Soukromá vysoká škola ekonomických studií 14. března 2012
Odměňování Martin Hruška Největší právnická firma v České republice
Klienty nejlépe hodnocená právnická firma v České republice
Právnická firma roku v České republice (2011)
1. místo v počtu realizovaných fúzí a akvizic v České republice a východní Evropě (2010)
1. místo mezi domácími právnickými firmami (2010)
Co nás dnes čeká • • • • •
Strategie odměňování Základní a individuální mzda Řízení výkonu Variabilní složka odměny Zaměstnanecké výhody
•
Diskuze a aktivní zapojení všech :)
2
Co o nás už víte/možná ještě nevíte • • • • • • • •
Vznik v roce 2001 65 advokátů, 73 koncipientů, 58 ostatních zaměstnanců a 56 studentů Komplexní právní služby – 10 hlavních poradenských skupin + další specializované týmy Přibližně 1000 stálých klientů (80 na seznamu Fortune 500, 40 v přehledu Czech Top 100) Nejvíce doporučovaná právnická firma v ČR (dle výsledků Právnická firma roku 2011) Úzká spolupráce s předními poradenskými společnostmi Zapojení do mezinárodních projektů a členství v mezinárodních právních organizacích Přidružená inkasní agentura Cash Collectors (142 zaměstnanců)
3
Strategie odměňování aneb Kolik, za co, komu a jak? • • •
Vychází z HR strategie, která je v souladu s celkovou strategií společnosti Podporuje podnikovou kulturu (nejvíce jsou obvykle „vidět“ benefity) Reflektuje vnější vlivy – zákonná regulace, stav ekonomiky, situace na trhu
Zahrnuje: • pozici vůči trhu (např. základní mzda na úrovni horního kvartilu) • popis regionálních rozdílů • podobu mzdové struktury (tarifní třídy, mzdová rozpětí) a přístup k odměňování různých skupin zaměstnanců • principy stanovení individuální mzdy a následných mzdových úprav • poměr základní mzdy a variabilní složky mzdy • způsob odměňování pracovního výkonu • popis návaznosti na další personální procesy a činnosti (především řízení pracovního výkonu a rozvoj a vzdělávání)
4
PŘÍKLAD: Základní strategie odměňování v přední české SW firmě
5
Systém odměňování a celková odměna Cíle a charakteristiky systému odměňování: • přitáhnout a udržet kvalitní zaměstnance • efektivně zaměstnance motivovat (peněžně i nepeněžně) • zajistit interní spravedlnost odměňování • udržet konkurenceschopnou úroveň mezd • nákladová přijatelnost pro společnost a efektivita
Finanční odměna
Benefity
Příležitost
Spokojenost
Celková odměna
6
Reálný cíl: dobrý systém hodnocení a odměňování
Motivace k výkonu a spolupráci Možnost vysvětlení na listu papíru
Podpora firemní strategie
Pomoc pro manažery, ale ne náhrada
Dobrý systém hodnocení / odměňování
Neúspěšní mají šanci zlepšit se
O nejlepších se ví
Realizace v reálném čase
7
Současné výzvy v oblasti odměňování • • • • • • • • • •
Vliv globální krize na ekonomiku / společnost (včetně „nepředvídatelnosti“) Orientace na výkonové odměňování – tlak na zvyšování efektivity a produktivity Udržitelný růst osobních nákladů vs. zachování konkurenceschopnosti Snížená schopnost trhu práce pokrývat poptávku po konkrétních pozicích Náklady na vzdělávání vs. jejich účinnost Stárnoucí populace a trvalý nedostatek „talentů“ Zanedbávání faktorů podnikové kultury, neformální zpětné vazby, rozvoje a kariérových možností Využívání flexibilních systémů zaměstnaneckých výhod = individualizace Zapojení samoobslužných portálů („self-service“) Tlak na work-life balance (zejména oblast benefitů)
•
Transformace systému odměňování
8
Odměňování v recesi („spirála zkázy“) V předkrizovém období nebyla motivace zaměstnanců takovým problémem, protože její mechanismus zůstával relativně stabilní. Krize to však změnila – motivace je více situační a krátkodobá a může dokonce docházet k úpadku tradičního zaměstnaneckého cyklu Propad příjmu společnosti
Snížení odměn/bonusů
Vnímání nespravedlivé odměny zaměstnanci Pokles úrovně závazku personálu Snížení individuálního výkonu Pokles výkonnosti firmy Propad příjmu společnosti
…
9
Základní přístupy k odměňování
Odměňování dle výkonu
Odměňování dle pracovní pozice
Odměňování dle kompetencí
Který přístup k odměňování je optimální?
10
Základní přístupy k odměňování • • • •
•
Žádný z uvedených základních přístupů k odměňování není sám o sobě ideální Optimální je sestavit vhodný mix všech zmíněných přístupů Cílem je sestavit takový mix, ve kterém bude pro každého zaměstnance jasně definované propojení mezi dílčí složkou mzdy a důvodem pro její výplatu Důležité je systém nastavit tak, aby byla zajištěna transparentnost a srozumitelnost odměňování a propojení odměňování s hlavními cíli společnosti Základní nástroje pro sestavení mixu odměňování: • • •
hodnocení pracovních pozic – báze pro odměňování dle pracovní pozice pravidelné hodnocení zaměstnanců – báze pro odměňování dle kompetencí řízení výkonnosti – báze pro odměňování dle výkonu
Pracovní pozice
Kompetence
Výkon
Odměna
11
Struktura odměňování: jedna složka = jeden účel •
Mzdový tarif Zodpovědnosti, povinnosti a náročnost pracovní pozice
•
Individuální složka základní mzdy Schopnosti, znalosti, dovednosti a zkušenosti zaměstnance
•
Jistota
Příplatky Dle legislativy vs. strategie odměňování
•
Variabilní složka mzdy Plnění krátkodobých a střednědobých cílů
•
Výkon
(Odložené) bonusy Plnění dlouhodobých cílů
•
Mimořádné a cílové odměny Využití ve výjimečných/specifických případech
•
Retence
Zaměstnanecké výhody Plošné vs. flexibilní, zohlednění statusu zaměstnance
12
Mzdová struktura a řízení základních mezd Mzdová struktura je charakterizována počtem tříd, jejich rozdíly, (ne)existencí rozpětí a vzájemným překrýváním, má svou typickou linii a šířku Mzdová linie
Mzda
Maximum
Výsledek hodnocení zaměstnance
Horní kvartil Střední hodnota Dolní kvartil Minimum
Mzdové rozpětí
Návaznost na hodnocení pracovních pozic Stanovení cílové mzdy (politika odměňování) Vymezení základní mzdy v kontextu ostatních složek odměňování Typy mzdových nárůstů Datum a frekvence revizí Distribuce mzdových nárůstů Revize mzdové struktury vs. rozpočet na mzdové nárůsty
Překryvy
Tarifní třída 1
2
3
4
5
6
13
PŘÍKLAD: Řízení individuální mzdy ve strojírenské společnosti Tabulka mzdových nárůstů - příklad Celkový rozpočet (na nárůst základní mzdy):
5,0%
Hodnocení zaměstnance D
C
B
A
A+
88
396
1100
484
132
% zam.
4%
18%
50%
22%
6%
Pozice mzdy vůči cílové hodnotě
Počet zam.
110-120%
220
10%
0,0%
0,0%
0,0%
2,0%
4,0%
100-110%
660
30%
0,0%
0,5%
2,5%
4,5%
6,5%
90-100%
880
40%
0,0%
2,5%
4,5%
6,5%
8,5%
80-90%
440
20%
0,0%
4,5%
6,5%
8,5%
10,5%
2200
2200
Celkový nárůst:
4,1%
Vzhledem k rozpočtu:
0,9%
14
Srovnání (benchmarking) – cesta do nebe, nebo do pekla • • • • • •
Zdroje dat Principy vnějšího srovnání s trhem (počet a profil účastníků, počet průzkumů, srovnatelnost jednotlivých pozic – pozice vs. bodové úrovně, konzistentnost přístupu) Porovnávaná data (základní mzda, variabilní mzda, ostatní příplatky a benefity) Cílová pozice na trhu Projekce tržních dat (leader na trhu vs. zpětné dorovnání) Váha průzkumů
15
Interní analýza mezd
•
Posouzení interní spravedlnosti a logičnosti odměňování je pro zjištění efektivity systému odměňování často zásadnější než srovnání s tržními sazbami pro danou pozici Interní analýza ukáže, zda pracovní pozice se stejnou náročností jsou placeny srovnatelně, a identifikuje tak i případné mezery v současné praxi odměňování Employees Base Pay Positioning within Salary Ranges 400%
Position within Salary Ranges (100% = Grade Middle-Point)
•
350%
300%
250%
200%
150%
100%
50%
0% 0
50
100
150
200
250
300
350
400
Number of DTT Points (Job Evaluation)
16
PŘÍKLAD: Interní analýza ve významné české těžařské společnosti
17
Základní východiska řízení výkonu Poznat, co je výkon, jaký má význam z hlediska organizace, i jak ho zabezpečit a udržet, jsou základní otázky, které si při jeho řízení klademe • •
•
Výkon jednotlivce / týmu / organizace jako výsledek (řízené) lidské aktivity Řízení výkonu jako ovlivňování výkonu a chování jednotlivce / týmu / organizace v souladu se strategií společnosti Základní otázky řízení výkonu: • • •
jak dosáhnout žádoucích a organizací očekávaných výsledků, tedy žádoucího výkonu? jak výkon zaměstnanců udržet? jak výkon zvyšovat?
Technické nástroje řízení lidských zdrojů
Kulturní kontext a kulturní aspekty
Základna efektivního řízení výkonu
18
Integrovaný systém řízení výkonu
Strategie a kultura
Hodnoty
Ukazatele výkonnosti
Monitorování a zpětná vazba
Plánování výkonu
Cílové hodnoty a očekávání
Vazba na odměňování (bonusy a revize mzdy)
Měření výkonu
Koučink a podpora
Organizační struktura
Vazba na vzdělávání a rozvoj (rozvojové a tréninkové plány) Vazba na personální plánování (diferencovaná péče)
19
Na co nezapomenout •
•
Zásada rovného zacházení – povinnost zajišťovat rovné zacházení se všemi zaměstnanci, pokud jde o jejich pracovní podmínky, odměňování za práci a poskytování jiných peněžitých plnění a plnění peněžité hodnoty, o odbornou přípravu a o příležitost dosáhnout funkčního nebo jiného postupu Stejná odměna za stejnou práci nebo práci stejné hodnoty = práce stejné nebo srovnatelné složitosti, odpovědnosti a namáhavosti, která se koná ve stejných nebo srovnatelných pracovních podmínkách, při stejné nebo srovnatelné pracovní výkonnosti a výsledcích práce
20
Vazba systému řízení výkonu na úpravu mezd
•
Hodnocení pracovního výkonu a posouzení kompetencí provádějí přímí nadřízení HR oddělení reviduje politiku odměňování ve společnosti na základě porovnání úrovně mezd s trhem, navrhuje parametry doporučených mzdových nárůstů a předkládá ke schválení celkový rozpočet na mzdová navýšení HR oddělení vystupuje v rámci revizí mezd jako supervizor a „rádce“ manažerů Tabulka mzdových nárůstů - příklad Celkový rozpočet (na nárůst základní mzdy):
5,0%
Hodnocení zaměstnance D
C
B
A
A+
88
396
1100
484
132
% zam.
4%
18%
50%
22%
6%
10%
0,0%
0,0%
0,0%
2,0%
4,0%
0,5%
2,5%
4,5%
6,5%
Počet zam.
Pozice mzdy vůči cílové hodnotě
• •
110-120%
220
100-110%
660
30%
0,0%
90-100%
880
40%
0,0%
2,5%
4,5%
6,5%
8,5%
80-90%
440
20%
0,0%
4,5%
6,5%
8,5%
10,5%
2200
2200
Celkový nárůst:
4,1%
Vzhledem k rozpočtu:
0,9%
21
PŘÍKLAD: Úprava mezd podle hodnocení v mezinárodní technologické firmě
22
Vazba systému řízení výkonu na rozvoj zaměstnanců • •
Výběr z nabídky tréninků v katalogu školení (školení měkkých dovedností, odborná školení, ostatní školení) Vyplnění individuálního rozvojového a tréninkového plánu a jeho schválení manažerem
Orientace na zákazníka
• Zjišťování potřeby zákazníků (interních/ externích), uvažování o situaci zákazníka, adekvátní reakce na požadavky zákazníka • Aktivní řízení vztahu se zákazníkem, budování vztahu se zákazníkem, zjišťování spokojenosti a názorů zákazníka
Požadovaný stupeň kompetence
Skutečná úroveň
A+
A+
A
A
B
B
C
C
D
D
Identifikace rozdílu mezi pož. a sk. úrovní komp
Rozvojová/ tréninková potřeba
Definování osobního cíle v rámci MBO cílů
V některých případech není schopen představit si situaci zákazníka a adekvátně na ni reagovat
Zvýšit znalost chování cílových skupin zákazníků a jejich potřeb
Zvýšit prodej produktů o 8 % na základě znalosti chování a potřeb cílových zákazníků
23
Žádoucí chování – kompetenční model
Vazba systému řízení výkonu na personální plánování
Program Talent managementu
20% top performers
70% middle performers
10% low performers
Diferencovaný přístup ke každému zaměstnanci
Program koučinku pro middle performers
Akční plány pro low performers
Splnění cílů, výsledek činností
24
PŘÍKLAD: Hodnocení v HH&P Doplnění případných poznámek a předání k dalšímu zpracování
④ ①
②
Sebehodnocení
Hodnocení nadřízeným
Společná diskuze a předání formuláře hodnocenému
③
⑤ Zpětná vazba od kolegů
Celkové hodnocení
⑥ Zpracování výsledků (HR)
•
Výpočet návrhu úpravy mzdy/odměny podle stanovených parametrů
•
Příprava/aktualizace plánu vzdělávání a rozvoje (s oddělením know-how)
•
Analýza a zpracování dalších dat
⑦ Validace jednotlivými partnery
⑨ Komunikace výsledků hodnocenému příslušným partnerem
⑧ Potvrzení hodnotícím PM
25
Variabilní výkonové odměňování • •
•
(Variabilní) odměňování může být jedním z nástrojů řízení výkonu a podpory motivace, ne však nástrojem jediným, ani plošně aplikovatelným Systém by měl splňovat požadavky na objektivitu, transparentnost a být dostatečně motivační Při zavádění systému variabilního odměňování je vhodné zvážit rizika: • • • • • •
•
jednostranné zaměření řízení výkonu malé pochopení zaměstnanci odměňování za něco, co bylo dosud samozřejmé nízká ovlivnitelnost měřítek konkrétními zaměstnanci vyspělost liniového managementu v hodnocení výkonu ...
Variabilní odměňování slouží k podpoře práce manažerů, ne k jejich nahrazení
26
Prémiové ukazatele – alfa a omega úspěchu •
Vycházejí z toho, co je pro společnost důležité a odrážejí její směřování, hodnoty a žádoucí chování
•
Ukazatele by měly být v souladu alespoň s jedním z faktorů: • • • •
•
měří klíčové faktory úspěchu sledují postup směrem k naplnění strategických cílů společnosti objasňují význam, resp. interpretují výsledky jiných měřítek působí proti případným nežádoucím efektům, které by mohly být vyvolány jednostrannou orientací na dosažení jiného měřítka
Vždy je nutné zvažovat, k čemu a jak chceme ukazatel využít: • • • • • •
účel pobídky, motivační efekt způsob výpočtu odměny + nastavení převodního můstku frekvence vyhodnocování poměr mezi ovlivnitelností a významem nastavení vah s dalšími ukazateli zaměření ukazatele
27
Nastavení převodních můstků
28
Odměňování speciálních skupin zaměstnanců •
Vedle základní a variabilní odměny využívají společnosti v mnoha případech další, specifické motivační nástroje pro definované skupiny zaměstnanců
•
Cílovými skupinami pro tyto specifické nástroje mohou být například: • • • •
•
členové (top) managementu specialisté s klíčovým know-how skupina firemních „talentů“ (high-potentials, high performers) prodejci / obchodníci
Mezi často používané „nestandardní“ formy odměňování patří: • • • •
provize dlouhodobé pobídky / odložené bonusy akciové programy profit sharing
29
Zaměstnanecké výhody • • • • • •
Pomáhají ke stabilizaci klíčových zaměstnanců Zvyšují atraktivitu společnosti pro nové, perspektivní a talentované uchazeče Mají pozitivní vliv na celkové klima ve společnosti Podporují image zaměstnavatele, který se zajímá o potřeby svých zaměstnanců Přispívají ke spokojenosti zaměstnanců Podporují (HR) strategii • • • • •
•
Jsou integrované s firemní strategií odměňování Přidávají hodnotu k monetárnímu odměňování Jsou v souladu s podnikovou kulturou Vychází z reálných potřeb zaměstnanců Poskytují prostor pro flexibilitu
Vhodně nastavení struktura benefitů přispívá k daňové optimalizaci
30
Systémy zaměstnaneckých výhod V praxi se nejčastěji uplatňují čtyři základní systémy benefitů
Plošné benefity
• Zaměstnanecké výhody jsou rozdělovány všem zaměstnancům • Pokrývají pouze některé potřeby zaměstnanců • Méně efektivní alokace nákladů
Částečně flexibilní systém benefitů
• Zaměstnanci si mohou částečně přizpůsobit benefity svým potřebám, např. formou volitelných balíčků benefitů
Flexibilní systém benefitů (Cafeteria)
• Zaměstnanci mají možnost vybrat si z nabídky benefitů v rámci stanoveného počtu přidělených bodů/určené výše nákladů
Flexibilní systém odměňování
• Do volitelných výhod je zahrnuta i část mzdy (možnost volby mezi „vyplacením“ odměny v rámci mzdy nebo čerpáním benefitu)
31
Nákladový pohled – optimální vs. nevýhodné benefity Z pohledu finanční/nákladové výhodnosti lze benefity členit na tři druhy
Daňově optimální benefity
• • • •
Daňově přijatelné benefity (alespoň jedno kritérium)
• Příspěvek na rekreaci, využití sportovních / zdravotních zařízení, kulturní akce = nedaňové náklady, ale bez daně a pojištění • Bezúročné půjčky / snížený úrok, ubytování nad limit, dodatečná dovolená, služební automobil pro soukromé účely
Daňově nevýhodné benefity (žádné kritérium)
Daňově uznatelný náklad zaměstnavatele Bez povinnosti odvádět sociální / zdravotní pojištění Bez zdanění na straně zaměstnanců Jazykové kurzy, stravenky, ubytování do 3.500 měsíčně
• Zlevněné výrobky a služby zaměstnavatele, pohonné hmoty, vánoční dary, soukromé telefonní hovory, příplatek nad rámec nemocenské, nadlimitní náhrady
32
Flexibilní systém benefitů – Cafeteria •
• • •
• • •
Cafeteria systém představuje (širokou) nabídku benefitů nabízenou zaměstnavatelem, ze které si každý zaměstnanec může vybrat ty benefity, které mu nejvíce vyhovují Každý benefit má určitou hodnotu (zpravidla určenou počtem bodů) Bodové ohodnocení vychází z povahy benefitu Společnost může snížením bodové hodnoty podpořit čerpání konkrétního benefitu (zejména jedná-li se o daňově uznatelný benefit nepodléhající odvodu pojistného) Počet bodů přidělený zaměstnancům na příslušné období se může pro různé skupiny zaměstnanců lišit (např. podle pracovního zařazení, hodnocení) Zaměstnanec využívá přidělené body dle svého uvážení k čerpání benefitů, body jsou mu odečítány z jeho „konta“ Vhodné je sdílení nákladů se zaměstnancem
33
Měnící se potřeby v průběhu životního cyklu •
Systém volitelných zaměstnaneckých výhod umožňuje zaměstnancům přizpůsobit si výběr výhod svým potřebám v různých fázích životního cyklu a rozhodnout se, jak bude jejich balíček benefitů vypadat Další vzdělávání
Vstup na trh práce • • • •
mobilní telefon, notebook příspěvek na odívání jazykové kurzy sportovní vyžití, wellness, firemní večírky
• • •
Osamostatnění dětí • • •
dodatečná dovolená příspěvek na dovolenou neplacené volno
Sňatek / partnerství
služební automobil osobní finanční poradce penzijní připojištění
Období před důchodem • • •
zdravotní péče zdravotní programy rekondiční a lázeňské pobyty
Výchova dětí, rodičovství • •
služby pro rodinu (mateřská školka, akce pro děti) neplacené volno, pružná pracovní doba, sick days
Důchod • • •
přístup na firemní akce příspěvek při životním výročí sleva na firemní produkty
34
Efektivita, to je oč tu běží... •
Stejně jako v ostatních (HR) procesech, i v oblasti zaměstnaneckých výhod je možné (a vhodné) sledovat, nakolik efektivně je poskytování zaměstnaneckých výhod nastaveno a nakolik efektivní je jejich čerpání
•
Na jaké otázky odpovědět: • • • • • • • • •
Jaké zaměstnanecké výhody uplatňujeme? Jaký je na ně rozpočet? Jaká je jejich vazba na ostatní motivační nástroje? Do jaké míry jsou benefity iniciovány z naší strany (firma), a do jaké zaměstnanci? Jaká jsou pravidla pro čerpání zaměstnaneckých výhod? Kdo výhody ve finále čerpá? Plánujeme se v tomto roce zavedení/zrušení nějakých dalších zaměstnaneckých výhod? Existují pro různé pracovní pozice různé druhy výhod? Sledujeme daňovou optimalizaci zaměstnaneckých výhod? Jakým způsobem poskytování zaměstnaneckých výhod komunikujeme? Znají zaměstnanci principy a daňové výhody čerpání jednotlivých zaměstnaneckých výhod? Vnímají zaměstnanci benefity jakou součást příjmu nebo jako něco „automatického“?
35
Otázky, připomínky, přání, prosby a stížnosti
36
Díky za pozornost! Ing. Martin Hruška
HR ředitel Havel, Holásek & Partners s.r.o. +420 737 210 733
[email protected] http://cz.linkedin.com/in/martinhruskacz
37
© 2012 Autorská práva vyhrazena
