Op elkaar vertrouwen Carel van Eykelenburg Annemarie Jorritsma Nico Oudhof Marc de Bruijn Caspar Boendermaker Gerard Anderiesen Jacques van Gaal Steven Elfring Olivier Labe Peter Smittenaar
Vanaf de dag van oprichting in 1914 is BNG de bank van en voor over-
‘Als je niet in de schappen hebt liggen wat er in de etalage staat, houd je het niet lang vol’
heden, oplossingsgericht deze missie staat advies, nog goedkope steeds als kredietverlening, een huis. In 2009 maar heeft ookBNG aan reë Carel van Eykelenburg Voorzitter Raad van Bestuur BNG
De grote uitdaging is stabiel op koers te blijven Ondanks de kredietcrisis was 2009 voor BNG een goed jaar. Voor een belangrijk deel was dat toe te schrijven aan de ‘vlucht in kwaliteit’ van klanten in onzekere tijden. Als één van de meest betrouwbare banken ter wereld was BNG in staat het loket open te houden. Het waarborgen van die positie is de grootste uitdaging voor de Raad van Bestuur. ‘Als je niet in de schappen hebt liggen wat er in de etalage staat, houd je het niet lang vol.’ Het is voor bestuurs voorzitter Carel van Eykelenburg glashelder wat de taak is van BNG en wat klanten dus van de bank mogen verwachten. Ook in tijden van crisis. ‘We werken voor maatschappelijke instellingen. Het is niet onze taak, het is onze opdracht er voor klanten te zijn. De crisis was voor ons de werkelijke test en we zijn er goed doorheen gekomen. We hebben het loket niet gesloten. Onze AAArating heeft daaraan bijgedragen, dat was een absolute voorwaarde. Wij zijn op aarde om publieke instellingen een goede prijs te bieden en dat kunnen we doen omdat we goedkoop kapitaal kunnen aantrekken.’ BNG is prijsleider in de financiering van gemeenten en provincies, woningcorporaties en zorginstellingen. ‘Wij houden voor hen de prijs laag. Dat is een belangrijke rol die we elk jaar weer moeten waarmaken. Die rol kunnen we vervullen omdat we al heel lang meelopen in deze sector en de financieringsbehoeften van onze klanten kennen. We hebben heel intensief contact met klanten, op alle niveaus. We zijn recent uitgeroepen tot de beste dienstverlener van overheden en de resultaten van klantenonderzoeken maken je wel eens verlegen. Het verplicht je ook om de beste te blijven.’ De strategie van BNG is gebaseerd op twee pijlers: de prijs van financiering voor klanten laag houden en het overheidsbeleid op de voet volgen. ‘We begrijpen de besluitvormingsprocessen in de politiek. Bij vrijwel alle publiekprivate samenwerkingsprojecten spelen we een rol. We zijn nauw betrokken bij de marktwerking in de zorg. De kunst is vast te houden aan je eigen strategie en je daartoe te beperken, vooral als je succes hebt.’
Succesvol was 2009 voor BNG zeker. De winst nam met 76% toe, terwijl het volume nieuwe kredieten met 18% daalde. Voor een deel werd die winstgroei veroorzaakt door boekhoudkundige herwaarderingen die in 2008 een negatief en in 2009 een positief effect op het resultaat hadden. Voor een ander deel had het rechtstreeks te maken met de bevoorrechte positie van BNG in de kredietcrisis. Doordat de kapitaalmarkt op het dieptepunt van de kredietcrisis op slot ging, konden de lange uitzettingen van banken alleen korter worden geherfinancierd. En dan alleen nog door de meest betrouwbare partijen zoals BNG. Het loket bleef dus open, maar het bezorgde de bank wel een herfinancieringsrisico. Dit risico werd in de vorm van een liquiditeitsopslag deels doorberekend aan klanten. Daarmee genereerde de bank extra inkomsten. Inmiddels zijn de marktverhoudingen grotendeels genormaliseerd. De winst die BNG het afgelopen jaar maakte, gaat in de vorm van dividend uiteindelijk weer terug naar de publieke sector. Carel van Eykelenburg is ervan overtuigd dat de komende jaren ook niet gemakkelijk worden. ‘Er gaat nog veel gebeuren in de maatschappelijke sectoren. Er liggen grote bezuinigingen van de Rijksoverheid in het verschiet. Gemeenten, provincies en corporaties krijgen daar mee te maken. Wij moeten vooral blijven doen waar we goed in zijn, niet afwijken van het gebaande pad en vasthouden aan de ingezette koers. Dat lijkt simpel, maar dat is het niet. We moeten ons niet door het succes laten meeslepen en andere dingen gaan doen of extra risico gaan nemen. Mijn grootste ambitie voor 2010 is dan ook te blijven doen waar we goed in zijn en stabiel op koers te blijven.’
deze missie andermaal waargemaakt. Kredietverstrekking richting de
Dicht bij burgers en bedrijven De Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) heeft in 2009 een belangrijke rol gespeeld in het coördineren van beleid om de gevolgen van de economische crisis te beperken. Voor gemeenten komt de echte klap mogelijk nog als de budgetten door toekomstige bezuinigingen onder druk komen. ‘Burgers mogen daar geen negatieve gevolgen van ondervinden,’ aldus een strijdbare VNG-voorzitter Annemarie Jorritsma. Gemeenten en VNG hebben zich in 2009 actief ingezet om de effecten van de crisis te beperken. Activiteiten liepen uiteen van het opzetten van lokale en regionale mobiliteitscentra, initiatieven om een sterke stijging van de jeugdwerkloosheid terug te dringen tot het ondersteunen van bedrijven. Daarnaast was er veel aandacht voor vastgoedprojecten. ‘De kredietcrisis was vanaf het begin ook een vastgoedcrisis. Veel projecten dreigden in problemen te komen,’ aldus Annemarie Jorritsma. ‘Doel was de effecten van de crisis te beperken door vastgoedprojecten sneller uit te voeren. Per gemeente is een lijst opgesteld van projecten die op de plank lagen of die bijna klaar waren voor uitvoering. Dat waren er heel veel. De middelen voor uitvoering zijn er. Het Rijk heeft drie keer EUR 150 miljoen beschikbaar gesteld. We moeten uit de lijst een keuze maken en met de uitvoering beginnen.’ Het snel op gang brengen van deze projecten is volgens Annemarie Jorritsma belangrijk voor de bouwsector in Nederland. De bouw is de grootste werkgever en een sector met een belangrijke uitstraling naar de rest van de economie. Financiering is een probleem in het herstelproces. Annemarie Jorritsma: ‘Voor de kredietcrisis was het misschien wel eens te risicovol, maar het is naar de andere kant doorgeslagen. Voor de crisis was er te weinig discipline in de financiële sector, waardoor het zelfs bij zeer gerenommeerde instellingen mis ging. Het systeem moet transparanter worden, maar de basis moet weer snel terugkomen om de economie op gang te helpen. Banken moeten weer doen wat ze moeten doen: risico’s nemen. Anders gaat de markt niet opleven.’
Het is juist in deze tijd een goede financier die door de gemeenten goed benut kan worden. Enige jaren geleden bestond de neiging de vermogenspositie van BNG teveel af te romen door superdividenden. Dat kan de AAA-rating in gevaar brengen. Het is goed dat dit toen niet is gebeurd. Een lagere rating helpt ons als gemeenten niet. Wij zijn niet alleen aandeelhouder, maar ook klant. Goedkoper financieren is belangrijker dan zoveel mogelijk geld uit de bank te halen. Het spanningsveld is er, maar ik hoop dat we die discussie even afgerond hebben.’ De rol van VNG in relatie tot de gemeenten richt zich momenteel vooral op de periode na de crisis en hoe het gemeenten dan zal vergaan. ‘De budgetten komen nog fors onder druk te liggen. Het kabinet broedt nog op bezuinigingen. Burgers mogen daar geen negatieve gevolgen van ondervinden. In de tijd van economische groei zijn we als gemeenten niet de trap opgegaan en we willen nu dus ook niet de trap afgaan. Dat wordt nog een interessant debat. We moeten vooral kijken hoe we met zwaar weer om moeten gaan. Wat we als gemeenten onder andere kunnen doen, is het bedrijfsleven laten floreren. Bijvoorbeeld door regels te verminderen en bedrijven faciliteiten te bieden. Door de economische omstandigheden zijn veel gemeenten hier actief in geworden. Je staat als gemeente tenslotte heel dicht bij de burgers en het bedrijfsleven.’
Onder de huidige marktomstandigheden is een duidelijke rol weggelegd voor BNG, vindt Annemarie Jorritsma. ‘BNG is één van de weinige banken die niet geïnfecteerd is door de kredietcrisis en geen imagoschade heeft geleden.
verschillende klantgroepen heeft onverminderd doorgang gevonden. Di
‘Wat we als gemeenten onder andere kunnen doen, is het bedrijfsleven laten floreren’
it ondanks de kredietcrisis. De excellente kredietwaardigheid die tot Annemarie Jorritsma Voorzitter Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG)
Het nieuwe centrum van Pijnacker vlotgetrokken Een voor het voorzieningenniveau in Pijnacker zeer belangrijk nieuw winkelcentrum dreigde door het plotseling wegvallen van financiering niet door te gaan. De gemeente nam het voortouw in een reddingsoperatie. In nauwe samenwerking met BNG werd een oplossing gevonden. De gemeente Pijnacker-Nootdorp is een gemeente met veel glastuinbouw (het Oostland), maar ook veel groen. De toekomstplannen voorzien in een groei van de gemeente naar 63.000 inwoners. Daar horen voorzieningen bij op niveau. Nootdorp beschikt al over de gewenste voorzie ningen, maar Pijnacker ontbeert een goed winkelcentrum. Al vele jaren wordt gesproken over de voltooiing van de Ackershof, een winkelcentrum van 10.000 m² met een ondergrondse parkeergarage en 108 appartementen. Enkele jaren geleden is de eerste fase van het plan gerealiseerd. De bouw van de tweede fase liet door allerlei omstandigheden echter lang op zich wachten. Eind 2008 leek alles in gereedheid. Projectontwikkelaar ABB Ontwikkeling had de financiering rond, de bouw kon beginnen. De kredietcrisis gooide echter roet in het eten. De betrokken bank trok zich op het allerlaatste moment terug. Dit terwijl 70% van de winkels al was voorverhuurd en ook voor de woningen veel belangstelling bestond. Met het nieuwe uitstel dreigde ook het al bestaande deel van de Ackershof in gevaar te komen. Winkeliers daar wachtten al jaren op de realisatie van het tweede deel van het project en dreigden bij nieuw uitstel hun huurover eenkomst niet te verlengen. De komst van winkels als HEMA en C&A zou het winkelcentrum de stedelijke allure en dus de bezoekersaantallen brengen die de winkeliers naar het centrum hadden getrokken. Zonder de tweede fase zouden ook de zittende winkeliers wegtrekken. Ontwikkelaar ABB had een bindende realisatieovereen komst. Formeel gezien kon de gemeente de start van de bouw afdwingen, maar door het ontbreken van start financiering was dat geen reële optie. Formeel speelde de gemeente geen rol meer omdat de ontwikkeling volledig was overgedragen aan ABB. Wethouder Nico Oudhof voelde aan dat de gemeente een actieve rol moest
spelen om het project te redden. Het was één van de grootste uitdagingen waar hij zich voor geplaatst zag toen hij begin 2009 na een collegewisseling aantrad als wethouder. De toekomstige voorzieningen in het centrum van Pijnacker stonden immers op het spel. ‘In overleg met ABB zijn we alle denkbare varianten gaan bekijken,’ aldus Nico Oudhof. Oplossingen die uiteenliepen van het vinden van andere financiers tot verkoop van het hele project aan een andere partij. Alle pogingen liepen op niets uit, totdat in de zoektocht naar alternatieve financiering vanuit de gemeente contact werd opgenomen met BNG. De oplossing werd gevonden door nauwe samenwerking tussen vier partijen. Doordat de gemeente zich garant stelde voor een lening aan de projectontwikkelaar was het voor BNG Bank mogelijk het project te financieren. Dit kon zonder al te grote risico’s voor de gemeente omdat het commerciële risico werd afgedekt door twee partijen. Ceres projecten, de ontwikkelaar van woningbouwcorporatie Vestia in Den Haag, verbond zich door onverkochte appartementen in het complex over te nemen tegen een vooraf vastgestelde prijs. Randwijck BV van de eigenaren van ABB stelde zich garant voor de verhuur van de winkelruimte. ‘BNG Advies heeft bij het vinden van een oplossing voor het probleem een belangrijke rol gespeeld. Met name omdat we moesten voorkomen dat door de betrokkenheid van de gemeente sprake zou zijn van ongeoorloofde overheids steun,’ aldus Nico Oudhof. ‘Het is goed dat er een instelling is die verder gaat dan alleen het financieren van de gemeente, maar ook maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt en een creatieve invulling geeft aan die positie. Zonder BNG hadden we dit project niet vlotgetrokken.’
uiting komt in AAA-ratings van zowel Standard & Poors, Moody’s als Fitc
‘De gemeente heeft een actieve rol gespeeld om het project te redden’
tch geeft financiële tegenpartijen het vertrouwen dat men van een Nico Oudhof Wethouder Pijnacker-Nootdorp
professionele partij als BNG mag verwachten. De kredietwaardigheid is
Op 16 februari 2010 is de bouw gestart van nieuwbouwproject Ackershof in Pijnacker. Het project wordt ontwikkeld door ABB en bestaat uit 108 appartementen, een ruime parkeergarage en 5500 m² winkelruimte. Ackershof bestaat uit vier delen (Emmapark, Raadhuistoren, Oosthof en Raadhof) met ieder een eigen karakter. Onder deze vier appartementengebouwen wordt de winkelplint gerealiseerd. Hiermee gaan wonen en winkelen in het centrum van Pijnacker hand in hand. Met de uitbreiding van Ackershof ontstaat een volwaardig winkelcentrum, waarmee de toekomstige voorzieningen in het centrum van Pijnacker zijn gewaarborgd. De oplevering van de eerste fase wordt verwacht in het tweede kwartaal van 2012.
in 2009 door deze gerenommeerde ratingsbureau’s herbevestigd en
‘Met de opbrengsten worden fietspaden aangelegd waar ik met mijn gezin over rij’
maakt dat BNG een sterke inkooppositie heeft op de kapitaalmarkt. Zod Marc de Bruijn Relatiebeheerder BNG Vermogensbeheer
Klanten moeten het kunnen uitleggen aan hun achterban De kredietcrisis heeft beleggers gevoeliger gemaakt voor risico’s. Ze kijken kritischer naar partijen waar ze hun geld onderbrengen. BNG Vermogensbeheer is zich bewust van het maatschappelijk belang van verantwoord en duurzaam beleggen van overheidsgeld. Maar rendement is ook belangrijk. ‘Met de opbrengsten worden fietspaden aangelegd waar ik met mijn gezin over rij,’ aldus Marc de Bruijn, Relatiebeheerder BNG Vermogensbeheer.
BNG Vermogensbeheer is in 2002 opgericht om de klantengroep van BNG tevens vermogensbeheerdiensten te leveren. Ook speelde de wens om tegemoet te komen aan de toekomstige behoefte onder gemeenten en provincies om de opbrengsten van de verkoop van energiebedrijven te kunnen beleggen. Na de verkoop van Nuon en Essent in 2009 is een belangrijk deel van de opbrengsten daadwerkelijk bij BNG Vermogensbeheer ondergebracht. Het beleggen van gelden van overheidsinstellingen is aan strenge regels gebonden. De Regeling uitzettingen en derivaten decentrale overheden (Ruddo) en de Wet Financiering decentrale overheden (fido) scheppen nauwe kaders voor het beheer van overheidsgeld. In de nasleep van de Icesave-affaire is de Wet fido aangescherpt en mag overheidsgeld alleen nog worden belegd in beleggingsinstrumenten van instellingen met ten minste een AA minus-rating. Die wettelijke kaders vormen ook het uitgangspunt voor BNG Vermogensbeheer. ‘We beheren tijdelijke gelden van overheidsinstellingen. Dat is geld van de belastingbetaler en daar moet het ook weer terugkomen. Vermogensbeheer is het maken van een verantwoorde keuze tussen risico en rendement. Wij bieden beleggingsproducten die door expertise en spreiding hogere rendementen opleveren. De aanscherping van de Wet fido dwingt te beleggen met minder risico en dus ook minder rendement. Dat is een enorme verandering, want minder rendement leidt ook tot minder financiële ruimte voor gemeenten,’ zegt De Bruijn. Door de onzekerheid in de markten was er in 2009 een grote omslag naar risicomijdend gedrag bij beleggers en een vlucht naar sterke en betrouwbare partijen als BNG. Door de verkoop van de energiebedrijven kwamen miljarden vrij.
Een groot deel van dat geld is belegd, waarvan een belangrijk deel via BNG. Gemeenten en provincies kregen jaarlijks dividend van energiebedrijven. Nu de aandelen zijn verkocht, vallen die inkomsten weg en dat moet worden gecompenseerd uit de opbrengst van de beleggingen. Tegelijkertijd is er sprake van een historisch lage rente, waardoor de opbrengsten voor beleggers juist afnemen. ‘Beleggers zijn voorzichtiger geworden, mijden risico’s en kiezen voor hoogwaardiger kwaliteit in dienstverlening. Dat is het model van BNG Vermogensbeheer. Als vermogensbeheerder hameren we op spreiding. Gemak, expertise en spreiding zijn belangrijk voor onze doelgroepen. We opereren in een zeer competitieve omgeving. Het verschil tussen BNG en andere marktpartijen is dat wij in een gesloten systeem werken. Winsten die wij maken, gaan terug naar onze aandeelhouders en komen dus weer terug bij de burgers. Van het geld dat wij voor bijvoorbeeld een provincie verdienen, wordt straks een fietspad aangelegd waarop ik met mijn gezin fiets.’ Marc de Bruijn vervolgt: ‘We zijn een laagdrempelige bank met een duidelijk Nederlandse signatuur. We opereren heel dicht tegen de Nederlandse samenleving aan en doen geen dingen die klanten niet kunnen uitleggen aan de achterban. Bij onze beleggingen houden we rekening met duurzame aspecten. En onze beleggingsfondsen hebben allemaal vier of vijf sterren bij Morningstar. Dit betekent dat objectief onderzoek aangeeft dat ze horen tot de top van de markt. Fido-proof, duurzaam en ook nog eens goed renderend. Dat is een aanbod waar andere instellingen wel eens jaloers op zijn. We kennen onze klanten en weten wat ze van ons verwachten: een optimaal rendement zodat zij meer kunnen doen voor hun burgers. Dat is het businessmodel van BNG, naar mijn overtuiging de kern van wat een bank moet zijn.’
doende kan BNG goedkoop kapitaal aantrekken en de prijzen voor klan-
De crisis als kans ‘Greening the crisis’ is een initiatief waarbij industrie, gemeente Heerlen, provincie Limburg en BNG Advies samenwerken om een tijdelijke overcapaciteit in de productie van zonnecellen te benutten voor het opleiden van nieuwe medewerkers in de procesindustrie. BNG adviseert bij het vinden van een evenwicht tussen maatschappelijk belang en commercieel risico.
BNG Advies adviseert publieke en maatschappelijke instellingen bij investeringsbeslissingen, risicomanagement en treasury-vraagstukken. In 2009 stond de adviesrol vaak in het teken van het vinden van oplossingen voor problemen die werden veroorzaakt door de economische situatie. Daar waar private partijen zich terugtrokken, werd van publieke instellingen een actievere rol verwacht. ‘We hebben klanten daarbij ondersteund in het maken van een juiste afweging van de risico´s. Ook als publieke organisatie moet je consequenties goed afwegen en kijken of je betrokkenheid moet leiden tot andere afspraken tussen partijen, bijvoorbeeld ten aanzien van toekomstige inkomsten’, zegt Caspar Boendermaker, senior adviseur bij BNG Advies. ‘Greening the crisis’ is een project waarbij de effecten van de economische situatie worden benut om de positie van de regio te versterken. In de omgeving van Heerlen is een aantal bedrijven actief op het gebied van zonne-energie. Eén van de snelst groeiende bedrijven is Solland Solar, producent van zonnecellen. Het bedrijf is onderdeel van DELTA, ‘één van de meest veelzijdige energiebedrijven in Nederland’ en in toenemende mate actief in duurzame energievoorziening zoals zonne-energie. Op basis van silicium maakt Solland Solar zonnecellen die geschikt zijn voor decentrale energieopwekking. Door de economische crisis nam de afzet af en ontstond een tijdelijke overcapaciteit in de productie. Deze ontwikkeling viel samen met de toenemende vergrijzing van medewerkers in de procesindustrie in de regio Heerlen. De gemeente Heerlen hecht veel belang aan het in stand houden van de procesindustrie en zag in deze onderbezetting een kans. In samenwerking met het Arkus College, Hogeschool Zuyd en het CWI werd besloten de beschikbare capaciteit te benutten om jonge medewerkers op te leiden in de veelbelovende bedrijfstak.
BNG Advies werd gevraagd een realiseerbaar projectplan op te stellen en de risico´s te analyseren. De ambitie was 150 jonge mensen op te leiden voor de procesindustrie. Een uitdagende taak, want een productielijn is duur in gebruik en de grondstoffen zijn kostbaar. Bovendien moest een afzetmarkt gevonden worden voor de producten, en startfinanciering om het project op gang te helpen. Complicerende factoren waren dat de energiemarkt sterk in beweging is, de prijs van grondstoffen sterk fluctueert en de afzetmarkt onder druk staat door overcapaciteit en prijsdumping. ’In de risico-allocatie moest met al deze factoren rekening worden gehouden. Zonder inbreng van publieke partners bleek het niet mogelijk het project op te zetten. Commercieel is het plan haalbaar, maar financieel kleven er risico´s aan. Het vinden van een oplossing voor de financiële risico’s was de uitdaging in het project,’ aldus Caspar Boendermaker. De oplossing kwam er. Solland Solar stelt de productielijn tegen kostprijs beschikbaar. Het Arkus College en Hoge- school Zuyd sturen het opleidingstraject. Een startende ondernemer met ambities in de sector gaat de zonne cellenpanelen maken en in de markt afzetten. Het project duurt maximaal twee jaar. Door goede toekomst perspectieven voor de sector is de afzet van producten op termijn geen probleem. Onzeker is de marktsituatie op korte termijn. Momenteel werken de projectpartners de financiering van het project verder uit, zodat het project op korte termijn kan starten. Naast het opleiden van medewerkers voor de procesindustrie wordt hiermee een bijdrage geleverd aan de realisatie van de duurzaamheidsambities in Limburg.
ten laag houden. BNG is hiermee prijsleider in de financiering van decen
‘Het vinden van een oplossing voor de financiële risico’s was de uitdaging in het project’
ntrale overheden en instellingen op het gebied van volkshuisvesting en Caspar Boendermaker Senior adviseur BNG Advies
gezondheidszorg. De bancaire activiteiten vinden plaats onder het label
Solland Solar, producent van zonnecellen te Heerlen heeft de afgelopen jaren haar productie capaciteit flink uitgebreid. Ook deze sector wordt momenteel geconfronteerd met de gevolgen van de economische crisis, waardoor afzet stagneert. De overcapaciteit bij Solland Solar die hierdoor is ontstaan, wordt in het project ‘Greening the crisis’ ingezet voor de scholing van jongeren. Het mes snijdt daarbij aan twee kanten: de productielijn staat niet stil en tegelijkertijd wordt er werk gemaakt van de scholing van bestaand en potentieel nieuw personeel.
BNG Bank. De overige activiteiten vinden plaats onder een drietal labels
‘We investeren veel in de leefbaarheid en de sociale kwaliteit van buurten’
te weten: BNG Advies, BNG Vermogensbeheer en BNG Gebiedsontwik Gerard Anderiesen Bestuursvoorzitter Stadgenoot
Niet zomaar een onderneming Stadgenoot in Amsterdam behoort met 34.000 woningen tot de grote woningcorporaties. Maatschappelijke woningbouw is de kern van de activiteiten, verbetering van leefbaarheid de ambitie. De komende jaren worden daarom duizenden woningen gesloopt, gebouwd en verkocht. In toenemende mate is Stadgenoot ook ontwikkelaar en daar doet de kredietcrisis zich voelen. Stadgenoot is in 2008 ontstaan uit een fusie tussen de Amsterdamse woningcorporaties AWV en Het Oosten. De vereniging Stadgenoot beheert en bezit ruim 34.000 woningen in Amsterdam. Het woningbezit bestaat uit relatief veel woningen uit de jaren vijftig en zestig, in herstructureringsgebieden als Amsterdam Nieuw West en Amsterdam Noord. Daarnaast is Stadgenoot een actief ontwikkelende corporatie met veel binnenstedelijke posities in de stad.
Stadgenoot financiert ongeveer 55-65% van het jaarlijkse investeringsniveau van € 150 miljoen met garantie van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW). BNG Bank is hierbij een belangrijke financier. ‘We hebben een heel intensieve relatie met BNG en WSW. Voor maatschappelijk vastgoed is de financiering tot nu toe ook geen belemme ring. We hebben de plannen die we wilden uitvoeren ook kunnen uitvoeren, al hebben we onze ambities wel wat bijgesteld.’
‘Stadgenoot wil als corporatie dicht bij de mensen staan’, aldus bestuursvoorzitter Gerard Anderiesen. ‘We investeren veel in de leefbaarheid en de sociale kwaliteit van buurten. We stellen huismeesters aan en zijn bezig met het opzetten van BuurtEntrees. Dat zijn vestigingen waar de huismeester kantoor heeft en waar mensen informatie kunnen vragen of elkaar kunnen ontmoeten.’
In gemengde projecten is het volgens Anderiesen wel spannend of financiering haalbaar is. Europese afspraken beperken de mogelijkheden om de garantieregeling toe te passen. HBO-huisvesting bijvoorbeeld wordt niet gezien als maatschappelijk vastgoed. Dat speelt een rol bij de ontwikkeling van het oude gebouw van het GAK in Amsterdam. Met partner AM Vastgoed wil Stadgenoot daar HBO-onderwijs, kantoren, horeca en studentenhuisvesting combineren in een complex van 40.000 m². Dit geeft een belangrijke impuls aan de buurt. De financiering is echter nog niet voltooid.
Naast zorg voor leefbaarheid en aandacht voor ‘schoon, heel en veilig’ is stedelijke vernieuwing een belangrijke ambitie van Stadgenoot. De meerjarenplannen voorzien in de bouw van 1.761 nieuwe woningen, de sloop van 2.900 verouderde woningen en de verkoop van ruim 2.300 woningen in de komende vijf jaar. Aantallen die recent naar beneden zijn bijgesteld als gevolg van de economische situatie. Huisvesting voor mensen die het nodig hebben, is de kern van de activiteiten. Mensen met lagere inkomsten, mensen met beperkingen en studenten. Deze activiteiten worden door de kredietcrisis nauwelijks geraakt. Dat is anders in de verkoop van woningen en de ontwikkeling van gemengde projecten (woningen en winkels). Anderiesen zegt hierover: ‘We zijn een actief ontwikkelende corporatie en de economische crisis raakt ons daardoor harder dan anderen. De opbrengst van de verkoop van woningen is in 2009 gehalveerd en veel gemengde ontwikkelingsprojecten zijn stilgelegd omdat financiering moeilijk is.’
Er is de afgelopen jaren veel discussie geweest over de relatie tussen de woningcorporaties en de overheid. Vooral over de bijdrage van corporaties aan verbetering van de leefomgeving. Anderiesen is daar heel stellig over: ‘De verschuiving van verhuur naar verkoop, en de meer commerciële benadering, heeft geleid tot hevige emoties. Maar de stad staat er fantastisch voor. Er is een enorme kwaliteitsimpuls geweest en de leefbaarheid in wijken als de Bijlmermeer en Nieuw West is verbeterd. Corporaties hebben daarvoor in veel gebieden het initiatief genomen. Het toezicht moet wel goed geregeld zijn. Het gaat bij woningcorporaties immers om veel geld. Het is noodzakelijk om daar op een maatschappelijk verantwoorde manier mee om te gaan. We zijn tenslotte niet zomaar een onderneming’.
kkeling. BNG Advies ondersteunt overheden en publieke en
Leren op hoog niveau ROC Leiden bouwt in de stad twee nieuwe gebouwen. Twee multifunctionele complexen van architectonische topkwaliteit, op toplocaties. De 10.000 leerlingen kunnen in de gebouwen onderwijs en praktijk combineren. Een vernieuwend onderwijsconcept dat wordt gerealiseerd door publiek-private samenwerking. ROC Leiden is een onderwijsinstelling met 10.000 leer lingen. ROC’s stammen uit 1997 toen werd besloten vormen van middelbaar beroepsonderwijs per regio in één instelling onder te brengen. Doel was het beter afstemmen van het beroepsonderwijs op de regionale behoefte. Het ROC heeft een belangrijke maatschappelijke functie. Niet alleen als opleidingsinstituut voor het bedrijfsleven, maar ook met inburgeringscursussen, alfabetiseringsonderwijs en onderwijs voor risicojongeren. ‘We hechten aan de oorspronkelijke doelstellingen en drempelloos onderwijs. Iedereen is hier welkom’ benadrukt Jacques van Gaal, Voorzitter College van Bestuur ROC Leiden.
De locatie Lammenschans gaat zich richten op opleidingen in techniek, handel, economie en educatie. Vandaar een inpandige supermarkt, een bankvestiging en veel ruimte voor techniek.
De omvang en diversiteit van het onderwijs maakt het ROC een complexe organisatie. Dat werd in Leiden versterkt door de huisvesting, die door de historie van uiteenlopende rechtsvoorgangers verspreid was over 20 locaties. Door verkoop van deze gebouwen aan de gemeente Leiden werden middelen vrijgemaakt voor de toekomst. Een toekomst die in de visie van het bestuur bestond uit een instelling met slechts twee vestigingen. Op toplocaties om optimaal bereikbaar en concurrerend te zijn. Leerparken die een competentiegerichte omgeving bieden aan leerlingen, dus een combinatie van onderwijs en praktijk moeten bevatten. En niet in de laatste plaats ook mooie gebouwen die zich in architectuur onderscheiden.
Doel was de gebouwen te verkopen en alleen de onderwijs ruimtes terug te huren. Hotel, winkels en horeca zouden via de markt moeten worden ondergebracht bij commerciële exploitanten. GREEN Real Estate, het vastgoedbedrijf van detailhandelondernemer Jan Zeeman, won de uitgeschreven tender voor de gebouwen. Vooral omdat GREEN de visie op het onderwijsconcept ondersteunde. Om voor het ROC een haalbare huur en voor de belegger een goed aanvangs rendement te realiseren, werden de gebouwen via BNG Bank gefinancierd. Daarnaast lag aan de transactie een complexe structuur ten grondslag. Kenmerkend is onder meer dat ROC Leiden de ene locatie op een termijn van 20 jaar terugkoopt en de andere terug mag kopen. Daarvoor wordt van meet af aan kapitaal opgebouwd.
De strategische onderwijsvisie werd in samenwerking met een adviesbureau vertaald in een vastgoedvisie. Vervolgens formuleerde een extern financieel adviseur een financie ringstrategie voor het ambitieuze plan. Op twee locaties, bij de stations Leiden Centraal en Leiden Lammenschans, verrijzen gebouwen van ieder circa 40.000 m², groot genoeg voor 5.000 leerlingen. De locatie Centraal Station gaat zich richten op opleidingen als zorg, ICT, horeca en toerisme. Het gebouw krijgt daarom restaurants, een hotel, een reisbureau, winkels en ligt dichtbij het ziekenhuis. Zo kunnen onderwijs en praktijk worden gecombineerd.
Twee gebouwen op toplocaties in Leiden, ontworpen door vooraanstaande architectenbureaus, multifunctioneel en gebouwd volgens kantoorstramien, zodat een toekomstige bestemming als kantoor mogelijk blijft. Een bewuste keuze om de gebouwen interessant te maken voor vastgoed beleggers, want ROC Leiden wilde wel onderscheidende huisvesting, maar niet beleggen in stenen.
Jacques van Gaal is trots op zijn nieuwe locaties die in 2011 en 2013 worden opgeleverd en op de samenwerking tussen de verschillende partijen. ‘Het is een prachtig voorbeeld van een publiek-private partnership. Zonder de bereidheid van BNG te helpen bij een complexe constructie, een belegger als GREEN die bereid was verder te kijken dan alleen winst maximalisatie en onze eigen vastgoedvisie, hadden we dit nooit voor elkaar gekregen. Samen maken we hiermee beroepsonderwijs mogelijk dat beter aansluit op de arbeidsmarkt.’
maatschappelijke instellingen bij investeringsbeslissingen, risicomanagem
‘Drempelloos ‘ onderwijs. Iedereen is hier welkom’
ment en treasuryvraagstukken. BNG Vermogensbeheer biedt Jacques van Gaal Voorzitter College van Bestuur ROC Leiden
beleggingsfondsen en beleggingsdienstverlening aan provincies, gemee
Op twee locaties, bij de stations Leiden Centraal en Leiden Lammenschans, verrijst de nieuwbouw van ROC Leiden. De gebouwen zijn ontworpen door de vooraan staande architectenbureaus RAU en Meyer en Van Schooten. De locatie Centraal Station gaat zich richten op opleidingen als zorg, ICT, horeca en toerisme. Dit gebouw krijgt restaurants, een hotel, een reisbureau, winkels en ligt dichtbij het ziekenhuis. Zo kunnen onderwijs en praktijk worden gecombineerd. De locatie Lammenschans gaat zich richten op opleidingen in techniek, handel, economie en educatie. Vandaar een inpandige supermarkt, een bankvestiging en veel ruimte voor techniek. Elke locatie heeft een omvang van circa 40.000m². In totaal biedt dit plaats aan circa 10.000 leerlingen. Locatie Lammenschans is naar verwachting in het voorjaar van 2011 gereed, locatie Leiden Centraal wordt in 2013 in gebruik genomen.
enten, woningcorporaties, scholen en andere maatschappelijke instel
Tussen woningbouw en waterberging Ontwikkelingsmaatschappij Het Nieuwe Westland (ONW) realiseert in een publiek-private samenwerking 2.000 woningen op vier locaties in het Westland. Daarvan worden 1.200 woningen gebouwd in en op het water. Door de Poelpolder onder water te zetten wordt ruimte gemaakt voor woningbouw en voor waterberging. BNG Gebiedsontwikkeling is het participatiebedrijf van BNG dat risicodragend deelneemt in gebiedsontwik kelingsprojecten. Op ongeveer 25 locaties in Nederland participeert BNG in de ontwikkeling van voornamelijk grootschalige woningbouw-locaties en bedrijventerreinen.
Het Nieuwe Water. Door het waterpeil in de Poelpolder tussen Naaldwijk met 1.40 meter te verhogen ontstaat een waterberging van 75.000 m³ en ruimte voor het bouwen van 1.200 woningen, waarvan 600 in en aan het water en nog eens 600 drijvend op het water.
Eén van die gebiedsontwikkelingen is het Integraal Ontwikkelingsplan Westland waarbij BNG al vanaf de start een jaar of tien geleden is betrokken. ‘Doel was het vinden van een oplossing voor de effecten van de veranderende economische structuur van het gebied. Schaalvergroting van de glastuinbouw stelde andere eisen aan de infra structuur. Ook het vertrek van de glastuinbouw naar andere gebieden van het land leidde tot de behoefte aan alternatieve bronnen van inkomen zoals toerisme, natuur en het bouwen van woningen. Overstromingen na zware regenval toonden aan dat de waterhuishouding het gebied kwetsbaar maakte. Extra noodopvang voor regenwater was noodzakelijk’ stelt Steven Elfring van BNG Gebiedsontwikkeling.
‘De gemeenschappelijke factor in deze vier gebieden is de noodzaak tot oplossing van het waterprobleem. Door alle locaties in het gebied op het water aan te sluiten is het water niet langer een probleem maar een verkoopargument,’ aldus Steven Elfring. Een deel van de locaties is inmiddels overgedragen aan projectontwikkelaars. Door de toegang tot open water loopt de verkoop goed. In de Poelpolder moet die overdracht nog plaatsvinden omdat een aantal in de polder gevestigde glastuinbouwbedrijven nog wordt opgekocht. Pas daarna kan worden begonnen met het onder water zetten van 22 hectare van de totale 70 hectare grote polder.
Het Integraal Ontwikkelingsplan Westland combineerde plannen voor woningbouw, waterhuishouding en infra structuur. De in 2004 gevormde gemeente Westland wilde de in ‘Greenportvisie Westland 2020’ neergelegde integrale visie voor het gebied realiseren. Het Hoogheemraadschap Delfland zag een kans de in ‘ABC Westland’ vastgelegde plannen voor de waterhuishouding in het Westland uit te voeren. De woningbouw moest plaatsvinden op vier locaties. In de duinen bij Monster (250 woningen), nabij de kern van ’s Gravenzande (400 woningen) en langs de rivier de Gantel in Naaldwijk (90 woningen). Al deze locaties hadden gemeen dat de waterhuishouding een belangrijk onderdeel uitmaakte van de plannen en alle woningen direct toegang zouden krijgen tot het boezemwater. Het meest spectaculair in dit opzicht is de vierde locatie:
De woningen in de polder worden in meer dan één opzicht bijzonder. Voor de verwarming van de woningen met aardwarmte wordt gekeken naar een gemeenschappelijk systeem met een naastliggend tuinbouwbedrijf. Voor de afvoer van het ‘grijze en het zwarte water’ wordt waarschijnlijk een lokale zuiveringsinstallatie gebouwd. Deze verwerkt het afvalwater van deze nieuwe wijk. Daardoor hoeft afvalwater niet meer over grote afstanden te worden getransporteerd naar grote zuiveringsinstallaties. BNG Bank kwam bij de aanvang van het project uit een aanbesteding onder banken met de beste bieding voor de projectfinanciering. BNG Gebiedsontwikkeling is met 50% de grootste aandeelhouder in het project waarin de gemeente, het hoogheemraadschap en de provincie partici peren. BNG Bank doet de totale projectfinanciering van de voorbereidende fase tot de verkoop aan ontwikkelaars.
lingen. BNG Vermogensbeheer is daarmee een onafhankelijke vermogen
‘Het water is niet langer een probleem maar een verkoopargument’
nsbeheerder met diepgaande kennis van de Wet fido: de beleggingsSteven Elfring Planmanager BNG Gebiedsontwikkeling
fondsen zijn dan ook geheel ‘fido-proof’. BNG Gebiedsontwikkeling rich
In de Poelzone tussen ’s-Gravenzande, Naaldwijk en Monster worden vier woningbouwgebieden ontwikkeld: Tuinveld, Duingeest, Gantel de Baak en Het Nieuwe Water. Aan de noord-westkant wordt het gebied begrensd door duingebied Arendsduin en aan de zuidkant door het Staelduinsebos. Het water, de natuurlijke oevers en het geplande wateropvanggebied refereren aan het oorspronkelijke landschap van enkele eeuwen geleden. Uitgangspunt voor Tuinveld is de bouw van 388 vrijstaande woningen, rijwoningen en appartementen. Daarvan is circa 30% sociale woningbouw en 70% vrije sector. Duingeest wordt een kleinschalige woonwijk met circa 240 woningen, waarvan 70% in het luxe segment. Gantel de Baak is een woningbouwproject in het hogere segment, waar elke koper zijn eigen vrijstaande woning kan laten realiseren. Het project Het Nieuwe Water beslaat een integrale gebiedsontwikkeling met circa 1.200 woningen, waterberging, ecologische zone en recreatiemogelijkheden.
ht zich op risicodragende participaties in de grondexploitatie van gebieds-
Centraal in de bank en midden in de markt Het beheren van liquiditeitsrisico en renterisico is een vitaal onderdeel van het bankbedrijf. Zeker onder hectische marktomstandigheden, zoals in 2009. BNG kon als één van de weinige banken geld blijven verstrekken. ‘Juist onder die omstandigheden blijkt de grote waarde van BNG voor klanten,’ aldus Olivier Labe, momenteel senior dealer en per 1 juni aanstaande directeur van de afdeling Treasury. De afdeling Treasury is binnen de bank verantwoordelijk voor het management van het liquiditeitsrisico en het renterisico. De richtlijnen daarvoor worden vastgelegd door het Asset and Liability Committee (ALCO) van de bank en Treasury voert het uit. Simpel gezegd zorgt de afdeling ervoor dat de juiste hoeveelheid geld op het juiste moment tegen de juiste rente in huis is. Treasury richt zich daarbij op kort geld, dus funding met een looptijd van korter dan een jaar. De Capital Markets Desk is verantwoordelijk voor de inkoop van geld met een langere looptijd. Het renterisico wordt in de markt afgedekt met derivaten. Kort geld wordt aangetrokken in de vorm van deposito’s en ‘commercial paper’. Het gaat daarbij om vele miljarden per jaar.
Een te veel daaraan zou echter niet mogen leiden tot een te grote mismatch in de eigen lange funding. Positieve ontwikkeling was dat de vrije val van de economie door overheidsmaatregelen werd gestopt.’
‘Omdat de kernactiviteit van de bank – de (lange) krediet verlening – altijd de door ons beheerde risico’s raakt, vervult Treasury in dit kredietproces een actieve rol. We zien immers alle transacties voorbijkomen, en zijn daardoor in staat direct te anticiperen op de risico’s die deze nieuwe transacties nu eenmaal veroorzaken. Dit neemt niet weg dat sommige risico’s soms bewust door ons geaccepteerd worden, maar wel altijd binnen de door ALCO gestelde limieten. Om verantwoord met deze risicoposities om te gaan, is het natuurlijk een eerste vereiste een onderbouwde visie te hebben op de ontwikkelingen in de markt en de rente. Wij proberen voortdurend de trends daarin te ontdek ken. We zitten dus centraal in het bedrijf en midden in de markt,’ stelt Olivier Labe.
‘Treasury is een brede en complexe tak van sport,’ aldus Olivier Labe. ‘Je moet veel variabelen volgen om de juiste beslissingen te kunnen nemen. En er is een strikt kader, zoals je mag verwachten van een bank met de reputatie van BNG. Eén van de componenten van de hoge rating van BNG is een sterk risicomanagement. Door de kredietcrisis werden klanten geconfronteerd met een heel andere prijsstelling in de markt. In de jaren daarvoor was het kredietrisico bijna gratis geworden. Dat was in 2009 opeens helemaal anders. BNG was onder deze extreme omstandig heden nog één van de weinige partijen die geld verstrekte. Het is één van de bestaansredenen van de bank. Juist onder die extreme omstandigheden blijkt de grote waarde van BNG voor klanten.’
Naast het beheer van liquiditeit en renterisico van de bank, treedt Treasury ook op als interne adviseur bij complexe transacties zoals ‘Design Build Finance and Maintenance’constructies. Dit zijn ingewikkelde PPS-constructies waarin de financiering complex is door afwijkende kasstromen. Treasury zorgt hierbij vanuit haar specifieke expertise voor de prijsstelling van de leningen en het afdekken van renterisico’s.
Die trends volgden elkaar in 2009 razendsnel op. Het was een markt met een snel dalende korte rente (looptijd tot een jaar). En met name in de eerste helft van het jaar, ook snel oplopende credit spreads. Marktpartijen vroegen een hogere prijs als risicovergoeding. ‘Het was een moeilijke markt met chaotische toestanden. Er was een overvloed aan geld, maar beleggers wilden het alleen voor korte termijn uitlenen aan de beste partijen. Door de AAA-status was het voor BNG makkelijk kort geld aan te trekken.
ontwikkelingen. Dit gebeurt in hechte samenwerking met overheidspart
‘Treasury is een brede en complexe tak van sport’
tijen, waarbij de publieke belangen voorop staan. De breedte van de Olivier Labe Senior dealer BNG Bank
Hard geconfronteerd met de nieuwe realiteit Zorginstelling Stichting Elisabeth werd in 2009 hard geconfronteerd met de gevolgen van de kredietcrisis en de verzakelijking van de zorgmarkt. De financier van een nieuw zorgcomplex in het centrum van Breda haakte af toen de bouw al was begonnen. BNG Bank nam de financiering van de nieuwbouw over nadat de gemeente Breda zich voor 10% van de bouwsom garant stelde. Stichting Elisabeth is een zorginstelling met zes woon-, zorg- en behandelcentra en thuiszorg in Breda. De organisatie telt 1.100 medewerkers en 500 vrijwilligers. ‘Elisabeth’ werd in 1819 door een aantal welgestelde inwoners van de stad opgericht om te voorzien in de ziekenzorg voor minder bedeelde stadgenoten. In ruim 190 jaar is de stichting de bakermat geweest van tal van zorginstellingen in de stad. Peter Smittenaar is de bevlogen algemeen directeur van Elisabeth. Hij verzet zich tegen het klassieke beeld dat zorginstellingen een laatste halteplaats zijn in het leven. ‘Een groot deel van de mensen verlaat onze instellingen weer, bijvoorbeeld na revalidatie.’ Met enthousiasme legt hij de nieuwe visie van de organisatie uit. ‘We kiezen voor een veel bredere benadering dan zorg alleen. Mensen willen ook op hogere leeftijd in toenemende mate onafhankelijk zijn, zelf keuzes kunnen maken, niet opgesloten zitten in een instelling. Dat vraagt om een andere benadering van zorgverlening en huisvesting van senioren, waarbij comfor tabel ‘leven’ in z’n totale omvang het uitgangspunt is.’ De nieuwbouw van Elisabeth wordt het vlaggeschip van die nieuwe visie. In het centrum van Breda verrijst een nieuw zorgcomplex met wonen en zorg in gradaties. Het complex omvat drie gebouwen met in totaal 143 zelfstandige woningen en 220 kleinschalige wooneenheden voor intramurale zorg met de daarbij behorende gemeenschappelijke voorzieningen. In de zelfstandige woningen worden naar keuze alle vormen van comfort diensten en zorg geboden. De woongebouwen zijn verbonden met een interne straat met voorzieningen zoals winkels, een restaurant, een dagcentrum, sportfaciliteiten en een zorgpromenade. ‘Alle voorzieningen die het leven van bewoners aangenaam maken. Je kunt je leven zo inrichten als je wilt en alles is erop gericht om zo lang mogelijk zelfstandig te kunnen blijven wonen.
Het past in de overgang van collectieve regelingen naar ruimte voor individuele keuzes en initiatieven,’ aldus Peter Smittenaar. Nu de bouw in volle gang is, kan Smittenaar met enthousiasme vertellen over het nieuwe complex, maar begin 2009 zag het er nog somber uit. Kort nadat de bouw in juni 2008 was begonnen, trok de oorspronkelijke financier zich ondanks een tweezijdig getekende offerte plotseling terug. Een rondgang langs andere banken, die zich voorheen nog uitermate gretig hadden getoond, leidde niet tot een oplossing. Uiteindelijk werd ervoor gekozen met behulp van een extern financieel adviesbureau een geheel nieuwe analyse te maken en een nieuw financieringsplan te schrijven. Op basis daarvan kwamen gesprekken op gang met BNG Bank die na een kritische analyse bereid was 80% van de bouwsom van de eerste twee gebouwen te financieren. Door een garantie van de gemeente Breda op nog eens 10%, werd 90% door BNG Bank gefinancierd. De rest komt uit de eigen middelen van Elisabeth. Voor Smittenaar kwam daarmee een eind aan een hectische en ook emotioneel zware periode. ‘We zijn door een zware storm gegaan. Het heeft een enorme impact gehad op de organisatie. We hebben aan den lijve ondervonden dat de wereld echt veranderd is. We worden gezien als een onderneming en worden ook zo beoordeeld. We moeten onze eigen broek ophouden en kunnen niet meer terugvallen op de overheid. We zijn ons daar zeer bewust van geworden en hebben daar veel van geleerd. Ons nieuwe businessplan is afgestemd op die nieuwe realiteit. We weten wie we zijn, wat we kunnen en waar we heen willen. Dat is de positieve kant van wat we hebben meegemaakt.’
dienstverlening maakt BNG een uitstekende partner voor complete fina
‘We kiezen voor een veel bredere benadering dan zorg alleen’
anciële dienstverlening. Sectorkennis wordt gekoppeld aan oplossingsPeter Smittenaar Algemeen directeur Stichting Elisabeth
gericht advies, goedkope kredietverlening, maar ook aan reële risico
In het centrum van Breda, aan de Leuvenaarstraat, bouwt Stichting Elisabeth een nieuw appartementencomplex. In 2008 is gestart met de bouw van twee van de drie gebouwen die het totale plan omvat. De gebouwen zijn onderling verbonden door een overdekte winkelboulevard. Het gehele plan bestaat uit 143 zelfstandige woningen en 220 kleinschalige wooneenheden voor intramurale zorg. Daarbij worden naar keuze extra comfortdiensten geleverd. Eind 2010 vindt de oplevering van de eerste fase plaats.
e analyses zoals die bij complexe vraagstukken noodzakelijk zijn en men
van een betrouwbare partij als BNG mag verwachten. Teksten: Kees de Jong, SPJ, Amsterdam Eindredactie: René Goorden, Frank Janse, BNG Concept en realisatie: Total Identity, Amsterdam Fotografie: Thijs Wolzak, Amsterdam Projectfoto’s: Hollandse Hoogte (p9 |p15 |p21 |p25 |p31) Drukwerk: Drukkerij Aeroprint, Ouderkerk a/d Amstel
CU-COC-806275
