Vážení ètenáøi, v textu publikace Projektový management podle IPMA (ISBN 978-80-247-2848-3) jsme po jejím vytištìní zjistili, že na stranì 80 je chyba v tabulce 1.04.6, na stranì 168 je chyba v obrázku 1.11.11 a na stranách 227 a 229 jsou chyby ve vzorci CPI. Opravené strany pøikládáme. Omlouváme se všem ètenáøùm a autorùm knihy! Grada Publishing, a.s. nakladatelství odborné literatury
80 n Projektový management podle IPMA
Metoda RIPRAN umožòuje i tzv. verbální kvantifikaci, kdy se využívá slovního hodnocení. podle napø. podle tabulek 1.04.3–1.04.6. Hodnotu pravdìpodobnosti rizika nad 66 % mùžeme verbálnì kvantifikovat jako vysokou hodnotu, hodnotu pod 33 % pak jako nízkou hodnotu. Tab. 1.04.3 Tabulka verbálních hodnot pravdìpodobnosti Vysoká pravdìpodobnost – VP
nad 66 %
Støední pravdìpodobnost – SP
33–66 %
Nízká pravdìpodobnost – NP
pod 33 %
Tab. 1.04.4 Tabulka verbálních hodnot nepøíznivých dopadù na projekt Velký nepøíznivý dopad na projekt – VD
n
hrožení cíle projektu
nebo n
ohrožení koncového termínu projektu
nebo n
možnost pøekroèení celkového rozpoètu projektu
nebo
Støední nepøíznivý dopad na projekt – SD
Malý nepøíznivý dopad na projekt – MD
n
škoda více než 20 % z hodnoty projektu
n
škoda 0,51–19,5 % z hodnoty projektu
nebo n
ohrožení termínu, nákladù, resp. zdrojù nìkteré dílèí èinnosti, což bude vyžadovat mimoøádné akèní zásahy do plánu projektu
n
škody do 0,5 % z celkové hodnoty projektu
nebo n
dopady vyžadující urèité zásahy do plánu projektu
Tab. 1.04.5 Tabulka verbální hodnoty rizika Vysoká hodnota rizika – VHR Støední hodnota rizika – SHR Nízká hodnota rizika – NHR
Tab. 1.04.6 Vazební tabulka pro pøiøazení verbální hodnoty rizika VD
SD
MD
VP
vysoká hodnota rizika VHR
vysoká hodnota rizika VHR
støední hodnota rizika SHR
SP
vysoká hodnota rizika VHR
støední hodnota rizika SHR
nízká hodnota rizika NHR
NP
støední hodnota rizika SHR
nízká hodnota rizika NHR
nízká hodnota rizika NHR
168 n Projektový management podle IPMA
Nejdelší cestou v grafu je tedy A-C-F-H-I a trvá 33 dnù. To je nejkratší doba, za kterou mùže být projekt hotov. Jakékoli zdržení na této cestì znamená zdržení celého projektu. Naproti tomu, na ostatních vìtvích jsou rezervy (nejvìtší na vìtvi A-B-D-H-I). V dnešní praxi se již s èistì síťovými grafy už pøíliš nepracuje. Oblíbeným je zobrazení, které kombinuje síťový graf s tzv. Ganttovým diagramem - Ganttùv graf. Pro náš pøíklad viz obr. 1.11.10. V takovém zobrazení lze pomìrnì jednoduše odeèítat zmínìné rezervy (volnou, celkovou) prostým odeètením z èasové osy. Název úkolu
Doba trvání
1
A
2 dny
2
B
5 dny
3
C
8 dny
4
D
4 dny
5
E
21 dny
6
F
19 dny
7
G
15 dny
8
H
2 dny
9
I
2 dny
srpen 2008 záøí 2008 30. 2. 5. 8. 11. 14. 17. 20. 23. 26. 29. 1. 4. 7. 0%
10. 13. 16.
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Obr. 1.11.10 Moderní Ganttùv graf (zdroj: J. Doležal)
Podrobnìji výpoèet rezervy ukazuje na jiném jednoduchém pøíkladu obr. 1.11.11. A-4
4
8
4 B
B-4
6
10
2
C-6 D-4
0
2
4
6
8
10
12
14
Obr. 1.11.11 Výpoèet èasové rezervy (zdroj: J. Doležal)
Na obrázku vidíme ètyøi èinnosti v notaci Ganttova grafu. Èinnosti A, C a D nemají žádné rezervy a leží tedy na kritické cestì. Èinnost B na první pohled rezervu má, a to v rozsahu dvou dnù.
Kontrola, øízení a podávání zpráv n 227
Pøíklad: Pokud u 10denního úkolu vzniknou za první 3 dny náklady 6 000 Kè za každý den, takže hodnota AC za uvedené období je 18 000 Kè + 8 000 Kè = 26 000 Kè (pùvodní hodnota PV je stále 15 000 Kè + 8 000 Kè). Z toho je vidìt, že byl napøíklad použit zdroj s vyšší hodinovou sazbou. n CV (Cost Variance). Odchylka nákladù je vyjádøena rozdílem mezi hodnotou rozpracovanosti a skuteènými náklady: CV = EV – AC Pøíklad: CV = 18 000 – 26 000 = –8 000 Kè n CV% (%Cost Variance). Pomìr odchylky nákladù k hodnotì rozpracovanosti jednotlivých úkolù: CV% = CV / EV Pøíklad: CV% = –8 000 / 18 000 = –44 % n CPI (Cost Performance Index). Index výkonu podle nákladù je pomìrem hodnoty rozpracovanosti ke skuteènì èerpaným nákladùm v okamžiku data stavu (mùže být zadána i hodina). Indikuje skuteèné èerpání rozpoètu. Pokud je roven jedné, probíhá èerpání nákladù shodnì s plánem. Pokud je menší než jedna, skuteèné náklady jsou vyšší než plánované, což je nepøíznivá skuteènost. Pokud je vìtší než jedna, pak èerpané náklady jsou nižší než plánované, což mùže být výhoda, pokud to nebrzdí provádìní plánových èinností: CPI = EV / AC Pøíklad: CPI = 18 000 / 26 000 = 0,69 n SV (Schedule Variance). Èasová odchylka je vyjádøena rozdílem mezi hodnotou rozpracovanosti a plánovanými náklady: SV = EV – PV Pøíklad: SV = 18 000 – 23 000 = –5 000 Kè n SV% (%Schedule Variance). Znak % vyjadøuje pomìr èasové odchylky k plánovaným nákladùm: SV% = SV / PV Pøíklad: SV = –5 000 / 23 000 = –22 %
Kontrola, øízení a podávání zpráv n 229
n IEAC (Independent Estimated at Completion). Nezávislý odhad nákladù v okamžiku dokonèení. Pro jeho urèení je tøeba sumarizovat veškeré skuteèné náklady provedených prací, dále pøièíst rozdíl rozpoètu v okamžiku dokonèení a sumy hodnot rozpracovanosti k ukazateli èerpání nákladù: IEAC = S AC + [(BAC – S EV) / CPI] Pøíklad: IEAC = 26 000 + [(58 000 – 18 000) / 0,69] = 83 971 Kè Pokud hodnoty uspoøádáme do grafu, tvoøí v souøadnicích èas–náklady charakteristickou S-køivku – viz obr. 1.16.4.
Kè Smluvní cena
oèekávaný zisk
Pùvodnì plánovaný zisk
EAC ETC
VAC
BAC AC
PV
CV SV
EV èasová odchylka k termínu aktualizace 0 Termín zahájení projektu
oèekávaný skluz celého projektu
èas Termín aktualizace projektu
Plánovaný termín ukonèení projektu
Obr. 1.16.4 S-køivka (stylizovaný prùbìh) (zdroj: J. Doležal)
V bezproblémovém pøípadì by mìlo platit: PV = EV = AC S využitím hodnot indexù SPI a CPI je možno vyjádøit takto orientaènì stav projektu, který se mùže nacházet ve ètyøech kvadrantech, jak ukazuje obr. 1.16.5.
