k zavedení projektu je požadována disciplina - Manažeři obvykle sami řídí postupné zdokonalování systému v místech určených mixem komparativních a optimalizačních plánovacích a systémových prognostických metod. Posledně zmíněný mix metod je obvykle dále podrobněji konkretizován v podnicích, na trhu odbytovém, nákupním a regionech: - V podnicích jsou propojovány metody, zkoumající výrobu, trh, peníze, osoby a okolí a zadávající zakázky nebo úkoly, například s využitím principu vizuálního řízení - Na odbytovém trhu se kombinací metod sestavuje marketingový mix ve složení výrobek, místo prodeje, cena a propagace - Na trhu nákupním se kombinují systémy jakosti dle ISO 9000/2000 - V na venkově je nasazením metod optimalizován poměr investic do půdy, na intenzifikaci, na ochranu a do obcí. Zkušenost lidí se tedy od pozorování, přes prognózy a plánování dopracovala ke kombinaci nejvýznamnějších faktorů a přidáním vědeckých metod se zpětně zdokonaluje celý cyklus od pozorování, které bylo zmíněno jako první. Příkladem uplatněním vědeckých metod při pozorování jsou metodiky: - senzorické analýzy - nástrojů jakosti - plánování komunikace (písemné, ústní) - sebehodnocení - timemanagementu Pro zavedení těchto systémů je nutná spolupráce aktivních osob, jejichž součinnost by měla být koordinována s využitím pružného informačního, či komunikačního systému, který respektuje individualitu a umožňuje využít 45
výhody společného postupu. Metodika systému na snižování subjektivity informací začíná od upřesnění práce s vjemy možných příležitostí a ohrožení vně a silných a slabých stránek uvnitř organizace. Využití získaných informací touto metodou, nazývanou SWOT analýza je možné doplnit dalšími obdobnými metodami, které umí nashromáždit zajímavé informace. Co však s výslednými informacemi, když je známé jak rychle zastarávají. Použití subjektivních metod pro práci s kolektivem pasivních posuzovatelů je zdlouhavé. Problém, z hlediska jeho možného vyřešení, přesahuje možnosti jednotlivců. Jedinou možností je sestavit a použít model k ovlivňování spolupráce aktivních osob při sestavování a změnovém řízení plánu před jeho realizací, například model překladače očekávání a zkušenosti spotřebitele do měřitelných kritérií technologů nebo modely marketingové strategie nebo do ofensivního postupu řízení jakosti. Orientační mapa jednotlivce Orientační mapa umožňuje jednotlivci jednat žádoucím způsobem, to znamená podle morálky nebo v souladu se stávající platnou politikou. Avšak i mapa musí být orientována v souladu s krajinou. Učit se z vnímání vnějšího prostředí je možné podle zkušenosti nebo podle experimentů. Za životní zkušenosti se platí jen věkem, ale jejich věrohodnost nemůže soupeřit s jasnou a zdůvodněnou buď teoreticky nebo experimentálně orientovanou metodou. Když se skutečně naměřená hodnota odchýlí od teorie, musí skutečnost dostat přednost a teorie musí být opuštěna nebo doplněna. Co si však počít s nevysvětlitelnou odchylkou? Není její příčinou chyba v měření? Odpovědi na takovéto otázky by měly dát smíšené týmy pracující například metodou brainstormingu nebo zadáním výzkumu řízeného například podle delfské metody, který nový jev vysvětlí. Průběžné zdokonalování vytváří v podnicích technickou a experimentální kulturu, která ovládne celou organizaci. Jakékoliv zlepšení potom v podniku vychází z jasné metodologie sledování a vyhodnocování jevů.
2.3.3 Získání a udržení nadšených následovníků Plán iniciování a přípravy podkladů pro řízení změny v chování vychází z Maierova zákona: Maierův zákon: E=f(QPS+A), kde: E - účinek na organizaci (manažerská orientace) QPS - Kvalita řešení problému (orientace technologů) A - Přijetí důležitými osobami (orientace na chování - viz dále) Schéma II – 17: Model změny v organizaci: Rovnováha? Je
Bylo
Tlak na prosazení změny
Bude
Stav ne/ rovno váhy
Odpor proti změně
Strategie: 1. Zvýšit tlaky 2. Omezit odpor 3. 1+2 provádět současně
46
Graf II – 6: Stresová hodnota stavu ne/rovnováhy – viz graf výkonnosti ve stresu 150
Stres Výkon padá při stresovém přetížení 80
60 Optimální úroveň stresu
Při nadprůměrně složitém úkolu stres klesá a výkonnost roste
40
20 Stres roste při zadání podprůměrně náročného úkolu, kde výkon je nízký 0
20
40
60
80
100
Motivace
Obtížnost úkolu Synergie
Stresové hodnoty všech podnětů se sčítají. 150 bodů je hodnota normálního přetížení. Některý stres je chronický, jiný je vázán na konkrétní případ nebo podnět – viz stresové hodnoty životních událostí: Schéma II – 18: Seznam stresových hodnost životních událostí Smrt partnera Rozvod Vyšetřování Vážné zranění Příprava na sňatek Těhotenství Změna oboru podnikání Převedení na jinou práci Hypotéka Změna v odpovědnosti v práci Výjimečné osobní úspěchy Problémy se šéfem
100 73 63 53 50 40 39 36 31 29 28 23
47
Schéma II – 19: Příčiny a následky stresu pro jednotlivce a v organizaci Příčiny
a
následky stresu jsou následující:
Příčiny osobní: - Typ osoby A - Životní události - Osobní problémy
Následky osobní: - Ustrašenost - Deprese - „Spálení se“ - Frustrace • Zneužití • Při nehodě náchylnost k násilí - Krevní tlak - Bolesti hlavy atd.
Příčiny organizační: - Osoba a práce si „nesedí“ - Pracovní přetížení - Konfliktní role - Nejednoznačná role - Nedostatečné zdroje - Styl řízení
Následky pro organizaci: - Milenecká motivace - Nespokojenost - Chabý výkon - Fluktuace - Střídání míst - Špatné prac. vztahy
Schéma II – 20: Vliv a styl řízení experta
Vysoký Spolupráce experta a klienta
Proces konzultací Vliv klienta
Volné plápolání
Doktor pacient
Guru Nízký Vliv experta
Vysoký
48
Schéma II – 21: Přístup rovnocenných partnerů ke konfliktu při zavádění Vysoký Řešení problémů
Boj
Zájem na sobě Kompromisy
Přátelský pomocník
Únik Nízký Zájem ostatních
Vysoký
Schéma II – 22: Stádia, úkoly a ukazatele řízení procesu změny
Rozmrazit
Přesunout
Zamrazit
Vytvořit motivaci pro změnu
Monitorovat proces přesunu
Znovu obnovit rovnováhu
Dodávat informace
Měnit přístupy
Organizovat proces přesunu
Rozmražení: Překonání počátečního odporu Zdroje odporu: 1. Nepřesné naplňování potřeb 2. Nové učení 3. Ohrožené zájmy 4. Pohodlí v současném stavu 5. Obava ze ztráty sebekontroly 6. Skupinové normy 7. Ideologické podmínky Výsledkem překonání zdrojů odporu je rozmražení: 49
Vytvářet nové politiky
Založit nové normy
8. -
Přesilová hra (konflikt/boj) pojmenovat dosažitelný cíl sestavit 2% koalici utajnit založit informační systém pro vývojové a signální (rizikové) informace určit strategii ukončení: W/W, W/L stanovit program akce
Strategie pro rozmražení: 1. Zvýšit nespokojenost se současným stavem, například informace z kontroly 2. Aktivace a zvýšení podpory vrcholovému vedení, například výcvik vrcholového vedení v důvěryhodnosti 3. Používání spoluúčasti v rozhodování, například technikami dosahování shody (konsensu) 4. Stavět na odměnách! Například jakákoliv neuspokojená potřeba může být odměněna 5. Používat analýzu silových polí, například založením důležitých politik
Přesun: Řízení přesunu 1. Založit jasné úkoly a cíle 2. Používat pozitivní tlaky 3. Vyvinout řídící strukturu pro změnu 4. Vypracovat plán přesunu (PERT) 5. Vyvinout politiku odměňování 6. Udržovat otevřenou komunikaci (2 směry) 7. Upustit od trestů 8. Monitorovat proces Zamražení: Přilepení změny 1. Dej lidem pocit úspěchu. Stanov snadno dosažitelné cíle. 2. Odměňuj žádoucí chování. Používej systém. Odměňuj v pružných intervalech poté, co nastalo žádoucí chování. Upusť od trestů. Musíš-li trestat, trestej chování, ne osobu. Trestej systematicky (podle seznamu). Informuj ostatní manažery o svých opatřeních. 3. Vytvoř nového týmového ducha. Vytvoř pro něj normy. Měň přístupy. Nabízej události, kde se skupina může rozvíjet. 4. Institucionalizuj / strukturuj novou situaci. Reguluj systematicky informační tok. Vytvoř si pro tento účel za sebe regulativy. A podobně. Probírání možností vizualizace a komunikace plánu vyšlo od internetových a obecně platných verzí a došlo přes design podniku jako otevřeného podnikatelského systému (SI, Steinbeise)až k návrhu jedné akce (E=f(QPS+A).
2.3.4 Politická podpora pro zvýšení počtu souběžných projektů ve znalostní síti - PAXIS Národní plány se soustřeďují především na udržování infrastruktury výzkumu. Náplň výzkumu je odvozována od intenzity a zájmu mezinárodní spolupráce ve výzkumu. Dotace na výzkum je například udělena pouze, projeví-li jiná přední pracoviště ve světě zájem o výsledky nebo spolupráci. Případová studie PAXIS Faktory ovlivňující začínající projektanty a podnikatele jsou počáteční zdroj znalostí a jejich postupné doplňování učením. Znalost může být teoretické, praktická a nevyslovená: - Teoretickou znalostí se rozumí studium, školení v dovednostech a podobně - Praktickou znalost je možno získat při uplatnění teoretické znalosti v projektech - Nevyslovenou znalost je možné získat v podnikatelských sítích při zavádění projektů. Nevyslovená znalost je příčinou rozdílu v úspěchu při srovnávání vystudovaných, ale i vystudovaných a nevystudovaných lidí. Nevyslovená znalost je založena na: - každodenních zkušenostech a na vztazích mezi aktéry - kulturních a územních souvislostech - obtížné opakovatelnosti v jiných podmínkách
50
Přesto je sdílení nevyslovených znalostí (praktik) podporováno, například projektem PAXIS s rozpočtem 14 miliónů EURO, s dvěma cíli: - Poznat a do sítě propojit nejvýkonnější hospodářské oblasti a tak rozšířit a vyměnit si úspěšné praktiky - Zhodnotit a přenést nové strategie, založené na nejlepších praktikách nebo projektech Ze zmíněného rozpočtu má být 7,6 miliónů vynaloženo na tématické sítě, 6 miliónů na projekty a 2,4 miliónu na doprovodná opatření. Právě sítě podnikatelů nejlépe umí propojovat teorii a projektovou praxi nevyslovenou znalostí. Cílem sítí je: - poznat mechanismus, který vede k dokonalosti v daném místě a uložit jeho přenesení do jiných podmínek - mobilizovat a posílit účinnou spoluúčast místních aktérů na procesu učení se schématům úspěšných přístupů - zavést společná opatření / akce, které ovlivní koncentraci a propojené použití místních zdrojů - zvýšit povědomí o podpoře inovacím a zakládaným podnikům, například z EU Poznávání, mobilizace a zavádění inovací, praktik, schémat společného postupu je v programu PAXIS podporováno takto: - zvolením jedinečného vzorku (téma) s vysokou hospodářskou výkonností, kde může být studován zrod přidané hodnoty vznikne příležitost k zobecnění a použití mechanizmu úkolování (delegování) a ke srovnávání schopností, politik a opatření - pověřením smluvního partnera s přiděleným úkolem tak, aby musel: být representativní mít politickou podporu a účastnit se politických rozhodování a řešení - vyžadováním výstupů, kterými je výměna úspěšných schémat podpory inovací mezi regiony. Schéma II – 23: Vztahy mezi partnery v regionu Místní političtí aktéři Místní političtí aktéři ↓↑ ↓↑ Místní partner PAXIS Místní partner PAXIS ↓↑ ↓↑ Analytické a srovnávací činnosti ↓↑ Společná opatření a akce
Místní političtí aktéři ↓↑ Místní partner PAXIS ↓↑
V prvním kole programu PAXIS se zúčastnilo 15 a ve druhém kole 22 regiónů. Región by měl mít nad 500000 obyvatel, nad 80% průměru HDP v EU a nad 100% ve vlastním státě, měl by vést statistiku o výdajích, personálu, výsledcích a o indikátorech konkurenceschopnosti ve výzkumu a vývoji. Región, který usiluje o dokonalost by měl mít: - infrastrukturu s VŠ, technologickými inkubátory - právní a administrativní opatření na podporu podnikání a mobility výzkumníků - schémata, která nabízejí regionální nebo místní finanční podporu (venture, business angels, …) - ukázkové výsledky - další závažné prvky a kritéria Místní účastník tématické sítě by měl naplnit výše zmíněné poznávací a propojovací cíle sítě takto: - poznat existující zdroje a schopnosti v oblastech dokonalosti, včetně zkušeností regionálních aktérů - organizovat informační toky a interaktivní workshopy, semináře, pracovní skupiny a podobně - nabízet informace, znalosti a dovednost na výměnu - publikovat úspěšné pokusy a praktiky Všichni účastníci tématické sítě by měli nabízet „balík“ společných činností s tímto obsahem: - definice společných metodik pro práci a analýzy - poznání a angažování klíčových aktérů v regionu - metodologická analýza místních a regionálních faktorů - přispívání k událostem a nástrojům v síti - podporovat šíření a přenos znalostí - účastnit se technické koordinace Utříděním výše uvedených činností vznikne postup zavádění témat v tématické síti s tímto pořadím akcí: - podporovat nástroje pro financování začínajících podnikatelů - podporovat přenos technologií pro high tech firmy a pro uplatňování high-tech v tradičních firmách 51
-
podporovat začínající podnikatele při zapojování do řetězců subdodávek zdokonalit vzdělávání a školení podnikatelů (právě toto je posláním tohoto předmětu)
V rámci výše uvedené podpůrné činnosti je možné žádat dotaci v rámci „Accompanying Measures“ (AM) na: - podpůrná opatření (webová stránka, zpravodaj, konference, a podobně) – AM1 - sdělování a šíření výsledků – AM1 - návštěvy k zajištění politické podpory – AM1 - analýzy a delegování kompetencí k dosahování žádoucích výsledků akcí – AM2 - zobecňování metodik z akcí – AM2 - vytváření sítí začínajících podnikatelů a dodavatelů služeb – AM3 - poznávání potřeb, které mohou být předmětem komerčních akcí – AM3 - založení stálého fóra a ročního pracovního programu – AM3 Podpůrné činnosti lze rozdělit na obecné (AM1), podporující napojení inovativní politiky (AM 2) a ustavení sítě evropských začínajících podnikatelů (AM3). Podmínkou získání dotace je podepsání smlouvy. Smlouvy jsou právní dokumenty s přesně stanovenými parametry, které rozlišují modely a trvání AM. Modelové financování například dává 100% podporu na pokrytí nákladů tématických sítí s trváním 36 měsíců, 50% podporu částku vyčíslenou analytickým účetnictvím projektů s trváním 30 měsíců a 100% podporu na pokrytí nákladů doprovodných opatření s trváním 42 měsíců. Předpokládejme, že začneme prvním krokem, a to získáním politické podpory zorganizováním návštěv politiků a inovátorů k objasnění výše zmíněných hodnot a postupů v regionech – viz „Visiting Schemes“ z AM1. Metodika postupu je potom následující: - poznání některých klíčových potřeb regionu, který se chce učit - diskuse s politiky a specialisty v regionu - výběr hostitelského regionu - příprava seznamu primárních a sekundárních zájmů, seznámení s tématem, zaostření na učení - uspořádání 2-3 denních návštěv dvou osob, které budou obsahovat 1 setkání s autoritami regiónu, 2-3 schůzky s cílem prodiskutování záměrů - v období po návštěvě vyhodnotit a použít získané zkušenosti, praktiky, a podobně - zřízení a hodnocení práce organizátora na opakování celého výše uvedeného postupu. Otázka: Proč projektant potřebuje politickou podporu?
2.3.5 Rozfázování postupu vzniku a uvolňování prostoru podnikatelům Hodnocení pracoviště a zaměřování dohod s partnery Fred Will podniká s inovativnímí výrobky a technologiemi ve Skotsku. Tvrdí, že jeho dále uvedený podnikatelský koncept vychází pouze z praxe. Od teorií se výrazně distancuje. Začíná a postupuje podle následujících bodů: I.
Charakteristika dodavatele:
a.
Poslání: Firma Strathclyde Innovation (SI) si klade za cíl podle smlouvy zajišťovat podporu (např. dotaci) a pomoc (např. služby) začínajícím, malým a středním firmám s inovativními výrobky, službami nebo myšlenkami, které vyžadují vývoj trhu nebo expertizu pro společné financování. Cílem je být profesionální a tvůrčí ve styku s klienty a silně zdůrazňovat rychlost a dodávku.
b.
Marketingová pomoc malým a středním podnikům (MSP): Uveďte definici EU. Uveďte definici firmy (SI). Jaká by měla být česká definice?
c.
Jaký typ marketingové pomoci MSP potřebují? Podnikatelé a začínající potřebují jeden a existující firmy jiný typ pomoci. Každý typ charakterizuje jinou fázi a potřeby životní křivky podniku.
II. d. 1. 2. 3.
Pomoc začínajícím a podnikatelům: Cíle marketingové pomoci MSP: Pomoci firmám vyvinout a napsat strategický marketingový plán Pomoci firmám zavést, monitorovat a řídit zaváděním zvýšit účinnost marketigových strategií a následně ziskovost prodejů Pomoci vychovat MSP podle marketingového konceptu, včetně jeho použití v jejich firmě)
Identifikace podstaty řešení s programem po zapracování nových důležitých podnětů 52
e. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Program MaDE: Zajišťuje vstup nových znalostí a těch, kteří je vyvíjejí formou odpovědí na následující otázky a prováděním úkolů: Kde a jak souvisí program MaDE s firmou SI (pro odpověď vyjasnit vztah mezi vývojovým potenciálem hodnoty programu a schopností managementu SI)? Jsme těmi nejlepšími, kdo nabízí pomoc (pro odpověď provést analýzu konkurence)? Uvědomit firmy o balíku pomoci Diskutovat detail v prvním a druhém stádiu Vybrat klienta Podepsat smlouvu Najmout manažery
Instrukce pro experty na organizaci průzkumu i zavádění f. Začít s dodávkou balíku pomoci 1. Propagovat výrobek a firmu (MaDE a SI) 2. Potvrdit cíle (1.-3.) 3. Řídit podle cílů 4. Poznat trh (stádia šetření a kvantifikace) 5. Marketingová strategie 6. Dodávka pomoci týmovou prací 7. Kdo dělá co (odpověď nespočívá v delegování, ale v přebírání odpovědností členem týmu za ostatní na základě předvídání jejich reakcí a s podporou předem připravených projektů)? 8. Časový rozvrh akcí 9. Nastavení kontrolních kritérií (Co akce, to tržba). 10. Koordinační schůzky 11. SWOT analýza uzavírá, kontroluje a opravuje pomoc podnikatelům a začínajícím Finance: investiční, osobní a spolufinancování III. Pomoc existujícím firmám: g. 1. 2. 3. 4. 5.
Ošetření řídící struktury Vyjít ze SWOT analýzy Prozkoumat řídící strukturu firmy Napsat a rozšířit doporučení do budoucna Zavést závěry zevnitř Nastavením nové řídící struktury delegovat a uvolnit se pro programování a projektování
Zajištění integrace partnerů posláním h. Proškolit proces marketingového plánování: 1. Přehled současných činností (Kde je firma nyní?) 2. Nastavení cílů (Kam chce firma jít?) 3. Vývoj strategie (Jak se tam dostane?) 4. Vypracování plánu zvláštních akcí (Jak uvést plán do činností?) IV.
Vyhodnocení:
i. 1. 2. 3.
postupu Marketing firmy je podstatný Marketing produktu (marketingového plánu a pomoci) je podstatný Jít na mezinárodní trhy ve správný čas pro SI
j. 1. 2. 3.
zdokonalování myšlenky: Jak se dostat správně na poprvé na zahraniční trhy? Poznej svůj výrobek Poznej svůj trh Poznej svou konkurenci
k. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Proniknutí na mezinárodní trhy Skutečně to chceme? Cíle Časový rozvrh Program vstupu: Jak vstoupit a vydržet na mezinárodním trhu? Monitoring postupu 53
l. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Závěry: Jak organizovat úsilí, aby se maximalizoval potenciál ve prospěch SI? Vyrobit marketingový plán Provést marketing v tržním výklenku Prodávat jakostí ne cenou Řídit podle cílů Používat všechny principy řízení podle cílů Připomínat, že pouze akce přináší výsledky a minimalizovat teoretizování Být pozitivní Být šťastný
m. prodávat poctivě n. být úspěšný. Podnikatelský koncept výše uvedené případové studie spočívá ve vývoji a předávání přidané hodnoty mezi specializovanými účastníky systému tak, aby se vyloučila nekompetence i její nositelé. Předávání přidané hodnoty probíhá mezi organizačními stupni (viz řádky) a fázemi procesu řízení (viz sloupce).
Tabulka II – 7: Odvozování otázek ze strategií ukončení Organizační stupeň Korporace
Divize
Podnik
Výrobek
Prognózování – projektanti Maximalizace potenciálu - strat. Market. Plán - niche marketing - jakost namísto ekonomiky - MBO Expanze napoprvé - poznej svůj výrobek - trh - konkurenci Zproduktivnění existující fy - osobní analýzy - výzkum Ř.S - doporučení změn - zavádění závěrů - najmutí nové Ř.S. Začínající fy a podnikatelé - poslání - zdroje - cíle - programy
Plánování – manažeři projektů Standardizace dodávek - Používání MBO v Iso 9000 - Zplošťování struktury (přesun doprava)
Program vstupu - identifikace - cíle - časový postup - program akcí Plánování trhu - přehled - cíle - strategie - zvláštní akce
Projektový management - propagace fy - potvrzení cílů - řízení podle nich - poznání trhu - strategie trhu
Zavádění – dodavatelé Transformace osobnosti - poctivost (opakované prodeje) - úspěšnost (propagace, vizualizace) - výuka chybníků (vedení, rozhodování, učení, …) Osobnostní charakteristiky - jak vstoupit - monitorovat - opravovat Plánování expanze - marketing firmy - marketing produktu - expanze znalostí
Týmová práce - kdo dělá co - postup v čase - výběr akcí dle tržeb - schůzky k dorovnání strategie - osobní analýzy (nástroje, sebehodnocení, týdenní plán)
S nabídkou projektu souhlasí někdo, kdo ví co chce. Projekty si objednává někdo, kdo má cíl. Projektant proto musí pomoci klientovi pomoci upřesnit cíl, aby získal objednávku. Cíl musí být upřesněn tak, aby umožňoval sestavit metodiku i rozpočet svého naplnění. Obdobou podniku SI je nadace Steinbeise v Německu, která vrací 85 % z fakturace hned nositeli grantu a 6 % po zaúčtování na vybavení pobočky, jejíž založení také zafinancovala. Tyto podmínky jsou natolik atraktivní, že daly vzniknout celosvětové síti inovativního podnikání, která se dále šíří – viz http://www.stw.de/k060/60000/60000.htm (dále volte: our company, overview, project examples).
54
2.3.6 Principy udržování konzistence dodavatelsko - zákaznických vztazích Výše uvedené odstraňování odchylek vyvolává efekt pouze, pokud působí proti odchylce s opačnou polaritou. Pokud budou výše uvedené případové studie prosazovány samoúčelně, budou působit jako prohlubující se negativní odchylka. Proto je nutné poměřovat efekt navrhovaných akcí s významem příčin poruch, které mají vyvažovat. Vztahy mezi dodavateli soutěžícími o zákazníky Obsah poptávky a nabídky je podstatou vztahu mezi výrobcem a zákazníkem (Schéma 2). Úroveň ovlivňování poptávky a nabídky je podstatou vztahu mezi výrobcem a konkurencí. Potřeba a poptávka vyžaduje od nabídky: - soulad funkčních parametrů s potřebami při užívání výrobku, - bezpečnost, - shodu se sliby a očekáváními, - dosažitelnost, - „plus“ prestiže a atraktivnosti, - bez nebezpečí nepříjemností a ztrát pro společnost. Schéma II - 24: Vzájemné přizpůsobování se nabídky a poptávky Nabídka Poptávka Umístění a definování nabídky (zakulacení čtverce).
Transformování kruhu do čtverce vyžaduje překlad externích požadavků, omezení a poptávky po zvláštnostech obchodu s výrobkem do technických ukazatelů kvantitativní povahy. Rybí kost, znázorněná ve čtverci nabídky je symbolem hledání příčin chyb nebo předností po žebrech kostry a nalezení významu jejich vlivu na existující výsledky. Schéma II - 25: Jakost návrhu nabídky a vnímání potřeb Nedůležité nebo nepochopené zvláštnosti Vnímaná spokojenost, efektivnost nabídky, jakost návrhu Neuspokojené potřeby a požadavky
Schéma II - 26: Shoda
V okolí vnímané chyby Mínus znamená neshodu mezi očekáváním zákazníka a sliby dodavatele a dojmem zákazníka po nákupu. Schéma II - 27: Odlišnost +
Firma A Konkurent B Stabilizovaná fronta Vklínění se konkurence
„Plusem“, který vyvolává konkurenční předstih, může být, že výrobek: - nemá výrazné mínusy, - má detaily, které přimějí zákazníka k rozhodnutí, - je technologicky v předstihu, - má síť opraven (služeb), včetně poprodejního servisu, - je přesný a pokud vznikne chyba, její hodnota je nepodstatná.
55
Uplatněním výše uvedených přístupů k nabídce a poptávce by mělo dojít k maximalizaci pochopení nabídky a k minimalizaci chyb a zmetků na straně nabídky. K odstraňování chyb je možné iniciovat hnutí za nulové defekty, které by mělo řešit i možné důsledky na společnost. Principy formulování jakosti, vývojového potenciálu, rizikovosti a požadavků na postup odvozování a nositele návrhu Stanovování a práce s cíli by mělo umožnit bezpečně dosáhnout vyššího rovnovážného stavu po provedení změn pro skupinu (podnik) a mělo by předcházet možným problémům i jednotlivých vůdčích osob. Problémy se stanovováním cílů lze zkoumat ve vztazích mezi nadstavbou, která cíle stanovuje a základnou, která je realizuje. Problémy s rozpracováním cílů lze řešit buď administrativně plánovacím přístupem, v nadstavbě cílovým přístupem nebo učením. Pokud je cíl jasně realizovatelný a výhodný, zpravidla je přijatelný většinou zúčastněných osob. Předmětem sporu v průběhu rozpracování a realizace cílů je buď získání osobních výhod nebo získání nové hodnoty, která se objeví až při rozpracovávání dílčích cílů a zvýší hodnotu hlavního cíle. Obecně je pochopitelné, že požadavek na zvyšování hodnoty hlavního cíle v průběhu jeho rozpracování a realizace vznikne v těch případech, kdy hlavní cíl nepřináší kvalitativní posun (čím vyšší jakost, tím vyšší náklady).)
Schéma II - 28: Drahá jakost Náklady vysoké
Jakost vysoká
Bude-li hlavním cílem kvalitativní posun (čím vyšší jakost, tím nižší náklady), je pochopitelné, že se vedení bude snažit vytěžit maximum z hlavní myšlenky cíle tím, že bude vyžadovat disciplinu, nikoliv tvořivost, od podřízených, i když to nemusí být pravidlem.
Schéma II - 29: Laciná jakost Náklady - vysoké
Jakost vysoká S principem laciné jakosti je možné projektovat na delší časové úseky, pokud se tento princip udrží. K udržení principu laciné jakosti někdy musí být znemožněna participace účastníků a jindy je zcela nezbytná. Uveďte příklady. Schéma II – 30: Doporučení konzultantům v angličtině
56
Tips for Consultants **************************** Top Ten Things a Consultant Shouldn't Tell a Client 10. That was my first guess as well, but then I really thought about it. 9. You should see the hotel I'm staying at. 8. Hey, I just realised that I was in junior school when you started working here. 7. I like this office space. I'll have them put me in here when you're gone. 6. My rental car looks nicer than that junk you're driving. 5. Sure it'll work; I learned it in business school. 4. So what do you need me to tell you? 3. Of course it's right; the spreadsheet says so. 2. I could just tell you the answer, but we're committed to a three month project. 1. What are you, stupid?
Top Ten Ways to Know You've Got the Consulting Bug 10. Can't stop using words that don't exist. 9. Worried that he who dies with the most frequent-flyer miles wins. 8. Use so much jargon in conversation, friends think you're speaking a foreign language. 7. Constant urge to give advice on subjects you know nothing about. 6. Always-hyphenating-words-that-don't-need-to-be-hyphenated. 5. Keep seeing bullet points everywhere. 4. Can fit the thematic undercurrents of War and Peace into a two-by-two matrix. 3. Tired of having a social life beyond work. 2. A two-page story in Business Week is all it takes to make you an expert. 1. Firmly believe that an objective viewpoint means more than any real work experience. Top Ten Things You'll Never Hear from a Consultant 10. You're right; we're billing way too much for this. 9. Bet you I can go a week without saying "synergy" or "value-added". 8. How about paying us based on the success of the project? 7. This whole strategy is based on a Harvard business case I read. 6. Actually, the only difference is that we charge more than they do. 5. I don't know enough to speak intelligently about that. 4. Implementation? I only care about writing long reports. 3. I can't take the credit. It was Ed in your marketing department. 2. The problem is, you have too much work for too few people. 1. Everything looks okay to me.
Top Ten Things You Shouldn't Say at a Consulting Interview 10. I'm a t-shirt and jeans kind of person. 9. Do you pay overtime? 8. I hate flying. 7. I'm useless without ten hours of sleep a night. 6. There are lies, damn lies, and statistics. 5. Do you cover rental cars for collision? 4. Oxford taught me that working in teams is great for slackers. 3. I think three letter acronyms are for people too stupid to remember whole phrases. 2. Two words: family first. 1. Call it what you want, it still means firing people. 57
2.4 Kontrola Kontrola by měla být konzistentní s postupem a prohlubovat znalost detailu. Proto jsou nejprve uvedeny otázky na postup, na které navazuje test na znalost detailů. Jak prokážete hodnotu zvoleného cíle? - Výběrem z nagenerovaných alternativ, 2. Pozorováním, 3. Odvozováním z analýz Jak prokážete správnost závěrů z analýzy? - Prokázáním správnosti volby a provedení metody, 2. Konfrontací výsledků různých metod, 3. Snižováním subjektivity prohlášení Jak snížíte subjektivitu prohlášení experta? - Konfrontací s oponentem (scénáře, metoda Delfská), 2. Výběrem a prověřením nejlepšího z mnoha návrhů (Heuristika), 3. Postupným upřesňováním a vylučováním nepodstatného (metoda delfská) Jak budete poznávat rozumově nezdůvodnitelné jevy? - Nepřítomností oponentských poznámek, 2. Senzorickou analýzou, 3. Kvalitativními analýzami Test z „Prognostiky“. Vyberte a označte správné odpovědi. Odpověď A Odpověď B Odpověď C 1 Kapacitu mozku jednotlivce uvolňujeme: scénáři rolí v situacích projevením radosti nad objevem nereálných inspirativních školením moderátora (focus řešení group) 2 Kapacitu mozku jednotlivce omezujeme: scénáři rolí v situacích projevením radosti nad objevem nereálných inspirativních školením moderátora (focus řešení group) 3 Věřící, či přesvědčenou osobu přinutíme vnímat podněty nabízející lepší řešení: scénáři rolí v situacích školením moderátora (focus group) nijak – uvěří pozdě 4 Proč a jak objevuje novou hodnotu metoda diskusních skupin (focus group)? počtem opakování a vyhodnocování diskusí projevením radosti nad objevem domýšlením scénářů moderátorem nereálných inspirativních řešení moderátorem 5 Brainstorming se používá k : přiřazování pravomocí odvození velikosti a homogenity zájmu o podněty objevování podnětů 6 Scénáře se používají k: přiřazování pravomocí odvození velikosti a homogenity zájmu o podněty objevování podnětů 7 Diskusní skupiny (focus group) se používají k přiřazování pravomocí odvození velikosti a homogenity zájmu o podněty objevování podnětů 8 Obhajoba předchozích rozhodnutí je typická pro nebo při: Národní akademie a výzkumné ústavy výzkumné ústavy závislé na nezávislé veřejné poradenské organizace příjmech od ministerstev 9 Objevování priorit s nízkou průkazností je typické pro: Národní akademie a výzkumné ústavy nezávislé veřejné poradenské výzkumné ústavy závislé na příjmech od organizace ministerstev 10 Udržování vědecké infrastruktury napojením výzkumu na mezinárodní konkurenci a zdroje je typické pro nezávislé veřejné poradenské výzkumné ústavy závislé na příjmech od Národní akademie a výzkumné ústavy organizace ministerstev 11 Kde rozhoduje vědec o použití svěřených prostředků? Národní akademii, či jí řízeném v nezávislé veřejné poradenské organizaci v základním výzkumu výzkumném ústavu 12 Co bývá předmětem průmyslové špionáže? Výsledky výzkumu trhu Výsledky vývoje technologií Používané technologie 13 Kdo nejčastěji objednává přenos technologií, licence, leasingy vládní výzkumné ústavy průmyslová sdružení akademie 14 Tazatelská síť, metodický know-how, možnost prodat výsledky několikrát přímo i nepřímo nebo je naopak utajit je typická pro vládní výzkumné ústavy firmy založené na výzkumu akademie 15 Co přispívá k objevení klienta, či objednávky na výzkum? předvídavá inteligence atraktivní hodnota komunikace a vzdělávání 16 Co přispívá k šíření prokázaného efektu projektem? předvídavá inteligence atraktivní hodnota komunikace a vzdělávání 17 o přispívá k rychlosti objevení priority předvídavá inteligence atraktivní hodnota komunikace a vzdělávání 58
18 Jak zavedením projektu nepoškodit části a zaručit celkový růst systému? předvídavou inteligencí generováním konsensu komunikací a vzděláváním 19 Co se stane, nebude-li kontrolováno dosahování cílů ve zprávách z výzkumů? přetlak vědy nad tahem donorů rozdělování grantů mezi členy převaha tahu poptávky po projektech grantových komisí 20 Co nastane, nebudou-li se národní akademie provozovat infrastrukturu, ale posuzovat projekty? přetlak vědy nad tahem donorů rozdělování grantů mezi členy převaha tahu poptávky po projektech grantových komisí 21 Čím se prokáže konflikt zájmů projektantovi podává-li opakovaně žádost o dotaci na projekt? nepřítomnosti příjmů ze zahraničních projektů, kde byl nedostatkem publikační nedostatkem citací prohlášen zájem dopisem (lettre of intent) činnosti 22 Jak se vyloučí konflikt zájmů u uživatele při opakované žádosti o dotaci na projekt? auditem nákladů srovnání výše požadovaných částek konkurentů náklad / efekt dosažených cílů 23 Čím se prokáže konflikt u zájmů zástupcům (převaha vlivu shora dolů nad vlivy zdola nahoru)? počet publikací osob, které obdržely dotaci se příliš nebyla ustavena rada projekty čerpají společné zdroje, ale neliší od těch, které ne jakosti užitek je individuální 24 Čím se prokáže konflikt u zájmů šampiónů (převaha vlivu zdola nahoru nad vlivy shora dolů)? počet publikací osob, které obdržely dotaci se příliš nebyla ustavena rada projekty čerpají společné zdroje, ale neliší od těch, které ne jakosti užitek je individuální 25 Proč nezúčastnění mohou mít pravomoci a snižovat hodnotu projektu? protože byli pověřeni a mají moc protože jsou v radě jakosti protože zainteresovaní nejsou pověřeni účtovat režii pravomocemi 26 Proč zainteresovaní nezvyšují hodnotu projektu? protože nezúčastnění byli pověřeni a mají protože jsou v radě jakosti protože nejsou pověřeni pravomocemi moc účtovat režii 27 Co a jak je to pozitivně stimulováno? krátkodobé cíle a trh dlouhodobé cíle a ekologie odvozování nových cílů 28 Co je negativně stimulováno? krátkodobé cíle a trh dlouhodobé cíle a ekologie odvozování nových cílů 29 Co stimulují výběrová řízení? krátkodobé cíle a trh dlouhodobé cíle a ekologii odvozování nových cílů 30 Čím brainstorming, heuristika, scénáře a diskusní skupiny objevují potenciální hodnotu? kvantifikací nevědomých schopností mozku prováděním experimentů odvozováním teorií 31 Formální a kvantitativní výzkumné metodiky hodnotu projektu spíše objevují a zvyšují potvrzují zajišťují využitelnost 32 Neformální a kvalitativní výzkumné metodiky hodnotu projektu spíše objevují a zvyšují potvrzují zajišťují využitelnost 33 Plánovací metodiky spíše objevují a zvyšují hodnotu potvrzují hodnotu zajišťují využitelnost hodnoty 34 Za kterých podmínek může nápad (heuristické metody) doložit hodnotu objevu? opakováním a úpravou metodiky stimulací navrhovatelů a objevením výběrem navrhovatelů a počtem inovativnosti soudů kontrolních kritérií 35 Proč a jak objevuje novou hodnotu brainstorming? opakováním a úpravou stimulací navrhovatelů a objevením výběrem navrhovatelů a počtem metodiky inovativnosti soudů kontrolních kritérií Porovnejte si odpovědi: 1bacac6aa bbc11cbbbb16cabab21aaaca26cabba31baccb. Zde končí text o základních pojmech a procesech: - objevování neznámé hodnoty (prognostické metody a struktury, poskytující sekundární informace) - provokování k přijetí hodnot jiných osob(změna), - udržování a zlepšování hodnoty jednotlivci (viz nástroje jakosti), - skládání hodnoty expertů do růstových strategií (uvolňování podnikatelského prostoru) - šíření hodnoty ve skupinách (politickou podporou). Zatím tedy nebyla žádná hodnota dosažena. Ani v následující části se tomu tak nestane, ale budou odvozeny (naplánovány) akce, které zajistí naplnění všech výše uvedených zásad.
59
Schéma: Přechod studenta od prognóz k plánům akcí
Vjemy o sobě a okolí
Informace dodané vnější
Potřeby: 0 Životopis: 5
Data: 2
Populace: 3
Experti: 1
Aktivity: 4
Čísla ukazují pořadí eliminace odchylek impulzů v prognózách, z jejichž těžiště jsou odvozovány akce tak, aby umožňovaly obohatit všechny původní zdroje informací. Šipky v pravém dolním rohu schématu ukazují hlavní trendy plánovaných akcí: vodorovná šipka ukazuje udržitelný rozvoj, nad ní je růst zavedením prognózy, která včas ukázala růstovou příležitost a pod ní je šipka, znázorňující pokračující zdokonalené využívání zdrojů.
60
3 Dosahování hodnoty plánovacími metodami
Studijní cíl: Zajistit, aby studenti porozuměli jak plánování přispívá k prognózování a jeho zavádění
Postupové cíle 1. Charakterizovat konflikt funkcí plánování: - přerozdělování (Keynsiánství, plánovací model) a rozvoje (liberalismus, cílový model) - délky času na dosažení a nárůstu hodnoty cíle (programování EU) - nadstavby (pověření vůdci), s projektovým řízením základny (neformálními strukturami) 2. Osobně se soustředit se před přípravou plánu: - jistota (při neočekávaných a naléhavých podnětech) - síla (koncentrující pozornost na podstatné problémy) - směrování (na preventivní opatření a přípravu datových zdrojů) - moudrost (při vyhýbání se nepodstatným a zavádějícím požadavkům) 3. Představit logiku plánovacích metod, které k rovnovážnému stavu přidávají hodnotu v žádoucím směru, který je konkretizován z protichůdných přístupů: - zdrojový (postupné aproximace) – cílový (hlavní článek) - faktory (komparace) – cíle (normy) - projekce (trendy) – opravy (optimalizační metody) 4. Představit projektové řízení jako postup k udržování konzistence procesu plánování ze třech stran: - z vnějšku (od prognostiků a projektantů) dovnitř (k vedení) organizace - mezi zvládnutými (dodavatelsko-zákaznický koncept) a nezvládnutými rolemi (identifikátory chyb) - mezi procesními (rada, hnutí projektů) a formálními (centralizace a neshoda) stavy a strukturami
3.1 Vliv politiky na plánování a zavádění projektů Vlivy politiky mohou snižovat vjem důležitosti individuálních projektů a snažení. Tento problém je možné řešit buď uschováním plánování před politickou schizofrenií uvnitř podniku – viz Boplan – nebo soustředěním se na efekt nabalování sněhové koule, to znamená kopírování Vašeho přístupu a projektu ostatními účastníky procesu – viz princip programování v EU nebo projektového řízení v prostoru styku se zákazníkem.
3.1.1 Nadstavba versus základna, či poptávka versus nabídka a dosažení cílové hodnoty Podniková a politická sféra jsou výrazně provázány. Jejich společným zájmem je omezovat nespokojenost a dosahovat cílových stavů postupem, který spočívá ve třech krocích: - vyhledání výchozího a cílového stavu s tržním efektem (Schéma přechodu mezi stavy výkonnosti v čase) - definování přechodových podmínek a stavů, nutných postup a vnitřní koordinaci (Schéma funkcí řízení) - úpravy cílového a výchozího stavu podle změn ve vnějších systémech (Schéma ISO 9000/2000) Hodnota projektu vzniká přesunem z výchozí do cílové úrovně. Do hodnoty se nepočítá nic z toho, co je pod výchozí úrovní. To znamená, že student nemůže argumentovat tím, že podnik existuje a má nějaké výsledky. Může pouze doložit o kolik výsledky podniku svým projektem zlepšil nebo jakému poklesu hospodářských výsledků zabránil.
61
Schéma III - 1: Přidaná hodnota ze zdrojů, cílů a procesu v čase
Výkon Projektem přidaná hodnota, přesun, transfer
Cílová úroveň
Výchozí úroveň
Čas
0
Definice cílové úrovně musí vždy respektovat možnosti výchozí úrovně. Etapy rozvoje se většinou nedají přeskakovat a nebo se za takové urychlování musí zaplatit nepřiměřeně vysoká cena. Proto je možné a obvyklé zaměnit pozici defenzivního vedoucího C za pozici nezávislého prodejce A. V praxi se této změně říká management takeover, či převzetí podniku managementem. Hodnota, kterou projekt přináší může mít podobu výstupu (například obrat nebo podíl na trhu s krátkodobým a tržním účinkem) nebo postupu (například rychlost, inovativnost s dlouhodobým a regulativním účinkem). Krátkodobý účinek výstupu je důležitý pro věřitele, investora nebo donora, který chce své investované peníze do projektu zpět v rozsahu významně přesahujícím úrokovou míru. Dlouhodobý účinek je důležitý pro projektanta a správce majetku, protože jim zvyšuje stabilitu v důležitých a naléhavých obdobích (Schéma ). Plánovací přístup nadstavby a základny (bez pocitů o odchylkách a prognóz) Prvním z plánovacích přístupů je podrobné centralizované plánování shora dolů, které může mít dvě varianty. U centralizovaného plánování je důležité, aby hlavní stanovený cíl, který je dále rozpracováván na dílčí cíle, byl skutečně bezkonkurenční. Existují dva extrémní přístupy k rozpracování hlavních cílů. Jedním z nich je přístup plánovací, který spočívá v omezení vnitřních tlaků a v přizpůsobování se vnějším tlakům. Cíl je tedy stanovován metodou trendu, či postupnou aproximací nebo metodou hlavního článku (SWOT). K rozpracování cílů se používá metoda bilanční, strukturální analýza. Plánovací přístup je charakteristický tím, že nadstavba rozhodne a základna disciplinovaně provede, aniž by se v této fázi zkoumalo, zda vyrobený a nabízený produkt odpovídá poptávce. Teoreticky je tento přístup neobhajitelný, ale v praxi plánovitého hospodářství fungoval 40 let.
62
Schéma III - 2: Plánovací přístup ke stanovování a práci s cíli Nadstavba Základna
Opačným přístupem centralizovaného plánování je takzvaný přístup cílový (Schéma 3), který v nadstavbě organizuje mozkový trust k odvození hlavního cíle a týmy specialistů, kteří konkretizují dílčí cíle. Základna je provede, aniž by došlo k jakémukoliv převisu nabídky nebo poptávky. Schéma III - 3: Cílový přístup ke stanovování a práci s cíli
Nadstavba
Základna
Tento teoreticky vybroušený přístup ke stanovování a práci s cíli však nikdy v praxi neexistoval, protože se mozkový trust ani týmy odborníků nedokázaly včas dohodnout. Tahání za správný konec při udržování přehledné situace Stanovování cílů taháním za správný konec při udržování přehledné situace spočívá v designu pouze hlavních cílů a směrů, k jejichž řešení by měl být nasazen tým s dostatečnou autonomií pro navrhování vlastních cílů a postupů v práci podle diagnostiky turbulentních oblastí. Hlavním přínosem tohoto přístupu ke stanovování cílů je to, že výsledná realita předčí původní hlavní cíl nebo alespoň doplní metodologii postupu, která nebyla známa nebo na ní nebyly jednotné názory v době stanovení hlavního cíle. Tento přístup ke stanovování a práci s cíli se nazývá učící nebo podnikatelský a je vysvětlován na příkladu chování včel a much. Schéma III - 4: Učící přístup ke stanovování a práci s cíli
MED
Nadstavba
Základna
VČELY
MOUCHY
63
Nadstavba se dohodne pouze na tom co by mělo být změněno a za kolik. Takto určená a vystavená prémie (program a grant) podnítí podnikatele, aby se ucházeli o její získání. Podnikatelé se mohou chovat buď jako včely nebo jako mouchy. Včely jsou inteligentní, vidí med a chtějí se na něj dostat přímou čarou, ale narazí na sklo, které ohraničuje prostor. Mouchy zřejmě nejsou tak inteligentní, jejich chování je neurotické, při letu neustále mění směr, na všechno sedají, až najdou díru, která třebaže je v opačném směru, nakonec jim umožní dosáhnout odměny (medu).
3.1.2 Plánovací metodologie EU Učící přístup je možno demonstrovat na plánovací metodologii EU. „Med“, to znamená objem peněžních prostředků, v EU na návrh evropské komise, schvaluje setkání ministrů a potvrzuje evropský parlament. Návrhy a činnost orgánů EU vychází z politických a právních strategií, které jsou podkladem pro projednávání přístupů a možnosti podnikatelské sféry a reakcí veřejnosti a stávají se podkladem plánu rozvoje jednotného trhu. Dostupnost „medu“, to znamená podmínky vypsání a získání grantu, vyplývají z návrhů a činnosti podnikatelů. Návrhy a činnost podnikatelů má podobu vazeb mezi soustavou plánů: - rozvoje výrobků a trhů, - rozvoje zdrojů, - obecných rozpočtů a - finančních. Schéma III - 5: Plánovací metodologie EU Plán jednotného trhu Plán rozvoje výrobků trhů
Politické a právní strategie
a
Plán rozvoje zdrojů Obecný rozpočet Finanční plán
Jakmile jsou návrhy podporovány většinou posuzovatelů, stanou se obecnými cíli a naděje, že budou dosaženy, je reálná. Namísto „zamražení“ situace do podrobného plánu, může řešení odchylek přispět k vysvětlení původu a podstaty fyzických obtíží, příležitostí a akcí. Důraz je kladen více na proces než na jeho výsledek.
3.1.3 Základy regionálního řízení: Odvození plánovacího prostoru od vlivu kultury a organizační a řídící struktury Organizační struktura se v tom nejhrubším členění dělí na odvětvovou nebo územní. Územní struktura předpokládá universalitu a samostatnost relativně oddělené nadstavby a základny. Příkladem nadstavby může být Vatikán a příkladem základny misionář. Chování obou relativně nezávislých stupňů je odvozováno nezávisle podle sdílených obrazů, zobrazených v bibli, a podle kultury provozování obřadů, které tyto obrazy připomínají a dávají tak možnost spojovat představy nadstavby, základny a reálné situace obce věřících, kteří jsou na obřadu přítomni. Odvětvová struktura se vyznačuje dvěma druhy specializace osob poslušných a nezávislých. Nezávislé osoby mohou kreativně odvozovat a zavádět rozvojové programy a tím doplňovat poslušné osoby (například prodejci nebo vývojáři a výzkumníci). Nezávislé osoby však mohou také parazitovat na destrukci systému (osoby s konfliktem zájmů). Představitelé struktur zpravidla chápou ohrožení destrukčními silami, a proto se je snaží vytěsnit i za cenu likvidace konstruktivních sil (například socialismus nebo autokratický styl řízení). Nedostatek sil, které podmiňují rozvoj se pak snaží nahradit stimulací donucení a sebeobětování. Někde mezi těmito dvěma extrémy může vzniknout efekt, který je velmi podobný propojení oddělené nadstavby a základny u územního řízení. Efekt však vzniká i tehdy, pokud si jej přivlastní osoba, která řídí, od osoby, která jej vytváří. Proto se osoba, která efekt vytváří, musí chovat jako altruista nebo nesmí o efektu vědět. To se nechá zajistit v dostatečně velkých firmách nebo v rozvoji, kde efekt ještě nebyl realizován na trhu. 64
Schéma III - 6: Struktury řízení Tradiční
Belgická
Latinsko-americká
Arabská
Italská
Švýcarská
Americká
Ruská
Vatikánu
Francouzská
Mexická
Britská
Německá
Feministická
Ve schématu si všimněte poměru mezi základnou a nadstavbou, demokracie v nadstavbě a discipliny v základně. Inovace je některých struktur řešena nedotknutelností nadstavby, u jiných naopak vychází z výběru a přesunu prvků základny do nadstavby. Monolitické struktury bez základny a nadstavby sází na prvku překvapení (švýcarská) nebo síly jednotlivce (arabská). Poruchy a výkon jsou zvyšovány zařazováním nezatížených nebo přetížených (šikanovaných) zálohových prvků. Sem zřejmě patří také struktury závislá na pohlaví nebo rase. Poruchám je předcházeno tím, že počet předání informace nepřevyšuje tři úrovně, až na německou, kde je silnější disciplina. Kontrolní otázky pro sociální experimenty v regionech i v podnicích: 1. Která skupina byla experimentem posílena (nadstavba, základna s konfliktními nebo tvůrčími zájmy nebo bez nich) 2. Která skupina se obohatila 3. Která skupina je nebo bude administrativně vytěsněna natolik, aby nemohla přispívat k synergickému efektu
65
3.2 Model pro koncentraci individuálních snah Cíle: Po zvládnutí této problematiky byste měl/a být schopen/a: - vyhodnotit hlavní kroky i celý model racionálního rozhodování - charakterizovat některé spojené se skupinovým rozhodováním - charakterizovat více technik, které podporují rozhodování ve skupinách. V prostředí dokonalého trhu vznikají plánovací přístupy u osob, které zvažují vliv důležitosti a naléhavosti impulsů prostředí na jejich sílu, jistotu, směrování a moudrost.
Schéma III - 7: Faktory zvyšování integrity i účinnosti osobních akcí Důležité
I. Činnosti: Krize, neodkladné problémy,termínova né úkoly Síla
II. Činnosti: 1. Restrukturalizace odpovědnosti dle (V,P,R,T) 2. Zlepšování PZK (osobní připravenosti+odpočinku) 3. Projektováním zdrojů (laciné politiky obsluhy, zpřístupňování vs. Odvety) 4. Programovaná vs. Konvenční distribuce 5. Prodej výrobku/služby (Ek,Te,Er,S) 1.1.1.1.1.1.1.1
Jistota Naléhavé III. Činnosti: Přerušení, některé návštěvy, pošta a hlášení. Porady, oblíbené činnosti. Blížící se neodkladné záležitosti jako. Cestování, exkurze, biflování
Centrum A změna
Nenaléhavé IV. Činnosti: Triviální běžné záležitosti. Některá pošta, telefonické hovory. Zbytečné záležitosti, činnosti
Moudrost
Nedůležité
Každý přirozeně usiluje o posílení schopností v kvadrantu naléhavých a důležitých impulsů. A někteří jsou i ochotni na sobě pracovat v kvadrantu důležitých a nenaléhavých impulsů. Zbytek osob plánování vzdává a zůstává ve vleku nedůležitých impulsů, ať už jsou naléhavé (a k tomu si mnozí pořizují mobilní telefony) nebo ne. Tento model individuálního přístupu k plánování používají ti, kteří se pohybují v prostředí dokonalé soutěže. Především prodejci a výzkumníci. V praxi je možné studovat použití výše zmíněných principů na volbě typu členů a chování celých představenstev firem.
V čase musí nastat soulad mezi tím kdo, jak a proč rozhoduje. Naplnění tohoto principu se usnadní, pokud jsou předem sestaveny postupy nebo navazující funkce. Potom se rozhoduje pouze o tom, ve kterém stavu se nacházíme a do kterého stavu máme přejít. Cvičení: Diskutovali jsme o funkcích řízení. Vyjmenujte je: (plánování, organizování, vedení, personalistika, kontrola) Které další seznamy sousledných akcí byly probírány? Jaký je proces racionálního rozhodování? 66
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Poznej problém Sestav postup poznání příčiny problému Vypracuj alternativy řešení Vyhodnoť tyto alternativy (z hlediska rizikovosti a rozvojovosti) Vyber nejlepší alternativu (rozhodni se) Zaveď rozhodnutí do praxe Kontroluj chování konečné volby
Cvičení: Jak korespondují kroky rozhodovacího postupu s třemi fázemi procesu řízení: plánování, zavádění, kontrola? Odpověď: Krok 6 je jasně fáze zavádění. Krok 7 tedy musí být kontrola ve všech formách. Další kroky, zejména 3-5 jsou plánováním, zatímco kroky 1-2 jsou nezbytné předběžné kroky, které poznávají a definují co má být plánováno. Cvičení: Jak uplatnit model racionálního rozhodování v praxi? Definuj dva předpoklady: Odpověď: Model racionálního rozhodování předpokládá, že: - Lidé mají dokonalou informaci, která jim umožňuje rozhodnout se správně - Rozhodnutí jsou učiněna v závislosti na dokonalém zdůvodnění, to znamená že lidé se rozhodnou podle informací, které mají a vyloučí vliv jiných faktorů jako například osobního přesvědčení nebo předchozích rozhodnutí.
3.2.1 Vize hodnot a stavu prostředí k odvozování podnětů pro skupiny Teoreticky je hodnota informace dána rozdílem mezi neurčitostí před a po přijetí zprávy. Hodnota přírůstku informace z možné zprávy se nechá odhadovat podle pravděpodobnosti výskytu předpovídaného jevu a podle rovnoměrnosti jejích rozložení. Tento výpočet informační hodnoty možné zprávy má velký význam při zadávání otázek do výzkumu i při posuzování dostupných údajů a při posuzování informační hodnoty zajímavých jevů. Praxe se jím však neřídí. Kromě výše uvedených prognóz a plánů se v okolí firem a organizací používají vize nebo koncepty, kterým se většina přizpůsobuje a menšina je trestána. K jednodušším vizím je možné přidávat složitější a konkretizované podle místních podmínek. Tak například je na koncept fází procesu a stádií cyklu řízení navázat principy ekologie. Tím je posilován vztah a identita osob a hnutí. Na základě měření a hodnocení příčin a následků je možné odvozovat akce, které zlepší konzistenci procesu a tím i jeho výsledky. Výsledkem je dotváření kultury a organizační struktury společnosti. Vstupní informace, rozhodování, ovlivňování a kontrola se nazývá cyklem řízení, který používán ke zpracování informace pro potřebu každé fáze řízení uvnitř organizací. Projekt však nemusí být sestavován v organizaci. Dokonce může být koncipován mimo kontakt s realitou. Přesto je aplikovatelný jak ve vnitropodnikovému prostředí, tak i ve vnějším prostředí. I takováto abstraktní analýza cyklu řízení může proto sloužit k odvozování závěrů pro zadání výzkumu, plánů a norem. Stádia cyklu k řízení mohou být aplikována nejen na fáze procesu řízení, ale i k odvozování systémů jakosti: cílů (vedení), zdrojů (na vstupech), postupů (zdokonalování) a výstupů (výrobků a trhů), které velmi připomínají samotný cyklus řízení. Zpracování informací tedy nejen produkuje informaci pro použití v materiální nebo řídící sféře, ale i k dalšímu vývoji informace.
3.2.2 Problémy ve skupinových reakcích Skupinové rozhodování může dostat formu skupinového úsudku, který lze poznat podle 8 příznaků: - Nezranitelnost: Skupina podléhá iluzi nezranitelnosti, která ji vede k nadměrnému optimismu a přebírání nadměrného rizika - Zdůvodnění: Skupina je kolektivně schopná zdůvodnit svá rozhodnutí do té míry, že jsou ignorována varování a negativní zpětná vazba - Morálka: Členové věří na vrozenou mobilitu své skupiny, a to je zavádí do etických a morálních důsledků jejich rozhodnutí - Stereotypy: Vůdci opozičních skupin hrají stereotypně takové role jako je zlo, slabost nebo hloupost - Nátlak: Skupina tlačí na kohokoliv, kdo vyjádří jakoukoliv pochybnost o zvoleném kurzu akcí skupinou - Sebe-cenzura: obavy vedou každého k tendenci zůstat spíš zticha než porušit konsensus - Jednomyslnost: Všechny vyjádřené názory podporují většinu. Tím člen získává iluzi jednomyslnosti, částečně v důsledku sebecenzury - Ideologové: Někteří členové skupiny se považují za „strážce myšlenek“, aby ochránili kamarády před informacemi, které vyvracejí správnost jejich přístupu
67
Cvičení: Přečtěte si následující příklad: Po dvouhodinové diskusi, vynášející všech pět pé soukromé firmy, že by se dalo očekávat čtyřnásobné zvýšení podílu na trhu přes noc, předsedající zjednal klid prohlášením: „Beru to tak, že všichni souhlasí s tím, že nás konkurenční soukromá firma koupí za slušnou cenu toho, co jsme na začátku do podnikání vložili a naše pracovní místa zůstanou zachována… co více si můžeme přát?“ Zaznělo souhlasné hučení od šesti z osmi členů, zejména dvou, kteří soukromě vyjednávali smlouvu. Dva členové zůstali zticha. „Ale jděte“, řekl předseda, obracejíc se na ně, „snad nechcete tuto příležitost zahodit? Ne že by to vadilo. I tak máme potřebnou dvou třetinovou většinu pro sloučení. Pro co byste vlastně byli? Nezdržujte. Zítra musíme dát jasnou odpověď a chceme říci, že jsme v jednomyslné shodě“. Oči všech se obrátily na tichou dvojici oponentů. Pocit, že vše, o co doposud usilovali při budování firmy teď končí a bude zaměněno za něco lepšího v nich vyvolával nejistotu. „Ano“, řekl jeden z dvojice, „jsme pro, že kolego“? Kolega potvrdil jeho souhlas a brzy bylo všude slyšet cinkání přípitku. Poznali jste v této situaci nějaké příznaky skupinového úsudku? Uveďte tři: Odpověď: Pravděpodobně jste zaznamenali následující: - určitě nebyla diskuse o alternativách: schůze se věnovala pěti pé upřednostňované volby - jsou patrné známky nezranitelnosti při odsouvání podezření, že pracovní místa zůstanou jistá, když nemají nad podnikem dále kontrolu? - Používání nátlaku na dva pochybující členy je jasně patrné: většina chce předvést jednomyslnost zdůrazňujíc, že názory jednotlivců nebudou mít potřebnou váhu při hlasování - A nakonec byla uplatněna sebecenzura, když dva oponenti měli pochyby o správnosti rozhodnutí, ale nedokázali je vyjádřit. Úkol: Vaše firma je úspěšná. Tak úspěšná, že si zákazníci stěžují, že obsluha, dokonce i potvrzení objednávky, trvá dlouho. Pracovníci obsluhy si stěžují, že pracovní jejich podmínky jsou nevyhovující. Přátelský image se vytratil. Předpokládejme, že jste odpovědným členem představenstva za řešení těchto stížností. Navrhněte postup řešení problému a použijte k tomu kroků, navržených pro racionální rozhodování. Odpověď: Neexistuje žádná jednoznačná odpověď, ale vaše odpověď by se měla pohybovat v následujícím rámci: 1. Poznej problém Služba je pomalá. Zákazníci se začnou vytrácet a zaměstnanci (členové) se nebudou snažit o zlepšení, pokud se tento stav nezmění. 2. Sestav postup poznání příčiny problému Příčin může být několik. Jedna může být nedostatek prostoru, další nedostatek personálu, další příčinou může být nedostatečné použití výpočetní techniky. A poslední příčinou může být špatné delegování procesu potvrzování objednávky z vedení na výkonný personál obsluhy. 3. Vypracuj alternativy řešení Řešení vychází z diagnostiky příčin – viz výše. Pokud bude příčinou nedostatek prostoru, potom jsou alternativy rozšíření budovy, a/nebo otevíracích hodin. Pokud diagnóza určí chybu v nedostatku personálu obsluhy je řešením najmout více osob, ať jako zaměstnanců nebo jako dobrovolníků. Je-li problém ve využití výpočetní techniky, řešení spočívá v instalaci systému počítačem prováděných transakcí. Nakonec, pokud je nedostatkem delegování moci z vedení na personál obsluhy, je nutno projednat komu, jak a kolik pravomocí má být delegováno kým. Samozřejmě, že diagnóza může objevit, že všechny tyto příčiny přispívají k problému společně.
68
4. Vyhodnoť tyto alternativy (z hlediska rizikovosti a rozvojovosti) Shrneme-li výše zmíněné alternativy, rozšíření budovy je příliš nákladné, ale může přinášet dlouhodobé účinky. Prodloužení otevíracích hodin je krátkodobé opatření, které má smysl jen do určitého rozsahu. Například by mohlo být rozhodnuto prodloužit otevírací dobu a sledovat účinky po tři měsíce. Pokud problém zůstane nezměněn, opětovně by měla být zvážena možnost rozšíření budovy. Varianta najmutí více personálu může být řešena prověřením existence a nákladovosti práce dobrovolníků, zaměstnanců nebo vnějších služeb. Možnost využití počítačů je relativně nákladná a v počátcích náročná na pochopení, ale možná že bude nejlepší pro urychlení obsluhy. Na koho se může rozšířit právo schvalovat dodávku služby a jaké limity by měly být nastaveny? Nakonec, alternativa rozšíření práva potvrzování a dodávky služeb: Schází se vedení, které o problému rozhoduje dostatečně často nebo si chce ponechat právo rozhodovat? 5. Vyber nejlepší alternativu (rozhodni se) Nevíme, která alternativa je nejlepší: Předpokládejme, že představenstvo schválí nejprve kombinaci rozšíření otevírací doby a deleguje právo potvrzovat dodávku služby do určitého limitu zaměstnanci jako nejlepší řešení. 6. Zaveď rozhodnutí do praxe Představenstvo učiní nezbytné kroky pro zavedení těchto rozhodnutí schválením (i) najmutí dvou zaměstnanců na půl úvazku a (ii) stanovením limitu pro schvalování dodávky služeb současnému asistentovi (předpokládá se, že ani on není manažerem na plný úvazek). 7. Kontroluj chování konečné volby Představenstvo schválí, aby vlivu jeho rozhodnutí monitoroval asistent a vyhodnocení bylo provedeno po šesti měsících s možností, že se přikročí k závažnějším rozhodnutím, pokud problém nebude ještě vyřešen. V další lekci je konkretizována role osobnosti poté, co v této lekci byla diskutována vazba mezi potřebou situace a možnostmi jednotlivce při ovlivňování skupinové produktivity.
3.3 Plánovací metody
Glosář: Bilance = rovnováha Bilanční metoda = vyhodnocení a použití známých zdrojů a potřeb k jejich vzájemnému uspokojení v poměru, který zajišťuje rovnováhu (někdy včetně rezervy) Kvalitativní a kvantitativní (subjektivní a objektivní) prognostické metody = metody, vedoucí k objektivnímu poznání a vyhodnocení zdrojů a potřeb Systémové metody = metody, které umožňují průběžné poznávání a hodnocení známých prvků a definování vazeb mezi nimi podle potřeb i zdrojů jak prvků, tak celého systému Cílový přístup = provedení typového procesu přeměny, záměny a provázání známých prvků k uspokojení cílených potřeb nebo zdrojů Komplexní přístup = vývoj a provedení nového procesu přeměny, záměny a provázání zvolených prvků k uspokojení cílených potřeb nebo zdrojů Při zadávání vstupů by plánovací metody měly navázat na prognózami definované zdroje, výrobky/trhy, růst a vedení, aby bylo možno doložit výnosnost a proporce dosahování konkurenčního předstihu. Kombinací plánovacích metod je možné řešit problémy systémů i komplexů, čili složitosti nebo nejistoty. Jednotlivé plánovací metody mají mezi oběma zmíněnými extrémy jen dílčí vypovídací schopnost.
Bilanční metoda Bilanční metody uvádí do proporcí zdroje a spotřebu a tím vytváří stabilitu, například cen a zásob. Často jsou bilance uspořádány v matici, kde ve sloupcích jsou různé zdroje a místa spotřeby a v řádcích jsou uživatelé a dodavatelé. Software strukturální analýzy nebo simplexový model potom usnadní práci se soustavou takových bilancí.
69
Bilanční metoda může mít i podobu SWOT analýzy, čili hledání proporcí silných a slabých stránek podniku a příležitostí a ohrožení v okolí. Aplikace převahy bilančních metod může zajistit pomalejší, ale stabilní rozvoj rozsáhlých systémů. Stabilizace stavů srnčí zvěře je kromě plánu zajištěna i sčítáním srnčí zvěře před odlovem. Příklad plánování odlovu srnčí zvěře ukazuje princip vytváření rovnováhy, který je analogicky použit při plánování kategoriích zaměstnanců, segmentů trhu, technologií ve výrobě a podobně. Schéma III - 8: Příklad plánu udržení naturální stability provázáním životních cyklů prvků Operace Normovaný stav Příchovek Stav před odlovem Odlov Stav po odlovu
Srnci ve věkové třídě I. II. III. 3 5 2 -1+5 -2+1 +2 7 4 4 -4 0 -1 3 4 3
srny
srnčata
celkem
10 +5 15 -5 10
10 -10+15 15 -5 10
30 +15 45 -15 30
Sčítáním zvěře je nutno zajistit, aby se odlovem nesnížily stavy zvěře normované pro úživnost honitby. Tento plánovací dokument je dostačující pro zadané podmínky a požadované výstupy.
Metoda hlavního článku Hlavní článek je představován obvykle s dlouhodobě odkládaným řešením. Vyřešením tohoto problému dojde k využití volných kapacit ostatních faktorů a celková výkonnost systému se zvýší. Jako příklad „zákona minima“, který je základem pro určení hlavního článku, se uvádí Liebigův sud s různě dlouhými prkénky, kde výměnou nejkratšího prkénka, kterým voda vytéká, se zvýší hladina v sudu až po další nejnižší prkénko.
Metoda postupných aproximací Metoda postupných aproximací je odvozena od stanovení žádoucího stavu, kterému se chceme přiblížit stanovením postupných kroků. Je-li k nastavení cílového stavu používán pojem „příležitosti“ je každý krok navíc ve směru k cílům kladně hodnocen. Je-li používán pojem „chyby“, je každý scházející krok do dosažení cíle považován za chybu. Prohlášení, cíle, programy a akce jsou příkladem kroků postupného přibližování se k cíli v reálném čase. Tyto kroky totiž nejsou založeny na prokazatelných datových podkladech. V každém kroku je proto třeba přesněji určit způsob, kterým je možné cíle dosáhnout.
Metody komparativní a normativní Metody komparativní, případně normativní umožňují zaostalým nebo naopak nejlepším subjektům postupovat správnými kroky ve směru neznámého nebo příliš vzdáleného cíle. Normativní metody. Normy jsou sestaveny ze stavů parametrů, se kterými se srovnávají skutečně naměřené hodnoty. Normované parametry mohou být buď ideální nebo reálně dosahované. Ideální parametry norem se stanovují například pomocí cyklu nebo systémů jakosti, definovaný ČSN ISO 9000. Reálné hodnoty se používají jako normy v příliš složitém prostředí nebo tam, kde jsou systémy příliš velké. Tento případ definice normy s aplikací na prvotřídního muže, benchmarking, controlling a podobně však patří k metodě komparativní. Vypovídací schopnost metody komparativní je zvyšována využitím velkých souborů v reálném čase.
Výpočtové metody: trendu a optimalizační Metody trendu a optimalizační jsou často integrovány do informačních systémů:
- trendů (zvyšování vypovídací schopnosti prodloužením trendu nad zjednodušenými systémy) - optimalizační (zvyšování vypovídací schopnosti simulací nad složitými systémy před provedením akcí) K dopočtům důsledků, či k plánování modelově zvládnutých problémů je možné použít dostupný software. Například k řešení směšovacího nebo dopravního problému, k návrhu počtu obslužných pracovníků (metoda využívající teorie front), k řízení investic, řízení zásob, rozmísťování zařízení, bilancování sériových linek, ke
70
statistickému řízení procesů, k řízení v reálném čase plánováním objednávek a podobně. Již z názvů uvedeného software je patrné, že jeho zvládnutím se plánování přesouvá do přítomnosti a jedná se vlastně již o řízení. Formalizované problémy šetří čas a uvolněná kapacita tak může být věnována plánování neformalizovaných problémů, které vznikají při zapracovávání prognóz do plánů, v mezilidských (práce v týmu) a dodavatelskozákaznických vztazích (v obchodu) - viz ČSN ISO 9000 a případové studie v přednáškách.
Schéma III – 9: Návrh metodiky z prognostických a plánovacích metod podle potřeb a zdrojů
Zdroje
Potřeby
- spotřebitelské - konkurenčního předstihu - opravné - sebeprosazování
- soutěžit - vládnout mocí - ovládat nástroje (svědomí) Metody
Prognostika
- Objektivní m. (zákon velkých čísel) - statistika, trend, funkce
- Subjektivní m. (všichni lidé všechno vědí) - heuristika, delfská m., brainstorming, scénáře, analogie, anal. dokumentů - Výpočtové m.: - normativní - optimalizační Informace (I) I = Hi-1 - H H = Sum -(pi log2 pi), kde stav neurčitosti (H) je určen dle pravděpodobnosti výskytu možných vlivů vytvářejících neurčitost a dle rovnoměrnosti rozložení pravděpodobnosti jejich výskytu. Plány
- Zdrojové m. (na co mám) - bilanční, - vztahů, - trendové,
- Cílové m. (co musím mít) - hlavního článku, - postupného přibližování, - komparativní.
Plánovací metody umožňují svou odlišnou orientací postavit plán na rovnováze mezi zdroji a potřebami, na poslání, kterému se firma přibližuje, na hlavním článku, který je třeba co nejrychleji vyřešit nebo na prostém posunu podle trendu, který je z minulosti znám. Znormovanou minulost je možné v plánech použít také a plánovat jak odstranit negativní odchylky dílčích ukazatelů. Všechny plánovací metody je také možné shrnout do modelu a simulačními propočty hledat nejvýhodnější z nich v běžných ukazatelích. Všimněte si a zdůvodněte logiku (v závorkách) při vlastním návrhu použití plánovacích metod ve vašem projektu: -
Bilanční a strukturálních vztahů (stabilizující základ rozšiřující systém)
-
hlavního článku a postupných aproximací (prohlubující základ nebo přibližující cíl)
-
komparativní, normativní (využití velkých souborů v reálném čase bez definování cílů ke zlepšování výsledků akcí)
71
-
trendů a výpočtové: trendu a optimalizační (simulace přístupů před návrhem a provedením akcí využitím zkušenosti)
Předvídání budoucnosti je charakteristické zvyšující se chybou odhadu osoby v prodlužujícím se časovém horizontu a v širších souvislostech. Cílem prognóz je najít místo s nejvyšší hodnotou pro začátek projektu a překonat tak zvanou provozní slepotu. Osoby bez osvědčené kompetence sice mohou komentovat své pocity, ale mohou také by být trestáni za šíření paniky. Čím větší systém, tím větší důsledky nekompetence akcí i jejího zveřejňování. Pro usnadnění orientace v dostupných metodách je možné je účelově roztřídit na: - Statistický jazyk a nástroje. - Celkovou vizi a grafické nástroje. - Metody systematického postupu.
3.4 Zavádění plánů, projektové řízení a kontrola Organizační struktura zpravidla vzniká v závislosti na nakoupených technologiích a investicích. Vůdci trhu a ti, kteří na investice nemají prostředky a úvěr je pro ně nedostupný, však mohou také růst a dokonce vést. Právě tomuto případu je dále věnována pozornost, protože o nákupu investic rozhodnou linioví manažeři, možná podle podkladů marketingové studie a finanční analýzy. Vývoj drobných zlepšení vyžaduje zavést pouze přechodně působící organizační jednotku – řídící výbor nebo radu jakosti – a té dát odpovídající pravomoci, na základě kterých by mělo vzniknout příčina strmého růstu - hnutí projektů. Program: 1. Obecné principy ofenzivní strategie, projektového hnutí a participace vrcholového vedení firmy a parametrů výkonu projektantů a projektů 2. Charakteristika odvozování jakosti z kontroly, řízení, zabezpečování a systémů 3. Začátek, princip vyžadování upozornění na neshody, ochrana a intenzifikace projektového hnutí, diagnostika, opravy a zdokonalování podle dokumentace K řízení spolupráce se používají normy minimálního výkonu (materiální úroveň), strategie a zásady řízení (procesní úroveň) nebo osnovy a kritéria hodnocení osob a projektů (informační úroveň).
Výstupní kritéria: Shoda, dodávka, pružnost a produktivita S ohledem na to, že obchodování majetkem omezuje možnost formálních řídících struktur zlepšit hospodaření podniků v přidružujících se států, je nutné aktivizovat neformální struktury a zvýšit tak omezené možnosti podniků, které tuto strategii budou ochotny zavést a ve svém úmyslu budou důslední. Cíl: Přesunout těžiště z ohrožených organizací do neformální sféry. Proces získávání neformální informace napojit na proces štábního zpracování informace a takto standardizované informace použít pro sjednocení neformálních struktur a jejich akcí v podnicích, které zaručí vyloučení vlivů obchodu s majetkem na hospodaření organizací. Tím dojde k novému rozdělení moci mezi majitele, manažery formálních řídících struktur podniků a představitele neformálních řídících struktur. Existují tři strategie k dosažení pozitivní změny (jakosti) v chování podniku: - Strategie defensivní, kdy se management snaží donutit pracovníky k vyšší kázni, i když to maskuje různými motivačními technikami a stimuly. - Strategie zabezpečování, kdy se vytvoří podmínky volné soutěže, z části zaměstnanců se vytvoří podnikatelé, kteří jsou regulováni trhem a nebezpečí zneužívání volnosti v podnikání je eliminováno podle principů ČSN ISO 9001-9003 o zabezpečování jakosti. - Strategie ofensivní nebo průběžného zdokonalování zdůrazňuje, že přežití v podmínkách nedokonalé konkurence s podniky z vyspělých států je nutné použít jakoukoliv příležitost a příležitosti neomezovat přílišným zavazováním se, jak požaduje strategie zabezpečování a zneužíváním pouze rukou zaměstnanců, jak požaduje strategie defensivní. V rámci ofensivní strategie mohou svobodní aktéři v první linii použít i ostatní strategie, pokud si to podmínky vyžádají. Proto je dále věnována pozornost především ofensivní strategii, i když je možné použít případové studie i ostatních strategií. Model ofensivní strategie představuje pozitiva a negativa individuálních přístupů shora, zdola a od zákazníků a navrhuje jak tyto přístupy propojit do společného postupu při dosažení synergického efektu.
72
Průběžné zdokonalování odpovědnosti vedení (ČSN ISO 9000) předpokládá propojení ekonomického, sociálního, kulturního a marketingového přístupu. Průběžné zdokonalování je podstatou nové a stabilní situace. Inovace výrobku nebo procesu je důležitá pro postup: „co krok, to zdokonalení“. Průběžné zdokonalování je nekonečný proces, protože potřeba přizpůsobit se a vytvořit nikdy se nezmenšující předstih před konkurencí je trvalá. Konkurence se také bojuje o to, aby zachytila v daném momentu nejvyšší jakost. Kde končí jakost a kde začíná strategie jako podmínka úspěchu společného postupu zdola, shora a při respektování potřeb zákazníka? Následující čtyři výrobní parametry: náklady/produktivita, shoda (konformita), dodávka (vzájemná závislost), pružnost představují vzájemně propojený systém tzv. celostní jakosti. Dokonalé propojení spočívá v tom, že lepší shoda a dodávka vyvolává nižší náklady, zatímco pružnost umožňuje rychlejší reakci a lepší dodávku při nižších zásobách, a proto i s nižšími náklady. Výše uvedené přechodové stavy systému celostní jakosti jsou iniciovány učením se a průběžnou prací na systému. Nejprve je třeba začít s učením se a s prací na shodě, potom na dodávce (vzájemné závislosti), a/nebo na pružnosti, a to podle stavu „bojiště“. Produktivita a snižování nákladů je všudypřítomné, protože vychází z předcházejících akcí. Tyto příklady demonstrují podstatu možných strategií. Podíl jednotlivých osob v procesu plánování upraven například celostním řízením jakosti (TQM). TQM je způsob řízení ke zlepšení účinnosti, pružnosti a konkurenceschopnosti obchodu jako takového, naplňováním požadavků zákazníka jak uvnitř, tak vně organizace (Oakland, 1991). Celostní řízení jakosti lze vyjádřit jako trojúhelník, v jehož rozích jsou „závazek vedení“, statistické řízení procesů“ a „týmová práce“. Schéma III - 10: Model celostního řízení jakosti ZÁVAZEK VEDENÍ Systém zabezpečování a řízení jakosti ČSN ISO 9000
NÁSTROJE STAT. ŘÍZENÍ PROCESU
TÝMOVÁ PRÁCE
Ve vrcholu modelu celostního řízení jakosti je závazek vrcholového vedení. Všichni guruové celostního řízení jakosti se shodují v tom, že vedení firmy musí přijmout mnoho principů, které nejprve musí pochopit, aby byly později uvedeny v život a využívány. Představitelé vrcholového řízení jsou živoucí modely rolí, které musí být aktivně rozšiřovány, aby zajistily spoluúčast a propagaci ideálu jakosti. Roli vedení musí doplňovat jakostní vybavení, které pojistí, aby se jakost a její organizace staly hlavním proudem plánování a každodenní činnosti firmy. Další formou vyjádření obsahu celostního řízení jakosti je řetěz, ukazující závislost zákazníků a dodavatelů v organizaci. Stabilizace zákaznické základny musí vycházet ze zvýšení vzájemné závislosti (loyalty), která je podstatou strategie učení se a práce na shodě (Schéma 8). Cílem strategie „výhody odlišnosti“, což je jedno z pojetí shody, je dosáhnout vyšší podíl na trhu. Další vhodnou strategií shody může být i marketingová superiorita výrobku daná propagací, cenou a distribucí. Superiorita však může být účinná jen když všichni, na kterých stojí, pochopí její důležitost a podle toho jednají. A v tom je opět základem shoda. Výsledkem tohoto modelu průběžného zdokonalování celostního systému jakosti je funkcionálně propojená, důsledná a zákaznicky motivovaná spolupráce všech zúčastněných osob od shora až dolů. Koncepce jakosti se zde zcela zřetelně rozšiřuje až se stává obtížně zvladatelnou, a proto by mělo být zdůrazněno právě průběžné zdokonalování a učení, na kterém tato koncepce začíná v každém kroku.
Postupové stavy procesu projektového řízení Jasná vize sledovaného směru jako počátek strategie
73
Jasná vize managementu podniku je obvykle spojena s defensivní strategií, která spočívá ve využití všeho, co podnik má k dispozici. Defensivní strategie, může být charakterizována i jako „využívání jen lidských rukou a odblokování myšlení“ a může být „změkčena“ odváděním pozornosti podřízených od hlavních problémů k nulovým defektům, či k principu „správně napoprvé“. Defensivní strategie se snadno propaguje a vysvětluje, i když to neznamená, že se snadněji zavádí. Její koncepce je jednoduchá a může mobilizovat kohokoliv ve firmě tím, že umožňuje jednotlivci prokázat jeho vliv na přírůstku hospodářského výsledku. Například by se snadno zahajovala kampaň založená na „pěti olympijských nulách“: nulové defekty, nulové zpoždění, nulové zásoby, nulové havárie, nulový papír, ke kterým by mohla být přidána nulová disperze. Tyto celkové cíle jsou vzájemně relativně nezávislé na hlavním rozhodnutí o positioningu výrobku. Návrhy na dimenze superiority, diferenciace a zdokonalení návrhů jsou vysílány jak ve formě externí poptávky, tak ve formě interní nabídky zákazníkovi a nejsou předmětem defensivní strategie. V ofensivní strategii by návrhy a iniciativy, odvozené od poptávky i od nabídky, měly být opakovaně zapracovávány do dlouhodobého plánu.
Rozpory * Detailní nebo centralizované plánování? Stejné vzory přístupů je možno nalézt i v plánování výroby. Výrobní plán určuje celkový objem a výrobkovou strukturu za dané období, zatímco podrobný dopočet potřebných dílů nebo surovin může mít podobu plánování požadavků na materiál, kde dodávka je odvozena od zjištěné potřeby nebo z nedostatku zásob. Tok výrobků je tak určován plánem a požadavky na zdroje jsou definovány zákazníkem. Strategická analýza vycházející z těchto principů podmiňuje lepší porozumění situaci zdola, uvolnění podnikatelského prostoru v průběhu provádění práce shora a spolupráce mezi odděleními. Všechny tyto požadavky na zvláštnosti chování prvků řídící struktury vyžadují změnu rolí expertů (štábní řídící pracovníci), zvětšení sféry vlivu obsluhujícího personálu v průběhu akcí a odstranění překážek pro spolupráci mezi funkcemi a odděleními.
*Zvětšení sféry vlivu obsluhujícího personálu v průběhu akcí Řízení procesu vyžaduje větší nezávislost (autonomii) a odpovědnost operátorů, která by měla vyústit do zlepšování úrovně sebeřízení, bezporuchového chodu, ovladatelnosti a automatizace. Operátoři by měli mít možnost, být schopni a mít povinnost měřit, vyhodnocovat a zlepšovat svou vlastní práci a tím naplňovat výše zmíněnou odpovědnost. Odpovědností liniových manažerů a expertů (plánovačů, či štábních pracovníků) je reorganizovat práci tak, aby se nechaly měřit její parametry. Měřitelnost lze dosáhnout například zaměřením se na spojování procesů ve výrobkový tok nebo vytvářením nezávislých výrobních buněk, kde operátoři odpovídají za údržbu a za dopočty veličin, podle kterých kompletují požadovanou jakost. To umožní operátorům stát se všeuměly, kteří jsou schopni sami sebe řídit podle informací, které si sami obstarají. Méně informací vysílaných po řídící struktuře výše znamená méně byrokracie a menší ztrátu a zkreslení informace (tzv. úředního šimla). Od manažerů to na druhé straně vyžaduje být dostatečně vybaveni znalostmi o jimi řízených procesech, aby byli schopni identifikovat proměnné, které musí být kontrolovány a slabé stránky, které vyžadují zvláštní pozornost. To znamená, že budou řízeny podle výjimek.
* Konsolidace nebo konverze snah Úspěšné snahy, vedoucí k dosažení vyššího rovnovážného stavu (konsolidace, či dosažení úspěšného provozu) jsou podmíněny přítomností čtyřech podmínek: - jasné a viditelné cíle, - příznivá situace, - znalosti, - motivace. Poslední podmínkou je neztratit rychlost, či výhodu příznivé konstelace podmínek v každém momentu. To znamená, že je třeba měřit a udržovat konzistentní hladinu následujících parametrů: - podíl na trhu, - spokojenost zákazníka, - zdokonalení dodávky, - zdokonalení jakosti, - změna kultury, - jakost práce. Principy společné ofensivní strategie ovlivnitelné vůlí a možnostmi vrcholového managementu
74
Uskutečnění strategie ve chvíli, kdy nikdo není schopen zaručit zda bude správná, nenachází žádoucí podporu, a proto nikdy nenastane. Ofensivní strategie nabízí, kromě hodnotného konečného cíle, výhody konkurenčního předstihu v každém kroku postupu k cíli. Tyto výhody však musí být zajišťovány v každém okamžiku všemi zúčastněnými osobami podle následujících principů. * Shromažďování a argumentace fakty (učení = přesvědčování): Plán a nařízení pro zdokonalení by měly být aktualizovány pro každou situaci a podloženy objektivními fakty. * Průběžné zajišťování se a povzbuzování se (učení ... motivace) V již ustálené základně, ve stabilizovaném procesu a v zajištěné shodě jakosti by mělo úsilí o převzetí většího podílu na trhu přinést větší jistotu zaměstnání a podíl na zisku. * Zajišťování zdrojů a organizování spolupráce Poté, co se stal program jakosti skutečností je důležité neztratit důraznost při podporování projektů rostoucího významu. Čím vyšší strategický význam projektu, tím větší část organizace, vedoucích a území se musí podílet na jeho realizaci. Management musí řídit změnu s jasnou dlouhodobou vizí, kombinovanou s krátkodobou, pragmatickou a politickou taktikou. Na jednom místě například pomůže zajištění zdrojů pro jeden vybraný projekt, na jiném povzbuzení aliance, reorganizace spolupráce a vyzvednutí šampiónů na třetím a na dalším překonání odporu. To předpokládá mravenčí úsilí při spřádání a přeplétání stavby spolupráce a změny. * Znalost a průběžná kontrola postupu (práce: sám nebo spolu?) Předpokladem znalosti a průběžné kontroly postupu je stanovení a řízení se podle postupových cílů, které ponechává na pověřených lidech, aby řídili situaci a uspořádávali ji podle svých potřeb. V podmínkách, kde nemá význam pokračovat v dalším postupu pokud nebylo dosaženo určitého cíle, je řízení podle cílů výhodné. Řízení podle cílů zvýhodňuje a odměňuje manažery, kteří disponují dostatkem zdrojů, invence a štěstí (štěstí v tom smyslu, že cíle, které si stanovili, jsou správné). Chybné stanovení cílů je velmi pravděpodobné a pokud se tak může stát, není řízení podle cílů optimální. Nutným zlem je zavedení kontroly správnosti postupu, která zajistí zlepšení celého systému. V této souvislosti se hovoří o celostním řízení jakosti. Nashromážděná zkušenost platí více, než i zdánlivě pozitivní výsledek v daném okamžiku. Manažer proto musí jít až za dané cíle. Musí svým podřízeným pomoci lépe pochopit a seznámit se s podstatou prováděných postupů, aby mohli zjistit a držet pod kontrolou základní parametry, které jsou podmínkou dobrého výsledku. I když je manažer méně schopný nebo méně talentovaný, jeho podřízení, vedení touto disciplinou, se budou učit a dělat pokroky. Filosofie průběžného zdokonalování, či ofensivní strategie, neumožňuje manažerům vyhlašovat a vyžadovat úspěch, ale nutí je účastnit se provozu a kontrolovat přípravu, zavádění a zlepšení konkrétních akcí, které vedou ke změně jako podstatě nového rovnovážného stavu.
Taktika vnitřní komunikace v týmu, vzdělávání se a schopnost poznat problém při postupu: Práce v týmu má smysl, když využívá individuálních předpokladů. V týmové práci hraje rozhodující roli řídící výbor, kontrola vnitřní komunikace, vzdělávání a schopnost poznat problém a shodnout se na něm. * Řídící výbor (rada jakosti) Řídící výbor nabývá na významu v situaci, kdy nedůvěra v udržení konkurenčního předstihu v každém kroku přechází v přesvědčení o nemožnosti dosažení jakéhokoliv zlepšení pozice na trhu nebo jiného konečného cíle. Plány průběžného zdokonalování musí být harmonizovány a integrovány do strategických plánů. V této situaci sehrává řídící výbor stále významnější roli a volba jeho členů se dostává na kritickou cestu vedoucí k úspěchu. Úkolem řídícího výboru je dosáhnout zlepšení cílů a dílčích cílů rozfázováním nařízení (Quality Functions Deployement) tak, aby je bylo možno dosáhnout pomocí návrhů, projektů a iniciativ vycházejících zdola. Kvantitativní cíle obsažené v plánu tak získají podporu individuálních akcí. Výsledek a načasování těchto akcí musí být jasně formalizován (viz formuláře byznys plánu). Základní rolí řídícího výrobu je monitorovat postup změny, například podle rozboru zpráv štábních pracovníků typu SWOT analýzy, měření pozitiv postupu a koordinace akcí vedoucích k propagaci, vzdělávání a ke zvýšení schopnosti poznat podstatu problému. Průběžná kontrola postupu změny (controlling) sestává z potvrzování cílů a poukazování na odchylky za účelem jejich následného odstranění. Průběžná kontrola (controlling) postupu vyžaduje určení kde experimentovat, kde objednat zaškolení přesně podle poznatků zdola a kde upravit zásady a 75
směrnice a dosáhnout změny pragmatických postupů. Každá organizace si vypracuje svou kulturu přístupu k jakosti svou vlastní rychlostí. Komunikace a vnitřní marketing Každý člen týmu nebo podniku by měl mít přístup k zásadám strategie podnikání. Decentralizace vede k nezávislosti a dobře plánované delegování úkolů a kompetencí vede ke zlepšení činnosti. Každý člen týmu se tak stává v okamžiku přebírání, či nákupu vstupů zákazníkem a v okamžiku, kdy předává nebo prodává výstup dodavatelem. Tím se vytváří řetězec zákaznicko-dodavatelských vztahů, který by bez dobře fungujících výše uvedených zásad vedl jen k „podnikání jednoho na úkor druhého“ a k rozpadu podniku. Metody a vzdělávání Kromě již zmíněných znalostí předávaných školením v rámci rozfázování nařízení (QFD) potřebují zaměstnanci zcela nezbytně zlepšení znalostí o zákaznících, aby lépe pochopili co se vlastně skrývá za prací, kterou byli pověřeni. Kdokoliv by měl mít schopnost měřit význam své práce podle jím vyvolaného přírůstku celkové hodnoty generované systémem. Schopnost poznat podstatu problému a oslavování výsledků Při propagaci nebo nabídce služeb, například řízených manažerem údržby, je vhodné do procesu rozlišování podstaty problému zapojit i zákazníka, v tomto příkladu manažera výroby. Některé firmy podporují exkurze kroužků jakosti nebo týmů zlepšovatelů do prostředí jejich zákazníků. Výsledkem by měla být strategie pro úpravy nabídky.
Shoda v okamžiku dodávky: Plán bez defektů neznamená perfektní plán. Nulové defekty znamenají nabídku ve shodě s očekáváním a standardem. A mělo by být zdůrazněno, že jednoduché „minus“ (defekt, problém, neshoda mezi očekáváním a dojmem) má mnohem větší vliv než mnoho „plusů“, které byly přidány proto, aby se zvýšila atraktivnost nabídky. Je to proto, že si svou frustraci pamatujeme mnohem lépe než uspokojení. A z hlediska vlivu na ostatní je důležité, že o negativních zkušenostech mluvíme mnohem častěji. Tím se mnohem více lidí dozví o negativní zkušenosti než o pozitivní. Míra (jakost) shody je proto velmi důležitá. Ve výrobě, stejně jako ve styku se zákazníkem nebo s členy v týmu při zpracování plánu začíná měřitelnými cíli a úkoly. Všechna tato opatření musí být zákaznicky zaměřená, ať je zákazníkem třeba jen kolega v týmu při sestavování plánu. A když se sestavuje třeba i osobní nabídka akcí pro zapracování do plánu, není omluvou nesestavit ji tak, aby vyhovovala kolegům, i když nejsou přítomní. Tím se dostáváme zpět ke třem hlavním východiskům pro akci: k plánu, ke kontrole a k akci samotné. * Plánování akce (služby, systému dodávky) Navržená a připravená dodávka má být včas dodána do interface (prostor styku se zákazníkem), aby vydala to „co“ bylo slíbeno přesně tak „jak“ to bylo slíbeno. Předmět a forma dodávky vychází ze specifikací (seznam podrobností), standardů a postupů výkonu operací, ověřených kontrolou zařízení, technologie, postupu dodávky a role zaměstnanců a zákazníků. Systém dodávky by měl být co nejrobustnější, aby byla zajištěna jeho funkčnost. Robustností se rozumí vytvoření dostatku prostoru a nástrojů na předvídání a předcházení možným problémům. To znamená, že všechny výše uvedené zásady platí i zde, avšak mohou být konkretizovány podle podmínek, které nastávají při plnění následujících obvyklých akcí dodávky: příprava pilotních projektů a prototypů, stanovení schopnosti analyzovat příčiny pod vypětím, shoda analýzy, nezávislá a odpovědná linie styku se zákazníkem, zabudování poznané správné míry (jakosti) dodávky do školení personálu, zabudování jakosti do systému dodávky správným výběrem a školením zákazníků. * Kontrola a udržování stability jakosti dodávky Poznaná jakost (míra) musí být souvisle dodávána za použití správných metod, strojů, materiálů, lidské práce, prostředí a správných podmínek. Hlavní problém potom spočívá v tom, že množství faktorů, které by měly být kontrolovány je příliš mnoho a jsou velmi různorodé. Kontrolu je proto vhodné zaměřit především na: - řízení procesu (jako první z předmětů kontroly je, na rozdíl od ostatních, podrobněji charakterizován takto: Zmíněná souvislost dodávky by měla být zajištěna statistickým řízením (SPC) klíčových parametrů procesu, které podmiňují dosažení správného konečného výsledku napoprvé navzdory možným překvapením. O překvapení ve vztazích mezi zaměstnanci, zařízením, postupem dodávání a zákazníky není nouze zejména proto, že jejich cíle, standardy, postupy nebývají jasně stanoveny a zvládnuty.), - kontrolu výběru zákazníka podle schopnosti orientovat se v nabízených službách při prvním setkání, - kontrolu jakosti managementem, - přímou kontrolu zákazníkem, 76
- kontrolu kolegy, - přehledy a audity. * Zdokonalování při akci Od manažerů se neočekává jen dosažení cílů, ale jejich překonání. Toto zdokonalování v interface (prostoru styku se zákazníkem) se opírá o následující zvláštnosti: - kroužky jakosti sdružující osoby, které nabízí zdokonalování ze zdrojů vzniklých buď propojením napříč funkcemi nebo v rámci oddělení s vazbami zdola nahoru a shora dolů v rámci řídící struktury. - vyhodnocování sítě, kde výbor pověřený potvrzováním přijatých opatření ke zdokonalení by měl ověřovat parametry kontaktu mezi centrálou a pobočkami. Schéma III - 11: Hlavní formy prosazování změn s různou autoritou v různých situacích
Síly ve změnách Defensivní přístup - nadřízené: Expert/klient Delegování úkolů bez pravomocí sugestivní propagací vzorů nebo pocitů - s vyhraněnými zájmy: Nechat lidem volný čas na sobě/ostatních a „hračky“, ať studují a přinášejí neplacené dovednosti - s nevyhraněnými Dotlačit závislé lidi k zájmy: Před pro, po proti revoltě a pak převzít a upevnit vedení
Zabezpečovací přístup Ofensivní přístup Používání chybníků Určit pravidla střídání informativní propagací discipliny a uvolňování řídícího výboru Řízené používání nástrojů jakosti normou ČSN ISO 9000 Sebehodnocení + MBO na stavy: rozmrazení, přesun a znovu zmrazení + práce s chybníkem z vlastní iniciativy
Určit konečné stavy: W/W + bilanční metoda nebo W/L + hl. článek (penetrace), aproximace (skimming) Prevence vybilancováním sil se zabezpečovacím přístupem
Úpravy nabídky přidáním vnímané hodnoty: Design nabídky za účelem zvýšení vnímané hodnoty se řídí podle rámce, vytvořeného následujícími principy: * Zaostření na procesy S rostoucí stejnorodostí segmentu trhu se zjednodušuje dodávka. A naopak. Proto je nutné zaostřit plánování jen na to, co je požadováno konkrétním segmentem a dodat to včas * Jednoduchý a kompaktní vzorec V průběhu plánování je proces výrobkem a výrobek procesem. To znamená, že je velmi důležité upravovat přípravnou a presentační fázi plánu současně. A protože se předpokládá, že plán bude po dodání plánovačem upravován šiřitelem a pak vykonavatelem, měl by být plán rozfázován a dodáván po jednoduchých částech, aby byl srozumitelný a schopný šíření. * Příprava versus presentace plánu Presentace může do jisté míry nahradit exaktnost přípravy plánu. Pokud má převažovat presentace, musí mít rozhodující význam učení se plánovacích dovedností od presentujícího. Převaha přípravné fáze obvykle vyústí v software, se kterým se uživatel sžije do té míry, že je schopen kombinovat a vytvářet a vyhodnocovat varianty. * Decentralizace a pružné přizpůsobování Ačkoliv je spolupráce při plánování nabízena jen vybraným klientům, jejich chování zůstává nepředvídatelné. Klient si například nechá předložit předběžné projekty od několika dodavatelů, aby si mohl vybrat. Pro přidělení zakázky je potom rozhodující míra volnosti a presentační schopnosti, spontánnost a pohodlné jednání ze strany zaměstnance nabízejícího plánování jako službu. * Hodnotová analýza Je pravda, že rozšířením prostoru pro styk se zákazníkem je možné přidat více hodnoty, ale není to zadarmo. Efektivní přidávání hodnoty může mít některou z následujících forem: - zlepšení vnímání zákazníka možno dosáhnout využíváním pomůcek, které usnadňují presentaci, - existující kapacity je potřeba plně využívat, například zaměstnáním na částečný pracovní úvazek a dostatečnou zásobou zákazníků na vstupu, - spolupráci (participaci) zákazníka v průběhu dodávky je možné posílit, - drahé profesionály je třeba nahradit, zejména v administrativních činnostech, lacinou pracovní silou a výpočetní technikou, 77
- činnosti mohou být zjednodušeny vypuštěním všeho, co nepřidává hodnotu plánovací službě, - k zaučení na takto standardizované úkoly může být do značné míry využito principů distančního vzdělávání, - to samozřejmě předpokládá přesun některých úkolů do fáze přípravy plánu.
Příprava zákazníkova očekávání a úpravy poptávky: Byla-li definována nabídka a zákazník s ní byl seznámen (prostřednictvím médií, ceny, osobních zkušeností a sdělených doporučení, místa dodávky a úpravy poptávky), jsou vyvolána očekávání. Jestliže vyvolaná očekávání jsou větší než vnímaná, dostaví se nespokojenost. A naopak. Jestliže následný vjem předčí předchozí očekávání, zákazník je spokojenější. Jen podle zkušenosti, nikoliv podle předchozích prohlášení, zákazník vyhodnotí přidružené prvky (lepidla) ke službě (prvky usnadňující prodej, cena, reference, ústní doporučení, rady expertů a podobně), které mu pomohou rozhodnout se a zůstat věrným zákazníkem. * Tradiční média Reklama, nápisy, vzorky, charakteristiky a rady obchodních zástupců vyvolávají očekávání. Média však musí nejen něco slíbit, ale i vysvětlit, znovu ujistit a vzdělat. * Cena Cena indikuje očekávanou úroveň služby (snobské nebo bídné). I když je důležitá, není vždy určující. * Minulá zkušenost a sdělené zkušenosti Osobně získaná i sdělená zkušenost jiným uživatelem služby, mohou mít větší vliv než tradiční média. * Místo Ve službách nejsou distribuční kanály. Plánování vzniká a rozvíjí se ve vztahu k místu, kde má dojít ke změně. Volba místa je pro další úpravy poptávky důležitá. * Úpravy poptávky Slíbená služba by měla odpovídat podmínkám dodávky. Je-li poptávka větší než kapacita, může opadnout zájem zákazníka. Není-li možné rozšířit kapacitu, je nutné upravit poptávku filtrováním, přesouváním, předplatným se slevou a podobně.
Vystupňování schopnosti vnímat v průběhu dodávky plánu nebo plánování: Každý člověk vnímá jakoby podle mapy. Percepční mapa vznikla pod vlivem vzdělání, kultury a zkušeností. Percepční mapa každého člověka má své zvláštní hory, údolí, potoky, které vedou do řek v rámci celkového obrazu krajiny. Prvky percepční mapy ukazují na rizika, dojmy z prvního pohledu, možnosti zjednodušovat a naopak věnovat se detailům, ukazují na možnosti využívání infrastruktury a na možnosti svobodně v této krajině žít. Výuka vnímání rizika a nejistoty: Musí-li zákazník čekat, je potřeba mu vysvětlit co právě probíhá a ukázat, že vše je pod kontrolou. Obsluha je často unavená a zapomíná, že pro zákazníka je vše se službou spojené, tedy i zpoždění, nové. Obsluhou naučené a používané upozorňování předchází vnímaným rizikům a nejistotě zákazníků a ovlivňuje celkový dojem ze služby. * Zvláštní pozornost věnovaná prvnímu dojmu a pověsti Vytvořený dojem je pevně zakořeněn a všechny další informace jej budou v zákazníkově mysli posilovat. Kdo chce vidět službu na vysoké úrovni, bude minimalizovat vlivy negativ a naopak. To je důvodem, proč je první dojem základem pověsti (image). * Slučování vztahů a všímání si detailů V mysli zákazníka jsou zpracovávány všechny vznikající události s existujícími vztahy a jejich zobecněním vzniká určitá míra spokojenosti. Každý zákazník si spojí různé dojmy do osobního obrazu, který může zničit jediný negativní prvek. A naopak. Kolik pozitivních dojmů je potřeba k vymazání jednoho minusu? Posílení schopnosti vnímat přidáním službě rysů, které usnadňují samoobslužný prodej: Službu není možné zabalit tak, aby vyhovovala požadavkům samoobslužného prodeje. Namísto samoobslužného prodeje je možné 78
zaměřit se na to, aby se zákazník v průběhu plánování cítil dobře. Může k tomu pomoci například: dekor, technologie (počítače), vytváření pocitu, že službu (plánování) dokáže každý (vše psáno rukou na malou tabuli nebo do nevábně vypadajícího sešitu), uniformy, brožury, letáčky, či oběžníky, zprávy plné údajů a schémat, demonstrační materiály, vzorky - i členské nebo věrnostní karty mohou sehrát určitou roli. * Zesílení spolupráce ze strany zákazníka a svobody konání ze strany zaměstnance Když se zákazníci účastní plánování, používají své znalosti i když zachází s dodaným plánem. Pocit člena týmu přetváří všechny vjemy do pozitivního ladění. Zaměstnanec - šiřitel plánování - má být naopak spontánní a má obrousit strohost formálních návodů, závěrů a požadavků.
Vnímání presentace projektů: Donucení, sympatie, napodobování a vnímání (snižují se rizika?) Plánuje-li více osob najednou, nemusí se včas dohodnout na jednotném postupu a jejich skutečný výstup nedosahuje ani úrovně práce z donucení. Pokud se jim však podaří společně, a tedy do větších detailů, propracovat plán, výsledkem je synergický efekt. Z konkurenčního předstihu předních firem a národů vyplývá, že plánovací metodika, kterou používají je dostatečně propracovaná. Plán je zpracován po analýze externí osobou tak, aby jej šiřitel nebo osoba realizující plán mohli použít bez dalších úprav. V praxi má většina projektů a plánů tuto podobu a plánovači či projektanti jsou chráněni proti zákazníkovi. Ochrana plánovačů může mít podobu stavebního zákona, který vyžaduje povinné přikládání plánů k žádostem o stavební povolení a žádost o stavební povolení musí být podle stavebního zákona podána téměř na každou maličkost. Výsadní postavení je zaručeno i povinnou autorizací projektantů, odhadců, inspektorů a podobně. Výsadní postavení plánovačů a poradců je zajišťováno i státní dotací na jejich činnost tak, aby byla poskytována zdarma nebo tak, aby se osobě pomýšlející na provedení změny nevyplatilo ji projektovat nebo plánovat. Prosazování externích plánů a zakazování a znevýhodňování plánování na straně vykonavatelů a šiřitelů plánů je přesný opak toho, co se děje v nejdynamičtěji se rozvíjejících státech a firmách. Tam je kladen důraz na plánování. To znamená, že je podporován každý, kdo kontroluje a vyhodnocuje svoji činnost a plánuje zavádění změn ve své kompetenci a jsou zaváděny takové formy komunikace, které jednotlivci umožňují ovlivňovat plán většího celku nebo celé firmy. Lepším využitím zdrojů se zvyšuje obchodní síla zákazníka nebo konkurenční předstih. Plán na využívání větší obchodní síly je používán firmami, které mají velký podíl na trhu v případě, že růst trhu je malý a většinou začíná cenovou válkou s cílem kontroly poměru nabídky a poptávky. Dosahování konkurenčního předstihu je používáno firmami jejichž trh roste a je založeno na používání nástrojů marketingového mixu. * Čas na vnímání podnětů a presentaci projektů (propagace = moc táhnu?) Plány zaměřené na vyvolání sympatií metodou asociací jsou stručné, nenáročné na sestavování, působí okamžitě a okamžikově, čili nikoliv dlouhodobě. Plány vyžadující vypracování důkazního materiálu jsou pracné, avšak mají trvalou platnost. Běžné podnikové plánování vyžaduje jak rychlost, tak platnost rozhodnutí a je založeno na shodě o cílech a jejich technickém rozpracování. Plánování se neustále vyvíjí a střídavě se ukazuje jako lepší nebo horší nástroj než marketing. Proto marketingové řízení obsahuje kapitolu „marketingové plánování a plánování přechází na dodavatelskozákaznický koncept i v tradičně tak netržním prostředí jako je postup osvojování si nových poznatků jednotlivcem v řízení vnitropodnikových organizačních a řídících jednotek. * Presentační služba (Pull) a design projektů (Push) = partner = tlačí akorát? Předmětem dodávky plánování i plánu je vždy služba. Produkt plánování, na rozdíl od ostatních více, či méně hmatatelných služeb, je vždy abstraktní a jeho význam je tím větší, čím větší sympatie, víru nebo důkazy vyvolá u osob, které s jeho pomocí mají provést změnu. Plánování se řídí jinými pravidly a má různé proporce prostoru, kde je vyvíjen odděleně a místa, kde je presentován, stejně jako každá jiná služba. Čím větší podíl zaujímá presentace plánu, tím více je plánování službou. Čím větší podíl zaujímá příprava plánu, tím víc je plánování průmyslem. Podíl služby v plánování lze vyjádřit ve vztahu: náklady na presentaci (lidé + stroje) 79
Intenzita služby = --------------------------------------------------------------celkové náklady (příprava vyvolání sympatií podpory nebo poznání + presentace) nebo přidaná hodnota presentací = --------------------------------------------celková přidaná hodnota V případě konzultačních a plánovacích služeb se nejčastěji používá vztah: pracovní hodiny strávené s klientem Intenzita služby = -------------------------------------------------------------celkem odpracovaný čas na zakázce S rozšiřováním CAD, GIS, DTP, technologických a dalších aplikací výpočetní techniky se zmenšuje prostor přípravy a zvětšuje prostor presentace plánů (služby).
Napodobování a disciplina v zákaznickododavatelském konceptu Řetěz závislosti osob na jejich dvoj jediné zákaznicko-dodavatelské funkci v organizaci vychází z toho, že každá osoba je zákazníkem, když kupuje a dodavatelem, když prodává (Schéma 4). Schéma III - 12: Řetěz jakosti (Oakland, 1989)
Externí dodavatel
Zákazník - Dodavatel
Zákazník - Dodavatel
Zákazník - Dodavatel
Externí zákazník
Řetěz může být porušen v jakémkoliv bodě jednou osobou nebo částí zařízení, které nenaplňuje požadavky zákazníka (interního nebo externího), a že tato prohra si obvykle najde cestu až k okamžiku kontaktu na externího zákazníka. Bezproblémové uspokojení konečného spotřebitele předpokládá vžít se do jeho postavení a požadavků za pomoci zdůrazňování vnitřních očekávání zákazníka v místě nákupu i v každé jiné části dodavatelského řetězu, to znamená vytvářet vnitřní zákaznické prostředí. K udržování a zdokonalování funkce dodavatelsko-zákaznického konceptu může být použito standardních marketingových nástrojů, jejichž účinnost je prověřena v podobných podmínkách. Například nástroje a techniky podpory prodeje, interní P.R., inhouse research (domácí výzkum), projektování marketingové strategie, čili nástroje, které používají marketingové služby, ať jsou externí nebo interní. O marketingových, plánovacích, prognostických a dalších službách pro různé podmínky je pojednáno z několika úhlů pohledu: 80
- náhled organizace, vyžadující dodržování technologické discipliny od osoby, - náhled organizace, koordinující činnost disciplinovaných osob v předepsaném prostoru, - náhled osoby a organizace na chyby v definovaném a na příležitosti mimo definovaný prostor. Posledně jmenovaný úhel pohledu vyžaduje znalost a volbu poznávacích a prognostických metod, které mohou být uplatňovány jak formálními, tak neformálními představiteli organizace. Předtím však oba subjekty musí zvládnout definovaný prostor. Pro neformální představitele organizace to znamená zvládnout osobní prostor a pro formální představitele vedení organizace to znamená zvládnout prostor na úrovni vnitropodnikových organizačních jednotek. * Konzistentní a kontrolovatelné navyšování hodnoty cílů při zavádění Většina projektů se řídí proto, aby vyřešily nastalý problém. K zaváděcímu řízení projektů je možné použít teorii změny. (Neřízené projekty jsou vlastně dokumentací připravenou podle předepsaných postupů autorizovanými osobami. Tyto projekty nejsou předmětem tohoto studijního textu.) Řízené projekty mají dosáhnout změny podle Maierova zákona, kde Efekt projektu = f(jakostního plánu + přijetí důležitými osobami) V některých případech je pro úspěch projektu důležitější jakostní plán, v jiných je důležitější přijetí důležitými osobami. Avšak pro řízení projektů je jednoznačně důležitější jeho přijetí důležitými osobami tak, aby byl zadán, zpracován, předveden a přijat a nakonec i proveden. Schéma III - 13: Kontrola vztahů mezi dodavatelem a zákazníkem podle principu ČSN ISO 9000 Strategie - defensivní - zabezpečovací
Dodavatel proces výrobek výstupní kontrola
Zákazník proces vstupní kontrola
kontrola HE procesu
proces certifikace HE procesu
- ofensivní
kontrola procesu zpracování informací
, kde:
proces certifikace zpracování informací
- HE proces = výroba a/nebo dodávka, čili hmotně energetická (HE) transformace - zpracování informací = marketing, design, zavádění
* Soutěživost Soutěživost má být vyvolána v týmu a má přizpůsobovat nabídku poptávce a naopak tak, aby byl vytvořen konkurenční předstih. Přijetí nabídky zákazníkem předpokládá shodu mezi poptávaným a nabízeným zbožím. Přednostní přijetí nabídky vlastního výrobku před nabídkou konkurence je možné dosáhnout zdokonalením dodávky zboží. A trvalé udržování konkurenčního předstihu lze dosáhnout jen vyšší pružností a produktivitou uplatňování obou předchozích přístupů (Schéma 1). Používání moci spočívá v rukou vedení a má udržet konkurenční předstih. Zkombinovat úspěchy v soutěžení na různých polích (shoda, dodávka, pružnost a produktivita) s účinným používáním již dosažené moci je cílem každého podnikatele, ale absolutnímu úspěchu je možné se pouze přibližovat. Pozorování z praxe ukazují, že přibližování se správnému používání soutěživosti a moci je vzácnější než hluboký propad, provázený rozpadem podniků. Z pátrání po příčinách vyplývá, že rozpad podniků nastává většinou v důsledku konfliktu zájmů několika aktivních osob a tolerantního svědomí většiny ostatních uvnitř těchto podniků. Konflikt zájmů je projevem přirozené, výše uvedené soutěživosti, která však nebyla uplatněna v souladu s požadavky na shodu, dodávku, pružnost a produktivitu (Schéma). To znamená, že proporce mezi individuálními zájmy uvnitř organizačních jednotek je nutné udržovat používáním metod a nástrojů jakosti a nespoléhat se na svědomí. * Plánování Z postupu od konce (presentace a strategie) vyplývá, že požadavky kladené na služby, včetně plánování, jsou velmi náročné. Nezbývá proto nic jiného, než si rozplánovat jak je splnit. Soulad (shoda) očekávaného dodaného 81
představuje splněná očekávání. A naopak. Chyby, které jsou příčinou neshody je nutno odstraňovat v průběhu procesu zavádění kultury plánování, kde jsou důležitými prvky pilotní projekty a návazné hnutí, inspirované výsledky a zkušenostmi „šampiónů“. Pilotní projekty a vytváření prototypů: Pilotní projekty jsou upřednostňovány před designem a studiemi trhu, protože obvykle dávají konkrétní podobu službě, či procesu plánování, o který jde více než o výrobek (plán). Čím abstraktnější je služba, tím významnější je učení se z procesu. Řetězy obchodů nebo restaurací se nevyvinuly z pilotních projektů, ale z úspěšných prototypů, čili rozšířením zhmotněné, i když neprojektované zkušenosti. * Analýza kapacity v pracovních špičkách Fronty ve špičkách prověřují a zviditelňují odchylky od presentačních a strategických principů. * Analýza soudržnosti Student (účastník) rozvíjeného procesu plánování se může nudit, přeruší proces a to vyvolá zpoždění. Proto je důležité plánovat proces jako celek, shromáždit a vyhodnotit jak navazují podněty působící na studenta (zákazníka) a zpracovat jejich síťový graf. Pokud je služba prováděna více lidmi, počet vztahů se násobí , protože každý z nich může provádět práci vlastním, tedy na ostatní nekompatibilním, způsobem. Tento jev vyvolává potřebu dohledu nad celým procesem. Kvůli zvýšení spokojenosti zákazníka někdy bývá jmenován koordinátor, který vyvine služby zajišťující soudržnost procesu napříč funkcí. * Nezávislá a odpovědná přední linie Delegování autonomie a kompetencí si často vynucuje reorganizaci pracovních a funkčních míst (rozšíření a obohacení) a propagaci týmové práce. Lidí v přední linii je potřeba tím více, čím více se liší požadavky zákazníků a čím více se liší podmínky prostředí. A naopak. Do těchto podmínek se nehodí nepružná hierarchie a standardy. * Pečlivý výběr a výcvik personálu Personál je pro firmu nabízející služby nejcennějším aktivem. Náklady na výběr, výcvik a přeškolení mohou být do aktiv přímo účtovány. Výběr a výcvik je preventivní opatření, jehož výsledkem by mělo být snadnější zvládání sociálních vztahů a dostatečná asertivita pro rozhodování a řešení problémů ve chvíli jejich vzniku. * Pečlivý výběr a výcvik zákazníků Zákazník je ve službách surovinou, v porovnání s výrobním procesem. Bez vstupní kontroly mohou být zájmy a kultura zákazníků velmi široké a v důsledku toho služba nemůže vyhovovat všem. Proto jsou například zavádění certifikované jakosti podle ČSN ISO 9000, audity rozvojového potenciálu firmy a podobné služby, nabízeny často jen nejlepším firmám. Nemocný organizmus by změnu nemusel přežít. I když byli zákazníci označeni za surovinu, jsou živí. Proto mohou procházet výcvikem, vzděláváním a mohou spolupracovat. K tomu jsou nabízeny zvláštní příležitosti, například setkání studentů nebo klub věrných zákazníků, kde si mohou vyměňovat zkušenosti a vzdělávat se tak navzájem. Z toho, co bylo uvedeno o zaměstnancích a o zákaznících vyplývá, že je možné je dát na stejnou úroveň, z hlediska péče firmy dodávající služby.
Dodávka, udržování a zlepšování jakosti služby Jakost dodávané služby musí den co den a na každém místě sítě odpovídat slíbené jakosti. Pokud na sebe služby navazují a proškolení zákazníci se navzájem obsluhují, jak je tomu při plánování, platí požadavky na prospěšnou, perspektivní, postupovou a každodenní kontrolu cílů tím více. * Kontrola procesů Kontrola je prováděna vyhodnocováním shody (rozdílu) mezi předepsanými nebo naučenými, vyhlášenými a dosaženými cíli, standardy, postupy a chováním. U procesu dodávky služby by měly být všechny parametry jasné, i když se připouští, že v důsledku jejich různorodosti a četnosti mohou nastat problémy. Problémy s vnímáním by v průběhu procesu neměly vůbec vzniknout. * Výběr a zaměřování zákazníků při vstupní kontrole Při vstupu materiálu do zpracování je prováděna vstupní kontrola, i když předcházela výstupní kontrola u dodavatele. Vstupní kontrola zákazníků služeb je z důvodu nepředvídatelného a rozdílného chování mnohem náročnější. Obsluha proto musí vědět jak přizpůsobit službu, případně vzdělat zákazníka nebo vyřešit neočekávané problémy. Toto pozitivní chování ze strany obsluhy vyvolá pozitivní reakci ze strany zákazníka, který dostane pocit, že je mu nasloucháno a rozuměno. Mistrovství obsluhy působí naprosto přirozeně a vynikne až je-li srovnáno s případem naprostého neporozumění si obsluhy se zákazníkem. Výběr a zaměřování zákazníků před obsloužením podmiňuje její produktivitu (lepším zaměřením dodávaných služeb, lepším a pravidelnějším využíváním kapacity) a kontrolu konzistence. * Kontrola managementem
82
Již zmíněný výběr a výcvik personálu je preventivní a relativně snadné opatření. Mnohem náročnějším úkolem managementu je dohlížet na chování personálu v průběhu obsluhy, v průběhu každého „okamžiku pravdy“. Okamžiky pravdy management nahlíží ze dvou úhlů. Hodnotí jaký účinek mají úkony obsluhy ve vztahu k parametrům procesu (standardy, postupy, klíčové proměnné) a jaký účinek mají na vnímání zákazníka, které může být zjišťováno pomocí měření jeho výkonu a kontrolními kritérii (dotazníky, přehledy, stížnosti a podobně). Obsluha si musí být vědoma obou úhlů pohledu a své odpovědnosti tak, aby podle toho mohla usměrnit své úsilí v průběhu provádění služby. Čím méně je management schopen dohlížet na zmíněné okamžiky pravdy, tím více by měly být zdůrazňovány a používány standardy, normy pro organizaci procesu a operací ze strany poradců. Role poradců spočívá v tom, že zdůrazňováním výsledků objasňují význam standardů a při probírání stížností mohou diskutovat možná zlepšení. Všechny kontroly (vstupní kontrola zákazníků, průběžná kontrola managementem i aktualizace znalostí a dovedností v závislosti na chybách a výsledcích ze strany poradců) jsou završeny kontrolou samotných zákazníků. * Kontrola zákazníkem Protože zákazník a obsluha mají obdobné postavení, pro zákazníky platí to, co je požadováno po obsluze. Zákazníci by měli být uvědomeni o systému všech výše uvedených kontrol a principů zviditelněním vztahů a připomínáním úrovně jakosti služeb, kterou mohou očekávat. * Kontrola kolegy na stejné úrovni Vliv sobě rovných kolegů může být procvičován týmovou prací a výcvikem.
* Přehledy a audity Význam přehledů, auditů a jiných zpráv s delegováním odpovědnosti na obsluhu, zákazníky a management, neklesá. Spokojenost zákazníka je důležité srovnávat v delších časových řadách a v případě zjištěné nespokojenosti (následků na výstupech) vystopovat příčiny zpětně v procesu obsluhy. Zveřejnění výsledků pro zaměstnance na nástěnce u nich vyvolá odpovídající sebekontrolu. * Zdokonalování obsluhy Zdokonalování musí probíhat podle výše uvedených standardů projekt od projektu. Proces hledání nových řešení lze zabezpečit ze dvou stran: horizontálně prostřednictvím skupin působících napříč funkcí a prostřednictvím skupin (kroužků jakosti) sdružujících obslužný personál od presentace až po přípravu a vertikálně prostřednictvím týmů zdokonalujících funkci oddělení. Proces šíření ověřených řešení v jednom místě sítě lze rozšířit poté, co bylo vyhodnoceno, zobecněno a schváleno pro šíření schvalovacím výborem. Schvalovací výbor by měl být složen z pracovníků přípravy i presentace služby, aby se tak zlepšil kontakt mezi oběma částmi dodávajícími službu. * Plánování stálého tempa rozvoje v organizaci Základnu vybraných, vycvičených a k disciplině sebekontrolou vedených šiřitelů a vykonavatelů plánování je třeba ještě ochránit před sebou samými, než jim bude dána svoboda ve vyhledávání priorit a v používání zdrojů k jejich dosahování. Ochrana tvůrčích a disciplinovaných zákazníků a obsluhy se neobejde bez: - vytvoření počáteční rezervy a načasování na okamžik krize, - zvyšování počtu pouze obecně přínosných projektů, při eliminaci osobně prospěšných projektů, - zaostřování osobně prospěšných projektů na synergický efekt, - stabilizace tempa rozvoje institucionalizací, - zrychlení oprav pomocí předem připravených chybníků. Od provedení jedné změny se takto přejde k hnutí, které omezí rizika vyplývající z participace mnoha osob v procesu plánování a vyvolá nutný synergický efekt k dosažení konkurenčního předstihu. Stádia rozvoje plánování na všech úrovních jsou charakterizovány defensivní, zabezpečovací a ofensivní strategií v konci této kapitoly.
83
Schéma III - 14: Vertikální mobilita osobností ve vedení autosugesce týdenní plán PO změně:
sebehodnocení sečtělosti normy kultura politiky morálka
OFENSIVNÍ STRATEGIE
Konkurence
Normy + Plánování:
Business plan + Normy PŘED změnou Podnik
shoda dodávka pružnost produktivita ZABEZPEČOVACÍ STRAT.
Zákazník
nástroje jakosti sebehodnocení vztahu k tématu chybník na změnu a sečtělost
Počáteční rezerva a začátek Po vyjasnění podmínek, vedoucích k prospěšnému dosažení celostní jakosti, je třeba tuto změnu provést. * Šampióni: Neshody především Nepřijatelný rozdíl mezi běžným a žádoucím stavem musí být vnímán a jeho změna musí být provedena včas. Nestává se tak. Existuje k tomu mnoho důvodů: pohodlnost, obava z toho, že ostatní označí iniciátora za posla špatných zpráv, snaha potvrdit správnost stávajícího postupu a podobně. Změnu názoru na význam hromadících se problémů a změnu praktických přístupů, je nutno potvrdit mnoha důkazy. Pokud se tak nestane cíleně, nahromaděné důkazy se stanou nástrojem v rukou opozice a brutálně smetou předchozí a nastolí nový nebo alespoň vytvoří prostor vzniku nového přístupu. Neshody, odpad nebo chyby mohou být klasifikovány a vyhodnocovány tak, aby byly zjištěny zranitelné oblasti, které potom mohou být rozděleny na dostatečně malé části napříč kompetencemi jednotlivých divizí, aby na poznaných příčinách mohly být postaveny projekty a zadány úkoly týmům. Projekty mohou být jak omezeny hranicemi organizačních jednotek, tak je mohou i překračovat. Zdokonalení obecného Životaschopné projekty by se neměly v detailech. Postupně by se měly rozšiřovat na všeobecný provoz a na celkovou „inteligenci“ procesu a brzo by měly zasáhnout všechny ztráty na přidané hodnotě v průběhu transformačního procesu: zásob, manipulace, dopravy, zpoždění, nastavování časové souhry v linkách a poruch. * Zvyšování počtu projektů Cizí případové studie je třeba rychle zaměnit za řešení odpovědnosti celé skupiny předem určených vyšších liniových řídících pracovníků, kteří povedou celé hlavní řešení změny ve vlastní organizaci z pozice členů řídícího výboru. Na volbě správných výkonných lidí závisí úspěch a oni musí vědět, že jejich další setrvání a postup v organizaci a na již dosažených liniových místech je podmíněno úspěchem změny. Čím větší množství oddělení vtažených do řešení projektu, který jde napříč funkcí, tím přesvědčivější budou výsledky. Rozšíření hnutí nebo opakování projektů se týká odpovědí na otázky: - kolik projektů by mělo být zahájeno za rok, - které z projektů by měly být ukončeny, nebo rovnou odmítnuty, protože nevytváří shodu a nepřidávají hodnotu, - v čem by měly být projekty zdokonalovány, aby firmě přinesly konkurenční výhodu a - co pro to může udělat řídící výbor. 84
Cílená zlepšená pozice na trhu a vyšší zisk může být dosažen jen rozsáhlým opakováním projektů a snah, četným zlepšováním, předcházením problémům nebo využíváním nahodilých týmů. Dosažená jakost vyžaduje 1% inspirace a 99% pocení. Předpokládejme, že výnosy sledované firmy jsou 100 mil. a náklady na slabou jakost jsou 20 % z tržeb. Je-li cílem snížit náklady na nízkou jakost na polovinu za 5 let, je nutno uspořit 2 mil. ročně. Dokáže-li každý projekt uspořit 10 tis., potom musí být každoročně zahájeno 200 nových projektů, aby bylo cíle dosaženo. Podobné výpočty by měly být prováděny tak, aby vytvářely obraz o náročnosti dosažení cíle s ohledem na již proběhlý vývoj situace. * Využití krize Úspěšný začátek nevzniká náhodou. Podpora vrcholového vedení, připravený řídící výbor, společně pociťovaná krize a velké množství individuálních projektů na začátku je předpokladem jeho zvládnutí. Z výše uvedeného vyplývá, že na krizi a její dramatizaci má navázat závazek vedení, vytváření důvěry propagací, školením a pilotními experimenty s přesvědčivými výsledky, které potvrzují kompetentnost osob pověřených řízením změn.
Zaostřování snah na priority * Neshody a nezvýšená hodnota: Vhodným využitím lze uvolnit nezadatelné zájmy a destabilizovat sebeuspokojení, které umožní změnu a rozšíří a vnutí nový pořádek. Pokud je tato myšlenka realizována zdola nahoru, prosadí se dílčí zájmy a dva roky trvá, než se dosáhne nové rovnováhy. Management si tohoto ohrožení je zpravidla vědom a je ochoten se ujmout vedení změny jen v případě, že má k dispozici otestovaný model a je přesvědčen o jeho významné hodnotě. To znamená, že klíčoví linioví pracovníci by měli být vzděláváni a měli by provést první experimenty. Také by se měli účastnit přípravy základních projektů na provedení změny. Souběžně by jim mělo být dodáváno kuráže tím, že se zveřejní kdo podporuje, jaké problémy a chyby mohou nastat, jak byl odsouhlasen experiment, převzata rizika, měněny návyky, pravomoci a vztahy. Pokud se toto v rámci racionalizace neprovede, změna nenalezne žádoucí podporu dobrovolníků. Stačí třídenní školení, aby se kritická masa zaměstnanců, když už ne přesvědčila, tak alespoň přiměla k tomu, aby byli připraveni neodmítat úvodní experimenty. Půl dne by se mělo týkat hlavního konceptu a metod a hned potom by se mělo přejít k projektům cvičných akcí se vztahem k materiální problematice daného místa. Pokud by se jednalo o problematiku služeb nebo rozvoje, potom by se projekty cvičných akcí měly vázat na styk s klienty nebo na problematiku týmové práce při výzkumu a vývoji. Školení by nemělo být započato, pokud není připraven mechanismus pro převedení cvičných snah do konkrétní praxe. To znamená, že praxe, vzdělání a odpovídající organizační změny by měly být jasné od samého počátku. Školení by mělo být provedeno liniovými řídícími pracovníky firmy, aby si zvykli na svou řídící roli a šířením zpráv o připravované změně získali v průběhu její realizace na důvěryhodnosti. Jinou možností, avšak jen při dostatku času, je zvýšit povědomí o podstatě problému a o možných přístupech, použitím příkladů z několika odlišných sektorů, a s několik málo z nich bude podrobně ve výuce použito jako případová studie. * Překonání odporu k zavádění změn: Nové role expertů, manažerů a operátorů vyvolají souhru, nové chování a změní hodnotový systém. Ne všichni aktéři budou chtít hrát novou hru, a protože jim nová hra dává čas na přípravu, může se stát, že se dostatečně brzy neobjeví, že se nepřipravují, ale že nedělají nic. Příčinou odporu může být například ztráta autority u manažerů, ztráta anonymity u operátorů a štábních pracovníků a u všech společně neochota učit se, náročnost práce s informacemi, ztráta pocitu bezpečí vyplývající z nutnosti rozhodovat se samostatně a podobně. Odpor ke změně může být překonán následujícími například metodami. *Znalosti a schopnosti pro překonání změny Nová kultura je technické povahy a je vhodná pouze pro profesionály. Rozvoj, údržba, modernizace, šíření podstatných poznatků a učení se by mělo být zprostředkováno především manažery a zaměstnanci vlastního podniku, nikoliv pouze externisty. Důvěryhodné školení vlastními manažery a zaměstnanci může vzniknout jen je-li správně definován podnikový systém. A naopak. Podnikový systém je podmínkou i účinnosti vnímání a schopnosti společného profesionálního postupu. * Vytvoření klimatu důvěry Jistota zaměstnání, klidné přijímání a vyžadování upozornění na možné poruchy, svěřování se bez obavy z překvapivé změny postojů, oceňování pozitivních výsledků a podobné projevy mezilidských vztahů na pracovišti mohou nastolit vhodné klima důvěry.
Intenzifikace podporou spoluúčasti 85
Lidé raději přijímají řešení, která vyplývají ze „zákona situace“, když jsou konfrontováni s reálnými limity a požadavky a ne s požadavky shora zvláště, když té situaci dobře rozumí a mohou ovlivnit její výsledek. Pokud je vyžadována spoluúčast, která sestává pouze ze schvalování předem určených řešení, není účinná. * Motivace Motivace je pracná, drahá, vznikne-li nemusí být správná a je-li, motivovaní pracovníci jsou špatně řiditelní. Proto je třeba motivační proces sladit s motivační potřebou situace. * Rozhýbání lidí Dobré zacházení, vyhnutí se trestům, nespokojenosti a špatným pracovním podmínkám rozhýbává lidi. Odměny a prémie mohou představovat další podnět, ale jsou-li jednou vydány, jsou považovány za nutné minimum (Mrkev může postavit osla na nohy, ale je to jeho poháněč, kdo je motivován k dalšímu pochodu). A naopak. Ubohé pracovní podmínky, úřední šiml a snižování prémií, či pohyblivé složky je vnímáno negativně a vedou k definitivní nespokojenosti. Nepřítomnost nespokojenosti však neznamená pravou motivaci. * CAD model Karen Horneyové Model je řazený mezi neofreudistické teorie, je založen na třech základních tendencích lidské psychiky. C - Compliance je tendence podílet se na činnosti druhých. Toto motivační působení vede k napodobování ostatních, k respektování konformity (shody). Hlavním důvodem takového chování je docílit pozitivního ohlasu okolí – viz dále „nástroje jakosti“, “metody prognostiky a plánování“. D - Detachement je opačnou snahou a motivem odlišit se od ostatních. Snaha vybočit souvisí s odporem vůči autoritám, s pocitem nezávislosti a svobody – viz dále „strategické plánování“ a „projektový cyklus“. A - Aggression jako motiv je spojen s touhou po nadřazenosti, se snahou prosadit se a být úspěšný – viz dále „projektový cyklus“, „rozpočty“, „normy, či chybníky“. Zatímco dobře postavení lidé obhajují a zvyšují svůj majetek, začátečníci musí překonat jak úskalí majetkového, tak intelektuálního růstu . Nezvládnou-li jej, zůstanou v lepším případě manuálními pracovníky, v horším se v nich probudí rozhořčení, a podle jejich povahy se navenek budou chovat agresivně nebo apaticky. Dorůst a přerůst doposud lepší je motivační. A motivace lidí je základem pro projektování, kdy si stanovujeme cíle, pojišťujeme rizika, sestavujeme, zavádíme a využíváme efekty na sebe navazujících projektů. Na motivační osu (ve sloupcích) je možné navěsit podle situace tým spolupracovníků, zvolit téma podle dostupných zdrojů a nástroje (v řádcích) a tak dosáhnout cílů. Nástroje (poslední dva řádky tabulky) jsou posun doprava nebo doleva po sloupcích motivačních úrovní, kde posun doprava je sebezdokonalování a posun doleva je vedení, či pomáhání při sebezdokonalování ostatním (skupině). Tabulka III - 1: Motivy osob, příležitosti situací a posuny v přístupech k projektování Volby a Apatie, Napodobování Předstihování Odlišování postup agrese Volba tématu „To nejde“ Ministerské nebo EU Odvětvové poradenství Systémový výběr zdroje nebo podle nebo „já vám poradenství expertní cílení priority mentálního ukážu“ stavu Optimalizace tržeb, Volba tématu podle zdrojů, Cíle Sběratelství, Omezení kutilství, nadprodukce nebo zvýšení dotací, volba skupiny s kompenzací nedostatku, systematizace cílů (zisk, mentálních odchylek, závist, vedení/využívání členů/týmů demonstrace restrukturalizace, majetek, rodina, (global street zvýšení nebo udržení alternativní příjem, s/k transformaci aspirací parties), spotřeby, změna socializace s obcí, exportu nebo upevnění předpokladů extremní hnutí, importu podnikání proti vnějším terorismus změnám) Rizika Vězení, Ne/pozdní/uvolnění Stabilita sektoru klienta Chybné opláštění, případně i blázinec požitků a zrod poradce vnitřní struktura odlišením Zavádění Jde samo Cílené programy, Rozpočty AV + vejce + M.Lee udržovací dotace, +rozvojové a rizikové záruky, daňové informace úlevy Používání Nasazování Změnou priorit Prověřování dat (A+V, Prodej typů poradcům, kteří na nepřítele vyřazování těch, aktualizace plánů, mají vliv na grantová řízení, kteří věří adaptace na změny lidí poradenským 86
propagovanému systému Transformace: - sebe ------------
- vedení
Přesun o řádek výše
prostředí, …)
--------------
---------------- Ukazovat past a prohlubovat detail ministerských rad, přidat obchodní rady a zdůraznit větší nezávislost -----------------------------Kontrola dodržování Stanovit téma, odkrýt norem předcházení příčiny neporozumění, ztrátě informace, dodat informace, kontrola časového přesvědčit klienta, aby zpoždění vzniku udělal změny co efektů nejdříve
organizacím, týmů komerčním organizacím, korporativní vedení Přesun o řádek níže
-----------------Omezování rizik a vytváření předpokladů pro vyniknutí
1. Úkol: Namísto šipek i volných polí vepište akce, cíle, výsledky a postupy, které se váží k vybranému tématu. 2. Úkol: Přiřaďte přístup subjektů CAD situacím a2,b1: Odpověď: a2D (odvozování cílů vyžaduje odlišení), b1AC (dosahování cílů vyžaduje agresivitu, zvýrazňující snahu napodobovat). Motivace nemůže vzniknout bez vhodné situace, která byla definována jako druhá podmínka úspěšného provozu. Motivace musí proto být zabudována do výrobního procesu již ve stádiu jeho návrhu, kdy dochází k rozdělování, decentralizaci a zaostřování prací a činností. Schopnost poznat problém motivace a stimulace by v projektovém řízení měly navazovat na znalost a dosažení potenciálu synergie. * Strategie řídícího výboru Rozhodnutí začít s hnutím za řízení celostní jakosti je snadné. Rozvoj a konsolidace hnutí za řízení celostní jakosti je větší problém. Hlavním směrem úsilí řídícího výboru je snížit náklady na kontrolu, zvýšit náklady na prevenci a tím dosáhnout snížení nákladů na zmetky. Pokud náklady na zmetky činily před změnou 30% z obratu a byly nazývány skrytou továrnou, je možné usilovat o jejich výrazné snížení - viz TQM. Výsledky se mohou dostavit až po několika létech investování do času věnovaného vzdělávání formou experimentů, sebevzdělávání nebo reorganizací za podmínky, že toto úsilí se bude opakovat v podobě šíření projektů a akcí. Plánování a zdokonalování jakosti by se mělo stát součástí systému strategického plánování a řízení tím, že řídící výbor upřesní směr stanovením úkolů a podle indikátorů vyhodnotí význam dosažených výsledků: počet projektů, vzdělávání, pravidelných rozborů a auditů, nejasně stanovených cílů, odporu ke změně, nedostatku znalostí, nedostatku motivace a podobně. K indikátorům pro měření specifických snah patří: - počet různých skupin projektů (hodnotová analýza, shoda, skupiny používající FMEA, skupiny pracující napříč funkcemi, kroužky jakosti a podobně), - počet projektů, které jsou aktivní, nevyřízené, opuštěné, zavedené, certifikované, - investovaný čas a peníze, - rozpočet na vzdělávání, - počet proškolených pracovníků v konkrétní metodě nebo vědní disciplině, - rozpočet a snahy o zlepšení komunikace, - počet presentací projektů, - typ a množství udělených odměn. Indikátory výsledků jsou následující: - spokojenost zákazníka, - podíl na trhu, - snížení nákladů a úspory, - zkrácení času na zavedení nového výrobku, - změna kultury (nové hodnoty, nové chování), - učení a profesionalismus. Z těchto kritérií jasně vyplývá, že obraz o situaci je možné vytvořit si pouze podle pravidelného sběru a vyhodnocování údajů o reálných dějích, zprávách a auditech, za předpokladu, že jejich struktura byla naplánována v souladu s cíli.
87
Plánovat je možné i akce prováděné v rámci manažerského systému: kontrola důležitých projektů, sestavování týmů, vzdělávání, propagace, komunikace (vytvoření databáze obsahující popis aktivních nebo certifikovaných projektů), odměny, úroveň schopnosti rozpoznat problém, presentace projektů, oslavy a podobně. Politika jakosti by měla udržovat proporce mezi všemi procesy a institucionalizovat je. * Poskytnutí dostatku času Čas je potřeba především na rozšiřování experimentů a na opakování nových praktik. Diagnóza skupinové atmosféry může v některých případech upevnit vhodnou strategii. V jiných případech může započetí změny pomoci jen odchod některých manažerů. Zpoždění vzniku iniciativy je třeba respektovat. Přílišné zahřívání vejce nezkrátí dobu sezení pod 21 dnů. Namísto kuřete přehřívání procesu způsobí jen, že vejce se uvaří, jak uvádí Juran. * Vyjednávání Nejprve je nutno zjisti o co která osoba přichází a potom je možné vyjednávat kompenzace, modifikace nebo dodatečné zdroje. Důležité je pochopit jaké je pořadí priorit a dosáhnout kompromisů. Je nutno upozornit, že tento proces vyjednávání se neobejde bez toho, aby jistý počet expertů a středních manažerů nepovažoval týmy pro zdokonalování řízení za koalice příživníků a budou vytvářet tajné tlaky proti jednotlivým osobám, aby předešli vzniku důkazů potvrzujících výhodnost spoluúčasti a neutralizují vše, o čem se domnívají, že omezí jejich moc. Udržování tempa a institucionalizace přichází v úvahu až když změny byly zcela přijaty. Většina zaměstnanců na všech úrovních řízení a zejména v informačních stádiích smyčky jakosti přijala za své nové chování, nové hodnoty a toto poslání pokrývá veškerou činnost. * Detailní centralizované plánování Stejné vzory přístupů je možno nalézt i v plánování výroby. Výrobní plán určuje celkový objem a výrobkovou strukturu za dané období, zatímco podrobný dopočet potřebných dílů nebo surovin může mít podobu plánování požadavků na materiál, kde dodávka je odvozena od zjištěné potřeby nebo z nedostatku zásob. Tok výrobků je tak určován plánem a požadavky na zdroje jsou definovány zákazníkem. Strategická analýza vycházející z těchto principů podmiňuje lepší porozumění situaci zdola, uvolnění podnikatelského prostoru v průběhu provádění práce shora a spolupráce mezi odděleními. Všechny tyto požadavky na zvláštnosti chování prvků řídící struktury vyžadují změnu rolí expertů (štábní řídící pracovníci), zvětšení sféry vlivu obsluhujícího personálu v průběhu akcí a odstranění překážek pro spolupráci mezi funkcemi a odděleními. Změna rolí expertů (štábních řídících pracovníků - plánovačů) Rolí expertů je změnou uspořádání předcházet problémům výrobců nebo dodavatelů služeb při provádění procesů, za které jsou odpovědní tak, aby je mohli provést správně napoprvé. Experti dále musí podporovat a upravovat podmínky pro své vnitřní zákazníky (zaměstnance) v obchodech nebo v první linii styku se zákazníkem. Preventivní práce expertů, a zejména linioví řídící pracovníci, vyžadují, aby sbírali nezbytné informace o zákaznících jak ve vnitřním, tak ve vnějším prostředí. Tyto požadavky zcela mění charakter práce expertů, kteří tradičně definovali organizační normy, hráli si na zachránce ohrožených a inkvizitory nepřátel, pokud nebyli použiti ke zdůvodňování odvetných nebo zastrašujících akcí liniových manažerů. Odstranění překážek pro spolupráci mezi funkcemi a odděleními Poptávka a požadavky zákazníků táhnou všechny zmíněné procesy dolů po výrobkovém řetězu a vedou k opakovanému obnovování spolupráce mezi odděleními na principu zákaznických vztahů. Tím z nezávislých organizací výrobkového řetězu vzniká subjekt s konzistentním chováním.
3.4.1 Diagnostika podle seznamů nejčastějších chyb (chybník) Níže uvedený seznam obvyklých, avšak chybných, prohlášení a reakcí lidí na úsilí o změnu jakosti není úplný a vychází z algoritmu učení, které nejprve vyžaduje vytvoření povědomí, potom znalosti, zalíbení, důvěry a poté i akce a chování. Jednotlivá prohlášení jsou vlastně vnější indikátory vnitřního stavu kontaktované osoby. Níže uvedené otázky je proto možné použít pro analýzu sečtělosti členů týmu a k nastartování a šíření vzájemně se podporujících projektů, vedoucích k vyšší jakosti. * Neodpovídající povědomí Prosazování vlastního přesvědčení je člověku vrozené, projevuje se ve vnějším chování a může být použito ke stanovení stavu nutných znalostí jednotlivce pro dosažení změny v organizaci. Neodpovídající povědomí, které je prvním stádiem sečtělosti vedoucí k celkové znalosti nutné pro správné provedení změny, se projevuje následujícími prohlášeními: - Zvyšování jakosti znamená zvyšování nákladů. - Naším problémem je snižovat náklady, ne zlepšovat jakost. - Ať s jakostí nebo bez ní je potřeba se vcítit do celé šířky vlivu problémů. - Vždyť nevyrábíme tak špatně. Prodáme vše, co se vyrobí a reklamací a stížností není zas tak moc. 88
- Jsme připraveni změnit jakost až si zákazník bude stěžovat. - Je pravda, že všechno nemá dobrou jakost, ale necháme to na jindy. - Ale vždyť jsme to tak dělali vždycky. - To není moje chyba. Nejsem odpovědný, protože je to chyba suroviny. - Kdyby oddělení X nebo dodavatel Y dělali svou práci dobře, byla by jakost na úrovni. - Jakost je problém první linie a tím je motivace. - Zkuste udělat kampaň pro pracující formou posterů. Níže uvedené prohlášení pochází z doby komplexních racionalizačních brigád nebo kroužků jakosti, kterým došla pára po jednom nebo nanejvýš dvou létech: - Už jsme to zkusili, ale nikdo nás nenapodobil. Podpora založená na neinformovanosti může odklonit změnu od žádoucího stavu a je nežádoucí stejně jako principiální negace čehokoliv. Obě příčiny (chyby) mohou být projevem neodpovídajícího povědomí. * Nedostatečné plnění závazků a vedení shora se projevuje takto: - Lidé sledují tvé paty, ne tvé rty. - To můj šéf potřebuje přesvědčování. - V důsledku nedostatku času jsme museli dělat jiné věci. - Neměli jsme zdroje. - Máme manažera jakosti, aby jakost řídil. - Udělej to, ale mě vynech. - Je to poplašená technická aktivita pro experty na statistiku a jakost. - Management má jiné priority. - To je jen další bláznivý nápad, který v tomto měsíci vykvetl. - Bože! Sotva jsme to vyhnali dveřmi, cpe se to se znovu oknem. * Klima nedostatku důvěry a obavy ze změny jsou typické následujícími prohlášeními: - Zase budeme obětní beránci a půjde to pořád dokola. - Celý ten zmatek kolem „glasnosti“ právě teď je příliš riskantní. - Je to jen další způsob jak nás dostat. - Než se dožijeme večera, přinese to jen propouštění z práce a snížení výdělku. - Úspěch je dobrý a neúspěch je špatný. * Nevhodná komunikace je typická následujícími prohlášeními: - Jo, je to dobré pro ty, co letí na měsíc. - Tenhle statistický jazz je na nás moc vysoká úroveň. - Náš proces je jedinečný. Naši operátoři (zaměstnanci) jsou svým způsobem umělci. * Ambiciózní pilotní projekty Příliš odpadu, příliš obtížné. Předchozí projekty znovu vyleštěné a přejmenované jsou typické následujícími prohlášeními: - To nefunguje, už jsme to zkusili. - Nevidíme rozdíl mezi našimi standardními kampaněmi zlepšování produktivity a touto celostní jakostí. - Je to jen další kampaň snižování nákladů. - Už na tom děláme dva roky. * Šíření hnutí a opakování projektů Ztracené ostrůvky, stejně jako začátečníci ve zdokonalování jakosti, si stěžují na nadbytek školení a nedostatek jednání. Obvykle se po školení prohlásí, že se jakosti už věnovalo dostatek času. Lidé absorbovali 1% inspirace a jsou dostatečně připraveni, avšak překvapivě nejsou ochotni přidat 99% pocení (perspirace).
3.4.2 Případová studie na benchmarking (srovnávání) služeb územní správy Hlavní metodou k dosahování nejlepší hodnoty je srovnávání (benchmarking) výkonu autorit a poskytovatelů služeb. Poslední dobou se počet a výkony poskytovatelů a konzultantů zvýšily a tím se zkvalitnila vypovídací schopnost této metody. Současně s tím se přední představitelé hnutí o nejlepší jakost začali ptát na důležité otázky o hodnotě dost nákladných pokusů, které, jak se někteří domnívají, přinesly jen omezené výsledky. Nezávislá organizace poskytuje, a bude i nadále, rady k dosahování nejlepších způsobů provádění benchmarkingu, i když sama metoda samozřejmě nemůže být cílem snažení. Projekty by měly jasně definovat 89
cíle a partnery, kteří by měli být odhodláni spolupracovat při hledání nejlepší hodnoty, aby získali sdílený pohled o strategii zlepšování a ne, aby si jen vyměňovali data. Autority byly v šetření požádány o informace alespoň o vzorku jejich současných benchmarkingových projektů, které pokrývají: • Službu/téma, které je předmětem srovnávání (benchmarkingu) • Počet zapojených místních autorit • Typy vládních organizací, které přesahují místní horizont, pokud existují • Metody/předpoklady, které používají vybraní partneři 144 respondentů zaslalo informace z 366 různých šetření (v průměru 2.5 šetření na autoritu). Analýza se zde však omezila pouze na odpovědi, vztažené k nejlépe se vyvíjejícím projektům.
Srovnávané služby Dosud řešené srovnávané (benchmarkingové) projekty pokrývají mnoho druhů služeb, ale především finančních služeb, které vyžadují intensivní zpracování dat, jako: interní audit, výnosy, tržby, různí věřitelé a rozpočty a účty u 15 nejvýznamnějších služeb (tabulka 7). Tabulka III - 2: Nejlepší hodnota služeb Služba/téma
Počet autorit zapojených do % respondentů (144) benchmarkingu Financování (různé aspekty) 64 44.4 Ubytování 40 27.8 Plánování/kontrola vývoje 18 12.5 Personál 16 11.1 Zdraví životního prostředí 15 10.4 Odpadky/odpady 15 10.4 Volný čas 10 6.9 Údržba budov 9 6.3 Sociální služby* 9 6.3 Všechny služby 8 5.6 Vzdělávání** 8 5.6 Právní služby 7 4.9 Knihovny 7 4.9 Služby výboru 6 4.2 Zázemí údržby 6 4.2 *například péče o děti a o domácnost ** včetně stravování a budov a podpůrných služeb Existuje mnoho dalších služeb, kromě těch v tabulce, které jsou hodnoceny v jiných přehledech nebo jsou nevýznamné svou malou velikostí nebo specializací. V důsledku toho jsou autority opatrné při rozšiřování jejich projektů při sledování nejvýznamnějších křížících se faktorů v různých šetřeních a za pohodlnější považují pracovat s existujícími sítěmi a soubory dat. Existuje však i malá skupina (většinou malých) autorit, které přistoupily k provádění benchmarkingu ve všech službách najednou.
Úroveň angažovanosti místních autorit Z rozboru rozdělení četnosti autorit, které jako partneři provádí benchmarking vyplývá, že jich nebývá více než 20. Tato velikost je typickým příkladem regionálního benchmarkingového klubu i “rodinného” auditu.
Volba partnerů Vývoj produktivního benchmarkingového klubu z velké míry závisí na výběru partnerů – částečně proto, že skupina musí zůstat motivovaná, ale zejména proto, aby srovnávání bylo oprávněné. Musí se stanovit povaha a hodnota služeb, které autority provádí ve stejném území, při stejných socio-ekonomických zvláštnostech. 90
Někdy je regionální ohnisko nedostatečně, protože srovnávaná síť není dostatečně široká, aby byla výzvou ke zlepšování. Složitější metody výběru jsou založeny na schválených typologiích – někdy používaných u soukromých služeb – které dají vzniknout rodinám příbuzných autorit. Často se autority rozhodnou připojit se k již existující síti, která funguje podobně jako agentura pro zpracování dat. Informace z 274 projektů ukazuje, že 125 (45.6%) z nich pracuje se sousedními autoritami, v typicky územních benchmarkingových klubech, které mají často různé skupiny úředníků pro různé služby. 66 projektů (24.1%) se srovnává se skupinami, založenými externími organizacemi. Tyto organizace, kromě jiného, zahrnují skupiny “rodinného” komisního auditu, sdružení organizací zprostředkovávajících práci, skupiny pro kontakt s ostatními autoritami, databázové a konzultační firmy. Stupeň přímého zprostředkování benchmarkingových služeb těmito organizacemi se různí a mnoho skupin, poté, co se dohodnou na spolupráci, si zpracovávají administrativu samy. 47 projektů (17.1%) založilo srovnávání s autoritami, vybranými podle sdílených klíčových zvláštností, které vyplynuly z výzkumu a vyhledávání vhodných autorit k zahájení projektu (tato skupina je protikladem výše zmíněného přijetí nové autority do srovnávání, které provádí externí organizace). 36 projektů (13.1%) uplatnilo další metody výběru partnerů, například dotazovací šetření, požádalo dobrovolníky, rozeslalo pozvánky předběžně vyjednalo kontakty a nebo se předpokladem účasti v benchmarkingu stala jen vůle zaplatit náklady. Pouze jedna autorita tvrdí, že vybrala partnery pro srovnávání náhodně.
Angažovanost externích partnerů Vláda důrazně doporučila, aby byl při zdokonalování služeb do benchmarkingu zahrnut i soukromý sektor a další okolní organizace. I toto seskupování lze provést přímo, ale často je jím pověřen prostředník, například nezávislý konzultant. Informace ze 150 projektů ukazuje možné zapojení vnějších vládních partnerů. 47 (31.3%) z nich má externí partnery, včetně dobrovolného sektoru, vlastníků půdy se sociálním programem, sdružení pro zdraví a další veřejné osoby a firmy soukromého sektoru. Angažovanost soukromého sektoru je obvyklejší ve finančních službách, správě bytového fondu, ale bylo zaznamenáno mnoho dalších služeb.
Zprávy o dosahování nejlepší hodnoty – plán a skutečnost postupu Autority zde byly představeny s velkým množstvím služeb a tématických kategorií, kolem kterých je možné plánovat rozbory dosahování nejlepší hodnoty. Autority byly proto požádány, aby se vyjádřily, které hodnocení pro dílčí službu/téma nyní zavádí nebo plánují zavést do jednoho roku. Jeden z nejpřekvapivějších výsledků šetření je rozsah položek, které autority přidaly k předem nabídnutému seznamu služeb a kategorií. Databáze nyní pokrývá 514 různých služeb a tématických kategorií pro dosahování nejlepší hodnoty, což indikuje tendenci plánovat přehledy velmi zvláštních a, v mnoha případech, celkem nevýznamných oblastí služeb. Navíc jen velmi málo kategorií je ve skutečnosti tématických (například jako „udržitelný rozvoj“), což indikuje, že autority doposud nepřistupují k dosahování nejlepší hodnoty z pohledu synergického efektu křížících se hledisek. Obecně se začíná uznávat názor auditorů, že programy hodnocení, založené na velkém množství malých kategorií s povahou služeb, není jednoduché úspěšně řídit. Navíc takové hodnocení s velkou pravděpodobností neobjeví významné příležitosti k inovacím a uplatnění kreativity ani z nich nelze získat strategické poučení nebo programy na zdokonalování a kontrolu hlavních problémů. Zdaleka ne všichni respondenti připravili alespoň počáteční program pro hodnocení procesu dosahování nejlepší hodnoty, ačkoliv mnoho z nich je na správné cestě, aby toho dosáhli. Šetření dodalo detaily o 1941 hodnoceních ve 146 autoritách, tedy v průměru 13 na příští rok. Nezdá se, že by byly jasné priority hodnocení, ale z jiných
91
údajů vyplývá, že hodnocení regulačních a vývojových služeb je považováno za nejdůležitější pro zprůhlednění pro veřejnost, například v podobě hodnocení „plánování a ekonomického rozvoje“.
Výstupy ukončených hodnocení Ukončená hodnocení procesu dosahování nejlepší hodnoty má relativně malé množství autorit. Často není koncept „závěrečného hodnocení“ přesně spojován s posláním „stálého zdokonalování“ v rámci procesu dosahování nejlepší hodnoty. Proto bude lepší mluvit o hodnotících zprávách, které dosáhly zlepšení akcí ve srovnání s počátečním stavem VKSK (výzva, konzultace, srovnávání a konkurenceschopnost), pokud jsou založeny na schválených návrzích a akcích pro předem označený cíl služby/tématu. Poté musí nastat nepřetržitý proces hodnocení, zpráv a možná i změn plánů. 78 (31.3%) respondentů indikovalo, že ukončili počáteční sérii “pilotních” hodnocení, a 54 ze 78 identifikovalo spektrum výstupů, použitelných v politice. Hodnocení obsahuje seznam možných výstupů z vládní „bílé“zprávy o dosahování nejlepší hodnoty, včetně „iniciativ jakosti“, kterými se zabývá zvláštní sekce této zprávy. Seznam možných výstupů ukončených hodnocení je následující: Nové úkoly pro zdokonalování Plán zdokonalování služeb v místních podmínkách Změna sjednané smlouvy s existujícím dodavatelem Nezávislá komparativní zpráva Služba na obsluhu jádra místních problémů se soukromým sektorem na vrchu Smlouvy o vstupu cizích dodavatelů Výběr konkurentů na část služby Prodej obchodu službami a majetkem Investice do nových technologií Partnerství pro dodávky Je pravdou, že místní zastupitelstva se nachází v ranném stádiu využívání všech, ze zpráv vyplývajících, možných výstupů pro zdokonalování služeb, a že další inovativní myšlenky mohou vzniknout v budoucnosti. Většina respondentů pracuje na zdokonalování existující místní obsluhy pomocí plánů a cílů. Někteří investovali do nových technologií. Navíc se investuje do lidí a zavádí se systémy jakosti podle ISO 9000. O těchto formách zdokonalování se zde nepojednává, i když sem patří. Výstupy do politiky jsou rozděleny do dvou skupin: široká řešení v místních podmínkách (plány, úkoly, nezávislý benchmarking a nové technologie) jsou porovnávány s řešeními, která obsahují stupeň externalizace. Externalizace je nejobvyklejší řešení pouze u vydavatelských činností. Tabulka III - 3: Efekty hodnocení Všechny Výstupy ze záznamů 78 autorit, které ukončily přinejmenším jedno hodnocení autority
Obce Venkovské Městské části (komunity) okresy hlavního města
Obvody Nezačleněno hlavního města
Velikost vzorku Úkoly pro nové zdokonalování Plán zdokonalování služeb v místě Změna smlouvy s existujícím dodavatelem Zpráva z nezávislého srovnávání Obsluha místního jádra se soukromým sektorem na vrchu Smlouvy o vstupu cizích dodavatelů Výběr konkurentů na část služby
78 45 48 13
10 8 7 3
39 21 24 5
7 5 6 0
12 7 6 3
10 4 5 2
7 11
2 3
3 3
1 1
1 3
0 1
8 10
1 3
2 3
1 1
3 3
1 0
Prodej obchodu službami a majetkem Investice do nové technologie Partnerství pro dodávky Angažovanost v EFQM Angažovanost v ISO 9000 Angažovanost v Chartermark Angažovanost v TQM Angažovanost v ISO 14000 Angažovanost v IiP
1 21 19 23 36 30 2 5 50
1 2 4 5 5 4 0 1 8
0 13 9 5 16 16 0 1 23
0 2 1 4 4 2 0 1 6
0 2 5 4 6 4 0 0 6
0 2 0 5 5 4 2 2 7
92
Některé praktické příklady na použití nové technologie: Jeden projekt, známý jako 'Bod styku s radou' lépe informuje o službách rady ve venkovské komunitě a některých okresech, zejména prostřednictvím knihoven Jedna iniciativní autorita má 'Vlastnictví pro lidi' jako téma pro druhý rok dosahování nejlepší hodnoty. Používá technologii k vývoji struktury 'obsluhy/přípravy služeb úřadu' pro zabezpečení jednorázového obsloužení. Technologie sestává z webových stránek, videokonferencí, informačních kiosků a hlasovacích sad pro veřejné schůze. Jeden převážně městský okres a jeden venkovský okres mají projekty na napřímení systémů administrace místních daní a výnosů z bytového fondu. Nová nezávislá autorita zhodnotila své plánování a systém kontroly rozvoje a rozhodla se zdokonalit systémy a spojit je novým sdíleným (korporativním) geografickým informačním systémem (GIS). Dvě venkovské komunity investují do technologie, která by je zbavila závislosti na budovách pro knihovnické služby. Městská část zvolila ORACLE, aby integrovala finanční a další informační systémy po zhodnocení a presentaci různých dodavatelů zaměstnancům různých sekcí úřadu. Venkovská komunita investuje do informačních technologií včetně call centra pro oznamování defektů a nových superserverů, které by zaměnily existující obsluhu serverů. Jeden venkovský okres vyvíjí zlepšení přístupu k informacím o zdraví v izolovaných venkovských oblastech.
Partnerství 25% respondentů vyvinulo partnerství pro dodávku jedné nebo více služeb. Toto číslo se může zdát nízké, ale je nutné myslet na to, že se zde jedná o společnou dodávku služeb, nikoliv o společné zprostředkování služeb. Mnoho autorit společně zprostředkovává služby, avšak tímto se zde nezabýváme. Modely zprostředkování služeb jsou předmětem jiné studie. Respondenti uvedli mnoho příkladů partnerství, jak v případech obsluhy, tak přípravy služeb. Partnerství se zabývá jak jednotlivou, tak i skupinami služeb, od partnerství s firmou na provádění služby interního auditu s nadějí vytvořit konsorcium – k velkému joint venture s obslužným prostorem pro 17 druhů služeb. Další informace o partnerství obsahují: Městská část má partnerství k ‘napojení na podnikatele’ pro ekonomický rozvoj se zaměřením na konkrétní cíl strukturálních fondů EU. Hlavními partnery jsou místní technologické centrum a obchodní komora. Existuje zde množství mechanismů financování a autorita zaměstnává na tomto úkolu přímo pouze 2 zaměstnance. Venkovský okres vyvíjí smlouvy s komunitami a smírčími radami a komunitními/dobrovolnými organizacemi na obsluhu s pomocí středisek místní rady. Jeden venkovský okres navrhuje k opakování zkušenost se změnou střediska volného času a zábavy na průmyslovou a obslužnou zónu s výraznou úsporou za rok. Další venkovský okres zkouší partnerství v sociální strategii, zaměřené na deprivaci (strádání) v obvodu velkoměsta. Partnery jsou mezi jinými venkovský okres, místní autorita, odpovědná za zdraví a soukromý poskytovatel zdravotní péče a místní strážnice.
Dosahování ocenění/iniciativy o jakost Obecně se uznává, že ocenění a systémy iniciativ jakosti hrají hlavní roli ve vývoji služeb, a proto i v dosahování nejlepší hodnoty. Dosahování a využívání takových ocenění a systémů místním zastupitelstvem bylo monitorováno po dobu několika let. Zjednodušená verze, shrnující oceňování nejlepší hodnoty a iniciativ jakosti rozlišuje následující: - Model „EFQM (Business Excellence)“ 93
- Ocenění „Chartermark“ - Investice do lidí (IiP) - BS EN ISO 9000 - BS EN ISO 14000 - Total Quality Management (TQM) Ve všech systémech, kromě IiP, jsou autority požádány, aby ohodnotily účinnost systému od „neefektivní“, částečně efektivní“, po „efektivní“. Pro IiP, jsou autority v šetření požádány, aby ukázaly zda-li pracují na plnění závazků; splnily závazky; ocenily IiP (investice do lidí); nebo již změnily systém hodnocení. Staré studie požadovaly od autorit informace o činnostech tradičně definovaných oddělení a funkcí. Nové studie požadují informace o používání iniciativ jakosti v různých službách a tématických kategoriích, které autority definovaly v rámci svých programů dosahování nejlepší hodnoty. Tím se ztratila srovnatelnost výsledků starých a nových studií. Respondenti byli požádáni, aby omezili své odpovědi na služby/témata, pro které byly ukončeny první studie dosahování nejlepší hodnoty. Investice do lidí (IiP) je jasně nejčastější obecně uznávaná iniciativa jakosti se 76 procenty respondentů v současném stádiu procesu. Tabulka ukazuje počet respondentů, angažovaných v jiných iniciativách jakosti, než v investicích do lidí, uspořádaných podle vnímané efektivnosti. Další tabulka dává podobnou informaci pro investice do lidí (IiP), uspořádanou podle stádia procesu, které autority dosáhly.
Tabulka III - 4: Názory na účinnost forem hodnocení jakosti řízení v regionech EFQM 180 42 17 9 1
Neúčastní se Brzo hodnotit Efektivní Částečně efektivní Neefektivní
ISO 9000 118 35 72 19 5
Chartermak 160 33 43 11 2
TQM 237 5 3 3 1
ISO 14000 230 14 5 0 0
Tabulka III - 5: Měření a efekt procesu investování do lidí Investuje do lidí Počet autorit
191
Oceněna změna zadání 34
Oceněna investice do lidí 62
Splněn závazek 49
Pracuje na splnění závazku 46
3.4.3 Opravy chyb a prázdného jednání Ti, kteří se bojí hříchu, jsou s ním nejméně obeznámeni. Obvykle věnují příliš času indikátorům měření výsledků, jako například nákladům na jakost, namísto aby začali jednat, kontrolovat nebo zlepšovat proces. Namísto, aby se řešily problémy tak, jak nastávají, se provede vyčerpávající zadání všech problémů. Přijaté projekty jsou příliš obsáhlé a neaktuální. Výskyt chyby vede k následujícím reakcím: Jestli to funguje, neopravuj to. Program ztrácí aktuálnost, když jeho nositel si stojí na svém a zapomíná na spotřebitele. Nedostatečné množství projektů propojujících funkce a oddělení je důsledkem syndromu „my versus oni“. * Znovuobjevení zákazníka Stálé přidávání cingrlátek pro přilákání zákazníka často zastiňuje neshodu v procesu dodávání. Jeden minus v dodávkách překryje mnoho plusů nabízených zákazníkovi. „Bylo by to perfektní podnikání, kdyby nebylo těch zatracených zákazníků“. * Řídící výbor nepracuje Převládá názor, že řídící výbor nemá dostatečnou pravomoc. Jeho šéf je například neznámá, neoblíbená osoba nebo osoba v předdůchodovém věku. Výbor je veden ředitelem zabezpečování jakosti. Ostatní oddělení nepochopí jeho roli a odmítnout přijmout jeho autoritu. V řídícím výboru nemají zastoupení všechny služby, které se procesu zdokonalování jakosti účastní. Účel nepůsobí nepřetržitě jako hnací síla. Projevuje se přístup typu počkáme a uvidíme, k překvapení účastníků procesu se rozhoduje bez nich, orientace je nejasná, priority jsou zamlžené a mění se. Lidé jsou hodnoceni pouze podle výsledků finanční analýzy, podle nákladů nebo podle produktivity. Politický tlak: někteří členové výboru využívají výhody své pozice a rozhodují ve prospěch získání dlouhodobých výhod. Řídící styl je byrokratický a autokratický.
94
Nebylo patrné žádné úsilí, které by hnutí poskytlo čas a zdroje. Manažeři pouze nakládají na účastníky hnutí další povinnosti. Vybrané téma projektu je omyl. Vybrané týmy a šampióni jsou jeden velký omyl. Aniž by byl jasný koncept jakosti, jsou aplikovány techniky tak, jak to někoho napadlo (metody a techniky jsou účelem, nikoliv prostředkem). * Pokusy o konsolidaci a nápravu: Pokud úsilí o „rozmražení“ změny uspěje a zruší se minulý rovnovážný stav, je třeba neponechat proces přesunu do cílového rovnovážného stavu náhodě. Už proto ne, že stále více těch, kteří podporovali změnu před jejím zahájením, mění názor a stávají se jejími odpůrci. * Nejasné cíle a chybná diagnóza - Nikdo nevěděl, že zrovna toto je problém. - Člověk bez cíle ho nemůže dosáhnout. * Nevhodná situace - S tím nic nenaděláme, protože ten problém je nad naše možnosti. - Nemáme příležitost použít naše schopnosti. - Dělá idiotskou práci. Můžeš jej vinit, že je idiot? - Když jsi po pás v aligátorovi, je těžké si vzpomenout, že jsi původně přišel odvodnit bažinu. * Odpor ke změně - Naši zaměstnanci nemají zájem o práci na úrovni. - Kromě třech tradičních rizik: . neúspěch při získání členství, . nezabezpečení dostatku času, . neúspěch při zajištění plného respektu osobním strategiím účastníků a mocenské struktury při jednáních, nacházíme také zablokování v důsledku obvyklých přehmatů: . prostředí nejistoty, dočasný pracovní poměr, zejména pro střední manažery, . nedostatek komunikace: problémy nejsou přenášeny nahoru ani přijímány shora, . návrh projektu nebo jeho zavedení je odloženo kvůli protahujícím se a znechuťujícím smlouvám a certifikačním postupům, . odmítnutí spolupracovat, vyměňovat si informace a podobně, z důvodu obecného odporu k erosi moci. - Setkali jsme se s nepřítelem a jsme to my. * Neodpovídající školení a schopnosti: Neodpovídá postup přijímání pracovníků nebo členů týmu. Požadované znalosti se zdají být nedosažitelné. Investice a školení je nedostatečné. Technické školení je nedostatečné. Školení je příliš teoretické a není orientované na akci. Školení je nahrazené pravidly střelenými od oka. Nástroje a metody jsou nevhodné a příliš obecné. Firma koupila drahý expertní balík, který má vše spasit. Úvodní nadšení se již obnosilo a metody upadly v zneužívání. * Motivace - Naším hlavním problémem je motivace lidí. - Jak máme motivovat naše zaměstnance? - Systematické zdroje pro motivaci mají nahradit nedostatky v plánování, organizaci nebo školení. - Opožděné poznání podstaty problému nebo i opomenutí poděkovat lidem. - Neschopnost považovat lidi za podstatný zdroj. * „Znovuzmražení“ v cílovém rovnovážném stavu: Cílový rovnovážný stav není možné dosáhnout a udržet pouze reagováním na podněty. Chybám je nutné předcházet plánováním, normováním, smluvními ujednáními tréninkem morálních norem a seberegulace. Čím více dochází k seberegulaci morálkou a politikou, tím méně je nutné omezovat z vnějšího prostředí plány a normami. * Neodpovídající řízení a kontrola postupu změn: Nedostatečné plánování. Nedostatečná evidence výsledků periodických auditů. * Předcházení krizi nevědomě díky kultuře Organizace, která je konkurenceschopná a dokáže si to uvědomit a umlčet tvůrčí nespokojence nemá důvod, aby cokoliv ve své činnosti měnila. Sice neví proč, ale nepsané morální a etické normy ovlivňují jednání zaměstnanců tak, že odvrací jakékoliv hrozící nebezpečí preventivně, aniž by to je stálo velké úsilí a organizaci prostředky. 95
* Předcházení krizi upřesňováním a dodržováním norem I rozptýlené zájmy si zaměstnanci sami mohou koncentrovat na společné problému podniku na místě a v okamžiku jejich působení, pokud jim k tomu vedení podniku umožní participovat při vytváření a dodržování norem zabezpečování a řízení jakosti ČSN ISO 9000, či jejich analogií, pokud tomu zaměstnanci věří a obě strany dokážou udržet nezbytnou důvěru a podporovat se v průběhu celého procesu. * Odvracení krize business planem Pokud netrpělivost nebo pohodlnost nenastartovala nebo zdiskreditovala metody prevence, stále je ještě možnost odvrátit krizi a stabilizovat firmu tím, že do přípravy a realizace business planu je zaangažován formální management podniku tak, že začne a dále funguje jako tým. * Oddálení konce smlouvou Firma jednoho muže obklopeného zaměstnanci se může udržet na trhu, pokud se podaří podepsat smlouvu s tolerantním odběratelem. Avšak ani on není schopen zabránit rozkladným procesům uvnitř firmy. Firma nakonec bude s trhu buď vypuzena nebo, obvykle v krizi, dojde ke změně osamocenosti managementu. Test z „Plánování“. Vyberte a označte správné odpovědi. Odpověď A Odpověď B Odpověď C 1 Z kontrolních, prognostických a organizačních informací odvozuje rovnovážný a akce vedoucí k dosažení cílového stavu plánování jako funkce: procesu řízení* růstu stability 2 Navazující kroky, kterými může být získána odpověď na správně strukturovaný problém je: politika pravidlo postup* 3 Prohlášení před akcí, které uvádí ne/žádoucí stavy: politika pravidlo* postup 4 Nový nebo neobvyklý problém, s plánem založeným na víceznačné nebo neúplné informaci je: tušený problém* nedoložené rozhodnutí jistý výsledek 5 Jedinečný problém, řešený neodvozeným postupem není plánováním, protože je to: tušený problém nedoložené rozhodnutí* jistý výsledek 6 Situace se známými výstupy je nevhodná pro plánování, protože dává: tušený problém nedoložené rozhodnutí jistý výsledek* 7 Co maximalizuje hodnotu? direktivní styl investice koncepční styl* 8 Jaké metody lze použít k odvození rovnováhy (stability, těžiště)? bilanční* hlavního článku a aproximací delegování šampiónům radou 9 Růst dosahujeme metodami: bilanční hlavního článku a aproximací* delegování šampiónům radou 10 Zavádění dosahujeme metodami: bilanční hlavního článku a aproximací delegování šampiónům radou* 11 Jak předejít poklesu projektovaného efektu při zavádění? investicí analytickým stylem vyhodnocováním* 12 Převzetí tvůrčí a převedení myšlenky do užitku z produktu, služby nebo pracovní metody je: inovace* kreativita předpověď 13 Schopnost zaměňovat nebo spojovat myšlenky jedinečným způsobem je: inovace kreativita* předpověď 14 Výpočet nebo odhad před odvozením zdrojů je: inovace kreativita předpověď* 15 První dosažení výsledku akce, navrhované organizací a držitelem moci je založeno na: proakci* pravidlech regulace efektu 16 Zainteresovanost zaměstnanců na ukazatelích výkonu je založena na: proakci pravidlech regulace* efektu 17 Jakákoliv záměna lidí, organizační nebo řídící struktury, případně technologie je: změna* plán problém 18 Proces odvozování cílů organizace ze strategií a vývoj soustavy plánů k zahajování a koordinování akcí, které vedou k jejich dosažení, je: přidaná hodnota trhu (MVA) plánování* přidaná hodnota hospodaření (EVA) 19 Finanční nástroj k měření odhadů hodnoty minulých a budoucích projektovaných investic firmy na trhu je: přidaná hodnota trhu (MVA)* plánování přidaná hodnota hospodaření (EVA) 20 Finanční nástroj k měření korporátního a divizního výkonu ze zisku po zdanění odečtem celkového ročního nákladu kapitálu je: přidaná hodnota trhu (MVA) plánování přidaná hodnota hospodaření (EVA)* 21 Prokázaný vztah mezi metodou a důležitým cílovým kritériem je: 96
platnost, či vypovídací schopnost* spolehlivost organizování 22 Funkce řízení, spočívající v určování, delegování a v určování postupu plnění úkolů, včetně odpovědnosti za hlášení průběžných výsledků a míst rozhodování je: plánování organizování* zavádění 23 Delegování a získání podpory pro rozhodnutí od těch, kteří jím budou ovlivněni, je: plánování organizování zavádění* 24 Žádoucí výstupy od jednotlivců, skupin a organizací jsou: úkoly* plány řetězce prostředků a účinků 25 Řetězec, kde splněné úkoly na jedné úrovni slouží jako prostředky k plnění úkolů nebo k dosahování výstupů na sousední úrovni jsou: úkoly plány řetězce prostředků a účinků* 26 Dokumenty, které určují jak budou splněny úkoly, včetně přidělení zdrojů, určení harmonogramů a dalších nutných akcí, jsou: úkoly plány* řetězce prostředků a účinků 27 Plány definující úkoly pro celou organizaci tak, aby dosáhla cíleného místa ve vnějším prostředí, jsou: strategické plány* operační plány taktické plány 28 Plány vrcholového vedení s pokyny na provedení v krátkodobém horizontu v odděleních jsou: strategické plány operační plány taktické plány* 29 Plány, upřesňující detaily, na základě budou splněny celkové úkoly jsou: strategické plány operační plány* taktické plány 30 Osobní předsevzetí připravit se na víc, než vyžaduje splnění plánu je: program projektová struktura závazkový koncept* 31 Plán všech správně řazených kroků, vedoucí k unikátnímu, často jednorázovému podnikatelskému projektu, je: program* projektová struktura závazkový koncept 32 Organizační struktura, která vede zaměstnance průběžně k práci na projektech je: program projektová struktura* závazkový koncept 33 Soubor současných rozhodnutí organizace je: strategie* synergie zděšení 34 Podmínky, které zvýši hodnotu kombinovaného nad součet výkonu jeho částí, jsou: strategie synergie* pozdní zděšení 35 Tendence malých odchylek v poptávce nabývat na významu, když se objeví jejich důsledky v dodavatelském řetězci, je: strategie synergie pozdní zděšení*
97
4 Odvozování kontrolních kritérií
Studijní cíl: Dosáhnout porozumění projektu jak zákazníkem (objednatelem) na prodejním trhu, tak subdodavateli na nákupním trhu. K tomu identifikovat a sladit makro a mikroekonomické, procesní a zlepšovací přístupy klientů pomocí: - rozpočtování - delegování - objevování (nových jevů, lží, předsudků, konfliktů) a - zobecňování cílů pro osobní nezávislý postup (v další kapitole)
Postupové cíle 1.
Porovnat hodnoty navrhovaných akcí plánem se strategií klienta a odvodit, co na něj nejvíce působí pozitivně a negativně z hlediska: zisku hotovosti zlomu
2. Zájmy ziskově a hotovostně orientované skupiny klientů rozlišit rozpočtováním pro potřeby majitele, nájemce, podnikatele a inovátora
Pro propagaci stabilizace navrhnout zprávu a média (NLP) Rutinní, stabilizační a krátkodobé akce převést do informačního systému Plán unikátních zaváděcích akcí provázat zdrojově (vnitřní, vnější, stabilizační) a procesně (očekávání, cíle, návrhy, akce, výsledky, zlepšování)
3. Projektovým cyklem integrovat konfliktní partnery se zlomovým přístupem, kteří nereagují na NLP Inkubace (stimulace projektového hnutí dílčími rozpočty), Inovativnost (ke smlouvám přiložené rozpočty) a Restrukturalizace (návaznost projektových a na plánech založených řešení na institucionalizaci, strukturalizaci a právo) 4. část: Odvození kontrolních kritérií pro klienta projektu: Inovace (analýzy a rozpočty) Inkubace (stimulace projektového hnutí a smlouvy) Restrukturalizace
Aplikační cíle Po skončení této kapitoly byste měl/a umět zprůhlednit: - lobování na samosprávě regionu (například při získávání zdrojů na podporu inovací) - jednání o návrzích projektů (například definice postupu a kritérií oponentům při obhajobě projektu na zápočet nebo na zkoušku) - diskusi o metodách (cíleně analytických, potvrzovaných návrhů, mixu kosmetických úprav a prognóz budoucích potřeb) - udržet nadhled nad požadavky a - svými nabídkami účasti v řízení projektů vytvářet rovnováhu mezi výnosností a dlouhodobou stabilitou pro region.
Zpětná vazba K tomu byste měl/a znát a do projektu začlenit: - indikátory hodnoty, místa, času, metod, osob, - navrhnout osobám vhodné organizační formy zapojování subjektů do výsečí podnikatelského rámce, akcí a rolí a - vytvořit a posílit jejich integritu prohlubováním multifunkcionality (pomocí kritérií kohese a koordinace superstruktury) a urychlováním růstu (pomocí dělby úkolů mezi vedením (obsluhou) a přípravou). Takto je odvozována souslednost akcí při projektování i otázky zkouškového testu, který právě má prověřit schopnost orientace, zadávání a provádění činností s předem definovaným efektem.
4.1 Konfliktní role a zájmy Konfliktů je mnoho, ale zde budeme uvažovat jen ty, které společnost již vytvořila a není schopná a ni ochotná je řešit (například oddělení bohatého a chudého světa, trhu pro neekologické podnikání a pokut za porušování 98
ekologie a podobně). V konfliktech zvítězí ten, kdo dokáže prosadit své zájmy. Snáze se udrží ten, jehož zájmy sdílí i ostatní nebo ten, kdo objeví a nabízí řešení
4.1.1 Obránci a koalice Role nedávají mnoha subjektům na výběr a nutí je prosazovat své zájmy na úkor jiných subjektů. Přesto je někdy možné se prosadit lépe, pokud se dva nebo více subjektů domluví, buď na úkor jiného subjektu nebo ve prospěch růstu celého systému. Následující schéma ukazuje vliv rolí a zájmů na trh a regulaci konfliktů. Cípy hvězdy znázorňují konfliktní zájmy, překryvná plocha ve středu hvězdy znázorňuje možnost tvorby koalicí nebo společného postupu a kotvy na cípech hvězdy znázorňují vlivy okolí, které pomáhají lépe prosadit zájmy každé skupiny v globálním prostředí, namísto spolupráce uvnitř původního území. Schéma IV - 1: Vliv rolí a zájmů na trh a regulaci konfliktů
Kontrola vůdci trhu komodit
Kontrola vůdci evropského trhu nemovitostmi
cukr rodinná farma
Kontrola vůdci evropského trhu výrobkových řetězců
dodav atelská lobby
CENA, DOTACE
politické strany, nevládní organizace
ekověřící
Mediální lobby
Ekologická lobby
4.1.2 Objevování a příprava plánu dlouhodobě udržitelného řešení Konzistence objevování a přípravy dlouhodobě udržitelného plánu je možné dosáhnout propojením zdrojů moci na okrajích a speciálních zájmů ve středu následujícího schématu. Na okrajích schématu jsou řešeny problémy přírody a společnosti. Ve středu je řešena integrita a vliv osoby. Osobou může být jednotlivec, skupina, podnik i větší společnost. Cílem je zprůhlednit a pochopit prostředí a individuálně navrhnout řešení od středu schématu. Skupina si ujasňuje vnímání přirovnáváním pozorovaných jevů k navazujícím hodnotám ve schématu (zdola, shora, z leva a zprava). Tak, jak se vnímání problému vyjasňuje, přechází řešení od jednotlivce na skupinu, od skupiny na podnik a od podniku na společnost. Proto je schéma zopakováno dvakrát: jednou pro osoby, které myslí na své potřeby a podmínky a podruhé pro osoby, které využívají nekonzistence v myšlení prvních.
99
Schéma IV - 2: Podmínky úspěšné společné akce pro jednotlivce i pro firmu Jednotlivec
PROSTŘEDÍ
(diferenciace) I
Skupina
Posílení interpersonálních vztahů
Proces(IS,O,P)
Výběr
(specializace)
Úprava (IS,O,P )
d
O
Charakter
e
T
Návyky V
n
Á
t
Z
Cíle
R
Prospěšnost
D
Stát
i
K
Osobnost
A
Skupina
NU
Podnik
ta
A
Hodnocení Í
Příroda
RO
Principy trhu
PR
Perspektiva
Z
Situace
OJ
te
Hodnota
HO
Akce
EK
gr TO
V
ac
e
TÍ
Ne / konzistence v myšlení a jednání:
In
Ý
kazatelé a výzkumníci
K
Di
om
K
Prognóza
S
pl
O
Objekty T
Rozvojovost
ex
N
no
C
s
E
t
P T
Cíle
Plán
C Y
Podřízenost
Ne/Známost
N Á
ve
rs
R
Hodnota
K
Akce
K
if
Subjekty
AT
Rizikovost
L
Integrace
U
ik
Jednotlivec
EG
Podnik U
Společnost
IE
ac
S
Proces (IS,O,P) Výběr
Vůdce
P
e
Úprava (IS,O,P)
Posílení vztahů v řetězu
Poslušní
Konkurenti Kde:
Vodorovný blok představuje zobecňování a prosazování procesu, volby a úprav, které zůstávají v osobní kompetenci (žlutá) vnitřních příležitostí. Volba není možná tam, kde jednotlivec nemůže překonat tradiční nedorozumění nebo nemá převahu osobních zdrojů, získaných výzkumem nebo nákupem (IS,O,P) - Informační systémy, organizace a plánování se zabývají jinými problémy a mají jiné cíle u sebestředných jednotlivců a u osob podnikajících s podnikateli Svislé bloky představují vnitřní přípravy, které mají podpořit osobní výhody: výzkum (u sebestředného jednotlivce) a nákup (u metapodnikatelů)
Ne/závislé osoby ve vnějším prostředí (zelená) Hodnota
- je tím, co osobu vede k řešení přírodních a hmatatelných nebo společenských a abstraktních problémů, (omezené) zdroje jsou obtížně nebo jen dlouhodobě zaměnitelné cíle předpokládají vyvolání konfliktu k obstarání si zdrojů - individuální akce 100
- zcelování procesů -
-
Tradiční nedorozumění : tam, kde má sebecentrická osoba víru (z historie vím, že to zvládnu), má metapodnikatel koncept (zvládnu to za daných podmínek a při jejich změně přestoupím na jiný koncept a zvládnu to také) tam, kde se sebecentrická osoba rozhoduje (mezi variantami, poměřovanými váženými faktory výhod a rizik) metapodnikatel definuje strategii (vizi budoucího postupu, na kterou ostatní buď s výhodou nebo z nutnosti musí přistoupit) tam, kde má sebecentrická osoba projekt (od zdrojů odvozuje cíle analýzami a k nim navrhuje akce, uspořádané do procesů tak, aby bylo dosaženo výsledku, či uspokojení hodnoty – viz mikro / metapodnikatel řídí cyklus (od cílů odvozuje rozvoj, postupy, financování a zlepšování – viz makro)
4.1.3 Rozdíly v porozumění vztahům, určujícím kulturu východní Evropy Příprava na budoucnost úzce souvisí s existující kulturou. Příkladem může být studie mezikulturních rozdílů mezi středoevropskými zeměmi (Kolman aj., 2002). Tabulka IV - 1: Kalibrované pozice zemí Parametr kultury Čechy Respektování moci 78 Individualismus – 68 kolektivismus Předcházení riziku 81 Maskulinita – 81 feminismus Dlouho vs. 28 krátkodobá orientace
Maďarsko 74 59
Polsko 62 55
Slovensko 86 40
89 102
85 87
57 127
59
45
52
Kulturní parametry byly měřeny na studentech. Slovensko dosáhlo čtyřikrát extrémní hodnoty z pěti ukazatelů. Kalibrace proběhla podle nizozemských výsledků. Z výsledků vyplývá, že východní Evropa obecně více respektuje moc, než západní. Polsko nejméně, Slovensko nejvíce. Na dimenzi individualismus – kolektivismus vystupují Čechy jako nejindividualističtější země. Všechny země, kromě Slovenska, se bojí a chtějí se vyhnout riziku. Dá se tedy předpokládat, že budou mít zájem na prognózách a plánech. Ve všech zemích dominuje mužský princip v rozhodování, až na Slovensko, kde dominuje ještě výrazně více. Mužský princip byl například sledován souhlasem s tvrzením: „Když lidé v životě neuspějí, je to jejich chyba“ nebo tvrzením „většině lidí se může věřit“. Češi s prvním tvrzením většinou souhlasili a s druhým ne. Tím se umístili nejblíže ženskému principu rozhodování. Možná zde působí i český individualismus, který říká, že jednotlivců se člověk nemusí bát, protože se vždy domluví. Nejkrátkodobější orientace Čechů je však nejpřekvapivějším zjištěním. Tento fakt vyžaduje přípravu expertů, kteří budou schopni reagovat v reálném čase tak, jak je koncipován tento text k prognostice a plánování.
4.1.4 Vyloučení tradičních nedorozumění zviditelněním hranic Malé firmy nemusí řešit problém konzistence pozic, protože jsou transparentní (průhledné). Zvažte, zda je možné předělat velkou neúspěšnou firmu na úspěšnou, aniž by musela projít rozpadem na malé neúspěšné, které se přemění v úspěšné a budou opět integrovat (Schéma). Vyberte nutné nástroje a propojte je kritickou vazbou pro vámi zvolený případ z praxe.
101
Schéma IV - 3: Nástroje k navrhování a provádění změn různě velkými a úspěšnými subjekty
Priority malých úspěšných dodavatelů
Programy výzkumu, podpory msp
Projekty, řešení na klíč
Sdílené hodnoty velkého úspěšného dodavatele
Preventivní zásahy projektantů do řízení
inkubátory, fondy Projekty inovací výměna vedení, diversifikace, konkurz a vyrovnání
plány zlepšování
vizualizace řízení
disciplina, participace
obsazení, akvizice
Podnikové plány rozbory grantová řízení
normy Správa, konverze
Priority malých neúspěšných dodavatelů
offsetové programy
Stabilita dat a pozic
systémy jakosti, aliance
Pojištění delegování rizik v procesu plánování
Inovace grantových programů
Formální úpravy
Kultura Priority zástupců velkých neúspěšných dodavatelů
Schéma ukazuje vztah mezi formami podpory rozhodovacího procesu sebezaměstnavatelů na projektech, včetně plánování (vertikální osa), zastupitelskou demokracií – státem (horizontální osa) a trhy (úhlopříčka). Zastupitelé do systému vnáší představy (pokouší integrovat neúspěšné podnikatele - levý dolní roh) a mezitím si úspěšní podnikatelé na trzích (levý a pravý horní roh) si rozebírají atraktivní infrastrukturu, aby část zpeněžili a zbytek ponechali svému osudu. V kapitole 2 jsou uvedeny případové studie, které vedou k zaručeným výsledkům. Buď se integrují aktivní osoby do připravených akcí nebo se vytváří volný prostor, kde vymyslí vhodné akce podnikatelé nebo se integrují zastupitelé. Tím se omezí destrukční vliv správy a podnikatelů. Proto projektanti (kapitola 5) musí prokázat účinnost preventivních zásahů nejprve u sebe, potom u podporujících osob, dále s podporou podnikatelů a nakonec s podporou správy. 102
Zviditelnění hranic je možné vynutit požadováním rozpočtů jako nutného podkladu k úvahám o budoucnosti.
4.2 Rozpočtování výstupů a zcelování procesů u sebestředných podnikatelů Po prostudování této lekce byste měli: - umět rozhodnout zda je lepší použít rozpočtů nebo normativů jako podkladu pro rozhodnutí - umět udržovat proporce mezi de/centralizací pravomocí k rozhodování - umět definovat požadovanou disciplinu nebo tvůrčí prostor v delegovaných pravomocích - definovat třídy obtížnosti projektů a normativů a volit ty s odpovídajícím poměrem pracnosti a vypovídací schopnosti - zvládnout techniky rozpočtování (úplné a dílčí) a triky nositelů rolí držitelů rozpočtů De/centralizace, delegování nebo přivlastnění si části projektu může být provedena pomocí rozpočtů, normativů, plánů, projektů a nebo jen odstraněním vlivu nekalé konkurence. Zde je pozornost věnována rozpočtům. I ty jsou různě složité a podrobné podle toho, pro jaký účel a kým jsou používány. Následující příklady proto rozlišují rozpočty pro role živnostníků, manažerů a podnikatelů. Ve všech případech jsou rozpočty používány ve fázi zavádění, nikoliv na vývoj a plánování. Naturální bilance, konkretizovaná do srozumitelné presentační podoby pro obchodní partnery může být konečným plánovacím dokumentem v rozpočtové sféře. V podnikatelské sféře jsou požadavky věřitelů na rozpočty (financování) členěny podle náročnosti plánované změny do třech tříd, z nichž každá se rozhoduje podle jiných kritérií. Rozpočty jsou často zaměňovány s rozbory a výkazy. Proto je vhodné upřesnit podmínky pro použití této techniky plánování a odlišit ji od technik kontroly. Tam, kde je odchylka tak malá, že je možné spolehnout na odhad finančního toku mezi partnery, se plánuje většinou zavádění typových projektů, nikoliv jejich vývoj, či prognózy některých vlivů.
4.2.1 Dílčí rozpočty pro dědice majetku Individuální podnikatelé (farmáři, řemeslníci, zlepšovatelé, prodejci) používají techniku dílčích rozpočtů, která mnohdy nevyžaduje ani poznamenat si údaje a umožní vytvořit si dostatečný úsudek pro rozhodnutí. Dílčí rozpočet vyhodnocuje rozdíl mezi výchozím a následným stavem po zavedení změny. Tím se dílčí rozpočty liší od ostatních ekonomických výpočtů, které vyhodnocují každou změnu zvlášť a vzájemně tyto změny provazují. Změnou může být zvýšené používání intenzifikačního faktoru (hnojiva), ochranného faktoru (pesticidu), zvýšení počtu (zavedením pracnější výroby) nebo snížení počtu pracovníků nákupem stroje, který nahradí jejich práci. Tabulka IV - 2: Výdajová a příjmová strana dílčího rozpočtu Výdajová strana rozpočtu Příjmová strana rozpočtu a) Ztracené příjmy c) Nové příjmy b) Nové výdaje d) Původní uspořené a výdaje K tomuto vzorci dílčího rozpočtu je dále uvedeno několik příkladů jeho použití. Vlastně jsou to úvahy jednotlivce, které jsou natolik jednoduché, že je možné je udržet v hlavě a rovnou se podle nich řídit. Pokud chce poradce u drobného podnikatele získat zakázku, musí mu připravit podklady právě v této jednoduché podobě. Prosté využití volné kapacity a intenzifikačního faktoru Farmář uvažuje takto: Zvýším hnojení dusíkem o 500 kg a stav krav z 10 na 12 ks. Kolik vydělám?
103
Tabulka IV – 3: Rozpočtové úvahy farmáře o použití intenzifikačního faktoru Výdajová strana rozpočtu Příjmová strana rozpočtu a) Ztracené příjmy: a) Nové příjmy: 10000 l mléka od 2 krav po 8 Kč = 80000 Kč Za vedlejší výrobky (tele, hnůj) = 4000 Kč b) Nové výdaje: Původní uspořené a výdaje 0,3 kg směsi na 1 l mléka * 3 Kč = 9000 Kč 300 l mléka za 8 Kč pro 1 tele * 2 = 4800 Kč krmné přísady = 800 Kč úrok na krávy 17000 * 2 * 0,1 = 3400 Kč veterinární náklady a inseminace = 4000 Kč 500 kg dusíku = 13500 Kč Celkem
35500 Kč
Celkem
84000 Kč
Farmář má dvě místa ve stáji volná. Nepočítá proto s výdaji na rozšíření stáje, dojicí zařízení ani s cenou své práce. Rozdíl mezi příjmovou a výdajovou stranou proto musí být dostatečně velký, aby byl atraktivní. A to 48500 Kč je. Zároveň je z této úvahy možné usoudit, že kdo nemá výše zmíněné farmářské zázemí, nemůže do odvětví vstoupit. Záměna výroby s nižší intenzitou za výrobu s vyšší intenzitou Farmář uvažuje takto: Prodám býky a na každé 3 koupím krávu. Kolik vydělám? Data o farmě: 22 krav, 4 březí jalovice, 6 jalovic, 7 jaloviček, 7 býčků, 9 býčků na žír, 1 plemeník Změna: 9 býčků a 7 telat býčků prodat za 7100 a nakoupit 3 krávy po 3000 (ceny jsou v měně neznámé země). Nový příjem z prodeje býčků 7100,- nestačí pokrýt cenu za nákup krav 9000,- a na vzniklý rozdíl – 1900,- bude nutno si vzít úvěr za 10% úroku. Investiční vlivy jsou předsunuty před kalkulaci a do dílčího rozpočtu vstupují jen úrokem na pokrytí rozdílu z nákupu a prodeje zaměňovaných kategorií skotu. Tabulka IV – 4: Rozpočtové úvahy farmáře o záměně faktorů Výdajová strana rozpočtu a) Ztracené příjmy: roční ztráta z prodeje býků
Příjmová strana rozpočtu c) Nové příjmy: 3400,-
b) Nové výdaje: úrok 10% 190,směsi 500 kg na krávu po 0,6 * kg-1 900,veterinář, inseminace po 100 na krávu 300,Celkem
4790,-
3 krávy * 2500 l * 0,7 za l mléka 5250,prodej navíc brakované krávy 1500,prodej telat býčků 0,d) Původní uspořené a výdaje krmiva pro býčky (300l mléka a 200 kg směsi na tele) 2310
Celkem
9060
Z rozdílu výdajové a příjmové stránky vyplývá, že na změně farmář vydělá 4270,-. Pořízení a splátky investice Farmář vyčerpal neinvestiční formy růstu. Uvažuje o nákupu nového dojicího zařízení. Data: Hotovost 2000, úrok 10%, splátka 20% Cena dojicího zařízení + náhradní díly Kapitálová potřeba celkem Vlastní fondy Požadovaný úvěr
5000,750,5750,2000,3750,-
104
Tabulka IV – 5: Rozpočtové úvahy farmáře o náhradě pracovní síly investicí do strojů Výdajová strana rozpočtu Příjmová strana rozpočtu Ztracené příjmy Nové příjmy Nové výdaje údržba (20% z 5000) palivo (730 l po 1.20) desinfekce úrok splátka Celkem
1000,876,100,375,750,3101,-
Původní uspořené a výdaje úspora 1 pracovníka úspora naturálií pro 1 pracovníka
Celkem
2500,510,-
3010,-
Z rozdílu příjmů a výdajů vyplývá ztráta –91,- za rok. Pokud ji farmář přežije v prvním roce, sníží se jistina a tím i úrok. Po pátém roce odpadnou splátky. Tato úvaha ukazuje možnost převzetí podniku synem farmáře, který zajistí splátky úvěrů z příjmů z hospodaření a bude vytvářet předpoklady pro prodej podniku. Cena podniku nebyla vlastně v kalkulaci zvažována. Výhodou je nákup moderní technologie podle existující kapacity trhu, úspora jednoho pracovníka (zřejmě otce) a udržení farmy a její ceny, která umožní vzít si úvěr na přilepšení k penzi otce a vyplacení sourozenců a ručit jej hodnotou farmy. Snížení daňového základu je argumentem, podporujícím vyplácení členů rodiny. Zatím nebyla řešena potřeba rozšiřovat trh marketingem.
4.2.2 Rozpočty pro nájemce prostředků k podnikání Ne každý se narodí s takovým majetkovým zázemím jako nejstarší syn farmáře. Přesto si může pronajmout prostředky k farmaření, pokud bude počítat vedle proměnných i s proměnnými a stálými výdaji a použije nejjednodušších podílových ukazatelů, které ukazují minimální hranici a umožňují srovnávat náklady příležitosti i v časových řadách. Úvahy o struktuře pěstovaných plodin jsou uvedeny na příkladu sóji a kukuřice, který je doveden do stanovení normativů pro nákupy, akce a vztahy s partnery. Příklad je převzat ze Spojených států amerických. Tabulka IV - 6: Formulář podnikatelského rozpočtu – příklad kukuřice Podnikatelský rozpočet: Kukuřice Počet jednotek (akry nebo ks): 80 Příjem: Kukuřice 130 bu po 2,20 USD
Farma: AB
Za jednotku
Celkem
Výdaje: Přímé výdaje: Osivo Hnojivo Pesticidy Sušení Skladování Práce strojů Administrativa Celkem proměnné výdaje Stálé výdaje Pojištění Majetková daň Celkem stálé výdaje
286
22880
20 35 18 15,60 13 60 23 184,60
1600 2800 1440 1250 1040 4800 1840 14770
2,50 10,50 13
200 840 1040
Celkové výdaje
197,60
15810,-
Zůstatek na účtu
88,40
7070,- USD
105
Tabulka IV - 7: Formulář podnikatelského rozpočtu – příklad sóji Podnikatelský rozpočet: Sója Počet jednotek (akry nebo ks): 80 Příjem: Sója 40 bu po 5,25 USD
Farma: AB
Za jednotku
Celkem 23,25
16800
Výdaje: Přímé výdaje: Osivo Hnojivo Pesticidy Skladování Práce strojů Administrativa Celkem přímé výdaje
13 12,50 14 4 65 17 125,50
1040 1000 1120 320 5200 1360 10040
Stálé výdaje Pojištění Majetková daň Celkem stálé výdaje
7,50 10,50 18
600 840 1440
Celkové výdaje
143,50
11480,-
Zůstatek na účtu
66,50
5320,- USD
Použitím níže uvedených podílových ukazatelů je možné upravit výnosy nebo tržby. Vzorec: Podílový ukazatel pro srovnávání nákladů příležitosti Výrobní náklady = celkové náklady / výnos = Bod zvratu ceny Srovnání výrobního nákladu s cenou je podkladem pro marketingová rozhodnutí. Bod zvratu výnosu = celkové náklady / prodejní cena Bod zvratu výnosu, vypočítaný z pravděpodobné ceny, umožňuje nastavit hnojení a ochranná opatření tak, aby bylo dosaženo dostatečného výnosu a zisku, případně poskytuje informaci k vyloučení zvažované plodiny z osevního postupu. Výnosy a plochy, případně i alternativní opatření lze optimalizovat s využitím matematických metod. Po takové optimalizaci vstupují do dalšího zpracování modifikované údaje, jak je tomu také v následujícím schématu, kde se změnily tržby z kukuřice a sóji.
106
Tabulka IV - 8: Rozpočet příjmů a výdajů firmy …AB…………… za rok …. Příjmy: - z prodeje plodin: -
kukuřice sója
23440 16400
dotace z prodeje dobytka ostatní
Celkem příjmy Výdaje: - osivo - hnojiva - chemikálie - vápenec - subdodávky - nájem práce strojů - opravy - pojištění - daně - úrok - administrativa - DHIM (vybavení) - nákupy pro dobytek - sušení - skladování - ostatní
39840
2640 5400 2560
10000 2625 800 1680 1650 3200
1250 680
Celkem výdaje Odhadovaný čistý příjem
32485 7355 (výsledek)
Pokud je výsledek dostatečným podnětem, aby byl dosažen, je nutné, aby se nezmenšil chybami při provádění rozpočtovaných akcí. Tok hotovosti musí respektovat reálné podmínky, například to, že plodiny se prodávají po sklizni a na jaře v dalším roce.
107
Tabulka IV - 9: Čtvrtletní rozpočet toku hotovosti pro farmu … AB.. a rok …… Příjmy Celkem 1. čtvrtletí 2. čtvrtletí 3. čtvrtletí - z plodin: kukuřice loňská 12000 12000 kukuřice letošní 11440 sója loňská 8000 8000 sója letošní 8400 - dotace - prodej dobytka - ostatní CELKEM PŘÍJMY 39840 0 20000 Výdaje - osiva - hnojiva - chemikálie - vápenec - subdodávky - nájem práce strojů - opravy - pojištění - daně - administrativa - DHIM - nákupy pro skot - sušení - skladování ostatní CELKEM VÝDAJE
2640 5400 2560
4. čtvrtletí
11440 8440
0
19840
2640 3800
1600
5000 850
5000 1775
2560
10000 2625 800 1680 3200
800 840
840
3200
1250 680
1250 680
30835
6040
9650
1640
13505
Podtržené výdaje v prvním čtvrtletí ukazují, že proti nim nevznikají žádné příjmy a bude nutno vyrovnat tok hotovosti pomocí úvěru Tabulka IV - 10: Pokračování čtvrtletního rozpočtu toku hotovosti na farmě …AB.. v roce ……….. Počáteční zůstatek účtu 1500 1500 460 2160 Příjmy 39840 20000 Prodej majetku
520 19840
HOTOVOST dostupná
41340
1500
20460
2160
20360
Výdaje Nákup majetku Plánované splátky úvěru Plánované splátky úroků
30835
6040
9650
1640
13505
POŽADOVANÁ HOTOVOST
35335
6040
9650
1640
18005
ČISTÁ dostupná hotovost
6005
-4540
10810
2160
2355
Nové úvěry Vklad majitele Splátka nového úvěru Splátka úroku nového úvěru Poplatky majiteli
5000
5000
5000 150 4500
Konečný zůstatek účtu
1355
460
2160
520
1355
Celkem zbytek úvěru
15000
20000
15000
15000
12000
3000 1500
3000 1500
5000 150 3500
108
1000
Z nájemného manažera se může stát rodinný farmář, pokud na výše uvedené rozpočty napojí kapitál své rodiny: aktiva, pasiva a práci. Tabulka IV - 11: Kapitál rodinné farmy Aktiva Půda Budovy Nástroje a zařízení Dobytek Rozpracovaná výroba Peníze a pohledávky Aktiva celkem
392.500 573.500 348.600 327.500 16.600 24.700 1.647.400
Zdroje Hypotéka Vlastní kapitál Celkem
120.000 861.700 981.700
Práce Mladý a starý farmář 1 + 1 Bratr 0,5 Manželka 0,5
120.000 30.000 30.000 180.000
Součtem zdrojů a vložením práce rodiny (1.161.700) nelze pokrýt aktiva (1.647.400), která jsou potřebná pro výrobu. Pronájmem činností, která zabezpečí zbytek aktiv vlastně farmář přibírá do rodiny, či podniku, ostatní dodavatele, kteří například za využívání budov vnesou potřebných 485.700.
4.2.3 Využití růstového potenciálu trhu nákupem moderní technologie Skupina expertů ze zemědělství, mlékárenského průmyslu a výzkumných ústavů zpracovala marketingovou studii, kde zjistila a navrhla využít významně nižší spotřebu jogurtu na místním trhu, než v zahraničí. Tato studie by byla řešena v předmětu „marketing“. Zde na ní navazuje rozpočet, podle kterého by bylo možné projednat investici do výroby jogurtů s obchodními partnery. Z předběžných konzultací byl sestaven níže uvedený náčrtek a podmínky, podle kterých byly v rozpočtech nastaveny a nabídnuty podmínky partnerům. Na základě takto sestavených a projednaných podkladů budou sepsány a podepsány smlouvy, formalizující partnerství. Schéma IV - 4: Půdorys rozmístění zařízení
Manipulační a nakládací prostor
Původní sklad, přestavěný na výrobnu jogurtů
Chlazený sklad Mlékárna Fermentace
Plnění a balení do přepravek
Pasterizace (sterilizace)
Přidávání přísad Potrubí Odstředivka pro standardizaci mléka
Nádrž na 20.000 l 109
Příjmové tanky mlékárny
Ceny v rozpočtech odpovídají odhadům změn kurzu v čase zavádění investice do provozu. Tabulka IV - 12: Investiční rozpočet Investice do stálých aktiv - renovace budovy skladu - výrobní linka na jogurt - balička - inventář - nákladní auta
,000 Mezisoučty 500 5100 660 300 900 7460
Investice do oběžných aktiv - zásoba 10000 l mléka za 4,2 - zásoba 9333 l výrobku za 7.4 - zásoba 250000 obalů za 0,45 - pohledávka 2,8 mil. l / 12 měs. - pokladna
42 69 112 1867 50 2140 9600
Aktiva celkem Financováno z: - kapitál firmy - úvěr u banky - kontokorent Pasiva celkem
5000 4000 600 9600
Technická kapacita provozu je 2,8 miliónu l jogurtu ročně. Na tuto kapacitu a platební disciplinu zákazníků musí vytvořena rezerva na pohledávky již v investičním rozpočtu.
Tabulka IV - 13: Majetkový rozpočet ke dni zahájení Aktiva Stálá aktiva - zhodnocení budovy - výrobní linka na jogurt - balička - inventář - nákladní auta Oběžná aktiva - zásoba obalů - běžný účet - pokladna CELKEM
Ke dni zahájení provozu kapitál 500 úvěr 5100 660 300 900
225 1265 50 9000 CELKEM
Pasiva 5000 4000
9000
Ke dni zahájení provozu ještě nebyla zaplacena zásoba mléka. Ještě se nevyrábí, proto se ani nemohlo nic prodat, a nevznikla ani pohledávka ani nebylo nutné čerpat kontokorent. Tím se liší majetkový od investičního rozpočtu. Rozdíl se objevil v zůstatku na běžném účtu, který zase nebyl uvažován v investičním rozpočtu. Majetkový rozpočet má být vyrovnaný, a proto se aktiva a pasiva uvádí vedle sebe jako misky vah. Rozpočet zisku a ztrát uvádí nápočtové hodnoty. Ty se mohou záměrně uvádět tak, aby narůstaly v prostoru, který je vymezen rozdílem mezi výstupními tržbami a vstupními náklady.
110
Tabulka IV - 15: Rozpočet zisků a ztrát za první rok Prodej 2.8 miliónů l jogurtu za 8 Nákup 3 miliónů l mléka za 4,20
22400 12600 9800
Výrobní náklady Proměnné: - ostatní výrobní materiály - energie - voda - obaly na 3 miliony l za 0,45
140 672 448 1350 2610
Stálé: - odpisy 900+120 - údržba - ostatní stálé výrobní náklady
1020 170 1710 2900
Režie Proměnné: palivo Stálé: - mzdy - odpis zhodnocení budovy - nájemné za budovu 12*5 - náklady na administrativu 12*40 - odpisy nákladních aut - opravy a údržba nákladních aut
560 830 50 60 480 200 100 1720
Celkové náklady Zisk před odečtením finančních nákladů Finanční náklady – viz rozpočet toku hotovosti Čistý zisk před zdaněním Daň 25% Čistý zisk po zdanění
7790 2010 380 1630 408 1222
Zisk se zdá být atraktivní a je možné jít žádat o úvěr. Úvěrář však nebude věřit zdrojovým číslům a tomu lze předejít doložením nákladové ceny a rezerv. Nákladová cena se počítá vydělením celkového nákladu technickou kapacitou výroby za rok. Tabulka IV - 16: Nákladová cena jednoho litru jogurtu Nákup mléka Variabilní náklady Stálé náklady Variabilní režie Stálé režie Finanční náklady (400 úroku z úvěru +2 kontokorentu – 22 přijatých úroků z BÚ) Celkem Nákladová cena = 20.770.000 / 2.800.000
12600 2610 2900 560 1720 380 20.770.000 7,41
Rezervou k reinvestování je čistý zisk, pokud budou faktury včas proplaceny, a odpisy, kterými stát zpětně uznává investovanou částku a umožňuje ji odečíst od daňového základu. Tabulka IV - 17: Schopnost reinvestovat Čistý zisk po zdanění Odpisy CELKEM
1222 1270 2492
Platební kázeň a plánovité rozložení plateb může uspořit potřebu finančních prostředků. Někdy se hovoří o přeměně finančního velblouda ve finančního koně. Kůň má hladký hřbet a má připomínat stabilní a definovaný 111
stav disponibilních prostředků na běžném účtu. Velbloud má hrby a ty mají připomínat nutnost pozastavovat platby, aby se pro ně vytvořil zůstatek na účtu z příjmů. Aby se tomu předešlo se sestavuje rozpočet plateb (cash flow). Tabulka IV - 18: Rozpočet plateb Měsíc 1 2 3 Počáteční 1265 -139 115 zůstatek Příjmy od 1867 1867 věřitelů Příjmy z úroků PŘÍJMY 1867 1867 CELKEM Výdaje: - nákup 1050 1050 1050 mléka - ostatní 30 10 10 materiál - energie a 280 voda - obalové 225 materiály - údržba 14 14 14 - ostatní 142 143 142 stálé - mzdy 69 69 69 - nájem 5 5 5 budovy - admini40 40 40 strativa - opravy a 8 8 9 údržba aut - splátky úr. - placené úr. 2 - palivo 46 47 47 CELKEM 1404 1613 1666 VÝDAJE Konečný -139 115 316 zůstatek
4 316
5 572
6 1055
7 1030
8 1514
9 1773
10 1977
11 2236
12 Celkem 2722 1265
1866
1867
1867
1866
1867
1867
1866
1867
1867
20534
1
2
2
3
3
3
4
4
22
1866
1868
1869
1868
1870
1870
1869
1871
1871
20556
1050
1050
1050
1050
1050
1050
1050
1050
1050
12600
10
10
10
10
10
10
10
10
10
140
280
1120
225
1350
280 225
280
225
225
225
14 143
14 142
15 143
14 142
14 143
14 142
14 143
14 142
15 143
170 1710
69 5
69 5
70 5
69 5
69 5
69 5
69 5
69 5
70 5
830 60
40
40
40
40
40
40
40
40
40
480
8
8
9
8
8
9
8
8
9
100
400 47 1385
47 1894
46 1384
47 1611
47 1666
46 1610
47 1385
47 2294
400 2 560 19522
572 1055
1030
1514
1773
1977
2236
2722
2299
2299
46 1610
Konečný zůstatek z rozpočtu plateb se přenáší do aktiv majetkového rozpočtu ke konci období. Do pasiv se přenáší zisk a hodnota stálých aktiv se snižuje o odpisy, uvedené v nákladech. Tabulka IV - 19: Majetkový rozpočet ke dni ukončení Aktiva Stálá aktiva - zhodnocení budovy - výrobní linka na jogurt - balička - inventář - nákladní auta Oběžná aktiva - pohledávky - zásoba obalů - běžný účet - pokladna CELKEM
Ke dni ukončení období kapitál 450 úvěr 4200 540 zisk po zdanění 300 záloha na daň 700
1866 225 2299 50 10630 CELKEM 112
Pasiva 5000 4000 1222 408
10630
V majetkovém rozpočtu ke dni ukončení se snižuje hodnota odpisem stálých aktiv, přibývají pohledávky a z konečného zůstatku rozpočtu toku hotovosti je přenesen konečný zůstatek na běžném účtu. V pasivech kapitál zůstává, úvěry nebyly spláceny ani úročeny a přibývá zisk a záloha na daň. Hodnota aktiv i pasiv vzrostla, výroba má v dalším období všechny předpoklady ke splácení závazků. Tabulka IV - 20: Proces a funkce finančního plánování Finanční plánování je proces: 1. Analýza finančních a investičních příležitostí pro firmu 2. Projekt budoucích souvislostí současných rozhodnutí tak, aby se předešlo překvapením, nedorozuměním a porozumělo se vazbám mezi současnými a budoucími rozhodnutími 3. Rozhodování o výběru alternativ na základě posouzení položek a vztahů mezi rozpočty 4. Měření následného výkonu porovnáním s cíli finančního plánu
Finanční plánování má následující funkce: 1. Přejít od předpovídání k zavádění a rychlé identifikaci a opravě chyb 2. Neminimalizovat rizika, ale četností a přesností kontrolních bodů umožnit nalézt zdroje na kompenzaci důsledků rizik 3. Přesun pravomocí a kontrola odpovědnosti mimo plánovače na přímé účastníky procesů
Kontrolní otázka: Proč je v USA jen 2% lidí dobře zajištěných na penzi? Proč se jen málo lidí stává úspěšnými ? Proč přežívají vedle velkochovů záhumenkáři se dvěma kravami a středně velké chovy zanikají? V případě, že výkonnost prostředí lze zvýšit, je vhodné pro předběžné posouzení výhodnosti této změny použít dílčích rozpočtů. Výhodou dílčích rozpočtů je jednoduchost, která umožňuje posouzení hodnoty změny pro různě orientované obchodní partnery a pro případné zavedení změny umožňuje nastavit i kontrolovatelné ukazatele.
4.3 Činnost a delegování zastupitelů (metapodnikatelů) Restrukturalizace je nutná tam, kde firma ztratí konkurenceschopnost. Konkurenceschopnost mohou ztratit jak velké, tak i malé firmy. Příčinou je většinou nezvládnutí konzistence procesů a pozic. Zvyšující se konkurenční a globální tlak nevylučuje úspěšnost drobných projektů, ale jejich životnost je obvykle krátká. Proto si každý obchodní partner musí spočítat návratnost vložených prostředků včetně vyloučení rizik a rezervy. Pro potřebu takovéto předběžné kontroly je kombinovat účinky stavu na rozpočtech: investičním, majetkovém, zisku a ztrát, a peněžního toku. Každý z těchto rozpočtů má jiný časový dosah, uspokojuje přednostně jiného obchodního partnera a dohromady slouží k udržení vzájemné výhodnosti pro všechny partnery. Schéma IV - 5: Rozpočtový rámec pro odvozování a posuzování vzájemné výhodnosti kontrolních kritérií mezi obchodními partnery Rozpočty:
4.3.1.1 Investiční -
čas: za celé období pořizování pojmy: aktiva a pasiva slouží k odvození rámce nákladového střediska výpočet velikosti potřeb a struktury zdrojů do zavedení
4.3.1.2 Majetkový -
-
čas: k začátku období pojmy: vývoj aktiv a pasiv, s ohledem na zájmy majitele, slouží k odvození požadavků na investice (věřitele), dělení zisku (manažerů) a cash flow (od/k obchodním partnerům) najatý správce majetku může používat vizuální management k outsourcingu
113
4.3.1.3 Majetk ový - čas: ke konci období
4.3.1.4 Zisku a ztrát -
-
čas: za jednu periodu pojmy: náklady a výnosy slouží k odvození rámce hospodářského střediska převodem zisku/ztráty do pasiv se nové období vždy začíná od nuly přebíráním odpovědnosti za investice, vynakládání nákladů a platební disciplinu si manažeři mohou rozšiřovat svoje pole působnosti externí manažer sestavuje podnikatelský rozpočet
4.3.1.5 Peněžního toku -
čas: za všechny dílčí periody pojmy: příjmy a výdaje velká písmena zaokrouhlená čísla rovnoměrné platby volba formy úvěru spolupracující partneři sestavují dílčí rozpočet
Rozpočty integrují výsledky transakcí s majetkem strukturalizací časových horizontů, přiřazováním různých funkcí osobám s rozdílnými pravomocemi, propojováním pomocí různých komunikačních a informačních nástrojů. Rozpočtování v duchu podvojného účetnictví se používá při udržování a zvyšování výkonnosti relativně velkých podniků. Proto je nutno respektovat kohesi a zájmy super-struktury.
4.3.2 Ofsetové programy Při vytváření individuálního vztahu k podmínkám v prostředí je možné se inspirovat pravidly vypisování veřejných zakázek státem nebo velkými firmami. Rozpočtová sféra předepisuje používání závazných postupů při nákupu budoucích řešení. Nejdražší projekty za desítky miliard Kč jsou podmíněny ofsetovými programy. Projekty za desítky miliónů Kč jsou podmíněny výběrovým řízením. Podle zaměření projektu mohou být vyžádány další potřebné doklady, např. závazný úvěrový příslib, úvěrovou smlouvu či potvrzení o vinkulovaném vkladu nebo neodvolatelný akreditiv, dále rozhodnutí příslušného stavebního úřadu, studii o vlivu projektu na životní prostředí (EIA), písemný souhlas spoluvlastníků pozemků či nemovitostí, kterých se projekt týká, kopii katastrální mapy, studii proveditelnosti (tzv. feasibility study) provedenou autorizovanou firmou, vyjádření spolupodílníků financování, apod.
Ofsetové programy - jsou ekonomické kompenzace nákupu techniky, materiálu a služeb (zejména pro obranné a bezpečnostní účely), financované ze státního rozpočtu a vyhlašované v rámci obchodních veřejných soutěží podle zákona č. 199/1994 Sb., o zadávání veřejných zakázek, ve znění pozdějších předpisů. Offsety jsou obchodní aktivity, které mohou být v budoucnu využity v rámci příslušných kritérií veřejných obchodních soutěží. Vztahují se na nákupy od zahraničního dodavatele v hodnotě nad 300 mil. Kč, nebo na zahraniční subdodávky pro tuzemské finální dodavatele, přesahující hodnotu 100 mil. Kč. Obecnou podmínkou offsetů je, že musí vždy přinést ekonomický prospěch. Ofsetové programy zahrnují zejména projekty na podporu exportu, transfer technologií a know-how, nové investice a zakládání společných podniků. Tyto činnosti mohou být zahájeny ještě před vypsáním obchodních veřejných soutěží na veřejné zakázky (tzv. předofsetové transakce). Ofsetové programy lze rozdělit do kategorií: b) přímý offset - vztahuje se bezprostředně k realizaci předmětu veřejné zakázky, tj. zahrnuje projekty zaměřené na přímou účast českých podnikatelských subjektů na zajišťování této zakázky. Národním cílem individuálního ofsetového programu bude, že minimálně 20% hodnoty kontraktu se bude vztahovat na přímý offset. Aktivity v rámci kategorie přímých offsetů jsou ty, které se vztahují k původnímu nákupu zahraničního zařízení, materiálu nebo služeb uskutečněných Českou republikou. Do přímého offsetu spadá: · poskytování příležitostí na výrobu dílů a součástek a jejich export, · transfer technologie umožňující dosáhnout schopnosti vyrábět nebo řídit výrobu dílů, komponent a jejich údržbu, · pomoc při zakládání průmyslových zařízení a nástrojů. c) nepřímý offset - veškeré jiné formy offsetu než přímý offset, tj. zapojení tuzemských subjektů do projektů souvisejících s aktivitami uchazeče o veřejnou zakázku, případně do aktivit jím zprostředkovaných u subdodavatelů nebo u jiných podnikatelských subjektů. Do rámce kategorie nepřímých offsetů spadají ty činnosti, které nemají přímý vztah k výrobě původně nakoupeného zařízení. 114
Mezi tyto aktivity náleží: - export výrobků nebo služeb (všechny nové nebo dodatečné exporty výrobků a služeb českého původu, přičemž tradiční vývozy nebudou do ofsetových aktivit zahrnuty), - transfer technologií nebo know-how, - spolupráce ve výzkumu a vývoji, - nové investice, - zakládání společných podniků, - pomoc při vytváření nových pracovních příležitostí pomoc malým a středním podnikům. Lze konstatovat, že offsety, jako jedna z možných forem výběrového řízení, reagují na novou ekonomiku a vytváří rovnováhu mezi odčerpáním kupní síly (poptávkové schopnosti) a vytvořením příležitosti pro osoby, pracující na projektech i klasické zaměstnavatele. Stát však často uděluje zakázky bez výběrových řízení nebo tak, aby to tak jen vypadalo, a tím omezuje potenciál projektování schopných, kteří musí zůstávat v podnicích a hrát spořádaného podřízeného.
4.3.3 Zastupitelé a kohese Delegování převede pozornost na potřeby nákupního a prodejního trhu. Tabulka IV - 21: Rámec pro poznávání významných faktorů v průběhu změny pravidel a sil Integrita Vedení a obsluhy Přípravy (projektů, útvarů, priorit) Kriteria Otázky Odpovědi Dodává se: Delegují se: Prodává se: kohese CO? Děláme! obchod Alternativy zavádění Výrobky PROČ? Je to výnosné! KDE? Je úkol proveden! reality Podmínky místa Služby PROČ? Právě tam! KDY? S připravenými! služba Načasování případu PROČ? Hrozí zprodlení! JAK? Překvapit! inovace Alternativy postupu Koordinace PROČ? Touto metodikou! superKDO? Spolu! zastupování Participace Majetek struktury PROČ? Právě tato osoba! Cíle a kritéria nadpisů sloupců a řádků v tabulce jsou odvozena pomocí otázek a odpovědí ve druhém a třetím sloupci tabulky (Kiplingova baterie otázek) a konkretizována níže: Vedení a obsluha Cíl: Podle náboru a vzdělávání úředníků a specialistů odvodit intenzitu brždění rychlosti vývoje byrokracií
Kritéria hodnocení: čas vyřízení žádosti, diskrétnost, hygienické podmínky, ochota pomoci, uznání oddanosti, hodnocení kouzla úředníkovy osobnosti, příprava Příprava projektů, útvarů, priorit Cíl: Z pověřovací listiny zjistit, zda delegovaný hlavní úkol a kontrola umožňují vnějším subjektům konkurovat a ohrožovat pozici pověřeného vedoucího
Kritéria hodnocení: funkcionalita, jakost, cena, čas, ziskovost a potenciál pověřeného dodavatele, hodnocení “nejlepší hodnoty” Podnikatelský rámec Cíl: V procesu i u účastníků zkontrolovat zda konkurence neohrožuje delegovanou činnost pověřovací listinou a vyplňuje prostor řešení, pro která není obec vybavena
Kritéria hodnocení: indikátory životního prostředí, indikátory konkrétního dodavatele, síla zadavatele
programu, závislost vykonavatelů, vliv na stanovování priorit, snaha o sebe-prosazování členů, zneužívání a tolerance k postavení veřejného činitele Koordinace super-struktury Cíl: Dosahování nejlepší hodnoty
Kritéria hodnocení: Finanční (Návratnost investic), navrhovatel (spokojenost), vnitřní oběh dokladů
(informační systém agendy veřejné správy), zvyšování a prohlubování kvalifikace (morálka a zlepšovací návrhy úředníků) Kriteria kohese 115
Cíl: Objektivizovat a ovlivnit využitelnost informace v médiích veřejností
Kritéria hodnocení: působící hrozby, dluh veřejné správy, motivátory, studie veřejnosti o ‘nejlepší hodnotě’, rozsah outsourcingu služeb veřejnosti, snižování závislosti na sociálních službách, mandatorní (ze zákona povinné) výdaje
Souběžné zvládnutí požadavků trhu a místa v čase je podmínkou osobní úspěšnosti. Jak definovat svůj podnikatelský rámec v tak široce chápaném prostředí? Drobní podnikatelé a mocné řetězce a vlády soupeří, ale vzájemně se potřebují k životu. Jednou dominují jedni, jindy zase ti druzí. Nutí je k tomu změna prostředí a pravidel – správní přístup. Prostředí se značným stupněm vyčerpanosti zdrojů a znečistění (terorismu) může být definováno jako priorita, odvozená jako střed mezi odstředivými a dostřednými tendencemi a jejich nositeli. Dostředivost: Monochronní člověk je dochvilný a vše své úsilí koordinuje tak, aby dosáhl jediného cíle, například přežít zimu, udržet farmu nebo trh. Odstředivost: Polychronní člověk je nedochvilný, ale netrpí tím, protože mu čekání dává čas prozkoumat opět něco nového a zapojit se v novém prostředí. Každý člověk má na pracovišti, v rodině nebo obci obdobné role. Monochronní člověk je vykonává tak, aby se podporovaly a prostřednictvím vytvořeného produktu mohl sklízet na mnoha místech (trzích). Polychronní člověk v rolích přímo obsazuje a obsluhuje mnoho míst. Tabulka IV – 22: Osobní a vytržené chápání zaváděcích cílů Integrita Kriteria kohese farmářů
Vedení a obsluhy Otázky Odpovědi CO? Děláme! PROČ? Je to výnosné! KDE? PROČ? KDY?
Je úkol proveden! Právě tam! Dosáhnout řešení!
Dostředivost zaváděcích cílů Řetězce Výrobky reality služby zisk rodina obec
Trh Alternativy zavádění Podmínky místa Načasování případu
rizika
majetek
volný čas
služby
vzhled dvora
trh
Tabulka IV – 23: Čekání na objevení poznávacích cílů Integrita
Koordinace superstruktury zaměstnanci – viz zkouska.doc
Vedení a obsluhy KDY? S týmem! PROČ? Překvapit! JAK? PROČ?
Řešit! Hrozí zhroucení!
KDO? PROČ?
Spolu! Tato osoba!
Region: koordinace Načasování případu Alternativy postupu Participace
Odstředivost poznávacích cílů Role osob: nezávislost služba inovace zastupování Zápočtová kriteria dávky
Množství a zlom Zkoušková kriteria suboptimaliza Udržování ce jakosti
Tlak a tah politika Podpora postupu
‘Globální trh’ .- viz http://www.centralni-adresa.cz/cadr/index.htm
4.3.4 Státní agentury: Zaměření a odlišení prognóz a plánů podle potřeb regionu Po skončení této kapitoly byste měl/a umět: - definovat hierarchickou strukturu regionů (NUTS) - rozlišit přístupy k řízení politiky v regionech (podnikatelský, přerozdělovací a vyzyvatelský) - definovat postup zainteresování různě orientovaných prvků v regionech (zadávání, provádění a vymýšlení projektů) Potřeby chápané obecně se obtížně zjišťují, protože nejsou na první pohled vidět a osoba si je často jen nejasně uvědomuje na hranici mezi pocitem a rozumovým zdůvodněním. Potřeby regionů jsou naopak vyhlašovány prosazovány četnými subjekty i za cenu vyvolání konfliktů. Příkladem prosazování potřeb může být legislativa (o zemědělství, lesnictví, samosprávě a podobně), ekologie, ideologie a globální zájmy. Pro zjednodušení 116
chápání konfliktních zájmů tato přednáška konkretizuje priority a postup zadavatelů (hybatel) a osnovy projektů vykonavatelů (příjemce) a výzkumníků (hybatel). V závorkách uvedené subjekty systemizují postup v řetězci: hybatel, akce, příjemce, výsledek – viz předchozí kapitola o návrhu informačních systémů. Akce a jejich výsledky jsou substituovány příklady priorit Sapardu http://www.esapard.cz/. Tabulka IV - 24: Štábní a liniové role v globálním a venkovském prostředí
Investice:
Zlepšování:
Koupit
Vývoj: Vyvinout/vyrobit
Starosta
Předseda Projektant
4.3.5.1 Poradce
4.3.5 Úředník
4.3.5.2 Vývojář IS Dodavatel Stavbyvedoucí
4.3.5.3 Registrátoři Kontroloři
4.3.6 Výběrová řízení: Zadání cvičné osnovy projektu Sapard. Posláním projektu Sapard je naučit státní administrativu, poradce a lidi na venkově projektovému řízení, kterým se přidělují prostředky na řešení problémů v EU. Důraz je na slovech „naučit“, protože od přirozenosti každý přistupuje k dotaci jako k daru, který by mohl získat někdo jiný a kde není nutno prokazovat návratnost. Aby se tyto osobní pohnutky zaměnily za osobní odpovědnost za maximalizaci efektu z investovaných prostředků, jsou níže uvedené cvičné osnově projektu Sapard (Hrabánková, 1999) přiřazeny odkazy na použitelné metodiky. Metodiky snižují pracnost a pomáhají prokázat požadované maximum efektu investovaných prostředků i lidem, kteří nemají vysokoškolské vzdělání ekonomického směru. 1. 2.
Název projektu (Výstižná formulace zpravidla vyplyne až poté, co je projekt hotov a několikrát presentován na veřejnosti – viz 1. Den 15:30 – 17:00 Workshop a kritéria a metody) Umístění projektu (Určením místa určujete přínos projektu v rámci celého rámce programu Sapard a rovněž další aspekty jako je participace partnerů, kontrolovatelnost a dostupnost informací. Umístění projektu je vhodné postupně upřesňovat podle reakcí partnerů na nabízené téma projektu, které je možné získat uplatněním osnovy marketingového plánování podle Kotlera.)
117
3.
3.1
3.2 3.3 3.4 3.5 4.
4.1 4.2 4.3 4.4
Popis projektu (Dokumentace programu Sapard ještě není oficiálně vydaná, proto lze použít dokumentace, která je uvedena v bodu 3.2 u přednášky v 1. Dni ve 13:30 – 15:00 Odvozování a kvantifikace cílů projektu.) Jednoznačné globální cíle projektu, jeho věcná podstata, tj. čeho chceme projektem dosáhnout, zlepšit; očekávaný společenský efekt apod. Kde, co jakým způsobem, kdy a za kolik chceme dosáhnout. Důležitá je vazba na „opatření“ vytvářející z projektu jednotící prvek programu Sapard. Analýza charakterizující problémy, potřeby, činnosti a rizika spojená s realizací projektu (Pro tento účel je vhodné použít metodiku Boplanu.) Soulad s prioritami vyhlášeného programu (Zde použít prohlášení nebo lépe srovnávací analýzu.) Soulad s regionálními (uvedenými v RDP) a místními strategiemi (-viz plán rozvoje venkova.) Kvantifikace krátkodobých a střednědobých zvláštních cílů (realistické, konkrétní, měřitelné a časově rozlišené cíle, například počet pracovních míst, zvýšení výdělků, zlepšení životního prostředí apod.) Zabezpečení projektu (Je možné použít metodiku projektového cyklu (bod 3.1), který je v tomto programu charakterizován 1. Den v době 13:30 – 15:00 pod názvem Odvozování a kvantifikace cílů projektu.) Charakteristika partnerů, odpovědná osoba, kvalifikace příjemců pomoci, kvalifikační předpoklady, věk a podobně jsou měřitelné a kontrolovatelné veličiny, dále institucionální zajištění a koordinace. Prostředky na realizaci projektu (Analýza nákladů, způsob poskytování finančních prostředků, zdroje financí.) Časový postup při realizaci projektu (Etapy realizace projektu.) Finanční plán (etapy, zdroje spolufinancování). Součástí projektu musí být přehledná finanční tabulka, která vyjádří finanční objemy z jednotlivých (EU, státu a z vlastních) zdrojů, složených podle principu partnerství.
Tabulka IV – 25: Financování projektu pro Sapard Období Předpokládané Požadované finanční řešení náklady podle prostředky od EU druhů EURO %
Prostředky na spolufinancování Státní
Regionální
Ostatní veřejné
Soukromé
Poznámka: a. Při tvorbě finanční tabulky je nutno postupovat podle jednotlivých priorit a opatření a na závěr provést součet za celý projekt. b. Do nákladů lze zahrnout i náklady na vypracování projektu v rámci technické pomoci až do výše 100%. c. Za účelem pozdějšího hodnocení projektu se doporučuje průběžně pořizovat fotodokumentaci, zejména u investic. d. V průměru jsou prostředky ze SF vynakládány ze 30% na infrastrukturu a zlepšování životního prostředí, z 30% na rozvoj lidských zdrojů a ze 40% na rozvoj malého a středního podnikání s cílem zvýšení počtu pracovních míst. 5. Vliv projektu na životní prostředí (zákon č. 244 z roku 1992). 6. Očekávané efekty z realizace projektu (finanční, společenské, apod. - viz metodika strategického plánování – Kotler, P.: Marketing Management, kapitola 2.), návrhy na další opatření (- viz souvislosti v rámci Sapardu) a publicitu (Například P.R. jako podnikatelská strategie). Výše uvedená struktura projektu Sapard a doporučené metodiky ke konkretizaci faktorů budou předmětem diskuse v rámci praktické výuky. Diskutovat se bude vazba na priority programu Sapard a na systém výběru a kontroly projektů. Získávaná data musí umožňovat vytváření úhrnů na vyšších úrovních programu Sapard. Toto a požadavek na zvýšení konkurenceschopnosti projektů lepším naplněním těchto požadavků si zřejmě vyžádá spolupráci a specializaci poradců. Vědecká sféra http://www.tc.cas.cz/content - technologické centrum ČR Strategie používání informací: Výběrová řízení, normy a databáze http://www.nvf.cz Postup odvozování priorit a opatření Plánu rozvoje zemědělství a venkova ČR pro období 2000 -2006 pro SAPARD Subjekty, které vypisují granty a zadávají projekty se mohou mýlit. Potom i nejlepší projekty nemohou zabránit nulovému nebo negativnímu účinku vynaložených prostředků. Existuje několik přístupů jak zvýšit objektivitu rozhodování při rozdělování zdrojů: 1. investovat pouze do oprav, kopírování osvědčených řešení a do drobného vylepšování – viz socialismus 118
2. 3. 4. 5. 6.
investovat podle plánů na odstraňování dlouhodobě zanedbávaných a měřitelné škody vyvolávajících oblastí – viz Sapard v ČR investovat do problémů, které požaduje řešit extrémně aktivní část populace a tím předejít škodám z demonstrací jejich zájmů – viz granty ministerstev investovat do projektovaných řešení, které schválí veřejnost – viz plánovací metodika EU investovat do udržování infrastruktury a komunikace mezi experty, která vede k zásadním objevům a předstihu regionu – viz 6. Rámcový program EU investovat do penetrace v regionech za účelem odčerpání zdrojů a vyčerpání trhu konkurence nebo je demonstracemi chránit – viz globální firmy, mocnosti a ekologická hnutí.
Ke každému z výše uvedených bodů by diskuse vyčerpala jeden semestr. Bod 2 výše uvedeného seznamu je demonstrován seznamem priorit a opatření Sapardu v ČR. Plán vypracovala pověřená osoba, navržené priority byly předloženy k diskusi v ČR a později ke schválení EU. V diskusi se objevily rozpory, například v EU jsou místně kontaminovány spodní vody kejdou 70 m pod povrchem, a proto český výklad welfare jako přestavby stájí na volné ustájení s kejdou byl pravděpodobně jedním z důvodů několikerého vrácení priorit k přepracování. Nakonec byla tato priorita schválena, zřejmě s argumentem, že Čechům nelze bránit, aby stejného poškození a poučení. Navíc některé státy EU získají možnost déle prodávat technologie, na které doma klesá odbyt. Osobní negativní zkušenost měl Sapard původně nahradit výukou metod projektování. Ale protože ještě nezačal, je osobní zkušenost se zopakováním chyby sice drahým, ale přece jen učením. 1.
Priorita - Zvýšení konkurenceschopnosti zemědělství Opatření - 1.1 Investice do zemědělského majetku 1.1 Zlepšení zpracování a marketingu zemědělských produktů a produktů z ryb 1.2 Zlepšování struktur pro kontrolu kvality, pro kvalitu potravin a ochranu spotřebitele 1.3 Meliorace a pozemkové úpravy
2.
Priorita - Trvale udržitelný rozvoj venkovských oblastí Opatření – 2.1 Obnova a rozvoj vesnic a venkovské infrastruktury 2.2 Rozvoj a diverzifikace hospodářských činností, zajišťujících rozmanitost činností a alternativní zdroje příjmů 2.3 Metody zemědělské produkce určené k ochraně životního prostředí a uchování krajiny
3.
Priorita - Odborná pomoc Opatření 3.1 Zlepšování profesního vzdělání 3.2 Technická pomoc
4.4 Identifikace problému podle slovních základů a nonverbálního projevu pomocí neuro-lingvistického programování Neurolingvistické programování bylo vyvinuto jako jedna z metod tzv. krátkých psychoterapií, k nimž patřila i Bernova transakční analýza a nácvik asertivního chování. Čím účinnější tyto metody v navození změny byly, tím vhodnější byly též pro uplatnění ve výcviku manažerů. Užitečné pro manažerský výcvik bylo právě rychlé a účinné navození změny – totiž dosáhnout toho, aby druzí dělali to, co my si přejeme. Jedním z vhodných uplatnění NLP, které právě využil Silva (Powel & Powel, 1993), je nastolení řádu ve vlastní mysli, a nikoli ovládnutí druhých. Bandler a Grinder nebyli psychologové – jeden z nich byl matematik a druhý lingvista. Jejich přínos k rozvoji oboru spočíval především v uplatnění pojmů a postupů lingvistiky v analýze mezilidského chování. Bandler a Grinder použili k analýze mezilidské komunikace pojmy a nástroje lingvistické, zejména pojmy Chomského transformačně-generativní gramatiky, která byla v té době žhavou novinkou, a tak ozřejmili některé další stránky komunikace mezi lidmi. Východiskovým pojmem NLP je systém representace. Je to vlastně také popis světa v jazyce, a proto se též řídí těmito pravidly. Systémem representace je to, co o světě víme a čím se řídíme ve všem co děláme. Svět, ve kterém žijeme, poznáváme prostřednictvím smyslů a to je poznání částečné, omezené1. Poznání, které si během 1
Řada fyzikálních charakteristik světa, jako např. ultrafialové či kosmické záření, nepatří do naší bezprostřední zkušenosti. Dále, z toho co působí na naše smysli, a také to, co si pamatujeme je vždy výběrem části proměnlivosti vnějšího světa, protože naše kapacita zpracovat vjemy a zapamatovat si 119 N.B.: Tvůrci NLP obohatili metody analýzy a nácviku dovedností v oblasti mezilidské komunikace o nové nástroje z oblasti užívání jazyka.
života osvojujeme, ukládáme ve své paměti ve strukturách, připomínajících strukturu výpovědi v jazyce. To bez ohledu na to, zda jde skutečně o výpovědi či popisy v jazyce nebo o soustavy visuálních obrazů, zkušeností a pocitů. Chomsky předpokládal, že naše komunikace s okolím vychází z významově úplné vnitřní representace naší zkušenosti, kterou označoval jako „hlubinnou strukturu“. Na jejím základě se pak utváří struktura promluvy, tedy „povrchová struktura“. Povrchová struktura je vytvářena (generována) z hlubinné struktury pomocí uplatňování konečného souboru pravidel, kterým se v lingvistice říká „syntax“. NLP toto pojetí v plném rozsahu převzalo – naše výpovědi při komunikaci s druhými i jednotlivé činy, kterými Marie koupila auto se pokoušíme ovládat své okolí, mají svoji syntax, kterou můžeme poznat, a tak lépe porozumět sobě i světu.
Schéma IV – 6: Povrchová struktura skladby věty Dalším důležitým pojmem je metamodel. „Metamodel“ je opět lingvistický termín. Zatímco paměťové struktury, v nichž ukládáme naše poznatky o světě, jsou jakýmsi modelem či mapou podle níž se ve světě orientujeme, je text, jako je např. tento, v němž onen model popisujeme, částí metamodelu, tedy nadřazeného modelu v němž je vlastní model popsán, případně vysvětlen. Toto rozlišení je podstatné, neboť zabraňuje vzniku paradoxů a zmatení mysli, k nimž dochází, když se jazyk a metajazyk (model a metamodel) nerozlišují. Jednou z věcí, kterou zavedení metamodelu bezprostředně přináší, je možnost analýzy verbální komunikace. Neverbální komunikaci bývá věnováno více pozornosti, jako čemusi zvláštnímu či snad překvapujícímu. Není však obtížné zjistit, že komunikace bez použití jazyka je mnohem běžnější, a také zpravidla jednodušší, primitivnější. Bez použití jazyka dovedou komunikovat ještěrky, brouci, ba dokonce i bakterie a buňky našeho těla. Na druhé straně je samotná existence verbální komunikace v přirozeném jazyce něco jako zázrak. Bez jazyka je snad možné vytvořit básně, ne však vědu a filosofii. To, co chceme sdělit, je někde v naší mysli v úplnosti representováno v hlubinné jazykové struktuře. Sdělovaný obsah převádíme do povrchové struktury toho, co v přirozeném jazyce říkáme, a přitom dochází k určitým zkreslením. Poznatky o těchto zkresleních můžeme využít např. k tomu, abychom dokázali lépe komunikovat nebo naopak k tomu, abychom komunikaci bránili. Chomského pojetí hlubinné a povrchové struktury můžeme objasnit na příkladu věty „Marie koupila auto“. Analýza struktury této věty vede k výše uvedenému grafu. Zamyslíme-li se však nad tím, co tato věta sděluje, zjistíme, že v ní něco chybí. Marie může koupit auto jen tehdy, jestliže existuje někdo další, kdo jí auto prodá. Přinejmenším o tuto informaci je povrchová struktura chudší, než struktura hlubinná. Lze ukázat, že při převodu hlubinné struktury do struktury povrchové, dochází ke třem typům změn (transformacím), a to: b) vynechání; c) zkreslení; d) zobecnění. Případ vynechání je popsán ve výše uvedeném příkladu. Vynechání se vyskytuje běžně – např. vysvětlujete zákazníkovi projekt, který pro něj připravujete a on náhle řekne: „To se mi nelíbí.“ Otázkou však je, co se mu vlastně nelíbí, neboť to bylo ve sdělení vynecháno. Jako příklad zkreslení můžeme uvést větu „Marie je unavená“. Pokud prostě neopakujeme to, co nám Marie sama sdělila nebo se neopíráme o výsledek nějakých, dejme tomu biochemických, testů, je takové sdělení problematické. Přesnější by bylo „Marie se mi zdá unavená“. Podstatou zobecnění je vztažení toho, co platí pro prvek třídy na celou třídu. Zobecnění je velmi užitečné. Umožňuje nám zacházet se soubory či třídami jedinců stejně. Zároveň platí, že zobecnění je velmi nebezpečné, a to přesně ze stejného důvodu. Zobecňování je užitečné, protože zjednodušuje mentální operace a tím zvyšuje naši kapacitu. Ale vždy, kdy vám někdo řekne něco jako: „Všichni lidé mají rádi ‚něco‘“, měli bychom zpozornět a zeptat se: „Skutečně všichni?“ V následující tabulce uvádíme pět významnějších způsobů jak zpřesnit pochopení výroku položením otázky, odvozené z následujících prvků metamodelu: vymazání, vypuštění referenta, neurčité sloveso, nominalizaci a operátory způsobu. U každého z těchto prvků uvádíme otázku metamodelu , která, je-li položena, umožňuje je omezena.
120
porušený význam opravit a několik krátkých vět jako příklad objevení hlubinné struktury. Uvedené otázky by neměly být v žádném případě považovány za návod, jak klást otázky druhým ve společenském styku. Tabulka IV - 26: Příklady objevování povrchové a hlubinné struktury Název prvku metamodelu Vymazání
Vypuštění referenta
Neurčité sloveso
Příklad
Otázka metamodelu
Nestačím na to. To nepůjde. Už bylo rozhodnuto Mě to myslí líp. Dělá se mi z toho zle. Něčemu z toho rozumím. Mělo by se s tím něco udělat. Tohle je naposled. S tím si poradím. Když on mne nemá rád.
Na co nestačíš? Co nepůjde? Co bylo rozhodnuto? Kým? O čem? Lépe než co? Z čeho? Jak zle? Čemu z toho rozumíš? Co a s čím by se mělo udělat? Co, přesně, je naposled? Jak si s tím poradíš.
Když zase začne, tak to nevydržím. Mám blok. Nominalizace (činnost Tady nemají žádný respekt. je označena Potřebuje být moudřejší. substantivem) Nejdůležitější jsou informace. Bez lásky to nejde. Operátory způsobu Nic se mi nemůže podařit. (modální slovesa) Už musíš jít. To nemůžou vědět. Nechtěl bych se nikoho dotknout.
V čem, jakým způsobem, tě nemá rád? Když začne co? Co nevydržíš? Jak jsi zablokován? Kdo nerespektuje koho? Jak, v čem, by měl být moudřejší? Kdo má být informován o čem? Kdo má mít koho rád? Kdo ti to kazí? Co se stane, když nepůjdu? Co by se stalo, kdyby to věděli? Co by se stalo, kdybys chtěl?
Příklady v tabulce ukazují, že i věty, které vypadají zcela nevinně, mohou komunikaci zablokovat. Díky metamodelu však můžeme znovu najít průchod. Příklady v tabulce uvedené lze použít ve cvičeních, ve kterých se budou účastníci učit všímat si úzkých a potenciálně nebezpečných míst v komunikaci a osvojovat si postupy, jak takové nesnáze obejít nebo překonat. Níže uvedeme některé další zajímavé prvky metamodelu, tentokrát však bez otázek, odvozených pomocí metamodelu. Cvičení: V následující tabulce jsou uvedeny a popsány některé transformace výpovědí. Prostudujte je a pokuste se nalézt vhodné otázky ke každému z uvedených příkladů. Tabulka IV - 27: Transformace pro předcházející cvičení Název prvku metamodelu Popis Ztracený vykonavatel Výpovědi, v nichž schází určení odpovědného činitele za „mělo by se“, „musí se“ apod. Otázka: Generalizace (zobecnění) Výpovědi, které naznačují, že celá třída skutečností má stejný význam. Otázka: Universální kvantifikátory Indikátory rozsahu, v jakém platí určitá generalizace. Otázka: Předpoklad existence Prvky výpovědi, které musí nějak existovat, aby výpověď mohla být pravdivá. Otázka: Kausální modelování
Otázka: Čtení mysli
Příklad „Kdo by si tohle nechal namluvit?“
„Takového něco by si nikdo nenechal líbit.“ „Nikdo mě nemá rád.“
„Moje žena mi zase lhala.“ Tj., musí tu být nějaká žena, která lhala už dříve.
Spojení dvou výroků ve výpovědi, které je uvádějí do kausální souvislosti.
„Z těch problémů se zblázním.“
Výpověď, která naznačuje, že mluvčí má vlastní přístup k mentálním pochodům druhého.
„Myslíš si, že jsem to udělal, protože mám rád Maruš.“
121
Nyní probereme užívání přístupových klíčů (accessing cues), protože tyto postupy jsou užitečné při vedení lidí a také při prodeji. Druhého mohu vést teprve tehdy, když jsem pochopil například jeho reakce očí nebo predikátů (slov, určujících vnitřní rozpoložení), čili dosáhl-li jsem raportu. Představte si situaci, kdy jdete s osobou, které se velice obdivujete, na výstavu do nějaké galerie. Protože onu osobu velice obdivujete, visíte na ní všemi svými smysly a její reakce jsou i vašimi reakcemi. Když se zarazí, zarazíte se také, když se směje nebo mračí, děláte totéž. Někdy můžete něco takového pozorovat u druhých lidí a vždy je jasné, kdo ovládá a kdo je ovládán. V takovém případě je raport navázán, otázkou však zůstává, jak máte postupovat, abyste na sebe takto navázali někoho druhého, např. zástupce odběratele, kterému chcete prodat produkt své firmy. Připojit se ke druhému mohu jen tehdy, když jsem tam, kde je on (míněno, ovšem spíše v mentálním než fyzickém smyslu). Proto mohu provádět vedení (leading) teprve potom, když jsem se k němu dostal pomocí procesu, který označují jako sledování (tracking). Sledování se provádí tak, že se pokoušíme druhému co nejvíce připodobnit, a to tak, že sledujeme jeho vnější projevy. Abychom to mohli dokázat, musíme se naučit vnímat a reagovat na velmi jemné známky ve výrazu druhého. K osvojení dovedností tohoto druhu může posloužit následující cvičení. Cvičení: Pracuje se ve dvojici. Účastníci se dohodnou, kdo pozoruje a kdo je pozorovaný. Pozorovaný si vybere dvě vzpomínky, jednu příjemnou a jednu nepříjemnou. Vzpomínky nepopisuje, nepodává o nich žádné informace. Když jsou účastníci připraveni, pozorovaný řekne, zda půjde o vzpomínku příjemnou či nepříjemnou. Pak příslušnou vzpomínku vyvolá a vstoupí do představy co nejhlouběji. Proces se opakuje dokud nemá pozorovatel pocit, že si všiml nějakého rozdílu. Pak se provádí test – pozorovaný vyvolá jednu ze vzpomínek a pozorovatel má určit, která to je. Cvičení umožňuje naučit se rozpoznávat drobné změny v celkové tonu těla nebo v prokrvení tváří či reakcí pupily oka. Způsoby přijímání podnětů zvenčí: – zrakový (visuální) – sluchový (auditivní) a N.B.: Při užívání jazyka dochází k typickým změnám a zkreslením, vyplývajících z převodu hlubinné struktury ve strukturu povrchovou.
–
tělesný (kinestetický).
Jestliže dovedeme rozpoznat jak poznává ten druhý, je navázání raportu mnohem snadnější. Jak tomu je objasníme pomocí následujícího příkladu: Ze zkušenosti víme, jaký druh podnětů si nejsnáze zapamatujeme. Někteří z nás si nejlépe pamatují obrazy, a když si potřebují na něco vzpomenout, probírají se řadou visuálních představ. Jiní z nás dávají přednost paměti sluchové a sluchovým představám (například při zkoušce si student vybaví hlas učitele, vysvětlujícího látku, ze které je zkoušen a ve své odpovědi zopakuje to, co mu takto jeho „vnitřní hlas“ napoví). Třetí skupina lidí zase vychází z pocitů v těle, které jsou zhusta spojeny buď s pocitem z pohybu (kinestézie, ty jsou velmi důležité ve všech sportech), nebo s citovou odpovědí na situaci. Zdravý, mentálně rozvinutý člověk potřebuje k řádnému fungování všechny tyto tři přístupy k informacím o vnějším světě (ať už aktuálně vnímaným či vybavovaným z paměti). Jednomu z nich však dává přednost, a také zpravidla v tomto modu zpracování informací začíná. Rozpoznávání dvou z přístupových klíčů: - očních pohybů a - predikátů. Jako predikáty označujeme určitá slova, která, když jsou použita v běžné řeči, prozrazují v jakém modu mysl jedince právě pracuje. Díky predikátům tak můžeme rozpoznat způsob fungování osoby, s níž hovoříme po telefonu. Cvičení na rozpoznávání očních pohybů: Toto cvičení se provádí ve dvojicích. Jeden z dvojice klade otázky a pozoruje změny ve tváři druhého, zejména pohyby očí. Partneři se po té vymění. Po pozorování následuje skupinová diskuse. (Možné otázky: Vzpomněl byste si, co vám říkala manželka, když jste s ní naposledy mluvil?; Čeho jste si všimnul jako prvního při příjezdu sem?; Jak jste se cítil, když jste dnes ráno vstával?; Když se řekne „růže“, co si představíte?; Jaké je vaše nejoblíbenější jídlo? Kolik je osm krát čtrnáct?; Která barva je na semaforu na křižovatce nahoře? atd.)
122
Podstatou tohoto cvičení je jednak ověření si, že to, co se o přístupových klíčích tvrdí v literatuře, je skutečně pravda. Jednak nácvik pozorování očních pohybů. Oční pohyby, které odkazují ke klíčům přístupu jsou dosti specifické, a když si jich jednou všimneme, příště se už sotva můžeme zmýlit. Jsou to sakadické, skákavé pohyby ve směru naznačeném v následujícím obrázku. Schéma IV - 7: Přijímání podnětů a pohyby očí
Pohyby očí konstruované indikují změnu a pamatované zvykové jednání (přemýšlení při akci o jiném problému). Panenky nahoře znamenají hledání obrazu, dole pohybu a uprostřed naslouchání. Jestliže je člověk v určitém módu přijímání informací, projevuje se to nejen pohyby jeho očí, ale také slovy (predikáty), které v řeči užívá. V následující tabulce je uveden přehled predikátů (sensoricky orientovaných slov), která vám mohou pomoci rozpoznat způsob, v němž aktuálně funguje osoba, se kterou jednáte (podle Gretz & Drozdeck, 1990, s. 131 a násl.). Tabulka IV - 28: Sensoricky orientovaná slova (predikáty) Vizuální Vidět Představa Objevit se Vypadat Soustředit se Předvídat Jasný Rámec Ukázat Úhel Ohlédnutí Obraz Iluze Bod Přehled
Auditivní Znít Slyšet Poznamenat Ptát se Ozývat se Ústní Znít Hlasitý Diskutovat Slyšitelný Vyslovovat Prohlásit Šum Ticho Tón
Kinestetická Cítit Zmocnit se Pevný Naléhat Uchopit Nátlak Vřelý Tupý Citový Snesitelný Pokyn Vlažný Intuice Posun Podpora
Nespecifická Myslet Rozhodnout Motivovat Rozumět Plánovat Radit Tvořit Opakovat Řídit Připravit Věřit Hodnotit Vliv Soudit Komunikovat
Cvičení: Navrhněte další slova. Pokuste se doplnit prázdná pole v tabulce. Jestliže předkládáte informaci druhé osobě, máte mnohem větší naději, že vaše sdělení bude přijato, učiníte-li tak v modu, ve kterém právě funguje mysl toho druhého. Tuto skutečnost je možné využít například při hovoru s klientem po telefonu. Cvičení: Telefonuje potenciální zákazník a říká: „Viděl jsem vaši reklamu …“ – Jakými slovy zahájíte svoji odpověď?
123
4.5 Přesun rutinních informací do projektovaných informačních systémů podle rolí osob Osobnostní rozvoj různě orientovaných hráčů podle jimi provedených akcí vytváří reakce příjemců s důsledky na změnu řídící struktury, která definuje poměr jednotlivých hráčů. Model, definující objektivní chování subjektů by měl odrážet role neformálních skupin a vztahů, z nichž některé mohou mít povahu štábní nebo liniovou. Tabulka IV - 29: Scénáře hráčů, vedoucí k obsazení pozice v řídící struktuře Hráč Akce Příjemce Výsledek Osoba přinese vizi (kromě výhod vyřešení problému jsou nabízeny o osobní výhody nezávislá pro participující osoby, spočívající v kontrolních kritériích pro fázi stanovení cíle, sestavení plánu a dodávky služby) Osoba podpoří vizi (je možné stanovit osobní cíl a dopracovat kritéria kontroly participující osobního postupu při výzkumu a vývoji) Vize realizován Osoba (osoby dotvářejí nevědomky a využívají osobní i společné a závislá přínosy) Takovéto záznamy informují o vztazích mezi subjekty (osobami) s různou autoritou. V případě přijetí definice chování vůdců podřízenými a spolupracovníky se ze subjektů stávají objekty s deterministickým chováním na určité podněty. Například si osoby nezávislé mohou přát změnit a kontrolovat chování osob závislých. Pokud osoba závislá čte, dělá přesně to, co se po ní žádá, a „čtenář“ se tak stal objektem. Úkol: Ve schématech a tabulkách této lekce označte vliv výchozí pozice svého projektu na očekávané chování infrastruktury a subjektů. Posílání zpráv jako podstata zákaznicko-dodavatelského konceptu jakosti a plánování Plán je zde chápán jako objekt, který reaguje na přijatou zprávu (mění vstupy na výstupy). Plánování je řada na sebe navazujících kroků, mezi kterými mohou příchozí informace měnit hodnoty jednotlivých stavů. Záznam podnětu, vyhodnocení a průběžná změna výstupů jedněmi účastníky, působí proti zájmům jiných účastníků plánování. Ty je proto třeba nutit k disciplině. A takový tlak bude určitě lépe přijímán od pravidel nebo konkurence, než od blízké osoby. Objektové informační systémy vytváří konkurenci tím, že na výzvu, či zprávu reagují všechny objekty, které obsahují volaná data. Tím mění mizí rozdíl mezi blízkou a cizí osobou a tlak (donucování) je zaměněn za tah (vyžadování).
124
Schéma IV - 8: Model životního cyklu objektu PLÁN (objekt) Nesouhlasí
Prognóza
Krátkodobý plán
(N,P,V,P,M)
Vize: (plán, výzkum, vývoj, kontrola)
Zlepšování: (aktor)
(BCGM, GE)
Legenda:
(c,p,i,p,i,ú,p)
Zavedení:
(aktor)
Nechci to
Akce a účinky
(T,P,V,L,O)
Hodnota:
(aktor)
Nevychází to
Plán
(Pareto, zero, 1 ..)
(aktor) (osobní i společná)
Zákazník Regulativy
Zaměstnanec
V rozích trojúhelníků jsou objekty, reagující na
plán
zavedení zlepšování
Navrhuje
metody, zobrazené uvnitř trojúhelníků Konkurence
Výrobce
Zamítá
hodnota
Objekty (aktéři a příjemci) kompenzují odchylky, produkované metodami
Podporuje Věřitel
Aktéři aktivně vyvolávají změnu působením na „přechodech“ na stav příjemce. Na přechodu spolupůsobí výstup předchozího, nové podněty i vědomí možného konce na vznik následného stavu objektu. -
-oNávaznost stavů v životním cyklu objektu omezuje volbu a činí ze subjektů objekty změny při jednotně chápaném výstupu.
- Metody předepisují operace, které je nutné provést (navrhuje, zamítá, podporuje). Metoda je iniciována zprávou, působící na přechodu a produkuje výstup, či následný stav. Stejná zpráva vyvolá u různých objektů s různými metodami různé reakce. - Konec - Začátek -
T, P,V,L,O - jsou to podnikatelské oblasti (trh, peníze, výroba, lidé, okolí), ve kterých se provádí SWOT analýza, a ve kterých se rozepisuje plán N,P,V,P,M - jsou stádia cyklu jakosti (návrh, příprava, výroba, prodej, marketing), kde se právě tyto položky obchodují v rámci dodavatelsko-zákaznického konceptu - viz ČSN ISO 9000 a TQM; BCGM, GE - jsou metody sestavování portfolia; - c,p,i,p,i,ú,p - jsou obvyklé vstupy operativního řízení jako cena, náklady na propagaci, na informace, plán, investice, úvěr, stavy pracovníků a platů Pareto, Zero, 1, .. jsou metody určující přístup různě velikých osob (1 ..) k problému „vize“ je „prognózována“, „plán“ obsahuje „akce“ k dosahování „hodnoty“ a „zlepšování“, a „trvalé udržitelnosti“.
Bez ohledu na změny vnějšího prostředí je takto mnohonásobnými nápravami zjištěných odchylek (JIT, výrobkový řetěz, ISO, ...) zplošťována řídící hierarchie. Na samém začátku projektování však nejsou známé ani stavy ani přechody a působení aktérů. Používá se proto metoda pozorování, kde z impulsů a reakcí i noví aktéři odvozují nové metody, propojení vstupy a výstupy. Schéma: Návaznost stavů v životním cyklu objektu a volba podle chápaného výstupu: Jak povedete své partnery s ohledem na role, které se domníváte, že by měli zaujímat? 125
Tabulka IV – 30: Pozorované vztahy osob při přijetí a reakci na vysílané zprávy vysílající
vysílání přijímající
(1) učitel (2),
o-
žák
výsledek přijetí impulsu (vytvoření povědomí) a ochota naslouchat odmítnutí nebo ignorování implulsu (K)
(2) učitel
o-vvv=o
žák
přijetí znalosti a hledání výhod (3a - d)
(3a) žák o-
učitel, okolí
navyklá reakce podle vlastní představy nebo (4)
(3b) žák vvv
učitel, okolí
myšlení v prostoru možných řešení nebo (4)
(3c) žák =o
učitel, okolí
podřízení se platné normě nebo (4)
(3d) žák o-vvv=o
žák
okamžité pochopení a participativní jednání (1)
(4a) učitel vvv=o typické pro úředníky)
žák
pochopení (1) nebo nepřijetí plánu (K) (uváznutí na o- je
(4b) učitel o-=o typické pro politiky)
žák
pochopení (1) nebo nepřijetí plánu (K) (uváznutí na vvv je
(4c) učitel o-vvv typické pro teoretiky)
žák
pochopení (1) nebo nepřijetí plánu (K) (uváznutí na o= je
Kde:
K ovvv =o
- konec nebo konkretizace a další opakování cyklu - Zlepšování navyklého jednání - Plán vymýšlení přidané hodnoty a výhodného postupu - Zavádění: přijetí a provedení úkolu nebo normy
V procesu plánování je možné shromažďovat informace do diagramu událostí, ten dynamizovat a formalizovat ho do podoby objektového modelu, který se stává zadáním pro programátory informačního systému.
Dynamický model může být složen ze: - scénářů, - meziobjektových iterací, - mapy událostí a - přechodových diagramů. Scénář, jako první součást dynamického modelu, je slovní popis vztahů mezi vytvářeným systémem a uživateli. Meziobjektové iterace vzniknou popsáním událostí (scénářů) mezi objekty v čase. Uspořádání mezi vysílači a přijímači vzniká krátkodobě podle jejich dominance a dlouhodobě je upravována podle jejich výsledků. Mapa událostí slouží k výčtu všech událostí a objektů, které si je vyměňují. Přechodové diagramy slouží k záznamu chování objektů jednotlivých tříd. Přechodový diagram obvykle odpovídá jedné nebo několika operacím a popisuje tu část chování objektu, za kterou jsou odpovědné. Ve svém důsledku to je podrobný popis pro implementaci. Ze všech výše uvedených podkladů dynamického modelu je možné sestavit hierarchickou strukturu a procesy, které slouží k upřesňování metod. Dynamický model pomáhá udržovat sebekontrolu. Objektový model má vnitřní a vnější úlohu. Uvnitř má zavést systém a kde to není možné, má respektovat individualitu, ať partnera nebo konkurenta a připravovat návrhy. Vnější rolí je vyhodnocování podnětů z okolí podle scénářů reakcí osob, které vysílají podněty. Takovou osobou může být například: - zákazník nebo prodejce. Namísto zákazníků informuje o potřebách marketer. Prodejce informuje o možnostech výroby a obchodu v průběhu navrhování (design), plánování, a zavádění - obchodní partner, ať jednotlivec nebo skupina (firma, věřitelé, majitelé, manažeři a dodavatelé) 126
- manažer, či zlepšovatel, v jehož moci je koordinovat úsilí ostatních zaměstnanců a výrobních prostředků v území nebo odvětví. Pravomoc manažera může být vymezena v závislosti na vykonávané funkci nebo za účelem řízení skupiny (divize) v reálném čase. Pravomoci manažerů bývají vymezené tak, aby dokázaly reagovat na vliv státu a trhu. - vyspělé státy a nadnárodní podniky. Všechny tyto osoby rozumí finančním operacím a řídí se podle nich. Plánují tedy sami. Ostatní je třeba k plánování vést nebo plánovat za ně, jak je obvyklé v marketingu nebo v řízení jakosti, protože pasivní zaměstnanci nevyhodnocují finanční operace, natož, aby se jimi řídili. Plánování může nahradit objektový model. Objektový model se sestavuje v několika krocích. V prvním kroku jsou každému objektu paralelně (a nezávisle) vytvořeny dva seznamy. Jedním je seznam odpovědností (úkolů) nutných k zajištění funkcí systému a dalším je seznam vazeb na ostatní objekty. Druhým krokem je definice tříd podle přiřazené odpovědnosti objektům. Ve třetím kroku se jednotlivým odpovědnostem určité třídy přiřazovány metody zajišťující spolupráci k naplnění odpovědnosti. Tím se vytvoří předpoklady proto, aby objekty byly připraveny reagovat na přijatou zprávu. Individuální vnímání problémů (provokací a obranných reakcí jiných objektů) je možné si testovat na modelu. Vazby, do kterých se osoba může dostat mají svůj původ (hráč), průběh (akce), reakci (příjemce) a vliv na příští vývoj (výsledek). Tabulka IV – 31: Odosobnění vlivu původce a příjemce zprávy na výsledek Původce Akce Příjemc Výsledek e Každý informuje osoba externí informace bývají užitečné pro rozvoj závislá Podmínky udržují stav osoba schopnostmi osoby závislé však lze omezující podmínky závislá překonat Osoba uspořádává vztahy osoba závislá se může změnit na nezávislou závislá Osoba uspořádává financov finanční uspořádání vztahů je prvním krokem k získání závislá ání nezávislosti Osoba mění práce vzdává se práce, která ji neuspokojuje závislá Osoba učí se systém - role a činnost subjektů (zákazník, zaměstnanec, konkurence, závislá věřitel) Osoba zavazuje se systému zavazuje se k ošetřování úchylek systému při udržování vlastní závislá pozice Osoba zakládá osoba založen podnik závislá nezávisl á Osoba úkoluje osoba vlastní program, například týdenní nezávislá nezávisl á Poradce je respektován osoba úspora plánování používáním vzorů nezávisl á Osoba plán, kontra akce zatím jsou stanoveny cíle nezávislá Osoba předchází krize uspořádává akce dle důležitosti a naléhavosti nezávislá Osoba se stává poradce zpřístupnění vzorů nezávislá Poradce pomáhá osoba daruje čas, metodologii svépomoci a odpovídající prostředky závislá Poradce podporuje podmín úprava extrémních úchylek životního prostředí ky Poradce očekává úspěch návrat darů, pomoci a úsilí
127
Budou-li se mé postoje s věkem a zkušenostmi měnit, má smysl urychlovat vývoj nebo přeskakovat etapy? (Asi ne, protože hned v dalším kroku se změní reakce ostatních účastníků). Otázka: Je možné se však vyhnout vstupu do „slepých ulic? Ano - Ne. (Ano, pokud odvodím maximální hodnotu prognózováním a nedopustím, aby se ztratila v průběhu plánování a zavádění).
4.5.1 Vizuální řízení2 Výše bylo vysvětleno, že mnohonásobnou kompenzací zjištěných odchylek zúčastněnými osobami je zplošťována řídící hierarchie.V této kapitole se, pomocí software pro vizuální řízení, konkretizují podmínky a postup dodavatelů a zákazníků služeb. Po prostudování této lekce byste se měli: - vyhnout prognostickým činnostem a soustředit se jen na plnění zobrazené poptávky - kontrolovat proces dodávky, převzetí, dokumentace a placení - využívat deformace, které působí proti sobě, například: otevírání trhu pro zboží a uzavírání trhů pro pracovní sílu nebo otevírání trhu pro kapitál a uzavírání trhů pro výrobky nebo Úvod Splněním výše uvedených cílů může projektant bez majetku a záruk vyvíjet trh veřejnou infrastrukturu a na ní vázaný trh pracovní síly a trh dalších projektových služeb. Napřed si však musí zajistit přístup k infrastruktuře tím, že jejich vlastníkům vysvětlí, že to je v jejich prospěch, protože se sami neprosadí proti silnějším a jeho pomoc jim pomůže. V dalším kroku musí projektant získat i financování. To se mu může podařit jen když doloží závažnost doprovodných konstant a akcí při dosahování cílů zúčastněných subjektů. Zpřístupňování infrastruktury: Co ne/respektovat? Většina infrastruktury není veřejná, ale soukromá nebo zdevastovaná. Schéma IV - 9: Využívání zděděné infrastruktury a potenciálu proměnlivosti
k u l t u r a
DĚDICTVÍ (struktury – půda, obec) DEMOGRAFICKÉ CHOVÁNÍ
+
PSYCHOGRAFICKÁ PROMĚNLIVOST (osoby)
ZÁJEM OSTATNÍCH: - Účast v projektových službách: Ochrana
Rozmrazení
-
Synergie
VÝVOJ METODIK PROJEKTOVÝCH SLUŽEB - Znovu zmrazení
Vizualizace
Plánování
- Investice do trhu: Intenzita
CHYBY:
Vývoj nového výrobku / trhu / nástupce
a
prognostika Experti -
Kapacita
Substituce GEOGRAFICKÉ
Nájem
- rozbití
- znečištění
-
Nástroje j., sebehodnocení ZÁJEM NA SOBĚ
Trhy výrobků Trhy majetku - vyčerpání
-
-
Klienti
Trhy pracovní síly Trhy malých podniků
- vyloučení
- vyhynutí
Schéma využívání zděděné infrastruktury a potenciálu proměnlivosti uceleně zobrazuje souvislosti pojmů.
Ucelené zobrazení znamená, že vedle aktivní nebo pasivní role lidí v normativní a rozpočtové sféře a při prohlubování role specialistů se v této kapitole přidává i působení nezainteresovaných a destruktivních nebo destruovaných osob a prostředí. Význam většiny pojmů proto byl vysvětlen v předcházejících dvou kapitolách. Tučně nebo proloženě označené pojmy jsou vždy uvedeny dvakrát, avšak pokaždé v jiném prostředí a s jinými vlastnostmi. Například: 2
Software pro vizuální řízení – Aperture - je na E7 128
v z d ě l á v á n í
-
zájem na sobě je v tržním prostředí a zájem ostatních patří do netržního (rozpočet, venkov, příroda) prostředí - projektové služby mohou být založeny na participaci nebo na externí dodávce metodik - účast může být osobní nebo formou zástupců placených z investice - paralelně sledované cíle (půda obec, osoba ať fyzická nebo právnická) jsou zobrazeny v největších obdélnících a tvoří základ výše zmíněným procesům, které posouvají těžiště tohoto základu mezi geo, demo, psycho grafickými prioritami a skutečným chováním osob. Nevyváženost ve výše uvedených dimenzích vyvolává chyby, uvedené v zápatí schématu. Schéma je tak složité, že osoby a zděděné struktury je možné jej řídit jen pomocí současného působení projektovými službami (zobrazeny ve středu) a nepřímo je podporovat kulturou a vzděláváním. Úspěšné řízení by na výstupu dosahovalo politikům nevysvětlitelné úkazy jako provádění práce bez mzdy, nemluvě o podpoře nezaměstnanosti. Další výklad je strukturován podle fází projektového cyklu. Novost, ucelenost a dědictví jsou stavy systému. Tyto funkce musí být konkretizovány do procesů. Čtenář, zapisovatel a tvůrce systému jsou jeho subjekty. V jejich chování musí být definovány vynutitelné reakce rozborem poptávky a nabídky. K vynucování reakcí obou stran transakce musí být rozpracovány přístupy, metody a postupy, které jsou základem pro definování záznamů pro kontrolu transformačních procesů v informačním systému. Tabulka IV - 32: Konkretizace funkcí do kontrolovatelných procesů a delegování subjektům tak, aby jim zbyl tvůrčí prostor Delegování I n d i v i d u a l i z a c e
Čtenář = majitel, který zpřístupňuje svůj majetek Zapisovatel = dodavatel projektových služeb
Tvůrci systému externích projektových služeb
Kvantifikace Poptávka Nabídka - dokázat sobě nebo někomu výjimečnost - sport, vzdělávání - stabilizovat svůj/něčí růst - kariéra, projekty - neztrácet - praxe, dovednosti, kontakty - zvyšovat konkurenceschopnost růstu - kurzy, manipulace, výboje - veřejně dokázat svoji výjimečnost - presentace působící na více smyslů - aktivním nabídnout podílet se na růstu - Object Management - věřitelům dokázat stabilitu a růst - Rozpočetnictví, projekty - poradcům dokázat stabilitu a růst - Metody, kalendáře - podnikatelům dokázat stabilitu a růst - Zaměstnávání, objednávání - manažerům dokázat stabilitu a růst - Smlouvy na lidi a dodávky - majitelům dokázat stabilitu a růst - Smlouvy na výplaty Všem umožňují uspokojit poptávku po - Postup a cíle a homogenizace sdělování, z následujících důvodů: prostředí (vymáhatelnost práva) - Družstevníkům proto, že jsou donuceni ke uspokojí družstevníky komunikaci okolnostmi - Dostupnost zdrojů pro přerod prvků - Učitelům proto, že umožňují komunikovat o uspokojí učitele novém - Řízení času, transformací, - Správcům genofondu proto, že usnadňují vynutitelného minima uspokojí udržení rozmanitosti správce genofondu
Skupina lidí, kteří jsou nezávislí (usedlost), provádí koordinované akce (program) nebo se vzájemně doplňují (destinace) jsou materiální složkou systému. „Čtenář“ čte, pokud „zapisovatelé“ dodají dostatečné podklady proto, aby vyvolali potřebné akce, které tvůrce systému navrhl k propojení konkrétní poptávky s odpovídající nabídkou.
4.6 Inovativnost: Simulace rolí partnerů na soustavě rozpočtů a překonávání vlastních představ Inovativní podnikání v sobě obsahuje všechny předchozí techniky sestavování rozpočtů a poznatky z nich vyplývající. Při opatřování peněz (financování) je však kromě sestavení rozpočtu provést mnoho kontrol a opatření.
4.6.1 Obecná pravidla rozpočtování pro plánování Zdrojem mohou být úspory podnikatele (někdy je lepší počkat, až si našetří), akcie, soukromí věřitelé, zainteresované firmy (dodavatelé, zákazníci) a hmotná aktiva (auto, počítač). Poměr těchto zdrojů by měl 129
odpovídat rizikovosti podnikatelského záměru. Nejrizikovější podnikatelské záměry by měly dodržovat zlaté pravidlo financování: - stálá aktiva financovat z kapitálu - oběžná aktiva financovat z úvěru Méně rizikové projekty mohou použít stříbrné pravidlo financování (stálá aktiva financovat z kapitálu a dlouhodobého úvěru a oběžná z krátkodobých úvěrů). Nejnapjatější situace vzniká při financování podle kapitálového pravidla (nejméně 1/4 počátečního kapitálu by měla být vlastní, rezerva hotovosti by měla pokrýt 1/12 ročních výdajů a rezerva hotovosti pro pokrytí režií by měla stačit na 3 měsíce).
4.6.2 Rozpočet pro inovativní podnikání Obtížnost inovativního plánování je vysoká proto, že se vše provádí poprvé, se začátečníky a s velkými požadavky na originalitu a hodnotu výsledku. Schéma IV - 10: Důchodová situace začínajícího podnikatele Důchodová situace
0
1
2
3
4
5
6
Roky
Pro překonání pěti ztrátových let, kdy parazitovat na začínajících podnikatelích je nejsnazší a nejbezpečnější, byla vytvořena metodika podpory těch, kteří se v inovativním podnikání chtějí angažovat. Ochranu poskytují střediska inovativního podnikání, odkud se po překonání kritického období vydávají přímo do trhu. Schéma IV - 11: Vztahy mezi partnery ve středisku inovativního podnikání
Klienti jsou vybíráni v konkurzu, aby dopracovali projekt, zahájili výrobu, zvládli podnikání a zapojili se do trhu. Platí nájmy a služby.
Středisko inovativního podnikání zajišťuje dotaci do nájmu budovy (i), investuje do infrastruktury (ii), pomáhá adaptovat finanční a marketingové případové studie (iii), obstarává kontakty na specialisty, experty a vybírá nadějné klienty (iv)
Experti dbají na svou pověst, a proto čekají, až bude spolehlivost klientů garantována absolvováním procesů ve středisku
Prvním druhem expertů, se kterým se začínající podnikatelé setkávají jsou věřitelé. Podle typu podnikatelů jsou voleny různé formy zajišťování návratnosti zapůjčených nebo investovaných prostředků.
130
Tabulka IV - 33: Formy financování Forma financování Seed – inovativní (rizikový kapitál) Venture (opakování typového projektu) Bankovní úvěr (ručený, velký objem)
Kritéria Zisk, riziko, objem, čas Inovátor 10, manažer 20, sponzor 70, hlasování 80 Rozpočty a finanční analýza
Pro potřeby úvěráře banky jsou obvykle ještě požadovány podílové koeficienty finanční analýzy. Pro potřeby předvídání a přípravy na akce obchodních partnerů musí každý z nich minimálně rozumět, když ne zpracovat podrobnější podklady v podobě soustavy rozpočtů, které vyjasňují podmínky a výhodnost spolupráce. Důkazní materiál v projektu musí odpovídat jeho složitosti. Obsahové faktory ovlivňující financování potřeb inovativního podnikání 1. Časový rámec vývoje výrobku (rozvojové náklady) 2. Čas potřebný ke vstupu na trh (náklady vstupu na trh) 3. Objem investice do zařízení (objem investic) 4. Růst tržeb (výrobní náklady) 5. Způsob provádění plateb (rozpočet toku hotovosti – cash flow) Například: - koupím 1 stroj za 100 - upravím jej za 1měsíc práce - prodám jej za 200 (platba přijde za 30 dní) - potřebuji financování na 2 měsíce Formální faktory ovlivňující financování potřeb inovativního podnikání 1. Osobní kvalifikace 2. Spolehlivost a pravdomluvnost (kontroluje se podle vyplnění podepsaného dotazníku) 3. Podnikatelský záměr (business plan) 4. Záruky: - osobní – žadatel podepíše, že nebude-li s.r.o. schopná dostát svým závazkům, zaplatí - ručitelem – například z rodiny – spojuje se s něčím hmotným - od státu – z garančního fondu Postup vyjednávání s bankou: 1. Nalézt správného úředníka 2. Připravit pečlivě doklady 3. Dbát na vzhled a projev 4. Projevit sebedůvěru 5. Poctivost 6. Důvěryhodnost 7. Ochotně a nepřetržitě dopracovávat smlouvu 8. Plnit smlouvu v určených termínech Postup kontroly, případně výběru jiné banky: - rozsah služeb - kompetence při jednáních - podmínky (úrok požadovaný, nabízený, poměr krátko a dlouhodobých úvěrů, a podobně) - poplatky - zkušenost se státními dotacemi (veřejné, granty, záruky)
Příklad financování střediska inovativního podnikání Budovy a areál jsou pronajaty. První a každý další rok se podaří rozběhnout 5 projektů. Druhý rok bude tedy 10 a třetí rok 15 projektů. Každý projekt potřebuje 60m2 podlahové plochy. Finanční plán by se měl dělat nejméně na 5 let, protože po třetím roce lze často pozorovat zpomalení v rozvoji. Finanční plán by měl mít také podobu měsíčního toku hotovosti, protože ne všechny projekty začínají a končí 1.1. Dále je nutno vázat finanční plán střediska na jeho klienty.
131
Tabulka IV - 34: Příjmy osoby majitele střediska inovativního podnikání s investicí zařízení 10000 Příjmy měsíčně ročně Poznámka Nájemné 1000 12000 rozdíl placeného a přijatého Mzda na vedlejší prac. poměr 3000 36000 Konzultace 1500 18000 Jednorázové projekty 6000 6000 Opakované projekty 1000 12000 Různé příjmy 4000 48000 CELKEM 15500 132000 Středisko inovativního podnikání je vedeno podnikatelem, který si shání příjmy přibližně ve výše uvedené struktuře. Nejsou moc atraktivní, ale pro nezaměstnaného inženýra by možná stačily. Založení firmy je však velký problém, protože musí být složen základní kapitál. Proto je vhodné středisko inovativního podnikání zahájit u příležitosti získání grantu na podaný projekt. Tabulka IV - 35: Důchodová situace při založení podniku Zdroje 1. rok 2. rok 3. rok vlastní kapitál 200000 dotace 100000 100000 100000 dlouhodobé střednědobé 10000 bezúročné krátkodobé CELKEM 310000 100000 100000 Zdroje jsou převážně spotřebovány v tom roce, kdy se objevily. Tím vznikla příležitost soustředit se na běžný provoz střediska, tedy na projekty. Tabulka IV - 36: Rozpočet příjmů z projektů Příjmy Nájemné Za používání zařízení Konzultace CELKEM * 12 měsíců
1. rok Projektů 5 5 5
jednotek 60 1 1
cena 2 100 200
celkem 600 500 1000 25200
2. rok
3. rok
1200 1000 2000 50400
1800 1500 3000 75000
Předpokládá se, že ke dni zahájení bude podlahová plocha pronajata i jiným, než inovativním subjektům, aby nájem z nevyužité plochy nezatěžoval majitele. Komerční subjekty je však nutno vybírat tak, aby odcházely do jiných prostor zhruba tak, jak bude vzrůstat počet nových projektů. Existuje i možnost najednou obsadit celou plochu inovativními subjekty, ale riziko tím vzrůstá. Jak bude středisko inovativního podnikání růst, případně přibírat zaměstnance? Existují výběrová řízení na vytváření nových pracovišť. Je vhodné se ucházet o takové granty, které přinesou do střediska inovativního podnikání žádoucí infrastrukturu. Například grant na vytvoření pracoviště pro digitalizaci. Z něj je možné pořídit stálé připojení na internet a zaměstnance, které je možné zapojit do dalších činností, umocňující efekt pro klienty. S postupem času je možné přejít na podvojné účetnictví a rozpočtování s ním spojené. Se znalostí potřeb financování střediska inovativního podnikání je možné se vrátit a připravit plány k zavedení případových studií o kompenzaci prognostických odchylek – kapitola 2.
4.6.3 Překonávání vlastních představ inovátorem Inovátor podstatnou inovaci nezná. Musí ji najít, poznat a rozvinout. Potřebuje posílit osobní citlivost, ale i sebeprosazování. Tyto dvě vlastnosti se vzájemně vylučují. Proto je nutné, aby si inovátor i zastupitel přiznali, submisivní nebo dominantní povahu své psychiky a dostatek nebo nedostatek talentu k podnikání a podle toho si upravili odpovídající dávku stimulace (ví, že by ho kritika znechutila a vyhnala od řešení problému) nebo represe (ví, že se sám neodhodlá – je submisivní). Psychologie totiž neřeší ani genetiku ani politiku, a proto je s nimi nutno počítat jako s proměnnými a s psychikou jako s konstantou. Proto je nutné zvážit, zda: - se předělávat nebo 132
-
přejít do jiných podmínek nebo zaměnit osoby.
Výsledkem plánu nemůže být podnik, proces, ale zisk. Proto se při prognostice a plánování musí překonávat nepohodlí a představy a ne napodobovat postupy jiných. Napodobovat se může jen příprava a schopnost překonávat nepohodlí a představy. Výsledkem je změna osobnosti „studenta“. Tím se dostáváme k tématu další kapitoly.
4.7 Myšlenka projektu, akce plánu a projektant: Odvozování informace v projektovém cyklu 4.7.1 Projektant Projektant zjišťuje příležitosti a hrozby prostředí (viz prostor mezi zákazníkem (kruh) a organizací (trojúhelník)) a připravuje projekt (viz parametry: shoda, dodávka, pružnost a produktivita), který po připojení k plánu organizace, jí zajistí zvýšení výkonu. Schéma IV - 12: Ofensivní strategie prodejců a defensivní řízení podniku
konkurence
vrcholové vedení
shoda dodávka pružnost zákazník produktivita KRITÉRIA POSUZOVÁNÍ ŠAMPIÓNA
Podnik
Sám projektant je problém, protože musí dodat žádoucí (shoda), včas a na správné místo (dodávka), a to kdykoliv a cokoliv to situace vyžádá (pružnost), a zajištěním připojení projektu k plánu organizace (produktivita) zvýšit efekt pro všechny zúčastněné, včetně sebe. Tato kritéria jsou typická pro všechny profese, které se pohybují v prostředí dokonalé konkurence (projektanti, vědci, řemeslníci, prodejci). Souhrnně se v literatuře nazývají šampióni, právě proto, že museli překonat všechny své konkurenty, aby dostali podporu vedení organizace.
4.7.2 Projektový cyklus a sestavování projektu Proces objevování, ověřování, oponování, plánování schůzek komisí pro rozhodování o přechodu o položku z předchozího seznamu vpřed nebo o zopakování předchozí, rozpočtování a komercionalizace je dobře patrný z „projektového cyklu“. Projektový cyklus má 6 fází: Zaměřování - dle dohod s partnery (v dalším cyklu se nemusí měnit a nejsou tedy řešeny). Identifikace - uvádí co má program řešit po zapracování nových důležitých podnětů. Instrukce - organizuje průzkum možností realizace experty. Finance - jsou rozděleny na investiční, osobní a spolufinancování. Poslání - zajišťuje integraci partnerů Hodnocení - identifikuje přínosy, například lidé se vrátí, až si vydělají a podpoří svými zdroji tento návrh. Odchylka je měřena porovnáním s rovnovážným stavem. Problémy a kritéria hodnocení osob projektantů je třeba vztahovat k problémům a k probíhajícím procesům. Hodnocení procesů může mít podobu sémantických diferenciálů a hodnocení problémů umožňuje zvolit vhodný typ projektu (Tabulka 1). Ad 2: Pochopení (identifikace) Učiňte několik kroků, které mohou k dosažení cíle využívat silné až destrukční nástroje nebo mohou opatrně, až skrytě sledovat realitu. Začněte s prvním bodem, konkrétně zvládněte nástroj – Aperture – a postupte rychle k podstatě problému a využijte navyklých způsobů jednání účastníků k dosažení cíle. Podle prvního bodu 133
hodnocení zkoušky musí sami účastníci vyhodnotit soulad mezi poptávkou a nabídkou. A podle zápočtových kritérií jsou to opět účastníci projektového hnutí, kteří musí včas předložit návrhy a provést korekce a konkretizace. Totální přesun odpovědnosti za vyhledávání priorit na účastníky projektového hnutí předpokládá, že musí být vyvinut glosář, jinak hrozí nebezpečí, že ti, kteří rozhodují o podpoře projektů nebudou rozumět hodnotě nabízeného řešení a projekt nepodpoří. Na ukázku následuje výklad několika pojmů, na základě kterých by se dalo dohadovat o souvislostech mezi obecným a zvláštním. Postup sestavování projektu (umístění - zóna, cíl - transformace, postup - krok) závisí na 3 postupem podmíněných proměnných, které dominují ve fázích procesu řízení od vývoje myšlenky, přes zavádění až po zlepšování provozu: -
-
-
Novost pro řešitele, avšak možnost využít mapy nebo záznamů předchůdců k získání základní orientace mezi extrémy, může být řešena použitím metody maximalizace minimální odchylky. Tuto metodu používali námořníci bez navigačních přístrojů tak, že znali přibližný směr cíle, a proto se záměrně udržovali buď pouze trochu nalevo nebo pouze napravo, aby po objevení pobřeží hledali cíl už jen jedním směrem. Kromě záznamů ostatních je možné jako mapy použít i osobní záznamy z vyplněných formulářů sebehodnocení, které mohou objasnit mechaniku nebo kulturu zón, ve kterých se pohybujeme. Složitost místního případu, avšak možnost spolehnout se na pozorovatelné extrémy, zejména zdroje a cíle, může být řešena analyticko-návrhovým plánovacím přístupem nebo kombinací (marketingového) mixu nezávažnějších proměnných. V místním prostředí je otevřen majetkový trh a vyprodávají se zdroje výměnou za udržení pozice mocnějších nebo schopnějších. Tím se počet proměnných zvyšuje a neustále se mění charakteristiky jejich chování, a proto je třeba je mít vždy pod kontrolou. Kontrola je o to obtížnější, že dochází k záměrnému zmatení priorit vůdci, kteří vyzývají k úspoře nákladů při absenci příjmů, případně požadují služby zdarma a platí nezaměstnaným. Infrastruktura, přibližující rychle k cíli, avšak je omezená jen na některé části prostoru řešení. Navíc, infrastruktura likviduje původní konfiguraci konstant (přírody, terénu, uvolňuje obchod zbožím, přikazuje nakupovat zemědělské výrobky a zakazuje uvolnění trhu pracovní silou.
Tabulka IV - 37: Konkretizace příčin kategorizace projektantů, situace (poptávka) a řešení (nabídka) Náplň projektů Novost a proměnnost je Složitost a ucelenost = f(dovednosti + Infrastruktura charakteristická neznámou vnímání + synergie) V rámci analytickoa dědictví mapou a mechanikou vlivů návrhového kříže se mění se pravidla a síla obchodních, místních hráčů a faktorů. Často skrytě. podnikových a dalších struktur Trhy: Zbožové, Uvolňování bariér pro zboží vs. Přikazování Ochrana Zóny zemědělských výrobků, nákupu nakažených zemědělských výrobků základen a s odlišnou pracovních sil a majetku oblastí zájmů kulturou (hodnota, trh) Privatizace, transformace, Žádání a zúčtování dotací poskytovaných Katastr, rejstřík Transakce územní správa, podle různých kritérií, pronajímání honitby obchodního (komerce, protiteroristické tažení myslivcům, fůze, nájmy, konkretizace soudu, finanční korupce, majetku podle uživatelů, vlastníků nebo úřad, zákony problém) evidence ideálního podílu na katastrálním úřadu, vlastnictví a operace s půdou, výkup majetkových podílů a půdy, … Obrana lidských práv, Lhůty, prokazování práv, splátkové režimy, Vybavení, Postupy kontrola víry, rasy, ručení, smlouvy, … podnikání, sítě, (podnik, přelidnění, civilizace, … metody, účast) nástroje, postupy, záznamy Nástroje (silné až destrukční): Aperture, jako příklad takových nástrojů, je software pro vizuální řízení, který je založen na principu objektové informační technologie. Vizuální řízení se hodí tam, kde jsou problémy s viditelností detailu, například kvůli geografickému nebo časovému rozsahu nebo kvůli kulturním odlišnostem, které zatím nemá uživatel zvládnuty. Další aplikace vizuálního řízení může být výhodná tam, kde umožňuje uživatelům snadněji využívat existující infrastrukturu, například hromadné dopravy. Poslední příklad vhodného použití vizuálního řízení je řízení transakcí na trzích s majetkem a pracovní silou při posouvání hranic
134
geografických uskupení. V případě, že je software pro vizuální řízení naplněn a aktualizován, může sloužit všem výše uvedeným účelům současně, i když každý uživatel požaduje pouze část z výše uvedených témat. Zóny: Navažme na graf o příjmu farmářů podle počtu krav v Polsku a o výprodeji půdy malých vlastníků velkým v Bangladéši. Oba příklady ukazují odlišné důsledky transakcí farmářů v různých zónách a objasňují jejich některé příčiny. Transakce: Praktický uživatel potřebuje nalézt výhodnost vazeb mezi jednotlivými transakcemi, které je nucen provádět. Nestačí mu jen odhadovat vývoj vlastní situace podle chování extrémů. Například, k transakcím, které zemědělský podnik běžně prování patří: žádání a zúčtování dotací poskytovaných podle různých kritérií, pronajímání honitby myslivcům, fůze, nájmy, konkretizace majetku podle uživatelů, vlastníků nebo evidence ideálního podílu na katastrálním úřadu, vlastnictví a operace s půdou, výkup majetkových podílů a půdy, … Pokud nebude prokázána vzájemná výhodnost transakcí, dojde k vyloučení některých prvků nebo k zablokování transakcí (válce) na venkově. Konkretizace původců a příjemců: Všechny tyto transakce jsou prováděny podle pravidel zóny, ve které se území nachází. Hranice zón se však posouvají a než si lidé uvědomí, co a jak se změnilo, dochází k mnoha extrémním reakcím, od kriminálních až po sebepoškozování, než po několika létech dojde k ustálení na komerčně zdůvodněných a úspěšných reakcích. Vizuální řízení může tento bolestný proces zkrátit. Vedle kriminálních živlů mohou hrát významnou roli charitativní organizace, státní přerozdělování, a soukromé financování. Příjemcem akcí vyvolaných původci mohou být státy (přeshraniční spolupráce) obce (průmyslové zóny), podniky (fůze s kapitálově silnými partnery), technologie (podpora inovativního podnikání), chudí (podpora malého podnikání a rekvalifikací). Otázkou však zůstává, zda původci nabízejí podporu tak, aby nezahubili příjemce. Nabízení a přijímání služeb osobami: Vizuální řízení kategorizuje roli subjektů do třech tříd: čtenář, zapisovatel a projektant. Dále odlišeno zviditelňování transakcí s vybavením, podnikáním a sítěmi: - Vybavení: K vybavení patří prostor, zaměstnanci, nábytek, zařízení, najímání a údržba. - Podnikání: Podnikání je podporováno nabídkou úprav pro řízení aktivit sítě, zpřístupňování prostorů hostům a centrálního zpracování dat formou služby. - Sítě: Podle potřeb účastníků je volena konfigurace komunikačních sítí, například klient-server nebo zveřejňování na internetu, avizování změn prostřednictvím SMS a podobně. Kroky: Pokud výše uvedené možnosti povedou k volbě vizuálního řízení, je nutné provést následující postup: - importovat data - vložit hranice objektů do výkresů - vyřešit aktualizaci dat připojováním na jejich zdroje a importováním - umožněním zobrazování databází umožnit ověřit správnost výběru dat - propojování databází od různých zapisovatelů - umožnit sestavování struktury zpráv výpisem z databází podle měnících se potřeb uživatelů - sdílení a vizualizace dat z přehledných tabulek do výkresů - kreslení výkresů Ad 3: Doplnění (instrukce) V rámci „doplnění“ projektového cyklu dohledejte další alternativy, které doplňují nebo rozšiřují celkový obraz o vstupech a vyberte cíl a prověřte a uložte úkoly k jeho dosažení. V předcházejícím prvním kroku bylo dosaženo „pochopení“ mezi čtenáři a zapisovateli. V tomto druhém kroku jde o doplnění alternativ tvůrci systému. Tyto požadavky vkládá do Aperture tvůrce systému, avšak až po jejich následném prověření ve zbývajících fázích projektového cyklu. Ad 4: Rozpočetnictví Vyberte metody a techniky postupu podle jejich pracnosti a vypovídací schopnosti. Čtenářům a zapisovatelům budou po diskusi a výběru metod a technik podle jejich pracnosti přiděleny prostředky a podle požadavků na vypovídací schopnost i kontrolní kritéria – viz tabulka 2 - rozpracovaná do procesů – viz předchozí lekce- a hodnocených při zkoušce a zápočtu. Ad 5 a 6: Poslání a hodnocení Poslání bude důležité jen v situacích, kde není dobrá infrastruktura a proto je vyžadováno osobní neplacené nadšení účastníků. Pokud infrastruktura umožňuje nezávislý pohyb osob, mělo by poslání zdůrazňovat jen její udržování a rozvoj. Hodnocení provedení operací k dosažení a využití cíle: V případě nefunkční infrastruktury a vysokého osobního nasazení osob není zvykem negativně hodnotit neúspěch, protože za činnost nebylo dostatečně zaplaceno a to 135
mohla být příčina neúspěchu. V případě rozvinuté infrastruktury a programované distribuce musí účastníci (zapisovatelé) respektovat požadavky a dále zdokonalovat svou pozici podle požadavků systému. Zapisovatelé sami provedou nutné operace k dosažení a využití svých cílů a tím bude dosažen, udržen a zdokonalován hlavní cíl, který je společný všem čtenářům, kteří přidělí opakovaně rozpočet. I když čtenáři většinou nevědí co chtějí, určitě si vyberou projekty, které uspokojují a využívají principy ve sloupcích tabulky: ucelenost, proměnnost a dědictví. Demoverze Aperture je k dispozici v adresáři peflab H:common/linhart/pp/… Druhá obrátka projektového cyklu Po hodnocení opět nastává fáze zaměřování nebo identifikace, pokud se zaměření nemění. Na začátku druhé obrátky projektového cyklu je možné vyhodnotit použitelnost produktivnějších metod podle charakteru již známých faktů z první obrátky projektového cyklu. Například je možné si vybrat z následujících metod a přístupů podle charakteristiky místních podmínek: - Boplan je software, vhodný k výuce v přebírání odpovědnosti, méně k delegování – viz 5. Krok Boplanu - Rozpočetnictví v širším pojetí může být použito k odvození metodiky od známého cíle stanovením rozpočtových a finančních směrných čísel, které zaručují jeho dosažení - Plánovací software je vhodný u neměnného postupu nebo infrastruktury, jako je například doprava, řízení objednávek a podobně. Matematické postupy sice omezují prostor pro kreativitu, ale simulacemi umožňují stanovit důležitost detailu a jeho opravou se vyhnout nákladným velkým změnám - Nástroje jakosti a formuláře sebehodnocení naopak rozvíjejí kreativitu jednotlivce a přesouvají řešení problémů do místa jejich vzniku. Jsou proto vhodné pro soukromé podnikatele v malých podnicích. Hodnocení druhé obrátky projektového cyklu může zaměňovat prostředky (metody) za cíle. Proto je třeba si klást následující kontrolní otázky: - Je lepší využít internet nebo software pro vývoj projektu, případně samostatného podnikání? Nebo využít jiný silný software, například k vizuálnímu řízení? - Je možné udržet si nezávislou pozici nebo se podřídit nabídce pracovního úřadu a stát se zaměstnancem? - Jak se stavět k ostatním: Agresivně, podlézavě, ne/plnit sliby, povyšovat se kritizováním morálky ostatních?
4.7.3 Identifikace odchylky chování zástupců ve skupinách Problémy reálného světa se svou složitostí natolik liší, že je nutno volit zcela odlišné přístupy k řešení odlišných problémů. Například pouze první tři třídy Bouldingova třídění systémů (1. Chemický vzorec, 2. Homeostáze, 3. Hodinový strojek, 4. Rostlina, 5. Zvíře, 6. Člověk, 7. Organizace, území, město, 8. Nepoznaný systém) lze řešit zdrojovým přístupem. Problémy organizací (7. A 8. Třída) je nutno řešit cílovým přístupem, protože zdroje vždy chybí a pravidla a moc se v průběhu řešení mění. Cíleně se proto musí nejen dosahovat řešení projektů, ale i úpravy zdrojů a pravidel do podoby, která řešení umožňuje dosáhnout. Chcete-li začít skutečně od sebe a změnit se z osoby závislé na osobu nezávislou? Představujete si co musíte projít a proti komu se musíte prosadit jak to ukazuje následující schéma. Schéma IV - 13: Působení osoby bránící, posilující a regulující Okruh zájmu
Okruh působnosti Okruh zájmu
Okruh působnosti
Okruh zájmu Okruh působnosti
Osoba neodlišuje problémy vnitřní a vnější, pouze se prosazuje proti okolí podle toho, jakou má výchozí pozici - viz pozice A, B, C (Schéma 1). Tato výchozí úroveň si nestanovuje cíle, pouze brání současně obsazenou pozici.
Osoba maximalizuje vnitřní zdroje své nebo uvnitř organizace. Tento přístup lze použít z výchozí úrovně B a D k dosažení cílové úrovně 136 A nebo E (Schéma 1)
Osoba si užívá vnějších zdrojů. Z výchozí úrovně A a E může cíleně (pozitivně i negativně) ovlivňovat B a C (Schéma 1)
Definování hodnoty přesunu z výchozí na cílovou úroveň je uvedeno na dvou extrémních případech. První příklad ukazuje jak projektovat růst hodnoty od závislé k nezávislé osobě a druhý příklad ukazuje jak projektovým hnutím regulovat nestrukturované prostředí s osobami nezávislými. Osoba bránící odpovídá pozici B a C, osoba posilující A a D a osoba regulující E (Schéma 1). Člen nebo podílník firmy musí své zájmy prosazovat prostřednictvím členů představenstev a zaměstnanec prostřednictvím managementu. Uplatnit svůj vliv takto nepřímo je velmi obtížné. Například členská schůze se usnese, že pověřuje představenstvo prověřit situaci možného spojení firem, ale to si tento závěr vyloží jako oprávnění provést rozsáhlou majetkovou transakci. Členové, či podílníci pak mají strach jít proti představenstvu a ti odvážnější se proto musí dovolávat soudu, aby mohli uplatnit svá práva. Toto je příklad převahy obrany nad rozvojem. Následující příklad převahy rozvoje nad riziky je ze Skotska. Účetní Scotlandyardu nevracel konfiskované prostředky zločincům a postavil na vysočině hotel. Když začal stavět druhý, někdo se zeptal, jak je to možné, že účetní má takové příjmy. Podvod byl odhalen, ale místní obyvatelé jsou účetnímu vděční za to, že mají práci a příjmy buď přímo z hotelu nebo ze služeb pro turisty. Ideální je vyvarovat se extrémů a založit podnikání tak, aby do něj vstupovali pouze lidé s rozvojovou mentalitou a působení záměrných nebo neúmyslných rozkladných akcí bylo omezeno, jak ukazuje následující případová studia právě ze Skotska. Odfiltrování osob s parazitickými tendencemi a výběr osob s konstruktivními sklony je dobrý začátek. Množství takových osob je však v populaci velmi omezené, a proto je potřeba podchytit a vychovávat nové osoby k tvůrčímu přístupu, jak ukazuje následující schéma. Tabulka IV – 38: Motivační mechanismus Stimuly Přímé Ostatních hráčů Prostředí
Nepřímé Prognózy a plán Ostatní hráči
Prognózování a plánování ostatních
Černá schránka Stav Prostředí Sebeprosazování Prostředí
Rozhodování Sebeprosazování Prognózování a plánování Transformace osobnosti
Reakce Osobnost Závislá Nezávislá Pořadatel
Matice motivačního mechanismu je používána při hodnocení růstu účinnosti reakcí osobnosti (závislá, nezávislá a pořádající) po krocích: Volba tématu s maximálním potenciálem, prokázaným souladem mezi analýzami, cíli a plány. Tento soulad lze založit na doložení výběru a použití vhodných prognostických a plánovacích metod. Příkladem může být kvantifikace dojmů senzorickou analýzou, společně vnímaných potřeb projektovým řízením Stanovení obsahu a konzistence kroků PP procesu, dokumentovaného dle ISO 9000/2000. Obsah kroků PP procesu lze doložit obohacením PP metod o metody jiných vědních oborů, Ukotvení potenciálu a procesu na systém a komplex konkrétních podmínek, případu a participace. Ukotvení potenciálu a procesu lze doložit obohacením PP a dalších použitých vědeckých metod o pomoc ostatních v konkrétních podmínkách a případech, založenou na využívání vizuálního nebo jiného řízení. Transformaci osobnosti osvojením si plánovacích dovedností (poslední řádek matice motivačního mechanismu) student provádí podle postupu, odvozeného z následující tabulky, kde jsou pojmenovány základní metody, které by si měl ve cvičeních osvojit, zpracovat projekt pro jeden případ a pak v testu prokázat, že je schopen tyto zkušenosti zobecnit a aplikovat v jakýchkoliv podmínkách s jakýmikoliv lidmi.
*Skutečná motivace podle Hertzberga Motivace vzniká z osobní svobody jednat. Lidé jsou motivováni tím, co dělají a čím více mohou dělat, tím více jsou motivováni. Motivace tedy vzniká z příležitosti jednat, učit se a zdokonalovat, být spokojen významným způsobem a být uznáván. Přírůstek motivace nastává jen tehdy, mají-li lidé co významného dělat. Hertzberg uvádí „Dělá-li dělník idiotskou práci, nemůže mu nikdo vyčítat, že ji fláká ... Nemůžete činit nikoho odpovědným za to, že je idiot“.
137
Schéma IV – 14: Spokojenost, nespokojenost a motivace
Spokojenost
Motivace
Nespokojenost Rovnice motivace = (význam úkolu+pestrost úkolu +smysl úkolu)/3 * autonomie * kontrola - Význam úkolu = úkol není triviální a není stupidní, je přínosem pro ostatní a umožňuje vznik učení, rozvoj a diferenciaci. - Pestrost úkolu = rozšíření a obohacení práce umožní lepší využití schopností a vede k všeumělství a k týmové práci. - Smysl úkolu = bez úkolu by potřeby celku nebyly naplněny, úkol je identifikovatelný, není to kus žvance, a proto si může zasloužit, aby se stal zvládnutelnějším, aby byl vlastněn a zdokonalován. - Autonomie = možnost použít svou iniciativu k experimentování, k ovlivňování vztahů s ostatními, k používání vlastního rozumu a znalostí a být odpovědný a kontrolovat své jednání. - Kontrola = osoba je méně závislá na komkoliv jiném, kdo jí říká co dělat. Osoba získává přímou odezvu z toho, co dělá a jedná tím rychleji, čím rychleji dostává ohlas o svých činech. Kontrola znamená být schopen poznat účinek vlastních snah a jejich výsledků a oslavování úspěchu. Tabulka IV - 39: Modely chování zástupců TEORIE
ZÁJMY
ČLENOVÉ ZASTUPITELSTVA ‘Zvolení/pověř ení’ zástupci
Zastupitelská
Voliči a zástupci mají odlišné zájmy
Obsluhy
Voliči a zástupci sdílí zájmy
‘Experti’
Demokratické perspektivy
Členové/veřejnost mají odlišné zájmy
Zástupci ‘laici’
Držitelů zájmů (Stakeholder)
Držitelé zájmů mají odlišné zájmy
Zástupci držitelů zájmů
Závislosti na zdrojích
Držitelé zájmů a region mají odlišné zájmy
Hegemonie řízení
‘Domácí’ a úředníci mají odlišné zájmy
Zvoleni kvůli vlivu na klíčové držitele zájmů Zástupci ‘domácích’
ROLE ZASTUPITELSTVA
Prohlášení a potvrzení shody: - zájmů vlastníků, či voličů - průhledného řízení - napodobující kontroly Zlepšit výkon: - přidat hodnotu rozhodnutím a strategií vedení - řízení partnerů a podpory Politická: - representovat zájmy voličů - dělat politiku - kontrolovat úředníky Politická: - vyvažování potřeb držitelů zájmů - dělat politiku - kontrolovat management Překlenování hranic: - zajistit zdroje - vztahy držitelů zájmů - externí perspektivy Symbolická: - schvalovat rozhodnutí - naplnit právní podstatu (úředníci ve skutečnosti vládnou)
MODEL
Napodobování
Partnerství
Demokratický
Držitelů zájmů (Stakeholder)
Kooptace
‘Gumové razítko’
Aktualizováno podle Cornforth, Open University Business School, Walton Hall, Milton Keynes Problém, či zadání je třeba získat a udržet co nejjednodušší a raději zvyšovat obrátkovost projektování, než maximalizovat hodnotu jednoho projektu. Při hledání jednoduché a konkrétní zakázky je možné se orientovat podle požadavků prostředí a výhod projektanta. 138
Tabulka IV - 40: Projektové systémy jakosti pro přiřazení typu projektu podmínkám Problém Projekt Razítko Udělat radost Rozpočet Výzva Znalostní převaha Převaha ve zpracování informací Nadšení a lobování Nedostatek nebo obava z něčeho
Re-engineering
Projekty typu razítko jsou nutné tam, kde si organizace projektantů prosadila do zákona povinnost oprávnění k projektování. V praxi mají tito projektanti kulaté razítko. Projekty pro radost jsou zpravidla nejvýznamnější a nejdlouhodobější, protože lidé se zpravidla nepletou v tom, co se rozhodli dělat zadarmo. Projekty typu rozpočet lze rozdělit na tři druhy: - rozpočty podniků k získání úvěru, které věřitele přesvědčí, aby investoval právě do této nejvýhodnější nabídky - dílčí rozpočty, které si zjednodušují individuální podnikatelé dělají namísto plánů, protože je dokáží udržet v hlavě a nemusí mít psanou podobu - provázané rozpočty investiční, majetkové, zisku a ztrát a platební hotovosti, které vyjasní role věřitelů, majitelů, manažerů a dalších obchodních partnerů Rozpočty k získání úvěru mají jednorázovou platnost. Další dva druhy rozpočtů jsou používány stále a slouží k řízení – viz kapitola o rozpočtech. Při volbě tématu své práce byste měli přistupovat jak ze strany projektových dovedností osob a skupin, tak od problémů praxe a typů projektů, dodávaných organizacemi. Tím definujete zdrojový a cílový výchozí stav, a oba stavy pak bude snadnější propojit, jak vyplývá z následující lekce. Projekty typu výzva jsou zveřejňovány na internetu (viz stránky ministerstev, nadací a EU) a v odborném tisku jako veřejné nebo grantové soutěže. Projekty typu re-engineering probíhají ve velkých podnicích. Zpravidla jsou iniciovány dodavateli softwaru nebo vedením, které potřebuje prokázat, že se snaží řešit dlouhodobou stagnaci nějakými akcemi. To znamená, že bez tlaku po takovýchto projektech nikdo netouží, a když jsou přijaty, neumí je řídit. To často vyústí v úmyslný nebo neúmyslný neúspěch. V praxi lze utřídit přístupy k úpravě vnitřních procesů ve firmách podle následujících snah – viz kapitola o informačních systémech: - vyloučit lidský prvek, protože chybuje (například Electronical Data Interchange) - donutit lidský prvek nebo mu připomínat dodržování standardů, protože vstupuje do neznámého procesu a zbytečně by si vymáhal neúčinné zacházení (jako například při stavebním řízení, návštěvě neznámé instituce nebo při vstupu do grantového řízení – viz metoda BORM nebo Guideline+, která připomíná kde existují nebo jak navrhnout dostupné a vhodné experimenty nebo data, která lze využít při vývoji nového výrobku) - motivovat zaměstnance nebo alespoň vedení firmy k účasti na přípravách změn, aby si při jejich zavádění dokázali představit, co dělají kolegové a proč a dokázali vhodně reagovat (například Boplan) - optimalizovat, protože systém je buď příliš složitý a kolegy a změny nelze sledovat nebo jsou změny malé a špatně pozorovatelné (například Storm nebo QSB+ nebo jiné metody operačního výzkumu) - procvičovat, protože bez využití lidského citu a zkušenosti nemůže žádný informační systém zvládnou řešený problém lépe než náhodná volba šimpanze (například Portfolio Trainer na výcvik burzovních makléřů) - vytvořit prostředí dokonalé soutěže, která se historicky prokázala být tím nejsilnějším motivátorem (například vizualizací veřejných soutěží, grantů nebo jízdních řádů pomocí Aperture v prostředí pro soutěžící podnikatele nebo cestující). Zdroje k řešení a kritéria k ohodnocení problému je nutno hledat ve výhodách toho, kdo volí téma projektu. Zdroje indikují výstižné názvy v řádcích. Představujte si vždy své konkurenty a pak můžete posoudit, zda máte výhodu nebo ne. Dále si můžete představit koncept jádra marketingu podle Kotlera, který vyjasňuje jak se zákazník stává kupcem a dodavatel prodejcem a na přechodových stavech mezi těmito rolemi si vyjasnit svou roli. Správnost vnímání rolí a svou schopnost jejich koordinace si prověříte testem na schopnost poradit si v projektu se studijním textem a nutnými znalostmi, s prodejcem, vrcholovým manažerem, externími poradci a mezi nimi si najít svou pozici. 139
4.8 Instrukce pro nalezení odchylky a dokumentace hodnoty projektu Pozitivní odchylka může být použita nebo zneužita. Důkazy a způsob jejich používání je proto nutné identifikovat s jejími nositeli.
4.8.1 Štábní postavení projektanta ve srovnání s liniovým postavením vedení podniku nebo zavádějících partnerů Výběr nejlepší metody a prokázání její bezchybného použití při zpracování projektu nebo plánu je kritériem úspěšnosti. K výběru metod přispívá jednotlivec svými postupy a skupina svým plánem. Proto jsou kapitoly tohoto studijního textu gradují od plánování jednotlivce až po týmové plánování a každý si může, z následujících zvolit odpovídající úroveň: - Zájmům a silným stránkám studentů (sebehodnocení a řízení času) - plánování ke zvýšení účinnosti – zlepšování (projektový cyklus, dokumentace) - prokazování podstaty a hodnoty tvrzení pozorováním (komparací, senzorickou analýzou, nástroji jakosti, prognostickými a plánovacími metodami, apod.) studijních textů a statistických údajů o materiálním světě kolem - delegování a rozpracovávání zadání (pro potřeby vizuálního řízení, členství a dotváření týmu, případně změny a udržování otevřenosti systému) - delegování a rozpracovávání projektu (diagnostika odchylek od ISO 9000 nebo procesu projektového řízení a zavádění) Čím blíže k týmu se dostane, tím lépe. Nejlepší je, když dokáže vždy volit takovou úroveň, která odpovídá úrovni vnímání lidem v okolí. Charakteristika a význam komplementarity partnerů vyplývá ze vztahu mezi defensivním a ofensivním přístupem k řízení. Partnerství vzniká z důvodu nedostatečné kapacity nebo z neschopnosti získat konkurenční výhodu. Partneři proto používají ofensivní strategie, kde musí překonat: - snahu přivlastněním si dosažených výsledků partnerem, který je vytvořil, protože by byly znepřístupněny ostatním, - snahu přivlastnit si výsledky jiného partnera, protože tím by zanikla veškerá aktivita jednotlivců, na které partnerství stojí. Pro překonání těchto úskalí lze v počátku použít nadšení šampiónů a později lze projektové hnutí šířit v žádoucích směrech prostřednictvím řídícího výboru a stabilizovat projektové hnutí přesunem odpovědnosti za místní i systémovou analytickou a návrhovou činnost přímo na partnery. Schéma IV - 15: Defensivní
a
ofensivní strategie
Opakování postupu: Nalezení chyby zdola porovnáním se seznamem chyb a oprava provedením přiřazeného postupu
Investice
Provoz
Investice: Vrcholový management odejmul zdroje Projekty zdarma: Šampióni se chtějí „ukázat“
Používání Inovace
Řídící výbor podporuje hnutí znemožněním přivlastnit si výsledky projektů
Ukradené projekty, potrestaná iniciativa 140
Defensivní a ofensivní strategie zobecňuje rozložení sil mezi řízením a projektanty v situacích s různou dostupností investic a ne/známostí vývojového bodu. Pokud se má projektové hnutí stát transparentnější, je potřeba přesněji charakterizovat vývojové tendence, ze kterých vznikla počáteční situace a navrhnout proces projektového řízení od tohoto bodu dále. Svislé čáry pod křivkou ofenzivního rozvoje (zlepšování) symbolizují počet, či hnutí projektů. K omezení zbývající rizikovosti a nároků na vývoj je třeba v řízení používat média s odpovídající bohatostí. Úkoly: 1. Stanovení výchozí úrovně 2. Stanovení cílové úrovně 3. Sestavení projektu na dosažení a udržení cílové úrovně 4. Opakování postupu 1-3 k dosahování vyšších cílových úrovní v řetězci B, C, A, D, E nebo po jinak zdůvodněné trajektorii ve vnějším prostředí
4.8.2 Dokumentace individuálních a skupinových aktivit a efektů Udržováním rovnováhy je vždy pověřena zkušená osoba (vedoucí, politik). Zkušenost této osoby se posuzuje podle mnoha kritérií od osobních až po schopnost zvládat složité problémy materiálního i sociálního prostředí. Projektová dokumentace k porozumění sobě a potřebám osob v okolí při odvozování a přijímání návrhu. Dokumentace: Kromě porozumění sobě, musí být ověřeno pochopení návrhu nebo projektu používáním ověřených pojmů z glosářů Tabulka IV - 41: Podmínky pro vývoj porozumění a podpory projektantovi a návrhu Rámec
Logika zaměření dodavatele
Ověření příjmů pro Doložení výdajů identifikaci partnerů z instrukcí pro subdodavatele
Poslání a udělení prostředků
Globální cíle Zvláštní cíle Výsledky Akce Fáze procesu vývoje myšlenky, zavádění a kontroly provozu jsou součástmi postupů přidávání hodnoty projektované realitě. Tabulka IV - 42: Konkretizace procesů od vývoje myšlenky až po zlepšování provozu Vývoj myšlenky globální cíle zvláštní cíle výsledky akce
Rozpočty zavádění projektu
Rozbory výsledků provedených změn
globální cíle zvláštní cíle výsledky akce
globální cíle zvláštní cíle výsledky akce
Tabulka se čte shora dolů a z leva doprava. Například zvláštní cíle ve sloupci “vývoj myšlenky” jsou odvozeny z globálních cílů, ale zároveň jsou tyto zvláštní cíle zdrojem pro odvozování globálních cílů ve stádiu zavádění projektu. Globální cíle mají podobu priorit a zvláštní cíle mají podobu indikátorů. Akce jsou odvozovány od extrémního rizika a vývojového potenciálu situace tak, aby výsledky dosahovaly poslání a cílů. Podobně jako vývoj, potvrzovací analýzy a návrhy jsou konkretizací projektové dokumentace, je možné dále konkretizovat každou z těchto fází. Níže uvedená tabulka konkretizuje měření a formy procesu vývoje. Hodnota vývoje roste zvládnutím čtyřech dovedností (viz sloupce), které mohou zproduktivnit další fázi postupu (viz řádky -Tabulka).
141
Tabulka IV - 43: Kritéria, škály a sémantické diferenciály k hodnocení procesu vývoje Problém: …………………… …………………… …………………… …………………… …………………… …………………… … Proces/postup: Volba tématu Podněty Akce Data Indikátory chyb Přírůstek Vybrané metody Smlouvy Riziko/vývoj Rovnováha
Kritéria, škály a sémantické diferenciály k hodnocení dovedností a výkonu Osobní vstup/výstup Monitoring procesu Společný vstup/výstup - rolí - výkonu - vlivu na hnutí dokumentace W – pracovník C – shoda C – šampión M – příručka S – prodejce D – dodávka L - vedoucí P – plán D – dominátor F – pružnost S – rada C – postupy A – akcelerátor P - produktivita E - podnikatel R - záznamy T – universál w s d A t c d f p c p s e m p c
r
Ve sloupcích zleva doprava narůstá význam komunikace mezi jednotlivci, skupinami a podniky. Stavy procesu v řádcích i kritéria výkonu v rolích jsou specifická podle povahy projektované role osoby. Proto je nutno projít více procesy a zvládnout více dovedností, jak bylo výše uvedeno.
Porozumění a podpora projektu závisí na dovednostech plánovače a podmínkách prostředí. Pokud je projektant proměnná a podmínky konstanta, je možné si vybrat z následujících přístupů: A. Nezávislý a připravený plánovač může rovnou projektem deklarovat prodejnou hodnotu procesem a zabezpečenými vstupy a výstupy (bilanční metoda, outsourcing) B. Závislý a nepřipravený plánovač může projektem deklarovat osobní připravenost dosáhnout cílů včas a nehledě na konflikty dosáhnout svou přijetí do práce nebo povýšení (kvalitativní a kvantitativní metody, autokratické, či defensivní řízení, zvýhodněné prostředí - CAP, investice do technologie podle stavu kultury, sebehodnocení, nástroje jakosti) C. Závislý a připravený plánovač může projektem deklarovat schopnost ubránit podnik a nehledě na konflikty dosáhnout tak svou mzdu (systémové metody, Boplan, rozpočty, autokratické, či defensivní řízení,) D. Týmový a připravený plánovač může projektem deklarovat schopnost zlepšovat vnitřní cíle podniku a jejich účinnost na udržování konkurenčního předstihu (Cílový přístup: Proces změny kultury podle technologie nebo osob (E=f(QPS+A)), systémy a zabezpečování jakosti) E. Vně orientovaný a připravený plánovač může projektem deklarovat schopnost lépe definovat cíle podniku ve vnějším prostředí a jejich účinnost na udržování konkurenčního předstihu (Komplexní přístup: Projektové hnutí: metoda hlavního článku, korporace, soutěže ve vyhlašování a řešení témat rozvoje s ohledem na situaci, BIC) V závorkách jsou uvedeny názvy témat ve vztažených přednáškách.
142
Schéma IV - 16: Vztahy mezi alternativními přístupy projektantů
A
E Efekt spolupráce při projektování a zavádění
Organizované prostředí
Soutěžní prostředí
D
B C
Zleva doprava roste náročnost a schopnost řešit složité problémy, zdola nahoru individuální výhodnost a rychlost obratu, od středu doleva klesá připravenost prvků a dynamika růstu kvůli rizikovému prostředí a od středu doprava roste synergický efekt, vytvořený specializací prvků (Schéma 1). Z pozic A až E si může student projektových řešení vybrat, ale projekt musí obhájit podle kritérií tržnosti A (hodnota, proces, obchod). Ta jsou společná pro všechny pozice (A až E). Pokud se mu to nepodaří, musí začít od nižší pozice, než si zvolil. Tím se plánovač vyvaruje důsledků (nedobytné úvěry a vězení) projektování problémů, které přesahují jeho schopnosti. Předmět prognostika a plánování řeší problém úspěšnosti podávaných projektů v programech, vypsaných grantovými agenturami EU, ministerstev, nadací a podniků komerční sféry. Obvyklá úspěšnost je 1:10, rozsah vyplněné přihlášky projektu do soutěže se počítá v kilogramech a přípravná práce na podání projektu do soutěže v řádech miliónů Kč, či let života osoby, která vyvíjela myšlenku projektu. Granty jsou často dotovány jen do té míry, aby pokryly materiálové náklady. Zřejmě uvažují tak, že autor myšlenky by měl být odměněn slávou, kterou sklidí za její realizaci a personál, který projekt zaváděl by měl být odměněn ctí, které se mu dostalo tím, že se mohl zavádění účastnit. Z této záměrně extrémně podané charakteristiky situace v projektovém řízení jsou odvozeny principy a podle nich je uspořádána struktura tohoto studijního textu: - Kdo by se chtěl výše uvedené hrůzy v projektovém řízení účastnit? Kdy je sláva a čest dostatečným motivem nebo co k ní musí být přidáno (B)? - Co se stane s těmi, kteří odmítnou a budou využívat svou existující pozici, aby podlomili snahu konkurentů růst ©? - Lze snížit zátěž a uspořádat peněžní tok projektanta zvýšením počtu malých projektů (D)? - Lze získat čas, snížit nákladnost projektem přidanou hodnotu posunout na takovou úroveň, aby ji konkurence nemohla poškodit (E)? - Lze nalézt, vypracovat a prodat projektové řešení napoprvé? (A) Na výše uvedené otázky naleznete odpovědi v kapitolách studijního textu označených písmeny v závorkách. Nyní několik poznámek k produktu tohoto kurzu projektového řízení. Je jím student (Já? Ano). V kurzu je cílem získat nejlepší hodnocení za obhajobou dovedností, které jsou patrné ze zpracovaného projektu pro minimálně dvě pozice – viz A až E. Dovednosti v projektovém řízení lze získat následujícím postupem:
143
1. 2.
3.
4.
dovednost – Najít si místo, kde vám ostatní lidé rozumí. dovednost – Zlepšovat své vyjadřování, aby porozuměli lidé i na nejbližší vyšší úrovni. Konzistenci vyjadřování vám pomohou vylepšit schémata, kterými navrhnete postup své analýzy a odvozování návrhů a udržíte vzájemnou výhodnost propojení obou přístupů. dovednost – Připravit seznam nabídek a objednávek, které zvýší počet a vyrovnají peněžní tok a tak umožní vznik projektového hnutí. Zde vniká projektové řízení, či změna projektantů (kultura designerů) podle použité technologie (software, komunikace), například vizuálního řízení. dovednost – Zavést projekt přizpůsobením technologie kultuře dodavatelů (kultura zapisovatelů) a zákazníků (kultura čtenářů). To znamená. Zde je nutno dodržovat instrukce vybraného nástroje, kterých bude v předmětu prognostika a plánování uvedeno několik.
4.8.3 Příklad výběru funkčních kritérií firmy pro pozdější nastavení procesů Předchozí kritéria byla založena na individuální vypovídací schopnosti, obtížnosti zjišťování a vzájemném propojování za účelem zvýšení vypovídací schopnosti závěrů z celého šetření. Následující kritéria umožňují metodou hlavního článku vypovídat o schopnostech podnikatele dosahovat zlepšujících se výsledků Schéma IV - 17: Individuální schopnost podnikatele vyjednávat, pasivně působit a vyrobit (Anderson, 1987)
VYJEDNÁVACÍ SÍLA
PŮSOBENÍ
SCHOPNOST VYROBIT
Složení každého z těchto titulkových ukazatelů je dále konkretizováno v samostatném schématu dílčích faktorů s příčinně následkovou souvztažností. Schéma IV - 18: Sub-model působení zásob a v obchodě
Nájem Náklady na zásoby Obrat Mzdy prodejců Náklady propagace Diversifikace klientely
Místo Obchod Zásoba Čas obsluhy Čas na propagaci Klientela
Vystavení hodnoty Přístup ke klientům Vznik věrnosti trhu
Působení
Sub-modely mají na levé straně snadno měřitelná kritéria a na pravé straně integrované nástroje s vysokým vlivem na změnu systému. Zdrojová data a výběr nástrojů pro změnu systému musí být argumentačně propojeny a doloženy. 144
Schéma IV - 19: Sub-model vyjednávací síly Délka zkušeností Informace o: - trhu -zákazníkovi - výrobku Příspěvek na úhradu
Cenová politika Síť kontaktů Čas strávený na recyklaci
Vyjednávací technika
Vyjednávací síla
Schéma IV - 20: Sub-model schopnosti vyrobit Mzdy a odměny Nástroje Náklady strojů Délka zaškolení Délka zaškolení Rodinné zázemí
Zaškolení pracovníci
Práce lidí
Zaučení
Práce strojů
Výcvik
Schopnost vedení
Přidaná hodnota Výrobní kapitál
Schopnost vyrobit
Vzdělání
Závěry ze simulací na modelu V šesti krocích byl nalezen soulad u faktorů, který poměrně bezpečně prokazuje platnost následujících závěrů: 1.
Kapitál investovaný do „působení“, například do zásob a skladu, měl silnější účinek na zisk, než kapitál investovaný do nástrojů a strojů
2.
„Působení“ firmy více závisí na kapitálu, než na času, který podnikatel strávil prodejem a propagačními aktivitami
3,
„Výrobní kapacita“ roste více vlivem pracovní síly, než vlivem investovaného kapitálu do nástrojů a strojů
4.
Vzdělávání má významný vliv na většinu ostatních proměnných (negativní nebo pozitivní) a ukazatel „délka vzdělání“ má následně významný nepřímý účinek na celý model
5.
Význam vzdělání je možné při studiu detailů snadno přehlédnout právě proto, že se projevuje zprostředkovaně. To znamená, že jej podnikatel přímo nenakupuje a pozitivní a negativní působení různého vzdělání brání dosažení jeho celkového potenciálu
6.
Mezi všemi proměnnými (působení, vyjednávací síla a výrobní kapacita) jsou důležité a provázané vazby. Pozitivní korelace je mezi „působením“ a „výrobní kapacitou“. Negativní korelace je mezi „působením“ a „vyjednávací silou“. Obojí se očekávalo.
7.
Z uvedených zjištění v modelu je možné odvodit následující:
a.
Návratnost investic do „působení“ a „výrobní kapacity“ se bude snižovat
145
b.
Návratnost investic do výrobní kapacity zůstane konstantní
c.
Konstantní elasticita substituce ukazuje, že existuje bod funkční rovnováhy pro přidělení zdrojů mezi různými funkčními oblastmi firmy
Zobecnění Působení firmy závisí na vystavené hodnotě. Přístup k zákazníkovi je mnohem méně důležitý a vzpomínky na sedimentaci trhu nemají na působení firmy vliv. Vyjednávací síla se ukázala být obtížně uchopitelným konceptem. Zdá se, že lepší by bylo použít proměnnou „velikost obchodní sítě“, v níž podnikatel působí. I „techniky dohadování nákupu“ (přihazování) vykazují vyšší vypovídací schopnost než „vyjednávací síla“. „Podnikavost“ se ukázala jako být nevýznamným konceptem. „Délka vzdělání“ je faktorem, podmiňujícím pokles jak v oblasti tržních sítí, tak prodejních technik a tím i vyjednávací síly. Potlačená významnost aktiv je důsledkem jejich špatného využívání. „Řídící kapacitu se nepodařilo propojit a zdůvodnit její vliv na změnu ostatních faktorů. Podařilo se však prokázat, že vzdělání nemá vliv na řídící kapacitu. Vzdělání však ovlivňuje investice a jejich využívání. Testování modelu potvrzuje, že funkce (proměnné modelu) podmiňují výkon a ten musí být ve firmě v rovnováze s potřebami fází životního cyklu. Při konstrukci procesů, které nastavují funkce, lze použít: - relokaci zdrojů na vstupech - přesuny volných kapacit v procesu a - setrvačnost stavů Malá firma má omezené možnosti relokací zdrojů na vstupech dosáhnout podstatného synergického efektu zapojením ostatních proměnných a příležitostí rekonstrukce přechodů a stavů v procesech. A naopak. Složité konstrukce malou firmu ohrožují tím, že nezvládne nastavení vazeb mezi proměnnými, přechodovými zdroji a setrvačností stavů a pozic. Otázkou zůstává, zda manažeři a podnikatelé analyzují rovnováhu funkcí a upravují pozorovatelné proměnné a přechodové zdroje tak, aby ovlivnili stabilitu stavů a pozic? A co doporučit pro další výzkum? Vyhodnocovat každou akci výše zmíněnou metodikou? Pokud by se takový výzkum spojil s akcemi managementu, otevřel by se nový náhled na koncept podnikání. To je však pouze výstup z analýzy, ale možná, že potřebný pro rozhodnutí o nastavení experimentu, který by umožnil vyhodnotit významnost neočekávaných a nekontrolovatelných vnějších vlivů, které byly v tomto modelu sledovány jen nepřímo. Důsledky pro rozvojovou ekonomiku (hospodářství) Hospodářství se může rozvíjet z nižší na vyšší úroveň výkonu nahospodaří-li zdroje pro dlouhodobý růst (přidaná hodnota na organizační jednotku), použitelný zisk (zisk na organizační jednotku) a omezí rozpadu zajištěním zaměstnanosti (zaměstnanost na organizační jednotku). V závorkách jsou uvedeny kontrolovatelné ukazatele. Mezipodnikové srovnávání, založené na těchto ukazatelích a použitém modelu umožní odvodit doporučení k formulaci podpory podnikání politikům. Například, může být odvozeno a doporučeno, že intensita práce by neměla být prosazována, pokud je naměřen pokles návratnosti investic. Objasněním výše zmíněných skutečností je možné zkvalitnit vzdělávání a omezit jeho negativní účinky. Tím, že pozitivní účinky vzdělávání zůstanou bez negativních, a jejich významnost byla prokázána, vzdělávání se stane podstatným faktorem růstu rozvojového hospodářství. Tím se umocní účinnost tradiční regulace trhu státem pomocí ochrany hospodářské soutěže, intervence do trhu surovin a nastavení veřejných služeb, včetně výše zmíněného vzdělávání. Regulativy mohou být obecné,l selektivní i negativní. Vláda by například mohla podporovat zavedení vybrané strojní linky ve firmách, které dosud používají jen manuální pracovní sílu, protože je možné očekávat vlnu nadšení a následování příkladu. Tuto vlnu je možné umocnit dotací připojenému výzkumu (sledování kontrolních ukazatelů) a vzdělávání (organizace exkurzí, či praxí). Je téměř prokázáno, že absolventi takového vzdělávání budou všechny tři kroky opakovat (experiment, sledování, zaučení). Protože experimenty jsou drahé, bylo by dobré zavést do řádné výuky na školách předmět plánování, kde by se studenti naučili experimenty navrhovat tak, aby riziko neúspěchu minimalizovali. Zachování bezpečnosti a ochrany zdraví, nejen při práci, je nezbytnou podmínkou.
146
Nejen vláda, ale i samotní podnikatelé mohou využít výsledky této studie. Jestliže se prokázalo, že „vystavení“ má významný vliv na přijetí firmy a výrobku zákazníkem, malým podnikatelům je možné doporučit společně zainvestovat a podílet se na řízení společné prodejny. Pokud by se například spojili krejčí a vystavovali všechny své výrobky na jednom místě, efekt by převýšil vystavování výrobků u každého z nich doma. A naopak, Společné místo prodeje by pozitivně ovlivnilo financování a jakost výrobků dodavatelů. Výhody „vyjednávací síly“ musí malí podnikatelé zvažovat opatrně, protože je to dvojsečná zbraň. Na jedné straně zvyšuje ziskovou marži pro prodejce, ale na druhé straně zvyšuje cenu a snižuje atraktivnost zboží pro zákazníka. Proto je nutné zaměřit se na vedlejší efekt, který provází úsilí po zvýšení vyjednávací síly, a tím jsou informace. A pokud budou získány a správně použity, povedou obecně k růstu. Zejména, pokud k šíření informací bude použito vhodných organizačních forem, například hospodářských komor, družstev, výstav nebo transparentního elektronického obchodu. Je prokázáno, že tyto organizace přispívají ke snižování cen a zvětšování objemů prodeje se všemi důsledky. Připomínáme, že tyto organizační formy výměny informací jsou již natolik složité, že k nim je třeba připojit vzdělávání (kurzy prodejců), aby byly pochopeny a použity tak, aby se zvýšil parametr sledovaný modelem „přístup k zákazníkovi“. V kurzech prodejců je jejich setkání významnější, než přednášená látka a takovéto kurzy zvyšují řídící kapacitu, i když u tohoto faktoru nebyl jinak zjištěn žádný vliv vzdělání. Kromě prodejců je možné doporučit zaškolení výrobního personálu do řemeslných dovedností zručnými řemeslníky. V modelu bylo prokázáno, že takto lze zvyšovat výrobní kapacitu snáze než investicemi. Výuční list je cenným dokumentem jak pro vyučeného, tak pro zaměstnavatele. Nakonec je možné zmínit účinek středisek podpory podnikání a podnikatelských inkubátorů pro zvýšení počtu a zlepšení výsledků samotných podnikatelů. Vystavení soudobých technologií přiměje ostatní podnikatele modernizovat své provozy, třeba jen ze strachu, že ti noví by jim mohli přebrat zákazníky. Tento efekt bude umocněn, pokud se podpoří šíření informací o inovacích, které střediska podpory podnikání nabízejí. Tím se dostáváme zpět k funkci komor a jiných společných podnikatelských prostředí. Podnikatelé si používáním výše uvedených doporučení zajistí úspěch, jejich firmy porostou a budou potřebovat management. A ten zase bude potřebovat vzdělávání v účetnictví a rozpočetnictví, včetně techniky administrativy a podnikatelství – viz výše. Konkretizací procesních zdrojů a stavů modelu je možné dosáhnout rovnováhu proměnných a funkcí, které jsou obsaženy v modelu. Musí se však začít od schématu, klasifikujícího a faktory a proměnné a navrhujícího způsob a míru použití speciálních nástrojů nebo metod, aby výsledkem bylo zvýšení výkonu a efektivnosti firmy. A protože trh funguje spolehlivě, je nutno stále měřit změny ve vnějším prostředí a přizpůsobovat proměnné, funkce i procesy uvnitř firem. Test z integrace partnerů při odvozování cílů a provádění akcí ve skupinovém projektu. Vyberte a označte správné odpovědi. Odpověď A Odpověď B Odpověď C 1 Navrhování akcí podle předpokládaného opakování minulých odlišností je: Koncepce* Strategie „Filosofie“, či konflikt zájmů 2 Navrhování akcí podle šéfem předpokládaných budoucích odlišností je: Koncepce Strategie* „Filosofie“, či konflikt zájmů 3 Navrhování akcí podle osobně prospěšných a předpokládaných odlišností je: Koncepce Strategie „Filosofie“, či konflikt zájmů* 4 Před začátkem prognózování a plánování se používá: rozbor, (vy)hodnocení, analýza* cíl, úkol, návrh akce, výsledek, hodnota 5 Z výsledků prognóz je formulován: rozbor, (vy)hodnocení, analýza cíl, úkol, návrh* akce, výsledek, hodnota 6 Plánuje se: rozbor, (vy)hodnocení, analýza cíl, úkol, návrh akce, výsledek, hodnota* 7 Z přehledu současných poznatků vyplývá: osobní hodnota skupinová hodnota konflikt zájmů a hodnot* 8 Z podnikatelského záměru vyplývá: osobní hodnota* skupinová hodnota konflikt zájmů a hodnot 9 Z grantové přihlášky vyplývá: osobní hodnota skupinová hodnota* konflikt zájmů a hodnot 10 Věta v podmiňovacím způsobu ukazuje na: nepřítomný, či nedůvěryhodný cíl* převzatý cíl rozpor analýz a cílů 147
11 Argumentace a odvozování akcí od úkolu ukazuje na: nepřítomný, či nedůvěryhodný cíl převzatý cíl* rozpor analýz a cílů 12 Známé pravdy v závěru práce, komentáře o plnění úkolů nebo o výsledcích analytických metod ukazují na: nepřítomný, či nedůvěryhodný cíl převzatý cíl rozpor analýz a cílů* 13 Využívání podnětů od členů skupiny vede ke: zlepšení* inovace prognostika a plánování 14 Cílený proces podílení se ve skupině na analýzách je základem: zlepšení inovace* prognostika a plánování 15 Plnění profesních požadavků na ekonoma, marketera, personalisty, manažera, či právníka není: zlepšení inovace prognostika a plánování* 16 Spočívá- li hodnota v experimentu, je výsledkem: potvrzený návrh, předpoklad, či hypotéza* odvozený cíl odvozená metodika analýzy a návrhu 17 Spočívá- li hodnota v analýze, je výsledkem: potvrzený návrh, předpoklad, či hypotéza odvozený cíl* odvozená metodika analýzy a návrhu 18 Spočívá- li hodnota ve stanovení potřeb z výzkumu i dosahování výstupu, je výsledkem: potvrzený návrh, předpoklad, či hypotéza odvozený cíl odvozená metodika analýzy a návrhu* 19 Výsledkem senzorické analýzy je: naměřený vjem* vyčtená znalost nebo hloupost ne/prokázaná závislost 20 Základem návrhu bez analýzy a úkolu je: naměřený vjem vyčtená znalost nebo hloupost* ne/prokázaná závislost 21 Výsledkem regresní analýzy je: naměřený vjem vyčtená znalost nebo hloupost ne/prokázaná závislost* 22 Úkol lze doporučit k: prosazování (defensivě)* podněcování (ofensivě) podnikání (konkurence) 23 Rozpočet nebo rozhovor se šampióny lze doporučit k: prosazování (defensivě) podněcování (ofensivě)* podnikání (konkurence) 24 Udržování rovnosti lidských práv a vymáhatelnosti práva je základem: prosazování (defensivě) podněcování (ofensivě) podnikání (konkurence)* 25 Odvození experimentu je základem pro: základní výzkum* regulaci provozu cizí odpovědnost 26 Zpřesňování norem je základem pro: základní výzkum regulaci provozu* cizí odpovědnost 27 Informování o postupech a výsledcích skupiny je: základní výzkum regulaci provozu cizí odpovědnost* 28 Rozpočty investice, majetku, zisku a ztrát a platební hotovosti zachycují: proces* výstup lež, ztotožňování nebo ztracení se 29 Dílčí rozpočty s přepočtem investičních nákladů do splátek a úroků zachycují: proces výstup* lež, ztotožňování nebo ztracení se 30 Nesouvislý proces odvození cílů a návrhu akcí ukazuje na: proces výstup lež, ztotožňování nebo ztracení se* 31 Analýzou odvozené cíle a opatření na vyloučení chyb v od nich odvozených akcích ukazují: rešerše zadaný úkol výsledek* 32 Citace, ztotožnění se, kopírování, exkurze, napodobování jsou formou: rešerše* zadaný úkol výsledek 33 Očekávanému nebo obvyklému návrhu akcí předcházel/a: rešerše zadaný úkol* výsledek 34 Proces musí mít hodnotu: důkazu* možnosti diversifikace 35 Výstup musí mít hodnotu: důkazu* možnosti diversifikace
148
5 Zlepšování odlišením individuální hodnoty od obecného řešení
Cíl -
Student odvodí a zdokumentuje osobně přidanou hodnotu projektu pro sebe a pro svou organizaci. Dokumentace metodiky projektu sestává z manuálu, plánu, postupů a záznamů, na které jsou konkretizovány postupové cíle. Projekt musí integrovat práce kolegů a podmínky na trhu – viz kapitola 4 a www.magicanalyzer.cz nebo http://www.magicwebdrive.cz.
Postupové cíle 1.
V manuálu prokázat nejlepší hodnotu vlivu projektu, například pomocí parametrů shoda, dodávka, pružnost a produktivita 2. Doložit proveditelnost plánu k dosažení nejlepší hodnoty jejím odvozením z prognóz 3. Doložit proveditelnost postupů benchmarkingem nebo přidělením pozic a rolí šampiónům, vedení, radě a podnikatelům 4. Systémem vedení záznamů zajistit integraci osobních cílů zúčastněných expertů: pracovníků, prodejců, vedoucích, projektantů a generalistů: - kriticky analyzovat výstupní, synergické, procesní, vývojové a rizikové ukazatele - vyhodnotit časové řady záznamů z minulých projektových cyklů. Metoda hodnocení Projekt skupiny 40% známky, protokol z individuální části skupinového projektu 40% známky, test 20%, avšak splnění minimální hodnoty zpřístupňuje individuální protokol Dílčí cíle jsou uspořádány podle potřeb sestavování dokumentovat podle ISO 9000/2000: - příručka pro získání zakázky - plán pro zobrazení předstihu dodávané hodnoty zákazníkovi před konkurencí - postupy k doložení vzniku této hodnoty a vyloučení chyby při zavádění a provozu - záznamy pro včasnou diagnostiku a opravu chyb vzniklých při plánování, zavádění a provozu. Všechny součásti dokumentace mají vnitřní obsah sestaven podle zvláštností individuální nabídky.
5.1 Dosažená výstupní hodnota Efekt nabízené hodnoty vzniká v okamžiku volby dodavatelem a přijetí tématu projektu zákazníkem. Předpokládá se, že dodavatel projektu ví o problému podstatně více, než zákazník, který by si jinak projekt určitě provedl sám.
5.1.1 Rozvoj formou přípravy klienta k zadání objednávky Je-li k dispozici přesné zadání výběrového řízení, je třeba ověřit, zda dodavatel projektu správně chápe význam pojmů. Toto prověřování samo o sobě je malým výzkumem, který by měl být projektován a metodika i výsledky zaznamenány do databáze pro potřeby P.R. a dalších výběrových řízení a jednání v průběhu dodávky výsledků. Mluví-li zákazník jen o problému, musí s ním dodavatel projektu pracovat jako učitel se studentem tak, aby dosáhli nejen zadání projektu, ale hlavně přesvědčivých výsledků. Takto se připravuje objednávka. Seznam: Postup projektové přípravy člena týmu pro použití metody analogií 1. Jaký typ výuky probíhal na cvičení? (brainstorming, práce na počátečním nástinu, konečné verzi nebo co?) 2. Byl(a) jste schopen/schopna pojmenovat druh pomoci, který on/ona potřeboval(a) před započetím lekce? nebo v průběhu lekce? Přišla vám (učiteli) pomoc po lekci ve formě vysvětlení podstaty problému, který se objevoval v průběhu lekce? Jak? 3. Založil(a) (učitel) a student základy dobré zprávy? 4. Jakou proporci k ostatnímu učivu mají přednášky? Jaký druh přednášení provádíte? Vysvětlování citací? 5. Jak podporujete píšícího studenta, aby objevil odpovědi na vaše otázky? Získal(a) jste dojem, že pisatel se táže správné otázky ve vztahu ke svému textu?
149
6. Podporoval(a) jste a hodnotil(a) pisatelovu práci? 7. Povolil(a) jste odchylky, pokud to bylo vhodné? Podařilo se navrátit diskusi zpět do cíleného směru? 8. Povídal(a) jste si s pisatelem o instruktorovi, vzorovém projektu nebo o zadání? O známkování? Jaký tón volil pisatel a vy v této diskusi? 9. Snažil se pisatel zatáhnout vás do práce? Jak jste to přijal(a)? 10. Zdálo se, že pisatel je schopen vykročit mimo rámec zadání a analyzovat je zvenku? Modeloval(a) (předpokládal(a)) jste tento druh analýzy? 11. Co se domníváte, že si pisatel odnesl ze cvičení? 12. Co pro vás bylo na cvičení nejpozitivnější? 13. Co byste dělal(a) jinak, kdyby bylo více času? Použitím metody analogií by zde mělo být k dispozici zadání nebo objednávka projektu. V dalším kroku je nutno přesvědčit o konkurenčním předstihu ve srovnání s ostatními dodavateli projektů.
5.1.2 Zavádění: Kontakty, presentace postupu a zlepšení parametrů projektu Vystaví-li klient objednávku na projekt, ještě to neznamená, že objednávku následně nezruší. Proto se dodavatel projektu musí připravit na udržení pozornosti a očekávání nadějných výsledků projektu. Tento proces zavádění projektu je možné přirovnat k přípravě učitele na výuku. Seznam: Písemná příprava pro získání klienta v procesu zavádění projektu A. Kritéria atmosféry vyučování 1. Založení vztahu mezi učitelem a žákem. Jak učitel vytvoří vztah se studenty a jaký druh vztahu to je (tzn. jaký důvod mají k učení od/s touto osobou)? 2. Založení účelu výuky Jak učitel přesvědčí studenta, že to, co učí, má hodnotu (tzn., že je to zajímavé, užitečné nebo nutné)? 3. Založení úmyslu učit se Jak učitel podpoří studenty, aby vynaložili nutné úsilí k učení (tzn., že se učí to, co si vlastně přejí se učit). 4. Založení vztahu k učení? Jak učitel pomáhá studentům zapracovat nové do jejich existující zkušenosti, aby formoval významný celek (tzn., aby znovu vyvolal nebo využil to, co už znají a spojil to s novými poznatky)? B. Kritéria strategie učení 5. Příprava podmínek pro účinné sdělování Jak učitel vytváří a používá vhodné a dostupné sdělovací prostředky (tzn. jaká média používají ve vztazích učitel-student(i)-učitel; student(i)-student(i); student(i)-zdroje a materiály). 6. Aktivní zaměstnání studenta procesem učením Jak učitel vyžaduje na studentech, aby používali své vztahové, poznávací, sociální a fyzické schopnosti při učení (tzn. že zaměstnání studenta je aktivní a orientované na úkol). 7. Pomoc, má-li student s učením spoustu práce Jak se učitel zařizuje a připravuje jak na závažné reakce a tak na tvůrčí odpovědi vzniklé v procesu učení (tzn. nakolik chápe učení jako výzvu a nakolik na něm staví)? 8. Péče o činnosti, které pomáhají k zapamatování naučeného Jak učitel umožní studentům kontrolovat, přehodnotit a posílit jejich porozumění (tzn. sdělování a použití v praxi)? C. Kritéria výstupů výuky 9. Ocenění hodnocení procesu učení Jak učitel a studenti stanoví podstatu a proces jejich očekávání, spojených s učením (tzn., aby znali a cenili si toho, co se naučili včetně jejich nových poznatků o učení)? 10. Podpora dalšího (celoživotního) učení Jak učitel podporuje studenty v tom, aby se nezávisle a průběžně sebevzdělávali (tzn., aby volili a rozhodovali se kdy, co a jak se učit, aby využívali sebedisciplínu a přijímali odpovědnost za výstupy a závazky k učení)? Použitím metody analogií by v této fázi měla vzniknout databáze podkladů k použití v průběhu jednání o zaváděném projektu. Využitelnost připravených podkladů je důležitá zejména tehdy, jde-li vyjednávat jiná osoba, než která připravovala projekt a objednávku klienta.
150
5.2 Plán V plánu má být doložena skutečná hodnota výstupů. Proto musí být plán připraven před získáním klienta, které bylo charakterizováno v předchozím bodě. Jak lze zaručit, že téma projektu bude pro navrhovatele nejvý0nosnější? Osoba, která téma navrhuje si nikdy není vědoma toho, co neví a může se rozhodnout pro nižší, avšak viditelné, z dosažitelných cílů. Na skupinové úrovni byly k maximalizaci cílů doporučovány subjektivní prognostické metody a zde na individuální úrovni je možné zkontrolovat, nakolik jednotlivec rozvoj a růst ovlivňuje.
5.2.1 Rozvoj individuálního potenciálu plánováním přípravy podkladů pro timemanagement Osobní schopnost prognózami odvodit cíle s maximálním efektem je ohrožována nabídkou snadnějších, ve společnosti obvyklých, ale méně výnosných postupů. Těm je nutné se vyhnout a naučit se sebeovládání ve stresových situacích tak, aby i pod nátlakem bylo možno se těmto zjednodušujícím postupům vyhnout. Charakteristika role a pozice osoby ve vztahu k tématu Role a pozice osob se průběžně utváří a doplňuje podpůrnými aktivitami. Nejdůležitější parametry plánovacích metodik počínají zjištěním podnětu a končí vyplněným diářem a osobně provedenými akcemi. Schéma V - 1: Odraz podnětů v diářích
Poslání Já
Rada
Role Já a Vy
Cíle Spolu
Myšlení
Vnímej - uspořádání Začni - vztahů, na tomto financí místě
Víra Rozhodnutí věřit si
Cíle - písemné - s datem - s cenou - s místem
Horní polovina schématu ukazuje přirozený vývoj osobnosti. Dolní polovina schématu ukazuje vliv převahy některé z osobních orientací. Například vnímavý člověk bez předsudků vůbec nemusí projít obdobím konfrontace s ostatními. Věřící se přes něj může dostat přijetím principu odpuštění. A přemýšlivý člověk z něj nemusí vůbec vystoupit. Opakem vnímavého přístupu je prosazování cílů. U nich záleží jak byly odvozeny. Proto cílový přístup může prosazovat zájmy všech přístupů, uvedených v dolní řadě. Pokud je cílový přístup použit k prosazování společného postupu, musí nutně vyústit ve stupňování požadavků na své osobní poslání a role. Tento obecný princip je poměrně pochopitelný, avšak ve stresu každodenního shonu je obtížně realizovatelný. Proto je nutno upřesnit charakteristiku okamžiků, kdy je možné s prací na sobě začít a jak v ní úspěšně pokračovat. Obvyklé chyby nesouladu akceschopnosti a přípravy Ví-li student co a jak by se mělo dělat a jak by to udělal, kdyby se nacházel v rozhodující pozici, zkomplikuje se mu situace tím, že je mu definována pozice začátečníka, který bude podporován, bude-li se ochoten dělit o výsledné požitky. Stres vyplývá ze změny pozice studenta. Projevuje se rozčarováním z toho, že není chápán ani podporován a přece v předchozím postupu byl úspěšný. Příčinou stresu je ztráta času poučováním. Řešení stresu a výukový cíl v této etapě spočívá v preventivním vytvářením nástrojů, které v kritickém okamžiku uchrání studenta a absolventa od stresu, vedoucího ke kompromisům (= odloženému chronickému stresu), ke klidu, který vede k produktivní práci. Princip omezování nadměrného stresu ve prospěch růstu produktivity je uveden v grafu, rozděleném osou rostoucí důležitosti na jedné a naléhavosti na druhé ose. K omezování nadměrného stresu (kvadrant důležitosti a naléhavosti) ve prospěch růstu produktivity dochází přípravou nástrojů ke zvládání kritických situací v kvadrantu důležitosti a nenaléhavosti (Schéma 1). 151
Schéma V - 2: Priority a projevy v systému vzdělávání osoby Důležité aktivita touha spolupráce
autosugesce - portfolio poznávání skupinová sugesce - zkušenosti - periodicita systémovost - hodnocení metodologie důvěra - představa změny rolí v sumativních projektech Nenaléhavé
Naléhavé následky nesystémovosti špatná kontrola a panika obava ze selhání
únik před důsledky neočekávané změny
Nedůležité Poté, co student ví, co je obecně prospěšné a jak omezené jsou jeho možnosti, zbývá mu spojit se sobě podobnými osobami a dále růst tak, jak se mění podmínky. Náročnost témat projektů spočívá v rozhodování podle: - reflexních reakcí, - programu, - rozhodování o algoritmu
Schéma V - 3: Reakce a proakce na očekávané podněty
Začít od sebe: - návyky Podnět - zdroje Etika osobnosti
Začít od ostatních snahou pochopit: - napodobování obsahu - vyjádření obsahu jinými slovy - vyjádření odrazu jeho pocitů - vyjádření jeho myšlenky svými slovy Etika charakteru
Reakce
Proakce
Důležité
V
Představa, perspektiva Vyrovnanost Kázeň Sebekontrola
Jaké informace je třeba připravit? Jaké úkoly je třeba formulovat? Která média je třeba dát k dispozici? Které metody učení mají být aplikovány?
Málo krizí
Jak při učení radit?
Vy N Já
Jak organizovat proces učení? Jaký druh spolupráce je žádoucí?
VS
Nenaléhavé
ND
Výše uvedený princip změny reaktivního v proaktivní chování má stejnou platnost pro objevování podnětů jako pro zavádění projektů. Zde se soustředíme na charakteristiku schopnosti uvolňovat svoje myšlení ve stresových situacích, které standardně vyžaduje většina subjektivních prognostických metod. O osobní schopnosti uvolnit myšlení pro vnímání podnětů je možné pořídit následující záznam, který pak může zvýšit objektivitu osobních úsudků a doporučení. Samozřejmě čím víckrát byl celý cyklus zopakován, a vyhodnocen ve vztahu k dosažené vypovídací schopnosti, tím vyšší důvěryhodnost výpovědi osoby dokládá.
152
Seznam: Charakteristika osobních přístupů k prognostické činnosti - Poslání (zatrhněte platné z následujících možností): - stanovení cíle (nejsou vypracovány alternativy), - určení priorit (ze seznamu), - analýza možných chyb (které ještě nenastaly), - generování konsensu (při přítomnosti více hodnotných námětů), - obhajování (ne zcela produktivní, avšak velké, rezervy „něčeho“), - komunikace a vzdělávání (při šíření známé technologie), jiné (uveďte): ........................................................................................... - Charakteristika tématu (ve škále od ... do): kuriozity 1 2 3 složitost 1 2 3 4 vnitřní 1 2 3
4 5 4
5 5
- Charakteristika osoby původce změn (ve škále od ... do): věda tlačí 1 2 3 4 shora dolů 1 2 3 4 od závislých 1 2 3 4
strategii stabilitu struktury vnější techn.
5 5 5
systémy
poptávka táhne zdola nahoru od nezávislých osob
5.2.2 Zavádění odchylek se synergickým efektem Při dosažení shody a dodávky žádoucího prognostického chování je na řadě pružnost. Pružnost znamená průběžně připravovat a v každé chvíli mít v záloze několik alternativních řešení, později i celých projektů. Záložní řešení a projekty se však ztrácí, zapomíná se na jejich detaily a nejsou vybrány ve stresové situaci. Proto je nutné je archivovat a udržovat v použitelné podobě pomocí klasifikace efektů jejich částí a parametrů. Vlastní práce jednotlivce v průběhu času nebo jednotlivců a skupiny v jednom časovém období může být charakterizována podle jaká si stanovil kritéria. Následující tabulka může sloužit jako souhrnný přehled kritérií za skupinu a každý člen skupiny z ní může posoudit význam své osoby pro tým a konzistentnost a význam individuálních akcí, kterou je podmíněn úspěch týmu. Tabulka V - 1: Archivace rozpracovaných projektů a postupů - Jméno/skupina Dodávka Strategie Cíl
Metoda
Data (kval./kvant.)
Klasifikace a zpřesňování vypovídací schopnosti a snižování pracnosti záložních projektů a postupů usnadňuje výběr správné přípravy a urychluje dodávku služby
153
Schéma V - 4: Možná orientace dodávek - viz druhý sloupec výše:
- časový horizont účinku plánovaných opatření: krátkodobý střednědobý
dlouhodobý
ad krátkodobé: Možné strategie vůči: konkurenci (spolupracovat nebo přivlastnit si) nabídce (defensivní, zabezpečování, ofensivní) poptávce (nediferencovaná, diferencovaná, cílená) ad střednědobé: Možné cíle jsou zaměřené na: zdroje cíle
postup
použití metod
ad dlouhodobé: Možné metody, dle vztahu k cílům a jejich naplnění, jsou: prognostické objektivní prognostické subjektivní systematického navrhování empirického navrhování plánovací zdrojové plánovací cílové
- vliv osoby příjemce nebo subjektu vypisujícího výběrové řízení: nadnárodní vládní veřejný (nevládní) akademický výzkumný agentury propojovat podnikový poptávkový osoby
U krátkodobých projektů je možné usilovat o konkurenční předstih. U střednědobých projektů je nutné velikost předstihu zvětšit. To se nedá dosáhnout sledováním konkurence, ale cílů. Z dlouhodobého hlediska je předstih možno zajistit zpřesňováním metodik. Proto je cílem této poslední kapitoly vlastně vývoj osobní metodiky práce na sobě samém. Příprava a hodnocení změn v archivu může mít podobu hodnocení sumativních projektů – viz část II. Odhlédneme-li od přístupu, který je nakonec přijat, musí být demonstrována schopnost používat získané znalosti průběžně a s určitým stylem.
5.3 Postupy osob s transformovanými cíli podle potřeb organizace Jestliže hodnota projektu spočívala v odvození tématu v prognostických metodách od očekávání, plán dopočítává tuto hodnot od zkušenosti a zdrojů. Použitím plánovacích metod je zjištěn potenciál a projektovým řízením jsou vyloučeny chyby a zajištěna i četná drobná zlepšení, která mohou nastat v postupu zavádění.
5.3.1 Rozvoj: Příprava postupů vnímání podnětů Vnímání podnětů je podmíněno přípravou projektanta v oboru komunikačních dovedností při obhajobě zájmů, nejen svých, ale i spolupracovníků a konkurentů. K tomu je nutné znát definice optimálních stavů i odchylek, které jsou používány k prosazení vlastních nebo odchýlení konkurenčních zájmů. Ke znalosti zájmů osob(individuální nebo společné) je nutno přidat charakteristiku obtížnosti vývojové situace v prostředí (známý nebo neznámý vývojový bod). S ohledem na zájmy účastníků a rizikovost nebo rozvojovost situace je nutno navrhnout komunikační kanály, kde budou informace nejen vysílány, ale i přijímány. Tabulka V - 2: Mohutnost komunikačních kanálů podle informačních a rizikových parametrů cíle Osobní zastupitelnost Cílené vysílání Fyzická přítomnost (tváří Interaktivní kanály Osobní namnožená Neosobní statické vysílání v tvář) (telefon, e-mail) oslovení (dopisy, (letáky, bulletiny, obecná oběžníky, zprávy na míru zprávy) příjemci) Použití: pro nejednoznačné, obtížné, rozvojové zprávy Použití: pro obvyklé, jasné, jednoduché zprávy varující před riziky Čím rizikovější cíl, tím častější a čím rozvojově ambicióznější cíl, tím hodnotnější informace má být získávána a vysílána. Komunikační proces (vysílač, zpráva, přijímač), metody (jednostranná, dílčí, dvoustranná) a modely (zesilování médii a zvyšování spolehlivosti mixem, zpětnou vazbou a opravnými akcemi k překonání šumu) by měly být čtenářům známé z marketingu a řízení. Rovněž vnímání (percepce: výběrová pozornost, porozumění a 154
zapamatování) by mělo být známé a mělo by využívat znalosti non-verbální komunikace (visuální, vokální, prostorové a situační). Zajištění vypjaté pozornosti musí provázet dovednosti naslouchání (přistupování k tématu, vedení diskuse k příčinám, ověřování porozumění vjemům). Naslouchání (viz prognostika) přináší podezření, že věci a situace se chovají jinak, než se předpokládalo. Tyto dojmy musí být potvrzeny. K tomu se hodí znalost dotazování (viz marketingový výzkum: stádium plánování, zahajování, dotazování, vyhodnocování). Samotné dotazování (interview) je třeba umět modifikovat podle potřeb a situací (potvrzovací, poradenské, kárné, zjišťovací). A nakonec je nutno umět použít všechny předchozí kroky v synergii se skupinou nebo týmem tak, aby bylo dosaženo vyšší jakosti rozhodnutí a úrovně přijetí a zastupitelnosti, a také aby se předešlo ztrátě času na schůzích a jejich špatným výsledkům.
5.3.2 Zavádění: Plán publikování výsledků Publikování výsledků je podmíněno scénářem psaní plánu, kde má být určeno: - účel písemnosti - analýza čtenářů - organizace oponentního řízení - výzkum subjektu - prví verze a editace - rekonstrukce první do konečné verze. Parametry psaného textu jsou: - přesnost (zkontrolovat fakta, přečíst a opravit chyby, zkontrolovat odkazy, sloh a pravopis) - jasnost (účel, struktura, jazyk) Účel závisí na: - cíli - skutečném důvodu - očekávaném účinku - osobním účinku (informovat, přesvědčit, ovlivnit, vzdělávat, předvádět se) Struktura závisí na: - logice předkládání argumentů - času na uspořádání zprávy (myšlenek) před zahájením psaní, který ušetří samotný čas psaní i čtení Metody uspořádávání myšlenek před zahájením psaní jsou následující: - tradiční opisná metoda - metoda rozhodovacího stromu (například: subjekt je kmenem zprávy a větve vychází z nákladových a výnosových položek) Jasnost jazyka závisí na tom: - kdo čte (věk, vzdělání, osobnost, postavení) - co ví (Hodně? Málo? Nic?? Více nebo méně než já?) Ucelenost má ukazovat na směrování k cíli (Na co by se čtenář zeptal?) a na upuštění od podrobností (Co musí čtenář vědět, aby zareagoval tak, jak je požadováno?): - Co přesně chci sdělit? - Co potřebuji sdělit? - Co potřebuje čtenář vědět? - Které informace (podrobnosti) si mohu odpustit nebo doplnit? Vhodnost je posuzována v kontrastu: - verbálních a non-verbálních prvků (respekt, citlivost, positivní úvahy jak ve spojení s jazykem, tak s formou (papír, písmo, rozložení textu, úhlednost materiálu) - obecné zdvořilosti Dynamika vyjadřuje osobnost pisatele. Nutí čtenáře, aby si přečetl více, než muselo být vyřčeno. Dynamika nabývá na důležitosti, je-li potřeba, aby čtenář něco konkrétního udělal: - svou přípravou zvýšil prospěch z nabízené služby - pokračoval v započatých činnostech - souhlasil s vaším názorem Text lze dynamizovat: - volbou slov nebo stylu - zdůrazňováním - opakováním - přímou nebo nepřímou řečí. Plán psaní zvyšuje účinnost a efekt komunikace pěti atributy jakosti: přesností, jasností, uceleností, vhodností a dynamikou. K dosažení těchto účinků je možné dojít šesti kroky nebo technikami: Stanovením cíle, čtenářů, oponentury, výzkumu, konstrukcí první verze a rekonstrukcí do finální verze.
155
Zásady publikování ukončily blok zavádění, kde cílem bylo objevení podnětu kolegy a zlepšení výkonu a výsledků projektu a projektanta.
5.4 Záznamy 5.4.1 Rozvoj: Odvození priorit právnických osob Kontrola posunu od reflexních reakcí k preventivním nástrojům umožňuje odvozovat strukturu cílů. Kontrola reakcí může být nahrazena kontrolou na referenční zobecněné hodnoty „systémů jakosti“ dle ISO 9000/2000. Efektivita této normy je dlouhodobě ověřena, ale její úskalí spočívá právě v nastavení referenčních hodnot. Ty mohou zvýhodňovat některou skupinu osob před jinými a blokovat udělení práv k podílu na rozhodování. Proto jsou v následujícím schématu uvedeny ty nejobecnější hodnoty, ze kterých lze ustoupit a odvodit kontrolní ukazatele pro konkrétní místo, případ a alternativy, které nabízí participující i konkurenti. Schéma V - 5: Historické transformace v sítích “systémů jakosti” dle ISO 9000/2000
Odpovědnost – lokální únik:
- hromadění majetku - územní správa - řízení podnikání - podnikatelství
Odpovědnost – globální únik:
Zdroje – lokální, ofensivní: - dělník - manažer - organizace - válka Zdroje – globální, defensivní:
Požadavky
Zlepšování – lokální resistence: - metody ( pozorování, strategie, taktika, objektivní) - fiskální politika - monetární politika - medializace Zlepšování – globální zmatek:
Výrobek – lokální ofensivní: - koncepce marketingového řízení - koncept jádra marketingu - globalisace - vyloučení Globální resistence a obsazování:
Stavy procesů mohou být chápány jako postupové nebo jako výchozí. Funkce řízení (Koontz, ) jsou stavy postupovými, kterými musí projít každá změna uvnitř podniku. Systémy jakosti (ISO 9000/2000) a jejich přechodové valenční sféry mohou být chápány jako stavy výchozí. Definicí relativně stabilního výchozího stavu je možné zkrátit postup. Zkrácením postupu může vzniknout hodnota projektu. Kromě zkrácení postupu definováním nejbližšího výchozího a cílového bodu nebo úrovně je možné zkracovat postup, zvyšovat hodnotu výsledku a snižovat riziko i racionalizací stavů a přechodových transakcí mezi nimi. Upřesněte základní osnovu cvičení s ohledem na vámi zvolené téma a výše uvedené principy.
156
5.4.2 Zavádění oprav Studovat se dá z kompilátů, z originálů a z rozptýlené inteligence mezi lidmi. Mnoho studentů považuje za prospěšné studovat v malých skupinkách, protože si mohou vyměňovat názory a vzájemně se při studiu podporovat v neformálním prostředí. Vlastně si tak zajišťují přísun informací. Doporučuje se proto sestavit skupinky přibližně pěti studentů, se cvičícím učitelem prokonzultovat studijní plán, včetně harmonogramu konzultací a komunikace. Rozdělením úkolů a vzájemnými konzultacemi studenti ve skupinách i osobně získají poměrně podrobný přehled o aspektech projektování. Tabulka V - 3: Požadavky na obsah a koordinaci akcí na cvičeních Cv. 1. Rol e
A. Terminologie Literatura, webové stránky, glosáře, příklady (ILE) projektů
B. Prognostika Vybrat téma
C. Plánování Sestavit tým4 a charakterizovat klientů, kteří koupí projekt nebo účast na něm5
2. Navázat teorie na Teo projektový cyklus rie
3. Uce leno st
4. 5. Iden tifik ace, instr ukc
D. Projekt Zadat osobní úkoly k prověření hodnoty6, nástrojů a zdrojů dat7
E. Presentace3 Vytvořit si webovou stránku pro společnou komunikaci nebo individuální nabídku8 Osobám upřesnit Členům zadat téma, formuláře a hrubé naplnění místa sběru dat vybraných metodik podle jimi (Boplan, provedených zápisů marketingový plán, 1E, podle 1A vizuální řízení, zkontrolovat logiku výběrové řízení, apod.) tématu10 Vypovídací Vyhodnotit schopnost metodik potenciál tématu 2 E prohloubit skupiny podle 1B a nejlepšími nástroji 2D ve srovnání 2B s ukončitelností12 3D = 2E+2B
Setřídit nástroje, Sestavit zdroje dat a odhady harmonogram expertů podle úkolů a povinností, končící před velikosti potenciálního týdnem efektu nebo rizika a zkouškových vzájemně si zadat předtermínů9 kontrolní otázky Definovat kritéria Provést vybrané Upřesnit prostor pro poznání limitů skupinové pro projekt mezi vnímání expertů a dotazovací opravnými členů týmu11 prognostické reakcemi zástupců, metody a preventivními (brainstorming, m. akcemi Delfskou) Zaměření projektu: Presentace ucelenosti metodiky a zacílení výsledné hodnoty Vybrat formuláře Výsledky Zadat individuální Napsat manuál Ověřit zájem pro transformaci skupinových metod odpovědnost za (příručku) klientů, kteří by osob doplnit zadáním provedení prokazující projekt mohli s nedostatečnou individuálních plánovacích metod atraktivnost koupit a vybrat 3 expertní schopností metod (heuristika, projektu pro klienta nejlepší scénáře) (partnera)
3
Inspirujte se písemnou dokumentací ISO 9000/2000 a konkretizujte principy pro potřeby skupiny i jednotlivce
4
Navrhněte systém kontroly odchylek v průběhu projektového řízení. 4.Presentujte metodiku Pomůcka: Presentujte projekty a řešení formou simulace odchylek, vzniklých vlivem udělování odměn a trestů účastníkům podle nastavených pravidel. 5
Doložte společnou přidanou hodnotu zakázkami na nákupním a prodejním trhu Každý student vyhodnotí 6 až 12 silných a slabých stránek podle 30 nabídnutých otázek vztahujících se k jemu svěřené podnikatelské oblasti v kroku 3. Takto vybrané priority propracuje do detailu. 7 Udržujte konzistenci postupu zpracování informace v řetězci: Záznam - fakt – informace. 8 Postup růstu osobní kariéry konkretizujte podle vybraného typu z osobních přístupů k problému A až E – viz 1. přednáška 6
9
Skupina vybere 5 z 20 kompromisních variant z 20 silných a slabých stránek tak, aby bylo možné určit, co udržet, co rozšířit a co utlumit a jak. Cvičící budou sledovat nakolik je postup studentů provázen ochotou dohledávat dodatečné informace a nakolik jsou ochotni do svého pojetí zapracovat názor kolegy. 10
Kontrola změny osobního poslání, rolí a cílů v čase formou individuální konzultace se členy týmu, případně cvičícím učitelem. 11
Výběr a plán / objednávka nejnutnějších, avšak dostačujících akcí. Kontrolním kritériem je příslib udělení zakázky cvičícím učitelem
12
Připojte i návrh a zavádění změny v reálných formách komercionalizace, například EDI, franchising, družstvo, nákup, leasing a podobně. 157
e 6. Výh odn ost
Princip Pareto Optimum prokázat vazbami mezi rozpočty a ukazateli financování 7. Prokázání Výp konstruktivního očet přístupu každého hod člena 5A + 6A noty
8. 9. Veli kost hod noty odv oze ním
10. Dos ažit elno st hod noty akc emi
11.
13
Zdůvodnění hodnoty individuálně provedených vybraných a metod 5B+5D
Ověření příjmů Prokázání výdajů Hypotézy o udělení Výpočet každého člena týmu každého člena týmu prostředků týmu návratnosti (Plán) i jako celku13 bez dotací
Prokázání původnosti i přínosu každého člena 5B + 6B14
Prokázání plynulosti předávání a používání dílčích výsledků každého člena 5C+ 6C
Prokázání plynulosti financování ze strany klientů 5D +6D
Vybrat klienta a stanovit cenu projektu 5E + 6E a metodiku připojení projektu k plánu nebo nutným opakovaným akcím (Postupy)
Presentace skupinové práce na zápočet Zdůvodnění Zdůvodnění Zdůvodnění dosažitelné redukce dosažitelné vhodnosti hodnoty zvoleného na použitou osobní používání osobního přístupu přidanou hodnotu skupinových odkazem na vazbu vstupů a mezi funkcemi a individuálních cyklem řízení nebo výstupů projektu zpracování v plánu skupiny15 informace
Určení kritérií kontroly napojování individuálního projektu při odvozování hodnoty, přípravě i zavádění plánu skupiny pro klienta (Záznamy)16 Konkretizace Zdůvodnění osobní Zdůvodnění Prokázání Příprava výcviku dalších osob definic v glosářích předpokladů pro požadavků skupiny zvládnutých v používání podle potřeby rolí výkon přidělené na vykonávanou transformací nástrojů jakosti, možných partnerů funkce v týmu, pozici19 osobnosti plánů na získání použití metodik zvládnutými podpory pro změnu přípravy učitelů18 formuláři sebehodnocení 20 a fondů na vypsání výběrových (vlastník, řízení17 cestovatel, vůdce a obsluha21) i skupiny22 Jednostránkový protokol, prokazující osobně přidanou hodnotu projektu na zkoušku
Manažerská hra TYCOON může pomoci pochopit nároky na rozpracování strategie
14
Zdůvodnění vybraných metod pro individuální zjišťování podnětů (viz nástroje jakost, metody prognostiky, rozpočtování, formuláře sebehodnocení) 15
Získávání spolupracovníků pro záměr jednotlivce a vytváření skupiny tak, aby rostla vývojem nové jakosti a rozdělováním pravomocí při šíření informací. Kontrola formou individuální konzultace se členy týmu, případně se cvičícím učitelem. 16 Organizační zabezpečení strategického plánu dle Kotlera 17 maximálnímu využívání studijních textů a statistických údajů o materiálním světě kolem (senzorické analýzy, nástroje jakosti, prognostické a plánovací metody, apod.) 18 Student si může představit požadavky v tomto bodu, sepíše-li dojmy z řečí na vlastním pohřbu ze strany rodiny, přátel, lidí z práce (ze školy), ze společenských, církevních, politických, nátlakových nebo jiných organizací, kde byl činný, o svém charakteru, zásluhách, úspěších a výsledcích, které je možné od něj převzít. 19 delegování a rozpracovávání projektu (diagnostika odchylek od ISO 9000, od procesu projektového řízení nebo benchmarkingových skupin a podobně) 20 delegování a rozpracovávání zadání (pro potřeby vizuálního řízení, členství a dotváření týmu, případně změny a udržování otevřenosti systému) 21 Navrhněte způsob naplnění programu na vizuální řízení Aperture. 22 Presentujte plán společného a individuálního postupu podle strategie ofensivního růstu. 158
Tabulka V – 4: Příklad upřesnění projektu cvičení V kapitole o plánování inovací najdete názor jak působit na vás jako experty. Zde si však vytvořte svůj návrh postupu a oba návrhy pak porovnejte. 1. 2.
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Z odpovědí na otázky vstupního testu vyhodnoťte své schopnosti s nadlimitní a podlimitní hodnotou (Schéma 1, písmena A až E). Takto si upřesníte požadavky na zadavatele a téma zvoleného projektu. Cvičení: Z vazby odpovědí ve vstupním testu na hodnotu, její průkaznost v procesu dosahování a atraktivnost v procesu zavádění vyberte ty, které jsou rozhodující pro vámi vybrané oblasti s minimální a maximální hodnotou – viz cvičení 1. Takto si upřesníte požadavky na zkoušku. Cvičení: Kombinací dvou vybraných oblastí každým členem týmu sestavte strategii ofensivního růstu skupiny a sestavte plán společného a individuálního postupu. Takto si upřesníte požadavky na zápočet. Cvičení: Sestavte metodiku pro svůj projekt podle vybraného typu přístupu a problému A až E. Cvičení: Proveďte metodiku Cvičení: Presentujte metodiku Cvičení: Postupte výš nebo níž podle odezvy zákazníků pro Váš projekt, které nahrazuje cvičící nebo zkoušející učitel Cvičení: Sestavte metodiku Cvičení: Proveďte metodiku Cvičení: Presentujte metodiku Cvičení: Sestavte metodiku presentace skupinového projektu shrnutím individuálního a společného postupu Cvičení: Proveďte metodiku a připravte dokumentaci, dokládající společnou přidanou hodnotu procesem a zakázkami na nákupním a prodejním trhu Cvičení: Upravte individuální metodiku a přidejte hodnotu skupinovému projektu Cvičení: Připravte presentaci individuální i skupinové přidané hodnoty, která je doložena procesy a zajištěnými vstupy a výstupy a nechejte si zapsat zápočet.
Z odpovědí na otázky vstupního testu vyhodnoťte své schopnosti s nadlimitní a podlimitní hodnotou (Schéma 1, písmena A až E). Takto si upřesníte požadavky na zadavatele a téma zvoleného projektu. Pomůcka: Zvolte si témata projektu a složení skupiny. Zahrajte si hru X,Y. Definujte role v tabulce vztahů ve venkovském prostředí. 15. Z postupu cvičení vyplývá, že jejich produktem je student se zvýšenou schopností reflexe problému, postupu, rolí účastníků a sebereflexe v procesu vyhledávání a zpracování informací při projektování. Od studenta se ve cvičeních očekává, že vyvine metodiku kontroly a dokumentace procesů rozhodování při navyšování hodnoty projektem do cílové úrovně. Dále je uvedeno několik příkladů definování proměnných a postupu dosahování a dokládání hodnoty projektu. Druhým příkladem zvyšování hodnoty projektu postupem jsou přednášky. Posláním přednášek je doplňovat informace, které umožňují studentovi zvyšovat hodnotu projektu, dokládat ji správným a zkráceným postupem díky ošetření vstupů a výstupů. Přednášky jsou sestaveny tak, aby zvyšovaly připravenost osob a skupin k projektování. Do krajních sloupců tabulky napište, jak použít přednášky a cvičení z PP k překonání problémů, uvedených ve středním sloupci. Asi budete muset brát v úvahu 2 až 3 přednášky a cvičení, abyste nalezli návody k poznání a řešení příčin.
159
Tabulka V – 5: Rámec pro sledování konzistence postupu v projektu a na přednáškách Přednášky Problémy Cvičení Osobní orientace a Vnucený úkol zvolit si téma a skupinu, Volba tématu, skupiny a test na osobní hodnota projektu vydat se do nejistoty, osobní orientaci orientaci. Test prověřuje schopnost poradit si vystavit konfliktu s jinými. v projektu se studijním textem a nutnými znalostmi, s prodejcem, vrcholovým manažerem, externími poradci a mezi nimi si najít svou pozici. Charakteristika Vnucený úkol profilovat a prosadit se Rozvrh společného postupu, zaručující působení v prostředí vůči nebo spolu s ostatními osobami včasné ukončení a bohatost individuálních pomocí ISO 9000 s tím, že dojde k vzájemnému ohrožování přínosů členů skupiny chybami ve vývoji a zavádění myšlenky projektu v neznámém prostředí Prognostické a Donucení k rychlému začátku Prostudovat hotový projekt a metodiku plánovací metody, individuálních projektů Bpolanu, zahrát si hru o sebeprosazování nástroje jakosti Test na znalosti Donucení k udržování sousledného Rozbor výsledků testu. Sestavení návazností metodiky postupu. postupu rozborem výsledků testu při individuálním postupu a vytvoření Projektové řízení. kontrolních bodů, zajišťujících konzistenci společného postupu Individuální metodika Donucení hledat způsob překonání stresu 1. veřejná presentace cílů skupiny řešení skupinových z předchozích zadání spojením zadání objednávkou s významem řešeného úkolu na manažery projektu Sebehodnocení, Donucení k ukončení příprav, rešerší a Vystavení objednávek a testování timemanagement k zahájení akcí podle projektového cyklu. vypovídací schopností plánovaných důkazů Akce dokládat objednávkou a důkazy podle principů projektové dokumentace Normativy a rozpočty Donucení k ukončení osobních akcí a Presentace předávacích a přebíracích začátek doplňování akcí podle potřeb podkladů k sestavení financování a dalších projektového řízení důkazů v projektu Informační systémy a Donucení k ukončení etapy zavádění a Presentace předávacích podkladů k zaučení vizuální řízení přechod na řízení provozu a kontrole managementu Regionální plánování Donucení k ukončení řešení materiálních Návrh programu návštěvy problémového problémů a přechod k vývoji a zpracování regionu s cílem zjistit problémy a využít informace účastníky k jejich řešení Plánování inovací Donucení k ukončení dlouho Presentace individuálně nalezené hodnoty, zanedbaných problémů lidí v regionech a která nebyla známá před začátkem projektu přechod k vyhledávání a vývoji inovací spolu s celým projektem skupiny na zápočet
5.4.3 Informační prostředí a herní principy: Sebeprosazování, spolupráce a rozvoj Spolupráce je opakem sebeprosazování. Je-li sebeprosazování chápáno jako služba a obohaceno o principy vnímání a plánování, stává se spoluprací na vyšší úrovni a může se stát velmi progresivním základem stabilizace trendu rozvoje. Jsou-li sebeprosazující se osoby nekonkurenceschopné, jsou zaměněny. Záměna však může být provázena masivní destrukcí infrastruktury. Možné přístupy a důsledky jsou uvedeny na příkladu hry X,Y. Jednoduchá manažerská hra o sebeprosazování "X,Y", učí chápat psychologii participace a rozvoje. Prostředkem je utajení komunikace hráčů, vyřazení role učitele nebo jiné centrální autority a její nahrazení působením zákonitostí skupinové psychologie hodnocení v průběhu hry. "X" představuje nedůvěru ve spolupráci ve spojení s osobním obohacením se při předem neoznámené preferenci osobních zájmů (podvod) a "Y" představuje participaci, která slibuje systémově atraktivnější výsledek. Výplatní matice ukazuje bodovou dotaci při různých kombinacích směny osobních a společných cílů: Tabulka V - 6: Výplatní matice hry X (individuální „podvod“ nebo růstový projekt),Y (skupinová participace nebo „poctivý alibismus“)
160
X volí: 0 1 2 3 4
Y volí: 4 3 2 1 0
Za X získáváte 0 3 2 1 -1
Za Y získáváte +1 -1 -2 -3 -4
Hráči určitou dobu trvá, než pozná soulad nebo rozdíl mezi vlastním přesvědčením a výhodou volit s ohledem na osobní příjem. Poté, co se vyzná v sobě a v pravidlech, musí se rozhodnout zda bude chtít ostatní hráče zachránit i za cenu sebeobětování. Ve třetím stádiu již všichni hráči nekompromisně nabízejí nekvalitní výrobky a všichni na to stejně doplácejí. Ve čtvrtém stádiu by měla nastat diskuse o parametrech kvality participace a sebeprosazování a o jejich dodržování. Hra se hraje na 10 kol a v jejich průběhu je možné organizovat dvě konference. Hráči je však zpravidla nevyužijí tak konstruktivně, aby měnili pravidla, která je vedou do záhuby. Příkladu hry X,Y se pro jeho jednoduchost nesmí věřit příliš. Ve skutečnosti jsou pravidla odvozována tak, aby umožňovala co nejlépe využít volný prostor mezi sférou skupinových zájmů a individuálních zájmů. Proto je v průběhu vlastního výzkumu třeba sledovat celý proces změn na venkově a zejména se soustředit na zajímavé projevy jak spolupráce tak na vymýšlení nových postupů. Formuláře ke konkretizaci a uspořádání analyticko návrhových procesů Tabulka V - 7: Indikátory vhodnosti poslání a cílů mezi možnostmi vývoje a rizika Riziko (četná informace) Audit
5.4.3.1.1.1 Vývojový potenciál (bohatá informace) Známý vývojový bod Bilance (rovnováha) 6. Formulace témat záruk
Zdroje 13. Participace na úkolech
Potřeby
7. Předcházení špatným řešením
Objednejte dodávku projektů na zde odvozené priority, pokud nedokážete zajistit dodávku v místě a čase.
5.4.3.2 Neznámý vývojový bod Data a trend
Bilance (rovnováha): Ano-ne Cíle 11. Složitost a vypovídací schopnost metod vývoje znalostí 14. Prohlubování osobní kvalifikace
12. Účast expertů
5.4.3.3 Individuální identita Nabízení Bilance (rovnováha): Ano-ne 8. Ucelení procesu objevování propojením výsledků dílčích metod
Objednávání 10. Jednotlivec a skupina si uvědomí svou moc
5.4.3.4 Společné určení Hledání osobní výhody
Přenositelnost 9. Ucelený proces, založený na potvrzených návrzích a experimentech 15. Zařizování
K výše uvedenému ujasnění si vlastní pozice mezi známým a neznámým vývojovým bodem a riziky a vývojovým potenciálem mezi zdroji a potřebami je třeba přidat i ujasnění si a využití pozic a rolí ostatních obchodních partnerů – viz šipky. Aby se toto vše dalo zvládnout v disponibilním čase na zavedení a zajištění efektu projektu, je nutné volit osobně zvládnutelné téma nebo si objednat a koupit řešení z hotových částí. Další možností jak si zlepšit osobní životní úroveň je zařídit téma nebo objednávky osobám kolem sebe, například v rodině. Aby se předešlo navádění osob závislých k akcím, které nemohou zvládnout, měl by ten, kdo je stimuluje mít vyjasněný a obhájený postup – viz další schéma.
161
Tabulka V - 8: Přehled vlivu počátečních podnětů (pište shora dolů do prázdných polí tabulky) a akcí (pište zdola nahoru) na výběr metod a na odvození návrhu pro zaručení spolehlivosti ve složitých situacích Podněty růzkumu:
Metody výzkumu:
Analýzy
24. Konzistence výzkumných metod 25. Konzistence plánovaných akcí 17. Výběr počátečního případu nebo tématu
Náhodné akce
Cíle
23. Indikátory metodických chyb
Experimenty nebo pozorování:
Návrhy
Ke známému analyticko návrhovému kříži jsou z jedné strany připojeny prázdné řádky pro vyplnění výsledků pozorování a z pravé strany je možno doplňovat vhodné metody, které umožní provazovat výsledky a doplňovat prvotní pozorování dokud nejsou odvozeny obecně platné závěry a doporučení. Příklady postupů na řešení osobních transformací, řízení organizací a řešení problémů následují. Zvládnutím dosud presentovaných znalostí by nemělo dělat problémy vyplnit tabulky 9 a 10 a k vepsanému textu ˇpřiřadit kontrolní ukazatele výstupu a chyby (Tabulka 11).
162
Tabulka V - 9: Formulář pro záznam podnětů, včetně experimentů a navrhovaných akcí Podněty
Provázané metody návrhu
Analýzy
Cíle
Návrhy Experimenty
163
Tabulka V - 10: Ukazatele rizika a rozvoje ke kontrole účinnosti poslání a plnění cílů Riziko (častá informace)
Audit poznání
5.4.3.4.1.1 Rozvoj (bohatá informace) Zdroje
Známé ROVNOVÁHA: ANO / NE
Potřeby
Je výše uvedená struktura provázaná v čase a místě? Pokud ne, stanov priority pro výzkum.
5.4.3.5 Neznámé Data a trend
ROVNOVÁHA: ANO / NE
Cíle
Objednávky
Individuální identita ROVNOVÁHA: ANO / NE
Nabídky
Ko-regulované určení Výhoda vlastního výzkumu
Přenositelnost
164
Tabulka V – 11: Kontrolní ukazatele vyváženosti efektů a výskytu chyb u jednotlivce a firmy Postup osobního rozvoje
Postup rozvoje podniku
5.4.3.5.1.1
Zvyšování znalostí
Volba poslání Volba typu dokumentace Rozšiřování možností pro výběr řešení Volba metod Propojení metod do postupu Vyhlášení soutěže pro dodávku dílčích částí Kontrola platnosti údajů ze stanovených indikátorů Oprava chyb Propagace výsledků Zekologičtění dalšího postupu Zpožďování začátku Vyžadování zadání Propagace ještě nedosažených výsledků Boj o vůdčí pozici Presentace obtíží při postupu namísto výsledků
5.4.3.5.1.2Prohlubování dovedností Používání obou Získání vlivu na ostatní v reálném čase Používání systémů jakosti Ovlivňování budoucnosti rychlostí, inovativností, trvalostí, konkurenceschopností a globálním vlivem Řízení rolí prostřednictvím informačních systémů Opravy fungujících postupů 5.4.3.5.1.3Oživování ztracených případů Neshoda mezi ohlašovanými a dosaženými výsledky
Výstupem zadaných úkolů by měly být rozpočty s kritérii uspořádanými podle jejich vlivu na strategii, participaci, podmínky a případ, aby bylo možno prokázat, že jejich složení je z hlediska rizikového, rozvojového, aplikačního a dalších hledisek, to nejlepší.
5.4.4 Kontrola vnímané hodnoty jednotlivcem a diversifikace do sektoru služeb Služby nejsou žádány, pokud zákazníkovi nezajišťují předstih, doložený prognózováním a plánováním. Hodnota, o kterou se zákazník zajímá nejdříve, vzniká v prognózování. Jak je to možné, že někoho napadnou nová řešení a jiného ne? Jak rozlišit osobu, která nabízí řešení nové generace od jiné osoby, která jen mlží? - využívá metodiku neustálého zdokonalování vnímání a tím se stává nezávislou osobou - umí postavit metodiku z prognostických a plánovacích metod, u které se nechá obhájit hodnota rozvojovosti a rizikovosti, a tím získává alibi - používá metody sebehodnocení, zvyšuje svou schopnost reagovat v reálném čase a proto tato osoba dokáže dosáhnout sama a pokud někdo pomáhá, dělá mu to radost a dělá to zadarmo. Takto odvozená hodnota myšlenky a přístupu všemi třemi způsoby je podmínkou úspěšného plánování, které pak lépe využívá zdroje a plní cíle zákazníka, protože z odvozování myšlenky je známo jak poznat a omezit odchylek, vzniklé v průběhu zavádění plánu a provozního využívání. Všechny tři uvedené principy objevování a zlepšování nových přístupů jsou konkretizovány na několika následujících schématech. Posuďte, zda jim rozumíte, zda dokážete použít fakta, o kterých vypovídají a posuďte, co z nutných předpokladů jste již zvládli a co vám ještě zbývá zvládnout.
Prvním testovací problém je vyjádřen křivkou spolupráce. Obecně se tvrdí, že spolupráce přináší synergický efekt. Ale spolupráce může být jen legalizací okrádání jedné osoby nebo skupiny druhou. Jak jste na tom vy a vaši kolegové? Teoreticky lze křivku účinnosti spolupráce definovat jako opačnou (zrcadlovou) ke křivce životního cyklu výrobku (Koltler, 1991) nebo organizace. Křivka účinnosti spolupráce klesá v období konjunktury trhu a rozvoje podniků, protože o dobrou odměnu a zajímavou práci pro každého není nouze. Trend růstu křivky účinnosti spolupráce může prodloužit období konjunktury a zvýšit absolutní výši účinku i přes
165
období krize, jsou-li k tomu vytvořeny vhodné podmínky. K dosažení a stabilizaci tohoto nárůstu účinku práce skupin je nutné rozpracovat metodiku komunikace, která je může udržet pohromadě. Schéma V - 6: Křivka účinnosti spolupráce velký kvalita života
životní cyklus firmy
Efekt spolupráce
četnost výskytu spolupráce malý
založení
opevněná domácnost
sebeprosazování
spolupráce
Čas a fáze spolupráce
sebereprodukce
Křivka účinnosti spolupráce umožňuje v každé své fázi odvodit strategii podpory individuálních a/nebo skupinových akcí. Spolupráce neformálních skupin se, podle křivky v obrázku 5, vyplatí v okamžiku, který ukazuje termín "spolupráce". Nejpříhodnější podmínky pro vznik spolupráce lze popsat stavem, kdy podniková sféra uvolňuje nebo neumožňuje seberealizaci nejschopnějším pracovníkům a tím je nutí, aby se realizovali jinak. Uvolnění pracovníci potom využívají nabídky neformálních autorit, spojí se a vytvoří společensky produktivnější formu, nejen organizace hospodářské činnosti, ale i kvality života. Některé pojmy, uvedené jako fáze spolupráce je třeba podrobněji charakterizovat v následujících souvislostech. Společenské problémy a marketingové strategie sebeprosazování, jsou zobrazené v levém sloupci. V pravé části jsou uvedeny postupové stavy, mezi kterými je uplatňováno poznávání, služba a plánování, čili modifikovaný přístup řízení jakosti a marketingu. Schéma V - 7: Překladač mezi jazyky sebeprosazování a spolupráce Příklady sebeprosazování ekonomicko-technokratické morální (kultura) politicko-strategické periferie-centrum
Strategie ozvojovost spolupráce skimming poznávání penetrace služba plán
úrodnost půdy zintenzivnění ochrana obecní problémy
, kde: - Skimming ukazuje na počáteční odstředění výhod pro jednotlivce, které končí penetrací, to znamená prosazováním síly v podobě cenové války. Politicko-strategická dimenze a dimenze „periferie-centrum“ zůstává neřešena. - Poznávání, rozpracované do asociativního, do napodobování vzorů a do rozumového zpracování informací je rozpracováno do skupinové strategie a individuálních cílů a nevylučuje zvládnout jakýkoliv problém, od technologického, až po rozptýlené zdroje. Přínos překladače spočívá ve vnesení vzájemné informovanosti mezi subjekty takto: Aktivní subjekty mají možnost odvodit si představu o pravděpodobném chování ostatních subjektů (sestaví si vlastní pasivní prognózy) a mohou využít ujasněných pojmů, aby se s nimi domluvili na dalším postupu. Pasivním subjektům a veřejnosti mohou být předestřeny již zpracované znalosti s využitím metodiky překladače. Pochopení potřebnosti cílových stavů a souhlas s postupem, i když nebude všemi subjekty aktivně podporován, zajistí, že nebudou zbytečně proti záměru. To, že jej mohou zneužít ve svůj vlastní prospěch, se už stalo. Současný stav krize je vhodným začátkem pro nastartování větve spolupráce. Spolupráci, která se takto ukázala jako velmi výhodná, je možné stabilizovat pomocí návazných informačních systémů a dalších forem institucionalizace. 166
Zvláštní akce: 1. Squatt: Spolu obsadit a udržet 2. Defensivní: Sám vyšplhat a udržet se maximalizací vynutitelného minima 3. Ofensivní: Využít šampiónů, odstavit Defensivní, vyladit výbor, vyladit Squatt, Nereagováním na výše uvedené závislosti se společnost polarizuje. Bohatí bohatnou a chudí chudnou a pokud žijí v bohatých státech, mohou si zachovat svobodu a naopak, jak vyplývá z následujících dvou grafů. Každý projektant se nachází někde mezi těmito dvěma extrémy. Při projektování je proto výhodné změřit vzdálenost od obou extrémů a v projektu navrhnout postup od osobní výchozí pozice k jednomu extrému podrobněji než ke druhému. Níže uvedený příklad (graf V - 1 ) ukazuje jak polarizace oddaluje farmáře s různě velikým a produktivním majetkem. Další příklad (graf V - 2) ukazuje co se s farmářem stane, když nepřizpůsobí svůj projekt rozložení vnějších sil. Vývoj však nekončí tím, že farmář přestává být farmářem. Stále v sobě skrývá schopnost produkovat nadhodnotu, kterou je možné odčerpat a nebo jí využít k návratu kvality života. Pokud člověk bez prostředků přijme nabízenou X-kartu nebo půjčku od lichváře, je nadhodnota jeho životní energie zpravidla odčerpána úrokem. Pokud je však vytvořen program půjčování lidem v kritických situacích na tak obyčejné věci jako je rikša nebo mobilní telefon a je kontrolováno jak splácení, tak využívání pořízené investice, může dojít ke zvyšování kvality života, jak ukazují příklady státní podpory soukromého financování nejchudších spoluobčanů v Bangladéši.
Graf V - 1: Zvýšení poptávkové síly trhu přidáním subsistenčního trhu k hlavnímu příjmu z práce pro dodavatele na světový trh Životní úroveň farmáře
2
4
6
8
10
krávy
Farmář se dvěma kravami si nepočítá čas u nich strávený a má ještě hlavní příjem. Se čtyřmi krávami není schopen v práci podávat výkon a úbytek hlavního příjmu je větší než přírůstek z produkce dalších dvou krav. Při šesti kravách nemůže mít hlavní příjem a nemá ani na investice do zproduktivnění chovu krav, které je možné a zvyšuje se za tímto mrtvým bodem (Kaňa). Při více než šesti kravách farmáři zbývají určité prostředky, které může investovat do intenzifikace technologie a dostat se na růstovou křivku zobrazenou vpravo. Malí a velcí podnikatelé se od sebe vzdalují a netýká se to jen farmářů. Na trhu se tento jev, kdy mizí střední třída nazývá polarizace. Mizí střední podniky, ale jednotlivci mohou teoreticky žít dobře, protože si přivydělají k hlavnímu příjmu ze závislé činnosti, důchodu nebo podpoře v nezaměstnanosti. S ohledem na efekty globalizace (nižší ceny, vyšší jakost a vyšší investiční náročnost vstupu do odvětví) musí být projektované řešení založeno na místně platných podmínkách. V rozvinutých zemích je vyšší investiční náročnost vstupu do odvětví. Pro nezaměstnané je obtížnější si přivydělat a proto se orientují na zvyšování svého politického vlivu. V rozvojových zemích střední třída žije lépe než chudý občan, protože náročnost vstupu do odvětví je nízká. Bohatí mají vysokou dynamiku růstu – viz příklad z Bangladéše (Schéma V – 2) – vykupují od chudých půdu a tím je nutí diversifikovat do služeb. Níže uvedený graf ukazuje úbytek půdy u nejmenších
167
vlastníků. Ze srovnání efektivnosti dotací distribuovaných chudým přes místní správu s mikro kredity od finančníků se ukazuje, že druhý způsob je mnohem efektivnější. Graf V - 2: Vyloučení dodavatelů i kupní síly odebráním jejich zdrojů bez náhrady hlavním příjmem
Vlastnictví půdy
1960
1990
léta
10 % nejbohatších
10 % nejchudších Závěr k oběma grafům: Pro každou osobu je velmi obtížné změřit charakteristiky vlivu vnějšího prostředí na vlastní pozici a vytvořit projekt s předpoklady konkurenceschopnosti. Podle kterého typu vývoje se bude vyvíjet situace Rumunsku a podle kterého ve Vašem projektu? Dojde k prosazení se teorie polarizace nebo pojídání zdrojů slabších silnějšími subjekty jako v Bangladéši? Bude nutné dotovat projekty na diversifikaci bezzemků do sektoru služeb? Projektové řešení by mělo převést vyloučené osoby na jiný zdroj příjmu, jinak tržnímu prostředí hrozí smršťování, které bude mít velikost samozásobení (autarkie). Toto je však obecný závěr, kterého je možné dosáhnout jen úspěšným projektováním a řešením individuálních případů vývoje globálně nebo místně konkurenceschopných subjektů. Jednotlivci jsou závislí na poměru sil mezi místní a globální ekonomikou, který je však pro většinu z nich neviditelný. Dotace, například formou mikrokreditu je důležitá, ale pokud nebude použita vhodným způsobem, bude bez užitku spotřebována, o čemž svědčí příklady mnohých privatizátorů z Čech a podpora podnikatelů v rozvojovém světě. Proto je nejprve nutné naučit obdarovaného vidět svou pozici objektivně nebo mu půjčovat postupně jen na jednotlivé kroky růstu, aniž by viděl celkové souvislosti. Níže uvedený glosář ukazuje co by každý obdarovaný musel pochopit o růstu a konkurenceschopnosti své osobnosti, kdyby se měl řídit sám. A protože pochopení nestačí, jsou dále uvedeny dovednosti projektového cyklu a dokumentace, které by také musel zvládnout. Orientace = Úsilí o rozvoj výrobku, výroby, sebe, nebo spolupráce Podněty = Vnější snahy o prosazení ne/naléhavých a ne/důležitých podnětů, které představují riziko nebo výzvu pro systém Zvyky = přijaté vzory reakcí a hodnocení vnitřních podnětů jako empatie (vcítění), pro-aktivita (učení se prací), promýšlení, strategie, a plánování Neúspěch = rozpor mezi zvykem a reakcí vytvořenou při nedostatečně odolných základech osobnosti jako fysiologie, mentalita, duševno a schopnost soužití se skupinou Překonání zvyku může nastat díky vyšší vnímavosti vůči podnětům a následnou změnou orientace, která je vlastně novým zvykem, avšak v žádoucím směru. Je pravda, že vyšší vnímavost k podnětům a přestavba vnitřní hodnotové hierarchie osobnosti je rizikovým obdobím. Proto je potřeba si připravit kontrolní mechanizmy (viz motivační mechanizmus) a schémata jednání (viz motivace), protože nejlepší obranou je útok.
168
Schéma V – 8: Kotvy k posuzování významnosti pozorovaných podnětů a vhodnosti akcí k sebezdokonalování
Naléhavé podněty Orientace na ostatní
Orientace na výrobek 4. Empatie
3. Cíl
6. Synergie
Důležité 2. Strategy
Nedůležité
1. Proaktivita
Sebeprosazování
5. Proporcionalita
Orientace na výrobu
Nenaléhavé podněty Co se nedá zvládnout ve vlastní kompetenci je třeba delegovat a stanovit očekávaný rozvoj a rizikovost pro potřebu kontroly a návazných akcí.
169
Schéma V - 9: Hierarchie cílů a delegovaných pravomocí
Poznávání: - pocit - dedukce - znalost
Osobní růst: - proaktivita - cílenost - příprava - strategie - vcítění se - synergie
Poslání 1. Prospěšnost 2. Perspektivnost Celkové cíle
Dlouhodobé cíle vztahů k osobám Krátkodobé cíle dílčích akcí
Ovlivňování: - přesvědčování Konkurenční - úkolování předstih - přibližování se společnému cíli podniku
Poslání 3. Denní upřesňování 4. Rozvoj Marketingové strategie (kontrola na soulad mezi vnitřním a vnějším a mezi analýzou a plánem) Strategie jakosti a konkurenční pozice (kontrola na jména a prostředky) Krátkodobé programy a kontroly (čas, místo) akcí
CÍLE PLÁNY Stavy a růst podniku (týmu) Prostor stavu a růstu osobnosti Prostor přípravy přechodů mezi stavy prostřednictvím stanovování cílů a plánů zleva doprava a odshora dolů Schéma znázorňuje propojenost podniků, osob, analýz, cílů, plánů a ovlivňování jejich plnění. Tyto vztahy je nutno zjednodušit nebo postupovat po částech, avšak nedeformovat celek. Zdůvodněte, kde se Váš návrh nalézá s ohledem na extrémní případy, uvedené níže v souřadnicích příčin: - objektivních (podmínek a případu) - subjektivních (strategie a participace) Schéma V – 10: Mapa již delegovaných a neovlivnitelných kompetencí Podmínky – metody defenzivního vedení -
US Japonsko Evropa Islám
Strategie – metody optimalizace zdrojů
-
-
Programovaná distribuce Konvenční distribuce Objektové (vizuální) řízení
Participace – metody suboptimalizace zlepšování
Nastrčený kůň Inovativní podnikání v regionech Globální a značkový marketing
-
Zmizelý podnikatelský střed Nezaměstnaní Vyloučení a potrestaní
Případ – metody ofensivy a výrobku 170
Co je ve středu záměrného kříže? Charakteristika projektu a projektanta. Vzpomeňte si na tabulku hodnocení osoby projektanta v úvodní lekci, případně na vstupní test. Na jeho otázkách a Vašich odpovědích se pokuste prověřit materiální a postupovou ucelenost řešení vašeho problému (osa vertikální) a optimálně suboptimální ucelenost ve vztahu k času, problému a osobám ve vašem projektu (viz osa horizontální). A připravte se na presentaci hodnoty projektu i Vašeho osobního přístupu. Vstupní test k hodnocení předběžných očekávání, průběžných problémů a příčin nesplnění požadavků při výstupním hodnocení pro předměty, které končí projektem. Odpovědi zapisujte do záznamového archu pro scanner křížkem, který vyplní pole mezi 20 a 80%. Pokud se spletete, začerněte pole a zakřížkujte správné jinde. Při vepisování kódu osobní emailové adresy kódujte písmena do čísel podle tabulky v záhlaví záznamového archu. Čitelně se podepište. Záznamový arch obdržíte po sejmutí záznamů do počítače. Po vyplnění testu vyjedou strukturovaně odpovědi do kapitol zkouškového a průběžného hodnocení skupiny, charakteristik jeho osoby, podniku a problému ve srovnání s obvyklými procesy. Na zkoušku přinese důkaz hodnoty naplnění těchto slibů formou škál – viz tabulka 1 - hodnocení. Odpověď A Odpověď B Odpověď C 1 Máte stres z absence zadání? Co chcete dělat? Čekat na zadání úkolu jako dělník? Prodávat projekty? Obchodovat? 2 Když poučuji a kritizuji, tak zejména nedostatky: ve výsledcích podniku v řešení problému ve Vašich osobních přístupech 3 Chci se odlišit dávkováním své aktivity ze 75 % na využívání současných, z 15 % na nákup a zavedení budoucích a z 10 % na vývoj budoucích živitelů kvalitativními, kvantitativními a systémovými metodami rámcově souhlasím významnější bude provozní část významnější bude část zavádění a vývoje 4 Problém, tedy dodavatelskou podnikovou strukturu, osobní rozvoj i dodávku nových technologií budu řešit: přizpůsobením struktury poptávce náhradou lidí vývojem technologií současné struktuře a technologiemi schopnostem účastníků 5 Z odpovědí na předchozí otázky teď definujte název projektu. Zdůvodněte, že cíl musí stát za to, protože: je jistě dosažitelný pravděpodobnost dosažení je doložena analýzou Váš vzor jej dosáhl 6 Vysvětlete ostatním ve skupině, že jim pomůžete převzetím odpovědnosti za: získání hloupého, ale movitého správnost postupu sběru a výběr metod a správnost jejich objednatele projektu zpracování dat provedení 7 Získání kupce projektu založíte na: nákupu ochraně před vedlejšími účinky Vámi zaváděné technologie předstihem růstu nad škodami technologie 8 Vývojovou část cíle dosáhnu metodami a datovými vstupy: bilančními, trendu hlavního článku, aproximací systémovými 9 Část cíle, založenou na zavedení investic dosáhnu metodami a datovými vstupy: kvalitativními kvantitativními scénáři 10 Část cíle, založenou na zlepšování provozu dosáhnu: úkolováním osobním dohledem vypsáním soutěže projektů 11 Účinnost spoluúčasti partnerů doložím: předcházením konfliktů dodržováním termínů maximalizací cílů 12 Účinnost osobního vlivu na partnery doložím: prodejem hodnoty, doložené procesem uznáním od týmu expertů vlivem na delegované osoby 13 Hodnota Vaší osobní části v celém projektu bude doložena poměrem (50 % splněný úkol, 25 % dopracované návrhy kolegů, 25 % partneři porozumí a podpoří mé návrhy): rámcově souhlasím významnější bude část úkolová významnější bude část návrhová 14 Svoji kompetenci doložím: výběrem řešení problému sebehodnocením timemanagementem 15 Podporu ostatních si zajistím dodáním: zdrojů a podpory shora prodejů a nákupů myšlenky rozvoje 16 Přednost dám procesu: rozvoje podniku/trhu hledání problému přípravě na řešení problému napoprvé 17 Při řízení skupiny budu přednostně vycházet z: globálních vlivů vnitřních problémů (jakost) budoucích problémů (věda) 18 Přesun a sdílení efektu projektu a provozu zabezpečím přes: šéfa skupiny odpovědnost člena týmu vůdce v obratu 171
19 Podporující aktivitu kolegů zajistím přes: pravidelné schůzky kontrolu plnění ukazatelů soutěž o nejlepší hodnotu 20 Konzistenci cílů a akcí při jejich odvozování zajistím: hodnocením kompetencí osob a hodnocením procesu řešení hodnocením vývoje osob, podniku a účinků pro cíl skupiny problému 21 Vnitřní konzistenci cílů při jejich odvozování zajistím porovnáním a výběrem: osob a skupiny osob do procesů procesů 22 Budu-li hledat chyby, potom u osob s nadměrnou: volností vázaností na majetek dominancí 23 Budu-li hledat chyby při zpracování informací, potom u procesů s mylným vnímáním: substituce analýzy a návrhu rizika a výhod 24 Vnitřní konzistenci cílů při jejich stanovování a dosahování zajistím porovnáním s: kompetencí konkurentů účinkem na konečný cíl dohodnutými pravidly 25 Konzistenci postupových cílů a dosahovaných hodnot zajistím stanovením a měřením: kontrolních bodů objevení nových možností přidané hodnoty 26 Jakou osnovu zprávy zvolíte Dokumentace ISO 9000 diplomové práce plánu akcí 27 Co bude prokazovat hodnotu Vašeho projektu? razítko a rozpočet časové řady ukazatelů pověst týmu a kontrolovatelný postup 28 V jaké pozici byste nasadili svoji pověst nezávislých a úspěšných projektantů? vládní organizace agentury se speciálním posláním agentury průmyslového sdružení 29 V jaké pozici byste budovali svoji pověst nezávislých a úspěšných projektantů? veřejných poradců akademiků externí výzkumné organizace 30 Hodnotu projektu doložím postupem jeho sestavení a provedení při nedostatku, či neprůkaznosti: zdrojů, vč. pověsti cílů znalostí a dovedností 31 Neprůkaznou hodnotu projektu doložím schopnostmi získaných expertů při řešení: konfliktu sil nepřítomnosti řešení na klíč přetíženosti vnitřními úkoly 32 Projekt omezím na vypracování návratného rozpočtu, když: řeším sám opakuji známé řešení využívám volné kapacity 33 Poměr zpracování informací a materiálu v projektu upravím podle: projektového cyklu projektové dokumentace účinku prezentace projektu 34 Poměr mezi zdroji, výrobky a trhy, zlepšováním a mocí shora upravím: podle ISO 9000 tím víc, čím jeden z prvků dominuje tím víc, čím více se projevují důsledky vyloučení některého z prvků 35 Nejlepší hodnotu projektu budu hledat výběrem kritérií, partnerů a míst pro metodami strategické analýzy a plánování prognostickými metodami srovnávání Za dvojtečku vepište své rozhodnutí ve vstupním testu. Vyškrtejte pro Vás nepotřebné alternativy a zůstane Vám metodika presentace projektu. Podtrhněte čemu nerozumíte a to dostudujte.
172
Odpovědi testu jsou přeneseny do níže uvedené tabulky původu jejich působení na vstupech, v procesu změn nebo na výstupech. Hodnota vstupů 3. Počáteční stanovení společného směru: 5. První zdůvodnění společného cíle: 6. První zdůvodnění osobní přidané hodnoty: 7. První zdůvodnění, že projektovaná hodnota bude přijata: 13. Stanovení osobní role: 16. Volba procesů podle účinku na cíl: 27. Uspokojení očekávaného důkazu hodnoty: 28. Využití výchozí pozice projektové organizace: 29. Volba pozice zaručující další růst pověsti projektanta: 30. Doklad platnosti hodnoty projektu:
Procesní proměnné 1. Počáteční myšlenkový přístup: 2. Počáteční akce: 4. První kroky od výchozího bodu: 8. Metodika postupného navyšování hodnoty: 9. Metodika relokace zdrojů po nákupu technologie 10. Předsevzetí dosáhnout hodnotu zlepšováním 11. První představa o zajištění podpory partnerů: 12. První představa o důvodech přijetí odpovědnosti partnery: 14. Stanovení metod a nástrojů osobního postupu: 15. Stanovení metod ovlivňování společného postupu: 22. Sestavování seznamů chyb osob: 23. Sestavování seznamu chyb v ucelenosti systému: 24. Sestavování postupu od cílů porovnáváním s: 25. Kontrola konzistence postupových cílů podle:
Obchod vstupy a výstupy 17. Předběžné stanovení referenční základny: 18. Předběžné delegování na osobu: 19. Předběžná charakteristika akcí: 20. Kontrola odvozování cílů shora: 21. Kontrola odvozování 26. Porozumění a podporu zajistí zvolená dokumentace: cílů zdola: 31. Odmítnutí neprůkazné hodnoty subdodávky: 32. Zjednodušení objednávky na subdodávku: 33. Objednávka zadána upřesněním postupu: 34. Stabilita hodnoty subdodávek zajištěna: 35. Zdokonalování hodnoty zajištěno:
5.5 Arch pro vyjádření velikosti změny hodnoty v osobním projektu 5.5.1 Prognóza, uvolnění se a kompenzace odchylek při rozvoji Skupinové zadání: Rozpor: Hodnota výstupu: Hodnota procesu: Přijetí skupinou:
5.5.2 Plán, přerozdělování, stabilita Skupinové zadání: Vstupní hodnota: Výstupní hodnota: Doba řešení: Použití podporujících sil: Ochrana před omezujícími silami: 173
Přijetí skupinou:
5.5.3 Postupy a záznamy zhodnocující prognostiku a plánování 5.5.3.1 Vytvořené předpoklady pro inovační projekty: Soutěž zaručuje: Pracnost snižuje: Vypovídací schopnost zvyšuje: (scénáře)
5.5.3.2 Předpoklady pro projektové řízení: Šampióny a představitele integruje: (teorie) Počet projektů zvyšuje:
5.5.3.3 Archivace a používání záznamů pro přípravu na zpracování plánů: Skupinové zadání: Klíčová slova: Změny v používání diáře: Nově používané databáze: Prodejné nebo objednané typové bloky projektových polotovarů:
174
5.6 Literatura: Povinná: Koontz, Wheirich (1988): Management. McGraw-Hill. Kotler, P. (1991): Marketing Management. Prentice-Hall International Editions, Englewood Cliffs, N.J.. Linhart, Z. (2003): Marketing. ČZU PEF Praha, ISBN 80-213-1011-1 Volitelná: Andersson, T., D. (1987): PROFIT IN SMALL FIRMS: A Model Based on Case-Studies from The Informal Sector in a Developing Country. Avebury, Gower Publishing Group, Croft Beneš, S. (1994).: Všeobecné tendence zaměstnanosti a sociální rozvoj. MPSV ČR, Sociální politika č. 9. Greenstein, M., Feinman, T., M. (2000): Electronic Commerce: Security, Risk Management and Control. Irwin McGraw Hill, ISBN 0-07- 229289-X Kolman, L., Noorderhaven, N., G., Hofstede, Dienes, E. (2002): Cross-Cultural Diferences in Central Europe. MCB UP Limited. Journal Managerial Psychology, vol. 18, No. 1, p. 76-88L. Czech University of Agriculture, Prague. Kolman, L (2002) Kapitoly z psychologie pro ekonomy. Část II. Praha: ČZU PEF; Harbison,F. W.; Meyers, C. A. (1959) Management in the Industrial World. London: Mc Graw Hill. Lee, M.in Burgoyne,J., Reynolds,M. (1997): Management Learning. The Developmental Approach: A Critical Recosideration Approach. Sage Publications, ISBN 0 8039 7643 7. Stryjan, Y., Linhart, Z. (1994): Co-operatives in the Transformation of Czech Agriculture: Problems and Prospects. The World of Co-operative Enterprise 1995. Plunkett Foundation Oxford Long Handborough. Linhart, Z. (1996): Koncepce cvičení z předmětu „Plánování a prognostika“. ČZU Praha. (Sborník z celostátní konference se zahraniční účastí). Linhart, Z. (2002): Vědecká průkaznost business analýzy a modelování organizačních struktur. Agrární perspektivy PEF ČZU Praha. Linhart, Z., Henzler, D. (2002): Cultural Resources Management. Electronic Imaging and the Visual Arts, Firenze. Linhart, Z. (1993): ILE Notebook - zápisník místních podnikatelských iniciativ: Překlad souboru případových studií OECD. MPSV, Praha - 146 s. Linhart, Z., Hanuš, J., Kunc, P. (1992): Hra o významu sebeprosazování jednotlivce pro zrání trhu. VŠZ, Praha. Linhart, Z. (1990): Optimalizační modely v tržním zemědělství. ČSVTS, Brno. Morgan, G. (1986): Images of Organization. Sage Publications, Beverly Hills. Polák, J., Merunka, V., Carda, A.(2003): Umění systémového návrhu: Objektově orientovaná tvorba informačních systémů pomocí původní metody BORM. Grada Publishing a.s. Praha. ISBN 80-247-0424-2. Road, Aldershot, Hants GU11 3HR, U. K., 407 pages, ISBN 0 566 05468 X Sanderson, F. aj. (1990): Agricultural Protectionism in the Industrialized World. Resources for the Future, Washington. Robek A. (1980): Lidé bez domova. Středočeské nakladatelství a knihkupectví, Praha. Štůsek, J. (2002): Základy marketingu v dopravě. ČZU PEF Praha, ISBN 80-213-0905-9. Švejda, P. a kol (2002): Základy inovačního podnikání. Asociace inovačního podnikání, Praha, ISBN 80903153-1-3 Výmola, J. (1985): Experimentální koaliční hry. Dům techniky ČSVTS, Praha. Zpráva o stavu českého zemědělství. Ministerstvo zemědělství ČR, Praha 1994-2002.
175
6 Glossary of Introductory Terms for Project Management (new terms are explained in the study text) 5 Ws and H: ABC inventory analysis acceptable quality level (AQL)
A set of questions that can help identify the root cause of a problem (5 times why and how) A form of Pareto analysis, which is based on the rule that 20% of the items in inventory will account for 80% of the value of inventory The proportion of non-conforming items acceptable in a batch. This is the level of quality the customer would only expect to be rejected very infrequently (recognizing the limitations of a supplier's process, the limitations of acceptance sampling, and the cost of obtaining higher levels of quality). acceptance A tool that uses information gained from a sample of finished items to determine whether or sampling not to accept the entire batch from which the sample was taken activity In addition to the structural or precedence information, estimates of the time required to complete each activity activity-based A managerial accounting method that allocates the costs to the product-service bundle based costing (ABC) on overhead activities performed and aesthetics of the product-service bundle activity-based A managerial accounting method that allocates the costs to the product-service bundle based costing (ABC) on overhead activities performed and aesthetics of the product-service bundle activity-on-arrow A useful aid for understanding the relationships among the activities in a project activity-on-node A useful aid for adequately understanding the relationships among activities to aide in illustrating ideas aggregate plan The ways in which existing resources will be used to meet expected levels of demand for product groups over the immediate range alternative The possible environments, conditions, or states of nature within which a decision is to be implemented American This international organization, founded in the United States in 1957, currently boasts more Production and than 50,000 members, making it the largest professional organization dedicated only to Inventory Control operations managers, and has lead the certification in production and inventory management Society (APICS) (CPIM) since 1972 analytic style A decision-making style characterized by a high tolerance for ambiguity and a rational way of thinking andon board A large electronic sign that indicates operational performance information appraisal costs Expenditures associated with the inspection and testing of materials and services at any point in a value-adding process arrival rate The average number of customers arriving for service per time period assemblers Anything that brings together a variety of different parts, resulting in converging material flows assemble-to-order A combination of the make-to-stock and make-to-order approaches. The production of customer orders are scheduled using components and subassemblies that have been made to stock assembly buffer A collection of work placed wherever material flows that doesn't include the bottleneck join work that has been through the bottleneck assignment rule A heuristic that establishes the basis for choosing an elemental task for assignment to a workstation asynchronous Systems that allow separate value-adding activities to be scheduled independently value-adding systems attribute measures Measurements of physical and dimensional characteristics in categories authority The rights inherent in a managerial position to tell people what to do and to expect them to do it autonomy The extent to which a worker is free to do a job on her or his own average unit cost The sum of the average fixed cost and the average variable cost averaging out The process of replacing each branching by a single number. For a chance branching, the number used is the expected value, which is found by multiplying the probability of each branch by the value at its right end and summing. For a decision branching, the number used is the value of the best alternative in the branching backlog An amount of unmet demand backward infinite A process where managers start with the time they must arrive at the bottleneck and work scheduling backward in time 176
approach backward scheduling balanced scorecard Baldrige Award
balking basic corrective action basic producers batch process batch service behavioral style benchmarking best operating level bill of materials bottleneck bottleneck buffer boundary spanning bounded rationality brainstorming
A process where companies determine when a stock of outputs will be needed, then place orders on the master schedule so as to ensure the availability of outputs by that time. In MTS companies, planners typically use this to develop the master schedule Information about performance in key nonfinancial categories The United States' national quality award. Created by an act of Congress in 1987, it is believed to have played a significant role in promoting quality management practices. The award was named after Malcolm Baldrige, U.S. Secretary of Commerce from 1981 to 1987, whose managerial excellence is credited with long-term improvements in the efficiency and effectiveness of the U.S. government The refusal of an arriving customer to join the queue and wait for service Corrective action that looks at how and why performance deviated and then proceeds to correct the source of deviation Producers which use natural resources such as iron ore, oil, wheat, and minerals as inputs. Their outputs are basic materials such as rolled steel, flour and plastic powders A manufacturing system that produces groups of items that are essentially identical, called production lots or batches Arrangement where multiple customers are processed simultaneously A decision-making style characterized by a low tolerance for ambiguity and an intuitive way of thinking The search for the best practices among competitors or noncompetitors that lead to their superior performance The volume, or scale of operations, at which the average total cost per unit is minimized
A list indicating what parts and subassemblies go into independent demand items Any resource that has insufficient capacity to satisfy requirements Work that is waiting to be processed at the bottleneck Interacting in specific ways with various external stakeholders to gather and disseminate important information Behavior that is rational within the parameters of a simplified decision-making process, which is limited (or bounded) by an individual's ability to process information A well-known technique used to generate an extensive list of ideas pertinent to a particular problem brand equity The general perception of value associated with an organization's product service bundle budget A numerical plan for allocating resources to specific activities bullwhip effect The tendency of small variations in demand to become larger as their implications are transmitted backward through a supply chain bureaucratic An approach to control that emphasizes organizational authority and relies on administrative control rules, regulations, procedures, and policies business model A strategic design for how a company intends to profit from its broad array of strategies, processes, and activities business process A "blow it up and start over from scratch" improvement technique frequently used to reengineering reinvent processes that are weak because they span functional boundaries in hierarchical (BPR) organization charts but aren't coordinated across these boundaries business process A "blow it up and start over from scratch" improvement technique frequently used to reengineering reinvent processes that are weak because they span functional boundaries in hierarchical (BPR) organization charts but aren't coordinated across these boundaries business strategy The set of decisions that answer the question, "How will we compete in this business?" calling population A component of the calling system that is the source of potential customers for the services capacity The maximum rate of output from a process capacity Alerts managers to capacity shortages resulting from schedules based on the orders planned requirements by MRP systems planning (CRP) capacity strategy The set of long-term decisions a firm makes about the size of its plants and equipment causal forecasting Estimating a company factor (such as sales) based on other influencing factors (such as advertising expenditures or unemployment levels). causal methods Forecasting techniques that develop projections based on the mathematical relationship between a certain factor and the variables believed to influence or explain that factor causal models The causal models estimate the value of the variable of interest, called the dependent 177
cause and effect diagrams (fishbone charts) cellular layout center of gravity method centralization certainty clan control classical view closed loop MRP users closed loop planning code of ethics collectivism commitment concept common cause variation (also referred to as random variation) communication communication networks competitive clustering competitive priority competitor intelligence computer integrated manufacturing (CIM) computer-aided design (CAD) computerized numerical control (CNC) conceptual style
variable, on the basis of a second set of variables, called the independent variables, that are believed to determine the value of the dependent variable Charts which categorize the potential reasons for a situation that is observed
A layout made up entirely of value-adding cells—places in which general-purpose resources are dedicated to particular groups of products, parts, subassemblies, or services A mathematical technique that gives decision makers a rough idea of the most suitable location for a new facility The degree to which decision making is concentrated at a single point in the organization A situation in which a manager can make accurate decisions because all outcomes are known An approach to control in which employee behavior is regulated by the shared values, norms, traditions, rituals, beliefs, and other aspects of the organization's culture The view that management's only social responsibility is to maximize profits Companies that adjust their master schedules because there are so many material requirements in a given week that it is not possible to load all the work on existing resources and vendors, said to have a what-if? capability A process in which information from your detailed capacity planning is used to level (and insure the feasibility of) the master schedule A formal statement of an organization's primary values and the ethical rules it expects its employees to follow A cultural dimension that describes when people expect others in their group to look after them and to protect them when they are in trouble Plans should extend far enough to meet those commitments made when the plans were developed The natural variation inherent in any system
The transfer and understanding of meaning The variety of patterns of vertical and horizontal flows of organizational communication An approach used by motels and automobile dealerships to locate themselves close to competitors A defined emphasis that a business chooses to pursue and which should be supported by the decisions it makes. Environmental scanning activity that seeks to identify who competitors are, what they are doing, and how their actions will affect the organization The process which combines automated process and material handling technologies with other computer-based manufacturing technologies, so that computers everywhere in the company can "talk" to one another An approach that uses computer software and hardware applications to generate digitized models representing a product's structural characteristics and physical dimensions A piece of equipment that has been outfitted with a computer that can store part programs
A decision-making style characterized by a high tolerance for ambiguity and an intuitive way of thinking concurrent control A type of control that takes place while a work activity is in progress concurrent An approach to product-service design in which the concerns of more than one function are engineering considered simultaneously consumers risk The risk of making a type II error, represented by the Greek letter (beta). continuous The process of making localized, incremental improvements using the techniques of improvement business process analysis continuous-flow Repetitive non-discrete manufacturing systems processes control The process of monitoring activities to ensure that they are being accomplished as planned and of correcting any significant deviations 178
control
A situation where common cause variation is the only type of variation present in a system or process. In this case, management need not take any special action control charts Statistical tools that allow decision makers to distinguish processes that are in control from those that are out of control control charts Statistical tools that allow decision makers to distinguish processes that are in control from those that are out of control control limit A value used to distinguish between commonly expected and unusual values for a sample statistic control process A three-step process including measuring actual performance, comparing actual performance against a standard, and taking managerial action to correct deviations or inadequate standards converters Devices which use basic materials as their inputs and add value by cutting and blending them in various ways corporate strategy A set of decisions that answer the question, "What business are we in?" cost-volume A capital investment justification tool that is well suited to modeling the costs associated break-even with fixed automation. It may also be used to justify a new product-service bundle or a analysis change to an existing one cost-volumeA tool that can be used to evaluate the economic tradeoffs in technology investments that flexibility break- may pay off through economies of scope even analysis (CVFBA) countermeasures A tool that provides a way of ranking a variety of possible solutions on a variety of criteria matrix such as effectiveness, feasibility, safety, environmental impact, and cost crash time, crash A higher, faster way will require either additional resources or a different, more expensive cost way of doing the activity crashing A process of finding a way to complete an activity more quickly than expected creativity The ability to combine ideas in a unique way or to make unusual associations between ideas critical activities Those activities on which the scheduled completion of the projects depends critical path The longest path a project will take to complete its way through its network critical path The longest path a project will take to complete its way through its network critical path A network modeling approach to time management that doesn't allow the expected duration method (CPM) of any activity to be expressed as a probability expression culture shock The feelings of confusion, disorientation, and emotional upheaval caused by being immersed in a new culture current budget The monetary difference between the cumulative cost and the expected cost shortfall customer Any individual or group that uses the output of a process customer The customer's role in creating or customizing a particular product-service bundle involvement customer quality The portion of the market that matches the customer profile for which a product-service bundle is designed. It indicates how hard a company will have to work to get customers customer quantity An indicator of market size, stated in terms of the total number of buyers—for example, number of households, number of individuals in a particular demographic category, or number of companies that use a product-service bundle customer value The spending potential of a spending unit such as average household expenditure, average disposable income, and average production volume (for industrial customers). customer-driven A business philosophy that states projects come and go, but the type of customer remains team structure largely the same cycle counting A periodic audit of inventory quantities to ensure accuracy cycle time The time allowed for each workstation to complete its portion of the work on one unit of output on an assembly line cyclic effects Changes in the economy as it moves through the phases of growth and decline in the business cycle, a process that takes several years data Raw, unanalyzed facts decentralization The degree to which lower-level employees provide input or actually make decisions decision A choice from two or more alternatives decision criteria Criteria that define what's relevant in a decision decision making A basic type of decision problem where decision makers have the payoff table, but no under certainty information on the relative likelihood of the states of nature. In principle, the analysis is simple: Choose the alternative with the best payoff. In practice, it is not always that easy, 179
since an "alternative" may actually represent the values for many decision variables A basic type of decision problem where the state of nature is known, so the payoff table has only one column. In principle, the analysis is simple: Choose the alternative with the best payoff decision making A basic type of decision problem where decision makers have the payoff table, but no under uncertainty information on the relative likelihood of the states of nature decision node A tool that facilitates the description of the decision tree. There are three alternatives, represented by the three branches: (1) build an addition, (2) convert existing space, and (3) do nothing decision tree An alternative to using a payoff to compute the expected values of decision alternatives, which consists of two or more stages or levels, shown in time order from left to right decision-making A set of eight steps including identifying a problem, selecting an alternative, and evaluating process the decision's effectiveness decreasing returns A situation where variable costs may begin to rise due to problems associated with higher to scale volumes delphi method An approach to generating forecasts from expert opinion in which the forecaster uses a series of surveys to develop a consensus on a subject demand during A variety of ways to develop a probability distribution lead time dependent Those activities that must be completed in a particular sequence activities dependent The material that goes into the things the firm sells demand inventory descriptive plan A plan that states in words what is to be achieved and how deseasonalize The process of removing seasonality by dividing the actual value by the appropriate seasonal index design for A product development approach that explicitly considers the effectiveness with which an manufacturability item can be made during the initial development of the product-service design. It is based on (DFM) the belief that the cost of developing and running the value-adding system is as important as the functionality design for The explicit consideration of component parts supply during the initial development of a procurement product-service design destination In a transportation model, a point, such as a warehouse, at which a given product is required and can be transported from any of several various sources diagonal Communication that cuts across work areas and organizational levels communication directive style A decision-making style characterized by low tolerance for ambiguity and a rational way of thinking discrete processes A method of producing products that can be counted in integer units and are functional only in their completed form diseconomy of An economic disadvantage associated with operating at higher volumes scale dispatching The process of sequencing jobs through a work center dispatching The choices which determine the sequence in which that work will be completed decisions distributed The use of a group of networked CNC machines that run from a common server numerical control (DNC) downward Communication that flows downward from a manager to employees communication drum-buffer-rope The most detailed level of scheduling, in which managers must decide who should do what system (DBR) and with which resource dummy activities Less than brief activities or milestones early-finish time The time at which something will finish if it starts at its early start time and is completed in the estimated time early-start time The earliest time at which something can begin if all activities preceding it start as early as possible and are completed in their estimated times earned value A situation where the value of the completed work is less than the budgeted expense earned value Analysis of project progress and expenditures relative to project targets decision making under risk
180
analysis e-commerce economic order quantity economic production quantity economic value added (EVA) economy of scale
The integrated set of computer technologies that enable consumers and businesses to conduct business over electronic networks The cost-minimizing order quantity, which is the amount that perfectly balances annual ordering costs and annual holding costs The cost-minimizing production order quantity
A financial tool for measuring corporate and divisional performance calculated by taking after-tax operating profit minus the total annual cost of capital The economic advantage that is often associated with the ability to operate at higher volumes economy of scale The economic advantage that is often associated with the ability to operate at higher volumes economy of scope The economic advantage that is obtained through process flexibility ego strength A personality measure of the strength of a person's convictions electronic data A method of transferring business information such as demand, price, available capacity, interchange (EDI) and the anticipated delivery date between suppliers and customers via a predetermined protocol elemental tasks Operations that cannot be divided, because of technical reasons or managerial preference— each with variable processing times employee A formal approach to creating a spirit of teamwork that will lead to widespread process involvement (EI) improvements employee A formal approach to creating a spirit of teamwork that will lead to widespread process involvement (EI) improvements employee theft Any unauthorized taking of company property by employees for their personal use Enterprise Systems Software packages that integrate decision support programs for the various Resources functional areas with a common database. They allow companies to access the schedules of Planning (ERP) their downstream suppliers and schedule their own operations so that they are making what will be needed rather than what they think will be needed. Enterprise Systems Software packages that integrate decision support programs for the various Resources functional areas with a common database. They allow companies to access the schedules of Planning (ERP) their downstream suppliers and schedule their own operations so that they are making what will be needed rather than what they think will be needed environment The conditions, or states of nature, within which a decision is to be implemented environmental The number of components in an organization's environment and the extent of an complexity organization's knowledge about its environmental components environmental The screening of large amounts of information to anticipate and interpret changes in the scanning environment environmental The degree of change and complexity in an organization's environment uncertainty equal likelihood A procedure based on the assumption that if we cannot determine the relative likelihood of the states of nature, then it is rational to presume that they are equally likely escalation of An increased commitment to a previous decision despite evidence that it may have been commitment wrong ethics Rules and principles that define right and wrong conduct ethnocentric The parochialistic belief that the best work approaches and practices are those of the home attitude country events End points that represent the completion of major activities in a PERT network expected value of A measure of the expected current worth to the decision maker of being able to find out, just perfect before having to make the decision, what the state of nature will be information (EVPI) expediting A process of walking a job through a facility overriding local scheduling decisions at each point on the route in order to give it top priority explicit services The value offerings for which the customer is paying external customer A customer who exists outside of the organization external Outside institutions or forces that potentially affect an organization's performance environment external failure Expenditures associated with items that are not fit for use but have nevertheless been 181
costs fabricators facilitating goods facilitating services facilitators facility-level flexibility feasible set feedback feedback control feedforward control finite loading first come, first served fixed costs fixed-position layout flexibility flexible automation flexible manufacturing system (FMS) float flow charts flow time folding back forecast forecast accuracy formal communication formal planning department formalization forward finite scheduling approach forward scheduling freeze window functional layout functional plan Gantt chart
transferred to the customer Tools which use the material that is provided by converters to create parts for assembly operations Goods that allow for the transfer of a service's value to the customer Services that allow the customer to enjoy the benefits of the good's intended use Managers that support the teams' efforts and respond to workers' suggestions for improvement The flexibility of a system that is referred to as a whole The set of points that satisfy all the constraints The extent to which a worker is informed about her or his fellow employees, customers, community members, and so on A type of control that takes place after a work activity is done A type of control that focuses on preventing anticipated problems since it takes place in advance of the actual work activity The process which limits the amount of work that is released to a given work center on the basis of capacity considerations The "fair" rule used to determine which waiting customer is served next Costs that do not vary with production or sales level A layout where materials do not travel through a value-adding system The system's ability to respond to uncertainty and variability in the business environment A variable process capable of controlling equipment that produces a variety of goods, making the discussion of the value-adding system's flexibility much more complex than it once was An automated manufacturing cell—a group of interconnected, numerically controlled machines with automated material-handling capabilities and a shared control system The amount of time by which the activity's start or completion can be delayed without delaying the project's completion Tools that are especially effective in describing a process by graphically depicting all of the steps in the process in sequence The time a job will require to complete the sequence of activities needed The process which starts at the right-hand edge of the tree and proceeds back to the start of the tree, working from right to left To estimate or calculate in advance or to predict A measurement of the selection and use of a forecast model Communication that takes place within prescribed organizational work arrangements A group of planning specialists whose sole responsibility is helping to write various organizational plans The degree to which jobs within the organization are standardized and the extent to which employee behavior is guided by rules and procedures A process where managers start with the current jobs waiting at the bottleneck and assign time to them—from the present onward—based on their priorities When customers are particularly time sensitive, the master scheduler will usually attempt to add the order as early as possible in the hope that it can be completed within a satisfactory period A fixed period of time at the beginning of the schedule for which the master schedule is final and not subject to revision A layout where value-adding resources are arranged in groups based on what they do. Also called process layout A tactical short-term plan showing how each department of a business will contribute to top management's plans Bar graphs that show a resource's scheduled area and available time. By displaying the planned timing of activities on a time line, team members recognize what activities are really critical and how well they are keeping up with their project's schedule 182
general Broad external conditions that may affect the organization environment geocentric attitude A world-oriented view that focuses on using the best approaches and people from around the globe geographic The lines of demarcation that allow spatial data to be categorized boundaries geographic A software tool that is used to improve spatially oriented decisions information system (GIS) global positioning A highly-effective mechanism for location identification system (GPS) goals A specific result to be achieved; the end result of a plan = Desired outcomes for individuals, groups, or entire organizations goal-setting Organizational behavior research that provides useful insights into how to set effective goals studies goal-setting The proposition that specific goals increase performance and that difficult goals, when theory accepted, result in higher performance than do easy goals good A tangible object or product that can be created, transferred, or stored and used later grapevine The informal organizational communication network graphic plan Plans that shows graphically or in charts what is to be achieved and how greening of The recognition of the close link between an organization's decisions and activities and its management impact on the natural environment group technology An engineering and manufacturing strategy for product and process design based on the (GT) development and exploitation of commonalities among parts, equipment, or processes group technology An engineering and manufacturing strategy for product and process design based on the (GT) development and exploitation of commonalities among parts, equipment, or processes hard automation The automation of dedicated equipment which adds very specialized capabilities to equipment Hawthorne This research is frequently credited as providing a foundation for the study of human Studies behavior in organizations, which continues today in the field of organizational behavior hierarchical team A business philosophy that states the team might remain largely the same as projects come structure and go. Project workers report to the same project manager, who would in turn report to a senior manager, probably the regional director hierarchy of plans A set of plans that includes the enterprise-wide plan and the derivative plans of subsidiary units required to help achieve the enterprise-wide plan histograms A bar chart that presents a frequency distribution. hollow A company that does not actually add value to the items it sells, but interacts with a network corporation of supplying companies to sell their products hybrid layouts A layout consisting of combinations of product, process, and cellular layouts hybrid process A combination of multiple process types chain of command The continuous line of authority that extends from upper organizational levels to the lowest levels and clarifies who reports to whom chance node Problem features that are determined by chance or probability, such as the states of nature change agents People who act as catalysts and assume the responsibility for managing the change process channel Each parallel server or series of servers through which a customer might pass chase demand The process where demand is met by matching planned monthly production with forecasted strategy demand, while the inventory account is held constant checklists A guide to accomplishing a task checksheet Much like a checklist, a checksheet is more oriented toward collecting data and less oriented toward guiding activity idea champion Individuals who actively and enthusiastically support new ideas, build support, overcome resistance, and ensure that innovations are implemented immediate Corrective action that corrects problems at once to get performance back on track corrective action implementation Conveying a decision to those affected and getting their commitment to it implicit services The customers' unspoken expectations about how the explicit service will be delivered increasing returns When operating at low volumes, the average unit cost of producing (n+1) units is lower than to scale the average unit cost of producing (n) units, increasing returns to scale independent Inventory that is addressed by the master schedule is preferred because it is material that the demand inventory firm produces for sale 183
individualism Industrial Revolution infinite loading informal communication infrastructural decisions innovation input/output control inside exchange of die (IED) Inspection
A cultural dimension that describes when people are supposed to look after their own interests and those of their immediate family The era in which the mass production of standardized products became common A process which allows planners to assign jobs to work centers regardless of their available capacity Communication that is not defined by the organization's structural hierarchy Choices which determine the procedures, systems, and policies that coordinate the firm's operations. These decisions are more easily reversed or changed than "bricks and mortar" decisions The process of taking a creative idea and turning it into a useful product, service, or work method A system that monitors the work assigned to a resource (input) and the work completed by a resource (output). Activities that can be done only while a machine is stopped
The process of comparing the characteristics of a product or service with the characteristics that define its acceptability inspection error A mistake that occurs when the measurement applied to the sample is observed, recorded, or interpreted incorrectly integrated supply A distributor offers to provide a high level of service on an entire line of products at agreedupon prices in exchange for a guarantee that they will receive all of the distribution business in that product line integrative social A view of ethics that proposes that ethical decisions should be based on empirical (what is) contracts theory and normative (what should be) factors intellectual Proprietary company information that's critical to its efficient and effective functioning and property competitiveness internal customers Customers who exist within the organization internal failure Expenditures associated with products, subassemblies, or components that are not fit for use costs and have not yet been transferred to the customer interpersonal Communication between two or more people communication intuitive decision A subconscious process of making decisions on the basis of experience and accumulated making judgment inventory All the money invested in purchasing items the system intends to sell. It is generally desirable to reduce inventory inventory status A record which indicates particulars such as inventory on hand, required lead-time, lot size, file (ISP) vendor, and so forth ISO 14000 Standards that allow organizations to gain certification of their environmental management systems (EMS). ISO 9000 A series of international quality management standards that set uniform guidelines for processes to ensure that products conform to customer requirements job enlargement Adds skill variety through the addition of new tasks job enrichment Adds task significance and enhances autonomy by combining various jobs job rotation Adds skill variety by moving workers through a series of different paths job shop A production process that is designed to produce small volumes of highly customized products job specialization The process of dividing work according to the type of skill or knowledge required for its completion job-contained Private, timely, and accurate data provided on job performance feedback channels jury of executive A qualitative forecasting technique in which a panel of executives are given pertinent data opinion and asked to make independent sales forecasts, which are then reconciled in an executive meeting or by the company president just-in-time (JIT) A system largely developed to enhance productivity and reduce cost by removing waste from production Kaizen A Japanese term that can be translated roughly as "continuous improvement." The Kaizen workshop was developed at Toyota in the 1950s to promote active ongoing, continuous improvement. Recently, the technique has been gaining recognition in the United States as a 184
Kanban system late-finish time lateral communication late-start time law of diminishing returns lean production leitstands
valuable approach to improving operations Kanban is the Japanese word for "card." In the context of detailed scheduling, a kanban is simply a signal that something needs to be done The latest time by which something must be completed if the end of the project is not to be delayed beyond its desired completion time Communication that takes place among any employees on the same organizational level The time by which something must start if it is to be completed in its expected time and is to be finished by its late finish time A facility cannot produce increasing returns to scale indefinitely
An approach to managing operations without massive buffers of inventory which is becoming much more common A recent development in computerized graphical interfaces which allows operations managers to schedule work centers and display multiple resource charts electronically The same mix of product-service bundles created repeatedly over the period for which the master schedule has been frozen A process where demand is met by altering only the inventory account
level master schedule level production strategy life-cycle analysis A tool used by designers in an attempt to determine the environmental impact of a product from cradle to grave line balancing A complex procedure or heuristic that can be used to optimize the assignment of tasks to work centers line switching (or A process where a customer leaves one queue to join another in the expectation that he or jockeying) she will get served more quickly linear A special type of mathematical programming model used to determine the values of decision programming variables that will maximize or minimize the value of a linear objective function, subject to a (LP) set of linear equation or inequality constraints load chart A modified Gantt chart that schedules capacity by entire departments or specific resources loading Information that can be used by MRP planners to allocate both purchase orders and internal shop orders to specific operational resources loading decisions Choices made to help assign work to resources locus of control A personality attribute that measures the degree to which people believe they control their own fate long-term plans Plans with a time frame beyond three years lot tolerance The level of quality that the customer would expect the sampling plan to very infrequently percent defective accept (recognizing that such a failure rate could disrupt production schedules, damage other (LTPD) inventory, and otherwise harm the product's quality). This is sometimes called the rejectable quality level machine-level Flexibility that originates from equipment flexibility make span The total processing time for all the jobs that have been loaded on the work area make-to-order A policy where managers have purchase orders in hand when they are planning, so they know the demand for products and services at least as far forward as their processing lead times. They do not actually start the production process until the customer places an order make-to-stock A policy where a company wants to allow for immediate product availability by building inventories of finished product based on forecasted customer demand. The entire schedule is based on forecasted demand figures management The planning, leading, organizing, and controlling of an organization's human and capital resources in order to accomplish its objectives. management by A management system in which specific performance goals are jointly determined by objectives (MBO) employees and their managers, progress toward accomplishing those goals is periodically reviewed, and rewards are allocated on the basis of this progress management by A term used to describe when a manager is out in the work area, interacting directly with walking around employees, and exchanging information about what's going on (MBWA) management The current term for operations research science (MS) Manufacturing A broad information system for manufacturing environments 185
Resources Planning (MRP II) marginal cost market control market value added (MVA) marketing research mass services master schedule material requirements planning (MRP) material requirements planning (MRP) mathematical programming matrix structure maximax
maximin
mean absolute deviation mean absolute percentage error mean forecast error (MFE) mean squared error means-ends chain mechanistic organization minimax
minimax regret minimin
mission modular design multiple-factor rating systems multiplicative seasonal index national culture noncritical
The cost of providing one additional unit of the product-service bundle An approach to control that emphasizes the use of external market mechanisms to establish the standards used in the control system A financial tool that measures the stock market's estimate of the value of a firm's past and expected investment projects The procedures used to develop and analyze current customer-related information to help managers make decisions A service-intensive process with high labor intensity and low customization A detailed description of the product-service bundles scheduled to be completed over the near term A system needed to identify the quantity and timing of materials required for individual orders and track the progress of those offers through each part of the value-adding system. This is the most-widely-applied computerized production management planning A system needed to identify the quantity and timing of materials required for individual orders and track the progress of those offers through each part of the value-adding system. This is the most-widely-applied computerized production management planning The values of one or more decision variables are chosen to maximize or minimize the value of an objective function The business theory that states employees may be assigned to one or more projects at a given time, but their home department will remain the same An optimistic approach that assumes that no matter what alternative we choose, "nature" will smile favorably on us and choose the state that will benefit us the most. Thus, we choose the alternative with the largest maximum gain A pessimistic approach that assumes that no matter what alternative we choose, "nature" will choose the state that benefits us the least. Thus, we choose the alternative with the largest minimum gain A measure of forecast accuracy that tells about the average magnitude of error terms A measure of forecast accuracy A measure of forecast accuracy that tells if a forecast consistently over or under estimates demand A measure of forecast accuracy which is analogous to a sample variance in basic statistics An integrated network of goals in which the accomplishment of goals at one level serves as the means for achieving the goals, or ends, at the next level An organizational design that's rigid and tightly controlled A procedure taken if the payoffs are costs or losses. A pessimistic approach that assumes that no matter what alternative we choose, "nature" will choose the state that benefits us the least. Thus, we choose the alternative with the largest minimum gain (or the smallest maximum loss). The approach in which we choose the alternative that will yield the smallest possible maximum regret An approach that assumes that no matter what alternative we choose, "nature" will smile favorably on us and choose the state of nature that will hurt us the least. Thus, we choose the alternative with the smallest minimum loss The purpose of an organization An approach that allows designers to consider an item's components or subsystems independently A comparison of the attractiveness of several locations on the basis of more than one criteria The expected ratio of the value of a time series in the period for which the index applies to the value as called for by any trend and cyclic components The values and attitudes shared by individuals from a specific country that shape their behavior and beliefs about what is important A situation where the start of finish dates can be delayed without delaying the completion of 186
activities non-programmed decisions normal time, normal cost numerical control (NC) objective function
the project A unique decision that requires a custom-made solution Generally, the best ways of doing an activity A machine that can be programmed to operate automatically using coded instructions A mathematical expression that states how the variables contribute to achieving the decision maker's objective Specific results toward which effort is directed The view that managers are directly responsible for an organization's success or failure
objectives omnipotent view of management operating expense The money the system spends in converting inventory to throughput. It is generally desirable to reduce operating expense operating A representation of the probability of acceptance of lots of various quality levels characteristics (OC) curve operational A measurement of the firm's effectiveness in using the value-adding system performance measurement system operational plans Plans that specify the details of how the overall goals are to be achieved operations The administration of processes that transform inputs of labor, capital, and materials into management output bundles of products and services that are valued by customers. operations Much of the early development of OR involved refining the operation of radar, estimating research (OR) war losses, and forecasting enemy strength. Today, operations research is also known as management science (MS). operations The set of decisions made in a firm's operations management. strategy optimistic The most likely estimate of how long the activity will take estimate order-qualifying The process of devising a business strategy to gain a sustainable competitive advantage in criteria the marketplace. order-winning Gaining the consideration to win their business. criteria organic An organizational design that's highly adaptive and flexible organization organizational All the patterns, networks, and systems of communication within an organization communication organizational A system of shared meaning within an organization that determines, in large degree, how culture employees act organizational Developing or changing an organization's structure design organizational Techniques or programs to change people and the nature and quality of interpersonal work development relationships (OD) organizational Any alterations in people, structure, or technology change organizational The ways that organizational work is done processes organizational The process that employees go through to adapt to an organization's culture socialization organizational The formal framework by which jobs tasks are divided, grouped, and coordinated structure organizing Management function that involves the process of determining what tasks are to be done, who is to do them, how the tasks are to be grouped, who reports to whom, and where decisions are to be made original Companies that manufacture components and/or products for sale under some other equipment company's name manufacturers 187
outcome outside exchange of die (OED) outsourcing paradigm parallel (independent) activities Pareto charts parochialism pay-forperformance programs payoff payoff function
payoff table P-D-C-A cycle (also called the Shewhart cycle, or the Deming cycle) peak demand strategy PERT network pessimistic estimates planning
plans plant within a plant point of sale (POS) data poka yoke policy polycentric attitude poorly structured problems power distance precedence diagram precedence table premise prevention costs primary research priority rules, dispatching rules, or sequencing
Payoffs that will result from each possible combination of alternatives and states of nature Activities that are streamlined or eliminated The process of contracting with a third party to provide some aspect of the product-service bundle A way of thinking, a pattern or model that serves as an example Tasks that can be conducted spontaneously
Bar charts used to distinguish "the vital few from the trivial many." They are based on the Pareto principle, also known as the "80/20 rule." A narrow view of the world; an inability to recognize differences between people Compensation plans that pay employees on the basis of some performance measure
Outcomes that will result from each possible combination of alternatives and states of nature A tool which specifies what that outcome is for every possible alternative/state-of-nature combination. It may be given either as an equation or, when the possible decision alternatives and states of nature are relatively limited, as a payoff table or matrix A matrix that specifies the outcome for every possible alternative/state-of-nature when the states-of-nature are relatively limited A set of steps to be repeated in the pursuit of continuous improvement
A situation where capacity is varied to meet the highest level of demand at particular times A flowchartlike diagram showing the sequence of activities needed to complete a project and the time or costs associated with each The least likely estimate of how long the activity will take A process that involves defining the organization's goals, establishing an overall strategy for achieving those goals, and developing a comprehensive set of plans to integrate and coordinate organizational work Documents that outline how goals are going to be met including resource allocations, schedules, and other necessary actions to accomplish the goals A plant that is physically located under the same roof as another plant or plants but has its own organization, employees, and facilities Information that is captured when the customer actually makes a purchase. It is even more valuable than primary research because it indicates what customers do, not just what they say they do The Japanese term for "failproof." A guideline that establishes parameters for making decisions The view that the managers in the host country know the best work approaches and practices for running their business Problems that are new or unusual and for which information is ambiguous or incomplete A cultural measure of the extent to which a society accepts the unequal distribution of power in institutions and organizations A schematic drawing that shows the order and duration of the required tasks A complete enumeration of the project's activities and their sequential relationships An assumption made about the future Expenses accrued in efforts to prevent failure and appraisal costs A process which involves managers in gathering the specific information they need about past and potential customers Rules used to assign priorities to jobs
188
rules problem procedure
A discrepancy between an existing and a desired state of affairs A series of interrelated sequential steps that can be used to respond to a well-structured problem process capability The ability of a process to meet specifications is measured by comparing the variation in the process with the allowance for variation provided by the specifications process layout A layout where value-adding resources are arranged in groups based on what they do. Also called functional layout process life cycle As the market continues to decline and volumes drop, the large facilities may be replaced with smaller facilities that have higher variable costs but lower fixed costs (such as batch processes and job shops). producers risk The risk of making type I errors product layout A layout where the value-adding resources are arranged in the order in which materials or customers must flow to complete the product-service bundle; Typically used in massproduction assembly operations product A design (or redesign) strategy that improves the manufacturability, serviceability, or simplification reliability of a product or service by reducing the complexity of its design production batch The number of items a resource is asked to process with one setup size production leadThe total time a unit spends on the line, which can be found by multiplying the line's cycle time time by the number of workstations on the line productivity The relationship between output and input for any process product-service The total value of the purchase, usually including a "bundle" of goods and services bundle professional A service-intensive process with high labor intensity and high customization services program A plan that lays out all the steps in proper sequence to a single-use, often one-time business project program A network modeling approach of time management that allows the expected duration of any evaluation and activity to be expressed as a probability distribution review technique programmed A repetitive decision that can be handled by a routine approach decision project A set of tasks that is completed only once project activities A basic work unit that's related in various ways to other activities in the project project delay The amount of time the project is running behind schedule project The task of getting a project's activities done on time, within budget, and according to management specifications project structure An organizational structure in which employees continuously work on projects project-crashing A time-cost tradeoff pull scheduling Work is pulled through the value-adding system by signals from end users QI story A structured process that allows a group to use both numeric and subjective data to solve problems qualitative Forecasting that uses the judgment and opinions of knowledgeable individuals to predict forecasting outcomes qualitative A planning method based on the subjective assessments of individuals, working separately forecasting or in groups, rather than on formal equations quality The ability of a product or service to reliably do what it's supposed to do and to satisfy customer expectations quality control Determining whether the organization's quality plans are achieving the desired outcomes and taking remedial action when they are not. Because quality control processes identify sporadic problems, they are oriented toward maintaining the status quo quality function A design methodology that is used to integrate customer expectations with decisions made deployment throughout the product design process (QFD) quality The method of reducing costs and increasing customer satisfaction, product reliability, and improvement product longevity quality of life A national culture attribute that reflects the emphasis placed upon relationships and concern for others quality planning A process of defining the organization's mission regarding the customers' needs for quality 189
quantitative forecasting quantitative forecasting quantity of life queue discipline randomness range of variation rational decision making real goals rejected reliability reneging reorder point
repetitive process resources responsibility rights view of ethics risk risk analysis
rolling planning horizon rough-cut capacity planning rule run charts safety stock sales force estimation sampling distribution sampling error satisficing saturation marketing scatter diagrams scenario scenario planning scientific management seasonality sensitivity
and translating those needs into developed products, and developing the processes for ensuring quality and transferring those processes to operations Forecasting that applies a set of mathematical rules to a series of past data to predict outcomes A method of using one or more equations to turn a set of numerical or categorical inputs into a forecast of a value or set of values for one or more variables A national culture attribute describing the extent to which societal values are characterized by assertiveness and materialism The rule used to determine which waiting customer is served next A situation where all other factors that cause the actual observed value of a variable differ from that predicted by the trend, cyclic, and seasonal effects The acceptable parameters of variance between actual performance and the standard Describes choices that are consistent and value maximizing within specified constraints Goals that an organization actually pursues, as defined by the actions of its members An instance when all telephone lines are occupied by callers, any more arriving calls get a busy signal and are turned away The ability of a method to measure the same thing with the same result A situation when a customer initially joins the queue but leaves before receiving the service The product of the demand per day and the lead-time in days. An order should be placed when the amount of inventory available for use during lead time exactly equals the amount that will be required during the lead time A process that produces standardized outputs from standardized inputs using dedicated equipment The assets of the organization including financial, physical, human, intangible, and structural/cultural The obligation to perform any assigned duties A view of ethics that is concerned with respecting and protecting individual liberties and privileges Those conditions in which the decision maker is able to estimate the likelihood of certain outcomes An evaluation of the various possible outcomes and their probabilities, and extreme case analysis, which, like the maximax and maximin strategies, takes either an optimistic or pessimistic view rather than working with probabilities A planning period whose beginning and endpoints slide forward with the passage of time A planning method where the feasibility of master schedules must be verified An explicit statement that tells managers what they can or cannot do. Graphs which document the value of a particular variable over time. Like a control chart, they allow a business to track process changes over time Extra inventory that is held to reduce the chance of a stockout A forecasting technique that gathers and combines the opinions of the sales people on what they predict sales will be in the forthcoming period The probability that a particular sample statistic will take on a given value if common cause variation is the only type of variation present in the system A situation where a sample is biased, or unrepresentative of the batch Acceptance of solutions that are "good enough." An approach (used by Au Bon Pain, a croissant sandwich restaurant chain and others) that segments high-density urban areas into small, focused markets such as shopping malls and office buildings Used to pictorially present the underlying relationships between variables A consistent view of what the future is likely to be A forecasting method where long-term planners deal with uncertainty by preparing for a variety of possible situations A system of management introduced by Frederick W. Taylor in the late 1800s which attempted to precisely define an activity or job as a detailed set of repeatable tasks which can be "scientifically" analyzed in terms of the time required to accomplish the activity Any regular pattern recurring within a time period no more than a year A special type of linear programming model for finding each source destination. Decision 190
analysis servers service service blueprint service delivery system service facility service factory service rate service recovery service shops shadow price shipping buffer short-term plans scheduled value shortfall scheduling simple exponential smoothing simple moving average (SMA) Simplified Systematic Layout Planning (SSLP) single minute exchange of die system (SMED) single-use plan Six Sigma skill variety slack slack time smoothing constant social obligation social responsibility social responsiveness social screening socioeconomic view sole sourcing solver source
span of control
makers need to know how much a model's assumptions could change without changing the optimal solution Various organizations which may provide the same service at different rates. Multiple servers may be configured in parallel or in a series An intangible and perishable benefit A visual diagram—usually a flowchart—that depicts all of the activities in the service delivery process The organized group of interrelated activities and/or processes that creates the productservice bundle in service organizations. See value-adding system The system that actually delivers the service requested or needed A service-intensive process with low labor intensity and low customization The average number of customers that a server could process in a time period if there were always another customer available The process of converting a customer who is dissatisfied with a service into one who is satisfied A service-intensive process with low labor intensity and high customization The change in the value of the objective function that results from a one-unit change in the right hand side of a constraint An inventory of finished work used to enhance the probability of correctly-timed shipments Plans covering one year or less The difference between the budgeted cost to date and the earned value to date. This represents a variance from projected costs, which is behind schedule Detailing what activities have to be done, the order in which they are to be completed, who is to do each, and when they are to be completed A popular item series model for averaging when there is no seasonality by forecasting the value for next period simply by estimating the height of the horizontal line around which the actual values are randomly scattered Forecasts the value for the next period simply by estimating the height or level of the horizontal line around which the actual values are randomly scattered A tool used to develop process-oriented layouts in service organizations and other settings where the need for proximity between departments is influenced by a number of qualitative factors The idea that a setup can be done in a matter of minutes. It was proposed in the 1960s by Shigeo Shingo, a Japanese management consultant A one-time plan specifically designed to meet the needs of a unique situation A quality standard that establishes a goal of no more than 3.4 defects per million parts or procedures The extent to which a job includes different activities requiring different skills and talents The difference between an activity's late and early start times The duration that an activity can be delayed without delaying the project's completion A number between 0 and 1 The obligation of a business to meet its economic and legal responsibilities A business firm's obligation, beyond that required by law and economics, to pursue longterm goals that are good for society The capacity of a firm to adapt to changing social conditions Applying social criteria (screens) to investment decisions The view that management's social responsibility goes beyond making profits to include protecting and improving society's welfare A practice whereby a company commits to buy all of a particular type of services or goods from one vendor A different search procedure, a variation on a more general procedure that can also be used with nonlinear mathematical programming problems In a transportation model, a point, such as a factory, at which a given product is available in certain limited quantities and is available for shipping to various destinations. It also refers to the set of potential customers for a service The number of employees a manager can efficiently and effectively manage 191
spatial data warehouse special cause variation (also called assignable variation) specific environment specific plans specification (spec) specification limit stakeholder partnerships stakeholders standing plans stated goals states of nature statistical process control (SPC) steady-state behavior stockout strategic plans strategy stratification strong cultures structural decisions structural variation sunk cost supplier certification supply chain supply-chain configuration supply-chain management (SCM) sustainability symbolic view of management syndicated data synergy synchronous value-adding systems system nervousness tactical plan
A database including geographic information that can be accessed by users of a client-server computer system Unlike common cause variation, the presence usually reflects a significant change in the system
The part of the environment that is directly relevant to the achievement of an organization's goals Plans that are clearly defined and that leave no room for interpretation An instruction set that defines the boundary between that which is acceptable and that which is not The minimum level of conformance to a design target required for an item to be acceptable Proactive arrangements between an organization and a stakeholder to pursue common goals Any constituency in the environment that is affected by an organization's decisions and policies and that can influence the organization Ongoing plans that provide guidance for activities performed repeatedly Official statements of what an organization says, and what it wants its various stakeholders to believe, its goals are Aspects of the decision situation over which the decision maker does not have direct control When processes are monitored and adjusted on the basis of sample data A state when the arrival rate changes or the number of servers changes When the demand during lead time is a random variable and is more than expected Plans that apply to the entire organization, establish the organization's overall goals, and seek to position the organization in terms of its environment A set of actual decisions made by an organization over time A way of breaking data down by category. When data has been aggregated, it often loses its usefulness Organizations in which the key values are intensely held and widely shared Choices which establish the design, or "bricks and mortar," of the value-adding system. They typically have long-term significance, because they are not easily changed. Changes caused by patterns in the system The money that has been spent on a project A practice of requiring suppliers to document certain characteristics in order to obtain business A process that begins with the extraction of natural resources and extends to the ultimate disposal of the leftover material in landfills, smokestacks, or drains The relationships between value-adding activities, both within and outside of the company
The configuration, coordination, and improvement of a sequentially-related set of operations
Encourages companies to meet the needs of today's consumer without compromising the ability of future generations to meet their needs The view that managers have only a limited effect on substantive organizational outcomes because of the large number of factors outside their control Information found in existing databases which provides demographic information about the lifestyles, needs, and expectations of potential customers A condition that makes a combined total worth more than the sum of its individual parts Systems whose effective management, because of the presence of a bottleneck, requires that the timing of value-adding activities be coordinated (or synchronized) throughout the system A problem-causing fluctuation in the material plan A plan that shows how top management's plans are to be carried out at the departmental, short-term level 192
Taguchi methods takt time tampering task identity task significance technology selection testing theory of constraints theory of justice view of ethics throughput time and motion studies time series time study
time-cost tradeoff total cost overrun total costs total quality environmental management (TQEM) total quality management (TQM) trade area analysis
Statistical studies that can be used to ensure that product design specifications are wide (or narrow) enough to accommodate likely levels of process variability The rate at which material is used by the customer's value-adding system When managers respond to a common cause variation by taking some special action, which introduces more variation into the system The extent to which a job requires the completion of a recognizable product-service bundle The extent to which a job impacts other people A variety of issues, including the degree and type of automation and the supplier of the equipment The measurement of the performance of complex assemblies and service systems A general approach that can be used to synchronize such value-adding systems containing bottlenecks A view of ethics in which managers impose and enforce rules fairly and impartially and do so by following all legal rules and regulations The rate at which the system generates money through sales Job standards are determined by breaking a task down into its basic movements and measuring the time required to complete those movements Models based on extrapolating the historical pattern for the variable of interest into the future A technique used to precisely define an activity or job as a detailed set of repeatable tasks and determine the time in which these are to be done. This was the foundation of scientific management A procedure for determining how best to trade off increased activity costs for reduced project time When a current budget shortfall and a scheduled value shortfall compromise together The sum of the fixed and variable costs for any given level of production A system of management focused on proactively finding and implementing cost-effective environmental improvement solutions
A system of management based on a commitment to the customer's total satisfaction, understanding and improving the organization's processes, employee involvement, and databased decision making Determines the impact of one facility on the business of others. It is especially important for service traditional goal An approach to setting goals in which goals are set at the top level of the organization and setting then broken down into subgoals for each level of the organization transfer batch size The number of items that are moved from one resource to the next on a material routing transient behavior An unstable queue that exhibits a pattern of growth or decline transportation A special type of linear programming model model transportation A special format used to summarize the information for a transportation model tableau trends Refers to a general pattern of change over time type I error When a lot that should be accepted is rejected type II error When a lot that should be rejected is accepted uncertainty A situation in which a decision maker has neither certainty nor reasonable probability estimates available uncertainty A cultural measure of the degree to which people tolerate risk and unconventional behavior avoidance unity of command The management principle that each person should report to only one manager upward Communication that flows upward from employees to managers communication utilitarian view of A view of ethics that says that ethical decisions are made solely on the basis of their ethics outcomes or consequences utility An alternative measure when dollar value alone is not an adequate measure of the value of an outcome utilization of the The average utilization of workstations on the line, which is the ratio of the total time to line complete all tasks on the line to the production lead-time validity The proven relationship that exists between a method and some relevant goal criterion 193
value chain value-adding system
A group of sequentially-related value-adding activities An organized group of interrelated activities and/or processes that creates the productservice bundle and thereby adds the value required by customers. It includes an organization's managerial infrastructure and the physical processes it uses; traditionally referred to as the service delivery system in service organizations and in manufacturing as the manufacturing process values Basic convictions about what is right and wrong values-based An approach to managing in which managers establish, promote, and practice an management organization's shared values variable costs Costs that vary directly with the level of production variable measures Measurements of physical and dimensional characteristics on a continuous scale weight-added The use of converging material flows to produce items that are much more costly to operations transport than the supplies from which they are made weight-reduced The use of diverging material flows to stratify objects according to their market value operations well-structured Straightforward, familiar, and easily defined problems problems white spaces Organization charts have functional lines of responsibility drawn in black. In between these functions are white spaces work breakdown A top-down view of the tasks included in a project structure (WBS) work sampling Research gathered through the process of timing workers with a stopwatch as they performed the various tasks that made up their jobs work The degree to which tasks in an organization are divided into separate jobs; also known as specialization division of labor work standard A defined procedure for the completion of a task including a clearly stated task duration worker soldiering The social pressure to perform your work in a particular way workstation The ratio of the time a workstation requires to complete its assigned tasks to the cycle time utilization yield management A service-orientated system that performs a function similar to Materials requirement system planning
194
