Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer 27 november 2014 Jan Demey & Rianne Welvaarts
Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer
AGENDA |
Definitie van het domein beheer
|
De evolutie van de organisatie inrichting van de beheerfuncties
|
Nieuwe eisen aan de organisatie inrichting van de beheerfuncties
|
Een schets voor een nieuwe inrichting van de beheerfuncties
|
Voorbeeld uit de praktijk: ICT
|
Afsluiting
Slide 2 | 2-Dec-14
Definitie domein beheer
Monitoring/ preventie
Diagnostiek
Voorbereiding
Interventie
Recovery/ herstel
Ondersteunende zorg processen
Sterilisatie
Medicatie proces
Laboratoria onderzoek
Radiologische testen
…..
Facilities
Logistiek
Technisch beheer
Gebouwbeheer
…..
Financieel/ administratie
HRM
ICT
Inkoop
…
Ondersteunende/ Beheer processen
Sturende processen
Primaire zorg processen
DEFINITIE – Beheerproces, het proces dat zicht richt op de inzet van middelen van een organisatie en de integratie hiervan in de verschillende bedrijfsprocessen.
Slide 3 | 2-Dec-14
Tendensen in de organisatie inrichting van de beheerfuncties – Traditionele modellen Diensten/functie model
Divisiemodel of concern(diensten)model Kanteling
Directie
Organogram
Zorgdiensten
Beheerfuncties Beheerfunctie
Beheerfunctie
Directie
…..
Zorgdienst
Zorgdienst
…..
Divisie
Divisie
…
Positionering
Centraal
Deels als staf, verder decentraal
Organisatie
Scheiding van beheer- en zorgprocessen
Integraal management van beheer- en zorgprocessen
Kenmerken
Verticale organisatie, top down gestuurd, formele controle systemen, gestandaardiseerde werkzaamheden
Verticale organisatie, formele controle systemen, top down, divisie specifiek
Knelpunten
‘Vechten/ onderhandlingen tussen beheer en zorg’ ‘Onvoldoende samenhang’
‘Onderhandelen tussen directie en divisie’ ‘Verkokering, ontbreken overall visie’ ‘Competitief’
Slide 4 | 2-Dec-14
Tendensen in de organisatie inrichting van de beheerfuncties – Horizontale organisatiemodellen Directiemodel of clustermodel Directie Beleidsstaf
Organogram Zorgcluster
Beheer
Zorgcluster
Zorgcluster
Zorgcluster
Centraal Decentraal Gebundeld Ongebundeld Staf Departement Zelf Uitbesteed In huis Samenwerkingsverbanden
Organisatie
Zorg- en beheerprocessen zoveel mogelijk in samenhang georganiseerd
Kenmerken
Horizontale organisatie, top down & bottom up, gericht op empowerment
Knelpunten
Waar de verantwoordelijkheid leggen voor efficiënt kwaliteitsrijk beheer? Welke incentives? Hoe blijft het stuurbaar? Management load? Deskundigheid?
Beheerfunctie
??
Service centers
Uitbesteding Samenwerking
Slide 5 | 2-Dec-14
Nieuwe eisen aan een duurzame inrichting van de beheer organisatie - De beheerfunctie wordt steeds complexer, dit vraagt om een bredere set van ‘ordeningsprincipes’ Niet enkel,
... maar ook
Operationeel
Strategisch
Kosten
Waardecreatie
Taakgericht
Facilitatie
Monodisciplinair
Multidisciplinair
Generiek
Differentiatie en specialisatie
In huis
Samenwerking
Ziekenhuis focus
Medisch specialistisch ondernemen Slide 6 | 2-Dec-14
Illustratie HRM -HRM als een meerkoppig ‘orgaan’ |
HRM kent vier rollen functies die op verschillende plekken in de organisatie gepositioneerd kunnen worden
Slide 7 | 2-Dec-14
Illustratie inkoopfunctie - Inkoop als multidisciplinair proces
Multidisciplinaire voorbereiding
Multidisciplinaire besluitvorming
Multidisciplinaire uitvoering
Medisch
Medisch Inkoop
Inkoop
Zorg
Ziekenhuis directie
Medisch specialistisch / hoofdarts
Zorg Finance
Finance
Samenwerking met derden
Slide 8 | 2-Dec-14
Hoe te komen tot een nieuwe invulling van de beheerfunctie? |
De start ligt bij strategisch proces
Missie/visie
| | | |
Sterktes/ Zwaktes & Kansen/ Bedreigingen
Strategie
Een integraal proces van medisch, zorg en beheer Beoordeling van zowel de primaire, ondersteunende als beheer en besturingsprocessen in hun onderlinge samenhang Ingebed in het omgevingsperspectief (lokaal, regionaal en landelijk) Ondersteund door benchmarks Slide 9 | 2-Dec-14
Op basis van de strategie kan een helder integraal actieplan per organisatieonderdeel/functie worden opgesteld
|
| |
Vertrekpunt: | Toekomstige rollen, al dan niet nieuw | Toekomstige verantwoordelijkheden, ook in relatie tot anderen | Randvoorwaarden (beschikbare financiële middelen, tijdshorizon, ontwikkeling zorg en medisch….) Per rol en verantwoordelijkheid naar de optimale organisatie inrichting Continue check op samenhang, binnen en over de disciplines
Proces
Structuur
Strategie
“ Structure follows strategy, form follows function” Slide 10 | 2-Dec-14
Pas als de richting en doelen bekend zijn, zijn de inrichtingsvraagstukken aan de orde – ‘One size fits all’ bestaat niet Top down
Centraal
| |
Decentraal
|
Multidisciplinair
Monodisciplinair
Samenwerking
In huis
Decentraal wat kan, centraal wat moet. Netwerk als alternatief voor het ontbundelen van functies
Kennis en deskundigheid samenbrengen en daarop de besluitvorming organiseren
| |
Horizontaal
Verticaal
|
Faciliterend aan de het medisch specialistisch ondernemen Aansluitend bij de strategische partnerships
Gedeelde taken empowerment versus taakspecialisatie en centrale besluitvorming
Bottom up Slide 11 | 2-Dec-14
Pas als de richting en doelen bekend zijn, zijn de inrichtingsvraagstukken aan de orde Top down
Centraal
| |
Decentraal
|
Multidisciplinair
Monodisciplinair
Netwerk
Samenwerking
In huis
Decentraal wat kan, centraal wat moet. Netwerk als alternatief voor het ontbundelen van functies
Kennis en deskundigheid samenbrengen en daarop de besluitvorming organiseren
| |
Horizontaal
Verticaal
|
Faciliterend aan de het medisch specialistisch ondernemen Aansluitend bij de strategische partnerships
Gedeelde taken empowerment versus taakspecialisatie en centrale besluitvorming
Bottom up Slide 12 | 2-Dec-14
Illustratie ICT Van automatisering beheer tot facilitator van innovatie en strategische keuzes.
Model obv ITIL principes Slide 13 | 2-Dec-14
Illustratie ICT Business IT maturity model 2017, van beheer naar primair proces
(Gartner 2013)
Slide 14 | 2-Dec-14
Wat kunnen we hieruit leren voor onze ziekenhuismarkt ? Niet alleen
Maar ook
voorbeeld
Operationeel
Strategisch en Transformerend
Samenwerkingsmodellen rond IT onderbouwen medische en strategische samenwerkingsvormen
Kostenbesparend
Waarde creërend
ICT heeft initieel de rol om data en processen te formaliseren, efficiënter en effectiever te laten verlopen, Op vandaag biedt de workflow, informatie en informatie beheer tal van bijkomende waarde.
Taakgerichte focus
Externe facilitatie
Het primaire proces wordt leidend in het bepalen van het ICT beleid dat integraal onderdeel is van het zorg en medisch beleid
Monodisciplinair
Multidisciplinair
Van ICT afdeling naar intergrale samenwerking over disciplines heen bijvoorbeeld middels embedded systeemverpleegkundigen
Generiek
Differentiatie en specialisatie
Verder specialisaties in rollen en functies op gebied van zorgdisciplines (systeemverpleegkundigen) maar ook differentiatie in ICT inhoudelijke functies als datamanagement, beleidsinfo, systeembeheer, beveiliging
In huis
Samenwerken
Het samenwerken rond ICT is niet nieuw in de sector. In het verleden zijn de samenwerkingen voornamelijk rond ADT en beheerstoepassingen ( BH, AANKOOP, etc.). De nieuwe vormen van samenwerken worden geïnitieerd vanuit de medische en zorg gerelateerde toepassingen, wat de core business raakt.
Ziekenhuis focus
Medisch specialistisch ondernemend
De bestaande beheersystemen hebben als focus het ziekenhuis. Gezien de medische diensten vaak de initiator zijn van nieuwe samenwerkingsverbanden, dienen de ICT systemen en interne beheersprocessen dit te kunnen volgen
Slide 15 | 2-Dec-14
Tot slot
Niet enkel,
…. maar ook
Operationeel
Strategisch
Kost
Waarde
Intern
Extern
Monodisciplinair
Multidisciplinair
Generiek
Differentiatie en specialisatie
In huis
Samenwerking
Ziekenhuis focus
Medisch specialistisch ondernemen Slide 16 | 2-Dec-14
