ORGANIZATIONAL BEHAVIOR S T E P H E N P. R O B B I N S

School of Communication & Business Inspiring Creative Innovation

Perilaku Organisasi (Organizational Behavior)

ORGANIZATIONAL BEHAVIOR S T E P H E N P. R O B B I N S E L E V E N T H © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

E D I T I O N

WWW.PRENHALL.COM/ROBBINS

PowerPoint Presentation by Charlie Cook


KONFLIK DAN PERUNDINGAN ORGANIZATIONAL BEHAVIOR S T E P H E N P. R O B B I N S E L E V E N T H © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.

E D I T I O N

WWW.PRENHALL.COM/ROBBINS

PowerPoint Presentation by Charlie Cook

Penjalaran Gelombang Tsunami, 26 Desember 2004

2


QUOTES

Bisnis adalah konflik. Itulah proses kreatifnya. Anda tidak mendapatkan kinerja istimewa dengan mengatakan “Ya”. Anda mendapatkan cinta, tapi anda tidak mendapatkan kinerja istimewa. Richard Snyder, CEO PERUSAHAAN PENERBITAN

Inspiring Creative Innovation


Konflik – Konflik adalah suatu proses dimana ada satu pihak yang merasa bahwa pihak yang lain telah mempengaruhi secara negatif tentang sesuatu yang menjadi perhatian pihak pertama. • Suatu titik pada setiap kegiatan yang tengah berlangsung bila suatu interaksi “bersilangan” dapat menjadi suatu konflik antar pihak.

– Hal ini meliputi rentang yang luas dari konflik yang dialami seseorang dalam organisasi. • Ketidak selarasan tujuan • Perbedaan interpretasi fakta • Ketidaksetujuan berdasarkan pengharapan perilaku. Dsb.


Perkembangan Pemikiran Tentang Konflik 1. Pandangan Tradisional Keyakinan bahwa semua konflik berbahaya dan harus dihindari.

Penyebab : • Komunikasi yang buruk • Kurangnya keterbukaan • Kegagalan dalam menafsirkan kebutuhan karyawan

1930-an-1940-an


2. Pandangan Hubungan Manusia Kepercayaan bahwa konflik adalah sesuatu yang alami dan tidak dapat dihindari. 1940-an-1970-an

3. Pandangan Interaksionis Kepercayaan bahwa konflik tidak hanya kekuatan positif dalam kelompok tetapi sepenuhnya dibutuhkan untuk keefektifan kinerja kelompok.


Konflik Fungsional Vs Disfungsional Konflik Fungsional

Konflik yang mendukung tujuan dan memperbaiki kinerja kelompok

Konflik Disfungsional Konflik yang mengganggu kinerja kelompok


CONFLICT PROCESS


CONFLICT PROCESS


Tahap 1 : Ketidakcocokan Potensial 





Komunikasi – Kesulitan dalam mengartikan kata, kesalahpahaman, dan gangguan dalam komunikasi (termasuk juga overcommunication) Struktur – Ukuran dan spesialisasi pekerjaan – Kejelasan yurisdiksi – Kecocokan anggota atau tujuan – Gaya kepemimpinan – Sistem penghargaan – Ketergantungan kelompok Varibel Pribadi – Perbedaan sistem penilaian individu (e.g. kesan pertama) – Tipe kepribadian


Tahap 2 : Kognisi dan Personalisasi

Konflik yang dipersepsikan

Konflik yang dirasakan

Kesadaran satu atau lebih pihak mengenai kondisi yang menciptakan kesempatan tumbuhnya konflik

Keterlibatan emosional dalam suatu konflik yang menciptakan kegelisahan, ketegangan, frustasi dan permusuhan.


Tahap 2 : Kognisi dan Personalisasi

Konflik yang dirasakan Emosi memainkan peranan utama dalam membangun persepsi. Sebagai contoh emosi yang negatif bisa menyebabkan peremehan persoalan, menurunnya tingkat kepercayaan dan interpretasi negatif atas perilaku pihak lain. Sebaliknya perasaan positip dapat meningkatkan kemampuan untuk melihat potensi hubungan di antara elemen-elemen suatu masalah, memandang secara lebih luas suatu situasi dan mengembangkan berbagai solusi yang lebih inovatif.


Tahap 3 : Maksud

Keputusan untuk bertindak dengan cara tertentu

Bersaing: Keinginan untuk memuaskan kepentingan satu pihak dengan tidak mempedulikan dampaknya terhadap pihak lain. Berkerjasama/Berkolaborasi: Situasi dimana pihak-pihak yang berkonflik, masing-masing ingin memuaskan sepenuhnya dari semua pihak. Kompromis: Situasi dimana tiap pihak dalam konflik bersedia untuk mengorbankan sesuatu Menghindar : Keinginan untuk menarik diri atau menekan konflik. Mengakomodasi: Kesediaan dari satu pihak untuk mengutamakan kepentingan lawan.


LIMA GAYA PENANGANAN KONFLIK Tdk Tegas

Bersaing

Bekerja sama

Sifat Tegas

Kompromis

Tegas

Menghindar

Akomodatif

Tidak kooperatif

Kooperatif Sifat Kooperatif


Tahap 4 : Perilaku

Konflik destruktif Upaya terang-terangan utk menghancurkan pihak lain Serangan fisik secara agresif Ancaman dan Ultimatum Serangan verbal secara kasar Terang-terangan mempertanyakan atau menentang orang lain Ketidak sepakatan atau kesalah pahaman kecil Tidak ada konflik

Kontinum Intensitas Konflik

Tahap 5 : Hasil


 Hasil Fungsional

 Hasil Disfungsional

– Meningkatkan kinerja kelompok

– Meningkatkan ketidakpuasan

– Memperbaiki kualitas keputusan

– Menurunkan keefektifan kelompok

– Merangsang kreativitas dan inovasi.

– Menghambat komunikasi

– Mendorong minat dan keingintahuan. – Penyediaan sarana untuk penyelesaian masalah. – Menciptakan lingkungan untuk evaluasi diri dan perubahan.

– Menurunkan kepaduan kelompok – Pertengkaran antara anggota kelompok


Bagaimana Menciptakan Konflik Fungsional?  Reward and Punishment (e.g. HP) HP memberikan rewards pada karyawannya yang memiliki dan mempertahankan pendapat/ide yang mereka yakini benar, walaupun pendapat/ide tersebut ditolak oleh pihak management.

Punishment dapat diberikan pada para avoiders.

 Formal system (e.g. Herman Miller Inc. & IBM) Herman Miller Inc. memiliki sistem formal, dimana para bawahan dapat memberikan evaluasi dan kritik pada para atasannya.


Conflict and Unit Performance


Konflik dan Kinerja Unit Tinggi ↑ Kinerja A Unit ↓ (Rendah) (Tinggi)

Situasi Tingkat Konflik

B

C

Tingkat Konflik

Tipe Konflik

Karakteristik Internal Unit

Hasil Kinerja Unit

A

Rendah Disfungsional atau Tiada

Apatis Rendah Macet 1. Tidak tanggap thd perubahan 2. Kekurangan ide baru

B

Optimal Fungsional

Hidup, kritis diri, inovatif

Tinggi

C

Tinggi

Mengganggu, kacau balau Tidak kooperatif

Rendah

Disfungsional


KONFLIK MERUPAKAN HAL yang TIDAK BISA DIHINDARI dalam SEBUAH ORGANISASI, DISEBABKAN oleh BANYAK FAKTOR yang PADA INTINYA KARENA ORGANISASI TERBENTUK dari BANYAK INDIVIDU & KELOMPOK yang MEMILIKI SIFAT & TUJUAN yang BERBEDA SATU SAMA LAIN.


Perundingan Perundingan

Suatu proses dimana dua pihak atau lebih saling bertukar barang atau jasa dan mencoba menyepakati nilai tukar barang dan jasa tersebut. BATNA

The Best Alternative To a Negotiated Agreement; Nilai terendah yang bisa diterima individu untuk mencapai kesepakatan perundingan.


Strategi Tawar - Menawar Tawar – Menawar Distributif Perundingan yang mencoba membagi-bagikan sumber daya dalam jumlah tetap; suatu situasi kalah-menang. Tawar – Menawar Integratif Perundingan yang mencoba mencari satu penyelesaian atau lebih yang bisa menciptakan situasi menang-menang


Tawar – Menawar Distributif vs Integratif Karakteristik Tawar Menawar Tujuan Motivasi

Fokus Kepentingan

Tingkat Berbagi Informasi Lama Hubungan

Tawar-Menawar Distributif Mendapatkan Potongan Kue Sebanyak mungkin Menang-Kalah Posisi (saya tidak dapat memberi lebih bnyak dari pada ini) Berlawanan Rendah (Berbagi informasi hanya akan memungkinkan pihak lain mengambil keuantungan dari kita) Jangka Pendek

Tawar-Menawar Integratif Memperbesar kue sehingga kedua belah pihak puas Menang-Menang Kepentingan (dapatkah anda jelaskan mengapa isu ini begitu penting bagi anda ?) Selaras Tinggi (Berbagi informasi akan memungkinkan masing-masing pihak untuk menemukan cara yang akan memuaskan kepentingan kedua belah pihak) Jangka Panjang


Proses Perundingan


Preparation and Planning  What is the nature of the conflict? Apa hakekat dari konflik ini ?  What is the history leading up the negotiation? Bagaimana sejarahnya hingga anda harus melakukan negosiasi ?  Who is involved and what they think? Siapa yg terlibat dan bagaimana persepsi mereka tentang konflik ?  What do you want from the negotiation?  What are your goals?  Etc.


Definiton of Ground Rules  Who will do the negotiation? Siapa yg akan melakukan perundingan ?  Where will it take place? Dimana perundingan akan dilakukan ?  What time constraints, if any, will apply? Kendala waktu apa, jika ada, yg mungkin akan muncul ?  To what issue will negotiation be limited? Pada persoalan2 apa saja negosiasi dibatasi ? During this phase, the parties will also exchange their initial proposals or demand. Dalam fase ini, para pihak juga akan bertukar proposal atau tuntutan awal mereka ?


Clarification and Justification When initial positions have been exchanged, both you and the other party will explain, amplify, clarify, bolster and justify your original demand. This phase need NOT to be confrontational! Its an opportunity for educating and informing each other on the issues. (Ketika posisi awal sudah saling dipertukarkan, baik anda maupun pihak lain akan memaparkan, menguatkan, mengklarifikasi, mempertahankan dan menjustifikasi tuntutan awal anda. Tidak perlu konfrontatif. Ini justru merupakan peluang untuk saling mendidik)


Bargaining and Problem Solving  The essence of the negotiation process is actual give-and-take trying to hash out an agreement.  In this phase, CONCESSIONS undoubtedly need to be made by both parties.  Hakekat proses negosiasi terletak pada tindakan memberi dan menerima yg sesungguhnya dalam rangka mencari suatu kesepakatan.  Disinilah, konsensi, tidak diragukan lagi, perlu dibuat oleh kedua belah pihak.


Closure and Implementation  Formalizing the agreement  Develop any procedures for implementing and monitoring. Tahap akhir dalam pross negosiasi adalah :  Memformalkan kesepakatan yang telah dibuat serta,  Menyusun prosedur yang diperlukan untuk implementasi dan pengawasan pelaksanaan.


ISSUES IN NEGOTIATION  The role of Mood and Personality in Negotiation (Peran suasana hati dan sifat kepribadian dalam negosiasi) Negotiators who are in the positive moods negotiate better outcome than those who are in average moods. (para perunding yang suasana hatinya positip memperoleh hasil yang lebih baik dari pada mereka yang suasana hatinya biasa-biasa saja)

 Gender Differences Do men and women negotiate differently? Does gender affect negotiation outcomes?

 Cultural Differences – Italians, Germans and French do criticize before they do praise – Indian executives are used to interrupting one another – Etc.


Perundingan Pihak Ketiga Mediator

Pihak ketiga yang bersifat netral dan memfasilitasi penyelesaian perundingan dengan menggunakan penalaran, persuasi dan saran-saran sebagai alternatif. Arbitrator Pihak ketiga yang memiliki kewenangan untuk memaksakan kesepakatan.


Pendamai Pihak ketiga yang dipercayai dimana menyediakan sambungan komunikasi informal antara negosiator dan lawannya. Konsultan Pihak ketiga yang tidak memihak, terampil dalam manajemen konflik, yang mencoba memberikan penyeleseian keputusan yang kreatif melalui komunikasi dan analisis.


e-aution e-procurement ?


Terima kasih

Fakultas Komunikasi dan Bisnis

Tawar – Menawar Distributif vs Integratif Bargaining Characteristic

Distributive Characteristic

Integrative Characteristic

Available resources

Fixed amount of resources to be divided

Variable amount of resources to be divided

Primary motivations

I win, you lose

I win, you win

Primary interests

Opposed to each other

Convergent or congruent with each other

Focus of relationships

Short term

Long term

Source: Based on R. J. Lewicki and J. A. Litterer, Negotiation (Homewood, IL: Irwin, 1985), p. 280.

ORGANIZATIONAL BEHAVIOR S T E P H E N P. R O B B I N S

Recommend Documents