Evaluatief onderzoek naar de samenwerking met AMC- De Meren, afdeling maatschappelijk werk
Opdrachtgever: Projectbegeleider: Studenten:
Datum:
AMC- De Meren Michael Kendrick Martin Stam Marloes Kaandorp Carola Koopman Sharon Postma Laureline Verboom Yvette de Wit 24 maart 2003
Voorwoord Middels dit voorwoord willen wij, studenten van de Hogeschool van Amsterdam, onszelf voorstellen. Momenteel zijn wij bezig met het vierde jaar van de opleidingen ‘Maatschappelijk werk en dienstverlening’ en ‘Sociaal Pedagogische hulpverlening’. Als onderdeel van het vierde jaar staat voor ons een externe opdracht gepland waarvoor we ons ieder konden inschrijven. Alle vijf de projectleden gaven de voorkeur aan de opdracht van AMC – De Meren. De projectgroep bestaat uit:
Sharon Postma (MWD). Laureline Verboom (SPH). Yvette de Wit (MWD). Carola Koopman (MWD). Marloes Kaandorp (MWD).
Wij hopen dat we uw interesse kunnen wekken met ons evaluatief rapport en dat de opdrachtgever de door ons verschafte informatie kan gebruiken met betrekking tot de samenwerking.
Inhoudsopgave Inleiding
4
Hoofdstuk 1. Samenwerking § 1.1. Samenwerkingsvormen § 1.2. De structuur van samenwerkingsverbanden § 1.3. Motieven en beoogde doelen van een samenwerkingsrelatie
5 5
Hoofdstuk 2. Fuseren versus samenwerken § 2.1. Verschillende vormen van fuseren § 2.2. Het fusieproces § 2.3. Samenwerking in het kader van fusie § 2.4. Probleemfactoren bij een fusieproces § 2.5. Menselijke (zachte) factoren en zakelijke (harde) factoren § 2.6. Tot slot
5 6 8 8 9 9 10 10 11
Hoofdstuk 3. De organisatie van AMC- De Meren Hoofdstuk 4. Organogram van AMC- De Meren § 4.1. Organisatiestructuur § 4.1.1. Lijn- stafstructuur § 4.1.2. Matrixstructuur § 4.1.3. Divisieorganisatie § 4.1.4. Ondersteunende diensten § 4.2. Professionele organisatie § 4.2.1. Zelfstandig werken § 4.2.2. Inspraak § 4.2.3. Gezagslijnen § 4.3. Tot slot Hoofdstuk 5. Verantwoording en probleemdefiniëring § 5.1. Conclusies uit de literatuur § 5.2. Probleemdefiniëring § 5.3. Verantwoording
12 14 14 14 14 14 15 15 15 15 15 16 17 17 18 18
Hoofdstuk 6. Conclusies en vergelijkingen § 6.1. De geïnterviewde instellingen § 6.2. Interne interviews § 6.2.1. De vergelijkingen § 6.2.2. Aanbevelingen aan het maatschappelijk werk § 6.3. Externe interviews § 6.3.1. De vergelijkingen § 6.3.2. Aanbevelingen aan het maatschappelijk werk
20 20 22 24 26 26 29 30
Hoofdstuk 7. SWOT- analyse § 7.1. De SWOT- analyse op AMC- De Meren
31 32
Hoofdstuk 8. Aanbevelingen § 8.1. Het opstellen van een goede en handzame sociale kaart § 8.2. Duidelijk organogram creëren met alle takken erin verwerkt § 8.3. Bereikbaarheid van de maatschappelijk werkers duidelijk aangeven richting de samenwerkingspartners § 8.4. Een structureel intern overleg organiseren § 8.5. Een structureel overleg organiseren met de samenwerkingspartners § 8.6. Een structureel evaluatief overleg organiseren § 8.7. Regelmatig bijscholing van de maatschappelijk werkers over de veranderingen in het werkveld § 8.8. Betere profilering van het maatschappelijk werk
34 34 34 34 35 35 35 36 36
Nawoord
37
Literatuurlijst
38
Bijlagen
Bijlage 1, De interviews Bijlage 2, Het organogram Bijlage 3, Eigen ervaringen van de interviews
Inleiding In dit rapport zult u onze verwerking van de externe opdracht vanuit het maatschappelijk werk van AMC– De Meren kunnen lezen. De opdrachtgever, Michael Kendrick, en de projectgroep van de Hogeschool van Amsterdam hebben bij aanvang van het onderzoek gezamenlijk de opdracht geconcretiseerd in de volgende vier centrale vragen: 1. Hoe verloopt de huidige samenwerking tussen het maatschappelijk werk van AMC- De Meren en haar samenwerkingspartners? 2. Welke aspecten kunnen anders benaderd worden om zo tot een, voor alle betrokken partijen, adequate samenwerking te komen en hoe kan hier vorm aan gegeven worden? 3. Hoe is de sociale kaart van de uitvoerend maatschappelijk werkers in AMC- De Meren momenteel? 4. Welke contacten kan AMC - De Meren hierin versterken en/of opbouwen, ten behoeve van het hulpverleningsaanbod voor de cliënt? Met deze vragen zijn we als projectgroep ons onderzoek gestart. Hiermee verwachtte wij uiteindelijk waardevolle inzichten te kunnen aanbieden waar, door het maatschappelijk werk van AMC- De Meren, handen en voeten aan wordt gegeven. Zodat de samenwerking op een adequate, werkbare manier verloopt en zo een goede basis vormt om met cliënten te werken en hen een goede behandeling en benaderingswijze te garanderen. Ons onderzoek zijn we gestart met een theoretisch onderzoek naar verschillende aspecten van de opdracht, om zo meer kennis hierover te verwerven. Dit is voor ons dus één middel om de vraag van de opdrachtgever in te vullen. Met deze theoretische ondersteuning kunnen we alvast een aantal hypotheses aangeven en onze conclusies trekken. Na onze theoretische ondersteuning volgt onze probleemdefiniëring. Door de probleemdefiniëring maken wij ons kader met betrekking tot de opdracht specifieker en maken we de vraag van de opdrachtgever gecombineerd met onze visie - meer concreet. Na de probleemdefiniëring zullen wij vervolgens onze methodische onderzoekswijze, in de vorm van interviews en de SWOT-analyse, uitwerken en verantwoorden. Dit zijn voor ons twee andere belangrijke middelen om aan de specifieke vraag van de opdrachtgever invulling te geven. Dan volgen onze conclusies vanuit de interviews die we hebben geanalyseerd door middel van de SWOTanalyse. De analyse in combinatie met onze literaire ondersteuning vormen tot slot de basis voor onze aanbevelingen. Met onze aanbevelingen hopen wij bij te kunnen dragen aan een prettige en adequate samenwerking, zowel intern als extern, door het maatschappelijk werk van AMC– De Meren.
Hoofdstuk 1, Samenwerking De opdracht die de opdrachtgever onderzocht wil zien heeft te maken met de samenwerking van AMC – De Meren met de interne en externe instellingen. Naar aanleiding van de interviews die zijn gehouden is er geconstateerd dat de samenwerking niet altijd vanzelfsprekend loopt. Dit kan nadelig zijn voor zowel de cliënt als de maatschappelijk werker. Om tot een goed onderzoek te komen, zullen wij hieronder weergeven welke samenwerkingsvormen er zijn, wat de structuur hiervan is en wat de motieven en beoogde doelen van een samenwerkingsrelatie kan zijn. §1.1. Samenwerkingsvormen1 Samenwerking kan op vele verschillende manieren gestalte krijgen. Er zijn talloze werkgroepen, projectgroepen en taakgroepen die zich richtten op een bepaald terrein of specifieke doelstelling. Ook zijn er hometeams. Dit zijn min of meer gestructureerde samenwerkingsverbanden in de eerste lijn. Zijn bestaan minimaal uit een maatschappelijk werkende, een huisarts, een wijkverpleegkundige en een gezinsverzorgende. Soms maken bijvoorbeeld ook de fysiotherapeut, de pastor, de politie of de sociale dienst deel uit van het hometeam. Hometeams streven naar een op elkaar aansluitende en geïntegreerde hulpverlening, dicht bij de mensen thuis. Dan bestaan er nog tal van beleidsnetwerken, stuurgroepen, overlegorganen enzovoort die vooral tot doel hebben gezamenlijk beleid te maken, te coördineren en op elkaar af te stemmen. In deze organen zitten vaak de beleidsmedewerkers van de verschillende organisaties en minder de direct uitvoerenden. Soms kan een combinatie van verschillende vormen in een samenwerkingsverband voorkomen. Zo kan een samenwerkingsverband dat gericht is op hulpverlening aan seropositieve bestaan uit een stuurgroep en een aantal projectgroepen. Bij samenwerkingsverbanden is men geneigd te denken aan praten en overleggen met elkaar. Maar samenwerking kan meer inhouden dan praten en overleggen. Ook activiteiten die voortkomen uit overleg, het ontwikkelen van procedures, protocollen enzovoort maken deel uit van de samenwerking. Soms wordt de samenwerking zichtbaar middels (nieuwe) functies en posities. Dit is bijvoorbeeld het geval bij de intensieve thuiszorg, het casemanagement en de zorgcoördinatie. §1.2. De structuur van samenwerkingsverbanden2 Elke vorm van samenwerking heeft een bepaalde structuur die zich in de loop der tijd ontwikkelt. Hoe de structuur eruit ziet, is met name afhankelijk van de doelstelling, de cultuur van de participerende instellingen, de machtsverhoudingen en de tijdgeest. Onder structuur verstaan we het geheel van posities (en de daarbij behorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) en de relaties tussen de posities. De structuur is voor een samenwerkingsverband om twee redenen erg belangrijk: 1. Zekerheid; door aan posities taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden toe te kennen, weten de partners waar ze aan toe zijn en wordt onzekerheid over wat te doen in welke situatie en over wat men kan verwachten van anderen verminderd. Zo kan er afgesproken worden wie de vergaderingen voorzit, wie de contacten met de overheid onderhoudt, wie de financiën beheert en dergelijke. 2. Doeltreffendheid; door posities te creëren en daaraan taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden te koppelen kan het effectief werken aan de centrale doelstelling van het samenwerkingsverband bevorderd worden. Een taakverdeling die aansluit bij de deskundigheid van de participanten zal eveneens de effectiviteit ten goede komen. De structuur ontstaat al werkende en is voortdurend aan verandering onderhevig. Het bijzondere aan de structuur van samenwerkingsverbanden is dat ze meestel geen formeel machtscentrum bezit. Dit kan instabiliteit veroorzaken, omdat partners, wanneer de voortgang niet bevalt, kunnen weigeren mee te werken of afhaken. Het is daarom belangrijk goede en duidelijke afspraken te maken over posities, taken, bevoegdheden, procedures, regels enzovoort. Het verdient aanbeveling deze afspraken in een contract of samenwerkingsovereenkomst vast te leggen. Het moet duidelijk zijn voor de partners dat samenwerken ook verplichtingen met zich meebrengt, waar zij zich aan te houden hebben. Het is belangrijk dat de structuur zoveel mogelijk aangepast wordt aan de centrale doelstelling van het samenwerkingsverband en minder aan de individuele doelen en belangen van de leden. De structuur moet bij voorkeur zodanig zijn dat zij doeltreffend werken bevordert.
1 2
Functionele samenwerking, Hendrix en andere. Hoofdstuk 3 Functionele samenwerking, Hendrix en andere. Hoofdstuk 3
Omdat het moeilijk aan te geven is hoe de structuur van een samenwerkingsverband eruit moet komen te zien, is het wel mogelijk om een aantal algemene richtlijnen aan te geven ( zie ook uitleg “integratie”op blz.8): • De samenstelling van het samenwerkingsverband dient duidelijk en aangepast te zijn aan de doelstellingen. • De uit de doelstellingen voortvloeiende taken dienen verdeeld te worden. Daarbij is het belangrijk de taken en de daarbijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk te omschrijven. De taakverdeling dient vooral gebaseerd te zijn op deskundigheid en vertegenwoordiging. • De taken dienen gecoördineerd te worden. • De voortgang dient te worden bewaakt. De mate waarin een samenwerkingsverband gestructureerd dient te worden en de mate waarin deze structuur formeel moet worden vastgelegd hangt vooral af van de doelstellingen en de intensiteit van de samenwerking. §1.3. Motieven en beoogde doelen van een samenwerkingsrelatie3
Samenwerking kost tijd, geld en energie. Hier moet iets tegenover staan dat de investering waard is. In onze definitie van een samenwerkingsverband is aan te geven dat de partners samen gaan werken met het oog op een bepaald doel, een bepaalde waarde of een bepaald belang hebben dat zij alleen niet kunnen bereiken. Ze worden als het ware geconfronteerd met hun grenzen. Om een optimale hulpverlening, afgestemd op het probleem van de cliënt, te kunnen leveren zijn zij afhankelijk van elkaar. Er is sprake van interdependentie. Samenwerking lijkt vanzelfsprekend, maar in de praktijk gaat dit niet zo gemakkelijk. Het is maar de vraag wat er gebeurt als de maatschappelijk werker met een grote case-load zit of wanneer hij vindt dat de eerste gesprekken ook door de wijkverpleegkundige gevoerd kunnen worden. En wat gebeurt er wanneer de huisarts geen vertrouwen heeft in de maatschappelijk werker en vindt dat de RIAGG ingeschakeld moet worden? Uit onderzoek, literatuur en eigen ervaringen blijkt dat in de zorgsector vaak de volgende motieven tot samenwerking bestaan4: Sterkte motieven • Een geïntegreerde benadering van problemen • Een betere afstemming van het hulpaanbod en de hulpvraag • Continuïteit van de zorg • Elkaar aanvullende deskundigheid • Leren van elkaars werkwijze en discipline • Betere signaleringsmogelijkheden • De kosten Naast deze kennelijke voordelen zijn er ook nadelen of belemmeringen en deze zijn soms groter dan de voordelen. Belangrijke belemmeringen bij samenwerking die vaak genoemd worden zijn: Zwakte motieven • Het kost veel tijd • Het kan tot conflicten leiden • Ongelijke verdeling van voor- en nadelen over de partners • Verlies van eigen identiteit • Er is extra tijd nodig voor organisatie en coördinatie • Vervaging van verantwoordelijkheid • Trage besluitvorming 3 4
Functionele samenwerking, Hendrix en andere. Hoofdstuk 3 Functionele samenwerking, Hendrix en andere. Hoofdstuk 3
Het inschatten van voor- en nadelen is niet altijd even gemakkelijk. Voor en tijdens de samenwerking zijn de partners voortdurend bezig met deze inschatting, zeker wanneer zij de mogelijkheid hebben om er elk moment mee te stoppen. Het is een constant afwegingsproces dat eigen is aan interorganisationele samenwerking. Potentiële samenwerkingspartners kunnen over de voor- en nadelen grondig van mening verschillen, zeker wanneer de winst- en verliesbalans niet voor alle deelnemers gelijk is. Het is belangrijk dit bij het begin van en ook gedurende de samenwerking goed onder ogen te zien. Niet altijd zullen de motieven die samenwerkingspartners hebben open op tafel liggen. Idealistische, sociaal wenselijke en openlijke beleden motieven stellen soms minder voor dan de verborgen individuele belangen. De motieven die hierboven opgesteld zijn, zijn voortgekomen uit een literatuur studie. We bedoelen hier niet mee dat al deze punten zijn voortgekomen uit de interviews die we hebben gehouden met de samenwerkingspartners van AMC - De Meren.
Hoofdstuk 2, Fuseren versus samenwerken Naar ons idee is het belangrijk voor ons onderzoek naar de huidige samenwerking van het maatschappelijk werk van, om ook te kijken naar de structuur van de gehele organisatie AMC– De Meren. We denken dat de interne samenstelling van een organisatie veel invloed heeft op de manier waarop deze organisatie naar buiten treedt. Anders gezegd; dat de (interne en externe) samenwerking van het maatschappelijk werk als onderdeel, beïnvloed wordt door de gehele organisatiestructuur. Deze organisatiestructuur wordt in hoofdstuk 3. nader besproken. Wat volgens ons namelijk eerst belicht dient te worden is de fusie, welke de nu bestaande organisatiestructuur heeft gevormd. Het huidige AMC– De Meren is gevormd door een fusie van de instellingen c.q. organisaties het AMC, de Frederick van Edenstichting en de RIAGG. Ook in de interviews kwam naar voren dat deze fusie zijn weerslag heeft gehad op de samenwerking; extern maar voornamelijk intern. Om dit gegeven bruikbaar te maken voor ons onderzoek, willen wij eerst meer informatie te verzamelen over fusies in het algemeen. §2.1. Verschillende vormen van fuseren Voor dit stuk is het dus allereerst belangrijk voor ons om te weten wat er vanuit de literatuur onder een ‘fusie’ en ‘samenwerken’ wordt verstaan. De verschillende literatuur die we hebben gebruikt hiervoor geven, vanuit hun verschillende invalshoeken, verschillende betekenissen aan deze begrippen. Zo wordt een fusie voornamelijk vanuit het economisch perspectief en in samenhang met de commerciële marktwerking beschreven. Aangezien AMC– De Meren een niet-commerciële instelling betreft hebben wij de gebruikte literatuur daar zoveel mogelijk op aangepast. Daarom kiezen wij ervoor de betekenissen te hanteren zoals deze in het boek ‘De kunst van het fuseren’ door drs. H. Jansen en drs. A.P.P. Kampen worden gegeven. Hier wordt namelijk de niet-commerciële organisaties als invalshoek gebruikt. ‘Het begrip fusie heeft eigenlijk (ook bij niet commerciële instellingen) geen eenduidige betekenis omdat er verschillende vormen van fusies zijn: • Een juridische of besturen fusie*: hierbij smelten twee of meer rechtspersonen tot één samen. • Overdracht*: Wanneer het ene bestuur van de organisatie overdraagt aan een ander bestaand of nieuw gevormd bestuur. • Organisatiefusie: hierbij is sprake van het samengaan van twee of meer organisaties tot één organisatie.’5 * Hierbij laten we verdere juridische aspecten achterwege. Er dient hierbij wel notariële akte plaats te vinden. Met betrekking op AMC– De Meren kunnen wij de fusie het beste beschrijven als een organisatiefusie. Aangezien de instellingen c.q. organisaties AMC, de Frederick van Edenstichting en de RIAGG zijn samengegaan tot het huidige AMC– De Meren. Of - en zo ja - welke invloed dit heeft op samenwerking van het maatschappelijk werk binnen de instelling is nu nog onduidelijk. Één mogelijk gevolg van een organisatiefusie zou kunnen zijn dat de kwaliteiten van iedere instelling nu gebundeld zijn en de cliënt dus kwalitatief betere hulpverlening kan verwachten. Een andere mogelijkheid is bijvoorbeeld dat er verschil blijft bestaan in de werkwijze van de ‘oude’ instellingen en deze dus niet geïntegreerd wordt. De instelling kan dan geen éénduidig hulpverleningsaanbod doen. Uiteraard zijn deze twee voorbeelden slechts hypotheses. We kunnen later in ons rapport, met behulp van het SWOT-model, de mogelijke invloed van de organisatiefusie op de samenwerking gaan bekijken. Wel blijkt uit een bespreking met de opdrachtgever dat er verschillende werkculturen bestonden in de ‘oude’ instellingen die hun invloed hebben op de door de fusie gevormde, nieuwe werkcultuur. De verschillende ‘oude’ culturen zijn ook nu nog terug te zien binnen AMC- De Meren, wat zorgt voor een verschil in benaderingswijze ten opzichte van de cliënt. Het AMC hanteerde meer een ‘doencultuur’, waarmee wordt bedoelt dat het directe handelen door de werkers centraal werd gesteld. Het RIAGG werkte daarentegen met een ‘overlegcultuur’, wat bij de Frederick van Edenstichting nog verder werd doorgevoerd door te werken met een drietal overleggen. Deze drie benaderingswijze zijn ook nu nog bij de werkers te herkennen als vanuit hun ‘oude’ instelling en zijn nog niet samengevoegd. §2.2. Het fusieproces ‘In het bovenstaande is dus de vorm van een fusie toegelicht. Dan zijn er ook nog twee manieren waarop een fusie tot stand kan komen. Anders gezegd; manieren waarop het fusieproces kan verlopen: 5
Uit: ‘De kunst van het fuseren’ door drs. H. Jansen en drs. A.P.P. Kampen.
•
•
Een losse of federatieve fusie; Hierbij worden de instellingen formeel samengevoegd. Echter de zo ontstane instelling is intern zo georganiseerd dat de oorspronkelijke instellingen nog veel van hun zelfstandigheid houden na de fusie. De oude instellingen bestaan dus onder één naam maar behouden vaak hun eigen sfeer en werkcultuur. Een gewone of geïntegreerde fusie; Dit betekent dat de instellingen worden samengevoegd tot één nieuwe instelling. De oude instellingen houden daarmee op te bestaan.’6
Deze laatste vorm is terug te zien bij de fusie van het AMC, de Frederick van Edenstichting en de RIAGG tot het AMC– De Meren zoals deze nu is. De gefuseerde instellingen bestaan niet meer en onder één nieuwe naam verder gegaan. Hierdoor is naar ons idee de positie van het maatschappelijk werk binnen AMC- De Meren onduidelijk geworden. Dit komt ook terug in het organogram wat wij hoofdstuk 4. zullen bespreken. Een onduidelijke positie binnen de organisatie of instelling kan volgens ons de samenwerking beïnvloeden. Er kan bijvoorbeeld onduidelijkheid bestaan bij het doorverwijzen. §2.3. Samenwerking in het kader van een fusie Dan het begrip ‘samenwerking’ waar ons onderzoek om draait. Dit hebben wij reeds in hoofdstuk 1. aan de hand van literatuur besproken op een algemene manier. Nu zullen we de samenwerking echter beschrijven in het kader van een fusie. Hierbij is het van belang dat er een duidelijk onderscheid gemaakt wordt tussen samenvoegen en het daadwerkelijke samenwerken. ‘Bij het samenvoegen worden twee of meerdere groepen bij elkaar gezet, terwijl het bij samenwerken om de interactie tussen deze groepen gaat. In ditzelfde kader kunnen we het begrip integratie noemen. Dit is het proces van éénwording. De groepen van voor de fusie gaan dus werken als één groep en ook de leiding wordt één geheel. Een hechte fusie is pas geslaagd te noemen als de intergratie tot stand komt. Dit is echter een proces waar lange tijd overheen gaat.’7 Vanuit de interviews vernamen wij dat de integratie, na de fusie die heeft geleidt tot het huidige AMC– De Meren, nog niet helemaal is afgerond. Hoewel op bestuurlijk niveau wel deze integratie heeft plaatsgevonden, is dit op het uitvoerende niveau nog niet terug te zien. Hoe dit zich verhoudt tot de samenwerking zullen wij aan de hand van het SWOT-model gaan analyseren. §2.4. Probleemfactoren bij een fusieproces Uit het bovenstaande blijkt dat de fusie en vooral het proces daaromheen nog niet is volgroeid. ‘Nu is het in het algemeen zo dat fusieprocessen moeizaam verlopen. Vanuit de literatuur worden er een aantal algemene factoren voor gegeven welke in hoge mate bepalend zijn voor het hoge ‘probleemgehalte’ van fusies en daarmee voor de ingewikkeldheid van het fusieproces. Een eerste factor die wordt gegeven is onvrijwilligheid. Dit omdat het in een groot aantal gevallen van een fusie, gaat om een proces waar de direct betrokkenen niet om hebben gevraagd. Een andere factor is de onvrijwilligheid wat betreft de ‘partnerkeuze’. De instellingen worden tot elkaar ‘veroordeeld’ vanwege de doelgroep of de ligging maar zelden omdat ze qua opvattingen of sfeer het beste bij elkaar passen. Men zou het een ‘verstandshuwelijk’ kunnen noemen; het is vanuit praktisch of economisch oogpunt beter om te fuseren, maar daarbij is er vervolgens geen tijd om een beetje naar elkaar toe te groeien wat betreft werksfeer en dergelijke. Verder zijn er soms ook nog tegengestelde belangen bij de betrokken partijen en kunnen betrokkenen zich zorgen maken over de rechtspositie en twijfelen over hun toekomstverwachting binnen de organisatie. Als laatste is het belangrijk dat er rekening wordt gehouden met de extra belasting die er bij de betrokkenen door de fusie ontstaat. Bovenstaande factoren komen veelal voor bij fusies en kunnen het fusieproces bemoeilijken. §2.5. Menselijke (zachte) factoren en zakelijke (harde) factoren Het moge duidelijk zijn dat een fusie voor de nodige spanning binnen een instelling kan zorgen. Juist omdat menselijke emoties naast zakelijke aspecten een grote rol spelen, is de kans groot dat een op zich toch al ingewikkeld proces nog moeizamer verloopt. Op deze twee kanten van een fusie willen we nog kort ingaan. In de literatuur worden deze twee kanten onderscheiden als de harde en zachte factoren van het fusieproces. De harde factoren hebben te maken met de organisatie van de fusie. Maar belangrijker voor het slagen van een fusie worden de zachte factoren geacht. Deze beslaan de meer (inter)menselijke kant van een fusieproces.
6 7
Uit: ‘De kunst van het fuseren’ door drs. H. Jansen en drs. A.P.P. Kampen. Uit: ‘De kunst van het fuseren’ door drs. H. Jansen en drs. A.P.P. Kampen.
Bij de zachte factoren gaat het om betrokkenheid van alle betrokkenen en de integratie van de teams of groepen binnen de instelling. Het eerste aspect van betrokkenheid spreekt voor zich. Over het tweede aspect; de integratie, kunnen we zeggen dat er drie fases te herkennen zijn en door de literatuur worden beschreven: • Fase 1; de fase waarin nog geen samenwerking tussen de teams bestaat. In deze fase bestaat de valkuil dat men de verschillen benadrukt en de overeenkomsten wat meer op de achtergrond schuift. Er ontstaat dan een ‘wij-zij gevoel’. Het spreekt voor zich dat dit gevoel een op te zetten samenwerking niet bevorderd. • Fase 2; in samenwerking omtrent de fusie. Het fusieproces dient te worden opgezet en in deze fase zullen de verschillende teams voor het eerst met elkaar werken aan een gezamenlijk doel. Dit is dus nog niet in de vorm zoals de samenwerking er uiteindelijk, na de fusie, eruit dient te zien.
• Fase 3; na de fusie. Na de fusie gaat de integratie wat betreft de samenwerking verder en behoort het de uiteindelijke vorm te krijgen.’8 Deze fases volgen elkaar op. Een team rond dus eerst een fase af en komt daarna in de volgende fase terecht. §2.6. Slot Met dit hoofdstuk hebben we wat meer achtergrondinformatie verzamelt ten aanzien van het fuseren. Wat we met betrekking tot ons onderzoek kunnen concluderen is dat AMC– De Meren een organisatiefusie heeft ondergaan via een geïntegreerd fusieproces. Als gevolg hiervan kunnen wij stellen dat de positie van het maatschappelijk werk binnen de organisatie onduidelijk is. Dit komt ook tijdens het bekijken van het organogram in hoofdstuk 4. naar voren. Verder blijkt dit fusieproces nog niet geheel te zijn afgerond, wanneer we naar integraal werken kijken. Op bestuurlijk niveau zijn de ‘oude’ organisaties geïntegreerd, maar op uitvoerend niveau nog niet helemaal. Dit blijkt ook uit de bestaande ‘cultuurverschillen’ die we hebben beschreven. We kunnen vervolgens constateren dat het bestuurlijk niveau van AMC– De Meren in fase 3 van het fusieproces is aangekomen. Echter opvallend is dus dat het uitvoerende niveau zich nu nog in fase 2 bevindt en de verschillende werkers zich nog een weg moeten vinden in de nieuwe werksituatie. De eerdergenoemde menselijke emoties tezamen met de zakelijke aspecten zijn volgens ons ook met betrekking tot de samenwerking zeer belangrijke factoren. Sterker nog we kunnen concluderen dat zij de samenwerking vormen. Zij zullen dan ook bij onze onderzoek met het SWOT-model terugkomen. Er wordt namelijk om praktische redenen een samenwerking opgezet, wat ook vanuit onze interviews is gebleken. Maar hoe deze opzet uiteindelijk verloopt wordt door de uitvoerders (met al hun menselijke emoties) bepaald. Hoe dit met elkaar in verhouding staat in het AMC– De Meren willen we later dus verder gaan bekijken. Ook met betrekking hierop zullen wij aanbevelingen doen.
8
Uit: ‘De kunst van het fuseren’ door drs. H. Jansen en drs. A.P.P. Kampen.
Hoofdstuk 3, De organisatie van De Meren AMC – De Meren9 is een onderdeel van het AMC. In het AMC10 (Het Academisch Medisch Centrum behorend bij de Universiteit van Amsterdam), zijn patiëntenzorg, wetenschappelijk onderzoek en onderwijs nauw verweven. Optimale uitvoering van die taken is de hoofddoelstelling van het AZUA (Academisch Ziekenhuis van de Universiteit van Amsterdam). De nauwe relatie tussen patiëntenzorg en wetenschappelijk onderwijs heeft tot gevolg dat het ziekenhuis zich voortdurend bezighoudt met het verleggen van grenzen op dit gebied. Het ziekenhuis heeft in 1994 een divisiestructuur ingevoerd ( zie *4.2.3 voor meer uitleg over een divisiestructuur). Elk van de negen patiëntenzorgdivisies omvat een aantal nauw verwante afdelingen met eigen verpleegkundig en paramedisch personeel. Daarnaast beschikt elke divisie over eigen administratieve medewerkers. Aan het hoofd staat een divisiebestuur, bestaande uit een voorzitter/arts, een coördinerend hoofdverpleegkundige en een managerbedrijfsvoering. De negen divisies worden ondersteund door een vijftal algemene diensten: verpleegkunde en patiëntenbegeleiding, materiele faciliteiten, sociale zaken, financiën, economie en administratie en medische dienstverlening. Aan het hoofd van elke dienst staat een directeur. De top van de ziekenhuis-pyramide wordt gevormd door de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht. De raad van Bestuur bestaat uit drie personen: Een financieel, materieel en een medisch directeur. De Raad van Bestuur bepaald het strategisch beleid, dat wil zeggen de ‘koers’ van het ziekenhuis. Binnen de gegeven beleidskaders zijn de divisies zelf verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken. De Raad van Bestuur overlegt een keer per kwartaal met het divisiebestuur. Zij overleggen dan met elkaar alle lopende zaken. De Raad van Bestuur overlegt met de divisiestructuren tevens de lange termijn zaken. De Raad van Toezicht heeft in dit proces een meer controlerende functie. Zeer bepalend voor wat het maatschappelijk werk voor patiënten in het AZUA is, is het feit dat het een vorm van ingebouwd maatschappelijk werk is. Dit betekent dat het primaire doel van de organisatie niet is het uitvoeren van psychosociale hulpverlening, maar het uitvoeren van medische handelingen. De taak van de maatschappelijk werker wordt begrensd door de doelen en taakopvatting van de organisatie. De maatschappelijk werker wordt ingezet als medewerker om de doelen van de organisatie te bereiken. Het is essentieel dat iedere medewerker zich bewust is van deze positie van het maatschappelijk werk binnen de organisatie. De Meren en het AMC voeren samen het complete pakket van de GGZ voor volwassenen en ouderen ambulante GGZ voor jeugdigen in Amsterdam-Oost, Amsterdam-Zuidoost en Diemen uit. In een groot gedeelte van Nederland is er forensische en intensieve behandeling, topreferentiezorg voor vroege-fase schizofrenie, stemmingsstoornissen en posttraumatische stressstoornissen, gekoppeld aan wetenschappelijk onderzoek en onderwijs. Ook is er onderzoek op het gebied van de verslavingszorg, samen met de Jellinekkliniek. De Meren is er in de eerste plaats om psychische problemen en psychiatrische stoornissen te behandelen door patiënten te genezen, te verzorgen, te ondersteunen en te begeleiden. De hulpverlening is gebaseerd op een geïntegreerde biologische, psychologische en sociale zienswijze. Ze is gericht op herstel en rehabilitatie en het draaglijk maken van de gevolgen van de stoornissen. De Meren is onderdeel van een bredere maatschappelijke keten van opvang en zorg, waar extramuralisering plaatsvindt, zodat de GGZ en andere sectoren steeds meer op elkaar aangewezen raken. De Meren kan daarom alleen met anderen een integraal aanbod op alle levensterreinen leveren. Die gezamenlijke verantwoordelijkheid geeft De Meren een bijzondere plaats in de zorgketen. De huisarts is vaak de poortwachter, die vanuit De Meren wordt ondersteund met consultatie en diagnostiek. De Meren werkt met brede generalistische voordeurprogramma’s voor diagnostiek en kortdurende behandelingen met daarachter gespecialiseerde zorgprogramma’s voor goed omschreven doelgroepen aangevuld met eveneens op doelgroepen gerichte preventieprogramma’s. Op die manier ontstaan transmurale circuits voor jeugdigen, volwassenen, ouderen en forensische zorg. De hulpverlening aan cliënten die langdurig van zorg afhankelijk zijn wordt duidelijk onderscheiden. Hiervoor wordt gewerkt aan voltooiing van het ‘Amsterdamse model’ , met aandacht voor de levensterreinen wonen, werken, leren, dagbesteding en sociale contacten en de instanties die op die terreinen actief zijn. De Meren komt zonodig op voor de belangen van de doelgroepen. Voor de doelgroepen in de regionale basiszorg heeft De Meren haar hulpverlening ondergebracht in Multifunctionele Organisaties, MFO’s. De verschillende groepen cliënten wordt daar een samenhangend pakket 9
Beleidsplan 2000-2003, AMC- De Meren Beleidsplan 2000-2002, AMC
10
van preventieve, ambulante, klinische en transmurale zorg geboden. De Meren is ingericht naar de volgende doelgroepen: • Jeugd, • Volwassenen in Amsterdam-Oost • Volwassenen in Amsterdam-Zuidoost en Diemen, • Ouderen. Het 'Amsterdamse model’ staat voor vermaatschappelijking van met name de zorg voor cliënten die langdurig van zorg afhankelijk zijn. De doelstelling is om van een op het ziekenhuis georiënteerde psychiatrie te komen tot een in de gemeenschap verankerde GGZ die is gericht op reïntegratie in de buurten en wijken van de stad. Hier is veel samenwerking voor nodig. Daarom is in januari 2000 een Amstelzorgakkoord afgesloten. De cliënten waar het hier om gaat, kunnen worden beschouwd als mensen die verkommeren en overlast kunnen veroorzaken in de samenleving. Door minder gefragmenteerde zorg zal het aantal dwangopnames naar verwachting afnemen.
Hoofdstuk 4, Organogram van AMC- De Meren In hoofdstuk 3 is de organisatie van AMC- De Meren beschreven, in dit hoofdstuk beschrijven wij het organogram van AMC- De Meren. Dit hoofdstuk komt voort uit en heeft te maken met de vraag hoe AMC- De Meren zich als instelling profileert. Daarbij is een zicht op het organogram verhelderend bij het bekijken van de interne samenwerking binnen AMC- De Meren, maar ook is het organogram een bericht naar buiten. Ook externe partners vormen een indruk op basis van het organogram van AMC- De Meren. De uitwerking van het organogram helpt bij het behouden van het overzicht op de onderdelen van de instelling, en speelt een rol bij de externe beeldvorming. Voor het organogram zie bijlage 2. Hetgeen hieronder geschreven, is gebaseerd op speurwerk in literatuur. Het organogram van de instelling zullen wij interpreteren, op basis van eigen kennis en de literatuur.11 §4.1. Organisatiestructuur § 4.1.1. Lijn-stafstructuur Er is sprake van een hiërarchische/verticale structuur; een lijnstructuur, dat is af te leiden aan de positionering in het organogram; er is sprake van een hiërarchie of piramide.12 De hogere regionen zijn de baas over de lagere regionen. Dat wil zeggen dat hun taken en verantwoording op verschillende gebieden kunnen verschillen. Als de lijnen verticaal zijn wil dat zeggen dat het onderste blok verantwoording aflegt aan het daarboven gelegen blok van de instelling. Voortbouwend op de lijnorganisatie beschikt de instelling over een staf die middels deskundigheid adviseert. De staf bekleedt een gemiddelde positie in het organogram. Het feit dat men steun en advies van een staf tot zijn beschikking heeft maakt dat er sprake is van een lijn-stafstructuur. "Het is een poging overbelasting van lijnfunctionarissen tegen te gaan."13 § 4.1.2. Matrixstructuur Gezien de lijnen hebben de blokken in de onderste laag onderling overleg en is er volgens Schermer dus sprake van een matrixstructuur. "Op het juiste niveau worden functionarissen van verschillende afdelingen (lees:blokken) die hun eigen werk goed overzien, bij elkaar gezet. Er vindt dus een directe horizontale verbinding plaats tussen verschillende afdelingen in plaats van via de lijn."14 In dit organogram is er alleen een horizontale verbinding tussen de vier blokken in de bovenste twee lagen. En dan alleen per laag. De bovenste laag blijft boven de tweede laag staan in de lijn. Ook in de tweede laag van onder hebben de blokken onderling overleg, volgens de horizontale verbindingslijn, alle verdere verbinding loopt via de lijn van bovenaf. § 4.1.3. Divisieorganisatie Vanaf het niveau van de laatste twee lagen komt de opdeling in divisies in zicht. De sectoren fungeren als zelfstandige afdelingen; er is zoals eerder gezegd een onderlinge horizontale lijn in de tweede laag van onder. "Een divisie is een eenheid binnen een organisatie die verantwoordelijk is voor een specifiek(e) product of dienst of voor een bepaalde regio."15 Volgens Dekeyser is het voorts van belang dat de divisies zich danig van elkaar moeten onderscheiden, verschillend moeten zijn, wil het zin hebben om functies te dupliceren. Daaruit valt, ten aanzien van het besproken organogram, af te leiden dat de blokken verschillen. Dat is, uitgaande van Dekeyser, een mogelijk onderscheid/verschil wat het dupliceren van functies verantwoord. Een chef de clinique voor een SPDC is dan te verantwoorden naast een chef de clinique voor de adolescenten kliniek zijn. Maatschappelijk werk, Para Medische Team en Ergotherapie, staan op het organogram niet duidelijk in kaart gebracht. Dit maakt dat het onduidelijk is, in het organogram, welke positie maatschappelijk werk heeft. Dit zorgt voor onduidelijkheid en maakt dat de interpretatie van het organogram in eerste instantie niet uitgaat van een bestaan van maatschappelijk werk. Wij achtten dit een belangrijk aandachtspunt. § 4.1.4. Ondersteunende diensten
11
Schermer, De organisatie als hulpmiddel Dekeyser uit Schermer, De organisatie als hulpmiddel 13 Dekeyser uit Schermer, De organisatie als hulpmiddel 14 Schermer, De organisatie als hulpmiddel 12
15
Dekeyser uit Schermer, De organisatie als hulpmiddel
"Een staf heeft geen leidinggevende bevoegdheden. De communicatie met andere functionarissen en afdelingen is informerend en adviserend. De staf heeft dus een ondersteunende taak, zoals het woord staf (= stok) al aangeeft."16 Schermer waarschuwt voor de vaak hoge positie van de staf in de hiërarchie en voor de macht en invloed die zij heeft op beslissingen die de werkvloer betreffen. "De horizontale lijn geeft aan dat de staf alleen een adviserende bevoegdheid heeft."17 Wij concluderen dat de staf op een goed gelegen niveau in de organisatie zit. Schermer herinnert ons aan de risico's van een te machtige staf, is onwenselijk te achten, de staf licht hier echter dicht bij de uitvoerende werkers. De staf heeft nu misschien wel een lange weg te gaan willen ze iets bovenin krijgen. § 4.2. Professionele organisatie Bij het komen tot een beschrijving van de mate van professionaliteit, zullen wij gebruik maken van schriftelijke informatie van de stichting en van literatuur, voornamelijk Schermer tenzij anders aangegeven. § 4.2.1. Zelfstandig werken Aangezien de werkers onder een leidinggevende staan kun je volgens Schermer spreken van semi-professionals. De mate van zelfstandigheid, wat een belangrijk aspect van een professionele organisatie is volgens Schermer, is moeilijk in te schatten. Enerzijds functioneren de sectoren zelfstandig als divisie. Anderzijds is uit het organogram niet op te maken in hoeverre de werkers afhankelijk zijn van de chefs en teamleiders. § 4.2.2. Inspraak De inspraakmogelijkheden van werkers zijn niet in het organogram terug te zien. In de overleggen zal de inspraak en signaleringstaak van de werkers naar boven toe waarschijnlijk naar voren komen. § 4.2.3. Gezagslijnen Hoe komen zaken van onder, dan helemaal naar boven? Hoe sterk zijn de gezagslijnen18, is niet uit alleen het organogram, wat nu ons subject is, te halen.
16
Schermer, De organisatie als hulpmiddel Schermer, De organisatie als hulpmiddel 18 Dekeyser uit Schermer, De organisatie als hulpmiddel 17
§ 4.3. Tot slot Er is sprake van een hiërarchische/verticale structuur; een lijn-stafstructuur. Gezien de lijnen hebben de blokken in de onderste laag onderling overleg en is er volgens Schermer dus sprake van een matrixstructuur. "Een divisie is een eenheid binnen een organisatie die verantwoordelijk is voor een specifiek(e) product of dienst of voor een bepaalde regio.", AMC- De Meren is een divisieorganisatie. Maatschappelijk werk en anderen staan op het organogram niet duidelijk in kaart gebracht, dat is onduidelijk voor externe partners. Schermer herinnert ons aan de risico's van een te machtige staf, die is onwenselijk te achten, de staf ligt hier echter dicht bij de uitvoerende werkers. De staf heeft nu misschien wel een lange weg te gaan willen ze iets bovenin de organisatie krijgen. In hoofdstuk 5 gaan wij de interviews bij de externe partners vergelijken. In hoofdstuk 5 zullen ook onze conclusies beschreven worden.
Hoofdstuk 5, Verantwoording en probleemdefiniëring Dit hoofdstuk bevat een korte samenvatting van de voorgaande hoofdstukken. We lichten de belangrijkste punten uit het literatuuronderzoek eruit die relevant en essentieel zijn voor ons verdere onderzoek. Hierna volgt een hanteerbare en bruikbare probleemdefiniëring die gevormd is door het literatuuronderzoek. Het wordt afgesloten met een verantwoording van de wijze van interviewen en wijze van analyseren. § 5.1. Conclusies uit de literatuur Als we kijken hoe onze verkenning van de opdracht is verlopen is te zien dat we zijn begonnen met het begrip samenwerking te verkennen. Er is in dat kader aandacht besteed aan de verschillende manieren van samenwerken en samenwerkingsgroepen. Onder samenwerken wordt niet alleen verstaan het praten en het overleggen met elkaar, maar ook het ontwikkelen van protocollen en procedures maken deel uit van de samenwerking. In het onderzoek zullen we dan ook niet alleen kijken naar samenwerken in de vorm van overleggen, maar ook of er gezamenlijk beleid e.d. wordt ontwikkelt. Wat ook in ons onderzoek terug zal komen is een conclusie die kan worden gehaald uit hoofdstuk 1 namelijk; dat het bijzondere aan de structuur van de samenwerkingsverbanden is dat er vaak geen formeel machtscentrum is. Dit kan instabiliteit veroorzaken. Het is daarom belangrijk dat er goede en duidelijke afspraken worden gemaakt over posities, taken, bevoegdheden, procedures, regels etcetera. Kortom het moet duidelijk zijn dat samenwerken ook verplichtingen met zich meebrengt, waar zij zich aan te houden hebben. In ons onderzoek willen we dit laten terug komen, omdat een slechte of onvoldoende structuur onduidelijkheid tot gevolg heeft. Dit wordt verder in hoofdstuk 1 benoemt in het kader van het belang van de structuur in de samenwerkingsverbanden voor de zekerheid en de doeltreffendheid van de samenwerking. In de SWOT-analyse zal er aandacht worden besteed aan de sterkten en zwakten binnen de samenwerkingsstructuur. Wat we verder gaan gebruiken in het onderzoek zijn de indicatoren die in hoofdstuk 1 terug te lezen zijn. Voor de volledigheid noemen we de punten die we in een later stadium zullen gebruiken om de sterkten en zwakten aan te kunnen geven. Sterkten: • Een geïntegreerde benadering van problemen; • Een beter afstemming van het hulpaanbod en de hulpvraag; • Continuïteit van de zorg; • Elkaar aanvullende deskundigheid; • Leren van elkaars werkwijze en discipline; • Betere signaleringsmogelijkheden; • De kosten. Zwakten: • Het kost veel tijd; • Het kan tot conflicten leiden; • Ongelijke verdeling van voor- en nadelen over de partners; • Verlies van eigen identiteit; • Er is extra tijd nodig voor organisatie en coördinatie; • Vervaging van verantwoordelijkheid; • Trage besluitvorming. Aan het begin van het document werd in hoofdstuk 1, in de inleiding, genoemd dat de samenwerking een negatieve wending aan gaat nemen. De bovenstaande zwakten zullen eventueel in het onderzoek naar voren kunnen komen, die de negatieve wending tot gevolg kunnen hebben. In hoofdstuk 2 wordt de opdracht van AMC- De Meren bekeken vanuit het perspectief van de fusie. In het hoofdstuk wordt geconcludeerd dat er bij een fusie een samensmelting moet plaats vinden wat betreft de cultuurverschillen. Ook wordt in dat hoofdstuk gesproken van verschillende soorten fusies. Hieruit kan worden geconcludeerd dat AMC- De Meren valt onder de organisatiefusie. Dit wilt zeggen dat er een samengaan wordt bewerkstelligd tussen twee of meer organisaties die één worden. In het onderzoek zullen we kijken gaan naar de menselijke emoties die ontstaan bij een fusie en de zakelijke aspecten die een grote rol kunnen spelen in het toch al ingewikkelde proces. Daarnaast willen we benoemen dat wanneer er wordt gefuseerd een gevolg is dat er nieuwe ambities en nieuwe doelen ontstaan. In het onderzoek verwachten we spanning tegen te komen tussen
menselijke emoties en de zakelijk aspecten. Ook verwachten dat we een frictie tegenkomen wat betreft de nieuwe ambities en nieuwe doelen door de fusie. In hoofdstuk 3 word er kritisch gekeken naar het organogram van AMC- De Meren waaruit geconcludeerd kan worden dat in dit organogram alleen een horizontale verbinding tussen de vier blokken in de bovenste twee lagen bestaat. En dan alleen per laag. De bovenste laag blijft boven de tweede laag staan in de lijn. Ook in de tweede laag van onder hebben de blokken onderling overleg, volgens de horizontale verbindingslijn, alle verdere verbinding loopt via de lijn van bovenaf. Deze conclusie is interessant, omdat het te koppelen is aan de fusie. Op deze manier zijn de (nieuwe) communicatielijnen zichtbaar, wat bruikbaar kan zijn in het onderzoek. § 5.2. Probleemdefiniëring In de inleiding op bladzijde 4 zijn vier centrale vragen te vinden dit zijn gevormd door de opdrachtgever en de projectgroep. Na de literatuurstudie en bovenstaande conclusies hebben we de vier vragen gesmolten naar de volgende probleemdefiniëring:
In het onderzoek van het maatschappelijk werk binnen AMC- De Meren gaat het om het evalueren van de samenwerkingsverbanden die bestaan tussen het maatschappelijk werk en interne en externe instellingen, hierbij zal gelet worden op de efficiëntie en effectiviteit van het samenwerken aan de hand van vastgestelde indicatoren die uitgelicht worden in interviews met sleutelfiguren van de betreffende instellingen.. Bovenstaande probleemdefiniëring is, zoals eerder gezegd het resultaat van een literatuurstudie en de, aan het begin gestelde, vier centrale vragen. § 5.3. Verantwoording Zoals in de probleemdefiniëring gesteld wordt is ons onderzoeksmiddel het houden van interviews bij de betrokken instellingen. We hebben met dertien verschillende mensen gesproken waar we een interview bij af hebben genomen. Dit is met uitzondering van twee interviews, mondeling gedaan.
De vragen (deze zijn te vinden in bijlage 1) hebben we opgesteld aan de hand van de literatuur en er is getracht in de vragen de naar voren te laten komen de kansen en bedreigingen van de samenwerking met het maatschappelijk werk van AMC- De Meren. De vragen zijn grofweg ingedeeld in de volgende onderdelen: • Algemeen over samenwerking; • AMC- De Meren als organisatie; • Samenwerking en maatschappelijk werk van AMC- De Meren; • Aanbevelingen. Voor de verwerking en het op een rij zetten van de interviews is er ook aan de hand van deze kopjes gewerkt. De structuur hierdoor verkregen geeft het onderzoek een duidelijke richting en handvaten voor de analyse. Er is qua stijl van interviewen gekozen voor het open-interview. De vragen werden vóór het gesprek aangeleverd en tijdens de interviews zijn deze onderwerpen besproken. Hiernaast is er genoeg ruimte over gelaten om ook andere onderwerpen aan te snijden, waardoor het soms gebeurde dat een onderwerp wat onder belicht bleef. Toch hebben we voor deze wijze gekozen om de geïnterviewde de kans te geven om zonder opgelegde beperkingen te praten over de huidige samenwerking. De geïnterviewde instellingen zijn te verdelen in interne en externe partners. De organisatie bestaat uit een veelheid van verschillende onderdelen. Hier zullen wij later meer aandacht aan besteden. Er bestaat dus momenteel een bepaald soort samenwerking tussen deze onderdelen wat wij de ‘interne samenwerking’ hebben genoemd. De samenwerking met instellingen die geen onderdeel uit maken van AMC – De Meren, noemen de ‘externe samenwerking’. Daarbij zorgt deze indeling voor structuur en overzicht in ons stuk. Wij denken op deze manier een makkelijker hanteerbaar rapport te leveren. Daarnaast geeft de grens tussen intern en extern de mogelijkheid om van perspectief te veranderen waardoor er op twee manieren kan worden gekeken naar het maatschappelijk werk. De instellingen op een rijtje:
Intern Apassi FIZ PGB-coördinator SPDC Oost Stafmedewerkster WDC
Extern Crediam CWI Schuldhulpverlening HVO-Qurido Maatschappelijke werk
De uitkomsten van de interviews zullen verwerkt worden in de SWOT-analyse. Deze analyse is in § 5.2 ook genoemd waar al werd gesproken dat het dan gaat om een analyse van de sterkten en zwakten van de samenwerking. Hierbij maken we gebruik van de eerder genoemde indicatoren en de interviews deze vormen onze basis en uitgangspunt van de latere aanbevelingen. De aanbevelingen komen voort uit de SWOT-analyse, literatuur en de interviews. We hebben hiervoor gekozen om dat deze manier een duidelijk overzicht biedt aan sterkten en zwakten ofwel kansen en bedreigingen. De aanbevelingen zijn dan terug te voeren naar zowel het begin van het onderzoek, te weten de literatuurstudie als het eind van het onderzoek, te weten de SWOTanalyse.
Hoofdstuk 6, Conclusies en vergelijkingen Dit hoofdstuk begint met een omschrijving van de geïnterviewde instellingen. Naar aanleiding van de interviews die te vinden zijn in de bijlagen hebben we conclusies en vergelijkingen getrokken. Dit is gedaan door middel van de scheiding tussen interne en externe instellingen. In de paragrafen daarna worden de vergelijkingen getrokken en wordt er gekeken naar de visie over de samenwerking in het algemeen, naar AMC- De Meren als organisatie en samenwerking met het maatschappelijk werk van AMC- De Meren. Daarna volgend de aanbevelingen aan het maatschappelijk werk gehaald uit de interviews. § 6.1 De geïnterviewde instellingen
Apassi
Apassi is een rehabilitatiecentrum waar voornamelijk individuele trajecten gegeven worden aan cliënten. Het doel van deze rehabilitatie is dat cliënten met succes en tevredenheid kunnen functioneren in een omgeving naar eigen keuze. Bij dit functioneren staat ook centraal dat de cliënt dit met zo min mogelijk professionele hulpverlening aan kan. Daarnaast bestaat Apassi ook nog ook nog uit een Cliënten InfoPunt (CLIP). In het CLIP is informatie over van alles en nog wat te verkrijgen, bijvoorbeeld over de psychiatrie, het welzijn en dergelijke. Dit informatiepunt is er niet alleen voor de cliënten, maar ook voor hun naaste omgeving.
Crediam
Crediam is een NV. Daarbinnen bestaan er twee verschillende gebieden. Namelijk Crediam b.v. en de Gemeentelijke Kredietbank en financial services. Crediam b.v. houdt zich bezig met het commercieel krediet, hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld het verschaffen van leningen aan particulieren. De Gemeentelijke kredietbank Amsterdam regelen de sociale uitkeringen aan mensen die een laag inkomen hebben, houden zich bezig met budgetbeheer en schuldhulpverlening. Crediam houdt zich alleen bezig met de financiën van iemand en bemoeit zich niet met de klant zelf. Dit omdat het dan een moeilijk gebied zou worden wanneer er bijvoorbeeld blijkt dat de klant zich niet kan houden aan de gemaakte afspraken of dusdanig diep in de schulden zit zodat hij door de bomen het bos niet meer ziet. Met andere woorden, Crediam houdt zich niet bezig met de psychosociale kant van de klant. Crediam heeft vier kantoren. Het hoofdkantoor zit gevestigd op de Dam in Amsterdam, een ander kantoor in Almere en Lelystad en het laatste kantoor is op de Cornelis Dirkzstraat in Amsterdam.
Het doel van de instelling is het bemiddelen tussen de klant en de schuldeisers. Crediam is helemaal objectief en kiest geen partij. Crediam zorgt er alleen voor dat er een afspraak gemaakt wordt waardoor de schuldeisers hun geld krijgen en de klant zijn schulden af kan betalen. Dit gebeurt overigens wel onder strikte voorwaarden. Zowel de klant als de schuldeisers moeten instemmen met het gemaakte contract, anders gaat de gehele procedure niet verder. CWI Een 'nieuwe' speler in de Amsterdamse structuur voor werk en inkomen per 1 januari 2002 is het Centrum voor Werk en Inkomen (CWI). Het CWI is het eerste aanspreekpunt voor degenen die op zoek zijn naar werk, maar ook voor hen die in aanmerking komen voor een uitkering. De gemeente blijft verantwoordelijk voor de beslissing over toekenning van de uitkering en de reïntegratie. Het streven is om de CWI's, het regiokantoor van de sociale dienst en andere partijen op het gebied van werk en inkomen gezamenlijk te huisvesten in bedrijfsverzamelgebouwen om zo tot één loket voor werkzoekenden te komen. In Amsterdam West en Zuidoost zijn de voorbereidingen voor de eerste twee bedrijfsverzamelgebouwen in volle gang.
Bij de daadwerkelijke doorgeleiding maakt de gemeente onderscheid tussen uitkeringsgerechtigden en nietuitkeringsgerechtigden. Uitkeringsgerechtigden worden na voltooiing van de inburgering terugverwezen naar de uitkerende instantie en/of naar het Centrum voor Werk en inkomen (CWI). In de praktijk kan dat de Sociale Dienst zijn die cliënten dan alsnog verwijst naar een vervolg educatietraject of naar de stadsdelen. Als het gaat om vluchtelingen kan de sociale dienst ook doorverwijzen naar VluchtelingenWerk of andere welzijnsinstellingen die contracten hebben met de Sociale Dienst voor een traject naar arbeid of sociale activering. Niet-uitkeringsgerechtigde ex-nieuwkomers konden in 2001 een traject op het gebied van werk volgen, door een contract tussen de gemeente en TMP Worldwide. Maar voor deze groep heeft de gemeente vanaf oktober 2001 nieuw beleid geformuleerd en zijn er (nog) geen contractafspraken. Het beleid op het gebied van maatschappelijke participatie, sociale activering en toe leiding naar de stadsdelen is nog in ontwikkeling en zal in de loop van 2002 meer gestalte krijgen. De essentie van gemeentelijk beleid is het integraal werken van de diverse beleidsterreinen (zoals die van de inburgering en de educatie), waarbij gestreefd wordt naar naadloze aansluiting van trajecten en nauwe samenwerking en afstemming met de verschillende instanties.
FIZ De FIZ (Forensische intensieve zorg) is een Kliniek waar mensen met, die uit de juiste 4 provincies komen, opgelegde TBS geplaatst worden. De FIZ is een MFO van AMC-De Meren. De FIZ geeft intensieve behandeling, KIB indicaties, psycho - educatie en werkbegeleiding In de FIZ zijn er twee maatschappelijk werkers die het behandelteam ondersteunen. Dit ondersteunen houdt in dat de maatschappelijk werkers problemen met het inkomen van de cliënten regelen, familiecontacten bijhoudt en in de weer zijn met de sociale wetgeving. Kortom materiele hulpverlening en wat psychosociale hulpverlening
HVO Querido De sector maatschappelijke opvang biedt een keten van zorg waarmee tegemoet wordt gekomen aan de wensen en mogelijkheden van een gevarieerde doelgroep. Cliënten hebben immers behoefte aan huisvesting en hulp die aansluit bij hun individuele situatie. De sector maatschappelijke opvang wil mensen een waardig bestaan bieden. Liefst zo zelfstandig mogelijk. De zorg is gericht op preventie, rehabilitatie en reïntegratie in de samenleving. De sector maatschappelijke opvang biedt dak- en thuislozenzorg en vrouwenopvang. Opvang die aansluit bij mensen in individuele situaties. Zelfstandig waar het kan, begeleid waar het nodig is. Dienstverlening is een afdeling van de maatschappelijke opvang met uiteenlopende voorzieningen. Een overeenkomst tussen deze activiteiten is dat ze geen van allen residentiële opvang bieden. Je kunt er niet wonen. Het passantenverblijf biedt opvang voor enkele nachten, het passantenhotel verschaft onderdak aan dak- en thuislozen die zichzelf behoorlijk goed kunnen redden, de huiskamer biedt een rustpunt voor bezoekers van de tippelzone in het westelijk havengebied, het dienstencentrum biedt ondersteuning aan dak- en thuislozen op straat en De Vliegende Hollander voorkomt ontruimingen en zorgt er voor dat mensen geen klant worden van de maatschappelijke opvang.
PGB van AMC- De Meren
Het aanbod van de afdeling PGB binnen AMC- De Meren is de materiële hulpverlening. Tevens alles wat hierbij komt kijken, bijvoorbeeld de schuldsanering, tussenpersoon voor inkomensbeheer, sociale dienst, het aanschrijven van bijzondere fondsen en dergelijke. Het doel van de instelling is het zorgen dat de ambulante cliënt rond kan komen van zijn inkomen, dan met name met betrekking tot zijn psychiatrische aandoening. Vaak is het voor deze mensen moeilijk om rond te komen van hun maandelijks bedrag dat zij krijgen, zij kunnen vaak ook geen werk vinden vanwege hun psychiatrische achtergrond. Schuldhulpverlening De instelling , maar vooral de medewerkers, bemiddelen tussen schuldhouders en schuldeisers. Hierin werken zij samen met Crediam. Via Crediam wordt éénmalig een plan opgesteld, als dat niet opgepakt wordt of
aanslaat, komt de cliënt (klant) terug bij schuldhulpverlening, maar ook hier houdt het een keer op als niets werkt. Het doel van bureau schuldhulpverlening is mensen uit de, vaak vergevorderde, financiele problemen helpen. De daarbij komende bemiddeling bieden.
SPDC Oost SPDC Oost behandelt alle psychiatrische patiënten in alle hoedanigheid. Dit wil zeggen van medicatie tot activiteiten. Er is een scheiding tussen medisch en niet-medisch. Het maatschappelijk werk valt onder de nietmedische kant.
Het doel is om psychiatrische patiënten weer terug te brengen in de maatschappij, of wanneer dit niet in de eerste instantie mogelijk blijkt te zijn, de patiënten sturing, medicatie en een dagvoorziening bieden. § 6.2 Interne interviews
Interview WDC- Maatschappelijk werk Voor het maatschappelijk werk is communicatie voorwaarde om tot een goede samenwerking te komen. Deze communicatie moet heel open zijn en mensen moeten makkelijk bereikbaar zijn. De maatschappelijk werkers op het AMC zijn soms moeilijk te bereiken. De structuur van de instelling is moeilijk en weinig doorzichtig voor een nieuwkomer of buitenstaander. Er is contact met AMC- De Meren wanneer er een cliënt doorstroomt naar het WDC en dat contact heeft een informeel karakter. Er bestaat geen vaste structuur of afspraken over. De wil om elkaar te zien en om samen te werken is aanwezig. Een tip voor het maatschappelijk werk op het AMC zou zijn om de e-mail op vaste tijdstippen te controleren, op die manier komt er meer structuur in het communiceren via e-mail. Verder zou het maatschappelijk werk van het WDC graag op de hoogte willen zijn wanneer mensen het beste bereikbaar zijn, zoals welke tijden en welke dagen het beste uit komen.
Interview stafmedewerkster De samenwerking wordt als middel gezien om samen situaties ten behoeve van de cliënt te creëren. Belangrijk hierbij is dat de cliënt centraal staat en dat hij hierbij wordt betrokken. Er wordt vanuit de cliënt gedacht. Waar nog aangewerkt moet worden is dat dit idee ook bij de uitvoerende werkers moet door werken. Op het bestuurlijk niveau wanneer er wordt gekeken naar de zorgprogramma’s is dit wel doorgevoerd en doorgedrongen. De samenwerking met de externe partners wordt als pragmatisch bestempeld. Er is een ontwikkeling gaande naar een betere samenwerking tussen de ambulante en de klinische hulpverlening. Een voorwaarde tot samenwerking is transparantie. Je moet als instelling naar voren kunnen brengen wat je mogelijkheden en onmogelijkheden zijn. Partners die nu nog missen in de samenwerking zijn de werkers op de eerste lijnszorg, zoals huisartsen. Echter worden deze wel steeds meer betrokken en enthousiaster bij en over samenwerking. Bij beginnende samenwerking blijkt dat men het inhoudelijk snel met elkaar eens is, maar dat er financiële of praktische obstakels bestaan. Deels daardoor zijn er gaten in de hulpverlening, ook begint hierbij de eigen belang van de instellingen parten spelen. Daarom is open communicatie erg belangrijk. Het negatieve beeld wat er van AMC- De Meren bestaat moet verholpen worden door betere profilering naar buiten toe. Met betrekking tot de organisatie van AMC- De Meren benoemt zij dat de cliënt betrokken moet worden bij de organisatie. Dit gebeurt middels de cliëntenraad.
Interview PGB- WDC Goede samenwerking moet voldoen aan goede communicatie over wat er gedaan moet worden, dat er wordt afgesproken wat er gedaan dient te worden en dat men doet wat er is afgesproken. De samenwerking met het maatschappelijk werk van AMC- De Meren is gebaseerd op het feit dat er cliënten van AMC- De Meren naar de PGB-coördinator worden overgedragen. De samenwerking is incidenteel en er moet een basis of doel zijn voor een samenwerking. Tevens moet je weten wat de belangen zijn van een ander. Over het algemeen voldoet de samenwerking met het maatschappelijk werk wel. Kanttekening wordt gemaakt bij het feit dat AMC- De Meren hun eigen netwerk hebben. Ze worden niet als geheel gezien. Wat betreft communicatie voldoet dat wel, maar hierbij is het soms lastig om te weten bij wie je moet zijn voor welk probleem.Wanneer je niet op de juiste plek zit met een vraag wordt een goede doorverwijzing niet gedaan. Verder wordt er aangegeven dat je vaak achter het maatschappelijk werk moet aanlopen en ze tonen weinig initiatief. Verder is de ervaring dat de maatschappelijk werkers weinig op de hoogte zijn van de regels en wetgeving niet waaruit er wordt geconcludeerd dat er weinig wordt gedaan aan het bijhouden van de vakkennis. Wat de samenwerking soms een beetje moeilijk maakt is dat het maatschappelijk werk zo all round is, zij specialiseren zich niet op een groep of
problematiek. Dingen die anders zouden kunnen binnen het samenwerkingsverband is dat maatschappelijk werkers zich meer hard maken voor wat ze doen. Het lijkt erop alsof niemand wat nieuws tracht te ondernemen. Ze moeten actiever gaan hulpverlenen en ze moeten meer preventief te werk gaan. Een centraal aanspreekpunt voor problemen wordt nog te vaak gemist. Er bestaat nog teveel onwetendheid over wat het maatschappelijk werk doet en waar ze voor staan. Wanneer dit niet langer het geval zou zijn, zou dit het samenwerkingsverband ten goede komen en zou er misschien meer sprake kunnen zijn van een samenwerkingsrelatie.
Interview SPDC Oost Samenwerking houdt in dat er structureel contact is tussen twee instellingen, en dat de werkwijzen enigszins overeenkomen. Wat dat betreft is dat nu niet echt het geval. Goede samenwerking is het structureel contact hebben met de samenwerkende instelling en goede afstemming van de verschillende werkwijze. Voor samenwerking moet iedereen bereidt zijn tot samenwerking en de inhoud en richting van de samenwerking moet goed zijn. Over de samenwerking met AMC- De Meren wordt er gezegd dat er eigenlijk geen samenwerking is. Er is wel contact met het maatschappelijk werk maar er is geen structureel contact. Structureel contact zou wel prettig zijn, maar in de praktijk is dit niet werkbaar gebleken. Bij het SPDC Oost vinden ze het belangrijk dat er actief hulp verleend wordt, meer doen dan denken. Ze zijn van mening dat dit actief hulpverlenen minder wordt gedaan. Er wordt verteld over de verschillende soorten maatschappelijk werkers bij AMC- De Meren en de SPDC Oost. Bij AMC- De Meren zitten de wat meer therapeutische maatschappelijk werkers en bij de SPDC Oost zijn er meer ‘doe’- maatschappelijk werkers. Interview Apassi Samenwerking betekent voor Apassi het bouwen aan structuren om op een efficiënte en effectieve manier te werken. Dit houdt in het hebben van wederzijds belang, vertrouwen en commitment. De samenwerkingsrelatie met het maatschappelijk werk van AMC- De Meren wordt ervaren als een relatie die langzaam op gang komt. Er is een gevoel dat ze nog niet één organisatie zijn waarin samenwerking vanzelfsprekend is. Punten die ze graag verbeterd zien zijn: toegankelijkheid, afstemming, gezamenlijke visieontwikkeling. Dit is mogelijk te bereiken door meer integraal management, MFO brede beleidscyclus, gezamenlijk projecten/ onderzoek doen en ontwikkeling zorgprogramma. Verder wordt benoemd dat de organisatie wel goed op weg is. Door de medewerkers wordt het steeds meer als een MFO ervaren. De communicatie was tot een aantal maanden geleden heel belabberd maar dat is sterk verbeterd. De communicatiestijl wordt omschreven als redelijk gesloten. Wel wordt er benoemd dat het bij de ontwikkeling van zorgprogramma´s wat opener begint te worden. Personen zijn goed te bereiken. Verwijzen vanuit het AMC- De Meren naar Apassi wordt nog te weinig gedaan. De huidige samenwerking wordt in opbouw genoemd. Wat hierin anders zou kunnen is dat AMC- De Meren nog beter moet leren om ook buiten de deur te kijken. Het is vooral op het interne gericht.
FIZ Het contact met het maatschappelijk werk van AMC- De Meren is vooral functioneel en niet vakinhoudelijk. Er worden geen knelpunten genoemd in de samenwerking met het maatschappelijk werk. Onder samenwerking wordt verstaan het open stellen. Dit houdt in dat je collega’s belangrijk vindt, dat je op tijd aan de bel trekt als het moeilijk is of niet lukt en tijd voor elkaar vrij maken. De communicatiestijl tussen de maatschappelijk werkers van De Meren en de FIZ wordt informeel genoemd. Een minpunt is dat AMC- De Meren geen integraal beleid voert. Dit betekent dat de zaken niet integraal benaderd worden. Men zoekt voor geïsoleerde problemen geïsoleerde oplossingen. Dus het beleidsmatige deel is nog toereikend, vanaf de werkvloer is de samenwerking wel optimaal. Doordat er niet integraal wordt gedacht gaat kennis en interesse verloren.
§ 6.2.1 De vergelijkingen Algemeen over samenwerking Drie van de bovenstaande instellingen noemen open communicatie een van de voorwaarden tot goede samenwerking. De staffunctionaris noemt dit transparantie. Transparantie heeft ook te maken met het open stellen wat het FIZ zegt over voorwaarden tot samenwerken. De PGB coördinator noemt dit concreet: communicatie over wat er gedaan moet worden, afspreken wat er wordt gedaan, doen wat er is afgesproken. Andere voorwaarde met betrekking tot het samenwerken wordt door het maatschappelijk werk van het WDC genoemd: de wil om samen te werken, die moet aanwezig zijn. De SPDC Oost noemt contact samenwerking
wanneer er sprake is van structureel contact. Apassi benoemd samenwerking als het bouwen aan structuren om op een efficiënte en effectieve manier te werken. Apassi en de SPDC Oost zijn de instellingen die communicatie niet als voorwaarden hebben genoemd tot goede samenwerking. Apassi noemen wederzijds belang, vertrouwen en commitment als voorwaarden, de SPDC noemde bereidheid tot samenwerking en de juiste inhoud en richting van de samenwerking. Deze bereidheid wordt ook genoemd door het maatschappelijk werk van het WDC.
Over AMC- De Meren als organisatie De staffunctionaris benoemt dat de cliënt betrokken wordt bij de organisatie door middel van een cliëntenraad. Ook vertelt zij over de ontwikkelde zorgprogramma’s die minder bureaucratisch zijn voor de cliënt en een makkelijker toegang verschaft naar de juiste hulpverlening. De structuur van de organisatie wordt door het maatschappelijk werk van het WDC moeilijk en ondoorzichtig genoemd. Door de PGB coördinator en Apassi wordt de organisatie nog niet als geheel gezien. Dit gaat volgens beiden wel de goede kant op. De staffunctionaris noemt met betrekking tot dit punt dat het op bestuurlijk niveau wel is doorgedrongen dat het nu een geheel is, maar op uitvoerend niveau is dit nog niet geheel het geval. Groot verschil op dit punt laat de FIZ zien door te stellen dat juist op beleidsniveau bepaalde dingen nog niet toereikend zijn, maar dat de samenwerking op de werkvloer optimaal is.
Samenwerking en maatschappelijk werk van AMC- De Meren Één instelling noemt de samenwerking incidenteel dit is de PGB coördinator. Volgens de PGB coördinator kan de samenwerking met AMC- De Meren niet echt samenwerking worden genoemd. Áls er contact is met het maatschappelijk werk van AMC- De Meren verloopt dat volgens de coördinator goed. Dit komt overeen met SPDC Oost die wel spreekt van contact, maar niet van samenwerking. Zowel WDC als FIZ noemen het contact informeel. Coördinator PGB geeft aan dat de samenwerking soms moeilijk is omdat het AMC nog zijn eigen netwerk heeft. Verder wordt er gezegd dat het vaak gebeurt dat het niet duidelijk is met welk probleem je bij wie moet zijn. Er ontbreekt wat dat betreft ook aan een goede samenwerking. Als mogelijke reden van moeilijkheid in het samenwerken met het maatschappelijk werker wordt genoemd dat het maatschappelijk werk zo all round is. Apassi geeft aan dat de samenwerking met het maatschappelijk werk van AMC- De Meren langzaam op gang komt. De samenwerking is in opbouw. De PGB coördinator heeft de ervaring dat ze geregeld achter het maatschappelijk werk aan moeten lopen en dat ze weinig initiatief nemen in het ontwikkelen van nieuwe dingen. Dit punt komt overeen met SPDC Oost waar wordt gezegd dat op AMC- De Meren de maatschappelijk werkers meer de therapeuten zijn en niet zo ‘doe’ maatschappelijk werkers. Naast de PGB coördinator benoemt ook het maatschappelijk werk van het WDC de bereikbaarheid als een heikel punt. Er is geen vaste structuur en het contact heeft een informeel karakter. Doordat maatschappelijk werkers niet aangeven waar je moet zijn voor een bepaald probleem stelt hij de vraag of ze wel genoeg kennis hebben van de sociale kaart. In tegenstelling tot de PGB coördinator vindt Apassi dat de bereikbaarheid van personen wel goed is. Echter is Apassi ook van mening dat de communicatie, hoewel aan de betere hand, belabberd was. De communicatiestijl wordt als redelijk gesloten ervaren, maar ook dat is aan de betere hand. FIZ is de enige instelling die een andere werkwijze benoemd. Door AMC- De Meren wordt er geen integraal beleid gevoerd. Wat betreft gaten in het hulpverleningsaanbod noemt de staffunctionaris de eerste lijnszorg een gemis. Dit wordt niet genoemd in de andere interviews. Wat betreft gaten en financiën noemt de PGB coördinator onwetendheid bij het maatschappelijk werk over bepaalde regelingen. Daarnaast noemt hij de weinige belangenbehartiging en de te geringe voorlichting naar de cliënt toe een gat in het hulpverleningsaanbod. Andere gaten worden niet genoemd ook niet in de overige interviews. § 6.2.2 Aanbevelingen aan het maatschappelijk werk Het maatschappelijk werk van het WDC geeft aan dat het voor de bereikbaarheid beter zou zijn om de e-mail op een vasttijdstip te controleren, waardoor er structuur komt in het mailen. Verder noemen ze als aanbeveling te communiceren over wanneer mensen het beste bereikbaar zijn, zoals welke tijden en welke dagen het beste uit komen. Als aanbeveling geeft de staffunctionaris aan dat er een beter profilering naar buiten toe moet komen. Deels om het negatieve beeld, wat de instelling heeft gekregen via de media op te lossen en ook om de belangen en
(on)mogelijkheden te laten zien van de instelling. Een goede stap in de samenwerking met andere instellingen ziet de staffunctionaris in een overleg waarin beleid op elkaar wordt afgestemd (Amstelzorg-accoord). De PGB coördinator stelt dat het vak maatschappelijk werk toch aan veranderingen onderhevig moet zijn maar dat hij niet merkt dat mensen zich hard maken voor het vak. Hij is van mening dat ze actiever hulp moeten gaan verlenen en ze moeten meer preventief te werk gaan. Het centrale aanspreekpunt voor problemen wordt nog te vaak gemist. Dit punt komt enigszins overeen met SPDC Oost die graag zou willen zien dat er wat meer actief wordt hulp verleent. Kanttekening hierbij is dat SPDC Oost een andere cliëntgroep bediend. Apassi zou graag willen zien dat er gewerkt wordt aan toegankelijkheid, afstemming, gezamenlijke visieontwikkeling. Ook wordt er nog te weinig verwezen naar Apassi. Verder geeft Apassi aan dat AMC- De Meren erg intern gericht is en dat er nog te weinig naar buiten wordt gekeken. Het FIZ geeft aan dat er graag wordt gezien dat er meer integraal gaat worden gewerkt. Nu worden er voor geïsoleerde problemen, geïsoleerde oplossingen gezocht waardoor er kennis en interesse verloren.
§ 6.3 Externe interviews Interview Crediam In geval van schulden is een goede samenwerking essentieel. De schulden en achterliggende problemen zijn vaak zo verweven met elkaar. Wanneer er een goede overdracht is, is er sprake van een goede samenwerking. Verder moet erin een goede samenwerking sprake zijn van snelheid. De situatie moet snel in kaart gebracht worden en de afhandeling moet snel gebeuren. Goede samenwerking houdt dus snelheid en goede overdracht in. Daarnaast is het voorlichten en preventie een belangrijk onderdeel van de hulpverlening. De samenwerkingsrelatie met AMC- De Meren is nooit afgesproken of vastgelegd. Er komen sporadisch aanvragen vanuit AMC- De Meren dus over structurele samenwerking kan niet worden gesproken. De samenwerking is incidenteel maar als deze wel aanwezig is wordt het als goed ervaren. Aanbeveling zou kunnen zijn dat klanten die worden doorverwezen naar Crediam in de gaten worden gehouden door iemand van de hulpverlening.
Interview CWI In dit geval is de Sociale Dienst gesitueerd tezamen met het Centrum voor Wonen en Inkomen (CWI). De gezamenlijke doelstelling van deze twee organisaties is het activeren van mensen. Het zo goed mogelijk bedienen van de doelgroep in de vraag naar inkomen’ wordt apart genoemd als doelstelling van de Sociale Dienst. Met betrekking tot de samenwerking met het maatschappelijk werk van AMC- De Meren gaat het om het benaderen van de overlappende doelgroep. Het is belangrijk dat er de juiste diensten aan de juiste personen wordt geboden zonder het andere hulpverleningsproces te storen. Meerwaarde voor de Sociale Dienst wat in de samenwerking met AMC– De Meren ligt is de ondersteuning die wordt geboden tijdens de ‘behandeling’ van klanten van de Sociale Dienst. Dit betreft het omgaan met bepaalde psychische ziektebeelden om bijvoorbeeld agressie of stress bij de klant te beperken. De samenwerking wordt in de eerste instantie redelijk genoemd. AMC– De Meren is bereikbaar en gemaakte afspraken over activiteiten worden nagekomen. Het dienstbelang staat voorop en dat werkt prettig. Nadeel is dat de samenwerking de snelheid bij het helpen van mensen eruit haalt waardoor het te langzaam verloopt. De privacyregeling werkt soms tegen. Daarnaast ontbreekt er een duidelijke communicatie en een concreet contactpersoon. Het maken van afspraken gaat goed, het onderhouden van deze afspraken minder. Een ander aandachtspunt is de tijd die erin wordt gestoken. Dit ligt niet alleen aan AMC- De Meren.Vanuit het bestuur van het CWI, wordt overleg en samenwerking niet gerekend tot het takenpakket. Er wordt hier geen prioriteit bij gelegd en daardoor is het ook niet verwonderlijk dat zowel AMC– De Meren als de Sociale Dienst, geen tijd kunnen steken in de samenwerking. Binnen het CWI zijn er een aantal ideeën met betrekking tot verbetering van de samenwerking. Zo zou er een bredere vorm van overleg kunnen komen; dus met meerdere instellingen om de tafel gaan zitten. Zo wordt duidelijk met welke mensen er precies wordt samengewerkt en kunnen gezamenlijke aanpakken worden opgezet. Hiernaast wordt toenadering van AMC- De Meren gemist. De samenwerking is veelal pragmatisch en uitvoeringsgericht. Voor geïsoleerde problemen worden geïsoleerde oplossingen gevonden, maar op de lange termijn worden er geen oplossingen ontwikkeld waardoor er kansen worden gemist. Waarop wel ingespeeld zou moeten worden, maar wat momenteel niet gebeurt, is het meegroeien met de cliënt/patiënt in het traject. Door (meer) samenwerking op dit punt kan de mogelijkheid geboden worden om cliënten/patiënten, wat betreft sociale activering en werk, echt een stap verder te helpen. Nu blijven veel mensen hangen op het niveau waar ze zitten. De termijnvisie hierin ontbreekt.
Beeld van AMC- De Meren is dat van een zorgvuldig en cliëntgerichte organisatie. De visie wordt duidelijk naar voren gebracht. De ondoorzichtigheid van de organisatie en de mate waarin van spreiding wordt echter ook genoemd.
Interview Madi schuldhulpverlening Samenwerking betekent ondersteuning bieden aan elkaar, het verlengde van elkaar zijn en elkaar aanvullen. Hierbij is communiceren met elkaar en duidelijkheid scheppen in het werk belangrijk. Het resultaat voor de cliënt moet goed zijn, dat is het belangrijkste, dáárom is het belangrijk om een goede en duidelijke samenwerking te bewerkstelligen.Voorwaarden voor een goede samenwerking zijn dus duidelijkheid en communicatie dit om oponthoud tegen te gaan en een soepele voortgang van de hulp aan de cliënt (klant) te kunnen bieden. Dit heeft tot gevolg dat ook bereikbaarheid, bereidheid en afstemming belangrijk zijn. Met betrekking tot de samenwerking met het maatschappelijk werk van AMC- De Meren wordt de bereikbaarheid van de werkers als slecht ervaren. De informatievoorziening is te vaak slecht of zelfs onmogelijk. Daarnaast belt men vanuit AMC- De Meren vaak niet terug naar schuldhulpverlening als men daar naar informatie heeft gevraagd. Het enige wat positief werd benoemd in de samenwerking was de overdracht en de aanmelding van cliënten. Maar eigenlijk gaat de overdracht te goed en te makkelijk, er bestaat een afschuifidee bij de medewerkers van schuldhulpverlening. Soms lijkt het erop alsof ze blij zijn wanneer ze ‘ervan af zijn’. Echter is dit niet te toetsen omdat evaluaties ontbreken. Bovendien zal AMC- De Meren niet bewust en gemeend afschuiven, maar het gevoel ontstaat wel. Het contact na de overdracht, over informatie en gegevensuitwisseling en de vervolggesprekken, is erg moeilijk en onregelmatig. De communicatie is informeel, meestal mondeling en open. De geïnterviewde ervaart dit als een prettige communicatie. Samenwerking zou kunnen verbeteren door een onderlinge evaluatie van de samenwerking. De bereikbaarheid moet verbeteren waardoor informatie sneller bij de schuldhulpverlening bekend wordt. Vervolggesprekken voortaan met begeleider van AMC- De Meren erbij. En meer alert zijn op het tijdspad waarin een cliënt zit. Ook zou het verstandig lijken om meer taken zelf uitvoeren zoals uitkering regelen bij sociale dienst en direct bij Crediam aanmelden door de begeleiders van AMC- De Meren.
Interview maatschappelijke dienstverlening De MADI is de maatschappelijke dienstverlening Amsterdam Zuid-Oost. De MADI heeft de volgende taken: • Advies en informatie voor korte vragen van materiele aard; huisvesting, financiën, invullen kleine formulieren, (uitgebreide formulieren worden verwezen naar de sociaal Raadslieden) verwijzing andere instanties b.v. schuldhulpverlening. • Psychosociale hulp aan cliënten met hulpvragen op dat gebied, veelal verwezen door de huisarts of fysiotherapie. Problematiek kan zijn, depressieve klachten, problemen rond arbeid of arbeidsconflicten, echtscheidings- en relatieproblemen, psychosomatiek, opvoedondersteuning, rouwverwerking, identiteitsproblemen enz. enz. We bieden gemiddeld 7 gesprekken aan met een frequentie van twee á drie weken
• Signalering van problemen in de wijk • Groepswerk, er draaien jaarlijks groepen rond sociale vaardigheden, budgettering en rouw Het doel van de instelling is de cliënten middels gesprekken weer in staat stellen hun evenwicht te vinden en nu en in de toekomst hun problemen op te. Samenwerking betekent veel voor de geïnterviewde. Het wordt belangrijk geacht dat je elkaar kent. Dat maakt de verwijzing makkelijker. Goede samenwerking houdt in dat er op het gebied van individuele cliënten met elkaar op één lijn wordt gewerkt dat houdt dus in het delen en afstemmen van indrukken en behandeling. In het algemeen betekent samenwerking maken van protocollen, ontwikkelen van behandeling en visie, signalering, multidisciplinair bespreken van casuïstiek, ondersteunen van elkaar bij vraagstukken. Voor samenwerking is het belangrijk dat het vertrouwen er is, de wil om samen te werken aanwezig is, het bestaan van een gemeenschappelijk doel, humor en als het kan in één gebouw zitten. Het contact met het maatschappelijk werk van AMC- De Meren is van belang omdat overleg voor en na de verwijzing een goede samenwerking kunnen bevorderen en deskundigheid verhogen. In sommige gevallen is er goed contact al dan niet via een brief aan de huisarts waarmee dan ook echt contact is. In veel gevallen wordt er niets gehoord, wat als jammer wordt ervaren. Met name de laatste jaren heerste er tevredenheid over de snelle intake die in AMC- De Meren plaats vond. Echter de wisseling in behandelaars erna doet soms weer twijfelen. De indruk is dat de samenwerkingsrelatie het erg afhankelijk is van de medewerkers die er op dat moment zitten. Nu is er weer weinig samenwerking maar een aantal jaar geleden was dat beter, was er sneller overleg,
werd je teruggebeld en op de hoogte gehouden van stand van zaken en bevindingen. Verbetering voor de samenwerking zou zijn het regelmatiger overleggen en advies hoe zelf te behandelen of hoe door te verwijzen.
§ 6.3.1 Vergelijkingen Algemeen over samenwerking Voor Crediam houdt goede samenwerking in het aanwezig zijn van een goede overdracht. Ook de schuldhulpverlening noemt overdracht van belang. Crediam noemt als enige de snelheid die aanwezig moet zijn in een goede samenwerking, dit heeft ook betrekking op de hulpverlening die Crediam biedt. Voor het CWI is het belangrijk dat er de juiste diensten aan de juiste personen wordt geboden zonder het andere hulpverleningsproces te storen. Voor schuldhulpverlening betekent samenwerking ondersteuning bieden aan elkaar, het verlengde van elkaar zijn en elkaar aanvullen. Als voorwaarde geven ze aan dat communicatie met elkaar en duidelijkheid scheppen in het werk belangrijk is. In het verlengde hierin ligt dat ook bereikbaarheid, bereidheid en afstemming belangrijk zijn. Maatschappelijke dienstverlening ziet de samenwerking als het op één lijn werken en het maken van protocollen, ontwikkelen van behandeling en visie, signalering, multidisciplinair bespreken van casuïstiek, ondersteunen van elkaar bij vraagstukken. Voorwaarde voor samenwerking dat het vertrouwen er is, de wil om samen te werken aanwezig is, het bestaan van een gemeenschappelijk doel, humor en als het kan in één gebouw zitten. Daarnaast is het een voordeel wanneer je elkaar kent.
Over AMC- De Meren als organisatie Alleen het CWI zegt iets over het beeld van AMC- De Meren als organisatie namelijk dat het een zorgvuldige en cliëntgerichte organisatie is. De visie wordt duidelijk naar voren gebracht. Hierbij wordt de ondoorzichtigheid van de organisatie en de mate waarin het verspreid is als nadeel genoemd. Verder wordt er door het CWI gezegd dat de geringe samenwerking ook te maken heeft met het feit dat er vanuit het bestuur overleg en samenwerking niet gerekend wordt tot het takenparket. Er wordt hier geen prioriteit bij gelegd en daardoor is het lastig voor zowel AMC- De Meren als voor de Sociale Dienst om tijd te kunnen steken in de samenwerking.
Samenwerking met maatschappelijk werk van AMC- De Meren Crediam vermeldt in dit kader dat de samenwerkingsrelatie nooit is afgesproken of vastgelegd. Volgens Crediam kan er eigenlijk niet gesproken worden over structurele samenwerking omdat er incidenteel contact is, maar het contact noemt Crediam goed. Door het CWI wordt de samenwerking veelal pragmatisch en uitvoeringsgericht genoemd, maar in eerste instantie wel als redelijk bestempeld. CWI is van mening dat er voor geïsoleerde problemen, geïsoleerde oplossingen worden gevonden, maar op de lange termijn worden er geen oplossingen ontwikkeld waardoor er kansen worden gemist Voor de Sociale Dienst is samenwerking met AMC– De Meren een meerwaarde door de ondersteuning die wordt geboden tijdens de ‘behandeling’ van klanten van de Sociale Dienst. Echter de samenwerking met AMCDe Meren brengt voor het CWI ook nadelen met zich mee. Er wordt aangegeven dat het vaak de snelheid uit een hulpverleningsproces haalt. Door de geringe samenwerking worden er mogelijkheden gemist om cliënten/patiënten echt een stap verder te helpen wat betreft sociale activering en werk. Ze blijven op het moment te veel op hetzelfde niveau hangen. Daarnaast ontbreekt er een duidelijke communicatie en een concreet contactpersoon. Waar het CWI aangeeft dat er een duidelijk communicatie ontbreekt geeft schuldhulpverlening aan dat de communicatie informeel, meestal mondeling en open is. Daar wordt de communicatie als prettig ervaren. Echter is schuldhulpverlening verre van tevreden over de samenwerking met het maatschappelijk werk van AMC- De Meren. De bereikbaarheid van de werkers wordt als slecht ervaren, de informatievoorziening is te vaak slecht tot zelfs onmogelijk. Dit word bij de overige externe instellingen niet genoemd. Wat wel goed gaat is de overdracht, maar soms gaat dat té goed waardoor er een gevoel gecreëerd wordt dat er een soort afschuifsysteem bestaat.
Maatschappelijke dienstverlening ervaart het contact en de samenwerking als goed. Daarbij wordt gezegd dat ze het idee hebben dat dit wel afhankelijk is van de mensen die op dat moment daar werken. Op het moment is de samenwerking wat minder van kwantiteit. § 6.3.2 Aanbevelingen aan het maatschappelijk werk Schuldhulpverlening zou graag willen zien dat door een onderlinge evaluatie van de samenwerking dit verbetert. De bereikbaarheid moet verbeteren waardoor informatie sneller bij de schuldhulpverlening bekend wordt. Als
verandering in het hulpverleningsproces wordt geopperd dat de vervolggesprekken voortaan met begeleider van AMC- De Meren erbij moeten plaats vinden, dit ook kunnen helpen om meer alert te zijn op het tijdspad waarop een cliënt zit. Ook zou het schuldhulpverlening verstandig lijken om meer taken zelf uit te voeren zoals uitkering regelen bij sociale dienst en direct bij Crediam aanmelden door de begeleiders van AMC- De Meren. CWI geeft aan dat het van belang is dat er meer wordt meegegroeid met de cliënt/patiënt in het traject. Vanuit hun visie kunnen er meer mogelijkheden worden geboden door (meer) samenwerking, waardoor de cliënten/patiënten echt een stap verder geholpen kunnen worden. Om meer overzicht in een samenwerking te krijgen moet er een bredere vorm van overleg kunnen komen; dus met meerdere instellingen om de tafel gaan zitten. Op die manier wordt het duidelijk met welke mensen er precies wordt samengewerkt en kunnen gezamenlijke aanpakken worden opgezet. Wat gemist wordt vanuit het AMC- De Meren is de toenadering. Crediam geeft als aanbeveling dat klanten die worden doorverwezen naar Crediam in de gaten worden gehouden door iemand van de hulpverlening. Deze aanbeveling komt overeen met de andere twee instellingen. Aangezien schuldhulpverlening graag zou willen zien dat de vervolggesprekken worden bijgewoond door een begeleider van AMC- De Meren en CWI zegt dat er meer moet worden meegegroeid met de cliënt/patiënt. De maatschappelijke dienstverlening geeft aan dat de samenwerking zou kunnen verbeteren wanneer er regelmatiger wordt overlegd en dat er advies wordt gegeven hoe zelf te behandelen en hoe door te verwijzen.
Hoofdstuk 7, SWOT- analyse19 Om tot een goed en duidelijk overzicht te komen hoe de samenwerking met het maatschappelijk werk van AMC- De Meren ervaren wordt, hebben wij ervoor gekozen om dit aan de hand van de zogenoemde SWOTanalyse te doen. De SWOT- analyse (Strength, Weakness, Opportunities en Threats) betreft de sterke en zwakke punten van een instelling of onderneming zelf. Het gaat hier om de vraag of de instelling beschikt over voldoende know-how op onder meer technisch, administratief en commercieel terrein, of het beschikking heeft over voldoende grondstoffen aanvoer, moderne machines, patenten, investeringsmogelijkheden en of het in het verleden een goede en betrouwbare naam heeft opgebouwd. De kansen en bedreigingen betreffen alle externe omgevingsfactoren van de instelling of onderneming. Elk van deze factoren zal beoordeeld worden op de gunstige danwel ongunstige invloed op de instelling. Gebruikelijk is om de SWOT- analyse in korte trefwoorden op één pagina weer te geven zodat men bij het opstellen van het beleidsplan in een oogopslag kan zien waar de mogelijkheden en de gevaren liggen. In de SWOT- analyse zijn alle positieve en negatieve punten op een rijtje gezet en met elkaar geconfronteerd door de sterktes en zwaktes tegenover de kansen en bedreigingen te plaatsen (zie tabel 1). Deze confrontatie kan leiden tot een aantal beleidsopties.
De SWOT- analyse Kansen Bedreigingen
Sterkten X X
Zwakten X X
Tabel 1 In sommige gevallen is het niet mogelijk om een gehele SWOT-analyse te maken. De oorzaak hiervan ligt in het feit dat sommige instellingen of bedrijven zich niet laten beïnvloeden door de kansen en bedreigingen, of omdat er alleen een onderzoek gehouden wordt naar de sterkten en zwakten van een instelling. Een dergelijk onderzoek heet dan een SW-analyse.
19
Basisboek Marketing, J.J. Boekema en andere
§ 7.1. De SWOT- analyse op AMC- De Meren Voor de instelling AMC-De Meren is het niet mogelijk om een gehele SWOT- analyse te maken. Dit omdat wij als projectgroep alleen gekeken hebben naar de samenwerking tussen het maatschappelijk werk van AMC- De Meren en de verschillende omliggende instellingen. We hebben niet gekeken naar bijvoorbeeld bereikbaarheid, faciliteiten en andere dienstverlening. De onderstaande analyse betreft hierdoor dus een SW- analyse. De sterkten en zwakten zullen uiteen gezet worden. Naar aanleiding van deze analyse zullen er adviezen gegeven worden hoe de zwakten opgelost zouden kunnen worden en hoe de sterkten beter belicht kunnen worden. Deze analyse zal niet op zichzelf staan. Hierbij wordt bedoeld dat de sterkten en zwakten vanuit de vorige hoofdstukken verder uitgediept en uitgelicht zullen worden. Bijvoorbeeld vanuit hoofdstuk 5, de conclusies van de interviews, zullen enkele sterkten en zwakten naar voren komen. Hierbij moet wel gezegd worden dat de sterkten en zwakten die hieronder genoemd zullen worden, niet door iedere instelling benoemd hoeft te zijn. Het kan zijn slechts een instelling het als probleem ervaart, maar dat wij het belangrijk genoeg vinden om het probleem als zwakte te betitelen, zodat wij een advies kunnen geven hoe dit op te lossen. Tevens is er een sterkte en zwakte analyse te maken vanuit het oogpunt dat AMC- De Meren enkele jaren geleden gefuseerd zijn, eerder al beschreven in hoofdstuk 2. In dit hoofdstuk zijn een aantal factoren een rol spelen bij het fusieproces, namelijk de menselijke (zachte) factoren en zakelijke (harde) factoren. Wat deze factoren precies inhouden, is verder te lezen in hoofdstuk 2. Zowel de menselijke factoren als de zakelijke factoren kunnen als sterkten gezien worden van AMC- De Meren. Hier zijn wij van mening dat de fusie uiteindelijk goed verlopen is. De zakelijke aspecten zijn overwonnen en er wordt langzaamaan vanuit het oogpunt van de maatschappelijk werkers ingezien dat het gehele fusieproces een verbetering van de hulpverlening inhoudt, de pas opgezette zorgprogramma’s zijn hier een voorbeeld van. Zoals in de conclusies van de interviews te lezen is, is de samenwerking met het maatschappelijk werk van AMC- De Meren nog niet altijd optimaal, maar wel zijn er signalen op te vangen dat een ieder hier het belang van inziet en de samenwerking wil verbeteren. Dit betekent dus dat ook de menselijke factoren van het fusieproces langzaam worden overwonnen; een sterkte dus. In hoofdstuk 5 zijn de algemene sterkten en zwakten weergegeven die spelen bij een fusieproces. Om tot een compleet en overzichtelijke SWOT- analyse te komen, zullen deze sterkten en zwakten opnieuw aan de orde komen. In tabel 2 zullen de sterkten en zwakten kort en bondig omschreven worden. Dit omdat in zowel de voorgaande hoofdstukken als dit hoofdstuk, de sterkten en zwakten al voldoende uitgelegd zijn en aan de orde zijn geweest.
De SWOT- analyse van AMC- De Meren Sterkten
Zwakten
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Functioneel overleg; Goede overdracht van cliënten; Gemaakte afspraken worden nagekomen; De zakelijke factoren van het fusieproces zijn overwonnen; De menselijke factoren van het fusieproces worden overwonnen; Een geïntegreerde benadering van problemen; Een betere afstemming van het hulpaanbod en de hulpvraag; Continuïteit in de zorg; Elkaars aanvullende deskundigheid; Leren van elkaars werkwijze en discipline; Betere signaleringsmogelijkheden; De kosten makkelijker te beperken; MW’ers vaak moeilijk bereikbaar; Geen vaste structuur in het overleg; De structuur van de instelling is moeilijk en weinig doorzichtig; AMC- De Meren wordt niet gezien als geheel, maar als losstaande instellingen met allemaal hun eigen netwerk; Geen goede doorverwijzing; De MW’ers zijn weinig op de hoogte van wet- en regelgeving; Een afwachtende manier van hulpverlenen, meer preventief te werk gaan; Er wordt geen integraal beleid gevoerd; Het onderhouden van afspraken wordt te weinig gedaan; Het gehele fusieproces kost veel tijd; Het fusieproces kan tot conflicten leiden; Ongelijke verdeling van voor- en nadelen over de partners; Verlies van eigen identiteit; Er is extra tijd nodig voor organisatie en coördinatie; Vervaging van verantwoordelijkheid; Trage besluitvorming;
Tabel 2 Vanuit deze analyse kunnen er aanbevelingen gedaan worden in de richting van het maatschappelijk werk van AMC- De Meren. Dit zullen wij op een manier van ‘wat moet er verbeterd worden, hoe is het aan te pakken en wat zullen de resultaten hiervan zijn’. Dit zal echter pas in het volgende hoofdstuk aan de orde zijn. Vanuit tabel 2 kunnen de aanbevelingen geformuleerd worden. Zoals eerder al beschreven vormt tabel 2 een conclusie vanuit voorgaande hoofdstukken. Vanuit ieder hoofdstuk zijn de sterkten en zwakten eruit gehaald en deze samengevoegd in de SWOT- analyse. In dit hoofdstuk is aan de orde gekomen dat de SWOT- analyse een goede manier is om de sterkten en zwakten van een organisatie als AMC- De Meren tot uiting te laten komen. Aan de hand van de sterkten en zwakten is het mogelijk om tot aanbevelingen te komen richting AMC- De Meren om de samenwerking op een effectieve en efficiënte wijze te veranderen of aan te passen. Deze sterkten en zwakten hebben wij dan ook op een dusdanige opgesteld, dat wij in het volgende hoofdstuk de aanbevelingen op kunnen stellen.
Hoofdstuk 8, Aanbevelingen In dit afsluitende hoofdstuk zullen er een aantal aanbevelingen gedaan worden in de richting van AMC- De Meren, afdeling maatschappelijk werk. Deze aanbevelingen zijn opgesteld aan de hand van het gehele rapport, maar met name de gehouden interviews, waarvan in hoofdstuk 6 de conclusies te lezen zijn. In hoofdstuk 7 zijn de sterkten en zwakten van AMC- De Meren reeds in een overzichtelijk tabel weergegeven, waar aan de hand daarvan zijn de aanbevelingen geformuleerd. De beschreven aanbevelingen zijn kort en bondig omschreven, er wordt aangegeven wat er mee bedoeld wordt, hoe het aangepakt zou kunnen worden en wat uiteindelijk het eindresultaat zou opleveren voor de verdere samenwerking met andere, zowel interne als externe, samenwerkingspartners. § 8.1. Het opstellen van een goede en handzame sociale kaart Tijdens de interviews is naar voren gekomen dat niet altijd de juiste persoon geïnterviewd werd en de telefoonnummers niet meer juist waren die ons aangegeven werden. Dit is tevens te lezen in hoofdstuk 6 en bijlage 3, eigen ervaringen van de interviews. Om tot een overzichtelijk geheel te komen met wie er samengewerkt wordt, wie het contactpersoon is voor het maatschappelijk werk van AMC- De Meren en hoe en wanneer deze persoon te bereiken is, is het verstandig om een goede en handzame sociale kaart op te stellen. Hierdoor zou er minder onduidelijkheid bestaan over de samenwerkingsrelaties, samenwerkingspersonen en hoe deze bereikbaar zijn. Dit zou kunnen leiden tot een gemakkelijkere en overzichtelijke samenwerking, door het direct bij de hand hebben van iedere samenwerkingspartner. § 8.2. Duidelijk organogram creëren met alle takken erin verwerkt In hoofdstuk 4 is aan de orde gekomen dat er in het organogram van AMC- De Meren, bijlage 3, onder andere het maatschappelijk werk ontbreekt. Dit betekent dat er onduidelijkheid kan ontstaan over de taken van het maatschappelijk werk, de plaats die het maatschappelijk werk inneemt en welke functie het maatschappelijk werk bekleedt. Om ervoor te zorgen dat AMC- De Meren een overzichtelijker en duidelijkere structuur kan bieden richting de samenwerkingspartners, is het verstandig om het organogram aan te passen. Hierbij is het aan te raden om alle takken, werkzaam binnen AMC- De Meren een plaats te geven. Hierdoor kan tevens de ondoorzichtigheid van de organisatie, aan de orde gesteld in hoofdstuk 6, voor een groot gedeelte teniet gedaan worden. § 8.3. Bereikbaarheid van de maatschappelijk werkers duidelijk aangeven richting de samenwerkingspartners
In de interviews is regelmatig naar voren gekomen dat bij de samenwerkingspartners niet bekend is welke maatschappelijk werker aangesproken kan worden voor een specifiek probleem, wanneer iemand werkt en hoe deze het best te bereiken is. Dit blijkt het samenwerkingsverband dusdanig in de weg te staan dat er enige ergernis naar voren komt. Dit probleem kan opgelost worden door middel van het maken van een overzicht van het werkschema. Wie is wanneer aanwezig en wie kan waarvoor benaderd worden. Hiermee kan onduidelijkheid over de bereikbaarheid van de maatschappelijk werkers opgelost worden en wordt de kans geboden richting de samenwerkingspartners om inzicht te geven in de organisatie.
Dit kan tot gevolg hebben dat het samenwerkingsverband verstevigd wordt. Zoals namelijk in hoofdstuk 1 reeds te lezen is, is het belangrijk dat alle betrokken partijen kennis hebben van de structuur van het samenwerkingsverband. Wanneer dit het geval is, kunnen er verdere stappen in het samenwerken gemaakt worden en is het gemakkelijker om contact met elkaar op te nemen over een specifiek probleem of iets dergelijks. § 8.4 Een structureel intern overleg organiseren Zoals in hoofdstuk 6 aan de orde is geweest, is het bij de interne samenwerkingspartners regelmatig een struikelblok dat het niet bekend is wie wat doet binnen de organisatie. Er bestaan veel verschillende opvattingen over hoe er binnen AMC- De Meren gewerkt wordt en hoe er gewerkt zou moeten worden. Om dit probleem op te lossen en als een organisatie te kunnen fungeren en te functioneren, is het een aanbeveling om een structureel intern overleg te organiseren. Hierbij kan gedacht worden aan een overleg van eens in de maand of eens in de twee maanden waar alle takken van AMC- De Meren vertegenwoordigd zijn. Hier kan iedere afdeling zijn eigen visie en gedachten aan de orde laten komen, wat ervoor kan zorgen dat er meer structuur in de werkwijze, behandelwijze en zienswijze van de aparte afdelingen komt. Wanneer dit overleg structureel plaatsvindt, kan het tot gevolg hebben dat er binnen AMC- De Meren meer duidelijkheid ontstaat wie waar verantwoordelijk voor is, er bekend is wie wat doet en dat dezelfde belangen nagestreefd kunnen worden. §8.5. Een structureel overleg organiseren met de samenwerkingspartners
Hetgeen er zojuist in § 8.4. aan de orde is geweest, is niet alleen geldend voor de interne samenwerkingspartners, maar ook is het signaal afgegeven door de externe samenwerkingspartners. Zoals in hoofdstuk 6 is te lezen bestaan ook hier weer verschillende meningen over de samenwerking met AMC- De Meren, maar ook wordt aangegeven dat er vaak geen oplossingen op lange termijn plaats vinden. De problemen worden, wanneer deze zich aandienen opgelost, maar er wordt niet structureel gewerkt aan een ontstaan probleem. Omdat er zoveel verschillende meningen en ervaringen bestaan, is het hier ook verstandig om een structureel overleg te organiseren met alle samenwerkingspartners. Hier kunnen de gedeelde cliënten met bijvoorbeeld specifieke problemen aan de orde komen. Hierbij wordt er gelegenheid geboden dat de verschillende instellingen zijn visie kan geven op het probleem, zijn aanpak duidelijk kan maken en hoe er verder gewerkt zou moeten worden met een cliënt. Dit kan tot gevolg hebben dat ook hier, net als in § 8.4. dezelfde belangen nagestreefd worden en dat er een eenduidige hulpverlening georganiseerd kan worden. § 8.6. Een structureel evaluatief overleg organiseren Dat de samenwerking wisselend ervaren wordt, zie § 8.5., is een teken. Bereikbaarheid is iets wat als verbeterpunt genoemd is, maar ook het alert zijn op het tijdspad van de behandeling en processen die daarmee samenvallen zoals ontruimingsprocedures en aanvragen. In de samenwerking zouden evaluatie momenten moeten plaats vinden. Zeggen dat het evalueren van de samenwerking met dit onderzoek gedaan is, is te weinig en te laat. Het is belangrijk dat AMC- De Meren kritisch naar de eigen overwegingen, agenda's en competenties kijkt. Om deze problemen het hoofd te bieden, is het een aanbevelingen om met alle samenwerkingspartners eens in de twee a drie maanden een evaluatief overleg te organiseren. In dit overleg komt aan de orde hoe de samenwerking ervaren wordt, hoe deze veranderd kan worden e wat de knelpunten hierin zijn. Op deze manier is het mogelijk om tot een eenduidige hulpverlening te komen en eventuele problemen hierin vroegtijdig op te kunnen lossen.
§ 8.7. Regelmatig bijscholing van de maatschappelijk werkers over de veranderingen in het werkveld
Zoals in hoofdstuk 6 te lezen is, werd er tijdens de interviews aangegeven dat het een hekel punt is dat de maatschappelijk werkers weinig op de hoogte zijn van de regels en wetgeving. Dit kan de samenwerking in de weg staan doordat er bepaalde stappen ondernomen worden die overbodig zijn geworden, stappen overgeslagen worden enzovoort. Om dit probleem op te lossen is het aan te raden om de maatschappelijk werkers regelmatig bij te scholen c.q. op de hoogte te houden over de veranderingen in de wet- en regelgeving. Wanneer de maatschappelijk werkers beter op de hoogte zijn van de veranderingen in wet- en regelgeving, kan dit wanneer nodig meegenomen worden naar een eerder genoemd structureel overleg met de samenwerkingspartners (§ 8.5.). De veranderingen kunnen aan de orde worden gesteld, er kan gecheckt worden of iedereen bekend is met deze verandering en welke gevolgen deze hebben voor het werk in de praktijk. Dit heeft tevens tot gevolg dat er een eenduidige hulpverlening tot stand komt in de richting van de cliënt. § 8.8. Betere profilering van het maatschappelijk werk
In hoofdstuk 6 is tevens te lezen dat er onduidelijkheid bestaat over het beroep maatschappelijk werk. Het zou hierom goed zijn dat het maatschappelijk werk van AMC- De Meren zich beter zou profileren. Dit zou kunnen door middel van het laten weten wat het maatschappelijk werk doet, waar het voor staat en wat er zou kunnen gebeuren met een cliënt wanneer deze geen hulpverlening van het maatschappelijk werk krijgt. Hierdoor zou het belang van het maatschappelijk werk duidelijk naar voren gebracht worden, waardoor er misschien meer begrip, kennis en overdracht zou kunnen ontstaan met de samenwerkingspartners. Deze profilering zou bijvoorbeeld mogelijk zijn door middel van het uitbrengen van een folder in de richting van de samenwerkingspartners. Hierin komen de aspecten van het maatschappelijk werk aan de orde en kunnen de samenwerkingspartners op de hoogte gesteld worden met het werk van de maatschappelijk werkers. Het gevolg is dat de samenwerkingspartners het belang dusdanig inzien dat de cliënten die eerder niet doorverwezen zouden worden door een instelling, nu wel de hulp zou worden geboden door het maatschappelijk werk. Hiermee zouden meerdere cliënten gehoord en geholpen kunnen worden, wat weer betekent dat er een betere werking in het belang van de cliënt zou zijn.
Nawoord Wij hopen de lezer in dit stuk inzicht te hebben gegeven in de vorderingen van ons onderzoek, de daarbij gebruikte methoden en de conclusies. Wij hebben getracht voor u een beeld te schetsen van de samenwerking van maatschappelijk werk AMC- De Meren met haar partners in de regio, wij hopen hierin geslaagd te zijn. Hierbij is ook gelet op de uitstraling van AMC- De Meren, hiertoe is onder andere het organogram belicht. We hebben aangegeven welke risico's en welke kansen de samenwerkingsverbanden bieden. Wij zullen in een vervolg op dit onderzoeksverslag uiteenzetten welke aanbevelingen en handreikingen wij willen doen in ons uiteindelijke product. De groep heeft met plezier en inzet aan dit onderzoek gewerkt en hoopt dat de lezer waardevolle inzichten aangeboden worden, waaraan binnen AMC- De Meren door maatschappelijk werk handen en voeten aan kan worden gegeven. Zodat de samenwerking gesterkt wordt, en de samenwerking vloeiend laat zijn en zo een goede basis vormt om met cliënten te werken en hen een goede behandeling en benadering te garanderen.
Sharon, Marloes, Yvette, Carola en Laureline
Literatuurlijst
Boeken •Basisboek Marketing, J.J. Boekema e.a; Wolters Noordhoff Groningen, derde druk 1995. •De kunst van het fuseren, Drs. H. Jansen en Drs. A.P.P.van Kampen; Alphen aan den Rijn: Samson H.D. Tjeenk, 1993. •De organisatie als hulpmiddel, K.Schermer; Bohn Stafleu Van Loghum/Diegem 1996. •Beleidsplan 2000-2003, AMC-De Meren. •Beleidsplan 2000, AMC. •Functionele samenwerking, Hendrix H. ea; 2001 H. Nelissen Soest.
Internetsites •www.sigra.nl •www.gezondheidsplein.nl
Interview met Apassi 1. 2. 3.
4. 5. 6. 7. 8. 9.
10.
11.
12. 13. 14. 15.
Wat voor functie heeft u binnen AMC- De Meren met betrekking tot het maatschappelijk werk? Projectleider dagbesteding arbeid en rehabilitatie Hoe lang ben u al in die functie? Vanaf juli 1999 Wat is het aanbod van de instelling? Ik doe meerdere projecten voorbeeld: rehabilitatiecentrum Apassi waar voornamelijk individuele trajecten gegeven worden aan cliënten, daarnaast het Clienten InfoPunt waar informatieover alles uit de psychiatrie,welzijn etc. te vinden is voor (ex)clienten en hun naaste omgeving. Wat is het doel van de instelling? Doelvan rehabilitatie is dat clienten met succes en tevredenheid kunnen functioneren in een omgeving naar keus met zo weinig mogelijk professionele hulp Wat betekent samenwerking voor u? bouwen aan structuren om op een efficiente en effectieve manier te werken Wat houdt een goede samenwerking in? Wederzijds belang, vertrouwen en commitment Aan welke voorwaarden moet een goede samenwerking voldoen? Zie vraag 6 Wat is de reden van samenwerking met de partners? Alleen als er een wederzijds belang is, alle partijen moeten er beter van worden, op korte danwel lange termijn Wat is de samenwerkingsrelatie met AMC- De Meren/samenwerkingspartners? - Op welke momenten in de behandeling werkt met samen met AMC- De Meren? Voor Apassi:Als wij cliënten in traject hebben die ook een contact hebben bij het AMC De Meren, voor CLIP: tijdens een behandeling kan er behoefte zijn aan info over een onderwerp - Op welke punten is men in meer of mindere mate afhankelijk van (goede) samenwerking met AMC- De Meren? Zie bovenstaande - Wat is het gevolg van (slechte) samenwerking met AMC- De Meren/samenwerkingspartners? Ontevreden clienten die aanbod onthouden wordt, inefficient en niet effectief bedrijfsvoering op allelei gebieden. Hoe ervaart u de samenwerkingsrelatie met AMC- De Meren/samenwerkingspartners? Deze komt langzaam aan op gang - Wat vind u belangrijk in de samenwerking? Zie bovenstaand - Vindt u dat de relatie met voldoet aan uw waarden omtrent samenwerking? Ik heb nog niet altijd het gevoel dat we één organisatie zijn waarin samenwerking vanzelfsprekend is - Op welke punten wel? - Op welke punten niet? - Welk punt wilt u als eerste verbeteren? Toegankelijkheid, afstemming, gezamenlijke visieontwikkeling - Heeft u een voorstel hoe dat kan worden bereikt? Integraal management, MFO brede beleidscyclus, gezamenlijk projecten/ onderzoek doen, ontwikkeling zorgprogramma - Heeft u al een voorstel hoe dat kan worden bereikt? - Zijn er al pogingen gedaan ter verbetering? Ja we zijn goed op weg, na de fusie van twee jaar gelden wordt het volgens mij door de medewerkers steeds meer als een MFO ervaren. Hoe ervaart men de communicatie met AMC- De Meren/samenwerkingspartners? Was heel belabberd maar sinds een paar maanden sterk verbeterd - Hoe zou u de communicatiestijl omschrijven? Redelijk gesloten,wordt nu bij de ontwikkeling van zorgprogramma´s wat opener - Wat vindt u van bereikbaarheid van personen? goed - Zijn contact- en overlegmomenten structureel van opzet en qua frequentie regelmatig van aard? Ja, zowel strategisch als innovatief - Verloopt doorverwijzen op een juiste manier? We krijgen bij Apassi nog te weinig verwijzingen vanuit het AMC Hoe wilt u de huidige samenwerking met de partners willen omschrijven? In opbouw Wat wilt u hier anders in willen zien? AMC moet nog wat beter leren om ook buiten de deur te kijken, men is toch nogal intern gericht. Wat voor samenwerking zou het meest ideaal zijn ten behoeve van de cliënt? Een samenwerking vanuit een gedeelde visie Heeft u een idee over hoe het maatschappelijk werk de samenwerking ervaart met de partners? Binnen de organisatie wel redelijk, daarbuiten volgens mij minder
16. Op wat voor manier kan de samenwerking positief worden beïnvloed? Zie bovenstaand 17. Wat denkt u wat voor beeld AMC- De Meren heeft bij de samenwerkingpartners? Ze gaan steeds meer het belang ervan inzien 18. Welke instellingen cq partners moeten wij volgens u benaderen om een goed beeld te krijgen van de sociale kaart en de samenwerking met deze partners? Sociale kaart: het CLIP 19. Heeft u een idee welke contacten AMC- De Meren kan versterken en of opbouwen ten behoeve van het hulpverleningsaanbod? Migranten organisatie,maatschappelijke organisatie collega instellingen in de stad. 20. Bent u op de hoogte van de gaten binnen het hulpverleningsaanbod? Ja 21. Ervaart u bepaalde obstakels of knelpunten die onvoldoende belicht zijn in de behandelde onderwerpen?
Interview met FIZ- MFO De Meren De FIZ (Forensische intensieve zorg) is een Kliniek waar mensen met, die uit de juiste 4 provincies komen, opgelegde TBS geplaatst worden. De FIZ is een MFO van AMC-DeMeren. De FIZ geeft intensieve behandeling, KIB indicaties, psycho-educatie en werkbegeleiding In de FIZ zijn er twee maatschappelijk werkers die het behandelteam ondersteunen. Dit ondersteunen houdt in dat de maatschappelijk werkers problemen met het inkomen van de cliënten regelen, familiecontacten bijhoudt en in de weer zijn met de sociale wetgeving. Kortom materiele hulpverlening en wat psychosociale hulpverlening De Meren wijzen cliënten door naar de FIZ. Hierbij ontstaat er contact tussen het maatschappelijk werk van De Meren en de Maatschappelijk werkers van de FIZ. Er is vooral functioneel contact en geen vakinhoudelijk contact. Er zijn geen knelpunten in de samenwerking tussen de maatschappelijk werkers van De Meren en de FIZ. Meneer Boelhouwer verstaat onder samenwerking je openstellen. Dit houdt in dat je je collega’s belangrijk vindt, dat je op tijd aan de bel trekt als het moeilijk is of niet lukt en tijd voor elkaar vrij maken. De communicatiestijl tussen de maatschappelijk werkers van De Meren en de FIZ is informeel. Wat Dhr. Boelhouwer niet toereikend vind van de samenwerking tussen AMC-DeMeren en de FIZ is dat AMCDeMeren geen integraal beleid voert. Dit betekent dat de zaken niet integraal benaderd worden. Men zoekt voor geïsoleerde problemen geïsoleerde oplossingen. Dus het beleidsmatige deel is nog toereikend, vanaf de werkvloer is de samenwerking wel optimaal. Doordat er niet integraal word gedacht gaat kennis en interesse verloren.
Interview met Crediam 1. Wat voor functie heeft u binnen Crediam? Ik ben manager schuldhulpverlening. 2. Hoe lang bent u al in dienst bij Crediam? Ik ben ongeveer 7 a 8 jaar in dienst bij Crediam. 3. Wat is het aanbod van Crediam?
Crediam is een NV. Daarbinnen bestaan er twee verschillende gebieden. Namelijk Crediam b.v. Zij houden zich bezig met het commercieel krediet, hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld het verschaffen van leningen aan particulieren. Daarnaast bestaat er nog een Gemeentelijke kredietbank Amsterdam. Zij regelen de sociale uitkeringen aan mensen die een laag inkomen hebben, houden zich bezig met budgetbeheer en schuldhulpverlening. Crediam houdt zich alleen bezig met de financiën van iemand en bemoeit zich niet met de klant zelf. Dit omdat het dan een moeilijk gebied zou worden wanneer er bijvoorbeeld blijkt dat de klant zich niet kan houden aan de gemaakte afspraken of dusdanig diep in de schulden zit zodat hij door de bomen het bos niet meer ziet. Met andere woorden, Crediam houdt zich niet bezig met de psychosociale kant van de klant. Crediam heeft vier kantoren. Het hoofdkantoor zit gevestigd op de Dam in Amsterdam, een ander kantoor in Almere en Lelystad en het laatste kantoor is op de Cornelis Dirkzstraat in Amsterdam. 4. Wat is het doel van de instelling?
Het doel van de instelling is het bemiddelen tussen de klant en de schuldeisers. Crediam is helemaal objectief en kiest geen partij. Crediam zorgt er alleen voor dat er een afspraak gemaakt wordt waardoor de schuldeisers hun geld krijgen en de klant zijn schulden af kan betalen. Dit gebeurt overigens wel onder strikte voorwaarden. Zowel de klant als de schuldeisers moeten instemmen met het gemaakte contract, anders gaat de gehele procedure niet verder. 5. Wat betekent samenwerking voor u? Samenwerking is essentieel voor iemand met schulden. Iemand die schulden heeft, heeft namelijk altijd twee of meerdere problemen. De schulden zijn niet alleen het probleem, maar wat de oorzaak van de schulden zijn is ook een probleem en vaak ook de gevolgen van het schulden hebben is een probleem voor de klant.
Als hierin een goede overdracht is, is er sprake van een goede samenwerking. Een cliënt is geen goede samenwerkingspartner, omdat zij vaak heel emotioneel reageren wanneer zij een brief van een deurwaarder binnen krijgen. Verder moet er in een goede samenwerking sprake zijn van snelheid. De situatie met snel in kaart gebracht worden en de afhandeling moet snel gebeuren, voordat er dingen gebeuren als bijvoorbeeld een huisuitzetting. 6. wat houdt een goede samenwerking in?
Zoals net al gezegd is een goede overdracht en snelheid een vereiste. Schuldhulpverlening vraagt om een goede samenwerking. Verder is het verstandig om al vroeg te beginnen met voorlichting. Mensen op scholen weten vaak niet wat het inhoudt om elke maand de huur en vaste lasten te betalen.
Er wordt niet verteld wat het echte leven inhoudt. Bovendien is preventie vaak een goed middel om niet tot schuldhulpverlening toe te komen. 7. Aan welke voorwaarden moet een goede samenwerking voldoen? - goede overdracht - snelheid 8. Wat is de reden van samenwerking met AMC- De Meren?
AMC- De Meren heeft een aantal cliënten waarvoor zij contact met Crediam gezocht hebben. De samenwerkingsrelatie is nooit officieel afgesproken of vastgelegd. 9. Wat is de samenwerkingsrelatie met AMC- De Meren? Als de aanvraag vanuit AMC- De Meren loopt, wordt er soms nog contact gezocht met hen voor aanvullende informatie of de uitkomst wordt doorgegeven aan elkaar. Er komen sporadisch aanvragen vanuit AMC- De Meren, dus er valt weinig over te zeggen. Op de momenten dat er samenwerking is tussen hen en Crediam wordt deze als goed ervaren. Wanneer de klant zelf langs zou komen, is de hulpverlening vaak niet goed, dit omdat de aanvragen vaak niet volledig zijn of vertraagd worden door de klant zelf. 10. Hoe ervaart u de samenwerking met AMC- De Meren? Zover bekend is, voldoet de samenwerking. Er zijn geen geluiden gehoord dat de samenwerking niet goed zou gaan. 11. Hoe ervaart u de communicatie met AMC- De Meren? Er is incidenteel contact tussen AMC- De Meren en Crediam. Er zijn meerdere klanten in de budgethulpverlening vanuit AMC- De Meren. Het contact wat er is tussen AMC- De Meren en Crediam verloopt altijd goed. De doorverwijzing van de klant gebeurt in dit samenwerkingsverband niet echt. De klant wordt doorgegeven op papier, er is geen sprake van klantcontact bij Crediam. 12. Hoe zou u de huidige samenwerking met AMC- De Meren willen omschrijven? Als incidenteel maar goed. 13. Wat zou u anders willen zien in het samenwerkingsverband? Er zijn wel een aantal dingen die anders gezien zouden willen worden, maar daar kan geen een instelling eigenlijk wat aan doen. De klant wacht vaak totdat de situatie echt uit de hand begint te lopen en de situatie dus moeilijker is om op te lossen.
Het zou goed zijn als bijvoorbeeld verhuurders al na een maand betalingsachterstand door zouden verwijzen naar de hulpverlening, zodat de situatie niet zo enorm uit de hand kan lopen. Het maatschappelijk werk wordt ook geconfronteerd met het probleem en kunnen er dan ook niet veel meer aan doen dan naar Crediam door te sturen. AMC- De Meren bemoeit zich op geen enkele manier met de financiën van de klant, dat is een goed uitgangspunt. Als laatste punt is de lijst van schuldeisers vaak incompleet. Hier kan ook geen enkele instelling wat aan doen. De klant is het vergeten of houdt het achter voor de hulpverlening, wat voor Crediam extra werk betekent. Op vraag 14, 15, 16 en 17 kon meneer Visser geen antwoord geven omdat er een te klein samenwerkingsverband bestaat tussen AMC- De Meren en Crediam. 18. Welke instellingen c.q. partners moeten wij volgens u nog benaderen of zou AMC- De Meren mee samen moeten werken? - AMW - NUON - Ideaal zou ook zijn de huiseigenaren en/of verhuurders. Verder is AMC- De Meren natuurlijk een tijdelijke opvang voor de klanten. Het zou goed zijn als de klanten wel in de gaten worden gehouden door iemand van de hulpverlening. Ook op de vragen 19, 20 en 21 kon meneer Visser geen eenduidig antwoord geven.
Interview met CWI De Geïnterviewde Marianne Tol is vanaf 1999 stafmedewerkster bij de Sociale Dienst van Zuid – Oost A’dam. Bij deze functie hoort een breed takenpakket en fungeert zij veelal als contactpersoon naar andere instellingen toe.
De Instelling De Sociale Dienst is een gemeentelijke instelling en is in dit geval gesitueerd tezamen met het CWI (Centrum Werk en Inkomen). De gezamenlijke doelstelling van deze twee organisaties is het activeren van mensen. Hierbij wordt het zo goed mogelijk bedienen van de doelgroep in de vraag naar inkomen apart genoemd als doelstelling van de Sociale Dienst. De (hulp)middelen die hierbij worden gebruikt zijn; het inkomensbeheer, het verzorgen van een inkomen en de Banenmarkt (dit laatste is een op zichzelf staand project geweest). Aandachtspunt hierbij lijkt te zijn dat door de politieke doelstelling; activering en werkverschaffing, de ‘zorg’ niet wordt benadrukt. Deze politieke doelstelling wordt echter wel naar buiten toe geprofileerd d.m.v. folders, maar ook de eerdergenoemde Banenmarkt. Momenteel is er een groeiende samenwerking tussen het CWI en AMC – De Meren. Het doel vanuit de Sociale Dienst m.b.t. de samenwerking is de overlappende doelgroep zo goed mogelijk diensten te verlenen zonder daarbij het hulpverleningsproces tegen te werken. De Sociale Dienst ontleent meerwaarde aan de samenwerking doordat AMC – De Meren ondersteuning biedt voor tijdens de ‘behandeling’ van klanten van de Sociale Dienst. Dit betreft het omgaan met bepaalde psychische ziektebeelden om bijvoorbeeld agressie of stress bij de klant te beperken.
De Samenwerking Over de daadwerkelijke samenwerking wordt gezegd dat deze in de eerste instantie redelijk verloopt. AMC – De Meren is bereikbaar en gemaakte afspraken over activiteiten worden nagekomen. Het dienstbelang staat voorop en dat werkt prettig. Een belangrijk nadeel is dat de samenwerking de snelheid bij het helpen van mensen eruit haalt. Het verloopt allemaal te langzaam. Ook de privacyregeling werkt soms tegen. Verder is er geen duidelijke communicatie en geen concreet contactpersoon aangesteld. Het maken van afspraken gaat goed, het onderhouden van deze afspraken minder. Een ander aandachtspunt, wat niet alleen vanuit AMC – De Meren komt, is de tijd die erin wordt gestoken. Het houden van overleg en het onderhouden van de samenwerking wordt, o.a. vanuit het bestuur, niet gezien als iets wat valt onder het takenpakket. Er wordt hier geen prioriteit bij gelegd en daardoor is het ook niet verwonderlijk dat zowel AMC – De Meren als de Sociale Dienst, geen tijd kunnen steken in de samenwerking.
Aanpassingen Mevr. Tol heeft een aantal ideeën over wat zij zou willen veranderen m.b.t. de samenwerking. Allereerst noemt zij een bredere vorm van overleg; dus met meerdere instellingen om de tafel gaan zitten. Zo wordt duidelijk met welke mensen er precies wordt samengewerkt en kunnen gezamenlijke aanpakken worden opgezet. Verder mist zij een beetje de vraag vanuit AMC – De Meren. Zij zou het prettig vinden als er wat meer toenadering werd gezocht. Bijvoorbeeld d.m.v. een regelmatig overleg. Zo kunnen er oplossingen naar boven komen voor problemen op lange termijn. Nu is de samenwerking veelal pragmatisch en uitvoeringsgericht. Er bestaat een geïsoleerd probleem waar gezamenlijk een geïsoleerde oplossing voor wordt gevonden. Op de lange termijn wordt er dan niets opgezet en worden kansen daarvoor gemist.
Een duidelijk punt waarop wel ingespeeld zou moeten worden, maar wat momenteel niet gebeurt, is het meegroeien met de cliënt/patiënt in het traject. Door (meer) samenwerking op dit punt kan de mogelijkheid geboden worden om cliënten/patiënten, wat betreft sociale activering en werk, echt een stap verder te helpen. Nu blijven veel mensen hangen op het niveau waar ze zitten. De termijnvisie hierin ontbreekt.
Het Beeld Het beeld wat dat mevr. Tol van AMC – De Meren heeft is dat van een zorgvuldig en clientgerichte organisatie. De visie wordt duidelijk naar voren gebracht. Daarbij noemt zij echter ook de ondoorzichtigheid van de organisatie en vindt zij deze verspreid.
Tot slot Overige bruikbare informatie is dat een stadsdeel secretaris waarschijnlijk bezig is met een sociale kaart van Zuidoost. Hiervoor kunnen we de stadsdeelraad benaderen. Voor de structuur van ons rapport kunnen we mogelijk een indeling maken naar regio, aangezien Zuidoost een erg groot gebied betreft.
Interview met het WDC, afdeling PGB 1. Wat voor functie heeft u binnen De Meren? Ik ben coördinator voor de afdeling PGB. Ik regel alles omtrent financiën voor de cliënten met betrekking tot het PGB (Persoonsgebonden Budget) 2. Hoe lang bent u al in dienst bij De Meren? Ik ben ongeveer een jaar in dienst bij de afdeling PGB. 3. Wat is het aanbod van De Meren?
Het aanbod van deze instelling is de materiele hulpverlening. Tevens alles wat hierbij komt kijken, bijvoorbeeld de schuldsanering, tussenpersoon voor inkomensbeheer, sociale dienst, het aanschrijven van bijzondere fondsen en dergelijke. Men moet goed de sociale kaart kennen en geduld en inzicht hebben in de doelgroep. 4. Wat is het doel van de instelling?
Het doel van de instelling is het zorgen dat de cliënt rond kan komen van zijn inkomen, en dan met name met betrekking tot zijn psychiatrische aandoening. Vaak is het voor deze mensen moeilijk om rond te komen van hun maandelijks bedrag wat zij krijgen, maar zij kunnen vaak ook geen werk vinden vanwege hun psychiatrische achtergrond. 5. Wat betekent samenwerking voor u? Samenwerking is voor mij communiceren wat je doet. Tevens moet er goed afgesproken worden wat je doet en er moet gedaan worden wat er afgesproken is. Het is belangrijk om met het Maatschappelijk werk samen te werken, omdat zij vaak een vertrouwensrelatie met de cliënt hebben opgebouwd. Zij zorgen ervoor dat ik mensen kan helpen om aan geld te komen. Verder is het samenwerken belangrijk in die zin van het woord dat wanneer het fout gaat, de cliënt hiervan de dupe is. 6. Wat houdt een goede samenwerking in? Zoals net al gezegd is een goede communicatie belangrijk en de afspraken die gemaakt worden moeten ook daadwerkelijk nageleefd worden. 7. Aan welke voorwaarden moet een goede samenwerking voldoen? - goede communicatie over hetgeen er gedaan wordt - afspreken wat er gedaan dient te worden - doen wat er afgesproken is 8. Wat is de reden van samenwerking met AMC- De Meren, afdeling MW?
De samenwerking is gebaseerd op het feit dat er cliënten van hun naar mij worden overgedragen. 9. Wat is de samenwerkingsrelatie met AMC- De Meren, afdeling MW? De samenwerking is incidenteel en in de ogen van dhr. Van Dam kan het niet echt als samenwerking betiteld worden. Er moet een basis of doel zijn voor een samenwerking, tevens moet je weten wat de belangen van een ander zijn. Natuurlijk verschilt het heel erg met welke maatschappelijk werker er contact is, met de ene MW’er kun je beter samenwerken als met een ander. Zoals eerder al genoemd wordt de communicatie gezien als een voorwaarde van het samenwerkingsverband. In de praktijk is er een samenwerkingsverband wanneer het gaat om de financiën. Voor patiënten die in de instelling wonen, hoeft er maar eenmalig iets geregeld te worden. Voor de patiënten die zelfstandig wonen is het een ander verhaal. Er moet gezorgd worden dat ieder jaar opnieuw de huursubsidie aangevraagd wordt, de schulden moeten in de gaten gehouden worden, de huur moet betaald worden enzovoort. Het gevolg van een slechte samenwerking is dat de cliënt hierdoor psychotisch kan worden. Veel cliënten kunnen niet goed met hun post omgaan, wanneer
zij hier niet goed in begeleid worden, gaat het vaak ook op het psychiatrische vlak minder goed met ze. 10. Hoe ervaart u de samenwerking met AMC- De Meren, afdeling MW? Op zich voldoet de samenwerking met het MW wel. Het probleem is alleen de AMC- De Meren hun eigen netwerk hebben. Na de fusie is het moeilijk geweest, en ook nu nog steeds, om als geheel gezien te worden. We moeten niet alleen als gehele club gezien worden, maar ook als dusdanig functioneren, maar dat gebeurt nog te weinig. 11. Hoe ervaart u de communicatie met AMC- De Meren, afdeling MW? De communicatie op zich is goed, maar vaak is het probleem dat er niet bekend is bij wie je voor welk probleem moet zijn. Te vaak wordt er gezegd dat er geen direct antwoord op de vraag beschikbaar is, maar een goede doorverwijzing wordt niet gedaan. Dit brengt soms irritaties met zich mee. 12. Hoe zou u de huidige samenwerking met AMC- De Meren, afdeling MW, willen omschrijven? Er is onderling soms overleg, maar je moet vaak achter het MW aanlopen. Je moet zelf de vragen stellen, zij zullen nooit zeggen ‘oh daar wil ik me wel mee bezighouden’. Ze tonen weinig initiatief. Bovendien kennen zij vaak de regels en regelingen niet, wat betekent dat het bijhouden van vakkennis te weinig wordt gedaan. Er is vaak niet bekend, zoals net al gezegd, wie je voor welk probleem moet hebben. Het MW is allround, zij specialiseren zich niet op een groep of problematiek, maar weten van alles een beetje, wat het soms moeilijk maakt om mee samen te werken. 13. Wat zou u anders willen zien in het samenwerkingsverband? Als Maatschappelijk werker dien je de belangen van de cliënt, gevraagd of ongevraagd, na te streven. In ons geval materieel gezien. Vaak weten de MW’ers niet welke nieuwe regelingen of iets dergelijks getroffen zijn, waardoor de cliënt geld misloopt. Wanneer de MW’ers elkaar hiervan op de hoogte zouden stellen, zou dit al een verbetering zijn. Er is soms onderling overleg. Het vak maatschappelijk werk moet toch ook aan veranderingen onderhevig zijn, maar dit wordt te weinig gezien en mensen maken zich te weinig hard voor wat ze doen. Niemand tracht om iets nieuws te ondernemen. Wanneer men zal willen overleven, zal er aangetoond moeten worden dat je vak belangrijk is, maar dit wordt te weinig gedaan. Wat betreft de houding van de maatschappelijk werkers zouden ze zich sneller aan moeten dienen. Ze moeten actiever gaan hulpverlenen en ze moeten meer preventief te werk gaan.
Het centrale aanspreekpunt voor problemen wordt nog te vaak gemist. Bovendien geven MW’ers niet aan waar je moet zijn voor een bepaald probleem, misschien is er wel te weinig kennis van de sociale kaart.
Verder bestaat er bij dhr. Van Dam veel onwetendheid over wat het maatschappelijk werk allemaal doet en waar ze voor staan. Wanneer dit niet langer het geval zou zijn, zou dit het samenwerkingsverband ten goede komen en zou er misschien meer sprake kunnen zijn van een samenwerkingsrelatie. Verder is hetgeen er verbeterd kan worden een efficiëntere samenwerking, een snellere afhandeling van problemen en doorverwijzing. 14. Wat voor samenwerking zou voor de cliënt het meest ideaal zijn? Het meest ideale zou zijn wanneer iedereen doet wat hij zou moeten doen. Maar ook alles wat er gebeurd tot zijn verantwoordelijkheid rekent. Dit betekent niet dat het MW zich zou gaan moeten bemoeien met het huishouden van een cliënt, maar wel dat zij deze cliënt doorverwijzen naar bijvoorbeeld de Thuiszorg of dat het MW zelf contact opnemen met hen. 15. Heeft u een idee over hoe het maatschappelijk werk de samenwerking ervaart met u? Nee, misschien zouden er dan een aantal punten al direct verbeterd kunnen worden of zouden we er samen aan kunnen werken. 16. Op wat voor manier kan de samenwerking positief worden beïnvloed? Dit is grotendeels al beschreven in vraag 13. 17. Wat denkt u wat voor beeld AMC- De Meren, afdeling MW heeft bij de samenwerkingspartners? Iedereen ontwikkelt zich op een eigen manier. Wat dhr. Van Dam ziet is dat het MW eerst kijkt en dan pas iets onderneemt. Dit kan leiden tot meer problemen voor de cliënt. Het is goed wanneer ze soms sneller tot handelen zouden overgaan. Het samenwerken wat er gebeurd is vaak naar aanleiding van iets en niet iets structureels. 18. Welke instellingen c.q. partners moeten wij volgens u nog benaderen of zou AMC- De Meren mee samen moeten werken? - Woningbouwverenigingen - Sociale Dienst 19. Heeft u een idee welke contacten AMC- De Meren kan versterken en/of opbouwen ten behoeven van het hulpverleningsaanbod? Idem als 18. 20. Bent u op de hoogte van de gaten binnen het hulpverleningsaanbod?
De gaten met betrekking tot het MW is de onwetendheid van bepaalde regelingen (wat betreft financiën), te weinig belangenbehartiging en te weinig voorlichting in de richting van de cliënt. 21. Ervaart u bepaalde obstakels of knelpunten die onvoldoende belicht zijn in de behandelde onderwerpen? Nee.
Interview met de SPDC, onderdeel MFO- oost, afdeling maatschappelijk werk 1. Wat is uw functie? Ik ben teamleider van het maatschappelijk werk. Tevens ben ik opnamecoordinator. 2. Hoe lang bent u al in dienst bij de SPDC? Ik ben hier al 17 jaar in dienst 3. Wat is het aanbod van de SPDC? De structuur van de SPDC is identiek aan die van De Meren. SPDC behandelt alle psychiatrische patiënten in alle hoedanigheid. Dit wil zeggen van medicatie tot activiteiten. Er is een scheiding tussen medisch en nietmedisch. Het maatschappelijk werk valt onder de niet-medische kant. 4. Wat is het doel van de instelling?
Het doel is om psychiatrische patiënten weer terug te brengen in de maatschappij, of wanneer dit niet in de eerste instantie mogelijk blijkt te zijn, de patiënten sturing, medicatie en een dagvoorziening bieden. 5. Wat betekent samenwerking voor u? Samenwerking betekend voor mij dat er structureel contact is tussen de twee verschillende instellingen. Bovendien zou het prettig zijn dat de werkwijze iets meer overeen zou komen als dat nu het geval is. 6. Wat houdt een goede samenwerking in? - Structureel contact. - Betere afstemming van de verschillende werkwijze 7. Aan welke voorwaarden moet een goede samenwerking voldoen? - iedereen is bereidt tot samenwerking - de inhoud en richting van de samenwerking moet goed zijn 8. Wat is de reden van samenwerking met AMC- De Meren, afdeling MW?
Er is eigenlijk geen samenwerking met AMC- De Meren. Er is wel sprake van contact, maar verder niet. Er zijn in het verleden al een aantal pogingen ondernomen om een overleg van de verschillende klinieken te organiseren, maar dit houdt geen stand. Het zou natuurlijk wel prettig zijn dat er structureel contact zou bestaan, maar in de praktijk is dit gewoon niet werkbaar.
Iedere kliniek heeft zijn eigen regio, de werkwijze behoort hetzelfde te zijn en de cliëntpopulatie is hetzelfde. Op individueel niveau is er wel degelijk sprake van een samenwerkingsverband, dit wanneer er dan gegevens of vragen zijn over een specifiek probleem of een specifieke cliënt. 9. Wat is de samenwerkingsrelatie met AMC- De Meren, afdeling MW? 13. Wat zou u anders willen zien in het samenwerkingsverband? Bij het SPDC vinden wij het belangrijk dat er actief hulp verleent wordt. Hiervan is echter geen sprake bij AMC- De Meren. Zij denken langer na alvorens een beslissing te nemen. Bij AMC- De Meren zitten de wat meer therapeutische maatschappelijk werkers en bij de SPDC zijn er meer ‘doe’ maatschappelijk werkers. 18. Welke instellingen c.q. partners moeten wij volgens u nog benaderen of zou AMC- De Meren mee samen moeten werken? - AMW 19. Heeft u een idee welke contacten AMC- De Meren kan versterken en/of opbouwen ten behoeven van het hulpverleningsaanbod? Idem als 18. Op de overige vragen kon meneer Wieringa geen duidelijk antwoord geven, aangezien meneer aangaf geen samenwerking met AMC- De Meren te ervaren.
Interview met Monique Broekhuizen van de HVO-Querido Monique Broekhuizen werkt op het dienstencentrum van HVO-Querido waar dak- en thuislozen terecht kunnen om bij te komen van het jachtige leven op straat. Ze hebben gelegenheid tot eten en drinken, douchen, scheren, en kleding verschonen of omruilen. Al;s maatschappelijk werker hou je spreekuren waar de dak- en thuislozen gelegenheid hebben om hun verhaal te doen, verzekeringen te regelen en bijvoorbeeld een postadres aan te vragen. De maatschappelijk werk afdeling kreeg in het jaar 2002 onder de 100 aanvragen van AMC – De Meren. Over de samenwerking vertelde Mevrouw Broekhuizen dat deze goed verloopt. AMC – De Meren is bereikbaar en gemaakte afspraken over activiteiten worden nagekomen. Een goede communicatie is belangrijk en de afspraken die gemaakt worden moeten ook daadwerkelijk nageleefd worden.
Interview Schuldhulpverlening Madi Met: Romeo Hellings Tijd: van 10. 45
tot 11.30 Datum:25/02/'03
1. Wat voor functie heeft u binnen de instelling met betrekking tot het maatschappelijk werk van AMCDe Meren? De geïnterviewde is in functie als schuldhulpverlener. Er is overigens in 2001 een verhuizing geweest van Reigersbos naar de huidige lokatie. En er staat nu weer een grote verhuizing voor de deur naar weer een nieuwe lokatie. 2. Hoe lang bent u al in die functie? De geïnterviewde is inmiddels vier jaar in functie en heeft samengewerkt met AMC- De Meren. De lol begint er wat af te raken, het is energie opslokkend werk. 3. Wat is het aanbod van de instelling? De instelling , maar vooral de medewerkers, bemiddelen tussen schuldhouders en schuldeisers. Hierin werken zij samen met 'Crediam'. Via Crediam wordt éénmalig een plan opgesteld, als dat niet opgepakt wordt of aanslaat, komt de cliënt (klant) terug bij schuldhulpverlening, maar ook hier houdt het een keer op als niets werkt. 4. Wat is het doel van de instelling? Mensen uit de, vaak vergevorderde, financiele problemen helpen. De daarbij komende bemiddeling bieden. 5. Wat betekent samenwerking voor u? Ondersteuning bieden aan elkaar. Het verlengde van elkaar zijn, elkaar aanvullen. Communiceren met elkaar en duidelijkheid scheppen in het werk. 6. Wat houdt een goede samenwerking in? Het resultaat voor de cliënt moet goed zijn, dat is het belangrijkste, dáárom is het belangrijk om een goede en duidelijke samenwerking te bewerkstelligen. 7. Aan welke voorwaarden moet een goede samenwerking voldoen? Duidelijkheid en communicatie om oponthoud tegen te gaan en een soepele voortgang van de hulp aan de cliënt (klant) te kunnen bieden. 8. Wat is de reden van samenwerking met de partners? AMC- De Meren biedt zelf geen schuldhulpverlening. Bovendien is schuldhulpverlening bij wet geregeld, niet elke instelling mag deze wet uitvoeren. Cliënten van AMC- De Meren hebben vaak naast psychische, ook financiele problemen, hier komt de schuldhulpverlening in het plaatje. 9. Wat is de samenwerkingsrelatie met AMC- De Meren? Op welke momenten in de behandeling werkt met samen met AMC- De Meren? Op welke punten is men in meer of mindere mate afhankelijk van (goede) samenwerking met AMC- De Meren? Wat is het gevolg van (slechte) samenwerking met AMC- De Meren? Bij de overdracht of aanmelding van een cliënt bij schuldhulpverlening is een begeleider van De-Meren aanwezig. Daarbij komt dat als de cliënt bij Crediam niet geholpen kan of wil worden, dan komt de cliënt terug bij schuldhulpverlening. De voortgang vn de schuldhulpverlening, aan de cliënt, is de samenwerking met AMC- De Meren van belang. Schuldhulpverlenings werkers zijn vaak afhankelijk van de informatievoorziening die AMC- De Meren biedt. Gevolgen van slechte samenwerking zijn obstructies of stagnatie van het traject. Essentiel daarbij is dat de processen, vaak vastgelegd in wetten, die onvermoeid doorlopen kunnen escaleren tot bijvoorbeeld ontruimingen. Daarbij speelt het alert zijn op het tijdspad van wetten en regels een belangrijke rol. 10. -
Hoe ervaart u de samenwerkingsrelatie met AMC- De Meren? Wat vind u belangrijk in de samenwerking? Vindt u dat de relatie met voldoet aan uw waarden omtrent samenwerking? Op welke punten wel? Op welke punten niet? Welk punt wilt u als eerste verbeteren?
Heeft u een voorstel hoe dat kan worden bereikt? Heeft u al een voorstel hoe dat kan worden bereikt? Zijn er al pogingen gedaan ter verbetering? De voorstellen voor verbetering verwerk ik in de tekst. Communicatie en duidelijkheid in het werken en vooral in het belang van en voor de cliënt, die het anders op diens bord krijgt. Daar vloeit uit voort dat ook bereikbaarheid, bereidheid en afstemming belangrijk zijn. De geïnterviewde is uitdrukkelijk niet tevreden met hoe dit alles nu verloopt in de werkrelatie met AMC- De Meren. Maatschappelijk werk AMC- De Meren is slecht bereikbaar voor de schuldhulpverlening, de informatievoorziening is te vaak slecht tot zelfs onmogelijk. Dat wil zeggen dat schuldhulpverlening klem komt te zitten, stagneert, en schuldhouders en schuldeisers weer reden tot mopperen op de schuldhulpverleners hebben. Personen zijn vaak afwezig, niet bereikbaar bij AMC- De Meren, de boel schuift dan al op. Vaak belt men vanuit AMC- De Meren niet terug naar schuldhulpverlening als men daar naar informatie heeft gevraagd. Maatschappelijkwerk AMC- De Meren zou elkaars caseload bij afwezigheid over moeten nemen, dat doen de zeer drukke schuldhulpverleners ook. De cliënt is er namelijk de dupe van. De geïnterviewde had zeer veel moeite iets te benoemen wat wel goed ging. Maar de overdracht of aanmelding van cliënten vind hij wel goed gaan. Té goed eigenlijk, want na dat gesprek is contakt moeilijk te behouden. De overdracht gaat te goed en te makkelijk, er bestaat een afschuifidee bij de medewerkers van schuldhulpverlening. Een tip is dat de begeleiders vanuit De-Meren ook bij de vervolggesprekken aanwezig zijn. Er zijn nog geen evaluaties of pogingen ter verbetering geweest.. 11. Hoe ervaart men de communicatie met AMC- De Meren? Hoe zou u de communicatiestijl omschrijven? Wat vindt u van bereikbaarheid van personen? Zijn contact- en overlegmomenten structureel van opzet en qua frequentie regelmatig van aard? Verloopt doorverwijzen op een juiste manier? De communicatie is informeel, meestal mondeling en open. De geïnterviewde ervaart dit als een prettige communicatie. De bereikbaarheid van personen bij AMC- De Meren is volgen geïnterviewde slecht, zoals uit bovenstaande al blijkt. Alleen de overdracht verloopt op rolletjes, er is een begeleider van AMC- De Meren bij aanwezig voor de duidelijkheid en de zakelijke kant. Het contakt daarna, over informatie en gegevensuitwisseling en de vervolggesprekken, is erg moeilijk en onregelmatig. Té goed eigenlijk, want na dat intakegesprek is contakt moeilijk te behouden. De overdracht is eigenlijk het enigste dat te goed en te makkelijk gaat. Er bestaat een afschuifidee over AMC- De Meren bij de medewerkers van schuldhulpverlening, het lijkt althans alsof AMC- De Meren blij is "ervan af te zijn". Een tip is dat de begeleiders vanuit AMC- De Meren ook bij de vervolggesprekken aanwezig zijn. 12. Hoe wilt u de huidige samenwerking met de partners willen omschrijven? Niet vlekkeloos. 13. Wat zou u hier anders in willen zien? Zie antwoorden bij vraag 10 en 11. 14. Wat voor samenwerking zou het meest ideaal zijn ten behoeve van de cliënt? Goede informatievoorziening vanuit AMC- De Meren, gestroomlijnde, adequate, vloeiende afwerking van processen, voor de cliënt en aanwezigheid van begeleiders bij vervolggesprekken. 15. Heeft u een idee over hoe het maatschappelijk werk de samenwerking ervaart met de partners? Nee, evaluaties ontbreken. Bovendien zal AMC- De Meren niet bewust en gemeend afschuiven, maar het gevoel ontstaat wel. 16. Op wat voor manier kan de samenwerking positief worden beïnvloed? Een onderlinge evaluatie van de samenwerking, het bespreken. Bereikbaarheid verbeteren waardoor informatie sneller bij de schuldhulpverlening bekent wordt. Vervolggesprekken voortaan met begeleider van AMC- De Meren erbij. En meer alert zijn op het tijdspad waarin een cliënt zit, zijn huis wordt toch ontruimd als de zaak niet op tijd rond is. En die escalatie willen we vookomen. Meer taken zelf uitvoeren zoals uitkering regelen bij sociale dienst en direct bij crediam aanmelden door de begeleiders van AMC- De Meren. 17.
Wat denkt u wat voor beeld AMC- De Meren heeft bij de samenwerkingpartners?
Ze doen hun werk goed, maar er kan een hoop beter in de samenwerking met schuldhulpverlening. Vooral voor de ciënt is dat belangrijk. 18. Welke instellingen cq partners moeten wij volgens u benaderen om een goed beeld te krijgen van de sociale kaart en de samenwerking met deze partners? Voor de schuldhulpverlening is in elk geval belangrijk dat de begeleiders van AMC- De Meren zelf met de sociale dienst de uitkeringen regelen. Nu doet schuldhulpverlening dat vaak, maar ze zitten niet om werk verlegen. Bovendien kennen zij de situatie van de cliënt beter. Ook speel weer voorlichting en informatievoorziening hier een rol. Schuldhulpverlening belt de sociale dienst om voor de cliënt op te komen, vaak blijkt de zaak dan heel anders en veelomvattender dan de schuldhulpverlening van verwittigd was. De geïnterviewde vindt het niet leuk om op die manier voor paal te komen te staan bij de sociale dienst, de schuldhouder en -eiser. 19. Heeft u een idee welke contacten AMC- De Meren kan versterken en of opbouwen ten behoeve van het hulpverleningsaanbod? Zeker het contakt met het CWI en de sociale dienst. Wellicht is samenwerking met de raadslieden en rechtshulp van 'Madi' waardevol. En eventueel is de 'St. Bijzondere noden', in sommige situaties een mogelijke samenwerkingspartner. Cliënten direct naar Crediam verwijzen in plaats van eerst naar schuldhulpverlening, geïnterviewde zit nog steeds niet om werk verlegen. 20. Nee.
Bent u op de hoogte van de gaten binnen het hulpverleningsaanbod?
21. Ervaart u bepaalde obstakels of knelpunten die onvoldoende belicht zijn in de behandelde onderwerpen? Nee.
Interview Stafmedewerkster AMC- De Meren, Marijke Graafland De Functie Bij de functie als stafmedewerkster hoort een breed takkenpakket. Ze houdt zich bezig met uiteenlopende zaken (voornamelijk in de sfeer van communicatie) zoals kwaliteitsbeleid, de cliënten(raad), de redactie en de ethische commissie van het AMC. Zij fungeert zowel intern als extern als een soort brugfunctionaris.
Over AMC-De Meren als organisatie Belangrijk is het betrekken van de cliënt bij de organisatie. Dit gebeurt door middel van de clientenraad. Hierin heeft elke MFO één afgevaardigde waar onderling overleg en overleg met het centrale bestuur met regelmaat wordt onderhouden. Sinds kort zijn er de zorgprogramma’s ontwikkelt en in werking getreden. De zorgprogramma’s dienen ervoor te zorgen dat de organisatie minder bureaucratisch wordt voor de cliënt. De cliënt wordt dan nu door de ‘Voordeur’ doorgestuurd naar het juiste zorgprogramma. Een belangrijk punt bij deze ontwikkeling is de wens om de eerste lijns hulpverlening (zoals de huisarts en het AMW) meer te betrekken in het geheel. Zij zouden mogelijk de functie als ‘poortwachter’ krijgen. Echter momenteel bestaat daar nog niet de juiste organisatiestructuur voor. In dit kader worden ook de ‘APCP’ (Amsterdams platform voor cliënten en patienten) en de Zelfzorg organisaties genoemd.
De samenwerking De samenwerking wordt gezien als middel om samen situaties ten behoeve van de cliënt te creëren. De cliënt moet hierbij centraal staan en daarom betrokken worden. Er moet vanuit de cliënt gedacht worden. De samenwerking op dit moment loopt wel. De partners zijn bereikbaar en worden vooral pragmatisch ingeschakeld. De samenwerking is dus pragmatisch te noemen. Ook een belangrijke ontwikkeling op dit gebied is de verbeterde samenwerking tussen ambulante hulpverlening en de klinische hulpverlening. Dat de cliënt centraal staat en de hulp vraaggericht verleend moet worden, is inmiddels in de organisatie structuur ingebed. Dit wordt ook door de zorgprogramma’s weer gevoed. Een punt waaraan gewerkt dient te worden is dat dit idee nog door moet werken bij de uitvoerende werkers. Het is dus nu wel op bestuurlijk niveau doorgedrongen maar dient naar ‘beneden toe’ nog toegepast te worden. Waar verder nog mee samengewerkt wordt is de ‘Ninoord’, onderdeel van AMC- De Meren, MFo- zuidoost (een ambulante instelling) en andere GGZ instellingen. Deze GGZ instellingen worden gezien als de daadwerkelijke partners: GGZ Buiten-Amstel, GGZ Zuid-nieuw West en het Mentrum, een GGZ- instelling voor centrum, oudwest en noord. Deze zijn weer gestructureerd door middel van een Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur situeert zich ook rondom de thema’s ‘kwaliteit’ en ‘Preventie’. Met de bovenstaande externe partners wordt ook contact onderhouden door de manager Zorgzaken. Een voorwaarde voor de samenwerking is transparantie. Als instelling moet je naar voren kunnen brengen wat je mogelijkheden en onmogelijkheden zijn. Hierin is o.a. het Amstelzorg akkoord van belang. Hiervoor werden de koppen letterlijk bij elkaar gestoken door middel van overleg e.d. Vervolgens heeft AMC-De Meren dit als organisatie ook gedaan in de vorm van overleg. Hierover staat e.e.a. op papier. Begin van de samenwerking zo op deze manier een goede start zijn. De partners die nu nog in de samenwerking missen, zijn die op eerste lijns niveau. Wel worden huisartsen steeds meer betrokken in het geheel en worden een aantal van hen steeds enthousiaster met het oog op eventuele samenwerking.
Belemmeringen Tijdens een beginnende samenwerking blijkt da men inhoudelijk al snel op een zelfde lijn zit, maar dat dit financieel of praktisch gezien niet haalbaar is. O.a. Daardoor zijn er veel gaten in de hulpverlening. Het eigen belang van de instelling gaat hier ook parten spelen. Daarom is open communicatie erg belangrijk.
Ook het negatieve beeld wat De Meren en soortgelijke zorginstellingen bijvoorbeeld via de media hebben gekregen, heeft invloed op de samenwerking. Dit kan mogelijk verholpen worden door een betere profilering naar buiten toe.
Ervaring Interviews Onze onderzoekswijze bestaat voor een groot deel uit de interviews. Niet alleen het houden van de interviews op zich heeft ons veel informatie verschaft, maar ook alles wat daarbij komt kijken gaf ons enige stof aandachtspunten. Daarom heeft ieder lid van de projectgroep kort haar ervaringen omtrent de interviews beschreven.
Marloes Kaandorp Tijdens de interviews heb ik gemerkt dat ik het moeilijk vond om neutraal te blijven in mijn standpunt. Hier bedoel ik mee dat mijn mening verschoof over AMC - De Meren. De geïnterviewde waren erg sceptisch over de organisatie van AMC – De Meren, en ik merkte aan mezelf dat ik er ook sceptisch van werd. Dit vond ik niet goed van mijzelf. Als interviewer moet je op neutraal gebied staan. Ik vond het leuk om de verschillende instellingen van binnen te zien. Vooral het eerste interview bij de FIZ. Wat een beveiliging was daar! Ook heb ik via het interview bij de HVO laten vallen dat ik strakjes klaar ben en op zoek ben naar een baan voor een half jaar. Dus ik heb het meteen gecombineerd met het oriënteren op de arbeidsmarkt.
Laureline Verboom De interviews die ik gedaan heb waren zeer uiteenlopend. Ook het regelen van de afspraak en het bereiken van de juiste personen verliep wisselend en was best een uitdaging. De drie interviews vormen al een divers beeld, van tevreden naar weet niet en door naar ontevreden. De instellingen waren bereid om mee te werken aan het onderzoek. Het vinden van de juiste persoon is weleens zoeken geweest, dat is op zichzelf niet zo erg, je leert er een hoop van. Overal heb ik de mensen geïnteresseerd en nieuwsgierig gevonden. Wij als groep moesten soms improviseren, dan waren de instellingen bereid om een andere aanpak te accepteren. De mensen reageerde positief op de presentatie die wij van ons onderzoek gaan geven, degenen die ik gesproken heb waren benieuwd naar de conclusies en aanbevelingen. De leukste interviews vond ik de interviews waarin ontevredenheid was, als alles goed gaat dan kunnen wij immers weinig aanbevelingen doen en verdient AMC- De Meren een pluim. Ik vond het leuk om te kijken waar loopt het spaak, hoe komt dat en wat zou er anders kunnen. Ik heb het erg interessant gevonden om de interviews te doen. Het biedt een brede kijk op hoe samenwerking ervaren wordt, maar het is ook verhelderend voor mij als hulpverlener, ik weet weer goed waar ik alert op moet blijven. Er zijn immers verschillende belangen en waarden en normen omtrent samenwerking en communicatie, het blijft mensenwerk en dan is het belangrijk elkaar zo goed mogelijk te begrijpen.
Yvette de Wit Als student aan de Hogeschool van Amsterdam heb ik gemerkt dat het moeilijk is om goede interviews te houden met instellingen die zelf misschien niet helemaal het doel van de interviews voor ogen hebben. Natuurlijk hebben wij ons voorgesteld en verteld dat, waar wij mee bezig waren een opdracht is vanuit het maatschappelijk werk van AMC- De Meren, maar ook dit bracht niet altijd verheldering. Vaak genoeg hebben we te horen gekregen dat de geïnterviewde instelling niet of nauwelijks samenwerkt met het maatschappelijk werk van AMC- De Meren. Dit bracht ook verwarring bij mij, omdat we vanuit het maatschappelijk werk een overzicht gekregen hadden waar regelmatig mee samen gewerkt werd. Ik heb ervaren dat er een ander idee bestaat over de term ‘samenwerken’. De een verstaat onder samenwerken af en toe telefonisch contact, terwijl een ander regelmatig overleg en vergaderingen pas tot een echt samenwerkingsverband rekent. Dit heeft regelmatig tot verwarring in het proces geleidt, omdat er juist zoveel verschillende opvattingen over samenwerken bestaat.
Tevens zegt het denk ik iets over het samenwerken dat er niet altijd goede afspraken gemaakt werden. Mensen die ziek zijn, moeilijk te bereiken zijn of op een ander adres werkzaam zijn dan aanvankelijk gedacht werd. Dit heeft geleid tot het feit dat het niet altijd gemakkelijk was om een interview te plannen en deze juist te laten verlopen. Carola Koopman Bij het maken van een afspraak met de interviews was het erg prettig dat de opdrachtgever een lijst met namen en telefoonnummers had gegeven. Dat werkte op zich efficiënt, al klopte in sommige gevallen de namen en/of telefoonnummers niet (meer). Dit sluit naar ons idee wel aan bij de onregelmatige samenwerking tussen de instellingen, waardoor actuele veranderingen niet direct geverifieerd kunnen worden. Verder blijkt het erg lastig te zijn om een afspraak te maken bij sommige instellingen. Hier hadden wij al rekening mee gehouden maar toch viel het wat tegen. Het is namelijk meerdere keren voor gekomen dat een instelling beloofde terug te bellen en dat vervolgens niet gebeurde. Dit gebeurde ook bij het AMC – De Meren zelf. In het kader van de opdracht wilden wij ten aanzien van de fusie wat meer informatie. Hiervoor namen wij contact op met het secretariaat van de MFO’s. Hier werd ons verteld dat onze vraag eerst bij het management neergelegd moest worden. Vervolgens zou de projectgroep worden teruggebeld, wat tot op heden niet is gebeurd. Daarop hebben wij besloten een meer algemeen stuk over fuseren te beschrijven en dit zelf te koppelen naar het huidige AMC – De Meren, zoals u dat kunt teruglezen in hoofdstuk 2. Bijkomend aandachtspunt is dat de projectgroep verschillende keren aan het secretariaat uit moest leggen wat de opdracht precies was. Hieruit maakte wij op dat het secretariaat niet op de hoogte was van de gegeven opdracht. Beide punten hebben te maken met het onderlinge contact, of in deze twee situaties, het ontbreken hiervan. Het vertelt ons dat de interne communicatie in dit geval niet adequaat is verlopen. Wij zullen dit niet zozeer als leidraad gebruiken aangezien het slechts één situatie betreft, maar wij vinden het wel van belang dit in ons rapport mee te nemen. Mogelijk kan dit onze komende conclusies beïnvloeden.
Sharon Postma Mijn ervaringen wat betreft het houden van de interviews is dat mensen niet waren voorbereid op de vragen en op het onderwerp. Van te voren hadden we de vragen opgestuurd om de geïnterviewde een idee te geven waar we naar toe wilden met de vragen. Het maken van de afspraken verliep ook niet altijd even soepel. Dit varieerde in het niet terug bellen tot het meerdere keren moeten uitleggen van onze vraag en opdracht. Ik denk wel dat iedereen bereid is en was om mee te werken aan het onderzoek, waardoor ik het beeld heb gekregen dat mensen willen investeren in een effectieve samenwerking met het maatschappelijk werk van AMC- De Meren. Wat ik verder merkte was dat instellingen geen afgesproken structuur hadden in de samenwerking met AMCDe Meren. Ik had dit wel verwacht doordat het een grootte organisatie is die weinig doorzichtig is en het eigenlijk niet anders kan dan dat er structuur in zit. Dit blijkt uit de interviews in merendeel van echter niet zo te zijn. Dit verbaasde me, en kwam ook niet zo goed achter de ‘waarom’ van deze manier of vorm van samenwerken. Het is me ook opgevallen dat een definitie als ‘samenwerken’, waarvan het toch belangrijk is dat de instellingen in de samenwerkingsverbanden deze definitie op een eenduidige manier interpreteren, op uiteenlopende wijze wordt gezien en wordt behandeld. Het meest in het oog - springende interview en dynamische interview was dat met de PGB-coördinator. Hierin hadden we een discussie over het beroep maatschappelijk werk, waarin ik uitlegde wat de vijf kerntaken zijn van het maatschappelijk werk. Dit vond ik opmerkelijk en had ik ook niet verwacht. Desondanks, of dankzij, daarvan was het een interessant en leuk gesprek
