Nieuwe leiderschapsmodellen voor kleine dorpsscholen (1)

Nieuwe leiderschapsmodellen voor kleine dorpsscholen (1) Zin en onzin van clusterdirecteuren, meerscholendirecteuren en onderwijsteams op dorpsscholen.

Sjoerd Sol – www.solconsulting.nl – [email protected]

(De rechten van dit conceptartikel zijn in april 2011 gedeponeerd door de auteur bij Creative Commons. Blijkens het bovenstaande symbool mag het artikel verspreid worden mits de naam van de auteur wordt vermeld. Het is niet toegestaan het artikel te bewerken.) Aanleiding artikel: project SolConsulting voor VCPO Noord Groningen

Inleiding Hoe zouden we onderwijs organiseren in dunbevolkte gebieden en kleine dorpskernen wanneer we het helemaal opnieuw zouden moeten doen? En daarbij niet gehinderd zouden worden door weten regelgeving of subsidiestromen? Er bestaan vele scholen in het voortgezet onderwijs waar één leidinggevende leiding geeft aan meerdere locaties. Ook in het basisonderwijs kennen we voorbeelden van schooldirecteuren in een stedelijke setting die met succes leidinggeven aan scholen met drie, vier of soms vijf locaties. Deze basisscholen in de stad kunnen in een enkel geval zelfs succesvol zijn zonder middenmanagement. Het leidinggeven van één directeur aan meerdere dorpsscholen lijkt om onduidelijke redenen moeilijk te zijn. Door terugloop van leerlingen zoeken schoolbesturen van kleine dorpsscholen naar mogelijkheden om onderwijskwaliteit op peil te houden en effectiever om te gaan met de beschikbare middelen. Soms zijn er andere redenen om te kiezen voor een nieuwe opzet zoals een aantrekkelijk werkgever willen zijn voor leidinggevenden met ambities die verder reiken dan leiding geven aan een dorpsschool. Werkdruk binnen een team of bij de leiding kan ook een rol spelen of het ‘slimmer’ organiseren van werk. Er ontstaan vele nieuwe initiatieven in het land. De mogelijkheden van de functiemix kunnen in dit proces een aanjagende functie hebben. In dit eerste artikel worden enkele experimenten rond leiderschap op dorpsscholen besproken op hun toegevoegde waarde. Op één uniek experiment in Noord-Groningen waarbij twee schooldirecteuren samen leiding geven aan één grote basisschool en drie kleinere dorpsscholen

wordt nader ingezoomd. In een tweede artikel wordt verslag gedaan van de resultaten van dit experiment en zullen de mogelijkheden voor onderwijskundige samenwerking worden belicht.

Onderzoek OECD naar schoolleiderschap Uit een onderzoek van de OECD (bekend van de PISA rating) van 2009 blijkt dat schoolleiderschap in toenemende mate onder druk staat. Volgens dit rapport moeten er drie hindernissen worden genomen die als ‘uitdagingen’ worden gepresenteerd: -

-

-

De rollen van leidinggevenden zijn geïntensiveerd; de complexiteit van het vak en de verantwoordelijkheden van de schooldirecteur kunnen volgens de OECD niet in langer in één persoon verenigd worden (!). De gemiddelde leeftijd van de schooldirecteur in de bij de OECD aangesloten landen is 51 jaar. Binnen 5 tot 10 jaar gaan veel directeuren met pensioen. Hoe kunnen we op de langere termijn de kwaliteit van schoolleiders waarborgen? De werkomstandigheden zijn onaantrekkelijk. Het beroep heeft vaak een negatief imago, wordt vaak slecht betaald en de werkomstandigheden zijn soms slecht.

Het is de vraag of dit laatste voor de Nederlandse situatie juist is. Met de functiemix hebben schooldirecteuren een flinke salarisprikkel gekregen en de klachten over het slechte imago en de slechte werkomstandigheden lijken mee te vallen. Het OECD rapport stelt dat schoolleiders meer hun rol moeten pakken bij ‘instructional leadership’. Verbiest1 definieert dit als ‘het verbeteren van het leren en de resultaten van leerlingen door het direct verbeteren van het professioneel leren van leerkrachten’. Vrij vertaald wordt er bedoeld dat er meer aandacht uit moet gaan naar het monitoren en evalueren van prestaties van leraren, dissonantie tussen ineffectief leerkrachtgedrag en nieuwe informatie opheffen, coaching en begeleiding, ontwikkelingsgericht personeelsbeleid en teamontwikkeling. Dit is iets wat vrijwel alle directeuren ook ambiëren. Maar omdat ze soms behoorlijk in beslag genomen worden door beheersmatige zaken en gebukt gaan onder een verantwoordingsplicht is het ‘instructional leadership’ een ondergeschoven kind. De vraag is hoe we effectief kunnen ingrijpen in de organisatie van het werk, de verdeling van (leidinggevende) werkzaamheden en het effectiever organiseren van werkprocessen. Cruciaal hierbij is dat onderwijs alleen gegeven kan worden door competente en ‘bezielde’ leidinggevenden en personeelsleden die als partners willen samenwerken op basis van gedeelde ambities2. Ieder experiment waarbij er geëxperimenteerd wordt met ‘vormen’ of ‘modellen’ moet immers volgend zijn op de inhoud. Vorm volgt inhoud.

De clusterdirecteur Wat gebeurt er nu in de praktijk in Nederland rondom experimenten met leiderschapsmodellen op basisscholen? In het Friese Opsterland kende men jaren geleden een integraal bestuur. Er was een gebrek aan kwalitatief goede leidinggevenden. Door te kiezen voor ‘clusterdirecteuren’ wilde men destijds een kwaliteitsimpuls voor de dorpsscholen realiseren. Deze keuze bleek desastreus uit te pakken. Opsterland had zichzelf in de provincie Friesland in onderwijskundig opzicht in een isolement 1 2

Nieuw onderwijskundig leiderschap, Verbiest, Basisschoolmanagement januari 2011 Zie ook Andy Hargreaves

geplaatst en de eigenzinnige keuze voor clusterdirec teuren maakte de situatie er niet beter op. Feenstra, de huidige algemeen directeur, stond destijds voor de lastige taak om het zwakke openbare onderwijs in Opsterland weer op niveau te krijgen. Dit lukte hem mede door op iedere school weer onderwijskundig leidinggevenden aan te stellen met integrale verantwoordelijkheden. Er werd afscheid genomen van de clusterdirecteur. Feenstra wijt het falen van Opsterland destijds aan falend bestuur en het ontbreken van een eindverantwoordelijke persoon voor het onderwijs; de clusterdirecteuren vormden gezamenlijk de algemene directie. Feenstra gelooft wel in intensieve samenwerking tussen een grote en een kleine school maar waarschuwt voor experimenten met leidinggeven op dorpsscholen. Rationeel gezien is er geen belemmering om dorpsscholen te laten samenwerken of te laten aansturen door één leidinggevende. ‘Sleutelfiguren’ in de teams blijken volgens Feenstra de kritische succesfactor te zijn in het veranderproces. Daarnaast is volgens hem ook van groot belang hoe sleutelfiguren in de lokale bevolking aankijken tegen experimenten rondom leiderschap. In feite zegt hij daarmee dat lokale sentimenten van grote invloed zijn op de vraag of een experiment rondom leiderschap op dorpsscholen succesvol zal zijn of niet.

De duo-clusterdirecteur op vier dorpsscholen VCPO Noord Groningen is een pilot gestart met twee directeuren (man en vrouw) die samen één grote school en drie kleinere scholen aansturen. Algemeen directeur Kruidhof had goede redenen om dit traject in te zetten. Het bestuur wilde inzetten op het behoud van christelijk onderwijs in de dorpen en een antwoord geven op krimp in de regio. De zorg over het behoud van kwaliteit van onderwijs speelde ook een belangrijke rol. Men begreep ook dat blijven inzetten op één leidinggevende per school (de kleinste school heeft rond de 30 leerlingen) zou betekenen dat goede leidinggevenden mogelijk zouden vertrekken naar elders. Het project met een duo-directie voor vier scholen wordt van zeer nabij gevolgd door betrokkenen. Centraal staat de vraag in welke mate de pilot zal bijdragen aan: -

Versterking van leiderschap Verbetering van werkprocessen en veranderpotentieel Cultuur en werkvreugde Versterking van bekwaamheden van personeel

Een zeer gewenst neveneffect dat volstrekt nieuw is in dit experiment is de mogelijkheid voor leerkrachten om leerkracht LB met coördinerende taken te worden op een school. Ook dit kan een impuls betekenen voor ontwikkelingsgericht personeelsbeleid op de scholen. In een onderzoek naar de opbrengsten van de pilot krijgen respondenten de onderstaande 14 stellingen voorgelegd. De stellingen worden door belanghebbende zoals ouders en leerkrachten vooraf, tijdens en na afloop van de pilot gescoord. De cruciale vraag is of de aannames door betrokkenen ook daadwerkelijk worden ervaren.

Mogelijke effecten van de pilot ‘duo-clusterdirecteur’

Leiderschap 1 Een meerhoofdige leiding kan bijdragen aan kwaliteitsverbetering van het onderwijs op twee of meer

scholen. 2 Door samen op te trekken kunnen directeuren komen tot een betere taakverdeling waarbij talenten en kwaliteiten optimaal worden ingezet 3 De rollen en verantwoordelijkheden van een schoolleider op één school zijn groter dan wat van één persoon verwacht kan worden 4 Door te werken met een meerhoofdige leiding en teamleiders op scholen komt er meer tijd vrij voor begeleiding van teams en individuele aandacht voor het personeel Werkprocessen/veranderpotentieel 5 De samenwerking tussen leidinggevenden en teams van meerdere scholen kan een adequaat antwoord zijn op de krimp (demografische ontwikkelingen) 6 Door een betere taakverdeling vermindert de administratieve last (schoolplannen, standaardisering werk etc) 7 Door de samenwerking tussen vier scholen zal het ‘leren van elkaar’ een impuls krijgen. Besturen 8 Doordat er samengewerkt wordt neemt de kwetsbaarheid van afzonderlijke scholen af 9 De nieuwe inrichting van de managementstructuur is een betere waarborg voor de continuïteit van iedere school Cultuur en werkvreugde 10 De samenwerking tussen vier scholen kan leiden tot een toename van werkvreugde 11 Samenwerking kan bijdragen aan een verdere ontwikkeling van een professionele cultuur 12 Samenwerking kal leiden tot meer stabiliteit in een team. Bekwaamheden 13 De samenwerking tussen scholen kan een impuls geven aan de professionalisering van een team 14 De samenwerking tussen scholen is een stimulans voor persoonlijke ontwikkeling

De zwakke en de sterke school (twinning) De PO-Raad is onlangs met Twinning gestart. Twinning is het koppelen van zwakke/risicoscholen aan sterke/excellente scholen met behulp van een externe adviseur. Door de samenwerking krijgt de zwakke school inzichten, handvatten en adviezen om de kwaliteit van onderwijs te verbeteren. De school kan opklimmen en het stempel ‘zwak’ gaandeweg achter zich laten3i. In eerste instantie richt de koppeling zich tot het verbinden van de schoolleiders van beide scholen. Een match tussen Ib-ers of (een deel van) de teams behoort ook tot de mogelijkheden. Uitgangspunt is ‘leren van en met elkaar’. Twinning is een initiatief van de PO-Raad, in navolging van succesvol buitenlands voorbeeld en maakt onderdeel uit van het programma ‘Goed worden en goed blijven’. De PO-Raad wil als brancheorganisatie samen met de schoolbesturen werken aan de kwaliteit van het onderwijs door het versterken van onderwijskundig leiderschap en bestuur. Twinning is één van de manieren om aan kwaliteitsverbetering te werken. Begin 2011 zal de PO Raad de eerste resultaten van de projecten presenteren.

Het Onderwijsteam 3

Tekst overgenomen van website po-raad

OBOMD Midden Drenthe is dit jaar gestart met onderwijsteams. Bij het werken met ‘onderwijsteams’ is de basis van de organisatiestructuur niet meer de afzonderlijke fysieke schoollocatie, maar de basis voor de organisatiestructuur wordt gevormd door de onderwijsteams. De ‘directeur onderwijsteam’ is de enige hiërarchische leidinggevende binnen het onderwijsteam. Er lopen momenteel drie pilots vanaf 1 augustus 2010. Rode draden in de pilots: 1. 2. 3. 4.

Visie op onderwijs (strategisch beleidsplan) Kwaliteit van onderwijs Structuur vs inhoud Cultuur (professionele leergemeenschappen)

Binnen de eerste pilot werken twee totaal verschillende dorpsscholen samen. In de tweede pilot werken een zeer kleine school en een kleine school samen aan ‘inclusief’ onderwijs. De samenwerking spitst zicht toe op leerlingzorg, taal en rekenen. In de derde pilot werken twee sterk krimpende dorpsscholen en één grote dorpsschool samen. Ook andere voorzieningen (dorpshuis, winkel etc) participeren in deze constructie. Men kiest hier zeer bewust voor een ‘platte’ organisatiestructuur zonder middenmanagement. Men wijst in dit verband op de dominante cultuur op het platteland: ‘doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg’. Ook hier valt op dat men zeer nadrukkelijk wil aansluiten bij de cultuur op het platteland. OBOMD had een lange aanloopfase naar de uitvoering van de bovengenoemde experimenten. Bij de eerste simulaties bij het werken met onderwijsteams bleek dat 1 + 1 lang niet altijd 3 was. Met name financiële voordelen kunnen niet of nauwelijks gerealiseerd worden door de belemmeringen in weten regelgeving.

Creativiteit gevraagd Wanneer we hoger willen komen op de PISA ranglijst is het de moeite waard na te denken over de ontwikkelingsgericht personeelsbeleid, het organiseren van werk en het inzetten van leiderschap op scholen. Uit het onderzoek van de KPC naar succesfactoren van zwakke en sterke scholen weten we dat leiderschap en ontwikkelingsgericht personeelsbeleid er werkelijk toe doen als het gaat om goed onderwijs aan kinderen. Dat vraagt om een lange termijn agenda en de moed om patronen te doorbreken. De PO Raad heeft een goede lange termijn agenda neergelegd. In die agenda moeten antwoorden komen op vragen over de kleine dorpsscholen van de toekomst. De vraag moet beantwoord worden of het zinvol is om kleine ‘buurtsupers’ te laten transformeren naar nieuwe vormen van onderwijs waarbij ijzersterke verbindingen worden gemaakt tussen nauw samenwerkende scholen. Wanneer we nadenken over nieuwe leiderschapsmodellen op dorpsscholen, effectiever werkprocessen willen organiseren en meer opbrengsten willen behalen, moeten we durven nadenken over hoe we het in de toekomst willen gaan doen. Het is de moeite waard om dan in kaart te brengen welke belemmeringen in wet- en regelgeving en welke belemmeringen in bekostigingsstromen hierin een rol spelen. De bovengenoemde experimenten getuigen van durf, moed, doorzettingsvermogen en creativiteit. De checklist Scamper van Bob Eberle kan helpen om tot nieuwe creatieve ideeën te komen: 1. Vervangen

Moeten we personen of de ruimtes waarin we werken veranderen? Voorbeeld experiment: duo-directeurschap met portefeuilles voor meerdere dorpsscholen 2. Combineren Kunnen we losse eenheden combineren met andere functies of dingen? Voorbeeld experiment: meerdere dorpsscholen die als één unit gaan werken 3. Adaptie Moeten we de school aanpassen aan functie of uiterlijk? Voorbeeld experiment: project ‘andere schooltijden’ om tegemoet te komen aan wensen van ouders 4. Modify Moeten we veranderen van schaalomvang of vorm? Voorbeeld experiment: op den duur werken met vier dorpsscholen alsof je één school bent met vier locaties. 5. Gebruiksmogelijkheden Moeten we de gebruiksmogelijkheden van de school uitbreiden? Voorbeeld experiment: initiatieven voor een Sterrenschool waarbij mogelijkheden waarbij onderwijs en opvang geheel geïntegreerd. 6. Overbodige dingen verwijderen Wat kunnen we slimmer en simpeler doen? Voorbeeld epxeriment: één keer een schoolplan maken voor vier scholen. 7. Op de kop zetten Een tegengestelde toepassing bedenken. Voorbeeld experiment: TOM-onderwijs (afschaffing van het klassikale onderwijs).

Tot slot Waarschijnlijk zullen ook de komende vijftig jaar kleine dorpsscholen geleid worden door één schooldirecteur. Zolang het lukt om óók in een kleinschalige setting energieke leergemeenschappen tot stand te brengen door sterke schoolleiders die zich voor meerdere jaren willen verbinden aan de school, zal dit model houdbaar blijven. Wanneer de aansturing door de politiek onvoorspelbaar, niet consistent, wisselend en ad hoc blijft en er geen fundamentele keuzes gemaakt worden die er echt toe doen en ondertussen de verantwoordingsplicht blijft toenemen, neemt de kans toe dat een kleinschalige setting bezwijkt onder de druk. Schoolbesturen die de moed hebben om op zoek te gaan naar effectievere leiderschaps- en samenwerkingsmodellen die beter bestand zijn tegen externe druk verdienen daarom aanmoediging. Het is de moeite waard kennis hierover te blijven delen.

Sjoerd Sol [email protected]

i

Informatie van de website van de po raad

Over SolConsulting SolConsulting richt zich op 3 thema’s in het onderwijs: -

Strategie & synergie Onderzoek & organisatieontwikkeling Leiderschap & leren

Recente projecten: -

De Loopbaanwandeling Voor Teams (teambuildingsdag gekoppeld aan loopbaanontwikkeling en functiemix) Trainingen beoordelingsgesprekken voeren voor leidinggevenden (in samenhang met functiemix) Inrichting functiebouwwerk Onderzoek pilot nieuwe leiderschapsmodellen Beleidsontwikkeling P&O Stand van zaken onderzoek P&O