Dit interview heeft, in verkorte vorm, gestaan in het studentenmagazine Modulair 1 van 10 september 2010 (pagina 10-11 en 13) van de Open Universiteit. Ook die verkorte versie kunt u raadplegen en wel via de integrale pdf van diezelfde Modulair in het digitale archief van e-Modulair: www.ou.nl/modulair.
Opvallende data CV Arno F.A. Korsten Geboren in Velden op 8 juni 1947. Gehuwd, twee dochters 1971: Studie sociologie aan KU Nijmegen voltooid 1973: Wetenschappelijk medewerker bij het ITS 1978: G.A. van Poelje-prijs voor beste bestuurskundig onderzoek 1979: Promotie op ‘Het spraakmakende bestuur’, KUN 1980: UHD bij de vakgroep bestuurskunde KUN 1983: Evaluatie centrale milieuwet Wabm (lid commissie-Oosting) 1985: Lid bestuur Ned. Kring voor Wetenschap der Politiek 1986: Hoogleraar bestuurskunde aan de OU; oratie in 1988 1989: Lid bestuur Ver. voor Bestuurskunde (tot 2003) 1991: Bijz. hoogleraar aan de UM; oprichting CELS (Centrum voor Euregionale, Provinciale en Lokale Studies), met akkoord van CvB UM en OU. 1991: Oprichting landelijk tijdschrift Bestuurskunde 1997: Plaats 11 op ranglijst van meest publicerende sociologen,1993 t/m 1996 1998: Informateur bij coalitievorming Den Bosch 2000: Benoemd tot hoogleraar 1 2001: Lid van de Raad voor het openbaar bestuur, adviesorgaan voor regering en parlement 2002: Samenwerkingsconcept ‘Samen en toch apart’ (SETA). 2004: Lid van Verdienste, Vereniging voor Bestuurskunde 2005: Officier in de Orde van Oranje-Nassau wegens verdiensten voor bestuurskunde en openbaar bestuur 2006: Voorzitter midterm review opleiding bestuurskunde Erasmus Universiteit 2006: Onderzoek naar ‘gevallen burgemeesters’ 2010: Advies Regeren met programma’s in opdracht van de secretaris-generaal Vernieuwing rijksdienst (tevens als boek verschenen)
Vertrekkende hoogleraar die school heeft gemaakt
Arno Korsten: man met passie voor de bestuurskunde Professor dr. Arno Korsten begon in 1986 als hoogleraar Bestuurskunde bij de Open Universiteit en daar kwam in 1991 een bijzonder hoogleraarschap Bestuurskunde van de lagere overheden bij de Universiteit Maastricht bij. Op de dag dat deze Modulair uitkomt, houdt hij zijn afscheidrede. Tijdens het eerdere interview spreekt hij opmerkelijk vaak in de derde persoon: ‘Korsten wilde vooral een goede hoogleraar zijn, passie, vuur!’. Een bevlogen hoogleraar aldus die zowel inhoudelijk als in zijn performance school heeft gemaakt. Tekst: Frans Bogaert
Twee leerstoelen, dat zegt het al. Een gedreven man met veel plannen en, naar eigen zeggen, veel te weinig mensen om ze uit te voeren. Een academicus pur sang met een uitermate herkenbaar profiel en niet wereldvreemd. Altijd onderweg met zijn koffer of schrijvend. Hij kwam geregeld bij gemeenten, provincies en ministeries over de vloer en kent dus tal van burgemeesters, ministers en topambtenaren. Hij beweegt ook gemakkelijk in zijn rol als debatleider-met-microfoon, neemt graag stelling, schuwt evenmin publiciteit. En dan ook nog veel boeken, artikelen en columns op zijn naam. Zo ademt zijn persoonlijke website onmiskenbaar een (impliciete) oproep dat er gewerkt moet worden. Zijn gepubliceerde boeken en bundels bestrijken meer dan anderhalve meter. Het vastleggen van de afspraak voor een interview via de mail – Korsten antwoordt, gelijk Vestdijk, sneller dan God kan 1
lezen – komt schrijver dezes al meteen te staan op een duizelingwekkende bespiegeling over het vak. Daarbij zetten stijlmiddelen, zoals uitroeptekens, kapitalen en onderstrepingen, zijn overtuiging kracht bij. Als ik mijn eerste observatie met hem deel, is de toon voor een geanimeerd en lang interview gezet: ‘U raakt mij.’ Arno Korsten is van origine socioloog. Hij werkt in de jaren zeventig bij het Nijmeegse onderzoeksinstituut ITS, doet daar onderzoek naar inspraak en vindt daarna dat het tijd wordt voor een proefschrift hierover. ‘Hij had het monopolie’, zoals hij zelf zegt, en dat moest verzilverd worden. In 1979 volgt de promotie aan de KUN met de bekende hoogleraar bestuurskunde Roel in ’t Veld als promotor. Hij gaat daarna werken bij zijn vakgroep. Daar worden de vleugels verder uitgeslagen en de grenzen verlegd. Vele publicaties volgen. Korsten gaat in een tijdschriftredactie zitten en besturen in het bestuur van de Nederlandse Kring voor Wetenschap van de Politiek en even later van de landelijke Vereniging voor Bestuurskunde. De door hem mee georganiseerde symposia, congressen en debatten rijgen zich aan elkaar. Uit de onderwerpen blijkt veel verbeeldingskracht en het vermogen om talent te rekruteren voor bijdragen. In de eerste fase van die bestuurlijke tijd volgt dan het hoogleraarschap. In ’86 is het zover. Een in zijn ogen glanzende carrière krijgt na 2000 een vervolg met een erelidmaatschap van de Vereniging voor Bestuurskunde en een Koninklijke onderscheiding tot Officier in de Orde van Oranje-Nassau. Met die bagage ook en met goedkeuring van het College van bestuur krijgt hij de (impliciete) taak mede de OU landelijk te verankeren. Wat acht u de belangrijkste wapenfeiten in het OU-deel van uw loopbaan? ‘Bij wapenfeiten gaat het om het extra bovenop het gewone werk. Ik denk dat ik een zeer productieve hoogleraar ben geweest. Ik memoreer ook de samenwerking aan cursussen, twee positieve visitaties van de opleiding Bestuurskunde en het feit dat ik drie keer interim-decaan was. Een regelaar ben ik altijd wel geweest maar beroepsdecaan wilde ik niet worden omdat me dat te ver van het vak zou brengen en het publiceren zou remmen. De belangrijkste wapenfeiten liggen dan ook op het vakgebied: meer dan 300 artikelen in tijdschriften en bundels; vele boeken; vijf promoties. Ik maakte bundels en schreef boeken voor het onderwijs dat het een lieve lust was, met mensen uit het hele land. Dat leidde steeds tot hoge outputscores voor mij en tot verankering van de OU in het land en dat viel de visitatiecommissies natuurlijk ook op. Zo versterkte het een het ander. De Twentse hoogleraar Hans Bressers zei eens: “Arno is elk jaar wel goed voor minstens een boek.” Dat ik als logisch vervolg door het CvB tot hoogleraar 1, de hoogste rang onder hoogleraren werd gepromoveerd, beviel me.’ ‘Er zijn natuurlijk ook de kleine wapenfeitjes die weinigen kennen. Een voorbeeld. Ik kreeg een aantal jaren terug een studente toegewezen die met haar doctoraalscriptie volkomen vast zat. Ze wilde veel te veel tegelijk en het onderzoeksplan kwam maar niet van de grond. Toen greep ik fors in, reikte een nieuw onderwerp aan, formuleerde een aanpak en begeleidde strak. Ze studeerde af en daarna won ze nota bene een prijs bij een beroepsvereniging op financieel gebied voor haar goede scriptie.’ Vertel eens iets meer over het decaanschap ‘Wie schrijft over leiding geven en sturen moet het natuurlijk ook zelf doen. Dat brengt ons bij het decaanschap. Ik was decaan ten tijde van drie verschillende CvB’s: de periode onder Buck, Datema, en onder diens opvolger Wöltgens. Ik kon met alle drie professioneel gezien overweg. Voor Wöltgens heb ik nog eens een opzet voor een proefschrift bedacht, wat hem goed deed; maar het is er niet van gekomen omdat hij overleed. Buck wilde dat hoogleraren
2
zich ook in de provincie manifesteerden, dus daar ben ik ook wat aan gaan doen. Datema, helaas ook overleden, was de hardste van de drie. Met Datema’s strategisch keuze pro Digitale Universiteit had ik moeite omdat dat concept niet spoorde met de identiteit van de OU. Ik wist dat ik gelijk had en heb het ook gekregen. De DU is een stille dood gestorven en bestaat niet meer. Wat overigens weinigen weten, is dat Cees Datema me als decaan heeft aangesteld. Ik heb toen zelf gezegd dat ik het wilde doen om zo te voorkomen dat we een interimmer zouden krijgen die een voetbalclub of zo gereorganiseerd had, en niks van een universitaire organisatie wist.’ Wat is volgens u van belang voor een decaan? ‘Een decaan moet prioriteiten stellen, doelen formuleren, knopen doorhakken en zorgen voor de verticale en horizontale verbindingen in de organisatie, en natuurlijk ook voor sfeer. Je moet alle medewerkers individueel aandacht geven en ze stimuleren. Dat laatste is niet altijd gebruikelijk. Een gevaar voor een decaan is dat die niet kan delegeren en dat die zich teveel op het interne richt en op details.’ Wat is het belangrijkste wapenfeit buiten de OU? ‘Alsof je wielrenner Eddy Merckx naar zijn mooiste zege vraagt…. Naast mooie OUcursussen is onder mijn regie en sturing een aantal mooie onderwijsboeken verschenen die gebruikt zijn aan andere universiteiten en in postacademisch onderwijs. Nuttig, want de OU moest zich immers verankeren in andere universiteiten. Ik wijs op een boek als De praktijk van onderzoek (1988) en een boek als Grote projecten: besluitvorming en management (1996).’ Het moet u goed doen dat uw boeken ook elders worden gebruikt … ‘Als hoogleraar/docent en als onderzoeker ben je daar natuurlijk niet ongevoelig voor. Mijn boek Lokaal bestuur in Nederland is onder meer in Rotterdam, Leiden en Tilburg gebruikt. Oud-Kamerlid Joost Eerdmans, nu wethouder in Capelle aan de IJssel, debatleider op BNR, riep het laatst nog toen hij mij in het programma had. “Meneer Korsten, wat leuk dat ik u aan de lijn heb. Tijdens mijn studie Bestuurskunde in Rotterdam heb ik boeken van u bestudeerd. Kloeke werken. Veel aan gehad. Ze staan nog in mijn boekenkast.”’ Wat is kenmerkend voor u dat u dit voor elkaar kreeg? ‘Je moet het vermogen hebben te zien wat een goede ontwikkeling in het vakgebied is. Daarop speel je in met ondernemerschap door een idee te formuleren en een uitgever voor je idee te winnen, en dat voornemen door samenwerking te realiseren. Voor mij is ook kenmerkend geweest: doelgerichtheid, vasthoudendheid, besef van wat haalbaar is en een zekere handigheid. Mijn grondhouding was bijna altijd: wat ik wil, kan ik ook realiseren, tenminste als het een realistisch doel is. “Willen is kunnen”. Dat willen was gedoseerd. Als je aan iets begint, moet het ook af. Me in iets vastbijten en dan niet loslaten, dat kon ik aardig. Daarvoor moet je natuurlijk wel eerst een aantal resultaten geboekt hebben. Er moet basisvermogen zijn.’ U heeft ongetwijfeld ook zwakten? ‘Ik ben mijn hele volwassen leven op zoek geweest naar waar ik goed, matig of slecht in was door steeds de grenzen op te schuiven om te zien: “kan ik dit ook?”. Ik heb eens met een ander bemiddeld in het bestuur van de Koninklijke Nederlandse Maatschappij voor Geneeskunde, de KNMG, over de toelating van nieuwe verenigingen. Een stevige klus. En in de jaren negentig onafhankelijk voorzitter van een scholenfusie in Maastricht. Dat soort dingen doen, heeft wel opgeleverd dat ik nieuwe kanten van mezelf ontdekte. Dat was
3
natuurlijk vaak werk voor de avonduren. Ik voeg toe: ieder mens heeft sterkten en zwakten en met bepaalde zwakten moet je leren leven. Een minder punt vind ik dat ik mezelf af en toe in mijn enthousiasme moet temperen. Je kunt van dat enthousiasme overigens wel handig gebruikmaken: ik kanaliseer het in artikelen en boeken.’ Nog wel eens een opmerkelijke andere interventie in de praktijk gepleegd? ‘Ik zal een paar voorbeelden geven. Zo was ik was informateur en dus procesbegeleider bij lokale collegevorming in Den Bosch (1998) en Heerlen (1994). In beide gevallen was de informatie succesvol. Die taken waren overigens verenigbaar met mijn OU-werk. Dat is steeds vooraf besproken.’ ‘Rond 2008 ben ik voorzitter geweest van een beraad van alle Commissarissen van de Koningin, voor kenners de CdK’s. De CdK’s – onder wie Hans Alders, Jan Franssen, Ed Nijpels, Hanja May-Weggen, Clemens Cornielje – moesten naar de minister van Binnenlandse Zaken een visie formuleren over de toekomst van hun ambt. En toen vroegen ze mij als voorzitter voor die vergadering. Vond ik wel leuk om te doen. Ik was, zeg maar, even voorzitter van de voorzitters.’ ‘Het leukste is misschien nog wel mijn recent verschenen boekje De kus en de oorvijg. Een klein boekje (fictie) over een burgemeester die struikelt. In dat boekje kun je je na elk hoofdstuk afvragen of Lidewij Digici – zo heet de fictieve burgemeester – het wel of niet gaat redden. Het boekje is wel gebruikt voor bezinning tussen burgemeesters op hun ambt. Met een beetje handigheid kun je er een scenario in zien dat zich laat verfilmen.’ Laten we eens ingaan op uw vakgebied, wat behelst bestuurskunde? ‘Bestuurkunde heeft betrekking op de bestudering van de problemen in het openbaar bestuur en de oplossing daarvan, en dus hoe je dat organiseert. Officieel: de inrichting en het functioneren van het openbaar bestuur, inclusief alle organen die zich daarbinnen bevinden. Denk maar eens aan de vraag of je het binnenlands bestuur anders moet inrichten. Provincies opheffen? Of aan de vraag of gemeentelijke herindeling nuttig is omdat het de gewenste effecten heeft. Bestuurskunde of Public Administration is een internationaal studiegebied met eigen tijdschriften, organisaties, congressen, opleidingen.’ Kent het vakgebied ook deelgebieden? ‘De bestuurkunde kent volop deelgebieden. Ik geef een indeling in: de rechtsstaat en het democratisch bestuur, het binnenlands bestuursstelsel, beleid in al zijn aspecten, de interne organisatie en het management, en de relatie bestuur-bestuurden. Je kunt deze deelgebieden bestuderen op verschillende bestuursniveaus: het bestuur van de Europese Unie, de rijksoverheid, provincies, gemeenten, samenwerkingsverbanden, waterschappen, gemeenten, ziekenhuizen en andere overheids(achtige) organisaties. En je kunt natuurlijk kijken naar de samenhang en de verbindingen, de netwerken.’ ‘Bij bestuur gaat het bijvoorbeeld om de democratische rechtstaat, regeringsvorming en de vorming van coalitieakkoorden, en controle op de macht. Zijn crises meer bepalend voor wat een kabinet tot stand brengt dan een akkoord? Bij beleid gaat het om de uitwerking van wat een politieke bestuur wenst of ambtenaren nodig achten in de vorm van voorgenomen doelen en maatregelen. Thema’s zijn het ontwerpen van beleid, besluitvorming over het beleid, uitvoering, evaluatie en aanpassing of beëindiging van beleid. Bij organiseren gaat het om de inrichting van een organisatie en bij management om beleidsmanagement, personeelsmanagement, financieel en facilitair management en de informatievoorziening.
4
Denk maar eens aan een onderwerp als nut en noodzaak van ketenmanagement. En tenslotte de burgers. Om hen is het te doen. Als zij ontevreden zijn, leidt dat tot gering draagvlak of nieuwe eisen die op het bordje van politici komen.’ ‘De bestuurskunde bestudeert deze vraagstukken integraal. Bestuurders krijgen ze immers ook integraal voor de kiezen. Daarbij betrek je aspectkennis, zoals van het bestuursrecht, de bestuurseconomie of de politicologie. Maar een probleem dient zich breed aan en je kunt het niet oplossen door alleen naar het recht te kijken of naar de kosten en de baten van een maatregel.’ Welke deeldisciplines herbergt een opleiding Bestuurskunde? ‘Een opleiding bestuurkunde kent drie typen vakken: inleidende vakken, kernvakken en ondersteunende vakken. Tot de kernvakken behoren: Inleiding bestuurskunde; de Organisatie van het overheidsbestel; Beleidskunde in zijn aspecten (ontwerpen, besluitvorming, etc.); Organisatiekunde; Overheidsmanagement; en keuzevakken als Crisismanagement of Personeelsmanagement. Er omheen bevinden zich (inleidende) vakken als Wetenschapsfilosofie; Methoden van onderzoek; Economie; Politicologie; Sociologie; Psychologie en Recht. Ondersteunende vakken belichten aspecten van het openbaar betreffen zoals Staats- en bestuursrecht; en Economie van de collectieve sector.’ Dat werkte allemaal door in de OU? ‘Bij de OU hebben we in de opleiding Bestuurskunde een breed aanbod van vakken gehad, waarin ook aandacht bestond voor de verschillende niveaus, zoals de EU en gemeenten, en de verbindingen tussen bestuur en samenleving, governance. Veel studenten van ons werkten bij gemeenten. In scripties zag je dat terug.’ Hoe belangrijk is bestuurskunde maatschappelijk gezien? ‘Hartstikke belangrijk! We hebben sinds 1950 steeds meer overheid gekregen: meer nota’s en wetten, omvangrijker begrotingen, meer ambtenaren. De overheid pakte steeds nieuwe onderwerpen op die politici of burgers aandroegen, zoals het aanpakken van files, voedselveiligheid en dierziektenbestrijding, het tegengaan van huiselijk geweld, bestrijding van overgewicht, beperking van het broeikaseffect, bevordering van cohesie, meer veiligheid op straat, noem maar op. Dat vroeg om bestuurskundigen die beleid kunnen ontwerpen en uitvoeren, benul hebben van project- en programmamanagement of evaluaties verrichten. De opleiding heeft dus een verbinding met de arbeidsmarkt. Helaas is de integrale opleiding Bestuurskunde, evenals de opleiding Bedrijfskunde en de opleiding Economie, gesneuveld.’ U heeft aan de wieg gestaan van een studierichting die later werd opgeheven en opgevolgd door een andere. Hoe heeft u dat ervaren? ‘De drie afzonderlijke opleidingen zijn, toen CvB-voorzitter Datema met zijn scherpe kapmes door de OU trok, weggeslagen. Ze zijn opgevolgd door een nieuwe studierichting Bedrijfswetenschappen en later door Managementwetenschappen en die is in de bachelormasterstructuur gekomen met een master Public management. Over dat proces laat ik me zelden meer uit. Ik ben realist. Wie blijft mokken moet een andere baan zoeken. Ik ben gebleven en dan moet je loyaal zijn. Ik betreurde die opheffingen destijds zeer maar kon ze met mijn collega’s niet verhinderen. Mijn kritiek luidde en luidt: 1. met die drie opleidingen gooide de OU drie geregistreerde opleidingen weg en ruilde ze in voor één. Weg is weg en die krijg je niet meer terug; 2. de opleiding Bestuurskunde was twee keer positief gevisiteerd. Zo gezien, was er geen reden voor opheffing; 3. het opheffingsvoorstel is nooit goed op papier gekomen en liet zich dus moeilijk bestrijden; 4. voor zover er argumenten zijn gebruikt, was
5
het: de drie opleidingen zijn niet rendabel genoeg; trekken te weinig studenten. Maar het ministerie van Onderwijs heeft nooit een basisnorm geformuleerd. U begrijpt wel dat de waardering voor dit besluit zich laat raden: kapitaalvernietiging. Ik vond het absoluut geen overtuigend verhaal. Maar de MR ging akkoord, ook omdat er iets nieuws voor in de plaats kwam. En er werd een nieuwe decaan aangesteld, Heemstra, die het ene moest afbreken, pardon uitfaseren, en de nieuwe studierichting moest optuigen.’ Het lijkt alsof u uw elan heeft behouden, de opheffing ten spijt … ‘Van de nood kun je een deugd maken. Wie het niet van de aantallen studenten moet hebben, kan het beste overleven door een voorloper in vernieuwing te zijn. Dan kunnen ze je niet om je heen. De staf heeft zich toen op de master Public management gestort en het competentiegericht leren uitgewerkt. Daarvoor kregen we ook steun van het CELSTEC alhier. Ik heb daarin vol elan meegewerkt. Er verscheen onder meer een CD-rom Kennisdomein Bestuurskunde van pakweg 2000 pagina’s. Grotendeels zelf geschreven met gebruikmaking van wat ik allemaal eerder als artikel of boek had laten verschijnen. En daar heb ik nog eens enkele externe referenten naar laten kijken. Dat was wel een mooi product. Piet Glasbergen, hoogleraar milieubeleid bij Natuurwetenschappen en in Utrecht zei eens: “Arno, hier had je een prijs voor moeten krijgen.”’ Heeft u door de krimp in zekere zin niet ook wat meer ruimte gekregen? ‘Dat kan ik niet ontkennen. Als het een minder wordt, kun je meer aan het andere doen. Ik kreeg iets meer tijd voor onderzoek en publicaties. En ik ben met verve het vakgebied, ook buiten de OU blijven uitdragen. Van 2001 tot 2009 ben ik lid geweest van de Raad voor het openbaar bestuur, het adviesorgaan van regering en parlement voor zaken van binnenlands bestuur. Adviezen gemaakt over bij voorbeeld de wenselijke organisatiecultuur in de rijksdienst, over het eventueel terugdraaien van verzelfstandiging en over leren door benchmarking. En met o.a. Bram Peper maakte ik deel uit van de denktank van Gerrit Zalm, vice-premier in het kabinet Balkenende-II en -III. Laat ik mij hiertoe beperken en zeggen: zie mijn CV.’ U heeft vele masterscriptiestudenten begeleid. Navraag leert dat u dit op een ‘geweldige en zeer inspirerende manier’ deed. U begeleidt tevens een achttal buitenpromovendi. U bent, ook binnen de muren van deze onderwijsuniversiteit, nadrukkelijk een pleitbezorger van onderzoek … ‘De omgang met studenten is doorgaans leuk en nuttig. Daarvoor ben je ook aangesteld. Als het goed is, kun je ook van studenten wat leren over de praktijk. Dat is van groot belang want cursussen moeten niet wereldvreemd zijn. Daarnaast is het altijd mijn volle overtuiging geweest dat een hoogleraar onderzoek hoort te doen, en de wetenschappelijk medewerkers ook. Dat komt het onderwijs ten goede, is goed voor ieders ontplooiing en voor de arbeidsmarktpositie. Zonder onderzoek, boeken, artikelen en proefschriften kan een discipline zich niet ontwikkelen. Als persoon moet je wel over een zekere gedrevenheid beschikken. Zit dat goed, dan vind je ook tijd voor onderzoek.’ U heeft ongetwijfeld ook gekeken naar de OU als bestuurskundig fenomeen … ‘Ja, zeker. Laat ik mij beperken tot een enkele waarneming. De OU heeft niet altijd een gouden hand gehad in het succesvol binnenhalen van externe organisatieadviseurs, met name niet ten tijde van het regime-Datema. De toepassing van methoden waar enkele externe adviseurs zich bijvoorbeeld van wilden bedienen, was in de context van een universiteit als de OU – waarbinnen academici met vrijheid van handelen creatief proberen te werken – ongewenst. Soms is een methode, zoals Activity based costing, op zich wel goed maar dan
6
voor een private organisatie. Of de 1-op-1 toepassing stagneerde om allerlei andere redenen. Het is dus belangrijk dat ook de opdrachtgever kritisch reflecteert op de precieze opdracht en de keuze van een methode. Met Theo Bovens als collegevoorzitter lijkt een zekere stabiliteit weergekeerd en wordt er ook beter gecommuniceerd over opdrachten, als ik het goed zie.’ Heeft u wellicht nog een aanbeveling voor de OU? ‘De OU moet koers houden met goed beoordeelde studierichtingen maar zich niet alléén als onderwijsuniversiteit presenteren. Bladen als Elsevier maar ook auteurs op opiniepagina’s of de VSNU begrijpen dat niet. Een onderwijsuniversiteit zonder onderzoek kan geen echte universiteit op niveau zijn. We doen hier bovendien inmiddels volop aan onderzoek. Als ergens in een notitie staat dat we óók een onderwijsuniversiteit zijn, en de focus daarop gericht is, kan ik daarmee wel uit de voeten. Een tweede punt: breng in samenhang hiermee ook de hoogleraren en anderen, zeker als ze het bepaald goed doen – er verschijnt weer een boek, artikel of bijzondere cursus – beter over het voetlicht, juist om te laten zien dat het een echte universiteit is. Publicatie van een goed boek is iets om trots op te zijn. Toon meer wat excellent is. Steeds als ik geïnterviewd word, blijkt dat men een universiteit zonder locatie niet goed kan plaatsen. Bij de UM of de Radboud Universiteit zegt men aha: Maastricht en Nijmegen! Bij de OU zeggen dat het een landelijke universiteit is, dat werkt niet goed. Men zoekt naar een ankerplaats. En als je dan twee aanstellingen hebt, dan kiest men soms wat men kent en laat de OU weg. Of dat nog kan veranderen, weet ik niet. Als ik bestuurder was zou ik waarschijnlijk zeggen: er op blijven hameren dat we een landelijke universiteit zijn.’ Kijkend naar uw CV kan men niet anders concluderen dat uw werkweek de 40 uur ruimschoots overschreed … ‘Ik ken inderdaad mijn hele leven al werkweken van gemiddeld 50 uur. Ik zei al: ik wilde doelen realiseren; hoe dan ook. En was enthousiast. Dan kijk je niet op een uurtje. Bedenk dat een week in totaal 168 uur telt. Dus dan stelt een werkweek van veertig uur niet zoveel voor. Bedenk wel, er is altijd een goede correctiefactor: de echtgenote die eens met je praat als het te gortig wordt …’ Waarom die inzet? Waar komt die ‘drive’ vandaan? ‘Alleen wie een beetje extreem is in zijn ambitie, kan verschil maken. Geldt ook voor topsport. Ik had ideeën die ik wilde realiseren. Dan wordt er aangepakt. Heb ik van mijn ouders meegekregen. Daarbij gingen werk en privé vloeiend in elkaar over. Een hoogleraarschap is geen negen-tot-vijf-baan. Als je ambitie hebt, houd je werk in feite nooit op. Ik herken dat bij anderen.’ Waarom lukte het om zoveel te produceren? ‘Om te beginnen doordat ik heb leren werken, organiseren, leiding geven. Dat schiet direct al een eind op. Dat begon al op het ITS met onderzoeksprojecten. Daar werkte je op tarief. Dan telt elk uur en elk uur moet je verantwoorden. Dan leer je aanpakken, tempo maken en knopen doorhakken. Je moet daarbij ook je competenties steeds verder ontwikkelen. Ik ben in de loop der jaren natuurlijk steeds meer getraind geraakt in regelen, schrijven, ordenen en structureren. Ik schrijf liefst elke dag drie uur, zo mogelijk meer. Tot rust komen en denken. Elke dag weer, soms ook wel eens in vakantietijd. Als een nooit haperende machine. Daar komt bij dat je een beetje handig moet zijn tenminste als je iets met anderen doet. Er zijn op een deelgebied altijd talenten en schrijvers die ook wat willen. Die moet je proberen te engageren, te strikken voor een concept waar je een uitgever voor hebt. Ik kon ze verleiden door ze voor te houden dat een boek zou verschijnen. Je moet dus slim energie aanwenden en zo het totaal aan energie vergroten. Ik heb zo met vele tientallen mensen gewerkt die helemaal
7
niet in dienst waren van de OU, noch een contract hadden. Voor de goede orde: er zijn ook wel mindere dagen, hoor.’ Een groot netwerk? ‘Ik kan niet verhelen dat ik veel mensen ken. Ik heb door mijn redactievoorzitterschap en door eindredacteur te zijn van een tijdschrift veel ervaring met welke mensen kunnen onderzoeken, kunnen schrijven en afspraken nakomen. Alleen wie aan eisen voldeed, kon meedoen. Mensen met karakterzwaktes vallen af.‘ Wie vooruit wil, moet – als ik het goed beluister – dus ook een zekere meedogenloosheid bezitten? ‘Ja, want het gaat niet om vrijwilligerswerk of een vrijblijvende hobby.’ Is er een leven ná de Open Universiteit? ‘De wielrenfiets staat klaar. Ik hoop die eens wat meer te gebruiken. Ik moet er voor waken dat ik het niet nog drukker krijg. Een coachingpraktijk voor burgemeesters? Een accreditatiepraktijk voor gemeenten? Ik blijf aan als onbezoldigd hoogleraar en ik blijf bijzonder hoogleraar aan de UM. Ik hoop nog enkele promovendi over de eindstreep te krijgen. Misschien nog een boek. Er ligt een concept. Hier en daar een speech of advies. En meer met echtgenote – ‘Je bent echt wel genoeg gelauwerd, Arno!’ – naar een museum en meer aandacht voor onze leuke kleinzoon.’ Hoe wil prof. Korsten herinnerd worden? ‘Als een zeer productieve hoogleraar die zijn hele ziel en zaligheid gegeven heeft voor de Nederlandse bestuurskunde. Die veel bereikt heeft. Met boeken die ertoe deden, met een goede score op outputrangordes, met de oprichting van een tijdschrift, met enkele adviezen en interventies in de praktijk. En voldoende gelauwerd. Ik kan zeer positief terugkijken. Fantastische carrière gehad. Kortom: een leven vol passie voor de Bestuurskunde!’
8
