Férfi/női vezetők Van különbség? Ki a jobb?
Miért fontos?
Azok a vállalatok, ahol a vezetők jelentős része („kritikus tömeg”: 30%) nő:
• • • •
Nagyobb százalékban élték túl a válságot Kisebb volt a veszteség, visszaesés Hamarabb álltak talpra A válság után versenyelőnnyel indultak
Cégek összehasonlítása Vezetőtestület 1/3-a nő/Csak férfiak a vezetésben
• • •
jobban teljesítenek (átlagosan 30-42%-kal) magasabb osztalékot fizet (átlagosan 35-50%-kal) magasabb a nyereség (átlagosan 4-6 százalékponttal) (Sodexo tanulmány - 80 ország vezető nagyvállalatai)
Mi változott? •
A XIX. sz. vége, XX. sz eleje: vállalkozó típusú vezető kell: a szerveztetek minden problémáját átlátja (Ford, Weiss Mannfred, Ganz)
•
XX. sz.: hierarchikus vállalatok, bürokratikus típusú főnökök
•
XX. sz. vége - információs társadalom: szervezetek laposodnak, megnő az egységek autonómiája, folyamatos változás - coach típusú vezetésre van (lenne) szükség
Mitől működik jobban egy cég? A képzettebb és önállóbb munkavállalóknak szükségük van
• •
autonómiára nagyobb mozgástérre
A vezetőknek
• •
támogatniuk kell beosztottjaikat, partneri, tanácsadói viszonyt kell kialakítaniuk velük
McGregor X ,Y - elmélete X elmélet:
•
Az átlagemberben veleszületett idegenkedés van a munkával szemben. Nem szereti a felelősséget; igényli hogy irányítsák.
•
Tehát az embereket kényszeríteni, ellenőrizni, folyamatosan irányítani kell
Y elmélet:
• •
•
Az átlagember NEM idegenkedik a munkától, sőt: kívánatos számára a munkavégzéssel járó erőfeszítés. Megfelelő feltételek esetén elvállalja, sőt keresi a felelősséget. A célokkal való azonosulás esetén az ember képes magát irányítani és ellenőrizni. A vezetőnek segíteni és támogatni kell a beosztottait, hogy kihozhassák magukból a legjobbat.
Bármelyikben hiszel – IGAZAD lesz!
Maslow-piramis
Herzberg: kéttényezős modell
• Higiéniás tényezők: hiányuk elégedetlenséget okoz, de meglétük nem vezet megelégedettséghez (Maslow alsó 3 szint: munkakörnyezet, fizetés, biztonságos munkavégzés, légkör)
• Motivátorok: megelégedettséget okoznak (Maslow felső 2 szint: karrierlehetőség, érdekes feladatok, nagyobb felelősség)
Hunt, J.W.: cél – motiváció elmélete Lényege: A célok személyenként is különböznek Fő célok • komfort, anyagi jólét • strukturáltság (tisztázott munkakör, stabilitás) • kapcsolat (csoporthoz való tartozás, az elfogadottság) • elismertség (megbecsülése, státusz, pozitív énkép) • hatalom (fölény, dominanciára való törekvés) • autonómia, (kreativitás, fejlődés, munkavégzés szabadsága, függetlensége)
Vezetői skillek
Férfiak
Nők
Döntés
gyors, határozott, önálló
lassabb, etikusabb kiegyensúlyozottabb több információval kéri mások véleményét
Kockázatvállalás
Nagyobb hajlandóság
Kiszámíthatóság
Mi a fontos?
profit, pénzügyi haszon
+ morál, a csapat, CSR
Motivátorok
Pénz, befolyás, hatalom
Népszerűség, segítség, fejlődés
Erősségek
magabiztosság, önbizalom, versenyszellem, asszertivitás
kapcsolat, bizalom, együttműködés,
Erős stresszben
autokata: mások javaslatát lesöpri
túlzott szisztematikusság
Női vezetők jellemzői Kifejezett női erősségek • személyes fejlődés fontossága • mások fejlesztése • motiválásra, inspirálásra való képesség • kapcsolatok építése, ápolása • csapatmunka és együttműködés • információk begyűjtése, kommunikációs hálózatok • fejlettebb az empátia, figyelés másokra • rugalmasság, nyitottság • globálisabb látásmód, mások nézőpontjának megértése Gyengék • alacsonyabb önbizalom, önértékelés • saját döntések megkérdőjelezése • lassabb reakciókészség • fokozottabb szorongás • magasabb stressz-szint • félelem a hibázástól magasabb EQ előnyei - és hátrányai
•
A jó vezető prototípusa sem nem nőies, sem nem férfias, hanem „androgün”
•
Nem kizáró, hanem egymást kiegészítő tulajdonságok
•
A vállalatokat a vegyes vezetői teamek viszik sikerre!
Érzelmi racionalitás • • • •
• •
Érzelmeinket (megfelelő módszerekkel) racionális mederbe terelhetjük Így azok nem okoznak hátrányokat, sőt: elősegítsék céljaink elérését. Az IQ alapján hozható döntéseknek határt szab korlátozott racionalitásunk, (Herbert Simon) Az EQ segítségével még gyakran találunk érzelmileg racionális megoldásokat Ez a racionális cselekedetek határát jelentősen kibővítheti. IQ dominanciájú vezetést érdemes IQ-EQ egyensúlyon alapuló vezetésre cserélni női részvétel növelése
Tudatos és érzelmi ingerút (TIU és ÉIU)
Érzékelés
Tudatos értékelés
Aktivitás
TIU
Flow élmény •
A flow-élmény az aktuálisan zajló cselekvésbe való teljes bevonódás, az abban való feloldódás. (Csíkszentmihályi Mihály)
A flow összetevői
• • • • • • • •
Kihívás és képesség magas szintje Világos célok, visszajelzés pillanatról pillanatra Tevékenység és tudatosság összeolvadása
Teljes összpontosítás a feladatra (a lényegtelen ingerek kizárása) Tökéletes kontroll-érzés A kishitűség megszűnése, az Én határainak átlépése Időérzékelés megváltozása/eltűnése
Autotelikus élmény (A tevékenység önmaga a jutalom)
A business flow • A „tudatosan” előidézett flow hatás üzleti •
• •
alkalmazása A flow létrejöttének feltételeit elősegítő vállalatvezetési módszerek alkalmazása a vállalati hatékonyság növelésére Ezek többsége ún. „lágy” vállalatvezetési módszer A számszerűsíthető üzleti tényezők mellett fontos szerepet kapnak az érzelmi (EQ) tényezők
Lehetőségek
A vállalati sikerek és a flow-élmény Szorongás A sikertelenség mezője
Unalom A sikertelenség mezője
Képességek
Lehetőségek
A vállalati sikerek és a flow-élmény Szorongás A sikertelenség mezője
Unalom A sikertelenség mezője
Képességek
Aktivitás – proaktivitás – flowaktivitás •
Aktivitás: Egy aktív ember a „rá kiosztott” feladatokat igyekszik eredményesen megoldani.
•
Proaktivitás: Az ember céltudatosan és önálló felelősséggel hasznosítja saját „speciális” tudását és tapasztalatát, a munka eredményességének növelésére
•
Flow-aktivitás: a cél- és felelősségtudat mellett megjelenik a munka öröme, a céloknak és a csapatnak való az elkötelezettség – vagyis megjelennek az eredményességet növelő érzelmi tényezők
•
Ehhez IQ-EQ egyensúlyon alapuló vezetői szemléletre, vagyis vegyes férfi-női vezetésre van szükség
Magyar statisztika • •
az egyetemet végzettek több mint fele nő tanulmányaik során a nők jobban teljesítenek, mint a férfiak
A Top 200 vállalatnál a nők aránya: • az első számú vezetőpozícióban kevesebb, mint 10 százalék • igazgatósági tagok: 11 százalék. • felsőszintű vezetésben: 17 százalék • alsóbb szintű középvezető: 30-40 százalék KKV szektorban a nők aránya: • a vezető beosztású: 33,5 százalék • cégtulajdonos 39% – mikrovállalatoknál (kevesebb, mint 10 alkalmazott) 34,1 % – 20 fő feletti cégek: kevesebb mint 22 százalék. – cégtulajdonos 30 % körül
EU/Magyarország • •
Európai Bizottság 2012. november 14-én elfogadott ajánlása: 2020-ra a tőzsdén jegyzett cégek vezetői körében 40 %-ot érjen el a nők aránya a Hungarian Business Leaders Forum: 2020-ra 20%-ot irányoz elő
Jelenleg: • EU átlag: 13,7% s • Budapesti Értéktőzsde BUX indexében szereplő cégek igazgatóságában és felügyelő bizottságában 5,3% • Felügyelő bizottsági elnökök és a vezérigazgatók között egyetlen nő sincs
A női vezetés dilemmája Mi gátolja a nők vezetővé válását? a) a vezető(nő) maga: nem szereti eléggé a hatalmat, fél a népszerűtlenségtől, a vezető magányosságától, a nőiesség elvesztésétől b) a vezetett csoport: elfogadás és megerősítés gyakran hiányzik, sok az előítélet, sztereotípia, nem hibázhat c) a szervezeti kultúra: a férfi vezetőket helyezi előtérbe (üvegplafon)
∑ • • • • •
• •
Azok a cégek, amelyeknek a vezetésében jelentős a női részvétel, jobban teljesítenek Az információs társadalomban a képzettebb és önállóbb munkavállalónak coach típusú vezetésre van szüksége A férfi/női vezetői erények nem kizárják, hanem kiegészítik egymást IQ dominanciájú vezetést IQ-EQ egyensúlyon alapuló vezetésre cserélni IQ-EQ egyensúlyon alapuló business flow fokozza a vállalati eredményességet A vállalatokat a vegyes vezetői teamek viszik sikerre! A KKV szektorban ennek figyelembe vétele versenyelőnyt jelenthet
Köszönöm a figyelmet
www.medock.hu
[email protected] +36-30-944-4464
