Nový obraz budoucnosti Nakladatelství Management Press nám přípravilo knihu Nový obraz budoucnosti, ve které editor Rowan Gibson shromáždil příspěvky od 16 autorů. Jsou mezi nimi světoznámé osobnosti jako Stephen Covey, Michael Porter, C.K. Prahalad, Michael Hammer, Peter Senge, John Kotter, Philip Kotler, John Naisbitt a další. Je to kniha, která rozhodně stojí nejen za přečtení, ale za pečlivé a podrobné studování. V předmluvě doporučuje Gilles Bérouard, generální ředitel EURO RSCG Praha, přejmenovat české vydání z původního anglického Rethinking the Future na Think the Future, tedy vymyslet budoucnost. Důvodem je, jak tvrdí, usnadnit nám nahrazení přežívajícího názoru z naší nedávné minulosti, že budoucnost bude skvělá, světlá, plánovaná a dokonce i kontrolovatelná, názorem novým, který je prosazován v celé knize: budoucnost budeme muset vymyslet, vynalézt, vytvořit a budeme muset o ni soupeřit. (Následující vybrané citace uvedené v uvozovkách nejlépe vyjadřují názor autorů na budoucnost.) Recenzovaná kniha na 255 stranách dokazuje, že pro budoucnost je typická „značná nepředpověditelnost a nelineární povaha podmínek“ a abychom udrželi tempo s během světa „budoucnost je třeba vynalézat“. Svět je čím dál tím složitější a změny se stávají čím dál tím diskontinuálnějšími. Kniha polemizuje s filozofií starého myšlení, které prosazuje, že jsme do jisté míry schopni budoucnost řídit, kontrolovat a předvídat. V jedenadvacátém století zvítězí ti, kdo „vynalézají svět a ne ti, kdo na něj reagují“. Dnes už je zcela nepochybné, že budoucnost bude řadou vzájemně nesouvisejících jevů a nebude pokračováním minulosti. „Musíme se přestat snažit hledat směr svého budoucího počínání podle toho, co jsme dělali dříve,“ protože „lineární myšlení je v nelineárním světě k ničemu.“ … „Na diskontinuitě je báječné to, že vytváří příležitosti.“ Jedni z autorů, Gary Hamel a C.K.Prahalad, ve své knize příznačně nazvané Soupeření o budoucnost prosazují myšlenku, že „ nestačí si jen budoucnost představovat – musíme ji také vytvářet...“ protože „… není nejdůležitější optimalizovat to, co děláme, ale zjistit a rozhodnout se, co byste měli dělat … ujistit se, že šplháte na nejvyšší vrcholek, nikoli jen na falešný hřeben.“ Knihu, v nakladatelském plánu avizovanou už před rokem, jsem otevíral spíše proto, abych byl v obraze: šlo přece o světový bestseller. Moje malé nadšení plynulo z obecné nedůvěry ke sborníkům, ve kterých se střídají monotématické monology podle hesla každý pes jiná ves. Ale jak jsem Gibsonovu knihu jednou otevřel, byl jsem na dlouhou dobu pro všechno ostatní dění ztracen. Je to vzrušující četba už proto, že většina autorů bere budoucnost v kontextu vývoje a nikdo nepředstírá postoj neomylného soudce a děda vševěda, protože „přehodnocování budoucnosti je koneckonců samou svou podstatou proces, jímž musíme každý projít individuálně.“ Značně složité jevy jsou v knize vykládány s využitím aparátu teorie vývoje vědy podle Thomase Kuhna, který není u nás zatím zcela běžný a v knize není podrobně vysvětlen. Nebude proto od věci, zmínit se aspoň stručně o termínu paradigma a posuv paradigmatu, který je u všech autorů bez výjimky neobyčejně frekventovaný a pro pochopení jejich myšlenek důležitý. Z kontextu i znalosti jiných prací je ovšem zřejmé, že jeho chápání vykazuje odlišnosti i v recenzované knize. Paradigma v managementu Ve své světově uznávané knize Struktura vědeckých revolucí vyložil Kuhn koncepci hodnocení vývoje vědy, která původně vycházela z fyziky, ale později byla přenesena i do ostatních oblastí. Zejména Kuhnův pojem paradigma je stále více užíván i v obecné řeči. Je jím míněn model, teorie, vnímání, předpoklad nebo rámec, konstrukce vztahů. V nejobecnějším smyslu je to způsob, jakým vidíme svět ve smyslu jeho chápání, porozumění, interpretace. Kuhn tento pojem zavedl ve své knize The Structure of Scientific Revolutions, Chicago 1961 (překlad a první vydání Bratislava 1982). Samo slovo, pocházející z řečtiny, bylo původně vědeckým termínem, ale v poslední době je často užíváno i v obecné řeči. Ve světové literatuře najdeme jak zastánce, tak i odpůrce společenskovědní interpretace pojmu paradigma. V oblasti managementu můžeme vysledovat trojí pojetí pojmu paradigma. Často se používá jako by byl všeobecně znám a nijak se nevysvětluje. A to je také přístup v recenzované knize. Jenom z kontextu je možno usuzovat na význam tohoto termínu. Převážná většina autorů ho užívá, i když často s poněkud odlišnou interpretací. Druhé pojetí sice zmiňuje, že termín je součástí Kuhnovy teorie, uvede většinou příklad z exaktních věd, který ale použití pojmu v oblasti managementu spíše zatemní než objasní a dál ho používá stejně jako v prvním případě. Třetí pojetí bere na vědomí četné Kuhnovy kritiky, ale protože chce být „be in“ řeší záležitost kompromisem: dává termín do uvozovek. Tím se jaksi distancuje od jeho plného významu, ale protože je všeobecně užíván bere ho na milost. (Naposled byl termín takto použit ve výborné knize Vodáček-Rosický: Informační management, Management Press, Praha 1997.)
Kuhnových stoupenců je, zdá se, čím dál více zejména proto, že jeho metodický aparát je schopen vysvětlit a postihnout i velmi složité jevy. Důvodem stále častějšího využívání Kuhnovy teorie v managementu je skutečnost, že podnikové řízení na sebe vzalo v poslední době podobu řízení změny a každou změnu, zejména tu zásadní a radikální, můžeme chápat jako posun paradigmatu. A tak je tomu i v recenzované knize. Thomas Kuhn ukázal, že každý významný průlom v oblasti vědeckého snažení je nejprve porušením tradice, starého způsobu myšlení. Než je nová skutečnost vědeckou obcí rozpoznána nebo dokonce akceptována, trvá to 25 -30 let. V podstatě tak dlouho, pokud nevyroste a neprosadí se nová vědecká generace, která je schopna absorbovat nové poznatky a prosadit nové myšlení. I když paradigma nemusí být explicitně formulováno, jeho vědomé nebo podvědomé obecné uznání má závažné společenské důsledky. Východiskem pro Kuhnovu teorii byla jeho série osmi přednášek, které v roce 1951 přednesl na téma Hledání fyzikální teorie na Lovellově institutu v Bostonu. Tyto přednášky se staly základem pro další práce. Kuhn svoji koncepci rozvoje vědy založil nejen na pojmech paradigma, ale také na pojmech vědecké společenství, normální věda, vědecká revoluce, artikulace paradigmatu. Dále uvedené citace jsou ze slovenského vydání Kuhnovy práce. „Paradigma pokládám za všeobecně uznávané výsledky vědeckého výzkumu, který jistý čas slouží společenstvu odborníků jako modely problémů a jejich řešení.“ (str. 31). Paradigma se liší od konkrétního vzoru nebo teorie zejména tím, že musí splňovat „ dvě nejdůležitější podmínky. Za prvé vědci musí mít pocit, že nová teorie vyřeší nějaký významný a všeobecně uznávaný problém, který se nijak jinak zvládnout nedá. Za druhé nové paradigma musí být slibné v tom smyslu, že zachovává poměrně velkou část schopností řešit konkrétní problémy, které věda získala od svých předchůdců.“ (str.233). Paradigma vzájemně koreluje s pojmem vědecké společenství. „Paradigma je to, co pojí členy vědeckého společenství, a naopak vědecké společenství tvoří vědci, kteří mají společné paradigma. Ale každý pohyb v kruhu ještě nemusí být circulus vitiosus (bludný kruh)“ (str. 241). Vědecké společenství je určitá sociální skupina spjatá s paradigmatem. Je pro něj typický i společný vzdělanostní základ a mnohé další formy komunikace a sociální organizovanosti. Mimo vědecké společenství nemá smysl o paradigmatu mluvit. Vědecké společenství je jejím tvůrcem, nositelem, rozvíječem, ověřovatelem její plodnosti a také hlavním arbitrem jejího časového trvání. Zdůraznění vzájemného vztahu paradigmatu a vědeckého společenství je podstatnou charakteristikou Kuhnovy koncepce rozvoje vědy. Dalším důležitým termínem v Kuhnově koncepci je pojem „normální věda“. Je to období, kdy vědecký výzkum založený na určitém paradigmatu, je intenzivně rozpracováván. Období normální vědy je kritériem plodnosti paradigmatu, jeho schopnosti řešit problémy. Paradigma v období své vlády - v období normální vědy „ určuje formu vědeckého života“ (str. 63). Cílem vědecké činnosti v období normální vědy není něco zásadně nového objevit, ale cílem je především „ precizování jevů a teorií už vyplývajících z paradigmatu.“ (str. 64). Charakteristické pro období normální vědy je kumulativní rozvíjení paradigmatu, což Kuhn nazývá „artikulací paradigmatu“. Kuhnův cyklus vědeckého poznání probíhá třemi základním etapami: obdobím normální vědy, obdobím krize a obdobím revoluce. V období normální vědy je vědecký výzkum usměrňovaný a realizovaný podle příslušného paradigmatu. Vědecké poznání se rozvíjí a kumuluje. Dříve nebo později se objevují různé problémy a anomálie. Žádné paradigma neumí řešit všechny problémy. Paradigma se postupně stává nejasným, pravidla výzkumu jsou neurčitější, roste počet modifikací teorie, vznikají alternativní teorie. A to všechno jsou znaky, které charakterizují období krize. Období revoluce je spojeno s rozhodnutím odmítnout staré paradigma, staré tradice vědeckého výzkumu. „Přechod k novému paradigmatu je vlastně vědeckou revolucí.“ (str.142). „ Přechod od jednoho ze soupeřících paradigmat k druhému je předchůdcem mezi dvěma nesouměřitelnými strukturami, a právě proto se nedá uskutečnit krok za krokem za podpory logiky a neutrální zkušenosti. Musí se uskutečnit tak jako změna naráz (není ovšem nevyhnutelné, aby to bylo v jednom okamžiku) nebo se neuskuteční vůbec.“ (str.211). Vědecké společenství se stává hlavním arbitrem mezi soupeřícími „viděními světa“. Podle Kuhna mají vědecké revoluce katastrofický charakter. Nové paradigma je se starým nesouměřitelné. Kuhn argumentuje na příkladu Newtonovy teorie dynamiky a Einsteinovy relativistické dynamiky. „Každá nová vědecká teorie zachovává jádro poznatků získaných prostřednictvím teorie, která jí předcházela, a sama přidá něco nového“. (Kuhn,T.: The Copernican revolution. Cambridge 1957). „ Každá nová interpretace přírody - ať už jde o objev, nebo o teorii - se rodí nejprve v hlavě jednoho či několika vědců. Jsou první, kteří se naučili vidět vědu a svět odlišně, a jejich schopnost uskutečnit tento přechod
podporují dvě okolnosti, které se u většiny ostatních vědců v dané oblasti nevyskytují. Pozornost těchto vědců se ustavičně zaměřuje na problémy podněcující krizi. ... nejsou natolik vázaní pohledem na svět a pravidly, které určují stará paradigmata.“ (str. 203). „ Když vědecké společenství zavrhne staré paradigma, zároveň se zřekne většiny prací a článků, které ztělesňovaly toto paradigma, a nepokládá je už za relevantní předmět vědeckého zkoumání.“ (str. 230). Ucelený přístup v oblasti osobní výkonnosti a efektivnosti mezilidských vztahů přinesl Stephen R. Covey (1994) a svůj výklad postavil důsledně na paradigmatech založených na principech. V knize už své pojetí nevysvětluje a předpokládá, že je dostatečně známé. Jeho pojetí je důsledné a poněkud se liší od jiných „intuitivních“ pojetí pojmu paradigma. Tři roviny … Editor vedl rozhovory s jednotlivými autory na tři obecná témata, která také vyjadřují celkové poselství knihy. Prvním tématem je představa, že jsme na konci cesty. Jde o to pochopit, že budoucnost bude jiná než minulost. Budoucnost nebude extrapolací současnosti, ale řadou vzájemně diskontinuálních jevů. Po staletí byl náš světový názor utvářen newtonovským vnímáním reality, v němž mají změny zdánlivě lineární charakter, který se dá předvídat. Náš současný i budoucí svět bude nelineární, diskontinuální a většinou nepředpověditelný. Nelze už myslet lineárně v nelineárním světě. Místo newtonovského vnímání nastupuje teorie chaosu. Druhé téma vyjadřuje přesvědčení, že nová doba vyžaduje nové organizace, protože v prostředí neustálých změn nepotřebujeme pevnou organizační strukturu, ale takou, která umožňuje co nejvíce a co nejrychleji se přizpůsobit. Nová organizační struktura bude založena spíše na biologickém principu než na principu stroje. Klasická hierarchická organizační struktura už dosloužila. Je nutno vytvořit radikálně decentralizovanou, síťovou organizační strukturu. Pro vytváření nových znalostí je třeba vytvořit infrastrukturu učení. Třetí téma se týká toho, kam nyní míříme. Je nutno vytvořit nové pojetí vedení a strategie pro jednadvacáté století. Budeme potřebovat novou vizi, cíl názor na budoucnost, směr, kterým se budeme orientovat. Vzroste úkol vůdčích osobností, které budou muset umět hledět před sebe a samy zkoumat obzor, formulovat vlastní názory na další cestu. Řečeno slovy Charlese Handyho to budou ti, kdo vynalézají svět a ne ti, kdo na něj reagují. Nové vůdčí osobnosti se „nechají vést vlastní intuicí a v některých případech se rozhodnou ignorovat data a budou postupovat čistě instinktivně.“ … a šest kroků k vytvoření nového obrazu budoucnosti Šest kroků tvoří šest oddílů knihy. Jejich účelem je přezkoumat a prodiskutovat podnikání, ekonomickou teorii a společnost ve světle diskontinuálních změn. Nové pojetí principů z pera Charlese Handyho a Stephena Covey přehodnocuje principy ve světle nového paradigmatu. Soustřeďuje se na nalézání smyslu ve stále nejistějším světě. Nové pojetí konkurence napsali Michael Porter, C.K. Prahalad a Gary Hamel. Soustřeďuje se na zásadní změny v charakteru konkurence. Globální ekonomika jedenadvacátého století přinese nové způsoby posuzování konkurenčních výhod. Charakterizují se některé z klíčových kroků, které bychom měli podniknou už dnes, abychom se na budoucnost připravili. Nové pojetí řízení a složitosti diskutují Michael Hammer, Eli Goldratt a Peter Senge. Bude nutné zpochybnit staré předpoklady a organizační modely, které už v nových podmínkách nevyhovují. Je zcela nezbytné vytvořit nový provozní režim, založený na vysoce výkonných procesech a jednotlivcích, kteří budou vybaveni širšími pravomocemi. V organizační infrastruktuře se bude pěstovat systémové myšlení a nutnost permanentního učení. Nové pojetí vedení z pera Warrena Bennise a Johna Kottera poskytuje náměty k tomu, jak v síťové organizaci úspěšně decentralizovat pravomoc. Diskutuje se nová generace vůdčích osobností. Autoři zdůrazňují, že skutečným zdrojem moci v organizacích bude vědomí smyslu její existence. Nové pojetí trhů, které napsali Al Ries, Jack Trout a Philip Kotler se zabývá změnami v charakteru zákazníků a důležitými marketingovými vztahy mezi zákazníky a podniky. Nové pojetí světa (John Naisbitt, Lester Thurow, Kevin Kelly) se věnuje změnám, ke kterým dochází v podnikání a společnosti. Jde o posun charakteru celosvětové ekonomické konkurence, o změny v roli státu ve světě, o potenciál Asie znovu se stát dominantním regionem světa, o důsledcích síťové ekonomiky, o tom, jak
vědecké objevy na úsvitu jedenadvacátého století mění náš pohled na svět. „Jde o to, zda si vytvořit nový myšlenkový obraz budoucnosti nebo být k jeho vytváření donucen.“ Závěrečné zhodnocení Kniha by měla být povinnou četbou pro všechny, kteří mají palčivou touhu něco změnit, zlepšit, zamyslet se nad současností nebo tvořit budoucnost. Prezentuje podnětné, provokativní a často i kontroverzní názory s tím, že proces přehodnocování budoucnosti je více méně individuální a musí jím projít každý sám. Rozhodně to není lehké čtení. Před čtením varuji uspěchané manažery, kteří jsou schopni udělat si čas na studium jedině před usínáním. Ať knihu raději ani neotevírají ti, co očekávají další rychlou revoluci nebo návod ve formě kuchařky, jak se co nejrychleji zařadit do společenství světových excelentních podniků. Očekávají marně. O tom kniha není a ani být nemůže. Senzační odhalení nějakých doposud dobře utajených manažerských praktik se nekoná. Nejde o návod k akci, ale o řadu mnohdy i protichůdných námětů k přemýšlení. Je to kniha podnětná, neobyčejně inspirativní, ale také plná rozporných myšlenek a někdy spíše filozofických úvah než jednoznačných návodů. Je ztrátou času pro ty, kdo ji budou otevírat s předem nasazeným pohrdavým a nadřazeným úsměvem a jen těžko potlačovanou otázkou: zase další návod k podnikání s jepičím trváním? Pravdou je, že myšlenky, které čteme, jsou křehké a mnohdy rozporuplné, takže není těžké najít tvrzení, které bychom z pozice zavedené ekonomiky nemohli úspěšně sestřelit. Faktem zůstává, že jsou mnohdy popírány výsledky klasické ekonomické teorie, která například tvrdí, že v čím větším počtu se nějaká věc vyskytuje, tím více klesá její hodnota. Je tomu tak u zlata nebo u diamantů, jejichž hodnotu zvyšuje jejich vzácnost. Dnes hodnotu zvyšuje hojnost, což je naprosto opačná situace. Kevin Kelly to nazývá „faxovým efektem“. Máte-li jeden fax jeho hodnota je nulová. Druhý fax hodnotu zvýší a s každým dalším hodnota mého faxu dále roste. Tak je to například i s telefonem. Kniha přináší další příklady, jak se tato nová ekonomika diametrálně liší od ekonomiky průmyslové, i když jsou to spíše zatím jenom otázky než dobře formulovaná teorie. Předmluvu Alvina a Heidi Tofflerových, která nemá víc než dvě a půl stránky, doporučuji číst až po pečlivém prostudování celé knihy nebo se k ní znovu vrátit a podrobně ji promyslet. Rozhodně se to vyplatí. Jen tak je možno plně pochopit hutné a výstižné hodnocení Tofflerových. Dokonale shrnuje hlavní myšlenky celé knihy. Dominující paradigma průmyslové éry vycházelo „z předpokladů lineárnosti, rovnováhy a vysoké míry kvantifikovatelnosti“ a vázalo na mechanistické předpoklady západních ekonomik, které se zase snažily vycházet z newtonovské fyziky. Doposud většinou chápeme „realitu vnímanou očima lidí vychovaných v prostředí průmyslové kultury (industrealita)“, ale „staré paradigma se hroutí a nové ještě nezaujalo pevně své místo …“. Třetí vlna ekonomických, technických a sociálních změn byla odstartována revolucí znalostí a „každý, kdo příliš brzy zpochybní dominantní paradigma, může počítat s tím, že na něj vládnoucí intelektuální a akademický establishment bude pohlížet s podezřením. Jenže paradigma – včetně paradigmat managementu – nejsou věčná. A model managementu průmyslové éry dnes zejména ve Spojených státech praská ve švech.“ Knihu je možno doporučit, jako povinnou četbu pro všechny, kteří o budoucnosti přemýšlejí nezaujatě, vlastní dostatečnou dávku tolerance pro často rozporuplné závěry a mají trpělivost vyrovnat se s nelehkým mnohdy značně filozoficky založeným textem. Autorem tohoto příspěvku je prof. Ing. Jan Truneček, CSc.
Kotter, J. P.: Vedení procesu změny, osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice, Management Press, Praha 2000 "Změny jsou neoddiskutovatelnou realitou současné doby". "Četnost a rychlost změn se v posledním období zvyšuje". "Změna je jedinou jistotou"…To jsou typické teze charakterizující současný vývoj světové ekonomiky. Změny jsou fenoménem, který se dotýká různých stránek společenského života, podnikatelskou sféru to nevyjímaje. Je na manažerech, jak si s jejich existencí dovedou vyrovnat nebo je využit, jako příležitost, ve prospěch firmy či dokonce je cílevědomě vyvolávat. Ať se jedná o přizpůsobování se změnám (reaktivní přístup) nebo iniciování změn (proaktivní přístup), v obou případech je třeba procesy přípravy a realizace změn dobře řídit. Postupně se tak koncipovala samostatná oblast managementu - management změn [management of change]. Recenzovaná publikace patří právem do této oblasti. Na základě zkušeností z více jak sta organizací Kotter formuluje jednak osm chyb, které nejčastěji způsobují selhání projektů změn, jednak uvádí osm kroků, které je zároveň možné chápat jako obligatorní podmínky pro efektivní uskutečňování změn. Ačkoliv publikace vychází ze zkušeností amerických podniků, nelze než souhlasit se závěry Kotera, které se týkají příčin neúspěchu při naplňování změn. Již první z nich - pocit sebeuspokojení s dosaženým, arogance a samolibost vrcholového managementu ve smyslu "já dělám svou práci nejlépe", nevytváří vhodné klima pro monitorování a určování naléhavosti změn. Lze též souhlasit s autorem i v tom smyslu, že na vině neúspěchu jsou i nejasné formulace toho, co má být změnou dosaženo, nedostatečná komunikace s podřízenými při prosazování změn, atmosféra zpochybňování nutnosti změn atd. Již z tohoto výčtu je zřejmé, že o úspěchu či neúspěchu implementace změn rozhodují manažeři. Ostatně těm především je určen osmibodový program změn, formulovaný Kotterem: Na prvním místě doporučuje vyvolat vědomí naléhavosti změny. Klima sebeuspokojení a samolibosti jsou faktorem, který bezpochyby podporuje status guo. Je celá škála možností, jak vytvořit dojem nutnosti změn, některé mohou být snadno uskutečnitelné, jiné potřebují jistou dávku odvahy. Mezi snadněji uskutečnitelné přístupy navozující přesvědčení nedokonalosti lze zařadit zahlcování pracovníků firmy informacemi o možných příležitostech, o výhodách plynoucích z jejich realizace nebo rozšiřování informací o jakýchkoliv stížnostech zákazníků týkajících se výrobků či služeb. Stejnou možnost má i prezentování přístupů z jiných firem, kde to dělají lépe než v naší společnosti nebo otevřené diskutování nad problémy, které by mohly přinést výrazné přínosy pro firmu. Na opačné straně jsou přístupy, které spočívají ve vyvolání krize (např. připuštění finanční ztráty) nebo omezení zjevných projevů blahobytu jako jsou luxusní firemní automobily, sponzorství okázalých akcí za účasti top-managementu apod. Jako druhý požadavek staví Kotter sestavení koalice prosazující změny. V úvodu kapitoly připomíná tu skutečnost, že v povědomí veřejnosti to zpravidla bývají významné, často charismatické osobnosti, které stojí u kormidla významných změn. Pravda je však složitější, nestačí pouze vůdčí osobnosti, pro naplnění změn je zpravidla potřebná celá skupina pracovníků, která je stmelena v akční koalici (tým). Kotter připomíná tu skutečnost, že většina současných činných manažerů sbírala své vědomosti a praktické zkušenosti v době, kdy týmová práce nebyla nezbytná, rutinní realitou bylo řízení v hierarchických strukturách maximálně za existence poradních komisí. Má-li dojít k úspěšnému prosazení změn, je třeba se opírat o akceschopné pracovní koalice, vybavené dostatečnými pravomocemi, ve kterých jsou zapojeni pracovníci různého funkčního zaměření (interdisciplinární přístup), jde o pracovníky důvěryhodné, kteří mají za sebou řadu pozitivních výsledků a skupina je řízená schopným vůdcem. V pasáži "čemu je nutné se vyhnout" je pojednáno o tom, že pro dobrou činnost pracovní koalice je třeba nepřipustit, aby v jejím středu byli zastoupeni egoisté, kteří zdůrazňují svoji nepostradatelnost, své funkční postavení, nadřazenost, ovšem nežádoucí jsou ve skupině "věční pochybovači", kteří vytvářejí již na počátku atmosféru nedůvěry ve splnění cílů, kterých má být změnou dosaženo. Vytvoření vize a strategie je Kotterem stavěno jako třetí podmínka úspěšné realizace změn. Je logické, že pro efektivní uskutečnění změny je cíl, ke kterému se má směřovat, jasně vytýčit a získat pro něj příslušné pracovníky. V této souvislosti je v literatuře používá výraz "řízení (prostřednictvím) vizí. Bez nadsázky je třeba přiznat, že Kortterův výklad řízení vizí je velice zdařilý, nechybí zde pojednání o znacích úspěšné vize, o její formulaci s ohledem na snadnou sdělitelnost, uvedeny jsou příklady na účinné i neúčinné vize.
Získat porozumění a podporu u podřízených ve směru nových idejí, záměrů, úkolů, není vždy jednoduché. Kapitola recenzované publikace zaměřená na sdělování vizí (komunikace transformační vize) přináší v tomto směru řadu užitečných doporučení: předávat jednoduchá sdělení, používat při nich metafory a analogie, opakovat sdělení, využívat různé komunikační kanály, být jako manažer příkladem atd. "Zásadní transformační procesy uvnitř firem se málokdy uskuteční bez zapojení mnoha lidí. Přesto zaměstnanci s transformací nepomohou, možná ani nemohou, pokud se cítí relativně bezmocní". Již z této citace, je zřejmý význam další podmínky úspěšné uskutečnění změn, kterou je posilování pravomocí. Položíme-li si otázku, co obvykle brání tomu, že na podřízené není delegováno více pravomocí, v recenzované publikaci nalezneme vymezení čtyř důvodů. V první řadě je to stávající organizační struktura. Při úvahách týkajících se reorganizace firmy mějme na zřeteli, že organizační struktura musí podporovat úsilí zaměřené na zákazníka, dát více pravomocí pracovníkům na nižších úrovních, podporovat snahy o zvyšování produktivity a směřovat ke zrychlování všech procesů. Druhý z důvodů, proč dochází k nedostatkům v předávání pravomocí podřízeným pracovníkům, je jistá nedůvěra v jejich schopnosti. Zde Kotter přichází s logickým doporučením týkajícím se nutnosti poskytnout potřebný výcvik těmto pracovníkům. Upozorňuje však, že tento výcvik nemůže být ani krátkodobý ani jednorázový. Řada tradičních návyků se v lidech vyvíjela po několik let i desetiletí, takže je nebude možné změnit několikahodinovým školením. Z tohoto důvodu je nutné počítat s tím, že tyto doškolovací a výcvikové programy jsou náročné na čas a peníze. Třetím momentem, který brání účinnějšímu zapojení pracovníků do transformačních změn je nedostatek informací uvolňovaným směrem k podřízeným. Čtvrtý moment souvisí s vypořádáním se s problémovými manažery, kteří brání širšímu zmocňování podřízených. Jestliže se musí změnit podřízení, aby byli ochotni brát na sebe více pravomocí, musí se často změnit i jednání řady manažerů, kteří budou ochotni jim poskytovat příslušné informace, věřit ve schopnosti podřízených, hodnotit podřízené podle toho, jak se umí samostatně vypořádávat s úkoly, problémy atd. Jestliže procesy realizace změn byly nastartovány úspěšně je třeba ocenit a zvýraznit i krátkodobá vítězství. Jejich prezentace je důležitá jak ve vztahu k podřízeným, tak nadřízeným. U obou skupin je třeba posílit důvěru v nastoupenou cestu a její správný směr. Upozornění na dílčí pozitivní výsledky má význam i v tom směru, že oslabuje cyniky a odpůrce změn, kteří sledují vlastní zájmy a významně posilují motivaci u neutrálně naladěných lidí v přívržence změn a u opatrných přívrženců v aktivní pomocníky. Dílčí pozitivní výsledky se mohou často dostavit dříve než se dostaneme do poloviny řešení projektu změn. I když je nutné na ně upozornit, aby byla posílena důvěra v realizaci změn, nesmí připomenutí krátkodobých vítězství skončit v oslavné ódy nad dosaženými dílčími výsledky a v žádném případě nesmí zastřít výchozí motiv efektivní realizace změn, tj. naléhavost změn. Naopak je třeba těchto vítězství využít k podpoře dalších změn. V této fází procesu realizace změn nejde jen o připomenutí konečného cíle, ale v řádě případů jsou formulovány ještě další navazující cíle. Poslední krok procesu uskutečňování změn spočívá v zakotvení nových přístupů do podnikové kultury. Doporučení tohoto bodu je reakcí na recidivu chování řady pracovníků, kteří se neradi smiřují s novým a při první možné příležitosti se vracejí zpět ke starému, osvědčenému. Pokud nové postupy vzniklé v rámci realizace změny nebudou v souladu s podnikovou kulturou, hrozí nebezpečí návratu do původního stavu. Nedostatečně pevné zakotvení nových přístupů do skupinových norem a hodnot sdílených v dané organizaci může mít za následek znehodnocení nových postupů, byť by přinesly v prvních okamžicích i mimořádné výsledky. Ani Kotter neodolal výzvě nového tisíciletí a na závěr textů popisujících osm kroků procesu změny připojil své doporučení pro management 21. století. V tomto poselství jednak nalezneme doporučení pro fungování organizací jako celku, jednak doporučení pro vlastní jednání manažerů těchto organizací. Jak je zřejmé z výše uvedeného, recenzovaná publikace přináší řadu užitečných doporučení pro chování organizací v prostředí permanentních změn a pro jednání managementu, který musí řídit procesy změn. Druhotným efektem, který čtenář může po prostudování této svým rozsahem nevelké publikace (190 tiskových stran) získat, je poznání rozdílu mezi pohledem na úlohu vedoucího pracovníka jako klasického manažera a vůdce (lídra). Vedení jako moderní styl řídicí práce je často skloňován, ale jen málo kdy tak dobře osvětlen jako je tomu v recenzované publikaci. Autorem tohoto příspěvku je prof. Ing. Jaromír Veber, CSc.
