OBSAH ČÁST I... 4 PŘEDMLUVA... 5 KAPITOLA PRVNÍ

OBSAH ČÁST I.................................................................................................................................................... 4 PŘEDMLUVA ....................................................................................................................................... 5 KAPITOLA PRVNÍ ................................................................................................................................ 7 Strategie Baťových závodů a podmínky její realizace .................................................................... 7 Podnikatelská strategie ................................................................................................................ 7 Obecné hospodářské podmínky................................................................................................... 7 Pracovní síly ................................................................................................................................ 7 Financování rozvoje .................................................................................................................... 8 Vnitřní podmínky ........................................................................................................................ 8 Výchova vedoucích pracovníků .................................................................................................. 9 Úsilí o vysokou technickou a organizační úroveň..................................................................... 10 Kombinátní forma Baťových závodů ........................................................................................ 10 KAPITOLA DRUHÁ ............................................................................................................................ 12 Stručná charakteristika vývoje Baťových závodů ......................................................................... 12 KAPITOLA TŘETÍ .............................................................................................................................. 14 Hlavní charakteristické rysy systému řízení a strukturální organizace ......................................... 14 Plánování ................................................................................................................................... 14 Organizační struktura a organizační normy............................................................................... 15 Hlavní charakteristické rysy řízení............................................................................................ 15 Dílenská samospráva a účast na zisku a ztrátě .......................................................................... 16 KAPITOLA ČTVRTÁ .......................................................................................................................... 19 Organizace a řízení obuvnické výroby .......................................................................................... 19 Stručná charakteristika výroby obuvi ........................................................................................ 19 Příprava výroby ......................................................................................................................... 19 Operativní plánování, kontrola kvality, hospodaření dílen ....................................................... 20 Obuvnická škola ........................................................................................................................ 21 Hodnocení systému denních plánů u pásové výroby................................................................. 22 KAPITOLA PÁTÁ ............................................................................................................................... 23 Aplikace systému řízení a organizace obuvnické výroby v jiných výrobách................................ 23 KAPITOLA ŠESTÁ .............................................................................................................................. 24 Organizace a řízení obchodních společností ................................................................................. 24 Nákup ........................................................................................................................................ 24 Organizace prodeje.................................................................................................................... 25 Maloobchodní prodej v tuzemsku ............................................................................................. 25 Prodej obuvi ve velkém ............................................................................................................. 27 Vývoz obuvi .............................................................................................................................. 27 KAPITOLA SEDMÁ ............................................................................................................................ 29 Vnitropodnikové řízení.................................................................................................................. 29 Operativní plánování ................................................................................................................. 29 Kalkulace................................................................................................................................... 29 Vnitropodnikové účetnictví ....................................................................................................... 31 KAPITOLA OSMÁ .............................................................................................................................. 33 Personální politika a výchova zaměstnanců .................................................................................. 33 Osobní oddělení – osobní referenti............................................................................................ 33 Přijímání a výběr pracovníků .................................................................................................... 33 Hodnocení pracovníků .............................................................................................................. 34 Příprava a výchova pracovníků ................................................................................................. 34 Výchova učňovského dorostu /učňovská škola/........................................................................ 35 Příprava dělníků ........................................................................................................................ 36 KAPITOLA DEVÁTÁ .......................................................................................................................... 37 Systém odměňování ...................................................................................................................... 37 Dělnické mzdy........................................................................................................................... 37

Režijní mzdy.............................................................................................................................. 37 Novoročné ................................................................................................................................. 37 Výplaty mezd ............................................................................................................................ 38 ZÁVĚR ............................................................................................................................................... 39 ČÁST II. ............................................................................................................................................... 41 BAŤOVY ZÁVODY OČIMA ŽENY ....................................................................................................... 42 Předmluva...................................................................................................................................... 42 Úvod .............................................................................................................................................. 42 Kapitola první:............................................................................................................................... 43 Jak to bylo se „Smetanou národa“............................................................................................. 43 Poselství Garciovi...................................................................................................................... 44 Sedávej panenko v koutě ........................................................................................................... 44 Pojem vykořisťování ................................................................................................................. 46 Jak jsme záviděly těm dříve narozeným! .................................................................................. 49 Klíče od domečku...................................................................................................................... 50 Profesionalita............................................................................................................................. 50 Poctivost a neúplatnost .............................................................................................................. 51 Fluktuace ................................................................................................................................... 51 Spolupráce ................................................................................................................................. 52 1. máj ve Zlíně........................................................................................................................... 53 Postavení žen v Baťových závodech ......................................................................................... 57 Z úvah a projevů Tomáše Bati – zakladatele............................................................................. 59 Baťa mládeži na cestu do života................................................................................................ 60 LITERATURA ..................................................................................................................................... 61

ČÁST I.

PŘEDMLUVA V minulých 40 letech zmizelo z našich odborných časopisů a studií jméno Tomáše Bati, geniálního podnikatele, který v neprůmyslové, převážně zemědělské oblasti východní Moravy – ve Zlíně – v podmínkách buržoasní republiky a kapitalistického systému, vytvořil v průběhu 20 let /1920-1939/ světový podnik na výrobu obuvi. Podnik, který v mnohém připomínal dnešní nadnárodní monopoly. Když jsem se začal zabývat myšlenkou vypracovat studii o systému řízení a organizace Baťových závodů do roku 1939, neměl jsem v úmyslu ji publikovat. Šlo mi především o to, abych své přednášky o dílčích částech systému /vnitropodnikové řízení, kalkulace, organizace obuvnické výroby, vnitropodnikové účetnictví apod./ doplnil o celkový pohled na systém řízení a organizace Baťových závodů. Mnoho posluchačů a přátel na mne naléhalo, abych své přednášky i osobní poznatky publikoval. Nikdy k tomu nedošlo. V poslední době se tyto požadavky objevily znovu. Žijeme v době, kdy si uvědomujeme potřebu „nového myšlení“ a „revolučních změn“ ve společnosti i v ekonomice. Začínáme chápat, že i v ekonomice jsme ke své vlastní škodě přetrhali genetické kořeny a že je účelné využít v nových společenských podmínkách i některé z minulých zkušeností, které by nám pomohly na cestě vpřed. Zpracovat popis systému řízení a organizace Baťových závodů, jak vznikal a vyvíjel se jako kapitalistický systém v buržoasní první republice a postihnout přitom všechny podmínky doby, je dnes úkol mimořádně obtížný a náročný. Obtížnost spočívá zejména v těchto skutečnostech: - v odborné ani v archivní firemní literatuře a v dokumentech neexistuje komplexní popis systému řízení a organizace a jeho vývoje, ale jen řada roztříštěných dílčích materiálů, v nichž je možno najít odpověď jen na některé dílčí otázky, - nelze se bohužel opřít ani o osobní znalosti pamětníků, poněvadž z žijících žádný nebyl ve vrcholové funkci, a proto jde i u nich pouze o dílčí znalosti. Ani o tyto dílčí znalosti se nelze spolehlivě opírat, protože jde o příliš vzdálenou dobu a pamětníci je mají překryty vlivy a myšlenkami, které na ně po dlouhou dobu působily, - bohužel i naše ekonomická věda /z důvodů, které všichni známe/ se problémem tohoto mimořádného fenoménu nezabývala a má zde značný dluh. Přes tyto skutečnosti jsem názoru, že je účelné a dokonce i mou osobní povinnosti zpracovat takový materiál a zachovat tak poznatky o řízení a organizaci velkého průmyslového komplexu, v němž jsem přes 10 let pracoval /v nejrůznějších funkcích, od vývozního oddělení, kalkulací cen, až po člena vrcholového vedení do roku 1948/. Při úvahách o přístupu ke zpracování takového materiálu jsem došel k závěru, že jediná možnost je vycházet z dostupných materiálů z let 1920-1939, případně pozdějších, které se problematikou organizace a řízení koncernu Baťa v tomto období zabývaly. Ve své práci jsem se opřel více o zahraniční literaturu, neboť systém Baťa byl předmětem obsáhlých zahraničních analýz jeho mimořádné úspěšnosti a nezřídka i ostrých kritik. V práci se zabývám vývojem systému řízení a organizace a jen tam, kde to je nezbytně nutné pro pochopení textu, uvádím i některé technické poznatky. Rozhodl jsem se pro velmi stručné formulace a pro celkovou úspornost materiálu. Je to vliv mé celoživotní profese ekonoma – nejsem spisovatel. Ze zkušenosti také vím, že lidé všech úrovní řízení dávají přednost stručným materiálům před rozsáhlými publikacemi. Základním záměrem mé práce je tedy poskytnout stručnou, ale zároveň komplexní informaci od strategie /podnikatelské filozofie/ Baťových závodů, až po výchovu pracovníků a ukázat tak, jak široký problém je „podnikání.“

5

Často jsem si se svými přáteli kladl otázku – byl Tomáš Baťa více technik, obchodník, organizátor, finančník, psycholog či dokonce sociolog? Vždy jsme se společně shodli, že bez všech těchto vlastností není možné „velké podnikání.“ A Tomáš Baťa právě všechny tyto vlastnosti v sobě spojoval a slučoval v „osobnost geniálního podnikatele.“ Za rozhodující dobu, k níž se popis vztahuje, považuji přibližně rok 1939. Další období do roku 1945 bylo již ovlivňováno předpisy souvisejícími s řízeným válečným hospodářstvíma také pozdějipo roce 1945 se objevovaly stále nové předpisy charakteru protipodnikatelského, které výrazně omezovaly dřívější širokou podnikatelskou volnost. Studie, kterou dostává čtenář do rukou, si zdaleka nečiní nárok na úplnost a ještě méně na nespornost. Pro omezený rozsah publikace upouštím od hodnocení systému řízení a organizace, zejména od jeho sociálně ekonomického a politického hodnocení. Práce je zaměřena jen na popis systému a jeho fungování. Předem se omlouvám starší generaci, která v letech první republiky ve Zlíně pracovala, že v ní najde vše, co zná ze svých osobních zkušeností /dobrých i špatných/, ale i mladé generaci, pro níž je doba let 1920-1939 velmi vzdálenou minulostí, že se zde nesetká se vším, co by možná chtěla vědět, aby pochopila systém řízní a organizace mimořádného hospodářského jevu první republiky„Baťových závodů“ i díla zakladatele Tomáše Bati. Vratislav Garlík v roce 1988

6

KAPITOLA PRVNÍ STRATEGIE BAŤOVÝCH ZÁVODŮ A PODMÍNKY JEJÍ REALIZACE PODNIKATELSKÁ STRATEGIE Jaká byla strategie a podnikatelské cíle firmy Baťa? V žádném dostupném materiálu není podnikatelská strategie firmy formulována a je možno ji bez nároku na úplnost a správnost vyvodit – dle mého názoru – jen z některých myšlenek „šéfů“ /T.Bati a J. A. Bati/. Při studiu materiálů jsem došel k závěru, že lze formulovat strategii do těchto tří hlavních tezí: a/ „Na světě se vyrábí 900 mil. párů obuvi ročně, ač jsou na světě 2 mld. lidí. Počítáme-li jen 2 páry na obyvatele, vidíme, jaký rozdíl je mezi potřebou a výrobou. To je příležitost pro nás.“ /T.Baťa/ Jde zřejmě o později vytvořenou a dnes často používanou podnikatelskou teorii využití příležitostí a vytváření příležitostí. b/ Využití této příležitosti vyžadovalo obchodně výrobní strategii, jejímž základem byla: - výroba obuvi pro široké vrstvy obyvatelstva /levná obuv dobré kvality/, kterou lze vyrábět velkosériově, - soustavné snižování výrobních nákladů a prodejních cen, - být stále „první a nejlepší“ v technice, organizaci práce, systému řízení a obecně ve výkonnosti. c/ Využívat obchodních možností ve světovém měřítku, usilovat o monopolizaci v tuzemsku a široké obchodní uplatnění v zahraničí v sortimentu obuvi pro široké vrstvy obyvatelstva. Získat první místo na světě ve vlivu na výrobu obuvi /nadnárodní monopol v dnešním pojetí/. V roce 1931 píše T. Baťa dr. Benešovi, tehdejšímu ministru zahraničních věcí: „Z vývoje výroby po světové válce vysvítá, že veškerá výroba v dosti krátkém čase bude kontrolována a orientována světově, čili, že každá výroba bude mít svoji centrálu v nějakém státě. My se namáháme, abychom pro náš stát zabezpečili kontrolu obuvnického průmyslu na celém světě.“ Tento dopis ukazuje, že Baťa již v roce 1931 měl záměr vytvářet nadnárodní monopol ve výrobě obuvi. Přijmeme-li uvedené teze jako dlouhodobé cíle a podnikatelskou strategii firmy Baťa, je třeba uvážit, za jakých obecných hospodářských podmínek a konkrétních sociálních podmínek ve svém regionu tuto strategii realizovala a jaké sama vytvářela podmínky pro její realizaci.

OBECNÉ HOSPODÁŘSKÉ PODMÍNKY Při minimu obecně závazných právních a hospodářských předpisů bylo možno realizovat podnikatelskou činnost téměř úplně volně podle vlastních záměrů a představ. Baťa využíval platných předpisů na jejich právně udržitelné hranici a současně vykonával na správní orgány velmi silný nátlak ve směru povolování nejrůznějších výjimek. V období po první světové válce, kdy proběhlo několik hospodářských depresí a krizí, vítal stát jakoukoliv hospodářskou iniciativu a poskytoval podnikatelům neomezenou volnost, pokud šlo o rozšiřování a povolování živnostenských oprávnění.

PRACOVNÍ SÍLY V té době existovala téměř neomezená nabídka volných pracovních sil. Ve Zlíně a jeho širokém okolí nebyly žádné průmyslové podniky, nýbrž jen statkářská zemědělská výroba a zemědělská malovýroba s nadbytkem volných pracovních sil. Za situace, kdy získávala firma Baťa pracovní síly jen ze zemědělství a tedy bez jakékoliv odborné kvalifikace, dovedla tvůrčí aplikací amerických, zejména

7

Fordovských pracovních metod a organizace práce vytvořit – výchovou průmyslových pracovníků první generace – pro sebe výhodu, ač nedostatek kvalifikovaných dělníků byl obecně považován v té době za překážku budování průmyslových podniků. Zdroje pracovních sil, které se nabízely, byly tak veliké, že i při prudkém růstu počtu zaměstnanců a vysoké fluktuaci, se nikdy neobjevil nedostatek pracovních sil a bylo možno proto provádět jejich velmi náročný výběr. Firma Baťa budovala podnik v kraji bez průmyslu jako průmyslovou monokulturu – výrobu obuvi – a na ni úzce navazující pomocné výroby a sortiment s ní související /např. punčochy/. Myšlenku průmyslové monokultury koncern uplatňoval při budování nových podniků /závodů/ jak v tuzemsku, tak i v zahraničí. V interní publikaci „Průmyslové město“ z roku 1939 je tato „průmyslová monokultura“ jednoznačně formulována: - průmyslbudovaný ve velkých městech se neosvědčil, - ideální průmyslové město je specializované, je městem jediného hlavního výrobku, obuvi a zboží a výrobků s ní souvisejících. Tuto základní tezi nenarušuje ani začleňování strojírenské výroby do kombinátu, protože její poslání spočívalo v tom, „že svojí vynalézavostí, konstrukcí a výrobou pracuje pět let dopředu před potřebou závodu.“ Stručně vyjádřeno „strojírnou závod roste a padá.“

FINANCOVÁNÍ ROZVOJE Firma velmi rychle dosáhla nezávislosti na bankovním kapitálu a celý svůj rozvoj financovala bez bankovních úvěrů z vlastních zdrojů /s výjimkou úložek vlastních zaměstnanců na tzv. „osobních účtech,“ o nichž je pojednáno v části Systém odměňování/. Tyto obecné hospodářskéa sociální podmínky regionu umožňovaly vytvářet kombinát, jeho systém řízení a organizační strukturu přísně účelově na základě konkrétní situace a podle potřeby je pružně měnit.

VNITŘNÍ PODMÍNKY Realizace náročné strategie rozvoje vyžadovala soustavně vytvářet potřebné podmínky i v organizaci samotné. Za nejzávažnější je možno považovat výchovu dělníků a vedoucích pracovníků, zvyšování technické i organizační úrovně a uplatnění kombinátní formy. Výchova průmyslového pracovníka /dělníka/ Do pracovního poměru byli přijímáni jen mladí pracovníci ze zemědělství a mladí muži a žen ihned po ukončení školní docházky. Výchovné úsilí, jehož cílem bylo vychovat průmyslového člověka, bylo zaměřeno na získání d í l č í s p e c i a l i z o v a n ép r a c o v n í k v a l i f i k a c e. Výcvik byl prováděn přímo v pracovním procesu a v tzv. „škole“ /zaučovací dílně/ na konkrétní dílčí pracovní operace. Posláním „školy“ bylo vedle základního výcviku provádět přeškolování a doškolování pracovníků na nové náročnější operace a současně to byla rezerva pro provoz v případech, kdy bylo nutné okamžitě nahradit pracovníky u pásu, kteří z jakéhokoliv důvodu chyběli /nemoc, apod./. Proti této úzce specializované pracovní výchově byly trvale námitky, že znamená zánik dosavadní řemeslnické kvalifikace ve výrobě obuvi. Později byl tento „zaučovací – zaškolovací systém“ doplněn výchovou učňů.

8

Výchova k pracovní kázni Vysoce kolektivní práce, jako je pásová výroba obuvi, vyžadovala vysokou pracovní kázeň. Výchova k ní byla spojována s mimořádně přísnou kontrolou kvality práce, docházky, atd. a doplňována i v mimopracovní době výchovou v internátech. Baťa požadoval od svých zaměstnanců naprostou poslušnost svých příkazů a podrobení se jeho metodám. Ponechával si jen ty, kteří byli ochotni a schopni se těmto metodám přizpůsobit. Výchova k vysoké výkonnosti Vysoká výkonnost byla motivována nejen mzdou, ale i nabídkou zboží ve vlastním obchodním domě – zbožím, které bylo dosud nedostupné pracovníkům v jejich dosavadním domácím prostředí. Možnost nabízené zboží si koupit silně motivovala jejich úsilí po zvýšení výdělku. Výchova ke spolupráci Heslo „pracovat – to není ještě spolupráce“ vyjadřovalo, že k dosažení nejlepších podnikových výsledků nestačí jen dobře pracovat, ale že je třeba všestranně spolupracovat. Výchova k hospodárnosti Výchova k dobrém hospodaření s materiálem, k využití času, strojů a zařízení byla doplňována výchovou k zájmu o kolektivní výsledky práce, o hospodaření dílny /oddělení/. Výchova k podnikové soudružnosti a k věrnosti podniku Již při přijímání do práce podepisoval každý zaměstnanec smlouvu, v jejímž závěru stálo: „Vím, že je mou povinností vždy a všude hájit zájmy a čest firmy, jejich zaměstnanců a mých spolupracovníků.“ Výchova k hrdosti, že jsem pracovníkem vynikajícího podniku, vytvářela soudržnost všech pracovníků /Baťovci/. Jedním z hodnotících kritérií pracovníků byl jejich vztah k podniku. Výchova k podnikatelství /vnitropodnikatelství/ T. Baťa usiloval změnit dělnicko-námezdní myšlení pracovníků v myšlení podnikatelské. Tomu sloužila idea „samosprávy dílen /oddělení/“ s vlastním účtem „zisku a ztráty“ a „účastí“ /prémií/ v počátcích jen na zisku, později na zisku i na ztrátě. Původně měli „účast“ všichni pracovníci dílny, později jen vedoucí /mistři a přední dělníci/.

VÝCHOVA VEDOUCÍCH PRACOVNÍKŮ Všeobecná výchova ke kázni, i když byla velice náročným úkolem, byla přece jen vzhledem k povaze a věku zaměstnanců /poprvé v pracovním procesu/ poměrně snazší, než výchova mladých pracovníků ve vedoucí pracovníky. Cílem bylo naučit je nést odpovědnost a řídit. Výchova podle hesla „umět poslouchat, umět přikazovat,“ což znamenalo šéfa poslouchat a podřízené řídit, byla stejně jako výchova ve výkonné práci prováděna v konkrétní pracovní činnosti a vedena v duchu Baťovy podnikatelské filozofie vyrábět více, kvalitněji a levněji. Příležitost pro osobní vzestup Vysoká dynamika rozvoje /v tuzemsku i v zahraničí/ vytvářela pro pracovníky, kteří nabyli již zkušeností a prokázali své schopnosti, mimořádně mnoho příležitostí pro postup. Možnosti postupu byly dány tím, že na vedoucímísta všech úrovní nebyli přijímáni pracovníci zvenku, ale jen vlastní odchovanci.

9

ÚSILÍ O VYSOKOU TECHNICKOU A ORGANIZAČNÍ ÚROVEŇ Strategie „být vždy první a nejlepší“ se uplatňovala velmi důsledně i v technické politice. Byly soustavně kupovány nejnovější stroje a dále zdokonalovány /vlastní strojírny/. Sledování a využívání světových poznatků Úkolem všech pracovníků, kteří cestovali do zahraničí, bylo nejen obstarávat konkurenční vzorky obuvi, ale také nové poznatky z oblasti techniky a technologie /bylo to umožněno tím, že všichni prošli výrobou a dobře ji tedy znali/. I když se obecně příliš nepřiznával vliv cizích poznatků a teorie /i v literatuře je to často uváděno a zdůrazňováno/, je nesporné, že systém organizace výroby, řízení a vnitropodnikového hospodaření vytvořený ve Zlíně, byl výrazně ovlivněn myšlenkami Taylora, Forda, americkými metodami rozpočtování, apod. Vrcholové vedení /ale jen vrcholové vedení/ využívalo konzultací a poradenství předních našich i světových odborníků. /Je např. známa spolupráce s arch. Le Corbusierem při urbanistickém řešení zlínského generelu zástavby/. Experimentální ověřování Ojedinělost budování koncernu s hlavní výrobou obuvi bez využití jakýchkoliv vzorů vyžadovala experimentování a metoda experimentu byla široce uplatňována /např. při zavádění samosprávy experimentovalo napřed jen několik dílen/. Experiment byl v té době nezbytný hlavně proto, že teoretické poznatky v oblasti organizace a řízení byly ještě velmi skromné a vynikající praktici /T.Baťa/ k nim neměli mnoho důvěry. Výrazně to ukazuje např. úvod k „Průmyslovému městu,“ kde J.A.Baťa uvádí: „V této knize není teorií. Je založena zcela na zkušenostech, vesměs velmi draze zaplacených.“ Teprve experimentem ověřené a praxí z něho doplněné technologické, technické i organizační řešení /v jedné nebo více dílnách/ bylo široce zaváděno ve všech dílnách.

KOMBINÁTNÍ FORMA BAŤOVÝCH ZÁVODŮ Kombinátní forma Baťových závodů byla uplatňována ve dvou oblastech. Hlavní výroba – obuvi – byla postupně doplňována výrobou materiálů a polotovarů užívaných pro tuto výrobu /koželužny, obuvnická lepenka, výroba lepenky a krabic, obuvnického textilu, šněrovadel, lepidel, krémů, atd./ a dále výrobou dámských punčoch, ponožek, atd., které byly prodávány současně s obuví. Hlavním cílem kombinátní formy bylo snížit náklady, pomocné výroby úzce napojit na plánování obuvnické výroby, a tím snížit zásoby /bylo výhodnější mít zásoby v surovinách, než v polotovarech/. Do kombinátu byla začleněna i strojírenská výroba /v prvé fázi jen výroba obuvnických strojů a zařízení pro výrobu obuvi a prodejny/ a stavební oddělení/ pro vlastní investiční výstavbu/. Vybudováním vlastních maloobchodních prodejen v tuzemsku firma Baťa vyřadila všechny obchodní mezistupně a v sortimentu obuvi pro širokou spotřebitelskou veřejnost si vytvořila monopolní postavení. Tak široká kombinátní forma – od suroviny až po konečného spotřebitele – byla u nás v té době neznámá a ani ve světě nebyl znám obdobný příklad. Další rozšiřování výrob – diverzifikace Postupně docházelo k rozšiřování o další výrobní obory /výroba pneumatik, technické gumy, gumových hraček, umělých vláken, kovoobráběcích a pletacích strojů, jízdních kol, letadel a dalších/.

10

Koncern byl dále rozšiřován o různé další činnosti /lignitové doly, těžba metanu, vývozní organizace Kotva, samostatná banka a pojišťovna, atd./. Šlo o typickou diverzifikaci, dnes běžnou u velkých nadnárodních kapitalistických koncernů a trustů. Obdobně firma Baťa postupovala při internacionalizaci koncernu /budování vlastních prodejen v zahraničí, výroba obuvi v samostatných zahraničních podnicích při současném vytvoření finančního centra mezinárodního koncernu ve Švýcarsku, holdingové společnosti Leader A.G.ve Sv. Mořici/.

11

KAPITOLA DRUHÁ STRUČNÁ CHARAKTERISTIKA VÝVOJE BAŤOVÝCH ZÁVODŮ Za první etapu vývoje možno považovat dobu od založení prvního podniku v roce 1894 do roku 1920. Velké zakázky na vojenskou obuv v době první světové války vedly k růstu podniku v největší průmyslový obuvnický podnik v bývalém Rakousko-Uhersku. V roce 1918 zaměstnával 4 100 pracovníků, což z něho činilo v té době mimořádně velký podnik. Po roce 1918, když odpadly vojenské zakázky a došlo ke ztrátě velkého trhu bývalého RakouskoUherska a v ČSR nastala obecná poválečná stagnace, klesl v roce 1920 počet zaměstnanců na 2 000. Rokem 1921 začíná nová vývojová etapa, která se vyznačovala prudkým, na tu dobu zcela neobvyklým růstem. Dokazuje to zejména růst počtu zaměstnanců. V roce 1938 měl koncern /Baťa a.s. a všechny jeho koncernové společnosti v tuzemsku i v zahraničí/67 064 zaměstnance: -

v tuzemsku 41 814, z toho prodejny 8 000,

-

v zahraničí 25 250, z toho prodejny 8 341.

Tento strohý číselný údaj dokládá nejen vysokou dynamiku, ale také velký počet pracovníků v maloobchodních prodejnách, a to ještě bez prodejního aparátu ve výrobních podnicích. Tento vývoj nebyl bez výkyvů, které byly způsobeny změnami konjunktury a zejména světovou hospodářskou krizí /např. mezi rokem 1931-32 došlo k poklesu počtu zaměstnanců z 23 500 na 18 505/. V tomto 20ti letém období lze vytipovat tyto hlavní vývojové etapy: První etapa byla charakteristická budováním vlastních maloobchodních prodejen v ČSR, začátkem budování kombinátu, zahájením výroby gumové obuvi v roce 1929, využitím období světové konjunktury k prosazení se na světovém trhu a také zakládáním prvních zahraničních společností /do roku 1930 bylo založeno 16 zahraničních, hlavně obchodních společností/. Ve druhé etapě ve 30. letech došlo k dalšímu rozšiřování pomocných výrob /budování závodů v Otrokovicích-Baťově/ a k diverzifikaci výroby /pneumatiky, technická guma, punčochárny, strojírny/, ke zřizování sesterských podniků s vlastními výrobními programy /např. Fatra, výroba plynových masek a gumových hraček, Zlínské letecké závody, strojírny MAS, pojišťovna Atlas, Kotva, dovozní a vývozní společnost/. Celkem měla firma Baťa a.s. v roce 1939 v ČSR 17 sesterských /koncernových/ společností. Ve všech těchto společnostech měl rozhodující kapitálovou účast J.A.Baťa nebo Baťa a.s., což prakticky znamenalo, že všechny ovládal J.A. Baťa. V roce 1931 se podařilo firmě Baťa dosáhnout nezávislosti na bankovním kapitálu a od té doby financovala rozvoj z vlastních zdrojů a z úložek na „osobních účtech“ zaměstnanců. V téže době získala firma Baťa tzv. devizovou autonomii, tj. generální povolení Národní banky k volnému používání získaných deviz. Současně ve 30. letech intenzívně pokračovalo budování dalších zahraničních obchodních a výrobních sesterských podniků a v jejich rámci sítě maloobchodních prodejen. V letech 1931-39 bylo založeno dalších 47 sesterských zahraničních společností ve všech částech světa. V roce 1939 patřilo ke koncernu 63 zahraničních společností. Na jejich akciovém kapitálu se podílela majoritně holdingová společnost Leader A.G. a některé kapitálově silnější zahraniční sesterské společnosti.

12

Skutečnou řídící centrálou celého koncernu v ČSR i v zahraničí byl mateřský podnik Baťa a.s. ve Zlíně. Tuzemské i zahraniční společnosti byly na mateřské centrále závislé nejen finančně, nýbrž i v dodávkách obuvi a výrobní společnosti v dodávkách strojního i jiného technického zařízení a polotovarů i na pomoci zlínského odborného personálu. Na druhé straně používala Baťa a.s. zahraničních společností při nákupu surovin. Finanční i jiná závislost sesterských společností tuzemských i zahraničních na předsedovi správní rady Baťa a.s. byly hlavní příčinou toho, že ve srovnání s ostatními průmyslovými a bankovními koncerny byl Baťův koncern nejpevněji organizovaným koncernem v ČSR s vysoce centralizovaným řízením v rukou jednotlivce – „šéfa,“ vlastníka celého koncernu.

13

KAPITOLA TŘETÍ HLAVNÍ CHARAKTERISTICKÉ RYSY SYSTÉMU ŘÍZENÍ A STRUKTURÁLNÍ ORGANIZACE Formulovat charakteristické rysy baťovského systému řízení je mimořádně obtížné, poněvadžsystém vznikal „za pochodu,“ bez jakéhokoliv hlubšího teoretického zdůvodnění – pragmaticky, byl pružně přizpůsobován měnícím se podmínkám a potřebám a byl vytvářen svými tvůrci /T. Baťou a jeho nejbližšími spolupracovníky/ „k obrazu svému,“ jak oni zamýšleli řídit a řídili. Systém se trvale měnil a přesahuje rámec této studie zabývat se jeho vývojem. Dále uvedené základní rysy odpovídají stavu přibližně v letech 1938-39, jen u subkapitoly „samospráva“ a „účast na zisku“ je stručně charakterizován i vývoj.

PLÁNOVÁNÍ Dlouhodobé plánování V archivních materiálech o vývoji koncernu nejsou žádné doklady o dlouhodobém plánování v něm. Zdá se, že byl v této oblasti uplatňován velmi pragmatický přístup, kdy vrcholové vedení mělo dlouhodobé záměry, které však nebyly zpracovány do písemných dokumentů. Svědčí pro to i myšlenka uvedená v jediném dlouhodobějším dokumentu „Tříletý plán Baťových závodů“ ze září roku 1939, který je označen jako důvěrný a v němž je v úvodu uvedeno: „Baťovy závody pracují odedávna na základě detailních pololetních předpokladů pro výrobu zboží a na základě všeobecných víceletých plánů pro výstavbu závodů. Nyní byl vypracován tříletý plán.“ Tato formulace naznačuje, že jde v podstatě o první dokument podobného charakteru. Jedna myšlenka z tohoto dokumentu vyžaduje zvláštní pozornost: „Výroba musí být v nejbližších třech letech rozmísťována mimo Zlín, poněvadž další koncentrace ve Zlíně už nepřichází v úvahu.“ Do budoucna tedy bylo uvažováno s budováním nových závodů mimo Zlín, případně s rozšiřováním již existujících pobočných závodů /pro některé nové závody nebyla v materiálu určena ani místa a měla být zvolena až později/. Základní myšlenkou bylo, že velikost těchto závodů by neměla přesáhnout 3 000 zaměstnanců, poněvadž jen tak velikou jednotku je schopen její vedoucí zvládnout a lze je budovat jako zahradní město /bez výškových budov/. Tatáž myšlenka se objevuje i v publikaci „Průmyslové město.“ Pololetní plánování Základním plánovacím obdobím bylo pololetí, na které byly vypracovány velmi podrobné pololetní plány, tzv. „předpoklady“ s členěním na týdny. Pololetním plánovacím obdobím nebylo však kalendářní pololetí, nýbrž pololetí, které odpovídalo prodejním sezónám obuvi Jaro-léto, Podzimzima, a to I. pololetí týden 9-34, II. pololetí týden 35-8. Toto členění, které odpovídá sezónnímu charakteru prodeje obuvi, bylo z důvodů jednotnosti uplatňováno i pro všechny ostatní výroby a přidružené činnosti, i když pro ně nemělo žádné logické opodstatnění. Základem pololetních předpokladů byl plán v hmotných jednotkách podle povahy jednotlivých výrob v detailních druzích zboží a na něj navazovaly předpoklady v hodnotovém vyjádření /rozpočty/. Předpoklady byly vypracovávány od nejnižších článků řízení, dílen a oddělení /hospodářských středisek/. Plány byly důsledně propojeny mezi prodejem /tuzemskými maloobchodními prodejnami i vývozem/ a výrobou, což zabezpečovalo, že vše, co se předpokládalo vyrobit, bylo současně předpokladem prodeje, takže možno říci, že vnitropodnikově bylo vše předem prodáno. Na bázi takto zpracovaného plánu hlavní výroby /obuvi/ byly zpracovány i plány všech pomocných výrob a plán nákupu, aby byla výroba materiálově zajištěna.

14

Na hmotné plány navazovaly předpoklady v hodnotovém vyjádření /rozpočty/. Centrální kalkulací byly stanoveny zúčtovací ceny materiálů, odváděcí ceny polotovarů a hotových výrobků, úhrady režií dílen a kalkulace všech výrobků a polotovarů. Na základě těchto podkladů zpracovávala všechna oddělení /dílny/ své rozpočty režií /nákladů/ a vnitropodnikových výnosů. Vrcholovým syntetickým ukazatelem byl zisk – ztráta dílny /oddělení/. Pololetní předpoklady byly schvalovány vrcholovým vedením. Pokud předložené návrhy předpokladů nezajišťovaly záměry vedení v kterémkoliv ukazateli, zejména v zisku, byly ukládány ve schválených předpokladech další úkoly /zvýšení navrhovaných úkolů především v zisku/. Týdenní a denní /operativní/ plánování Na pololetní předpoklady navazovalo týdenní a denní plánování /rozpis výroby/, které zpřesňovalo předpoklady na základě vývoje tuzemského prodeje a vývozu. Při tom bylo zavedeno, že prodej je povinen dodržovat pololetní předpoklady v plánované sortimentní skladbě podle jednotlivých technologií výroby obuvi, na něž byly dílny specializovány, a bylo možno provádět jen takové změny, /vzory obuvi/, aby specializace dílen nebyla narušována. Týdenní „zařazení do výroby“ se provádělo za účasti prodeje, výroby, pomocných výrob a nákupního oddělení. Systém denních odváděcích plánů zabezpečoval pro prodej odvádění hotových výrobků ve stanovený den, což umožňovalo plynulé zásobování prodejen i přesné dodržování termínů expedice do zahraničí.

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA A ORGANIZAČNÍ NORMY Proti všem běžným zvyklostem /tehdejším a zejména dnešním/ neměl koncern Baťa ani organizační řád, ani organizační schéma /schéma strukturální organizace/. Tuto zcela nezvyklou praxi v tak velké organizaci je možno vysvětlit těmito skutečnostmi: - podnik byl důsledně řízen jako podnik jednotlivce, i když šlo později o akciovou společnost /ale rodinnou, resp.jednotlivce/, - všichni pracovníci začínali pracovat na nejnižších funkcích /pracovištích/ a podle svých schopnostíbyli zařazováni do vyšších funkcí /ustanovování pracovníků do vedoucích funkcí, kteří neprošli podnikem od nejnižšího stupně, bylo zcela výjimečné/. To ve svých důsledcích znamenalo, že řídící pracovníci ovládali práci svých podřízených, a tím i téměř detailně činnost útvaru, který řídili, - od pracovníků byla vyžadována vysoká iniciativa, aby zařídili vše, co je v daném okamžiku potřeba. To platilo zejména pro řídící pracovníky na všech stupních. Pracovníky vrcholového vedení byla neexistence organizačního řádu zdůvodňována následovně: „nepotřebujeme pracovníky, kteří by při uloženém úkolu zkoumali v organizačním řádu, zda to patří či nepatří do jejich pracovní náplně,“ - členové vrcholového vedení, jako nejbližší spolupracovníci „šéfa,“ neměli formálně vymezeny své oblasti působnosti, i když byli orientováni na řízení ucelených oblastí /obuvnická výroba, pomocná výroba, obchodní činnost, výstavba, výzkum a vývoj/. Měli však právo zasahovat kdykoliv do čehokoliv svými konkrétními rozhodnutími. Vrcholové vedení bylo označeno souborným názvem „Ředitelna“ a jeho členové měli kanceláře vedle sebe v jedné etáži. Organizační schéma bylo nahrazeno seznamem oddělení /dílen/, který pololetně vydávala účtárna pro účely plánování a vnitropodnikového účetnictví s čísly oddělení. Z tohoto seznamu bylo možno vyvodit základní organizační strukturu /oddělení, skupiny, závody/, ale žádné jejich podřízení vrcholovému vedení.

HLAVNÍ CHARAKTERISTICKÉ RYSY ŘÍZENÍ Přímé řízení vrcholového vedení Členové vrcholového vedení rozhodovali často operativně o všech zásadních otázkách a běžně i o detailech. Při tom však „šéf“ koncernu /předseda správní rady/ koncentroval ve svých rukách 15

rozhodování nejen o zásadních, ale často i o drobných problémech. Formálně nic ze své pravomoci „šéfa“ nedelegoval ani na své nejbližší spolupracovníky. Bylo to umožněno tím, že podnik zakladateli a všem členům vrcholového vedení vyrostl pod rukama /jinak řečeno, vše o něm věděli/ a celý systém řízení vytvářeli podle jednotného záměru. Nebližší spolupracovníci – 5 členů vrcholového vedení – se „šéfem“ spolupracovalo v podniku přibližně od roku 1920. S přímým řízením úzce souviselo, že se konalo minimum porad za účasti většího počtu pracovníků. Na základě stručných informací /často jen ústních/ rozhodovali příslušní vedoucí pracovníci, Systém kontroly Týdenní výsledky plnění výrobních a prodejních plánů a hospodářských výsledků všech oddělení na základě vnitropodnikového týdenního zúčtování, byly projednávány na tzv. konferencích, které se konaly za účasti všech vedoucích pod vedením „šéfa“ zásadně v sobotu. Sobota byla při pětidenním pracovním týdnu dnem nepracovním pro všechny pracovníky mimo vedoucích, kteří se zúčastnili konference. Systém týdenní kontroly výsledků umožňoval přijímat operativně konkrétní rozhodnutí k odstranění nedostatků. Byla často vyslovována zásada: „u nás žádný nedostatek nemůže přetrvávat déle než týden.“ Týdenní kontrola byla prováděna jen na základě přehledu výsledků /v málo ukazatelích/ bez jakýchkoliv písemných zpráv /rozborů/. Mimořádně vysoká pozornost byla věnována kvalitě výroby a její kontrole. Všem vedoucím v oblasti výroby bylo uloženo 20% i více svého času věnovat kontrole kvality. Významným nástrojem kontroly bylo d e n n í s l e d o v á n í t r ž e b z prodejen a tzv. „p o d e p i s o v á n í p o u k a z ů,“ tj. bankovních příkazů k úhradě nákupů, služeb atd., k němuž měli oprávnění jen někteří členové vrcholového vedení, kteří při tom prováděli sice jen namátkovou, ale velmi důkladnou kontrolu. Operativnost, pružnost, jednoduchost /účelnost/ řízení a ekonomická zdůvodnění rozhodnutí Každý vedoucí v rámci své pravomoci a zodpovědnosti operativně rozhodoval na základě výstižných stručných materiálů. Řízení charakterizovala v y s o k á p r u ž n o s t. Realizovalo se formou individuálních příkazů, jejichž plnění při vysoké vnitřní kázni bylo samozřejmostí a vyžadovalo jen minimální následnou kontrolu. Směrnic bylo vydáváno málo. Každý znal své úkoly a byla požadována vysoká iniciativa při jejich zajišťování. Charakteristickým rysem byla j e d n o d u c h o s t ř í z e n í, což se projevovalo ve všech oblastech, resp. Činnostech. Důraz na ekonomickou efektivnost /zisk/ vyžadoval dokonalou technickou, organizační a ekonomickou zdůvodněnost /přípravu/ každého rozhodnutí. Zdokonalování systému technicko-ekonomické přípravy výroby /kalkulací/ byla věnována zcela mimořádná pozornost.

DÍLENSKÁ SAMOSPRÁVA A ÚČAST NA ZISKU A ZTRÁTĚ Systém organizace a řízení vnitropodnikových útvarů nazvaný „dílenská samospráva“ a na něj navazující systém hmotné zainteresovanosti formou „účasti na zisku a ztrátě“ tak, jak byl vytvořen, soustavně rozvíjen a zdokonalován, byl obecně považován za nový přístup k řízení velkých hospodářských systémů a za charakteristický rys baťovského řízení. Vznik „dílenské samosprávy“ V roce 1924 ve svém projevu k dělníkům z dílen, kde začal experiment samosprávy, formuloval T. Baťa některé hlavní myšlenky samosprávy:

16

„Samostatně pracující dílny či oddělení jsou málo, a proto můžete každý uplatnit svůj vliv na zvýšení zisku své dílny, bez ohledu jestli jiná oddělení pracují třeba se ztrátou.“ „Nyní ve všech odděleních /dílnách/ pracuje vás dvakrát tolik, než je třeba k tomu množství, které vyrábíte. Můžete si zvýšit příjmy i z úkolové mzdy i z účasti na zisku.“ Z uvedeného vyplývá, že v této 1. etapě dílenské samosprávy šlo v prvé řadě o zvýšení výkonu, ale současně také o zlepšení hospodaření s materiálem i ostatními náklady. Jasně to bylo formulováno: „Cílem je ještě dále snížit výrobní náklady.“ Tento cíl byl v počátku spojován s „účastí na zisku“ /ne na ztrátě/ všech pracovníků dílny. Po prvních 2 1/2letých zkušenostech se nedosáhlo cílů, které závod sledoval. Objevila ses i řada negativních zkušeností ve vztazích mezi odděleními. „Mnozí máte za to, že celý úspěch vašeho oddělení je závislý od toho, jak se vám podaří stlačit cenu za zboží tomu oddělení, které vám dodává, a jak dovedete vynutit vysokou cenu na oddělení, které od vás odebírá. Dobrým příkladem jak si máte navzájem počínat mohou vám být naše prodejny, naše stanovisko k zákazníkovi. V našich prodejnách není smlouvání.“ Zde je již začátek myšlenky, že ve vnitropodnikových vztazích musí platit pevné zúčtovací ceny stanovené vedením závodu. I když základní idea samosprávy byla „vést člověka k přeměně dělnicko-námezdního myšlení v myšlení podnikatelské, tj. takové, které má iniciativní poměr k práci,“ jsem přesvědčen, že T. Baťa si uvědomoval následující – při růstu podniku není již možno vystačit s jeho přímým osobním /“šéfovským“/ řízením všech dílen /oddělení/ a je nutno hledat nové řešení. Proto bylo věnováno mimořádné úsilí zdokonalování „dílenské samosprávy.“ Další rozvoj dílenské samosprávy Na základě zkušeností získaných z počátečního uplatňování samosprávy byla formulována teze: „“Závod je vlastně sdružením mnoha set oddělení, z nichž každé má veliké možnosti iniciativy a značnou hospodářskou samostatnost.“ Samostatnost oddělení se projevuje hlavně těmito znaky: 1. Každé oddělení má jednu vedoucí osobnost, odpovědnou za práci, zisk a ztrátu oddělení. 2. Samostatný hospodářský účet zisku a ztrát s týdenním veřejným vyúčtováním. 3. Účast zaměstnanců, a to mistrů a řady dělníků, na zisku dílny. 4. Osobní odpovědnost každého v oddělení za svou práci. 5. Kolektivní úsilí celé dílny k provedení úkolu, na němž závisí zisk oddělení. V této etapě byla „účast“ již omezena na mistra a jen některé dělníky /předáky/, kteří na klíčových místech měli rozhodující vliv na kvalitu výrobků, a tím i na výsledky hospodaření. Současně se značná hospodářská samostatnost mohla rozvíjet jen v rámci pevných vnitřních pravidel /zejména pokud šlo o pevné zúčtovací ceny mezi odděleními, které stanovilo vrcholové vedení závodu/. Systém samosprávy byl upevňován rozvíjením vnitropodnikového plánování /pololetních předpokladů/, v nichž vrcholové vedení ukládalo oddělením úkoly, zejména v zisku /hospodářském výsledku/. Tak systém nazvaný „dílenská samospráva“ byl postupně přetvářen na systém relativně samostatného hospodaření podle předpokladů /rozpočtů/.

17

Účast na zisku a ztrátě Idea samosprávy dílen /oddělení/ byla od počátku spojována s hmotnou zainteresovaností nazvanou „účast na zisku a ztrátě.“ Název byl zvolen jasně z propagačních důvodů, aby byla podpořena idea zaměstnanců jako spolupodnikatelů. Způsob uplatňovaný americkými podnikateli, kteří poskytovali zaměstnancům roční účast na zisku celého závodu /podniku/, nepovažoval T. Baťa za dostatečně účinný a hledal takový způsob účasti, aby jím bylo možno podpořit a vybudovat samosprávu dílen. Možná, že využil i myšlenky prof. Schmalenbacha z jeho „Dynamické bilance,“ v níž doporučuje, aby se vedle bilančního zisku zjišťoval i provozní zisk závodu /závodních oddělení/ v krátkých obdobích /měsíčních/ a s ním byla spojována i hmotná zainteresovanost. Obdobný způsob účasti zaměstnanců ve spojení se samosprávou byl podmíněn tím, 1.

aby vyúčtování dosaženého zisku bylo provedeno v době co nejkratší, tedy týdně,

2.

aby si účastník mohl svoji účast vypočítat sám,

3. aby se účast vztahovala na malá oddělení, aby každý zaměstnanec mohl být zúčastněn na správě dílny. Tyto podmínky byly postupně splněny vytvořením relativně samostatných malých dílen /oddělení/ a jednoduchým týdenním zúčtováním i formou stanovení účasti /podrobněji v kap.10/.

18

KAPITOLA ČTVRTÁ ORGANIZACE A ŘÍZENÍ OBUVNICKÉ VÝROBY STRUČNÁ CHARAKTERISTIKA VÝROBY OBUVI Průmyslová sériová výroba obuvi byla ve své finální fázi /konfekční dílny/ předmětně organizovanou výrobou montážního charakteru. Ve výrobě součástí pro finální montáž byla někdy organizována technologicky. Původně byla i finální konfekční výroba organizována technologicky, tzn., že na jednotlivých technologicky organizovaných pracovištích se vykonávaly jednotlivé operace /příp. skupiny operací/ všech vyráběných vzorů obuvi. Při této organizaci byla výroba nepřehledná a vykazovala velkou rozpracovanost. V roce 1925 byla výroba v Baťových závodech komplexně reorganizována a konfekční dílny /montážní/ byly organizovány předmětně tak, že v dílně se vyráběl jen jeden druh /vzor/ obuvi. Současně byla zavedena pásová výroba, původně se spádovými konveyery /dopravníky/ a v roce 1927 s běžícím dopravníkem /kruhem/.

PŘÍPRAVA VÝROBY Velkosériová výroba vyžadovala dokonalou přípravu výroby technologickou, technickou, organizační, technicko-ekonomickou, atd. Kolekce Základem byla kolekce pro jednotlivé sezóny, v níž byly zařazeny jednak vzory celoroční, jednak vzory sezení. Tehdejší kolekce ve srovnání s dneškem byla vzorově velmi chudá. Baťa se ve svém výrobním programu orientoval na obuv střední kvality, levnou, pro méně náročné spotřebitele. I když byl obecný názor, že byl monopolistou, platilo to jen pro tuto skupinu obuvi střední kvality, poněvadž z celkové spotřeby obuvi v ČSR uspokojoval v roce 1937 jen asi 2/3, ostatní spotřeba byla kryta menšími průmyslovými výrobci obuvi a řemeslníky. V kolekci byl přitom hlavní důraz kladen na prodejně osvědčené vzory /tzv. chlebové druhy/, které zajišťovaly vysokou sériovost výroby. Ve statistikách se uvádí, že počet těchto chlebových druhů činil 158, z toho 42 celoročních, 57 podzimních vzorů a 59 jarních vzorů. V roce 1937 prodala firma Baťa v ČSR 28,1 mil. párů obuvi a z toho prodej těchto chlebových vzorů činil cca 15 mil. párů při průměrné sériovosti cca 95 tis. párů ročně. To odpovídalo tehdejším požadavkům trhu a kupní síle obyvatelstva, které kupovalo hlavně tuto obuv střední kvality. Při přípravě kolekce a vzorů pro kolekci bylo přihlíženo k poznatkům z prodeje předcházející sezóny, k požadavkům módy a důsledně byla využívána podniková standardizace /materiálů a polotovarů/. Příprava vzorůbyla prováděna v úzké spolupráci s kalkulačním oddělením, aby již v etapě vzniku vzorů byla zabezpečována jejich ziskovost. Kolekce na sezónu byla schvalována prodejním oddělením tuzemska, exportním oddělením a vrcholovým vedením Baťových závodů. Na schválenou kolekci byly současně stanoveny pevné prodejní /maloobchodní/ ceny, odváděcí ceny z výroby a předpokládaný prodej párů u jednotlivých vzorů. Jarní kolekce musela být schválena do 15. října, podzimní do 15. dubna, tzn.vždy cca 4 ½ měsíce před začátkem prodejní sezóny /jaro-léto, podzim-zima/.

19

Příprava výroby Na vzory zařazené do kolekce byly modelárnou vypracovány přesné popisy výrobků, detailní výrobní dokumentace, pracovní postupy, potřebné přípravky /kopyta, vysekávací nože, šablony dílců obuvi rozvedené do velikostí atd./. Před započetím výroby nového vzoru musela konfekční dílna se vzorkem obuvi obdržet v předstihu veškerou dokumentaci, aby se mohla na změnu výroby připravit. Ekonomická příprava výroby Na všechny vyráběné vzory byly vypracovány předběžné kalkulace, do nichž byly soustavně promítány všechny změny v jednotlivých položkách /materiál, polotovary, jednicové mzdy/, které vznikaly ze změn materiálů, zlepšenítechnologie, návrhů kalkulantů, zlepšovacích návrhů, ale také z opravy chyb v předběžných kalkulacích. Poslední kalkulace ukazovala vždy současný stav výrobních nákladů /kalkulovaných/ v jednicových položkách. Kalkulace byla využívána: pro vypracovávání pololetních předpokladů v hodnotové části /rozpočty/, - pro týdenní rozpis výroby ve spotřebě všech druhů materiálů a polotovarů, jednicových mezd a kalkulačního systému „uznáno“ k úhradě dílenské režie /podrobný popis kalkulačního systému je uveden v subkap. 8.2Kalkulace/.

OPERATIVNÍ PLÁNOVÁNÍ, KONTROLA KVALITY, HOSPODAŘENÍ DÍLEN Operativní plánování Obdobím operativního plánování byl týden, na týdenní plán navazoval denní plán výroby. Výroba se plánovala vždy ve středu odpoledne /dva týdny před zahájením výroby/ ve vzorkové síni, kde byla vystavena celá kolekce, za přítomnosti zástupců nákupního oddělení, výroby a prodeje. Návrh na výrobu předkládal zásobovatel prodejního oddělení /podle výsledků prodeje v tuzemsku a exportu/. Vedoucí obuvnické výroby prověřil možnosti výroby /kapacity dílen, zařízení,kopyta, pracovníky/, nákupní oddělení možnosti zajištění materiálu. Rozpisovací oddělení provedlo na schválenou výrobu během tří dnů detailní rozpis na denní plány pro všechna oddělení a všechny doklady pro výdej všech materiálů a polotovarů, odváděcí výkazy atd. podle kalkulací. Další tři dny byly pro nákupní oddělení a pomocné výroby na přípravu materiálu. Přísně byla dodržována zásada, že všechen materiál musí být předán do přijímací místnosti výroby dva dny dopředu před zahájením zpracování /vysekávání, stříhání/. Vysekaný materiál a veškerá další příprava a polotovary musely být připraveny ve vychystávací místnosti konfekční dílny jeden plán dopředu /denní plán/. Celkem od „zařazení do výroby“ po odvádění hotových výrobků byla průběžná doba 11 pracovních dnů. Úkolem manipulantů a vedoucího skupiny /zpravidla jedna budova/ bylo kontrolovat a zajišťovat, aby byl materiál podle rozpisu a v potřebné kvalitě beze zbytku ve stanovených termínech připraven. Tato organizace přípravy výroby zajišťovala, že dělníci měli vždy připraven nejen materiál,ale i všechny přípravky a nikdy nemuseli nic /ani mistr/ shánět.

20

Systémem denních odváděcích plánů byla zabezpečena rytmičnost a plynulost výroby a při uplatňování zásady, že denní plán musel být odváděn jako celek i velmi snadná kontrola denního plnění plánu výroby. Kontrola kvality Kontrola kvality byla zajišťována: - ve výrobě důsledným uplatňováním zásady „nepokračuj na špatné práci,“ což byla vlastně samokontrola dělníků, v níž hlavní úlohu hráli předáci, - důslednou přejímkou materiálů a polotovarů připravených v přijímacích místnostech. Kvalitativní i množstevní kontrola byla prováděna manipulanty a mistry přejímacích dílen, - vedoucími pracovníky/mistři, vedoucí skupin i vyšší vedoucí/, kteří prováděli namátkově kontrolu kvality, - příjemci na konci výrobního pásu, kteří kontrolovali každý vyrobený pár. Nevyhovující byl vyřazen a výrobek s menšími vadami označen jako „partie.“ Denně po skončení pracovní doby byly nedostatky v kvalitě projednávány a byla přijímána opatření, aby se neopakovaly. Veškeré ztráty z nekvalitní výroby zaviněné dělníky jim byly předepisovány k náhradě. Neuhrazené rozdíly byly zúčtovány k tíži dílny, pokud nebyly vyřízeny úhradami od dodávajících dílen. I reklamace z prodejen /od zákazníků/ musela dílna podle rozhodnutí posudkového oddělení uhradit prodejnímu oddělení v prodejní /maloobchodní/ ceně. Hospodaření dílen Součástí pololetních předpokladů byly také rozpočty dílen /hospodářských středisek/. Na základě plánované výroby byly také rozpočtovány: - úhrady dílenské režie „uznáno“ /vnitropodnikový výnos/, které byly stanoveny kalkulačním oddělením na jednotlivé druhy výrobků sazbou za pár /jednicová položka kalkulace/, - režijní náklady dílny. V dílně byly rozpočtovány pouze ty druhy nákladů, které dílna svou činností ovlivňovala /nebyly tam např. odpisy, úroky z rozpracované výroby, správní režie, společná režie skupiny, vedení závodu, apod./,a které bylo možno přímo zjišťovat. Klíčování nákladů se neprovádělo. Rozdíl mezi výnosy a náklady /rozpočtovaný/ byl zisk, případně ztráta oddělení /hospodářský výsledek/. V kalkulovaném „uznáno“ na úhradu dílenské režiebyl zakalkulován i zisk dílny v takové výši, že rozpočtovaný zisk byl tak velký, aby byl odpovídající základnou pro účast mistra /tj., aby procento jeho účasti nebylo příliš vysoké/. Jednicový materiál a jednicové mzdy byly rozpočtovány /i zúčtovány/ jako průběžná položka a jen rozdíly proti kalkulovaným hodnotám byly ve skutečnostech zúčtovány k tíži nebo k dobru výsledků dílny. Technika týdenního zúčtování byla velmi jednoduchá, takže si je mohl provádět sám mistr. Pro celou obuvnickou skupinu /zpravidla budovu/ byl jeden účetní, který kontroloval zúčtování dílen a sestavoval souhrny výsledků za skupinu.

OBUVNICKÁ ŠKOLA Pásová výroba obuvi vyžaduje, aby noví pracovníci, zejména u náročnějších operací, byli na práci u kruhu předem připraveni odborně i výkonnostně.

21

Zaučování zajišťovala „obuvnická škola,“ kde se pracovníci připravovali pro jednotlivé pracovní operace pod vedením instruktorů. V obuvnické škole byli také přeškolováni pracovníci, kteří se museli při změnách výroby přeškolit na jiné operace nebo na náročnější operace. Důležitým posláním obuvnické školy bylo zajišťovat v případech absence pracovníků v dílnách /nemoc, volno apod./ pohotově na telefonické požádání mistra pracovníka s potřebnou kvalifikací. Kontrola plnění plánů výroby v systému denních plánů Systém denních odváděcích plánů zajišťoval rytmičnost a plynulost výroby a relativně velmi jednoduchou kontrolu plnění plánu. Jen odvedení celého denního plánu se uznávalo jako plnění denního úkolu /části plánu se neodváděly, resp. nezúčtovávaly/. Tento přístup umožňoval velmi jednoduché informace o plnění denních úkolů výroby /přehledy/.

HODNOCENÍ SYSTÉMU DENNÍCH PLÁNŮ U PÁSOVÉ VÝROBY Často vzniká otázka – zejména při vysoké fluktuaci, která v té době existovala – jak bylo možno zabezpečovat plynulý chod výrobních pásů při vyžadované vysoké výkonnosti a zda byla i teoreticky možná tak dokonalá synchronizace jednotlivých dílčích operací. Odpověď na tuto otázku lze hledat ve dvou základních skutečnostech: Rozdělení výrobního procesu na drobné dílčí jednoduché operace umožňovalo poměrně velmi rychlé zapracování. Dělená pracovní doba 7 – 12 hod. a 14 – 17 hod. umožňovala slabším pracovníkům ráno, v poledne a večer prodloužením pracovní doby stačit náročnému tempu /práce u kruhu byla organizována tak, že v jistém rozsahu si mohl pracovník napracovat něco dopředu, případně dohnat zpoždění/. Překračování zákonem stanovené pracovní doby bylo předmětem nejčastější kritiky /u nás i v zahraničí/ baťovských pracovních metod. Při nedostatku pracovních příležitostí se zaměstnanci tomuto režimu celkem bez odporu podrobovali.

22

KAPITOLA PÁTÁ APLIKACE SYSTÉMU ŘÍZENÍ A ORGANIZACE OBUVNICKÉ VÝROBY V JINÝCH VÝROBÁCH Systém organizace a řízení obuvnické výroby byl aplikován i v jiných výrobách. Pro omezený rozsah studijního materiálu je možné k tomu uvést jen několik poznámek: Systém denních odváděcích plánů byl uplatňován ve všech výrobách, kde pro to byly vytvořeny organizační předpoklady /předmětně organizovaná výroba a uzavřený výrobní proces v dílně/. To platilo pro výrobu gumové obuvi, koželužny, punčochárny a převážnou část pomocných výrob. Strojírenská výroba byla ve výrobě součástek a dílců organizována technologicky a výroba odváděna do meziskladu. Z nich byly součástky a dílce vychystávány podle plánů pro montáž, která byla organizována předmětně /plánovaný počet strojů se týdně odváděl/. Ve všech výrobách byla uplatňována co nejdokonalejší technická, technologická a ekonomická příprava výroby a příprava materiálů pro výrobu. Důsledně byl uplatňován systém předběžné kalkulace., Rozpočty dílenských režií obsahovaly stejně jako v obuvnické výrobě jen režijní náklady, které dílna ovlivňovala, a které bylo možno přímo zjišťovat. Klíčování nákladů, případně jejich rozvrhování podle klíčů se zásadně nepoužívalo. Celkově lze říci, že vše bylo řešeno podle vzoru obuvnické výroby jen s malými úpravami, jež vyplývaly z rozdílů technologie a organizace.

23

KAPITOLA ŠESTÁ ORGANIZACE A ŘÍZENÍ OBCHODNÍCH SPOLEČNOSTÍ NÁKUP Zásady nákupní činnosti Nákup byl v té době považován za jeden z nejdůležitějších článků podnikatelské činnosti. Nákupní činnost výrazně ovlivňovala výsledky podniku /ceny, zásoby, plynulost zásobování výroby/ a vyžadovala od nákupců mimořádně široké znalosti /zbožové, komerční, organizační, právní, jazykové/ a také mimořádné osobní schopnosti /umění jednat s lidmi, osobní vztahy, vysoká morálka a věrnost podniku/. Nákupní činnost se realizovala v podmínkách: - kdy nabídka výrazně převyšovala poptávku, - kdy bylo možno dodavatele volit podle nabídek tuzemských i zahraničních firem, jejich cen, kvality zboží a spolehlivosti dodávek, - kdy velký odběratel, spolehlivě platící /a to byla situace firmy Baťa/, získával výhodné ceny i platební podmínky. Předpokladem úspěšné nákupní činnosti bylo: - znát dokonale potřeby výroby, zejména potřebnou kvalitu zboží, znalost zboží byla prvním kvalifikačním požadavkem u nákupce, - nakupovat základní suroviny /kůže, guma, bavlna/ bez zprostředkovatelů přímo od výrobců, - na každý nákup mít nejméně pět nabídek a z nich vybírat, - obchody uzavírat na potřebu celého pololetí /k postupným dodávkám/, aby bylo zajištěno dodržení kvality a ceny na celé pololetí, - u každé objednávky mít dodavatelem potvrzené referenční vzorky /podle nich kontrolovat kvalitu dodaného zboží/, - dbát, aby nákupní ceny odpovídaly stanoveným vnitřním zúčtovacím cenám, aby nevznikaly ztráty při nákupu /zhoršovaly by výsledky nákupních oddělení/, - dodržovat stanovené stavy zásob /normativy/, které orientačně byly 12 týdnů u surovin, diferencovaně od 4 – 8 týdnů u materiálů, polotovarů a hotových výrobků, - zajišťovat včasné placení faktur, aby bylo vždy využito skonta při placení ve stanovené lhůtě. Faktury se důsledně platily týdně a konta všech dodavatelů musela být každý týden vyrovnána. Případné saldo na účtech dodavatelů signalizovalo něco mimořádného a muselo být vždy zdůvodněno. Zvláštní úkol mělo ve vztahu k nákupnímu oddělení kalkulační oddělení, které stanovovalo vnitřní zúčtovací ceny všech materiálů platné pro celé pololetí. Bylo zásadou, že přiměřená zúčtovací cena podněcuje nákupce /slogan: nákupce je jak vrba, čím více ho řežeš, tím více roste/. Proto kalkulační oddělení trvale sledovalo vývoj cen a nákupní oddělení bylo povinno vést detailní záznamy o cenách všech nákupů, evidenci nabídek tuzemských i zahraničních dodavatelů. Tuto evidenci využívalo kalkulační oddělení při stanovování zúčtovacích cen. Mimořádná pozornost byla věnována výběru nákupců: „Nákupce musí být člověk silného charakteru a naprosto věrný závodu. Musí požívat stoprocentní důvěry vedení závodu. Musí to být chlap, který se

24

nedá podplatit.“ Bylo požadováno, aby znal svět a nejméně dva světové jazyky /znalost v rozsahu nutném pro jeho práci/. Organizace nákupu Nákupní úsek se členil na skupiny /podle základních skupin materiálů/ a ty dále na oddělení s poměrně úzkým sortimentem zboží. Ke každému nákupnímu oddělení patřil sklad a každé oddělení se skladem bylo samostatným hospodářským střediskem. Organizace skladů Sklady byly organizovány jako poměrně malé celky, které mohl zvládnout zodpovědný skladník s malým počtem pracovníků. To umožňovalo, aby skladník věděl téměř zpaměti o každé položce, znal její kvalitu a měl o skladu a uložení zboží dokonalý přehled. Nákupní oddělení zodpovídalo za kvantitativní a kvalitativní přejímku zboží podle referenčních vzorků. Přejímka zboží byla velmi přísná a podle potřeby se využívalo služeb laboratoří. Ke každému skladu patřila přijímací místnost, kde se ukládalo došlé zboží a teprve po provedeném příjmu se zboží zaskladňovalo. Reklamované zboží se ukládalo ve zvláštní dispoziční místnosti až do vyřízení reklamace. Hmotnou zodpovědnost za sklad měl skladník, který musel mít povinně uloženou kauci na osobním účtu. Skladník osobně vedl skladovou evidenci /skladové lístkovnice a závěsné štítky/, vypracovával týdně zúčtování skladu a týdenní obratovou soupisku. Byl povinen u jedné třetiny položek provádět týdně kontrolní inventuru.

ORGANIZACE PRODEJE Prodej obuvi, punčoch a ostatního zboží v prodejnách /nezabývám se prodejem ostatních druhů zboží/ byl organizován ve třech relativně samostatných skupinách: - tuzemský maloobchodní prodej, - prodej ve velkém v tuzemsku - vývoz.

MALOOBCHODNÍ PRODEJ V TUZEMSKU Spojení prodeje obuvi ve vlastních maloobchodních prodejnách /filiálkách/ v tuzemsku i v zahraničí s průmyslovou velkovýrobou bylo v té době zcela novým prvkem. Přednosti tohoto systému viděla firma Baťa nejen ve snížení prodejní režie a ve zvýšení zisku, ale hlavně v oblasti řízení stavu zásob /skladů/ hotových výrobků a v řízení výroby. S budovánímsítě vlastních prodejen začala firma hned po první světové válce a jejich počet velmi rychle zvětšovala /1919 – 50 prodejen, v roce 1928 – 42l, v roce 1937 – 2076 prodejen/.U téměř všech prodejen byly vedle prodeje obuvi a punčoch i správkárny obuvi /punčoch/ a u větších typů i pedikúry. Celkově bylo v prodejnách v roce 19388 000 zaměstnanců /při průměru cca 4 pracovníků na prodejnu šlo tedy převážně o malé prodejny často jen s vedoucím prodejny a správkařem/. Naprosto běžně se u menších typů prodejen předpokládalo, že smužem pracuje v prodejně /resp. vypomáhá/ i jeho žena. Prodejny byly rozděleny do typů a pro každý typ byl stanoven standard sortimentu /počet vzorů a stav zásob/.

25

Prodejny podle typů byly vybaveny standardním zařízením vlastní výroby, měly přesně určeno uspořádání prodejny, uložení zboží, všechny druhy evidence atd., což vše umožňovalo rychlou a účinnou kontrolu. Prodejní skupina v centrále Skládala se z útvarů, které se dále členily na oddělení: - osobní /včetně školy prodavačů/, - zásobovací /zásobování prodejen/, - reklamní /včetně tiskárny/, - najímací /najímání prodejen, výstavba a adaptace prodejen a jejich zařizování/, - prodejní oddělení /administrativa, účetní, kontrola prodejny/, - sklady obuvi včetně expedice /pro prodejny, prodej ve velkém a vývoz/, - sklady zařízení /centrální pro všechny prodejny/. Zásobovací oddělení Činnost zásobovacího oddělení vycházela: - ze schválené kolekce, k níž se vyjadřovali vedoucí prodejen již v etapě její tvorby při svých povinných služebních cestách do Zlína, - z požadavků vedoucích prodejen pro pololetní předpoklady /předpoklad prodeje jednotlivých vzorů/. Rozpory mezi požadavky prodejen a záměry ve výrobě řešilo autoritativně vrcholové vedení uložením direktivních úkolů prodeji /prodejnám/ i výrobě. Ze schválených předpokladů byly zpracovány předpoklady prodeje jednotlivých vzorů na „kartách vzorů“,“ které byly základní pracovní pomůckou zásobovatelů. Sledovaly se na nich údaje o plnění a zajišťování prodejních i výrobních předpokladů /prodej, stav skladů v prodejnách a centrále a zboží zařazené do výroby/. V běžné činnosti zásobování prodejen bylo úkolem zásobovacího oddělení: - zásobovat prodejny do stanoveného standardu, případně podle jejich objednávek. K tomu byla využívána týdenní statistika z prodejen o prodeji a zásobách jednotlivých vzorů, - připravovat expediční příkazy pro prodejny, podle nichž sklady prováděly expedici na jednotlivé dopravní směry /zboží bylo většinou dopravováno vagónovými zásilkami/, - navrhovat týdenní výrobu /rozpis výroby/, aby byl sklad v centrále doplňován žádanými vzory, plnil se pololetní předpoklad v druzích a vzorech, a aby byly běžně naplňovány výrobní kapacity, - stahovat nepohyblivé zboží z prodejen /vrácené zboží/ a zajišťovat jeho zušlechtění, aby bylo opět prodejné za plnou cenu. Hospodaření prodejní skupiny Z celkového rozdílu mezi odváděcí cenou z výroby a maloobchodní cenou byly určeny procentní paušály pro jednotlivá oddělení prodejní skupiny a provize pro prodejny /průměrně 7,5%/. Zbytek tvořil tzv. „prodejní ceník“ /vysvětlení pojmu „ceník“ a jeho funkce obsahuje subkap. 8.2 Kalkulace/. Předpoklady /rozpočty/ jednotlivých oddělení prodejní skupiny a prodejen měly jako výnos uvedené paušály a provize prodejen.

26

Vedoucí prodejen dostávali pevný plat, obratovou provizi a účast na hospodářském výsledku prodejny. Každý vedoucí byl povinen mít kauci /její výše byla stanovena podle typu prodejny/, která byla uložena na jeho osobním účtu. Zúčtování prodejen a celé prodejní skupiny bylo jako v celém koncernu týdenní. Kontrola prodejen Kontrolu prodejen zajišťovali pracovníci centrály, a to: - okrskáři, kteří kontrolovali každý cca 30 prodejen. Jejich povinností bylo navštívit a kontrolovat každou prodejnu nejméně jednou za 4 týdny, přitom hlavní pozornost věnovat plnění předpokladu v tržbách a hospodářském výsledku. Dále kontrolovali kvalitu zboží v prodejnách, stav zásob, reklamu, vedení předepsaných statistik a výchovu prodavačů, − okrskáři byli řízeni a kontrolováni rajonisty. Každý rajonista měl na starosti průměrně pět okrskářů. Třeba uvést, že nešlo o žádný stupeň řízení, neboť všichni vedoucí prodejen /a také všichni okrskáři a rajonisti/, podléhali přímo prodejní skupině v centrále. Osobní oddělení prodejen, škola prodavačů Osobní oddělení prodejen pracovalo v oblasti přijímání, výběru a rozmisťování pracovníků samostatně a podle stejných zásad, které jsou blíže popsány v subkap. 9.2 Přijímání a výběr pracovníků a v subkap. 9.4 Příprava a výchova pracovníků. Škola prodavačů Výchově pracovníků prodejen byla věnována zcela mimořádná péče. V rámci osobního oddělení prodejen byla „Škola prodavačů,“ v níž byli školeni: - vedoucí prodejen, kteří absolvovali každý rok týdenní kurs, - prodavači, absolvující každé dva roky týdenní kurs, - mistři správkáren, absolvující každé dva roky týdenní kurs, - správkaři, absolvující každé tři roky týdenní kurs. Mimo to byly pořádány kursy: - pro nově přijaté prodavače /14 dnů/, - pro nové správkaře /týdenní kurs/, - speciální kursy /aranžéři, opravovačky punčoch, prodavači pneumatik atd./.

PRODEJ OBUVI VE VELKÉM Toto oddělení provádělo tuzemský prodej ve velkém /vojenská obuv, speciální pracovní obuv, nápravné ústavy, policejní sbory atd./.

VÝVOZ OBUVI Část vývozu se prováděla pro zahraniční obchodní společnosti koncernu Baťa, resp. pro jejich prodejny. Zásobování těchto prodejen probíhalo podle obdobných zásad jako u prodejen tuzemských. Druhá část vývozu se prováděla pro velké obchodní domy, velkoobchody obuví a prodejce obuvi /obchody obuví/. Základem prodeje byla schválená kolekce a pololetní předpoklady vývozu, zpracovávané obdobně jako předpoklady prodeje v tuzemsku.

27

Trvale rostoucí úkoly vývozu /direktivně ukládané v předpokladech/ byly dány hlavně těmito skutečnostmi: - při snaze trvale zvyšovat výrobu obuvi, zajistit odbyt té produkce, kterou nebylo možno prodat na tuzemském trhu pro nedostatek kupní síly obyvatelstva /tuzemský trh byl relativně nasycen, což ukazuje např. skutečnost, že v roce 1937 bylo prodáno v ČSR 28,1 mil. párů a v roce 1938 jen 26,0 mil. párů/, − nezbytností vývozu, danou nutností zajistit devizy na nákup hlavních surovin /kůže, guma, bavlna, vlna, hedvábí/. Platila základní úvaha: „opatřit materiál /suroviny/ na 100 párů obuvi, vyžaduje vyvézt cca 50 – 60 párů obuvi.“ Ve skutečnosti byl tento poměr poněkud příznivější, neboť z deviz získaných vývozem obuvi se hradil i dovoz surovin na výrobu pneumatik a punčoch /guma, bavlna, přírodní hedvábí/. Vývozem pro zahraniční společnosti /výrobní i obchodní/ se posilovala jejich finanční situace. Prodej se uskutečňoval často jen za cenu pokrývající výrobní náklady /někdy i nižší než výrobní náklady/ a zisk se realizoval teprve v zahraniční společnosti. Tato cenová politika platila i pro vývoz strojů, zařízení a polotovarů pro zahraniční koncernové výrobní společnosti. Takový vývoz představoval vlastně skryté financování zahraničních koncernových společností a vývoz kapitálu.

28

KAPITOLA SEDMÁ VNITROPODNIKOVÉ ŘÍZENÍ OPERATIVNÍ PLÁNOVÁNÍ Časovým obdobím pro operativní plán byl týden, v předmětně organizovaných dílnách členěný na dny, což souviselo se systémem denních odváděcích plánů /podrobnější popis v subkap. 5.3.1/. Systém týdenního a denního operativního plánu byl uplatňován s drobnými úpravami i u všech pomocných výrob, souvisejících s hlavní výrobou. U technologicky organizovaných výrob bylo týdenní operativní plánování. Rozpracování na pracoviště a kratší období prováděl mistr, který zodpovídal za to, že předepsaná výroba součástí, dílců, uzlů, polotovarů apod. bude kompletně připravena pro další výrobní fázi v celém předepsaném sortimentu a stanovených termínech. Hlavní zásadou bylo, že do operativního plánu mohla být zařazena jen výroba všestranně připravená a zajištěná /výkresy, přípravky, pracovními postupy, normami, vzory obuvi atd./, zejména materiálově. Účast nákupního /zásobovacího/ oddělení na přípravě operativního plánu a jeho souhlas s plánem byly zárukou, že operativní plán je materiálově zajištěn. Případné nedostatky ve skutečném zajištění materiálu a jejich nákladové důsledky šly v plné výši k tíži nákupního oddělení.

KALKULACE Kalkulace v systému hodnotového vnitropodnikového řízení Kalkulace byla základním nástrojem pro hodnotové vnitropodnikové řízení a současně pro tvorbu odváděcích cen z výroby. Byl uplatňován systém předběžné kalkulace jako jediného druhu kalkulace, nepracovalo se ani s plánovými ani výslednými kalkulacemi. Kalkulace byly v položkách jednicových nákladů /materiálových a mzdových podle změn norem materiálové spotřeby, změn výkonových norem a změn technologie/ běžně upravovány na okamžitý stav. Proto byla tato kalkulace označována jako „živá kalkulace,“ neboť v každém okamžiku dávala přesný obraz o kalkulovaných jednicových nákladech. Důraz, který byl v systému řízení na vysokou kvalitu předběžné kalkulace kladen, měl své odůvodnění v tom, že v obuvnické výrobě, ale i v jiných příbuzných výrobách /gumová obuv, punčochy, ponožky/ jde o výrobky, které byly prodávány podle kolekce na celou sezónu, takže již v etapě vzniku kolekce a jejího schvalování musely být náklady velmi přesně známy, aby nedocházelo při prodeji ke ztrátám. Další zpřesňování kalkulace v jednicových nákladech v průběhu pololetí znamenalo vlastně další zvyšovánízisku. Předběžná kalkulace platná v době sestavování předpokladů /rozpočtů/ byla také základem pro jejich vypracování. Působnost kalkulačního oddělení Do pravomoci a působnosti kalkulačního oddělení patřilo stanovování všech vnitřních zúčtovacích cen, a to: - zúčtovacích cen surovin a materiálů pro převody zboží mezi nákupním oddělením a výrobou. Tyto zúčtovací ceny byly stanovovány na základě přehledů nákupních cen, vyžádaných kontrolních nabídek tuzemských i zahraničních dodavatelů a zahrnovaly nákupní ceny a náklady na činnost nákupního oddělení, skladů materiálů a vychystávání materiálů pro výrobu. V zúčtovacích cenách byl zakalkulován také zisk nákupních oddělení /hospodářský výsledek/,

29

- zvláštním druhem vnitřních zúčtovacích cen byly sazby na úhradu dílenské režie všech výrobních oddělení /hlavní výroby i pomocných výrob/, které obsahovaly úhradu dílenských režijních nákladů a předpokládaný zisk /hospodářský výsledek/., Sazby na úhradu dílenské režie byly stanoveny a kalkulovány jako jednicové položky na výrobek /nepoužívala se přirážková kalkulace, - zvláštními jednicovými položkami v kalkulaci byly tzv. „paušály,“ které byly stanoveny na úhradu nákladů, včetně hospodářského výsledku pro některá pomocná oddělení /např. výroba sekacích nožů, výroba kopyt, běžné a generální opravy strojů apod./, která zabezpečovala přípravky a služby pro hlavní výrobu, - odváděcích cen z výroby všech druhů polotovarů vyráběných v pomocných výrobách a odváděcích cen hotových /finálních/ výrobků z výroby, - normování výkonů, spotřeby materiálů a technologických postupů ve spolupráci s modelárnou. Z uvedeného vyplývá, že ve všech zúčtovacích cenách byl zakalkulován zisk /provozní zisk/, což souviselo s odměňováním formou „účasti na zisku a ztrátě.“ Struktura kalkulace Struktura kalkulace byla v podstatě obdobná, jak ji běžně známe, s rozdílem u správní režie a zisku, a to: - jednicový materiál, - polotovary vlastní výroby, - jednicové mzdy, - jednicová dílenská režie a jednicové paušály pro pomocná oddělení /podle stanovených jednicových sazeb/, jen ve strojírenské výrobě se používala přirážková kalkulace, - rozdílem mezi jednicovými náklady a odváděcí cenou z výroby byl tzv. „výrobní ceník,“ - součet = odváděcí cena z výroby, - provize prodejen a paušály prodejních oddělení, - rozdíl do prodejní ceny, tzv. „prodejní ceník,“ - součet = prodejní cena /maloobchodní/. Rozdíl mezi jednicovými náklady a odváděcí cenou z výroby, tzv. „výrobní ceník,“ je možno přirovnat k dnes známému hrubému rozpětí, tj. rozdílu mezi jednicovými výrobními náklady a velkoobchodní cenou. V popisovaném systému i dílenská režie tzv. „uznáno na režii“ a paušály pomocných oddělení byly jednicovými položkami. Součet „ceníku výroby,“ „ceníku prodeje“ a hospodářských výsledků všech oddělení představoval hrubý hospodářský výsledek, z něhož byly uhrazovány nejprve všechny druhy nákladů, které nebyly obsaženy v dílenských režiích /zejména odpisy, úroky, pojištění, správní režie/ a zbytek po odpočtu těchto položek představoval hrubý zisk. Ne bilanční zisk, který byl dále ovlivňován způsoby ocenění zásob, mimořádnými odpisy, daněmi atd. „Výrobní ceník“ obhospodařovalo kalkulační oddělení, které zodpovídalo za jeho předpokládaný výnos a na jeho výsledcích byli pracovníci kalkulačního oddělení /podle jednotlivých oddělení/ hmotně zainteresováni. Do výsledku ceníku se promítaly všechny změny kalkulované spotřeby jednicového materiálu a jednicových mezd, důsledky změn norem a technologických postupů. Od kalkulantů byl vyžadován velmi iniciativní přístup při hledání úspor v jednicových položkách. Kalkulant musel být ale také schopen prakticky v dílně prokázat, že do kalkulací promítnuté změny

30

jsou realizovatelné. Při výchově kalkulantů bylo běžně připomínáno: „i haléř úspory na páru obuvi znamená velké částky.“ Organizační začlenění kalkulačního oddělení Mimořádnému významu kalkulačního oddělení v celém systému ekonomického řízení odpovídalo i jeho organizační začlenění. I když neexistovalo žádné závazné organizační schéma, bylo skutečností, že kalkulační oddělení podléhalo jen „šéfovi“ a žádný jiný člen vrcholového vedení neměl pravomoc do něho zasahovat, případně mu přikazovat. Z celého systému kalkulace a jejího využívání v ekonomickém řízení vyplývá, že kalkulační oddělení představovalo mimořádně silný a účinný nástroj pro běžné snižování nákladů a nástroj soustavné racionalizace /drobné racionalizace/. Výroba byla tímto systémem kalkulace donucována vyrábět za kalkulací stanovené jednicové náklady. Uvnitř podniku byla vytvářena situace, kdy kalkulační oddělení mělo trvalý zájem na snižování jednicových nákladů, podpořeném velmi silnou hmotnou zainteresovaností. Je pochopitelné, že výroba měla snahu bránit se tomuto tlaku. Proto kalkulační oddělení muselo být nejen vysoce odborně kvalifikované, ale také v organizační hierarchii zařazeno tak, aby bylo schopno svá racionalizační opatření prosazovat. Odtud také jeho organizační podřízenost jen „šéfovi.“

VNITROPODNIKOVÉ ÚČETNICTVÍ Charakteristika systému vnitropodnikového účetnictví Vnitropodnikové účetnictví jako nástroj vnitřní ekonomické kontroly bylo vytvářeno bez jakýchkoliv vnějších směrnic, přísně účelově jako součást systému řízení. Běžně bylo označováno jako „manipulační účetnictví“ a jeho použití pro jakékoliv vnější kontroly /např. daňové/ bylo přísně zakázáno s odůvodněním, že je určeno jen pro vnitřní potřeby. Toto „manipulační účetnictví“ bylo vlastně účetnictvím o předběžné kalkulaci a vykazovalo rozdíly proti této předběžné kalkulaci. Proto se o něm někdy také hovořilo jako o „účetnictví o kalkulaci.“ Rozdíl mezi vnitropodnikovými výnosy a střediskovými náklady byl běžně označován jako zisk /ztráta/, přesněji hospodářský výsledek. Soustava vnitropodnikového účetnictvíbyla velmi jednoduchá, zúčtování bylo decentralizováno na všechna oddělení, která sama zúčtování prováděla většinou bez jakýchkoliv účetních pracovníků. To mělo velkou výhodu v tom, že vedoucí pracovníci, kteří za všechny hospodářské operace odpovídali, si při zúčtování znovu uvědomili ekonomické důsledky svých rozhodnutí. Mimořádný význam přitom měla krátkodobost zúčtování /týdenní zúčtování/, poněvadž za týdenní období bylo možno mít v paměti ještě všechny hospodářské operace, které byly v období provedeny. Krátké zúčtovací období a podrobná znalost skutečných nákladů v něm zúčtovaných spolu s jednoduchostí umožňovaly, že při hodnocení týdenních výsledků byl každý vedoucí dílny /oddělení/ schopen ústně podat přesná požadovaná vysvětlení a nebylo potřeba žádných písemných rozvorů. Významným rysem vnitropodnikového účetnictví bylo, že v týdenním období bylo vše zúčtováváno výsledkově. Nebylo uplatňováno žádné časové rozlišování nákladů /např. časové rozlišování mezd, oceňovací odchylky při nákupu apod./. Mzdy za dovolenou byly v předpokladech i skutečnostech vyúčtovány jako ztrátový týden. Krátkodobé výsledkové zúčtování mělo mimořádný význam např. v nákupním oddělení, kdy se špatný nákup za vyšší než stanovenou zúčtovací cenu /i obráceně/ projevil ve výsledku oddělení hned při příjmu na sklad.

31

Týdenní zúčtovací období Přísná účelovost všech opatření se výrazně ukazuje i ve stanovení týdenního zúčtovacího období. Týdenním obdobím nebyl kalendářní týden, ale období od čtvrtka do středy. Smysl tohoto řešení byl v tom, že celé zúčtování včetně všech souhrnů bylo zpracováno do pátku večer, aby výsledky byly k dispozici na týdenní konferenci, která se konala vždy v sobotu. Aby se projednávání výsledků za celý koncern včetně mimozlínských továren mohlo konat v sobotu, byl v mimozlínských odděleních zúčtovací týden posunut o jeden den /od středy do úterý/. Týdenní zúčtovací období mělo mimořádný význam i pro organizaci práce. Každý den v týdnu se opakovaly tytéž práce, což umožňovalo přesné plánování práce a účetní dopředu věděli, že ve čtvrtek a v pátek je nutno počítat s případným prodloužením pracovní doby, aby zúčtování bylo dokončeno včas. Souhrny výsledků za vyšší organizační jednotky Souhrny výsledků za vyšší organizační jednotky byly zpracovávány jen ve velmi málo ukazatelích /výroba v párech, procento vadných výrobků, hospodářský výsledek, v prodejních odděleních prodej v párech a v korunách a hospodářský výsledek apod./ podle charakteru jednotlivých úseků. Za každou vyšší jednotku byl souhrn zpracováván podle podřízených útvarů. Za skupinu podle dílen, za závod obuvnická výroba podle skupin a celopodnikový přehled podle závodů, příp. úseků. Všechny souhrny byly zpracovávány jen v originálu ručně, nepříznivé výsledky /neplnění předpokladu/ byly psány červeně, což umožňovalo velmi rychlou orientaci ve výsledcích plnění. Přehledy výsledků byly v každém oddělení i na všech vyšších stupních řízení zpracovávány jednotlivě za týden a celkem od počátku pololetního období. Vedle těchto týdenních přehledů byly v každém oddělení vedeny různé vývojové přehledy /tzv. prosperitní tabulky/, které umožňovaly porovnávání vývoje za řadu předcházejících pololetí. Projednávání výsledků na týdenní konferenci Systém týdenního zúčtování umožňoval, aby třetí den po skončení účetního týdne byly na konferenci vedoucích projednávány výsledky výroby a hospodaření. Přitom nebyly pro konferenci připravovány žádné písemné rozbory, všichni účastníci konference měli přehledy o svých útvarech a vedoucí nejnižších útvarů /dílen, oddělení/ i zúčtovací výkazy se všemi účetními doklady. To umožňovalo v případě potřeby zabývat se i detailními účetními položkami a současně vytvářelo povědomí, že naprosto přesná a úplná znalost o skutečnostech řízení útvaru je pro jednání na konferenci nezbytná. Technické prostředky pro zúčtování Důsledná decentralizace provádění vnitropodnikového účetnictví a jeho jednoduchost umožňovaly zpracovávání na odděleních bez jakékoliv vyšší výpočetní techniky, která ani nebyla tehdy k dispozici /používaly se jen ruční sčítačky a kalkulačky, výjimečně elektrické/. Jen v účtárně se vedle těchto strojů používaly knihovací stroje „Eliot-Fisher“ a ve velmi malém rozsahu první děrnoštítkové stroje „Powers.“ Na systému vnitropodnikového účetnictví se výrazně ukazuje uplatnění myšlenky přísné účelovosti a jednoduchosti. Sledoval se tím cíl mít co nejrychleji k dispozici výsledky hospodaření pro účely operativního řízení a rychlého odstraňování nedostatků., Velmi často se bylo možné setkat s tvrzením, že nejcharakterističtějším rysem ekonomického řízení v koncernu Baťa bylo týdenní zúčtování a celý systém vnitropodnikového účetnictví, aniž se přitom chápalo, že základ byl v dokonalé technicko-ekonomické přípravě výroby a v mimořádně kvalitní předběžné kalkulaci. Účetnictví vlastně vykazovalo týdenní rozdíly proti předběžné kalkulaci.

32

KAPITOLA OSMÁ PERSONÁLNÍ POLITIKA A VÝCHOVA ZAMĚSTNANCŮ OSOBNÍ ODDĚLENÍ – OSOBNÍ REFERENTI Do působnosti osobního oddělení /osobních referentů/ patřilo vše, co se týkalo pracovníků a jejich pracovních i osobních záležitostí, zejména: - přijímání a propouštění zaměstnanců /ne učňů/, jejich výběr a zařazování na první pracoviště při uplatňování zásady: „nového zaměstnance zařadit na nejjednodušší práci, odtud nechť se sám vypracuje,“ - sledování vývoje pracovníků a zaznamenávání všech poznatků o nich do jejich osobních kartoték, účast na pravidelném ročním hodnocení, přehled o rezervách na všechna vedoucí místa /“za špatnéhonutno považovat osobního referenta, který do 5 minut není schopen navrhnout nejméně dvě plnohodnotné náhrady za vedoucího kteréhokoliv oddělení“/, - sledování výdělků pracovníků a průměrných výdělků oddělení, - ubytování, stravování, zdravotní péče o zaměstnance, - úrazová zábrana /bezpečnost práce/, strážní a požární služba. Tento neúplný výpočet úkolů osobního oddělení naznačuje široký rozsah jeho působnosti a odpovědnosti a ukazuje také na mimořádný význam tohoto oddělení v celém systému řízení. Tomu odpovídalo také jeho organizační začlenění, osobní oddělení podléhalo totiž přímo „šéfovi,“

PŘIJÍMÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ Připřijímání do zaměstnání byly uplatňovány tyto hlavní zásady: - přijímat pracovníky, kteří dosud nikde nepracovali /“je snazší naučit člověka práci zcela od počátku, než ho přeučovat“/, - vybírat nejlepší z dobrých, - přijímat pracovníky zdravé a schopné /při výběru brát v úvahu školní vysvědčení, testy inteligence, výsledek psychotechnických zkoušek, osobní pohovor/, - přijímat přednostně pracovníky potřebné výdělku /“budou usilovněji pracovat“/, - přijímat pracovníky na konkrétní práci /podle potřeby pracovišť, na která budu zařazována/, - v pracovním poměru udržovat jen ty, kteří se nacházejí na vzestupu /odborném, výkonnostním, hospodářském a mravním/ a jsou v závodech spokojeni. Tento mimořádně náročný výběr byl umožněn: - velmi vysokou nabídkou volných pracovních sil, - atraktivností zaměstnání v Baťových závodech /městské prostředí pro pracovníky z venkova, relativně vysoká výdělková úroveň, - vysokou fluktuací /trvale odcházelo velmi mnoho pracovníků i v době konjunktury/. Vysoký odchod pracovníků byl způsobován zejména nástupem mladých mužů do prezenční vojenské služby, uzavřením sňatku u mladých žen a také velkým počtem pracovníků, kteří nebyli schopni a ochotni se přizpůsobit vysokým nárokům na výkon a kázeň.

33

Neustálé přijímání nových pracovníků bylo dáno také tím, že převážnou část prací v obuvnické, gumárenské i v řadě pomocných výrob bylo možno zvládnout po velmi Krátkém zapracování. Důraz na přijímání převážně mladých lidí vedl trvale velmi nízkému věkovému průměru pracovníků s mimořádně vysokým podílem nižších věkových skupin. V roce 1939 bylo 33,5 % pracovníků s délkou zaměstnání v podniku do 2 let.

HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ Každoročně k 31.12. bylo prováděno hodnocení všech pracovníků jejich vedoucím za spolupráce osobního referenta. Jeho povinností bylo zajišťovat správnost vypracování. Pro hodnocení byla stanovena tato kritéria: posudek o práci, chování, povaha, vůdčí schopnosti, poměr k závodu, tvůrčí schopnosti a celkový posudek /dobrý, stejně dobrý, na vzestupu/. Roční hodnocení bylo také podkladem pro přiznání novoročného a jeho výše. Při navrhování na jakoukoliv vedoucí funkci byl mimořádný důraz kladen na poměr k závodu. Jen pracovník s nejvyšším ohodnocením v tomto kritériu /věrný/ měl šanci na postup na vedoucí funkci.

PŘÍPRAVA A VÝCHOVA PRACOVNÍKŮ Péče o výchovu pracovníků vycházela ze základní filozofie, že: „nejlepším zdrojem zaměstnanců naprosto spolehlivých je vlastní závodní škola, v níž si je podnik ve svých zásadách sám připravuje a vychovává,“ a že „výstavbě průmyslu musí předcházet výchova průmyslového člověka.“ Výchova v závodech byla uskutečňována ve třech základních okruzích: 1.

výchova učňovského dorostu /učňovská škola/,

2. příprava dělníků v zaučovacích /zaškolovacích/ dílnách, v tzv. školách obuvnické, gumárenské, škole prodavačů atd. 3.

odborná příprava ve vyšších typech škol a kursech.

Přípravu a výchovu pracovníků /s výjimkou zaškolovacích dílen/ prováděla školská skupina jako samostatný organizační útvar hospodařící podle obdobných zásad jako jiná oddělení podle pololetního předpokladu /rozpočtu/. Část nákladů byla hrazena z vlastních příjmů /nájemné za ubytování, školné/. V celé soustavě výchovy byla důsledně respektována tato základní hlediska: - osvojit si potřebný rozsah základních teoretických znalostí a konkrétních odborných znalostí ze svého oboru, - vypěstovat kladný vztah k práci, vysokému výkonu a kvalitě práce, - osvojit si návyk pracovní disciplíny a vědomí odpovědnosti za svěřenou práci, - učit se hospodárnosti /osobní i podnikové/, - od počátku se sám živit a usilovat o to být „zámožný.“ V soustavě školského systému nazývané „Baťova škola práce“ byly tyto školy: a/ technické - odborné - učňovské - mistrovské - vyšší odborné průmyslovky pro všechny obory, které byly ve výrobním programu Baťových závodů.

34

b/ ostatní odborné /obchodní škola, obchodní akademie, odborná škola pro ženská povolání, exportní škola, spolkové gymnásium, jazykové a jiné kursy/. Součástí školské skupiny byly také internáty /ubytovací zařízení/ mladých mužů a mladých žen a Tomášov pro výchovu vyšších řídících pracovníků. Baťova škola práce byla i v pobočných závodech /Třebíč, Zruč, Sezimovo Ústí, Otrokovice, Baťovany – Šimonovany, Batizovice/. „Škola prodavačů“ byla organizačně začleněna do prodejního oddělení. Celý systém výchovy představoval velmi úzké spojení pracovní výchovy se školním vzděláním. Všichni jeho účastníci pracovali plnou pracovní dobu a školu navštěvovali po pracovní době a v sobotu /jen žáci mistrovské školy a průmyslové školy pracovali omezeně/. K této skutečnosti bylo nutné přihlížet, poněvadž žáci neměli možnost se na vyučování připravovat a organizovat výuku tak, aby si co nejvíce vědomostí osvojili přímo ve škole. Šlo v podstatě o dnešní pojetí „studia při zaměstnání,“ ale bez jakéhokoliv uvolňování z práce.

VÝCHOVA UČŇOVSKÉHO DOROSTU /UČŇOVSKÁ ŠKOLA/ Přijímání do učňovského poměru Přijímání učňů organizovala sama Baťova škola práce /BŠP/. Do učňovského poměru byli přijímáni chlapci /ne dívky/, kteří ukončili školu. BŠP rozesílala na školy informační leták, na jehož základě podávali uchazeči žádost o přijetí. Počet žádostí se pohyboval ročně kolem 20 000, z nichž cca 3 000 bylo po předběžném výběru pozváno k přijímacímu pohovoru. Potřebu učňů určovalo osobní oddělení podle požadavků výroby. Na základě vyhodnocení žádostí, výsledků psychotechnických zkoušek a osobních pohovorů byli vybráni jen nejlepší z dobrých a s těmi byla uzavřena učební smlouva /přibližně 1 000 ročně/. Všichni učni bydleli povinně v internátech /i místní/. Stav učňů všech ročníků a všech profesí se pohyboval kolem 3 000. Praktická výuka Všichni učni pracovali v dílnách od 8 do 12 a od 14 do 17 hodin, tedy plnou pracovní dobu. Nejprve u nejjednodušších operací bez zaučování, postupně po zaučení v zaškolovací dílně u náročnějších operací. Za dobu učebního poměru /původně 3, později 4 roky/ museli zvládnout všechny operace u kruhu, poněvadž při závěrečné učňovské zkoušce museli vyrobit pár obuvi. Od nástupu do učebního poměru dostávali učni mzdu podle platných úkolových sazeb. Byla uplatňována zásada, že učeň se má od počátku sám uživit /podpora od rodičů byla nežádoucí/. Školní výuka Probíhala denně dvě vyučovací hodiny /18.30 – 20.05/. Učiteli v učňovské škole byli hlavně vychovatelé, kteří pracovali s učni také na internátech. Výchova na internátech Vychovatelé na internátech měli na starosti skupiny po 80 – 100učních, pokud možno jednoho výrobního oboru. Jejich povinností bylo zejména: - kontrolovat učně při ranním odchodu do zaměstnání, - vyučovat v učňovské škole, - soustavně sledovat vývoj učňů, zejména jejich pracovní výsledky v dílnách, - zvlášť důležité bylo sledovat a kontrolovat jejich osobní hospodaření a vést je k hospodárnosti,

35

- organizovat program na sobotu a neděli /sport, kultura/. Poněvadž vychovatelská činnost vyžadovala přítomnost vychovatelů na internátě do 22.00 hodin, byla podle toho upravena i jejich pracovní doba: 6-10 a 18-22.

PŘÍPRAVA DĚLNÍKŮ Nově přijatí dělníci /muži i ženy/ byli zaučováni přímo na pracovišti u jednoduchých operací a později v zaškolovacích dílnách na složitější operace, případně doškolováni na další operace. Na pracovní místo ke kruhu byli zařazováni až po dosažení výkonu a kvality práce, které byly nutné pro plynulou práci u kruhu.

36

KAPITOLA DEVÁTÁ SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ DĚLNICKÉ MZDY Bylo stanoveno devět tarifních tříd dělnických mezd, do nichž byly jednotlivé práce zařazovány podle odborné náročnosti a částečně i s přihlédnutím k požadovanému výkonu u pásové výroby. U technologicky organizovaných pracovišť se uplatňovaly úkolové mzdy, u pásové výroby skupinový úkol. Režijní dělníci dostávali podle povahy práce pevné týdenní mzdy podle příslušné tarifní třídy. Dělníci při vysekávání usní získávali prémie za úsporu materiálu. Vybraní přední dělníci u pásové výroby měli k úkolovým mzdám ještě „účast na zisku“ podle výsledků dílny. Sazby této účasti byly individuální a velmi diferencované.

REŽIJNÍ MZDY Týdenní pevné mzdy /fixní platy/ byly režijním zaměstnancům /dnešní THP/ přiznávány podle sedmi tarifních tříd. Vedoucí pracovníci i referenti, kteří svou prací přímo ovlivňovali výsledky oddělení /např. nákupci, referenti vývozu, kalkulanti apod./, měli „účast na zisku“ svého oddělení. Tatoúčast byla určována pololetně procentem ze zisku oddělení. Procenta byla stanovována individuálně a velmi diferencovaně. Obecně lze říci, že účast se pohybovala od 100 % do 300 % fixního platu. Čím vyšší byla funkce, tím vyšší byla i „účast“ při stejném týdenním fixním platu. Toto rozpětí „účasti“ platilo pro běžné funkce, pro vyšší funkce byla výše „účasti“ stanovována naprosto individuálně a velmi diferencovaně. Vedle účasti na zisku byly uplatňovány také účasti za kvantitativní ukazatele /výroba párů, prodej v obchodních odděleních, vývozu apod./. Často byla uplatňována rozdílnost základen „účasti“ pro pracovníky téhož oddělení /např. referent vývozu z obratu, účetní ze zisku oddělení/. Systém „účasti“ byl využíván velmi pružně podle toho, k čemu byl záměr pracovníky hmotně motivovat. Zásadně nebyly pro přiznání „účasti“ stanovovány žádné další podmínky. Skutečná „účast“ byla vždy vypočítávána podle skutečného výsledku stanoveným procentem /nebylo uplatňováno žádné krácení, případně zánik účasti při neplnění/. V případě ztráty se pracovník podílel stejným procentem /byl proveden odpis z osobního účtu/. Proto také přesné označení bylo „účast na zisku a ztrátě.“ Výjimečně vyšší vedoucí pracovníci /vedoucí právního oddělení, účtárny, daňového oddělení apod. /měli stanovenou fixní týdenní „účast“ /vlastně odměnu/, odpovídající jejich funkci. Týdenní „účast“ byla připisována na osobní účty pracovníků, které byly úročeny 10 % ročně. Režijním pracovníkům, kteří neměli účast /korespondentky, pracovnice účtárny, statistiky, pomocní kancelářští pracovníci apod./, byly přiznány pololetní odměny, příp. i týdenní odměny, které určoval vedoucí podle povahy práce.

NOVOROČNÉ Na základě ročního komplexního hodnocení bylo pracovníkům s mimořádně dobrými pracovními výsledky přiznáno novoročné /roční odměny/. Navrhoval je přímo nadřízený pracovník, který prováděl hodnocení a schvalovalo je osobní oddělení a vedení koncernu.

37

VÝPLATY MEZD Dělnické mzdy, dělnické prémie, dělnické „účasti“ a fixní platy režijním pracovníkům byly vypláceny týdně. Navazovalo to na systém týdenního zúčtování. „Účasti“ režijních pracovníků byly připisovány týdne na jejich osobní účet. Uvolňování peněžních částek z osobního účtu povolovali vyšší vedoucí pracovníci na požádání pracovníka. Určitá výše úložky na osobním účtu byla u některých funkcí vázána trvale, v podstatě jako kauce. Mzdy byly vypláceny týdne v pondělí a úterý. Tyto dny byly zvoleny záměrně, aby výdělek nebyl o volných dnech neuváženě utrácen.

38

ZÁVĚR Systém řízení a organizace Baťových závodů a tzv. „batismus“ byly u nás i ve světě předmětem mnoha polemik, studií, analýz, diskusí, kritického i negativního hodnocení. Teoretici i praktici se snažili objevit příčiny mimořádné úspěšnosti této organizace. Každý autor podle svých znalostí a osobních zaměření se orientoval na to, co považoval za významné a o čem měl možnost získat informace. Většinou neanalyzovaly jen dílčí problémy považované autory za rozhodující, zejména: - monopolizace v prodeji obuvi pro široké vrstvy spotřebitelů /levná obuv střední kvality – kritikové ji hodnotili jako obuv špatné kvality oproti rukodělné výrobě/, vyřazení všech článků meziobchodu, - široká kombinátní forma, nezávislost na subdodavatelích, kombinát od suroviny až po spotřebitele, - organizace výroby s vysokou dělbou práce /dílčí operace/, umožňující rychlé zapracování nekvalifikovaných pracovníků a rychlé dosahování vysokých výkonů, požadavek mimořádně vysokých výkonů diktovaných pásem, nedodržování pracovní doby a velký rozsah přesčasové neplacené práce, kolektivní úkoly u pásové výroby, - trvalá výchova lidí pro uplatňovaný systém organizace a řízení, vynucovanávysoká pracovní kázeň, jen ten, kdo se jí podrobí, může zůstat, - využití místních podmínek široké nabídky pracovníků ochotných podávat vysoké výkony a podrobovat se požadované kázni, - „šéfovský“ styl řízení, - systém vnitropodnikového řízení a s ním spojená „samospráva dílen“ a „účast na zisku a ztrátě,“ - a řada dalších. Uvedený neúplný výčet ukazuje, že autorům dílčích analýz /kladných i negativních/ unikla celková koncepce systému. Je to pochopitelné, neboť systém řízení považovalo vrcholové vedení za firemní tajemství, nikomu o něm neposkytovalo informace a také jej nikdy nepublikovalo. Obecně to platí i dnes. Naše informace, např. o japonském, americkém i jiných systémech řízení, jsou neúplné a nevíme dostatečně přesně, jak se s nimi konkrétně pracuje. Podle mého názoru byla pro tento systém řízení a organizace charakteristická mimořádná komplexnost, přísná účelovost /funkčnost/ a jednoduchost všech, hlavně administrativních činností. Pokusím se na závěr formulovat, co bylo na systému dle mého soudu mimořádného, s přihlédnutím k době, v níž vznikal a vyvíjel se jako systém v kapitalistickém hospodářství. 1. v prvé řadě to byla šíře výrobně obchodního kombinátu /v té době téměř neznámá/, přičemž cílem bylo soustavně snižovat náklady, udržovat relativně nízké prodejní ceny, a tím zajišťovat trvalou prodejnost zboží a zaměstnanost. 2. systém postupně zvládl fáze /zdůrazňuji, že postupně/: - mít dobrý výrobek - umět jej kvalitně vyrobit - levně vyrobit a - prodat. Uvedené fáze reprodukoval systém na stále vyšší úrovni.

39

3. tvůrce systému T. Baťa si brzo uvědomil, že rozhodující je uspokojování spotřebitelů. „Náš zákazník, náš pán.“ Podle dnešního teoretického pojetí to znamenalo uplatňování obchodně výrobního modelu řízení, kde určující roli má obchod /prodej/. 4. v systému bylo uplatňováno „šéfovské“ vrcholové řízení jednotlivce /T. Baťa, J.A. Baťa/. Francouzský publicista Devinat v práci o baťovském systému napsal: „T. Baťa je Napoleon bez maršálů. Nemá zástupců, svou moc nepřenáší na nikoho.“ 5. vysoká organizovanost veškeré práce /ve výrobě i administrativě/ a systém pololetních plánů /předpokladů/ vnášely do práce řád a pořádek. Člen vedení jednou uvedl: „Správně vyhotovený předpoklad je ten, který zjistil nejvýhodnější podmínky, za kterých možno práci konat. Procento dosaženého plnění potom ukazuje, do jaké míry jsme se přiblížili těmto nejvýhodnějším podmínkám.“ Z toho vyplývá, že předpoklady byly vždy velmi napnuté, což potvrzuje také skutečnost, že plnění na 100, příp. nad 100 %, bylo spíše výjimkou. 6. vytvořený systém vnitropodnikového řízení a „samospráva dílen“ zapojovaly široký okruh vedoucích pracovníků všech stupňů řízení do podnikatelských cílů podniku. „I když problém samosprávy byl již v té době v teorii znám a někde i dílče uplatňován, nikde však tak úplně a s takovou metodičností jako u Bati“ /citováno z Devinatovypráce. 7. pro efektivnost výroby měla mimořádný význam dokonalá technicko-ekonomická příprava výroby, dokonalá příprava materiálů a všech přípravků pro výrobu, což zabezpečovalo její plynulost. Pro dělníka byla vždy práce dokonale připravena av pravém smyslu jej tlačila. 8. pro svůj systém si Baťa pracovníky vychovával od prvního okamžiku jejich vstupu do práce. Vedle požadavku odbornosti a vysoké výkonnosti byl kladen důraz na výchovu k hospodárnosti. Pracovníci byli vedeni k ochotě stále dělat něco nového, něco nového se učit. Od pracovníků byla vyžadována všestranná široká spolupráce a výchova pracovníků byla důsledně vedena v tomto duchu. „Nestačí dobře pracovat na svém pracovišti, nutno mít stále na paměti, že moje práce navazuje a je spojena s prací mnoha dalších pracovníků.“ 9. pro celý systém byla charakteristická vysoká kázeň při plnění uložených úkolů. I když žijeme a pracujeme v jiné době, v jiných společenských a sociálních podmínkách, stojí snad za zamyšlení, co by se z tehdejších zkušeností dalo využít a aplikovat dnes, kdy stojíme před úkolem začít konečně „podnikat.“

40

ČÁST II.

BAŤOVY ZÁVODY OČIMA ŽENY PŘEDMLUVA Toto malé povídání volně navazuje na publikaci dr. Vratislava Garlíka, „Baťovy závody – organizace a řízení do roku 1939,“ kterou v těchto dnech vydává nakladatelství Svoboda. Na jednom ze seminářů o organizaci a řízení Baťových závodů, kterého jsem se zúčastnila, byla jsem vtažena do diskuse, jak vlastně se ve Zlíně žilo a pracovalo. Velký zájem o toto téma zvlášť z pohledu ženy, vyústilo až k sepsání těchto řádek. Nejsem spisovatelka a domnívám se, že ani nemám předpoklady k tomuto řemeslu. Bylo by také trochu pozdě. Proto prosím čtenáře o shovívavost. Jednotlivé kapitoly jsou trochu s nadhledem zpracovány dle vlastních zážitků a zkušeností, získaných v létech prožitých v Baťových závodech ve Zlíně a jsou doplněny hlavně myšlenkami a citáty zakladatele Tomáše Bati, které byly při různých příležitostech publikovány v závodním časopisu „Zlín“ a v literatuře, která se osobností Tomáše Bati zabývala. Dále jsou doplněny historkami vážnými i veselými, které i po smrti Tomáše Bati ve Zlíně stále žily. Tyto příběhy nechtějí být glorifikací, ani kritikou, ani nechtějí být jen nostalgickým vzpomínáním. Chtějí vyvolat vzpomínku a trochu úsměvu na tvářích pamětníků a hlavně mladé generaci přiblížit způsob života a práce, zejména mladých lidí v Baťových závodech ve Zlíně. Čtenáři, který bude číst tyto řádky se zájmem, jistě neunikne, jak mnoho toho bylo, co dobrého jsme z našeho životního stylu vypustili a co nám dnes tak velmi schází. Zejména bych prosila o zájem a trochu zamyšlení nad řádky, které nás znovu seznamují s filozofií, myšlenkami a názory Tomáše Bati – zakladatele, jedné z největších postav našich novodobých dějin v oblasti ekonomické vlastně jediného i ve světovém měřítku – zatím nepřekonaného. Jeho myšlenky přesto, že byly vysloveny před 60-ti a více lety, jsou pro nás dnes nejen stále živé, ale nesmírně aktuální. Citát Američana Knickerbockera – „Každý národ má v určitém období svého hrdinu: někdy je to král, jindy vojevůdce, slavný herec či sportovec, tento byl ševcem.“ Jeho životní síla byla důkazem schopností národního génia lidu, inspirovaného a vedeného mužem, který vyšel z jejich středu. F. H. Garlíková, Praha, květen 1990 Baťova škola práce/BŠP/

ÚVOD Podnikatelská filozofie zakladatele Baťových závodů – Tomáše Bati, kladla na první místo člověka – spolupracovníka. Vycházela ze zásady, že „Výstavbě průmyslu musí předcházet výchova průmyslového člověka“ a z přesvědčení, že „Lepší je člověka vychovávat, než převychovávat.“ Výchovou a přípravou odborných pracovníků se začala firma Baťa zabývat již v roce 1925. Tehdy přistoupila k budování vlastního výchovného zařízení, nazvaného „Baťova škola práce.“ Přijímacímu procesu „Mladých mužů a Mladých žen“ byla věnována mimořádná pozornost. Již před koncem školního roku byly na vytypované oblasti zasílány do škol letáky, které informovaly o možnostech přijetí do Baťovy školy práce. Zájem o tuto školu ze strany mladých lidí byl obrovský. Zdaleka převyšoval možnosti přijetí, takže ročně z cca 20 000 přihlášených bylo vybráno a během prázdnin pozváno do Zlína k dalším pohovorům asi 3 – 4 tisíce uchazečů.

42

Ve třech ročnících BŠP bylo umístěno kolem 3 000 Mladých mužů a stejný počet Mladých žen. To znamená, že ročně bylo přijímáno cca 1 000 Mladých mužů a 1 000 Mladých žen. Zlé jazyky vytýkaly firmě Baťa, že sbírá smetanu národa – v podstatě tomu tak bylo. Mladí lidé, kteří se hlásili k firmě Baťa do Baťovy školy práce, pocházeli nejen z blízkého okolí Zlína, jižní Moravy, Valašska, nýbrž z celé republiky. Byli to mladí lidé zejména ze sociálně slabších vrstev, kteří neměli ve svojí vlastní rodině možnosti dalšího vzdělávání a ani v prostředí, ve kterém žili, nebylo mnoho možností slušného výdělku. Zlín lákal mladé lidi svojí dynamičností. Mladí lidé měli možnost nejen uživit se – získat práci, ale bylo jim umožněno získat i odbornou kvalifikaci a potřebné vzdělání. Byl to magnet pro lidi dynamického založení – otevřený svět – Amerika, Austrálie, Indie, to byly tehdy vzdálenosti jako dnes let na měsíc. Zlín byl zázrak jednoho fenomenálního mozku a tisíce poctivých rukou.

KAPITOLA PRVNÍ: JAK TO BYLO SE „SMETANOU NÁRODA“ V tehdejších dobách, psala se třicátá léta první republiky, krize ještě doznívala, byl všeobecný nedostatek práce, a tím pádem neomezená nabídka pracovních sil. Tudíž každý zaměstnavatel si mohl vybrat to nejlepší. Již skutečnost, že na potřebu 1 000 Mladých mužů a 1 000 Mladých žen se přihlásilo zhruba 20 000 těchto mladých lidí, dávala možnost velkého výběru. A kdo by si nevybral ty nejlepší a nejschopnější z takširoké nabídky k dosažení svých představ? Prvním předpokladem k tomu, aby se mladý člověk mohl ucházet o přijetí do „Baťovy školy práce“ bylo, že při skončení základní školy, dříve 3. nebo 4. měšťanky, musel mít každý „vyznamenání,“ tj. žádnou trojku! Prospěch uchazeče byl na základě Baťových letáků také uváděn na 1. místě žádosti o přijetí. Na žádosti, které vykazovaly horší prospěch, nebyl brán zřetel. Máme tudíž první třídění. Do Zlína k dalším pohovorům a psychotechnickým zkouškám byli povoláni mladí lidé, kteří měli již v tomto kole předpoklady k plnění nároků, které firma Baťa na své mladé lidi kladla. Tyto pohovory ve Zlíně trvaly 2 dny. První den byli uchazeči podrobeni písemným zkouškám – testům, které obsahovaly cca 180 otázek. Tyto otázky byly v menší míře z oblasti všeobecného vzdělání, ve větší míře otázky zkoumající pohotovost, úsudek, fantazii, organizační schopnosti a další. Vypracované odpovědi testů byly bodovány a celkově hodnoceny. Druhý den následovaly zdravotní prohlídky a osobní pohovory. U zdravotních prohlídek byl samozřejmý předpoklad, že uchazeč je zdráv. Osobní pohovor se opět bodoval. Přihlíželo se v prvé řadě na osobnost uchazečů a nebyly podstatné majetkové poměry, ani jeho náboženské přesvědčení, politická příslušnost rodičů, či národnost. Byl brán zřetel spíše na celkový dojem, povahové vlastnosti a případný talent. Tato kriteria byla hodnocena opět body od 0 – 10. /viz příloha/. Procento těchto dosažených bodů mělo také vliv na to, zda uchazeč bude přijat či nikoliv. Toto hodnocení se na první pohled zdá přehnané, ale mělo vedle školního vysvědčení i výsledků zkušebních testů značný vliv. Zjev, povaha člověka atd. mají velký vliv na jeho konání. Jsou to nesmírně důležité znaky pro práci jak u továrního kruhu, tak pro obchodníka, který chce dobývat svět. A Baťa si chtěl vybrat k obrazu svému, podle svých představ. Toto byl předpoklad, aby ty moderní, krásné, vzdušné továrny, ten nový Zlín – zahradní město, se vším, co k modernímu městu a životu moderního člověka náleží, bylo ve fantastickém čase zhruba 10-ti let vytvořeno.

43

Také to, co Československo – neznámé – vyneslo na špičku světového průmyslu a obchodu potřebovalo vybrané, nadprůměrné osobnosti na každém pracovišti – od dílny až po ředitelny. Ne každý má předpoklady na všechno, „Ten umí to a ten zas ono“ dle našeho „mistra Wericha.“ Vidina vysokého výdělku lákala mnohé, lákala davy, ale ne každý obstál. Trojnásobné výdělky a vyšší vyžadovaly také vyšší výkony. A to více myšlením a organizací, než „zlatýma rukama.“

POSELSTVÍ GARCIOVI Při nástupu „Mladých mužů“ a „Mladých žen“ do Baťových závodů dostávali jsme malou knížečku, ve které bylo přivítání, rady a instrukce, jak se máme chovat, jaké máme možnosti a co se od nás očekává. Titulnístrana byla opatřena fotografií rozjásaných mladých tváří v oknech internátu, na druhé straně byla povídka, kterou bych se pokusila vám tlumočit: Poselství Garciovi. Když ve Spojených státech vypukla válka proti Španělům, armády se roztrhly a hrozilo velké nebezpečí porážky. Armáda generála Garcii byla někde v horách nebo bažinách, nikdo nevěděl, kde. Pošta ani telegraf tam neexistoval. Generální štáb však potřeboval nutně spojení, a to velmi rychle. Nikdo nebyl schopen poradit, jak zprávu doručit, jak a kde Garciu hledat. Až jeden člen štábu přivedl mladého muže. „Je zde člověk, který říká, že Garciu nalezne – jestli je vůbec k nalezení.“ Protože jiné řešení nebylo, odevzdali mladému muži depeši pro Garciu. Mladý muž beze slova depeši převzal, zasalutoval a odešel. Po krátkém čase se armády skutečně vzájemně spojily a bitvy byly vyhrány. O tom, jak mladý muž dokázal Garciu najít, jak přešel pěšky nepřátelská území, přes hory a doly, jak depeši odevzdal, o tom si dál nemůžeme povídat. Důležité na tom bylo, že tento mladý muž přijal úkol – odevzdat depeši – a neptal se „Kde je Garcia?“ Nám mladým z toho mělo vyplynout ponaučení, že Baťovým závodům je třeba lidí, kteří se neptají „jak na to,“ dostanou úkol a ten je musí nutit vykonat i nemožné. K tomu potřebují nejen vědomosti ze škol a knih, ale v prvé řadě pevnou vůli překonat všechny překážky a hlavně překonat sám sebe. Měli jsme si být vědomi, že po lidech jako byl náš mladý, neznámý hrdina, byla, je a bude stále velká poptávka.

SEDÁVEJ PANENKO V KOUTĚ Má cesta do Zlína nebyla zrovna typická. Moji rodiče se po první světové válce odstěhovali z Moravy na Pod. Rus do Užhorodu a já s nimi. Prázdniny a nějaký ten ročník svého dětství jsem žila u dědečků na Moravě. Poslední prázdniny se chýlily ke konci, když se mi dostal do rukou náborový leták Baťových závodů ve Zlíně s rozesmátými děvčaty v oknech internátu na titulní straně. Byla jsem již zapsána na obchodní školu v Užhorodě, ale vidina Zlína mě učarovala. Druhý den jsem jela do Zlína. Na dívčím internátu mě sice přijala ředitelka internátu, ale bohužel, příjem děvčat do Baťovy školy práce byl již ukončen. Mé nadšení se rázem proměnilo ve smutek a zklamání, až vzbudilo lítost a zájem paní ředitelky. Nabídla mi, že právě dnes se konají poslední přijímací zkoušky na chlapeckém internátu. Jsou sice poněkud odlišné, ale troufám-li si, ať jdu zkusit štěstí. Samozřejmě jsem nabídku přijala a uháněla na chlapecký internát. Mé testy i pohovory dopadly výborně a byla jsem přijata. Byla jsem nadšena vyhlídkami, které se před námi rozprostíraly.A bez váhání jsem rázem svoji životní lodičku odklonila do jiného proudu. Jaké vyhlídky do budoucnosti, co mě může být nabídnuto v dalekém Užhorodě – mladému děvčeti s obchodní školou – tak dvě stě korun za měsíční ťukání do stroje! Tady se nabízí takové možnosti – také obchodní škola, akademie, kursy jazyků, svět – už jsem se viděla, jak důležitou roli sehraji v tomto velkolepém světovém podniku! 44

Byly to úvahy mladého děvčete na prázdninách, odchovaného dívčími romány, po prázdninách posledních dětských her na návsi rodné vesnice. Za několik dní nastoupila jsem v Baťových závodech ve Zlíně. Psalo se září 1935. Byla jsem zařazena do punčocháren, kde se právě zaváděla výroba hedvábných punčoch. Nová budova na konci továrního areálu voněla lakem a vůní olejů z instalovaných pletacích strojů. Měla jsem dělat „kontrolorku hotových punčoch.“ Punčochy se pletly na plochých pletacích strojích, „Cottonech,“ na jednom stroji 12 párů. Tyto pletací stroje, dlouhé přes celou etáž, snad 10 metrů, obsluhovali zásadně muži. My, dívky a ženy, jsme v tomto procesu upletené polotovary řetízkovaly, tj. paty a špičky navlékaly na stovky jehliček kulatých řetízkovacích strojů, sešívaly pověstné švy na punčochách, které na ženské nožce musely být vždy krásně rovné a na konci těchto úkonů byla kontrola, která zabezpečovala, aby režný polotovar při odchodu do barevny byl v pořádku. Funkce „kontrolora“ znělo nadmíru důležitě a povzbudivě. Ale ta skutečnost! Výroba punčoch na plochých pletacích strojích byla velmi náročná. Nové stroje, velmi drahé, stovky a tisíce velejemných jehliček na nich potřebovaly čas ke svému usazení. Noví, nezapracovaní lidé u nich, to vše neslibovalo, že konečný výrobek bude v krátké době splňovat požadavky vysoké kvality. „Ten punčochá je šám týr a šám flek“ – ty punčochy jsou samá díra, samý flek – rozčiloval se instruktor – Němec – od firmy Kunert z Varnsdorfu, jeden z pracovníků, kteří punčochárnu dávali do provozu. A my „kontrolorky“ jsme ty díry musely pečlivě zašívat, puštěná očka ručně vyplétat, skvrny vyčistit. Výkonové normy a mzdové sazby byly převzaty od zavedeného Kunerta. Mašinky za tichého pobroukávání v rámci plánovaného záběhu chrlily „šám týr a šám flek,“ děvčata řetízkovala patičky a sešívala švy téměř se zavázanýma očima, my kontrolorky jsme se slzami v očích zašívaly nekonečné díry. Dle stanovených sazeb jsme si za těchto předpokladů nevydělaly ani na buřta. Bylo nám dopláceno do minimální mzdy, která po dobu nutnou na zapracování činila dle zvyklostí u Baťů 60,- Kč týdně. Tato minimální mzda byla míněna jako dočasné řešení maximálně 2 týdny na zapracování. Naše spolupracovnice si zhruba 200,- Kč týdně vydělaly, chlapci pletaři 300,až 400,- Kč, týdny běžely a na nás se zapomnělo. Naučily jsme se sice z pilnosti všechny práce kolem, ale nikdo nechtěl onemocnět, nikdo nechtěl zůstat doma, nikdo nepřišel, aby nás jako toho převozníka na Černém moři vystřídal. Veslo nebylo komu předat. Reptaly jme, ale nikdo nás nevyslyšel. Moje matka mě chodila v Užhorodě do školy stále omlouvat ve víře, že se vrátím, já psala jak výborně se mám a dávala pozor, aby slzy příliš dopis nesmáčely. Dědečkové se na mě zlobili – vnučka sedláka – jaká hanba – do fabriky, bylo tov té době společensky neúnosné, i když statky byly zadluženy až po komíny. Do obchodní školy ve Zlíně jsem ještě nechodila. Nastoupila jsem pozdě a na speciální školy se mohlo přejít až druhým rokem. Čas letěl. Rozhodla jsem se. Nemůžu nic ztratit. V Baťových závodech se neužíval titul „ředitel.“ I šéf velké továrny byl jen vedoucím. Když vedoucí punčocháren, pan Šťastný, jako každý den přijel ve své černé limusině předbudovu, čekalo ho toho dne malé překvapení. Sotva zavřel dveře svého vozu, představila jsem se a sypala jsem na něho obžalobu, kdeže jsou ty sliby z letáku, ty možnosti. Nechala jsem se nalákat, opustila jsem rodiče, školu, rozzlobila dědečky a co za to – jen ty „samá díra a samý flek“ a 60,- Kč za to. Vypočítala jsem mu co za to i při láci ve Zlíně, 8 Kč internát ubytování, 5 Kč úspory a co dál s těmi penězi? Pane Šťastný, jak byste s tím vyhospodařil? Vyčetla jsem mu kde co. Kráčeli jsme při tomto projevu po schodech do jeho kanceláře. Po celou dobu pan Šťastný ani slovo, zasedl za psací stůl – už jsem také ztichla – vyčerpala jsem všechnu lítost, zlost a zklamání za několik měsíců nashromážděné.

45

Vytáhl „šrajtofli,“ z ní 500 Kč a poprvé promluvil: „Tady slečno, dejte se do pořádku a jeďte na svátky k mamince. Až se vrátíte, hlaste se u mistra. Až budete dostatečně vydělávat, dluh mi splatíte! Na shledanou! Po návratu z dovolené jsem byla zařazena do „úpravny“ zase jako „kontrolorka.“ Byly to však již hotové punčochy, připravované k expedici. Můj výdělek se natolik znásobil, že splatit dluh už nebyl problém. Dole v dílně u pletacích strojů byla zajištěna stálá obměna u prací, kde ne vinou pracovníka nemohlo být dosaženo předpokládaných výkonů. S novým školním rokem byla i ta kýžená škola, v zápětí účtárna s nástupním platem „Kčs 60,- týdně.“ Zde co 14 dní nové pracoviště i s následným finančním ohodnocením – zařazením. Platový průměr 18 – 20-ti letých děvčat stačil na normální živobytí plus v zimě hory, v létě k moři, modelové pláště i krokodýlí kabelky. Kultura v podobě našich i cizích klasiků v kůži vázaných a dílka našich dnes národních umělců chodila za námi až na pracoviště.

POJEM VYKOŘISŤOVÁNÍ Jak je to s pojmem vykořisťování zejména mladých lidí. Ne každý je stejný, ne každé dítě v rodině je stejné. Někomu jde všechno hladce, je zručný, vše je pro něho jednoduché. Druhé dítě je hloubavé, nešikovné ke sportu i práci, nešťastné z každého neúspěchu. Třetí má talent na UMPRUM. A ve většině máme od všeho trochu. Ve Zlíně u Baťů nemohl obstát typ váhavých. Baťovy závody ve své dynamice potřebovaly lidi schopné, rychlé, nadšené, ochotné vydat ze sebe vše – angažovat se. Život těchto mladých lidí byl skutečně náročný. Mladí lidé měli široké možnosti. Základní výchovnou složkou Baťovy školy práce bylo takzvané „základní odborné vzdělání,“ které bylo tříleté. Určitý počet žáků, kterým toto „základní“ brzy nestačilo, mohl již ve druhém roce přejít na různé odborné školy středního typu, speciální školy, jako vyšší průmyslové školy různých oborů ukončené maturitou, obchodní dvouletá škola s možností pokračování na obchodní akademii ukončené maturitou, vše s právem veřejnosti. Absolventi, kteří měli po maturitě a chtěli pracovat v oblasti zahraničního obchodu, měli možnost navštěvovat další exportní školu apod. Odborných škol byla celá řada /viz příloha/. Špičkou Baťového školství byl Tomášov. Byla to náročná škola pro vybrané mladé pracovníky – budoucí manažery. Možností bylo mnoho, ovšem všechny tyto typy škol navštěvovali žáci po své práci v továrně, takže šlo sice v podstatě o studium při zaměstnání v dnešní terminologii, ale studovali dále „za své“ za svůj čas i peníze, Bylo to velmi náročné nejen po stránce fyzické, ale i velké duševní vypětí, vyžadovalo to bezpodmínečně pevnou vůli, kázeň, vytrvalost, zejména v těch prvních ročnících. Při všech těchto školách pracovali plných 8 hodin denně, od 7,00 – 12,00 s polední přestávkou a dále od 14,00 – 17,00 hodin. Vyučování ve škole bylo u „základní odborné školy“ 2 hodiny denně, a to od 18,30 hod., u specializovaných odborných škol 3 hodiny denně. Pro „základní školu práce“ byly soboty volné k rekreaci apod., pro odborné speciální školy bylo v sobotu vyučování od 8,00 – 12,00 hod. a od 14,00 – 17,00 hod. Je nutno podotknout, že sobota byla v Baťových závodech dnem pracovního volna pro všechny pracující vyjma vrcholového vedení závodu. Musíme si ještě uvědomit, že žáci těchto škol neměli v podstatě možnost přípravy do školy. Byli celý den v zaměstnání. Vyučování přitom bylo velmi náročné, tyto typy škol byly s právem veřejnosti a učební látka musela být beze zbytku zvládnuta. Ještě si musíme vrátit k práci těchto mladých lidí v továrně. Mladí lidé byli po přijetí zásadně zařazováni do tzv. zaškolovacích dílen. Přihlíželo se k jejich mládí a začínalo se těmi nejjednoduššími operacemi pod vedením zkušených instruktorů. Potom přecházeli postupně na operace náročnější a až po dosažení potřebných znalostí a zručnosti byli postupně zařazováni na pracoviště normální výroby.

46

Za dobu učebního poměru – 3 roky – museli zvládnout všechny operace u kruhu, poněvadž při závěrečné učňovské zkoušce museli sami vyrobit předepsaný pár obuvi. Totéž rozhodl Tomáš Baťa, zakladatel, pro svého syna – nynějšího Tomáše Baťu seniora, Kanada. Po ukončení povinné školní docházky ve Zlíně má se mu dostat stejného odborného vzdělání, jaké je poskytováno nadaným mladým mužům Baťovy školy práce. Jako obuvnický učeň obdržel po 3 letech výuční list – v historickém pokračování deseti generací rodinného řemesla. Tento výuční list byl považován v očích otce více, než když dostal licenci jako pilot sportovního letadla. Vedoucí pracovníci a vychovatelé Baťovy školy práce byli pracovníky vysoké profesionality. Jejich práce byla velmi náročná. Museli respektovat hlavní hlediska, která na výchovu těchto mladých lidí byla kladena. Měli vštěpovat mladým lidem: - dosáhnout úzkého spojení teorie s praxí /čili nejenom ve dne pracovat v továrně, ale večer se učit na školách teorii/, - vypěstovat kladný vztah ke každé práci. Kladný vztah k práci byla jedna z nejdůležitějších vlastností, které měl mladý člověk získat, - osvojit si návyky pracovní disciplíny. Pracovní disciplíně podléhal ve Zlíně každý bez výjimky, od mladého muže až po ředitele, - vypěstovat vědomí odpovědnosti za svěřenou práci, - osvojit si důkladně potřebný rozsah teoretických vědomostí a odborných dovedností. U každé práce se kladl mimořádný důraz na vysokou profesionalitu, - pochopit tvorbu hodnot, jak se tyto hodnoty vytváří, naučit se hospodárnosti, jak v práci s hodnotami, které jim byly svěřeny, tak se svými vlastními hodnotami. Naučit se skutečně hospodařit s prostředky, které si sám každý svojí prací vydělal, - jako poslední bylo požadováno, že každý mladý člověk se musí sám živit a musí se snažit stát se bohatým. Přitom všem zachovat individualitu žáků v rámci kolektivní disciplíny. To všechno bylo velmi náročné i pro vychovatele. Všichni žáci Baťovy školy práce bydleli na internátech. Na internátech bydleli i žáci, kteří ve Zlíně byli doma. Funkci a práci vychovatelů na internátech se přikládala mimořádná důležitost, v jejich rukou byla koordinace všech tří výchovných složek. Práce v dílnách, výuka ve škole a výchova v internátu. Toto umožňovalo vychovateli působit na žáky ve všech směrech. Vychovatel měl povinnost sledovat prospěch žáků ve škole, v případě horšího prospěchu postarat se o nápravu, musel sledovat pracovní výsledky, pravidelně navštěvovat v dílnách každý týden 10 žáků, informovat se na jejich pracovišti u příslušného mistra, který každého žáka písemně hodnotil. V internátech musel věnovat velkou péči výchově k pořádku, k osobní hygieně, v oblékání a k vnějšímu vzhledu. Na pokojích, aby měli mladí lidé v pořádku nejen lůžka, ale i své osobní věci, sami si uklízeli /bez tzv. velkých úklidů/, zajišťovali si sami praní prádla, opravy obuvi a další své osobní potřeby. Nedostatky se zveřejňovaly, a to adresně. Provinilci byli postihováni. Jak je to s pojmem „nelidské podmínky“ těchto mladých lidí Na první pohled to vypadá opravdu příliš tvrdě. A ono to tvrdé opravdu bylo. Ovšem, jaké vykořisťování? Vstup do Baťovy školy práce byl pro všechny mladé lidi dobrovolný, ale Baťovy závody byly pro mladé lidi magnetem. Magnetem nejen pro ty nejchudší, ale i pro zámožné. Nám mladým se to tehdy zdálo skutečně zbytečně tvrdé, času nebylo, ale k čemu se toho volného času nedostávalo? Dbalo se velmi přísně, aby se mladý člověk řádně vyspal, aby dbal na hygienu, aby podíl

47

práce a způsob, jakým ji vykovával, byl v souladu s jeho možnostmi, aby se řádně a kvalitně najedl: ráno, v poledne a večer, aby volný čas trávil sportem, vzděláváním, kulturou. Všichni Mladí muži a Mladé ženy bydleli povinně v internátech. Za ubytování se platilo 8,- Kč týdně. Nebylo to mnoho, ovšem internátní bydlení nebyl žádný luxus. Bydlelo se na pokojích po 12, hygienická zařízení na vysoké úrovni, ale samozřejmě společná. Všude vzorná čistota a pořádek. Dohled vychovatelů byl velmi přísný, kontrolovalo se všechno – pořádek na pokojích, úprava lůžek, osobní hygiena, pořádek v osobních věcech. Ráno budíček v 6,00 hodin. Každé ráno začínalo rozcvičkou, a to venku za každého počasí /pokud nepršelo, nebo nesněžilo/ v trenýrkách nebo teplácích. Úprava a snídaně na internátu. Od 7,00 – 12,00 hodin a od 14,00 – 17,00 hodin práce v továrně. Večery byly vyplněny ve velké míře školami a kursy, ti, kteří chodili pouze do základní Baťovy školy práce 2 hodiny denně, doplňovali čas sportem a svojí individuální zábavou. Ve 21,00 hodin večerka. Mimo interní klubovny a čítárny se na pokojích nesmělo déle svítit. Každý musel mít zajištěn maximální klid a podmínky k odpočinku. V tuto dobu se také uzavíral internát. Vychovatelé prováděli kontrolu na pokojích, zda je všechno osazenstvo přítomno. Příchod po 21,00 hod. musel být předem povolen, nebo dostatečně službukonající vychovatelce řádně zdůvodněn. Do internátní výchovy patřila i organizace volného času – sobot a nedělí. Ve Zlíně se přikládala velká důležitost všestranné sportovní činnosti kultuře. Velký důraz byl také kladen na hospodárnost, jak si mladý člověk vede se svými příjmy. O tomto si vedl každý tzv. ročenku, ve které se zaznamenávala výše týdenní mzdy, srážky, ubytování, školné, stravování, oblečení, zábava atd. Každý Mladý muž a Mladá žena, příslušníci Baťovy školy práce, museli si ukládat na svůj osobní účet. Bylo to minimálně 5,- Kč týdně, horní hranici se meze nekladly podle příjmu toho kterého mladého člověka, a také podle jeho způsobu života, zálib apod. Tyto vklady se vedly na osobních účtech Mladých mužů, Mladých žen – na vlastních kontech, v centrální účtárně firmy Baťa a byly úrokovány 10 %. Účel tohoto spoření byl, aby se mladý člověk naučil hospodařit se svými prostředky. Ještě je nutné připomenout, že ve všech školách si posluchači včetně Mladých mužů a Mladých žen část nákladů platili ve formě školného. I když školné bylo ve většině případů pouze symbolické – příklad 1,- Kč/hod. – u Baťů byla zásada, že nic není zadarmo. To, co je zadarmo, toho si nikdo neváží a to, co si musí zaplatit, k tomu potom dostává každý zcela jiný vztah. I když se to zdá velice tvrdé, nemyslím, že bychom ve svém mládí o něco přišli. Pracovat se muselo všude. Děti z rodin rolníků, řemeslníků apod. museli od raného mládí pomáhat ve své rodině. Někdy dost tvrdě. Mladá princátka a komtesy také neměli zrovna na růžích ustláno. Jejich čas byl velice přísně organizován a jejich výchova byla na jejich čas a síly také náročná. Domnívám se, že dobře organizovaná práce, úměrná, bez přepínání, a to platí stále pro mladé i ty starší a staré, že toto zatížení není k újmě na zdraví. Samozřejmě musí k tomu být zajištěny další podmínky, dobrá hodnotná strava, dostatečný tělesný pohyb atd. To bylo ve Zlíně vědecky zkoumáno a profesionálně zajišťováno.

Byla to skoro vojna. Mají téměř pravdu odpůrci tohoto systému. Ale vojáci velmi rádi vzpomínají na léta strávená na vojně, i když byla velmi tvrdá. Nám to všechno vynahrazovalo velké sebevědomí, které v nás bylo podporováno a pěstováno. Byli jsme mládež movitá – samostatná. Mohli jsme si za své vydělané peníze, kterých jsme si uměli vážit, mohli jsme a měli jsme k tomu dostatek příležitostí, koupit si to, co většině našich vrstevníků bylo nedostupné. A před sebou jsme měli svět, který jsme se chystali a měli předpoklady dobýt. Ne ohněm a mečem, ale svou prací. To se v nás pěstovalo.

48

Vracím se k tomu, zda jsme ve svém mládí o něco přišli, mám na mysli to Šrámkovské. Bylo to mládí přísně vedené, bylo plné odříkání. „Byl první máj, byl lásky čas, hrdličky zval ku lásce hlas….“ praví K. H. Mácha. Bylo nám šestnáct, seděli jsme ve škole, otevřenými okny nám voněl vlahý májový večer, z nedaleké „Chmelnice“ se táhly tklivé tóny…..“Nikdy se nevrátí, pohádka mládí….“ Měli jsme na tu pohádku mládí, na ten letmý stisk a polibek 10 minut od školy k přísnému internátu. Byly jsme mladé, hezké, byly jsme tancechtivé – bylo nám sedmnáct. Je sobota, škola jen do 17,00 hodin. Únava – ta nebyla: honem načesat, nažehlit, vyrazit – jedna americká limonáda s brčkem a celý večer tance před námi. Byly jsme jak Popelka – úprkem domů než jedenáctá odbila – do té doby platila dovolenka.

JAK JSME ZÁVIDĚLY TĚM DŘÍVE NAROZENÝM! S hůry svých let, ale i dříve, museli jsme všichni uznat, že tento systém výchovy byl nanejvýš nutný. Dotýkala se nás, příslušníků Baťovy školy práce, celá řada kritických připomínek, jak mladí lidé a nejen mladí zaměstnanci firmy Baťa, jsou vykořisťováni, ždímáni atd., jaká tam asi musí být morálka mezi těmito mladými lidmi. „Sodoma“ také jsme slyšeli. Krokodýlí slzy nad námi ronili! Když uvážíme, že po každé straně prostranství pod lesem nalevo a napravo bydlelo v internátech 3 000 Mladých mužů a 3 000 Mladých žen, dále pak nějaký ten tisíc starších 18-ti let, kteří nepodléhali přísnému systému Baťovy školy práce, domnívámese my všichni, že navzdory tomu morálka byla na velmi dobré úrovni. Nevím, zda jsme tehdy byli morálnější nebo cudnější, nebo výchova v nábožensky založeném prostředí měla na mladé lidi a na všeobecnou morálku velký vliv, to co vidíme dnes, to ve Zlíně neexistovalo. Samozřejmě, že také byly ty „něžné toulky v parku,“ ale jinak mladým lidem bylo asi jasné, co si mohou ve zlínském prostředí dovolit. Autorita Zlína byla často silnější než autorita rodičů. Nepamatuji si za celý ten čas, který jsem na internátu prožila /3 roky/ i těch dalších let ve Zlíně, v prostředí mých vrstevníků, na nějaké skandály typu skandálních těhotenství, potratů, opilství a jiného pohoršení. Přihlédněme, že kupř. přerušení těhotenství nebylo jednoduchou záležitostí, nebylo oficiálně vůbec možné, to pokoutní, k tomu se ve Zlíně málokdo propůjčil. Následky pro obě strany byly tvrdé. O tom, jak se tyto věci často řešily, pověděla bych vám ráda malé historky. Jednu přímo od pramene, z úst vedoucího „Tomášova“ p. Huba: „Obávaná paní L., šéfka sociálního oddělení, měla koníčka prohánět zamilované. Byla krásná jarní neděle. Najednou zvoní telefon: „Leopoldová – jak je možné, že jeden z vašich mládenců byl viděn s dívkou v lese, ne zrovna za ručičku!?“ „Který,“ zeptal se pan Hub. „To je snad vaše věc,“ na to paní L. a telefon zmlkl. Dumal trochu pan Hub a napsal na vývěsní tabuli: „Nechť se dostaví ten, který byl viděn s dívkou v lese.“ Zakrátko bylo slyšet za dveřmi tlumené hlasy, mírné pochichtávání a následovalo nesmělé zaťukání. Do dveří vpochodovalo asi tucet elegantních mládenců a jejich mluvčí se osmělil slovy: „My prosím nevíme, o kterého z nás se jedná?“ Ještě jedna malá historka, jak se asi tyto problémy dále vyvíjely. Zase paní L., pozvala si jednou jednoho takového hříšníka na kobereček do své kanceláře a pravila: „Zdá se, že jste často viděn v lese s naší slečnou X.Y. Bylo by dobře dát si tyto věci do pořádku!“ Po těch slovech vytáhla ze šuplíku svého psacího stolu svazeček klíčů se slovy: „Doufám, že víte, co je vaší povinností a doufám, že si pro tyto klíče co nejdříve přijdete.“ Tomáš Baťa - zakladatel, nebyl puritán, dokládá tato malá historka. V té době se mezi starým a rodícím se Novým Zlínem rozkládal hraběcí velkostatek se zámečkem a parkem. Baťa tento objekt koupil a během 14-ti dnů byly zbořeny zdi, park upraven a předán městu. Mimo jiné úpravy byly v parku rozestavěny lavičky k odpočinku.

49

Jednoho dne vypráví rozhořčená paní Marie Baťová svému muži: „Jen si představ, jdu parkem a na každé lavičce párek, nejvíce na těch pod stromy, kde nesvítí elektrika. Je s tím třeba něco udělat, vždyť je to hned vedle továrny a náměstí!“ Baťa zvedne hlavu od novin a povídá: „Máš pravdu, Máničko, s tím se musí něco udělat, je nutno tam těch laviček přidat.“

KLÍČE OD DOMEČKU I když největším problémem dnešních mladých lidí je bydlení, sotva si kdo uvědomí, co ty klíče pro mladé lidi znamenaly. Musíme si stále uvědomovat, že se píše cca rok 1935. Úroveň bydlení třicátých let byla s dneškem nesrovnatelná. O pokojích, ložnicích, koupelnách se většině rodin středních kategorií ani nesnilo. V chudém okolí Zlína se rodinný život i počestný, odehrával v jedné místnosti. Klíče od baťovského domečku znamenaly pro mladé lidi samostatné bydlení v malém rodinném domku se zahrádkou a plným tehdejším komfortem. Tento malý půldomek skrýval v sobě kuchyň, koupelnu, sklípek, obývací pokoj /nikterak velký/ se schodištěm do horních dvou ložnic. Nájem z tohoto domku byl nepatrný, cca 30,- Kč. Veškerá údržba byla zajišťována, elektrický proud za 20 hal./kWh. Při dnešní úrovni bydlení by našim mladým lidem musel být nabídnut terasový, čtyřpokojový byt s bazénem. Firma měla jistě zájem, aby tímto zaměstnance připoutala k závodům. Samozřejmě, že vazba zaměstnance na podnik byla těsnější. Domnívám se však, že to nebyl minus systému. Zaměstnání u firmy Baťa si každý velice vážil a nepomýšlel na to, aby jej zbytečně a lehkovážně ztratil.

PROFESIONALITA Baťovskou podnikatelskou filosofií táhl se jako červená nit požadavek vysoké kvalifikace – profesionality, a to na všech stupních, od dělníka až po ředitele. Téměř u každého vedoucího pracovníka se daly vystopovat jeho začátky na prvním stupni ve výrobě. Jak se tento vysoký požadavek dokonalé profesionality projevoval v praxi, dokládá tato příhoda. Pan Martišek, ve vysoké funkci vedoucího kalkulačního oddělení, byl jednou dotázán: „Pane Martišku, nezlobte se pro tuto moji trochu drzou otázku, vím, že neumíte ani slovo francouzsky, jezdil jste do Francie nakupovat kůže, jak jste to, prosím, prováděl?“ Pan Martišek na to: „Zcela jednoduše, příteli! Jednou se vyskytla potřeba vysoce kvalitních lakových kůží. Z nabídek z celého světa nám nejlépe vyhovovala nabídka z jižní Francie. Když jsme obdrželi zprávu, že kůže jsou připraveny, odjel jsem do Francie na osobní přejímku kůží – byl jsem tehdy nákupcem.“ Baťovi nákupci byli velmi váženi doma i ve světě. Nakupovali hodně a platili hotově. „Přijali mě jak se sluší a patří a když přivítání bylo odbyto, chtěl jsem vidět kůže. Zavedli mě tudíž do velké haly – skladu, kde byly kůže připraveny a roztříděny podle kvality. U každé hromady cedule s vyznačenou cenou. Prohlédl jsem si trochu roztříděné kůže, svlékl jsem si sako, vyhrnul rukávy své bílé košile a kůže jsem začal třídit po svém. Když jsem skončil, křídou jsem napsal na každou hromadu příslušné franky. Na tvářích mého doprovodu viděl jsem mírné rozpaky a zděšení. Atmosféra se zakrátko uklidnila, mé třídění a můj návrh byl akceptován.“ „No, to je báječné!“ „To ne, příteli, to nebyl konec, to byl začátek. Když jsem příště přijel na přejímku kůží, byly tyto připraveny a roztříděny tak, jak jsem si je oklasifikoval při své první návštěvě.“ Kdybychom vystopovali začátek pana Martiška ve Zlíně u firmy Baťa, dostali bychom se s největší pravděpodobností do koželužen. To zde je základ oné profesionality. K této příhodě se váže další historka. Je nutno podotknout, že toto nejsou smyšlené historky, ale události, které se skutečně staly a dále ústním podáním žily.¨ Jednou se ve skladu surových kůží na Baťově konala porada nákupců a vedoucích. Pracovník koželužen se snažil pánům vysvětlit všechno, co při nákupu kůží i při dalších rozhodováních mají znát. V tom přišel šéf – Tomáš Baťa: chvíli poslouchá a povídá: „Pánové, prosím, ukažte mně ruce.“ Nastalo všeobecné překvapení – co mají naše ruce společného s nákupem kůží? Bylo lze vyčíst z jejich překvapených tváří. Ale byla zde autorita, které nebylo radno se protivit. Natáhli tudíž ruce. 50

„Máte, pánové, všichni ruce bílé, ruce jak hedvábí“, prohlásil Baťa, „avšak musím vám říci, že chceteli nákupem kůží vydělávat, nesmíte se kůží štítit. Nechopíte-li se kůží rukama, nikdy se nenaučíte znát její kvalitu a cenu a jak na vašich rukou vidím, ještě vás to nikoho nenapadlo. Tak dávejte pozor!“ A Baťa začal sám páchnoucí kůže tahat, potěžkávat, omakávat a natahovat, jako by to bylo krásné navoněné hedvábí. Je nutno podotknout, že ve Zlíně v Baťových závodech nebylo zvykem přijímat hotové lidi, kupř. vysokoškoláky – vychovávali si své lidi sami – samozřejmě, že byly výjimky, profese, kde se to bez diplomů nebo mimořádné praxe neobešlo.

POCTIVOST A NEÚPLATNOST S režijními pracovníky /dnešními THP/ byly uzavírány „Pololetní služební smlouvy.“ V této smlouvě bylo stanoveno pracovní zařazení, fixní týdenní plat a pohyblivé prémie. U pracovníků, kteří nemohli a neměli přímý vliv na výsledky, byly stanoveny týdenní pevné odměny. Těmto pracovníkům byly dále přiznávány různé zvláštní odměny, novoročné apod. Chtěla bych upozornit na jeden z bodů této smlouvy: „Berete na vědomí, že přijímání darů nebo výhod jakéhokoliv druhu Vámi, nebo členy Vaší rodiny, poskytovaných se vztahem k Vašemu postavení příslušníka našeho podniku, jest zakázáno a bude považováno za úplatek. Nedodržíte-li ustanovení /odst. 10/ této smlouvy, nebo poškodíte-li vědomě vážnost a zájmy našeho podniku jiným způsobem, zavazujete se zaplatit Kč …….. /částka individuální, a to dost značná, dá se říci, že cca 1/3 půlročního příjmu dle str.l/ ve prospěch Baťova podpůrného fondu.“ Sebemenší přivlastnění si /nechci použít „krádež“/ čehokoliv, i zcela nepatrné hodnoty, mělo za následek rozvázání pracovního poměru, a to jak s pracovníky dělnických profesí, tak i s váženými vysoce kvalifikovanými pracovníky – od dělníka až po ředitele. Představme si, kdyby nad hlavou každého z nás zazářilo malé světélko ve vztahu k shora uvedenému jak by se nám asi republika rozzářila. Ráda bych k tomu řekla, že nad hlavami baťovských pracovníků světélka nesvítila, byly i velmi řídké případy i toho „přivlastňování si“ – mzdy dělnických profesí pohybovaly se zhruba na trojnásobku průměru mezd celé republiky, příjmy hospodářských pracovníků byly s dneškem nesrovnatelné a pohybovaly se v úrovních, o kterých v dnešních dnech slýcháme se zatajeným dechem při rozhovorech našich sdělovacích prostředků s manažery našich vyspělých sousedů a přátel.

FLUKTUACE Firmě Baťa se vytýkalo kde co. Mezi jiným také poměrně vysoká fluktuace. Co bylo asi příčinou této vysoké fluktuace v tak vynikajícím podniku? V prvé řadě víme, že vysoké procento – zhruba 30 % - zaměstnanců firmy Baťa byli mladí lidé do 20ti let. To znamená, že u chlapců to byl věk, kdy odcházeli beze zbytku do presenční vojenské služby. U dívek to byl věk, kdy se běžně vdávaly. Provdané ženy nebyly v závodech zaměstnávány. Také skutečnost, že se v továrních objektech zásadně nekouřilo a to, že se v zařízeních Baťových závodů ve Zlíně nepodával alkohol, řadu lidí přimělo k odchodu i z tak atraktivního podniku, jakým Baťovy závody byly. V neposlední řadě, a ne poslední místo, zaujímali pracovníci všech kategorií, kteří se nemohli nebo nechtěli přizpůsobit vysokým nárokům na výkony a kázeň. Značný podíl zaměstnanců dojíždějících za prací do Zlína tvořili „malozemědělci.“ V širokém okolí Zlína vlastnili domky s políčky, které je svojí malou výměrou nemohly uživit. Jejich ideálem nebylo trvalé zaměstnání ve Zlíně a bydlení ve městě, ale touha vydělat si tolik, aby svá pole mohli rozšířit a domky vylepšit. Po dosažení tohoto cíle továrnu opouštěli.

51

Tomáš Baťa přál podnikání. Jedna z příčin fluktuace byla, že nabyvše potřebných zkušeností a znalostí, odcházela řada odchovanců, aby se postavila na vlastní nohy. Sama jsem patřila do této kategorie. Opustila jsem krásné zaměstnání, abych sama podnikala, postavila se na vlastní nohy. Podnikání je droga – jakmile okusíš, jsi ztracen a ztracen bezpečně, když se ti dílo daří!

SPOLUPRÁCE Pojem „spolupráce“ nebyl v Baťových závodech ve Zlíně pouhou frází, ale byl nezbytnou součástí ve výrobním procesu i v řídící práci. Historka, jejíž děj se odehrává téměř po 20-ti letech je dokladem, jak tato myšlenka a výchova ke spolupráci byla silně zakořeněna v myslích i v konání pracovníků firmy Baťa a byla živa po dlouhá léta, a dá se říci, že je nikdy neopustila. V 50-tých létech pracovala jsem v jednom velkém pražském podniku. Naším ředitelem byl také bývalý Baťovec. V tom čase měl jeden z našich presidentů kulaté narozeniny. Bylo zvykem v těchto dobách, tento významný den řádně uctít. Tak také náš podnik. Rozhodlo se, že dárečkem budou krásné, ručně šité boty, tzv. „pérka.“ Pérka byla hnědá, krásně naleštěná, klenot obuvnického cechu, uložená v kazetě vyložené sametem. Den před významným dnem odvezl náš ředitel tento dárek na hrad. Byl patřičně přijat, kazeta byla nádherná, pérka ještě krásnější. Ale „průšvih.“ Parkety na hradě jsou vysoce naleštěny, soudruhu řediteli, soudruh president by nám mohl uklouznout!“„Boty musí mít gumy na podpatcích!“ pravil pracovník protokolu! „To je maličkost,“ na to náš ředitel. Za chvíli u nás v kanceláři telefon – Milado, přijďte nahoru. Do rána musí být pérka v pořádku, opatřena gumovými podpatky. Jaký problém? Gumy na podpatky snad jsou a pro ševce je to otázka několika minut! Ale problém to byl a jaký! Milada byla za chvíli zpět s tím, že ševci gumy sice mají, ale jenom černé a dle jejich zkušeností na našem trhu, žádné jiné nejsou. „Černé gumy na hnědá luxusní pérka pro presidenta! To snad nemyslíte vážně?! Dovedeš si představit, co na to náš ředitel? Jak obludně a vyzývavě by působila černá guma na hnědých botách uložených v sametu? Vždyť by to byl hřích porušit takto soulad ušlechtilého materiálu a dokonalé práce našich ševců. „Skoč do Domu obuvi, kup jedny hnědé boty, z bot ať strhnou gumy a je to“! Za chvíli byla Milada zpět. „Budeš se divit, ale v celém Domě obuvi nejsou boty s hnědými gumami!“ „To snad není možné, nedovedu si představit, že bychom ráno odevzdaly boty s černými gumami. To by náš ředitel nepřežil a my také ne!“ Máme nápad! V Celené ulici má Svit vzorkárnu – vystavenu generální kolekci, včetně náhradních dílů na boty. Tam musí hnědé gumy být. Ještě nejsou čtyři, snad tam někoho zastihneme. Telefon, stručný výklad a prosba – nutně hnědé gumy. „Malý moment, podívám se, co můžeme pro vás udělat:“ Po chvilce čekání – „je to s podivem pí G., ale v celé kolekci hnědé gumy nejsou!“ No to už je skutečný malér! Co dál? Svit – koho znám po těch letech ve Svitu – je to téměř po 20-ti letech a je už po pracovní době, kdo by mohl být ten, který je schopen toto zařídit?!Pan Veškrna – snad tam je – za mých časů hlavní účetní gumáren – snad si vzpomene a pomůže. Telefon do Zlína, v továrně už nikdo, tak do bytu, prosím – paní V. –„manžel ještě není doma“ a zase „jak slepička kohoutkovi vodičku – také tam byli ševci ve hře“ – „ano, pokusím se manžela sehnat a vyřídím mu to!“ na to paní V. „“Zavolejte později.“ Jela jsem domů chystat večeři. Zavolala jsem znovu. Ano, manžela jsem sehnala, šel najít chemika, který by namíchal kašičku, atd., zavolejte později!“ Volala jsem zase později – „ano, manžel našel chemika, odešli do laboratoře, kašičku umíchají, ale je nutné ji ve formičkách zvulkanizovat. To je možné pouze v Otrokovicích, kde výroba pneumatik jede v nepřetržitém provozu! Manžel Vás bude volat z Otrokovic. Čekejte.“ Bylo po 11 hodině – telefon – „Veškrna, gumy jsou pí G., zavezu je ještě na letiště, ránočekejte v Ruzyni. Pilot bude mít pro Vás balíček.“ Ráno v 7,00 na letišti – balíček v pořádku a v 10,00 pérka s hnědými gumami spokojeně odpočívala na svém sametu.

52

Chtěla bych k tomu říci, že tato odysea nebyla z důvodu postavení obdarovaného, ale byla výsledkem zakořeněného pocitu zodpovědnosti a smyslu pro spolupráci, pro profesionální práci a tento smysl nemohl dopustit, aby se takto znehodnocovala poctivá práce člověka a byl tak znehodnocen vysoce kvalitní výrobek. V neposlední řadě výchova ke spolupráci nedovolila, aby si lidé vzájemně nepomohli, když se ocitli v úzkých. Také by se mohlo pamětníkům zdát, že tento příběh silně připomíná báječný film „Kdyby všichni chlapi světa.“ Ano, byl to nádherný, nezapomenutelný příběh o síle lidské spolupráce. Tento náš příběh je skutečný a někteří účastníci jsou ještě mezi námi. Budu ráda, když je tyto vzpomínky potěší. Tomáš Baťa – „Nic není pro nás nemožné, možné je všechno a ještě o 10 % navíc.“ A ještě některé myšlenkyk pojmu „spolupráce“ Tomáš Baťa – Z myšlenek a projevů „Nejdůležitější, čeho je potřeba pro spolupráci v průmyslu, je důvěra zaměstnanců v zaměstnavatele a dobrá vůle pomáhat mu na každém kroku, každého dne a na každém místě.“ „Průmyslový podnik, z něhož žijí zaměstnavatel i zaměstnanci, veřejnost i stát, není sociální ústav v tom smyslu, že na jeho hospodářství má doplácet veřejnost.“ „Všem lidem v podniku musí být jasno, že žijí jen z toho, co si vydělají, a že každé zlepšení svého osudu, svých pracovních podmínek, dílen, strojů, si musí vydobýt hlavami a vlastníma rukama v práci v podniku.“ „Podnik je vystaven všemproudům života,příznivým i nepříznivým. Potřebuje proto zaměstnance, kteří by s ním cítili, právě tak, jako cítí sedlák se svým polem nejen když na ně svítí sluníčko, ale také když liják hrozí zničit výsledek celoroční práce.“ „Proto pod slovem spolupracovník rozumíme spolupodnikatele. To znamená člověka, který dává plnou protihodnotu za hodnoty přijaté, který dává svému závodu a lidské společnosti víc, než zač je placen, neboť jedině z toho plusu se tvoří rozmach závodů, stejně jako kultura a civilizace lidstva.“ „Vyspělý stav lidské společnosti nedává zaměstnancům právo, aby zkonzumovali celý výnos práce podniku. Ten konsumují pouze primitivové, žijící na úrovni černošské vesnice – Moderní podnik je dílo spolupráce miliónů lidí žijících i dávno zemřelých, lidí nejrůznějších povolání, např. vynálezců, kteří mu vynalezli stroje, učitelů a duchovních vůdců, kteří vybudovali povahu lidí tak, aby mohli spolupracovat.“ „Podnik je víc než jednotlivec. Ukládá všem svým příslušníkům první povinnost, aby ho jako nositele pokroku a existence lidstva v budoucnosti udrželi silným a dávali mu rezervu sil. Hospodářský vývoj staví každý podnik denně před problémy, jež se jinak než spoluprací a ochotou ke spolupráci řešit nedají.“

1. MÁJ VE ZLÍNĚ Navzdory všem odpůrcům baťovského systému oslavy 1. máje ve Zlíně byla „událost.“ Pro nás mladé to znamenalo cosi jako dnes se díváme na karnevaly v Riu de Janeiru nebo Mexiku. Zlín žil už dopředu přípravami na 1. máj. Pro Mladé ženy a Mladé muže šil Neherana míru slušivé stejnokroje. Pro další profese Baťových závodů byly připravovány stavovské kostýmy. Vytvářela se spousta nápaditých, krásných alegorických vozů, zvaly se rodiny a přátelé na oslavy 1. máje do Zlína. Byl to opravdu svátek pro celý kraj. Do Zlína se v tento den sjelo tisíce lidí nejen z okolí, ale z celé republiky a také hosté ze zahraničí. Zlín – zahradní město – byl vyzdoben prapory, vlajkami a transparenty, od časného rána vyhrávala hudba na všech stranách. My mladí jsme se řadili kolem internátů ozdobeni balonky a třepetalkami,

53

osazenstvo celých Baťových závodů se shromáždilo na nádvoří továrny, abychom za zvuků hudby všichni společně vykročili na náměstí, kde bylo přivítání a velmi krátký projev. Poté v čele s vedením závodu byl zahájen průvod městem. Po skončení průvodu byla návštěva závodů. V dnešní terminologii byl to den otevřených dveří.

Všichni zaměstnanci si mohli přivést hosty v libovolném počtu /předem nahlášených/ a ukázat jim, kde pracují. Pro názornost byla v každé budově jedna dílna 2 hodiny v provozu, aby hosté viděli výrobu obuvi i dalšího sortimentu. Pro hosty i pracovníky bylo také připraveno pohoštění. V každé dílně byly instalovány dlouhé stoly, pokryté bílými ubrusy dle počtu přihlášených, naservírováno jako na svatbu. Studené maso, limonáda, moučník, pomeranč. Způsob pohoštění byl příkladný. Byla zdůrazněna kultura stolování i v prostředí dílny. Je nutno si uvědomit, že se psala léta třicátá, pracovníci i hosté přicházeli z chudého Valašska, Slovácka apod. Odpůrci protestovali – „Nedává to Baťa ze svého, dělníci to museli nejdříve vydřít!“ Jistě – „mana ve Zlíně nepadala – napřed se muselo na to vydělat, pak se mohlo hostit!“ Malá, krásná historka, také z 1. máje. Špičkou Baťovského školství byli tzv. „Tomášové.“ Byli to hoši skutečně vybraní, nejlepší z nejlepších. Byli to již absolventi „Baťovy školy práce“ a „Tomášov“ byla výchova budoucích vedoucích pracovníků. Byla to, dá se říci, základní manažerská škola. Baťovým pracovníkům zlé jazyky i ve světě předhazovaly, že jim „sláma čouhá z bot.“ Zajisté, ne všichni, téměř nikdo, neměl ve svém mládí „Kinderstube.“ Byli to mladí lidé vesměs z chudého prostředí a v jakém pořadí se má brát příbor do ruky na recepci je doma nikdo neučil. „Tomášov“ měl za úkol vychovávat mladé muže „Manažery“ podle velmi náročného programu odborného i společenského. V této škole mladí muži dále pokračovali ve všeobecném vzdělávání, velký důraz se kladl na jazyky, na společenské chování a na ostatní vědy náležející k velkému světu a velkému „byznysu.“ Tomu mělo odpovídat také oblečení. Byl to žaket, bílá košile, velká šedivá kravata, proužkové šedivé kalhoty, cylindr, na nohou bílé kamaše a černé boty, na rukou bílé rukavice. Ale ouha – můj spolužák na obchodní škole, také „Tomášovan,“ Pražák, doma příslušník „zlaté mládeže“ prohlásil – „který blbec nám vrazil do ruky bílé rukavice a na nohy bílé kamaše k žaketu!“ Při májové premiéře jediný měl rukavice i kamaše šedivé. Po pravdě, s tím žaketem a cylindrem se to poněkud přehnalo. Na štěstí se toto slavnostní oblečení nosilo jen výjimečně. Vrátíme se k oslavám 1. máje. Při oslavách 1. máje v odpoledních radovánkách byla zábava zadarmo. Všude hudba, tanec, kino hrálo non-stop, na volných prostranstvích kolotoče a jiné pouťové atrakce. Pečené buřty voněly vůkol a sladká vata zdobila ústa malých i velkých. Tu se z kolotoče ozve hlas….Děvčatáááá, nazdááááár. Na řetízkovém kolotoči poletuje jak brouček z pohádky jeden náš „Tomášovan.“ V jedné ruce věnec buřtů, v druhé mává cylindrem… Nazdááár. Je třeba dodat závěrem této historky, že tento mladý „Tomášovan“ a drtivá většina jeho spolužáků, vyměnili sedátko kolotoče za sedadla letadel celého světa, aby reprezentovali práci a um Čechoslováků. Bohužel, válka vše přetrhala a rozdělila, poválečná doba tyto kořeny nezcelila. A ještě jedna půvabná historka vážící se1. máji a Tomáši Baťovi – zakladateli. Na 1. máje, jak jsme již řekli, přijíždělo do Zlína na 100 tis. návštěvníků. Ne každý měl v té době hodinky. Aby se hosté mohli v čase dobře orientovat a hlavně nezmeškali odjezdy vlaků, měly se postavit velké hodiny, které by byly zdaleka viditelné pro všechny. Takový projekt však nebyl laciný a rozpočet ukazoval na cca 20 000 Kč. Když šéfovi ukázali tento rozpočet, velmi se rozčílil. „Jací jsme to hospodáři – na jeden den, na pár hodin, tak drahý krám! Dejte udělat velký ciferník o průměru 10 metrů – třeba ze dřeva – a upevněte jej na nejvyšší budovu. Ručičky mohou být velké 4 metry. Za

54

ciferníkem postavte chlapce s kapesními hodinkami a ten podle nich bude posunovat ručičkami velkých hodin. Chlapci dejte 200 Kč, bude rád a problém se vyřeší za 1 % toho, co by stál váš návrh.“Na závěr neopomenul dodat – „Vidím pánové, že rádi vydáváte naše peníze, ale ne svůj rozum!“ Nebylo lehké sloužit géniovi! Tomáš Baťa byl přesvědčen, že 1. máj – Svátek práce, je na oslavu práce a projev veřejné úcty k člověku, který pracuje. Kdy jindy je možné, aby všichni lidé, kteří pracují v podniku celý rok se shromáždili společně, aby oslavili jednotně svoji práci, demonstrující veřejně jejich velikost jako pramen jejich existence a příslib lepší budoucnosti. Kdy se zrodila idea o Svátku práce ve Zlíně není možno zjistit, ale skutečnost je ta, že několik dní před Prvním májem roku 1924 napsal vlastnoručně dopis zaměstnancům jako pozvání k oslavě. Zněl doslova takto: Přátelé! Naše pracovní rodina je tak velká, že navzájem se ani neznáme. Proto se sejdeme v den Svátku práce na 1. máje po celoroční práci k přátelské zábavě. Přiveďte mezi nás manželku, děti a přátele. Budou všichni vítáni. S přátelským pozdravem Tomáš Baťa Během let se oslavy 1. máje – Svátku práce ve Zlíně vyvinuly v tradici, jenž měla hluboký vliv na všechny spolupracovníky podniku, ale také na město Zlín a jeho okolí. „Nemusíme se bát budoucnosti. Spoluprací dokážeme všechno. Není čas na hádky, na průtahy a na uhýbání problémům. Potřebujeme pracovat a spolupracovat – a to hned“! Celková péče a život zaměstnanců Baťových závodů Celková péče o život zaměstnanců nejen v továrně – v zaměstnání – vycházela z filozofie, že „jen spokojený a vyrovnaný zaměstnanec může podávat maximální výkony.“ Starosti se musí bezpodmínečně odrážet na pracovním výkonu na všech stupních. Sociální oblast byla v Baťových závodech rozsáhle propracována a profesionálně zajišťována. Zahrnovala péči o životní prostředí nejen v oblasti závodů a rodině, ale celý Zlín byl budován v zeleni jako zahradní město. Baťova zásada byla, že „Kvalita životního prostředí a života zaměstnanců je prvořadým zájmem a povinností zaměstnavatele a nikoliv státu.“ Baťovy závody vzaly na sebe zajištění této kvality budováním Nového Zlína, v nejmodernějším urbanistickém pojetí, se vším příslušenstvím, které k modernímu životu patří. Zbudovaly se nemocnice, zdravotní zařízení, školy všeho typu včetně mateřských a odborných, kina, muzea, divadla, sportovní areály apod. Ve Zlíně byl budován rozsáhlý bytový fond rodinných domků pro zaměstnance /v roce 1937 cca 3 000 domků/. K rodinným domkům dále patřila další ubytovací zařízení a sice internáty pro mladé ženy a muže a penziony pro svobodné úředníky. V nemocnici velmi moderní pavilónové zařízení vybavené nejmodernější technikou i personálem /financoval Baťův podpůrný fond/ se léčilo tisíce lidí. Zdravotní stav byl sledován u všech současných i dřívějších zaměstnanců. Každé narozené dítě zaměstnance Baťových závodů dostávalo do vínku 1 000 Kč na vkladní knížce, úrokované 10 %. Ku prospěchu a službám zaměstnanců Baťových závodů zde byl také velký moderní obchodní dům se závodními jídelnami, tržnice, bufety, hotel a další. Za povšimnutí stojí, jak bylo organizováno stravování tak vysokého počtu zaměstnanců Baťových závodů. Ve shora uvedeném areálu obchodního domu, tržnic apod. fungovala velmi dobře organizovaná síť pro stravování. Závodní jídelny, jak je známe z dnešní doby, ve Zlíně nebyly. Každý se stravoval individuálně podle svých potřeb a zvyklostí. Ženatí pracovníci, bydlící ve Zlíně, se

55

stravovali doma – polední přestávka od 12,00 – 14,00 hodin jim to umožňovala. Dojíždějící pracovníci obědvali v místních jídelnách. Mladé ženy a Mladí muži měli na svých internátech pouze snídaně, event. večeře formou bufetů. Obědy a teplé večeře si zajišťovali v jídelnách obchodního domu. Aby se tito mladí lidé ve své výživě neodbývali, byli povinni odebírat příslušný počet stravenek, které si ovšem platili sami. Organizace ve všech stravovacích zařízeních byla vynikající a dokázala během 45 minut obsloužit několik tisíc strávníků, kteří byli na tuto formu odkázáni. Chtěla bych podotknout, že v polední přestávce museli všichni pracovníci bez výjimky opustit pracoviště a areál továrních budov. Byla to jistá forma donucení k jídlu, procházce a relaxaci. Brána se znovu otevírala ve 12,45 hod. Tato doba stačila k obědu, na druhé straně umožňovala v případě nepohod návrat na pracoviště, v neposlední řadě byla to možnost skryté přesčasové práce u pracovníků, kteří z různých důvodů měli na svém pracovišti zpoždění. Vrátíme se k organizaci jídelen. V tehdejší době byly v dnešním obchodním domě vyhrazeny 4 etáže jídelnám, mimo jídelny v tržnici a ve Společenském domě. Také jídelny soukromých podnikatelů ve městě byly hojně navštěvovány. Jídelny v obchodním domě a tržnici byly zásadně samoobslužné. Prostorné, přes celá patra, čisté, vzdušné, bez zápachu z vaření, stoly opatřeny ubrusy. Výdejní pulty – 4 na každé etáži – byly vždy jen na jeden druh hlavního jídla. Pulty se leskly sklem a chromem. Personál u výdeje jídel – ženy – vždy čisťounké jak ze žurnálu. Knedlíky, porce masa aj. podávány zásadně příslušným příborem. Nad každým pultem visel jídelní lístek s vyznačenými cenami. Jídlo bylo velmi dobré, porce masa zásadně 100-150 gramů. Cena za jednotlivá jídla dle kvality: např. nejdražší hlavní jídlo řízek přes celý talíř, brambor Kč 3,50, stejně tak naše klasická vepřová, knedlík, zelí. Byla jídla levnější – moučná, zeleninová apod., příklad – ovocné knedlíky á 0,50 Kč. Polévka 0,50 Kč. Byli tací a bylo jich dost, kteří chtěli hodně šetřit. Věnec knedlíků s omáčkou nebo zelím, to vše za zhruba 1,50 Kč. U každého pultu se prodávalo současně i pití, zásadně nealkoholické, v ceně maximálně 0,50 Kč. Dále jednoduché moučníky v jednotných cenách cca 0,50 Kč. Kousek ovoce, salát, dle sezóny. Na každé etáži v rámci 4 výdejních pultů byl sortiment jídel masových, zeleninových, moučných, levných i tzv. drahých, kupř. řízek s bramborem, hovězí s knedlíkem a omáčkou, čočka s vejcem, sladké moučné jídlo: tak, aby strávník měl na jednom patře dostatečný výběr. Jaká jídla jsou na dalších patrech, bylo možné zjistit na velké tabuli u výtahů v přízemí. V jídelnách nebyly pokladní v dnešním pojetí. Funkce pokladních byla zajišťována dá se říci „placenou brigádou – melouchem“ některých administrativních pracovnic ze závodu. Já sama a řada mých kolegyň jsme mezi ně patřily. Chodily jsme do jídelen „inkasovat.“ Pro tento účel měly jsme povoleno opustit naše pracoviště v účtárně ještě před 12-tou hodinou. Jak jsme si řekli, všechny jídelny patřící k Baťovým závodům mimo hotel – Společenský dům – byly samoobslužné. Tato samoobsluha byla dovedena do konce včetně placení. Na konci každého výdejního pultu byla pracovnice „pokladní“ s kasičkou, do které zákazník vhodil příslušný obnos za odebrané jídlo, které si dopředu přesně spočítal. My jsme pouze vhozený obnos zkontrolovaly, zda souhlasí s odebranými potravinami. Bylo to jednoduché, protože u každého pultu bylo vydáváno pouze jedno hlavní jídlo, samozřejmě včetně individuálních příloh jako moučník, nápoj aj. Vhozený obnos jsme pouze čárkou zaznamenaly na předtištěném formuláři ve vyznačených kolonkách. Po skončení výdeje obědů, tj. za ca 45 min. sečetly jsme počet čárek a náš úkol byl splněn. Zúčtovací arch a kasičku odevzdaly jsme na patře příslušné účetní. Množství expedovaných jídel z kuchyně bylo asi dostatečně velkorysé, manko jsme nikdy neměly. Že na každém patře byla směnárna, bylo samozřejmé. Všechny jídelny byly přístupné široké veřejnosti.

56

My, které jsme chodily „inkasovat“ jsme také obědvaly v jídelně. Svoje obědy jsme si platily – i když je nutno přiznat, že ne vždy v plné ceně. Bylo však zcela vyloučeno, aby si kdokoliv z nás nějaký ten moučník, nebo ovoce „zabalil.“ To se týkalo také ostatního personálu. Obědy v jídelně Společenského domu s plyšovým kobercem, květinami na stole a s číšníkem ve smokinku, stály zhruba Kč 7,00. Obchodní dům Baťa byl vždy bohatě zásoben. Nemám na mysli běžné, obvyklé zboží, to nikdy nescházelo, objednávky s dodáním do domu byly běžné, ale byl zásoben zbožím na tehdejší dobu běžně nevídaným. Ovocem domácím i cizozemským, ale i dalším zbožím průmyslovým, oděvy, prádlem i jiným, vždy špičkové kvality a nízké ceny. I toto bylo bohatě celým okolím využíváno. Ještě k životnímu prostředí ve Zlíně Co ekologie ve Zlíně, co se pro ni dělalo, ptají se mladí lidé. Tento termín v té době ve vědomí lidí vůbec neexistoval. Péče o životní prostředí se neproklamovala, ta se v praxi stále prováděla. Tomáš Baťa – zakladatel, chtěl budovat a budoval Zlín jako lázeňské město, ne tovární prostředí. Růst závodů ve Zlíně byl ve třicátých letech považován za ukončen. Tomáš Baťa byl přesvědčen, že další rozšiřování továrních objektů bylo by na úkor životního prostředí. Budoval své závody jako průmyslové podniky s originálním systémem provozu, ale i životní styl, který znamenal svéráznou průmyslovou civilizaci. Tovární budovy byly propojeny asfaltovými cestami, systémem podzemních kanálů na přívod páry, vody a elektriky, telefon…., komunikace, kanalizace. Stromořadí v továrně, trávníky a záhony květin uvnitř továrního komplexu i venku, vytvářely krásné, čisté, lidské prostředí. Na toto životní prostředí nelitoval finančních prostředků a nespoléhal jen na svůj instinkt. Neváhal a jeho poradci byli špičky naší i světové architektury – Le Corbusier, Gočár, Kotěra, Gahura. V továrně, v provozu, každá dílna, každý stroj musel být týdně řádně umyt a vyčištěn. Podlahy vydrhnuty, okna umyta. Natíralo se nepřetržitě. Byl snad prvním zaměstnavatelem, který zařídil teplé sprchy na pracovišti. Trval na tom, že pracovníci musí své pracovní oblečení střídat nejen pravidelně, ale s ohledem na pracoviště vždy dle potřeby. Tomáš Baťa ve svém životním díle zvítězil proto, že mu šlo o více než jen o úspěch v obchodním a průmyslovém podnikání. Usiloval o vytvoření životního stylu člověka průmyslové civilizace. Instinktem vystihl, že prostředí probouzí v lidech velikost, jež ovlivňuje osobnost jednotlivců ustavičně, od dětství až do konečného odchodu. Z tohoto instinktu vyrůstal jeho osobitý stavební styl. Složky prostředí se v něm spojovaly v celek, v němž budovy, ulice a továrny splývaly s okolní přírodou.

POSTAVENÍ ŽEN V BAŤOVÝCH ZÁVODECH Jak jsme si již povídali, ve Zlíně v Baťových závodech bylo zaměstnáno vysoké procento žen. Vyplývalo to z hlavního výrobního programu, a sice z obuvnické výroby, kde podíl práce vyhrazený ženám je vysoký. Počet zaměstnaných žen jen ve Zlíně činil cca 5 000, z toho tzv. Mladých žen“ cca polovina. „Mladé ženy“ měly poněkud odlišný způsob výchovy než „Mladí muži.“ Uvažovalo se,že mladé ženy přicházejí do továrny jen na přechodnou dobu, hlavně proto, že ve svém domově, ve své rodině, neměly možnosti dalšího vzdělávání, a také proto, aby přispěly svojí rodině a samy si vydělaly na věno. Je nutno zdůraznit, že provdané ženy se v závodě nezaměstnávaly. Baťova podnikatelská filozofie vycházela ze zásady, že poslání ženy po provdání je starat se o rodinu a muži vytvářet maximální podmínky k tomu, aby se mohl cele věnovat své práci – svému zaměstnání.

57

Dívky „Mladé ženy“ byly vychovávány v systému Baťovy školy práce na internátech, denní režim se podobal chlapeckému, jen výuka ovšem byla odlišná. Zatím co chlapci „Mladí muži“ zaměřovali své další vzdělávání profesi, kterou si vybrali a dále ji chtěli v životě vykonávat, program dívčích večerních škol a kurzů se zaměřoval na praktické předměty – dá se říci náplně veřejných dívčích odborných škol. Kurzy vaření, šití, hospodaření obecně, výchova k manželství, výchova dětí, hudbě apod. Velká pozornost se věnovala prevenci zdraví, životosprávě, sportu a kultuře. „Mladé ženy“ po roce 1935 mohly také studovat na odborných školách obchodních, jazykových aj. Tato Baťova škola práce pro dívky trvala také tři roky. Vyučování v různých shora uvedených kurzech mělo být v rozsahu 2 hodin denně mimo sobot, které byly určeny k odpočinku, sportu apod.. Dívky, které se rozhodly pro odborné školy, byly více zatíženy, a sice v pracovních dnech 3 hodiny výuky ve školách, soboty 7 hodin výuky. Není pro dnešní dobu bez zajímavosti, jak málo administrativních prací v Baťových závodech dělaly ženy. Tak např. v Baťových závodech neexistovaly korespondentky. /Snad proto byla administrativa tak jednoduchá, protože si ji museli dělat muži sami!/. Neexistovaly ženy v nákupu, prodeji, exportu, nebyly ženy provozní účetní, neexistovaly ve strojírnách a jiných těžkých provozech. Výjimkou zcela mimo zvyklosti tvořila paní Eliška Junková, světoznámá závodnice, mimořádná osobnost, drobná elegantní dáma v pravém slova smyslu. Náš nedostižitelný vzor – paní Junková – prodejce pneumatik. Že si pneumatiku dokázala sama vyrobit, je jistě nepochopitelné! Ženy byly v oblasti administrativy zaměstnány pouze v centrální účtárně, rozpisovacím oddělení, výplatním oddělení, vzorkovnách apod. Těžiště žen bylo v obuvnických, gumárenských a jiných šicích dílnách, punčochárnách a ve službách, tj. jako prodavačky, v kuchyních, jídelnách, zdravotnických zařízeních apod. Své vyprávění jsem nazvala „Baťovy závody očima ženy.“ Při čtení těchto řádků si leckterá dnešní mladá emancipovaná, vzdělaná žena pomyslí, že ženy moc velké vyhlídky u Baťů neměly. Musíme se na tento problém podívat trochu jinak. Psal se rok 1935 – 1939. V tehdejší době nebylo zvykem, aby provdané ženy chodily do zaměstnání. A to ani v dělnických rodinách, pokud jejich mužové práci vůbec měli a pracovali. V těchto letech i kvalifikované, vysoce vzdělané učitelky provdáním ze svých míst odcházely. Ženy ovšem vždy pracovaly. A jistě často hodně a také těžce. Byly to ženy zemědělců, ženy živnostníků, obchodníků a dalších, které se na práci svých mužů doma velkým dílem podílely. Také ženy dělníků, kteří nestačili svoje rodiny uživit, ať důvody byly všelijaké, musely mimo svůj domov hodně pracovat. A abychom nevynechali i dobře zaopatřené ženy, tyto musely i ve své rodině hodně pracovat. Dobře vedená rodina s dětmi je i dnes pro ženu značné vytížení. Jsem však přesvědčena, že moderní způsob života našich žen, ve velkém podílu s vysokým vzděláním, žádá jejich zapojení do veřejného života. Jsem toho názoru, že dobrý systém najde cesty, jak ženám jejich realizaci umožnit tak, aby jim jejich práce přinášela radost a uspokojení, v minimální míře na úkor jejich rodiny. Opět musím opakovat výrok Tomáše Bati – zakladatele. „Kvalita života a zajištění potřeb zaměstnanců je povinností zaměstnavatelů a ne státu!“ Ještě k ženám. Provolání k ženám našich mužů!

58

Má-li Váš muž nalézt cestu k úspěchu, musíte Vy samy zbudovat v sobě nadšení k jeho práci a toto nadšení živit, i když je to někdy tvrdá – zatraceně tvrdá dřina a nechce se podrobit jeho vůli. Skromná žen – lenivý muž! A stejně to můžeme obrátit – Nadšená žena – úspěšný muž. 8. 5. 1030 – Tomáš Baťa

Z ÚVAH A PROJEVŮ TOMÁŠE BATI – ZAKLADATELE Moje dlouholetá zkušenost přinesla mi poznání, že k docílení pokroku ve výrobě nestačí projevy souhlasu a sympatie, ani nadšení. Pokrok ve výrobě vyžaduje jen tuhé a těžké práce, by i osobních obětí všech lidí, na práci zúčastněných, tedy podnikatelů, zřízenců a dělníků. Nejhorší podnikatel je lepší, než žádný. Vyšší mravní úroveň podnikatelů vzejde nám ze zvýšené podnikavosti. Jen dobrý podnikatel zatlačí špatného. Tuhý konkurenční zápas obstará toto třídění. V zemích, kde obchodník vychází ze zásady, že obchod je na to, aby sloužil jemu, vládne chudoba. Ve všech zemích s vysokým blahobytem je patrná vysoká mravní úroveň obchodu. Obchod a výroba, myslím průmyslová, řemeslná a zemědělská výroba, jsou tvořitelé hodnot. Je samozřejmé, že tam, kde se tito tvořitelé navzájem okrádají a napalují, místo aby si sloužili a pomáhali, musí panovat chudoba. A s chudobou, jak víte, se těžko obchoduje. Chudobný soused dá mnohem méně utržit, než-li bohatý, a proto, čím více se budeme namáhat a pomáhat ku zbohatnutí našeho obyvatelstva, tím bohatšíbudou naši obchodníci a náš obchod. Lidé se obávají neznáma. Je pravda, že každé opuštění starého znamená nejistotu – skok do tmy. Avšak kdo chce pomoci sobě a jiným, musí opustit dobré, aby vybojoval lepší. Nesmí se držet vrabce v hrsti jen proto, že je lepší, než-li holub na střeše. Bez odvahy ke změně není zlepšení, není blahobytu. Staňte se světovými podnikateli, ať vyrábíte stroje nebo brambory. Vycházejte z názoru, že celý svět byl stvořen proto, aby sloužil nám a narodili jsme se, abychom sloužili celému světu. Dělejme třeba sebenepatrnější věc, ale dělejme ji nejlépe na světě. „“Udělej nejdokonalejší past na myši a svět si vyšlape cestu k tvým dveřím,“ povídá Emerson a moje zkušenosti potvrzují správnost jeho slov. Noviny jsou dítětem rozvinutého života, dítětem vyspělého průmyslu, zemědělství a práce vědecké. Avšak noviny také silný moderní život tvoří. Roztáčejí stroje v továrnách a mají větší vliv na cenu úrody na polích, než-li počasí. Nebylo a nebude anijednoho velkého učence, vychovatele, řemeslníka, rolníka, obchodníka a státníka a vůbec člověka ducha, z jehož schopností měla veřejnost užitek dříve, než spojil svoji sílu se silou novin a tiskařského lisu. Mají-li noviny sloužit veřejnosti, pak je třeba, aby objevovaly, podporovaly a tvořily také osobnosti, zjevy a události, které mohou být lidem vzorem. Mají přinášet vzory, které probouzejí ctižádost lidí mladých, stejně jako odhodlanost dospělých, změřit své síly a schopnosti s těmi, o kterých píší noviny na předních i posledních stranách. Takové noviny tvoří nejen živnosti, továrny, obchody, města a státy, ale především velké lidi. Neboť teprve v soustředěném světle veřejnosti, jakým mají být dobré noviny, nalezne člověk ty svoje síly, jež mu pomohou vytvořit díla, jaká by nikdy nevykonal, kdyby zůstávalv ústraní a potmě. Je mi jasno, že to, co dnes děláme a co dnes požadujeme za nejlepší, poletí zítra do starého železa. Jenom ti, kteří dovedou postavit novodobé ocelové roboty, jsou schopni zbavit lidstvo dřiny a opatřit mu blahobyt. Není náhodou, že nejlepší stroje se vyrábějí v anglosaských zemích tam, kde mají nejlepší školy, nejlepší životní míru a blahobyt. Tyto stroje jim ho vytvořily. Baťa byl optimista – nezdolný optimista. Když se stalo,že něco nešlo tak, jak si představoval – „stalo se, musíme na to jít jinak!“ Přestaňme mluvit o tom, co bylo vykonáno a počněme myslet na práci, jež vykonána není a jíž je třeba vykonat! Okolo sebe za každým krokem najdeme tolik nevykonané potřebné práce, že nenajdeme ani dost rukou a hlav, aby ji zmohly. Jest nechuť pracovat nahoře i dole. Nechuť u těch, kdož mají práci organizovat, i u těch, kteří si mají práci najít a spokojit se prozatím s takovou, jaká jest. Potřebujeme organizátorů práce!

59

BAŤA MLÁDEŽI NA CESTU DO ŽIVOTA Při slavnostním otevření odborné školy ve Zlíně pronesl Baťa tuto řeč ke školním dětem: „Slovo muž znamená živitel. Čtrnáctiletý hoch začíná na sebe vydělávat a je proto mladým mužem. Toto neplatí vždy o hoších zámožných rodičů, protože oni ve čtrnáctiletech na sebe nevydělávají. Skutečně zámožných rodičů je u nás málo. Jsou však hoši, kteří se za děti zámožných rodičů neprávem považují. Ale doufejme, že těch je málo a nestojí za to mluvit o nich. Vy, mladí muži, vykročte s odvahou do světa. Celý svět je škola a nejlepším učitelem je práce,nejlepším pomahačem je chudoba. Většina vynikajících mužů naší doby opouštěla rodný krov s uzlíkem zrovna tak malým jako vy. Velikost naší doby je v tom, že i ta nejvyšší místa v republice jsou dostupná chudému muži. Záleží jen na něm, na jeho schopnostech a vytrvalosti, aby jich dosáhl. Za své zaměstnání volte svobodné živnosti, to je zemědělství, obchod, průmysl. Jen ve svobodné živnosti rozvije se život člověka plně. Jen v těch zvítězí síla a nadání mužů bezpodmínečně. Síla těla i ducha budiž vaše heslo. Vyhledávejte zápasy! Nebojte se ran! Nezeslabujte svých těl neřestmi, jako pitím, kouřením atd. Ctnost, střídmost je cesta k vítězství. Zdar vám!“ V rozhovoru se spisovatelem a žurnalistou Maxem Helleremmimo jiné řekl: „Mé dílo nemůže zaniknout a nezanikne. Tyto budovy – snad, budovy, komíny, stroje – to jsou hromady cihel a starého železa. Ale můj systém zůstane ku prospěchu všem, kteří přijdou po nás.“

60

LITERATURA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26.

BAŤA, T.: Reorganizace obuvnictví. BAŤA, T.: Úvahy a projevy. Svazek 1. 1932 BAŤA, J.A.: Spolupráce. 1936 BERÁNEK, J.: Organizace výchovy mladých mužů a příprava dospělých pracovníků firmy Baťa a.s. ve Zlíně. 1987 BURSTYN-TAUBER, C.: Betriebswirtschaftliche Auswirkungen und Personlichkeitwert der Berufseusbildung Junger Manner und Frauen in den Batawerken in Zlín. CEKOTA, M.: Baťa, myšlenky, činy, život a práce. 1939 ČIPERA, D.: Tomáš Baťa 1876-1939. Články a proslovy. 1942 DEVINAT, P.: Příklad racionalizace – T. Baťa. I. a II. díl. /Překlad/ Die Arbeitsbedingungen in einem rationalistierten Betrieb-das System Baťa und seine sozialen Auswirkungen. IAA 1939 Dominiku Čiperovi k padesátinám. 1943 Dominiku Čiperovi k 25-leté činnosti. 1944 DZOKAJEVOVÁ, T.: Stránky z historie. Pravda, 6.5.1988. In: Hospodářské noviny, č. 22, 1988, s. 10-11 ERDÉLY, E.: Pionier Thomas Baťa – Geist und Methoden eines erfolgreichen Unternehmens. ERDÉLY, E.: Baťa – švec, který dobyl svět. 1932 HODAČ, I.: Účast zaměstnanců na zisku. 1940 HUBER, A.: Kritik der Studie des internationalen Arbeitsamtes uber das Unternehmen Baťa. JANDÍK, S.: Železní tovaryši. 1938 Katechismus pro vedoucí oddělení Baťa. LEHÁR, B.: Dějiny Baťova koncernu /1894-1945/. 1960 PASTUSZEK, F.: Organizace a některé prvky řízení v bývalém koncernu Baťa a.s. 1987 PITNER, L.: Některé poznatky a zkušenosti o systému řízení konfekčních a obuvnických dílen. 1987 Pracovní řád T. a A. Baťa 1923 a Baťa a.s. 1935 Průmyslové město. 1939 Stanovy Baťa a.s. 1931 1939 Tříletý plán Baťových závodů Výběr a výchova průmyslového člověka.

Uvedená literatura je z podnikového archivu státního podniku OP Svit Zlín.

61