ORGANIZAČNÍ STRUKTURY A JEJICH APLIKACE VE VYBRANÝCH PODNICÍCH

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.

Bakalářský studijní program:

Ekonomika a management

Studijní obor:

Marketing a management

ORGANIZAČNÍ STRUKTURY A JEJICH APLIKACE VE VYBRANÝCH PODNICÍCH BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Autor:

Marcela Seitlová

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Věra Plhoňová, PhD.

Znojmo, duben 2009

Abstrakt Tématem této bakalářské práce je oblast managementu, organizační struktury a jejich aplikace ve vybraných podnicích. Pro aplikaci byly vybrány dvě firmy, Česká pošta, s.p., a Autodoprava Jiří Tunka. Ve zvolených podnicích byla zjištěna současná situace, analyzovány názory zaměstnanců formou marketingového výzkumu a na základě získaných informací navrženy doporučené změny.

Abstract The theme of this bachelors work is sphere of management, organizational structures and their applications in select establishments. For the applikation were chosen two firms, Česká pošta, s.p., and Autodoprava Jiří Tunka. There was contemporary situation ascertained in these chosen firms and analyzed the opinions of employees by a form of the marketing research and on the base of getting information was proposed the recommended changes.

Prohlášení Prohlašuji, že svou bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením Ing. Věry Plhoňové, PhD., a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje.

Poděkování Děkuji své vedoucí bakalářské práce Ing. Věře Plhoňové, PhD., za obětavý přístup, odborné konzultace a cenné rady.

Obsah:

Úvod.......................................................................................................................................7 Cíl práce a metodika ..............................................................................................................9 1. Teoretická část ................................................................................................................10 1. 1 Pojetí managementu a manažera..............................................................................10 1. 2 Vznik a vývoj moderního managementu .................................................................11 1. 2. 1 Počátky managementu .....................................................................................11 1. 2. 2 Vývojové etapy managementu.........................................................................12 1. 3 Manažerské činnosti ...............................................................................................15 1. 4 Manažerské funkce ..................................................................................................15 1. 5 Prostředí managementu............................................................................................16 1. 6 Organizační struktury podniků ..............................................................................17 1. 6. 1 Vymezení pojmu organizace, organizační struktura........................................17 1. 6. 2 Vyjádření organizační struktury ......................................................................18 1. 6. 3 Vytvoření organizační struktury ......................................................................18 1. 6. 4 Organizační struktury podniků ........................................................................19 1. 6. 5 Charakteristiky organizačních struktur............................................................20 1. 6. 6 Základní typy řídících struktur a jejich schemata............................................21 1. 6. 7 Moderní typy struktur ......................................................................................24 1. 7 Centralizace a decentralizace podniku.....................................................................25 1. 8 Formální a neformální struktury ..............................................................................27 1. 9 Marketingový výzkum.............................................................................................27 2. Praktická část ..................................................................................................................29 2. 1 Česká pošta, s.p........................................................................................................29 2. 1. 1 Základní informace o České poště, s.p. ...........................................................29 2. 1. 2 Oblast podnikání České pošty, s.p. ..................................................................29 2. 1. 3 Právní postavení České pošty, s.p....................................................................30 2. 1. 4 Poslání a strategické cíle..................................................................................30 2. 1. 5 Strukturální změny...........................................................................................30 2. 1. 6 Organizační struktura České pošty, s.p............................................................31 2. 1. 7 Organizační řád České pošty, s.p.....................................................................32 2. 1. 8 Poradní orgány.................................................................................................34 2. 1. 9 Uplatňované druhy řízení.................................................................................34 2. 1. 10 Organizační struktura na úrovni regionu .......................................................35 2. 1. 11 Výzkum povědomí zaměstnanců České pošty, s.p. .......................................38 o organizační struktuře podniku ..................................................................................38 2. 2 Autodoprava Jiří Tunka ...........................................................................................47 2. 2. 1 Základní informace o firmě .............................................................................47 2. 2. 2. Oblast podnikání firmy ....................................................................................47 2. 2. 3 Právní postavení firmy.....................................................................................47 2. 2. 4 Strategické cíle firmy.......................................................................................47 2. 2. 5 Organizační struktura firmy.............................................................................47 2. 2. 6 Výzkum povědomí zaměstnanců o organizační struktuře firmy .....................48 2. 3 Srovnání výsledků výzkumu v obou firmách ..........................................................54 2. 4 Návrh na změny v organizační struktuře České pošty, s.p ......................................55 2. 5 Návrh na změny u Autodopravy Jiří Tunka.............................................................56

Závěr ....................................................................................................................................58 Použité zdroje Přílohy

Úvod Tématem této bakalářské práce je problematika z oblasti managementu, a to organizační struktury a jejich aplikace ve vybraných podnicích. Toto téma jsem zvolila z toho důvodu, že jsem sama byla zaměstnána ve velké firmě se složitou organizační strukturou, která za mého působení prošla mnoha změnami, a proto je mi tato problematika blízká. Organizační struktury jsou nezbytnou složkou dobře řízených podniků a jejich nastavení a provázanost jednotlivých složek podstatným způsobem ovlivňuje kvalitní fungování podniku. Účelem organizační struktury je optimální rozdělení úkolů, pravomocí a kompetencí mezi pracovníky organizace takovým způsobem, aby organizace obstála v měnících se podmínkách moderní doby.

Pro prozkoumání organizačních struktur byly vybrány dva podniky: Česká pošta,s.p., a Autodoprava Jiří Tunka.

Česká pošta, s.p., je státní podnik se složitou větvenou strukturou. Podniká v oblasti poštovních služeb na základě licence udělené Českým telekomunikačním úřadem a je státním podnikem. Přesto však není dotována ze státního rozpočtu, pouze spravuje majetek svěřený státem. Kromě určité oblasti listovních zásilek, vymezené poštovní výhradou, která zaručuje monopol, operuje v konkurenčním prostředí současné ekonomiky. Její mnohaleté působení na našem trhu a poměrně snadná dostupnost i v nejvzdálenějších regionech jsou její konkurenční výhodou.

Autodoprava Jiří Tunka je podnikem fyzické osoby, zabývá se spediční a skladovací činností. Její organizační struktura představuje příklad malé firmy, jejíž působení na trhu lze přičítat řádu několika posledních let. Firma původně vznikla v roce 1992, v současné podobě funguje asi deset let.

8

Cíl práce a metodika Cílem této práce je: 1.

seznámit se s organizačními strukturami obou zvolených firem,

2.

seznámit se s názory zaměstnanců na firmu a její organizační strukturu, následně

3.

provést analýzu a porovnání získaných dat a

4.

doporučit změny organizačních struktur v obou podnicích.

Použitá metodika:

Cíl 1. Pro seznámení se s organizačními strukturami obou firem využiji studium podnikových materiálů, praktická šetření v podnicích, osobní rozhovor se zaměstnanci. Na základě těchto šetření zpracuji popis současného stavu struktur a navazujících skutečností.

Cíl 2 K dalšímu výzkumu provedu šetření v obou firmách formou písemného dotazníku u vybraných skupin zaměstnanců. V České poště, s.p. se zaměřím na zaměstnance regionu k bližšímu prozkoumání tohoto stupně řízení, u Autodopravy Jiří Tunka potom na správní zaměstnance, s případným oslovením i několika řidičů.

Cíl 3 Pomocí metody marketingového výzkumu, uvedené v teoretické části, analyzuji získané odpovědi, tyto graficky zpracuji a dále je porovnám. Bude použito třídění prvního stupně, eventuálně třídění druhého stupně a výpočtu Pearsonova koeficientu kontingence.

Cíl 4 Na základě získaných informací a dat navrhnu možné změny v organizačních strukturách zvolených podniků včetně schémat nových struktur.

9

1. Teoretická část

1. 1 Pojetí managementu a manažera Management lze nejobecněji charakterizovat jako souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace.

„Pojem management se stal výrazem, který má již mezinárodní platnost. Aniž by byl překládán, užívá se v řadě světových jazyků. Přesto je vhodné mít na zřeteli, že se paralelně s tímto internacionálně přejatým pojmem lze nejednou setkat i s dalšími pojmy, kde se předpokládá stejný nebo alespoň podobný význam. Především v české literatuře i aplikační praxi stále doznívá dříve tradičně užívané slovo „řízení“ (VODÁČEK, VODÁČKOVÁ, 2006).

Management je možno chápat jako •

specifickou aktivitu

•

skupinu řídících pracovníků

•

vědní disciplínu.

První význam vychází ze souborů názorů, zkušeností, doporučení, přístupů a metod, kterých vedoucí pracovníci – manažeři – užívají k zvládnutí manažerských funkcí, jež jsou nezbytné k dosažení cílů podniku. Patří sem i rozhodování, plánování, kontrola, organizování, motivování, komunikace, personální zajištění apod.

Druhý význam zdůrazňuje smysluplnost managamentu jako umění dosáhnout toho, aby lidé dělali, co je třeba. Jde na jedné straně o označení funkce, na druhé straně o označení skupiny lidí, které tyto funkce vykonávají.

V klasickém vymezení členíme řídící pracovníky na •

top management - to jsou nejvyšší řídící pracovníci organizace, jejichž postavení a kompetence

jsou

organizace

10

obvykle

dány

statutárními

dokumenty

•

middle management - střední úroveň řízení

•

first line management - management první linie, kdy manažer řídí již výkonné pracovníky.

Management je považován též za vědní disciplínu, která představuje uspořádaný soubor poznatků, většinou empirických, jež jsou zpracovány formou návodů pro jednání nebo jako principy. Opírá se o poznatky z dalších vědních disciplín: ekonomie, matematiky, psychologie, sociologie, statistiky a jiných.

Vykonavateli managementu jsou lidé, vedoucí pracovníci čili manažeři.

„Manažer je samostatná profese, kdy pracovník na základě zvolení, jmenování, pověření či ustavení nebo zmocnění realizuje aktivně řídící činnosti, pro které je vybaven odpovídajícími kompetencemi“ (VEBER, 2007).

Na kvalitě manažerů závisí určování podnikatelských záměrů, ekonomická situace jimi řízeného podniku, účelnost jejího organizačního uspořádání, způsob, úroveň vedení lidí apod.

1. 2 Vznik a vývoj moderního managementu

1. 2. 1 Počátky managementu Kořeny managementu lze vysledovat do dávné minulosti. Začátek problémů řízení sahá do období prvních projevů civilizace. Jde například o stavby pyramid, řízení římského impéria, metody řízení církví, vojenských tažení, hnutí, politických operací apod.

„Většina dnešní prakticky orientované světové manažerské literatury spojuje vznik a začátek rozvoje moderního manažerského myšlení a jednání s procesy rozvoje společenské dělby práce v období průmyslové revoluce, zejména pak ve vyspělých zemích jako např. v Anglii, USA, Německu, Francii. Časově to zhruba znamená 2. polovinu 19. století, kdy dochází k výraznému rozvoji tovární výroby“ (VODÁČEK, VODÁČKOVÁ, 2006). 11

1. 2. 2 Vývojové etapy managementu Management ve 20. století lze členit na 5 vývojových etap či škol řízení. Jsou to •

mechanistický přístup

-

do 20. let min. století

•

škola lidských vztahů

-

20.- 30 léta

•

humanistický přístup

-

40. – 50. léta

•

moderní názory

-

60. – 80. léta

•

•postmoderní názory

90. léta - současnost

Etapa „mechanistického přístupu“ bývá také nazývána jako „klasická teorie řízení“ či „škola vědeckého průmyslového řízení“ spadá do období do 20. let 20. století. Základem mechanistického přístupu je myšlenka, že organizace je stroj, jednotlivé její součásti pracují jako součásti stroje, i člověk je součástí stroje a má přesně vymezeny své povinnosti.

Hlavními představiteli této školy jsou německý sociolog Max Weber, tvůrce byrokratického modelu podniku jako racionálně řízené organizace, dále Frederic Winslaw Taylor, který je považován za zakladatele „vědeckého řízení“ a jehož zkoumání bylo zaměřeno na činnost dělníka a jeho motivaci a výcvik a z dalších například francouzský inženýr Henry Faiol a v České republice Tomáš Baťa.

Druhá etapa „škola lidských vztahů“ v období 20.- 30. let minulého století vychází z objevu, že podnik není pouze technologie a ekonomika, ale i sociální systém.

„Škola lidských vztahů zdůrazňovala význam psychologických a sociálních faktorů a jejich vliv na výsledky práce lidí. Z těchto poznatků (především z empirických rozborů) se pak odvodila řada doporučení pro tvorbu metod vedení lidí, jejich stimulaci a motivaci. Uvažovala osobní i skupinové zájmy pracovníků, vliv různých podmínek pracovního a sociálního prostředí, formy účasti pracovních kolektivů na řízení, způsoby řešení konfliktů apod.“ (VODÁČEK, VODÁČKOVÁ, 2006).

K hlavním představitelům patří Elton Mayo.

12

Třetí etapa „humanistický přístup“ zahrnuje 40. – 50. léta minulého století, jejím představitelem je např. Douglas McGregor a jeho teorie X a Y.

„Teorie X znamená uplatňování metod přímého řízení a kontroly v pevných hierarchických strukturách organizace, vedení lidí nakrátko, výrazné povyšování, odměny i tresty atd. Teorie Y však zdůrazňuje přístup k zaměstnanci jako k potenciálnímu aktivnímu tvůrci hodnot. Zdůrazňuje uplatňování nepřímých motivačních metod, které vyvolávají u pracovníků zájem o práci, tvůrčí prostředí pro samostatné jednání a dobré formální vztahy mezi podřízenými a nadřízenými“ (NULLOVÁ, KONEČNÝ, 2006).

Dalším představitelem je Abraham H. Maslow, který formuloval tzv. „pyramidu lidských potřeb“

Čtvrtá etapa „moderní názory“ zahrnují období 60. – 80 let minulého století.

„Rozvíjí se moderní teorie managementu, která využívá poznatků nových věd: kybernetiky, obecné teorie systémů, operační analýzy a uplatnění výpočetní techniky v řízení“ (NULLOVÁ, KONEČNÝ, 2006). Patří sem práce např. Ludwiga von Bartallanfyho.

Z těchto 4 základních etap vychází pátá etapa „postmoderní názory“ počínaje 90. léty 20. století až do současnosti. Jedná se především o empirismus Petera Druckera, který zahrnuje zevšeobecňování praktických poznatků, koncept učící se organizace Petera Senge, jež rozvíjí systémové myšlení, osobní mistrovství a sdílení vizí. Dále koncepce chaosu Toma Peterse, dle které nelze určit budoucí vývoj a proto je nutná odpovědnost vůči zákazníkům, pružná přizpůsobivost potřebám, posilování pravomoci pracovníků, sdílení informací a vedení lidí takovým směrem, aby byli připraveni na změny. Či koncepce CFC – Critical Succes Factors Peterse a Wattemanna, čili určení faktorů kritických z hlediska úspěšného či neúspěšného podniku.

„Široce propagovaný pragmatismus ovšem podporuje rezignaci na teorii. Jako myšlenková soustava pragmatismus odmítá teorii a nahrazuje ji metodologií. Takový přístup se pak odráží na zvláštním charakteru amerických výzkumů, na popularitě případových studií atp.

13

Proslulý P. F. Drucker pak ležérně konstatuje, že v učebnicích řízení se teorie skoro nenajde, ale že by se to ani nemuselo považovat za nic znepokojivého“ (JIRÁSEK, 1993).

„Osmdesátá léta 20. století přinášejí rovněž japonskou výzvu, která byla založena na řadě předpokladů, které je možné shrnout takto: •

celoživotní zaměstnání

•

stabilní kolektiv

•

kolektivní odpovědnost

•

seniorát

•

kontinuální zvyšování kvalifikace a motivace

•

rotace míst (vývoj a pracovní postup)

•

příprava rozhodnutí a okamžitá realizace

•

poradní a štábní útvary

•

implicitní, neformální kontrola

•

holistický přístup.

Pro srovnání americký přístup lze charakterizovat následujícími předpoklady: •

krátkodobá zaměstnanost

•

proměnlivost pracovních skupin

•

individuální odpovědnost

•

rychlý vývoj v pracovních postupech

•

individuální rozhodování

•

kontrola formální

•

spíše segmentační přístup organizace “ (DUCHOŇ, ŠAFRÁNKOVÁ, 2008).

Prvky obou přístupů se snaží spojit W.G. Ouchi v teorii Z, která měla sloužit k oživení amerických podniků dlouhodobou zaměstnaností, snahou o skupinovou přípravu rozhodování a snahou o celoživotní vzdělávání.

„Moderní management není názorově homogenní“ (VODÁČEK, VODÁČKOVÁ, 2006).

„Přístupy založené na rozmanitosti praktických zkušeností lze těžko nějak obecněji charakterizovat. U všech těchto přístupů je snaha chápat management jako umění řídit.

14

Rozumí se tím zobecňování zkušeností, užití intuice. Kladem těchto přístupů jsou konkrétní doporučení pro určitá jednání, podaná jednoduchým a srozumitelným způsobem“ (DUCHOŇ, ŠAFRÁNKOVÁ, 2008).

1. 3 Manažerské činnosti „Činnosti, kterými manažeři řídí dosahování cílů organizace, jsou velice různorodé a v mnohém odpovídají konkrétní specifické situaci organizace i individuální osobnosti manažera. Přesto se lze s ohledem na nezbytnou míru redukce složitější problematiky pokusit o její určité zobecnění a zestručnění“ (KOTRBA, FORET, 2009).

Základní manažerské postupy se zaměřují na •

vedení lidí

•

řízení procesů

•

řízení organizace.

1. 4 Manažerské funkce Na základě praktických zkušeností bylo ověřeno, že manažerská práce má typickou skladbu, strukturu činností. Vychází se z určitého záměru (plánu, jeho cílů), dále je nutné uvážit nezbytné zdrojové zajištění předpokládaných činností, rozhodnout a uskutečnit způsob provedení a konečně ověřit, do jaké míry se podařilo záměr splnit.

„K základním poznatkům manažerské teorie i praxe patří modelová představa o skladbě, resp. struktuře manažerské práce. Toto poslání plní tzv. manažerské funkce. Upozorňují na nezbytnost vhodné posloupnosti zajištění dílčích kroků manažerské práce, které ve svém celku zabezpečují její úspěšné naplnění“ (VODÁČEK, VODÁČKOVÁ, 2006).

Manažerské funkce jsou obvykle rozdělovány na sekvenční, které následují za sebou a navazují na sebe a paralelní, které prostupují všemi sekvenčními funkcemi.

Mezi manažerské sekvenční funkce patří 15

•

plánování

•

organizování

•

vedení

•

personální zajištění

•

kontrola.

Paralelními nebo také průběžnými manažerskými funkcemi pak jsou •

sběr informací, analýza,

•

rozhodování

•

implementace.

Pro potřebu této bakalářské práce zde zmíníme pouze jednu z manažerských funkcí, a to organizování.

„Podstata organizování spočívá v přidělování rolí či distribuci dílčích úkolů jednotlivým oddělením, pracovníkům či externím dodavatelům. Základem je vytvoření organizační struktury, odpovídající zaměření organizace. Organizaci pracovních skupin pak lze vytvářet podle úkolů“ (HANDLÍŘ, 1998).

1. 5 Prostředí managementu V managementu je třeba respektovat vliv prostředí, řízení organizace vždy probíhá v konkrétních podmínkách.

Vnější podmínky organizace, které jsou představovány okolím, v němž organizace funguje, a které ať manažeři chtějí či nikoli, v různých směrech na organizaci působí, mohou být klasifikovány dle uznávané PEST analýzy a týkají se vlivů: •

politických

•

ekonomických

•

sociálních

•

technických.

„Vnitřní podmínky organizace se obecně rozlišují na dvě velké skupiny faktorů, tzv.:

16

•

tvrdé prvky, dané hmotnými, hmatatelnými, představitelnými veličinami, jako jsou: výrobky/služby, technické vybavení a jeho logistické uspořádání, zásoby finance, organizační struktury, distribuční kanály, datové soubory, stimulační nástroje, hygienické zázemí apod.

•

měkké prvky, představované nehmotnými, neviditelnými akty, ke kterým dochází při jednání, chování, vystupování lidí uvnitř organizace i vně, např. při jednání s obchodními partnery, úřady, zájmovými skupinami apod. Jde tedy o reakce jednotlivců (potažmo i celé organizace) na různé situace, podněty, impulsy, které vyplývají z konkrétního jednání, chování, vystupování pracovníků (včetně managementu) organizace“ (VEBER, 2007).

1. 6 Organizační struktury podniků

1. 6. 1 Vymezení pojmu organizace, organizační struktura „Pojem organizace je vykládán nejrůznějšími způsoby a je velmi mnohotvárný. Je možno na ni pohlížet buď jako na komunikační prostředek, který řeší problémy, nebo jako na prostředek, který umožňuje rozhodování. Na organizaci je také pohlíženo jako na sociální systémy i jako na systémy, které z hlediska kybernetiky zahrnují skupiny vzájemně působících proměnlivých veličin. Organizace se skládá z lidí, kteří používají ke své práci nejrůznějších technologií a množství informací. Tyto základní organizační komponenty musíme tak propojit organizačním řádem, aby do sebe co nejlépe zapadaly a nevznikaly tak konflikty v organizacích“ (DĚDINA, 1996).

„Organizace je skupina lidí složená ze specialistů, kteří společně pracují na společném úkolu. Je vytvořena účelově, je vždy specializována, je definována svým úkolem“ (DRUCKER 1993).

„Organizační struktura je soubor prvků a vazeb, které spolu vytvářejí mechanismus, jenž slouží ke koordinaci a řízení aktivit členů organizace“ (LEDNICKÝ, VANĚK, 2004).

„V mnoha organizacích se jasně projevuje vliv charakteru vlastního oboru podnikání, průmyslového odvětví nebo profese. Vojenské, církevní a vzdělávací činnosti mají také 17

vliv na organizační charakter. Stejně jako finance výroba, zábavy, inženýrství a sociální služby“ (BRIDGES, 2006).

1. 6. 2 Vyjádření organizační struktury „Organizační strukturu lze vyjádřit organizačními schématy, tvoří základ tzv. procesní organizace. Ta charakterizuje průběh procesů řídících i výkonných v daném podniku. Je součástí

organizačních

řádů,

které

popisují

provádění

jednotlivých

standardně

opakovaných aktivit“ (NULLOVÁ, KONEČNÝ, 2006).

1. 6. 3 Vytvoření organizační struktury Vytvoření organizační struktury pak zahrnuje :

a) vytvoření organizačního řádu, který obsahuje •

organizační schéma

•

popisy kompetencí a pravomocí manažerů

b) vytvoření popisů pracovních funkcí pracovníků, které obsahují •

určení, komu funkce nadřízena, komu podřízena

•

určení náplně vlastní práce

•

určení zodpovědnosti

c) zařazení pracovníků do funkcí, což vyžaduje •

posouzení schopností pracovníka pro funkci

•

souhlas pracovníka se zařazením a pochopením úkolů

•

zajištění kooperace s jinými pracovníky, popř. zastupování.

„Pravomoc je formální právo činit rozhodnutí, vydávat příkazy a alokovat zdroje tak, aby bylo dosaženo cílů požadovaných organizací“ (DUCHOŇ, ŠAFRÁNKOVÁ, 2008). Pravomoc souvisí s tím, aby podřízený předkládal své výsledky a jeho zprávy směřovaly vždy k jednomu nadřízenému. Naopak při tvorbě struktury je nutno určit, jak velký počet podřízených se odpovídá jednomu nadřízenému. Zpravidla se doporučuje počet od čtyř do sedmi podřízených na jednoho manažera. Tento počet závisí na typu a velikosti organizace, na vykonávaných činnostech, těsnosti komunikační a kontrolní vazby. Volnější vazba 18

může být dána tím, že vykonávané činnosti jsou spíše rutinního charakteru, málo se mění, pracovníci jsou pečlivě vycvičeni a nevyžadují trvalou kontrolu, pravidla jsou pochopitelná a jednoznačná.

1. 6. 4 Organizační struktury podniků „Organizační struktura musí umožňovat : •

efektivní činnost organizace a využití zdrojů

•

sledování aktivit organizace

•

přidělování odpovědnosti za jednotlivé oblasti činnosti organizace pracovníků

•

u organizace (pracovním týmům, jež působí v organizaci)

•

koordinaci činnosti různých složek organizace a různých oblastí činnosti

•

přizpůsobení změnám ve vnějším okolí,

•

sociální uspokojení pracovníků, kteří jsou členy organizace.

Organizační struktura je výsledkem organizování, což je typická cyklická funkce managementu. Jedná se při tom o cílevědomou činnost řízení, jejímž úkolem je uspořádání jednotlivých složek do systému tak, aby přispěly v maximální míře k dosažení stanovených cílů. Jedná se tudíž o vytvoření optimálně fungujícího konglomerátu zdrojů a procesů, jež vytvoří efektivní systém zabezpečující splněné stanovených cílů.

Organizační struktury tvoří základní skelet každé organizace a lze je obecně členit do tří základních skupin : •

formy dané účelem (formální a neformální organizační struktury)

•

formy dané dělbou spolupráce (liniová, funkcionální, liniové štábní, pružné

•

organizační struktury)

•

formy zdůrazňující činnosti nebo výsledky těchto činností (funkcionální, procesní,

•

výrobková, zákaznická, regionální organizační struktury).

„Pro organizační strukturu lze použít rovněž označení „organizační uspořádání podniku“, což představuje vytvoření vnitřního formalizovaného systému, s potřebnou hierarchií 19

pracovníků, jež určuje relativně trvalé vztahy podřízenosti a nadřízenosti, vymezuje působnost členů organizace, jejich pravomoci a odpovědnosti“ (LEDNICKÝ, VANĚK, 2004).

1. 6. 5 Charakteristiky organizačních struktur „Za základní charakteristiky klasifikace organizačních struktur se v současném managementu obvykle považují :

a)

sdružování činností vytvářejících obsahovou náplň strukturních jednotek. Jde o funkcionální, výrobkové a ostatní účelové struktury (např. teritoriální )

b)

uplatňování rozhodovací pravomoci mezi strukturními jednotkami. Jde o liniové, štábní a kombinované struktury. Např výrobní úsek automobilky mívá výrobkově členěnou strukturu s liniovým řízením. Personální úsek mívá funkcionálně členěnou strukturu štábního typu řízení ( s jednou úrovní řízení ).

Za doplňkové charakteristiky klasifikace organizačních struktur se považují :

c)

míra delegace pravomoci a zodpovědnosti strukturních jednotek ve vertikální hierarchii nadřízenosti či podřízenosti vůči jednotkám návazným. Jde o centralizované nebo decentralizované struktury. Označení vyjadřuje, co je pro rozhodovací pravomoc převažující.

d)

členitost, resp. počet podřízených strukturních jednotek ve vztahu k nadřízené strukturní jednotce. Někdy se toto hledisko označuje jako řídící rozpětí. Jde pak o ploché nebo úzké struktury.

e)

časové trvání. Rozlišují se struktury stabilní ( dlouhodoběji neměnné ) a dočasné.

K charakteristice organizačních struktur se obvykle používá souběžně více klasifikačních hledisek (tzv. vícedimenzionální označení). Jde např. o funkcionální uspořádání se značnou pravomocí jednotlivých strukturních jednotek řízených s velkým řídícím rozpětím apod. Pomáhá to k výstižnějšímu označení struktur i jejich předpokládaného fungování. Navíc jen velmi zřídka existují klasifikačně vyhraněné typy struktur. Obvyklá je kombinace více typů, kde pak označení vyjadřuje dominantní klasifikační rysy“ (HANDLÍŘ, 1998). 20

1. 6. 6 Základní typy řídících struktur a jejich schemata „Řídící organizační struktury lze rozdělit na: •

liniovou řídící strukturu,

•

funkcionální řídící strukturu,

•

liniově-štábní řídící strukturu,

•

maticovou řídící strukturu“ (KOTRBA, FORET, 2009).

Mezi nejstarší, klasické struktury, patří liniová řídící struktura. Vznikla jako první vývojový typ v malých organizacích.

Uplatnění této struktury znamená uspořádání

činností podniku do liniových útvarů v čele s liniovými vedoucími, bez pomocných štábních útvarů, které by pomáhaly odborně liniovému vedoucímu. Liniový vedoucí tak musí vykonávat kromě svých liniových funkcí i funkce specializované, odborné.

„Liniová pravomoc je pravomoc k řízení zaměstnanců směrem od nadřízeného k podřízeným“ (HANDLÍŘ, 1998).

Obrázek č.1 - Liniová řídící struktura

Generální ředitel

Ředitel závodu

Ředitel závodu

Ředitel závodu

Přímí podřízení



Zdroj: práce autora

Výhodou liniové řídící struktury je jednoduchý, méně nákladný způsob řízení, přesně vymezené vztahy nadřízenosti a podřízenosti, jednota řízení.

21

Nevýhodami pak, že liniový vedoucí je značně zatížen, je za vše odpovědný, musí být všestranným odborníkem.

Výše uvedené nevýhody lze kompenzovat přidáním poradního štábu liniového vedoucího, vznikne tak řídící struktura liniově-štábní.

„Štábní útvary plní především poradní funkci k zabezpečení kvalifikovaného rozhodování liniových vedoucích a jejich útvarových jednotek. Jsou tvořeny specialisty z nejrůznějších oborů, např. ekonomy, techniky, personalisty, účetními apod.“ (DĚDINA, 1996).

Dalším typem je funkcionální řídící struktura, kde jsou zaměstnanci s podobnými aktivitami zařazeni do jedné skupiny.

Obrázek č. 2 - Funkcionální řídící struktura


Ekonomický ředitel

Provozní ředitel

Ředitel marketingu

Ekonomický úsek

Provozní úsek

Marketing


Funkcionální struktura zvyšuje kvalifikovanost a odbornost řízení. Má tendenci centralizovat proces rozhodování na nejvyšší úrovni podniku. Top management má zde totiž také úlohu řešitele sporů, které mohou vzniknout interakcí mezi jednotlivými řediteli úseků. Výhodami jsou tedy strategické rozhodování shora, dokonalejší koordinace práce v rámci oddělení, kdy společné zázemí umožňuje členům oddělení vzájemnou komunikaci a kolegialitu, jednotný odborný vývoj dovedností a jasná cesta ke kariéře. Pozorováním kolegů s podobným zázemím a odbornými znalostmi zaměstnanec rychle pochopí, které aktivity jsou pro organizaci žádané a které naopak ne. 22

Nevýhodou je pomalé rozhodování, méně inovativní struktura, křížení pravomocí, slabá koordinace mezi útvary. Strategický rozhodovací proces leží na nejvyšší úrovni podniku, závisí i na toku informací zespoda, vedoucí úseků se mohou dostat do situace, kdy nadměrné množství rozhodnutí může znásobit jejich problémy vyskytující se v oddělení. To většinou způsobuje, že rozhodnutí jsou zpomalená anebo ochuzena o kvalitu, což zapříčiní zpoždění i další problémy v podniku. Vedoucí úseků se zaměřují na cíle svého úseku a ne na celkové cíle organizace. Návrhy na nové metody řešení problémů se často neprosadí. Úspěchy a neúspěchy organizace jsou výsledkem aktivit všech úseků, avšak příspěvek každého úseku k úspěchu či neúspěchu není vždy očividně zřejmý. Členové jednotlivých úseků mohou mít pocit izolace či rivality vůči členům dalších úseků. To může vést k tomu, že členové ztratí ochotu podpory anebo kompromisu s ostatními úseky, aby právě oni mohli dosáhnout svých cílů.

Maticová organizační struktura je vytvářena za účelem splnění určitého projektu. Jde o zapojení odborníků z různých oborů do jednoho pracovního týmu.

Obrázek č. 3 - Maticová řídící struktura

Ředitel

Projekt 1

Vývoj

Výroba

Marketing

Prodej

Projekt 2

Vývoj

Výroba

Marketing

Prodej


Jednotlivé členové této maticové struktury podléhají dvojímu vedení. Příslušnému projektovému manažerovi, který má na starosti práci na konkrétním projektu a dohlíží na jeho splnění a zároveň vedoucími příslušného úseku.

Výhodou této struktury je koncentrace specialistů na projekt, využití kladných přínosů

23

a omezování nedostatků klasických organizačních struktur, vyšší efekty kvality práce při nižších nákladech. Nevýhodou je složitost koordinace s ostatními útvary podniku, dvojí podřízenost, která může vést ke kompetenčním sporům, potřeba velmi schopného vedoucího projektu, problémy při uvolňování pracovníků do týmů. Práce lidí v tomto organizačním uskupení většinou končí dosažením cíle projektu.

1. 6. 7 Moderní typy struktur V neposlední řadě organizačních struktur je skupina, která zahrnuje moderní a netradiční struktury.

„Podnikatelské jednotky uvnitř firmy (Small Business Units - SBU) spočívají ve vytvoření autonomní podnikatelské jednotky uvnitř organizace. Dochází zde k decentralizaci řízení s cílem využít především znalostí a konkrétních podmínek například v oblasti výroby, poskytování služeb, servisu apod. Jsou to jednotky převážně bez právní subjektivity“ (www.procesy.cz, 2009).

Procesní struktury jsou výsledkem zavádění procesního řízení. Mohou být vyjádřeny například procesní mapou u menších podniků. U rozsáhlejších podniků a procesních struktur organizační strukturu vytváří vazby mezi jednotlivými procesními týmy, vlastníky procesů a vrcholovým managementem.

V současné době se vyvíjejí organizační struktury s vývojem potřeb a technologií. Je možno hovořit o síťové organizační struktuře, která je vytvořena z malých organizačních jednotek, jež jsou elektronicky propojeny. Tento přístup umožňuje rozmístění nezávislých organizačních jednotek po celém světě.

Virtuální organizace je dočasně vytvořená síť firem, která využívá informační technologie za účelem využití podnikatelské příležitosti. Jedná se o nezávislé propojení dvou subjektů.

24

Další možností je například biologická struktura, tzv. améba. Je založena na principu biologických systémů, k pružným proměnám pracovních skupin dochází podle změn okolí a zadaných cílů.

1. 7 Centralizace a decentralizace podniku Jak již zde bylo uvedeno, za doplňkovou charakteristiku klasifikace organizačních struktur se považuje míra delegace pravomoci a zodpovědnosti. Jde pak o centralizované nebo decentralizované struktury.

„Silně centralizovaná struktura předpokládá, že top management má lepší infomace o činnosti organizace než jednotlivé útvary na nižší úrovni řízení. Naopak obecně přijatým výchozím předpokladem decentralizace je pochopení toho, že pro podnikatelské činnosti jako výběr dodavatelů, volba technologií, hledání zákazníků apod. je výhodnější, pokud se k individuálním rozhodnutím dospěje přirozeným způsobem, než aby se regulovala centrálně. Podstata decentralizace je tedy umožnit rozhodování co nejblíže místům, na kterých se činnosti uskutečňují, a které mají k dispozici největší množství informací. Tak dochází ke zrychlení kvalifikovaného rozhodování co nejkratšími komunikačními kanály“ (TUČEK, BOBÁK, 2006). Centralizace či decentralizace závisí na mnoha faktorech, např. velikosti firmy, prostorovém rozmístění pracovišť, otázce nákladů, z vnějších faktorů je to např. nejistota a rychlé změny v okolí.

„Výhody a nevýhody centralizace

Výhody: •

přijatá rozhodnutí provádí pracovník na vyšším stupni, který zná a má k dispozici

•

veškeré informace o činnosti organizace, tento pracovník má zpravidla lepší kvalifikaci a přípravu než pracovníci nižších stupňů,

•

odstraňují se duplicity prací a tím se snižují náklady,

•

řadě činností je umožněna specializace a pracovníkům těchto útvarů růst kvalifikace. 25

Nevýhody: •

pracovníci, kteří rozhodují, nemusí mít vždy potřebné informace,

•

tito pracovníci nemívají zpravidla kontakt s pracovníky na nejnižších, zejména výkonných úrovních, kde se přijatá rozhodnutí realizují,

•

sdělování informací probíhá s většími časovými prodlevami,

•

pracovníci nižších stupňů jsou nespokojeni s tím, že se nepodílejí na přijatých rozhodnutích,

•

zvyšuje se pravděpodobnost výskytu chybných řešení, protože na přípravě rozhodnutí

•

se podílí více osob.

Výhody a nevýhody decentralizace

Výhody: •

rozhodnutí jdou přijímána rychleji,

•

pracovníci, kteří rozhodují, mají dostatek informací a přehled o existující situaci,

•

aktivní přístup k rozhodování, větší práva, ale i povinnosti na nižších úrovních řízení vedou k větší zainteresovanosti na splnění požadovaného cíle,

•

lepší podmínky pro růst kvalifikace pracovníků nižších úrovní řízení.

Nevýhody: •

zvyšují se náklady, zejména mzdové v důsledku vyšší kvalifikace na nižších stupních,

•

přijatá rozhodnutí nemusí být dostatečně koordinována se záměry vyšších stupňů (neúplná informace),

•

přehled o situaci může být na nižší úrovni zúžen tím, že se zájem soustředí na splnění dílčích cílů bez ohledu na hlavní cíle průmyslového systému,

•

nelze užít v plné míře unifikace v pravidlech rozhodování a v pracovních postupech“ (DUCHOŇ, ŠAFRÁNKOVÁ, 2008).

26

1. 8 Formální a neformální struktury Formální stránka organizace představuje vytvoření organizační struktury podle zadaných pravidel, procedur popisu pracovních míst a dalších podkladů, respektujících legislativu různého druhu (technickou, ekonomickou, finanční, zákony, nařízení atd.). Tato formalizace je zpravidla zakotvena v organizačním řádu.

Vedle toho existuje neformální stránka organizace, kdy napříč organizační strukturou vznikají skupiny, které nejsou vymezeny organizačním řádem. Tyto neformální vazby mohou působit pozitivně, kdy např. napomáhají splnění cílů organizace, i negativně, působí-li proti cílům a záměrům organizace, a pak je jejich existence nežádoucí.

1. 9 Marketingový výzkum Možnost, jak zjistit mínění zákazníka, v tomto případě vnitřního zákazníka – zaměstnanců pošty, nabízí marketingový výzkum. Marketingový výzkum dělíme na primární, tj. sběr informací v terénu, a sekundární, tj. zpracování dat, která již dříve někdo shromáždil.

„Primární marketingový výzkum prováděný v terénu lze členit na kvantitativní a kvalitativní. Kvantitativní výzkumy zkoumají rozsáhlejší soubory stovek i tisíců respondentů, chtějí postihnout dostatečně velký a reprezentativní vzorek. Snaží se zachytit názory (vědomí) a chování lidí co nejvíce standardizovaně a pomocí statistických postupů. Mezi techniky kvantitativního výzkumu patří osobní rozhovory, pozorování, experiment a písemné dotazování, ale také obsahová analýza textů a jiných symbolických vyjádření. Kvantitativní výzkumy jsou časově i finančně náročnější, přinášejí ale obvykle reprezentativní výsledky v přehlednější, číselné podobě za celý soubor, případně populaci. Kvalitativní výzkumy umožňují poznat motivy chování lidí, vysvětlit příčiny“ (FORET, STÁVKOVÁ, 2003).

„Základní tři techniky marketingového výzkumu představují dotazování, pozorování a experiment“ (FORET, STÁVKOVÁ, VAŇOVÁ, 2006).

27

K nejvíce využívaným postupům patří dotazování pomocí dotazníků, záznamových archů. Dotazování se uskutečňuje přímo, psanými otázkami a odpověďmi, nebo zprostředkovaně přes tazatele. V dotazníku jsou používány otázky otevřené, volné, kdy dotazovaný odpovídá zcela dle své inspirace, nebo uzavřené, řízené, které předem nabízejí několik možných variant, případně polozavřené jako kombinace obou.

Při výzkumu je nutno určit velikost základního souboru, tzn. počet dotazovaných osob. Je možno provést vyčerpávající šetření, čili zkoumat celý soubor, či výběrové šetření určitého počtu. Výběr rozlišujeme pravděpodobnostní, čili náhodný, a záměrný.

„Z dotazování můžeme dostat softdata (názory, hodnocení) stejně jako harddata (počet spotřebičů v domácnosti, věk obyvatel“ (FORET, 2006).

Data a poznatky získané výzkumem je nutno statisticky zpracovat, vytřídit. Při třídění je užíván pojem stupeň třídění. Výsledkem třídění prvního stupně je rozdělení četností, absolutních, relativních, v jednotlivých variantách odpovědí (znaků). Výsledkem třídění druhého stupně, kdy jde o rozdělení četností odpovědí ve dvou různých skupinách dotazovaných, rozdělených podle určitého znaku, je kontingenční tabulka. Výsledek třídění hodnot je možno znázornit i graficky.

Z kontingenční tabulky lze určit výpočet teoretických (očekávaných) četností, na jejich základě čtvercovou kontingenci χ2 a koeficienty kontingence, například Pearsonův, které měří sílu vztahu mezi dvěma zkoumanými skupinami.

28

2. Praktická část

2. 1 Česká pošta, s.p.

2. 1. 1 Základní informace o České poště, s.p. Česká pošta, s.p., je státním podnikem se sídlem v Praze, jejím zakladatelem je ministerstvo vnitra České republiky, statutárními orgány generální ředitel a dozorčí rada o dvanácti členech, kontrolním orgánem je Český telekomunikační úřad.

V roce 2007 spravovala Česká pošta 3 387 pošt, měla 37 008 zaměstnanců, 4 225 vozidel. Měřítkem kvality poskytování základních služeb je dodržení doby dopravy standardních listovních zásilek, což se v roce 2007 podařilo na 89, 15 %.

Česká pošta je největším poskytovatelem poštovních služeb s dlouholetou tradicí a se silnou pozicí na trhu. Poskytuje poštovní služby na celém území České republiky. Mezi hlavní služby patří podání, přeprava a dodání listovních, balíkových a peněžních zásilek jak ve vnitrostátním, tak v mezinárodním styku. Česká pošta zajišťuje služby expresní se zaručenou dobou dodání, tiskové a kompletační práce, v rámci obstaravatelské činnosti poskytuje peněžní služby, bankovní služby pro Poštovní spořitelnu, soustředěné inkaso plateb obyvatelstva, služby Czech Point v rámci projektu E-Goverment, možnost elektronického podpisu, dodávání tisku.

2. 1. 2 Oblast podnikání České pošty, s.p. Oblast poštovních služeb patří pod Český telekomunikační úřad, na který se přenesly regulační pravomoci z Ministerstva informatiky. ČTÚ také rozhoduje o udělení poštovní licence a o rozsahu základních kvalitativních požadavků pro držitele poštovní licence (např. hustota obslužných míst, otevírací doby provozoven atd.). Součástí poštovní licence je „poštovní výhrada“, čili monopol na listovní zásilky o hmotnosti do 50 gramů za cenu nepřevyšující 18 Kč. V ostatních službách Česká pošta, s.p., podniká v naprosto konkurenčním prostředí. 29

2. 1. 3 Právní postavení České pošty, s.p. Česká pošta, s.p., je právnickou osobou ve smyslu ustanovení § 18 zákona č. 40/1964 Sb., občanského zákoníku, v platném znění. Její právní a majetkové postavení je upraveno zákonem č. 77/1997 Sb., o státním podniku, v platném znění. Česká pošta, s.p., byla založena Ministerstvem hospodářství České republiky v souladu se zákonem o státním podniku 1. března 1993. Vznik České pošty byl potvrzen zápisem do Obchodního rejstříku vedeného Obvodním soudem pro Prahu 1, oddíl A, číslo vložky 7565. V současné době je podnik veden v obchodním rejstříku Městského soudu v Praze, v oddílu A, vložce 7565. S účinností od 1. června 2003 vydalo Ministerstvo informatiky zakládací listinu státního podniku Česká pošta, přizpůsobenou novému zákonu o státním podniku změněnou několika dodatky. Věcná regulace základních služeb a cenová regulace zásilek do zahraničí je v kompetenci ČTÚ. Cenová regulace vybraných domácích zásilek je v kompetenci Ministerstva financí.

2. 1. 4 Poslání a strategické cíle Postavení České pošty se v době liberalizace trhu a neodvratně nastupující elektronické komunikace začíná výrazně měnit. Česká pošta nadále zajišťuje komplex základních služeb bez jakýchkoliv dotací, současně se mění z provozně orientované organizace na obchodně zaměřenou firmu. Česká pošta chce nadále být poskytovatelem všeobecných služeb a usilovat o jejich efektivní zajištění. Současně při vědomí své společenské role a sociální odpovědnosti chce být zaměstnavatelem nejen efektivním, ale i atraktivním. Česká pošta považuje za své poslání být všem zákazníkům důvěryhodným poskytovatelem kvalitních služeb v oblasti zprostředkování informací, plateb a zboží tradičními i elektronickými formami. Toto poslání je základem Strategického plánu České pošty na léta 2008–2012. Podmínkou je zajištění dlouhodobé ziskovosti a konkurenceschopnosti. 2. 1. 5 Strukturální změny Dva poslední roky byly pokračováním výraznějších změn v organizační struktuře České pošty. Jejich cílem je racionalizace řízení, optimalizace počtu pracovníků a zvýšení efektivity práce. Začala revize systému typových pozic nutná pro zjednodušení systému 30

odměňování v dalších letech. V důsledku toho dochází k prvotním změnám a přesunům pracovišť mezi profesními skupinami. Veškeré změny se řeší v úzké spolupráci s odborovou organizací s důrazem na zachování sociálního smíru.

Průměrný počet zaměstnanců v roce 2007 v České poště činil dle výroční zprávy 37 008 osob. Z tohoto počtu tvořili 21,92 % zaměstnanci poštovních přepážek, 32,51 % poštovní doručovatelé, 8,44 % zaměstnanci přepravy, 8,16 % zaměstnanci správy a 28,97 % ostatní zaměstnanci.

2. 1. 6 Organizační struktura České pošty, s.p. Organizační struktura České pošty, s.p. je složitá konstrukce, skládající se ze dvou základních stupňů, generálního ředitelství a regionů. Organizační struktura České pošty, s.p, prošla v posledních letech několika proměnami, její základ však zůstává stále funkcionální.

Obrázek č. 4 - Organizační struktura České pošty, s.p., generální ředitelství


Personální ředitel

Náměstek GŘ pro obchod a rozvoj služeb

Útvary úseku GŘ

Náměstek GŘ pro ekonomiku a správu majetku


31

Náměstek GŘ pro logistiku a IT podporu

Prvním stupněm řízení je generální ředitelství, které tvoří generální ředitel, náměstci generálního ředitele, personální ředitel, útvary úseku generálního ředitele. V přímé podřízenosti náměstka generálního ředitele pro obchod a rozvoj služeb se nachází druhý stupeň řízení – osm regionů, v jejichž čele stojí ředitel regionu, či obchodní ředitel. Region zaujímá vždy území přibližně jednoho bývalého kraje. V kompetenci obchodního ředitele regionu je potom řízení obvodních pošt, které zhruba zaujímají území vždy jednoho okresu.

2. 1. 7 Organizační řád České pošty, s.p. Organizační řád České pošty, s.p., je interní normou České pošty a je výchozím podkladem pro tvorbu navazujících norem a aktů. Upravuje vnitřní organizační uspořádání, stanoví hlavní zásady dělby práce, upravuje působnost, pravomoc a odpovědnost jednotlivých orgánů, útvarů a organizačních složek a stanoví základní organizační vztahy.

Řízení podniku dle organizačního řádu probíhá v těchto hlavních řídících stupních: a) orgány České pošty, s.p., b) náměstci generálního ředitele a výkonní ředitelé, c) ředitelé sekcí, d) ředitelé regionů, e) náměstci ředitelů regionů pro provoz a podporu, f) ředitelé odborů, g) vedoucí oddělení, h) vedoucí provozoven.

Orgány České pošty jsou generální ředitel a dozorčí rada. Generální ředitel je statutárním orgánem. Jmenuje a odvolává jej zakladatel. Generální ředitel řídí Českou poštu, s.p., a odpovídá za její činnost, stanovuje strategické cíle, politiku, priority a základní směry rozvoje, zajišťuje vztahy k orgánům státní správy a dále zejména: a) přímo řídí náměstky generálního ředitele a další jemu přímo podřízené vedoucí zaměstnance, b) určuje pořadí svých náměstků, ve kterém jej v době nepřítomnosti zastupují v rozsahu jeho práv a povinností, c) jmenuje a odvolává vedoucí zaměstnance v souladu se zákoníkem práce, 32

d) rozhoduje ve všech věcech spojených s výkonem zaměstnavatelských práv a povinností a o personální a mzdové politice, e) zřizuje poradní orgány a rozhoduje o jejich složení a zaměření, f) schvaluje organizační řád, g) schvaluje organizační uspořádání úseků, až do úrovně odborů, včetně jejich náplně činnosti, h) schvaluje celkové počty pracovních míst jednotlivých úseků, i) schvaluje počty pracovních míst a systemizace řídících struktur, j) projednává a uzavírá s odbory podnikovou kolektivní smlouvu, k) vydává rozhodující organizační normy a řídicí akty a jejich změny, l) předkládá dozorčí radě návrhy na převody majetku

(kromě majetku určeného)

na jiné subjekty, m) vydává statut odboru interního auditu, n) je vedoucím krizového managementu.

Dozorčí rada je tvořena 12 fyzickými osobami, z nichž osm jmenuje a odvolává zakladatel, čtyři jsou voleni a odvoláváni zaměstnanci. Rozsah kompetencí a povinností dozorčí rady je dán zákonem o státním podniku. Činnost dozorčí rady se řídí vlastním jednacím řádem schváleným zakladatelem.

Náměstci generálního ředitele řídí ucelené úseky činnosti, odpovídají za činnost celé podřízené linie. Jednají jménem České pošty, s.p., v rozsahu své působnosti a ve stanoveném pořadí zastupují generálního ředitele. Zajišťují koordinaci práce a součinnost všech podřízených složek. Podílejí se na stanovování strategických cílů, politiky, priorit a základních směrů rozvoje a zajišťují jejich realizaci ve své působnosti. Rozhodují o zřízení provozoven v rámci své působnosti. Schvalují další organizační členění útvarů ve své působnosti v návaznosti na rozhodnutí generálního ředitele a z toho vyplývající systemizaci pracovních míst v souladu s finančním plánem.

Ředitelé regionů řídí činnost obchodu a obchodních týmů regionu, zajišťují optimalizaci obchodních i provozních funkčních celků regionu, vedou obchodní jednání s významnými partnery, podepisují obchodní smlouvy podle podpisového řádu, odpovídají za přípravu plánu regionu a jeho plnění, odpovídají za zpracování, rozpis a plnění stanoveného plánu výnosů a nákladů, ve spolupráci s regionálním personálním útvarem řídí a zajišťují 33

personální agendu regionu, odpovídají za řádné plnění úkolů uložených náměstkem generálního ředitele pro obchod.

Náměstci ředitelů Regionů pro provoz a podporu metodicky řídí a organizují poštovní provoz na území daného regionu, řídí a koordinují činnost podřízených vedoucích zaměstnanců. Zajišťují dodržování stanovených poštovních technologií na poštách, řeší nepravidelnosti provozu na poštách, odpovídají za vyřizování stížností a reklamací zákazníků, spolupracují s obchodními týmy při jednáních s hromadnými podavateli a při získávání nových obchodů v provozu pošt. Jednají jménem České pošty, s.p., v rozsahu své působnosti. Odpovídají za řádné plnění úkolů uložených ředitelem regionu. Zastupují ředitele regionu v době jeho nepřítomnosti.

Ředitelé odborů řídí a organizují práci příslušného odboru, samostatně řeší a projednávají odborné otázky v rozsahu své působnosti, odborně vedou podřízené zaměstnance, zabezpečují efektivní činnost svěřeného odboru, zajišťují koordinaci práce uvnitř odboru a součinnost všech řízených oddělení, jednají jménem České pošty, s.p., v rozsahu své působnosti, odpovídají za řádné plnění úkolů uložených odboru nadřízenými zaměstnanci.

Vedoucí provozoven řídí činnost příslušné provozovny, odborně vedou podřízené zaměstnance, zabezpečují výkon činnost podniku ve své působnosti v souladu s obchodními záměry podniku a podle stanovených provozních, ekonomických, technických a dalších interních pravidel.

2. 1. 8 Poradní orgány Dle organizačního řádu existují poradní orgány, které ovšem nemají rozhodovací ani výkonnou pravomoc. Jsou to vedení České pošty, s.p., a dále odborné komise s dočasnou působností, působící na různých organizačních úrovních.

2. 1. 9 Uplatňované druhy řízení V celé organizaci je uplatňováno řízení přímé, spočívající v ukládání úkolů a kontrole jejich plnění, řízení nepřímé, např. pomocí ekonomických nástrojů, metodické vedení,

34

zajišťující jednotné provádění činnosti, maticové řízení s dvojí podřízeností, projektové řízení k dosažení cílů projektu po dobu jeho trvání.

2. 1. 10 Organizační struktura na úrovni regionu V působnosti řízení ředitele regionu jsou dle organizační struktury z roku 2008 dva hlavní úseky činností: provoz, řízený náměstkem pro provoz a podporu, a obchod, rozpadající se do několika sekcí. Ředitel regionu dále přímo řídí obvodní pošty na jednotlivých okresech.

Pod obvodní pošty spadají jednotlivé samostatné pošty a řídící pošty se satelitními poštami. Pošty jsou metodicky řízeny z úseku náměstka pro provoz a podporu a dále ekonomickými, personálními a dalšími úseky, sídlícími v regionech, ale funkčně spadajícími pod generální ředitelství.

V čele obvodní pošty stojí manažer, jež řídí provozní činnost pošt okresu, a to bez místního zázemí. Podpůrné činnosti zajišťují oddělení náměstka pro provoz a podporu a úseky generálního ředitelství, sídlící v místě regionu. V místě obvodní pošty je možno nalézt pouze techniky ICT, jejichž přítomnost je z hlediska operační dostupnosti nezbytná.

Úsek obchodu zahrnuje odbor veřejné správy, odbor korporátního prodeje, odbor SME prodeje a odbor aliančních partnerů.

Odbor veřejné správy má na starosti komunikaci a obchod s orgány státní správy, které představují významné zákazníky v segmentu listovních zásilek. Odbor korporátního prodeje obhospodařuje potřeby velkých klientů z komerční sféry, odbor SME prodeje potom menších klientů. A konečně odbor aliančních partnerů zahrnuje

po obchodní

stránce služby Poštovní spořitelny, Českomoravské stavební spořitelny, České pojišťovny a dalších aliančních partnerů České pošty, s.p..

35

Obrázek č. 5 - Organizační struktura České pošty, s.p., region

Ředitel regionu

Sekretariát ředitele

Odbor veřejné správy

Náměstek pro provoz a podporu

Odbor korporátního prodeje

Oddělení listovních a balíkových služeb Oddělení peněžních a obstaravatelských služeb

Odbor SME prodeje

Oddělení provozního monitoringu

Odbor aliančních partnerů

Oddělení monitoringu dat

Oddělení podpory

Obvodní pošty

Řídící pošty

Samostatné pošty

Satelitní pošty


36

Oba úseky, provozní i obchodní, prošly v minulých letech několika zásadními změnami. Z původních okresních správ pošt, jejichž představitelem byl ředitel, pod jehož vedením se oba úseky spojovaly, vznikly zeštíhlováním nejprve spojené okresy v čele s manažery provozními a obchodními, načež byly tyto články zrušeny a kompetence přeneseny v rámci organizačních změn centralizací na region.

I některé další úseky, ekonomický, personální, mzdový, bezpečnost a logistika, dříve rozvrstvené od centrály přes kraje až na okresy, prošly v minulých letech cestou centralizace a nyní jejich struktura končí na regionu, dříve krajské či oblastní správě pošt.

Tento vývoj nebyl v roce 2008 ukončen, Česká pošta, s.p., se připravuje v roce 2009 k transformaci na akciovou společnost a neustále plánuje další proces přeměny.

37

2. 1. 11 Výzkum povědomí zaměstnanců České pošty, s.p. o organizační struktuře podniku

V této bakalářské práci je využita jedna ze základních technik primárního marketingového výzkumu - dotazování. Byla uskutečněna pomocí dotazníku, přímým, písemným dotazováním. Jsou použity otázky převážně uzavřené, v jednom případě otázka otevřená. Dotazník je založen jako příloha č. 1, dotazník se zpracovanými odpověďmi pak uveden v příloze č. 2.

V rámci výzkumu bylo osloveno 37 zaměstnanců regionu Jižní Morava, a to z úseku obchodu a podpůrných úseků. Tato skupina byla zvolena záměrně, neboť je zde větší procento zastoupení vysokoškolsky vzdělaných zaměstnanců, a tím odbornější pohled na organizační strukturu podniku. Dalším důvodem této volby je skutečnost, že zvolená skupina

již

prošla

v uplynulých

letech

organizačními

změnami,

a

s velkou

pravděpodobností má na dění utvořený jasný názor.

Z oslovených bylo 30 žen a 7 mužů, což odpovídá procentnímu zastoupení 81 a 19 %. Z toho 29 zaměstnanců - 78 % - má středoškolské vzdělání, 8 zaměstnanců - 22 % je vysokoškolsky vzdělaných.

Ve věkovém složení bylo nejsilnější zastoupení ve skupinách 36-45 let a 46-55 let, tyto dvě skupiny tvoří dohromady 79 % oslovených.

Z výzkumu pak vyplývá dle otázky č. 1, že 6 zaměstnanců – což představuje 16 % pracuje na poště déle než 3 a méně než 10 let, 29 zaměstnanců - 84 % - pracuje na poště déle než 10 let. Z oslovených nikdo nepracuje na poště kratší dobu než tři roky, a i z vysoké procentní hodnoty zastoupených v kategorii nad 10 let lze na mnohé usuzovat. Například na dobré mínění zaměstnanců o zaměstnavateli, jejich věrnost a také spokojenost, jak potvrzují odpovědi na otázku č. 2, neboť 12 zaměstnanců (33 %) uvádí, že je na poště spokojeno, 23 zaměstnanců (62 %) je spíše spokojeno, pouze 2 (5 %) je jednoznačně nespokojeno.

38

Graf č.1 - Jak dlouho pracujete u svého zaměstnavatele


Graf č. 2 - Jste zde spokojen/a


39

V otázce č. 3 je zkoumáno následující:

Tabulka č. 1 - Schopnost podniku přizpůsobovat se požadavkům trhu a vycházet vstříc zákazníkům

odpovědi absolutní četnost relativní četnost

ano 4 11 %

spíše ano 19 51 %

spíše ne 12 32 %

ne 2 6%

nevím 0 0%

Graf č. 3 - Schopnost podniku přizpůsobovat se požadavkům trhu a vycházet vstříc zákazníkům


Tedy většina (62 %) dotazovaných zaměstnanců si myslí, že podnik, ve kterém pracují, je přizpůsobivý a dokáže vycházet vstříc požadavkům zákazníků, kdežto 38 % má opačný názor.

40


Tabulka č. 2 - Způsob řízení podniku

odpovědi absolutní četnost relativní četnost

direktivní

spíše direktivní

15 41 %

18 49 %

spíše demokratický demokratický

2 5%

0 0%

nevím

2 5%

Graf č. 4 - Způsob řízení podniku


Naprostá většina (celkem 90 %) dotazovaných je dle odpovědí názoru, že podnik je řízen direktivně. Jedna z odpovědí dodává, že postrádá důslednou kontrolu.

V otázce č. 5, zda mají možnost obracet se na své nadřízené s připomínkami či zlepšovacími návrhy, odpovídají zaměstnanci ze 78 % ano, z 18 % ne.

41

Graf č. 5 - Možnost obracet se na nadřízené s návrhy


Graf č. 6 - Jak jsou návrhy řešeny


Řešení těchto návrhů dle otázky č. 6 již není tak jednoznačně rozloženo. 33 % odpovídá, že návrhy jsou řešeny, vždy a okamžitě, 8 %, že se zpožděním, 35 %, že někdy, 16 %, že málokdy, 8 %, že nikdy. 42

Otázka č. 7, jsou-li pracovní povinnosti vymezeny písemně, jednoznačně dopadá ve prospěch ano v celkem 81 %, ve prospěch ne v 19 %. Toto je dodržováno (otázka č. 8) v 76 %, v 16 % ne, 8 % neví.

Graf č. 7 - Jsou pracovní povinnosti zaměstnance vymezeny písemně či ne


Graf č. 8 - Je tato písemnost dodržována


43

Na otázku č. 9 (znáte organizační strukturu vašeho podniku) odpovědělo 89 % dotazovaných ano, 3 % ne, 8 % nevím.

Graf č. 9 - Znají zaměstnanci organizační strukturu podniku ?



Graf č. 10 - Je organizační strukturace zaměstnanců vhodná, funkční a schopná reagovat na změny potřeb podniku

44

Odpověď na tuto otázku zde není nijak jednoznačná, je takřka rozložena na poloviny, i když záporná odpověď v součtu převažuje. 40 % dotazovaných si myslí, že ano, naproti tomu 52 %, že ne, 8 % si není jisto.

Pro objasnění struktury odpovědí této otázky bylo zpracováno třídění druhého stupně do kontingenční tabulky absolutních četností podle stupně vzdělání dotazovaných a byl proveden výpočet Pearsonova koeficientu kontingence. Výpočty jsou uvedeny v Příloze č. 4.

Tabulka č. 3 – Kontingenční tabulka absolutních četností

vzdělání vysokoškolské středoškolské celkem

ano 0 2 2

spíše ano 1 13 14

spíše ne 3 8 11

ne 4 3 7

nevím celkem 0 8 3 29 3 37

Pearsonův koeficient kontingence v tomto případě vychází 0,77, což znamená vysokou závislost druhu odpovědí na stupni vzdělání dotazovaných.

Jak je vidět z tabulky,

vysokoškolsky vzdělaní zaměstnanci jsou spíše toho názoru, že organizační struktura jejich podniku je nepružná.

V otázce č. 11, jaké by dotazovaní zaměstnanci navrhovali změny v organizační struktuře podniku, zazněly tyto odpovědi: •

decentralizovat činnosti

•

spousta různých oddělení, jedno oddělení neví, co dělá druhé, občas se tím dělá něco duplicitně, občas se něco nedělá vůbec

•

snížení počtu zaměstnanců na centrále, větší kompetence na regiony (zdlouhavé schvalování změn

•

organizační uspořádání představuje trojúhelník postavený na špičku, měl by být čtverec nebo trojúhelník stojící na základně

•

organizační struktura je zbytečně složitá

•

zjednodušení, příliš mnoho nadřízených, příliš rozsáhlá

•

zrušení liniového řízení, decentralizace 45

•

vyměnit vrcholový management tak, aby se věnovat požadavkům zákazníků i zaměstnanců a také připomínkám a novým návrhům svých zaměstnanců, kteří mají větší přehled o problémech, které se dějí na nižší úrovni

•

zrušení stávajících regionů – z důvodu velké vzdálenosti od pošt k ředitelství (až 200 km) neexistence osobních vztahů provozních pracovníků se zaměstnanci ředitelství, nahrazeno neosobními maily a telefonáty, než se obrátit na anonymního pracovníka, raději se věci neřeší. Personální činnost nefunguje, personální pracovníci své lidi ve firmě neznají. V případě propouštění preferují své lidi, výpovědi dostávají zaměstnanci z přibraného území. Minimálně vytvořit menší ředitelství na úrovni krajů.

•

chybí blízký kontakt se zákazníky, řešení je pomalé, přechází přes příliš mnoho stupňů řízení

•

decentralizace.

V závěru, v dalších připomínkách, uvedl jeden z oslovených: Organizační změny, poštovní předpisy, a zpracování technologických postupů při příjmu, přepravě a dodání neodpovídá požadavkům zákazníků ani mnohým pracovníkům ČP. Nabídka silně pokulhává za konkurencí a odráží se v ní neznalost pracovníků zabývajících se strategií. Je to způsobeno nejen tím, že přicházejí z jiných odvětví, než je ČP, ale zejména nevytvářejí potřebu zpětné vazby a tím dochází k častému pochybení. Tyto negace se odráží v nespokojenosti stálé klientely a ve velmi obtížném získávání nových podavatelů. Svou roli sehrávají i nekvalitně poskytované služby. Obchodníci se potýkají i s problematikou velmi častých změn podmínek přijetí zásilky, což podavatelé tvrdě kritizují.

46

2. 2 Autodoprava Jiří Tunka

2. 2. 1 Základní informace o firmě Autodoprava Jiří Tunka je spediční firma se sídlem ve Znojmě. Vznikla v roce 1992 jako firma fyzické osoby. V současné době zaměstnává 36 pracovníků, z toho 11 správních a 25 řidičů. Svoje aktivity směřuje po České republice i po Evropě.

2. 2. 2. Oblast podnikání firmy Firma Autodoprava Jiří Tunka podniká v oblasti dopravy, spedice, skladování a logistiky. Vlastní 30 vozidel značky MAN v několika hmotnostních objemových kategoriích. Provádí pneuservis nákladních a osobních vozidel, servis nákladních vozidel. Nabízí možnost překládání i krátkodobého skladování zboží.

2. 2. 3 Právní postavení firmy Autodoprava Jiří Tunka je firmou fyzické osoby, podniká na základě živnostenských listů a koncesí.

2. 2. 4 Strategické cíle firmy Strategickým cílem firmy je prosperita, udržení se na trhu a v současné době hospodářské recese především úspěšné přežití. Z dlouhodobého hlediska plánuje firma další aktivitu, kterou je rozšíření podnikání o prodej nákladních vozů v zastoupení.

2. 2. 5 Organizační struktura firmy Organizační struktura firmy nemá podobu v psaném schématu jako dokumentu firmy, neboť firma nepociťuje takovou potřebu. Organizační struktura této firmy je jednoduchá, založená na přímém řízení, kdy všichni zaměstnanci jsou podřízeni majiteli, v případě jeho

47

přítomnosti je stanoveným zástupcem ekonom firmy. Firmu kromě majitele a ekonoma tvoří tři dispečeři, 25 řidičů, dvě fakturantky a tři mechanici.

Účetní práce v této firmě jsou prováděny nezávislou účetní, pracující na základě dohody s majitelem.

Ve firmě chybí odborník na informační technologie, které jsou zde nezbytnou součástí podnikání.

Jednotliví zaměstnanci nemají vypracovány popisy funkcí, jejich povinnosti jsou určeny pracovní smlouvou.

2. 2. 6 Výzkum povědomí zaměstnanců o organizační struktuře firmy V rámci výzkumu této firmy bylo dotazováno 12 zaměstnanců, převážně správních, což do jisté míry zkresluje otázku dosaženého vzdělání. Dotazník se zpracovanými odpověďmi je založen jako příloha č. 3.

Z dotazovaných byli 2 ve věku do 25 let, 6 ve věku 26-35 let, 1 ve věku 36-45 let, 3 ve věku 46-55 let. 1 se základním vzděláním, 4 vyučeni, 6 s maturitou, 1 vysokoškolsky vzdělán. Dle otázky č. 1 méně než rok pracují u firmy 4 zaměstnanci, tj. 33 %, od 1 do 3 let 5 zaměstnanců, tj. 42 %, 3 zaměstnanci více než 3 roky, žádný z nich zde není více než 10 let. Spokojeno je celkem 58 % zaměstnanců, nespokojeno 42 %.

48

Graf č. 11 - Jak dlouho pracujete u svého zaměstnavatele

Graf č. 12 - Spokojenost zaměstnanců


Na otázku, zda se dle jejich mínění firma dokáže přizpůsobovat požadavkům trhu a zákazníků, odpovědělo 50 % ano, 50 % ne.

49

Graf č. 13 – Schopnost podniku přizpůsobovat se požadavkům trhu a vycházet vstříc zákazníkům


Podnik je řízen podle 84 % direktivně, dle 8 % (což je jeden zaměstnanec) demokraticky, jeden neví.

Graf č. 14 - Způsob řízení


50

Možnost obracet se s připomínkami či návrhy na nadřízeného má celkem 34 %, 50 % ne, 8 % neví.

Graf č. 15 - Možnost obracet se s návrhy na nadřízené


Tyto připomínky, jsou-li, jsou řešeny málokdy nebo nikdy. Žádný ze zaměstnanců neuvedl možnost vždy okamžitě ani možnost vždy, ale se zpožděním.

Graf č. 16 - Řešení připomínek


51

Na otázku č. 7, zda jsou povinnosti zaměstnanců vymezeny jednoznačně v písemné podobě, odpovědělo kladně 59 %, 33 % odpovědělo záporně, 8 % neví. Tato odpověď bohužel ilustruje ošidnost otázky, neboť jak je uvedeno výše, firma nemá popisy funkcí. Při bližším šetření ale bylo zjištěno, že za dostatečný materiál v tomto směru zaměstnanci považují pracovní smlouvu. Tímto i odpovědi na následující otázku, otázku č. 8, zda je takový materiál ve firmě dodržován, postrádají smyslu.


Tabulka č. 5 - Znají zaměstnanci organizační strukturu podniku ?

absolutní četnost relativní četnost

ano 9 75 %

ne 0 0%

nevím 3 25 %

Graf č. 17 - Znají zaměstnanci organizační strukturu podniku ?


Z uvedeného vyplývá, že 75 % dotázaných zná organizační strukturu firmy, ač není určena písemným materiálem, 25 % si není jisto.

52


Tabulka č. 6 - Je organizační struktura podniku je vhodná, funkční a schopná reagovat na změny potřeb podniku?


ano 1 8%

spíše ano 3 25 %

spíše ne 3 25 %

ne 1 8%

nevím 4 34 %

Graf č. 18 - Je organizační struktura podniku je vhodná, funkční a schopná reagovat na změny potřeb podniku?

Zdroj: práce autora Z tabulky je zřejmé, že celkem 33 % si myslí, že ano, stejně tak 33 % si myslí, že ne, kdežto 34 % dotázaných nemá představu. Na otevřenou otázku č. 11 jaké změny provést v organizační struktuře podniku, padl názor, že firma této velikosti by měla mít vlastní účetní a odborníka na informační techniku v dosahu.

53

2. 3 Srovnání výsledků výzkumu v obou firmách

Z výzkumu můžeme konstatovat nejprve údaje o zaměstnancích: zatímco u České pošty, s.p., jsou lidé zaměstnáni spíše dlouhodobě, je zde 78 % dotázaných zaměstnáno více než 10 let, převažuje středoškolské vzdělání (75 %) a 22 % je vysokoškoláků, u Autodopravy Tunka pracují dotázaní nejčastěji do tří let a pouze 8 % má vysokou školu.

U České pošty, s.p. jsou lidé spokojeni (94 %) a myslí si, že jejich podnik se dokáže přizpůsobovat trhu a zákazníkům (62 %), u Autodopravy je spokojeno 58 % a firma je přizpůsobivá podle 50 %.

Česká pošta, s.p., je dle odpovědí jednoznačně řízena direktivně (90 %), možnost obracet se s návrhy na nadřízené má 78 %, návrhy jsou řešeny vždy dle 41 % dotázaných. Autodoprava Tunka je rovněž řízena direktivně (84 %), možnost podávat návrhy má ovšem pouze 34 % a návrhy jsou řešeny jen někdy (42 %).

Popis pracovní činnosti má zaveden Česká pošta, s.p., povinnosti jsou zde jednoznačně vymezeny pro 57 % dotázaných, spíše vymezeny pro 24 %. Materiál je dodržován podle 35 %, spíše dodržován u 41 %.

89 % dotázaných zaměstnanců České pošty, s.p., zná strukturu svého podniku, ale pouze 40 % si myslí, že je funkční a schopná reagovat na změny potřeb. U Autodopravy zná strukturu své firmy 75 % dotázaných zaměstnanců a pouze 33 % je vcelku přesvědčeno o její přizpůsobivosti.

54

2. 4 Návrh na změny v organizační struktuře České pošty, s.p V části 2.1.11 byly zkoumány názory zaměstnanců podniku, působících na druhém stupni organizační struktury České pošty, s.p.: regionu. Z jejich odpovědí vyplývá, že by se firma měla zabývat minimálně vylepšením zpětné vazby a toku informací, dále zeštíhlením struktur, případně decentralizací. Jedním z možných návrhů je přepracování druhého stupně řízení, kdy současné regiony zahrnují příliš široké územní celky a tato rozlehlost a vzdálenost zpomaluje či tlumí možnosti komunikace, na menší území s přenesením patřičných kompetencí.

Obrázek č. 6 - Návrh schématu organizační struktury regionu

Ředitel regionu Asistentka

Náměstek pro obchod

Náměstek pro provoz

Obchodní oddělení

Oddělení technologické podpory

Oddělení logistiky

Personální a zaměstnanecké oddělení

Řídící pošty

Samostatné pošty

Satelitní pošty


55

Navrhuji rozdělení stávajících osmi regionů na padesát dva celků, které by kopírovaly současné okresy. Nový region by měl organizační strukturu dle obrázku č. 6: ředitel regionu, náměstek pro provoz, náměstek pro obchod. Zde navrhuji sloučení obchodních sekcí pod jednoho odpovědného zaměstnance. Dále by pod přímé řízení ředitele spadaly pošty, a to pošty samostatné, řídící a satelitní. Obvodní pošty by byly zrušeny a jejich kompetence by přešly na ředitele regionu. Rovněž řízení logistiky (v současné době organizačně patří pod generální ředitelství a sídlí na jednotlivých nynějších regionech), spolu s personálním a zaměstnaneckým oddělením by přešlo do pravomoci ředitele nového regionu.

Nové uspořádání by přineslo větší pravomoci na okresy, možnost operativního rozhodování podle místních podmínek, rychlejší reakce na potřeby zákazníků, zlepšení komunikace zkrácením vzdálenosti

mezi koncovými zaměstnanci

a nadřízenými

a podpůrnými složkami. Zaměstnanci pošt by se tak mohli setkávat s pracovníky navazujících oddělení na místních poradách a své problémy řešit přímo. Pracovníci provozu by měli lepší orientaci v problémech regionu i v možnostech jednotlivých pošt, neboť pole jejich působnosti by se mohlo zaměřit na konkrétní svěřený okres. Obchodní oddělení by mělo blíže ke svým zákazníkům, zkrátila by se doba reakce na připomínky a podněty ze strany zákazníků a rovněž by mohly být odstraněny problémy vzniklé předáváním zákazníků z jednoho obchodního úseku na jiný zrušením dělení zákazníků na správní, velké a malé. Každá z firem by tak měla svého obchodníka, který by o ni pečoval a na kterého by se mohla obracet s jakýmkoli problémem, čímž by se podpořily možnosti osobních vztahů a komunikace mezi firmami a poštou.

2. 5 Návrh na změny u Autodopravy Jiří Tunka Z marketingového výzkumu vyplývá, že organizační struktura, či její formální stránky, v malém podniku nezaujímají v povědomí zaměstnanců firmy významné místo. Nicméně lze soudit, že je tak tomu díky faktu, že podnik je funkční ve své podobě a manažer firmy má dostatečnou autoritu k jejímu úspěšnému řízení. Navrhuji vytvoření organizační struktury dle obrázku č. 7.

56

Obrázek č. 7 - Návrh schématu organizační struktury firmy

Majitel

Vedoucí dipečinku

Ekonom

Dispečer

Fakturantka

Dispečer

Fakturantka

Řidiči Účetní Autoservis

Mechanik Mechanik


Delegování pravomocí na vedoucího dispečinku, vedoucího autoservisu a ekonoma firmy ušetří majiteli čas, který nyní musí věnovat jednotlivým zaměstnancům a vedoucí zmíněných úseků tím získají určitou samostatnost a zodpovědnost, která je bude nutit k dalšímu profesnímu vývoji. Zaměstnanci pak získají osobu (kromě majitele), na kterou se mohou v případě nutnosti obrátit.

57

Závěr V teoretické části této bakalářské práce byla popsána zvolená oblast managementu, vznik a vývoj managementu, dále pojmy management, manažer, organizování, organizační struktura, složky organizační struktury. Také zde byly uvedeny typy organizačních struktur a jejich charakteristické prvky, základní schémata organizačních struktur. Bylo popsáno, z čeho sestává tvorba organizační struktury a problém centralizace či decentralizace firmy.

Byla zde stručně uvedena jedna z metod marketingového výzkumu, dotazování.

V praktické části byly prostudovány organizační struktury dvou vybraných podniků, analyzována data dotazníkového šetření, graficky zpracována, a na jejich podkladě byla nastíněna doporučení možných změn v obou podnicích.

Zkoumaná problematika je velmi složitá a její detailní zpracování významně převyšuje rozsah této práce. Dalším výzkumem a zpracováním dat by bylo možno například zjišťovat názory dalších skupin zaměstnanců České pošty, s.p., a to na jiných stupních řízení. Je velmi pravděpodobné, že zaměstnanci prvního stupně řízení či naopak přepážkoví zaměstnanci anebo doručovatelé by vyjádřili odlišné mínění a další možné návrhy na změny v organizační struktuře. Česká pošta, s.p., je podnik s mnoha možnostmi vývoje. Dle posledních informací během zpracování této práce došlo ke změnám organizační struktury České

pošty, s.p.

Změny se

týkají

především struktury

vrcholového

managementu a v regionech byly sloučeny sekce obchodu pod pravomoc nové funkce obchodního náměstka. Další změny nepochybně přinese připravovaný přechod na akciovou společnost.

Srovnání České pošty, s.p. s druhým vybraným podnikem - Autodopravou Jiřího Tunky je možné pouze v konstatování, že zatímco organizační struktura velké firmy má nutně formální charakter a jasně danou podobu, formální struktura malého podniku záleží čistě na osobnosti jejího manažera. Firma je příkladem liniového řízení s veškerými kompetencemi záležícími na jeho majiteli, případně zástupci tohoto majitele, proto zde

58

bylo navrženo rozdělení kompetencí mezi další podřízené tak, aby byl majitel zproštěn části svých povinností.

Ze srovnání výsledků dotazníkového šetření provedeného v obou podnicích lze pozorovat některé shodné tendence, například o obou firmách zaměstnanci převážně soudí, že jsou řízeny direktivně, zaměstnanci znají strukturu svých podniků a jsou zde většinou spokojeni. Naproti tomu jsou zde i výrazné odlišnosti, zatímco v České poště je více vysokoškolsky vzdělaných lidí, zaměstnání si váží a jsou zde zaměstnáni dlouhodobě, u Autodopravy Tunka není nikdo zaměstnán déle než 10 let, zaměstnanci mají většinou střední vzdělání. Rovněž v možnosti vznášet připomínky a návrhy je rozdíl. U České pošty, s.p., tato možnost rozhodně je a připomínky jsou řešeny vždy alespoň podle 41 % dotázaných, u Autodopravy je tato možnost spíše potlačena. U nejpodstatnější otázky, jak by zaměstnanci změnili organizační strukturu svého podniku, padlo za strany zaměstnanců České pošty, s.p., mnoho podnětů, na jejichž základě byl vytvořen návrh na změnu, zaměstnanci Autodopravy Tunka takovou potřebu neměli.

59

Použité zdroje: 1. BPM portál. Organizační struktury a procesy. Poslední revize 2009 /cit. 2009-28-01/. Dostupné z www.procesy.cz

2. BRIDGES, William. Typologie organizace. Praha: Management Press, 2006. 165 s. ISBN 80-7261-137-2.

3. DĚDINA, Jiří. Podnikové organizační struktury. Praha: VICTORIA PUBLISHING, 1996. 115 s. ISBN 80-7187-029-3.

4. DRUCKER, Peter. Postkapitalistická společnost. Praha: Management Press, 1993. 197 s. ISBN 80-85603-31-4

5. DUCHOŇ, Bedřich, ŠAFRÁNKOVÁ, Jana. Management Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Praha: C.H.Beck, 2008. 378 s. ISBN 978-80-7400-003-4

6. HANDLÍŘ, Jiří. Management pro střední a vyšší odborné školy. Praha: Computer Press, 1998. 268 s. ISBN 80-7226-095-2.

7. FORET, Miroslav. Marketingová komunikace. Brno: Computer Press, 2006. 427 s. ISBN 80-251-1041-9.

8. FORET, Miroslav, STÁVKOVÁ, Jana. Marketingový výzkum Jak poznávat zákazníky. Praha: Grada, 2003. 154 s. ISBN 80-247-0385-8.

9. FORET, Miroslav, STÁVKOVÁ, Jana, VAŇOVÁ, Anna. Marketingový výzkum Distanční studijní opora. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo. 112 s. ISBN 80-239-7755-5.

10. JIRÁSEK, Jaroslav. Transformační řízení. Praha: Grada, 1993. 288 s. ISBN 80-85623-71-4.

11. LEDNICKÝ, Václav, VANĚK, Jiří. Kooperační struktury malých a středních podniků. Slezská universita v Opavě, 2004. ISBN 80-7248-259-9.

12. NULLOVÁ, Monika, KONEČNÝ, Miroslav. Management. Karvinná: Slezská universita v Opavě, 2006. ISBN 80-7248-240-8.

13. TUČEK, David, BOBÁK, Roman. Výrobní systémy. Universita Tomáše Bati ve Zlíně, vyd. 2, 2006. 291 s. ISBN 80-7318- 381-1.

14. VEBER, Jaromír a kol. Management Základy – Prosperita – Globalizace. Praha: Management Press, 2007. 700 s. ISBN 978-80-7261-029-7.

15. VODÁČEK, Leo, VODÁČKOVÁ, Olga. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006. 276 s. ISBN 80-7261-143-7.

Přílohy: Příloha č. 1 - Dotazník

Příloha č. 2 - Dotazník, Česká pošta, s.p., zpracované odpovědi

Příloha č. 3 - Dotazník, Autodoprava Jiří Tunka, zpracované odpovědi

Příloha č. 4 – Výpočet Pearsonova koeficientu kontingence k otázce č. 10 Česká pošta, s.p.

Příloha č. 1 - Dotazník Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo

DOTAZNÍK Dobrý den, chtěla bych Vás tímto požádat o vyplnění tohoto dotazníku. Je součástí výzkumu prováděného v rámci mé bakalářské práce na téma „organizač ní struktury a jejich aplikace ve vybraných podnicích“. U jednotlivých otázek zaškrtněte vždy jednu nejvhodnější odpověď a případně doplňte požadovanou infor maci. Děkuji Vám za vyplnění. Marcela Seitlová

1. U svého současného zaměstnavatele pracujete méně než 1 rok

1 rok–méně než 3 roky

3 roky–méně než 10 let

více než 10 let

2. Jste zde spokojen/a ? ano

spíše ano

spíše ne

ne

nevím

3. Myslíte si, že podnik, ve kterém pracujete, se dokáže přizpůsobovat požadavkům trhu a vycházet vstříc zákazníkům ? ano

spíše ano

spíše ne

ne

nevím

4. Myslíte si, že podnik, ve kterém pracujete, je řízen spíše direktivně, autoritativně, s důslednou kontrolou výsledků nebo spíše demokraticky, motivačně, s přenesením odpovídající míry odpovědnosti na zaměstnance direktivně

spíše direktivně

spíše demokraticky

demokraticky

nevím

5. Máte možnost obracet se s připomínkami či zlepšovacími návrhy na svého přímého nadřízeného ? ano

spíše ano

spíše ne

ne

nevím

6. V případě, že jste to již zkusili, byly Vaše připomínky a návrhy řešeny vždy okamžitě

vždy ale se zpožděním

někdy

málokdy

nikdy

7. Jsou Vaše pracovní povinnosti jednoznačně vymezeny v písemném materiálu podniku, například v popisu funkce ? ano

spíše ano

spíše ne

ne

nevím

ne

nevím

8. Pokud ano, je tento materiál dodržován ? ano

spíše ano

spíše ne

9. Znáte organizační strukturu vašeho podniku ? ano

ne

nevím

10. Myslíte si, že organizační struktura vašeho podniku je vhodná, funkční a schopná reagovat na změny potřeb podniku ? ano

spíše ano

spíše ne

ne

nevím

11. Jaké byste navrhovali provést konkrétní změny v organizační struktuře vašeho podniku ? /stručně popište, popř znázorněte/

12. Jste žena

muž

13. Věk do 25 let

26-35 let

36-45 let

46-55 let

56 a více

14. Vzdělání základní

střední bez maturity, vyučen

maturita

vyšší odborné

vysokoškolské

Máte-li další připomínky, uveďte je, prosím, zde: /například k minulým, probíhajícím či plánovaným organizačním změnám, změnám, ke kterým došlo změnou nadřízeného či vedení podniku apod./

Děkuji za čas, který jste věnova li tomuto dotazníku

Příloha č. 2 - Dotazník - Česká pošta, s.p.- Zpracované odpovědi

1. U svého zaměstnavatele pracujete: méně než 1 rok 1 rok – méně než 3 roky absolutní četnost 0 0 relativní četnost 0 0 2. Jste zde spokojen/a ? ano absolutní četnost 12 relativní četnost 32

spíše ano 23 62

spíše ne 0 0

3 roky – méně než 10 let 8 22

ne 2 6

více než 10 let 29 78

nevím 0 0

3. Myslíte si, že podnik, ve kterém pracujete, se dokáže přizpůsobovat požadavkům trhu a vycházet vstříc zákazníkům ? ano spíše ano spíše ne ne nevím absolutní četnost 4 19 12 2 0 relativní četnost 11 51 32 6 0 4. Myslíte si, že podnik, ve kterém pracujete, je řízen spíše direktivně, autoritativně, s důslednou kontrolou výsledků nebo spíše demokraticky, motivačně, s přenesením odpovídající míry odpovědnosti na zaměstnance ? direktivně spíše direkt. spíše demokraticky nevím demokraticky absolutní četnost 15 18 2 0 2 relativní četnost 41 49 5 0 5 5. Máte možnost obracet se s připomínkami či zlepšovacími návrhy na svého přímého nadřízeného ? ano spíše ano spíše ne ne nevím absolutní četnost 20 9 6 2 0 relativní četnost 54 24 16 6 0

6. V případě, že jste to již zkusili, byly Vaše připomínky a návrhy řešeny ? vždy se někdy málokdy okamžitě zpožděním absolutní četnost 12 3 13 6 relativní četnost 33 8 35 16

nikdy 3 8

7. Jsou Vaše pracovní povinnosti jednoznačně vymezeny v písemném materiálu podniku, například v popisu funkce ? ano spíše ano spíše ne ne nevím absolutní četnost 21 9 3 4 0 relativní četnost 57 24 8 11 0 8. Pokud ano, je tento materiál dodržován ? ano spíše ano absolutní četnost 13 15 relativní četnost 35 41

spíše ne 3 8

9. Znáte organizační strukturu vašeho podniku ? ano ne absolutní četnost 33 1 relativní četnost 89 3

ne 3 8

nevím 3 8

nevím 3 8

10. Myslíte si, že organizační struktura vašeho podniku je vhodná, funkční a schopná reagovat na změny potřeb podniku?


ano 2 5

spíše ano 13 35

spíše ne 12 33

ne 7 19

nevím 3 8

11. Jaké byste navrhovali provést konkrétní změny v organizační struktuře vašeho podniku ? /stručně popište, popř znázorněte/ - zde uvedeny různé názory 12. Jste žena absolutní četnost 30 relativní četnost 81

muž 7 19

13. Věk absolutní četnost relativní četnost

do 25 let 1 3

26 – 35 let 5 13

36 – 45 let 14 38

46 – 55 let 15 41

56 let a více 2 5

14. Vzdělání


základní

vyučen

maturita

0 0

0 0

28 75

vyšší odborné 1 3

vysokoškolské 8 22

Příloha č. 3 - Dotazník - Autodoprava Jiří Tunka - Zpracované odpovědi

1. U svého zaměstnavatele pracujete: méně než 1 rok 1 rok – méně než 3 roky absolutní četnost 4 5 relativní četnost 33 42 2. Jste zde spokojen/a ? ano absolutní četnost 1 relativní četnost 8

spíše ano 6 50

3 roky – méně než 10 let 3 25

spíše ne 4 34

ne 1 8

více než 10 let 0 0

nevím 0 0

3. Myslíte si, že podnik, ve kterém pracujete, se dokáže přizpůsobovat požadavkům trhu a vycházet vstříc zákazníkům ? ano spíše ano spíše ne ne nevím absolutní četnost 1 5 5 1 0 relativní četnost 8 42 42 8 0 4. Myslíte si, že podnik, ve kterém pracujete, je řízen spíše direktivně, autoritativně, s důslednou kontrolou výsledků nebo spíše demokraticky, motivačně, s přenesením odpovídající míry odpovědnosti na zaměstnance ? direktivně spíše direkt. spíše demokraticky nevím demokr. absolutní četnost 5 5 0 1 1 relativní četnost 42 42 0 8 8 5. Máte možnost obracet se s připomínkami či zlepšovacími návrhy na svého přímého nadřízeného ? ano spíše ano spíše ne ne nevím absolutní četnost 2 2 5 1 2 relativní četnost 17 17 42 8 16

6. V případě, že jste to již zkusili, byly Vaše připomínky a návrhy řešeny ? vždy se někdy málokdy okamžitě zpožděním absolutní četnost 0 0 5 4 relativní četnost 0 0 42 33

nikdy 3 25

7. Jsou Vaše pracovní povinnosti jednoznačně vymezeny v písemném materiálu podniku, například v popisu funkce ? ano spíše ano spíše ne ne nevím absolutní četnost 4 3 0 4 1 relativní četnost 33 26 0 33 8 8. Pokud ano, je tento materiál dodržován ? ano spíše ano absolutní četnost 2 5 relativní četnost 17 42

spíše ne 0 0

9. Znáte organizační strukturu vašeho podniku ? ano ne absolutní četnost 9 0 relativní četnost 75 0

ne 1 8

nevím 4 33

nevím 3 25

10. Myslíte si, že organizační struktura vašeho podniku je vhodná, funkční a schopná reagovat na změny potřeb podniku? ano spíše ano spíše ne ne nevím absolutní četnost 1 3 3 1 4 relativní četnost 8 25 25 8 34 11. Jaké byste navrhovali provést konkrétní změny v organizační struktuře vašeho podniku ? /stručně popište, popř znázorněte/ - zde uvedeny různé názory 12. Jste žena absolutní četnost 4 relativní četnost 33

muž 8 67

13. Věk absolutní četnost relativní četnost

do 25 let 2 17

26 – 35 let 6 50

36 – 45 let 1 8

základní

vyučen

maturita

1 8

4 34

6 50

46 – 55 let 3 25

56 let a více 0 0

14. Vzdělání


vyšší odborné 0 0

vysokoškolské 1 8

Příloha č. 4 – Výpočet Pearsonova koeficientu kontingence k otázce č. 10 Česká pošta, s.p. Kontingenční tabulka absolutních četností Vzdělání vysokoškolské středoškolské celkem

ano 0 2 2

spíše ano 1 13 14

spíše ne 3 8 11

ne 4 3 7

nevím 0 3 3

celkem 8 29 37

Kontingenční tabulka relativních řádkových četností

Vzdělání vysokoškolské středoškolské celkem

ano 0% 5% 5%

spíše ano 3% 35% 38%

spíše ne 8% 22% 30%

ne 11% 8% 19%

nevím 0% 8% 8%

celkem 22% 78% 100%

ne 1,51 5,49 7

nevím 0,65 2,35 3

celkem 8 29 37

ne 4,08 1,13

nevím 0,65 0,18

celkem 6,69 1,84 8,53

Přehled teoretických četností

Vzdělání vysokoškolské středoškolské celkem

ano 0,43 1,57 2

spíše ano 3,03 10,97 14

spíše ne 2,38 8,62 11

Tabulka pro výpočet :

Vzdělání vysokoškolské středoškolské c2

ano 0,43 0,12

spíše ano 1,36 0,37

Pearsonův koeficient kontingence :

spíše ne 0,16 0,04

P = 0,77

ORGANIZAČNÍ STRUKTURY A JEJICH APLIKACE VE VYBRANÝCH PODNICÍCH

Recommend Documents