Opgesteld door: Rinie de Dreu Groep Utrecht 41 Werkzaam bij: Adviesbureau Arbad Goes

Scriptie: De invloed van landenculturen op multinationale projecten

Opgesteld door: Rinie de Dreu Groep Utrecht 41

Werkzaam bij: Adviesbureau Arbad Goes Projectorganisatie: AMB consortium Delfzijl Mentor: Eric van der Schans Datum: 15-09-2012

Scriptie Rinie de Dreu

Pagina 2

Inhoudsopgave

Voorwoord................................................................................................................................... 7 Samenvatting ............................................................................................................................... 9 Inleiding ..................................................................................................................................... 11 Cultuur .............................................................................................................................. 12 Leeswijzer ......................................................................................................................... 13 Hoofdstuk 1 Cultuureigenschappen ............................................................................................ 15 1.1. De fundamenten van cultuur .................................................................................... 15 1.2. Het Ui-model van Schein ........................................................................................... 15 1.3. Het begrip waarde ..................................................................................................... 16 1.4. Waarde beïnvloeding ................................................................................................ 16 Hoofdstuk 2 Landenculturen en hun onderscheidende vermogens .............................................. 19 2.1. Landencultuur dimensies .......................................................................................... 19 2.1.1. Hiërarchie ........................................................................................................ 20 2.1.2. Identiteit.......................................................................................................... 20 2.1.3. Sekse ............................................................................................................... 21 2.1.4. Waarheid ......................................................................................................... 22 2.1.5. Deugd .............................................................................................................. 23 2.2. Landencultuur............................................................................................................ 24 2.3. Cultuur dimensies versus multinationale organisaties ............................................. 24 Hoofdstuk 3 Landencultuur versus wetgeving en normen ............................................................ 27 3.1. Nederlandse wetgeving ............................................................................................. 27 3.2. (Europese) normen .................................................................................................... 28 3.2.1. NEN-EN-ISO 9000 ............................................................................................ 29 3.2.2. OHSAS 18001................................................................................................... 29 3.3. Nationale richtlijnen. ................................................................................................. 30 3.4. Cultuur dimensies versus wet, norm of richtlijn. ...................................................... 30 Hoofdstuk 4 Landencultuur versus organisaties ........................................................................... 31 4.1. Landencultuur versus organisatiecultuur: Waarden en praktijken ........................... 31 4.2. De dimensies van een organisatiecultuur ................................................................. 32 4.3. Branche specifieke cultuur ........................................................................................ 32 4.4. Cultuur binnen een consortium................................................................................. 33


Pagina 3

Hoofdstuk 5 Landencultuur een onderdeel van een RMS ............................................................. 35 5.1. Verwachtingen........................................................................................................... 35 5.2. Landencultuurdimensie versus risico management systeem ................................... 36 5.2.1. Synthetische culturen ..................................................................................... 36 5.2.2. Het risico management systeem (RMS) .......................................................... 37 5.2.3. Analyse cultuurdimensies versus RMS-elementen ......................................... 38 5.3. De praktijk ................................................................................................................. 38 Hoofdstuk 6 Landen cultuur strategie ......................................................................................... 39 Hoofdstuk 7 Conclusie en aanbevelingen .................................................................................... 45 7.1. Conclusies .................................................................................................................. 45 7.1.1. Conclusies sub vragen ..................................................................................... 45 7.1.2. Conclusie hoofdvraag en aanbevelingen ........................................................ 46 Literatuurlijst ............................................................................................................................. 49 Bijlage A – Grondslag voor de dimensies ..................................................................................... 51 Bijlage B – Voorbeeld uitwerking cultuurdimensies op nationale wetgeving ................................ 53 Bijlage C – De synthetische cultuurkaarten .................................................................................. 57 De synthetische cultuurkaart: Individualisme ..................................................................... 58 De synthetische cultuurkaart: Collectivisme ....................................................................... 59 De synthetische cultuurkaart: Grote machtsafstand .......................................................... 60 De synthetische cultuurkaart: Kleine machtsafstand.......................................................... 61 De synthetische cultuurkaart: Masculiniteit ....................................................................... 62 De synthetische cultuurkaart: Feminiteit ............................................................................ 63 De synthetische cultuurkaart: Onzekerheidsvermijding ..................................................... 64 De synthetische cultuurkaart: Onzekerheidstolerantie ...................................................... 65 De synthetische cultuurkaart: Langetermijngerichtheid..................................................... 66 De synthetische cultuurkaart: kortetermijngerichtheid ..................................................... 67 Bijlage D – Analyse algemene invloeden van dimensies versus RMS ............................................ 69 Bijlage E – Analyse cultuurdimensies versus RMS-elementen....................................................... 71 Indiv (extreem individualisme) ............................................................................................ 71 Collec (extreem collectivisme) ............................................................................................ 72 Hipow (extreem grote machtsafstand) ............................................................................... 74 Lopow (extreem kleine machtsafstand) .............................................................................. 75 Mascu (extreme masculiniteit)............................................................................................ 76 Femi (extreme feminiteit) ................................................................................................... 77


Pagina 4

Uncavo (onzekerheidsvermijding) ....................................................................................... 78 Unctol (onzekerheidstolerantie) ......................................................................................... 79 Lotor (extreme langetermijnoriëntatie) .............................................................................. 80 Shotor (extreme kortetermijnoriëntatie) ............................................................................ 80 Bijlage F – Praktijkvoorbeelden integratie cultuurdimensies in RMS ............................................ 83 Bijlage G – Scriptie voorstel ........................................................................................................ 85


Pagina 5


Pagina 6

Voorwoord Herkenbaar? Een totale mislukking………………zo was het oordeel van het management. Vier maanden te laat opgeleverd, 30% over budget, slechte veiligheidsperformance, een hoge incident frequentie etc. Bovenstaande omschrijving zet aan tot nadenken. Als veiligheidsmanager binnen een projectorganisatie zou ik het graag anders zien. Helaas was dit nieuwbouwproject een stuurloos schip. De resultaten waren onacceptabel. Onbegrijpelijk ………….of toch niet? Na in 1993 het theoretisch deel van mijn HVK-opleiding te hebben gevolgd, echter zonder het maken van de scriptie, heb ik uiteindelijk in 2011, na goedkeuring door de PHOV, besloten om mijn opleiding formeel af te ronden. De eerste alinea in het voorwoord is voor mij de trigger geweest die uiteindelijk tot de onderzoeksvraag van dit rapport heeft geleid. Na ruim 20 jaar ervaring als veiligheidskundige heb ik mijzelf steeds intenser afgevraagd waarom het toch zo moeilijk is om veiligheid op grote projecten te managen. Tot een aantal jaren geleden was het mijn stellige overtuiging, dat het ontbreken van een gestructureerd veiligheidssysteem hiervan de oorzaak was. Nadat ik in 008 in de gelegenheid was gesteld om voor een engineeringsafdeling een project veiligheidssysteem te schrijven ben ik tot de conclusie gekomen dat met hetzelfde systeem heel wisselende ervaringen werden verkregen. Het gestructureerde veiligheidssysteem was dus blijkbaar niet de enige basisfactor die het verloop van de veiligheid op een project bepaalde. Het ei van Columbus zal voor projecten niet bestaan, maar uiteindelijk was het een noodkreet van één van mijn collega’s die mij aan het denken heeft gezet. “Hadden we ons nu maar nooit met die buitenlandse firma ingelaten”. Het woord “buitenlands” zette mij op het juiste spoor. Ik had ooit een artikel gelezen over de invloed van cultuur binnen de professionele sportwereld. Idolen in het thuisland, werden ineens als “enfant terrible” gezien in het buitenland. De boodschap van het artikel was dat de sporters zich slecht konden aarden in de nieuwe omgeving. De basis reden hiervoor was: de cultuur waar ze vandaan kwamen week zo sterk af van datgene wat ze in de nieuwe omgeving ervaarden dat dit tot een cultuurclash leidde. Uiteindelijk heeft deze gedachte geleid tot mijn afstudeeropdracht: een nadere analyse van de invloed van landenculturen binnen multinationale projectorganisaties. Via dit rapport wil ik de lezer leiden door de analyse die ik heb gemaakt en de daarbij (mogelijk) sturende cultuurelementen die hun invloed hebben op de uitwerking van het toe te passen risico management systeem op een project.


Pagina 7

Mijn huidige project, waar ik werk als HSE manager van een consortium dat bestaat uit 3 partners uit 3 verschillende landen, heb ik gebruikt als referentie project om een analyse te onderbouwen en/of met voorbeelden situaties te verduidelijken. Voor ik echter begin met het schrijven van dit rapport wil ik eerst een dankwoord richten aan mijn mentor Eric van der Schans, die mij op de noodzakelijk momenten bijstuurde en mij nieuw elan gaf tijdens de intervisie bijeenkomsten. Daarnaast wil ik ook mijn collega’s op het project bedanken, waarvan een aantal zo bereidwillig zijn geweest om mijn rapportage door te lezen en van serieuze vragen en/of opmerkingen te voorzien. En niet in de laatste plaats wil ik mijn dank richten aan mijn gezin, mijn vrouw en 4 dochters, die het wel eens vaker dan gewenst zonder hun man of vader moesten stellen. Zij hebben mij in de gelegenheid gesteld om in het afgelopen jaar veel aandacht te besteden aan dit onderzoek.


Pagina 8

Samenvatting Wanneer je op een project te maken krijgt met meerdere nationaliteiten dan bestaat de mogelijkheid dat door het verschil in landencultuur niet voldaan wordt aan verwachtingen die men heeft. Mogelijk heeft dit impact op de veiligheid. In dit rapport is de onderstaande onderzoeksvraag leidend: Hoe dien je een veiligheidsorganisatie in te richten om te kunnen anticiperen op de verschillende cultuuraspecten die bestaan tussen organisaties afkomstig uit verschillende landen? Voordat een antwoord op deze vraag kan worden gegeven dient eerst een aantal zaken over het begrip cultuur te worden uitgelegd. Via de cultuurdefinitie van Geert Hofstede en het uimodel van Schein waarbij het begrip waarde wordt uitgelegd, wordt invulling gegeven aan het begrip cultuur. Daarna geven de 5 cultuurdimensies een meer gedetailleerde invulling van het begrip landencultuur. Deze dimensies zijn: hiërarchie (machtsafstand), identiteit (individualisme), sekse (masculiniteit), waarheid (onzekerheidsvermijding) en deugd (lange termijn planning). Op basis van deze dimensies is ieder land te karakteriseren waarbij ook gelijk duidelijk wordt hoe deze dimensies tot een cultuurclash kunnen leiden. Wetende wat cultuurdimensies zijn kan worden vastgesteld hoe deze ingrijpen op wetgeving en Europese normen. Per dimensie is voor Nederland vastgesteld welke invloed deze dimensies hebben op de Nederlandse wetgeving. Belangrijke aspecten hierin zijn de zeer sterke feminiene uitgangspunten (het zorg aspect, gemiddelde mate van detaillering, rolpatronen ed). Tevens is een uitleg gegeven hoe normen en nationale richtlijnen worden beïnvloed door dimensies. Hierbij is vastgesteld dat het niet zozeer de norm of richtlijn is die dimensie gevoelig is, maar de invulling van de norm (de procedures). De schrijver van de procedures schrijft immers vanuit zijn eigen cultuur. Via het aantal wettelijke vakantiedagen en feestdagen per land kon worden aangetoond dat de invulling van de wetgeving inderdaad een relatie heeft met de landen cultuurdimensies. Landencultuur mag niet verward worden met bedrijfscultuur. Een belangrijk verschil is dat organisatiecultuur te veranderen is, maar landenculturen niet. Een organisatiecultuur is direct zichtbaar op de werkvloer, ze worden ook wel “De praktijken” genoemd. De landencultuur wordt gevormd door de waarden die we van kinds af aan hebben meegekregen. Die zijn niet te veranderen. Een cultuurclash ontstaat wanneer bedrijven op hun eigen cultuur gebaseerde wijze invulling geven aan een procedure of voorschrift. Om het ontstaan van cultuurclashes beter te kunnen begrijpen wordt iedere cultuurdimensie opgesplitst in 2 synthetische culturen die de beide uitersten van een cultuurdimensie aangeven. In totaal zijn er 10 synthetische culturen. Iedere synthetische cultuur heeft zijn eigen invloed op een risico management systeem (RMS) of RMS-element. Op basis van 7 RMS-elementen is inzichtelijk gemaakt hoe iedere synthetische cultuur inwerkt op ieder individueel RMS-element. Daarnaast kijkt iedere synthetische cultuur vanuit zijn eigen visie naar een RMS.


Pagina 9

Als cultuurclashes worden vastgesteld dient de gewenste interventie te worden bepaald. Hier is echter geen standaard draaiboek voor te geven. Bijlage F beschrijft 2 verschillende situaties en geeft aan hoe een interventie kan worden uitgevoerd. Naast deze interventies is een pro actieve strategie mogelijk hoe om te gaan met (tegenstrijdige) cultuurdimensies. Deze strategie beschrijft interventies gedurende de 4 fasen die een bouwproject doorloopt:    

De fase waarin de aanbieding voor het project wordt gemaakt De fase waarin het project wordt voorbereid De fase waarin het project wordt uitgevoerd De fase na de overdracht (punchlist items)

Tenslotte wordt in hoofdstuk 7 de eindconclusie getrokken en een aantal belangrijke aanbevelingen gedaan.


Pagina 10

Inleiding In het voorwoord is aangegeven dat deze scriptie de invloed van landenculturen binnen multinationale projectorganisaties analyseert. Naar aanleiding van het onderwerp is de volgende onderzoeksvraag opgesteld: Hoe dien je een veiligheidsorganisatie in te richten om te kunnen anticiperen op de verschillende cultuuraspecten die bestaan tussen organisaties afkomstig uit verschillende landen? Bij de hoofvraag zijn de onderstaande sub vragen gedefinieerd:     

Welke door Geert Hofstede omschreven landen cultuur dimensies spelen een rol binnen multinationale organisaties? Welke raakvlakken hebben de dimensies met wetgeving (Arbowet), Europese veiligheidsnormen (OHSAS 18001) en marktgerichte richtlijnen (VCA */**/p)? Welke raakvlakken hebben de dimensies met bestaande organisatie culturen van deelnemende partijen binnen een consortium? Op welke wijze kan het meest effectief en realistisch rekening worden gehouden bij de inrichting van een veiligheidsorganisatie? Is het mogelijk een aanpak te ontwikkelen die op snelle en efficiënte wijze de te nemen maatregelen bij multinationale projecten beschrijft.

In de voorbereiding op grootschalige projecten binnen multinationals wordt vaak alles in het werk gesteld om de veiligheid op nieuwbouw projecten in de juiste banen te leiden. Succesfactoren die hiertoe moeten / kunnen bijdragen zijn vaak:  Een beproefd project zorgsysteem, gebaseerd op de uitgangspunten van NEN EN ISO 9000:2000, OHSAS 18000 en VCA-p;  Een intensief pre kwalificatietraject van aannemers;  Een gemotiveerde project organisatie / opdrachtgever, die in de basis veel aandacht heeft voor veilig en gezonde werkomstandigheden. Op het eerste gezicht niets mis. Het lijkt een reële basis om een goede veiligheidsperformance te creëren. Toch wijst de praktijk regelmatig anders uit. Slechte communicatie wordt vaak als oorzaak genoemd. De oorzaak is gevonden………………of toch niet? Bovenstaande kan op veel projecten van toepassing zijn. Wellicht is dit voor U als lezer ook herkenbaar. Diep van binnen knaagt de vraag: Is communicatie nu de echte reden, of is dit slechts de uiting van een dieper liggend probleem. Hoe krijgen we het juiste antwoord op de vraag ………………’’of toch niet?”. Zoals al in het voorwoord is aangegeven, is de oplossing mogelijk te zoeken in het verschil in culturen. Vanuit de literatuur is er veel bekend over organisatie- en veiligheidsculturen. Het zijn vaak aangehaalde begrippen, waar al intensief onderzoek naar is gedaan. Een inspirerend onderzoek dat in de jaren ’70 en ’80 is uitgevoerd door Geert Hofstede geeft een inzicht in het verschil dat er bestaat tussen de cultuur van het ene land en dat van het Scriptie Rinie de Dreu

Pagina 11

andere land. Zijn landenbenadering van het begrip cultuur zou wel eens een deel van de puzzel kunnen zijn in relatie tot “onbegrijpelijke, op communicatie lijkende” problemen. De 5 onderscheidende cultuurdimensies die hij beschrijft, liggen mogelijk aan de basis van problemen binnen multinationale organisaties, en als zodanig een invloed hebben op het risico management systeem dat binnen een project wordt toegepast.

Cultuur Het begrip cultuur is onder veiligheidskundigen een actueel en veel gebruikt woord. Maar wat betekent het eigenlijk? Er bestaan een groot aantal definities. Zo maar een paar voorbeelden:   

Cultuur is het geheel aan gewoonten en (gedrags)regels dat bij een volk of stam hoort (Wikipedia) Cultuur is het geheel van geestelijke verworvenheden van een land of volk (Van Dale) Cultuur is een samenhangend geheel van meer of minder bewuste denkbeelden en technieken dat een groep mensen over langere tijd dient als richtlijn en instrument om te leven en overleven (Jacob Vossestein, intercultureel trainer).

In de vele honderden definities die er van cultuur bestaan, zijn een aantal gemeenschappelijke kenmerken te benoemen. Deze zijn goed te herleiden uit de definitie van cultuur die Geert Hofstede in de jaren 70 opstelde en publiceerde in zijn boek: “Allemaal andersdenkenden”: Het is de collectieve mentale programmering die de leden van één groep of categorie mensen onderscheidt van die van een ander. Deze definitie valt uiteen in 3 delen die kenmerkend zijn voor het begrip cultuur. Hieronder volgt een nadere toelichting: De woorden collectieve mentale programmering zijn op zichzelf geen moeilijke woorden. Iedereen kan zich hier wel een voorstelling bij maken. Om echter duidelijkheid te verschaffen over de toepassing van deze woorden in relatie tot dit onderzoek is het noodzakelijk deze woorden nader toe te lichten:  Collectief:  Mentaal:  Programmering:


Dit woord zegt iets over het feit dat het niet van toepassing is op een individu maar op een totaliteit, een groter geheel. Dit woord geeft aan dat er sprake is van bepaalde gedachten en/of gevoelens. In één woord kan het vertaald worden als “verstandelijk”. Dit woord kan in deze definitie het beste worden omschreven als datgene wat is aangeleerd, een al of niet gedwongen vorm van leren of educatie. Het is als het ware het “geprogrammeerde systeem” waar volgens wij ons als mens gedragen. Ieder mens staat onder de invloed van verschillende cultuur niveaus (denk hierbij aan nationale, regionale, etnische, sekse, generatie, sociale klasse Pagina 12

en organisatie niveaus). Al deze niveaus hebben een uitwerking op de mensen die ze ondergaan (bewust of onbewust). De woorden leden van één groep of categorie mensen is een nadere invulling van het begrip collectief. Het woord collectief verwijst naar een groep mensen die dezelfde mentale programmering hebben. Binnen de groep zal in algemene zin op dezelfde wijze op voorkomende situaties en/of gebeurtenissen worden gereageerd. In relatie tot dit rapport kan een land als groep worden gezien. Hierbij mag echter nooit vergeten worden dat een individu binnen een groep op basis van persoonlijke ervaringen (individuele programmering) een afwijkend gedrag kan vertonen ten aanzien van de groep. De woorden onderscheidt van die van een ander geven het selectiecriteria aan waarop de groepen zich onderscheiden. Onderscheidend gedrag is waar we ons in ons dagelijks leven vaak (ongemerkt) mee bezig houden. Regelmatig wordt gesproken over: “het zullen weer wel de supporters van…………. zijn” of “van mensen met dat specifieke geloof kun je dat verwachten”. We doen deze uitspraken op basis van een bepaald gedrag dat wordt vertoond. We zeggen hier eigenlijk mee dat het gedrag van de ene partij zich onderscheidt van dat van de andere partij. Of dit in de praktijk ook altijd rechtvaardig is, is nog maar de vraag. Binnen dit rapport staat het onderscheidende gedrag van landen centraal. Wetenschappelijk is door Geert Hofstede in een zakelijke omgeving (gebaseerd op onderzoek bij IBM) vastgesteld dat mensen afkomstig uit een bepaald land op een bepaalde eenduidige manier reageren op prikkels uit hun omgeving. Je kunt dit vertalen naar de cultuur van een land. Op basis van de uitkomsten van zijn onderzoek is het dan ook verantwoord om na te gaan in hoeverre een landencultuur invloed heeft op bestaande systemen. De praktijk toont door de opkomende globalisering aan dat er steeds vaker samengewerkt wordt tussen organisaties uit verschillende landen. Deze landen brengen hun eigen cultuur met zich mee, die onderling (sterk) kan verschillen. Problemen, meningsverschillen en irritaties kunnen ontstaan indien de ene partij zich moet aanpassen aan een systeem van de andere partij. De veiligheidskundige aanpak die voor de uitvoering van de werkzaamheden wordt gekozen, kan worden gezien als zo’n bestaand systeem (een risico management systeem). Dit systeem is geschreven vanuit een bepaalde cultuur, waarbij er vaak ongemerkt vanuit wordt gegaan dat alle betrokkenen binnen het systeem op dezelfde wijze gaan of dienen te reageren. Echter op het moment dat een samenwerking wordt aangegaan met een organisatie met een andere cultuur kan dit leiden tot conflicten waarbij de beoogde resultaten niet worden gerealiseerd. Om dergelijke conflicten te voorkomen dient bij de inrichting van de organisatie en het te hanteren risico management systeem voor multinationale projectorganisaties rekening te worden gehouden met gedrag dat gebaseerd is op landenculturen.

Leeswijzer Hoofdstuk 1 beschrijft een aantal belangrijke cultuur kenmerken, die noodzakelijk zijn om meer inzicht te krijgen in het begrip in relatie tot dit rapport.


Pagina 13

Hoofdstuk 2 beschrijft de dimensies die kenmerkend zijn voor een landencultuur, gebaseerd op het onderzoek van Geert Hofstede. Hoofdstuk 3 beschrijft deze dimensies in relatie tot de Nederlandse wetgeving (Arbowet), Europese veiligheidssystemen gebaseerd op gangbare normen (OHSAS 18001) en marktgerichte richtlijnen (VCA */**/p). Tevens wordt in dit hoofdstuk een voorbeeld gegeven van de verschillende implementaties van Europese wetgeving in nationale wetgeving, waarmee de theorie in het hoofdstuk wordt onderbouwd. Hoofdstuk 4 beschrijft de relatie van de dimensies met de begrippen organisatiecultuur en bedrijfscultuur. Tenslotte wordt de relatie met een consortium gemaakt. Hoofdstuk 5 gaat in op het feit hoe de dimensies ingrijpen op het te hanteren risico management systeem. Hier wordt het begrip synthetische culturen geïntroduceerd en de elementen uit een RMS waarop de dimensies hun (mogelijke) uitwerking hebben. Tenslotte wordt aan de hand van een tweetal praktijkvoorbeelden een mogelijke interventie beschreven. Hoofdstuk 6 beschrijft een strategie waarmee uiteindelijk tot een efficiëntere samenwerking op projecten kan worden gekomen voor multinationale project organisaties.


Pagina 14

Hoofdstuk 1 Cultuureigenschappen Onze achtergrond bepaald voor een groot deel wie we zijn en hoe we handelen. Maar wat bepaalt nu wie we zijn en waarom we zo handelen. Om hierop een antwoord te geven is het belangrijk te weten hoe onze wijze van handelen samenhangt met de cultuur waaruit we voortkomen. Een meer gedetailleerde kennis van het begrip cultuur is hierin van belang.

1.1. De fundamenten van cultuur Cultuur is in de inleiding omschreven als de collectieve mentale programmering die de leden van één groep of categorie mensen onderscheidt van die van een ander. Met deze omschrijving is vorm gegeven aan de definitie van cultuur, maar de vraag hoe cultuur ontstaat en zich uit is hiermee niet beantwoord. Om rekening te kunnen houden met (landen)cultuur invloeden is het noodzakelijk om te weten wat de fundamenten van cultuur zijn. Cultuur is herkenbaar. Bekende voorbeelden in onze maatschappij van cultuuruitingen zijn kleding (bijvoorbeeld het dragen van een hoofddoek door Islamitische vrouwen), eetgewoonten (het eten met stokjes), leesrichting (van rechts naar links of van links naar rechts), verkeersregels (links of rechts rijden). Interessant is natuurlijk de vraag waarom rijden we in Engeland links en niet rechts, eten ze in China met stokjes of dragen sommige vrouwen buitenshuis altijd hoofdbedekking. Het bestaan van cultuuruitingen is in het verleden verklaard door organisatie psycholoog Albert Schein. Hij stelde dat een cultuur is opgebouwd uit een aantal schillen, vergelijkbaar met een ui.

1.2. Het Ui-model van Schein Van een ui is alleen de buitenste schil zichtbaar. Deze schil bevat de artefacten. Dit zijn de zichtbare symbolen, die vaak alleen betekenis hebben binnen een groep. Ze zijn niet diepgeworteld en kunnen vaak eenvoudig worden gewijzigd. Landen kennen ieder hun eigen artefacten. De schil onder de symbolenschil wordt gevormd door een laag die “helden” wordt genoemd. Binnen een landencultuur ontstaan ze vaak omdat ze worden gerelateerd aan voorbeeldgedrag van bekendheden (uit het heden of verleden). Mensen spiegelen hun gedrag aan deze personen. Helden baseren hun gedrag op de dieper achterliggende rituelen (de derde schil). Een ritueel wordt gezien als een collectieve activiteit die binnen een cultuur als essentieel wordt gezien om een gewenst doel te bereiken. Een kenmerkend ritueel is bijvoorbeeld de wijze van begroeten: alleen een hand geven, 2 of 3 kussen geven of mannen kussen mannen etc. Helden dragen rituelen uit. Uiteindelijk kunnen ze uitmonden in symbolen.


Pagina 15

Symbolen, helden en rituelen worden samen ook wel de “praktijken” genoemd of anders gezegd de dagelijkse gang van zaken. Een externe waarnemer kan de praktijken zien, maar kent meestal niet de betekenis ervan. De oorzaak van menselijk handelen (de praktijken) bevindt zich in de kern van het model van Schein. Deze worden de “waarden” genoemd. Waarden vormen de basis van culturen. Maar wat houdt het begrip “waarden” eigenlijk in?

1.3. Het begrip waarde Een waarde kan worden gedefinieerd als een collectieve neiging om een bepaald verloop te kiezen boven een andere. Ze worden gekarakteriseerd door hun uitersten: bijvoorbeeld slecht tegen goed, vuil tegen schoon, etc. Waarden ontstaan in onze eerste levensjaren als mens. Ze zijn de eerste dingen die kinderen bewust of onbewust leren. Wat we onszelf in onze eerste 10 levensjaren als dingen aanleren, zijn in ons verdere leven moeilijk te veranderen. Voortdurend toetsen we ons eigen en andermans doen en laten aan waarden en normen (vandaar aangeleerd). Welke waarden en normen dat zijn, hangt van veel factoren af, bijvoorbeeld: opvoeding, levensbeschouwing, levenservaring en levensomstandigheden. Na onze kinderjaren zijn school en werk factoren die onze waarden verder bepalen. Een waarde is gebaseerd op een norm. Normen zijn de standaarden voor waarden die binnen een groep of categorie gelden. Als het de norm is om bij een begroeting 3 kussen te geven, maar de norm van degene die je begroet hiervan afwijkt, ontstaan er vaak gênante of hilarische situaties. Een belangrijk kenmerk van waarden is dat er bijna nooit een directe relatie ligt tussen een handeling en de onderliggende waarde. Een eventuele verklaring van gedrag wordt door een externe waarnemer vaak (onbewust) gemaakt op basis van de eigen waarden en krijgt indien het afwijkt in de ogen van de beoordelaar vaak het predicaat “vreemd” of “slecht”.

1.4. Waarde beïnvloeding Na het verkrijgen van de basiswaarden gedurende onze eerst 10 levensjaren worden onze waarden verder gevormd. Welke individuele waarden we uiteindelijk ontwikkelen is afhankelijk van tot welke groepen / niveaus we behoren. Er zijn een groot aantal groepen waartoe we kunnen behoren die onze waarden beïnvloeden. Dit zijn onder andere:  Het regionaal, etnisch, religieus, of taalniveau binnen een nationale cultuur;  Het sekse niveau (jongen of meisje)  Het generatie niveau (grootouders versus kleinkinderen)  Het sociaal klasse niveau (de mate van onderwijs, beroep)  Het organisatie niveau (de associatie met de positie van een functie)  Et cetera De waarde van het ene niveau kan volledig of gedeeltelijk tegenstrijdig zijn aan het andere niveau. Als voorbeeld kan hierbij gedacht worden aan de positie van vrouwen binnen be-


Pagina 16

paalde religieuze organisaties (een land waar mannen en vrouwen op gelijke voet staan waarbij een vrouw geen vooraanstaande positie mag innemen op basis van geloofsovertuiging).


Pagina 17


Pagina 18

Hoofdstuk 2 Landenculturen en hun onderscheidende vermogens De eerste deelvraag waar deze scriptie antwoord op wil geven luidt: 

Welke door Geert Hofstede omschreven landen cultuur dimensies spelen een rol binnen (multi-nationale) organisaties?

Als er binnen een land een probleem heerst hoe lost het land dit probleem dan op? Men is geneigd om te denken: Dit kan toch voor ieder land hetzelfde zijn? In de praktijk blijkt dit geen vanzelfsprekendheid te zijn. Culturen spelen hierbij een hele belangrijke rol. Hierbij rijzen direct 2 deelvragen: 1. Mogen we een land beschouwen als een groep mensen die zich onderscheiden van anderen? 2. Hoe onderscheiden landen zich ten opzichte van elkaar? Het in een al eerder genoemd mondiaal onderzoek dat Geert Hofstede in de jaren 70 - 80 heeft uitgevoerd en is beschreven in zijn boek “Allemaal andersdenkenden”, is in een zakelijke omgeving wetenschappelijk onderbouwd het antwoord op bovenstaande vragen te lezen. Het antwoord op de eerste vraag is eenduidig: Ja, onder bepaalde voorwaarden kunnen inwoners van een land als één groep beschouwen. Het antwoord op de tweede vraag wordt in dit hoofdstuk verder beschreven.

2.1. Landencultuur dimensies In het boek “Allemaal andersdenkenden” worden de onderstaande dimensies van een landencultuur beschreven:     

Hiërarchie (machtsafstand) Identiteit (Individualisme) Sekse (Masculiniteit) Waarheid (Onzekerheidsvermijding) Deugd (Lange termijn gerichtheid)

Deze 5 min of meer onafhankelijk van elkaar reagerende dimensies bepalen voor een groot deel de cultuur van een land. Iedere dimensie heeft een ‘+’-pool en een ‘-’-pool, waardoor het mogelijk wordt ze op een 0% tot 100% schaal in te delen. De score wordt per dimensie bepaald op basis van vragen. Voor een overzicht van de vragen die bij het Hofstede onderzoek zijn gebruikt wordt verwezen naar bijlage A.


Pagina 19

2.1.1. Hiërarchie

De eerste dimensie waarin nationale culturen kunnen worden gemeten is de machtsafstand. Deze kan worden uitgedrukt in de machtsafstandsindex (MAI). De definitie van machtsafstandsindex luidt als volgt: Machtsafstand is de mate waarin de minder machtige leden van instituties of organisaties in een land verwachten en accepteren dat de macht ongelijk is verdeeld. Belangrijk bij deze index is vooral de acceptatie dat macht ongelijk is verdeeld en daarmee hoe mensen zich gedragen als ze met “macht” worden geconfronteerd. Confrontaties met macht zijn een dagelijks terugkerend fenomeen. Voorbeelden van relaties met macht zijn: ouder / kind, leraar / leerling, werkgever / werknemer. Voor het referentieproject zijn de volgende machtsindices van toepassing:

120 104 100 80 60 38

40

35

33

20

11

0 Maleisië

Nederland

Duitsland

Finland

Oostenrijk

Toelichting: De kleuren rood, blauw en groen refereren naar de landen op het referentieproject. De uiterste 2 staven refereren naar de hoogste en naar de laagste waarde die er bestaat. Hoe lager het getal van de machtsafstandsindex is hoe minder afhankelijkheid er tussen relaties bestaat. Op basis van de middelste 3 landen zal in de praktijk weinig te merken zijn van de verschillen in hiërarchie. 2.1.2. Identiteit

De tweede waarde waarin nationale culturen zich van elkaar onderscheiden is gebaseerd op het individu of op het collectief. Een samenleving kan individualistisch of collectivistisch zijn. De definities van deze 2 termen luiden als volgt: Een samenleving is Individualistisch als de onderlinge banden tussen individuen los zijn: Iedereen wordt geacht uitsluitend te zorgen voor zichzelf en voor zijn of haar naaste familie.


Pagina 20

Een samenleving is Collectivistisch als individuen vanaf hun geboorte opgenomen zijn in sterke, hechte groepen, die hun levenslang bescherming bieden in ruil voor onvoorwaardelijke loyaliteit. Individualisme wordt gebaseerd op de waarde die bij de beantwoording van de vragen wordt toegekend aan vrije tijd, vrijheid in het werk en uitdaging. Dit zijn waarden waarbij de onafhankelijkheid van de werknemer ten opzichte van de organisatie blijkt. Bij collectivisme worden de drie hiervoor genoemde waarden minder belangrijk gevonden maar wordt vooral waarde gehecht aan training, werkomstandigheden en het gebruik (kunnen) maken van talenten. Dit zijn alle drie waarden waaruit duidelijk blijkt wat een organisatie voor een werknemer doet. Voor de landen binnen het referentieproject zijn de volgende individualisme-indices (IDV) van toepassing:

100

91

90

80

80 67

70

63

60 50 40 30 20 6

10 0 Verenigde staten

Nederland

Duitsland

Finland

Guatamala

Toelichting: Hoe hoger de IDV score, hoe onafhankelijker de personen zich voelen ten opzichte van een organisatie. Hoe hoger de score hoe meer personen verwachten dat door de organisatie voor hen wordt gedaan. Ook deze 3 referentiewaarden liggen relatief dicht bij elkaar. 2.1.3. Sekse

De derde dimensie waarin landenculturen verschillen van elkaar is het sekse-niveau gebaseerd op assertief of bescheiden gedrag. Deze worden respectievelijk Masculiniteit (MAS) en Feminiteit genoemd. 

Een samenleving is Masculien als sociale sekse-rollen duidelijk gescheiden zijn: mannen worden geacht assertief en hard te zijn en gericht op materieel en succes: vrouwen horen bescheiden en teder te zijn vooral gericht op de kwaliteit van het bestaan.


Pagina 21



Een samenleving is Feminien als sociale sekse-rollen elkaar overlappen. Zowel mannen als vrouwen worden geacht bescheiden en teder te zijn en gericht op de kwaliteit van het bestaan.

Bij een masculiene samenleving zijn de volgende werkdoelen van belang: inkomen, erkenning, promotie, uitdaging. Bij een feminiene samenleving zijn dit de werkdoelen: chef, samenwerking, woonomgeving en zekerheid. Voor de referentielanden waren de scores voor de Masculiniteit (MAS):

100

95

90 80 66

70 60 50 40

26

30 20

14 5

10 0 Japan

Nederland

Duitsland

Finland

Zweden

Toelichting: Binnen deze dimensie zien we grote verschillen in waarden. Hoe hoger de score hoe assertiever en harder de samenleving, des te meer nadruk er ligt op inkomen, erkenning, promotie en uitdaging. 2.1.4. Waarheid

De vierde dimensie waarin landenculturen verschillen van elkaar is gerelateerd aan de acceptatie van onzekerheid binnen een samenleving. Aan ieder land kan een Onzekerheidsvermijdingsindex-waarde (OVI) worden toegekend. 

Met onzekerheidsvermijding wordt bedoeld de mate waarin de leden van een cultuur zich bedreigd voelen door onzekere of onbekende situaties; dit gevoel wordt onder andere uitgedrukt in nerveuze spanning en in behoefte aan voorspelbaarheid: aan formele en informele regels.

Personen uit landen met een sterke onzekerheidsvermijding maken vaak een drukke, zenuwachtige, emotionele, agressieve en / of actieve indruk, terwijl mensen uit landen met weinig Onzekerheidsvermijding een stille ontspannen, onaandoenlijke, beheerste en / of luie indruk maken.


Pagina 22

Voor de referentielanden waren de scores voor de Onzekerheidsvermijding (OVI):

120

112

100 80 60

53

59

65

40 20

8

0 Griekenland

Nederland

Duitsland

Finland

Singapore

Toelichting: In landen met een hoge OVI-score heerst veel angst. Mensen die angstig zijn hebben de sterke neiging om hun onbestemde gevoel weg te nemen door het reduceren van onduidelijkheden. Bij een hoge OVI-score zal dus een hoog streven zijn naar structuur. 2.1.5. Deugd

De vijfde en laatste dimensie waar landenculturen verschillen zet korte termijn en lange termijn gerichtheid tegenover elkaar.  

Lange termijn gerichtheid kan worden geïnterpreteerd als de wijze waarop in de samenleving naar deugd wordt gezocht. In het geval van deze dimensie wordt naar deugd gezocht in de toekomst. Korte termijn gerichtheid kan ook worden geïnterpreteerd als de wijze waarop in de toekomst naar deugd wordt gezocht, echter nu in het heden.

Deugd kan hierbij worden vertaald als een ethisch goede manier van handelen. Zowel bij lange termijn als bij korte termijn wordt gezocht naar de juiste ethische methodiek. Het verschil wordt echter bepaald door de tijdsfactor: nu of later. De lange termijn gerichte samenleving is normatief in zijn denken, toont respect voor tradities, heeft een geringe neiging tot sparen voor de toekomst en heeft zijn focus op het behalen van snelle resultaten. In samenlevingen met een lange termijn oriëntatie, geloven mensen dat de waarheid sterk afhankelijk is van de situatie, de context en de tijd. Ze tonen het vermogen om tradities aan te passen aan veranderde omstandigheden, hebben een sterke neiging tot sparen en investeren, zijn spaarzaam en volhardend in het bereiken van resultaten.


Pagina 23

Voor de referentielanden waren de scores voor de lange termijngerichtheid (LTG):

140 120

118

100 80 60 44 40

31

20 1 0 China

Nederland

Duitsland

Finland

Pakistan

Toelichting: Een hogere LTG score betekent dat het land meer op de lange termijn gericht is dan een land met een lagere score dit is. Voor Finland is geen LTG-waarde bekend.

2.2. Landencultuur De tweede deelvraag (sub 2) aan het begin van dit hoofdstuk kan, met behulp van de beschrijving van de dimensies uit de vorige paragraaf, nu vrij eenvoudig worden beantwoord: Hoe onderscheiden landen zich ten opzichte van elkaar? Door de variaties in dimensies die voor landen bestaan, zal ieder land een situatie op een binnen de landsgrenzen geaccepteerde cultuur willen afhandelen. Een gekozen aanpak kan zelfs haaks staan op het buurland. Wanneer deze twee landen samen een oplossing moeten zoeken en daarbij met elkaars oplossing worden geconfronteerd ontstaat een cultuurclash (zie ook kader). Een botsing tussen 2 culturen. Een cultuurclash kan ontstaan op nationaal niveau, maar ook op veel kleinere schaal waar medewerkers uit verschillende nationale culturen moeten samenwerken.

Voorbeeld Land A heeft een onzekerheidsvermijdingsindex van 20, land B van 80. Beide landen zijn buurlanden en willen een maatschappelijk probleem oplossen. Land A zal geen behoefte hebben aan meer regels, terwijl land B sterk voorstander hiervan is. Een cultuurclash ligt op de loer.

2.3. Cultuur dimensies versus multinationale organisaties Nu we weten dat landen op basis van hun eigen cultuur binnen hun landsgrenzen een eigen oplossing voor een probleem kiezen kan de relatie worden gelegd hoe dit ingrijpt op multinationale organisaties, de kernvraag van dit hoofdstuk.


Pagina 24

Binnen multinationale organisaties zijn verschillende landen vertegenwoordigd die allemaal hun eigen kenmerkend cultuurdimensies hebben. Medewerkers zullen op basis van hun cultuur op bepaalde omstandigheden reageren. Indien dit afwijkt van het verwachte gedrag kan een cultuurclash ontstaan. Dit kan bijvoorbeeld worden geïllustreerd aan de hand van de kenmerken van Nederland en Duitsland. 90 80 Machtafstand index

70 60

Individualisme

50 Masculiniteit

40 30

Onzekerheidsvermijdings-index

20

Lange termijn orientatie

10 0 Duitsland

Nederland

Opvallend in deze grafiek is het grote verschil in masculiniteitswaarde. Een Duitse organisatie zal conflicten willen oplossen door ze uit te vechten. Een Nederlandse organisatie, zal eerder een oplossing zoeken in bemiddeling. Het volgende voorbeeld op het referentieproject onderbouwt dit. Tijdens het hijsen van een constructiebalk zag een medewerker dat een last (constructiebalk niet goed was aangeslagen en ging dit corrigeren. Hiertoe ging de medewerker op de constructiebalk staan die al in de kraan hing. Dit werd geconstateerd door een Nederlandse veiligheidskundige, behorend tot de Nederlandse aannemer, die vervolgens de Duitstalige constructiemanager hier op aansprak. De veiligheidskundige wilde een gesprek aangaan met de medewerkers (kraanmachinist en aanpikker) van het bedrijf om het hoe en waarom te bepalen. De constructiemanager zag geen heil in deze aanpak en wilde direct (vergaande) sancties opleggen. M.a.w. de constructiemanager zoekt direct het conflict op terwijl de Nederlander tracht door overleg tot een oplossing te komen.

Uit dit voorbeeld blijkt duidelijk een beeld hoe cultuurdimensies ingrijpen in de dagelijkse praktijk op een multinationaal project.


Pagina 25


Pagina 26

Hoofdstuk 3 Landencultuur versus wetgeving en normen De tweede deelvraag waar deze scriptie antwoord op wil geven luidt: 

Welke raakvlakken hebben de dimensies met wetgeving (Arbowet), Europese veiligheidsnormen (OHSAS 18001) en marktgerichte richtlijnen (VCA */**/p)

3.1. Nederlandse wetgeving De Nederlandse wet is opgesteld door Nederlanders. Deze Nederlanders behoren tot de Nederlandse cultuur. Uit deze 2 zinnen kan simpelweg worden afgeleid dat de Nederlandse wetgeving wordt beïnvloed door de Nederlandse cultuur. In het vorige hoofdstuk zijn de waarden die behoren tot de verschillende dimensies vastgesteld. Samenvattend voor Nederland zijn dit:     

Machtsafstandsindex: Individualisme-index: Masculiniteitsindex: Onzekerheidsvermijdingsindex: Lange termijn index:

38 67 14 53 44

Gezien het feit dat in Nederland de Arbowet de basis is voor veiligheid op de werkplek, dient rekening te worden gehouden met een aantal belangrijke uitgangspunten, die ten grondslag lagen aan het tot stand komen van de wetgeving. Deze uitgangspunten zijn gebaseerd op de Nederlandse cultuur en hangen nauw samen met deze dimensies. 







Nederland heeft een gematigde machtsafstand; dit houdt in dat werknemers en leidinggevenden elkaar principieel meer als gelijken zien. De hiërarchie is gebaseerd op rollenpatronen. Dit komt tot uiting in de wetgeving door onder andere de positie van ondernemingsraad, vakbonden en werkgeversverenigingen. De Nederlandse cultuur neigt naar de kant van individualisme. Wetten worden geschreven vanuit het individu, het collectief is van minder belang. De contractuele verhouding werkgever - werknemer is gebaseerd op wederzijds voordeel (een lager ongevalscijfer komt zowel het bedrijf (financieel) als de medewerkers (sociaal) ten goede). Nederland scoort zeer laag op de Masculiniteitsindex. Voor de wetgever zijn mannen en vrouwen volledig gelijk en is er veel aandacht voor sociale aspecten. Werken is een manier om te leven. Er is veel aandacht voor het managen op basis van consensus. Wetgeving heeft een hoog “zorg” gehalte voor anderen en de omgeving waarin ze werken en is vooral gericht op mensen en persoonlijke verhoudingen (geld en dingen zijn minder belangrijk) Nederland scoort ongeveer in het midden voor onzekerheidsvermijding. Dit houdt in dat niet alles via wetgeving gereguleerd wordt, maar er wel vanuit wordt gegaan dat bepaalde wetgeving noodzakelijk is. De deregulering van wetgeving is hiervan een voorbeeld van. De Arbowetgeving beschrijft een sanctiebeleid, die uiteindelijk vergaande sanctie kan krijgen (ontslag).


Pagina 27



Ook in relatie tot lange-termijngerichtheid scoort Nederland in het midden van de index. Wetgeving zal dan ook gericht zijn op de middellange termijn en sterk meebewegen met het politieke klimaat. Wetgeving zal de behoefte aan sociale en statusverplichtingen borgen. Een veilige werkplek wordt hierbij als een sociale verplichting gezien.

Werkzaamheden die op Nederlands grondgebied plaatsvinden krijgen te maken met de Nederlandse wetgeving. Een risico management systeem is op deze wetgeving gebaseerd. Indien men een nieuwbouwproject op Nederlandse bodem wil laten uitvoeren zijn er een groot aantal variabelen die conformiteit met Nederlandse wetgeving bemoeilijken, indien buitenlandse aannemers bij het project betrokken zijn. Een aantal van deze variabelen:  





Wie schrijft het risico management systeem (m.a.w. vanuit welke cultuur wordt het systeem geschreven). Wat is de organisatievorm van het project (bijv. één hoofdaannemer of een consortium bestaand uit meerdere nationaliteiten). Is de hoofdaannemer of het consortium zelf de uitvoerende partij of voeren zij alleen projectmanagement uit. Het aantal subcontractors met een andere nationaliteit.

Iedere cultuur werkt vanuit eigen weten regelgeving. Het is dus van belang de verschillen in wetgeving te kennen, voordat er een beeld kan worden verwacht van mogelijke complicaties.

Het referentieproject bestaat uit een consortium van 3 aannemers afkomstig uit 3 verschillende landen:  Duits (penvoerder plus een deel van de scope)  Nederlands (civieltechnisch aannemer)  Fins (staal constructie en installatie bouw) Het veiligheidsplan is geschreven door de civiele aannemer (Nederlandse cultuur). De Duitse aannemer voert over zijn projectdeel alleen projectmanagement. Werkzaamheden worden uitgevoerd door Duitse, Nederlandse en voormalige Oostbloklanden. De civiele aannemer voert het grootste deel van zijn scope uit met eigen personeel en huurt hoofdzakelijk Nederlandse bedrijven Wel werken hier op regie basis Duitse en Poolse werknemers. De Finse aannemer doet ook alleen projectmanagement en maakt hoofdzakelijk gebruik van Poolse aannemers en in mindere mate van Portugese en Russische bedrijven.

3.2. (Europese) normen Binnen projectorganisaties wordt veelvuldig gebruik gemaakt van Europese normen om het te hanteren projectmanagementsysteem te schrijven. Twee normen springen eruit: NEN-EN-ISO 9000 en OHSAS 18000. Zoals al in hoofdstuk 1 is aangegeven drukt een norm onze waarden uit. Door aan de norm te voldoen geven we aan dat in overeenstemming met onze (afgesproken) waarden wordt gehandeld. In de onderstaande 2 paragrafen zal nader worden ingegaan op de 2 genoemde normen en hun relatie met (landen)cultuur.


Pagina 28

3.2.1. NEN-EN-ISO 9000

De NEN-EN-ISO 9000 is een norm die wereldwijd wordt gehanteerd. De oorsprong van deze norm stamt uit 1959, waarbij de NAVO hoge eisen stelden aan hun leveranciers voor de wapenindustrie. De NAVO wordt vertegenwoordigd door een groot aantal nationaliteiten. Bij de oprichting betrof dit: België, Canada, Denemarken, Frankrijk, IJsland, Italië, Luxemburg, Nederland, Noorwegen, Portugal, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. De nationaliteiten zijn hoofdzakelijk westers georiënteerd. Via de AQUAP-normen ontwikkeld door de NASA en de samensmelting van de AQUAP-normen met onder andere de Engelse BS 5750 en de Nederlandse NPR 2646 werden door de ISO (Internationale Standaardisatie voor Organisaties) de eerste stappen gezet naar een wereldwijde kwaliteitsnorm. Door de acceptatie van de ISO, met 164 aangesloten landen, is een breed multinationaal platform gecreëerd voor het opzetten van managementsystemen. Landen met sterk uiteenlopende culturele waarden hebben in consensus hun handtekening gezet onder de norm. Vaak wordt de ISO-norm beschreven als een wollige norm. Denkend vanuit de culturele dimensies is dat helemaal geen vreemd beeld. Alle normelementen moeten de impact van de 5 culturele dimensies doorstaan van de betrokken landen. Culturele problemen zijn dus niet zozeer te verwachten met de NEN-EN-ISO 9000 norm, maar des te meer met de vertaalslag van de norm naar hanteerbare procedures. Deze procedures staan op zichzelf weer bloot aan degene die ze schrijft, met andere woorden ze worden beïnvloed door de 5 dimensies van de cultuur van de schrijver en gelden eigenlijk dezelfde uitgangspunten als beschreven in paragraaf 3.1. 3.2.2. OHSAS 18001

De OHSAS 18001 is een door de Engelsen ontwikkelde internationale norm die grote overeenkomsten vertoond met de NEN-EN-ISO 9001 norm. Echter met dit verschil dat het ISOinstituut nooit de noodzaak heeft ingezien voor het opstellen van een wereldwijd, door alle ISO-partners aangesloten geaccepteerde arbeidsveiligheidsnorm. Het vertrekpunt van OHSAS is de lokale wetgeving. Indien een bedrijf een systeemaudit heeft laten uitvoeren in overeenstemming met de OHSAS 18001 dan heeft dit dus plaats gevonden tegen het kader van de nationale wetgeving. Daarnaast zijn net zoals bij het ISO 9001 systeem de normparagrafen ingevuld met procedures. Indien 2 organisaties ieder met hun eigen op OHSAS 18001 gebaseerde zorgsysteem te maken krijgen kunnen de cultuur dimensies grote invloed hebben op de implementatie van een gemeenschappelijk risico management systeem. Redenen hiervoor zijn: 1. De norm is Brits georiënteerd, omdat de BS 8800 Guide to occupational health and safety management systems de basis heeft gevormd. 2. De consensus over de norm is beperkt tot een selecte groep. De norm is niet erkend door het ISO-instituut en daarmee is de betrokkenheid van het aantal landen beperkt. 3. Bij een systeemaudit wordt sterk gelet op het voldoen aan de nationale wetgeving. Bij werkzaamheden over de grens kunnen procedures dus ineens niet meer toerei-


Pagina 29

kend zijn of zelfs een clash veroorzaken. Bijvoorbeeld het afhandelen van een arbeidsconflict op de werkvloer is een verantwoordelijkheid van de constructie manager maar deze kan dit doen op basis van macht (sterk masculien) of op basis van consensus (sterk feminien). 4. Invulling van de norm vindt plaats door middel van procedures, die afhankelijk zijn van de cultuurachtergrond van de schrijver van de procedures.

3.3. Nationale richtlijnen. Indien een aannemer in Nederland komt te werken kan deze te maken krijgen met aanvullende Arbo- en veiligheidsverplichtingen opgelegd door de VCA-richtlijn. Deze richtlijn is een initiatief geweest van het bedrijfsleven en is gebaseerd op het door ILCI ontwikkelde ISRSsysteem. De VCA-richtlijn is opgezet door Nederlanders en (onbewust) met de Nederlandse cultuur als gedachtegoed. De zorgplicht van de werkgever is hier nadrukkelijk in verwerkt. Zorgplicht is echter een element die niet door alle culturen even sterk wordt ondersteund. In sterk masculiene samenlevingen kunnen bepaalde voorschriften (bijvoorbeeld het gebruik van PBM) als onmannelijk (soft) worden gezien. Medewerkers uit masculiene landen zijn er dan ook niet aan gewend om aan dergelijke voorschriften te voldoen.

3.4. Cultuur dimensies versus wet, norm of richtlijn. Uit de voorgaande 3 paragrafen is af te leiden dat cultuurdimensies een invloed hebben op nationale wetgeving, internationale normen of nationale richtlijnen. Naast het gestelde in dit hoofdstuk is het ook vanuit de Europese wet en regelgeving duidelijk te maken dat landen ieder hun eigen invulling kiezen van Europese richtlijnen. Cultuurdimensies hebben hun invloed op deze invulling. Bijlage B geeft een uitwerking die gerelateerd is aan het aantal wettelijk vastgestelde vrije dagen en nationale feestdagen. Samenvattend kan worden gesteld dat wetgeving, (internationale) normen en nationale richtlijnen geen borging geven in relatie tot het voorkomen van cultuurclashes. Sterker nog ze zijn vaak de bron ervan en/of versterken van de cultuur dimensies.


Pagina 30

Hoofdstuk 4 Landencultuur versus organisaties De derde deelvraag waar deze scriptie antwoord op wil geven luidt: 

Welke raakvlakken hebben de dimensies met bestaande organisatie culturen van deelnemende partijen binnen een consortium?

Voordat een uitspraak kan worden gedaan over bovenstaande vraag dient eerst meer bekend te zijn over het begrip organisatie- of bedrijfscultuur. Wat is de relatie met landencultuur, wat zijn de kenmerken van een organisatiecultuur en hoe komt dit overeen met de cultuur van een bedrijfstak (in dit geval de bouwsector)? Indien deze 3 sub vragen zijn beantwoord kan een uitspraak worden gemaakt van de samenhang tussen landencultuur en organisatiecultuur. Uiteindelijk kan de hoofdvraag van dit hoofdstuk worden beantwoord: Welke raakvlakken hebben de dimensies met bestaande organisatie culturen van deelnemende partijen binnen een consortium

4.1. Landencultuur versus organisatiecultuur: Waarden en praktijken Wetgeving, normen en richtlijnen hebben binnen het bedrijfsleven als doel een kader te scheppen. Dit kan van alles zijn. In de zakelijke wereld zijn ze van toepassing op bedrijven. Een bedrijf is op een bepaalde manier georganiseerd. De partij die uitvoering geeft aan de te volgen werkmethode wordt ook wel de bedrijfsorganisatie genoemd. De wijze van handelen is kenmerkend voor de cultuur van de bedrijf. Volgens Hofstede hebben cultuurdimensies een directe relatie met een organisatie. Van de 5 dimensies die zijn beschreven in hoofdstuk 2, zijn er 3 die duidelijk te maken hebben met de wijze waarop een organisatie functioneert. Dit zijn machtsafstand, onzekerheidsvermijding en lange termijngerichtheid. Via machtsafstand wordt bepaald wie binnen een organisatie iets mag beslissen. De onzekerheidsvermijdingsindex bepaald de mate van detaillering van procedures en voorschriften. Daarnaast speelt ook de lange termijngerichtheid een rol. Wil de organisatie een snel rendement of gunt het zichzelf de tijd om zich te ontwikkelen. Er is een kenmerkend verschil tussen de begrippen landencultuur en bedrijfscultuur. Uit het IBM onderzoek is duidelijk gebleken dat de waarden van mensen sterk kunnen verschillen terwijl de praktijk vaak een uniform beeld weergeeft. Dit correspondeert ook met datgene wat gezegd is in relatie tot het Model van Schein. Wat men ziet dat zijn “de praktijken”, het zichtbare. Bedrijfsculturen worden door middel van sociale processen aangeleerd en zijn, (vaak) met veel extra inspanning, aan te passen. Waarden, of anders gezegd de landencultuurdimensies zijn beperkt van invloed op deze praktijken en zijn bovendien niet of nauwelijks te reguleren. Een nieuwe medewerker die zich op een project meldt zal door het principe wat conformisme wordt genoemd snel aanpassen aan de groep. De basis voor conformisme is: We willen erbij horen en we willen het goede gedrag vertonen. Na verloop van tijd is het verschil tussen de nieuwe medewerker en de anderen niet meer te zien. De medewerker heeft zich aangepast aan de organisatiecultuur (de praktijken), maar zijn waarden zijn onveranderd.


Pagina 31

4.2. De dimensies van een organisatiecultuur Net als landen kunnen van organisaties ook dimensies worden vastgesteld. Om de invloed van landenculturen op een multinationale organisatie (bijv. een consortium) te kunnen bepalen is het belangrijk om minimaal op de hoogte te zijn van de dimensies die een organisatie cultuur kenmerken. Het onderzoek dat door het Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC) is uitgevoerd heeft op basis van een (beperkt) onderzoek de dimensies van bedrijfsculturen bepaald. Uit dit onderzoek is gebleken dat een bedrijfscultuur gekenmerkt wordt door 6 verschillende dimensies:  Procesgericht ten opzichte van resultaatgericht  Mensgericht t.o.v. werkgericht  Organisatie gebonden tegenover professioneel  Open tegenover gesloten  Los tegenover strak  Normatief tegenover pragmatisch Bij een samenwerkingsverband aangegaan tussen bedrijven met tegengestelde bedrijfsculturen zijn problemen bijna vanzelfsprekend te verwachten. Ook hier kan sprake zijn van een cultuurclash, maar deze is echter van een andere orde dan bij landenculturen. Waar cultuurclashes op basis van landenculturen niet of nauwelijks zichtbare kenmerken hebben, zijn bedrijfscultuurclashes voor een geoefend oog op basis van de uiterlijke kenmerken (de praktijken) wel zichtbaar. Door regulering in een vroeg stadium van een samenwerkingsverband kan worden in gespeeld op de bedrijfscultuurverschillen.

4.3. Branche specifieke cultuur Bedrijven die zich bewegen binnen dezelfde bedrijfstak hebben vaak gemeenschappelijke bedrijfscultuur kenmerken. Dit geldt ook voor de bouwsector. In het tijdschrift Buildingbusiness wordt in een artikel van Ernst Molier de onderstaande kenmerken van de bouwsector beschreven:   

   

Een gebrek aan vertrouwen tussen de belangrijkste partijen betrokken bij het bouwproces, en in verband hiermee afscherming van kennis en informatie en ‘indekgedrag’. Een geringe oriëntatie op de klant/eindgebruiker, besluitvorming die vaak meer gebaseerd is op machtsposities dan op het optimaliseren van het resultaat voor alle partijen. Onvoldoende aandacht voor leren en voor innovatie, samengaand met een ambachtelijke en vaak conservatieve houding ten opzichte van het bouwen, en mede tot uitdrukking komend in een beperkte belangstelling voor de ontwikkeling van medewerkers; Een defensieve of reactieve, veeleer dan proactieve houding, tot uitdrukking komend in gemakzucht, afschuifgedrag en een ‘smoezencultuur’. Groot doorzettingsvermogen Veel improvisatietalent Het vermogen te kunnen functioneren onder hoge druk.


Pagina 32

Deze kenmerken zijn sterk gekoppeld aan een aantal dimensies waarmee een organisatie kan worden beschreven. Ze hebben weinig te maken met de 5 landencultuur dimensies. Het model van Schein zou ook als volgt kunnen worden weergeven:

Richtlijn

Norm

Wet

Symbolen, helden en rituelen zijn hier vervangen door het woord organisatiecultuur. Om uiteindelijk de oorspronkelijke waarden te kunnen bereiken die ten grondslag liggen aan de organisatiecultuur moeten we dieper in de kern van de organisatie kijken en komen we uit bij de landencultuurdimensies. Hierbij zijn de dimensies machtafstand, onzekerheidsvermijding en lange termijngerichtheid van invloed op de richting en doelen van de organisatie. Op de organisatie hebben de al eerder genoemde wetten, normen en richtlijnen hun eigen specifieke uitwerking, waarbij we rekening moeten houden met het feit dat landendimensies ook direct (via wetten) of indirect (via procedures) hierop van invloed zijn.

4.4. Cultuur binnen een consortium Een consortium kan worden gedefinieerd als een: …….. organisatorische bundeling van diverse kennis en krachten om een groot organisatie-overstijgend of gebiedsgericht project te realiseren, waarbij tevens de financiële aspecten van de opdracht en samenwerking worden geregeld. Indien de organisatorische bundeling betrekking heeft op organisaties uit verschillende landen kan een voorstelling worden gemaakt waardoor een cultuurclash wordt veroorzaakt. Gebaseerd op het figuur hierboven zijn een aantal belangrijke redenen:


Pagina 33









De landen cultuur dimensies hebben invloed op de bepalingen in wetten en de wijze van invulling in de praktijk. Het land van uitvoering van het project bepaald dus voor een deel welke wetten gevolgd moeten worden. De landen cultuur dimensies hebben invloed op de invulling van normen. Bij een consortium is vaak één van de organisaties de leidende partij (penvoerder). Indien geen rekening wordt gehouden met andere landenculturen zullen andere landen zich moeten “onderwerpen”. De landen cultuur dimensies zijn net als bij wetgeving van invloed op het tot stand komen van interne nationale richtlijnen. Het toepassen van richtlijnen in de praktijk kan daarom van grote invloed zijn op de organisaties die afwijkende cultuur dimensies hebben. De landen cultuur dimensies kunnen op zichzelf sterk conflicterend zijn tussen de leden van een consortium. Dit kan zich uiten in verschillende (botsende) organisatie culturen.


Pagina 34

Hoofdstuk 5 Landencultuur een onderdeel van een RMS De vierde deelvraag waar deze scriptie antwoord op wil geven luidt: 

Op welke wijze kan het meest effectief en realistisch rekening worden gehouden bij de inrichting van een veiligheidsorganisatie en/of te gebruiken RMS?

Het antwoord op deze vraag kan kort en krachtig zijn: Bewust zijn en herkennen van de risico’s die samenhangen met het fenomeen landencultuur, het vaststellen van passende beheersmaatregelen en vervolgens het implementeren ervan.

5.1. Verwachtingen Bovenstaande antwoord heeft veel weg van een risico-inventarisatie of taak risico analyse. Iedere veiligheidskundige binnen de bouwsector is met de dagelijkse praktijk daarvan bekend. De borging van de beheersmaatregelen van risico’s die zijn vastgesteld liggen voor grote bouwprojecten vast in systemen, die indien gewenst extern kunnen worden gecertificeerd. Het systeem vormt de basis voor de inrichting van het te hanteren risico management systeem en de veiligheidsorganisatie. De begrippen veiligheidsorganisatie en risico management systeem zijn twee cruciale begrippen, waarbij het in belang van dit onderzoek noodzakelijk is om te weten wat ze betekenen: 



Veiligheidsorganisatie: Een door deelnemers bewust gezocht samenwerkingsverband die met behulp van een risico management systeem de arbeidsomstandigheden en de veiligheid sturen en ondersteunen. Een organisatie in deze zin is een zelfstandig, geordend geheel van mensen en middelen die (uitvoerende en toezichthoudende veiligheids-) processen uitvoeren. Risico management systeem: een deel van het complete managementsysteem dat het beheer van Arbo-risico’s die verband houden met de activiteiten in een organisatie vergemakkelijkt. Hiertoe behoren organisatiecultuur, planningsactiviteiten, verantwoordelijkheden, werkwijzen, procedures, processen en hulpmiddelen voor het ontwikkelen, implementeren, verwezenlijken, beoordelen en bijhouden van het Arbobeleid van de organisatie (def. OHSAS 18001)

In de eerste definitie staat het woord samenwerkingsverband centraal. Hier ligt een raakvlak met het begrip landencultuur (samenwerkende landen). In de OHSAS 18001 definitie wordt het woord zelfs specifiek genoemd maar dan in combinatie met organisatie (organisatiecultuur). Dit hoofdstuk zal aantonen dat landencultuur van invloed is op het beheerssysteem. Een veiligheidsorganisatie maakt gebruik van een RMS om de veiligheid op de bouwlocatie te realiseren. De elementen die binnen een managementsysteem zijn opgenomen hebben één gemeenschappelijk kenmerk; ze hebben allemaal een bepaalde verwachting. Dit kan zijn een bepaald gedrag (bijv. onveilige situaties melden), een bepaald resultaat (bijv. het belonen van een individu zal anderen stimuleren ook veilig te werken), een bepaalde actie (bijv. het tijdig en volledig ingevuld aanleveren van documenten) etc.


Pagina 35

Het sleutelwoord binnen multinationale organisaties is dan ook ”verwachting”. Een nadere toelichting volgt hieronder: A geeft “een opdracht” aan B en verwacht uitwerking C. In plaats van uitwerking C krijgt hij uitwerking D. Voorbeeld: Een consortium bestaat uit 3 partners, uit 3 verschillende landen. In het veiligheidsbeheersysteem opgesteld door een partner met een hoog feminiteitsgehalte, is vastgelegd dat iedere partner binnen het consortium zijn eigen veiligheidskundige moet aanstellen en dat deze veiligheidskundige in staat moet zijn om de partner richting te geven. Bij één van de andere 2 partners wordt de veiligheidskundige vervolgens hiërarchiek onder de constructiemanager geplaatst. Boven de constructiemanager zitten nog minimaal 2 hogere organisatieniveaus. In een organisatie met een hoge machtafstandsindex of een hoge masculiniteitsindex zal de veiligheidskundige nooit zijn werk kunnen doen, om de eenvoudige redenen dat hij te laag in de organisatie staat geplaatst. Hij zal niet serieus worden genomen, niet in een vroegtijdig stadium worden betrokken of kunnen worden misbruikt voor allerlei niet veiligheidskundige taken. Daarom dient de veiligheidskundige te rapporteren aan de hoogst leidinggevende. In een organisatie met een lage machtafstandsindex of een lage masculiniteitsindex zal dit probleem veel minder aan de orde zijn. Dit is slechts een voorbeeld van hoe een verwachting in een teleurstelling kan eindigen. In dit hoofdstuk wordt getracht inzicht te geven welke landencultuur dimensies een relatie hebben met onderdelen van veiligheidsbeheerssystemen.

5.2. Landencultuurdimensie versus risico management systeem Het gebruik maken van reële waarden van cultuurdimensies is een complicerende factor bij de uit te voeren analyse. Om een efficiëntere analyse mogelijk te maken is het beter om gebruik te maken van de extremen van een dimensie (de synthetische culturen, zie 5.2.1). Vervolgens is het nodig om te weten welke verwachtingspatronen er bestaan, geredeneerd vanuit de synthetische culturen en welke elementen uit een risico management systeem relevant zijn voor een analyse (zie 5.2.2 Het risico management systeem). Indien beiden bekend zijn kan een analyse worden uitgevoerd. De uitwerking hiervan is opgenomen onder 5.2.3. 5.2.1. Synthetische culturen

De waarde van een cultuurdimensie van een land wordt weergegeven in een getal tussen 0 en 100 (in enkele uitzonderingen komt de waarde boven de 100). Deze waarden zijn relatieve waarden en hebben geen enkele betekenis in absolute zin. Ze vergelijken het ene land met het andere land. De waarden 0 en 100 zijn de waarden waarin de kenmerken die behoren tot de waarde in de meest extreme vorm voorkomen. Iedere waarde tussen 0 en 100 zullen respectievelijk een hogere of lagere extremiteit hebben.


Pagina 36

De waarden 0 en 100 worden ook wel de synthetische cultuur van die diemensie genoemd. Het zijn niet echt bestaande culturen, echter de kenmerken van de cultuur bestaan wel binnen onze maatschappij. Voor de verdere analyse van de invloed van cultuurdimensies op veiligheidsbeheerssystemen, zal gebruik worden gemaakt van deze synthetische culturen. We onderscheiden de onderstaande synthetische culturen: Dimensie Identiteit Hiërarchie Sekse Waarheid Deugd

Hoogste waarde (100) Indiv (extreem individualisme) Hipow (extreem grote machtsafstand) Mascu (extreme masculiniteit Uncavo (onzekerheidsvermijding) Lotor (extreme langetermijnoriëntatie)

Laagste waarde (0) Collec (extreem collectivisme) Lopow (extreem kleine machtsafstand) Femi (extreme feminiteit) Unctol (onzekerheidstolerantie) Shotor (extreme kortetermijnoriëntatie)

Voor meer informatie over de synthetische culturen zie bijlage C. 5.2.2. Het risico management systeem (RMS)

Een eerste principiële vraag is hoe vanuit de verschillende synthetische culturen tegen een RMS aangekeken wordt. Om dit nader in kaart te brengen is gebruik gemaakt van de belangrijkste kenmerken van een synthetische cultuur (beschreven onder punt 3 van de 10 synthetische cultuurkaarten in bijlage C). Door de uitwerking van deze kenmerken op een RMS te beschrijven ontstaat een beeld hoe een synthetische cultuur in algemene zin aankijkt tegen een RMS. Dit heeft geresulteerd in de tabel die opgenomen is onder bijlage D “Analyse van de algemene invloed van dimensies op een RMS”. Met de kennis van tabel D hoe vanuit de cultuurdimensies in algemene zin tegen een RMS wordt aangekeken is het nu tijd om te benoemen welke elementen binnen een RMS mogelijk een relatie hebben met synthetische culturen. De keuze voor deze elementen is gebaseerd op herkenbaarheid in de praktijk en is zeker niet limitatief bedoeld. De analyse heeft niet de intentie compleet en volledig te zijn op alle facetten van een RMS. De elementen zijn wel een (kern)onderdeel van de OHSAS 18001 norm:       

Organisatie structuur Opleiding, training en instructie Overleg en communicatie Procedures Inspecties en audits Incidenten Sanctie en beloning

Met de keuze voor deze elementen wordt eigenlijk al een standpunt ingenomen dat mogelijk conflicterend kan zijn met één of meer van de cultuurdimensies. OHSAS 18001 is namelijk een norm die vanuit een bepaalde cultuur (United Kingdom) is opgesteld en ontwikkeld. Engelse cultuur invloeden zijn mogelijk aanwezig (denken vanuit een sterk individualistisch en masculien standpunt). Om voor de analyse toch van een bepaalde basis te kunnen vertrekken is gekozen om een aantal elementen uit de OHSAS 18001 als vertrekpunt te gebruiken.


Pagina 37

5.2.3. Analyse cultuurdimensies versus RMS-elementen

Nu de basis ingrediënten voor een analyse zijn beschreven wordt het tijd om meer in detail te kijken naar de invloeden van cultuurdimensies op RMS-elementen. Om tot een goede analyse te komen is voor de volgende aanpak gekozen:    

Er zijn 7 RMS- elementen betrokken in de analyse. Er zijn 10 synthetische culturen betrokken bij de analyse De invloed van de synthetische cultuur op ieder afzonderlijk RMS-element wordt geanalyseerd. De uitkomst van de analyse is als tekst per combinatie RMS-element / synthetische cultuur beschreven.

De uitwerking van de analyse is opgenomen in bijlage E “Analyse cultuur dimensies versus RMS-elementen”.

5.3. De praktijk Dit hoofdstuk begon met het antwoord op de vraag: Op welke wijze kan het meest effectief en realistisch rekening worden gehouden met cultuurdimensies bij de inrichting van een veiligheidsorganisatie? Het antwoord bestond uit 4 stappen. Bewust zijn, herkennen, maatregelen vaststellen en vervolgens implementeren. Hoofdstuk 1 en 2 hebben vooral aandacht besteed aan algemene cultuuraspecten en cultuurdimensies gerelateerd aan het bewust zijn van de risico’s. Hoofdstuk 3 en 4 legde vooral de verbinding met de herkenbaarheid van cultuurdimensies, gerelateerd aan wetgeving, normen, richtlijnen en de organisatie. De eerste 2 paragrafen van dit hoofdstuk beschreven de relatie van synthetische culturen met een aantal karakteristieke RMS-elementen. De stap die nu nog resteert, is een onderbouwing in de praktijk hoe cultuurdimensies kunnen worden geïntegreerd in een RMS. Aan de hand van 2 voorbeelden opgenomen in bijlage F wordt een indruk gegeven hoe dit in de praktijk kan worden uitgevoerd. Uit bijlage F blijkt dat een interventie binnen een RMS op verschillende wijze kan plaats vinden. De interventie kan documentatie technisch zijn of communicatief.


Pagina 38

Hoofdstuk 6 Landen cultuur strategie De vijfde en laatste deelvraag waar deze scriptie antwoord op wil geven luidt: 

Is het mogelijk een aanpak te ontwikkelen die op efficiënte wijze de te nemen maatregelen bij multinationale projecten in kaart brengt?

Om een antwoord op deze vraag te kunnen geven is het eerst noodzakelijk om te bepalen welke informatie beschikbaar moet zijn om een plan te kunnen opstellen die op een efficiënte wijze invulling kan geven aan te nemen maatregelen op multinationale projecten. Het plan dient in hoofdzaak gericht zijn op het voorkomen van cultuurclashes. Een cultuurclash (of cultuurschok) ontstaat als mensen een langere tijd deel uitmaken van een vreemde cultuur waarbij zij gefrustreerd raken. Het uitgangspunt voor een plan is dat het SMART moet zijn. Met SMART wordt bedoeld: 

Specifiek Het aantal cultuurclashes tussen organisaties uit verschillende landen op een multinationaal project in een zo vroeg mogelijk stadium tot een minimum beperken door middel van een efficiënt risico management systeem en zo bij te dragen aan het voorkomen van ongevallen en irritatie op de werkplek.



Meetbaar Het inzichtelijk en meetbaar maken van (mogelijke) cultuurclashes. Het zal in de praktijk lastig zijn om cultuurclashes meetbaar te maken, maar er dient wel een aanpak hiervoor te zijn. Een procedure om de aanwezigheid van cultuurclashes inzichtelijk te maken is noodzakelijk. Dit inzichtelijk maken kan bijvoorbeeld plaats vinden door de cultuurdimensies te betrekken bij incidentenonderzoek, bij het bepalen van de oorzaak van communicatieproblemen en bij het vaststellen van trends (trendanalyse).



Acceptabel Maatregelen moeten draagvlak hebben binnen de projectorganisatie. Dit houdt in dat leidinggevenden bekend moeten worden gemaakt met het bestaan van cultuur dimensies. Vervolgens kunnen ze deze kennis in de praktijk gebruiken.



Realistisch Projectmanagement dient het probleem van cultuurclashes in de praktijk te onderkennen. Er moet echter ook het realisme zijn dat in bepaalde gegeven situaties het niet mogelijk is om vergaande maatregelen door te voeren. Doordat de basiswaarden van culturen niet te veranderen zijn, kunnen in de praktijk clashes ontstaan, die redelijkerwijs niet of nauwelijks kunnen worden voorkomen. De enige mogelijke interventie is dan trachten de gevolgen te minimaliseren. De maatregelen dienen hier dan ook op afgestemd te zijn.



Tijdgebonden Het nemen van maatregelen om problemen met cultuurclashes te voorkomen moe-


Pagina 39

ten in een zo vroeg mogelijk stadium aanvangen. Dit begint al bij de contractvorming. Gedurende de gehele looptijd van de voorbereiding en uitvoering van de bouw kunnen cultuurclashes optreden. Tijdgebonden zal in het verband met dit plan vooral betekenen dat noodzakelijke maatregelen gerealiseerd zijn voordat een bepaalde fase van een project ingaat of voordat een bepaalde “nationaliteit” op het project zijn werkzaamheden gaat uitvoeren. Cultuurclashes op basis van nationaliteiten kunnen in alle fasen van een project ontstaan. Onder fasen voor een project wordt verstaan:  De fase waarin de aanbieding voor het project wordt gemaakt  De fase waarin het project wordt voorbereid  De fase waarin het project wordt uitgevoerd  De fase na de overdracht (punchlist items) 1. Tijdens aanbiedingsfase Een consortium ontstaat voor de aanbiedingsfase van een (mogelijke) opdracht. Op het moment dat het consortium wordt of is gevormd, is duidelijk welke landenculturen hun stempel (gaan) drukken op het project. In dit stadium van het project is het al belangrijk om te kijken naar cultuurverschillen tussen de deelnemende partijen. Een (standaard of maatwerk) cross culturele training kan hier de eerste aanzet geven om inzicht te krijgen in cultuurverschillen. Een cross culturele training is een training die ingaat op de verschillen die optreden als de ene cultuur (langduriger) in aanraking komt met de andere. Bij het maken van een aanbieding spelen cultuurdimensies een rol. Vaak dient een eerste opzet voor een HSE-plan of HSE-aanpak te worden ingediend. Het is belangrijk in deze fase een niet te gedetailleerd plan op te stellen, maar wel duidelijk een relatie leggen met cultuur dimensies. Belangrijke aspecten die een rol spelen bij het bepalen van de HSE-aanpak zijn:  Welke aannemer gaat het HSE-plan schrijven of m.a.w. welke dimensies gaan (onbedoeld) de leidende rol spelen bij de HSE-aanpak op het project.  Welke rol hebben de consortiumpartners binnen het project (voeren zij zelf werkzaamheden uit of doen ze alleen projectmanagement en hebben de coördinatie hun onderaannemers.  Welke andere nationaliteiten gaan een (grote) rol spelen op het project m.a.w. wat zijn belangrijke subcontractors van de consortiumpartners en welke andere nationaliteiten worden hiermee op het project geïntroduceerd.  Welke organisatie cultuur aspecten van de partners binnen een consortium spelen een rol. Deze organisatie cultuur aspecten kunnen mogelijk de cultuur dimensie waarden versterken of afzwakken. Van alle betrokken partijen binnen het consortium dienen de cultuur dimensie waarden met elkaar te worden vergeleken. Voor een eerste oriëntatie hoe de dimensies ingrijpen op een bepaald RMS-element, kan gebruik worden gemaakt van bijlage D, zodat een beeld kan worden gevormd van mogelijke problemen. Bij het schrijven van de globale HSE-aanpak kan hier dan rekening mee worden gehouden.


Pagina 40

2. Tijdens voorbereidingsfase Nadat een consortium een opdracht heeft gekregen begint de voorbereiding op het project. In deze fase worden een aantal belangrijke documenten opgesteld. Eén daarvan is het overkoepelende HSE-plan. In dit plan dient integraal rekening te worden gehouden met de (al uit stap 1 bekende) cultuurdimensies. Op basis van de synthetische cultuurkaarten kan nadere informatie worden verkregen die kan leiden tot te nemen maatregelen in relatie tot het op te stellen RMS. De onderstaande 2 onderdelen van de synthetische cultuurkaart kunnen belangrijke informatie geven:  Kernwaarde: Deze geeft de belangrijkste drijfveer (obsessie) van de synthetische cultuur aan.  Zeven belangrijkste kenmerken: Bij iedere beschrijving van een RMSelement is het noodzakelijk na te gaan welke impact de zeven kenmerken hebben op de beschrijving. Indien wordt gekozen voor onderstaande opzet kan iedere partner zijn cultuurspecifieke kenmerken beschrijven.

HSE master plan

HSE constructie plan partner 1

W M S

W M S

W M S



W M S

W M S

W M S

W M S

W M S

W M S

Toelichting: Het HSE masterplan beschrijft per partner de 5 dimensiewaarden en de daaraan verbonden cultuurverschillen. Op basis van deze uitkomst wordt in hoofdlijnen de gevolgen voor het project beschreven. Op basis van het HSE-plan stelt iedere partner zijn eigen HSE constructieplan op en krijgt hiermee de mogelijkheid om binnen de kaders van het HSE (master) plan cultuurspecifieke zaken te beschrijven. Hierbij kan worden gedacht aan de invulling van training, de detaillering van procedures, het inrichten van de overlegstructuur binnen de partner, etc. Het HSE (master) plan dient deze vrijheid te geven, maar wel te bewaken dat de onderlinge HSE constructieplannen geen cultuurclashes in de hand werken. Als laatste stap in de rij kan een Work Method Statement op detailniveau van een taak dienen om de impact van cultuurwaarden vast te leggen en te beheersen. Een WMS is een do-


Pagina 41

cument dat naast een werkomschrijving ook de taak risico analyse bevat. In beide onderdelen van een WMS kunnen cultuur risico’s worden benoemd en van maatregelen worden voorzien.

Naast het feit dat in de vorige fase het consortium management is geïnstrueerd, is het nu de beurt aan het middelmanagement (constructiemanagers, (hoofd) uitvoerders) van de partners (en eventueel hun belangrijkste onderaannemers). Op een meer praktisch niveau dienen zij te worden geïnformeerd over de aanwezige cultuurverschillen op een project en de complicaties die daarbij kunnen optreden. De basis voor de ze training is gelegd in het HSE-masterplan, HSE constructie plan en in de WMS-en. 3. Tijdens uitvoeringsfase Als het geschreven systeem is opgesteld moeten de verschillende RMS-elementen op een juiste wijze worden geïmplementeerd. Vanuit het RMS worden verwachtingen gecreëerd. Het is belangrijk om mogelijk conflicterende cultuur aspecten intensiever te monitoren. Daarnaast is het ook noodzakelijk om een aantal bestaande RMSelementen te gebruiken zoals vermeld bij de “M” van SMART. Hierdoor wordt het mogelijk om cultuurclashes meetbaar te maken. Voor een groot deel zijn deze in de voorbereidende fase inzichtelijk gemaakt. In de uitvoeringsfase van het project is het belangrijk cultuur kenmerken te herkennen en daar op een gepaste wijze op in te spelen. Ook hier kan de synthetische cultuurkaart ondersteuning bieden. Onderdeel 4 en 5 beschrijven de kenmerkende (positieve en negatieve) woorden en de typisch zichtbare kenmerken van een synthetische cultuur:  Kenmerkende woorden: Gebruik bij het opstellen van documenten of in conversaties zoveel mogelijk de kenmerkende woorden die door landen met een bepaalde synthetische cultuur ook in de praktijk worden gebruikt. Bij sterk conflicterende culturen zal hierin een middenweg moeten worden gezocht, of een keuze worden gemaakt voor één van de culturen, maar dan zullen er wel compenserende maatregelen moeten worden bepaald voor de niet gekozen cultuur (in de vorm van instructies, extra begeleiding etc.).  Zichtbare kenmerken: Deze zijn onderverdeeld in 5 groepen, te weten  Taal: Beschrijft verbale kenmerken en specifieke woorden  Non-verbaal: Zichtbare gedragskenmerken (lichaamstaal, beweringen)  Stereotypen: Kenmerkend gedrag  Beoordeling: Beschrijft hoe anderen deze synthetische cultuur beschrijven  Stress: Geeft aan hoe deze synthetische cultuur omgaat indien ze stress ervaren. Het herkennen van afwijkende cultuuromstandigheden is een nog onderontwikkeld deel van het vakgebied van de veiligheidskundige dat hoofdzakelijk in de praktijk is te leren. Organisatorische en/of op communicatie lijkende problemen kunnen hun basis vinden in de waarden die nationaliteiten kenmerken.


Pagina 42

Er zijn echter ook een aantal valkuilen die bij de evaluatie van een situatie tot een verkeerde conclusie kunnen leiden. Persoonlijke eigenschappen kunnen het beeld sterk vertroebelen. Een Individualist die vaak het woord “wij” gebruikt is niet direct herkenbaar als een Individualist; men zou het tegenovergestelde kunnen denken. Het gevolg kan een totaal verkeerde benadering zijn. Een tweede valkuil is de organisatiecultuur van de uitvoerende partij. Hierbij wordt verwezen naar paragraaf 4.3. Een organisatiecultuur kan kenmerken bevatten die sterk lijken op kenmerken van een synthetische cultuur. Een mensgerichte organisatiecultuur die veel aandacht besteed aan de sociale kant zou verward kunnen worden met een feminien cultuurkenmerk. 4. Na oplevering In deze fase is het merendeel van de werkzaamheden afgerond en resteert meestal nog een punchlist. De items op de punchlist worden meestal afgewerkt onder het geldende regiem van de klant. Het RMS van het consortium is echter overgegaan in het RMS van de klant. Ook in deze fase dient rekening te worden gehouden met tegengestelde cultuurdimensies, zeker indien de landencultuur waartoe de klant behoort nog niet is meegenomen in één van de vorige fasen. De aanpak die dient te worden gekozen zal niet veel afwijken van de aanpak zoals beschreven onder de punten 1 tot met 3 hierboven. Het antwoord op de vraag of het mogelijk is om een aanpak te ontwikkelen voor multinationale projecten kan zowel met Ja als Nee worden beantwoord. Dit is afhankelijk van de betekenis van het begrip aanpak. Indien de aanpak wordt vertaald in een plan dat als een raamwerk wordt gezien, waarbinnen de kaders zijn te vinden voor de te ondernemen stappen, kan Ja als antwoord worden gegeven. Echter indien met een plan een vergaande gedetailleerde aanpak van optredende cultuurclashes wordt bedoeld dient de vraag met Nee te worden beantwoord.


Pagina 43


Pagina 44

Hoofdstuk 7 Conclusie en aanbevelingen 7.1. Conclusies In dit hoofdstuk wordt in paragraaf 7.1.1. alle conclusies van de sub vragen samengevat. Daarna volgt de eindconclusie / aanbevelingen in paragraaf 7.1.2. 7.1.1. Conclusies sub vragen De sub vragen die in deze scriptie beantwoord werden waren:     

Welke door Geert Hofstede omschreven landen cultuur dimensies spelen een rol binnen multinationale organisaties? Welke raakvlakken hebben de dimensies met wetgeving (Arbowet), Europese veiligheidsnormen (OHSAS 18001) en marktgerichte richtlijnen (VCA */**/p)? Welke raakvlakken hebben de dimensies met bestaande organisatie culturen van deelnemende partijen binnen een consortium? Op welke wijze kan het meest effectief en realistisch rekening worden gehouden bij de inrichting van een veiligheidsorganisatie? Is het mogelijk een aanpak te ontwikkelen die op snelle en efficiënte wijze de te nemen maatregelen bij multinationale projecten beschrijft.

Het antwoord op sub vraag 1 (hoofdstuk 2) bewees het feit dat de cultuurdimensies een grote rol kunnen spelen indien diverse nationaliteiten een samenwerkingsverband aangaan. Ieder land wordt gekenmerkt door 5 dimensies. Iedere dimensie kent een waarde tussen 0 en 100. Hoe hoger de waarde van een dimensie hoe meer deze dimensie zijn stempel drukt. Voor projecten betekent dit dat hoe groter het verschil is tussen de dimensies van 2 landen hoe groter de kans is op een cultuurclash. Hiermee is aangetoond dat de landen cultuur dimensies duidelijk bijdragen aan het gedrag binnen multinationale organisaties. Sub vraag 2 (hoofdstuk 3) beschrijft de invloed van cultuurdimensies op wetgeving, normen en richtlijnen. Op basis van beschikbare vakantiedagen en feestdagen per land is de relatie aangetoond tussen cultuurdimensies en wetgeving, normen of richtlijnen. Dit heeft plaats gevonden door het minimale aantal vakantiedagen, feestdagen en totaal aantal vrije dagen per land te vergelijken met de Europese richtlijn. Hiermee is aantoonbaar gemaakt dat de relatie tussen de dimensies en nationale wetgeving, normen en richtlijnen bestaat. Tevens betekent dit dat aannemers uit verschillende landen gewend zijn om op basis van de wetgeving uit eigen land te werken. Wetgeving versterkt dus de verschillen tussen de cultuurdimensies waarden. De relatie tussen andere cultuurvormen (organisatie cultuur en branche specifieke cultuur) is beschreven als antwoord op sub vraag 3 (hoofdstuk 4). De conclusie die kan worden getrokken is dat een organisatiecultuur andere kenmerken heeft dan een landencultuur. Daar waar het in de praktijk mogelijk is om organisatiecultuur aan te passen, zal dit met landenculturen nooit gerealiseerd kunnen worden. Organisatie cultuur vertegenwoordigd “de prakijken” (datgene wat uiterlijk zichtbaar is) en wordt gevormd door het sociale systeem; landenculturen worden gevormd door “de waarden” die gedurende de eerste levensjaren van een mens worden gevormd.


Pagina 45

Raakvlakken met organisaties liggen in de dimensies machtsafstand, onzekerheidsvermijding en lange termijn gerichtheid. Deze dimensies liggen aan de basis van organisatie kenmerken. Organisatieculturen zijn in staat om het beeld van landenculturen te vertroebelen, doordat ze vaak de indruk wekken van een cultuurdimensie. Met dit aspect dient rekening te worden gehouden bij het interpreteren van cultuurclashes. Sub vraag 4 legt de relatie tussen cultuurdimensies en een aantal elementen van een RMS door gebruik te maken van synthetische culturen (de uitersten van de cultuurdimensies). Hoewel dit geen limitatieve lijst van relaties betreft geeft het wel een goede indruk hoe men per element rekening dient te houden met de cultuur dimensies. Het beschrijven van de RMS-elementen in een HSE-plan dient direct gerelateerd te worden aan de cultuurdimensies. Op deze wijze zal een efficiënt werkend en realistisch risico management systeem ontstaan dat de gehele veiligheidsorganisatie van het project ten goede komt. Tenslotte toont hoofdstuk 6 het antwoord op sub vraag 5. Met een gestructureerde aanpak die begint bij de vorming van het consortium en eindigt na de oplevering is het mogelijk de risico’s van cultuurdimensies te minimaliseren. Een essentieel onderdeel van de aanpak is het bewustmaken en het kunnen herkennen van (toekomstige) cultuurclashes. Dit kan plaats vinden door het organiseren van cross culturele trainingen. Een blauwdruk voor iedere individueel optredende cultuurclash bestaat echter niet. Steeds zal per (elke mogelijke) optredende cultuurclash een oplossing moeten worden bedacht, afhankelijk van het moment waarop de cultuurclash wordt vastgesteld (voorbereidingsfase of uitvoeringsfase). 7.1.2. Conclusie hoofdvraag en aanbevelingen Nu de conclusies op de sub-vragen bekend zijn kan de hoofdvraag van de scriptie worden beantwoord. Deze vraag luidt: Hoe dien je een veiligheidsorganisatie in te richten om te kunnen anticiperen op de verschillende cultuuraspecten die bestaan tussen organisaties afkomstig uit verschillende landen? Hieronder volgen de conclusies en aanbevelingen:  Qua documentstructuur dient een gelaagdheid te bestaan waarin zowel op consortium niveau, op partner niveau alsmede op het niveau van de subcontractors een invulling kan worden gegeven die de mogelijkheid biedt om rekening te houden met landenculturen. Het hoogste niveau (HSE masterplan) beschrijft de dimensieverschillen tussen de partners en geeft de kaders waarbinnen moet worden gewerkt. Partners kunnen zoveel als de kaders toelaten hun HSE constructieplan schrijven waar bij de inhoud zoveel mogelijk rekening kan worden gehouden met de eigen cultuur dimensies en die van hun onderaannemers. Op taakniveau kunnen onderaannemers de Work Method Statement gebruiken om hun eigen cultuur specifieke zaken te beschrijven of eventueel afwijkingen vast te leggen van het HSE-plan van de partner.  Het HSE masterplan bevat de globale beschrijving van RMS-elementen. Op basis van de vergelijk van cultuurdimensies tussen de deelnemende landen, kan voor ieder RMS element een mogelijke relatie worden vastgesteld met de cultuur dimensies. Een basis is gelegd in bijlage E. Deze basis kan door praktische ervaringen worden


Pagina 46









uitgebreid. Automatisering in een database kan in de toekomst mogelijk tot de vervolgstappen behoren. Een cultuur dimensie gestuurd HSE-plan heeft weinig tot geen waarde als consortiumleden en projectleidinggevenden niet getraind zijn in cultuurdimensies. Hiervoor is het noodzakelijk om in een zo vroeg mogelijk stadium de invloeden van cultuurdimensies vast te stellen. Crossculturele trainingen dienen een vast en verplicht onderdeel te zijn. Het herkennen van cultuurclashes is van wezenlijk belang. Binnen een RMS zijn elementen aanwezig die inzicht hierin kunnen geven. Dit betreft onder andere incidentenonderzoek en het actiepunten register (afkomstig van werkplekinspecties). Door cultuurdimensies te betrekken bij incidentenonderzoek en het actiepunten register te screenen op een relatie met cultuurdimensies kan meer inzicht worden verkregen in het optreden van cultuurclashes. De gesprekken binnen werkoverlegvormen (toolboxmeetingen, kickoff meetingen, constructie vergaderingen) kunnen een belangrijke indicator zijn voor tegenstellingen in landen culturen. Bijlage E geeft aan hoe in vergaderingen de verschillende synthetische culturen herkenbaar zijn. Het is belangrijk dat bij relevante vergaderingen bijv. de voorzitter kennis heeft van cultuurdimensies. De synthetische cultuurkaarten in bijlage C dienen onderdeel te zijn van het RMS van ieder multinationaal project, zodat ze integraal kunnen worden toegepast bij RMSelementen.


Pagina 47


Pagina 48

Literatuurlijst Boeken Schrijver / schrijfster

Titel

Barbara Minto

The pyramid principle

Geert Hofstede

Allemaal andersdenkenden

Gerd-Jan Frijters

Brainsafe: in 5 stappen naar een sterke veiligheidscultuur

Geert Jan Hofstede, Paul B. Pedersen & Geert Hofstede

Werken met cultuur verschillen

Geert Sanders en Bram Neuijen

Bedrijfscultuur: Diagnose en beïnvloeding

Tijdschrift artikelen Schrijver / schrijfster

Titel

Ernst Molier / Buidlingbussiness

Cultuurverandering in de bouw: razend moeilijk maar hard nodig

Onderzoeken Onderzoeksbureau

Titel

Mercer

Press release 1360620 Employee statory and public holidays entitlements Global comparisons

Digitale informatie Omschrijving

Uitgegeven door:

Compare Cultures app (Iphone)

Kwintsessential


Pagina 49


Pagina 50

Bijlage A – Grondslag voor de dimensies De onderstaande grondslag voor de dimensies komen voort uit het onderzoek bij IBM, dat ten grondslag lag aan het onderzoek van Geert Hofstede. Ze geven een goed beeld op basis van welke argumenten een dimensie is ontstaan. Mogelijk kunnen deze vragen een houvast geven indien de cultuurdimensies in de praktijk worden gebruikt. A. Bepalen van Machtsafstandsindex (MAI) Om de machtsafstand te bepalen is gebruik gemaakt van de onderstaande 3 vragen: 1. Hoe vaak komt het volgens uw ervaring voor dat medewerkers bang zijn om hun chefs te laten merken dat ze het niet met hen eens zijn? 2. Hoe beoordelen de ondergeschikten de feitelijke stijl van leidinggeven van hun chef? 3. Welke voorkeur heeft een medewerker voor een bepaalde stijl van leidinggeven (democratisch, autocratisch of juist vaderlijk)? B. Bepalen van de individualisme-index (IDV) / Masculiniteit (MAS) Om de individualisme index en masculiniteitsindex te bepalen werden aan medewerkers 14 vragen gesteld in een relatie tot hun (denkbeeldige) ideale baan. Aan iedere vraag kon men punten toekennen van 1 (heel belangrijk) tot en met 5 (niet of nauwelijks belangrijk). Nadat de uitslagen bekend waren is via een factor analyse de dimensies Individualisme en Masculiniteit vastgesteld. C. Bepalen van Onzekerheidsvermijdingsindex (OVI) Om de Onzekerheidsvermijdingsindex te bepalen zijn onderstaande vragen gesteld: 1. Spanning op het werk (waarde van 1 tot 5) 2. Instemming met de uitspraak: Bedrijfsregels mogen niet worden overschreden - zelfs niet als de medewerker denkt dat dit beter is voor het bedrijf (score 1 helemaal mee eens; score 5 helemaal mee oneens) 3. Hoe lang denkt U bij IBM te blijven werken? (1 = hoogstens 2 jaar; 2=tussen 2 en 5 jaar; 3= meer dan 5 jaar maar niet tot aan mijn pensioen; 4= tot mijn pensioen) D. Bepalen van Lange termijngerichtheid index (LTG) De Lange termijnindex is niet gebaseerd op het IBM onderzoek maar op een Chinees onderzoek (Chinese Value Survey) onder studenten uit 23 landen. De vragen zijn niet bekend maar waren verbonden met onderwerpen als volharding, gevoel voor status, spaarzaamheid, schaamtegevoel, kalmte, evenwichtigheid, bescherming van je ‘gezicht’, respect voor traditie en verplichtingen nakomen bij groeten.


Pagina 51


Pagina 52

Bijlage B – Voorbeeld uitwerking cultuurdimensies op nationale wetgeving Het aantal vrije dage van werknemers binnen Europa is gebaseerd op de richtlijn: Richtlijn 2003/88/EG van het Europees Parlement en de Raad van 4 november 2003 betreffende een aantal aspecten van de organisatie van de arbeidstijd.

In deze richtlijn is een minimaal aantal vrije dagen vastgesteld. Ieder lid van de EER is verplicht om deze te implementeren in hun wetgeving. Artikel 7 van deze richtlijn beschrijft dat iedere medewerker minimaal recht heeft op 4 weken vakantie (20 werkdagen in Nederland ; 24 werkdagen in sommige andere landen, indien zaterdagen in de calculatie worden meegenomen). In een onderzoek dat is uitgevoerd door onderzoeksbureau Mercer is het minimaal aantal wettelijke vakantiedagen en het aantal feestdagen vastgesteld . In onderstaande tabel zijn deze weer gegeven en vervolgens aangevuld met het totaal aantal dagen en 4 dimensies. Country Land

Verenigd Koninkrijk Nederland Ierland Hongarije Italië België Denemarken Zweden Frankrijk Noorwegen Zwitserland Duitsland Polen Oostenrijk Spanje Griekenland Portugal Finland

Wettelijk minimum vakanties (dagen) 20 20 20 23 20 20 25 25 25 21 20 20 26 25 22 25 22 25

Feestdagen

Totaal

(dagen) 8 8 9 10 11 10 9 11 10 10 9 10 10 13 14 12 13 10

(dagen) 28 28 29 33 31 30 34 36 35 31 29 30 36 38 36 37 35 35

PDIwaarde

IDVwaarde

MASwaarde

UAIwaarde

35 38 30 43 50 65 18 31 68 31 34 35 64 11 57 60 63 33

89 80 78 78 76 75 74 71 71 69 68 67 58 55 51 35 27 63

66 14 73 90 70 54 16 5 43 8 70 66 62 79 42 57 31 26

35 53 38 84 75 94 23 29 86 50 58 65 90 70 86 112 98 59

Om een vergelijk tussen de landen mogelijk te maken zijn de wettelijke waarden gebaseerd op werkweken van 5 dagen. Dit aantal is het minimum dat de wet garandeert op basis van jong volwassenen (boven de 21 jaar). Om na te gaan of er een relatie bestaat tussen cultuur dimensies en het aantal vrije dagen in een land zijn 12 grafieken samengesteld:  

Het wettelijk minimum aantal versus de 4 dimensies Het aantal (nationale) feestdagen versus de 4 dimensies


Pagina 53



Het totaal aantal vrije dagen (wettelijk minimum + feestdagen) versus de 4 dimensies. Per grafiek is de gemiddelde lijn bepaald. De hellingshoek van de lijn geeft de mate van verwevenheid met een bepaalde dimensie aan. Resultaten van de vergelijkingen Wettelijk minimum versus dimensies Het wettelijk minimum aantal dagen is het meest (negatief) verwant met de dimensie masculiniteit. Hoe minder masculien het land is hoe meer vakantie dagen werknemers minimaal hebben. Onderstaande grafiek vertoont dit beeld: 100

MAS

80 60 40 20 0 20

21 22 23 24 25 Wettelijk minmum aantal dagen

26

Veel vrije dagen kan worden gezien als een kenmerk dat correspondeert met de “softe” kant en daardoor minder masculien is. Masculiene personen zijn sneller geneigd tot meer, langer en intensiever werken. (Nationale) feestdagen versus dimensies Het aantal nationale feestdagen is het meest verwant met individualiteit (negatief)en onzekerheidsvermijding (positief). De negatieve verwantschap is te verklaren uit het feit dat nationale feestdagen vanuit de Wij gedachte worden gehouden, wat een collectivistisch standpunt is. `Dit komt overeen met onderstaande weergave: 100

IDV

80 60 40 20 0 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 Totaal aantal vrije dagen


Pagina 54

De positieve verwantschap met onzekerheidsvermijding is lastig te verklaren vanuit het oogpunt van (nationale) feestdagen. Mogelijk komt het voort uit het feit dat in landen waar de onzekerheidsvermijding sterk is veiligheid of zekerheid boven andere behoeften gaat. (Nationale) feestdagen kunnen dan een tegenprestatie zijn. 120 100 UAI

80 60 40 20 0 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 Totaal aantal vrije dagen

Totaal aantal vrije dagen (wettelijk + feestdagen) versus dimensies Het totaal aantal vrije dagen is ook het meest (negatief) verwant met Individualisme. Dit kan onder andere verklaard worden uit de grote invloed die het aantal nationale feestdagen heeft op het minimaal aantal verplichte vrije dagen. De relatie ziet er grafisch als volgt uit: 100

IDV

80 60 40 20 0 8

9

10

11

12

13

14

Feestdagen

Veel landen hebben aanvullende bepalingen die het aantal vakantiedagen nog sterk kan verhogen. Dit zijn extra dagen op basis van:     

Leeftijd Diensttijd Gewerkte aantal dagen in het laatste kalenderjaar Collectieve arbeidsvoorzieningen Ziekteverzuimvrije dagen

Als voorbeeld kan hier Nederland worden gesteld. Van alle landen in de wereld werken Nederlanders de minste uren. Dit blijkt echter niet uit de tabel op de eerste bladzijde van deze bijlage. Naast wettelijke en feestdagen zijn er een groot aantal collectieve arbeidsvoorzieningen die het aantal vrije dagen beïnvloeden. Vooral in sterk feminiene landen worden sociale regelingen niet per wet geregeld maar worden overgelaten aan de consensus binnen Scriptie Rinie de Dreu

Pagina 55

een bedrijf of bedrijfstak. Werkgeversbelangenorganisaties, vakbonden en medezeggenschapscommissies spelen hierbij een centrale rol. Samengevat kan worden gesteld dat cultuur dimensies aantoonbaar een rol spelen bij de invulling van weten regelgeving. Hiermee is het gestelde in hoofdstuk 3 aannemelijk gemaakt.


Pagina 56

Bijlage C – De synthetische cultuurkaarten Iedere synthetische cultuur beschikt over een aantal kenmerken. Deze kenmerken worden beschreven in het boek Werken met cultuurverschillen opgesteld door de GJ Hofstede, PB Pedersen en G. Hofstede. Het is een praktisch invulling van het boek Allemaal Andersdenkenden van G. Hofstede uit de jaren 70. In deze bijlage is de tekst uit het boek omgezet naar 10 cultuurdimensiekaarten. Deze zijn zeer goed van toepassing voor de verdere analyse binnen dit onderzoek. Bovendien kunnen ze goed worden gebruikt in de dagelijkse praktijk als referentie bij het herkennen van cultuurclashes. Iedere cultuurdimensiekaart kent een aantal vaste onderdelen. Dit zijn: Nr. 1 2 3 4 5 6

Onderdeel Kernwaarde Kernonderscheid De zeven belangrijkste elementen / kenmerken Woorden met een positieve connotatie Woorden met een negatieve connotatie De 5 cross culturele communicatie barrières

Toelichting De obsessie van de cultuur. Het meest cruciale onderscheid. De zeven gouden regels voor correct gedrag. Kenmerkende woorden die graag worden gebruikt. Kenmerkende woorden die NIET graag worden gebruikt. In dit onderdeel wordt informatie verstrekt over  taal  non-verbaal gedrag,  stereotype gedrag,  hoe buitenstaanders de cultuur beoordelen  hoe de leden zicht gedragen onder stress.

Een valkuil van de synthetische cultuurkaarten is wel dat ze extremen van een dimensie beschrijven, maar deze extremen in de praktijk echter zelden bestaan. Vooral het gedrag naar aanleiding van cultuurwaarden die rond de 50 liggen zijn in de praktijk vaak moeilijk te herkennen, omdat ze mogelijk elementen bevatten van beide extremen of de kenmerken van de extremen zo zijn afgezwakt dat ze op geen van de uiterste extreemkenmerken lijken.


Pagina 57

De synthetische cultuurkaart: Individualisme A. INDIVIDUALISME (INDIV) 1. Kernwaarde : Individuele vrijheid

2. Kernonderscheid: Ik / anderen

3. Zeven belangrijkste instrumenten:

a. b. c. d. e. f.

Eerlijke mensen zeggen wat ze op hun hart hebben Voorkeur voor communicatie met weinig context (expliciete concepten) Taken zijn belangrijker dan relaties Wetten en rechten zijn voor iedereen Overtreding leidt tot schuldgevoel en verlies van zelfrespect Iedereen wordt geacht overal een mening over the hebben g. De relatie tussen werknemer en werkgever of tussen ouder en kind is gebaseerd op wederzijds oordeel. 4. Kenmerkende woorden a. Met positieve connotatie 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Zelf Vriendschap Je eigen weg gaan Procederen Eigen belang Zelfrespect Zelfverwezenlijking

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Individueel Waardigheid Ik Mij Plezier Avontuur Schuld Privacy

b. Met negatieve connotatie 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Harmonie Geen aanzien Verplichting Offer Familie Schaamte

7. 8. 9. 10. 11.

Traditie Fatsoen Eer Plicht Loyaliteit

5. Indivs in één oogopslag a. Taal b. Non-verbaal c. Stereotypen d. Beoordeling e. Stress


Indivs zijn verbaal en egocentrisch, ze zeggen vaak ik of mij. Indivs maken gemakkelijk oogcontact. Als ze in een groep zijn, willen ze graag visueel opvallen. Indivs zijn defensief en zijn vaak loners. Ze rennen van de ene afspraak naar de andere. Indivs gebruiken andere mensen en meten het belang van anderen af aan hun bruikbaarheid. Indivs worden verondersteld steeds weer capaciteiten te testen. Dit kan stress geven. Ze hebben de neiging om stress lichamelijk te ervaren

Pagina 58

De synthetische cultuurkaart: Collectivisme B. Collectivisme (COLLEC) 1. Kernwaarde : Groepsharmonie

2. Kernonderscheid: Binnen de groep /

Buiten de groep.

3. Zeven belangrijkste instrumenten: a. Leden van een bepaalde groep (organisatie , familie ) hebben zeer nauwe banden b. c. d. e. f.

met elkaar , terwijl anderen , mensen van buiten de groep , ver weg van elkaar staan De harmonie moet altijd in stand gehouden worden ; directe confrontaties vermeden. Relaties zijn belangrijker dan taken die uitgevoerd moeten worden. Wetten , rechten en meningen verschillen per groep Overtredingen leiden tot schaamte en gezichtsverlies voor de hele groep De relatie tussen de werkgever en de werknemer wordt in morele termen gezien als een familie band.

g. Bij gesproken taal wordt een vage stijl gebruikt. Discrete non-verbale aanwijzingen zoals intonatie en pauzes zijn cruciaal . De spreker past zich aan de luisteraar aan. 4. Kenmerkende woorden a. Met positieve connotatie 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Wij Harmonie Aanzien Offer Familie(symbolisch) Traditie

7. 8. 9. 10. 11.

Fatsoen Eer Plicht Loyaliteit schaamte

b. Met negatieve connotatie 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

zelf vriendschap eigen weg gaan procederen eigenbelang zelfrespect avontuur zelfverwezenlijking

9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

individueel waardigheid ik mij genot schuldgevoel Privacy

5. COLLECS in één oogopslag: a. Taal

b. Non-verbaal c. Stereotypen d. Beoordeling e. Stress


Collecs kunnen stil zijn, vooral bij mensen buiten de groep , ze gebruiken vaak wij in plaats van ik , er kunnen stiltes vallen midden in het gesprek zonder spanningen Collecs zijn fysiek erg close met mensen binnen de groep maar erg gereserveerd tegen over mensen buiten de groep. Ze zijn nooit alleen ; ze zijn niet recht door zee Collecs hebben veel voor hun vrienden over en verwachten hetzelfde terug. Collecs internaliseren stress. Ze lijden als ze afwijkend gedrag niet kunnen vermijden of als ze worden gedwongen alleen te zijn. Kunnen collectief gewelddadig zijn tegenover andere groep.

Pagina 59

De synthetische cultuurkaart: Grote machtsafstand C. Grote machtsafstand (HIPOW) 1. Kernwaarde : respect voor status

2. Kernonderscheid: machtig/ afhankelijk

3. Zeven belangrijkste instrumenten: a. b. c. d. e.

Macht is goed Macht , status en privileges gaan samen Minder machtige mensen zijn afhankelijk van machtigere mensen. Centralisering is populair Ondergeschikten en kinderen verwachten leiding. Ze praten alleen als hun iets gevraagd word f. De ideale baas is de welgewilde autocraat of de ‘’goede vader’’ g. De spreekstijl is formeel en houdt rekening met hiërarchische posities 4. Kenmerkende woorden a. Met positieve connotatie 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Respect Vader Meester Dienaar Jongere broer Oudere broer

7. 8. 9. 10. 11. 12.

Wijsheid Gunst Beschermen Gehoorzamen Bevelen behagen

b. Met negatieve connotatie 1. 2. 3. 4. 5.

rechten klagen onderhandelen eerlijkheid noodzaak

6. 7. 8. 9.

gezamenlijke besluitvorming doelstellingen vragen bekritiseren

5. HIPOW in één oogopslag a. Taal b. Non-verbaal c. Stereotypen d. Beoordeling e. Stress


Hipows zijn zeer verbaal maar spreken zacht en beleefd Hipows zijn gewoonlijk terug houdend en formeel Hipows zijn hiërarchisch en willen graag behagen maar op een formele manier Hipows schuiven vaak de schulddoor naar beneden als er problemen zijn Hipows internaliseren stress en geven indirect uiting aan

Pagina 60

De synthetische cultuurkaart: Kleine machtsafstand D. Kleine machtsafstand (LOPOW) 1. Kernwaarde : gelijkheid tussen men-

2. Kernonderscheid: wel / niet verant-

sen

woordelijk voor taak X .

3. Zeven belangrijkste instrumenten: a. Ongelijkheden tussen mensen moeten worden geminimaliseerd b. Meer en minder belangrijke mensen moeten meer afhankelijk van elkaar zijn en zijn dat ook c. Hiërarchie in organisaties betekent een verdeling van taken over functies om louter praktische redenen . d. Decentralisering is populair e. Ondergeschikten en kinderen verwachten dat hun mening word gevraagd. f. In een gesprek kan iedereen altijd de leiding nemen g. Machtige mensen proberen minder machtig te lijken dan ze zijn 4. Kenmerkende woorden a. Met positieve connotatie 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Respect Vader Meester Dienaar Jongere broer Oudere broer

7. 8. 9. 10. 11. 12.

Wijsheid Gunst Beschermen Gehoorzamen Bevelen behagen


rechten klagen onderhandelen eerlijkheid noodzaak taak

7.

gezamenlijke besluitvorming 8. doelstellingen 9. vragen 10. bekritiseren

5. LOPOW in één oogopslag a. Taal b. Non-verbaal c. Stereotypen d. Beoordeling e. Stress


Lopows praten vrijelijk in iedere sociale context Lopows zijn meestal informeel en zonder ceremonieel Lopows zijn tegendraads onbeleefd en jaloers Lopows dienen iedereen van het republiek Lopows praten of vechten conflicten altijd uit.

Pagina 61

De synthetische cultuurkaart: Masculiniteit E. Masculiniteit (MASCU) 1. Kernwaarde : Winnen

2. Kernonderscheid: man / vrouw

3. Zeven belangrijkste instrumenten: a. Materieel succes en vooruitgang zijn dominante waarden b. Groter en sneller is beter c. Mannen worden verondersteld assertief , ambitieus en stoer te zijn . vrouwen moeten onderdanig en teder zijn. aantrekkelijke vrouwen kunnen hun uiterlijk gebruiken als wapen in de maatschappelijke wedloop d. Mascu’s bewonderen graag op uitzonderlijke prestaties of mensen e. Falen (op school , op het werk , in sport of waar dan ook) is een grote ramp f. Conflicten worden opgelost door ze uit te vechten g. De beste leerling , werknemer of manager is de norm 4. Kenmerkende woorden a. Met positieve connotatie 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Loopbaan Competitie Gevecht Agressief Assertief Succes Kwantiteit Totaal actie

10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

winnaar verdienen verdienste uitblinken kracht groot stoer macht


zorg solidariteit bescheidenheid compromis hulp liefde

7. 8. 9. 10. 11.

zacht langzaam teder aanraking groeien

5. MASCU in één oogopslag a. Taal b. Non-verbaal c. Stereotypen d. Beoordeling e. Stress


Mascu’s zijn luidruchtig en verbaal en hebben de neiging om andere te bekritiseren en ruzie te maken Mascu’s houden van lichamelijk contact van direct oogcontact en van geanimeerde gebaren Mascu’s zijn macho’s ; ze zijn gericht op helden en status ; ze houden van winnaars Mascu’s zijn niet snel tevreden , zijn zeer prestatiegericht en defensieve geven anderen de schuld van hun fouten Mascu’s genereren stress door hun snelle manier van leven

Pagina 62

De synthetische cultuurkaart: Feminiteit F. Feminiteit (FEMI) 1. Kernwaarde : zorg voor andere , vooral de zwakkere

2. Kernonderscheid: zorg / zorg nodig

hebben.

3. Zeven belangrijkste instrumenten:

a. Dominante waarden in de samenleving zijn zorg voor de zwakken en behoud. b. Klein en langzaam is mooi c. Iedereen wordt verondersteld bescheiden te zijn en goed te kunnen luisteren , mannen evengoed als vrouwen. d. Fermi’s bagatelliseren uitzonderlijke prestaties of mensen e. Conflicten worden opgelost door middel van compromissen en onderhandeling f. De nadruk wordt gelegd op gelijkheid, solidariteit en kwaliteit van arbeidsleven g. De samenleving is verdraagzaam 4. Kenmerkende woorden a. Met positieve connotatie 1. 2. 3. 4. 5. 6.

zorg solidariteit bescheidenheid compromis hulp liefde

12. 13. 14. 15. 16. 17.

zacht langzaam teder aanraking groeien kwaliteit

b. Met negatieve connotatie 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Loopbaan Competitie Gevecht Agressief Assertief Succes Kwantiteit Totaal actie

10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

winnaar verdienen verdienste uitblinken kracht groot stoer macht hard

5. FEMI in één oogopslag a. Taal b. Non-verbaal c. Stereotypen d. Beoordeling e. Stress


Fermi’s verheffen hun stem niet. Ze houden van smalltalk en eensgezindheid Ze nemen niet veel plaats in en zijn warm en vriendelijk in het gesprek Je ziet geen verschil tussen mannen en vrouwen. losers worden vertroeteld. Fermi’s klagen over kleine dingen Fermi’s zijn geneigd medelijden te hebben met anderen die uitzonderlijke prestaties vermijden Fermi’s vinden het moeilijk om voor hun rechten op te komen of om een relatie te beëindigen

Pagina 63

De synthetische cultuurkaart: Onzekerheidsvermijding G. Onzekerheidsvermijding (UNCAVO) 1. Kernwaarde : zekerheid

2. Kernonderscheid: waar / niet waar

3. Zeven belangrijkste instrumenten: a. Wat anders is , is gevaarlijk b. Bekende risico’s worden geaccepteerd , maar dubbelzinnige situaties en onbekende risico’s worden gevreesd c. Regels zijn belangrijk , zelfs als ze nooit zullen werken d. Er bestaan sterke taboes op wat vies , verkeerd of onfatsoenlijk is. e. Tijd is geld. f. Er is maar een waarheid en dat is de onze g. Deskundigen en specialisaties worden gewaardeerd 4. Kenmerkende woorden a. Met positieve connotatie 1. 2. 3. 4. 5. 6.

structuur plicht waarheid wet orde zeker

7. 8. 9. 10. 11.

puur helder veilig voorspelbaar strak


Misschien Conflict Tolerant Creatief Experiment spontaan

7. 8. 9. 10. 11.

relativiteit inzicht ongestructureerd los flexibel

5. UNCAVO’ S in één oogopslag a. Taal b. Non-verbaal c. Stereotypen d. Beoordeling e. Stress


Uncavo’s zijn verbaal en goed georganiseerd enigszins luidruchtig en emotioneel Uncavo’s zijn geanimeerd in het gebruik van hun handen ,maar voelen zich niet op het gemak bij lichamelijk contact Uncavo’s hebben rigide opvattingen en worden geobsedeerd door regels. Ze kunnen xenofobisch. Ze maken altijd ruzie Uncavo’s oordelen (te) snel over en situatie om vast te stellen of die goed of fout is. Uncavo’s zijn gespannen. Ze externaliseren stress en geven anderen vaak een gestrest gevoel

Pagina 64

De synthetische cultuurkaart: Onzekerheidstolerantie H. onzekerheidstolerantie (UNCTOL) 1. Kernwaarde : ontdekken

2. Kernonderscheid: urgent / kan wach-

ten

3. Zeven belangrijkste instrumenten: a. b. c. d. e. f. g.

Dingen die anders zijn wekken nieuwsgierigheid op Dubbelzinnige situaties en onbekende risico’s veroorzaken geen onbehagen. Regels moeten beperkt blijven tot wat absoluut is. Agressie en emoties moeten worden verborgen Lui zijn is prettig; hard werken wordt alleen gewaardeerd als het nodig is. Afwijkende en vernieuwde ideeën en gedragingen worden getolereerd Generalisten worden gewaardeerd evenals gezond verstand.

4. Kenmerkende woorden a. Met positieve connotatie 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Misschien Conflict Tolerant Creatief Experiment spontaan

7. 8. 9. 10. 11.

relativiteit inzicht ongestructureerd los flexibel


structuur plicht waarheid wet orde zeker

12. 13. 14. 15. 16.

puur helder veilig voorspelbaar strak

5. UNCTOL’S in één oogopslag a. Taal b. Non-verbaal c. Stereotypen d. Beoordeling e. Stress


Unctols zijn niet luidruchtig. Ze kunnen vaag zijn . ze stellen open vragen Unctols hebben geen haast , zijn informeel en kennen geen taboes Unctols hebben geen principe en praten onzin Unctols oordelen in pragmatische en niet in morele termen Unctols zijn relaxed en nemen elke dag zoals hij komt

Pagina 65

De synthetische cultuurkaart: Langetermijngerichtheid I. lange termijn gerichtheid (LOTOR) 1. Kernwaarde : lange termijn voordelen

2. Kernonderscheid: dient wel / niet een bepaald doel.


Zeer hard werken is goed Zuinigheid en sparen zijn goed Nooit opgeven , al vallen de resultaten tegen Mensen kunnen hun leven wijden aan verheven idealen in de verre toekomst Tradities kunnen worden aangepast aan een moderne context Je doel bereiken kan gezichtsverlies waard zijn Voorbije en toekomstige generaties zijn belangrijk

4. Kenmerkende woorden a. Met positieve connotatie 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Werk Sparen Matiging Uithoudingsvermogen Plicht Doel permanent

8. 9. 10. 11. 12. 13.

toekomst economie deugd investeren veroorloven inspanning

b. Met negatieve connotatie 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

relatie geschenk vandaag gisteren waarheid snel besteden

8. 9. 10. 11. 12. 13.

ontvangen groot traditie show imago nettowinst

5. LOTORS in één oogopslag a. Taal b. Non-verbaal c. Stereotypen d. Beoordeling e. Stress


Lotors zijn direct en gericht en stellen vragen over gevolgen van handelingen Lotors zijn beheerst en doen niet aan ceremonieel Lotors zijn saai en werken altijd Lotors hebben de neiging zichzelf de schuld te geven. Het zijn zorgvuldige planners Lotors kunnen gespannen en bezorgd zijn. maar ze kunnen omgaan met een zware werklast en moeilijke omstandigheden

Pagina 66

De synthetische cultuurkaart: kortetermijngerichtheid A. Korte termijn gerichtheid (SHOTOR) 1. Kernwaarde : gezichtsverlies vermij-

den

2. Kernonderscheid: gepast /niet gepast


Voorkom altijd gezichtsverlies. Er is sociale druk om hetzelfde te hebben als de buren , ook al is dat eigenlijk te duur. Er worden snelle resultaten verwacht. Tradities moeten worden gerespecteerd. Er wordt aan sociale eisen tegemoetgekomen , wat die ook kosten Persoonlijke stabiliteit wordt zeer gewaardeerd Sparen is niet populair ; er is dus weinig geld om te investeren.

4. Kenmerkende woorden a. Met positieve connotatie 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

relatie geschenk vandaag gisteren waarheid snel besteden

8. 9. 10. 11. 12. 13.

ontvangen groot traditie laten zien imago nettowinst

b. Met negatieve connotatie 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Werk Sparen Matiging Uithoudingsvermogen Plicht Doel permanent

8. 9. 10. 11. 12. 13.

toekomst economie deugd investeren veroorloven inspanning

5. SHOTOR in één oogopslag a. Taal b. Non-verbaal c. Stereotypen d. Beoordeling e. Stress


Shotors praten veel . Ze praten graag over het verleden Shotors houden van ceremonieel , ze zijn attent houden van stijl en zijn warm en formeel Shotors geven veel geld uit en zijn onverantwoordelijk. Shotors zijn fatalistisch tot het einde van de dag Shotors proberen uit alle macht om geen gezichtsverlies te lijden. Als dit toch gebeurt, lijden ze hieronder.

Pagina 67


Pagina 68

Bijlage D – Analyse algemene invloeden van dimensies versus RMS Onderstaande tabel geeft een overzicht hoe vanuit een synthetische cultuur dimensie tegen een risico management systeem wordt aangekeken.

Synthetische cultuur

Toelichting

Indiv (extreem individualisme)

Een Indiv is erg op zichzelf gericht en denkt in een ik vorm. Een RMS heeft als doel een algemene structuur neer te leggen. Een Indiv zal alleen een RMS accepteren als het niet teveel zijn ik-beleving verstoord. Een Hipow is sterk gericht op macht en status. Voor acceptatie van een RMS zal een Hipow sterke structuren willen zien die zijn machtspositie bevestigen. Mascu’s zijn erg materieel gericht en trachten op te lossen door het gevecht aan te gaan. Indien een RMS veel invloed heeft op de financiële situatie van het project en/of veel formele mogelijkheden geeft tot discussie en overleg zal een Mascu zich minder thuis voelen. Een Uncavo wordt sterk gestuurd door gedetailleerde voorschriften, die strikt moeten worden nageleefd. Hierdoor ziet een Uncavo weinig heil in een RMS dat weinig tot geen details vastlegt. Bovendien kan een Uncavo slecht omgaan indien een RMS aspecten beschrijft die niet tot de belevingswereld van de Uncavo behoort. Hij is echter door zijn regelgedrevenheid wel een sterke voorstander van een RMS. Een RMS zal voor een Lotor alleen zin hebben indien de elementen binnen een RMS gericht zijn op de volledige loop van het traject en mogelijk ook op projecten daarna. Verder zal het RMS geen afbreuk mogen doen aan sociale en statusverplichtingen Een Collec denkt sterk vanuit de groep waartoe ze behoren. Een RMS moet dus een waarde voor de groep hebben. Alle elementen die niet gericht zijn op de groep maar op een persoon, zullen op weinig begrip kunnen rekenen van de Collec. Een Lopow kent een sterke mate van onderworpenheid zolang het maar is gebaseerd op normen van goed en kwaad. Een RMS dat sterke bevoegdheden geeft aan personen en tekort doet aan het principe van gelijke rechten voor

Hipow (extreem grote machtsafstand)

Mascu (extreme masculiniteit)

Uncavo (onzekerheidsvermijding)

Lotor (extreme langetermijnoriëntatie)

Collec (extreem collectivisme)

Lopow (extreem kleine machtsafstand)


Pagina 69

Synthetische cultuur

Femi (extreme feminiteit)

Unctol (onzekerheidstolerantie)

Shotor (extreme kortetermijnoriëntatie)


Toelichting iedereen zal veel weerstand ondervinden van een Lopow. Een Femi streeft naar gelijke behandeling van iedereen. Een RMS dient recht te doen aan dit principe. Het dient ruimte te bieden voor onderhandelingen en consensus. Een Unctol wil zo min mogelijk regels en voorschriften en stuurt zoveel mogelijk op gezond verstand. Een RMS dient daarom alleen de hoofdlijnen te beschrijven en de mogelijkheid te bieden dat zaken “in het project” worden opgelost. Een Shotor is sterk gehecht aan zijn eigen werkmethoden en geloofd hier heilig in. Een RMS dat hier geen rekening mee houdt kan op veel weerstand rekenen. Ook dient een RMS daadkracht te tonen en snel tot resultaat te leiden.

Pagina 70

Bijlage E – Analyse cultuurdimensies versus RMS-elementen Deze analyse vormt het vertrekpunt voor een RMS. Het is een tijdsintensieve en lastige analyse omdat er een groot aantal variabelen aanwezig zijn. Uitgaande van de elementen hierboven beschreven, de 10 synthetische cultuurkaarten en persoonlijke ervaringen zijn per synthetische cultuur de invloeden op het RMS beschreven. Een specifiekere analyse is slechts mogelijk als de deelnemende landen die aan een samenwerkingsverband meewerken bekend zijn. Indiv (extreem individualisme)

Organisatie structuur  Een Indiv-leidinggevende wil zo weinig mogelijk betrokkenheid hebben met de organisatie structuur. Hij moet zijn eigen plan kunnen trekken. Hoe meer een Indivleidinggevende gevangen zit in een organisatiestructuur hoe minder prettig hij zich voelt. De organisatie moet zo plat mogelijk zijn.  Een Indiv streeft zowel het eigen belang na, als ook dat van de werkgever. Dit kan in de praktijk betekenen dat hij een veiligheidsrisico durft te nemen om de belangen van de werkgever op het project te beschermen, mits hijzelf geen groot gevaar loopt.  Een Indiv heeft veel moeite met familierelaties op het werk. Hij zal snel van mening zijn dat bepaalde personen worden voorgetrokken.  Een Indiv leidinggevende zal altijd proberen om etnische groepen te splitsen over de groepjes mensen waar hij leiding aan geeft. Dit geeft mogelijk extra veiligheidsrisico's tav communicatie binnen zo’n samengestelde groep. Opleiding, training en instructie  Een Indiv zal gemotiveerd zijn aan een training deel te nemen die hij voor de veilige uitvoering van zijn werkzaamheden noodzakelijk acht. Een training of instructie dient zoveel mogelijk op zijn praktijk afgestemd te zijn. Overleg en communicatie  Een Indiv zal tijdens een training zeggen wat hij denkt zonder dat zijn mening wordt gevraagd. Bij toolbox meetingen of andere instructievormen kan hier goed gebruik van worden gemaakt, om een reactie uit de groep te krijgen.  Van een volwassen Indiv kan worden verwacht dat hij kritiek kan verdragen. Een meer directe benadering tijdens trainingen is mogelijk.  Bij een training dient men er rekening mee te houden dat een Indiv een sterke eigen mening heeft en hier in een groep ook graag gebruik van maakt.  Een Indiv is niet erg gecharmeerd van stiltes die in een gesprek vallen. Hij wordt hier onrustig van. Indien dit niet gewenst is, dient het gesprek lopende te worden gehouden Procedures  Een Indiv hecht grote waarde aan vrijheid in het werk en van uitdagingen. Procedures dienen de hoofdlijnen te beschrijven, waarbij de details door de Indiv worden bepaald.  Een Indiv kent een grote mate van zelfstandig werken. Procedures dienen zoveel mogelijk deze zelfstandigheid na te streven. De mate waarin dit mogelijk is hangt sterk af van kennis van de Indivs. TRA´s bieden een goede mogelijkheid om de mate van detaillering te bepalen, zonder dat anderen hier hinder van ondervinden.


Pagina 71



Indien procedures niet het belang van zowel de Indiv als zijn werkgever nastreeft zal de Indiv dit als ongewenst ervaren. Een te zware beperking op één van de 2 zal een slechte naleving tot gevolg hebben  Procedures dienen in de visie van de Indiv recht te doen aan alle betrokken partijen. De ene partij mag niet bevoordeeld worden boven de anderen. Een Indiv zal zijn organisatie hier op aanspreken. Inspecties en audits  Tijdens werkplekinspecties is het mogelijk om op de werkplek de discussie aan te gaan met de Indiv. Er wordt van de Indiv verwacht dat hij om kan gaan met kritiek, zolang deze redelijk is.  Een Indiv zal een observatie van zijn werkzaamheden als onprettig ervaren. Door de grote mate van zelfstandigheid zal hij geen inmenging in zijn werkzaamheden willen, omdat hij van mening is dat hij goed weet wat hij doet. Hij wil zoveel mogelijk onafhankelijk zijn van anderen.  Indien geconstateerd wordt dat een Indiv een onveilige handeling uitvoert voelt hij zich hier schuldig over. Als natuurlijke reactie gaat hij mogelijk in de verdediging.  Indien een Indiv een inspectie uitvoert en een onveilige situatie / handeling constateert zal hij verwachten dat de medewerker dit zelfstandig oplost. Als zodanig wordt hij ook aangesproken. Incidenten  Indien een Indiv door zijn toedoen bij een ander een verwonding veroorzaakt voelt hij zich hier schuldig over. Hij trekt dit zichzelf aan. Sanctie en beloning  Het opleggen van een sanctie aan een Indiv kan een dubbele straf betekenen. Indien sanctionele maatregelen noodzakelijk zijn krijgt hij zowel een straf als een sterk schuldgevoel. Bij het opleggen van sancties dient hier rekening mee te worden gehouden.  Beloningen dienen op het individu gericht te zijn. Bijvoorbeeld het uitdelen van awards (bijv. veiligheidsman van de week)  Beoordelen van de veiligheidsprestatie kan het beste plaats vinden via functioneringsgesprekken. Collec (extreem collectivisme)

Organisatie structuur  De Collec gaat er vanuit dat de organisatie hem in staat stelt om op een veilige werkplek te werken.  Nieuwe Collecs op een project behoren heel vaak tot de eigen vrienden en familiekring. Hierbij wordt het risico gelopen dat minder capabele werknemers verkozen worden, omdat deze behoren tot hun groep.  De organisatiestructuur dient er op ingericht te zijn dat Collecs het liefst in groepen werken. Opdrachten dienen aan een groep te worden verstrekt, waarvan ook een leidinggevende deel uit maakt.  Een Collec-leidinggevende streeft ernaar personen van een etnische achtergrond zoveel mogelijk in 1 groep te plaatsen. Ten aanzien van de communicatie is dit vanuit de veiligheidsgedachte positief.


Pagina 72



Een Collec groep dient in de organisatie structuur te rapporteren aan een persoon die hun vertrouwen heeft. Indien dit niet zo komt communicatie slecht op gang. Opleiding, training en instructie  Een Collec hecht veel waarde aan training, werkomstandigheden en het gebruik van zijn talenten.  In een groepstraining of -instructie zal een Collec alleen antwoord geven als ze persoonlijk aangesproken worden (ze zijn bang dat ze gezichtsverlies lijden als ze het verkeerde antwoord geven).  Opleiding, training en instructie dient voor de Collec zoveel mogelijk gericht te zijn op vaardigheden en deugden (ethische methoden) die nodig zijn om een acceptabel groepslid te worden. Indien een bepaalde training door de groep als noodzakelijk wordt geacht, zal de Collec een training met veel aandacht volgen. Overleg en communicatie  Een directe confrontatie met een Collec is niet gewenst. Als je vraagt of hij het de volgende keer op een veilige manier wil doen zal hij zelden Ontkennen, omdat dit niet in de aard van de Collec ligt. Het si echter maar de vraag of het ook wordt uitgevoerd.  Een Collec zal zelden een persoonlijke mening uiten. Het zal altijd trachten de groepsgedachte te verwoorden.  Een Collec vindt het heel plezierig om aanwezig te zijn zonder dat er gesproken wordt. Hij ervaart dit als een normaal patroon.  Iemand die iets van de Collecs gedaan wilt krijgen dient over een sterke band met hun te beschikken. De veiligheidskundige zal tijd moeten investeren om die band te krijgen. Een Collec zal ook nooit zijn vertrouwen aan een juridische entiteit geven, maar alleen aan personen. Procedures  Procedures dienen de Collec in zijn werkzaamheden te ondersteunen. Hij verwacht dat zijn organisatie de juiste middelen en randvoorwaarden voor hem creëert.  Procedures dienen voor een Collec gericht te zijn op groepen om acceptatie voor de procedure te kunnen krijgen. Inspecties en audits  Bij werkplekinspecties dient men de Collec zo min mogelijk direct persoonlijk te confronteren. Beter is het om in dergelijke gevallen de groep aan te spreken.  Afspraken die naar aanleiding van inspecties, observaties en audits zijn uitgemaakt, dienen meer nadrukkelijk gecontroleerd te worden. Collecs hebben namelijk snel de neiging om Nee te zeggen en Ja te doen (of andersom).  Bij werkplekinspecties en aanspreken van Collec-individuen dient men zich goed te realiseren dat een individueel falen wordt gezien als een collectief falen waarvoor de volledige groep zich schaamt (in plaats van alleen de overtreder).  Indien een Collec een werkplekinspectie uitvoert zal hij zich snel tot de groep richten. In overleg met de groep wordt een oplossing gezocht. Incidenten  Indien een Collec een incident veroorzaakt zal de volledige Collec groep zich hiervoor verantwoordelijk voelen.  Incidentenonderzoek dient heel gericht plaats te vinden om de juiste informatie te verkrijgen. Informatie die de groep in een negatief daglicht zet zal niet worden verteld. Confronteren met onomstotelijk bewijs is dan noodzakelijk. Scriptie Rinie de Dreu

Pagina 73



Collecs zullen niet of nauwelijks de neiging vertonen om incidenten te melden, omdat ze hiermee de groep mogelijk in een kwaad daglicht stellen. Sanctie en beloning  Een Collec dient zoveel mogelijk als groep gesanctioneerd te worden. De sanctie procedure dient hierin te voorzien.  Een Collec dient zoveel mogelijk als groep beloond te worden. Individuele beloningen kunnen een averechts effect hebben (bijv. het belonen van een veiligheidsprestatie van de groep)  Het wegsturen van mensen van een project waarbij het initiatief bij de Collec groep ligt zal niet snel gebeuren. Procedureel dient men alternatieve sancties op te nemen in de sanctieprocedure (toespreken door ouder “familie”-lid uit de groep)  Het functioneren van Collecs kan niet plaats vinden via functioneringsgesprekken, omdat dit binnen deze synthetische cultuur hoogste ongebruikelijk is. Negatief functioneren, dient via een tussenpersoon uit de groep plaats te vinden of bijvoorbeeld door het onthouden van een gunst. Hipow (extreem grote machtsafstand)

Organisatie structuur  Een Hipow kent een autocratische (alleen heerschappij) of paternalistische (familie gestuurde) wijze van leidinggeven. Organisatiestructuren dienen hier rekening mee te houden.  Een Hipow structuur neigt heel sterk naar een centralisatie, waarbij slechts een kleine middenklasse beschikbaar is. Voor het uitvoerend toezicht op de werkplek kan dit beperkend werken. Het RMS dient hier in zijn organisatiestructuur op in te spelen.  Management theorieën dienen sterk gericht te zijn op de rol van de manager. Taakomschrijvingen dienen dus de TVB’s van managers te beschrijven en in mindere mate die van werknemers. Opleiding, training en instructie  Een docent / instructeur wordt door een Hipow gezien als een goeroe, met een grote feitenkennis. Indien dit niet als zodanig wordt ervaren heeft de training of instructie weinig betekenis. Overleg en communicatie  Hipows houden niet van een sterke overlegstructuur. Aanwezigheid van Hipows bij overleg dient nadrukkelijk te worden gecommuniceerd.  Bij communciatie met en tussen Hipows dient men rekening te houden met principiele verschillen die er bestaan tussen leidinggevende en ondergeschikten. Een ondergeschikte verwacht dat hem verteld wordt wat moet worden gedaan. Zonder een expliciete opdracht wordt er niets gedaan.  Communicatie tussen leidinggevende en ondergeschikte vindt alleen plaats op initiatief van de leidinggevende. Er mag niet worden verwacht dat een medewerker dit op eigen initiatief doet.  Indien men bepaalde zaken van een Hipow geregeld wil krijgen op de werkvloer lukt dit het beste om dit via de oudste (oudere) leidinggevende te laten regelen. Oudere Hipows staan hoog in aanzien.  Een Hipow houdt er niet van om snel recht op de man af te worden tegengesproken. Benader de boodschap altijd via een omweg.


Pagina 74

Procedures  Procedures dienen niet of zo min mogelijk gezamenlijke activiteiten en doelstellingen te bevatten. Ook besluitvorming op basis van consensus is ongebruikelijk voor een Hipow. Procedures dienen een duidelijke machtsverhouding uit te stralen.  Procedures voor Hipows dienen zoveel mogelijk gezag te geven aan de Hipowleidinggevenden. Inspecties en audits  Een Hipow-medewerker vertoont vaak angstig gedrag. Ze zijn bang om fouten te maken, schamen zich daarvoor en zijn bang om hun baan te verliezen. Tijdens observaties en werkplekinspecties schakelen ze vaak over naar laag risico activiteiten, zodat ze zeker weten dat ze niets fout kunnen doen.  Voor observaties op de werkvloer dient men zoveel mogelijk gebruik te maken van oudere superieuren, omdat deze het meeste respect verdienen.  Hipows die inspecties uitvoeren zullen snel op basis van hun gezag dingen te regelen. Afhankelijk van de cultuur van de medewerkers zullen de medewerkers hier een standpunt innemen. Incidenten  Gesprekken in het kader van incidentenonderzoek dient men bij voorkeur zoveel mogelijk uit te voeren zonder aanwezigheid van de superieur van de Hipowmedewerker.  Het melden van incidenten zal niet snel door een Hipow medewerker plaats vinden. Angst om aangesproken te worden overheerst. Sanctie en beloning  Een sanctiebeleid is een geëigend instrument binnen een Hipow organisatie. Belonen is echter minder gebruikelijk. Lopow (extreem kleine machtsafstand)

Organisatie structuur  De stijl van leidinggeven in een Lopow organisatie kan (zal) neigen naar situationeel leidinggeven.  In een Lopow organisatie bestaan nauwelijks hiërarchieke structuren. Rollenpatronen bepalen wie de leiding heeft.  Bij technische aspecten van het werk staan jongere Lopow-chefs hoger gewaardeerd dan ouderen. Zij verdienen meer respect.  Bij een Lopow organisatie bestaat een neiging naar decentrale structuren. Toezicht is dan een verhoogd aandachtspunt. De decentrale structuren zullen een meer vertakte organisatiestructuur geven. Opleiding, training en instructie  In een instructie zijn Lopows en docenten elkaars gelijken. Hoe beter de medewerker geschoold is hoe onafhankelijker deze van zijn docent wordt. Overleg en communicatie  Een Lopow-organisatie kent een sterke overlegstructuur. De leidinggevende zal zijn medewerkers raadplegen voordat hij een beslissing neemt. Medewerkers verwachten dit ook. Er zal vaak acceptatie zijn van de uiteindelijk genomen beslissing.  Een Lopow-organisatie zal streven naar het opstellen en behalen van gemeenschappelijke doelen en het verkrijgen van oplossingen die door consensus zijn verkregen.


Pagina 75

Procedure  Procedures voor Lopows dienen gericht te zijn op de rol van de medewerker. Zij zijn uiteindelijk degenen die op de werkvloer bepalen hoe gewerkt wordt.  Lopows kennen een grote mate van onafhankelijkheid en zullen indien nodig superieuren tegenspreken of op eigen initiatief raadplegen. Inspecties en audits  Lopows zien geen problemen om observatoren tegen te spreken indien ze dat nodig vinden. Ook is het mogelijk om op basis van gelijkheid zaken te bespreken (uiteraard afhankelijk van de cultuur van de observator)  Lopows verwachten betrokken te worden in de discussie indien tijdens een observatie of inspectie actie moet worden genomen. Incidenten  Lopows verwachten betrokken te worden bij incidentenonderzoek.  Lopows hebben een lage drempel voor het melden van incidenten. Sanctie en beloning  Superieuren dienen geen privileges te hebben t.o.v. hun medewerkers (anders dan bij hun rol horen). Mascu (extreme masculiniteit)

Organisatie structuur  Mascu's vinden dat vrouwen geen leidinggevende positie horen. Indien ze in een organisatiestructuur voorkomen zullen ze als niet volwaardig worden aangezien.  Een Mascu-leidinggevende in een organisatie structuur is assertiever, gedecideerder en agressiever indien deze zich hoger in de organisatiestructuur bevindt. Opleiding, training en instructie  Reputatie van de instructeur is van belang bij opleiding en instructies. Vrouwen worden niet geacht voor een groep volwassenen te staan.  De beste studenten zijn de norm en verdienen ook de meeste aandacht. Er is een sterke drang om de beste te zijn. Overleg en communicatie  Conflicten worden opgelost door mensen te vervangen. Dit kan binnen een project tot complicaties leiden indien sleutelfunctionarissen uit hun functie worden gezet. Ook voor een veiligheidskundige is het lastig communiceren als er een conflict met een Mascu leidinggevende dreigt, indien deze binnen zijn hiërarchieke invloeden valt.  Tijdens een werkoverleg zal een Mascu altijd willen laten zien hoe goed hij is.  Een Mascu zal een overleg niet gebruiken om tot een besluit te komen. Beslissingen worden buiten de vergadering genomen. Hier is een Mascu ook beter in staat om zijn masculiene gedrag te etaleren. Procedures  Procedures dienen geen afbreuk te doen aan de positie van de Mascu of aan de werkmethoden die hij gewend is. Hij is gewend te bepalen wat er gebeurt en iedere detaillering in een procedure ziet hij als een bedreiging. Inspecties en audits  Mascu’s die betrokken zijn bij werkplekinspecties zullen snel geneigd zijn hun wil op te leggen indien ze op de werkplek willen corrigeren.


Pagina 76



Mascu’s die worden beoordeeld / gecontroleerd op hun werkplek vinden dit in de regel niet prettig tenzij ze de positieve gedachten van de beoordelaar bevestigen. Mascu’s zijn altijd op erkenning uit. Dit feit kan positief gebruikt worden in de communicatie met de Mascu.  Mascu’s zijn weinig tolerant. Ze kunnen zich snel aangesproken voelen en gaan snel in de verdediging. Conflicten op de werkvloer zijn snel gemaakt. Incidenten  Bij incidentenonderzoek zal de Mascu snel de neiging hebben om te zoeken naar de schuldige in plaats van naar de oorzaken. Hij heeft sterk de neiging om de schuldige te straffen, desnoods te verwijderen van het project. Oplossingen zullen niet worden gezocht in het aanpassen en/of vernieuwen van regels. Dit komt voort uit het feit dat Mascu’s weinig tolerant zijn (een regel is een regel). Sanctie en beloning  Een Mascu is sterk op erkenning uit. Met straffen of belonen kun je zijn ego maken of breken. Sancties zullen een sterke emotionele reactie geven, terwijl een bonus met een grote glimlach wordt ontvangen. Slechte resultaten ervaren ze als een ramp.  Zowel Mascu vrouwen als mannen hebben geleerd ambitieus te zijn. Het krijgen van een beloning op een project is voor hen de bevestiging dat ze op de goede weg zijn. Femi (extreme feminiteit)

Organisatie structuur  Femi-leidinggevenden zijn minder zichtbaar in de organisatie. Ze zijn niet nadrukkelijk aanwezig.  Voor een Femi zijn alle functionarissen gelijk in aanzien. Slechts de rollen van de personen verschillen  De goede verstandhouding met de chef wordt gezien als een belangrijke drijfveer van Femi. Opleiding, training en instructie  Bij het verzorgen van instructies is voornamelijk de vriendelijkheid en de sociale vaardigheid van de docent van belang. De docent kan zowel een man als een vrouw zijn.  Resultaten van opleidingen zijn relatief onbelangrijk. De focus is gelegd bij de gemiddelde leerling. Overleg en communicatie  Een Femi is sterk gericht op samenwerking. Hij zal altijd proberen conflicten op te lossen door de consensus te vinden.  In de communicatie zal een Femi zich bescheiden opstellen. Assertief gedrag wordt als snel belachelijk gevonden.  Werkoverleg is bedoeld om beslissingen te nemen. Profilering van personen in een overleg wordt als een taboe gezien. Procedures  Procedures dienen rekening te houden met de sociale aspecten, willen ze door een Femi worden geaccepteerd.  De waarde van regels is voor een Femi beperkt. Indien de situatie hierom vraagt worden ze vaak even gemakkelijk aangepast.


Pagina 77

Inspecties en audits  Een Femi zal bij werkplekinspecties en observaties snel de sociale kant bij een constatering betrekken. Hierdoor bestaat het gevaar dat risico’s worden gebagatelliseerd.  Een Femi zal bij observaties snel de rol van “hulpverlener of bemiddelaar” willen spelen, terwijl hij geen deelgenoot is in het probleem. Het onnodig vinden om constateringen vast te leggen dreigt als dit vanuit sociaal oogpunt niet wenselijk is. Incidenten  Een Femi zal “kleinere” incidenten alleen melden als dit geen persoonlijke gevolgen heeft voor het slachtoffer of de veroorzaker. De statistische noodzaak om alle incidenten te melden wordt ondergeschikt gemaakt aan de sociale aspecten.  Als resultaat van incidentenonderzoek zal een Femi sterk sturen op het aanpassen / vernieuwen van de regels. De schuldvraag is veel minder relevant. Sanctie en beloning  Een Femi heeft weinig op met sancties en beloningen. Indien ze worden toegepast dan met mate. Overdreven straffen en beloningen worden al snel als belachelijk ervaren. Uncavo (onzekerheidsvermijding)

Organisatie structuur  Een Uncavo hecht heel veel waarde aan vaste structuren. Duidelijkheid in de hiërarchieke structuur is van wezenlijk belang.  Een Uncavo kan niet functioneren in een matrix organisatie of in een organisatie waarin hij 2 leidinggevenden heeft. Hij heeft dan geen duidelijkheid.  (Top)managers houden zich vooral bezig met de dagelijkse gang van zaken.  Van een leidinggevende wordt verwacht dat deze precieze instructies geeft. Uncavo’s zullen alleen die instructies uitvoeren. Opleiding, training en instructie  Instructeurs voor trainingen dienen vooral deskundig te zijn. Overleg en communicatie  Een Uncavo redeneert heel sterk vanuit zijn eigen waarden. Alles wat hiervan afwijkt, typeert hij als gevaarlijk.  Een Uncavo heeft sterk de neiging om conflicten voorgoed te vermijden. Het krijgen van gedetailleerde precieze antwoorden zijn belangrijk. Gedetailleerde notulen zijn noodzakelijk. Afspraken moeten zoveel mogelijk schriftelijk worden vastgelegd. Procedures  Een Uncavo wil het gedrag van mensen regelen door het volgende van strikte regels. Hij eist daarom een grote mate van detaillering in zijn procedures. Bovendien kan hij slecht omgaan met regels die soms welen soms niet van toepassing zijn. Een voorbeeld hiervan is een werkvergunning. Op sommige projecten is deze altijd van toepassing, soms alleen voor hoog risico taken. Dit laatste past niet in de gedachtegang van een Uncavo.  Procedures dienen duidelijkheid te geven. Iedere tegenspraak in procedures of andere documenten werkt onzekerheid in de hand en dat wil de Uncavo juist vermijden.  Gevaarlijk is in de ogen van de Uncavo uitermate ongewenst. Gevaarlijke situaties dienen met gedetailleerde regels te worden betreden. Dit aspect komt sterk terug in taak risico analyse.


Pagina 78



Taakomschrijvingen voor complexere Unctol-functies dienen zeer gedetailleerd te worden beschreven. Niets mag aan het toeval worden overgelaten. Inspecties en audits  Uncavo’s hebben een sterk angstgevoel. Bij inspecties en observaties zal dit op de werkvloer blijken. Ze zullen zich continue afvragen of ze alles goed doen en zijn erg verontrust over het krijgen van een straf.  Bij observaties en inspecties zullen ze een drukke en zenuwachtige indruk maken. Dit als zichtbaar gevolg van de synthetische cultuur waartoe ze behoren. Incidenten  Het melden van incidenten zal door Uncavo’s niet snel worden gedaan en zeker niet .  indien het hun eigen persoon betreft. Incidenten die ze zelf overkomen met kleine letsels zullen dan ook niet in de statistieken terug komen.  Uncavo’s zullen trachten incidenten te bestrijden met nog meer regels. Het gevaar dat hier dreigt is op (langdurige) projecten zichtbaar. De mogelijkheid bestaat dat een woud van regels ontstaat dat niemand meer doorziet. Sanctie en beloning  Een sanctie zal de angst van de Uncavo versterken. Angst is een ongewenst gedragsuiting op projecten. Door angst worden mensen onzeker en zijn sneller geneigd fouten te maken. Er moet gedoseerd met sancties worden omgegaan waar het sancties voor Uncavo’s betreft.  Een beloning zal een Uncavo een deel van zijn angst laten verdwijnen. Het hanteren van een uitgebreid beloningssysteem voor Uncavo’s is sterk aan te bevelen. Unctol (onzekerheidstolerantie)

Organisatie structuur  Unctol (top) managers houden zich vooral bezig met strategisch beleid en bemoeien zich minder met de actuele regels.  Een Unctol maakt zich niet zo druk als er geen eenduidige organisatie structuren zijn. Opleiding, training en instructie  Een Unctol is gematigd positief over opleiding, training en instructie. Alleen wanneer het essentieel is zien ze er de positieve kant van in. Een Unctol wil zo min mogelijk gedwongen worden in een keurslijf. Alles wat bijdraagt in een striktere regelgeving vinden ze overbodig. Getraind worden op zaken die je niet nuttig vindt wordt dan ook niet als positief ervaren.  Instructeurs mogen in de ogen van een Unctol aangeven dat ze het antwoord op een vraag niet weten. Hierop zullen ze niet aangekeken worden. Overleg en communicatie  Unctols kenmerken zich door een rustige beheerste uitstraling. Hierdoor zijn ze in staat om op een ontspannen manier te communiceren.  Een Unctol wil overleggen op het moment dat dit noodzakelijk is. Hij geeft geen voorkeur aan vergaderschema´s en intensieve vergaderschema´s. Procedures  Procedures moeten zo min mogelijk details bevatten. Hierdoor vindt de Unctol dat hij belemmerd wordt in zijn werkzaamheden. Daarnaast dient het gebruik van formulieren tot een minimum beperkt te worden.


Pagina 79



Projectregels hebben voor Unctols een emotionele afkeer. Het is echter wel zo dat de regels waarvan de Unctols vinden dat ze noodzakelijk zijn strikt worden nageleefd. Inspecties en audits  Unctols staan positief in het leven en raken niet snel van slag bij inspecties. Alleen indien de werkplekinspecties een te hoog niveau van details nastreven zullen ze hun onbegrip laten blijken.  Unctols zien minder gevaar in hun omgeving. Er is bijvoorbeeld een redelijk grote mate van acceptatie van onnodige materialen in hun werkomgeving. Het hindert ze in ieder geval niet om hun werk te doen.  De beleving van Unctol voor deelname aan werkplekinspecties en observaties is beperkt. Het is alleen zinvol indien het in hun ogen een inspectie betreft op door hun geaccepteerde regels. Incidenten  Het melden van incidenten met behulp van een incidentenformulier is in de ogen van een Unctol overbodig. Mondeling melden is toch voldoende. Waarom dan nog vastleggen op een document?  Incidentenonderzoek wordt meestal gezien als een overbodige inspanning. Vaak is de oorzaak voor een Uncavo al lang duidelijk. Waarom dan nog onderzoeken?  Incidentenonderzoek zal zelden eindigen in nieuwe regels. Eerder zal worden beoordeeld of de kaders waarbinnen gewerkt wordt op de juiste wijze zijn gedefinieerd. Sanctie en beloning  In combinatie met een lage Masculien score zal een beloningssysteem erg gericht zijn op prestaties. In combinatie met een hoge masculien score zal een beloning meer gericht zijn groepen of individuen en zal ook meer nadruk worden gelegd op waardering.  Sancties dienen niet op gedetailleerde regels plaats te vinden maar op het wel of niet voldoen aan het werken binnen gestelde kaders. Lotor (extreme langetermijnoriëntatie)

Organisatie structuur  De organisatiestructuur van een Lotor organisatie dient gericht te zijn op de toekomst. Er zullen weinig wisselingen van posities plaats vinden. Volharding is hierbij een sleutelwoord.  Lotors zijn geneigd om met bestaande tradities te breken als dat noodzakelijk om aan hun basiswaarden volharding, gevoel voor status, spaarzaamheid, en schaamtegevoel te voldoen. Procedures  Lotors willen altijd een ethische manier van handelen nastreven. Indien procedures in strijd zijn met de ethiek dan zullen ze niet worden nageleefd. Shotor (extreme kortetermijnoriëntatie)

Organisatie structuur  Een Shotor tracht traditionele waarden in stand te houden. Organisatorische waarden zijn moeilijk aan te passen


Pagina 80

Procedures  Voor een Shotor moeten procedures overeenstemmen met de tradities die gelden.  Een Shotor is gericht op snel resultaat. Hierdoor dienen procedures kort en krachtig te zijn beschreven.  De input voor procedures zijn vooral gebaseerd op het verleden en het heden. Inspecties en audits 1. Gezichtsverlies is voor een Shotor een belangrijk aspect. Tijdens inspecties dient met dit aspect rekening te worden gehouden.


Pagina 81


Pagina 82

Bijlage F – Praktijkvoorbeelden integratie cultuurdimensies in RMS Deze bijlage geeft inzicht hoe op een project kan worden omgegaan met verschillen in cultuur dimensies die optreden. Het referentieproject zoals omschreven op pagina 21 is als voorbeeld project gebruikt. Praktijkvoorbeeld Behalve de 3 partners zijn op het project nog een aantal andere nationaliteiten aanwezig. Eén van deze nationaliteiten is een grote groep Poolse werknemers die als onderaannemer via de Finse partner op het project werken. Polen heeft sterk afwijkende dimensies ten opzichte van de 3 partijen die als partner deelnemen aan het project. 120 100 80 60

UVI PDI

40 20 0 Polen (sub van Finland)

Nederland (Partner)

Duitsland (Partner)

Finland (Partner)

Op een aantal RMS-aspecten wijkt de praktijk af van de verwachtingen. Een aantal kenmerkende situaties zoals op het project aangetroffen:  De Poolse werknemers vertonen op het project angstig gedrag. Dit gedrag is in de loop van het project ontstaan. Dit gedrag komt voort uit het feit dat ze aangeven niet duidelijk te weten wat van hun verlangd wordt, maar vervolgens wel een sanctie opgelegd krijgen. Het gevolg op het project was dat risicovolle werkzaamheden werden gestopt indien er een “onbekende” op hun vingers stond te kijken. Dit gedrag kan verklaard worden uit de extreem hoge waarde voor onzekerheid. Normaliter wordt vanuit deze dimensie verwacht dat er vanuit een sterk regelgestuurde structuur wordt gewerkt. Op het project heerst echter een gematigde cultuur voor schriftelijke documentatie. Niet voor alle werkzaamheden is een werkplan of werkvergunning nodig en dat kan onduidelijkheid creëren voor werknemers met een hoge OVI-waarde. Gewenste interventie: Vanuit het HSE-master plan dient een structuur te worden beschreven die het mogelijk maakt om tegemoet te komen aan zowel de cultuuraspecten van de Polen als ook aan de cultuuraspecten van de 3 partners. Voor de interventie dienen alle werkplannen met Hoog Risico taken te worden goedgekeurd door de klant. Overige werkplannen zijn niet nodig. Om toch tegemoet te komen aan de Scriptie Rinie de Dreu

Pagina 83



hoge detailleringseisen van voorschriften kan de volgende interventie worden gedaan: Naast de verplichte werkplannen kan ook de mogelijkheid van interne werkplannen worden genoemd. Deze behoeven niet te worden goedgekeurd door de klant maar doorlopen alleen een (goedkeurings)traject binnen de partner. Voor de werkvergunningen kan dezelfde redenering worden gevolgd. In overleg met de permit to work coördinator kunnen afspraken worden gemaakt dat door de Poolse onderaannemers altijd op een werkvergunning wordt gewerkt, waarbij als extra toevoeging gebruik gemaakt kan worden van aanvullende TRA’s. Gezien de aanvraag van de werkvergunning altijd door de partner dient plaats te vinden dient dit intern met de Finse partner te worden afgesproken. Deze aanpak kan worden vastgelegd in de HSE constructieplannen van de Partner (die aanvullend zijn op het HSE-masterplan). Door deze interventie zullen medewerkers beter op de hoogte en minder angstig zijn om fouten te maken. Bovendien kan de optie worden overwogen om een systeem in te voeren van beloning. Voorbeelden hiervan zijn: medewerker van de maand, opvallendste near miss melding van de maand, duim omhoog stikkers voor op de helm bij positieve waarnemingen etc. Een beloningsysteem dient wel goed geïntroduceerd te worden omdat landen met een hoge PDI waarde niet gewend zijn om met een dergelijk systeem te werken. Werkplekinspecties worden uitgevoerd door integrale teams van 3 personen met deelnemers afkomstig van de 3 partners. Indien tijdens de inspectieronde verbeteringen of tekortkomingen worden vastgesteld is het gebruikelijk deze te bespreken met de betrokken medewerkers. Regelmatig werd geconstateerd dat besproken maatregelen niet werden uitgevoerd, terwijl hier bij de andere nationaliteiten niet of nauwelijks een trend waarneembaar was. De basis voor het niet voldoen aan de verwachting (uitvoering geven aan een veiligheidsmaatregel) is gelegen in de machtsafstand (MAI). Een hoge MAI betekent namelijk dat medewerkers sterk aangestuurd moeten worden en weinig zelfinitiatief tonen. Het direct aanspreken van ondergeschikte medewerkers zal dus vaak niet tot het gewenste resultaat leiden. Gewenste interventie: In het geval van de beschreven situatie is een relatief simpele interventie mogelijk. Deze kan tweeledig zijn: a. Indien sprake is van een activiteit waarvoor een werkvergunning aanwezig is kan primair de situatie met de vergunninghouder worden gesproken. Indien deze onvoldoende hoog in de hiërarchie staat kan uitgeweken worden naar optie b. b. Indien communicatie met de werknemer mogelijk is, vraag altijd de direct leidinggevende (voorman of uitvoerder) bij het gesprek. Met deze personen kunnen normaliter betere afspraken worden gemaakt voor het doorvoeren van beheersmaatregelen. Omdat de kans groot is dat de leden van het inspectie team geen Pools spreken, is het handig om standaard tekstkaartjes op zak te hebben met de tekst: Wij zouden graag de voorman willen spreken. Zou U hem willen halen”.


Pagina 84

Bijlage G – Scriptie voorstel Datum: 20-05-2012 1. Titel (of werktitel). Invloed van nationale culturen op het te voeren veiligheidsbeleid binnen multinationale projectorganisaties. 2. Een korte beschrijving van het bedrijf, organisatie of branche (hierna “bedrijf“ genoemd) waar het onderzoek wordt uitgevoerd. Doel van het bedrijf, grootte, aard van de werkzaamheden, korte beschrijving van de belangrijkste arborisico’s. Deze scriptie zal van toepassing zijn op multinationale projectorganisaties binnen de bouwbranche. Dergelijke organisaties voeren grote nieuwbouw en renovatie opdrachten uit, vaak georganiseerd als een bouwcombinatie met 2 of meer consortium partners, waarvan 1 partner penvoerder is. Risico’s bij dergelijke projecten zijn qua aard niet afwijkend van kleinere bouwprojecten echter de wijze van beheersing van de risico’s is veel complexer. Hierbij wordt gebruik gemaakt wordt van uitgebreid beschreven HSE-plannen, die op hun beurt weer zijn gebaseerd op (inter)nationale normen en richtlijnen. Bij de uitwerking van de scriptie zal mijn huidige project, waar mogelijk worden gebruikt, ter ondersteuning en/of onderbouwing. Dit project betreft de nieuwbouw van een bio massa centrale, gebouwd voor Eneco en uitgevoerd door een consortium die bestaat uit 3 partners, waarvan 1 uit Duitsland (penvoerder), 1 uit Finland en 1 uit Nederland. 3. Een beschrijving van uw eigen positie in het bedrijf of bij de klant. Binnen het consortium (AMB) ben ik werkzaam als HSE manager, waarbij de coördinatie en de aansturing van het veiligheidsteam (9 MVK-ers) en beveiliging (ca. 10 beveiligers) tot mijn taken behoort. Naast constructie technische veiligheid, behoren ook procesveiligheid en de veiligheid rondom commissioning en start up tot mijn werkgebied. 4. Beschrijving van het onderwerp of probleem. Verwoord daarbij de belangrijkste vraag waar u aan het eind van uw onderzoek het antwoord op moet kunnen geven. Aan de centrale vraag kunnen desgewenst deelvragen worden toegevoegd. Geef zo mogelijk ook aan waar u uw onderzoek begrenst (beschrijving van de scope). Daarbij tevens aangeven:  Waarom kiest u juist voor dit onderwerp? Waarom is het eigenlijk een probleem of knelpunt (probleemanalyse)?  Schets wat er schort aan de huidige situatie (interne factoren) of aan de wetgeving/de markt e.d.(externe analyse).  Hoe groot is het probleem, wat zijn de risico’s? Probeer deze te quantificeren (bijvoorbeeld ongevallen/incidentencijfers).


Pagina 85

Hoofdvraag De belangrijkste vraag die aan het einde van het onderzoek dient te kunnen worden beantwoord is: Hoe dien je een veiligheidsorganisatie in te richten om te kunnen anticiperen op de verschillende cultuuraspecten die bestaan tussen organisaties van verschillende landen. Deelvragen en motivatie Het uitgangspunt voor dit onderzoek is het boek van Geert Hofstede “Allemaal andersdenkenden, omgaan met cultuurverschillen” , waarin een uiteenzetting wordt gegeven hoe landenculturen ten opzichte van elkaar verschillen. Dit boek heeft later een vervolg gekregen met als titel: “Werken met Cultuurverschillen”. Vanuit mijn ervaring op projecten heb ik regelmatig ervaren, dat soms zeer uiteenlopend op voorschriften, regels en plannen wordt gereageerd (en geacteerd) door (gelijkwaardige) partijen binnen een project. Dit leidt geregeld tot inefficiënt werkende project organisaties. Door het boek van Geert Hofstede ben ik op het idee gekomen dat de kenmerken van landenculturen die Geert Hofstede beschrijft hier een rol in (zouden kunnen) spelen. In zijn boeken beschrijft hij een aantal dimensies, die in een grote mate bepalen hoe, geredeneerd vanuit een nationale cultuur, wordt gereageerd op projectspecifieke omstandigheden. Met name hierin schuilt een groot gevaar voor miscommunicatie, onbegrip en irritatie op de werkvloer. Een aanname van mij hierin is dat dit zal leiden tot een onveiligere werkplek, met meer ongevallen tot gevolg (quantificatie, maar lastig aantoonbaar te maken). Bij veel projecten en bij een aantal normen wordt veel nadruk gelegd op taalbeheersing (externe factoren), maar dit is alleen een duidelijk uiterlijk kenmerk van een andere nationaliteit. De gebruiken, waarden en normen van andere nationaliteiten zijn naar mijn idee minimaal net zo belangrijk, maar worden zelden of niet in een veiligheidsbeleid meegenomen (interne factoren). Om het onderzoek gestructureerd te kunnen laten verlopen zou ik onderstaande deelvragen in het onderzoek willen betrekken:  Op welke wijze spelen de dimensies omschreven door Geert Hofstede een rol binnen multi nationale project organisaties?  Welke raakvlakken hebben de dimensies met wetgeving (Arbowet), Europese veiligheidsnormen (OHSAS 18001) en marktgerichte richtlijnen (VCA */**/p)  Welke raakvlakken hebben de dimensies met bestaande organisatie culturen van deelnemende partijen binnen een consortium?  Welke raakvlakken zijn het meest effectief en realistisch om bij de opzet van een veiligheidsorganisatie rekening mee te houden?  Is het mogelijk een tool te ontwikkelen die op snelle en efficiënte wijze de te nemen maatregelen bij multi nationale projecten in kaart brengt. Scope beschrijving: De scope van dit onderzoek beperkt zich tot “grass roots”-projecten, waarbij geen interactie bestaat met al bestaande bedrijfsmatige activiteiten. Hiermee wordt een reeds aanwezige organisatie cultuur uitgesloten. Daarnaast heeft het onderzoek betrekking op EPC(M) projecten waarbij de opdrachtgever geen verantwoordelijkheid draagt voor realisatie. Alleen de dimensies van Geert Hofstede (uit de 2 reeds genoemde boeken) zullen worden betrokken bij het onderzoek. Waar nodig zal worden verwezen naar mogelijke alternatieven of aanvullingen, maar deze zullen buiten de scope van het onderzoek vallen.


Pagina 86

5. Wie is probleemeigenaar en heeft – positief - belang bij het onderzoek en is verantwoordelijk voor de verbetering; is er voldoende commitment vanuit het management voor het aanpakken van de probleemstelling? In algemene zin zullen de project HSE statistieken een negatieve weerklank hebben op de betrokken partijen bij een consortium (bijv. tav vervolgopdrachten), de consortiumleider (reputatieschade) en de HSE manager (reputatieschade). Primair zie ik de HSE-manager als probleem eigenaar, omdat deze persoon direct belang heeft bij een goed functionerende veiligheidsorganisatie die is afgestemd op de doelgroepen. De vraag of er sprake is van voldoende commitment van uit het management is niet echt relevant voor deze opdracht omdat het een algemeen vormend onderzoek betreft en niet specifiek gericht is op een bedrijf of organisatie. Het onderzoek kan wel worden onderbouwd met feiten vanuit mijn huidige project waar 3 partners uit 3 verschillende landen (Nederland, Finland, Duitsland) het consortium vormen, gebruik makend van een Nederlandse, Duitse en Poolse onderaannemers. Binnen het project is er veel belangstelling voor dit onderzoek, omdat men zich ervan bewust is dat het een belangrijke bijdrage kan leveren voor toekomstige projecten (Positieve feedback is er zowel vanuit de opdrachtgever als vanuit de civiel technisch partner binnen het consortium). 6. Een bondige beschrijving van het beoogde product (resultaat) van het onderzoek (bijvoorbeeld een ontwikkelde en uitgeteste methode of een advies). Sluit hierbij aan op de centrale onderzoeksvraag of probleemstelling (zie vraag 4). Het resultaat van dit onderzoek zal leiden tot een advies (bij voorkeur verwerkt in toe te passen “tool”) hoe men het meest effectief kan inspelen op projecten waarbij landenculturen een rol spelen. Via de te ontwikkelen “tool” zal worden geprobeerd in een zo vroeg mogelijk stadium van een project, maatregelen te implementeren binnen een (nog op te zetten) veiligheidsorganisatie om mogelijke problemen, ontstaan vanuit de verschillen tussen landenculturen, vroegtijdig te ondervangen. 7. Wanneer dat in deze fase al mogelijk is geef dan kort aan hoe het beoogde resultaat kan worden bereikt (implementatievoorstel). Betrek hierbij de actoren die hierin een rol (zouden moeten) spelen: interne en eventueel externe actoren, bijvoorbeeld fabrikant, overheid, branche-organisatie). Beschrijf tevens kort hoe t.z.t. geëvalueerd of het gewenste doel is bereikt. Per dimensie wordt bepaald hoe deze dimensie gerelateerd is aan de Arbowet, aan de OHSAS 18001 norm en de VCA-richtlijn. Indien de relatie bekend is, zal een aanpak worden voorgesteld, hoe de dimensies kunnen worden geïntegreerd binnen een veiligheidsorganisatie rekening houdend met de verwachte landen(culturen). De scores van landen ten aanzien van de dimensies zijn vaste gegevens en af te leiden uit een tabel. De verwachting is dat het verwachte plan van aanpak voor de inrichting van een veiligheidsorganisatie die is afgestemd op de landen culturen raakvlakken heeft met andere afdelingen (dan de HSEafdeling). Gezien dit onderzoek los staat van een specifiek project zal betrokkenheid van deze afdelingen niet plaats vinden. Wel zal mijn huidige project, als referentie project dienen, waarbij overleg plaats zal vinden met afdelingen binnen de partners of opdrachtgever hoe teen voorgestelde maatregelen wordt aangekeken. Momenteel heb ik nog geen idee hoe dit onderzoek op termijn moet worden beoordeeld op beoogd resultaat. Er liggen geen meetbare doelstellingen aan dit project ten grondslag.


Pagina 87

8. Geef aan op welke wijze in het onderzoek een bredere oriëntatie wordt nagestreefd (oriëntatie bij een of meer andere bedrijven of in de literatuur). Het onderzoek dient bij voorkeur te resulteren in een algemene aanpak die voor alle projecten, die vallen binnen de scope van dit onderzoek, kan worden toegepast. 9. Een helder plan van aanpak waarin de verschillende te zetten stappen in uw onderzoeksaanpak worden beschreven om tot het gewenste resultaat te komen. Bijvoorbeeld veldonderzoek, interviews, literatuurstudie. Geef daarbij een chronologische opsomming van de (deel)activiteiten. Chronologische volgorde van activiteiten: 1. Lezen van literatuur, a. Allemaal andersdenkenden Geert Hofstede b. Werken met cultuurverschillen Geert Hofstede c. Adviseren als tweede beroep Hannah Nathan d. Brainsafe In vijf stappen naar een sterke veiligheidscultuur Gerd-jan Frijters 2. Oriëntatie website Geert Hofstede 3. Opstellen van een algemene beschouwing in relatie tot de dimensies 4. Uitgangspunten van een veiligheidscultuur beschrijven en koppelen met dimensies 5. Raakvlakken bepalen van de dimensies met de Arbowet 6. Raakvlakken bepalen van de dimensies met de OHSAS 18001 7. Raakvlakken bepalen van de dimensies met de VCA 8. Per dimensie bepalen welke (aanvullende) maatregelen moeten worden genomen waar bij het opbouwen van een project veiligheidsorganisatie rekening mee dient te worden gehouden. 9. De rol van de (adviseur / veiligheidskundige) in relatie tot de te adviseren (landen) cultuur. 10. Onderbouwen/ toelichten van maatregelen met voorbeelden uit het referentie project. 11. Waar noodzakelijk bespreken van maatregelen met belanghebbende partijen op het referentieproject (afdeling inkoop, personeelszaken, contractmanager , veiligheidsafdeling opdrachtgever / partner etc.). 12. Ontwikkelen van algemene aanpak (bij voorkeur in een nog nader te bepalen “tool”). N.B.

De stappen 3 t/m 12 zullen stapsgewijs in de scriptie worden verwerkt. In hoofdlijnen zullen deze stappen als globale hoofdstukindeling van de scriptie kunnen worden gezien.

10. Een beschrijving van uw eigen rol bij het onderzoek. Naast de initiatief nemer van het onderzoek heb ik als HSE manager van een project consortium ook een rol als belanghebbende. Bij alle hierboven genoemde stappen zal ik niet alleen de onderzoeker zijn, maar zal ik ook de rapportage voor mijn rekening nemen. Waar nodig zal ik gesprekken voeren met belanghebbende functionarissen binnen afdelingen die een relatie hebben met het onderzoek. Tenslotte zal ik de relatie proberen te leggen tussen de theoretische beschouwingen in de scriptie en de toepassing ervan in de praktijk. Het referentie project loopt tot juni 2013, waarbij het grootste aantal manuren in de zomer van 2012 plaats vindt.


Pagina 88

Bevestigingsbrief relatie tot scriptievoorstel


Pagina 89

Correspondentie relatie tot scriptievoorstel Hallo Rinie, Het gaat om het proefschrift ‘Taalproblemen bij BRZO- en ARIE bedrijven, een onderschat gevaar?’ van Paul Lindhout. Je kan deze downloaden via onderstaande link.

http://www.evo.nl/site/bewustveilig-onderzoekenpublicaties/$FILE/Proefschrift_Paul%20Lindhout_Taalproblemen_BRZO_ARIE_bedrijven.pdf Met vriendelijke groet, Dianne Verhage PHOV T 030 2302872

Van: Rinie de Dreu [mailto:[email protected]] Verzonden: donderdag 14 juni 2012 8:06 Aan: Willy de Vries CC: [email protected]; Eric van der Schans Onderwerp: RE: beoordeling scriptievoorstel Willy, Bedankt voor de snelle (en positieve) reactie op mijn scriptievoorstel. In de brief wordt gesproken over een recent proefschrift. Ik ben mij niet bewust van enig proefschrift. Kun jij hier meer duidelijkheid over geven? Rinie Van: Willy de Vries [mailto:[email protected]] Verzonden: dinsdag 12 juni 2012 8:30 Aan: [email protected] Onderwerp: FW: beoordeling scriptievoorstel Beste Rinie, Hierbij de beoordeling van het scriptievoorstel. Met vriendelijke groet, Willy de Vries


Pagina 90

Opgesteld door: Rinie de Dreu Groep Utrecht 41 Werkzaam bij: Adviesbureau Arbad Goes

Recommend Documents