ONDERZOEK ORGANISATIESTRUCTUlJR SCHILDERSBEDRIJF

******************************************************************************

ONDERZOEK ORGANISATIESTRUCTUlJR SCHILDERSBEDRIJF Analyse van taken en bevoegdheden van de werknemers van een bedrijf voor schildersen onderhoudswerken.

******************************************************************************

Opdrachtcode:

94.38.016

Opdrachtbegeleiders: Berend-Jan van Maanen Paul van de Geer Opdrachtuitvoerder: M.J.L. Smans

Samenvatting Dit is een verslag van een onderzoek bij een schilder- en onderhoudsbedrijf. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de Bedrijfskundewinkel van de TUE door een vijfdejaars studente Technische Bedrijfskunde. Het bedrijf heeft in ruim anderhalf jaar tijd een sterke groei doorgemaakt. Bij de oprichting in 1993 hadden de twee directeuren daar geen rekening mee gehouden. Daardoor is men nu in een situatie terecht gekomen, waarbij de taken niet duidelijk zijn afgebakend, de structuur niet bij het bedrijf past en de werknemers niet optimaal meer kunnen functioneren. Om het bedrijf in staat te stellen in de toekomst door te groeien tot een middelgroot bedrijf is het van belang dat er een passende structuur voor het bedrijf wordt gevonden en dat de taken en bevoegdheden van de werknemers vastgelegd worden. Bij het onderzoek is eerst de oude situatie bekeken en beschreven, waarna de knelpunten in kaart zijn gebracht. Daarna zijn de mogelijkbeden onderzocht om een nieuwe structuur voor het bedrijf te ontwerpen, zodanig dat het bedrijf in staat is in de toekomst uit te groeien tot een gezond en stabiel bedrijf in zijn branche. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat er in de nieuwe structuur meer taken gedelegeerd kunnen en moeten worden. Dit biedt een goede basis om verder te groeien als bedrijf. Verder zijn de taken van de huidige werknemers op een andere wijze ingevuld en zijn er nieuwe functies gecreeerd. Deze maatregelen waarborgen ook de continuiteit van het bedrijf in de toekomst als een of meerdere personeelsleden niet langer hun functie blijven vervullen. Naast deze aspecten is er ook gekeken naar de juridische vorm van het bedrijf. Het bedrijf is momenteel een Vennootschap Onder Firma, maar het is zeker aan te raden over te gaan naar de vorm van een Besloten Vennootschap.

i

Voorwoord Dit onderzoek is uitgevoerd voor een bedrijf voor schilder- en onderhoudswerken (ook weI aangeduid als schildersbedrijJ, of de optfrachtgever) in opdracht van de Bedrijfskundewinkel van de Technische Universiteit Eindhoven. De Bedrijfskundewinkel is een door studenten gerund adviesbureau met als doel op niet commerciele basis onderzoek te verrichten voor diegenen, die niet over de middelen beschikken om een commercieel adviesbureau in te schakelen. Ik ben een vijfdejaars studente Technische Bedrijfskunde en ben momenteel bezig met keuzevakken, waarna ik zal gaan afstuderen. Ik heb altijd al interesse gehad voor praktische problemen, buiten de studie. Ik denk dat een opdracht van de Bedrijfskundewinkel een zeer goede aanvulling is op je studie. Bij deze opdracht heb ik veel van de -op de TUE- geleerde kennis in de praktijk kunnen brengen. Het schildersbedrijf kenmerkt zich door een groot enthousiasme en vakmanschap. Vanuit die positieve instelling heb ik ook proberen te werken in dit onderzoek. De samenwerking met het bedrijf was dan ook zeer prettig te noemen. Daarvoor wil ik al de medewerkers van het schildersbedrijf nogmaals bedanken.

Annemiek Smans 20 februari 1995.

ii

Inhoudsopgave Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Voorwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ii

Inhoudsopgave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

iii

1 Inleiding

.............................................

1

2 Opdrachtformulering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

3 Plan van aanpak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 3.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 3.2 Orientatiefase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 3.3 Doorlichtingsfase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 3.4 Oplossingsfase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4 4 4 4 5

4 Situatiebeschrijving .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4.2 Vraag van de klant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4.2.1 Eerste contact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2 Bepaling prijs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 De realisatie van het project . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4.3 Directie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Takenpakketten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4.4.1 Algemeen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4.4.2 Technisch directeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4.4.3 Economisch directeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4.4.4 Secretaresse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.5 Ervaren schilders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.6 Leerling schilders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

6 6 6 6 6 7 7 7 7 8 8 8 8 8

5 Knelpunten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 5.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 5.2 Structuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 5.3 Takenpakketten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 5.4 Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9 9 9 9 10

6 Voorwaarden . . . . . . 6.1 Inleiding . . . . . . 6.2 Randvoorwaarden 6.3 Bespreekbare eisen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....

11 11 11 12

7 Alternatieven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7.1 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . " 7.2 Oude situatie handhaven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13 13 13

iii

7.3 Nieuwe structuur voor ondersteunend personeel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Hoofdschilders aanstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7.5 Combinatie van de twee bovenstaande alternatieven . . . . . . . . . . . . . . ..

13 13 13

8 Keuze uit alternatieven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 8.1 Keuze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Beleidsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14 14 14

9 luridische vorm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1 Vennootschap Onder Firma. . .. ; . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2 Besloten Vennootschap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3 Overzicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4 Keuze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15 15 15 16 16

Bijlagen Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage

19 19 20 24 25 27 29 30 31

.............................................. A: Werkplanning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . B: Organisatie-schema's . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . C: Configuraties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. D: Oude takenpakketten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E: Nieuwe takenpakketten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . F: luridische vorm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. G: Bedrijfsruimte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . H: Enquete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

IV

lInleiding Het schildersbedrijf is een jong, dynamisch en groeiend bedrijf in de dienstverlenende sector. In maart 1993 zijn twee ervaren schilders, gestart met hun eigen bedrijf. Het schildersbedrijf levert aan zowel particulieren als bedrijven en instellingen een totaalpakket van diensten met betrekking tot schilder- en onderhoudswerken. Weinig bedrijven hebben zo'n uitgebreid pakket te bieden. De opdrachtgever biedt naast schilder- en onderhoudswerk, ook houtreparaties, behangen, vloerbedekking en gordijnen. Tevens geeft zij, indien gewenst, kleuradviezen. Het bedrijf is gevestigd in de gemeente Helmond, waar een pand wordt gehuurd, wat is onderverdeeld in een showroom, kantoor, kantine, magazijn en werkplaats (zie bijlage G). In 1993 begon het bedrijf met vier mensen, te weten de twee eerder genoemde directeuren, een secretaresse en een schilder. De directeuren werkten in het begin zeU mee aan projecten. Door de ervaring van de oprichters en een portie enthousiasme is het bedrijf hard gegroeid in korte tijd. In oktober 1994 heeft het bedrijf twaalf ervaren schilders en drie leerling schilders in dienst. De ene directeur houdt zich voornamelijk bezig met de economische kanten, terwijl de andere directeur over de technische kanten gaat. Zij worden allebei bijgestaan door een secretaresse. Zij heeft ook veel ervaring in deze branche en is dan ook zeker meer dan aileen secretaresse. Door de groei van het bedrijf verliest het management het overzicht over de bedrijfsactiviteiten; men moet zich te veel bezig houden met operationele zaken, wat ten koste gaat van een goede beleidsvoering en uitbreiding in de weg staat. Momenteel staat er over de verdeling van de taken in het bedrijf nog niets op papier. Dit onderzoek richt zich op het in kaart brengen van de taken en bevoegdheden van de werknemers van het schildersbedrijf en in hoeverre deze taken en bevoegdheden in de toekomst beter verdeeld kunnen worden, zodat iedereen zijn of haar werk goed en volledig kan uitvoeren. Dit rapport is dus bedoeld als advies voor een organisatiestructuur, die past bij het schildersbedrijf en waarbij zeker een groei tot 25 werknemers mogelijk is. Tevens wordt er een kort advies met betrekking tot de juridische vorm van het bedrijf gegeven.

1

2 Opdrachtformulering De organisatie van het schildersbedrijf is momenteel te kenmerken als een 'simple structure' [1]. De vraag is of deze vorm de meest geschikte is voor de toekomst. De organisatie van het bedrijf moet zo aangepast worden, dat groei mogelijk is. De organisatie bestaat, zoals al eerder is aangegeven, uit: 1 1 1 12 3

economisch directeur technisch directeur secretaresse (voor 20 uur per week) ervaren schilders leerling schilders

Zie ook onderstaande figuur.

~

III tIIIIl'III sdtUtkr

III

III IIfIIINII selliJller

etfIII/'fJI

sdtiIIIu

III UfI/IrIII sdJiItkr

III

It:crDIII sdtiIII&t Atbeelding 1: Organisatie-structuur

Doordat het bedrijf sterk groeit, ontstaan er problemen. Deze problemen zijn vooral te vinden bij het ondersteunende personeel. Uitvoerend personeel heeft men steeds aangenomen indien het mogelijk en noodzakelijk was. Het ondersteunende personeel, bestaande uit de twee directeuren en de secretaresse krijgt steeds meer taken. Die taken gaan ook steeds meer tijd vergen, omdat er meer opdrachten zijn. Bij het eerst gesprek met de directie komt naar voren dat zij het bedrijf wit laten groeien tot maximaal 25 werknemers, omdat zij anders het overzicht vreest kwijt te raken. Zij wil een niet te grote groep ondersteunend personeel hebben, omdat in slechte tijden de kosten van dit personeel de bottle-neck zullen worden. Alteen uitvoerend personeel, in de bouw, kan tijdelijk gebruik maken van de Werkloosheidswet als er minder werk is in bepaalde seizoenen. Dit is niet mogelijk voor ondersteunend personeel. Om deze problematiek aan te pakken is de directie weI bereid, indien nodig, extra ondersteunend personeel aan te nemen. 2

Men wil graag advies voor de organisatie-structuur in de toekomst en de takenpakketten van de verschillende werknemers. Daarbij zal mogelijk ook te denken zijn aan een minder 'platte' structuur bij het uitvoerende personeel. Dat wil zeggen dat er vanuit de directie bepaalde verantwoordelijkheden gedelegeerd zullen worden aan een of meerdere schilders. Deze schilders krijgen dan naast een uitvoerende taak ook een leidinggevende taak. De probleemstelling luidt:

Hoe moet de organisatie-structuur van het schildersbedrijf aangepast worden om in de toekomst een evenwichtige groei mogelijk te maken ? De onderzoeksvragen luiden dan:

• • • •

Wat is de huidige structuur? Wat zijn de taken en bevoegdheden die bij de verschillende functies behoren? Wat is de meest geschikte structuur voor de toekomst, waarin het bedrijf verder kan groeien? Waf is de meest geschikte juridische vorm van het bedrijf, gelet op de toekomstperspectieven en de afwegingen tussen verschillende rechtsvormen?

3

3 Plan van aanpak 3.1lnleiding Het proees voor het gevraagde organisatie-advies bestaat uit de volgende fasen: Fase 1: Orientatiefase Fase 2: Doorliehtingsfase Fase 3: Oplossingsfase In de volgende paragrafen zuBen deze fasen meer in detail besproken worden.

3.20rientatiefase De orientatiefase omvat de eerste orientatie omtrent de werkzaamheden van de werknemers van het sehildersbedrijf, zodat het probleem in een kader geplaatst kan worden. Daarnaast betreft het gesprekken die leiden tot de opdraehtformulering en atbakening van het te bestuderen gebied. Het resultaat van deze fase is verwoord in de opdracht/ormulering.

3.3 Doorlichtingsfase De doorliehtingsfase bestaat uit de voorbereiding en de uitvoering van een diepte-onderzoek. De voorbereiding betreft het formuleren van een onderzoeksaanpak en het opstellen van een werkplanning. Het diepte-onderzoek moet resulteren in een gedegen situatiebesehrijving, een inventarisatie van knelpunten, identifieatie van voorwaarden waaraan een oplossing moet voldoen en alternatieve oplossingen. De gekozen werkwijze Iuidt als voIgt (zie bijIage A, werkplanning):

Informatie inwinnen Door sehriftelijke en mondelinge informatie van het bedrijf te ontvangen, ontstaat er een eerste indruk van het bedrijf en de situatie waarin het bedrijf verkeerd.

Vragenlijsten opstellen Het doel van de vragenlijsten is meer duidelijkheid te verkrijgen over de taken die de verschillende werknemers uitvoeren.

Interviews afnemen Om meer duidelijkheid te krijgen en eventuele onduidelijkheden of onduidelijke begrippen voor aBe partijen goed en eenduidig te definieren moet er overleg plaatsvinden. Er kan bij de interviews meteen gereageerd worden als de gegevens voor meerdere uitleggen vatbaar

ZlJn. De interviews worden door de opdraehtuitvoerder van te voren goed voorbereid, zodat aile benodigde informatie bekend wordt. Gedurende het interview kan afgeweken worden van de struetuur van het interview, zij het dat aile vragen wei aan de orde dienen te komen. De keuze voor de geinterviewden is gedeeltelijk geen keuze, omdat er slechts enkele 4

werknemers als ondersteunend personeei werkzaam zijn. Daar het probleem voor een groot gedeelte bij het ondersteunende gedeelte van de organisatie te vinden is, zullen deze drie mensen allen meerdere malen geinterviewd worden. De keuze voor de gelnterviewden uit het uitvoerende personeel is in eerste instantie willekeurig, maar er zal, indien gewenst in de nieuwe aan te dragen oplossing, gericht gepraat worden met een aantal uitvoerende personeelsleden. Ais er vragen zijn aan het uitvoerende personeel, zullen zowelleerling schilders als ervaren schilders gelnterviewd worden.

Inventarisatie knelpunten en vOO1waarden Zoals reeds vermeld, wordt er aan de hand van de uitwerkingen van de interviews een Iijst met knelpunten opgesteld. Met name zal gekeken worden naar de door de overeenkomsten en verschillen in de knelpunten die door de gelnterviewden zijn aangedragen. Er zal ook uitgebreid aandacht besteed worden aan het kijken naar de oorzaak van een genoemd probleem en welke mensen betrokken zijn bij het probleem. Vervolgens worden de voorwaarden zoals deze zijn aangedragen opgesomd, waarna het proces van het generen van verschillende alternatieven zal plaatsvinden. De verschillende alternatieven zullen worden beoordeeld naar de mate waarin zij aan de voorwaarden tegemoet komen en de knelpunten opheffen.

3.40plossingsJase Een van de aangedragen alternatieven zal worden gekozen. Deze oplossing zal als beleidsadvies worden gepresenteerd. Voor deze oplossing zal aangegeven worden hoe deze in de huidige organisatie ingepast kan worden. Dit advies zal besproken moeten worden tijdens een directie-vergadering. Het is aan te raden dat nadat de directie deze oplossing bestudeerd heeft, zij overleg heeft met een aantal afgevaardigden van het uitvoerend personeel. Het laatstgenoemde overleg dient goed gestructureerd plaats te vinden. Het uitvoerend personeel moet inspraak hebben in de nieuw te kiezen organisatie-vorm als het ook het werk en de organisatie van het werk van het uitvoerend personeel betreft. Indien het uitvoerend personeel niet achter de gekozen oplossing staat, is het zinloos deze oplossing in te voeren.

5

4 Situatiebeschrijving 4.1 Inleiding Dit hoofdstuk beschrijft eerst de stappen die een vraag van een klant doorloopt tot het eindprodukt geleverd. In de daaropvolgende paragrafen worden de functies van de verschillende werknemers bij het bedrijf beschreven. Van elke functie worden de taken en bevoegdheden uiteengezet. De relatie tussen de verschillende functies wordt eveneens weergegeven. In bijlage B staat het organisatie-schema met de relatie daarin weergegeven.

4.2 Vraag van de klant 4.2.1 Eente contact Als klanten interesse tonen, worden ze voor een bezoek aan de showroom uitgenodigd. De showroom is sinds maart 1994 in gebruik. Deze showroom bestaat uit 5 gedeeltes, die aIle op een andere wijze zijn ingericht. Elk gedeelte laat naast het schilderwerk en onderhoudswerk ook behang en vloerbedekking en accessoires, zoals verlichting, zien. Tot nog toe heeft het bedrijf niet actief aan klantenwerving hoeven te doen. De meeste mensen kenden de oprichters al vanuit hun vorige banen; nu ze enige tijd bezig zijn, komen er veel opdrachten binnen door mond-op-mond-reclame. Het bedrijf houdt weI een bestand bij van de klanten. Die krijgen regelmatig een mailing toegestuurd. Het schildersbedrijf is weI actiefbezig met het werven van opdrachten voor de winterperiode. Zo zijn er in de winter van 1993-1994 bejaardenhuizen en ziekenhuizen aangeschreven. De respons is daarvan kleiner dan 5 %, maar door de goed verzorgde informatie, krijgt men later nog reacties van instellingen. Het bedrijf vindt het erg belangrijk dat de klanten tevreden zijn. Het bedrijf levert dan ook produkten met een goede kwaliteit en ervaren, vakkundig en all-round personeel. Tevens zorgt het bedrijf voor een leuke attentie als verontschuldiging aan bewoners van complexen voor de eventueel veroorzaakte over last. Het schildersbedrijf denkt lagere prijzen te kunnen realiseren dan hun concurrenten, omdat het bedrijf relatief weinig ondersteunend personeel in dienst heeft.

4.2.2 Bepaling prijs In deze branche is het gebruikeJijk dat er eerst een offerte wordt aangevraagd. het bedrijf besteedt veel aandacht aan het maken van een offerte. Het aanvragen van een offerte kost de klant geen geld, maar het bedrijf weI. Het bedrijf wi) dat geld later 'terugverdienen' door de opdracht binnen te halen. Van de offertes worden zo'n 80% omgezet in opdrachten. Het kost echter een hoop tijd en geld om een goede en nette offerte uit te brengen. Ais het bedrijf een offerte uitbrengt, wi) het bedrijf de opdracht ook daadwerkelijk binnenhalen. Er wordt na twee weken gebeld, of men al een beslissing heeft genomen naar aanleiding van de offerte. Bij het bepalen van offertes voor grotere opdrachten is het belangrijk dat het werk eerst

6

opgemeten wordt. Daarna kan de klant aangeven welke materialen er gebruikt moeten worden. Naar aanleiding van deze gegevens kan men de prijs nauwkeurig berekenen.

4.2.3 De realisatie van het project De opdracht wordt ingepland en er wordt met de klant een datum afgesproken, waarop het werk klaar dient te zijn. Bij grotere opdrachten is het vaak zo, dat er een boete-regeling in het contract opgenomen is. Dat wil zeggen dat het bedrijf voor elke dag dat men te laat klaar is met het werk een bepaaid bedrag moet betalen. Tot nu toe is het betalen van zo'n boete bij het bedrijf nog niet voorgekomen.

Uitvoering Elke dag krijgt ren van de werknemers de opdracht mee van wat er die dag uitgevoerd moet worden, met welk materiaal en andere informatie, die op de betreffende dag van toepassing is. Als er iets niet duideIijk is, dient men dit meteen te melden. De technisch directeur werkt zelf ook mee, maar zorgt er ook voor dat hij van aile projecten die het bedrijf op dat moment aan het realiseren is, op de hoogte is. De technisch directeur heeft ook overleg met de opdrachtgever op het moment dat er veranderingen optreden in de opdracht.

Afronding Het project dient binnen de van te voren vastgestelde termijn voltooid te worden. Is dit niet het geval dan zal het schildersbedrijf een boete moeten betalen (bijvoorbeeld een vast bedrag per dag dat het project te laat is afgeleverd). Door het bedrijf wordt er achteraf nog een keer een calculatie gemaakt. Hierdoor kan men zien de kosten van de werkzaamheden binnen het budget, dat in de offerte is opgegeven, zijn gebleven.

4.3 Directie De directie bestaat uit de twee oprichters van het schildersbedrijf. Zij hebben afspraken gemaakt over de taakverdeling. De ene directeur is verantwoordelijk voor het technische gedeelte; de andere directeur is verantwoordelijk voor het economische gedeelte. Dit laatste gedeeJte is nogal ruim gedefinieerd (of beter: gedefinieerd ais alles wat niet bij het technische gedeelte hoort). Hierdoor kan de economisch directeur niet aIle taken naar volle tevredenheid volledig uitvoeren. De secretaresse, ondersteunt de technisch directeur door het overnemen of ondersteunen van een aantal van zijn taken.

4.4 Takenpakkeuen In de nu volgende sub-paragrafen volgen de taakbeschrijvingen van de 5 functies die bij het schildersbedrijf bekleed kunnen worden door een of meerdere werknemers. In bijlage D staan de taken en de tijden die er aan besteed worden vermeld.

4.4.1 Algemeen De taken zijn in de loop van tijd ontstaan en gevormd zoals ze nu zijn. Om enige inzicht in deze taken en het ontstaan hiervan te krijgen, voIgt eerst een kort stukje historie. Het bedrijf is begonnen met de twee directeuren ais schilders en een administratieve hulp voor enkele uren in de week. De serre van de administratieve hulp deed in het begin dienst 7

als kantoorruimte. Omdat het bedrijf erg snel groeide is men op zoek gegaan naar een bedrijfspand om te huren. Toen kwam toevallig een pand vrij in dezelfde straat. Dat pand, voorheen van de schildersopleiding, bleek uitermate geschikt voor het bedrijf. De administratieve hulp is inmiddels secretaresse. Zij werkt voor 20 uur in de week. Daarnaast heeft het bedrijf veel nieuw personeel in dienst kunnen nemen de afgelopen tijd. Het lag in de bedoeling om naar een bedrijfje met ongeveer 6 werknemers uit te groeien. Dat aantal is inmiddels ruim overtroffen.

4.4.2 Technisch directeur De technisch directeur houdt zich voorrtamelijk bezig met kwaliteit, materiaal, bestellingen, inmeten en plannen. Daarnaast besteed hij nog een gedeelte van zijn tijd aan directe produktie. Hij werkt gemiddeld zestig uren in de week.

4.4.3 Economisch directeur De economisch directeur houdt zich meer met indirecte zaken bezig, zoals werving van klanten, P. R., offertes opstellen, onderhandelen en besprekingen met het personeel. Ook deze directeur werkt gemiddeld zestig uren per week.

4.4.4 Secretaresse De secretaresse is in dit bedrijf een duizendpoot. Zij doet het administratieve werk, zoals het behandelen van de debiteuren, crediteuren, calculaties en contacten met derden. Daarnaast is de secretaresse ook voor een gedeelte van haar tijd bezig met P.R., kleur-advisering en is zij gastvrouw in de showroom. Zij werkt in principe voor 20 uren. Maar dit wordt als maar meer. Zij is bereid om tot 30 uur in de week te werken.

4.4.5 Ervaren schilders Het werk van een ervaren schilder bestaat voornamelijk uit schilderen. Daarnaast moet men ook bekwaam zijn in het leggen van plafonds, het leggen van vloerbedekkingen, behangen en hout herstellen. Ook kan een ervaren schilder er nog een aantal taken bij hebben, zoals het begeleiden van leerling schilders, het bijhouden van materialen, het verzorgen van gereedschappen en afspraken maken met werkgevers en bewoners. Een ervaren schilder werkt 37,5 uur in de week.

4.4.6 Leerling schilders In samenwerking met het S.P.O.S. (Samenwerkingsverband Praktijk Opleiding Schilderen), worden de leerlingen bij een aantal van de 60 aangesloten bedrijven geplaatst. Een leerling schilder moet per week 7,5 uur naar school, de overige dertig uur werkt de leerling schilder mee aan projecten bij het bedrijf. De leerlingen lopen daar mee met ervaren schilders. Ze lopen niet altijd met dezelfde schilder mee. Dat verschilt per project. De leerling is eerst 'aspirant' (dat duurt 2 jaar), waarna hij 'gezel' wordt (dat duurt ook 2 jaar). Ais de leerlingen een opleiding aan het S.P.O.S volgen komt er een consulente controleren of de leerling genoeg verschillende facetten kan leren bij een bepaald bedrijf. 8

5 Knelpunten 5.1 Inleiding Tijdens de gesprekken zijn een aantal knelpunten naar voren gekomen. Gebleken is dat er weinig op papier gezet is. Vooral de onduidelijke takenpakketten van de werknemers leiden tot de huidige problemen. Naar voren is gekomen dat de werknemers, die ter ondersteuning van de direct-produktieven werken, momenteel te veel werk hebben. Zij kunnen het werk daardoor niet meer naar wens doen en zeggen zelf niet meer aan alles toe te komen. Dit gaat op den duur ten koste van de kwaliteit van het werk. Een ander probleem is de structuur van het bedrijf. Momenteel is niet echt sprake van een bepaalde structuur in het bedrijf. Dit is ook de oorzaak van de problemen die optreden nu het bedrijf groeit. Hieronder voIgt een uitvoerige beschrijving van deze knelpunten. Het Iaatste vraagstuk, dat enigszins los gezien kan worden van de overige, betreft de juridische vorm. Dit probleem wordt in hoofdstuk 9 nader toegelicht.

5.2 Structuur Het schildersbedrijf is niet erg gestructureerd, omdat het als een klein en overzichtelijk bedrijfje is opgezet en het in eerste instantie de bedoeling was om klein te blijven. Door de explosieve groei van het bedrijf, is de structuur compleet ongeschikt geworden voor het bedrijf. In een eenmanszaak is het gebruikelijk dat de perso(o)n(en) zelf als regelen en ook verantwoordelijk zijn voor het uitvoerende gedeelte. Ais een bedrijf groter wordt, zal er op een bepaald moment een scheiding van uitvoeren en ondersteunend personeel en taken optreden. In zo'n situatie is het van belang dat er delegatie van taken plaatsvindt. Daarbij is het mogelijk dat er nieuwe functies gecreeerd worden, maar ook dat de aanwezige personeelsleden andere takenpakketten krijgen.

5.3 Takenpakketten De twee directeuren hebben beide een aantal taken op zich genomen. Deze taken zijn bij de personen terecht gekomen door hun voorkeuren en ervaringen in functies bij vorige werkgevers. Er zal nu een herindeling moeten plaatsvinden. Deze moet plaatsvinden rekening houdend met de wensen en capaciteiten van de betrokkenen, maar daarnaast zal ook gekeken moeten worden naar mogelijkheden om bepaalde taken door anderen te laten uitvoeren. Hiertoe wordt aan de directeuren gevraagd welke taken erg sterk samenhangen met hun persoonlijke kennis en vaardigheden en welke taken minder 'persoonsgebonden' zijn. Ditzelfde geldt tot op zekere hoogte voor de secretaresse. Doordat het bedrijf zo sterk gegroeid is, meer opdrachten heeft ontvangen en meer schilders in dienst heeft genomen, kunnen de 'ondersteunende' personeelsleden hun taken niet meer goed uitvoeren. Dit zal ten koste gaan van het persoonlijke contact met de klanten en andere extra aandacht aan de kianten, zoals het goed verzorgen van offertes en rekeningen.

9

5.4 Samenvatting Samengevat zijn de volgende knelpunten te onderscheiden: -

Ongeschikte structuur voor het groeiende bedrijf. Onduidelijke taakverdeling. Te omvangrijke takenpakketten van ondersteunend personeel met de huidige tijdsbesteding. Dreigend tekort aan tijd voor aandachtbesteding aan de klanten. Ongeschikte juridische vorm voor de grootte van het bedrijf en de verantwoordelijkheden die bij het in dienst hebben van een aantal personee)sleden met zich meebrengt.

10

6 Voorwaarden

6.1 Inleiding De knelpunten zoals beschreven in hoofdstuk 5 dienen in de nieuwe situatie zo goed mogelijk verholpen te worden. De oplossing moet echter aan een aantal voorwaarden voldoen: 'harde eisen' en voorwaarden die bespreekbaar zijn. Deze voorwaarden zullen in deze volgorde hier behandeld worden. In eerste instantie heeft het management van het schildersbedrijf als voorwaarde geformuleerd dat het bedrijf moet kunnen groeien tot maximaal 25 werknemers. Deze eis is moeilijk te verwezenlijken als het gaat om het maximum. Het bedrijf zal niet in staat zijn om bij het in dienst hebben van 25 werknemers de groei te laten stoppen. Indien dit bereikt moet worden, moeten bepaalde opdrachten van klanten geweigerd gaan worden, omdat er geen voldoende personeel beschikbaar is. Dit zalleiden tot verlies aan klanten en daardoor negatieve reclame. Dit zal weer tot gevolg hebben dat het aantal opdrachten terugloopt, zodat er uiteindelijk sprake is van een overschot van personeel. De doelstelling -groeien tot maximaal 25 werknemers- zal dus anders moeten worden geformuleerd en worden ingevuld. Er zal gestreefd moeten gaan worden naar een beheersbare groei van het bedrijf en een daarbij passende organisatie-structuur met een groep ondersteunend personeel die toereikend is om het werk op een goede en prettige wijze te laten verlopen.

6.2 Randvoorwaarden De alternatieve oplossingen moeten leiden tot opheffing van een of meer knelpunten. In deze paragraaf wordt gekeken naar de randvoorwaarden waaraan een dergelijke oplossing in ieder geval moet voldoen.

Acceptatie werknemers De werknemers zullen de nieuwe structuur moeten accepteren. Zij zuBen ook geraadpleegd moeten worden over de concrete invulling van hun taken en over de juiste personen, die als hoofdschilder kunnen gaan functioneren.

Groei Het schildersbedrijf moet in de nieuwe situatie de mogelijkbeid hebben verder te groeien.

Primair proces In de nieuwe situatie moet nog steeds het primaire proces van het bedrijf voorop staan. De niet-primaire handelingen moeten in dienst blijven staan van het primaire proces.

11

6.3 Bespreekbare eisen Naast harde eisen, ook weI randvoorwaarden genoemd, zijn er ook een aantat voorwaarden waarin in meer of mindere mate moet worden voldaan. In de paragraaf worden deze 'onderhandelbare' voorwaarden beschreven.

Persoonlijke belangstelling Het bedrijf is groot geworden door de persoonlijke stijl en filosofie van de directeuren. Dit moet in de nieuwe situatie niet vergeten of ongebruikt gelaten worden.

Overzichtelijkheid De nieuwe structuur zal duidelijk en overzicbtelijk moeten zijn, zodat er duidelijk islblijft wie waar verantwoordelijk voor is.

Praktische haalbaarheid Er moet niet uit bet oog verloren worden dat bet om mensen gaat. Er zal dus altijd gekeken moeten worden in boeverre bet praktiscb baalbaar is om een bepaalde nieuwe structuur in te voeren. De mensen moeten in de structuur passen en anders begeleid worden om beter bun taak: te kunnen vervullen en dus in de structuur te passen.

12

7 Alternatieven 7.1 Inlewing In dit hoofdstuk worden voor de gesignaleerde knelpunten diverse alternatieve oplossingen aangedragen. Elke optie zal kort uiteengezet worden en de voor- en nadelen worden besproken. In het volgende hoofdstuk zal een keuze uit de opties worden gemaakt.

7.2 Dude situatie handhaven Het eerste alternatief is om de oude situatie te handhaven. In principe is dit geen alternatief, omdat in deze situatie de werknemers niet voldoonde aandacht aan hun taken kunnen besteden, wat ten koste gaat van de bedrijfsvooring.

7.3 Nieuwe structuur voor ondersteunend personeel Voor het ondersteunend personeel kan een nieuwe structuur opgesteld worden. Oaarbij zullen de taken beter verdeeld moeten worden over deze personeelsleden en zullen er nieuwe personeelsleden aangetrokken mooten worden om bepaalde taken van de huidige werknemers over te nemen. Oit laatste omdat in de huidige situatie de werknemers met ondersteunende taken tijd te kort komen om hun taken good uit te vooren. Oit zou ook (gedeeltelijk) verholpen kunnen worden door meer gebruik te gaan maken van computer-ondersteunende middelen. Oit zal echter zeker niet een voldoonde oplossing zijn van het gesignaleerde probleem.

7.4 Hoofdschilders aanstellen Ooor hoofdschilders aan te stellen kunnen er taken en bevoegdheden van de directeuren gedelegeerd worden naar de hoofdschilders. Op deze wijze wordt het voor de directeuren makkelijker om het overzicht te behouden over de hele zaak. Zij zullen echter minder zelf de directe leiding en/of toezicht over de projecten gaan uitoefenen. Oit zullen zij delegeren aan de hoofdschilders, die verantwoording dienen af te leggen aan de directeuren. Door de hoofdschilders te benoemen, wordt het voor de directeuren een beter mogelijk om overzicht te houden. Het is namelijk niet mogelijk om een steeds groter aantal projecten te bezooken en good te leiden.

7.5 Combinatie van de /wee bovenstaande altematieven De meest ideale situatie zou ontstaan als er zowel gewerkt wordt aan een verbeterde structuur voor personeel met ondersteunende taken als voor uitvoerende personeelsleden. Oit eerste kan gerealiseerd worden zoals al eerder vermeld werd. Het aanbrengen van structuur in het uitvoerende personeel kan gebeuren door het invooren van een nieuwe functie in het bedrijf: de hoofdschilder.

13

8 Keuze uit alternatieven 8.1 Keuze Bij de keuze moet met een aantal factoren rekening gehouden worden. Het gekozen . alternatief moet voldoen aan de eisen en voorwaarden die aan het begin van het onderzoek gesteld zijn. Daarbij moet overwogen worden of de baten die een alternatief met zich meebrengt opwegen tegen de kosten. In dit geval zijn de kosten van de alternatieven relatief laag. De meeste kosten zullen gevormd worden door eventueel nieuw aan te stellen personeel. Het advies Iuidt in deze situatie om te kiezen voor het alternatief, zoals vermeld staat in § 7.5: hierbij is sprake van een gecombineerde aanpak. Bij dit alternatief is het bedrijf in staat om door te groeien naar een middelgroot schildersbedrijf; daarbij zal een goede en toereikende ondersteunende staf geformeerd moeten worden; de directie kan het bedrijf beter overzien; de werknemers hebben een duidelijkere taakomschrijving en hebben ook de kans om door te groeien naar' een meer leidinggevende functie in het bedrijf. Daarnaast worden de directie en de secretaresse minder belast. Een aantal van de taken die zij eerst uitvoerden, zullen in de nieuwe situatie naar andere werknemers gedelegeerd worden. Het nieuwe organisatie-schema wordt bij een verschillend aantal werknemers weergegeven in bijiage B3 enB4. De inhoud van de nieuwe functies wordt in bijlage E beschreven.

8.2

lleleUisl'l~

Bij deze plannen voor de toekomst en de wijziging van de structuur van de organisatie moet eerst gekeken worden naar het beleidsplan. Een beleidsplan had het bedrijf at moeten opstellen bij het opstarten, maar kan nu ook weer opgesteld worden. Er moet dan weI rekening gehouden worden met de huidige situatie waarin het bedrijf verkeerd. In het beleidsplan zullen de volgende zaken -voor een periode van 5 jaar- vermeld moeten worden: • op welke markt het bedrijf zich gaat richten, met betrekking tot - soort werk dat men aanbiedt - geografische ligging doelgroep (kianten) - grootte van klanten • marktaandeel • aantal opdrachten per jaar • het aantal werknemers • de omzet Zonder een beleidsplan heeft het weinig nut om aan een structuur te gaan werken. De directie moet duidelijk aangeven wat de doelstellingen van het bedrijf zijn. Er is geen sprake van beleid als men de dingen op zich af laat komen en daarin zelf geen visie heeft en/of actie onderneemt.

14

9 Juridische vorm 9.1 Vennootschap Onder Firma Vennootschap Onder Firma (V.O.F.) en is een juridische vorm waarbij ren of meerdere vennoten een bedrijf oprichten met (gedeeltelijk) eigen geld en mogelijk met vreemd vermogen. De vennoten zijn persoonlijk verantwoordelijk voor de verplichtingen die het bedrijf aangaat. Indien het bedrijf verlies draait, zijn de vennoten met hun prive-vermogen aansprakelijk om dit verlies aan te vullen om een faillissement te voorkomen. Het schildersbedrijf kent momenteel als juridische vorm een V.O.F., waarbij de twee directeuren het beginkapitaal hebben ingebracht en verantwoordelijk zijn voor het bedrijf. Hieronder worden de kenmerken van een V.O.F. kort opgesomd. Onder andere uit [2] komt naar voren dat bij een V.O.F: • • • • •

er bij winst over het gehele bed rag inkomstenbelasting moet worden betaald (tot 60 % in de hoogste schijt); als de winst zo groot is, dat je in de hoogste schaal zit, je moet gaan nadenken over een B.V.; de eigenaren hoofdelijk aansprakelijk zijn, ook wat betreft prive-vermogen; de eigenaren voor de gehele schuld van de V.O.F. aansprakelijk zijn, dus niet aileen voor hun eigen deel; aftrekposten mogelijk zijn gedurende de eerst jaren van een bedrijf.

9.2 Besloten Vennootschap Bij een Besloten Vennootschap (B.V.) moet men minimaal f 40.000,- als startkapitaal in de B.V. storten. Bij deze juridische vorm is er een splitsing tussen de personen die het geld ter beschikking stellen voor het bedrijf (in de vorm van aandelen) en de personen die het bedrijf leiden (de directie). De aandeelhouders zijn aansprakelijk voor het geld dat zij in de onderneming hebben gestoken, maar hun prive-vermogen kan niet aangesproken worden als het bedrijf verliezen maakt en/of failliet dreigt te gaan. De directie is in dienst van de B. V. en ontvangen een salaris voor hun diensten. Hierna worden de kenmerken van een B. V. kort opgesomd. Onder andere uit [2] komt naar voren dat bij een B. V.: • • • • • • •

de aandelen verdeeld zijn in maatschappelijk kapitaal; de B. V. de ondernemer is (dus niet de eigenaar is de ondernemer); de directeur is in dienst van B. V. ; er een algemene vergadering van Aandeelhouders (Av A) bestaat; de aandelen op naam staan; de aandeelhouders vermeld worden in een register; bij oprichting minimaal f 40.000,- in de vennootschap gestort moet worden; 15

• • • • • •

die storting geen geldstorting hoeft te zijn, maar ook bijvoorbeeld onroerend goed kan zijn met voldoende waarde op naam van de B. V.; de oprichting moet plaatsvinden via notariele akte, waarin de statuten vastgelegd zijn; het Ministerie van lustitie een 'verklaring van geen bezwaar' moet verlenen; ingeschreven moet zijn in Handelsregister; de verantwoordelijkheden minder bij personen zelf ligt, maar meer bij de B. V.; de continuiteit van een bedrijf beter gewaarborgd is.

9.30verzicht tabel 1: overzicht van de j uridische vormen V. O.F. en B. V.

V.O.F.

B.V.

Handelsregister ?

JA

JA

Kapitaal nodig ?

NEE

f

40.000,-

100 %

Bij onbehoorlijk bestuur

Inkomstenbelasting over winst

Inkomstenbelasting over salaris. Vennootschapsbelasting over rest van de winst

Ondernemersaftrekposten ?

JA

NEE

Werknemersverzekeringen ?

NEE

Soms

Aansprakelijkheid ? Belastingen ?

9.4 Keuze De keuze om van een V.O.F. over te gaan naar de juridische vorm van een B.V. wordt in [3] criteria aangereikt en zijn in bovenstaande paragrafen aangegeven. Er zijn echter nog andere factoren die doorslaggevend kunnen zijn voor het besluit om over te gaan naar een B.V. De keuze om na enige tijd na oprichting van een bedrijf over te gaan naar een B.V. (of naar een Holding met meerdere B. V.'s) zou naast fiscale redenen ook gebaseerd moeten zijn op de groeiende verantwoordelijkheid van de eigenaren. Ais men steeds meer personeel in dienst heeft en meer eigendommen heeft verworven, worden de risico's die een V.O.F. met zich meebrengt -als het slechter gaat met het bedrijf- steeds groter. Het is dus voor de eigenaren van belang te beseffen dat zij een risico nemen door de juridische vorm van de V.O.F. te behouden. Dit risico wordt met het groeien van het bedrijf groter, doordat de verplichtingen groter worden. Het is in dit geval, op fiscale en sociale gronden, aan te bevel en om een B. V. op te richten. De structuur hiervan wordt in bijlage F uitgewerkt. Daarbij kunnen de eigenaren samen nog een V.O.F. oprichten of aanhouden omdat daar nog fiscale voordelen aan verbonden zijn als startende ondernemer (tot 5 jaar na oprichting van

16

het bedrijt) in de vorm van aftrekposten. Bij een structuur van meerdere B.V. 's en holdings moet wei terdege rekening gehouden worden met de extra administratieve werkzaamheden, die dit met zich meebrengt. Voor elke B. V. moet een jaarrekening worden opgesteld en een aparte boekhouding worden bijgehouden. Echter, dit valt mee als er een gebruik wordt gemaakt van administratieve hulpmiddelen. Een computer-programma kan hier een groot gedeelte van het extra werk opvangen.

17

Literatuur [1] Prof. dr.ir.J. E. van Aken Strategie . & Structuur, dictaatnr. 1360, TUE, faculteit Technische Bedrijfskunde,

vakgroep Organisatiekunde, september 1992. [2] Mr. C.A. Boukema & mr.A.F.M. Dorresteijn De juridische organisatie van een onderneming, Fiscale studieserie nr.21, 3e druk, Deventer 1990.

[3] Mw. W. van Hoeflaken Voor jezelf beginnen, VB (Vrouw en Bedrijf) Magazine, september 1994.

18

Bijlagen ByIage A: WerkpIanning Orientatiefase Stap 1

2 3 4

Eerste informatieve overleg met opdrachtbegeleider 22 september 1994 Bestuderen informatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 september 1994 Orienterend gesprek met opdrachtgever . . . . . . . . . . .. 28 september 1994 Uitwerken probleemstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 15 oktober 1994

Doorlicbtingsfase Stap 5 6 7

8 9

10 11 12 13 14 15 16 17

Eerste bezoek aan bedrijf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 oktober Vragenlijsten over takenpakket uitreiken . . . . . . . . . . . . . 4 oktober Verwerken vragenlijsten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4 november Opstellen concept situatiebeschrijving . . . . . . . . . . . . .. 7 november Opstellen concept takenbeschrijving . . . . . . . . . . . . . .. 8 november Literatuur over juridische vorm bestuderen . . . . . . . . . . . . 20 oktober Terugkoppeling met opdrachtgever . . . . . . . . . . . . . . 11 november Tweede bezoek aan bedrijf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 november Literatuur over organisatie-structuur bestuderen . . . . . . .. 20 oktober Inventariseren knelpunten .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. 11 november Inventariseren voorwaarden . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 11 november Genereren alternatieven oplossingen . . . . . . . . . . . . . .. 5 december Terugkoppeling met opdrachtgever . . . . . . . . . . . . . . . 9 december

1994 1994 1994 1994 1994 1994 1994 1994 1994 1994 1994 1994 1994

Oplossingsfase Stap 18 19 20 21

22

Keuze uit alternatieven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 december Uitwerken gekozen oplossing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 december Afronden concept eindverslag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 december Terugkoppeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 januari Eindrapportage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 januari

1994 1994 1994 1995 1995

19

Scnildcr- Cit OltdCrnOlldswCrKCIt V. 0. 1.

---. o

CO CD

CD --J

cc(llf(Jlltisch tfiredellr

tedmisfh tfiredellr

sccretnrcsK

OrgoHisotic-scncll1o (olldc sitllotic)

Schilder- en underhul/dswerken V. 0.1

--

"'--

CCtJHPllliscll tlirectCllr

o (Q

tcellHiscll tlircetcllr

CD OJ

f\.)

sccrcfIlrcssc

II crVllrcH selli/tlcr

,">

III

III

III

crVllrCH selli/tlcr

crVllrCH sclli/tlcr

crVllrcH sclli/tlcr

II leer/iHII sclli/tlcr

Technisch directeur Hoofdschilder Ervaren schilder Leerling schilder Economisch directeur Hoofd administratie Administratief medewerker Financieel medewerker

Orgonisotie schemo. (pI/de sitl/otic)

1 12 3 1 1

Scltildcr- CI1 ol1dcrltoudswcrkcl1 .f/oldil1fl ;\1. V. --

'---

!(fltllisrlt dim!atr r- _ (f(1lf1Jmi8t1t dim/atr

Q

(Q 1----------1

1t(IQ/tfllllmillistmtic

CD

I

CD U>

IIIImillis!m/ie/ mmcwcrm

ItM/tfGtltiltler

I III ffl/fl[,(11 Gtltillln

I

111

ItM/dGtltildn

I

.....••..•

el'Vfl['(1I Gtltilder

r---J----,

leerlilll Gtltildcr : Im1iItlt IdIIIAfn :

L - - _ - - - ' I_________ •I

OrpaHisatie SCHefJIa (OHpcveer 25 werl
Technisch directeur Hoofdschilder Ervaren schilder Leerling schilder Economisch directeur Hoofd administratie Administratief medewerker Financieel medewerker

1 3 18 3 (evt. 6)

1 1 1

Schildcr- cu oudcrholldswcrkcu J/oldiug IV. V. tct/mist/f difct/ellf

-.=:

o (.Q

ct(JH(JlHisdl dircttCllf

CD OJ ~

Technisch directeur Hoofdschilder Ervaren schilder Leerling schilder

Orgnuisntic schcmn (ougcvccr 40 wcrkucmcrs)

Economisch directeur Hoofd administratie Administratief medewerker Financieel medewerker

1 5

30 5 (evt. 10)

1 1 1 (evt. meer) 1 (evt. meer)

Bylage C: Conjiguraties De zes Mintzberg-configuraties [1]:

Configuraties

Dominant organisatie-deel

Dominant coordinatiemechanisme

Huidige benaming

Vroegere benaming

Ondernemersorganisatie

Simple structure

strategische top

direct toezicht

Machine organisatie

Machine Bureaucratie

technostructuur

standaardisatie van werk

Professionele organisatie

Professionele bureaucratie

operationele kern

standaardisatie van vaardigheden

Gediversificeerde organisatie

Divisievorm

middenkader

standaardisatie van output

Innovatieve organisatie

Adhocratie

ondersteunende staf

onderlinge afstemming

Missionaire organisatie

nog niet 'ontdekt'

ideologie

standaardisatie van normen

24

Bij/age D: Oude takenpakketten Hier volgen de taakbeschrijvingen van de 5 functies die bij het bedrijf bekleed kunnen worden door een of meerdere werknemers in de oude situatie. Deze gegevens zijn verzameld met behulp van enquetes aan werknemers van het schildersbedrijf. De enquete is opgenomen in het verslag in bijlage H. Al de ondersteunende personeelsleden zijn geenqueteerd. Van de uitvoerende personeelsleden heeft een gedeelte de enquete mogen invullen.

2.Economisch directeur

1.Technisch directeur

G

Taakomschrijving

aantal uren

nr.

Taakomschrijving

aantal uren

4

1

Kostenbewaking

5

1

2

Kwaliteit

7

21 Potentiele klanten

2

3

Materiaalverzorging

5

3

Recepties

1

4

Materiaal aanvoer en retour

5

4

Calculaties

5

5

Offertes

5

Bestellingen

5

6

Onderhandelen offertes

3 5

5

agazijn verzorging

5

Relaties

7

Bezoek opdrachtgevers

5

7

Opmeten bestaand werk

8

Planning

3

8

Besprekingen

15

9

Inmeten

5

9

Zorgbesteding

20

15

10

Directe produktie

2

60

11

PR-activiteiten

1

12

Archiveren

10

Produktie totaal

I

Ih

totaal

I

63

25

3.Secretaresse nr

4.Ervaren schilders

Taakomschrijving

aa,n-

tal uren

1

Debiteuren

1,5

2

Crediteuren

4

3

Bank

1,5

4

Gastvrouw

3

5

Nacalculatie

2,5

6

Magazijnbonnen

1,5

7

Diverse werkzaamheden

f--f---

aantal uren

1

Schilderwerk

33,5

2

Materiaal verzorgen, magazijn bijhouden

1

3

Gereedschap verzorgen

1

4

Afspraken maken met werkgevers en bewoners

2

=

-

13

waaronder: Correspondentie P.R. & Showroom Boekhouding Nacalculatie Contacten Telefoon Doorspreken met directie Verzorgen offertes

I

[J

Taakomschrijving

totaall~

totaal

~

5.Leerling schilders nr

Taakomschrijving

aantal uren

1

Schilderwerk

25

2

Glas

5

3

School

7,5

26

Bijlage E: Nieuwe takenpakketten

I

.•.....l... "................. "..... ,..,... ".........."" ............

··············!I~··KW(ltiltit············· .... ············7 ...

rechnisch Z>irectellr

,~~-~~=~~~:-; ·::::::::::::!:t:.:?tf!Ifl¢.iIt.:::::::::::::·:::::::::·::::::::,::: :·:::::r:::::::l'~fZlJ!l.C.'!::::::::::::::::::::::·::::s..:::::

:::::::::::::l?~::t!"'-i!r.t!!'!c.'!.'!.:::::::::::::::::::::::::::::::: .... ····· .. ··j·······-teeltlfisdte- Zllkll" ....... ,,.-5., .,'

==j~~22_~-.zt

·~ . :::k:·:::. :::::·:: . . ::·::·:::::::::::::::::::::·:·:4';'::::

.............! ....... , ................. " ................. ,., ................ . ............. , "

\............. ......... ...................................... .

':::::::::::::1::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

J/oo/dschilder

....

,

...... , ........................................................."

···· .. ·....···"'trv(lf(ll"$cltilder.......... ·······, ...... ······

............ ........................................................... •••••••••••••

•••••• .. •••••••• .... ••• . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . H

............ .

l~"

. · · · . . . ..

i·:··:··:·:··~(ij#E·~~·······~~·::····: ~:······~ ············!tJlldtr/ttJlltiswerk···· ····37'12····

:~::::f::::::::::::::::::::::::::::::::::::: . :::::: . :.:'::':::::::::

8rvaren schilder en leerlin/schilder

............. ~mm ·· ...... ·:j:·· .... .. ····· .................. ········•....· ··;i.:~·

............. ··«ftiNf/SCl'iilder· ... ···· ...................... . ........................................................................... ............. . ........ .......... ......... ............................. "

,

,

"

,

,",

I!i~m~~j~~

27

8COH0ll1isc/t :Dircctcllr

I :!:::::J£:iu.ru.ir.ii¢iitu.:::::::::::::::::i.o::::

':::::::::::::~~:,~:!:~~~~:::::::::::::::::::~}::. :::::::::::ri::p*;;ii.~i~/ii!r.~t.~~:::::::::::~£:: '· .. ·,···, .. ·'5;··PJe~tlCtivitdklt····' ....·.. ·....·t····

~tt ~.k(ccl!tfr!~::.:.,:::l

........ ,"", .. "........................·........ ·,""", .. ",,45, .. ..

}loold mill1iHistrntic

'.""',

.. ,"", ... , ... , ....... , ... , .. , .................. ,', .. ,", .. ,'"

..·..·..··.. .. ·/:··'fl1lcttll1licr ....·........ ··········'S'·,·, .. ... ....... .... ... ......... ......... .... ............. '1:../VtlCtlkttlatia ....................2 .. ··· ,."

"

,",

,"',

.. ,

'

,

,

,"',

,

'

.............................................................................

·.. ·"·······9~,,·erediICllf(lt··,'·""" ............·4....·

::::::::::::: i;:15eWkuren:::::::::::::::::::::::::::j.:::::

Adll1iHistrnticl II1cdcwcrkcr

:i:·····~~··fjiijjjj/f!i~.:·····~j~.~:~,:· . . . .: : .:. ." 7.:::t'iliJiiii=:::':::::=:::=::::::I.~~~~: ::::::::::::: s~:;;tiiJijvireN::::::::::::::::::::::::::J:::::

::::::::::::: iXAJiiiiiljiiliiiiiiiii:::::::::::::t:::::: ..................................................................

~.,

...

:.:::::,::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::20::::: 28

Bijlage F: Juridische vorm

V.O.F. 100%

100%

Holding A

Holding B

B.V.

B.V.

50%

Holding C

B.V. 100% Werkmaatschapplj

s'tructuur met meerdere B. V.'s zonder vreemd vermogen

B.V.

V.O.F. 1000/0

100%

Holding A

Holding B

B.V.

B.V.

30%

Holding C

vreemd

B.V. 100% Werkmaatschappij

BIV,

Structuur met meerdere B. V.'s met (40%) vreemd vermogen 29

Bijlage G: Bedrijfsruimte

I-----o~'--""O"---=o::----O

r---------------~~O

.0 Opslagruimte Werkplaats Afvalcontainer

(

Bureau & documentatie

Kantine

Werkruimte - - - - - - - - + - secretaresse

Showroom E - - - - - - - - i i - -

30

Bijlage H: Enquete

Voor mijn onderzoek bij uw bedrijf 'G & K Schilder- en onderboudswerken V.O.F: zou ik graag wat meer inzicht krijgen in de taken die de verschillende medewerkers uitvoeren. Daarom vraag ik: U deze formulieren zo goed mogelijk in te vullen. Het gaat hierbij om schattingen, die U het beste kan maken op basis van uw ervaring.

U kunt op het extra vel aanvullende informatie vermelden, indien U dat wilt.

Ik dank U bij voorbaat voor U medewerking en als mijn onderzoek is afgerond, kunt U bij dhr. van Gernert het verslag inzien, waarin ook uw antwoorden verwerkt zullen zijn.

Met vriendelijke groeten,

Annemiek Smans, Opdrachtuitvoerder voor de Bedrijfskunde-winkel van de Technische Universiteit Eindhoven.

31

Naam: Functie:

Probeer uw werk zo duidelijk mogelijk onder te verdelen in taken, zo zou uw werk kunnen bestaan uit de taken 'inkopen materialen', 'verdelen van het werk over de schilders " 'contact onderhouden met de baas' en 'toezien op de kwaliteit van het geleverde werk'. Probeer per taak aan te geven hoeveel uur U aan die taak per week besteedt.

Omschrijving taken:

Tijdsbesteding (in oren per week)

1.

2. 3.

4. 5.

6. 7. 8. 9.

10.

32

Aanvullende informatie:

33