Group
Nederland
Organic Learning™ – de essentie van de Nieuwe Organisatie Hoe organisaties vernieuwen en Human Capital ontwikkelen in de kenniseconomie Door: Agnès Kusters-Mathey
2
Woord vooraf Het hart van uw organisatie is uw personeel ‘Veranderen’ is een sleutelwoord in de tijd waarin we leven en werken. Het klimaat is uitgesproken turbulent; vermeende zekerheden staan op de tocht; ondernemen in tijden van crisis vraagt om extra inventiviteit en flexibiliteit. Daarbij is één ding zeker, hoe de economie zich wereldwijd ook gaat ontwikkelen: in Nederland krijgen we hoe dan ook te maken met structurele arbeidskrapte. De generatie van babyboomers draait de arbeidsmarkt massaal de rug toe, terwijl de instroom van jong talent hapert. Vergrijzing en ontgroening zorgen samen voor een grote uitdaging: het op peil en fit houden van uw arbeidspopulatie. Terwijl de arbeidsmarkt krapper en complexer wordt, neemt het belang van de kwaliteit en inzetbaarheid van uw medewerkers juist toe. Immers, in onze kennisen dienstenindustrie zijn de inzet, betrokkenheid en het talent van uw mensen de factor bij uitstek om u binnen uw markt te onderscheiden. Talent- en generatiemanagement, retentie en diversiteit – het zijn factoren die u maar beter serieus kunt nemen, voor zover u dat niet al lang doet. De rol van oudere medewerkers neemt enorm toe, terwijl nieuwkomers hun eigen eisen stellen. En geen enkele organisatie ontkomt aan de noodzaak om serieus na te denken over een werkcultuur waarin ook niet-Nederlandse medewerkers en vrouwen die nu nog aan de zijlijn staan zich thuis voelen en zich kunnen ontplooien. Enerzijds wordt het aantrekken van getalenteerde medewerkers een strategische bedrijfsactiviteit die maximale professionaliteit en inventiviteit gaat vereisen; anderzijds is het zaak de ‘achterdeur’ dicht te houden door serieus werk te maken van binden en boeien. En om iedereen optimaal gemotiveerd en inzetbaar te houden – piepjong, middelbaar en senior, autochtoon en allochtoon, mannen en vrouwen – is permanente educatie een speerpunt, bij voorkeur in een omgeving waar veranderingen geen vorm krijgen door moeten maar door willen. De passie om te veranderen is een kernvoorwaarde voor de Nieuwe Organisatie, het onderwerp waar deze studie over gaat. U vindt, in hoofdstuk 2, een citaat dat zeer de moeite waard is om bij stil te staan. Het is afkomstig van C.K. Prahalad, Hoogleraar Corporate Strategy aan de University of Michigan. Hij zegt: “We hebben honderd jaar gewerkt volgens het idee dat het bedrijf het centrum van het universum was. Alles draaide om het bedrijf. We moeten echt vanaf nul beginnen, ons hele bestaande waardesysteem overboord gooien en niet alleen nieuwe bekwaamheden leren, maar zelfs een hele nieuwe manier van denken.” 3
Durft u het aan? Deze White Paper, waarin econoom en bedrijfskundige Agnès Kusters de karakteristieken en perspectieven van de Nieuwe Organisatie op ons verzoek helder en inspirerend heeft verwoord, zet u in elk geval op het spoor naar verandering in een tijd waarin alleen ambitieuze mensen het verschil maken. Veranderen betekent innovatief organiseren, zo leest u in het eerder genoemde hoofdstuk, het lef hebben om arbeid anders in te richten. Nieuwe organisaties zijn platter, functioneren volgens het principe van het Nieuwe Werken en zijn ingericht voor het personeel. Het hart van de organisatie is het personeel. De Nieuwe Organisatie is ingericht voor het aantrekken van kenniswerkers, het binden en boeien van medewerkers en het verder ontwikkelen van talenten. Binnen de Nieuwe Organisatie verdient HRM een positie op strategisch bestuursniveau. HRM stippelt het beleid uit, het management vertaalt dit beleid naar de operationele organisatie. In dit beleid staan Learning & Development (lees: ‘veranderen’) in directe relatie tot de turbulente omgeving centraal. Trainingen in gesimuleerde situaties zijn slechts ‘ondersteunend’; de echte ontwikkeling en vernieuwing voltrekt zich tijdens en in samenhang met de werkrealiteit. Niet de vraag wat we leren staat centraal, maar de vraag of we onze nieuw verworven kennis en vaardigheden blijvend kunnen toepassen en uitdragen. Niet de theorie staat voorop, noch het nieuwste ‘managementmodel’, maar de houding en het gedrag van bestuurders, managers en medewerkers. ‘Organic Learning™’ is de term die deze lading dekt. Ik durf het u aan te bevelen. Bij Adecco Group Nederland hebben wij hier uitstekende ervaringen mee. Deze hebben voor een groot deel model gestaan voor deze White Paper. In 2007 hebben wij HR de plaats gegeven die het toekomt – een volwaardige plaats in het directieteam. In korte tijd is er een vernieuwende strategie ontwikkeld, waarvan de uitvoering en verankering zorgvuldig worden bewaakt. De nadruk ligt op persoonlijke ontwikkeling, het stimuleren van team spirit en organisatieontwikkeling met een open einde. Er lopen ambitieuze managementontwikkelings- en leiderschapsprogramma’s, bedoeld om verandering vanuit een gepassioneerde houding en inspirerend voorbeeldgedrag organisatiebreed aan te sturen en te coachen. We hebben een dynamische afdeling Learning & Development opgetuigd, die veel programma’s en projecten initieert en uitvoert, vaak ‘in eigen beheer’ en op eigen kracht. Daarmee is, in de terminologie van Agnès Kusters, die een belangrijke rol heeft gespeeld in het veranderproces binnen onze organisatie, een ‘flow’ op gang gebracht die erg goed aansluit bij de turbulentie van deze en komende tijden. Onze medewerkers zitten goed in hun vel, staan open voor verandering en nemen daar actief aan deel. Dit blijkt onder meer uit de mooie score op de lijst van Beste Werkgevers van 2011, naar aanleiding van het Great Place to Work® onderzoek, waarin medewerkers het voor het zeggen hebben. De verloopcijfers binnen onze organisatie zijn nooit zo laag geweest als op dit moment. De betrokkenheid en trots van onze medewerkers betalen zich uit in
4
toenemende klanttevredenheid. Ons omzetvolume groeit, ons marktaandeel neemt toe. Hebben wij de status van Nieuwe Organisatie daarmee bereikt? Misschien wel, misschien niet. Belangrijker voor mij is dat we een organisatie in ontwikkeling zijn en blijven, een organisatie waar iedereen wil en kan leren en wil en kan veranderen. Vindt u dat net zo belangrijk als ik? Dan kan ik u deze White Paper over de Nieuwe Organisatie van harte aanbevelen! Patrick Bakker Algemeen Directeur Adecco Group Nederland
5
Inhoudsopgave Proloog Hoofdstuk 1 Ontwikkelingen in onze turbulente omgeving 1.1. De wereld verandert. U ook? 1.2 Arbeidskrapte: bent u er klaar voor? 1.3 Vergrijzing: 2011 als mijlpaal – maak je borst maar nat! 1.4 Ontwikkelingen in de samenleving Hoofdstuk 2
De Nieuwe Organisatie
2.1 Van homeostase... 2.2 ... naar de Nieuwe Organisatie 2.3 Wat betekent dit in de praktijk?
Hoofdstuk 3
Organic Learning™: Dé weg naar de Nieuwe Organisatie
3.1 De traditionele inzet van ‘Learning & Development’ 3.2 Organic Learning™: succesvol en duurzaam veranderen in de 21ste eeuw 3.3 Top 10 gouden regels van Organic Learning™ 4.4 De consequenties voor uw organisatie Epiloog Bronnenoverzicht
7
Over de auteur Agnès Kusters-Mathey is als oprichtster van VisieScope actief betrokken geweest bij een intensief verandertraject dat Adecco Group Nederland in 2007 heeft ingezet. Een onderdeel van dit traject was de ontwikkeling, begeleiding en/of uitvoering van een groot aantal Management Development programma’s, gericht op positieve beïnvloeding van inzicht, houding en gedrag van medewerkers. Het verandertraject heeft zich voltrokken binnen drie managementlagen en de afdeling Learning & Development. Belangrijke thema’s waren en zijn: persoonlijk leiderschap, teamleiderschap, organisatieleiderschap, business empowerment, customer intimacy, lef en creativiteit, outside-in denken en acteren, generatiemanagement en het Nieuwe Werken. Volgens haar eigen principes van Organic Learning™, waarvan VisieScope de grondlegger is, heeft zij zichzelf en haar bureau gaandeweg het traject ‘overbodig’ gemaakt, al is zij nog steeds als adviseur bij Adecco Group Nederland betrokken.
8
Agnès Kusters zelf spreekt van een ‘bijzonder succesvolle co-creatie’. Sinds het traject is ingezet, scoort Adecco Group Nederland steeds hoger in diverse onafhankelijke onderzoeken naar klant- en medewerkerstevredenheid, waaronder het Incompany en Great Place to Work® onderzoek. Op verzoek van de Adecco Group heeft Agnès Kusters (geboren in 1967, in Frankrijk) in deze White Paper vastgelegd wat de kenmerken zijn van de Nieuwe Organisatie en welke route tot succesvolle vernieuwing leidt, met de praktijkervaringen van VisieScope bij Adecco zelf als kader. VisieScope, opgericht in 2003, is gespecialiseerd in de ontwikkeling van inzicht, houding en gedrag van het management, bedoeld om de prestaties van organisaties blijvend te verbeteren. VisieScope werkt vanuit de overtuiging dat duurzaam veranderen alleen van binnenuit plaats kan vinden, door de medewerkers zelf. Deze overtuiging stoelt op de managementervaring die Agnès Kusters in ruim twintig jaar in het internationale bedrijfsleven heeft opgedaan. Zij werkte onder meer bij Vedior Nederland, Gamma Holding NV/Sanders BV, Firma Bosman BV, Bel’Air Gardinen GmbH, Duitsland en Bel’Air Industries Holding SA, Frankrijk. Agnès Kusters studeerde Internationale Economie & Bedrijfskunde aan de Ecole Supérieure de Commerce in Lyon, Frankrijk, haalde aan de Open Universiteit Nederland haar einddoctoraal Human Recource Management en aan de Erasmus Universiteit haar Master Business Administration (MScBA). In haar functie van Managing Director van VisieScope begeleidt Agnès Kusters uiteenlopende organisaties in zowel de private als publieke sector. Daarnaast verzorgt zij met regelmaat lezingen en presentaties over diverse aspecten van verandermanagement.
9
Proloog Probeert u uw leven, uw werk, uw wereld wel eens met andere ogen te zien? Wat ziet u niet en wat wilt u wellicht überhaupt niet zien? Ik doe mijn best… En toch lijkt het alsof ik iedere keer iets gemist heb: weer een wereld die voor mij open gaat. Ik dacht ‘bij’ te zijn met 500+ contacten op LinkedIn, mijn CD’s op Ipod, zoveel apps op mijn Iphone als deze aankan, mijn boeken op sticks en zelfs de bibliotheek omgetoverd in een Wii speelkamer… en toch kom ik steeds nieuwe fenomenen tegen waarbij ik het gevoel heb een UFO te zijn. Het houdt niet op.
‘De echte ontdekkingsreis is niet zoeken naar nieuwe gebieden maar leren zien met nieuwe ogen’ - Marcel Proust
Onze wereld verandert in razend tempo. En als we niet meegaan, dan worden we ‘wereldvreemd’, dan komen we in een soort ‘homeostasestand’ terecht. Homeostase is, in fysiologie, het vermogen van het lichaam om alle functies, zoals temperatuur, zuurgraad, bloeddruk en ademhaling, in evenwicht te houden ondanks omgevingsinvloeden.
10
Daalt bijvoorbeeld onze lichaamstemperatuur na te lang te zijn blootgesteld aan kou en wind, dan produceert ons hormonenstelsel hormonen totdat ons lichaam weer een temperatuur heeft van 37 graden Celsius. Daarna wordt dit regelmechanisme weer uitgeschakeld. Homeostase is als het ware het proces om terug te gaan naar de voorgaande comfortzone. Wil je als persoon je comfortzone rekken om bijvoorbeeld je fysieke weerstand en vitaliteit te vergroten, dan heb je een flinke dosis doorzettingsvermogen nodig om door pijn, ongemak en ongeduld heen te komen; om oude automatismen af te leren. Je zult veel en regelmatig moeten sporten, minder alcohol drinken en vroeg naar bed moeten gaan om je conditie te kunnen verbeteren. Homeostase is een mechanisme dat, in onze turbulente kenniseconomie, vijand nr. 1 is voor organisaties. We blijven worstelen met het verlaten van onze comfortzone. Het ‘bekende’ lijkt zo veilig… Deze White Paper is een betoog voor organisaties die willen veranderen. Organisaties die hun strategische doelstellingen, structuren en processen grotendeels hebben gedefinieerd en dus, als het ware, grip hebben op hun ‘hardware’ (het ‘wat’, het tastbare, het ideale dat op papier staat). Zij weten in hoofdlijnen waar zij naartoe willen, wat hun doelstellingen zijn. Niettemin, worstelen zij met de ‘hoe’-vraag: hoe ga ik het nu bereiken? Hoe neem ik de mensen, de ‘software’ daar in mee? Hoe krijg ik mijn bestuur, mijn management en mijn personeel mee in de veranderingen die noodzakelijk zijn voor het voortbestaan en de verdere groei van mijn organisatie? We beginnen met een korte blik op ontwikkelingen in uw omgeving en proberen antwoord te geven op de vraag waarom organisaties in homeostasestand blijven hangen. We bespreken wat de ‘Nieuwe Organisatie’ is en wat het voor u in de praktijk betekent. We vergelijken ten slotte de traditionele benadering van organisatieontwikkeling met ‘Organic Learning™’: dé weg om groei te kunnen realiseren in de 21ste eeuw. Is het glas half leeg of is het glas half vol? Het is mijn diepe overtuiging dat de komende jaren enorme kansen bieden aan iedere manager en ondernemer die ze wil zien en omarmen. Agnès Kusters-Mathey 11
12
1. Ontwikkelingen in onze turbulente omgeving 1.1 De wereld verandert. U ook? ‘Veranderingen’ van onze externe omgeving zijn een doorlopend en oneindig proces geworden. Dat de wereld verandert, merken we iedere dag in ons werk en in ons privéleven. Met de globalisering, de digitale communicatie en internet verandert ons leven steeds sneller. Veranderingen zijn snel en intensief en wie ze niet omarmt blijft hangen in het verleden. Kijk naar muziek en video. Wie koopt er nog een CD of een DVD in de winkel? In 2010 is de verkoop van CD’s en DVD’s in Nederland met respectievelijk 12% en 8% gedaald. Het downloaden van muziek op iTunes en Sportify is met 33% gestegen. We halen films direct via spelcomputers of tv’s binnen, de zogenaamde ‘interactieve TV’, nu deze vaker op het internet worden aangesloten.
13
Hieronder volgen de vier veranderingen die de meeste impact hebben op organisaties. 1. Globalisering Na de mondialisering van landen en regeringen tot ca. 1800 en de mondialisering van multinationals tot 2000, zijn we net begonnen met de mondialisering van het individu. We worden ‘wereldburgers’. Dankzij alle nieuwe technologieën vervallen de geografische en etnische grenzen. Via media als Facebook krijgen we ‘vrienden’ in alle hoeken van de wereld en kunnen voor relatief weinig geld naar de andere kant van de aardbol vliegen. Dit maakt het mogelijk om in contact te komen met andere culturen en omgevingen. Iets wat voor onze ouders amper voor te stellen was... De wereld ligt letterlijk en figuurlijk in onze handen.
2. Opkomende industrielanden: kansen en bedreigingen Iedereen heeft te maken, direct of indirect, met de ‘opkomende’ industrielanden, de zogenoemde BRICS-landen ofwel Brazilië, Rusland, India, China en Zuid-Afrika. Deze landen kenmerken zich door een ongekende economische groei (10,3% in China in 2010), een toppositie in de wereldhandel, een groeiende innovatiekracht en een arbeidsreserve om jaloers op te zijn. In Shanghai, bijvoorbeeld, studeren per jaar meer academici af dan in heel Europa. De groei van de BRICS-landen gaat gepaard met een hevige concurrentie voor Europa. Voor de prijs van een DVD-speler uit China kunnen we in Europa nauwelijks de verpakking of de handleiding maken. De concurrentie in de industriesector is voor ons, westerlingen, zo goed als voorbij: Europese industrieën zijn opgeheven of verhuisd naar ‘het oosten’. Industrieën die in Europa nog bestaan, hebben een sterk lokaal georiënteerde logistiek of marketing of een hoge innovatiegraad. Is dit erg?
14
Nederland heeft zich prima aangepast: 80% van de Nederlandse economie berust tegenwoordig op de dienstverlening… Maar let op! De concurrentie in de dienstverlening is nog maar net begonnen… Wat gaan we doen om onze welvaart te behouden, laat staan te vergroten?
China - Shenzen – jobfair 3. Toegang tot informatie en gemak Nieuwe technologieën en sociale netwerken geven ons toegang tot een onbeperkte hoeveelheid en diversiteit aan informatie. Ook het gemak om informatie te delen en ‘online’ te ‘leven’, is in korte tijd enorm toegenomen. In het centrum van Rotterdam bijvoorbeeld, hebben consumenten in principe geen cash, creditcards of pinpassen meer nodig; zij kunnen bij meer dan zeventig winkels met hun mobiele telefoon afrekenen. Stel je voor: je hebt geen portemonnee meer nodig, je hoeft je pincodes niet meer te onthouden en je kunt met één druk op de knop je uitgavenpatroon in details analyseren. Bedrijven en instellingen worden genoodzaakt om ‘organisatie 2.0’ te worden. Hier gaat het niet alleen om online marketing of e-informatieverstrekking. Nee, het gaat om de hele organisatie die zich dient aan te passen aan de nieuwe eisen en behoeftes van ons digitale tijdperk. Denk bijvoorbeeld aan het herstructureren van werving & selectie van personeel (e-recruitment), aan het informatiseren en flexibiliseren van communicatie of aan het moderniseren van arbeidsvoorwaarden en managementstijl (het Nieuwe Werken).
15
4. Rol van de consument en de klant Ook wij, als consument en klant, zijn de afgelopen tien jaar enorm veranderd. Nu we over ongekende hoeveelheden (online) informatie beschikken, zijn we in staat om kundige beslissingen te nemen. We vergelijken producten, diensten, prijzen, consumentenacties en -reacties over de hele wereld. We hebben zicht in het aanbod en maken maximaal gebruik van het concurrentiespel. De consument van de 20ste eeuw was geïsoleerd; wij zijn verbonden en georganiseerd in sociale netwerken en groeperingen. We delen, online, onze ideeën, ervaringen en gevoelens. We vragen naar gerichte tips en referenties en geven onze beoordelingen over producten en diensten. Consumenten en klanten zijn dienovereenkomstig actiever geworden. Zij moedigen elkaar aan om actie te ondernemen en hun stem te verheffen. Zij zijn kritisch en geven bedrijven en elkaar, gevraagd en ongevraagd, steeds meer feedback en advies. Ten slotte is de consument veeleisender geworden. Het product, de service en de communicatie dienen de beste te zijn; en de prijs, uiteraard, de laagste.
50% OFF Glas half vol of half leeg? Wat zijn de consequenties van deze ontwikkelingen voor uw organisatie? 1. Uw bedrijf beschouwen als centrum van het universum is voorbij: denk en acteer outside-in! Het gaat erom dat uw organisatie de veranderingen in haar externe omgeving begrijpt en accepteert en er vooral snel op anticipeert. 2. Uw producten en diensten beschouwen als centrum van het universum is eveneens voorbij. Productinnovatie is maar een randvoorwaarde, sociale innovatie is de sleutel tot succes. Sociale innovatie gaat over uw relatie met klanten en de mate waarin uw personeel in staat is beloftes na te komen en verwachtingen van klanten te overtreffen. 3. Uw werkveld is de wereld. Informatie, afzetgebieden, concurrentie, inspiratie, arbeidsaanbod, enzovoorts… de grenzen van organisaties worden steeds groter. 4. Uw klanten blijven uw bestaan rechtvaardigen. Echter, uw medewerkers zijn uw bestaansrecht geworden… zonder ‘bekwaam’ personeel, geen klanten. En bekwaamheid gaat steeds meer over het bij blijven in de ‘veranderingsflow’, grenzen verleggen, anders durven te denken en te doen, op alle niveaus… weg met de homeostase!
16
1.2 Arbeidskrapte: bent u er klaar voor? Dat Nederland snel te maken krijgt met een kwantitatieve en vooral een kwalitatieve arbeidskrapte vanwege vergrijzing, ontgroening en nieuwe functie-eisen, is oud nieuws. Echter, de economische crisis heeft ons de afgelopen twee jaar laten vergeten hoe dramatisch de krapte voor onze organisaties wordt. In de pers lag de focus op ontslagrondes, stijgende werkloosheid en slechte economische vooruitzichten. Daarbij is de daadwerkelijke kritische situatie van de arbeidsmarkt verzwegen. Nederland kampt nu al met een krappe arbeidsmarkt; het tekort aan bekwaam personeel gaat de komende jaren fors stijgen. Dit geldt ook als Nederland in de komende jaren de bescheiden geraamde economische groei rond de 2%1 bereikt. Crisis voorbij, waar staan wij nu? De pessimistische prognoses in 2010 over een aanhoudende stijgende werkloosheid in 2011 blijken achteraf niet juist. Na vijf kwartalen van krimp groeit het aantal banen weer sinds het 2de kwartaal 2010.
Banen van werknemers 8.100
x 1.000
8.000 7.900 7.800 7.700 7.600 7.500 7.400 7.300 l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV 2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
– Oorspronkelijk - - - Seizoengecorrigeerd
Bron: CBS, juni 2011
Werkloze beroepsbevolking x 1.000 550 500 De Nederlandsche Bank – Economische Ontwikkelingen en Vooruitzichten - juni 2011
1
450 400
17
Banen van werknemers 8.100
x 1.000
8.000 7.900 7.800 7.700 7.600 7.500 7.400 7.300 l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV 2003
2004
2009
2010
2005 maart 20062010.2007 2008 2 werklozen in mei ligt de De werkloosheid daalt sinds Met 400.000 Oorspronkelijk - - - Seizoengecorrigeerd werkloosheid –onder de kritische grens van 5,5% van de beroepsbevolking. Boven de 5,5% werkloosheid is er sprake van een ruime arbeidsmarkt. Onder de 5,5% wordt de arbeidsmarkt als ‘krap’ aangemerkt; werkgevers blijven zitten met onvervulde vacatures, stijgende wervingskosten, toenemende ongewenste uitstroom en extra loonstijgingen om deze uitstroom te beperken.
Werkloze beroepsbevolking x 1.000 550 500 450 400 350 300 250 200 l ll lll lV
l ll lll lV
l ll lll lV
2006
2007
2005
l ll lll lV
l ll lll lV
l ll lll lV
2009
2010
2008
– Gecorrigeerd voor seizoeninvloeden - - - Niet gecorrigeerd
Bron: CBS, april 2011
18
2
voor seizoeninvloeden gecorrigeerde werkloosheid - CBS, 23 juni 2011
Nieuw is dat de arbeidskrapte voor het eerst sinds de tweede wereldoorlog structureel is. Dit is het gevolg van de vergrijzing en de ontgroening in Nederland. Ook als verwacht wordt dat de uitbreidingsvraag tot 2015 nihil blijft, explodeert de vervangingsvraag met een gemiddeld aantal vacatures in Nederland van 900.000 per jaar in de periode 2013-2016. In vergelijking zijn er in 2008, aangemerkt als hét jaar van arbeidskrapte, 1,03 miljoen vacatures geteld in Nederland. We komen dichtbij dit record.
Indicatie vacature-ontwikkeling per sector 2012-2015 Sector
(Gemiddeld) aantal vacatures per jaar (x 1.000) 2009 2010 2011 2012-2015
Detailhandel Adviesbureaus en makelaardij Horeca en catering Zorg Groothandel Toerisme en maatschappelijke organisaties Industrie Vervoer en telecom Uitzendwezen en rest zakelijke diensten Financiële diensten Welzijn Bouw en bouwinstallatie Onderwijs Landbouw en visserij Openbaar Bestuur ICT Schoonmaak Nutsbedrijven Delfstoffenwinning
136 60 53 74 43 41 42 31 39 29 35 26 35 15 28 16 21 3 1
175 78 69 78 51 52 32 42 43 36 38 17 35 25 28 23 19 2 1
195 97 83 83 67 59 44 50 46 41 41 31 37 31 30 28 19 2 1
198 114 96 89 77 64 54 54 53 49 45 41 41 34 34 29 20 2 1
Totaal
725
845
987
1.094
Bron: UWV Werkbedrijf, juni 2011
Bovengenoemde cijfers zijn gebaseerd op een voorzichtige economische groei van 2%. Laten we vanuit het oogpunt van krapte op de arbeidsmarkt hopen dat de economie niet harder gaat aantrekken!
2
Centraal Planbureau, 2010
19
Arbeidskwaliteit in de 21ste eeuw De eisen van onze turbulente omgeving en het economische stelsel van Nederland in het bijzonder, maken de vooruitzichten van de arbeidsmarkt voor werkgevers nog somberder. We weten allemaal dat de turbulente economische omgeving steeds hoger gekwalificeerde medewerkers eist. De uitdaging ligt in het feit dat ‘kennis’ lang niet meer voldoende is om productief te zijn. Kennis veroudert snel. Jongeren worden opgeleid voor banen die nu nog niet bestaan en om problemen op te lossen die we nu nog niet kennen. Volgens het Ministerie van Onderwijs van de Verenigde Staten bestond de top-10 banen in 2010 nog niet in 2004. Naast specifieke vakkennis beschikt de getalenteerde kenniswerker van de 21ste eeuw vooral over ‘nieuwe competenties’. Hier valt te denken aan sociale intelligentie, veranderingsgezindheid, absorptievermogen, communicatieve vaardigheden en creativiteit. Driekwart van de Nederlandse werkgevers zijn dienstverleners. Ongeacht de sector waarin zij werkzaam zijn, gaan ze op zoek naar vrijwel dezelfde talenten. Dit gaat leiden tot een schreeuwend tekort aan bekwaam personeel en tot een felle concurrentie tussen organisaties en brancheverenigingen. Glas half vol of half leeg? Al deze ontwikkelingen hebben consequenties voor uw organisatie: 1. De groei van uw organisatie komt in gevaar door gebrek aan bekwaam personeel. 2. Het is 5 voor 12. De ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zijn zodanig complex en omvangrijk, dat u tijd nodig heeft om het juiste beleid voor uw organisatie uit te kunnen stippelen en implementeren voordat u getalenteerde kenniswerkers heeft geworven en ontwikkeld. 3. De enorme krapte noodzaakt u om intern talenten te ontwikkelen. Alle medewerkers, op alle niveaus, in de lijn en in de staf, jong en oud, zullen moeten voldoen aan de nieuwe competentie-eisen. 4. Wie vooruitloopt, komt in de positieve spiraal: wie de eerste ‘innovatieve’ maatregelen ontwikkelt en uitvoert, werft het beste personeel, verbetert zijn werkgeversimago en blijft (hopelijk) voorop lopen. Employerbranding, bijvoorbeeld, wordt belangrijker dan ooit. Er ontstaat een steeds grotere kloof tussen ‘old school’ en ‘new school’ organisaties met, respectievelijk, verslechterde of verbeterde concurrentieposities. Hoe u met deze consequenties kunt omgaan, komt later in deze White Paper ter sprake. 20
1.3 Vergrijzing: 2011 als mijlpaal – maak je borst maar nat! Dat Europa de komende jaren in dubbel tempo vergrijst is oud nieuws; dat weten we al dertig jaar. Echter, we gaan nu pas daadwerkelijk de consequenties merken. Dit jaar begint de omvangrijke baby-boom generatie (geboren in de jaren 50 en begin 60) de pensioengerechtigde leeftijd te bereiken, waardoor het aantal ouderen razend snel stijgt. Tot 2015 komen er in Nederland een half miljoen 65-plussers bij. Ter illustratie, in de afgelopen vijf jaar ging het nog maar om een kwart miljoen.
De vergrijzing zal de komende decennia niet alleen toenemen vanwege demografische ontwikkelingen. Ook de stijgende levensverwachting zal een steeds belangrijkere rol spelen. Per jaar worden we gemiddeld drie maanden ouder; dit betekent gemiddeld vier jaar per generatie. Met de innovatie en ontwikkelingen in de gezondheidszorg blijft deze parameter alleen maar stijgen.
21
Levensverwachting door de eeuwen heen
2010 - 2050
85 80
Life expectancy in years
75 70 65 60 55
Hart- en vaatziekten
50
Antibiotica, vaccins
45
Drinkwater en riolering
40
Industriële revolutie
35 30 1600
1650
1700
1750
1800
1850
1900
1950
2000
Year Bron: TopInstituut Gezond en Succesvol Ouder Worden (TI-GO) Het spreekt voor zich dat de basis oudedagsvoorziening (later tot AOW omgedoopt) niet meer van onze tijd is. Deze is in 1947 door de toenmalige Minister van Sociale Zaken Willem Drees op basis van een gemiddelde levensverwachting van 75 jaar ingevoerd. In dit perspectief is de verhoging van de pensioenleeftijd van 65 naar 67 jaar nog zeer bescheiden en slechts een begin. Door de vergrijzing en de noodzakelijke verhoging van de pensioenleeftijd zal het aantal oudere medewerkers binnen uw organisatie aanzienlijk toenemen. Hierbij is 2011 een mijlpaal. Vanaf dit jaar gaat het aantal ‘senioren’ dat nog vijf tot vijftien jaar bij u zal werken in razend tempo groeien. Dit staat in schril contrast in tot de huidige situatie waarin veel werkgevers hun ‘oudere medewerkers’ liever kwijt dan rijk zijn. De ‘Ageing challenge’ voor organisaties ligt niet primair in het vervangen van senioren die met pensioen gaan. Nogmaals, we hebben genoeg tijd (gehad) om hierop te anticiperen. De uitdaging ligt op twee andere fronten.
22
- Hoe houden we de groeiende groep werkende ouderen productief? Felix Steemers toont in zijn promotieonderzoek aan dat de inzetbaarheid van medewerkers over het geheel genomen al vanaf ongeveer hun 40ste jaar terugloopt. In een wereld die snel verandert en eist dat u uw producten, diensten en bedrijfsvoering even snel aanpast, is het noodzakelijk dat uw personeel, dus ook uw senioren, productief en inzetbaar blijft. - De tweede uitdaging is het vermijden dat deze groep een belemmering vormt voor de veranderingsgezindheid van uw organisatie. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan innovatie, het omgaan met nieuwe technologieën en communicatiemiddelen, het samenwerken met jongere generaties, kortom het doorbreken van verouderde denk- en gedragspatronen. Glas half vol of half leeg? Ik zie de vergrijzing sneller als kans dan als bedreiging. Senioren zorgen voor stabiliteit, organisatieloyaliteit, ervaring en tegengewicht voor de soms ‘chaotische’ creativiteit en vrijheid van jongeren. Generaties vullen elkaar perfect aan, als je hun specifieke krachten maar herkent en erkent en er iets mee doet. Daarnaast worden organisaties, dankzij de grote impact van de vergrijzing, gedwongen om te vernieuwen. Niets doen is er niet meer bij. Eindelijk de kans om echte, structurele veranderingen door te voeren. Maar wees alert: de productiviteit en prestatie van uw organisatie worden in de komende jaren steeds meer afhankelijk van senior medewerkers. Zij moeten dan ook meer aandacht krijgen, wilt u hun krachten optimaal benutten en ze fit, inzetbaar en gemotiveerd houden. Gericht beleid is onontkoombaar om senioren productief te houden in de transformatie die in uw organisatie de komende jaren zal moeten worden doorgemaakt.
23
1.4 Ontwikkelingen in de samenleving De nieuwe generatie: nieuwer dan ooit De massale uittocht van babyboomers en het tekort aan jongeren om deze te vervangen, maken beschikbare jongeren in het bijzonder belangrijk. De jonge generatie krijgt verschillende stempels mee zoals ‘generatie Mij’, ‘generatie 2.0’, ‘gamers’, ‘grenzeloze generatie’, of ‘screenagers’. Dit zijn jongeren tot begin 30 die opgegroeid zijn in het tijdperk van overvloed. Overvloed aan kennis (internet), aan informatie (digitale technologieën), aan keuzes, aan welvaart. Hun maatschappelijke, economische, sociale en politieke referentiekaders zijn daar voortvloeisels van. Deze bepalen voor een belangrijk deel hun persoonlijkheid, mentaliteit, drijfveren, behoeften en ambities, zowel professioneel als privé. Jongeren zijn zelfbewust, assertief en weten goed wat hun wensen en rechten zijn. Ze zijn veeleisend en beter opgeleid dan voorgaande generaties. Op de arbeidsmarkt zoeken zij vooral inhoudelijke uitdagingen, zinvol werk, ontplooiingsmogelijkheden en vrijheid. Zij willen zo veel mogelijk ervaring opdoen en leren van anderen. Vrijheid in de invulling van hun werk en van hun werktijd spreekt voor zich. Jongeren denken in termen van ‘output’. Of zij ’s nachts, op het strand op Bali of op een flexibele werkplek langs de snelweg, hun werk doen is niet relevant. Het gaat om de bereikte resultaten. Ten slotte, carrière maken is belangrijk maar mag niet ten koste gaan van alles. Vrije tijd en privéleven zijn meer bepalend voor wie je bent dan je werk. Verschillen tussen generaties Tijdens Prinsjesdag 2010 noemde Minister Donner (toen demissionair Minister van Sociale Zaken), ‘het goed laten functioneren van de arbeidsmarkt en het maximale halen uit de drie werkende generaties’ de achilleshiel voor het herstel van de Nederlandse economie. Organisaties worden voor het eerst geconfronteerd met het managen van drie werkende generaties waarvan de jongste, de allerbelangrijkste voor onze toekomst, wezenlijk verschilt van de twee eerste.
24
Verschillen tussen de 3 werkende generaties Generatie
Babyboom (50-plussers)
X (tussen 35 en 50 jaar)
X (tussen 20 en 35 jaar)
Mentaliteit
- status gevoelig (titel, functie, geld) - individualistisch
- functioneel, rationeel - team als kracht
- jezelf ‘zijn’ staat voorop - eigenzinnig, authentiek - werken is prettig, ontdekken
Managen
- hiërarchisch - conflictvermijdend - vertrouwelingen om zich heen
- resultaatgericht - efficiency voorop - autoriteit verdiend via kennis & vaardigheden
- transparantie - authentiek - allergie aan ‘oude’ patronen - autoriteit is relatief
Samenwerken
- goede sfeer belangrijk
- noodzakelijk
- als no-nonsense - diversiteit
Communiceren
- overtuigen, argumenteren - politiek
- zakelijk & zinvol - open, direct - persoonlijk contact
- snel en doelgericht - constructief kritisch - multitasking
Veranderen
- (her)structureren
- verbeteren - professionaliseren
- doorlopend proces - in (kleine) stappen
Besluiten
- consensus - politiek
- pragmatisch - krachten benutten en bundelen
- snel - op goed gevoel
Opleiden / leren
- zelfontplooiing - solistisch
- zelfontplooiing, leren in het werk - van elkaar, van experts
- ontwikkelen in privé en werk - het gaat om leren jezelf te zijn - leren van iedereen
- meervoudig kijken - enige zelfreflectie
- transparantie - laten gaan
Conflict hantering - voorzichtig, vermijden, reactief - weinig zelfreflectie
Bron: VisieScope, bewerking van wetenschappelijke en empirische onderzoeken
25
Diversiteit: allochtonen en vrouwen Allochtonen Toen de geboortegolf van de jaren 50 en 60 inzakte, door een scala aan moderne trends als secularisering, emancipatie en individualisering, werd de immigratie de motor achter de sterke bevolkingsgroei in Nederland. De herkomst van immigranten was zeer divers: Surinamers na de onafhankelijkheid van Suriname in 1975, landgenoten uit de Nederlandse Antillen, gastarbeiders uit Zuid- en Oost- Europa en Noord-Afrika, studenten uit China en politieke vluchtelingen uit onrustige gebieden. Sinds die tijd is de ‘diversiteit’ in Nederland alleen maar toegenomen met alle consequenties van dien voor de diversiteit aan culturele en etnische modellen. Met een recordaantal van 140.000 immigranten in 2008 is de verwachting dat de Nederlandse beroepsbevolking nog zo’n 30 jaar zal toenemen, voornamelijk dankzij de immigratie. Daarnaast is de allochtone bevolking jonger dan de autochtone. In de grote steden van West-Nederland vormen de helft van de jongeren van niet-westerse afkomst tot 20 jaar uw toekomstige medewerkers en managers. Aandeel niet-westerse allochtonen onder jongeren 60
% van de 0- tot 20- jarigen
50 40 30 20 10 0
Nederland
Amsterdam
Rotterdam
Den Haag
Bron: CBS
De rijke diversiteit aan immigranten leidt tot een hoge diversiteit van onze samenleving.
Vrouwen Dat de positie van vrouwen op de Nederlandse arbeidsmarkt niet bij onze tijd past is bekend. Slechts 20% van de vrouwen met kinderen werkt fulltime tegen gemiddeld 62% in de Europese Unie. Wat managementfuncties betreft, staat Nederland onderaan de lijst, achter Pakistan, op de ranglijst van het aantal vrouwen in bestuursfuncties.
26
Vrouwen vormen één van de belangrijkste arbeidsreserves voor de toekomst. Naast een ongekend onbenut potentieel van beschikbare arbeidsuren zijn zij dé kenniswerkers van morgen: voor het eerst in Nederland zijn vrouwen in de leeftijd van 25 tot 35 jaar beter opgeleid dan mannen (respectievelijk 42% en 36% met een hbo- of wo-diploma). Glas half vol of half leeg? Wat zijn de consequenties van deze ontwikkelingen voor uw organisatie? 1. Kenmerken van jongeren en van de ‘nieuwe’ consument en klant (ongeacht de leeftijd) sluiten nauw aan bij elkaar. Jongeren zijn dé motor van vernieuwing voor uw organisatie. 2. De 3 werkende generaties vullen elkaar perfect aan voor een high performance organisatie. Voorwaarde is wel dat u bij de inzet de verschillen kent, erkent en benut. 3. In een krappe arbeidsmarkt, zult u een aantrekkelijke werkgever moeten zijn, ook voor allochtonen en vrouwen. 4. Als leverancier moet u toegevoegde waarde brengen aan de ‘nieuwe’ consumenten.
27
28
2. De nieuwe organisatie Het eerste hoofdstuk geeft een korte blik op ontwikkelingen in onze externe omgeving. Deze ontwikkelingen zijn snel, complex en grotendeels onvoorspelbaar. In dit hoofdstuk proberen we uit te leggen waarom organisaties zo veel moeite hebben om zich aan te passen aan omgevingsturbulenties. We schetsen vervolgens de kenmerken van de Nieuwe Organisatie en wat dit voor u in de praktijk betekent. 2.1 Van homeostase… Nederland staat niet voor niets op de 7de plaats3 op de ranglijst van rijkste landen ter wereld. Deze positie is grotendeels te danken aan het poldermodel. In de jaren 80 en 90 heeft het model uitstekend gefunctioneerd. We zaten nog in het tijdperk van industriële economieën waarin product en procesefficiency centraal stonden. Nu, 30 jaar later, in het tijdperk van kenniseconomieën, hebben we last van ‘ons poldermodel’. Onze directeuren, managers en professionals zijn hiermee opgegroeid. Zij sturen op kosten en procedures. Input en controles zijn hun referentiekaders voor succes. Het bewijs? Kijk maar eens hoe directeuren de afgelopen twee jaar, tijdens de crisis, ‘harder’ zijn gaan managen door het opstapelen van Key Performance Indicators, targets en rapportages.
3
bbp per hoofd van de bevolking, Internationaal Monetair Fonds, 2009
29
De moderne kenniseconomie stelt andere eisen en veel managers hebben moeite om hun gevestigde denk- en gedragpatronen te verleggen. Het lukt ze niet om, structureel, controle los te laten, om out-of-the box te denken en vooral om hun teams slimmer en innovatiever te managen. De polder voorbij Van poldermodel…
... naar deltamodel sociale innovatie
Consensus, vertegenwoordiging belanghebbenden
Dynamische kennisstromen
Industriële economie, lage toegevoegde waarde
Kenniseconomie, hoge toegevoegde waarde
Crosshierarchisch management
Crossfunctioneel en crosscultureel
Traditionele organisatievormen
Flexibele organisatievormen
Laaggeschoolde productiemedewerkers
Hooggeschoolde kenniswerkers
Bron: Prof. dr. H. Volberda Nederland is sinds het begin van de 21ste eeuw in een stilstand gekomen. Wij zijn van de 3de plaats (2000) gedegradeerd naar de 10de plaats (2009) op de ranglijst van meest concurrerende en innoverende landen ter wereld4. Dat ligt niet aan de kwaliteit van Research & Development, of aan het aantal octrooien. In dat opzicht gaat het juist uitstekend. Het zijn verrassend genoeg vooral de ‘zachte’ kanten in de bedrijfsorganisatie waar Nederland achterstanden oploopt. ‘Sociale innovatie is veel belangrijker dan Research & Development’, zegt Prof. dr. Henk Volberda, hoogleraar strategisch management aan de Rotterdam School of Management - Erasmus Universiteit. Hij baseert zijn uitspraak op onderzoek onder 10.000 bedrijven en instellingen in Nederland. Daaruit blijkt dat slechts 25% van het innovatiesucces wordt bepaald door R&D en 75% door slim managen en innovatief organiseren.
30
4 World Economic Forum, 2010 – in 2010 is Nederland gestegen tot de 8ste plaats, het heeft echter voornamelijk te maken met investeringen in de publieke sector (fysieke infrastructuur en gezondheidszorg) en nauwelijks met de verbetering van bedrijvigheid
2.2 … naar de Nieuwe Organisatie Waaraan voldoet de Nieuwe Organisatie? C.K. Prahalad, Hoogleraar Corporate Strategy aan de University of Michigan: ‘We hebben honderd jaar gewerkt volgens het idee dat het bedrijf het centrum van het universum was. Alles draait om het bedrijf… We moeten echt vanaf nul beginnen, ons hele bestaande waardesysteem overboord gooien en niet alleen nieuwe bekwaamheden leren, maar zelfs een hele nieuwe manier van denken’. Van ‘de traditionele organisatie’ naar ‘De Nieuwe Organisatie’ 20ste eeuw - De Traditionele Organisatie
21ste eeuw - De Nieuwe Organisatie
Visie
Visie op markt en klanten
Visie op ontwikkelingen van alle stakeholders
Strategie bepaling
Topmanagement
Hele organisatie met cruciale rol voor lijnmanager
Perspectief
Stabiliteit, evenwicht, consensus, gemiddelde
Instabiliteit, uitspringen, excelleren
Human Capital Management
Ondersteunend
CHCO: Chief Human Capital Officer
Managementstijl & leiderschap
Managen, beheren, directief leiderschap, stand alone
Creatief leiderschap, sociale innovatie
Bedrijfsvoering
Scheiding tussen denken en doen
Doorlopende ontdekking, leren, zich aanpassen
Rol topmanagement
Middelen toewijzen
Talenten onthullen, ontwikkelen en benutten
Positionering
Bedrijf staat centraal
Talenten staan centraal
Critical resources
Financiële en fysieke aspecten
Talenten, kennis, infrastructuur voor dialoog
Generatiemanagement
Kennis & ervaring, generatie 1.0 (Babyboom/X)
Vaardigheden, houding & gedrag, mix generaties 1.0 (babyboom/X), 2.0 (Y) en aankomende Z (jonger dan 20 jaar)
War for Talent
Werkgever is klant
Talent is klant
Relatiemanagement
Samenwerking, intern en extern
Co-creatie, intern en extern geïntegreerd
Tijdperspectief
Lange termijn
Korte termijn en middellange termijn
Veranderen & leren
Fysiek (structuren, financiële aspecten)
Organisch, dagelijks, incrementeel (‘in lagen’)
Bron: VisieScope
31
Om te groeien naar het model van de Nieuwe Organisatie is het doorslaggevend dat er bij het management een passie is om te veranderen. Passie voor het verleggen van zijn eigen grenzen en passie voor het doen excelleren van zijn team en organisatie. Alleen ambitieuze mensen zullen het verschil maken. De ‘zesjescultuur’ is definitief voorbij. Veranderen betekent innovatief organiseren, het lef hebben om de arbeid anders in te richten. Nieuwe Organisaties zijn platter, functioneren volgens het principe van het Nieuwe Werken en zijn ingericht voor hun personeel. Het hart van de organisatie is het personeel. De Nieuwe Organisatie is ingericht voor het aantrekken van kenniswerkers, het binden en boeien van medewerkers en het verder ontwikkelen van talenten.
32
2.3 Wat betekent dit in de praktijk? In de praktijk betekent dit een driedimensionale aanpak. 1. Het volledig integreren van Human Capital in de algemene visie, missie en strategie van de organisatie 2. De gap tussen de huidige situatie (IST) en de gewenste situatie (SOLL) vastleggen 3. Het implementeren van de juiste én innovatieve HRM-instrumenten met nadruk op Leren (= veranderen) & Ontwikkelen De 7 stappen van Human Capital Management
Omgeving 1
Bewustwording
2
3
HCM
Beeldvorming
4
‘IST’
Strategie
‘SOLL’
5
6
Organisatie
Instroom
Implementatie
Doelen
Doorstroom
Acties
7
Uitstroom
Bron: VisieScope
Bewustwording Stap 1: bepaling van de visie, missie en strategie van de organisatie op basis van een omgevingsanalyse Stap 2: integratie van de Human Capital Management visie, missie en strategie
33
Beeldvorming Stap 3: analyse van de huidige situatie (IST) m.b.t. Human Capital Management Stap 4: omschrijving van de gewenste situatie (SOLL) m.b.t. Human Capital Management > Vastlegging van de gap tussen IST en SOLL en bepaling van de tactische doelen Implementatie Keuze, vormgeving en uitrol van de geschikte instrumenten en processen met betrekking tot: Stap 5: instroom Stap 6: doorstroom Stap 7: uitstroom 1. Het volledig integreren van Human Capital in de algemene visie, missie en strategie van de organisatie We spreken niet meer over het ‘beheren van personeel’ (Human Resource Management) maar over het ontwikkelen en leiden van talenten (Human Capital Leadership). Human Capital is de motor van de organisatie; financiële en fysieke factoren zijn slechts randvoorwaarden geworden. De eerste consequentie is dat HRM volledig deel moet uitmaken van het algemeen bestuur. Dit is een vereiste om Human Capital te kunnen integreren in de organisatiestrategie. Bij 60% van de Nederlandse organisaties zit HRM niet in de hoogste bestuurslaag. Bij bedrijven met meer dan 1000 medewerkers geldt dit voor 50%. Het is het hoogste percentage op één na van alle EU-landen 5. Hieruit blijkt dat HRM in de visie en missie van de organisatie meestal nog lang geen volledige entiteit is. ’HRM heeft in Nederland een zwaar operationeel karakter’ zegt Job Hoogendoorn, directeur en hoofddocent HRM aan de Rotterdam School of Management - Erasmus Universiteit. 83% van de bedrijven heeft een formele ondernemingstrategie. Daarvan heeft maar 44% de vertaalslag gemaakt naar een HRM-strategie. Van deze 44% heeft de helft ook daadwerkelijk actieprogramma’s gemaakt. Slechts een fractie daarvan wordt uitgevoerd. De tweede consequentie is dat de implementatie van HRM door de lijnmanagers plaatsvindt. Managers moeten de verantwoordelijkheid nemen en dragen voor het ontwikkelen en leiden van hun personeel. Een HRM-afdeling kan een beleid ontwikkelen, instrumenten ontwerpen en faciliteren; de uitvoering van een succesvolle HRM-strategie ligt echter in de operatie.
34
5
J. Hoogendoorn, Rottedam School of Management – Erasmus Universiteit
In het verlengde daarvan ligt de uitdaging van HRM-managers in het veel actiever opeisen van hun rol en positie in de strategische besluitvorming en als ‘businesspartner’ van de lijn. 2. De gap tussen de huidige situatie (IST) en de gewenste situatie (SOLL) vastleggen Het is verbazingwekend hoeveel HRM-instrumenten er worden ontwikkeld, die vervolgens niet of slecht door de operatie worden gebruikt. Vaak is dit het gevolg van het feit dat instrumenten worden ontwikkeld om een knelpunt op te lossen in plaats van invulling te geven aan een doorgedachte HRM-strategie. Bij een grote organisatie werd geconstateerd dat de lijnmanagers onvoldoende aandacht gaven aan hun teams. Naar aanleiding daarvan werd flink geïnvesteerd in het ontwikkelen van een Performance Management Cyclus. De 360° feedback, functionerings-, beoordelings- en POP- gesprekken zouden dienen als contactmomenten tussen de manager en de medewerkers. Twee jaar later werd met pijn geconcludeerd dat deze contactmomenten afgeraffeld werden of überhaupt niet plaatsvonden. De performance management cyclus was uitgestippeld om het probleem ‘gebrek aan aandacht’ op te lossen; een soort symptoombestrijding zonder te kijken naar de oorzaak van het probleem, de ‘echte ziekte’. Dit heeft veel geld gekost en niets verbeterd. Om dit soort desinvesteringen te voorkomen, is eerst een gedegen analyse van de gap tussen de huidige en de gewenste situaties met betrekking tot Human Capital noodzakelijk. In hetzelfde voorbeeld zou de analyse eerst gaan over onder meer leiderschap en managementcompetenties. Welke leiderschapstijl en managementcompetenties hebben we nu in huis en wat is over twee jaar wenselijk? Pas als de gap geanalyseerd is, kunnen de juiste instrumenten worden ingezet. Anders bestaat er een groot risico op het maken van dubbele kosten: de directe kosten voor het ontwikkelen van een instrument dat niet of slecht wordt gebruikt en de indirecte kosten voor de implementatie van een instrument dat een bescheiden rendement haalt. Hierbij is nog geen rekening gehouden met de negatieve impact op het imago van de HRM-afdeling die weer ‘iets dropt’ in de operatie.
35
3. H et implementeren van de juiste én innovatieve HRM-instrumenten met nadruk op Leren (= veranderen) & Ontwikkelen Human Capital Management - implementatiefase
Instroom
functie- en taakdifferentiatie recruitment selectie introductie inwerkprogramma Learning & Development: careerplanning succession planning persoonsgebonden opleidingsbudget/plan (maatwerk) opleiding talentmanagement management development coaching mentoring mobiliteit
Implementatie (HRM-instrumenten)
Doorstroom
Compensation & benefits: arbeidsvoorwaarden à la carte flexibele werktijden individuele regelingen verlof & levensloop Vitaliteit: energie management Arbo Performance management
Uitstroom
exitonderzoek pensioen / outplacement input: coaching output: mentoring & projects
Bron: VisieScope HRM-instrumenten zijn alleen effectief als zij voortvloeien uit een doorgedachte HRM-visie en strategie en als zij aan elkaar worden gekoppeld. We hebben net onderbouwd hoe krap de arbeidsmarkt wordt. In tijden van arbeidskrapte wordt er fors geïnvesteerd in de werving & selectie van nieuwe medewerkers. Arbeidsmarktcommunicatie, recruitersteams, assessments, aannamekosten, inwerkprogramma’s, het houdt niet op. Deze investeringen zijn zinloos als de achterdeuren van de organisatie open blijven staan, als medewerkers even snel uitstromen. Organisaties moeten beseffen dat een succesvolle invulling van de HRM-strategie begint met het binden en boeien van personeel. Binden en boeien doe je door medewerkers ruimte, inspiratie en middelen te bieden voor verdere ontwikkeling van talenten. Uiteraard dienen de primaire en secondaire arbeidsvoorwaarden marktconform te zijn. Daar gaan kenniswerkers van uit. Uw
36
onderscheidingsvermogen als werkgever ligt echter in ontwikkelingsinstrumenten als careerplanning, stretch assignments, persoonlijke ontwikkeling, Management Development en interne mobiliteitstrajecten. Dit geldt des te meer voor jongeren die voortdurend op zoek zijn naar ontplooiing, ontdekking en zingeving. Biedt u in deze zin als werkgever geen passende werkomgeving, dan is de uitstroom van jonge talenten minstens zo groot als de instroom. Bovendien loopt uw werkgeversreputatie gevaar, want jongeren delen hun ervaringen op internet en geven hun ongezouten mening over uw organisatie! HRM-instrumenten faciliteren de ontwikkeling van personeel, maar voor de échte ontwikkeling is het management cruciaal. Zijn uw managers in staat om duidelijke verwachtingen uit te spreken en effectieve feedback te geven? Generatie Y heeft weinig met de traditionele hiërarchische rapportagelijnen. ‘Een leidinggevende, prima, maar laat dat vooral iemand zijn van wie we iets kunnen leren’, is de moraal. Blijven uw managers hun teams aansturen volgens de kenmerken van de ‘Traditionele Organisatie’? Dan blijven de achterdeuren hoogstwaarschijnlijk open staan. Ten slotte zullen organisaties niet alleen moeten roepen dat zij hun talenten belangrijk vinden, zij zullen het vooral moeten laten zien. Practice what you preach! Edward Lawler, Hoogleraar aan de Universiteit van Southern California, waarschuwt nu al voor de ‘Talent lie’ – zeggen dat mensen belangrijk zijn maar er niet naar handelen.
37
38
3. Organic Learning™: dé weg naar de Nieuwe Organisatie In onze turbulente omgeving heeft Human Capital Management de sleutelrol in het vernieuwen van organisaties. De vraag is nu, hoe een traditionele organisatie transformeren in een Nieuwe Organisatie? Het mag duidelijk zijn dat de kern van transformatie in het ‘leren & ontwikkelen’ zit. Het derde hoofdstuk vergelijkt de traditionele inzet van ‘Learning & Development’ met ‘Organic Learning’: succesvol veranderen in de 21ste eeuw.
Inleiding Lukt het niet om onze organisatie te veranderen, dan veranderen we de woorden die we gebruiken om zaken aan te duiden. ‘Leidinggeven’ wordt ‘coachen’, ‘cafetaria-plan’ wordt ‘employee benefits’, ‘personeelsontwikkeling’ wordt ‘Learning & Development’, taakstelling wordt ‘balanced scorecard’ en de ‘afdeling opleiding’ wordt een eigen ‘Academy’. Onderzoek wijst keer op keer uit dat het met Learning & Development maar niet wil vlotten. De validiteit van leerstijltests blijkt keer op keer te laag. De relatie tussen certificering en kwaliteit is nog nooit aangetoond. We houden vast aan theorieën en modellen die ons geruststellen maar waar we nauwelijks van leren.
39
3.1 De traditionele inzet van ‘Learning & Development’ 1. Kennisgedreven en ver van de werkvloer De traditionele benadering van Learning & Development (L&D) is kennisgedreven en vindt ver van de werkvloer plaats, in gesimuleerde leersituaties. ‘Kennis is macht’. Zo veel mogelijk kennis opbouwen werkte uitstekend in het industriële tijdperk. In de kenniseconomie verandert kennis zodanig snel, dat het voor medewerkers onmogelijk is om de flow aan nieuwe kennis bij te houden. De uitdaging ligt niet in de hoeveelheid opgestapelde kennis. Nee, de uitdaging ligt in de bekwaamheid om de juiste kennis te vergaren op het juiste moment, deze kennis te absorberen, interpreteren en door te vertalen naar de specifieke behoeftes van de organisatie. In de traditionele benadering van L&D worden vaardigheden geoefend in gesimuleerde leersituaties, ver van de werkvloer. Tijdens trainingen worden modellen doorlopen en vaardigheden geoefend. Komt de medewerker terug naar de werkvloer, dan is het effect van de training vaak binnen enkele dagen verdwenen. Bij een grote organisatie hadden managers hun communicatieve vaardigheden getraind in een 10-daags trainingsprogramma. Zij kenden de regels van feedback uitstekend, konden de principes van effectief communiceren prima tekenen en de valkuilen, ervaren tijdens de rollenspelen, goed weergeven. In de dagelijkse praktijk merkten hun teams echter niets van hun leertraject. De mislukking lag niet aan de kwaliteit van de trainingen, deze was uitstekend. De mismatch werd veroorzaakt door de loskoppeling van de leergang en het functioneren van de manager op de werkvloer. Uiteraard ontstaan er talloze leervormen zoals ‘action-learning’ en leiderschapsprojecten om de brug te slaan tussen opleidingen en dagelijkse praktijk. Echter, het leerproces vindt plaats in een ‘simulatie’ die tijdelijk ingericht is. Komt de medewerker terug op zijn werkplek, dan belandt hij meestal weer snel in zijn oude denk- en gedragspatronen. 2. Verbeteren wat ik niet kan of niet wil De traditionele benadering van L&D is gericht op het verbeteren van beperkingen en aandachtspunten van de medewerker. Naar aanleiding van een functioneringsgesprek worden Persoonlijk Ontwikkelingsplannen vastgelegd. De leerdoelen betreffen vooral competenties die bij de medewerker onvoldoende zijn ontwikkeld.
40
Traditionele ontwikkeling raakt meestal alleen het eerste niveau van leren en veranderen: het waarneembare gedrag. Het onzichtbare, zoals motivatie, identiteit, overtuigingen en normen en waarden, wordt nauwelijks of slechts tijdelijk getroffen. Een manager die zijn klantgerichtheid ‘moet’ ontwikkelen, zou er eerst achter moeten komen of hij dat eigenlijk wel wil, waarom hij nu acteert zoals hij het doet en of hij over de innerlijke competenties beschikt (sociale vaardigheid, lef, creativiteit) om überhaupt klantgerichter te worden. Doe je dit niet, dan heeft het ontwikkelingtraject een averechts effect. Denk aan ineffectiviteit en demotivatie van de manager die zich nauwelijks verder ontwikkelt, aan tijdverlies en slecht besteed opleidingsgeld en aan het mogelijke verlies van klanten. 3. Hiërarchisch en stand alone
Directie
Zij doen niet wat ik wil
Personeel
HRM
Ik moet weer op training
Help!
Extern bureau Leidinggevenden
Ik ga je helpen Zie je, ik kan niks met hen
Bron: VisieScope De traditionele benadering van organisatieontwikkeling volgt de volgende routing. 1. De directie merkt op dat medewerkers niet doen wat van hen wordt verwacht en geeft de opdracht aan HRM om ‘er iets aan te doen’. 2. HRM geeft de opdracht aan een trainingsbureau om het personeel te ontwikkelen. 3. Het trainingsbureau traint het personeel en stuurt zijn factuur toe.
41
4. Het personeel ‘gaat op training’, krijgt nieuwe inzichten en oefent even hoe het anders kan, gaat vervolgens terug naar het werk en belandt opnieuw in de veilige oude situatie. Er verandert zo goed als niets. 5. De leidinggevenden voelen zich slachtoffers en geloven dat succes alleen kan worden bereikt met andere medewerkers. In de traditionele benadering is het topmanagement de opdrachtgever. De leergang staat losgekoppeld van de rest van de organisatie. - De deelnemers volgen de opleiding. Vaak worden noch redenen, noch de samenhang met de visie, missie en strategie van de organisatie fatsoenlijk toegelicht. Individuele en collectieve verwachtingen worden nauwelijks uitgesproken. - De leidinggevenden worden geïnformeerd en aan de zijlijn gehouden. Ze worden betrokken maar doen niet mee (ze zijn er immers van overtuigd dat het niet aan hen ligt). Ze krijgen geen actieve rol in de leergang. - HRM initieert maar blijft aan de zijlijn. Er wordt zo goed als geen verbinding gemaakt met de HRM-instrumenten. De grootste winnaar is het externe trainingsbureau dat zijn standaard modules uitrolt, met een paar aanpassingen onder het motto ‘maatwerk’. De organisatie bemoeit zich nauwelijks met het ontwerpen en uitvoeren van het programma (niet voor niets wordt er een specialist met veel kennis en ervaring in huis gehaald) en wordt afhankelijk van de externe partner. Het resultaat is dat uw opleidingsbudgetten omhoog schieten, terwijl uw organisatie nauwelijks verandert. Het rendement van trainingen en ontwikkelingsprogramma’s wordt maar zelden gemeten. Meestal blijft het bij een evaluatie van de tevredenheid van de deelnemers. Scoort de evaluatie hoog, dan was het programma goed. Maar dit zegt natuurlijk niets over de mate waarin deelnemers in beweging zijn gebracht. Veranderen gaat gepaard met confrontatie, pijn, ongemak en ongeduld. Een goed verandertraject verandert mensen en organisaties.
42
3.2 Organic Learning™ : succesvol en duurzaam veranderen in de 21ste eeuw De traditionele benadering van ‘Learning & Development’ stamt uit het industriële tijdperk. Kennis, hiërarchie en fysieke middelen (theorieën, modellen, tests, en dergelijke) zijn de kern om te leren en veranderen. In de kenniseconomie is de organisatie een levend organisme. De mens is dé motor van organisatieontwikkeling en -verandering. 1. Gedreven op houding en gedrag Organisatieveranderingen in de 21ste eeuw vinden dagelijks plaats en in kleine stappen. Iedereen, van bestuur tot en met uitvoeringspersoneel, is hiervoor verantwoordelijk en doet, in zijn eigen rol, mee. De juiste houding en het juiste gedrag van alle medewerkers bepalen de mate waarin de organisatie in staat is zich synchroon met de veranderingen van de turbulente omgeving te ontwikkelen. Houding en gedrag vloeien voort uit het onzichtbare van het individu. Hoe meer het innerlijke in harmonie is, hoe breder de basis is van de relatie met anderen. Organic Learning™ ontwikkelt de mens van binnenuit om het zichtbare gedrag duurzaam te veranderen. 2. Leren en veranderen is fijn Veranderen is alleen mogelijk als mensen ervoor openstaan en gemotiveerd zijn. Als mensen niet willen, zich verzetten of afsluiten, en dus niet benaderbaar zijn, komt er geen verandering op gang. Organic Learning™ benadert de mens vanuit zijn krachten en potentiële talenten. Welke krachten en talenten heb je in je en welke kun je verder ontplooien. Het ‘willen veranderen’ gaat vanzelf, krachten zijn namelijk gekoppeld aan drijfveren. Organic Learning™ motiveert, geeft zelfvertrouwen en lef om te durven veranderen. Talenten worden tevens onthuld en ontwikkelresultaten snel bereikt. 3. Integraal proces Organic Learning™ begint bij het management. Managers dienen het voorbeeld te zijn van houding en gedrag die voor de gehele organisatie gewenst zijn. Verwacht niet dat je medewerkers loyaal zijn als je zelf afspraken niet nakomt. Managers zijn verantwoordelijk voor het creëren van een leeromgeving en het stimuleren van trial and error om van fouten te kunnen leren.
43
Organic Learning™ betekent ook dat de gehele organisatie zich tegelijkertijd ontwikkelt. Veranderen hoort niet meer uitsluitend bij de ontwikkeling van een kleine club van ‘high potentials’. Iedereen doet mee en iedereen is aan elkaar gekoppeld in het leerproces: het bestuur en de uitvoeringsmedewerkers, de staf en de lijn, jongeren en senioren, mannen en vrouwen, verschillende etnische culturen bij elkaar, enzovoorts - cross door elkaar. Het gaat erom dat zo veel mogelijk inzichten, kennis en vaardigheden aan elkaar worden gebundeld om van elkaar en met elkaar te kunnen leren en dus veranderen. Organic Learning™ integreert ook de bestaande (HRM-)instrumenten en processen in het veranderproces. Hier valt te denken aan de Performance Management Cyclus, aan competentiemanagement, instroombeleid, succession planning en generatiemanagement, aan Lean Six Sigma en projectmanagement. 4. Op de werkvloer en door de organisatie zelf Bij Organic Learning™ vindt het leerproces plaats op de werkvloer, in de dagelijkse praktijk. Opleidingen reiken inzicht, kennis en tools aan. Organic Learning™ dwingt de medewerker deze meteen toe te passen in het dagelijkse werk, individueel en op teamniveau. Het mag duidelijk zijn dat zo’n proces door de organisatie zelf aangestuurd en uitgevoerd dient te worden. Dit is de enige garantie voor de duurzame borging van de verandering binnen de organisatie. Dit betekent dat een externe interventie noodzakelijk is om de beweging in gang te krijgen en het interne uitvoerende team tot het geschikte niveau te brengen. Echter, het externe bureau mag beslist uitsluitend in de schaduw blijven en vooral geen leerproces overnemen. Faciliteren en leren leren, ja. Overnemen en zich onmisbaar maken, nooit. Dit houdt in dat de prestatie van externen gemeten zou moeten worden aan de snelheid waarmee zij overbodig zijn geworden. Organic Learning™ meet de verandering. Nul-metingen, na-metingen en tussenevaluaties zijn doorslaggevend om de resultaten van een veranderingstraject inzichtelijk te maken; om de deelnemers te motiveren en het hoogmanagement te bevestigen dat de juiste leermethodiek gekozen is, zodat deze kan worden voortgezet. 5. Organisch tijdloos Ruim 70% van de veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties loopt vroegtijdig vast of levert niet het beoogde resultaat 6 op. Van de veranderingen die kunnen worden geconstateerd, is 75% tot 80% niet tot stand gekomen op basis van een plan of een intentie. In een verandertraject worden allerlei waarheden inzichtelijk. De strategie is onduidelijk of bestaat überhaupt niet, managers zouden gelukkiger en effectiever zijn in een andere functie, met minder managers zou de organisatie effectiever functioneren.
44
6
Léon de Caluwé, 2010, ‘Mensen veranderen’
Vooraf uitgestippelde plannen en veranderprogramma’s zijn star. Zij houden weinig rekening met gebeurtenissen die in een leerproces organisch ontstaan. Hun rigiditeit beperkt het veranderproces. Organic Learning™ is de kunde om alle organische processen binnen een organisatie just in time mee te nemen in het individuele en collectieve leertraject en deze te gebruiken om kracht te geven aan de verandering. 6. Voordelen van Organic Learning™ Organic Learning™ is een bewezen denkwijze en een methodiek om organisatieveranderingen in de kenniseconomie tot stand te brengen. Het personeel is zelf de bedenker en zelf de eigenaar van het veranderingstraject, wat leidt tot resultaten en duurzame borging binnen de organisatie. Het is een positieve benadering van verandering die krachten van organisaties onthult en versterkt. De inzet van externe bureaus wordt daardoor beperkt en aanzienlijke opleidings-, consultancy-, en interim-managementkosten voor ineffectieve werkzaamheden worden bespaard. 7. Top-3 randvoorwaarden voor Organic Learning™ De eerste randvoorwaarde voor Organic Learning™ is dat directie en HRM de traditionele benadering van L&D loslaten. Hiervoor moeten zij hun eigen referentiekaders verruimen en durven te kiezen voor vernieuwing en sociale innovatie op het gebied van mens- en organisatieontwikkeling. De tweede randvoorwaarde is dat HRM en L&D hun positie als strategische en business partner innemen; dat zij de ambassadeurs zijn van organisatieontwikkeling. De derde is dat het bestuur meedoet. Commitment van directeuren is niet genoeg; het gaat erom dat zij creatieve leiders worden. Creatieve leiders geven toegang tot competentie, benutten talenten en wijzen deze toe. Zij creëren ruimte voor sociale innovatie en stimuleren de lerende organisatie.
45
3.3 Top 10 gouden regels van Organic Learning™ 1. Begin met het vergroten van de bewustwording van het management: de externe omgeving verandert, de organisatie dient mee te veranderen; 2. Zet het ‘ontwikkelen van houding & gedrag’ in als leidraad in verandertrajecten; 3. Focus op krachten en potentiële talenten van medewerkers; 4. Herplaats of neem afscheid van managers die niet bij de nieuwe organisatie passen en niet in staat zijn zich hier naar toe te ontwikkelen; 5. Richt een integraal ontwikkelingstraject in waarin alle medewerkers meedoen; begin met het management; 6. Integreer het ontwikkelingstraject in de organisatie- en HRM visie, missie en strategie; 7. Schakel externen alleen in om het proces in gang te zetten en uw organisatie te leren leren. Bedenk zelf, in co-creatie, het verandertraject en voer zoveel mogelijk zelf uit; 8. Meet de ontwikkelingen regelmatig; 9. Ontwerp en scherp doorlopend het ontwikkelingsprogramma aan; neem individuele, team- en organisatie ontwikkelingen just-in-time mee in het verandertraject; 10. Ga er vooral mee aan de slag: minder praten en meer doen.
46
3.4. De consequenties voor uw organisatie Van de traditionele naar de Nieuwe Organisatie – consequenties & randvoorwaarden Kenmerken
Consequenties & randvoorwaarden
Visie
Visie op ontwikkelingen van alle stakeholders (klanten, potentiële medewerkers, sociale partners, …)
- outside-in denken & acteren - kennis van externe omgeving - groot absorptievermogen & analysevermogen - brede interesse en ontwikkeling
Strategie bepaling
Hele organisatie met cruciale rol voor lijnmanager
Eigenaarschap: lijnmanager neemt en draagt zijn verantwoordelijkheid
Perspectief
Instabiliteit, uitspringen, excelleren
Interne- en externe co-creatie, strategische allianties, crosshiërarchisch & functioneel, crowdsourcing
Human Capital Management
CHCO: Chief Human Capital Officer
- Human Capital Management volledig geïntegreerd in organisatie- visie, missie & strategie - gap tussen IST en SOLL vastgelegd (personeelsbezetting, vaardigheden, leiderschapsprofiel, gedrag & attitude, potentieelgrid, mix jong-midlife-senior,…) - nadruk op Leren & Ontwikkelen (careerplanning, stretch assignments, persoonlijke ontwikkeling, Management Development, mobiliteitstrajecten) - beleid door de staf, implementatie door de lijn
47
48
Managementstijl & leiderschap
Creatief leiderschap, sociale innovatie
- eigenaarschap - inspirerend leiderschap - coachen - delegeren & loslaten herplaatsing / afscheid van wie niet kan / wil
Bedrijfsvoering
Doorlopende ontdekking, leren, zich aanpassen
- flexibiliteit van personeel (flexschil) en organisatie - verandergezind en ambitieus - trial & error
Rol topmanagement
Talenten onthullen, ontwikkelen en benutten
- nauwe betrokkenheid bij Leren & ontwikkelen - faciliteren - creëren van draagvlak - do what you preach
Positionering
Talenten staan centraal
- talentmanagement & Management Development - careerplanning, successionplanning, mobiliteit
Critical resources
Talenten, kennis, infrastructuur voor dialoog
- persoonsgebonden opleidingsplan & (maatwerk) opleiding - coaching & mentoring - networking - crowdsourcing
Generatiemanagement
Vaardigheden, houding & gedrag, mix generaties 1.0 (Babyboom / X), 2.0 (Y) en aankomende Z (jonger dan 20 jaar)
- inzetbaarheid van senioren: opleiding, mobiliteit, coaching, mentoring door jongeren - krachten van generaties herkennen en aan elkaar koppelen - levensfasebewust personeelsbeleid - het Nieuwe Werken - vitaliteitprogramma’s per generatie / levensfase - cross-generation teambuilding
War for Talent
Talent is klant
- employer branding - doelgroepsegmentatie (jongeren, allochtonen, vrouwen, herintreders, opleidingsniveau, fulltime/ parttime,…) - recruitment 2.0: online werving & selectie - vinden, binden & boeien van jongeren - het Nieuwe Werken - diversiteit - individueel maatwerk - sociale media - co-creatie met HRM dienstverleners
Relatiemanagement
Co-creatie, intern en extern geïntegreerd
- sociale netwerken - sociale media - digitaal communiceren - crowdsourcing
Tijdperspectief
Korte termijn en middellange termijn
- snel besluiten & acteren - flexibiliteit - outsourcing
Veranderen & leren
Organisch, dagelijks, incrementeel (‘in lagen’)
Organic Learning™
Bron: VisieScope
49
50
Epiloog Nu het vertrouwen in de economie terugkeert is ‘de beschikbaarheid van talent, kennis en kunde’ bedreiging nr. 1 voor toekomstige groei. Dit blijkt uit het 14de CEO survey die PwC in februari 2011 publiceerde tijdens het World Economic Forum. In Nederland beschouwt 63% van de geïnterviewde CEO’s dit als topprioriteit. 61% wil dit probleem de komende 12 maanden voortvarend aanpakken. Hopelijk zit u erbij en bent u de komende jaren volop bezig om uw homeostase grenzen te verleggen en een duurzame ‘Nieuwe Organisatie’ neer te zetten. Organic Learning™ is een leer- en ontwikkelmethode, een no-nonsense aanpak en vooral de weg naar duurzame groei. Mijn oproep ter afsluiting van deze White Paper is: laten we vooral in actie komen, laten we het vooral ‘doen’. Want veranderingen bieden immers enorme kansen aan wie ze herkent, omarmt en eigen maakt. Het glas blijft half vol!
51
Bronnen - Alders, M. (2006), Helft van de jeugd in grote steden niet-westers allochtoon, CBS - Becker, H. (1992), Generaties en hun kansen - Bontekoning, A. (2007), Generaties in organisaties - Caluwé, de L. (2010), Mensen veranderen - CBS PBL, Andries de Jong en Coen van Duin, ‘Regionale prognose 2009-2040: vergrijzing en omslag van groei naar krimp’, 4de kwartaal 2009 - Driessen, M. (2010), Beroepsbevolking, geslacht en leeftijd, CBS - Duin, C. van (2009), Bevolkingsprognose 2008-2050: naar 17,5 miljoen inwoners, CBS Bevolkingstrends - Gonnissen, K. (2010), De Bedrijfsatleet - Lancaster, L. (2002), When Generations Collide - Prahalad, C. (2004), The Future of Competition - Prahalad, C.K. (2008), The new age of innovation - PricewaterhouseCoopers (2011), 14th Annual Global CEO Survey - Raad voor Werk en Inkomen, kwartaalanalyse arbeidsmarkt - Spangenberg, F (2009), De grenzeloze generatie - Steemers, F. (2010), Blijvende inzetbaarheid in langere loopbanen - TopInstituut Gezond en Succesvol Ouder Worden (TI-GO), Menno Kok, ‘Langer Leven’, 2010 - UWV Werkbedrijf, (juni 2010), Arbeidsmarktprognose 2010-2011 - Volberda, H.W. (2004), De flexibele onderneming
52
53
Group
Nederland
[email protected] adecco.nl
