NEVI Connects! NEVI Jaarthemaboek Deze uitgave is mede mogelijk gemaakt door

NEVI Connects! NEVI Jaarthemaboek 2013-2014

Deze uitgave is mede mogelijk gemaakt door

8110_Pom1_fc.indd 3

11-06-13 16:07

Duurzaam kantoor. Uw kantoorbenodigdheden CO2 neutraal geleverd. Naast vele initiatieven om de CO2 uitstoot van onze bedrijfsvoering terug te dringen, compenseert Staples Advantage Nederland de overgebleven uitstoot door investering in hoogwaardige milieuprojecten. Bovendien kunt u er nu voor kiezen de milieubelasting van het transport van uw kantoorbenodigdheden naar uw locaties te compenseren met een bijdrage van slechts € 0,01 per ontvangen doos. Weer een voorbeeld van hoe Staples zijn klanten helpt bij het behalen van hun duurzaamheidsdoelstellingen.

We bring easy to your office. 088 45 45 000 | [email protected] | www.staplesadvantage.nl

1_1_stSp160x200_fc_A.indd sea_nl_adv_neviyrbook_2013 v3.indd 1 1

1000-21-3000-1632 NEVI jrbk 13-14

14/05/13 27-05-13 14:58 16:26

Kleur: fc

NEVI Connects!

Inhoudsopgave Inkoop in verbinding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 NEVI Connects!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Uw partner voor Inkoop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 NEVI Connects 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 ‘Inkopers zouden zich meer moeten engageren’. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 ‘Iedereen cpo!’. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Over Het NIC: uw kennis in Inkoop. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Allianties organiseren kun je leren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 ‘Managers die anders gaan lopen, zijn losers’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 NEVI-manager sluit aan bij marktbehoeften. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Innovatie op kantoor... (daarbuiten én thuis). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 International Supply Management Congress 2012. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Contractmanagement professionaliseert!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Contractmanagement ontgroeit de kinderschoenen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Grip op kosten en kwaliteit van inhuur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Vierde bijeenkomst Maatschappelijk Facilitair Contracteren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 ‘Inkopers zouden meer lef moeten tonen’. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 ‘Van wrijving komt glans’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 ICT-inkoop in de wolken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 De praktijk van prestatiecontracten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Urgentie als basis van succes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Prestaties in zorginkoop. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 UMC ontworstelt zich aan klassiek inkoopparadigma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71 Aanbestedingswet eerlijk en transparant, maar ook ideaal? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Welke kansen biedt de Aanbestedingswet aan het MKB?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78 ‘Inkoop is veel politieker geworden’. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Duurzaamheid in de bouwketen: ketenintegratie essentieel voor het succes van duurzaamheidsinitiatieven. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87 Bouwen aan volwassen relaties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 ‘De échte uitdaging is om van mijn mensen value in use-specialisten te maken’. . . . . . . . . . . . . . 92 De Chinese keten is in ontwikkeling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 NEVI Kalender 2013-2014. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Adverteerdersindex. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Colofon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

1

8110_V01_fc.indd 1

11-06-13 11:20

Efficiëntie, Verbinden? Controle?

Bentuu weten benieuwd wat wij voor u kunnen doen op het gebied van efficiëntie Wilt hoe onze interimmers u succesvol helpen samenwerken met uw klanten, leveranciers en collega’s? en controle? Neem dan dan direct direct contact contact op op met met Liesbeth Liesbeth Grootenboer Grootenboervia via06 06465 46592 92568 568ofofmail mailnaar naar Neem [email protected] [email protected] Kijk voor voor meer meer info info op: op: www.dpasupplychain.nl www.dpasupplychain.nl Kijk

DPA Supply Chain Gatwickstraat 11 1043 GL Amsterdam T +31 (0)20 515 15 55 [email protected] www.dpasupplychain.nl

1_1_stSp160x200_fc_A.indd 1

1000-21-3000-1681 NEVI JaarthemaJb 2013-2014

Kleur: fc10-06-13

16:48

NEVI Connects!

Inkoop in verbinding De afgelopen jaren heeft NEVI steeds voor een tweejaarlijks thema gekozen dat als een rode draad liep door evenementen die zijn georganiseerd in het NEVI Netwerk. Van een regionale kringbijeenkomst, het NEVI Zorgcongres tot het Internationale Supply Management Congress. In 2008 en 2009 stond het thema Maatschappelijk Verantwoord Inkopen / Sustainability centraal en in 2010 en 2011 Waardecreatie door innovatie. NEVI heeft voor de periode 2012-2013 gekozen voor het thema NEVI Connects! De laatste jaren is het bewustzijn gegroeid dat NEVI zich meer extern moet gaan richten om lading te geven aan haar ambities van Thought Leader en Opinieleider. Door verbinding te zoeken met de business en een wezenlijke bijdrage te leveren aan de bedrijfsdoelstellingen. Ook in het opinieleiderschap wordt de verbinding gezocht met relevante stakeholders door het oppakken van thema’s die breed het bedrijfsleven en de overheid raken, zoals, Integriteit (NEVI Gedragscode), Aanbestedingswet en Sustainability met stakeholders als MVO Nederland en VNONCW.

Inkoop heeft veel te bieden en dat dragen wij als NEVI uit! In dit boekje is een weerslag te vinden van de activiteiten binnen NEVI en het NEVI Netwerk. Activiteiten die gericht zijn om de verbinding te zoeken met de omgeving van de inkoopfunctie en die laten zien dat NEVI een lerend netwerk is dat onmisbaar is voor de inkoopprofessional die zijn vak serieus neemt. Ik wens u veel inspiratie toe bij het lezen van dit boekje.

Ton Trommelen, voorzitter

3

8110_V01_fc.indd 3

11-06-13 11:20

THE BETTER YOUR INFORMATION THE DEEPER YOUR INSIGHT

TRACKING AVERAGE COMPLIANCE TO CONTRACTED RATES BY SPEND CATEGORY * 78% • IT & TELECOM 73% • FACILITIES 71% • LOGISTICS 61% • PROFESSIONAL SERVICES 55% • MARKETING & ADVERTISING 55% • INDUSTRIAL EQUIPMENT 54% • OVERHEAD & GENERAL

Als wereldwijd toonaangevend bedrijf, gespecialiseerd in betaaloplossingen voor bedrijven, beheren wij € 110 miljard** aan zakelijke uitgaven in 170 landen. Daardoor beschikken wij over een enorme hoeveelheid data die onze klanten helpt bij het volgen van hun aankopen en het controleren van het gebruik van preferred suppliers en prijsafspraken. Dit inzicht geeft een sterkere onderhandelingspositie met leveranciers. 70% van de Fortune 500-bedrijven vertrouwt inmiddels op onze expertise bij het beheer van hun indirecte kosten. americanexpress.nl/corporate of bel 020 - 504 8707

American Express Services Europe Limited. Handelsregister Amsterdam nr 33.272.246 Kantooradres: Gebouw Amerika, Hoogoorddreef 15, 1101 BA, Amsterdam Zuidoost. *Bron: American Express Indirect Spend Management Study 2011 door A.T. Kearney **Bron: $ 150 miljard. American Express Investor Relations 2012

1_1_stSp160x200_fc_A.indd 1

27-05-13 16:29

084_00_020 WT Lokaliseren EU Mat_Foot_Adv_160x200.indd 1

18-04-13 14:16

1000-21-3000-1721 NEVI Jaarthemaboek 13-14

Kleur: fc

NEVI Connects!

NEVI Connects! NEVI en de inkoopcommunity hebben de samenleving veel te bieden. Wij weten al lang hoe wij professioneel moeten inkopen , maar wij weten nog onvoldoende de decision makers te bereiken met onze boodschap dat inkoop meer is dan significante kostenreducties behalen. Want dat is het dominante beeld dat managers van ons beroep hebben: inkopers dienen vooral kosten te besparen. Het lijkt erop dat ons vak in de buitenwereld stil is blijven staan. Managers zijn helaas onvoldoende bekend met onze strategische op waarde-creatie gerichte inkoopconcepten. Daar moet verandering in komen. In deze tijd van crisis en roep om duurzaamheid moeten wij als inkoopprofessionals uit onze schulp kruipen en onze managers en stakeholders opzoeken. Het is zaak dit te doen in sectoren, zoals zorg, bouw en overheid waar de rol van inkoop verder kan en moet worden versterkt. Maar het is ook zaak dit te doen voor verschillende thema’s, zoals schaarste, maatschappelijk verantwoord inkopen en best value procurement. Inkoop heeft de samenleving veel te bieden en dat moeten we uitdragen. De inkoopwetenschap heeft zich in Nederland de afgelopen jaren sterk ontwikkeld. Er zijn tal van inkoopmodellen ontwikkeld en inkoop heeft in Nederland maar ook internationaal academisch vorm gekregen. Dit mede dankzij de continue steun van de NEVI Research Stichting (NRS). Voor het eerst loopt de wetenschap nu voor de praktijk uit met betrekking tot thema’s: als ketensamenwerking, het vroegtijdig betrekken van leveranciers bij product ontwikkeling en duurzaam inkopen.

Enkele uitdagingen waar inkoop voor staat zijn: • Business alignment: in veel organisaties worden nog te vaak inkoop strategieën ontwikkeld, los van de vigerende business strategieën. Interne en externe integratie van inkoop met andere bedrijfsactiviteiten laat nog veel te wensen over. • Inkoopprofessionalisering heeft geleid tot enorme kosten druk . Als gevolg staat de winstgevendheid bij tal van leveranciers in tal van sectoren onder druk. Er is duidelijk sprake van uitval verschijnselen ( schoonmaak branche, thuiszorg) omdat er teveel onder de kostprijs wordt ingekocht. Met alle maatschappelijke effecten vandien! Goedkoop blijkt vaak duurkoop.

5

8110_V01_fc.indd 5

11-06-13 11:20

Slim

www.pro

active.nl

Vraag via [email protected] het e-procurement informatiepakket aan en ontvang gratis een leuke gadget. [email protected] • 023-5422299 • Richard Holkade 9 • Haarlem

1_1_stSp160x200_fc_A.indd 1

1000-21-3000-2400 NEVI jrbk 2013-2014

Kleur: fc11-06-13

13:20

NEVI Connects!

• Global Sourcing heeft geleid tot complexe toeleveringsketens met een enorme milieubelasting (‘carbon footprint’). In een te groot aantal gevallen worden elementaire mensenrechten maar ook milieuvoorschriften door leveranciers niet nageleefd. Met als gevolg claims en reputatieschade voor de eigen organisatie. Deze voorbeelden laten zien dat een koerswijziging in ons vak nodig is. De maandelijkse NEVI Purchasing Managers Index (PMI) laat zien dat inkopers de aanjagers maar ook de remmers zijn van onze economische ontwikkeling. Inkopers hebben een grote invloed op de concurrentiepositie van hun organisaties maar ook op de toekomst van onze samenleving. Wij zullen ons als beroepsgroep meer moeten verbinden met stakeholders binnen en buiten onze organisaties om de negatieve effecten van traditioneel inkoopbeleid te ondervangen en nieuwe inkoopconcepten ruimte te geven. Dit is de achtergrond van het huidige NEVI jaarthema ‘NEVI Connects!’. In de verbinding met andere disciplines en werkvelden ligt onze uitdaging. Let’s Connect.!

prof dr Arjan van Weele NEVI Leerstoel Inkoopmanagement Technische Universiteit Eindhoven

7

8110_V01_fc.indd 7

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Uw partner voor Inkoop BravoSolution ondersteunt inkopers en inkoopafdelingen bij de verdere professionalisering van hun inkoopactiviteiten. Deze ondersteuning bestaat uit de inzet van geavanceerde software, gecombineerd met een professionele dienstverlening op basis van onze kennis en praktische ervaring met het inkoopvak. Het is onze missie om bij klanten waarde te creëren door een inhoudelijke en procesmatige stroomlijning van inkoopactiviteiten. Vanaf de oprichting in Juni 2000 levert BravoSolution deze diensten vanuit vestigingen in China, Frankrijk, Italië, Mexico, Nederland, Spanje, het Verenigd Koninkrijk en de VS. BravoSolution heeft ruim 400 medewerkers die meer dan 450 klanten bedienen in 20 landen.

De software De diverse state-of-the-art software modules kunnen volledig losstaand worden gebruikt. Samen vormen ze een applicatie die het gehele inkoopproces naadloos ondersteunt.

Onze software bestaat uit de volgende vijf onderdelen:

• Programma Management kan door de klant worden ingericht met de eigen diverse operationele en strategische inkoopprocessen. Bij de keuze van een bepaalde strategie leidt de applicatie de inkoper automatisch langs de gedefinieerde stappen, inclusief harde of zachte autorisaties en bijbehorende documentmodellen; • Uitgaveanalyse is een snel, intelligent en repeteerbaar systeem waarmee uitgavenpatronen in kaart worden gebracht. Met deze informatie worden inefficiënties blootgelegd en inkoopkansen zichtbaar gemaakt; • Negotiation Management is een instrument waarmee u het gehele proces van sourcing kunt organiseren en uitvoeren. Het structureert de online bouw, samenwerking, publicatie, onderhandeling en analyse van uw Pre-kwalificaties, RFx-en en eVeilingen; • Leveranciers Management stelt alle geautoriseerde betrokkenen in staat om leveranciersprestaties periodiek te beoordelen. De gebruikte scorecards zijn specifiek. Diverse scores kunnen worden vergeleken voor een gewogen gemiddelde; • Contract Management ondersteunt de bouw, het beheer en de amendering/ vernieuwing van contracten. Alerts voorkomen dat contracttermijnen ongezien verlopen.

Categorie oplossingen Inkoopprofessionals erkennen het grote belang van een zorgvuldig beheer van strategische inkoop uitgavencategorieën. Aspecten als leverancierssterkte en zekerheid van levering zijn van essentieel belang voor de bepaling van de juiste inkoopstrategie. BravoSolution biedt categorie specifieke ondersteuning op maat, waarmee klanten substantiële besparingen kunnen realiseren bij de inkoop van hun meest kritische en complexe inkoopcategorieën.  Onze categorie oplossingen bieden: • Full Service Inkoopprojecten: Een ervaren en deskundig team van BravoSolution professionals voert uw inkoopproject volledig uit. • Uitgave Snapshots: Inkoopprofessionals van BravoSolution identificeren en prioriseren substantiële besparingsmogelijkheden door uitvoering van een gedetailleerde uitgavenanalyse. • Collaborative Sourcing: Een BravoSolution team ondersteunt inkoopinitiatieven voor strategische categorieën zoals ‘verpakking’ of ‘transport’. Door een klantspecifieke behoeftebepaling worden resultaten geboekt die naadloos aansluiten op uw inkoopstrategie. 8

8110_V01_fc.indd 8

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Professionele Diensten Het BravoSolution team heeft veel ervaring met de ondersteuning van bedrijven op het gebied van inkoop management. Onze inzet leidt daardoor snel tot strategische initiatieven en waardecreatie binnen het gehele inkoopproces. Wat uw behoefte op het gebied van inkoopmanagement ook mag zijn, BravoSolution heeft de kennis en ervaring om uw inkoopproces te stroomlijnen en de uitvoering van uw strategische inkoopprojecten te begeleiden. BravoSolution ondersteunt uw inkoopactiviteiten met: • Strategische sourcing • Kostenreductie programma’s • Uitgavenanalyses • Veranderingsmanagement • Verantwoorde inkoop uit Lage Lonen Landen • Begeleiding en trainingen • Gebruik en implementatie van onze software

Belangrijke feiten over BravoSolution: • • • •

Rond de 550 klanten in 25 landen. Ruim 350 klantspecifieke eSourcing platformen in gebruik. 40.000 inkopers en meer dan 250.000 leveranciers wereldwijd. Meer dan 60 Miljoen Euro aan omzet in 2012 met acht aaneengesloten jaren van winstgevende groei. • 550+ Professionals actief in 14 vestigingen in 12 landen, verspreid over 3 continenten.

www.bravosolution.nl

9

8110_V01_fc.indd 9

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

NEVI Connects 2.0 Het jaarthema ‘NEVI Connects’ laat aan duidelijkheid weinig te wensen over. Maar misschien is NEVI Connects 2.0 beter op z’n plaats. Want het was NEVI die als één van de eerste beroepsverenigingen de netwerkgedachte omarmde. NEVI werd er groot mee. In de tussentijd veranderde de wereld echter. Inkopers moeten zich nu meer verbinden met de buitenwacht: NEVI Connects 2.0. Als het gaat om verbinden, heeft juist NEVI een reputatie te verliezen. Nederlands bekendste netwerkspecialist Annemieke Roobeek bevestigt dat nog eens in een interview in dit jaarboek. Ze houdt inkopers echter ook een spiegel voor, want inkopers zouden zich meer moeten ‘engageren’ met de buitenwereld. Laat dat beroepsorganisatie NEVI nu niet zijn ontgaan, getuige het jaarthema ‘NEVI Connects’. Op de keper beschouwd zou het beter zijn om te spreken van ‘NEVI Connects 2.0’. Want NEVI koos als één van de eerste beroepsorganisaties expliciet voor een decentrale netwerkstructuur, met een grote rol voor de zogenoemde ‘kringen’. Zij organiseren activiteiten mét, vóór en vaak ook bíj leden. Kortom: NEVI Connects 1.0, met de nadruk op het interne netwerk in de beroepsgroep zelf.

Bottom up De afgelopen decennia maakte inkoop niet alleen een indrukwekkende professionele ontwikkeling door, maar kwamen ook tal van grote maatschappelijke vraagstukken op het bord van de inkoper terecht. Denk maar aan globalisering, verduurzaming en de noodzaak tot efficiencyverhoging. NEVI besloot zich meer extern te richten en zich te profileren als ‘thought leader’ en de banden met stakeholders in de buitenwereld aan te halen. Het International Supply Management Congress getuigt daar van, zowel qua inhoud als qua diversiteit aan deelnemers. Uit gesprekken met de voorzitters van de vijf NEVI-kringen blijkt duidelijk dat er niet alleen top down, maar ook bottom up sprake is van een omslag van vooral focus op het interne netwerk, naar nadruk op zowel het interne áls het externe netwerk. NEVI-kringen zoeken verbinding met: branches en sectoren (waaronder ook de overheid), opleiders en onderzoekers, andere disciplines, belangenorganisaties en maatschappelijke doelen. Een paar voorbeelden. Kring Zuid Nederland organiseerde voor de eerste keer een foodcongres en deed dat op locatie bij voedingsmiddelengroothandel Sligro in Veghel. Met groot succes en daarom krijgt het dit jaar een vervolg. De organisatoren spelen nu met het idee een congres voor de agrarische sector op te tuigen.

Verbinden Ook opleiders en onderzoekers zijn een expliciete doelgroep in het kader van NEVI Connects. Dat blijkt wel uit het feit dat de vijf kringen een werkgroep in het leven hebben geroepen om de banden met het onderwijs aan te halen. ‘Verder’ aan te halen wel te verstaan, want de afgelopen jaren zagen we al meer en meer contacten ontstaan tussen NEVI-kringen en universiteiten en hogescholen. Om maar eens twee frisse initiatieven te noemen. De kring Zuidwest Nederland organiseert een symposium voor inkopers, samen met zowel de hogescholen en mkb-belangenverenigingen van Rotterdam en Den Haag als NEVI-publiek, vertelt kringvoorzitter Jan van der Ploeg, tevens teamleider inkoop bij de Gemeente Rotterdam. Verbinden in het kwadraat dus. De kring Noord Nederland participeert in het Hanze Inkoopseminar van de Hanzehogeschool. De kring reikt namens NEVI voorts de ‘Purchase Promise Award’ uit voor de beste scriptie. Ook worden contacten gelegd met Rijksuniversiteit Groningen. ‘Het jonge inkooptalent vragen we vervolgens bij ons in het bestuur te komen’, aldus inkoopadviseur en kringvoorzitter Marliese Gevers. Opvallend is dat er door de kringen ook bruggen worden geslagen naar maatschappelijke goede doelen. Kring Oost Nederland 10

8110_V01_fc.indd 10

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

organiseert een evenement in de strijd tegen kanker. Fundraising vindt plaats door de deelnemers te laten betalen voor een aantrekkelijk programma met sprekers die hun medewerking gratis verlenen.

Mix Ook kring Noordwest Nederland spant zich in voor kankerpatiënten. ‘Voor de totstandkoming van het Inloophuis Amsterdam zetten inkopers hun kennis en ervaring in. Door goed in te kopen ontstaat meer financiële ruimte’, licht kringvoorzitter Marleen Baars toe, in het dagelijks leven category manager bij UWV. Kortom: NEVI Connects krijgt al volop gestalte. De manier waarop die verschillende doelgroepen in de externe omgeving worden betrokken verschilt van kring tot kring. Een aantal kringen heeft jaarlijks een groot evenement. Het Euregio-congres in Maastricht, het NEVI Nyenrode-congres en het Noord Nederlandse Inkoopcongres zijn inmiddels begrippen. In alle kringen wordt de verbinding gezocht door een mix van activiteiten. Informeel, bijvoorbeeld met een golfevenement, en formeel waarbij het bedrijfsbezoek de onbetwiste all time favorite is. Kring Noord Nederland startte onder het motto ‘Kijkje in de keuken bij…’ net een serie van dergelijke bedrijfsbezoeken. ‘Minder evenementen dan vroeger, maar wel beter’, aldus kringvoorzitter Gevers. Wat verder opvalt in de manier waarop de kringen verbinding proberen te zoeken met leden en externe netwerken is dat men probeert aan te sluiten bij de actualiteit en de eigenheid van de regio. Kring Zuid Nederland heeft bijvoorbeeld een evenement rond ‘inkopen in tijden van laagconjunctuur’ en samen met PIANOo een congres rond Prinsjesdag. Omdat zowel de maakindustrie als de voedselverwerkende industrie goed zijn vertegenwoordigd in deze kringregio worden specifiek hiervoor activiteiten voor leden georganiseerd. Kring Zuidwest Nederland zoekt expliciet ook de connectie met de publieke sector, die per slot sterk aanwezig is in Den Haag.

Slagvaardiger Een duidelijk teken dat NEVI als netwerkorganisatie een nieuwe fase is ingegaan is ook dat de banden tussen de kringen worden aangehaald. Waren er negen kringen, inmiddels zijn het er vijf. De voorzitters van de kringbesturen hebben de handen nu ineen geslagen. ‘Met vijf kringen zijn we slagvaardiger’, meent Marc Klaassen, group purchase manager bij Recticel en voorzitter van de kring Oost Nederland. Inmiddels zijn twee werkgroepen gestart. Eén om de contacten met hogescholen verder aan te halen, de ander buigt zich over planning - onder meer het afstemmen van de verschillende evenementen - en financiën. ‘Het is van belang dat we onderzoekers en bedrijfsleven met elkaar verbinden. Want als bedrijven nog ergens voor willen betalen, is het wel kennis’, meent John Veldhoen, voorzitter van de kring Zuid Nederland en directeur-eigenaar van een inkoopadviesbureau. Hij spreekt van ‘een volgende stap in de professionalisering van de kringen’.

Droom Externe financiering door middel van bijvoorbeeld contractresearch stelt nieuwe eisen aan de kringbestuurders. Licht waren die eisen toch al niet: alle voorzitters van de kringen hebben een drukke full time baan in een tijd waarin door de structurele laagconjunctuur sowieso hoge eisen worden gesteld. De kring Oost Nederland is een samenvoeging van drie voormalige kringen. Voorzitter Marc Klaassen is daarom gestart met wat hij aanduid als ‘re-connect-sessies’. ‘Eerst maar eens de peilstok erin bij de leden en vervolgens een op maar gesneden programma maken’, vindt hij. Zijn droom: toegevoegde waarde leveren voor de leden door mooie bijeenkomsten, verrijking van de inkoopbagage en natuurlijk het opdoen van nieuwe contacten binnen- en buiten de inkoop-community. NEVI Connects is dan ook een droom die de kringbestuurders samen dromen. Een droom die al gestalte aan het krijgen is.

Freek Andriesse, inkoopjournalist en adjunct-hoofdredacteur van inkoopmagazine Deal! 11

8110_V01_fc.indd 11

11-06-13 11:20

Voor raad in voorraad e-Bin is een cloud-platform dat uw efficiëntie verbetert van bestelling tot betaling. Een complete integratie van software, hardware en logistiek van uw leverancier tot aan uw werkplek. Geschikt voor stand-alone gebruik met terugkoppelingen naar uw ERP of MRP. Toepasbaar in alle branches. U kunt eindelijk weer eens om vijf uur naar huis, net als uw logistieke en administratieve collega’s.

Vraag gestuurd bestellen door de werkvloer Voorraadwaarde verlaging met verhoogde beschikbaarheid Goederen direct aan de lijn door gebruik van retourverpakkingen Ketenintegratie, één punt van beheer Vrije leveranciers keus, geen logistieke dienstverlening meer vereist Managementinformatie beschikbaar, vrij in te richten notificaties Factuur controle, duidelijke boekingen en betalingsbestanden

NEVI leden: stop met bestellen, u kunt gaan inkopen e-Bin B.V. Campagneweg 11D 4761 RM Zevenbergen [email protected] www.e-bin.nl

DolupitisÊnonessumÊ SeditÊparchilitÊetÊofficipici AsperisÊdismodÊÊ SimeverumÊvellor

Advertentie NEVI.indd 1 1_1_stSp160x200_fc_A.indd 1

1000-21-3000-1733 NEVI jrbk 13-14

24-4-2013 15:32:03 27-05-13 16:32

Kleur: fc

NEVI Connects!

Netwerkspecialist Annemieke Roobeek:

‘Inkopers zouden zich meer moeten engageren’ Inkopers zouden zich binnen de organisatie meer met de creatieve geesten moeten verbinden. Vooral moeten ze echter weten wat in de buitenwereld speelt. En in die wereld is een grote verschuiving aan de gang van global sourcing naar regional sourcing. ‘Inkopers moeten zich meer engageren’. ‘NEVI is niet alleen één van de eerste beroepsorganisaties die voor een decentrale netwerkstructuur heeft gekozen, maar daar ook trouw aan is gebleven’, zegt Annemieke Roobeek. Ze weet waar ze over praat, want ze is niet alleen Nederlands bekendste netwerkspecialist, maar adviseerde NEVI ook over het netwerk. Roobeek helpt met haar bedrijf MeetingMoreMinds ondernemingen te veranderen in netwerkorganisaties. Ze is daarnaast commissaris bij een aantal grote bedrijven en al bijna een kwart eeuw hoogleraar Strategie en Transformatiemanagement aan Nyenrode. ‘Inkopers opereren meestal op de achtergrond’, constateert ze, ‘maar we zijn enorm afhankelijk van ze. Van hun kwaliteitsbegrip, maar ook van hun ethische principes’.

Inkoopstrateeg Gerco Rietveld betoogt dat inkopers zich meer met de business moeten verbinden. Wat vindt u daarvan? Mee eens, maar inkopers zouden zich ook juist met de creatieve geesten moeten verbinden. Denk aan de marketeers. Inkopers dienen intern de voelhorens te hebben uitstaan, maar vooral moeten ze weten wat in de buitenwereld speelt. Wat wensen klanten? Waar zijn de toeleveranciers mee bezig? Inkopers zouden zich veel meer moeten engageren.

Hoe verbonden is de inkoopdiscipline? Een kleine club, die zich vooral op prijs focust en te weinig is verbonden met zowel de andere interne disciplines als met de buitenwereld. Tijdens een aantal ronde tafelsessies laatst op Nyenrode samen met inkoophoogleraar Jacques Reijniers over inkoop door gemeenten constateerde ik dat inkopers zich vooral op prijs richten. Innovaties en duurzaamheidseisen uit de buitenwereld dringen onvoldoende door. Door de eenzijdige blik op kosten worden de echt innovatieve en duurzame leveranciers nog veel te vaak buitenspel gezet. Gemeenten zeggen duurzaamheid hoog in het vaandel te hebben, maar als het puntje bij het paaltje komt wordt niet de meest duurzame afvalbak met de laagste total cost of ownership gekocht, maar de afvalbak met de laagste prijs in de aanbesteding. Wil de burger dat? Ik denk het niet. Het is jammer dat de inkoper zo op prijs is gefocust, want hij kan juist de hefboom zijn voor innovatie en verduurzaming.

13

8110_V01_fc.indd 13

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Wanneer adviseert u een netwerkaanpak? Voor complexe vraagstukken met veel partijen en dus met meerdere belangen en afwegingen. Via de netwerkaanpak komt heel snel kennis uit verschillende hoeken op een gestructureerde manier op tafel. Je voorkomt een tunnelvisie. Als mensen zo netwerkend samenwerken worden de nieuwe constructies vaak al direct getekend. Dat zijn vaak creatieve en geïntegreerde oplossingen.

Nederland is beroemd geworden met ‘polderen’. Dat lijkt toch veel op netwerken? De verschillen kunnen niet groter zijn! Netwerken is veel meer resultaatgericht en kan in korte tijd. Het is een racebaan vergeleken met polderen. Polderen gaat meestal vanuit ingenomen posities, terwijl het bij netwerken veeleer draait om oorspronkelijkheid en het loslaten van achtergrond en positie om direct samen te werken aan een gezamenlijke doelstelling.

Als de voordelen van netwerken zo evident zijn, waarom wordt het dan niet meer toegepast? Er is sprake van een paradox. Het korte termijn eigenbelang van de manager die wordt aangestuurd door bonussen legt vaak meer gewicht in de schaal dan het lange termijn belang van de organisatie en de stakeholders.

De afgelopen decennia zijn complexe mondiale toeleveringsnetwerken ontstaan. Naast global sourcing lijkt nu ook steeds meer sprake te zijn van local sourcing. Wat is uw indruk? Ik zou eerder willen spreken van regional sourcing, waarbij ‘regionaal’ niet per se staat voor zoiets als de provincie Noord-Holland, maar voor een groter gebied. Er zijn tal van voorbeelden. Een Duits design label dat de kleding alleen nog maar in Duitsland laat ontwerpen en maken. De klanten waarderen dat en de ontwerpers hebben liever dat hun ontwerpen in Duitsland zelf worden gemaakt. Vanwege de kwaliteit en snelheid, maar ook vanwege de werkgelegenheid. Ik zie bijvoorbeeld ook de assemblage van scooters terugkomen naar Europa. De mooie maakindustrie in de EU is bezig aan een opmars. In het algemeen is sprake van een verschuiving van global sourcing naar regional sourcing. Dit heeft verschillende oorzaken. Er is steeds meer oog voor de footprint van het over de gehele wereld verslepen van spullen. Als je de spullen dichterbij koopt verklein je die footprint niet alleen, maar het is ook goedkoper qua logistiek. Een tweede aanjager is de behoefte aan oorspronkelijkheid. In de voedingswereld zien we dit duidelijk. Tal van streekproducten beleven een revival. Een derde kracht achter regionalisatie is dat het principe ‘meer is beter’ plaats maakt voor ‘liever iets minder, maar wel goed’. Bij deze verschuiving horen andere sourcing-strategieën. Omdat het steeds belangrijker wordt het hele verhaal van je product te kunnen vertellen, moet je ook precies weten wie de toeleveranciers zijn. Consumenten willen weten waar de spullen vandaan komen. Dat brengt Apple ook in zo’n lastige positie. Het heeft vooralsnog het imago van een hip, Amerikaans merk, maar de spullen worden onder slechte arbeidsomstandigheden in China gemaakt. Apple, maar ook heel wat andere bedrijven, moeten hier iets mee. Want de nieuwe trend is nabij, dichtbij en zelf invloed kunnen uitoefenen.

14

8110_V01_fc.indd 14

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Wat kun je als inkoper uit sociale netwerken halen? Je moet er voor oppassen niet te worden bedolven onder de mode-fads, de rages, de kleine ontwikkelingen. Het wordt pas interessant als je de data in netwerken gaat analyseren. Daarom moeten inkopers zich met ‘Big Data’ gaan bezighouden. Het zijn de abnormaliteiten in de data waarop je zou moeten letten. Juist die geven de geheimen prijs.

Werken in netwerken, leidt dat ook tot een ander soort mens? Beslist. De oude oriëntatie is er een van niet delen, alles voor jezelf houden. Dat is nu precies de bonuscultuur. Bij netwerken geldt daarentegen het uitgangspunt dat je samen door te delen verder komt. In netwerken leggen mensen hun vrees af. Je stapt makkelijker op iemand toe. Geheimen zijn geen geheimen. Het stellen van vragen helpt om verder te komen. Ja: netwerken leiden tot ander gedrag. Het past ook beter bij de jonge generatie die meer met delen is grootgebracht.

Inkopers werken meer en meer in multidisciplinaire teams. Heeft u een tip hoe je zo’n team het beste samenstelt? Laat ook jonge mensen deelnemen. Zie ze niet als hulpjes, maar neem ze heel serieus. Ze zijn vaak hoog opgeleid, hebben veel gereisd en ze hebben via de social media goede voelhorens.

Freek Andriesse, inkoopjournalist en adjunct-hoofdredacteur van inkoopmagazine Deal!

15

8110_V01_fc.indd 15

11-06-13 11:20

Een gespecialiseerde opleiding ‘Aanbestedingsrecht voor de inkooppraktijk’ aan de Universiteit Utrecht (met casuïstiek, theorie, interactie, afsluitend examen en mogelijkheid om universitaire afschrift te verkrijgen; 9 bijeenkomsten op de maandag van 15.30 tot 19.00 uur) Inschrijven voor de volgende lichting in 2014, die start op 3 maart 2014, is reeds mogelijk. De opleiding is onder leiding van hoogleraar aanbestedingsrecht, prof. mr. Elisabetta Manunza en NEVIhoogleraar inkoopmanagement, prof. dr. Jan Telgen. Hierdoor wordt een heldere vertaalslag gemaakt van het recht naar de inkooppraktijk.

Uit diverse evaluaties is gebleken dat inkopers moeite hebben met een correcte toepassing van het aanbestedingsrecht, met negatieve resultaten als gevolg. Dat de aanbesteding naast doelmatigheidsook rechtmatigheidsaspecten in zich draagt, wordt nog in onvoldoende mate onderkend; en dit terwijl kennis van het aanbestedingsrecht noodzakelijk is om op de meest doelmatige en correcte wijze te kunnen inkopen. In de opleiding behandelen topdocenten uit advocatuur, bedrijfsleven en universiteit gedurende 9 dagdelen het aanbestedingsrecht aan de hand van de cruciale aspecten/ vragen van het inkoopproces. De opleiding wordt afgerond met een examen dat – mits een voldoende is behaald – recht geeft op toekenning van een certificaat van deelname.

Zie voor de brochure www.jpao.nl (onder cursusaanbod open pao) of het LinkedIn profiel Aanbestedingsrecht cursussen en opleidingen (http://www.linkedin.com/ profile/view?id=210099531&trk=tab_pro).

Inkopen kan nog efficiënter! Gestructureerd en efficiënt inkopen met Negometrix, dankzij: • Online inzicht in inkooptrajecten en contracten • Inkoopbeleid vertaald naar een concrete workflow • Veilig en toch altijd en overal beschikbaar • Inkopen van de beste kwaliteit tegen de beste prijs • Kennisrijke en state of the art inkoopsoftware • Templates die veel tijd besparen • Dashboard met relevante managementinformatie • Een professionele en snelle servicedesk

rix – de Negomet s van u eerste ke fessionals o r p inkoop

www.negometrix.com tel. 030 666 18 10

8110_P18_fc.indd 1

1000-21-

Kleur:

06-06-13 11:32

NEVI Connects!

Menno Lanting (auteur Connect!, Managementboek van het jaar 2011):

‘Iedereen cpo!’ Inkopers zitten op een cruciaal interface, namelijk daar waar veel kennis binnenkomt. Ze gebruiken de interne en externe sociale netwerken echter nog te weinig voor het vergaren van die kennis. En om kennis draait het meer dan ooit. Inkopers zouden zich daarom beter moeten verbinden. Ook zouden ze zich ondernemender moeten opstellen: ‘iedereen cpo’. Laatst kreeg Menno Lanting een digitale factuur binnen anderhalf uur betaald. Hij was naar eigen zeggen ‘stomverbaasd’ en het maakte een ‘onuitwisbare indruk’ op de auteur van Connect!, Managementboek van het jaar 2011. ‘Zulke uitzonderingen vallen op. Hoe kun je als inkoper meer van dit soort ‘wow-effecten’ bewerkstelligen bij je toeleveranciers?’, vraagt Lanting aan Inkopend Nederland. Want juist dit soort acties bieden kansen. Inkopers zouden meer oog moeten hebben voor de belangen van de verkopende partij. Dat leidt tot goodwill en is de opmaat tot winwin-situaties. Lanting is auteur, adviseur en veel gevraagd spreker. Van zijn hand verschenen ook ‘De slimme organisatie’ en ‘Iedereen CEO’. Centraal in zijn gedachtegoed staat de impact van sociale netwerken op organisatie en leiderschap.

Organisaties moeten volgens u een omslag maken van ‘gesloten, hiërarchisch en onpersoonlijk’ naar ‘open, authentiek en verbonden’. Waarom? Het is een even logische als puur noodzakelijke beweging. De omgeving maakt die ontwikkeling namelijk ook door en je zult daarin mee moeten om te overleven. Inmiddels is in de buitenwereld vaak meer kennis aanwezig dan bij de eigen mensen. Die kennis klotst over de plinten, maar wordt veel te weinig gebruikt. De grenzen van de organisatie vervagen langzaam maar zeker. Door internet zijn we meer dan ooit verbonden. Communicatie wordt authentieker en ook directer, want tussen actie en gevolg zit minder tijd. En door sociale netwerken zijn mensen op alle niveaus benaderbaar. Filters zijn er steeds minder, je zit direct in de belevingswereld van de ander. Verbinding maken is zeer laagdrempelig geworden.

Hoe kun je als inkoper het beste bijdragen aan die noodzakelijke omslag naar ‘open en verbonden’? Begin met je te realiseren dat kennis macht is, maar dat kennis steeds sneller veroudert. Hou je kennis daarom niet bij je, maar deel het. Door kennis te delen, vermenigvuldig je het. Sta als inkoper maximaal in contact met de buitenwereld. Natuurlijk met toeleveranciers, maar ook met collegainkopers bij andere bedrijven.

Hoe verbind je je als inkoper het beste met die buitenwereld? Als inkoper is het essentieel je voortdurend te begeven in de relevante netwerken. Mijn indruk is dat inkopers sociale netwerken nog te eenzijdig gebruiken voor zelfcommunicatie, en te weinig als bron van informatie. Inkopers zitten op een cruciaal interface tussen organisatie en buitenwereld. Het is steeds belangrijker precies te weten wat buiten de eigen muren aan kennis is te halen is. 17

8110_V01_fc.indd 17

11-06-13 11:20

Wij implementeren Corporate Academies, de snelste en meest effectieve weg naar Right for the job een krachtig inkoopteam.

Inkopen is meer dan prijs alleen. Het is kennis van uw sector. Fit met het team. Ervaring met uw

Right for the job

leveranciers. Het juiste netwerk. De juiste man Trainingsprogramma’s, Inkopen is meerOokdan op de juiste plek. Die vind je bij INSINC. als prijs alleen. Het is kennis van uw sector. Fit met het knowledge portal, dat een vrouw is. team. Ervaring met uw leveranciers. online assessments en ... Deze inkoper vindt u bij INSINC. Ook Bel 035 5288 110 of ga naar www.insinc.nl High-Impact E-Learning, als dat een vrouw is. Bel 035 5288 110 of ga naar in lijn met workshops van Nevi.

www.insinc.nl

Bel +32 11 77 14 12

Deal A4 Schoen.indd 1

2/6/13 9:15 AM

www.procurement-academy.com Deal A4 Schoen.indd 1

2/4/13 1:04 PM

Australiëlaan 3 5691 JK Son T: +31 (0)499 479 177 F: +31 (0)499 476 171

OVEREENKOMST.nl

E: [email protected] I: www.purchasedynamics.com

Voor Juridisch Verantwoord Ondernemen

Juridisch verantwoord ondernemen op betaalbare wijze! Overeenkomst.nl biedt u een complete verzameling professionele juridische documenten voor slechts € 9,95 per stuk. Deze documenten zijn in de praktijk gebruikt en opgesteld door professionele advocaten. Ook kunt u uw documenten laten screenen, juridische documenten laten opstellen door onze tekst-op-maat service en contact opnemen met onze servicedesk van advocaten. Dit alles uiteraard tegen bodemprijzen!

MANAGEMENT CONSULTANCY  EXECUTIVE SEARCH RECRUITMENT  DETACHERING

Overeenkomst.nl is een initiatief van Elma Multimedia.

CONNECTING BUSINESS

88x132.indd 1

8110_P23_fc.indd 1

11-02-13 09:10

1000-21-

Kleur:

12-06-13 08:39

NEVI Connects!

Hoe kunnen inkopers die kennis wel in huis halen? Kunt u een best practice noemen? Laatst was ik bij NASA op bezoek. Bij de afdeling die de reizen naar Mars voorbereidt, werken zo’n 500 mensen, waarvan 80 procent wordt ingehuurd. Het gaat om zeer specialistisch toptalent. Vindt dat maar eens. NASA maakt daarom gebruik van crowd working platforms als topcoder.com. Dit is een platform waarop zo’n half miljoen professionals hun diensten aanbieden en NASA opdrachten voor werk plaatst. De inkopers van NASA sourcen niet alleen meer de bouten en de moeren, maar dus ook mensen. Het is steeds belangrijker dat je als inkoper de netwerken kent die voor jouw organisatie van belang zijn.

Hoe verbonden zijn inkopers met de andere bedrijfsinterne disciplines? Mijn indruk is dat ze te geïsoleerd werken, terwijl ze juist de interne spelverdeler zouden kunnen zijn. In organisaties in het algemeen wordt nog veel te veel in bloedgroepen gedacht, ‘wij’ versus ‘zij’. Waarom zou je inkoop niet mee laten denken over marketing? Per slot van rekening is de leverancier tegelijkertijd ook klant. Ik ken een middelgroot ingenieursbureau waar iedereen mag meedenken over het engineeringwerk, in plaats van dat het is voorbehouden aan de daarvoor opgeleide ingenieurs. Een kwestie van cultuur, mede mogelijk gemaakt door moderne technologie. Waarom zou je dit als inkoper niet doen? Leg je vraag eens voor aan collega’s uit andere disciplines. En, waarom zou je als inkoper van bedrijf A niet eens tijdelijk van baan wisselen met de inkoper van bedrijf B? Zo gaat een wereld van kennis en connecties voor je open.

In een kleine organisatie is serieuze kennisdeling misschien nog wel te organiseren, maar in een organisatie van enige omvang is het al direct een stuk lastiger… Dankzij de techniek is het goed mogelijk. Neem Philips. Bij het bedrijf werken zo’n 100.000 mensen, waarvan er circa 40.000 zijn aangesloten op een intern sociaal netwerk dat als expliciet doel heeft om kennis binnen Philips te delen. Het is een openbaar netwerk: iedereen kan meedenken, meedelen en meelezen. Het is niet zo maar een leuk ideetje: de directie is er van overtuigd dat je kennis met elkaar moet delen. En het werkt: de omloopsnelheid van kennis is verhoogd en Philips krijgt op de koop toe tevredener medewerkers.

‘Iedereen ceo’ betoogt u, dus ook iedere inkoper cpo? De ceo van technologiebedrijf Cisco zei laatst dat het hoogst onverantwoord is dat we de belangrijke beslissingen laten nemen door een klein groepje mensen aan de top, terwijl dat op de keper beschouwd schier onmogelijk is gezien de huidige dynamiek. Dankzij de moderne informatie- en communicatietechnologie kun je je werk zelf prima indelen. Veel managementsturing is daar niet bij nodig.

Verandert dat ook de inkooporganisatie? In het algemeen worden organisaties kleiner, in cellen georganiseerd. Creëer een compacte, slagvaardige inkooporganisatie die goed verbonden is met de buitenwereld. Tegelijkertijd moet de inkoper dicht bij de interne klant staan. En, de inkoper zou zich best wat meer als ondernemer mogen opstellen.

Freek Andriesse, inkoopjournalist en adjunct-hoofdredacteur van inkoopmagazine Deal! 19

8110_V01_fc.indd 19

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

 

Over Het NIC: uw kennis in Inkoop Over Hett NIC: Uw kennis in Inkoop 

Nergens in Nederland is zoveel kennis en ervaring van inkoop en contractmanagement op koop en con Nergens in  Nederland  is zoveel kennis en ervaaring van in ntractman één plek te vinden als bij Het NIC. op één plekk te vinden aals bij Het NIC.  

Onze dienstverlening

Onze diens stverlening g

Met passie voor het vak dragen onze professionals Met metpassie hun expertise bij aan duurzame en innovvoor het vak k dragen onze e professiona als met hun expertise bij aan duu vatieve inkoopoplossingen. Het NIC ontzorgt haar klanten metinkoopoplos tijdelijkessingen. capaciteit, eenontzorgt adviesopt haar klante innovatieve Het NIC en met tijdelijke capac dracht, een inkoopoplossing of op het gebied van productspecialistische expertise. adviesopdra acht, een inkkoopoplossing g ofVoorbeelden op het g gebied van productspecia alistische e van onze productspecialistische expertise zijn : Voorbeelden n van onze productspecialistische exxpertise zijn ::  • Inhuur extern personeel en marktplaatsen   • Facilitaire diensten en producten uur extern personeel en marktplaatssen   Inhu • Informatie- en automatisering ilitaire dienssten en produ  Fac ucten  • Bouw en infrastructuur 

ormatie‐ en aautomatiseriing  Info

Publieke- en private sector  Bou uw en infrasttructuur  De 120 professionals van Het NIC staan klaar voor organisaties voor zowel de publieke als private sector. Met vestigingen in Den Dolder, Den Haag, Eindhoven Zwolle vindt Publieke‐ een n private sec ctor  u ons vrijwel altijd in de buurt. Daarnaast heeft u toegang tot ons netwerk van circa 300 freelance interimmers op het gebied van inkoop, facilitair en logistiek. De 120 proffessionals vaan Het NIC sttaan klaar vooor organisaaties voor zow wel de pu

private secttor. Met vesttigingen in D Den Dolder, D Den Haag, Eiindhoven en Zwolle v

Onze meerwaarde altijjd  in  de  buurt.  Daarnaast  heeft  u  toegang  to ot  ons  netw werk  van  systemen • Product-, proces-, markt- en juridische kennis envrijwel  freelance in nterimmers o op het gebied d van inkoopp, facilitair en n logistiek.  • Van advies tot uitvoering op het gebied van inkoop en contractmanagement • Kennis van zowel de publieke als private sector Onze meerw waarde  • Ruim 90 jaar inkoopervaring • Altijd direct in de buurt (landelijke dekking) • Door onze omvang bieden wij continuïteit en is kennis kwaliteit geborgd  enPro oduct‐, proce es‐, markt‐ en n juridische kkennis en sysstemen  

Van n advies tot u uitvoering op p het gebied  van inkoop en contractm managem

Onze kernwaarden  Ken nnis van zowel de publiekke als privatee sector  Betrokken - voor ons betekent ‘betrokken’ toewijding aanRuizowel de maatschappij als aan onze m 90 jaar inkkoopervaringg  klanten, stakeholders en collega’s.  Altijjd direct in d de buurt (landelijke dekkking)  Bekwaam - Deze kernwaarde staat voor expertise, deskundigheid en vakmanschap.  Doo wij continuït eit en is kennis en kwalitteit gebor Vernieuwend - Wij zijn steeds op zoek naar nieuwe kansen enor onze omv leren doorang bieden w te innoveren. Betrouwbaar - Wij associëren ‘betrouwbaar’ met openheid, integriteit en duidelijkheid. Dit wordt Onze kernw zichtbaar in de handelingen van onze medewerkers: doe wat jewaarden  zegt en zeg wat je doet.  

NEVI Inkoopdag betekent ‘bettrokken’ toeewijding aan zowel de maatschap Betrokken ‐‐ voor ons b In het kader van de NEVI Inkoopdag 2013 heeft Het NIC eenen, stakehold bijdrage geleverd met twee actuele onze klante ders en colleg ga’s.  inkoopthema’s. Deze sluiten uitstekend aan bij twee van onze speerpunten in 2013 en 2014, zijnde   Professionalisering Contractmanagement en Best Value Procurement.

Bekwaam ‐  Deze kernw waarde staat voor expertiise, deskundigheid en vakmansch

20

8110_V01_fc.indd 20

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Professionalisering Contractmanagement met Het NIC Hoe organiseert u het contractmanagement proces, zodanig dat gebruikers-tevredenheid, besparingen, risicoreductie en verspillingreductie, dankzij uw contract gerealiseerd worden? Heeft u zicht en grip op de levering van de benodigde dienst of product? Is hierbij de kwaliteit optimaal? Krijgt u wel waar voor uw geld? Denkt de leverancier wel pro-actief met u mee? Als specialist op het gebied van inkoop- en contractmanagement adviseert en ondersteunt Het NIC u bij de professionalisering. Hoe werkt het? Allereerst bepaalt Het NIC in nauw overleg waar de behoefte van uw organisatie ligt. Ontbreekt het aan centraal overzicht van de contracten? Of aan voldoende capabele contractmanagers? Of aan zicht op meetbare leveranciersprestaties? Door hierover het gesprek aan te gaan, bepalen we een geschikte aanpak in drie fasen. • De inventarisatiefase: we brengen de huidige situatie in kaart aan de hand van het NICV-model. Het model benadert het volwassenheidsniveau van het contractmanagementproces vanuit de dimensies: beleid, processen, systemen, personeel en leveranciers. In het eindrapport worden, op basis van de uitkomsten, aanbevelingen gedaan om op een hoger volwassenheidsniveau te komen. • De ontwerpfase: samen met u (her) formuleren wij het gewenste beleid en de procedures. We stellen een actieplan op als het gaat om inrichten van het contractmanagementproces, het selecteren van passende systemen, het werven en opleiden van contractmanagers en het opzetten van leveranciersevaluaties. • De implementatiefase: tenslotte kunnen we u adviseren en ondersteunen bij de invoering van het beleid. We begeleiden bij de implementatie van het contractmanagement(actie)plan, geven advies bij het managen van het contract en leveranciers, trainen uw medewerkers en verzorgen indien gewenst zelfs het gehele contractmanagement. Waarom kiezen voor Contractmanagement professionalisering met Het NIC? • Specialisme: met Het NIC beschikt u over zowel processpecialisten als product specialisten. • Tools: Het NIC maakt gebruik van de nieuwste kennis en inzichten op het gebeid van contractmanagement en beschikt over tools die het contractmanagement-proces ondersteunen (CTM Solution, E-contractmanagement). Resultaat voor u? • Gestructureerd managen van uw contracten, met een heldere visie, beleid, duidelijke afspraken, rolverdeling en een efficiënt proces; • Hoge gebruikerstevredenheid, realisatie van de beoogde besparingen, risicoreductie en verspillingreductie dankzij naleving van uw contractafspraken; • Meer toegevoegde waarde uit uw leveranciersrelatie; • Continue verbetering van uw eigen dienstverlening.

Best Value Procurement met Het NIC Gericht op de maximale prestatie en risicobeheersing, tegen de optimale kosten. Best Value Procurement (BVP), ofwel prestatie-inkoop, leidt voor onze klanten op een zéér effectieve wijze tot het selecteren van dé expert ofwel de best presterende leverancier voor de uitvoering van uw opdracht. Deze expert krijgt door middel van Best Value Procurement maximaal de ruimte om zich te onderscheiden door het realiseren van optimaal risicomanagement en hoge kwaliteit bij de uitvoering. Best Value Procurement als gedachtegoed en methodiek gaat dus verder dan alleen inkoop.

21

8110_V01_fc.indd 21

11-06-13 11:20

elk niveau e elk niveau e en binnen elk en binnen elk ke sector. Re ke sector. Re esultaten late esultaten late en tevens zie en tevens zie en, dat:  en, dat:      

Sturing  Sturing g  aan  g  aan  de  op de  pdrachtgeve op pdrachtgeve rs  zijde  rs  zijde  moogelijk  moogelijk  word dt  word met  dt  met  mind der  mind der  (manage (manage ement)  ement)  NEVI Connects! resourc resourc ces; ces; 



Het par  Het par rtijen stimule rtijen stimule eert om cont eert om cont tinu te verbe tinu te verbe eteren;  eteren; 

Hoe werkt het?  BijHet een Best Het een n grotere lev n grotere lev veranciersve erantwoorde erantwoorde elijkheid creë elijkheid creë ëert middels  het meten  van de  van de  Value Procurement komt veranciersve de rolverdeling tijdens het proces op eenëert middels andere wijze tot het meten  stand. Hetprestat NIC prestat ontzorgt uw organisatie bij de toepassing. Hierbij onderscheiden we 4 fasen, te weten: tie.  tie.  1. De voorbereiding; een functionele beschrijving van de probleemstelling is hierbij kenmerkend    als uitgangspunt. 2. De selectiefase; bestaat uit logische filters, waarbij door middel van een risico- en kansendosezen voor Be ezen voor Be est Value Pr est Value Pr ocurement m ocurement m met Het NIC met Het NIC C? datC?  Waarom kie Waarom kie sier en een interview met sleutelfunctionarissen de leverancier aantoont hij de expert is. 3. De verduidelijkingsfase (pre-award); vóór contractering wordt met de potentiële opdrachtnevan  van  Het  Het  N IC, Ndie   Expertis mer risicobeheersing Expertis se:  u  se: besch u enbesch hikt  hikt  over  over  ee en  ee BVP‐gece en  BVP‐gece ertificeerde ertificeerde consultant  consultant  IC,  die  contractafspraken volledig afgestemd. 4. ervaring De uitvoeringsfase; deBest Value P opdrachtnemer geeft uitvoering aant, zowel binn de opdracht. Kwaliteit, risicobeervaring g heeft met  g heeft met  Best Value P Procurement Procurement t, zowel binn nen Levering nen Levering gen en Diens gen en Diens sten als  sten als  heersing en goede samenwerking zijn hierbij het resultaat op basis van meetbare output.

Werken;  Werken;  binnen  binnen 

 



Samengevat, het concept is simpel en komt neer op het volgende: ng:  mensen  ng:  u  word   u  t   laat opgeleid  t hen   opgeleid  en hun getraind en  getraind d  over  d  over  de  ac de  chterliggende acchterliggende e  gedachten e  gedachten n  en n de  en  de  HuurOpleidin 1. Opleidin slimme in word en toe om expertise te zien; 2. method Voorspel en plan projecten van begin totring;  eind ring;  en identificeer tegelijkertijd potentiële risico’s en method diek van de B diek van de B BVP‐ benade BVP‐ benade beheersmaatregelen; 3. Begelei de ding:  prestatie, maar ookN elke opt het initiële plan.satie,  MeetBegelei ding:  Het  Het  NIC  t  uw  organis uw  organis satie,  maar  maar  ook  ook  de  mar de rkt,  marwaarond rkt,  waarond der  uw  der  uw  begeleidt IC  afwijking begeleidt

potenti ële  ële  opdrac opdrac en  en  de  de  htnemer,  htnemer,  bhet toegepast bij  bhet  het  dooorlopen  oorlopen  vaan  an  alle  alle  sta appen  sta appen  Van hetpotenti Best Value model is bewezen datbij  kando worden in elkeva organisatie, op elk binnbinn niveau en binnen elke sector. Resultaten laten tevens zien, dat: voorber voorber reidings‐, sel reidings‐, sel lectie‐, verdu lectie‐, verdu uidelijkings‐  uidelijkings‐  en uitvoerin en uitvoerin gsfase;   gsfase;   • Sturing aan de opdrachtgevers zijde mogelijk wordt met minder (management) resources; partijen stimuleert om continu te verbeteren; • Rechtm Het er voor dat  er voor dat  de procedur de procedur innen de jur innen de jur  Rechtm matigheid: He matigheid: He et NIC zorgt  et NIC zorgt  re volledig b re volledig b ridische  ridische  • Het een grotere leveranciersverantwoordelijkheid creëert middels het meten van de prestatie. nbestedings nbestedings kaders  kaders  past van de  past van de  swetgeving. swetgeving. Europese aa Europese aa

Waarom kiezen voor Best Value Procurement met Het NIC?   •  Expertise: u beschikt over een BVP-gecertificeerde consultant van Het NIC, die ervaring heeft    met Best Value Procurement, zowel binnen Leveringen en Diensten als binnen Werken; • Opleiding: u wordt opgeleid en getraind over de achterliggende gedachten en de methodiek van Resultaat v Resultaat v oor u?  de BVP- oor u?  benadering; • Begeleiding: Het NIC begeleidt uw organisatie, maar ook de markt, waaronder uw potentiële  Een suc opdrachtnemer, Een suc ccesvol doorl ccesvol doorl lopen inkoop lopen inkoop pprocedure; pprocedure; bij het doorlopen van alle stappen binnen de voorbereidings-, selectie-, verduidelijkings- en uitvoeringsfase; bleemstellin bleemstellin  • De best Rechtmatigheid: De best te oplossing  te oplossing  voor uw pro voor uw pro ng tegen opti ng tegen opti imale totale  imale totale  kosten;  kosten;  Het NIC zorgt er voor dat de procedure volledig binnen de juridische kaders vanntract  decon Europese  Een  past Een  con ntract  met aanbestedingswetgeving. met  de  expert,  de  expert,  die  d uw  die  d orga uw anisatie  orgaanisatie  ontzzorgt  ontzzorgt  bij  de  bij uitvoering  de  uitvoering  vvan  vvan  de  de 

opdrach opdrach ht en waarbi ht en waarbi ij optimale ri ij optimale ri sicobeheers sicobeheers sing gerealise sing gerealise eerd wordt; eerd wordt; Resultaat voor u? • Een succesvol doorlopen inkoopprocedure; n inkoopove n inkoopove anpak.  anpak.   • Organis De beste Organis satiesynergie satiesynergie e middels ee erstijgende a erstijgende a oplossing voore middels ee uw probleemstelling tegen optimale totale kosten; • Een contract met de expert, die uw organisatie ontzorgt bij de uitvoering van de opdracht en    waarbij optimale risicobeheersing gerealiseerd wordt; Organisatiesynergie middels aanpak. • Wouter Sch Wouter Sch   een   inkoopoverstijgende  Jelle Wenselaar  Jelle Wenselaar hipperheijn  hipperheijn  r  r 

         

   Wouter    Schipperheijn

 

 Jelle Wenselaar

22

8110_V01_fc.indd 22

11-06-13 11:20

LEVERANCIERSBEOORDELING, MAAR DAN GOED

Altijd al echt inzage willen krijgen in de prestaties van uw leveranciers? Grip willen krijgen op hun gedrag? Het management laten zien wat nu de werkelijke toegevoegde waarde van inkoop is? Buynamics heeft Vendor Rating opnieuw uitgevonden. Volledig flexibel, smart, simpel en bijzonder

compleet. Het combineert IT data met de mening van uw medewerkers. Geeft een gefundeerd gewogen eindoordeel. Voor klein en groot, in elke branche. Leveranciersbeoordeling zoals u die wilt. Nieuwsgierig? Download de demo op www.buynamics.eu of bel 0418 663684

Buynamics, slimme inkooptools: Het volgen van grondstofprijzen, loonkosten en valuta • Prijsvergelijkingssoftware voor inkoopgroepen en multinationals • Elektronische Inkoopveilingen • Leveranciershandboeken • Leveranciersbeoordeling • Consultancy voor inkoopgroepen

1_1_stSP_160x200_fc_A.indd 1

27-05-13 16:28

1000-21-3000-1293 NEVI Jaarthemaboek 13-14

Kleur: fc

NEVI Connects!

Allianties organiseren kun je leren In de netwerkeconomie gaan organisaties steeds vaker allianties aan. om deze allianties te laten slagen, is adequaat relatiemanagement van cruciaal belang. Promovenda astrid ter wiel laat zien welke barrières organisaties hierbij tegenkomen. Ze geeft drie concrete handvatten om alliantiemanagement te verbeteren. tekst astrid ter wiel

O

m te kunnen overleven in een wereld die continu verandert, bundelen organisaties steeds vaker hun krachten met andere organisaties. Zo werken ze samen met leveranciers, klanten en concurrenten. Organisaties doen dat in allerlei soorten van samenwerkingsvormen. Leren om te gaan met verschillende partners in variërende samenwerkingsvormen, is niet gemakkelijk. In mijn promotieonderzoek onderzocht ik welke barrières organisaties tegenkomen bij het managen van externe relaties. Onder volgt een bespreking van de obstakels die inkopende en verkopende organisaties tegenkomen bij het aangaan van strategische connecties. Vervolgens komt een aantal praktische aanbevelingen voor organisaties en hun managers aan de orde.

Barrières Allianties zijn inter-organisatorische relaties tussen ten minste twee onafhankelijke organisaties die langere tijd samenwerken om wederkerige doelen te bereiken. Dit doen zij door waardevolle middelen te delen, waaronder kennis. Door samen te werken met partners, doen organisaties ervaring op met alliantiemanagement en worden ze beter in het managen van toekomstige relaties. Als we op organisatieniveau kijken naar hoe we kunnen

24

8110_V01_fc.indd 24

30

leren van bestaande allianties, blijken bepaalde barrières deze potentiële verbetering in de weg te staan. Dit blijkt uit de in totaal 110 interviews met relatiemanagers waarop ik mijn proefschrift heb gebaseerd. Deze managers zijn personen binnen 36 verschillende organisaties die verantwoordelijk zijn voor het managen van een of meer allianties met externe partijen. Door alle connecties van organisaties te categoriseren, wordt duidelijk welke gevolgen dit kan of zou moeten hebben voor het bijpassende relatiemanagement. Voor externe relaties zijn grofweg vier categorieën te onderscheiden. Deze zijn weergegeven in de tabel rechtsonder. In horizontale relaties werken concurrenten (uit dezelfde branche) of bedrijven met complementaire producten samen. In verticale relaties is sprake van samenwerking tussen bedrijven in opeenvolgende schakels in de waardeketen, zoals tussen een verkopende partij (leverancier) en inkopende partij (klant).

Tactieken Uit de verschillende relaties komen verschillende ervaringen voort: er worden verschillende contracten gebruikt, partnerbedrijven worden op een andere manier benaderd, partners dragen meerdere dingen bij aan een relatie, en er is diversiteit in hoe de

Als je het eerst hard hebt gespeeld met een leverancier en je komt daarna in een partnership terecht, dan is dat toch even zoeken

maart 2013

11-06-13 11:20

relatie die ee niet t een in partij derha partij nele a tactie in een een le dan is en op

Port

Behal nagen is het bevin relati alles v ervari

Vier

rela

Hori

Vert

wordt voor s zijn eergeerken mplean sain de er) en

ingen nerberagen hoe de

dat afdelingen van elkaar zouden kunnen profiteren. Daarnaast is het zo dat dezelfde partner vaak meerdere relaties heeft met een bedrijf (bijvoorbeeld met zowel de inkoopafdeling als de onderzoeksafdeling). Een hoofd van de inkoopafdeling legt uit dat zelfs niet alle relaties met leveranciers binnen de inkoopafdeling worden gemanaged: “Voor sommige bedrijven zijn we tegelijk klant, leverancier en alliantiepartner. De inhoud en belang van de relatie bepalen welke afdeling verantwoordelijk is voor het management ervan. Strategische leveranciersrelaties worden meestal binnen mijn afdeling gemanaged, maar soms is de alliantieafdeling verantwoordelijk.” Behalve dat ervaring met samenwerking ‘ingesloten’ kan zijn binnen een afdeling, kan dit gelden voor individuen (als kennis niet wordt gedeeld met collega’s) en binnen zogenoemde portfolio’s van relaties, zoals geïllustreerd door bovengenoemde quote. relatie er zelf uitziet (hoe sterk, hoeveel vertrouwen). De ervaring die een manager opdoet met een bepaalde relatie, hoeft helemaal niet te passen bij een volgend samenwerkingsverband. Stel dat een inkoopmanager al een tijd zakendoet met een verkopende partij, en de ervaring is dat het nogal hard aan toegaat bij de onderhandelingen; beide partijen gunnen elkaar weinig. Als beide partijen dan besluiten om een samenwerking van meer relationele aard op te bouwen, zal de inkoopmanager zijn voorgaande tactieken moeten laten varen. Een inkoopmanager zei hierover in een interview: “Als je het eerst altijd hard hebt gespeeld met een leverancier en je komt daarna in een partnership terecht, dan is dat toch even zoeken. Je moet je oude gewoontes loslaten en op een andere manier in die relatie gaan zitten.”

Portfolio’s Behalve dat organisaties veel verschillende soorten relaties managen en daar verschillende typen ervaringen uit voortkomen, is het ook zo dat deze ervaring zich verspreid in de organisatie bevindt. Een inkoopafdeling houdt zich bezig met leveranciersrelaties en is expert op dat gebied en een R&D-afdeling weet alles van de R&D-partners van het bedrijf. Een gedeelte van de ervaring die wordt opgedaan met samenwerking is zo generiek,

Subgroepen Uit de interviews met relatiemanagers blijkt dat organisaties hun externe relaties groeperen en vervolgens managers de verantwoordelijkheden voor deze relaties toewijzen. Dit gebeurt op basis van vier criteria van de relatie: vorm (zoals de contractvorm), inhoud (bijvoorbeeld inkoop of marketing), fase (opstart-, management- of terminatiefase) en/of strategisch belang. Een inkoper vertelt: “Wij van de inkoopafdeling weten nagenoeg niks over andere relaties die onze organisatie heeft en andere alliantiemanagers weten zelfs nog minder over onze strategische leveranciers. Natuurlijk zit er wel bepaalde overlap in hoe met al deze externe partners om te gaan.” Op basis van de inhoud van bijvoorbeeld de relaties tussen inkopende en verkopende partij ontstaan subgroepen of portfolio’s van relaties. Deze subgroepen worden vaak toegewezen aan een persoon binnen een afdeling. Zonder kennisdeling tussen de verschillende verantwoordelijkheden kan niet worden geleerd over relaties die buiten de subgroep vallen. De specifieke samenwerkingservaring die wordt opgedaan met een type relaties binnen één subgroep kan er wel voor zorgen dat het management van dat type relaties steeds beter wordt, maar dit komt vervol- à

Vier soorten inter-organisatorische relaties intensiteit van samenwerken relatie

Laag (transactioneel)

Hoog (relationeel)

Horizontaal

(Informele) gezamenlijke overeenkomsten (samen doen en informatie delen) tussen organisaties op hetzelfde niveau in de waardeketen

Formele en langetermijnpartnerships tussen organisaties op hetzelfde niveau in de waardeketen

Verticaal

Voorkeursrelaties (shortlist) – formeel of informeel – tussen organisaties op een ander niveau in de waardeketen

Formele en langetermijnpartnerships tussen organisaties op een ander niveau in de waardeketen

ip

Bron: ter wiel, 2012

ze pototaal chrift schilnagen

NEVI Connects!

maart 2013

8110_V01_fc.indd 25

31

25

11-06-13 11:20

PURFACTS

MEET ALLES OVER UW INKOOP

Al me er organ dan 50 isatie s!

+ SpendZoom i i De slimste spendanalyse tool!

■ spend per klant, product, leverancier ■ contractcompliance ■ aantal leveranciers/facturen ■ MVO, rechtmaagheid, MKB ■ geschikt voor of meerdere administraaes/systemen ■ geïntegreerd in Excel ■ geen ICT impact ■ in maand gereed www.spendzoom.nl

@ITS_BV

• Europese Aanbestedingen • Best Value Procurement / Prestatieinkoop • Geschillenbemiddeling / Arbitrage • Contractmanagement • Juridische advisering • Trainingen voor meer informatie • Helpdesk www.its-projects.nl

Adresgegevens: International Tender Services (ITS) B.V. Vrieswijk 6b 8103 PB Raalte

8110_P26_fc.indd 1

Postadres: Postbus 246, 8100 AE Raalte

telefoon: +31 (0)572 - 362 240 e-mail: [email protected] internet: www.its-projects.nl

1000-21-

Kleur:

27-05-13 16:44

NEVI Connects!

Wij van de inkoopafdeling weten nagenoeg niks over andere relaties die onze organisatie heeft

dingswet

Aanbestedings­ rvan voor uw edingswet 2013 ratieve lasten te KB beter toegang hten, onder epassing te der de Europese vragen van eigen en van digitaal het introduceren an u de uitdaging k handen en

gens niet ten goede aan het niveau van relatiemanagement van de gehele organisatie. Mijn promotieonderzoek heeft verschillende implicaties voor zowel de praktijk als de theorie over het leren van samenwerken. Dit artikel beperkt zich tot het kort bespreken van drie daarvan voor de praktijk.

1. Meegroeien met een relatie Allereerst worden binnen de verschillende afdelingen verantwoordelijkheden voor relatiemanagement vaak ad hoc verdeeld. Dit gebeurt bijvoorbeeld op basis van beschikbaarheid of de contacten die al bestaan tussen inkoper en leverancier. Het zou beter zijn om die persoon te kiezen die niet alleen nu het relatiemanagement voor zijn rekening kan nemen, maar die ook voldoende kwaliteiten bezit om mee te groeien met de relatie. Zoals een inkoopmanager het tijdens een interview beschreef: “Naarmate de relatie zich verder ontwikkelt, neemt ook de complexiteit van het relatiemanagement toe. Vaak wisselt dan de persoon die verantwoordelijk is voor de relatie, omdat we dan iemand nodig hebben met meer kwaliteiten en ervaring.” Zo kan bij een noodzakelijke geachte overdracht van verantwoordelijkheden waardevolle kennis verloren gaan. Het vooraf nadenken over potentiële groei is vooral relevant als wordt verwacht dat een simpele inkoop-verkooprelatie zich op den duur zou kunnen ontwikkelen tot een alliantie waar relatiemanagement cruciaal is voor het slagen ervan. Een inschatting en/of plan maken voor de gewenste ontwikkeling van een nieuwe relatie kan daarbij van dienst zijn.

ngswet (NEVI)

n organisatie

op/ARW/ Rijcken & NEVI) nt

2. Kennis delen Ten tweede is het verstandig om in overweging te nemen in hoeverre samenwerkingservaring waardevol kan zijn om te delen binnen de hele organisatie. Het management van strategische leveranciersrelaties heeft overeenkomsten met dat van bijvoorbeeld onderzoeksrelaties: partners moeten contracten opstellen, keuzes maken over de frequentie van het contact tussen partijen, de relatie monitoren, rapporteren en evalueren, et cetera. Een relatiemanager legt uit hoe hij het voor zijn organisatie ziet: “We hebben allerlei soorten relaties met externe partners, maar eigenlijk is het allemaal hetzelfde. Je moet tot een overeenkomst komen, je moet je hieraan houden en je moet er altijd bovenop zitten. We leren vooral van negatieve verhalen over andere relaties binnen de organisatie. We nemen dan contact op met deze collega’s en zorgen ervoor dat wij niet dezelfde fouten maken.” Relatiemanagers kunnen tactieken (welke acties geven welk resultaat) en technieken (checklists, formats, et cetera) uitwisselen

n organisatie

op/ARW/ Rijcken & NEVI) n dialoog ls Rijcken & VI)

EVI

Drooglever Fortuijn

om relatiemanagement te verbeteren. Samenkomen om ervaringen te delen, kan hiervan een essentieel onderdeel zijn. Beperk dit niet tot de eigen afdeling, maar laat dit waar mogelijk een organisatiebrede activiteit zijn.

3. Kies de manier die past Ten derde zouden bedrijven die configuratie moeten kiezen die het beste past bij hun bedrijfsvoering en het soort relaties dat zij managen. Met configuratie bedoel ik hier de inrichting van de organisatie als het gaat om de externe relaties en de manier waarop het bedrijf en zijn managers omgaat de met de ervaring die zij daarbij opdoen. Een organisatie kan er bijvoorbeeld voor kiezen om alles wat gebeurt, vast te leggen. Een manager zegt daarover: “We documenteren alles wat we kunnen opschrijven. Alle informatie is geregistreerd in onze systemen, van contracten tot procesdetails die we met onze partners zijn overeengekomen.” In het kort lijkt het volgende te gelden: als subgroepen van relaties sterk van elkaar verschillen, heeft het minder zin om te investeren in een alliantieafdeling. Als alle personen die verantwoordelijk zijn voor de verschillende relaties toch al in elkaars nabijheid werken (op dezelfde afdeling of elkaar tegenkomen in meetings), is minder documentatie van ervaring nodig. Als een bedrijf veel verschillende en/of veel complexe externe relaties heeft, is het zinvol om een speciale afdeling of functie in te richten. Het is ook verstandig om ervaringen vast te leggen die de relatiemanagers in de verschillende samenwerkingsverbanden hebben opgedaan. £ Dr. ir. Astrid ter Wiel is docent aan de Vrije Universiteit nadat zij in december 2012 met succes haar proefschrift ‘Learning to Collaborate; A Qualitative Study of Interorganizational Relationship Management’ verdedigde. Het promotieonderzoek werd mede gefinancierd door de NEVI Research Stichting.

maart 2013

27 33

13-03-13 12:40

8110_V01_fc.indd 27

11-06-13 11:20

Vind al uw vertrouwde merken op RS Online! RS Online biedt een ruim aanbod industriële oplossingen van 's werelds meest toonaangevende merken

nl.rs-online.com 1_1_stSp160x200_fc_A.indd 1

1000-21-3000-1726 NEVI jrbk 13-14

27-05-13 16:44

Kleur: fc

NEVI Connects!

‘Managers die anders gaan lopen, zijn losers’ Terwijl de roep om krachtig leiderschap steeds luider klinkt, zien we juist het tegenovergestelde gebeuren: langzaam maar zeker verschuift de macht van leiders naar volgers. De echte leider laat zijn mensen vrij om hun dromen te realiseren. De rest komt dan vanzelf. Tekst: Freek andriesse

M

et het onderwerp ‘future leadership’ had het bestuur van NEVIkring NoordWest voor het zesde NEVI-Nyenrode-congres een gouden greep gedaan. Per slot van rekening klinkt de roep om leiderschap in deze tijden van structurele laagconjunctuur steeds luider. Tijdens de geanimeerde middag in Breukelen werd het onderwerp ‘toekomstig leiderschap’ van verschillende kanten belicht.

rijks-cpo siep eilander

Inkoop, ik lust er wel pap van

18

oktober 2012

8110_V01_fc.indd 29

Siep Eilander is de eerste cpo van de rijksoverheid en werkt sinds 2007 aan inkoopprofessionalisering. Leiderschap is voor Eilander allereerst het formuleren van speerpunten en vervolgens goed koers houden. De invoering van categoriemanagement en het opbouwen van een slagvaardige inkooporganisatie, zijn de twee speerpunten van de rijkscpo. Inmiddels wordt 70 procent van de generieke spend gezamenlijk door de ministeries ingekocht. De tweede speerpunt krijgt gestalte door de bundeling van inkoopexpertise. Waren er eerst zo’n tweehonderd inkooppunten bij de ministeries, inmiddels zijn er vijftien inkoopuitvoeringscentra. Het formuleren van speerpunten maakt echter nog geen leider. Koers houden des te meer. Eilander vindt lef hebben ook een leiderschapskenmerk. En dat geldt niet alleen voor de leider in de cpo, maar voor de leider in elke inkoper. Eilander probeert zijn mensen naar eigen zeggen “zo op te voeden dat ze

Prijsinkopen gaat ons niet meer helpen ing-cpo jan fokke van den bosch Jan Fokke van den Bosch zit al ongeveer zijn hele werkzame leven in het inkoopvak. Een jaar geleden maakte hij de overstap naar ING, waar hij nu cpo is. Van den Bosch waagde de sprong naar de bankwereld omdat daar een grote inkoopuitdaging ligt. Want de spend van ING mag dan in het niet vallen bij het balanstotaal, inkoop is scherp in beeld bij de raad van bestuur. “Het is een belangrijk wapen om de cost/ income-ratio te verbeteren”, aldus Van den Bosch. ING heeft duizenden mensen ontslagen, en gaat mede daardoor zwaarder op zijn toeleveranciers leunen. De cpo van ING staat voor de uitdaging een

lef tonen”. Voor de inkoopprofessionalisering van die grote rijksoverheid gebruikt deze cpo graag de metafoor van de bouw van een kathedraal. Vaak lag daar geen vastomlijnd bouwplan aan ten grondslag en het bouwen ging nogal eens gepaard met vallende muren. Als leider moet je het grote doel in de gaten houden. Geef nooit op, dan komt die inkoopkathedraal er wel. Eilander hield ook een pleidooi voor gezond opportunisme. In zijn geval betekent dat het benutten van het politiek momentum. In 2010 werden bij de ‘Heroverwegingen’ beleidsterreinen geformuleerd waarbij door Eilander adequaat werd aangesloten. In 2011 zag het idee van de ‘Compacte Rijksdienst’ het licht, hetgeen werd doorvertaald in de ‘Compacte Rijksinkoop’ met de hiervoor genoemde inkoopcentra. “En Siep”, vroeg dagvoorzitter en inkoophoogleraar Jacques Reijniers, “wat is je drive om dit allemaal te doen?” Waarop het antwoord van Eilander luidde: “Inkoop: ik lust er wel pap van.”

29

11-06-13 11:20

www.commerce-hub.com

Inkoopportaal voor professionele organisaties die graag in control zijn

Supplier Relationship Management • Sourcing & Tendering Contract Management • Supplier Performance

Hoe zorgt u ervoor dat úw website als eerste gevonden wordt binnen de zoekresultaten van Google?

Opmax kan u hierbij helpen!

U heeft bekendheid genoeg? Opmax uniek in Nederland:

Geen resultaat? Geen kosten! Opmax BV | telefoon +31 (0)475 85 49 94 | e-mail [email protected] | www.opmax.nl

8110_P30_fc.indd 1

11-06-13 10:41

NEVI Connects! slordige 800 miljoen euro te besparen, wat neerkomt op circa 20 procent van de totale spend. “Prijsinkopen gaat ons niet meer helpen, want daar hebben we al zo veel aan gedaan.” Wat dan wel? Daar nam de presentatie een onverwachte wending toen Van den Bosch de zaal de vraag stelde: “Wat is voor jullie inkoopleiderschap in de situatie van ING?” Aan suggesties geen gebrek. In de volle zaal zat ook Arjan van Weele, die zich in niet mis te verstane bewoordingen liet horen. ING heeft volgens de NEVIinkoophoogleraar last van de shadow of the past: “Het probleem is dat jullie in het recente verleden toeleveranciers eenzijdig hebben gekort op facturen, waardoor er nu geen integer platform is. ING moet het vertrouwen bij de leveranciers weer opbouwen. Kom je afspraken na. Ga als bank sneller dan wie ook betalen”, aldus Van Weele. Hij wees in maart in Deal! al op de noodzaak van een ander soort leider. De hoogste baas moet de veranderingen aanjagen. Niet vanuit de boardroom, maar hands on op de werkvloer. Maar wat is nu de belangrijkste leiderschapscompetentie van de cpo van ING? “Breken en bouwen”, zo luidde het kernachtige antwoord van Van den Bosch. Leiderschap in het algemeen draait voor hem om weten wat je doet, met de juiste mensen en het juiste netwerk.

Inkoopcollega’s vroegtijdig bij innovatie betrekken

De Aanbestedingswet is een verspilling van tijd, energie en inspiratie ondernemer leen Zevenbergen Hoewel er momenteel een roep is om krachtig leiderschap, zien we juist het tegenovergestelde gebeuren: langzaam maar zeker verschuift de macht van leiders naar volgers. “Wees je eigen leider”, meende Leen Zevenbergen, de vierde en tevens laatste spreker. Hij is ondernemer en auteur van onder meer de bestseller En nu laat ik mijn baard staan. Hij pakte de draad van de vorige spreker op. “Natuurlijk is innovatie belangrijk, maar zonder creativiteit geen innovatie.” Zevenbergen deed een hartstochtelijke oproep aan een ieder in de zaal toch vooral op zoek te gaan naar de bron van je inspiratie. “Wat wil je nu eigenlijk écht doen in het leven? Als je dat doet, ontdek je dat je zeeën van energie hebt.” Als leider heb je de taak om mensen te inspireren, te laten sprankelen. “Let maar eens op als iemand manager wordt, dan gaat hij ook anders lopen. Hij vindt zichzelf opeens belangrijk. Van dat soort managers

innovatiemanager marco van haaften Na de netwerkbreak was het podium voor twee buitenstaanders met een frisse kijk op leiderschap. De hierboven genoemde ondernemer Leen Zevenbergen en innovatiemanager Marco van Haaften van Cartamundi. Van Haaften deed uit de doeken hoe zijn bedrijf wereldmarktleider werd in speelkaarten. Het recept: een combinatie van autonome groei door innovatie en overnames. “Maar het kaartspel heeft het moeilijk”, vertelde hij. Oudere, rokende mensen rond een tafel, dat is het beeld. Daarom wil het Belgische bedrijf de jonge klant voor zich winnen. Voor die klant zijn er nu virtuele kaarten beschikbaar voor

moeten we af. Het zijn losers”, aldus Zevenbergen. Het kan ook heel anders, betoogde hij. Neem Google. Onder het motto ‘pursue your dreams’ mag elke medewerker een vijfde deel van zijn tijd besteden aan andere dingen dan werk. Niet helemaal tot ieders verbazing bleek dat een ware stortvloed aan goede ideeën op te leveren. Laat mensen vrij om hun dromen te realiseren, dan komt de rest vanzelf wel. Precies daarom is het inkopen aan de hand van zoiets als een Aanbestedingswet ook zo fout, vindt Zevenbergen. “Als je als inkoper je vak beheerst, weet je echt wel wat de goede toeleveranciers zijn. Zo’n wet zorgt er alleen maar voor dat je je op de verkeerde dingen gaat richten. Wat een verspilling van tijd, energie en inspiratie.”

smart mobile devices. Het ontwikkelen van die digitale speelkaarten bleek voor Van Haaften niet de grootste uitdaging, dat was het overtuigen van de directie die gewend was te denken in op volle toeren draaiende drukpersen. Inkoop speelt een belangrijke rol bij de omslag bij de Belgische fabrikant van speelkaarten. Van Haaften betrekt zijn inkoopcollega’s vroegtijdig bij innovatie. De inkopers op hun beurt organiseren jaarlijks een supplier day waar toeleveranciers hun ideeën presenteren. “Dat werkt prima”, zegt de innovatiemanager van Cartamundi. Minder te spreken is hij over de inkopers van zijn klanten, die zich volgens hem te veel opstellen als gatekeeper.

oktober 2012

8110_V01_fc.indd 31

19

31

11-06-13 11:20

INKOOP VERANDERT. VERANDER MEE!

Trainingen voor professionals en leidinggevenden met ambitie

N s m

d w m b ni

tek

V

Opleidingen

Maatwerk

Trainingen

> Professional - NEVI MIL > Professional - NEVI 1 > Expert - NEVI 2 > Manager > Purchasing Leadership Programme - NEVI 3

Samen met u helpen wij inkoopvraagstukken op te lossen

Blijf op de hoogte van de laatste ontwikkelingen op inkoopgebied

in

Netwerk

Incompany

Word lid en beschik over een netwerk met meer dan 6.000 inkoopprofessionals

Trainingen en opleidingen op maat in uw eigen organisatie

Evenementen

k ijk voor h e t ge hele aanb od op w w w .nev i.nl 32

HEt kEnnis nEtwErk voor in ko o p E n s u ppl y man ag Em E n t 8110_V01_fc.indd2421_103 32 NEV adv_Deal.indd

1

be be m de di va en va ge ge ko en bu ric na ko

03-05-13 12:01 11-06-13 11:20

Jan he ke raz da W gr de ce m In Ri

NEVI Connects!

e

NEVI Manager sluit aan bij marktbehoeften de eisen die worden gesteld aan inkoopmanagers worden steeds hoger. naast een brede kijk op het vak moeten zij ook over de juiste leiderschapskwaliteiten beschikken. het komt allemaal aan de orde tijdens de nieuwe eenjarige opleiding nevi manager. tekst: Mirjam hulsebos

V

aatste gebied

orig jaar maakte NEVI een start met een heel nieuw opleidingsprogramma dat beter aansluit bij de door hen ontwikkelde beroepsprofielen. Dat leidde tot vier kolommen: Professional, Expert, Manager en Leader. Professional en Expert bevatten opleidingen en trainingen die gericht zijn op de vakinhoudelijke kant van inkoop. Manager en Leader richten zich op de businesskant van inkoop: hoe kunnen bedrijfsdoelstellingen worden vertaald naar inkoopdoelstellingen, hoe richt ik de organisatie in om die inkoopdoelstellingen te bereiken, hoe signaleer en vertaal ik kansen en bedreigingen voor de business? Waar het Leader-programma zich richt op inkoopdirecteuren/cpo’s, is het Manager-programma er voor (aankomende) inkoopmanagers.

integratie Jan Roddeman heeft samen met de markt het opleidingsprogramma Manager ontwikkeld. Hij vertelt: “Het inkoopvak heeft zich razendsnel ontwikkeld. Er is daarbij veel aandacht geweest voor modellen en technieken. We zijn nu toe aan een nieuwe fase: de integratie met de business en andere vakgebieden. Dat is wat er in de Manager-opleiding centraal staat.” Deze begint dan ook met de module strategisch management. Het boek Inkoop, een nieuw paradigma van Gerco Rietveld geldt als belangrijke leidraad bij

het onderdeel inkoop-alignment. De auteur zal een inspirerend gastcollege geven en de deelnemers uitdagen dat nieuwe paradigma te vertalen naar hun eigen organisatie. In de module strategisch management staan twee vragen centraal: hoe wil onze organisatie haar continuïteit veiligstellen en inspelen op steeds sneller veranderende omgevingsfactoren? En: hoe neemt onze organisatie strategische beslissingen? Roddeman: “Natuurlijk is het belangrijk dat inkoopmanagers de organisatiestrategie weten te vertalen naar een inkoopstrategie, maar het is ook belangrijk dat ze snappen hoe hun organisatie fundamentele beslissingen neemt. Gaat dat langs een formele weg of juist een informele? Hoe kun je het vakgebied inkoop met belangrijke organisatiebeslissingen verbinden?” Uit zijn woorden blijkt al dat er veel aandacht is voor de eigen casuïstiek van de deelnemers. “We beginnen de lessen meestal met een

de menselijke en culturele kant wordt nadrukkelijk in de opleiding betrokken

uur hoorcollege, gevolgd door twee uur werkcollege waarbij in groepjes wordt samengewerkt rondom thema’s die deelnemers vanuit hun eigen praktijk aandragen. Daardoor krijgen deelnemers veel richting voor hoe inkoop zich in hun eigen organisatie kan ontwikkelen, maar ze zien ook welk volwassenheidsniveau inkoop in andere organisaties heeft en welke vraagstukken zich daar voordoen.”

innovatieve module De vier programmaonderdelen zijn: strategisch management en inkoop-alignment (twintig avonden), verandermanagement en inkoopontwikkeling (vier avonden), persoonlijke effectiviteit (vier dagen) en ketenmanagement (tien avonden). De laatste is de meest innovatieve module, meent Roddeman. “We hebben deze module helemaal van de grond af aan voor dit programma ontwikkeld. De lessen draaien om de vraag hoe de organisatiestrategie de keuzes die je maakt in de keten beïnvloedt. Je leert anders naar de keten te kijken, je leert te spelen met het waardeperspectief en kostenperspectief, en je leert daarbij ook aspecten te betrekken zoals organisatiecultuur. Want je kunt op papier nog zo mooi uitwerken hoe de relatie met een leverancier zich zou moeten ontwikkelen, in het handelen krijgt alles wat je hebt bedacht pas vorm. Die menselijke en culturele kant wordt daarom ook nadrukkelijk in de opleiding betrokken.”£ Inkoopmanager? Of wil je graag doorgroeien naar deze rol? Lees dan meer over deze opleiding op www.nevi.nl/opleidingen/manager.

februari 2013

13

33

t

03-05-13 12:01

8110_V01_fc.indd 33

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Innovatie op kantoor... (daarbuiten én thuis) De huidige crisis doet de vraag naar traditionele kantoorartikelen geen goed. En ook de definitieve doorbraak van Het Nieuwe Werken zorgt voor een extra uitdaging. Daarom zoekt Lyreco een antwoord in innovatief ondernemerschap. En het werkt! Een nieuwe kijk op kantoorartikelen verlicht markt en klant. De huidige crisis raakt iedereen, ook de branche van kantoorartikelen. Daarbij wordt de mens kritischer en neemt uitspraken niet meer zomaar aan. „Dat gaat hand in hand met de crisis”, zegt Sam Bosmans , Finance Director Benelux Lyreco. „De wereld is zichzelf opnieuw aan het ontdekken. Apple komt met een nieuwe iPad, Google met een nieuwe bril. Mensen verwachten technische hoogstandjes, comfort en een prijs die past bij deze laagconjunctuur. Dat is in de kantoorartikelenbranche niet anders.”

One-stop-shop Lyreco was van oudsher een speler die traditionele kantoorartikelen aanbood. In de Benelux-markt en ver daarbuiten. Bureaus, wandkasten, stoelen, enzovoorts. Op elk kantoor staan producten die in de vorige eeuw nooit ter discussie stonden. „Mensen werken nog altijd achter een bureau, daar is in de basis niet heel veel veranderd. Maar diezelfde mensen hebben – ingegeven door alle ontwikkelingen – heel andere wensen dan tien jaar geleden. Lyreco speelt daar met een one-stop-shop van Office and Work Solutions op in. We voldoen daarmee aan de behoeften en verrassen mensen.” One-stop-shop van Office and Work Solutions? Dat behoeft een uitleg. „We zijn een totaalleverancier geworden. Veeg de beperking om niet verder te kunnen bestellen dan standaard kantoorartikelen van tafel. We leveren alle kantoorbenodigdheden, facilitaire en aanverwante producten voor op en rond de werkplek. Waar die werkplek ook mag zijn”, zegt Bosmans. „Dat doen we door op creatieve wijze mee te denken met de gebruikers, zeg maar iedere werknemer met een werkplek. Vergeet niet dat de manier van werken is veranderd ten opzichte van een aantal jaren geleden. Daar hoort een assortiment bij dat voortdurend mee evolueert met de markt. En dat bieden wij.”

Ontzorgen Schrijfwaren, papier, kantoormachines, opbergsystemen, cartridges en toners horen bij het totaaldenken van Lyreco. „Maar ook computertoebehoren, datamedia, printers, (ergonomisch) meubilair en facilitaire producten als cateringbenodigdheden en schoonmaakmaterialen. En natuurlijk mogen we ook de nieuwe categorie persoonlijke beschermingsmiddelen met producten zoals veiligheidsschoenen – kledij, handschoenen of oor- en mondbescherming niet vergeten.” Via een en dezelfde organisatie komt een klant aan al zijn kantoorbenodigdheden. Dankzij de grote internationale aankoopkracht beschikt Lyreco over een eigen huismerk met een sterke prijs-kwaliteitverhouding. „Het is misschien een cliché, maar raakt precies de kern: ontzorgen tegen een goede prijs. Mensen hebben geen tijd, en geen zin, om hun artikelen bij drie verschillende firma’s te moeten inkopen. Onze klant werkt met één leverancier en dat betekent ook één keer bestellen, één levering, één keer een bestelling aftekenen en één factuur. Dat ontzorgt niet alleen, maar zorgt ook voor een lage total cost of ownership.” De decentrale organisatiestructuur van Lyreco draagt hiertoe bij. Met 300 logistieke medewerkers, een eigen distributiecentrum en een hoogtechnologisch distributienetwerk is de kwaliteit in 34

8110_V01_fc.indd 34

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

de keten gewaarborgd. „Alle producten zijn op voorraad in ons magazijn, waardoor levering op de volgende werkdag gegarandeerd is. Inclusief een desktop delivery policy, ofwel, geleverd tot op de werkplaats. We laten niets aan het toeval over.”

Snelheid en milieu Snelheid blijft een primaire pijler van het bedrijf, in welke tijd dan ook. „Thuis of op de zaak, dat maakt niet uit”, vertelt Bosmans. Dat Lyreco deze stelling uiterst serieus neemt, blijkt uit de uitleveringsgraad van 99,5 procent. Niet alleen de snelheid waarmee het bedrijf de bestelde producten levert, maar ook de manier waarop ze worden geleverd. Lyreco investeert ook in elektrisch transport, dat aansluit bij de MVO-strategie van het bedrijf. Zo krijgt maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) een echte betekenis. Alles wat men doet, gebeurt met duurzaamheid in het achterhoofd. Zowel de manier van ondernemen als projecten waaronder Lyreco For Education. Daarin ondersteunt Lyreco elk jaar een onderwijsproject in een Derdewereldland. Bosmans: „Duurzaamheid is geen streven maar een standaard, wij willen daarin leidend zijn.” Geen loze woorden want in de voorbije twee jaar won Lyreco de European Office Products Award in de categorie ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’. Dat duurzaamheid een belangrijk bedrijfsonderdeel is, blijkt uit een reeks andere initiatieven. Zo behaalde Lyreco enkele jaren geleden als eerste onderneming in de sector het FSC Chain Custodycertificaat. Dit geeft de klant de zekerheid dat de bestelde producten ook echt FSC-producten zijn. Lyreco koopt enkel in bij leveranciers die dezelfde filosofie naleven. Bosmans: „Leveranciers die zich niet aan de code of ethics houden na een onverwachte audit van Lyreco, krijgen onmiddellijk een actieplan van ons. Daar zijn wij heel streng in.”

Persoonlijke follow up en Visie Bij innovaties gebaseerd op snelheid en duurzaamheid horen in één adem ook vernieuwingen op basis van het bestelgedrag. Bosmans: „Werkgevers willen inzicht hebben in de bestellingen. Dit kan zelfs tot op afdelingsniveau. Een bedrijf kan ieder kwartaal een overzicht ontvangen van het 35

8110_V01_fc.indd 35

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

bestelgedrag van zijn werknemers. Vervolgens laten wij daar een analyse op los. Als wij zien dat een klant een aantal losse bestellingen heeft gedaan onder een minimum bedrag, dan tonen wij aan hoe ze kunnen besparen op transportkosten. Milieu is hierbij een belangrijke drijfveer, maar ook de financiële besparing.” De groeistrategie van Lyreco past bij de tijdsgeest. Crisis en de noodzaak om te innoveren voor de één. De wil om te innoveren en dicht bij de denkwereld van klanten te blijven, voor de ander. Bosmans vertelt daarover: „Wij zien dat de verkoop van klassieke archiveringsproducten zoals ordners ieder jaar met 10 procent daalt. Maar is dat erg als je daarop inspeelt en nieuwe producten gaat aanbieden? Nu bestelt een bedrijf minder ordners bij ons maar meer iPads en accessoires voor die apparaten, want die vinden ze ook bij Lyreco. Je kunt niet halsstarrig vast blijven houden aan verouderde producten. Dat is een conservatieve gedachte. Wij hopen niet dat de daling van de ordners zal stagneren, dat is irreëel. Wij begrijpen het en zetten in op producten van deze tijd.”

Het Nieuwe Werken Op diezelfde manier kijkt Lyreco naar het Nieuwe Werken, een fenomeen waarbij steeds meer werknemers (deels) hun werk thuis uitvoeren. Dat zou betekenen dat er minder producten op en rond de werkvloer nodig zijn. Maar die gedachte is onjuist, vertelt Sam Bosmans. „Bedrijven gaan steeds efficiënter om met kantoorruimte, dat komt grotendeels door Het Nieuwe Werken. Correct. Lyreco signaleert die evolutie en speelt daar op in. Daarom bieden wij een volledig pakket aan voor de thuiswerker. Tevens zijn ook al onze producten snel en eenvoudig te bestellen via de webshop.”

Product development Begin dit jaar voegde Lyreco naast beschermingsbenodigdheden ook gepersonaliseerde artikelen toe aan het assortiment. Via de webshop kunnen klanten met een ‘web to print’-tool producten zoals paraplu’s, muismatten en key-cords gemakkelijk personaliseren. „Het programma is eenvoudig, je ziet direct het eindresultaat, er zijn geen verborgen kosten en het product wordt snel geleverd.” Ook voor deze producten wil Lyreco een one-stop-shop worden. Met deze toevoegingen aan het assortiment speelt de totaalleverancier in op de groeiende vraag naar producten in een gefragmenteerde markt. Lyreco wil zeker in de toekomst het assortiment nog verder uitbreiden.

27 landen Het succes van Lyreco gaat tot ver over de Benelux-grenzen. Lyreco is momenteel rechtstreeks actief in 27 landen. Tel daar ook de landen bij op waar Lyreco middels partnerships actief is, dan schiet het bereik door naar maar liefst 44 landen. Het bedrijf focust zich op B-to-B markt, maar gaat daarnaast ook op zoek naar nieuwe marktsegmenten binnen deze markt. Een Marketing Development Manager is fulltime bezig met het monitoren van ontwikkelingen binnen de markt. Ook ideeën van Lyreco’s eigen klanten werken mee aan de optimalisatie en verdere ontwikkeling van het assortiment. „We organiseren meetings met verschillende klanten om erachter te komen wat hun wensen en verwachtingen zijn. Die feedback vinden wij essentieel. Het contact met de gebruiker. Zo kunnen we ons in de juiste richting blijven ontwikkelen.”

Sam Bosmans, Lyreco Finance Director Benelux

36

8110_V01_fc.indd 36

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

International De highlights Supply Management Congress 2012

Prinses Maxima met NEVIvoorzitter Ton Trommelen (r)

Jeroen Smits geeft de YTA 2012 aan Edwin Vredenbregt (r)

12

8110_V01_fc.indd 37

DECEMBER 

Door managementconcepten als lean, offshoring en outsourcing nemen de toeleverrisico’s in ketens toe. Om die risico’s goed te begrijpen, moet je diep de ketens in. Wie produceert nu precies wat? En wie levert wat aan wie? David Simchi-Levi (professor of engineering systems, Massachusetts Institute of Technology)

37

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Of het nu gaat om thee of tin, cacao of palmolie, de toenemende schaarste van tal van commodity’s drijft inkopers, ontwikkelingswerkers, bedrijven, overheden en niet-gouvernementele organisaties (ngo’s) in elkaars armen. Stonden de eerste twee edities van het International Supply Management Congress (ISMC) nog in het teken van bewustwording, tijdens de derde editie van dit grootste tweedaagse congres in zijn soort in de Benelux werd duidelijk dat er nu duurzame meters worden gemaakt. Poldermodel 2.0 in wording, met een spilfunctie voor de inkoper. tekst: Freek Andriesse fotografie: Quintalle Nix

B

ernard Wientjes: ‘Duurzaamheid wordt corebusiness inkoper’

“Green growth is het nieuwe businessmodel, en inkoop heeft de sleutel voor die groene groei in handen”, aldus Bernard Wientjes. De voorzitter van werkgeversvereniging VNO-NCW meent dat we een nieuwe tijd zijn binnengestapt. In de hoofden van ceo’s voltrekt zich volgens Wientjes niet minder dan een paradigmaverschuiving. “Er is straks maar één corebusiness en dat is duurzaam ondernemen, en duurzaamheid wordt de corebusiness van de inkoper”, weet de volgens menigeen meest invloedrijke Nederlander. Het bewerkstelligen van die ‘groene groei’ vergt een uitbreiding van het poldermodel, want bedrijven kunnen het niet alleen. De ngo’s zouden zich bij hen moeten aansluiten, in plaats van met de vinger naar bedrijven te wijzen als er iets fout gaat, vindt Wientjes. Gezien het forse aantal aanwezige ngo’s in de Amsterdamse RAI tijdens het International Supply Management Congress en de vele samenwerkingsverbanden die er al zijn tussen bedrijven en ngo’s, lijkt Wientjes met het Poldermodel 2.0 op zijn wenken te worden bediend. Wat schreef de prinses op?

Prinses Máxima was aanwezig bij het ochtendprogramma van de eerste dag. De prinses maakte aantekeningen tijdens de voordrachten van Eric van der Poll (cpo Shell), Tensie Whelan (ceo Rainforest Alliance) en Bernard Wientjes (voorzitter VNO-NCW). Wat zou ze hebben opgeschreven? Holistische benadering levert Gerretse titel CPO van het Jaar op

38

“Procurement is driving the strategic agenda”, aldus inkoopdirecteur Kees Gerretse van Tata Steel (18 miljard euro spend). Hij werd tijdens het International Supply Management Con-

gress verkozen tot CPO van het Jaar omdat hij volgens de jury ‘niet alleen een holistische benadering heeft, maar ook culturele verschillen weet te overbruggen’. Dat laatste deelt Gerretse dan met Frank de Reij van Air France KLM, die er in 2011 met de titel vandoor ging. Genomineerd waren ook Peter Verkaaik van Wavin en Guy de Poortere van Belgacom. De prijs werd voor de achtste keer op rij uitgereikt en ging eerder naar Hans Büthker (Stork), Willem van Oppen (KPN), Erik de Bruine (Rabobank), Ton Geurts (AkzoNobel), Melanie Schultz van Haegen (Achmea) en Marc Engel (Unilever). Young Talent Award voor ‘inkoper met impact’ Vredenbregt

De business kennen. Bruggen kunnen bouwen. Aanpassingsvermogen. Die eisen stellen cpo’s aan hun jonge collega’s, zo bleek tijdens het ISMC. Edwin Vredenbregt van Shell heeft het allemaal in huis, en volgens de jury van de Young Talent Award heeft hij ook nog eens de grootste impact. Dat leverde hem de titel Inkooptalent van het Jaar op. Hij kreeg de prijs uit handen van Carlijn Totté van Vanderlande Industries, die de award vorig jaar in de wacht sleepte. De eindstrijd ging dit jaar tussen Tim Schröder (Friesland Campina), Gerben Roozendaal (NS) en Vredenbregt. De jury vond het opvallend dat alle drie een ‘authentieke manier van communiceren en een duurzame attitude hebben’. Van der Poll: ‘We proberen een berg te beklimmen, maar we zitten nog wel in het dal’

“Het gaat langzaam met duurzame inkoop binnen Shell. Het heeft al veel tijd gekost om inkoop überhaupt op de kaart te krijgen.” Cpo Eric van der Poll hield een opvallend open betoog. Hij vergeleek zijn inspanningen op het gebied van duurzame inkoop met het beklimmen van een berg. “We zijn op weg, maar zitten nog in het dal”, aldus de man die verantwoordelijk is voor een spend van 62 miljard dollar. “Maar”, vertelde hij, “je ziet dat duurzame inkoop binnen Shell nu gaat aanslaan. I feel the pull coming.” Het Nederlands-Britse bedrijf à

DECEMBER 

8110_V01_fc.indd 38

13 11-06-13 11:20

NEVI Connects!

De mens is een plaag. Elke dag komen er 100.000 mensen bij. Misschien dat we ook op Mars gaan wonen, maar voorlopig moeten we het hier samen oplossen. In de ruimte voel je je vrij als een zeeleeuw in het water. Het liefst wil ik zo snel mogelijk terug André Kuipers (astronaut) – Het ruimtestation waar hij 193 dagen verbleef, is een mooi voorbeeld van international supply management: opgebouwd uit modules uit de VS, Canada, Europa en Japan, met voortdurend wisselende bemanningen die met een Russische raket worden aan- en afgevoerd.

heeft zo’n 120.000 toeleveranciers, die overal ter wereld zijn te vinden. “Zo’n aantal is onmogelijk te managen”, aldus Van der Poll. Dus worden ze op basis van risico (onder andere landenrisico, categorierisico, omvang spend) ingedeeld als rood, oranje of groen en worden de inspanningen op de eerste twee groepen gericht. Shell geeft momenteel invulling aan duurzame inkoop door via local sourcing de ontwikkeling van de plaatselijke economie te stimuleren. Onder meer door lokale toeleveranciers te helpen bij professionalisering en ze een contract voor langere tijd te geven. Meer local sourcing en ontwikkeling van locale toeleveranciers helemaal aan de basis van supply chains is een strategie die ook door andere bedrijven wordt toegepast. Tijdens het ISMC kwamen verschillende cases naar voren. Van multinationals als Unilever (tomaten in India) en Philips (tin in Congo), maar ook van mkb-bedrijven, waaronder die van het hippe Innocent, dat vruchtensappen verkoopt. Inkopers zijn noodgedwongen hun supply base aan het ontdekken en ontwikkelen. Daarbij gaat iedereen nu z’n eigen weg. Dat leidt er in de praktijk toe dat één en dezelfde toeleverancier met assessments en codes van verschillende afnemers te maken kan krijgen. “Wordt het niet eens tijd voor een standaard”, vroeg Shells cpo Van der Poll zich af. De triple bottom line is dé succesfactor

“We staan aan het begin van een reis”, aldus Tensie Whelan. Opmerkelijke woorden uit de mond van de baas van Rainforest Alliance. Deze organisatie die zich beijvert voor de verduurzaming van producten uit het regenwoud bestaat in 2012 namelijk al 25 jaar. Door de schaarste aan tal van commodity’s zijn de grote bedrijven van deze wereld wakker geworden. Whelan vindt ze nu aan haar zijde en dat geeft een geweldige impuls aan verduurzaming. Zo werkt ze met Mars

14

8110_V01_fc.indd 39

DECEMBER 

aan verduurzaming van de cacaoketen. Met relatief beperkte middelen bleek het mogelijk productie en boereninkomen bijna te verdubbelen. Succesfactor nummer één voor verduurzaming in ketens is volgens haar de triple bottom line. De inkoop moet in het belang zijn van aarde, winst en mens. Dat ze prima samen kunnen gaan, illustreerde ze aan de hand van de productie van FSC-hardhout in Guatemala. In de gecontroleerde bossen waar dat hout vandaan komt, kappen de eigenaren veel minder dan elders en verdienen ze structureel een goede boterham. ‘Wie diep de keten in gaat, loopt een donker bos in’

Ontwikkelingseconoom Ethan Kapstein van Insead ontwikkelde een methode om de totale impact (economisch, ecologische, sociaal) van een bedrijf vast te stellen. Hoe dieper in de keten, hoe groter de impact, zo is zijn conclusie. Maar hoe groot precies is vaak onbekend door een gebrek aan (betrouwbare) data. Dat merkte Puma ook. De Duitse fabrikant van sportschoeisel en -kleding is naar eigen zeggen het eerste bedrijf met een zogenoemde EP&L, een environmental profit and loss account. Puma nam zijn 1 miljard euro spend eens goed onder de loep en merkte dat je ‘een donker bos ingaat’ als je dieper in de keten komt. Het bleek onmogelijk om accurate data van tier 3- en tier 4-leveranciers boven tafel te krijgen, waardoor gebruikgemaakt moest worden van modellering. Als het bedrijf alle milieueffecten (waterverbruik, landgebruik, luchtverontreiniging, et cetera) in de keten bij elkaar optelt, dan zou zij van Moeder Natuur een rekening van 145 miljoen euro gepresenteerd krijgen. Door global sourcing zijn bedrijven de link met de lokale gemeenschappen vaak volledig kwijtgeraakt, terwijl daar juist de sleutel tot verduurzaming ligt, hield Kapstein de zaal voor. Hij besprak een casus van bierproducent SABMiller die in Ghana met duur geïmporteerd graan bier produceerde en omschakelde naar local sourcing van sorghum. Ook hier gaan people, profit en planet hand in hand: de directe en indirecte werkgelegenheid nam toe, geen lange, vervuilende supply chain meer en het nieuwe, goedkopere bier werd een doorslaand commercieel succes. £

39

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Kees Gerretse (l) is CPO van het Jaar 2012

Tensie Whelan, ceo van Rainforest Alliance

De drie genomineerden voor CPO van het Jaar 2012

40

8110_V01_fc.indd 40

Bij verduurzaming in de keten draait het niet om gedragscodes, maar om de dialoog. Dit is een familiebedrijf. Duurzaamheid zit daarom in de genen. We werken voor de kinderen van onze kinderen Marianne van Keep (directeur inkoop en duurzaamheid Verstegen, specerijen en sauzen)

Luisteren naar Marianne van Keep (groot op het scherm)

DECEMBER 

15

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Auteur van dit artikel: Gert-Jan Vlasveld is Senior Partner bij CM Partners, een organisatie die gespecialiseerd is in contractmanagement (advies, training en interim diensten) en ontwikkelaar is van de CATS CM® methode. Daarnaast is Gert-Jan voorzitter van het bestuur van de Nederlandse Beroepsvereniging voor Contractmanagement.

Contractmanagement professionaliseert! Hoe beheer(s) je de uitvoeringsfase van contracten? Dat is de vraag waar het bij contractmanagement om gaat. Een toenemend aantal organisaties brengt hun contractmanagement op een hoger plan. Het wordt in de praktijk namelijk steeds duidelijker dat goed contractmanagement noodzakelijk is om de toegevoegde waarde van een derde partij daadwerkelijk te realiseren. Na een zorgvuldig doorlopen inkooptraject, van behoeftestelling tot en met het contracteren, worden de verwachtingen vastgelegd in een contract. Het waarmaken van die verwachtingen vraagt vervolgens aandacht in de vorm van contractmanagement. Want hoe ga je de prestaties meten? Met wie en welke frequentie bespreek je de gerealiseerde prestaties? Wat gebeurt er als de prestaties niet gehaald worden? Hoe ga je om met risico’s die de contractuitvoering in gevaar brengen? Wat zijn de afspraken voor het wijzigen van het contract? Enzovoorts. Om de uitvoering goed te kunnen managen, mogen dergelijke afspraken niet ontbreken in het contract. Het specificeren van de gevraagde diensten en het opstellen van het contract vereist daarom kennis over contractmanagement, zodat de handvatten reeds aanwezig zijn wanneer de contractmanager aan de slag gaat.

Welke acties vraagt het verhogen van het contractmanagementniveau? Organisaties die contracten gebruiken voor het vastleggen van afspraken met hun leveranciers managen de uitvoering van die contracten niet (altijd) op een gedefinieerde of gestructureerde wijze. De benodigde acties die zij moeten uitvoeren om het niveau van hun contractmanagement te verhogen – en dus de waarde uit de contracten te optimaliseren – zijn als volgt samen te vatten: – Inventariseren en rubriceren van de contracten – Definiëren van het contractmanagementproces – Aanstellen en trainen van de functionarissen – Positioneren van contractmanagement in de organisatie – Vaststellen van contractbeleid en contractmanagementbeleid De uitvoering van deze verbeteringen hoeft niet in deze volgorde plaats te vinden, belangrijker is dat alle acties worden gedaan. Het inventariseren van contracten, het up-to-date houden en be41

8110_V01_fc.indd 41

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

schikbaar stellen van de informatie is een noodzakelijke administratieve taak, die men ook wel aanduidt als ‘contractbeheer’. Dat veel organisaties met contractbeheer bezig zijn, kunnen we afleiden uit het groeiende aanbod van softwarepakketten op dit gebied. De implementatie van een dergelijk pakket vraagt, net als bij andere softwarepakketten, een gedegen voorbereiding en een projectmatige aanpak. Na de inventarisatie van de contracten wordt duidelijk hoeveel aandacht ieder contract behoeft om efficiënt gemanaged te worden. Door criteria vast te stellen voor de mate van inspanning en de contracten op basis hiervan te rubriceren, maakt u onderscheid tussen intensief managen en incidenteel managen. Veel organisaties hanteren een model waarbij uiteindelijk drie tot vier verschillende niveaus van contractmanagement gedefinieerd worden.

Hoe pakt u het na inventarisatie aan? Voor het definiëren van het contractmanagementproces maken veel organisaties gebruik van de methode CATS CM®. In deze aanpak begin je met een initiatiefase voor de contractmanagementactiviteiten en een contractimplementatie. Vervolgens hanteert u als contractmanager een cyclische stappenplan om zo alle aspecten van de werkzaamheden te adresseren. In de aanpak staan daarnaast de zogenaamde ‘CM Essentials’ centraal. Dit zijn de belangrijkste aandachtsgebieden voor de contractmanager, zoals contractomgeving, contractdoelstellingen, de contractrisico’s volgend uit het Contract Risico Profiel en het identificeren van de belangrijkste contractbepalingen. Je kunt hier meer over lezen in het boek Contractmanagement op basis van CATS CM®*. Bij een serieuze contractmanagementaanpak behoort voor de functie van contractmanager tevens een plaats in het functiebouwwerk. Binnen veel organisaties neemt men deze functie dan ook op of wordt de rol van contractmanager opgenomen als onderdeel van andere functiebeschrijvingen. Dat biedt contractmanagers een basis voor de beloning van hun activiteiten, daar waar ze in het verleden activiteiten uitvoerden die niet in hun functieprofiel opgenomen waren. Is de functie eenmaal beschreven en is het proces gedefinieerd, dan is de volgende logische stap het trainen van contractmanagers. Een training faciliteert de contractmanager om zijn verantwoordelijkheden op een door de organisatie gewenste wijze waar te maken. Wat niet wegneemt dat trainen ook juist de katalysator kan zijn waarop een verbeterslag wordt gestart! De praktijk laat zien dat individuele contractmanagers op basis van hun behoefte aan structuur en gedefinieerde aanpak een training volgen en pas dan tot de conclusie komen dat binnen hun organisatie veel geregeld moet worden om het volle nut uit contractmanagement te halen. Na een training heeft de contractmanager gegronde kennis om dit binnen zijn organisatie kenbaar te maken, zodat de verandering in gang gezet kan worden.

Contractmanagers in de organisatie Wat is de dan plaats van de contractmanagers in het organisatieschema? Daar zijn drie mogelijke varianten voor. Bij de eerste variant brengt men contractmanagers bij elkaar in één eigen afdeling al dan niet op een centrale plaats in de organisatie, waarvandaan ze ingezet kunnen worden in het gehele scala aan contracten. Er zijn organisaties waarin de manager van de afdeling Contractmanagement rechtsreeks rapporteert aan de Raad van Bestuur. Wanneer inhoudelijke kennis van de te leveren goederen of diensten onontbeerlijk is om het contract op een goede manier te kunnen managen, is de tweede variant een optie. De contractmanager wordt dan geplaatst binnen de afdeling van de contracteigenaar. De derde variant plaatst de contractmanager binnen de afdeling Inkoop. De betrokkenheid van Inkoop is in het eerste deel van de contractlevenscyclus tot aan het contracteren zeer groot. Het ligt daarom voor de hand om die betrokkenheid na de contractondertekening te blijven voortzetten. Als onderkend wordt dat het profiel van de contractmanager wezenlijk verschilt van het profiel van de inkoper, is het een goede keuze om de contractmanagers bij de afdeling Inkoop onder te brengen. 42

8110_V01_fc.indd 42

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Wat is de beste variant? In het algemeen is er geen ‘beste’ variant aan te wijzen. Organisaties dienen voor de beste uitkomst een bewuste keuze maken op basis van de argumenten die voor hen belangrijk zijn.

Wel of geen beleid? Het vaststellen van contractbeleid en contractmanagementbeleid wordt vaak gezien als een randvoorwaarde om contractmanagement te kunnen invoeren. Dit is maar gedeeltelijk waar. Individuele contractmanagers kunnen zonder een vastgesteld beleid toch belangrijke resultaten boeken binnen hun contracten. Om echter het volle nut uit contractmanagement te halen, is het wel degelijk noodzakelijk om een beleid op te stellen. Dit is onder andere nodig om te bepalen welke type contracten de organisatie wil aangaan, wat de regels zijn voor toekenning van contracteigendom, hoe de overige onderdelen van de contract governance ingevuld worden en welke ondersteunende informatiesystemen verder ingezet worden. De hierboven beschreven aanpak vertelt in vogelvlucht hoe organisaties de professionalisering van contractmanagement in gang zetten. Als bedrijven die derden inzetten ter realisatie van hun bedrijfsdoelstellingen het optimale resultaat uit hun contracten willen halen, is het professionaliseren van contractmanagement goed beschouwd hun enige keuze. En, zoals het adagium van CM Partners al zegt, Contractmanagement Moet, Werkt, Loont en Professionaliseert! Website: www.CMpartners.nl e-mail: [email protected] Twitter:@gjvlasveld * Contractmanagement op basis van CATS CM® is onder andere verkrijgbaar bij managementboek.nl

43

8110_V01_fc.indd 43

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Contractmanagement ontgroeit de kinderschoenen Tijdens de NEVI CRICS Contractmanagementdag bleek goed dat contractmanagement de kinderschoenen ontgroeit. Recent onderzoek wijst echter uit dat die ontwikkeling gepaard gaat met groeipijnen. Eén op de twee organisaties heeft geen idee van de contract-compliance. ‘We hadden een prachtig schoonmaakcontract met een scherpe prijs, maar vervolgens hadden onze contractmanagers de handen vol aan het managen van de leveranciersprestaties’, directeur facilitair bedrijf &inkoop Frans Slingerland van uitkeringsorganisatie UWV adresseerde tijdens de NEVI CRICS Contractmanagementdag op 14 maart een voor velen herkenbaar probleem: je kunt nog zo’n mooi contract hebben, maar het is de kunst om van vogels in de lucht vogels in de hand te maken. Bij UWV was deze ervaring de aanleiding om in de contracten de nadruk te verleggen van vooral op prijs, naar ‘waarde’. Dat laatste kan innovatie zijn, maar ook integratie met bedrijfsdoelstellingen. Contractmanagement is een onderwerp dat midden in de belangstelling staat. Dat bleek ook goed tijdens de Contractmanagementdag die ruim 200 deelnemers trok. Zij werden gevraagd mee te doen aan een onderzoek over dat onderwerp en 115 deelnemers gaven daaraan gehoor. 28 procent van de respondenten werkt bij de overheid, 16 procent in de industrie en 12 procent in de gezondheids- en welzijnszorg. Hieronder presenteren wij de resultaten, waarbij wij kijken naar de volgende onderwerpen: • governance • contractmanager • relatiemanagement • prestatiemanagement • informatie en systemen.

Rammelende governance Bij 11 procent van de organisaties die aan het onderzoek deelnamen vindt geen contractmanagement plaats. Uit het onderzoek blijkt ook dat zeven van de tien organisaties contractmanagers in dienst hebben. De helft van de organisaties heeft echter geen formeel contractmanagementbeleid. In de praktijk komt het er op neer dat de contractmanager dat beleid zelf bepaalt. 63 procent van de deelnemers zegt dat de organisatie een gesegmenteerde aanpak voor contractmanagement heeft. De helft van de ondervraagden geeft aan dat er een gepland ‘overhevelingsmoment’ is tussen de fase van aanbesteding en de beheerfase van het contract. 54 procent van de deelnemers vindt dat de contractverantwoordelijkheid niet altijd duidelijk is. Nu zijn de respondenten van het onderzoek contractmanagers, dus is het allerminst ondenkbaar dat het voor de mensen in de business nog een stuk onduidelijker is wie op welk moment verantwoordelijk is voor het contract. Bij verzekeraar VGZ hebben ze daar een mooie oplossing voor gevonden, zo bleek tijdens de Contractmanagementdag. Daar is de contractmanager de verbindende schakel tussen inkoop en de business. VGZ heeft een contractmanagementteam dat bestaat uit een contractbeheerder, een inkoopanalist en een aantal contractmanagers. Een besturingsvraagstuk is ook wanneer de contractmanagementactiviteiten beginnen. Bij zes op de tien organisaties beginnen die al tijdens het initiële inkoop- of aanbestedingsproces. Bij twee op de tien organisaties start het contractmanagement pas als er een getekend contract ligt. De vaak nog rammelende governance kwam recent ook naar voren uit een onderzoek dat Het NIC deed onder gemeenten (zie inkoopmagazine Deal! van maart 2013). Daaruit bleek dat het contract44

8110_V01_fc.indd 44

11-06-13 11:20

Foto’s: Fotograaf Bert van Moorsel

NEVI Connects!

45

8110_V01_fc.indd 45

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

management bij het overgrote deel van de deelnemende gemeenten nauwelijks organisatorisch was belegd. Daarnaast is ook nog eens sprake van personele onderbezetting. Dat laatste brengt ons bij de primus interpares van het contractmanagement, namelijk de contractmanager.

Contractmanager: give us the tools and we will finish the job Slechts 32 procent van de deelnemers aan dit onderzoek heeft het woord ‘contractmanager’ in de functiebenaming staan. Als er contractmanagers zijn, dan zijn dat er meestal tussen de twee en tien. Gemiddeld heeft de organisatie tussen de 200 en 500 lopende contracten. De contractmanager heeft een groot aantal contracten onder zijn hoede, meestal zo’n 50. De helft van de respondenten zegt geen trainingen op het gebied van contractmanagement te krijgen. Twee van de drie deelnemers geven aan geen nauwkeurige functieomschrijving te hebben. Vaak is de rol ook niet duidelijk en is er geen uitgestippeld carrièrepad. 52 procent van de contractmanagers zou niet over de juiste instrumenten – denk aan informatie- en communicatietechnologie, procedures en processen – beschikken om het werk goed te doen. Dat is een opvallend hoog percentage.

Relatiemanagement: waar is de strategie? Drie van de tien respondenten menen dat relatiemanagement een belangrijke taak is van de contractmanager. Uit het onderzoek blijkt vervolgens dat driekwart van de deelnemers geen heldere strategie heeft voor supplier relationship management (SRM). Zeven van de tien respondenten zeggen dat er geen gestructureerde SRM-benadering is. 76 procent van de deelnemers aan dit onderzoek vindt dat het schort aan de betrokkenheid van bestuurders bij SRM-doelstellingen. Positief is wel weer dat bij zes van de tien organisaties sprake is van een gestructureerde communicatie met leveranciers, met het doel informatie te delen. Punt is wel dat die informatie nog te weinig wordt ingezet om zaken te verbeteren. Dat laatste is volgens directeur facilitair bedrijf & inkoop Frans Slingerland van UWV nu juist een taak van de contractmanager. ‘Contracten zijn niet statisch. Ze worden voortdurend beïnvloed door externe ontwikkelingen en worden mede daardoor zelden zo uitgevoerd als opgeschreven’, aldus Slingerland op de NEVI CRICS Contractmanagementdag. De UWV-directeur stelt daarom voor om de titel ‘contractmanager’ te veranderen in ‘contract developer’. Dat is een contractmanager die expliciet meebeweegt met ontwikkelingen. Of misschien anders gezegd: de contractmanager ‘plus’.

Prestatiemanagement: op zoek naar kpi’s Zeggen de respondenten dat relatiemanagement een belangrijke taak is van de contractmanager, nog belangrijker vinden zij prestatiemanagement. Ook op dit terrein is echter nog veel te winnen, zo blijkt. Het gros van de deelnemers (70 procent) meent dat door goed contractmanagement aanzienlijke kostenbesparingen mogelijk zijn. Tegelijkertijd vindt bijna de helft van de respondenten dat het gemakkelijker is gezegd dan gedaan: welke kritische prestatie-indicatoren hanteer je? Bij 59 procent van de organisaties geeft de inkopende organisatie feedback aan de leveranciers. Zes van de respondenten zeggen geen verbeteracties te formuleren om leveranciersprestaties tijdig bij te sturen. Net zo opvallend is dat er bij 59 procent van de respondenten geen duidelijke incentives zijn om leveranciers conform wens te laten presteren.

Informatie: op zoek naar een geheugen De juiste informatie en moderne (informatie)systemen zijn een kritische succesfactor voor adequaat contractmanagement. Bij verreweg de meeste organisaties worden de papieren contracten opgeslagen en geregistreerd en zijn ze goed toegankelijk. Acht van de tien respondenten maken gebruik van 46

8110_V01_fc.indd 46

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Excel of software voor contractmanagement om essentiële informatie, denk aan de opzegtermijn, vast te leggen. Een best practice op dit gebied werd besproken tijdens de Contractmanagementdag. Shell beschikt over een modelcontractenbibliotheek met 10.000 door juristen samengebrachte contractformaten en contract-templates. De contractmanagers en contracteigenaren kunnen zich hierdoor richten op de inhoud van het contract, in plaats van de op de kleine, juridische, lettertjes. De informatievoorziening blijft echter in het algemeen toch een punt van aandacht. Bij nota bene de helft van de organisaties heeft men geen idee van de contract-compliance. Bij 42 procent van de organisaties wordt niet regelmatig gerapporteerd over het contractbeheer. Veel respondenten gaven ook aan dat als er dan wel rapportages zijn, deze niet worden besproken in het contractmanagementoverleg. Een ander verbeterpunt is dat prestaties buiten de overeenkomst sporadisch worden vastgelegd. En, bij drie op de vier organisaties wordt de contractmanager onvoldoende betrokken bij contractverlenging of opnieuw aanbesteden van een contract. Dat is een gemiste kans. Een best practice op dit gebied zien we bij het Belgische energiedistributiebedrijf Eandis, waar de kennisborging is geïnstitutionaliseerd. Van elk dossier worden lessons learned opgemaakt. Als het dossier dan - soms jaren later – weer wordt opgepakt, worden de lessen en inzichten als eerste doorgenomen. Zo gaat waardevolle kennis niet verloren.

Samenvattende conclusies Verbetering van de governance is noodzakelijk: wie is wanneer voor het contract verantwoordelijk? De contractmanager heeft behoefte aan de juiste tools (zeker die voor een betere informatievoorziening), adequate opleiding, een heldere functieomschrijving en een carrièrepad. Contractmanagers zouden meer werk moeten maken van leveranciersrelatiemanagement en het meten van de prestaties van leveranciers.

Freek Andriesse, adjunct-hoofdredacteur van inkoopmagazine Deal!

47

8110_V01_fc.indd 47

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Grip op kosten en kwaliteit van inhuur Kan uw inhuurproces goedkoper en efficiënter? Hoe zit het met de kwaliteit van inhuur? Door de toenemende vraag naar specialisten en specifieke schaarste ontstaat er vaak een wildgroei aan leveranciers en via allerlei wegen ingevlogen ZZP’ers. Dat legt een onnodige druk op uw bedrijfsvoering en het is bovendien een bron van verspilling. Grip krijgen op inhuurprocessen levert kostenvoordeel, transparantie en een effectieve manier van werken op. Hier heeft uw organisatie direct voordeel van! Hieronder beschrijven we acht situaties waarin u zich wellicht herkent. En als dat zo is: leest u vooral verder, de oplossing is dichterbij dan u denkt.

Herkent u onderstaande situaties? 1. Ongestructureerde inhuur: De inhuur vindt plaats op decentraal niveau. Hierdoor groeit het aantal leveranciers en ZZP’ers ongecontroleerd. De tarieven zijn vaak te hoog en er ontstaan inlenersrisico’s door een gebrekkige controle op kwaliteit. 2. Hoge mate van ‘Maverick Buying’: Inhurende managers negeren de door inkoop afgesloten raamovereenkomsten en blijven zaken doen met hun eigen leveranciers en ZZP’ers. Zo mist u belangrijke inkoopvoordelen. 3. Onvolledig inzicht in de inlenersrisico’s: Het niet naleven van de wet- en regelgeving uit de Wet Ketenaansprakelijkheid (WKA), Wet flexibiliteit en zekerheid (Flexwet) en de Wet allocatie arbeidskrachten door intermediairs (WAADI). Dit leidt tot hoge boetes en claims. Inhurende managers hebben vaak onvoldoende kennis van deze wet- en regelgeving. 4. Onvolledig inzicht in inhuurvolume: Door het ontbreken van betrouwbare managementrapportages is er geen volledig inzicht in wie en hoeveel er wordt ingehuurd. Zo is het niet mogelijk te sturen op verbetering. 5. Complex inhuurproces: Het inhuurproces is complex, waardoor er sprake is van een lange doorlooptijd bij het inhuren van extern personeel. 6. Retentiebehoefte wordt onvoldoende ingevuld: Er is behoefte om meer grip te krijgen op het vastleggen van flexibele expertise. Dit om de productiviteit en continuïteit te verbeteren. 7. Productiviteitsverlies: Het ontbreken van een goede planning en forecast. Hierdoor is er regelmatig sprake van ‘idle time’, waardoor de inhuurkosten onnodig hoog zijn. 8. Toenemende schaarste: In bepaalde segmenten ontstaat, ondanks de huidige crisis, een tekort aan vakbekwaam personeel. Hierdoor komen gewenste vernieuwingen onder druk te staan. Deze lijst is zeker niet volledig. Maar dit geeft wel een gemiddeld beeld van kwesties waar veel organisaties mee kampen. Geldt dit ook voor u? Dan kan de Randstad groep u op weg helpen naar een nieuwe situatie: Van een blackbox naar transparantie en kostenvoordeel.

48

8110_V01_fc.indd 48

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Hoe de Randstad groep u kan helpen op weg naar grip De Randstad groep heeft verschillende oplossingen voor inkoopvraagstukken waarmee veel internationale en nationale ervaring is opgedaan. Elke oplossing is maatwerk en stemmen we af op de specifieke behoefte van uw organisatie.

Oplossing 1: Brokerdienstverlening Is er binnen uw organisatie sprake van veel decentrale eigen werving van (voorkeurs)kandidaten? Dan is een zogenaamde ‘broker’ een goede oplossing. De broker werft, contracteert en factureert. Hierdoor worden de inlenersrisico’s direct beperkt. Ook als het aanbod van de huidige leveranciers onvoldoende is, kan een broker u uitkomst bieden. De broker beschikt over een uitgebreid leveranciers- en ZZP netwerk en kan gemakkelijk via haar netwerk geschikte kandidaten aanbieden. Oplossing 2: Managed Service Provider (MSP) Wringt het binnen uw organisatie juist op het gebied van kosten, inlenersrisico’s, procesefficiëntie, transparantie en compliance problemen? Dan biedt een MSP mogelijk uitkomst. Een MSP is een hoofdaannemer die de verantwoordelijkheid neemt voor het organiseren van de inhuur van tijdelijk personeel. Een belangrijk voordeel hiervan is dat op relatief eenvoudige wijze via één strategische partner extern personeel gecontracteerd wordt. Een ‘one stop shop’. Zo dalen de kosten sterk. Oplossing 3: Inhouse Professionals Werkt uw organisatie met een beperkt aantal functieprofielen met een relatief hoog volume? Dan is ‘inhouse professionals’ iets voor u. U heeft waarschijnlijk te maken met complexe inhuurprocessen met een lange doorlooptijd. Stevige deadlines, krappe forecasting en planningen die uit de pas lopen creëren dan snel druk op de organisatie. Het gevolg is productieverlies. Al deze frustraties en onnodige kosten kunnen verleden tijd zijn door het opbouwen van een interne talentpool met het concept ‘Inhouse Professionals’. Oplossing 4: Innovatieve ZZP oplossing Steeds meer organisaties kiezen ervoor om een eigen ZZP netwerk op te bouwen. Is dat ook iets voor uw organisatie? Misschien wel als u zich herkent in een of meerdere stellingen uit onderstaande checklist.

Checklist ZZP oplossing • Binnen uw organisatie bestaat er een sterke afhankelijkheid van deze doelgroep, omdat de gewenste expertise voornamelijk binnen de ZZP markt aanwezig is. • Er werken veel ZZP’ers voor u die zijn ingehuurd door verschillende leveranciers. ZZP’ers direct vinden en inhuren levert direct voordeel op. • Er is sprake van een hoog ‘retentiegedrag’. Oftewel, uw organisatie huurt dezelfde ZZP’ers vaker in. • Kwaliteit is een belangrijk speerpunt binnen uw inhuurorganisatie. Werven uit meerdere kanalen kan daar een bijdrage aan leveren, maar de beheersbaarheid vormt een issue. De Randstad ZZP oplossing bestaat uit een totaal dienstverleningsconcept gebaseerd op het ‘Vinden, Volgen en Verbinden’ van ZZP’ers. Hierbij wordt een ‘cloud applicatie’ ingericht met zowel een marktplaats als een volgsysteem. Zo is het mogelijk alle ZZP’ers die nu en in het verleden zijn ingezet te volgen op bijvoorbeeld actuele beschikbaarheid. Ook direct extern werven is een mogelijkheid via de geavanceerde functionaliteiten van de marktplaats.

49

8110_V01_fc.indd 49

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Wat is uw verbeterpotentieel Welke van bovenstaande oplossingen het beste bij u past is van veel factoren afhankelijk. De Randstad groep gelooft in maatwerk. Iedere organisatie is anders, kent haar eigen unieke bedrijfsvoering en cultuur. Wij adviseren u om een korte ‘inhuurscan’ uit te voeren. Deze scan bestaat uit het verzamelen van data en het interviewen van ‘stakeholders’. Op basis van de uitkomst presenteert de Randstad groep u aanbevelingen, inhuurscenario’s en een businesscase zodat u het verbeter- en besparingspotentieel voor u ziet. Denkt u dat een van bovenstaande oplossingen bijdraagt om van uw inhuur blackbox een transparant en kostenefficiënt proces te maken? Of heeft u interesse in de inhuurscan om zo uw situatie en besparingspotentieel in kaart te brengen? Neem dan contact met ons op. Wij komen graag vrijblijvend bij u langs om van gedachten te wisselen. Onze specialisten staan u graag te woord via: E-mail: [email protected]  Telefoon: 020-569 50 50 Deze dienstverlening wordt u aangeboden door: Randstad Sourceright, Randstad Strategic Sourcing en Yacht Externen Management.

50

8110_V01_fc.indd 50

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Vierde bijeenkomst Maatschappelijk Facilitair Contracteren

Waken voor ‘zombie-ethiek’ in facilitaire contracten Het evenement Maatschappelijk Facilitair Contracteren, een gezamenlijk initiatief van NEVI en Mercuri International, was onlangs alweer toe aan een vierde editie. De aanhoudende ondersteuning door belangenorganisaties, wetenschap en bedrijfsleven laat zien dat moreel ‘juist’ gedrag in facilitaire diensten nog altijd een prangende kwestie is en niet stopt bij het ondertekenen van gedragscodes. doorgaans drie ontevreden partijen: de aanbestedende partij, de leverancier en ‘last but not least’ ook de schoonmakers, beveiligers en cateringmedewerkers. Voor schoonmakers was dit aanleiding tot een aantal langdurige stakingen, waarbij de gemoederen vaak hoog opliepen. Breed draagvlak “Er is beweging”, constateert Jacqueline de Block (Mercuri International) hoopvol tijdens de vierde bijeenkomst van marktpartijen in het kader van Maatschappelijk Facilitair Contracteren (MFC), deze keer in conferentieoord Woudschoten in Zeist. “Niet alleen door ons; er zijn juist allerlei initiatieven Jacqueline de Block

binnen brancheverenigingen.” John Weinstock (NEVI), met

Al twee jaar zijn de vereniging voor inkoop en supply chain

wie De Block alle vier de edities van MFC tot nu toe heeft

management NEVI en salesorganisatie Mercuri International

gehost, wijst op de aanwezigheid vanavond van een aantal

bezig met het onderwerp Maatschappelijk Facilitair Contrac-

partijen dat vaak al vanaf het begin betrokken is geweest bij

teren. Aan twee kanten van de markt (inkoop en verkoop)

de bijeenkomsten. Zoals de branchevereniging voor contract-

proberen zij zo een omslag naar meer verantwoord markt-

cateraars Veneca, Facilitair Management Nederland (FMN),

gedrag voor facilitaire diensten te bewerkstelligen. De aan-

MVO Nederland, de Nederlandse Veiligheidsbranche, maar

leiding voor de samenwerking waren ontwikkelingen in de

ook Kees Blokland, voorzitter van de commissie voor de Code

markt, waardoor prijs en kwaliteit niet met elkaar in overeen-

Verantwoordelijk Marktgedrag, en NEVI-hoogleraar inkoop-

stemming waren in facilitaire contracten. Hierdoor waren er

management Bart Vos. “Het gaat om een brede maatschappe-

51

8110_V01_fc.indd 51

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

lijke beweging en vraagstukken die verder gaan dan facilitaire

van het contractueel ‘hard’ maken van de samenwerking? Dit

vraagstukken alleen”, zegt Weinstock. “Daarom ondersteunen

vraagt om het verleggen van de focus van het transactiemo-

ze allemaal dit initiatief.”

ment naar de relatie. Want een vernieuwende verbinding laat ruimte voor initiatief op de werkvloer en heeft niet alles dichtgeregeld.” Vlaggen en wimpels Alles dichtgeregeld hebben en toch de stakende schoonmakers met vlaggen en wimpels voor je deur hebben staan: het overkwam Essent. Het energiebedrijf had alle bestaande MVO-eisen opgenomen in de aanbesteding voor schoonmaak in oktober 2011, die door schoonmaakbedrijf ISS opnieuw werd gewonnen. Een andere dienstverlener, AAFM, zou het contractbeheer voor haar rekening nemen en voor de implementatie van het nieuwe contract in februari 2012 was een

John Weinstock

maand langer uitgetrokken dan gangbaar om deze zo goed mogelijk te laten verlopen. Maar toen waren de verhoudin-

Initiatieven op de werkvloer

gen op de werkvloer al zo slecht dat de bom barstte, met een

Kees Blokland onderstreept niet alleen als toehoorder van de

veertien weken durende staking tot gevolg. “Er waren al sig-

MFC-sessies zijn steun voor het initiatief van NEVI en Mercuri

nalen”, zegt Jordie van Berkel, ten tijde van de staking facilitair

International, maar ook met een presentatie over sociale as-

manager bij Essent. “Deze waren met name gericht op gebrek

pecten aan marktgedrag. Sociale innovatie kan een grote im-

aan respect voor medewerkers en een te hoge werkdruk. Deze

pact hebben op de markt. Blokland: “Op een aantal plekken

hebben het management te laat en onvoldoende bereikt.”

hebben schoonmaakbedrijven hun medewerkers meer initia-

Van Berkel is bijzonder open in het delen van haar ervaringen.

tief op de werkvloer gegeven. En waar dat gebeurt zijn de ef-

“Leerpunten voor mij en mijn organisatie waren dat contact

fecten zeker niet slecht.” Het is dit aspect dat volgens Blokland

en dialoog enorm belangrijk zijn bij een facilitaire dienst als

lang over het hoofd is gezien, ook door de eigen werkgevers.

deze. Dat geldt al helemaal in het geval van een staking. En

“Het is lang gegaan over de ‘hindermacht’ van schoonmakers,

wat je bereikt aan signalen, is altijd het topje van de ijsberg.”

door het op touw zetten van acties. Maar er is ook veel gebeurd door de ontplooiing van initiatieven op de werkvloer.”

Actuele ontwikkelingen

Nieuw is het gemeenschappelijke referentiekader dat verschil-

De Tilburgse NEVI-hoogleraar inkoopmanagement Bart Vos

lende marktpartijen hebben onder de noemer ‘goed werkge-

ondersteunt het initiatief MFC al vanaf het eerste begin en is

verschap’. Voor geoutsourcete diensten is dit een uitdaging,

ook tijdens deze avond in Zeist aanwezig om deelnemers bij

vindt Blokland. “Ga je je echt met elkaar verbinden in plaats

te praten over recente ontwikkelingen. In het bijzonder wil hij het hebben over het in november door VVD en PvdA gesloten regeerakkoord, waarvan hij niet onder de indruk is. In dit akkoord staat weliswaar expliciet een paragraaf over ‘duurzaam groeien en vernieuwen’, maar daarin is vooral aandacht voor nieuwe energiebronnen, energiebesparing en het streven naar een circulaire economie. “Van vijftig tinten groen is in het regeerakkoord geen sprake, maar er is in ieder geval aandacht voor duurzaamheid”, becommentarieert Vos. Behalve het regeerakkoord staat Vos ook stil bij de recent gepubliceerde NEVI-gedragscode voor inkoopprofessional (“Het mooie daarvan is dat het geen afvinklijstje is, maar dat het gaat om eigen

Kees Blokland

verantwoordelijkheid, respect en dialoog.”) en een onderzoek van de Dutch Sustainable Growth Coalition. Dit onderzoek,

52

8110_V01_fc.indd 52

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

gehouden onder een groep Nederlandse multinationals als

werknemers’ kan de BV Nederland bijna een miljard euro per

Unilever, DSM en Akzo Nobel, brengt tien succesfactoren in

jaar opleveren en een belangrijke rol hierin is weggelegd voor

beeld voor duurzame groei. Menselijk kapitaal en leiderschap

cateraars, betoogt ze. Maar om dit te bereiken, moeten op-

noemt Vos daaruit als de belangrijkste. “Deze factoren zorgen

drachtgevers en –nemers wel “weg van de euro’s”. Het moet

ervoor dat mensen met ideeën durven komen.”

volgens Van Straten mogelijk zijn uit te komen op KPI’s die uitgaan van kwaliteit. “Als het mogelijk zou zijn met elkaar consensus te krijgen over wat de betekenis is van algemene KPI’s, is de weg naar een hoger percentage in contracten op kwaliteit en een lager percentage op prijs een goede optie”, vindt ze. “Daarmee zouden we een stap op weg komen om de negatieve prijsspiraal te doorbreken. Iets dat iedereen wel zegt te willen, maar wat in de praktijk nog niet altijd goed lukt.” Veneca komt met een bidbook waarin het opdrachtgevers een aantal handreikingen doet. Als laatste spreker van de avond sluit ze hiermee af, met daarbij een nadrukkelijk advies. “Willen we echt van het commodity-denken naar service gaan,

Bart Vos

dan moeten we weg van het juridische denken. Dus niet ‘kan ik gelijk hebben’, maar een commercieel traject waarin partijen met elkaar kijken naar de beste deal die ze kunnen sluiten.”

Zombie-ethiek Wat is ethiek en waarom is het zo belangrijk in een vakgebied waarin zoveel draait om operationele winst? Onder de bezielende leiding van Gerard de Bruijn, directeur van Humanagement, worden we meegenomen op een “ontdekkingsreis naar facilitaire ethiek”. In hoog tempo behandelt De Bruijn aan de hand van verschillende slides het onderwerp ethiek van de Griekse wijsgeren van de oudheid tot de bedrijfsethiek van de moderne tijd. Maar, zo zegt hij er direct bij: “Filosofisch is het niet zo spannend, het gaat juist om de keuzes die mensen elke dag maken. Goed en fout kunnen we wel onderscheiden, maar in een grijs gebied is het al lastiger.” De sleutel volgens de Humanagement-directeur ligt in het bij jezelf afvragen waarom je dingen doet. “Excellentie en stakeholders zijn daarbij belangrijk, want die maken de vraag spannend. Hoe scherper je erin slaagt je ‘waarom’-vraag uit te dragen in je organisatie, hoe groter de stappen die je kunt maken.” Gedragscodes zijn leuk, maar kijk uit dat je niet verder komt dan een laagje aan de buitenkant. ‘Zombie-ethiek’ is de term De Bruijn daarvoor gebruikt. “Een code kan alleen helpen als deze actief gebruikt wordt. Hoe meer mensen eraan deelnemen, hoe meer feedback het oplevert en hoe rijker het wordt.” Veneca Jos van Straten, algemeen secretaris van Veneca komt met een bezielend verhaal over de toegevoegde waarde die catering kan hebben voor organisaties. De mindset ‘gezonde

53

8110_V01_fc.indd 53

11-06-13 11:20

Hoe check je de kwaliteit van een schoonmaakbedrijf? In Nederland zijn veel schoonmaak- en glazenwassersbedrijven te vinden die staan voor kwaliteit en betrouwbaarheid. Bedrijven die beschikken over brede vakkennis, goed omgaan met hun personeel en netjes belasting betalen. Maar hoe zijn die te vinden? Vanaf 1 januari 2013 zijn ze gemakkelijk te herkennen aan het keurmerk van

brancheorganisatie OSB. Een nieuw label, exclusief voor bedrijven die het goed doen! Zo heeft heel Nederland voortaan helder zicht op de kwaliteit en betrouwbaarheid van een schoonmaak- of glazenwassersbedrijf. Check dus vanaf nu altijd het OSB-Keurmerk. Wilt u meer weten over het keurmerk en de voorwaarden? Kijk op www.osb.nl

Samen voor een schone zaak

OSB13003-01_adv_A4_staand.indd 1 1_1_stSp160x200_fc_A.indd

1

1000-21-3000-2070 NEVI 2013-2014

29-03-13 11:26 27-05-13 16:46

Kleur: fc

NEVI Connects!

MVO-manager Van het Jaar 2012 Annette van Waning (CSR manager Vebego):

‘Inkopers zouden meer lef moeten tonen’ Door de grote schoonmaakstakingen van 2010 is de inkoop van schoonmaakwerk beter in beeld. De Ondernemersorganisatie Schoonmaak- en Bedrijfsdiensten (OSB) kwam met de Code Verantwoordelijk Marktgedrag en een keurmerk. Toch legt de inkoper nog teveel de nadruk op prijs. OSB-voorzitter Hans Simons interviewt MVO-manager Van het Jaar 2012 Annette van Waning. Inkopers zouden volgens haar meer de verbinding met de interne klant en de schoonmaker zelf moeten zoeken.

‘Een zekere moedeloosheid had zich van de schoonmaaksector meester gemaakt. We zaten duidelijk in een negatieve spiraal. De stakingen in 2010 waren de trigger om de zaak op te schudden’, zegt Hans Simons terugblikkend. De voormalig staatssecretaris is al weer een aantal jaren voorzitter van OSB, Ondernemersorganisatie Schoonmaak- en Bedrijfsdiensten. De organisatie kwam in september 2011 met een code en later op basis daarvan met een keurmerk. Leden die niet conform de code werken krijgen nu een gele kaart. ‘Inkopers zouden zaken moeten doen met schoonmaakbedrijven die het OSB-keurmerk hebben, meent Simons. ‘Als brancheorganisatie moet je garant staan voor je leden. Die moeten deugen. Ze vormen de eredivisie van de schoonmaakbedrijven.’ Simons meent dat de neerwaartse spiraal in de schoonmaaksector inmiddels is omgebogen. Dat laat onverlet dat er nog veel te winnen is. Volgens de OSB-voorzitter wordt schoonmaken nog te veel gezien als een noodzakelijk kwaad. De sector zou meer de nadruk op toegevoegde waarde moeten leggen. Precies dat is CSR-manager Annette van Waning van Vebego uit het hart gegrepen: ‘door van toegevoegde waarde uit te gaan, maak je een verbinding met de maatschappelijke rol van de schoonmaker’. Vebego is een familiebedrijf dat bestaat uit ruim honderd dienstverlenende ondernemingen, waaronder ook schoonmaakbedrijven. Van Waning werd in 2012 verkozen tot ‘MVOmanager Van het Jaar’. Hans Simons legt haar in een interview vragen voor over inkoop in de schoonmaaksector en hoe daar nieuwe verbindingen worden gezocht.

55

8110_V01_fc.indd 55

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Hoe maak jij verbinding met mensen? Door te vragen wie de ander is. Wat is je passie? Niet direct zakelijk insteken, maar eerst op zoek gaan naar het gemeenschappelijke. Ik heb een aantal joint ventures in de zorgsector vormgegeven. Dan heb je het over zakelijk verbinden. Maar eerst zul je de verbinding met mensen moeten maken. Wat zijn de verwachtingen en behoeften? Daarbij moet je je onderbuikgevoel uitspreken. Pas als dat is gebeurd kun je verder.

Wat is jouw passie? Mensen. In het multiculturele Amsterdam heb ik tien jaar lang leiding gegeven aan schoonmakers op de werkvloer. Je moet eenvoudigweg verbinding met ze maken, anders gebeurt het werk niet goed. Ik heb een hart voor schoonmakers.

Is na de schoonmaakstakingen van 2010 en de introductie van de code en het OSB-keurmerk sprake van een omslag in de schoonmaakmarkt? Toen ik in 1994 in de schoonmaakbranche begon draaide het al sterk om de prijs. De prijsdruk nam vervolgens nog verder toe, en daarmee steeg ook de werkdruk. Door de schoonmaakstakingen is veel verbeterd. Leg de CAO van 1994 maar eens naast die van 2013: dan zie je hoe de schoonmaker er op vooruit is gegaan. Een grote verbetering is bijvoorbeeld dat voor de werkgever de verplichting geldt om de schoonmakers over te nemen met het schoon te maken object. De CAO is ook evenwichtiger, want er zijn ook expliciete werknemersverplichtingen. Bijvoorbeeld om de opleidingen te volgen die de werkgever je aanbiedt.

Is nu dan sprake van een echte omslag? We zijn goed begonnen, maar de laagconjunctuur gooit roet in het eten. Door de bank genomen prevaleert de factor prijs boven de mens. Mijn stellige overtuiging is dat als je bij de mens begint, je een betere kwaliteit krijgt, meer tevreden medewerkers en meer continuïteit. Misschien wil je wel wat meer betalen omdat je eigen mensen prettiger werken in een schone omgeving met vriendelijke schoonmakers.

Vooral de overheid in haar rol als opdrachtgever laat het afweten, vind jij. Hoe merk je dat? Overheidsinkopers nemen teveel de aanbestedingsregels als strak kader over. Waarom zoeken ze niet zelf de ruimte voor sociale innovatie? Waarom dwing je een dienstverlener in een keurslijf van een paar A4-tjes waarop hij nauwelijks de standaardvragen krijgt beantwoord? Waarom organiseer je geen ronde tafel om eens de echt creatieve ideeën boven water te krijgen? Inkopers zouden meer lef en creativiteit moeten tonen.

In 2010 was tijdens de schoonmaakstakingen de grootste klacht van schoonmakers dat zij niet als mens worden gezien: te weinig respect, te weinig waardering, te weinig zichtbaar. Is dat verbeterd? Vooral door alle media-aandacht is latente attentie ontstaan. Er zijn meer en meer opdrachtgevers die schoonmakers ook andere taken geven. Of het werk overdag laten doen. Zo worden schoonmakers zichtbaarder. Bij Vebego hebben wij de hand in eigen boezem gestoken en vragen wij bij bijvoorbeeld Hago Next de schoonmakers naar hun mening. Wij vinden dat de medewerkertevredenheid minimaal een acht moet zijn. 56

8110_V01_fc.indd 56

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

In hoeverre spelen MVO-criteria een rol bij de inkoop van schoonmaakdiensten? Milieu speelt duidelijk een grotere rol, maar de inkoper heeft in het algemeen nog te weinig oog voor de ‘p’ van ‘people’. Ik denk dat de inkoper door de recessie in een spagaat ligt tussen aan de ene kant de door de directie gevraagde kostenverlaging en de kwaliteit die de medewerkers op de werkvloer willen. Dat laat echter onverlet dat de inkoper zich meer voor sociale innovatie zou moeten inspannen.

Wat doet een dienstverlenend bedrijf als Vebego zelf aan sociale innovatie op schoonmaakgebied? Wij hebben onderzoek gedaan naar de drijfveren van onze mensen. Daaruit zijn vijf duidelijke profielen naar voren gekomen. Zo kunnen we nu beter de juiste persoon, op de juiste plek en op de juiste tijden krijgen. Wat dat laatste betreft: lange tijd was het schoonmaakparadigma dat schoonmaken vooral voor en na werktijd zou moeten gebeuren. Steeds meer opdrachtgevers vinden het echter nu normaal dat het werk tijdens werktijd gebeurt. Voor de schoonmaker betekent dat een verbetering van de kwaliteit van leven. Eindelijk kan de familie met elkaar eten en kunnen de kinderen naar school worden gebracht. Overigens is er voor de medewerkers die het wél prettig vinden om buiten de reguliere werktijden te werken ook genoeg ruimte. Juist de diversiteit aan klanten en medewerkers maakt het mogelijk om met profielen te werken.

Wat is de grootste uitdaging voor inkopers die schoonmaakwerk met oog voor mens en planeet willen inkopen? Wat milieu betreft weet je nog wel wat je moet vragen. Wat de mens betreft zul je creatief moeten zijn qua criteria. Denk eens aan een werkdrukmeter. Of een meting van de medewerkertevredenheid. Waarom zou je de schoonmaker niet eens vragen hoe hij het vindt om voor jou als opdrachtgever, in jouw gebouw te werken? Die kwetsbaarheid zou je als inkoper op kunnen zoeken.

Wat is je belangrijkste tip voor de inkoper van schoonmaakwerk? Kijk naar de hele keten en zoek de dialoog. Ga als inkoper in gesprek met de stakeholders in je organisatie, van raad van bestuur tot postkamer. Per slot van rekening begint het schoonmaken pas na de inkoop. Wat verwachten zij behalve een goede kwaliteit nog meer van de schoonmaker? Moet hij ook zichtbaar zijn? Moet hij ook andere diensten verlenen? Neem de luchthaven Schiphol waar de schoonmakers ook een informatiefunctie hebben gekregen. Waarom zou je het cradle to cradle principe niet toepassen op de schoonmaakmedewerker? Hoe kun jij als inkoper bijdragen aan de blijvende inzetbaarheid van de schoonmaker?

Freek Andriesse, adjunct hoofdredacteur van inkoopmagazine Deal!

57

8110_V01_fc.indd 57

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

‘Van wrijving komt glans’ Wat moet een distributeur van ‘veilig & gezond werken’ met een inkoopvereniging? Om een beter beeld te krijgen van de spreekwoordelijke ‘andere kant van de tafel’ hebben NEVI en Intersafe Groeneveld BV al een decennium lang een vruchtbare samenwerking. In 1934 opende Roel Groeneveld zijn eerste optiekwinkel in Dordrecht. Inmiddels zijn er 260 winkels door heel Nederland onder de naam Eye Wish Groeneveld. Vanuit de optiek werd in 1948 een B2B onderneming opgestart onder de naam Groeneveld Dordrecht, voor veiligheidsbrillen op sterkte. Dankzij de economische groei in de naoorlogse jaren in het Rotterdamse havengebied, groeide Groeneveld-Dordrecht mee. Door de klantgerichte benadering leverde men steeds meer maatgebonden persoonlijke beschermingsmiddelen (pbm’s). Zo ontstond Nederlands eerste distributeur in pbm’s. De persoonsgebonden benadering van de optiekbranche is nog steeds terug te vinden in het DNA van het bedrijf. Vandaag levert Intersafe Groeneveld met 350 medewerkers producten en diensten op het gebied van veilig en gezond werken vanuit haar vestigingen in Nederland, België en Frankrijk. Historisch gezien was de veiligheidskundige van de klant het belangrijkste aanspreekpunt. Wat zijn de bedrijfsrisico’s? Kunnen we de risico’s beperken? Wat zijn de restrisico’s? Welke pbm’s zijn het meest geschikt om bij dergelijke risico’s te dragen? Gezien de relatief lage uitgaven en hoge mate van specialistische kennis werd de afdeling inkoop hier in het verleden nauwelijks bij betrokken. Door de toenemende professionalisering van het inkoopvak zagen we de inkoper steeds vaker aanschuiven. Hoe gaan we de producten verstrekken? Kunnen we standaardiseren? Kunnen we automatiseren? Kunnen we bundelen? Hebben we een contract? Wat zijn de leveringscondities? Door het groeiend aantal nieuwe vragen werd het steeds belangrijker om deze relatief ‘nieuwe’ stakeholder beter te begrijpen. Vanaf 2007 zagen we de traditionele inkoper weer volledig terugkeren naar het instrument ‘prijs’. En zo ontstond in het afgelopen decennium een intensieve samenwerking tussen NEVI-Purspective en Intersafe Groeneveld. Hoe kunnen we beter inspelen op de vragen cq. behoeften vanuit de inkoop? Jan-Willem Ederveen NEVI-Purspective kwam met trainingen, cases, presentaties, rekenvoorbeelden, enz. Als leverancier met toegevoegde waarde was dit een lastige periode. Intersafe verloor enkele grote tenders puur op prijs. Samen met NEVI hebben we gezocht naar mogelijkheden om onze Added Value uit te drukken in objectieve informatie. Middels Best Value Procurement trajecten en het Purchasing 3.0 model van Prof. dr. Arjan van Weele zijn we daarin geslaagd. Sinds 2010 zien we klanten weer terugkomen en de omzet weer groeien. Om onze relatie te onderhouden en verder uit te bouwen hebben we in de afgelopen jaren het contact verder geïntensiveerd onder het motto ‘van wrijving komt glans.’ Vanaf het eerste International Supply Management Congres (ISMC) heeft Intersafe deelgenomen als (hoofd)sponsor. Dit biedt ons de mogelijkheid om de spreekwoordelijke ‘andere kant van de tafel’ te ontmoeten, hun wens, behoefte en denkwijze beter te begrijpen en hier beter op in te kunnen spelen. In samenwerking met Prof. dr. mr. ir. Sicco Santema en drs. Jeroen van de Rijt van Scenter hebben we in de afgelopen jaren diverse Lean projecten doorgevoerd bij bedrijven. Deze transparante samenwerking heeft meer inzicht geboden voor beide partijen. In volwassen markten waar de marges beperkt zijn, leidt het drukken op prijzen al snel tot kwaliteitsvermindering. Door te streven naar 58

8110_V01_fc.indd 58

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

een kwaliteitsverbetering en procesoptimalisatie resulteerde dit veelal tot een verlaging van de Total Costs of Ownership.   Dit wederzijdse inzicht hebben we in verschillende NEVI-sessies gepresenteerd aan inkopers en verkopers. De bijeenkomsten in het kader van ‘Maatschappelijk Facilitair Contracteren’ o.l.v. Prof. dr. Bart Vos zijn daar een goed voorbeeld van. Door de samenwerking van NEVI en Mercuri International ontstaat er een beter inzicht in de wederzijdse uitdagingen en kansen. Intersafe heeft daar recentelijk haar bijdrage aan geleverd door een kijkje te bieden in de keuken van tenders en andere aanvragen.   Ook Intersafe heeft een inkoopafdeling. Samen met NEVI-Purspective is er gewerkt aan een verdere professionalisering van het inkoopteam. Middels een vendor rating systeem krijgt Intersafe inzicht in de prestaties van haar toeleveranciers. Tijdens het leveranciersdiner presenteert onze CPO de resultaten voor de 50 belangrijkste leveranciers en wordt de ‘Supplier of the year award’ aan de overall best presterende leverancier uitgereikt. Op deze wijze probeert Intersafe op een transparante wijze haar leveranciers te informeren, over wat voor haar van belang is en hoe leveranciers daarop scoren. Op basis van de nieuwe inzichten is de inkoopafdeling gesplitst in drie vakgebieden: • Category Management; verantwoordelijk voor het assortiment, de omzet en de marge (leveranciers management) • Inkoop: verantwoordelijk voor contracten en condities met leveranciers (Contract management) • Supply chain: verantwoordelijk voor beschikbaarheid van de goederen en het voorraadniveau op basis van de gestelde parameters Sinds 2010 is NEVI ook partner bij het National Safety at Work Event (NSWE). Tijdens de 2013 editie op 4 april in de Van Nelle Ontwerpfabriek waren 1.000 bezoekers aanwezig die betrokken zijn bij ‘veilig & gezond werken’. Het event bestaat uit een informatiemarkt met de 40 belangrijkste pbmfabrikanten, branche- en beroepsverenigingen. Een congres met 20 topsprekers voor de gehele DMU, waaronder één zaal specifiek voor inkoop. De doelstelling van het event is om alle betrokken partijen een dag bij elkaar te brengen, de verschillen te vergeten en vanuit één gemeenschappelijk belang te kijken naar ‘veiligheid op het werk’. NEVI levert iedere editie weer opnieuw een indrukwekkende line-up van topsprekers zoals, hoogleraren, wetenschappers, CPO’s, best-practice cases, enz. De samenwerking met NEVI en Purspective heeft ons de afgelopen jaren als bedrijf verder verrijkt en sterker gemaakt. Wij wensen NEVI nog vele succesvolle jaren toe en een vruchtbare samenwerking.

59

8110_V01_fc.indd 59

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

ICT-INKOOP IN DE WOLKEN Tekst: Freek Andriesse

60

16

SEPTEMBER 

“D va (c sc m • • • •

Tr

O in te ko is in we G ee Ee Ca de co re vo Ko D IC on de Se va de wa be is

Door cloud computing verandert de rol van inkoop bij de aanschaf van ICT fundamenteel. Inkoop is de aangewezen partij om grip te krijgen op de ongrijpbare cloud. En, een uitgelezen kans om ín de wolken te geraken.

8110_V01_fc.indd 60

H

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

H

et deal prevention team, zo keken de ICT’ers tegen hun inkoopcollega’s aan. Inkoop was een sta-in-de-weg. Was eindelijk de deal rond, dan werden inkopers lastig met prijsonderhandelingen. “Dat is hard aan het veranderen”, constateert Frits Bussemaker, partner van CIONET, Europa’s grootste netwerk van chief information officers (cio’s). Door enkele krachtige trends verandert de inkooprol bij de aanschaf van informatie- en communicatietechnologie, bleek uit gesprekken met IT-inkopers en -dienstverleners. Hierna wordt ingegaan op: • centrale trends op het gebied van ICT-inkoop • gevolgen van die trends voor de relatie tussen inkoop en toeleverancier • gevolgen voor de rol van inkoop • gevolgen voor de relatie tussen inkoop en de ICT-afdeling

Trends Op ICT-gebied spelen vele trends. Drie hebben met name gevolgen voor inkoop. De eerste is het volwassen worden van de markt. Inkoopdirecteur Charles Gevers van gasinfrastructuurbedrijf Gasunie spreekt van een kopersmarkt met normalere prijzen en voldoende beschikbaarheid. Dat is wel eens anders geweest, weet hij. Hij vindt het opvallend dat de markt internationaler wordt en dat zelfs de grote ICT-toeleveranciers van deze wereld zaken willen doen met een relatief kleine partij als de Nederlandse Gasunie. In die kopersmarkt is standaardisatie naast prijs en kwaliteit een belangrijk thema. Een tweede kerntrend is wat principal consultant Martin Putters van Capgemini aanduidt als digital transformation. Tot nu toe werd de bestaande manier van werken geautomatiseerd. Inmiddels wordt informatie- en communicatietechnologie ook gebruikt om businessmodellen te veranderen en zelfs heel nieuwe businessmodellen mogelijk te maken. Hij noemt als voorbeeld car sharing, mogelijk gemaakt door internet- en gps-technologie. Kortom: ICT wordt voor organisaties nog belangrijker dan het al was. Daarmee komen we op een derde kerntrend. Want steeds meer van die ICT wordt als een dienst ingekocht en via een abonnement op internet online aangeboden. Dat wordt aangeduid als cloud computing. Inmiddels is het ICT-lexicon verrijkt met begrippen als HaaS (Housing as a Service), waarbij de apparatuur buiten de eigen muren in een datacenter van een derde wordt geplaatst, IaaS (Infrastructure as a Service), waarbij de afnemer apparatuur huurt en natuurlijk SaaS (Software as a Service), waarbij de complete ICT de deur is uitgedaan. Cloud computing wordt beschouwd als een trend met grote gevolgen voor de inkoop van ICT. Het is een van de duidelijke tekenen van het ontstaan van een subscription

economy: steeds meer producten verdienstelijken. De mobiele telefoon is een goed voorbeeld: het dure apparaatje wordt weggegeven bij een abonnement. HaaS, IaaS en Saas gaan allemaal over uitbesteden. Jeroen Voorhuis is partner bij Accenture, een van de grootste dienstverleners op het gebied van ICT. Vele organisaties hebben processen, waaronder ook inkoopprocessen, aan dit bedrijf uitbesteed. Hij verwacht dat de subscription economy een grote vlucht zal nemen, met consulting as a service en business as a service. Meer en meer ICT wordt de deur uitgedaan,

Waar inkoop uit besparingsmotieven het initiatief neemt, ontstaan gedrochten van deals zo is de verwachting. Dat zal onder meer geschieden door offshoring. Over wat nu wel en niet kan worden uitbesteed, wordt genuanceerd gedacht. Bij Gasunie wordt op dit moment Ariba als SaaS ingevoerd. Deze software is voor Gasunie niet bedrijfskritisch. Tegelijkertijd is het bedrijf delen van de datacentrumdienstverlening juist gaan inbesteden, omdat de kwaliteit en beschikbaarheid van de data van de gasinfrastructuur volgens inkoopdirecteur Gevers “enorm belangrijk” is. Ook binnen de overheid wordt genuanceerd tegen het uitbesteden van ICT aangekeken. De rijksoverheid brengt ICT naar de cloud, maar dan wel naar een rijks-cloud, een exclusieve omgeving voor de rijksoverheid. “We willen niet alle ICT naar de markt brengen”, aldus Harry van Zon, portfoliomanager ICT en communicatie rijksoverheid. “We werken aan een compacte overheid. Momenteel vindt onder aanvoering van een rijks-cio een consolidatie van onze à

61

à

8110_V01_fc.indd 61

SEPTEMBER 

17

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

datacentra plaats.” Want eigen datacentra houden we, maar wel een kleiner aantal.”

Relatie tussen inkoop en toeleverancier

ICT’ers zagen hun inkoopcollega’s als het deal prevention team

De ICT-markt wordt volwassen, ICT wordt nog bedrijfskritischer en wordt steeds meer als een standaarddienst in abonnementsvorm via internet door toeleveranciers aangeboden. Dat laatste zou kunnen betekenen dat de afhankelijkheid van toeleveranciers, aangeduid als lock-in, afneemt: je kunt je abonnement bij wijze van spreken elk moment opzeggen. In de praktijk ligt het wat complexer, want door cloud computing zijn applicaties en data buiten de eigen muren gebracht. Dat roept vragen op over onder meer beveiliging, gegevensopslag en de invloed op wijzigingen. Een goed contract was dus nog nooit zo belangrijk. Advocaat Merijn Seelt is gespecialiseerd in het opstellen en uitonderhandelen van onder meer ICT-contracten. “Data zijn een goudmijn aan het worden. Als je je ICT uitbesteedt in de cloud, weet je dan wel zeker dat je de volle eigendom houdt van de data? Ook anonieme data zijn geld waard. Heb je in het contract vastgelegd dat zelfs geen anonieme data voor het opstellen van zogenoemde afgeleide statistieken mogen worden gebruikt?”, waarschuwt Seelt. En, wie is zich ervan bewust dat Uncle Sam op grond van de Patriot Act over de schouders van Amerikaanse bedrijven en bedrijven die met die bedrijven zakendoen, meekijkt in de cloud? Big brother is watching us. Neemt door cloud computing de afhankelijkheid van toeleveranciers af, tegelijkertijd neemt die door het al maar grotere belang van ICT voor de business juist toe, weet Bussemaker van CIONET. Dat leidt tot nieuwe allianties. De recente samenwerking tussen ’s werelds grootste chipmachinebouwer ASML en ’s werelds grootste chipfabrikant Intel is een goed voorbeeld. Daarbij is de ICT-markt volwassen aan het worden. Inkopende partijen hebben meer verstand van zaken, vaak door schade en schande wijs geworden. Ze zijn met nieuwe inkoopconcepten als best value procurement expliciet op zoek naar de toegevoegde waarde van de leverancier. Ze trekken op met een beperkt aantal voor hen belangrijke ICT-toeleveranciers. Alleen zo zijn de snelle veranderingen bij te benen. Afspraken worden meer en meer vastgelegd in service level agreements (SLA). In deze dienstenniveau-overeenkomsten wordt langzaam maar zeker meer gewerkt met wederzijdse kritische prestatie-indicatoren (KPI). Kortom: de contractpartners rekenen elkaar af, in plaats van dat de inkopende partij KPI’s oplegt aan de toeleverancier. Voormalig cpo Willem van Oppen van KPN paste dergelijke collaboratieve KPI’s zo’n tien jaar geleden voor het eerst toe in een grote deal met Atos Origin.

Rol inkoop De rol van inkoop bij de aanschaf van ICT wordt groter, omdat van inkoop meer wordt verwacht. Nu moeten die kansen ook worden gegrepen. Inkoop moet gaat uitblinken op het gebied van selecteren, contracteren en signaleren: 1. Selecteren

Bij het selecteren van ICT-leveranciers speelt inkoop nu een bescheiden rol. Dat zal veranderen, omdat er meer zal worden uitbesteed. “De in te kopen producten worden complexer, als complete service ingekocht”, meent Voorhuis van Accenture. “De inkoper zal meer productkennis moeten hebben, omdat het goed kunnen vergelijken van de producten anders niet mogelijk is.”

62

8110_V01_fc.indd 62

18

SEPTEMBER 

11-06-13 11:20

Putte cifice ware, plexe tot ee verdw ken e

2. Co

Cont cloud licent alleen tot de cloud de to van d en de koop deals” de ee Alles goede nagem heme is gee belan omda mana

3. Sig

Omd ook t van IC markt degen moet Er ma verwa sentee de dig hun I

Rela

Door ganis vervr onbe Hij z kaars binde

leiner

wordt door de afunt je jk ligt a buieveilict was in het a zijn weet je nieme anomogen Uncle edrijd? Big

tegesiness es. De ASML rbij is meer n met k naar perkt e vern serwordt -indits van g cpo n tien

nkoop nkoop leren:

l. Dat oducis van at het

NEVI Connects!

Putters van Capgemini verwacht dat door cloud computing functioneel specificeren aan belang zal winnen. De traditionele indeling in hardware, software, implementatie en dergelijke vervaagt. Ze worden gebundeld in complexe diensten. Die diensten leiden tot complexere contracten en daardoor tot een toenemend gebruik van SLA’s. Met het verdwijnen van de ICT-silo’s, verdwijnen ook de inkoopsilospecialisten. Inkoopvaardigheden zoals netwerken en de business kunnen faciliteren worden belangrijker. 2. Contracteren

Contract- en leveranciersmanagement zullen aan belang winnen. Aan een cloud-contract worden andere eisen gesteld dan aan een traditioneel softwarelicentiecontract. We noemden al aspecten als privacy en datagebruik. Niet alleen de eigendom van de data is een aandachtspunt, maar ook de toegang tot de data als de leverancier omvalt. “Hoe kom je aan data die ergens in de cloud zitten”, aldus IT-contractspecialist Seelt. “En, welke waarborgen biedt de toeleverancier ten aanzien van het op langere termijn in de lucht houden van de cloud-dienst?” De ervaring heeft hem geleerd dat de beste contracten en de beste deals ontspruiten aan een multidisciplinaire aanpak. “Waar inkoop uit besparingsmotieven het initiatief neemt, ontstaan gedrochten van deals”, constateert hij. De business moet worden betrokken. De inkoper is in de eerste plaats de procesbegeleider, niet de proceseigenaar. Alles begint met een goed contract, maar vervolgens komt het aan op een goede implementatie van de afspraken en op contract- en leveranciersmanagement. Omdat de software de deur uit is gedaan en de data ergens tussen hemel en aarde hangen, wordt ook risicomanagement belangrijk. Dat laatste is geen sterke kant van inkoop. Contractmanagement heeft momenteel de belangstelling van inkoop. Met name ICT-contracten behoeven aandacht, omdat de ervaring heeft geleerd dat uitbestedingsdeals door slecht contractmanagement in de praktijk verre van het gewenste resultaat brengen. 3. Signaleren

Omdat ICT niet alleen steeds belangrijker wordt voor de bedrijfsvoering, maar ook tot nieuwe businessmodellen kan leiden, moet de inkoper meer verstand van ICT-zaken krijgen, vindt Bussemaker van CIONET. Ken je toeleveringsmarkt. Wat zijn de belangrijke spelers? Wat zijn trends en hypes? De inkoper kan degene zijn die bij de zoveelste hype olie op de golven gooit. Diezelfde inkoper moet ook signaleren of er wel voldoende capaciteit in de toeleveringsmarkt is. Er mag dan een grote werkloosheid in Europa zijn, maar tegelijkertijd zal er naar verwachting binnen afzienbare tijd een tekort aan ICT’ers ontstaan. Recent presenteerde Neelie Kroes, vicevoorzitter van de Europese Commissie belast met de digitale agenda, haar Grand Coalition for ICT Jobs. Inkopers kunnen voor hun ICT-collega’s de oren en ogen in de toeleveringsmarkt zijn. Wie anders?

Relatie inkoop en IT Door de hiervoor genoemde trends verandert de positie van inkoop in de organisatie. Vooral die ten opzichte van ICT. “Inkoop en ICT zijn van elkaar vervreemd geraakt. De ontwikkelingen gaan snel, daardoor is er nogal wat onbegrip ontstaan”, meent ICT-portfoliomanager rijksoverheid Van Zon. Hij ziet een kentering, omdat beide partijen door de bezuinigingen in elkaars armen worden gedreven. Van Zon speelt hierbij een belangrijke verbindende rol. Deze beweging lijkt te worden bespoedigd door de bundeling

8110_V01_fc.indd 63

van inkoopexpertise in een beperkt aantal inkoopuitvoeringscentra. Bussemaker van CIONET ziet de relatie tussen inkoop en ICT veranderen. “Inkoop werd vooral ingeschakeld om op het eind nog even over de prijs te onderhandelen. Nu zie ik inkoop invloedrijker worden, omdat ze het samen met ICT hebben over innovatie.” Hij memoreert de prijs die de Belastingdienst van branchevereniging ICT Office kreeg voor de succesvolle interne samenwerking tussen ICT en inkoop. Beide disciplines trekken meer met elkaar op. De vraag of door het uitbesteden van diensten naar de cloud de rol van ICT kleiner wordt, beantwoordt Bussemaker ontkennend: “Je kunt geen bagger uitbesteden.” Een rol die zeker niet kleiner zal worden, is die van de business. Door ontwikkelingen als cloud computing,

Inkoop en ICT zijn van elkaar vervreemd geraakt bring your own device en social media komt de business meer aan het roer. Wil de inkoper een relevante rol spelen, dan moet hij organiseren dat kennis van ICT ook meegenomen wordt bij de inkoop. “Inkoop moet dus nog dichter tegen management, ICT en verkoop aan zitten.” Bij Gasunie zijn ze al een stap verder als het gaat om de steeds hechter wordende samenwerking tussen inkoop en ICT. Inkoopdirecteur Gevers ontwikkelde met zijn mensen een systematiek met een beslissingsboom om niet alleen met ICT-collega’s aan tafel te komen, maar ook om snel op één lijn te komen. In deze beslissingsboom staat de make-or-buy-vraag centraal: zelf doen, samen doen of laten doen. Voorts zitten twee ICT-inkopers van Gasunie de halve week op de ICT-afdeling. Het monodisciplinaire deal prevention team van weleer is anno 2012, althans bij Gasunie, een multidisciplinair deal making team. £

SEPTEMBER 

63

19

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

De praktijk van prestatiecontracten Vanuit de Technische Universiteit Eindhoven is Regien Sumo al enige tijd bezig met een promotieonderzoek naar het gebruik en succes van prestatiecontracten in relatie tot innovatie. Haar onderzoek maakt deel uit van een breder door NEVI NRS gefinancierd onderzoek naar prestatiecontractering in dienstentriades in samenwerking met Erasmus Universiteit Rotterdam en Universiteit Twente. In samenwerking met de NEVI Kring Zuid-Nederland heeft zij een vragenlijstonderzoek uitgevoerd naar de praktijk van prestatiecontracten. In welke mate worden ze gebruikt? Wat zijn ervaringen met dit soort contracten? En, belangrijk voor het onderzoek van Regien, leiden ze wel of niet tot innovatie? Deze bijdrage is geschreven voor het jaarthemaboek NEVI Connects! over de verbinding tussen NEVI, wetenschap, en de praktijk. In Eindhoven wordt door Regien Sumo, onder begeleiding van prof dr Arjan van Weele en dr ir. Wendy van der Valk, sinds enige tijd promotieonderzoek verricht naar het gebruik en de effecten van prestatiecontracten, met name in de uitbesteding van bedrijfskritische dienstverlening. Dit project maakt deel uit van een breder mede door NEVI gefinancierd onderzoek naar dienstentriades. Doel van het onderzoek van Regien is om vast te stellen of prestatiecontracten al dan niet leiden tot innovatie in de klant-leveranciers relatie. Verschillende onderzoeken hebben gesuggereerd dat prestatiecontracten een positief effect hebben op innovatie, maar tot op heden heeft nog niemand vast kunnen stellen of dat werkelijk zo is of niet. Of wat ervoor nodig is om dit effect te laten optreden. Het onderzoek is van start gegaan met een uitgebreide verkenning van de literatuur op het gebied van contracten in het algemeen, prestatiecontracten in het bijzonder, inkoop van dienstverlening en innovatie. Uit dit vooronderzoek is een model naar voren gekomen dat inderdaad suggereert dat prestatiecontracten leiden tot innovatie. Dit gebeurt op twee manieren. Ten eerste worden prestatiecontracten gekenmerkt door een meer open specificatie. Anders dan het exact vastleggen met welke middelen en op welke wijze een dienst moet worden geleverd (een zogenaamde input en/of throughput specificatie), richten prestatiecontracten zich op het te behalen resultaat (outputs of in sommige gevallen zelfs outcomes). Dat brengt met zich mee dat een leverancier meer vrijheid heeft om de dingen naar eigen inzicht in te richten. Met andere woorden: de leverancier heeft meer autonomie in de uitvoering van de dienstverlening. Autonomie leidt vervolgens tot innovatie. Ten tweede worden leveranciers in prestatiecontracten beloond voor de mate waarin de gewenste prestatie wordt neergezet, ook wel pay-for-performance genoemd. Door deze manier van vergoeden wordt de aandacht en inzet van een leverancier gericht naar het belang van de inkopende partij, dat immers op deze wijze ook zijn belang is geworden. Ook dat leidt tot innovatie. Om deze eerste ideeën omtrent hoe prestatiecontracten zouden kunnen leiden tot innovatie heeft Regien een vragenlijst ontwikkeld, die recentelijk is afgenomen onder de leden van NEVI Kring ZuidNederland. De vragenlijst bevatte vragen over prestatiecontracten, maar ook over twee andere veelgebruikte contractvormen, namelijk het contract op basis van een vaste prijs en het cost-plus contract. Reden hiervoor was om te kunnen achterhalen of prestatiecontracten wel wezenlijk anders van aard zijn dan de andere twee meer traditionele contracten. Verschillen tussen de typen contracten zouden hopelijk ook geassocieerd moeten kunnen worden met verschillen in innovatie. De dataverzameling heeft uiteindelijk geleid tot 155 ingevulde vragenlijsten, die aan de basis staan van de volgende bevindingen. 64

8110_V01_fc.indd 64

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Ten eerste was het interessant om te zien dat de deelnemers aan het onderzoek een aantal van onze ideeën ten aanzien van eigenschappen van prestatiecontracten bevestigden. Prestatiecontracten stimuleren innovatief gedrag van de leverancier. Daarnaast worden leveranciersprestaties gemaximaliseerd doordat de leverancier meer vrijheid geniet om dingen naar eigen inzicht in te richten. Een prestatiecontract werd ook geassocieerd met een betere samenwerking met de leverancier, en met alignment van de belangen van leverancier en koper. Leveranciers in prestatiecontracten vallen bovendien op doordat zij pro-actief met concrete en relevante verbetervoorstellen komen, klantgerichter te werk te gaan, en beter beseffen wat de doelen / ambities van de opdrachtgever zijn. Daarnaast volgde er uit het onderzoek dat 21% van de deelnemers van mening is dat leveranciers in prestatiecontracten innovatiever zijn! Maar hoe komt dat dan? Hiertoe is gekeken naar de specifieke kenmerken van prestatiecontracten in vergelijking met die van contracten op basis van een vaste prijs en cost-plus contracten. Ten eerste viel op dat er geen patronen te ontdekken zijn het type contract in relatie tot het soort dienst dat wordt ingekocht. Met andere woorden: het lijkt niet zo te zijn dat prestatiecontracten alleen of met name voor facilitaire dienstinkoop worden gebruikt. Prestatiecontracten zijn in tijdsduur/ termijn en omvang (aantal pagina’s) niet wezenlijk verschillend van de andere twee typen contracten. Wel valt op dat de contractwaarde van prestatiecontracten vaak hoger is dan voor de andere twee typen. Ook valt op dat prestatiecontracten veelal maatwerk betreffen en meer dan de andere twee contracttypen in gezamenlijkheid (dus door de inkoper en de leverancier samen) worden opgesteld. Tenslotte worden prestatiecontracten veel meer dan andere contracten gekenmerkt door wederkerigheid (terug te zien in de aanwezigheid van KPIs voor zowel de leverancier als de opdrachtgever) en door nauwe samenwerking en intensieve communicatie. Daarnaast is het zo dat prestatiecontracten inderdaad gekenmerkt worden door meer innovatie, wat zich uiteindelijk doorvertaalt in een betere kwaliteit van de dienstverlening! Betekent dit dan ook dat prestatiecontracten meer autonomie toekennen aan de leverancier? Het antwoord daarop is ja, maar tegelijkertijd is het opvallend dat de besturing van de samenwerking (dus niet van de transactie/ de dienstverlening zelf) in prestatiecontracten veel gedetailleerder wordt vastgelegd. Deze besturing is niet negatief voor innovatie, in tegendeel. Omdat er niet zo scherp wordt vastgelegd wat en hoe er precies geleverd moet worden, de aandacht logischerwijs verschuift naar de aansturing van het geheel. Hierbij gaat het erom respect te hebben voor de kennis en kunde van de leverancier en vanuit een managementperspectief naar het contract te kijken. De leverancier opereert als gelijkwaardige partij. Daarbij is het verstandig om de inhoudsexperts van de opdrachtgever aan de zijlijn te houden. Immers, dan zijn er aan beide kanten van de relatie mensen die weten hoe het moet. Ook het verwachte effect van pay-for-performance treedt op. Dat wil zeggen, als de leverancier betaald wordt op basis van de prestaties die ze leveren dan worden zij gestimuleerd om te innoveren. Meer specifiek suggereren de resultaten van dit onderzoek dat de relatie tussen mate van specificatie en innovatie een omgekeerde U-vorm volgt. Met andere woorden: teveel specificeren is niet gunstig voor innovatie, maar te weinig specificeren is dat ook. Vanuit de theorie kan dit verklaard 65

8110_V01_fc.indd 65

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

worden vanuit het idee dat een leverancier dan opportunistisch gedrag zal gaan vertonen. Vraag die dit oproept is: hoe het optimum te bepalen? Het contracteren van outputs of outcomes lijkt dus positieve effecten te hebben. Uit dit onderzoek blijkt dat een prestatiecontract hiertoe optimaal is uitgerust, terwijl contracten op basis van een vaste prijs en cost-plus contracten dat duidelijk niet zijn. Daarbij is de kwaliteit van de relatie van groot belang: zonder relatie geen prestatie! Ondanks de veelbelovende resultaten worden prestatiecontracten toch nog niet overmatig gebruikt. Veelal zijn inkopende partijen hier niet klaar voor/ niet goed voor ingericht. Verder vindt men het lastig om te gaan met de toename in de afhankelijkheid van de leverancier. Op basis van het onderzoek kunnen we de volgende suggesties geven om succesvol met prestatiecontracten te kunnen werken: 1. Definieer duidelijk de verplichtingen van beide partijen. 2. Definieer duidelijk de doelen van beide partijen. 3. Neem, als inkopende organisatie, een regierol aan en beweeg weg van de operationele processen. 4. Echter, de opdrachtgever moet zich niet volledig terugtrekken, de randvoorwaarden voor samenwerking staan immers centraal 5. Creëer voldoende vertrouwen tussen beide partijen op zowel strategisch-, tactisch- als operationeel niveau. 6. Zorg voor een goede balans tussen wat de opdrachtgever vraagt (prestatie) en wat de daarvoor wordt betaald (beloning).

Regien Sumo en Wendy van der Valk Regien Sumo is promovenda aan de Technische Universiteit Eindhoven. Haar onderzoek richt zich op de vraag of en hoe het gebruik van prestatiecontracten kan leiden tot innovatie en wordt begeleid door Prof.dr. Arjan van Weele. Wendy van der Valk is universitair docent aan de Universiteit van Tilburg en treedt op als dagelijks begeleider in het promotietraject van Regien. Haar eigen onderzoek richt zich op de inkoop van zakelijke dienstverlening, specifiek in een triadische context.

66

8110_V01_fc.indd 66

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

nevi ZOrgCOngres: de ZOrg wOrdt nOOit Meer wat die was

Urgentie als basis van succes de zorg verandert. wil de inkooprol niet door het afvoerputje verdwijnen, dan moet zij nu werk maken van haar strategische positie. over een gebrek aan huiswerk hadden deelnemers aan het nevI Zorgcongres zeker niet te klagen. Tekst: koos plegt

H

et thema van het NEVI Zorgcongres 2013: de zorgsector wordt nooit meer wat hij was. Dat klinkt niet hoopgevend, maar gekeken naar de gevolgen voor inkoop is er te veel te doen om te lang te treuren over een veranderende wereld. Kansen pakken en doorpakken, noemt de sectie NEVI Zorg het zelf. En dus zaten op 7 en 8 februari rond de 220 deelnemers met opgestroopte mouwen in een zaal van het Van der Valk Hotel in Hengelo aandachtig te luisteren naar presentaties over uiteenlopende onderwerpen. Eén woord viel veelvuldig: ondernemerschap. Een sprekend voorbeeld hiervan was de presentatie van Loek Winter, hoogleraar Healthcare Entrepreneurship bij de Nyenrode Business Universiteit en medeoprichter van de

Wil inkoop niet door het afvoerputje van het bedrijf verdwijnen, dan moet het innoveren en differentiëren

MC Groep, die een vlammend betoog hield over de overgang van medisch paternalisme naar consumentisme in de zorgmarkt.

Fyra-treinstellen Het zijn interessante tijden voor het inkoopmanagement, in de zorg en daarbuiten. Arie Slingerland, voorzitter van NEVI Zorg, haalde aan dat inkoop in de publieke opinie een prominente rol speelt. Recent voorbeeld zijn de verwikkelingen rond de aankoop van de Fyra-treinstellen door de NS en het Belgische spoorbedrijf NMBS. Slingerland, die na afloop van de eerste congresdag als scheidend voorzitter de hamer alvast symbolisch overdroeg aan zijn opvolger Hans Bax en mooie woorden heeft voor twee vertrekkende bestuursleden (Arie de Groot en Wil van Loon van de Laar), schetste ook de ontwikkelingen binnen NEVI Zorg. Niet alleen de banden met stakeholders van inkoop ín de zorg zijn het afgelopen jaar aangehaald, ook de banden met inkoop ván zorg. “We hebben lange tijd geschroomd met dat laatste, maar NEVI wil nu ook de vereniging zijn voor de inkoper van zorg”, aldus Slingerland. Duidelijk is dat er in het afgelopen jaar veel werk is verzet binnen NEVI Zorg, en dat de spierballen ook in de komende twaalf maanden zullen blijven rollen. Slingerland wees op

de bijdrage van NEVI Zorg-leden in werkgroepen, onder meer voor de NEVI Gedragscode en het stimuleren van onderzoek, onder andere via NEVI Research Stichting. Het vergrootglas van NEVI Zorg ligt in 2013 met name op een drietal gebieden. Ten eerste de inkoopfunctie in de Geestelijke Gezondheidszorg (GGZ), waar de focus tot voor kort vooral lag op inkoop in ziekenhuizen. Ten tweede wil NEVI Zorg meer aandacht besteden aan samenwerkingsverbanden in de zorg. “Dit is geen nieuw onderwerp, maar we zijn voornemens directeuren van samenwerkingsverbanden – de werkende en de niet-werkende – bij elkaar te brengen en daar best practices uit te halen”, aldus Slingerland. Ten derde wil de sectie haar bestuur uitbreiden met een vertegenwoordiger van inkoop van zorg.

Heilige huisjes Het Nederlandse zorglandschap kenmerkt zich door grote verschuivingen en strategische allianties van zorginstellingen die zich aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid. Sectorleider Ziekenhuizen bij KPMG Plexus Anna van Poucke schetste in een vogelvlucht enkele belangrijke ontwikkelingen. Het laatste regeerakkoord noemde zij het “meest beleidsrijke sinds jaren” op het gebied van zorg. De rol van verzekeraars is groter, waardoor

67

20 8110_V01_fc.indd 67

maart 2013

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

het spel en de posities in de zorg veranderen. Volgens Van Poucke leidt dit tot een blijvende druk op kosten nu verzekeraars steeds meer op prijs contracteren en inzetten op het transparant maken van zorg. Trends ziet zij naast prijsdruk in de pakketreductie van zorginstellingen, decentralisatie en extramuralisering. Inkoop kan hier een belangrijke rol spelen door middel van differentiatie, aansluiting zoeken bij strategische keuzes van de organisaties en het denken in zorgconcepten. De cpo van medische toeleverancier Mediq, Jan-Martijn Prins, is niet te beroerd om heilige huisjes omver te schoppen. Inkopers zijn volgens hem nog altijd meer procesbegeleiders die op een klantvraag leveranciers benaderen dan de katalysatoren van innovatie, de rol waarin zij zichzelf graag zien. Waardegedreven ondernemen verbetert de zorg, maar volgens de Mediq-cpo zijn Nederlandse zorginstellingen vooral gericht op het afschuiven van kosten, het vergroten van onderhandelingsmacht en het behouden van patiënten in plaats van het aanboren van nieuwe markten. “Wil je als inkoop niet door het afvoerputje van het bedrijf verdwijnen, dan moet je innoveren en differentiëren”, meent Prins. Hoe je daarmee begint? “Stel de vraag achter de vraag van de business en ga vervolgens met de business op zoek naar het antwoord.”

bazaars bouwen Een blik op facilitaire inkoop werd gegeven door Bernard Drion, lector Facility Management bij NHTV te Breda en directeur van Hospitality. Facilitair management nieuwe stijl, of 2.0, gaat uit van gastheerschap. De mens staat centraal en de rest is daarvan een afgeleide. Een nieuw paradigma, waardoor facilitaire organisaties zich niet langer moeten richten op het bouwen van kathedralen, maar van bazaars: veelzijdige plekken waar mensen elkaar ontmoeten en waar het gaat om gastvrijheid en beleving. Het verhaal van Drion heeft futuristische kanten, maar schetst wel een maatschappe-

lijke tendens. Bovendien hoeft het inrichten van gebouwen volgens het principe van beleving helemaal geen megalomane proporties aan te nemen. “Kijk bijvoorbeeld naar Ernst & Young, dat hostesses in dienst heeft die de klant ontvangen op kantoor. Die zijn strategisch, zij halen enorm veel omzet binnen.”

verleiding De oplossing voor de realisatie van zorgdoelstellingen ligt niet intern, maar bij leveranciers. Inkopers moeten beseffen dat zij met hun rol bepalend zijn voor het succes van hun organisatie. Die boodschap is van Jacques Reijniers, NEVI-hoogleraar Inkoopmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit. Net als in het verhaal van Drion klinkt ook in het verhaal van Reijniers het woord ‘verleiding’ door. “Wij zijn degenen die de leveranciers moeten zien te verleiden harder voor ons te lopen en de spullen te leveren die wij nodig hebben”, vindt Reijniers. “Inkoop staat op dat vlak nog

De oplossing voor de realisatie van zorgdoelstellingen ligt bij de toeleveranciers echt in de kinderschoenen en kan veel leren van sales en marketing.” Volgens hem is nu het moment voor inkoop om met de directie afspraken te maken over de manier waarop het beoordeeld wil worden op het leveren van toegevoegde waarde in plaats van op kostenbesparingen. Urgentie is daarbij de basis van succes. “Mijn ervaring is dat als je het niet urgent maakt, de directie na een halfjaar alweer ergens anders mee bezig is.”£

68 maart 2013

8110_V01_fc.indd 68

21 11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Prestaties in zorginkoop1 Gezien de hoge kosten die gepaard gaan met de levering van zorg, is het belangrijk voor leveranciers en inkopers van zorg om te begrijpen waar efficiënte en kosteneffectieve oplossingen kunnen worden gevonden. Een meer-jaren onderzoek dat geleid wordt vanuit de Rotterdam School of Management (RSM) heeft als doel om de sector te helpen precies dat te doen. De kosten in de zorg stijgen tot onhoudbare niveaus, die in het geval van de Verenigde Staten al boven 17 procent van het BNP uitkomen. Landen verschillen in hoe ze de gezondheidszorg financieren en in de manier waarop zij omgaan met de kosten terwijl de kwaliteit en toegankelijkheid worden verhoogd of op z’n minst behouden. In diverse landen zijn de financiering en de levering van de zorg gescheiden, waardoor een proces van zorginkoop ontstaat. Private en/ of publieke organisaties kopen zorg in bij private en/of private leveranciers van zorg. Dit vindt doorgaans plaats op een concurrerende markt, die overigens wel in meer of mindere mate door de overheid wordt gereguleerd. In een systeem van gereguleerde concurrentie kunnen degenen die de zorg financieren de zorgvraag sturen naar de meest efficiënte en effectieve aanbieders. Hoewel dit proces niet altijd "zorginkoop" heet, creëert dit wel de rollen van zorginkoper en leverancier. In essentie betekent dit dat concurrentie tussen aanbieders ervoor zorgt dat degenen die de beste kwaliteit en toegankelijkheid tegen een redelijke prijs aanbieden, door de marktwerking met een groter aandeel van de "business" worden beloond. Maar zal dit bijdragen tot het verminderen van de zorgkosten? 'Helaas lijkt de literatuur over gezondheidsmanagement een grotere nadruk te hebben gelegd op ideale markten en ideale contracten, en minder op inkopers, leveranciers en hun relaties', zegt Erik van Raaij, Universitair Hoofddocent Inkoop en Leveranciersmanagement aan de RSM. Dit gaat echter veranderen. Dankzij een subsidie van ​​ de NEVI Research Stichting werd het project ‘Prestaties in Zorginkoop’ in 2011 gelanceerd om te onderzoeken hoe zorginkopers in Nederland hun processen contractering en leveranciersmanagement kunnen verbeteren. 'Cruciaal is dat het scheiden van de inkoop van zorg en de verstrekking ervan een verschuiving naar meer kosteneffectieve oplossingen moet stimuleren, zoals extramurale in plaats van intramurale zorg. Het moet ook de prestaties van aanbieders verbeteren', zegt Van Raaij, die projectleider is van het project. Bovendien zou dit zorgverleners in staat moeten stellen om zich te concentreren op het aanbieden van efficiënte gezondheidszorg, en concurrentie tussen aanbieders zou de marktwerking moeten exploiteren om efficiëntie te verhogen. Het project - een samenwerking tussen het Purchasing & Supply Management Centre van RSM, het Instituut voor Beleid & Management Gezondheidszorg (beide van de Erasmus Universiteit) en de School of Management and Governance van de Universiteit Twente – is verdeeld in vijf deelprojecten: 1. Een positioning paper over zorginkoop (voltooid in 2011) 2. Partnership relaties in zorginkoop Dit is een vertaling en bewerking van het artikel “Procuring efficiencies in health care” dat is verschenen in het winter nummer van RSM Outlook (2012). Actuele informatie over het project is ook te vinden op www.healthcareprocurement.org.

1

69

8110_V01_fc.indd 69

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

3. De effecten van zorginkoop op de effectiviteit van ziekenhuizen 4. Prestatiecontracten en -management in zorginkoop 5. Zorginkoop op basis van populatiegebonden bekostiging

Het Nederlandse Model Er zijn drie typen instellingen in Nederland die betrokken zijn bij de inkoop van gezondheidszorg: gemeenten kopen onder de Wmo ondersteuning voor kwetsbare groepen in, zoals ouderen, gehandicapten en verslaafden; "zorgkantoren" vertegenwoordigen 32 zorgregio's en worden gerund door zorgverzekeraars, die "uitzonderlijke" medische zorg voor ouderen en chronisch zieken inkopen onder de AWBZ; en zorgverzekeraars, die onder de Zvw de primaire en curatieve zorg inkopen bij onder meer huisartsen, ziekenhuizen en klinieken. In deze laatste categorie is de marktwerking het verst gevorderd: bij wet is de consument is vrij om een zorgverzekeraar te kiezen en om jaarlijks te wisselen van verzekeraar. Verzekeraars mogen winst maken en marketingtechnieken inzetten voor het aantrekken en behouden van klanten, waaronder kortingen voor collectiviteiten van bedrijven en andere organisaties. Er zijn echter beperkingen. Zo is er politiek verzet tegen de verticale integratie van een verzekeraar met een zorgverlener. 'Een andere uitdaging komt voort uit de wens (en verwachting) van consumenten om hun zorgverlener vrij te kunnen kiezen’, zegt Van Raaij. 'Inkopers zouden via selectieve contractering liever deze keuze beperken tot een aantal "preferente" leveranciers, met wie ze gunstige voorwaarden kunnen onderhandelen op basis van onderscheidende kwaliteit en schaalvoordelen.' Daar komt bij dat het met een beperkt aantal leveranciers makkelijker is om de "productie" te coördineren en relaties te beheren. Zorgverleners worden op dit moment voor een groot deel vergoed op basis van het aantal verrichtingen, waardoor zorgverleners een financiële prikkel hebben om het volume van behandelingen te verhogen. Dit in tegenstelling tot een innovatieve vorm van betaling waar momenteel naar gekeken wordt, de zogenaamde populatiegebonden bekostiging. Deze financiering biedt zorgverleners een vast bedrag per lid van een populatie (bijvoorbeeld de bevolking in een bepaalde regio). Dit creëert prikkels om een populatie gezond te houden voor de laagst mogelijke kosten, door bijvoorbeeld preventieve zorg te stimuleren.

De weg vooruit 'Dit onderzoeksproject brengt mensen uit wetenschap en praktijk samen om bruggen te slaan tussen inkoop en leveranciersmanagement enerzijds en zorgmanagement anderzijds, terwijl een kruisbestuiving tussen deze gebieden wordt gestimuleerd', zegt Van Raaij. 'Maar het is niet louter een academische oefening, want er zijn zeer sterke praktische aspecten.' Bijvoorbeeld, om partnership relaties te onderzoeken zullen er case studies worden uitgevoerd om te kijken hoe partnerschappen evolueren tijdens het leven van een contract, en de impact van regelgeving op deze relaties. Op basis van de projectbevindingen zullen richtlijnen worden ontwikkeld voor het maken en onderhouden van samenwerkingsverbanden. Bovendien zullen promovendi met uitgebreide ervaring uit de praktijk van de zorginkoop worden ingezet om populatiegebonden bekostiging en prestatiecontractering en -management te bestuderen, en zij brengen hierover verslag uit met concrete aanbevelingen voor de praktijk. 'Belangrijk is dat het verbeteren van de vaardigheden van zorginkopers en van de relaties die zij met zorgaanbieders hebben, zich uiteindelijk vertalen in betere gezondheidszorg tegen lagere totale kosten. Dat is wat wij voor ogen hebben,' vertelt Van Raaij. 70

8110_V01_fc.indd 70

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

UMC ontworstelt zich aan klassiek inkoopparadigma De inkoopafdeling van het Universitair Medisch Centrum Utrecht ontwikkelde zich van een op de laagste prijs gerichte aanbestedingsmachine tot een gewaardeerde partner in business. Inkoopmanager Paul Schrijnemakers en inkoopconsultant John van Veen doen uit de doeken hoe dat proces verliep. Tekst: Paul Schrijnemakers en John van Veen

N

og niet zo lang geleden was het cluster inkoop van het Universitair Medisch Centrum (UMC) Utrecht een reactieve inkoopafdeling. Het werd veelal laat in het inkoopproces betrokken en nauwelijks als businesspartner gezien. Er was geen inkoopbeleid en men hield zich niet bezig met inkoop(pakket)strategievorming. De doelstellingen en thema’s van de divisies waren grotendeels onbekend, waardoor het cluster zichzelf als aanbestedingsmachine gevangen hield in het klassieke inkoopparadigma van kostenreductie en gunnen op de laagste prijs. Dit leidde ertoe dat inkoop slechts een beperkte bijdrage leverde aan zowel de organisatie- als businessdoelstellingen van het UMC.

Strategie 3.0 Strategienota 2010-2015 Inkoopbeleid 2012-2015 Jaarlijkse kaderstellingbrief Jaarlijks managementcontract per divisie/directie Inkoopjaarplan per divisie/directie Figuur 1: Vertaling van de strategische thema’s van het UMC naar concrete inkoopjaarplannen

Eind 2010 introduceerde de raad van bestuur de Strategie 3.0, gericht op verbinden van UMC, patiënt en maatschappij. Deze strategie richt zich op vijf thema’s: 1. Kwaliteit & patiëntveiligheid 2. Innovatie & valorisatie 3. Talent & waarden 4. Operationele effectiviteit 5. Branding & relaties Deze thema’s zijn in het kader van bestuurlijke alignment richtinggevend voor de doelstellingen en strategieën van de divisies, en worden uitgewerkt in divisiespecifieke managementcontracten. Juist deze thema’s en de daarop gebaseerde doelstellingen zouden daarom hét primaire vertrekpunt voor inkoop moeten zijn om de

dienstverlening op af te stemmen. Bij de ontwikkeling van deze strategie waren alle leidinggevenden betrokken. Zo ook de inkoopmanager, die een jaar voor de nieuwe strategie was begonnen bij het UMC. Hij zette een traject in van competentieontwikkeling van de inkopers, inclusief het aantrekken van nieuwe medewerkers. De competentieontwikkeling was met name gericht op beïnvloedingsvaardigheden, relatiebeheer, adviesvaardigheden, project- en verandermanagement, met als doel om proactiever en omgevingsbewuster te kunnen handelen, kansen te signaleren en initiatieven te nemen. Hieraan vooraf ging een competentieonderzoek. De nieuwe strategie en een getrainde inkoopformatie vormden het momentum om een aligned inkoopbeleid en -strategie te ontwikkelen onder het motto: ‘Samen inkopen loont; divisiegerichte multidisciplinaire inkoop’. Om goed aan te kunnen sluiten bij de voor het UMC belangrijke thema’s, heeft dit inkoopbeleid de Strategienota 3.0 als uitgangspunt. Op basis hiervan is het inkoopbeleid voor de komende jaren geformuleerd. De vertaling van strategische thema’s naar inhoudelijke uitgangspunten van het inkoopbeleid is gevisualiseerd in figuur 1. De Strategienota 3.0 en het inkoopbeleid beslaan meerdere jaren, terwijl de operationalisering jaarlijks plaatsvindt via divisiespecifieke inkoopjaarplannen.

Waardedrijvers Inkoop is geen silo binnen het UMC. Het is de doelstelling om in samenspraak met de

71

28 8110_V01_fc.indd 71

NOVEMBER 

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Door minder verschillende soorten katheters te gebruiken, verbetert de patiëntveiligheid.

Waar in 2009 risicobeheersing, kerncompetenties en innovatie nog de kernthema’s waren, is dat in 2012 operationele effectiviteit Minder

Meer Patiëntveiligheid Branding & reputatie Kwaliteit Duurzaamheid/mvo Klanttevredenheid & gastvrijheid Werkgeverschap Ethiek/integriteit

Kosten Inspanning Tijd Verspilling Complexiteit Risico Kapitaalbeslag

Omzet/marktaandeel Marge Rechtmatigheid Service Innovatie Flexibiliteit Cashflow

Bron: G. Rietveld aangepast

divisies inkoopjaarplannen op te stellen. In deze klantgerichte benadering gaat inkoop uit van de thema’s en doelstellingen in de jaarlijkse kaderstellingsbrief van de raad van bestuur en de hierop gebaseerde managementcontracten. Deze thema’s en doelstellingen, feitelijke waardedrijvers, zijn essentieel voor de business om succesvol te kunnen zijn én om een bijdrage te kunnen leveren aan de organisatiedoelstellingen. Inkopers bestuderen deze en nemen het initiatief voor overleg met divisies. Hierbij staat een vertaling van de waardedrijvers (zie figuur 2) naar inkoopdoelstellingen centraal. Zo is patiëntveiligheid een essentiële waardedrijver voor veel divisies binnen het primaire proces. Inkoop kan hieraan een directe bijdrage leveren door standaardisatie van medische assortimenten. Dit leidt tot bevordering van veiligheid en kwaliteit, niet alleen qua product maar ook qua behandelwijze. Het maakt vereenvoudiging van zorgprotocollen mogelijk en het bevordert de uitwisselbaarheid tussen onderdelen van de zorgketen. Dit komt zowel de totale kwaliteit van de zorg als de patiëntveiligheid ten goede. Het mes snijdt hierbij aan twee kanten, immers standaardisatie leidt ook tot minder kosten, minder complexiteit en werk in het verwervingsproces. Het verbeteren van de patiëntveiligheid (bijvoorbeeld een vermindering van 50 procent van complicaties als gevolg van onjuist gebruik van katheters) kan bevorderd worden door verkleining van het assortiment (bijvoorbeeld van 54 verschillende katheters met vele productvarianten naar een assortiment met slechts vijf standaarden). Zo worden waardedrijvers vertaald naar afgeleide, concrete inkoopdoelstellingen. De praktijk binnen het UMC leert echter dat de business waardedrijvers wel geformuleerd, maar vaak nog onvoldoende zijn geconcretiseerd in een prestatie-indicator. Hierbij is de wisselwerking tussen inkoop en divisie van belang om de inkoopdoelstellingen wél concreet te laten aansluiten bij de betreffende waardedrijver. Vervolgens wordt samen met de business een divisiespecifiek à

Figuur 2: Waardedrijvers binnen het UMC

72 NOVEMBER 

8110_V01_fc.indd 72

29 11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Businessgedreven inkoop vergt visie, maar vooral doorzettingsvermogen

• Kaderstelling rvb: innovatie & valorisatie • Businessdoelstelling: state-of-the-artinrichting van nieuwe operatiecomplexen • SMART-inkoopdoelstelling: sourcen van een co-developmentpartner die het UMC met ingang van januari 2013 gedurende een periode van 15 jaar kan faciliteren bij het incorporeren van innovaties en op IP-gebaseerde multimedia (zoals streaming HD-video en bidirectionele voice-communicatie) voor live chirurgische tele conferencing, tele learning, et cetera.

• Kaderstelling rvb: kwaliteit & veiligheid; positioneren als koploper in de zorg op het gebied van duurzaamheid • Businessdoelstelling: 50 procent van de niet-medische producten wordt in 2013 duurzaam ingekocht conform de criteria van AgentschapNL • SMART-inkoopdoelstelling: 50 procent van de niet-medische producten wordt in 2013 duurzaam ingekocht conform de criteria van AgentschapNL

Divisie/ directie

Figuur 3: Vertaling van businessdoelstellingen in concrete inkoopdoelstellingen: twee voorbeelden

Divisie/ directie

Divisie/ directie

Divisie/ directie

Speerpuntproject 2 Tactische optimalisatie (templates, standaardisatie, uniforme werkwijze, optimalisatie van gebruik sourcing tool, et cetera)

Speerpuntproject 3 Operationele optimalisatie (spend-analyse, standaardisatie, leveranciersreductie, contractmanagement, et cetera)

Leveranciers

Divisie/ directie

Speerpuntproject 1 Inkooprelatiemanagement (inkoopjaarplanning, inkoopstrategieën, advies, relatiemanagement, et cetera)

inkoopjaarplan opgesteld met doelstellingen waar inkoop, via de mogelijkheden die de inkoopmarkt biedt, een positieve impact heeft c.q. een oplossing kan aandragen (zie figuur 3).

Kernthema’s De dynamiek van organisatiethema’s en -doelstellingen is goed zichtbaar binnen het UMC. Daar waar in 2009 risicobeheersing, kerncompetenties en innovatie nog de kernthema’s waren voor de raad van bestuur en de divisies, is in 2012 operationele effectiviteit het primaire thema geworden waar de inkoopmarkt via het cluster inkoop een bijdrage aan moet leveren. Om de ingezette koers van businessgedreven inkoop vorm te geven, zijn een andere werkwijze en andere inkooprollen gewenst. Door de directe koppeling van inkoopdoelstellingen aan divisiedoelstellingen is meteen contact met de business via inkooprelatiemanagement. Het gaat er hierbij om dat de inkoper, die relatiemanagement als één van zijn kerntaken heeft, op gestructureerde proactieve wijze verbinding legt en contacten onderhoudt met zijn divisie. In de eerste gesprekscyclus die hij met de business voert, heeft hij de actuele spend-analyse bij de hand en kent hij de organisatiedoelstellingen, maar zeker ook de businessdoelstellingen, -strategie en waardedrijvers. In deze gesprekken wordt duidelijk welke inkoopvraagstukken actueel zijn én welke bijdrage de inkoopmarkt kan leveren aan de doelstellingen van de divisie. Hieruit volgt een inkoopjaarplan met concrete inkoopdoelstellingen, zoals in het voorbeeld van de katheters en de twee voorbeelden in figuur 3.

Schakel Ook na het opstellen van het inkoopjaarplan gaat de samenwerking verder. Allereerst vindt per project een verdere doorvertaling vanuit het jaarplan plaats in de vorm van een Project Initiatie Document (PID) en wordt de inkoopstrategie voor het desbetreffende project bepaald. In het PID worden de rollen van de deelnemers aan het multidisciplinaire team beschreven, planning en

Figuur 4: inkoop: drie speerpuntprojecten

30

8110_V01_fc.indd 73

NOVEMBER 

73

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Inkoop bij het UMC in vogelvlucht • Een van de grootste publieke zorginstellingen van Nederland met ruim , een jaarbudget van en een inkoopomzet van ruim € 300 mln

11.000 medewerkers € 952 mln

• Cluster inkoop is centraal georganiseerd en bestaat uit , een assortimentscoördinator en commercieel medewerkers

15 inkopers

• Divers scala inkooppakketten: van en catering tot aan medische disposables, implantaten en van operatietafels tot aan de bouw van compleet ingerichte

schoonmaak

& protheses operatiecomplexen

• Verschillende zorgdivisies en directies als opdrachtgevers van het cluster inkoop: van en directie Informatietechnologie tot aan Heelkundige Specialismen en Vitale Functies

facilitair bedrijf zorgdivisie

tijdsinzet bepaald en risico’s ingeschat. Maar bovenal dient deze stap om de juiste vertaling te borgen van de divisiedoelstellingen naar de inkoopdoelstellingen voor het specifieke inkoopproject. Dit inkoopproject moet immers een bijdrage leveren aan de divisiedoelstellingen. Een dergelijk team wordt samengesteld als de verwerving een hoge waarde en/of een belangrijke impact heeft op het primaire proces. In dat geval bestaat het team uit een inkoopfunctionaris, medisch specialisten als gebruikers en vertegenwoordigers van het cluster Medische Technologie en Klinische Fysica als materiedeskundigen. Verder wordt de divisie continu bijgepraat over de voortgang en de resultaten en wordt de kwaliteit van de relatie periodiek beoordeeld. Het relatiemanagement is hiermee als verbindende schakel tussen divisie en tactische inkoop verantwoordelijk voor inkoopjaarplanning en inkoopstrategievorming.

Inkooprollen Businessgedreven inkoop vergt visie, maar vooral doorzettingsvermogen. De manager

74

8110_V01_fc.indd 74

inkoop heeft gekozen voor een projectmatige aanpak, anders dan een reorganisatie van de bestaande structuur. Hierbij zijn drie speerpuntprojecten (zie figuur 4) gestart om het inkoopmodel van de grond te krijgen. In speerpuntproject 1 is een aantal mensen actief met focus op verdere doorontwikkeling van het inkooprelatiemanagement. Hier wordt de inkooprol van relatiemanager duidelijk zichtbaar. Deze rol is vooralsnog een nieuwe taak binnen een bestaand profiel. In de projecten 2 en 3 vinden op tactisch respectievelijk operationeel niveau de verbeterslagen plaats in het kader van de interne operationele effectiviteit. Juist hier ontstaat efficiency om meer tijd vrij te spelen voor de nieuwe taken in het kader van business alignment en relatiemanagement. De rollen van inkoper en analyticus zijn inmiddels prominent zichtbaar in beide projecten. Dat deze aanpak binnen het UMC effectief is, blijkt uit het feit dat inkoop nu gezien wordt als businesspartner die concrete bijdragen aan organisatie- en businessdoelstellingen levert. Dit vertaalt zich in vroe-

ge betrokkenheid bij de businesscase van projecten en een toename van adviesverzoeken.

SLIM Met als aanleiding de budgettaire krapte in de zorg is in de recente kaderstellingsbrief een programma van projecten aangekondigd gericht op operationele effectiviteit. Door de raad van bestuur is in samenspraak met de business een prominente rol voor inkoop toebedacht in de organisatiebrede projecten ‘SLIM inkopen’ en ‘SLIM inhuren’. Deze verworven positie geeft inkoop de mogelijkheid niet slechts een bijdrage te leveren aan klassieke kostenreductiedoelstellingen; het biedt juist een podium om via bijvoorbeeld standaardisatie en procesoptimalisatie tot minder verspilling en lager kapitaalbeslag te komen. Het speelveld van inkoop wordt op deze reis steeds groter. £ Paul Schrijnemakers is inkoopmanager bij het Universitair Medisch Centrum Utrecht, John van Veen is managing consultant bij inkoopadviesbureau Benefit.

NOVEMBER 

31

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

SYMPOSIUM 1+1=2, HAAGSE HOGESCHOOL

Aanbestedingswet eerlijk en transparant, maar ook ideaal?

D

e nieuwe Aanbestedingswet die de raamwet EEG-voorschriften aanbestedingen, Bao, Bass en Wira vervangt, gaat per 1 januari 2013 in. Deze nieuwe wet regelt een aantal zaken die nieuw zijn ten opzichte van de oude wetgeving, zoals objectieve en transparante procedures, het creëren van maatschappelijke waarde, gunningcriteria en het samenvoegen en splitsen van opdrachten. Maar wat betekenen al deze zaken voor het midden- en kleinbedrijf? Tijdens het symposium 1+1=2, op 13 november georganiseerd door NEVI Kring Zuidwest in samenwerking met regionaal verenigde mkb-bedrijven, Hogeschool Rotterdam en de Haagse Hogeschool, staat de relatie tussen overheid en kleine en middelgrote ondernemingen centraal.

Simpele rekensom Overheid en mkb zouden elkaar in een ideale wereld gemakkelijk moeten vinden. 99 procent van de bedrijven in Nederland is immers mkb-bedrijf. Samen zijn ze verantwoordelijk voor 60 procent van de totale werkgelegenheid. Deze bedrijven onderscheiden zich door flexibiliteit, innovatie en een no-nonsensehouding. Tegelijkertijd wil de overheid innovator en aanjager zijn in maatschappelijke ontwikkeling. Volgens dagvoorzitter Mirjam Kibbeling, voorzitter van de NEVI Research Stichting, zijn deze gegevens aanleiding geweest voor de NEVI Kring Zuidwest om het evenement 1+1=2

De nieuwe Aanbestedingswet verandert een aantal zaken, maar voor mkb en overheid blijft het zoeken naar de beste manier om elkaar te vinden. Terwijl het allemaal juist zo simpel zou moeten zijn. Tijdens een symposium op de Haagse Hogeschool stond de band tussen overheid en de ‘kleinere’ ondernemer centraal. tekst: Koos Plegt

op te zetten. Een passende titel; de rekensom is simpel genoeg, maar werkt het in de praktijk wel zoals het ‘zou moeten’? Het geluid van de overheid wordt tijdens het evenement (mede) vertolkt door Siep Eilander, cpo van de rijksoverheid. Volgens Eilander is de bedrijfsvoering nergens zo gedifferentieerd en inkoop zo boeiend als bij de overheid. “In alle opzichten moet de overheid een voorbeeldfunctie vervullen. We moeten kijken naar social return, maar tegelijk ook op de centen letten.” De zaken die Eilander inkoopt, variëren van potlood tot straaljager, waarbij een groot deel van het leveranciersbestand (90 procent) uit mkbondernemers bestaat. Goed opdrachtgever-

We moeten kijken naar social return, maar tegelijk ook op de centen letten

schap heeft de overheid hoog in het vaandel staan. “Van ons hoeft niemand ‘Albert Heijn-streken’ te verwachten”, refereert de rijks-cpo naar het supermarktbedrijf dat dit najaar eenzijdig een betalingskorting bij leveranciers aankondigde.

Digitale ontwikkelingen Toch groeien de bomen ook bij de overheid niet tot in de hemel. “De koek groeit niet. We hebben als dienst te maken met een doelstelling van de overheid, namelijk minder geld uitgeven.” Maar ondanks de bezuinigingen is er bij de overheid sprake van ontwikkelingen die goed nieuws betekenen voor mkb’ers. Zo leveren de twee digitale ontwikkelingen TenderNed en DigiInkoop transparantie en gebruiksgemak op. Eveneens toont Eilander zich tevreden over de professionaliseringsslag die zijn organisatie heeft gemaakt in categoriemanagement, de beperking van het aantal inkooppunten en een sterke governance. Uitdagingen waar hij nu voor staat, hebben betrekking op innovatiegericht inkopen middels best value practice en het in de markt zet-

75

26

DECEMBER 

8110_V01_fc.indd 75

11-06-13 11:20

NIET HARDER WERKEN MAAR SMARTER WERKEN Smart Decision is webbased software voor inkoop professionals: ➢ (Europese) Aanbestedingen, meervoudig onderhandse procedures, leverancierselectie, etc.; ➢ Contract- en leveranciermanagement; ➢ Stakeholder- en risicoanalyse; ➢ Vendor Rating, MSU PEP audits, Kraljic modellen, Sourcing modellen; ➢ Kandidaatselectie en -beoordeling. Smart decision heeft vele tevreden gebruikers en wordt sinds 2007 aangeboden als Software as a Service abonnement. U heeft alleen een Internetverbinding en Microsoft Internet Explorer nodig. Met Smart decision verloopt uw inkoopproces efficiënt, objectief, transparant en integer. Door de heldere rapportages bent u altijd “in control”. Smart decision draagt bij aan MVO. Smart decision wordt geleverd en geïmplementeerd door software ontwikkelaar Carthago ICT en adviesorganisatie DuurzaamAanbesteed. Ook voor de uitbesteding van complete (Europese) aanbestedingen, aanbestedingsjuridisch advies en advies inzake inkoop procesverbetering.

www.Carthago-ICT.nl [email protected]

8110_P76_fc.indd 1

www.DuurzaamAanbesteed.nl [email protected] www.SmartDecision.nl

1000-21-

Kleur:

11-06-13 10:16

NEVI Connects!

ten van grotere opdrachten in kleinere percelen. Eilander: “Het rijk wil beter schakelen met het mkb, waarvoor kansen liggen in de nieuwe Aanbestedingswet. Maar we moeten ondertussen wel op de kleintjes blijven letten.”

Topsport Als algemeen directeur van het Instituut voor het Midden- en Kleinbedrijf (IMK) werkt Han Dieperink samen met gemeenten in de stimulering voor starters en begeleiding voor in de problemen geraakte gevestigde ondernemers. De kleine ondernemer (ongeveer een miljoen van de 1,24 mkb-bedrijven in Nederland bestaat uit één of twee medewerkers) schiet niks op met de nieuwe Aanbestedingswet, vindt Dieperink. “Het is een mooie eerste stap, maar voordat de hele bulk aan ondernemers in Nederland erbij betrokken is, moet er nog heel veel gebeuren.” Daarnaast vindt de IMK-directeur dat meer kansen creëren voor meer bedrijven uiteindelijk niemand iets oplevert.“Het brengt meer rationalisering van het inkoopproces met zich mee voor de inkooporganisatie die moet kunnen differentiëren tussen aanbieders. Een teveel aan aanbieders hindert alleen maar en bovendien geldt toch: the winner takes it all.” Volgens Dieperink is aanbesteden topsport. Wil je de eerste plaats behalen, dan moet je alle andere inschrijvers achter je laten. Daarvoor moet het bedrijf zijn concurrenten kennen, de juiste inschattingen maken en risico’s nemen. Toch valt voor veel mkb’ers nog wel het een en ander te winnen bij aanbestedingen, zo is ook de ervaring van Dieperink bij door zijn organisatie begeleide ondernemers. “Geef niet alleen antwoorden, maar stel zelf ook vragen”, geeft hij als advies mee. “Zorg dat je integraal onderdeel van het spel bent en zorg voor expertise in je team.” Wat betreft de bereidheid om risico’s te nemen zit het bij mkb-ondernemers wel goed. Dat stelt Bruno Tideman, voorzitter van MKB Zuid-Holland. “Het zijn dappere mensen. Ze nemen risico’s, nemen daarvoor zelf de verantwoordelijkheid en zeuren daar niet over.” Toch vraagt ook Tideman zich af of openbaar aanbesteden en het mkb nu wel

1=+1 2 zo’n gelukkig huwelijk is. “Openbaar aanbesteden is eerlijk en transparant, maar de kanttekening is dat een grote opdrachtgever een machtspositie heeft. Voor de ondernemer die de boel aan de praat wil houden, betekent dit dat hij soms een opdracht moet aannemen tegen de bodemprijs.”

Vriendjespolitiek Er is volgens de MKB Zuid-Holland-voorzitter een keerzijde aan de positieve aspecten van de nieuwe Aanbestedingswet. Zo wil de wet vriendjespolitiek voorkomen, maar dat wil niet zeggen dat een bestek niet kan worden toegeschreven aan een geprefereerde partij. Goedkoop kan bovendien ook duurkoop betekenen wanneer ondernemers te weinig ruimte hebben om boven de kostprijs te werken. Tideman: “En wat te denken van social return als aanbestedingscriterium? Het klinkt heel mooi, maar in de praktijk betekent het een extra belasting doordat er nu overal bedrijven uit de grond schieten die tegen een vergoeding die social return voor hun rekening nemen.” Minpunten die Tideman eveneens ziet, zijn die van een tijdrovend, kostbaar, bureaucratisch proces, hoge of disproportionele eisen, een kleine slagingskans voor deelnemende partijen en een starre relatie. “En dat is nog niet alles. De overheid hanteert consequent lagere drempelbedragen dan de wet voorschrijft. Dat bevreemdt mij. Ondernemers hanteren onderling zelden tot nooit openbare aanbestedingen. Men gaat uit van vertrouwen en elkaar wat gunnen. En als het fout gaat, komt er een punt achter de relatie. Zo gaat dat in het bedrijfsleven, waarom niet bij de overheid? De afstand is nu te groot en het vertrouwen te klein.” Na de kanttekeningen ten aanzien van het aanbestedingsbeleid van de overheid door

Dieperink en Tideman komt hoogleraar inkoopmanagement Jan Telgen (Universiteit Twente) als laatste spreker aan het woord. Tussendoor kent het programma nog een studentendeel waarin studenten hun in het kader van een minor inkoopmanagement uitgevoerde projecten presenteren en vindt er een energieke paneldiscussie plaats, waaruit vooral naar voren komt dat overheid en bedrijfsleven qua vertrouwen nog een lange weg te gaan hebben. Cijfers van Telgen zetten de Aanbestedingswet in een interessant perspectief. Slechts 3 procent van de opdrachten die de overheid uitzet, betreft volgens de Twentse hoogleraar een openbare aanbesteding. En van de opdrachten boven de aanbestedingsdrempel gaat 44 procent naar het Nederlandse mkb, al gaat het daarin om 15 procent van de totale waarde boven de aanbestedingsgrens. “Het mkb komt er niet eens zo slecht vanaf ”, zegt Telgen.

Drempels Een kanttekening die Telgen plaatst, is de keuze die de overheid heeft gemaakt in haar mkb-stimuleringsbeleid. Er zijn immers twee benaderingen om het mkb te stimuleren bij aanbestedingen. De eerste is het mkb zo veel

Mkb’ers zijn dappere mensen – zij nemen risico’s, verantwoordelijkheid en zeuren er niet over mogelijk gelegenheid geven om mee te doen (door drempels omlaag te halen) en de tweede is het mkb zo veel mogelijk opdrachten geven (door drempels op te hogen). Nederland zit in de laatste categorie; drempels in andere Europese landen liggen vaak veel lager. Telgen: “De keuze voor de gehanteerde benadering is een politieke. En bij mijn weten is er hierover nooit debat in de Tweede Kamer geweest.”£

77 DECEMBER 

8110_V01_fc.indd 77

27 11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Welke kansen biedt de Aanbestedingswet aan het MKB? Op 1 april 2013 is de Aanbestedingswet in werking getreden. Een van de doelen van de Aanbestedingswet is om het verwerven van overheidsopdrachten toegankelijker te maken voor het Middenen Kleinbedrijf (MKB). Een veel gestelde vraag op dit moment is welke mogelijkheden de wet biedt en op welke wijze aanbestedende diensten daaraan gehoor dienen te geven. In dit artikel gaan we in op de belangrijkste instrumenten, namelijk de keuze van de aanbestedingsprocedure en de toe te laten ondernemers, het clusterverbod en percelengebod, de lastenverlichting en het gebruik van de eigen verklaring. Allereerst wordt kort ingegaan op de betekenis van het pakket van weten regelgeving dat sinds 1 april 2013 van toepassing is.1

Wet- en regelgeving Met de Aanbestedingswet is op 1 april 2013 ook het Aanbestedingsbesluit van kracht geworden. In het Aanbestedingsbesluit staan administratieve bepalingen die betrekking hebben op de Aanbestedingswet maar niet in de wet passen. Het Aanbestedingsbesluit wijst de Gids Proportionaliteit en het ARW 201222 aan als richtsnoeren bij de Aanbestedingswet. Alle aanbestedende diensten zijn verplicht de richtsnoeren toe te passen; bij afwijking daarvan dient gemotiveerd te worden waarom. Bij het Aanbestedingsbesluit behoort ook de uniforme eigen verklaring die van overheidswege is vastgesteld en op grond van de Aanbestedingswet verplicht moet worden toegepast bij Europese aanbestedingsprocedures en onder omstandigheden (gedeeltelijk) bij nationale en onderhandse procedures.

Overgang Met de inwerkingtreding van de Aanbestedingswet, het Aanbestedingsbesluit en de richtsnoeren op 1 april 2013, zijn het Bao3, Bass44 en de Wira55 komen te vervallen. Op aanbestedingsprocedures die vóór 1 april 2013 zijn aangekondigd en nu nog lopen, zijn het Bao, Bass en de Wira van toepassing. Op aanbestedingen die zijn aangekondigd vanaf 1 april 2013, zijn de Aanbestedingswet, het Aanbestedingsbesluit en de richtsnoeren van toepassing.

Keuze aanbestedingsprocedure Op verzoek van geïnteresseerde marktpartijen moet de aanbestedende dienst motiveren waarom hij voor een bepaalde aanbestedingsprocedure heeft gekozen.6 Dat geldt voor alle aanbestedingsprocedures, dus ook voor onderhandse offertetrajecten. Indien de aanbestedende dienst bijvoorbeeld Europees aanbestedingsplichtig is, moet hij – op verzoek – onderbouwen waarom hij voor de niet-openbare of de openbare procedure kiest. Voor een niet-openbare procedure kan bijvoorbeeld worden gekozen wanneer naar verwachting veel interesse in de opdracht bestaat. Bij veel animo kan het disproportioneel zijn om een openbare procedure te kiezen omdat in dat geval alle geïnteresseerde marktpartijen tijd en geld moeten investeren in het opstellen van een inschrijving. Bij de niet-openbare procedure behoeven geïnteresseerden slechts een aanmelding in te dienen en wordt een beperkt aantal geselecteerde gegadigden uitgenodigd een inschrijving in te dienen. De keuze voor een enkelvoudige en meervoudig onderhandse procedure is ook niet meer (volledig) vrijblijvend. De Gids Proportionaliteit geeft in een balkenschema aan welke procedure het meest 1 Hoewel de inhoud van dit artikel van toepassing is op aanbestedende diensten en speciale-sectorbedrijven, worden deze hierna kort samengevat gezamenlijk als aanbestedende dienst aangeduid 2 Aanbestedingsreglement Werken 2012 3 Besluit aanbestedingsregels voor overheidsopdrachten 4 Besluit aanbestedingsregels voor speciale-sectoren 5 Wet implementatie rechtsbeschermingsrichtlijnen aanbesteden 6 Artikel 1.4 Aanbestedingswet

78

8110_V01_fc.indd 78

11-06-13 11:20

NEVI Connects! geschikt is op basis van de geraamde waarde van de opdracht. De aanbestedende dienst dient per opdracht de overweging te maken welke aanbestedingsprocedure passend is. Daarbij dient hij rekening te houden met bijvoorbeeld de aard en omvang van de opdracht en de samenstelling van de markt waarin de opdracht gegund wordt. Ook bij onderdrempelige opdrachten die misschien volgens het interne aanbestedingsbeleid van de aanbestedende dienst onderhands gegund mogen worden, moet de aanbestedende dienst beoordelen welke procedure passend is.

Keuze ondernemers Naast de keuze voor de aanbestedingsprocedure speelt de keuze van de toe te laten ondernemers een rol. Bij de Europese openbare procedure is die keuze uiteraard minder aan de orde dan bij de niet-openbare, meervoudige en enkelvoudige onderhandse procedure. Bij een Europese openbare procedure wordt de opdracht Europees bekendgemaakt en heeft elke geïnteresseerde ondernemer de mogelijkheid een inschrijving in te dienen om in aanmerking te komen voor gunning van de opdracht. Bij een Europese niet-openbare procedure kan elke marktpartij zijn interesse kenbaar maken door een aanmelding in te dienen, maar zal een beperkt aantal ondernemers (minimaal vijf) een inschrijving mogen indienen en in aanmerking komen voor gunning van de opdracht. Bij de nationale procedures geldt hetzelfde met dien verstande dat de aanbestedende dienst de opdracht niet op Europees niveau maar op nationaal niveau publiceert. Bij meervoudig onderhandse procedures en enkelvoudige procedures ligt het anders. In die gevallen kiest de aanbestedende dienst zelf voor een of meer marktpartijen die mogen deelnemen aan de aanbestedingsprocedure. De Gids Proportionaliteit schrijft voor dat de aanbestedende dienst voor de meervoudig onderhandse procedure drie tot vijf ondernemers uitnodigt. Minder dan drie en meer dan vijf wordt in het algemeen disproportioneel geacht. Afhankelijk van de aard en omvang van de specifieke opdracht zal de aanbestedende dienst drie, vier of vijf marktpartijen om een offerte vragen. In zijn overwegingen moet de aanbestedende dienst wederom de administratieve kosten voor ondernemers in verband met het opstellen van een offerte meenemen alsmede de kans die de uitgenodigde marktpartijen hebben op het gegund krijgen van de opdracht. Bij enkelvoudige procedures mag de aanbestedende dienst de opdracht uiteraard een op een gunnen.

Clusterverbod en percelengebod De Aanbestedingswet77 verbiedt onnodig clusteren van opdrachten. De Gids Proportionaliteit biedt handvatten op basis waarvan een aanbestedende dienst kan beoordelen of sprake is van clusteren en zo ja, of de gewenste clustering is toegestaan. Indien de aanbestedende dienst het nodig vindt om opdrachten samen te voegen, dient hij dat te motiveren in de aanbestedingsstukken aan de hand van de beoordelingsaspecten zoals genoemd in de wet, te weten: (a) de samenstelling van de relevante markt en de invloed van het clusteren op de toegang tot de opdracht voor voldoende midden- en kleinbedrijven, (b) de organisatorische gevolgen en risico’s van het clusteren voor de aanbestedende dienst en de ondernemer en (c) de mate van samenhang van de geclusterde opdrachten. In dat geval dient hij de opdracht tevens in percelen te verdelen. Indien hij dat laatste niet doet moet hij motiveren waarom. Dit clusterverbod en percelengebod is in het leven geroepen om opdrachten zoveel mogelijk behapbaar te maken voor het MKB en het voor het MKB mogelijk te maken in te schrijven op opdrachten.

Lastenverlichting marktpartijen In het algemeen rust op de aanbestedende dienst de verplichting administratieve lasten zoveel mogelijk te beperken.8 De aanbestedende dienst kan daaraan gehoor geven door bijvoorbeeld de inschrijving niet schriftelijk in vijfvoud te laten indienen, maar het voorschrift te beperken tot één origineel papieren exemplaar plus een digitaal exemplaar dat hij intern verstrekt aan de leden van de beoordelingscommissie. Daarnaast is het denkbaar dat ten aanzien van de opgaven van de referentieprojecten geen tevredenheidsverklaringen worden gevraagd maar de gegevens van de contactpersoon van de referent zodat de aanbestedende dienst het referentieproject telefonisch kan controleren en de marktpartij geen schriftelijke verklaring behoeft te 7 Artikel 1.5 Aanbestedingswet 8 Artikel 1.6 Aanbestedingswet

79

8110_V01_fc.indd 79

11-06-13 11:20

NEVI Connects! laten opstellen door de referent. De wet schrijft het gebruik van de uniforme eigen verklaring voor.9 Dit maakt aanbestedingsprocedures niet alleen (gedeeltelijk) eenvormig en daarmee duidelijk en overzichtelijk, maar beperkt vooral ook de administratieve lasten voor marktpartijen aanzienlijk.

Eigen verklaring Met de eigen verklaring verstrekken marktpartijen bepaalde informatie waarvan de juistheid op een later moment en niet door alle marktpartijen aangetoond hoeft te worden. Op grond van de Aanbestedingswet dient de aanbestedende dienst een uniforme eigen verklaring bij de aanbestedingsstukken te voegen waarmee de marktpartij de voornaamste informatie verschaft over de geschiktheid van zijn onderneming. Op de eigen verklaring vult de marktpartij zijn eigen (adres) gegevens in, alsmede die van eventuele combinanten, onderaannemers en derden. Daarnaast verklaart hij of de uitsluitingsgronden al dan niet op hem van toepassing zijn, of hij voldoet aan de geschiktheidseisen en bepaalde uitvoeringseisen die in het kader van de geschiktheid van de onderneming worden gesteld en of en op welke wijze hij voldoet aan de kwalitatieve selectiecriteria. Deze uniforme eigen verklaring maakt het voor alle partijen eenvoudiger gegevens uit te wisselen. Aanbestedende diensten behoeven niet meer zelf standaardformulieren op te stellen en bij de aanbestedingsstukken te voegen. Voor marktpartijen is het in alle Europese en sommige nationale en onderhandse procedures duidelijk wat er van hen verlangd wordt. De uniforme eigen verklaring is namelijk niet alleen verplicht in Europese aanbestedingen maar ook bij nationale en onderhandse procedures indien de aanbestedende dienst ervoor kiest een of meer van de uitsluitingsgronden die in de Aanbestedingswet geregeld zijn, toe te passen. Daarnaast behoeft de marktpartij bij het indienen van de aanmelding of inschrijving (nog) geen kosten te maken voor het opvragen van een uittreksel uit het handelsregister van de kamer van koophandel, de gedragsverklaring aanbesteden, een verklaring van de belastingdienst e.d. De eigen verklaring volstaat in eerste instantie. De aanbestedende dienst mag echter wel verzoeken om een opgave van de referentieprojecten in te dienen bij de aanmelding of inschrijving. De bewijsstukken inzake de eigen verklaring mag hij slechts verlangen van de inschrijver die in de openbare procedure als nummer één in rang is geëindigd, of van de gegadigden die in de niet-openbare procedure worden uitgenodigd om een inschrijving in te dienen in de gunningsfase van die procedure.

Conclusie Uit het bovenstaande blijkt dat op aanbestedende diensten allerlei nieuwe verplichtingen rusten die bedoeld zijn om aanbestedingsprocedures voor het MKB toegankelijker te maken. Niet alleen door bij de keuze voor de aanbestedingsprocedure de aard en omvang van de opdracht en de samenstelling van de relevante markt te laten meewegen en het verbod om opdrachten onnodig groot in de markt te zetten, maar ook door het gebod de administratieve lasten voor marktpartijen zoveel mogelijk te verlagen. De grote vraag daarbij is wat de gevolgen zijn indien de aanbestedende dienst zich niet aan de verplichtingen in de Aanbestedingswet houdt. Niet alleen marktpartijen moeten op basis van de praktijk en rechterlijke uitspraken afwachten op welke wijze met de nieuwe regels wordt omgegaan. Ook aanbestedende diensten zullen hun weg moeten vinden in de motivering voor bepaalde keuzes en wanneer die motivering die keuzes rechtvaardigen en wanneer niet. De vraag is of een onjuiste of onvoldoende motivering leidt tot een onrechtmatige aanbestedingsprocedure die opnieuw moet worden gevoerd. Op grond van de heersende jurisprudentie geldt dat indien marktpartijen ten tijde van de inlichtingenronde geen vragen stellen en/of bezwaar maken tegen bepaalde onderdelen van of eisen en wensen in de aanbestedingsprocedure, en zonder opmerkingen te maken hun aanmelding of inschrijving indienen, de spelregels van de aanbestedende dienst zijn geaccepteerd en vaststaan. Tegen onjuistheden en/of onduidelijkheden kan in een later stadium van de aanbestedingsprocedure geen bezwaar meer worden gemaakt. Het is en blijft derhalve van belang dat marktpartijen tijdig signaleren dat de procedure onjuist wordt gevoerd dan wel eisen en of wensen disproportioneel of onduidelijk zijn.

Suzanne Brackmann en Jetteke Verlinden-Bijlsma, beide advocaat bij Brackmann Aanbestedingsspecialist 9 Artikel 2.84 Aanbestedingswet

80

8110_V01_fc.indd 80

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

ChieF prOCureMent OFFiCer rijksOverheid siep eiLander:

Inkoop is veel politieker geworden ‘we komen uit een situatie waarin iedereen alles voor zichzelf mocht doen. we letten nu scherper op de prijs, maar gaan niet voor bodemprijzen.’ siep eilander begon zeven jaar geleden als eerste cpo van de rijksoverheid. Hij trok de teugels aan. inkoop is inmiddels een erkend en herkend vakgebied, dat ook veel politieker is geworden. tekst: Freek andriesse fotografie: diederik van der Laan

O

nverbeterlijke optimisten waren het, de kathedralenbouwers van weleer. Nog voor hun dood zouden ze klaar zijn, zoveel was zeker. Tot er weer eens een muur omdonderde, het geld op was of er te weinig mankracht was. Chief procurement officer Rijksoverheid Siep Eilander mag de kathedraal graag als metafoor gebruiken voor zijn eigen bouwactiviteiten. In 2006 begon hij als eerste cpo van de Rijksoverheid. Hij had daar toen al een flinke staat van dienst, onder meer als directeur van ICTU (de organisatie voor de realisatie van de elektronische overheid) en als directeur ICT van het ministerie van OCW. Inkoop was nieuw voor hem en de functie van cpo nieuw voor de Rijksoverheid. In dat jaar begint hij met een hoop stenen: de inkoop van de Rijksoverheid is zeer versnipperd en het is onbekend wat en hoeveel er precies wordt ingekocht. “We komen uit een situatie waarin iedereen alles voor zichzelf mocht doen”, zegt Eilander terugblikkend. Verschillende ministeries deden zaken met dezelfde toeleveranciers, zonder dat ze het altijd van elkaar wisten, waardoor de Rijksoverheid voor een en dezelfde dienst met wel erg veel leveranciers zakendeed. Door kennis te delen en de inkoop te ontdubbelen, zou veel te winnen zijn. Een kwestie van gezond verstand. “Ik ben ongeduldig, maar realiseer me ook dat dit een klus is van vele jaren”, zei de cpo in een interview met Deal! in 2008.

In de kathedraal die hij bouwt, is af en toe een muur omgevallen. Maar dat vindt hij naar eigen zeggen “het mooie” van werken bij het Rijk. “Want als je ergens werkt waar je geen fouten mag maken, kun je nooit een kathedraal bouwen.” Waar haalt u uw inspiratie uit?

“Ik heb een gereformeerde achtergrond en kom uit een gezin waarin werken heel belangrijk werd gevonden. Je best doen, je plicht doen, dat normen- en waardenkader geldt voor mij nog volop.” en wat inspireert de inkoopmens siep eilander?

“De Rijksoverheid doet zaken met ruim 70.000 leveranciers per jaar. Dat zijn 70.000 bedrijven en tegelijkertijd een veelvoud aan medewerkers, dus burgers. Als wij op een faire manier zaken met hen doen, dan komt dat het aanzien van en het vertrouwen in de overheid ten goede. Goede inkoop is een visitekaartje. Inkoop door de overheid is meer dan een eerlijke prijs. Social return, duurzaamheid, innovatie en eerlijke kansen voor het midden- en kleinbedrijf zijn ook belangrijke doelstellingen. Ik denk dat we in het verleden te vaak à

81 14

april 2013

8110_V01_fc.indd 81

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Waar ik als cpo trots op ben, is dat ik mensen bij elkaar heb gebracht

82

8110_V01_fc.indd 82

april 2013

15

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

inkooP bij de rijksoVerheid

de hoofdprijs hebben betaald. We letten nu scherper op de prijs, maar gaan niet voor bodemprijzen. We willen een faire prijs bieden, waardoor de leverancier zijn mensen goede sociale omstandigheden kan bieden.” Wat is uw grootste prestatie als cpo tot nu toe?

“We hebben inkoop integraal onderdeel gemaakt van het programma Compacte Rijksdienst. Dat hebben we op het juiste moment gedaan en daardoor heeft het politieke aandacht gekregen. We hadden drie doelstellingen: een stevige governance, vermindering van het aantal inkooppunten en de invoering van categoriemanagement voor de generieke inkoop. Die doelstellingen halen we.” dat ‘juiste moment’, wanneer was dat?

“Van doorslaggevende betekenis was de interventie om snel na de totstandkoming van het kabinet-Rutte 1 met een goed plan te komen. We hadden net diep zitten nadenken over de inrichting van inkoop bij de Rijksoverheid in het kader van de Heroverwegingen van 2010, en dat plan hebben we als de Compacte Rijksinkoop ingebracht in het programma Compacte Rijksdienst.” Wat zijn de belangrijkste resultaten van zes jaar inkoopprofessionalisering bij de rijksoverheid?

“Toen ik begon was ik in naam de rijks-cpo, maar de governance daarvoor ontbrak. Inmiddels hebben we een organisatiestructuur met een cpo en op elk ministerie een cdi, een coördinerend directeur inkoop. Dat is niet van vandaag op morgen gelukt. De Grondwet geeft iedere minister op basis van Artikel 44 een hoge mate van autonomie, ook op het gebied van inkoop. ‘Leuk dat je de inkoop wilt bundelen’, zegt een minister dan, ‘maar het is wel mijn hoofd dat in de Tweede Kamer op het blok ligt.’ Vanaf 2011 ken-

We hebben de ongeveer 350 inkooppunten teruggebracht tot 20 inkoopuitvoeringscentra

In 2012 kocht de Nederlandse Rijksoverheid voor zo’n 10 miljard euro in. Siep Eilander begon in 2006 als eerste cpo van de Rijksoverheid. Een van zijn belangrijkste doelstellingen: greep krijgen op de spend. Die greep was namelijk goeddeels verloren gegaan. Vóór 1921 kocht de overheid volledig decentraal in. In 1921 werd het Rijksinkoopbureau (RIB) opgericht, dat veel zaken centraal inkocht. In de jaren tachtig werd het RIB verzelfstandigd en ging het verder als Het NIC (Nederlands Inkoop Centrum). Opnieuw was de inkoop versnipperd. In 1987 werden bij elk van de ministeries cdi’s aangesteld, coördinerend directeuren inkoop. In 1999 ging het project Professioneel Inkopen en Aanbesteden van start, en niet veel later werd PIANOo opgericht. Eilander heeft als directeur Faciliteiten, Huisvesting en Inkoopbeleid Rijk 22 fte’s tot zijn beschikking. Daarnaast zijn vaak mensen bij hem gedetacheerd. De totale inkoopgemeenschap binnen de Rijksoverheid telt zo’n 600 medewerkers.

Wat was uw grootste tegenslag?

“Ik heb me verkeken op de snelheid waarmee we elektronisch bestellen en factureren dachten te kunnen invoeren. Punt zijn de verschillende financiële systemen. Je moet eerst harmoniseren, voordat je kunt automatiseren. Maar, we hebben de tanden erin en rusten niet voor het werkt.” door wie bent u op inkoopgebied het sterkst beïnvloed?

“Door mijn inkoopcollega’s bij de verschillende departementen, professionals die je om een boodschap kunt sturen. Onder het motto ‘beter goed gejat, dan slecht bedacht’ heb ik toen ik begon een rondje langs cpo’s van grote bedrijven gemaakt. Nog steeds doe ik inspiratie op door contacten met inkoopdirecteuren in de Stuurgroep Inkoop Grote Bedrijven. Ook zit ik in het bestuur van de NEVI Research Stichting.” eén persoon in het bijzonder?

“Toen ik bij de Rijksoverheid in het inkoopvak begon, heb ik privécolleges van inkoophoogleraar Jan Telgen gehad. Daar heb ik nu nog plezier van.” hoe zou u over 20 jaar herinnerd willen worden?

nen we deze nieuwe manier van governance. Een tweede resultaat is dat we de ongeveer 350 inkooppunten hebben teruggebracht tot 20 inkoopuitvoeringscentra. Dat hebben we ingestoken door er een soort competitie van te maken. Op basis van een aantal criteria, bijvoorbeeld een bepaalde minimum spend, konden ministeries meedingen om inkoopuitvoeringscentrum te worden. Een ander concreet resultaat is dat we voor de generieke inkoop willen werken met categoriemanagement. Inmiddels wordt een groot deel van de generieke spend gezamenlijk ingekocht. Het gaat bijvoorbeeld om catering, telefonie en inhuur van mensen. Waar ik trots op ben, is dat ik mensen bij elkaar heb gebracht. We hebben nu een inkoopcommunity met mensen die elkaar steeds beter leren kennen en die met en voor elkaar willen werken.”

“We werken met hart en ziel en dat is meer dan alleen buffelen. Ik hoop dat we jaren later terugkijken op een ontzettend leuke tijd waarin we resultaten boekten en als een hecht team werkten. Met een groep mensen lief en leed delen, dat is wel het mooiste. Door een van mijn medewerkers ben ik als huwelijksambtenaar gevraagd. Dat betekent veel voor mij.” Wat is een concreet voorbeeld van hoe de rijksoverheid met inkoopbeleid aan verduurzaming heeft bijgedragen?

“Neem duurzame catering. Door te eisen dat 40 procent van de catering duurzaam is, hebben we bewerkstelligd dat er

83 16

april 2013

8110_V01_fc.indd 83

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Wat is uw grootste uitdaging de komende jaren?

“Organisatorisch hebben we de basis gelegd. Nu gaat het erom de mensen en de processen verder te professionaliseren. Dat willen we doen aan de hand van het MSU-plus-model.” überhaupt een dergelijke markt is ontstaan. Zes jaar geleden wilden we eens een duurzame borrel organiseren. In Den Haag was geen geschikte cateraar te vinden en moest er iemand uit Zandvoort komen. Dienstauto’s zijn een ander goed voorbeeld. We zijn verdergegaan dan de energielabels die de markt ons toentertijd bood, vanuit de gedachte: we hebben zo’n groot volume dat er wel een response moet komen op onze eisen. En dat gebeurde ook.” hoe heeft de rijksoverheid de afgelopen jaren door inkoop aan innovatie bijgedragen?

“De voorbeelden zijn legio. De toepassing door Rijkswaterstaat van ledverlichting in tunnels heeft de markt in beweging gezet. De Ramspolbrug in de N50 is een goed voorbeeld van functioneel uitvragen en levert meer energie op dan hij kost. Innovatief inkopen, innovatie en duurzaamheid gaan hier hand in hand.” best value procurement: hype of hoopvol?

“Hoopvol. We moeten ons aanbestedingsrepertoire steeds vernieuwen, anders wordt het een bot mes, terwijl het juist een scherp lancet moet zijn. Constante vernieuwing is noodzakelijk omdat de markt anders heel goed wordt in het beantwoorden van vragen, zonder dat er werkelijke inhoud achter zit. We willen de markt meer uitdagen om zelf met oplossingen te komen. Dat kun je doen met functioneel aanbesteden. En best value procurement is als het ware de hogeschool van het functioneel aanbesteden. Rijkswaterstaat is er inmiddels bedreven in. Wij beproeven BVP bijvoorbeeld ook voor de inkoop van aardse zaken als kantoorartikelen en schoonmaak.” bij welke ontwikkeling in inkoop plaatst u vraagtekens?

“Het opleggen van betalingskortingen door inkopende organisaties. Bij de overheid zul je de botheid waarmee dat gebeurt niet snel tegenkomen. Het is wat anders als het water je aan de lippen staat. Ga dan het gesprek aan en probeer er samen uit te komen.” in hoeverre is de positie van inkoop binnen de rijksoverheid veranderd de afgelopen jaren?

“Inkoop is een erkend en herkend vakgebied geworden. Daarbij is de overheidsinkoper nu een volwaardiger lid van de Nederlandse inkoopcommunity. Eerlijk gezegd vind ik wel dat de verbinding met NEVI nog wel sterker kan.” is de status van inkoop in den haag veranderd?

“Inkoop is veel politieker geworden. Het besef is doorgebroken dat je inkoop kunt inzetten om beleidsdoelstellingen te realiseren: zwakkeren op de arbeidsmarkt helpen door social return, innovatie stimuleren, duurzaamheid bevorderen.”

nederland zit in een laagconjunctuur. in hoeverre wordt de spend van de rijksoverheid gebruikt als macro-economisch, keynesiaans stimuleringsinstrument?

“De regering wil in de eerste plaats de overheidsfinanciën op orde brengen. Tot nu toe is men eigenlijk aardig keynesiaans bezig geweest, omdat de echte besparingen pas de komende jaren te merken zullen zijn. Onze opdracht is onder meer om die besparingen te vinden. Op de rijksdienst wordt voor 3,3 miljard euro bespaard. Op de generieke inkoop moeten we

Best value procurement is als het ware de hogeschool van het functioneel aanbesteden 180 miljoen euro besparen. Dat kun je doen door voordeliger in te kopen. Maar je kunt ook minder inkopen. Door geen kantoorgebouw in te kopen bespaar je op stenen, niet op mensen en niet op dienstverlening.” de aanbestedingswetgeving is qua complexiteit wel getypeerd als een ‘natuurramp’. geldt dat ook voor de nieuwe wet die 1 april van kracht is geworden?

“De aanbestedingsregelgeving is complex, maar dat is nu typisch het interessante van het werken in een politiekbestuurlijke omgeving. Niet alleen een faire prijs proberen te krijgen, maar daarnaast ook andere opdrachten hebben. ‘Practice what you preach’ is een motto van de overheid. Als de overheid vindt dat Nederland duurzamer moet worden, dan moet diezelfde overheid dat ook worden. Het is een van de aardige aspecten van het werken bij de overheid.” is de nieuwe wet beter?

“Meer kansen voor het midden- en kleinbedrijf en meer marktconformiteit onder de drempels zijn prima. Overigens behoren verreweg de meeste van de 70.000 bedrijven waar wij als overheid jaarlijks zaken mee doen, tot het mkb. De nieuwe Aanbestedingswet vraagt de opdrachtgever om de zaken goed uit te leggen. Dat is iets wat een professioneel inkoper moet kunnen. Een punt zijn wel de administratieve lasten. Daarom gaan we de nieuwe wet al na twee jaar evalueren.”£

84 april 2013

8110_V01_fc.indd 84

17 11-06-13 11:20

De grote impact van de nieuwe Aanbestedingswet Op 1 april jl. trad de nieuwe Aanbestedings­ wet in werking. De gevolgen hiervan voor uw werk zijn groot! Met de Aanbestedingswet 2013 beoogt de wetgever de administratieve lasten te verlichten. Ook is beoogd het MKB beter toegang te verlenen tot overheidsopdrachten, onder meer door de Wet tevens van toepassing te verklaren op aanbestedingen onder de Europese aanbestedingsdrempels, het uitvragen van eigen verklaringen, het verplicht stellen van digitaal aanbesteden via TenderNed en het introduceren van de Gids Proportionaliteit. Aan u de uitdaging om daaraan in uw inkooppraktijk handen en voeten te geven.

NEVI en Landsadvocaat Pels Rijcken & Droogleever Fortuijn zorgen ervoor dat u op de hoogte bent van de belangrijkste wijzigingen voor uw inkooppraktijk en geven praktische tips hoe u deze wijzigingen zowel juridisch als praktisch kunt toepassen.

Inhoud: Inloop en koffie/thee. Welkom dagvoorzitter Hoofdlijnen aanbestedingswet (NEVI)

De roadshow is bedoeld voor zowel inkopers als ook voor bestuurders/management/leidinggevenden, juristen en projectmedewerkers. De nieuwe aanbestedingswet heeft ook gevolgen voor hen. Elke volgende persoon van dezelfde organisatie ontvangt 10% korting. De roadshow start in april.

Workshop ronde 1

Actuele data en locaties

Workshop ronde 2

Bekijk www.nevi.nl/roadshow voor een overzicht van locaties en data. Daarnaast vindt u op de websites van Pels Rijcken & Droogleever Fortuijn en van NEVI een video waar u een duidelijk beeld krijgt van de urgentie van het volgen van één van de speciaal voor u georganiseerde bijeenkomsten.

Data en locaties 11 juni 18 juni 2 juli 4 juli

Zoetermeer Rabobank Vlietstreek-Zoetermeer Maastricht Universiteit Maastricht Groningen Hanzehogeschool Groningen Rotterdam Gemeente Rotterdam

• Workshop 1 - Gevolgen organisatie en praktijk (NEVI) • Workshop 2 - Gids prop/ARW/klachtenregeling. (Pels Rijcken & Droogleever Fortuijn, NEVI) Pauze voor netwerkmoment

• Workshop 1 - Gevolgen organisatie en praktijk (NEVI) • Workshop 2 - Gids prop/ARW/klachtenregeling. (Pels Rijcken & Droogleever Fortuijn, NEVI) Plenaire vragensessie en dialoog met Landsadvocaat (Pels Rijcken & Drooglever Fortuijn, NEVI) Afronding Karin van IJsselmuide, Kennismanager/trainer NEVI Abe Goldman, Trainer NEVI Gespecialiseerde advocaten van Pels Rijcken & Drooglever Fortuijn

85

8110_V01_fc.indd 85

11-06-13 11:20

NEVI organiseert gedurende het gehele jaar verschillende trainingen speciaal gericht op de publieke sector.

> Aanbesteden ­ Basis > Aanbesteden ­ Vervolg > Masterclass Aanbesteden > Aanbestedingswet, De Praktijk > Aanbestedingswet, De Organisatie > Prestatieinkoop Publiek > Aanbesteden van ICT > Professional Inkoopproces Publiek > Expert Inkoopproces Publiek Bekijk op www.nevi.nl/trainingen welke training of leerroute toegesneden is op uw situatie. Heeft u vragen dan kunt u altijd contact met onze opleidingsadviseur opnemen: (088) 33 00 700.

Lid worden van het grootste kennisnetwerk voor inkoop en supply management NEVI brengt inkoopprofessionals uit het bedrijfsleven en de overheid bij elkaar om met elkaar kennis te delen. We organiseren o.a. netwerkbijeenkomsten en congressen. NEVI komt daarbij actief op voor de belangen van haar leden bij politiek en samenleving. Als je aan inkoopontwikkeling een boost wilt geven is NEVI een must. Jij wordt toch ook lid van jouw beroepsorganisatie? Laten we samen het vak inkoop en supply management verder ontwikkelen! We zetten de voordelen van een NEVI lidmaatschap graag voor u op een rij: > Community van meer dan 6.500 collegainkoopprofessionals > Toegang tot inkoopkennis en -ontwikkeling > Groot netwerk: regionale kringen, secties (NEVI Zorg, NEVI Publiek, NEVI Facilitaire Inkoop) en platforms (Young Purchasing Professionals, Young Purchasing Students, Vrouwennetwerk) > Kennisbank met meer dan 1.200 documenten, waaronder NEVI studiemateriaal, artikelen uit (internationale) vakbladen, onderzoeken en actuele nieuwsitems > Optioneel het vakblad Deal! (10x p.j.; ter waarde van € 144) > Inkopers in de zorg ontvangen ook het vakblad InSkoop (6x p.j.; ter waarde van € 70) > Korting op NEVI trainingen, vakopleidingen, congressen en publicaties (bijv. inkoopmanagersindex PMI) > Mogelijkheid tot deelname aan het NEVI CPD­ programma > Mogelijkheid om actief bij te dragen aan de ontwikkeling van het inkoopvak via een functie in een van de besturen of commissies

“Deze roadshow biedt naast kennis een mooie combinatie tussen de ervaringen en expertise van een aanbestedingsjurist, NEVI én die van vakgenoten’ Geweldig!” Buyer - Yacht BV “Deze roadshow is een noodzakelijke opfrissing en absolute must voor aanbestedende diensten en inschrijvende partijen t.a.v. kennisdeling vwb nieuwe aanbestedingswet en proportionaliteitsgids.” Directeur - Accent Inkoop Advies

86

HET KENNISNETWERK VOOR INKOOP EN SUPPLY MANAGEMENT

8110_V01_fc.indd 86

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Eerste indrukken van een onderzoek bij BAM en CRH

Duurzaamheid in de bouwketen: ketenintegratie essentieel voor het succes van duurzaamheidsinitiatieven Het samen met en door leveranciers ontwikkelen van duurzame initiatieven speelt een grote rol in het creëren van waarde voor de klant en het waarborgen van continuïteit in leveranciersrelaties. Ontwikkelingen die met name voor de bouwsector relevant zijn, waar de productie van materialen bij verschillende bedrijven in de keten plaatsvindt en een groot deel van de omzet wordt bepaald door de ingekochte materialen. Daarnaast hebben juist bouwbedrijven een groot potentieel voor verbeteringen op duurzaamheidsgebied, gezien het substantiële gebruik van grondstoffen en de milieu impact van bouwwerken tijdens het “bruikbare leven”, denk hierbij bijvoorbeeld aan het energieverbruik in gebouwen of de hoeveelheid geluidsoverlast veroorzaakt door auto’s op een weg. Aan de andere kant wordt juist de bouwsector gekenmerkt als een projectomgeving waarin ketenrelaties afhankelijk zijn van het specifieke project onder handen, iets wat het ontwikkelen van duurzaamheidsinitiatieven in de keten zeker niet makkelijker maakt. De complexiteit wordt nog verder verhoogd door de meestal vrij unieke karakteristieken van iedere bouwplaats. Reden te meer om juist in deze industrie te kijken hoe duurzaamheidsinitiatieven in de keten bevorderd kunnen worden. Inkopers zijn, gezien hun taak als “boundary spanners”, vaak in een uitstekende positie om de prestaties rondom duurzaamheidsvraagstukken te verbeteren.

Ketenintegratie, vertrouwen en transparantie als randvoorwaarden voor duurzaamheidsontwikkeling Maar wat zorgt er nou voor dat duurzaamheidsinitiatieven in de keten ook daadwerkelijk herkend worden? En vervolgens hun weg naar de markt weten te vinden? Ketenintegratie lijkt hierbij het sleutelwoord te zijn, en daarmee bedoelen we niet alleen integratie tussen de verkoper van een leverancier en de inkoper van de afnemer, maar integratie tussen meerdere bedrijven in de keten, waarbij ook verschillende functies betrokken worden. De inkoper heeft een cruciale rol (of zou deze moeten hebben) in het bij elkaar brengen van architecten, materiaaltechnologen, innovatiemanagers, CSR managers en andere betrokkenen, en dat zo vroeg mogelijk in het ontwerp- en aanbestedingsproces. Een factor die hierbij van belang is is een sterke focus op continuïteit in relaties. Duurzaamheid gaat niet alleen over CSR vraagstukken, maar ook over het waarborgen van deze continuïteit in de relatie met belangrijke leveranciers/afnemers, ongeacht de projectomgeving waarin men in de bouw opereert. Een voorbeeld hierbij is de start van ons onderzoek bij BAM en CRH: beide bedrijven hebben daarbij expliciet uitgesproken dat er een wens is om meer samen te werken aan duurzaamheid, over de grenzen van gezamenlijke projecten heen. Essentieel daarbij is een duidelijke intrinsieke motivatie voor het ontwikkelen van duurzaamheidsinitiatieven. Duurzaamheid zal bij alle betrokken bedrijven als het ware in het bedrijfs-DNA moeten zitten willen dergelijke initiatieven slagen. Een andere factor die bij kan dragen aan het bereiken van ketenintegratie is transparantie. Transparant zijn over mogelijkheden en doelstellingen naar alle mogelijke stakeholders leidt tot het opbouwen van vertrouwen en betrokkenheid, wat de continuïteit van relaties en mogelijkheden voor overleg en ontwikkeling weer ten goede komt. Een mooi voorbeeld vinden we in een opgezette joint venture tussen BAM en CRH voor baksteenproducten. Deze joint venture is ooit opgericht om efficiënter te kunnen produceren en leveren, en de daaruit resulterende korte communicatielijnen tussen beide bedrijven, alsmede de open-book policy die hier gebezigd wordt, hebben geleid tot een goede samenwerking waarbij vertrouwen en betrokkenheid voorop staan. Ondanks dat deze joint venture niet specifiek is opgericht met een duurzaamheidsdoelstelling heeft 87

8110_V01_fc.indd 87

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

deze wel duurzame gevolgen: transportkosten en dus uitstoot zijn bijvoorbeeld gedaald door directe levering aan de bouwplaats, en door de goede samenwerking zijn faalkosten en bijbehorende CSRimpact verminderd.

Uitdagingen voor de toekomst: early involvement en het meetbaar maken van duurzaamheid Naast bovenstaande succesfactoren zijn er ook factoren te identificeren die een remmende werking hebben op duurzaamheidsontwikkeling in de keten. Voor de bouw wordt dit onder andere veroorzaakt door de context waarin men opereert: afnemers (de overheid, woningbouwcorporaties etc.) en architecten zijn erg bepalend voor welke producten er wel of niet gebruikt gaan worden, en bij die afweging spelen duurzaamheidsaspecten niet altijd een rol. De (aanschaf)prijs lijkt vaak nog erg bepalend bij het gunnen van een aanbesteding. Om in een dergelijke situatie toch duurzamer te kunnen leveren is het vroeg betrekken van alle ketenpartners bij het ontwikkelproces van belang. Wanneer er bijvoorbeeld door de architect al een bepaalde baksteen is uitgezocht voor een woningcomplex (vaak op esthetische gronden) wordt het erg moeilijk om duurzamere alternatieven aan te dragen en op de markt te krijgen. Ook wanneer er al wel tijdig contacten zijn tussen bijvoorbeeld architecten of materiaaltechnologen komt het voor dat de inkoper pas laat bij het project betrokken wordt, terwijl de inkoper als “boundary spanner” de beste positie heeft om klantwensen en duurzaamheidsinitiatieven uit de keten in een vroeg stadium aan elkaar te koppelen. Daarnaast is het, zowel voor inkopers in de keten als voor de uiteindelijke afnemers, moeilijk om duurzaamheid goed meetbaar te maken. Hoe weet je nou of een leverancier echt duurzaam bezig is of zich voornamelijk bezig houdt met greenwashing? Ook voor klanten die wel expliciete duurzaamheidseisen stellen aan hun producten is het vaak lastig om dit meetbaar te maken en vervolgens te waarderen. Gelukkig zijn er momenteel veel ontwikkelingen gaande op dit gebied. Duurzaamheid wordt bijvoorbeeld meetbaar gemaakt door tools als BREEAM , Greencalc en GPR waarmee de duurzaamheid van een product wordt geanalyseerd (b.v. aan de hand van de gebruikte materialen). Dergelijke meetsystemen kunnen gebruikt worden voor het meten van duurzaamheid, informatie die door klanten kan worden gebruikt in het waarderen van duurzaamheidsinitiatieven in een aanbesteding (bijvoorbeeld door het toekennen van korting op projecten met een bepaalde BREEAM-score). Ook de waarderingssystemen die bedrijven intern gebruiken zijn nog niet altijd toegerust op het faciliteren van duurzaamheidsontwikkelingen. Wanneer inkopers bijvoorbeeld met name afgerekend worden op de prijs en/of kwaliteit van het ingekochte materiaal wordt het lastig duurzaamheidsaspecten expliciet mee te nemen als selectiecriteria voor leveranciers. Uit bovenstaande kunnen we afleiden dat ketenintegratie essentieel lijkt te zijn voor het slagen van duurzaamheidsinitiatieven in de bouw, en dat er -ten opzichte van enkele jaren geleden- al veel gaande is op dit gebied. Echter, ondanks dat duurzaamheid bij veel bedrijven hoog op de agenda staat lijkt het soms lastig om dergelijke ontwikkelingen ook daadwerkelijk -met elkaar- concreet te maken in business cases. Zoals beschreven zijn er nog genoeg open issues die de slagingskans van duurzaamheidsinitiatieven kunnen verminderen. Toch, “al doende leert men”, en lijkt het nu dus vooral een kwestie van gewoon (gaan) doen.

Petra Hoffmann, Universiteit Twente Onderzoek mede gefinancierd door de NEVI Research Stichting Projectpartners: BAM CRH Universiteit van Tilburg Universiteit Twente 88

8110_V01_fc.indd 88

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Bouwen aan volwassen relaties Leveranciersmanagement in de bouw staat nog in de kinderschoenen. Dat blijkt uit recent promotieonderzoek van Jeroen Bemelmans, consultant bij Coppa Consultancy. Hij ontwikkelde een ‘quick scan’ om de prestaties te verbeteren. Tekst: Jeroen Bemelmans

B

ouwbedrijven worden steeds afhankelijker van hun leveranciers om het vereiste prestatieniveau te halen. Samenwerking is daarom een belangrijk thema. In het algemeen geldt: hoe volwassener de inkoopfunctie, hoe groter de bijdrage aan de bedrijfsprestaties. In de bouwsector is echter slechts beperkt onderzoek uitgevoerd naar het volwassenheidsniveau van de inkoopfunctie van hoofdaannemers. Tot op zekere hoogte is het concept van ketenmanagement onderzocht in de bouwsector, maar hierbij was de blik vooral gericht op de relatie tussen opdrachtgever en aannemer in plaats van die tussen aannemer en leverancier. Een belangrijke, nog onbeantwoorde vraag is hoe aannemers hun concurrentiepositie kunnen verhogen door middel van de leveranciersrelaties. Het promotieonderzoek is erop gericht inzicht te krijgen in methoden waarmee aannemers het managen van en de samenwerking met leveranciers kunnen verbeteren, om zo hun concurren-

tiekracht te vergroten. Om dit doel te bereiken, zijn vier onderzoeksfasen doorlopen. In dit artikel geef ik een samenvatting van deze fasen.

Samenwerking In de eerste fase is de huidige status van het onderzoek naar de relatie tussen leverancier en aannemer geanalyseerd. Op basis van vijftig artikelen, gepubliceerd in de periode 2000-2009, is geconcludeerd dat de relatie tussen leverancier en aannemer in de bouwsector nog steeds weinig is onderzocht. In de helft van de geselecteerde artikelen gaat het over die relatie. De eerste groep thema’s die besproken wordt in deze artikelen omvat aspecten van samenwerking, zoals voorwaarden, kenmerken en barrières/belemmeringen. In termen van voorwaarden voor succesvolle samenwerking heeft een van de meest interessante resultaten betrekking op de rol van communicatie en informatie-uitwisseling. In vergelijking met vertrouwen, algemeen

Volwassenheidsniveaus klant-leverancierrelatie

Bron: Bemelmans, 2012

Hoofdthema’s/volwassenheidsniveau

Laag

Gemiddeld

Hoog

Optimaliseren van leveranciersbestand

1,0

3,6

8,0

Managen van leveranciersrelaties

0,0

1,2

5,0

Integreren van leveranciers in het operationele proces

1,0

2,8

5,0

Integreren van leveranciers in het waardecreatieproces

0,0

0,8

8,0

Ontwikkelen van leveranciers

1,0

2,5

5,0

beschouwd als de allerbelangrijkst factor voor succesvolle samenwerking, bleken communicatie en informatie-uitwisseling invloedrijker. Organisatorische barrières voor samenwerking, zoals externe omgeving, organisatiecultuur, organisatiesfeer en organisatiestructuur, hebben slechts beperkt aandacht gekregen. Eén van de gevonden barrières voor samenwerking is het gebrek aan geloof in de voordelen van samenwerking. Toch gaan veel onderzoekers ervan uit dat samenwerking voordelig is. Andere gevonden voorwaarden die leiden tot nauwere relaties zijn het creëren van een leercultuur en de aanwezigheid van institutionele normen. Het effect van leerervaringen op het ontwikkelen van relaties en de factoren die verticale integratie beïnvloeden, zijn weinig onderzocht. De andere groep van thema’s die besproken wordt, gaat over (onder)aanneming/inkoopvraagstukken, zoals gebezigde praktijken, selectiecriteria, prestaties en kenmerken. Besproken praktijken van (onder)aanneming/inkoop zijn gebruikte benaderingen voor onderaanneming, zoals de verhouding tussen hoofd- en onderaanneming, de redenen van deze keuze en zakelijke relaties met onderaannemers, onderaannemingen leveringsaanvragen en e-business-strategieën.

Klant-leverancierrelaties Het belangrijkste criterium voor het selecteren van onderaannemers blijft de prijs. Ten aanzien van de algemene kenmerken van onderaanneming beargumenteert Greenwood (2001) dat de typische onderaannemer-aannemerrelatie

89 30

JULI/AUGUSTUS 

8110_V01_fc.indd 89

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Bouwbedrijven worden steeds afhankelijker van hun leveranciers om het vereiste prestatieniveau te halen.

traditioneel en kostengedreven blijft, maar dat de aannemers steeds meer geïnteresseerd zijn in nauwere relaties met onderaannemers. In de tweede fase zijn de belemmeringen voor en de mogelijkheden om de effectiviteit van bouwbedrijven in het managen van klant-leverancierrelaties te verhogen onderzocht. De focus lag op het beoordelen van het volwassenheidsniveau van klant-leverancierrelatiemanagement door bouwbedrijven. Eerst zijn op basis van een literatuuronderzoek en discussies met branche-experts vijf constructen (hoofdthema’s, zie de tabel op pagina 30) gedefinieerd. Op basis daarvan is een meetinstrument ontwikkeld. Hierna is het volwassenheidsniveau, in termen van de vijf constructen, beoordeeld door toepassing van het meetinstrument in negentien Nederlandse bouwbedrijven. De conclusie is dat de meerderheid van de bedrijven wat betreft het klant-leverancierrelatiemanagement volwassenheidsniveaus heeft die niet verdergaan dan het projectniveau. Dat wil zeggen volwassenheidsniveaus niet hoger dan 3 op een schaal van 1 tot 10 (zie tabel). Deze bevinding benadrukt de dominantie van de traditionele, projectmatige wijze van werken in de bouw. Hoewel er belangrijke belemmerende factoren zijn, zijn er tegelijkertijd ontwikkelingen die de effectiviteit van het managen van klantleverancierrelaties stimuleren.

Belemmeringen De belangrijkste belemmerende factoren voor betere relaties tussen bouwbedrijf en toeleve-

Door een beter management van de leveranciersrelaties wordt de concurrentiekracht vergroot rancier zijn het gebrek aan formalisering, documentatie en communicatie (zowel intern als met leveranciers) gerelateerd aan de verschillende beleidsterreinen, plannen, processen en meetsystemen die onderdeel zijn van het klantleverancierrelatiemanagement. Deze belemmeringen versterken het tijdelijke karakter van relaties in projecten, wat leidt tot een gebrek aan continuïteit in relaties. Aan de andere kant zijn er gelukkig wel initiatieven met betrekking tot de optimalisatie van het leveranciersbestand, het managen van leveranciersrelaties, de integratie van leveranciers in de processen en de ontwikkeling van leveranciers. Aannemers hebben mogelijkheden om deze initiatieven verder te ontwikkelen, bijvoorbeeld door specifiek aandacht te besteden aan het betrekken van leveranciers. Na deze beoordeling gaf een aantal deelnemende bedrijven aan dat zij hun klant-leverancierrelatiemanagement wilden verbeteren. Om te

controleren of deze verbeteringen daadwerkelijk leiden tot een hoger volwassenheidsniveau, hadden de aannemers behoefte aan een quick scan-meetinstrument om het huidige volwassenheidsniveau en verdere verbetermogelijkheden aan te geven. Een dergelijk meetinstrument is in de volgende onderzoeksfase ontwikkeld.

Meetinstrument In de derde fase is een quick scan-inkoopvolwassenheidmeetinstrument ontwikkeld en getest (zie figuur op pagina 32). Met het meetinstrument is het mogelijk om binnen twee tot drie uur de inkoopvolwassenheid van een businessunit te beoordelen en verbeteringen voor te stellen. Een ander voordeel is dat de quick scan prioriteiten aangeeft voor verdere ontwikkeling. Deze prioritering geeft die punten aan waarop het bedrijf achterloopt en zich verder zou moeten ontwikkelen. Door dit te doen, wordt de inkoopfunctie volwassener en wordt het potentieel verhoogd om bij te dragen aan de bedrijfsprestaties. Door een beter management van de leveranciersrelaties wordt de concurrentiekracht vergroot. In de vierde en laatste fase van het onderzoek is het leveranciersperspectief als uitgangspunt genomen. Recent onderzoek heeft aangetoond dat leveranciers niet iedere klant hetzelfde behandelen. Het verschil in behandeling wordt weerspiegeld in het wel of niet toekennen van een voorkeurstatus door de leverancier aan een aannemer (preferred customer status). Als een leverancier een klant als een voorkeursklant be- à

90 JULI/AUGUSTUS 

8110_V01_fc.indd 90

31 11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Grafische weergave meetinstrument inkoopvolwassenheid %

Bron: Bemelmans, 2012 Deling winst en risico Geïntegreerde strategie Interne samenwerking

Externe samenwerking

Multidisciplinair samenwerking

Geïntegreerde IS/IT Segmentatie Optimalisatie leveranciersbestand Ontwikkelde inkoopafdeling Formalisatie Prestatie-indicatoren Inkoopplannen Reactieve actie

Proactieve actie

Decentralisatie Operationele inkoop Transactionele oriëntatie

Commerciële oriëntatie

schouwd, zal die leverancier bij het toewijzen van de bedrijfsmiddelen de voorkeur geven aan die klant. Zowel de antecedenten (situaties die leiden tot het verkrijgen van de voorkeursklantstatus) als de impact van het hebben van een voorkeursklantstatus zijn onderzocht. Wat betreft antecedenten is aandacht besteed aan een tot nu toe niet verkende factor: de volwassenheid van de aannemer met betrekking tot leveranciersrelatiemanagement zoals waargenomen door de leverancier. In termen van impact lag de nadruk op het verband tussen het verkrijgen van een voorkeursklantstatus van een specifieke leverancier en de tevredenheid van de aannemer over de samenwerking met die leverancier. In twee casussen zijn vertegenwoordigers van drie bedrijven geïnterviewd: een leverancier en twee van zijn klanten (allebei hoofdaannemers en één met voorkeursklantstatus). Als zodanig werden in totaal vier dyadische relaties tussen bedrijven onderzocht.

Voorkeurstatus De conclusie is dat er veel antecedenten zijn voor het verkrijgen van voorkeurstatus. Denk aan aantrekkelijkheid en tevredenheid, recente ontwikkelingen in de relatie, relatiespecifieke investeringen, preferentiële toewijzing van middelen en innovatie-/verbetersuggesties. Niet al deze antecedenten hoeven aanwezig te zijn om

Coördinatie

Centralisatie

Tactische inkoop Inkoopcoördinatie

Interne integratie

Strategische inkoop Externe integratie

Als het gaat om relatiemanagement zijn de volwassenheidsniveaus van veel bedrijven niet hoger dan 3 op een schaal van 1 tot 10 een dergelijke status te verkrijgen. Omgekeerd, zelfs als alle antecedenten aanwezig zijn, is een voorkeursklantstatus niet gegarandeerd. De resultaten tonen ook de aanwezigheid aan van een over het hoofd gezien antecedent dat aannemers in staat stelt om voorkeursklantstatus te verkrijgen bij hun leveranciers: de volwassenheid van de aannemer in het managen van klant-leverancierrelaties. Bovendien, als aannemers een voorkeursklantstatus willen verkrijgen bij hun leveranciers, is het belangrijk dat ze worden waargenomen als volwassen in het managen van leveranciersrelaties. Dit nieuwe antecedent benadrukt het belang van het leveranciersperspectief, een perspectief dat lang over het hoofd

Waardeketenintegratie

Inkoopvolwassenheid

is gezien. Een conclusie is dat het gunstig is voor een aannemer om een voorkeursklantstatus van een leverancier te verkrijgen, omdat dit een positieve invloed zal hebben op zijn tevredenheid over de samenwerking met die leverancier. Als een aannemer tevreden is over een samenwerking, dan is de kans groter dat hij zich op een meer volwassen manier naar de betreffende leverancier zal gedragen. Dit zal als resultaat hebben dat de leverancier het volwassenheidsniveau van de aannemer als hoger waarneemt. De in dit onderzoek ontwikkelde instrumenten kunnen door aannemers gebruikt worden om de volwassenheid in kaart te brengen en te verbeteren van de inkoopfunctie in zijn geheel en specifiek van het klant-leverancierrelatiemanagement. Hierdoor zal de samenwerking met leveranciers verbeteren en de bijdrage van de inkoopfunctie aan de bedrijfsprestaties stijgen. £ Jeroen Bemelmans is consultant bij Coppa Consultancy. Hij promoveerde aan de Universiteit Twente op het proefschrift ‘Buyer-Supplier Relationship Management in the Construction Industry’. Onderzoeksdetails en onderbouwing van de gepresenteerde resultaten zijn te vinden in het proefschrift (pdf beschikbaar via http://dx.doi. org/10.3990/1.9789036533041).

91 32

JULI/AUGUSTUS 

8110_V01_fc.indd 91

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

CHIEF PROCUREMENT OFFICER KEES GERRETSE VAN TATA STEEL:

De échte uitdaging is om van mijn mensen value in usespecialisten te maken Toen Kees Gerretse zijn Indiase ceo voor het eerst ontmoette, vroeg die hem wat hij voor de gemeenschap deed. “Hij bedoelde: hoe help je de lokale mensen, dus ook lokale toeleveranciers, terwijl wij juist volumes bundelen en die op wereldschaal inkopen.” Gerretse weet cultuurverschillen te overbruggen. Het leverde hem de CPO Award 2012 op. tekst: Freek Andriesse fotografie: Diederik van der Laan

Q

Qua patet orbis, zo wijd de wereld strekt, is de wapenspreuk van het Korps Mariniers en het had het motto van Kees Gerretse kunnen zijn. De cpo van Tata Steel werkte niet alleen op verschillende plekken in de wereld, maar zag de zakelijke wereld onder meer als controller, businessunitdirecteur, commercieel directeur een directeur logistiek. Een man van de wereld dus. Bovendien werkte hij dertien jaar bij de Nederlandse Marine, waaronder vijf jaar bij het Korps Mariniers. Weliswaar was hij daar stafofficier logistiek, maar hij volgde er ook een arctische commandotraining, was operationeel en deed verschillende duikopleidingen bij de marine. Toch werd niet qua patet orbis uiteindelijk de lijfspreuk, maar: vertrouwen en loyaliteit. Zijn managementstijl getuigt daarvan. “Ik probeer zo veel mogelijk goede mensen om mij heen te verzamelen, die hopelijk nog beter zijn dan ikzelf”, vertelt Gerretse tijdens een gesprek in Velsen-Noord in het Dudokhuis op het terrein van de voormalige Hoogovens. Gerretse – die verantwoordelijk is voor de inkoop van geheel Tata Steel, een spend van 18 miljard dollar – heeft de centrale inkoop van grondstoffen en shipping voor de groep net van Londen naar Velsen-Noord en Calcutta overgebracht.

“Vertrouwen in elkaar en loyaliteit in het team, dat vind ik heel belangrijk”, benadrukt de cpo van Tata Steel. Dat leerde hij bij de marine: je ondergeschikt maken aan het team, maar leiderschap tonen als dat nodig is. Toch zette hij na dertien jaar een punt achter zijn loopbaan bij de marine. “Het was een hele leuke tijd in de navy, een mooi jongensboek, maar ik had het uit”, aldus Gerretse, die zijn zinnen soepel aan elkaar rijgt. Gezien zijn achtergrond zou hij op het ministerie van Defensie achter een bureau een groot deel van zijn tijd moeten gaan doorbrengen. “Niet echt mijn ambitie”, aldus Gerretse. In het bedrijfsleven zag hij meer mogelijkheden en een headhunter deed de rest. Na zeven jaar bij onder meer de Franse oliereus Elf Aquitaine gewerkt te hebben, nam hij de stap naar staalproducent Corus, toen nog Hoogovens. Daar was hij onder meer directeur logistiek en kwam hij in aanraking met inkoop, omdat hij ook verantwoordelijk was voor de inkoop van transport. In 2005 maakt hij de overstap naar inkoop. Zijn kernkracht omschrijft hij inmiddels als “het formeren en aansturen van een team om een strategie ten uitvoer te brengen”. Wat waren uw eerste gedachten toen u in 2005 begon in inkoop?

“Hier is room for improvement. Het samengaan van Hoogovens en British Steel tot Corus was geen succes. Daardoor was er binnen inkoop geen geintegreerd proces. Mijn eerste opdracht was om de inkoop in beide lan- à

92 14 8110_V01_fc.indd 92

FEBRUARI 

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

FEBRUARI 3

8110_V01_fc.indd 93

15

93

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

den te integreren. Dat is gelukt mede door de invoering van centraal categoriemanagement met lead buying. In 2007 nam Tata Steel Corus over. Ook daar was de inkoop sterk versnipperd over de verschillende landen waar het actief is. Ik kreeg de taak om inkoop binnen Tata Steel wereldwijd samen te smeden. Inkoop is voor ons van groot strategisch belang, omdat 70 procent van de kostprijs door de grondstoffen wordt bepaald.” Wat trekt u aan in inkoop?

“Het bij elkaar brengen van eindgebruiker en toeleverancier. Hoe breng je waarde van de toeleverancier naar de eindgebruiker? Daarnaast spreekt de diversiteit in inkoop me aan: vergelijk de inkoop van schroot met die van IT.” Inkoop forever?

“Nee, nee. Eerder was ik onder meer directeur van een businessunit, commercieel directeur, controller en directeur logistiek. Die breedte spreekt me aan. Inkoop is wel de baan die ik tot nu toe het langste doe, inmiddels zeven jaar. In inkoop is bij Tata Steel nog veel te doen, maar ik zie mezelf niet nog tien jaar in het inkoopvak zitten.” De staalindustrie in de westerse wereld bevindt zich in onstuimige wateren, welke gevolgen heeft dat voor uw inkoopteam?

“Het is inderdaad zwaar weer, en dus wordt ook naar onze formatie gekeken. Bij Tata Steel Europa moeten we sterk bezuinigen en arbeidsplaatsen staan onder druk. Maar de uitdaging om hier sterker uit te komen, vind ik erg spannend. Ik heb dat liever dan op de winkel passen. Onder druk wordt alles vloeibaar. Er wordt meer van je gevraagd, maar op inkoopgebied kunnen we ook veel veranderen. Dat is mede te danken aan de strategische positie van inkoop binnen Tata Steel. Ik rapporteer rechtstreeks aan de twee ceo’s van de Tata Steel Groep in Europa en India.” Wie of wat heeft u op inkoopgebied het meest gevormd?

“Het integratieproces op inkoopgebied, eerst van Hoogovens en British Steel en later van Corus en Tata Steel, waarbij we inkoop hebben opgelijnd met de business en met toeleveranciers. Elke businessunitdirecteur zou een stap in inkoop gemaakt moeten hebben, mits het strategische inkoop is. In inkoop leer je over zo veel zaken die een impact op de business hebben.” Nederland heeft in NEVI een bloeiende beroepsvereniging. Als u NEVI een advies zou mogen geven, welk advies is dat dan?

“Inkoop is geen rocket science. Om inkoop tot een succes te maken, zijn maar twee zaken van belang: de juiste mensen en de juiste governance, dat wil zeggen organisatie en processen. Mijn positie binnen Tata Steel heb ik niet cadeau gekregen van de ceo, maar die heb ik verworven. Verworven omdat we businesspartner zijn van de eindgebruiker. Tegen NEVI zou ik willen zeggen: predik nog meer dan nu gebeurt dat je inkoop moet splitsen in strategisch en transactioneel. De strategische inkoop moet een board-positie zijn, wil je resultaat boeken. Hang de inkoop dus niet onder

94

16

8110_V01_fc.indd 94

een cfo, dan blijft het over kosten gaan. NEVI wil ik meegeven dat zij in directiekamers de discussie op gang brengt dat inkoop een strategische functie is.” Heeft inkoop een nieuw paradigma nodig?

“Ik heb het boek van Rietveld met genoegen gelezen en we hebben hem hier uitgenodigd voor workshops, maar wat is ‘nieuw’? Het segmenteren van toeleveranciers en supplier relationship management zijn al langer bestaande ideeën. Toen ik hier in inkoop begon, schrok ik me rot, want het leveranciersbestand bleek nauwelijks gesegmenteerd te worden behandeld. Ik denk dat we niet de enige zijn: als je echt down drilled wat er gebeurt, dan gebeurt dat maar weinig structureel. Rietveld positioneert het belang van segmentatie nu beter.” Wat vindt u de belangrijkste ontwikkeling in het inkoopvak, dus los van Tata Steel?

“Een betere governance. Persoonlijk denk ik dat centraal georganiseerde inkooporganisaties beter presteren. Tata Steel heeft zo’n centraal model. Zo’n 70 procent van de inkoop is centraal en de rest decentraal, maar wel onder verantwoordelijkheid van inkoop.” Hoe staat Tata Steel in de huidige laagconjunctuur in Europa?

“De cashpositie is van primair belang voor ons op dit moment. In 2008 zaten we op slechts 50 à 60 procent van onze capaciteit. Dat is zeer problematisch voor een sterk kapitaalintensief bedrijf. Daarna kwam er een korte opleving en nu zitten we nog steeds niet op maximale capaciteitsbezetting. Ik maak me absoluut zorgen over toeleveranciers. In 2009 hebben we toeleveranciers gevraagd mee in te leveren. Later hebben we dat goedgemaakt, maar anno 2013 hebben we precies dezelfde discussie.” Hoe reageren toeleveranciers?

“Het zijn discussies met strategische toeleveranciers en zij reageren over het algemeen positief: samen moeten we hier doorheen.”

Inkoop is voor ons van groot strategisch belang; 70 procent van de kostprijs wordt bepaald door de grondstoffen

FEBRUARI 

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

MULTICULTURELE INKOOPORGANISATIE De inkooporganisatie van Tata Steel telt zo’n 600 mensen. De cpo en zijn naaste staf werken vanuit Velsen-Noord. Het global procurement managementteam is verspreid over de diverse locaties in de wereld en bestaat naast cpo Gerretse uit twee Nederlanders, twee Indiërs, een Thai, een Singapore-Chinees en twee Engelsen. In 2012 kocht Tata Steel voor 18 miljard dollar in. Circa de helft van dat bedrag bestaat uit erts, schroot, kolen en transport. Afhankelijk van de grondstofprijzen schommelt de spend tussen de 15 en 18 miljard dollar.

En, de grote, bijna monopolistische leveranciers van erts en kolen?

“Voor deze commodity’s proberen we meer zaken te gaan doen met kleinere toeleveranciers omdat je met hen samen een strategie kunt uitstippelen. Ook proberen we meer achterwaarts te integreren.” Volgens de jury van de CPO Award weet u culturele verschillen te overbruggen. Hoe doet u dat?

“Heel belangrijk is dat je ze allereerst leert herkennen. Dat geldt ook voor mijzelf. Als Nederlander ben ik toch redelijk blunt, maar door banen in Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk ben ik daar nu alert op. In die landen kun je maar beter niet zeggen dat je het ergens niet mee eens bent. In Nederland wil het weleens helpen om met de vuist op tafel te slaan en je stem te verheffen, in een land als Thailand is dat hoogst onbeleefd. Dus: culturele verschillen overbruggen begint met ze te herkennen. Vervolgens doen we binnen Tata Steel cultuurworkshops. Daarnaast benoem ik op cruciale posities mensen die bruggen kunnen bouwen en detacheer ik medewerkers voor een paar maanden in een ander land om de cultuur te leren kennen.”

value in use. Ik kan wel snel iets besparen, maar als ik vervolgens problemen krijg in de productie ben ik ver van huis. Ik kan nog maar weinig besparen door verlaging van inkoopprijzen. De échte uitdaging is om van mijn mensen value in use-specialisten te maken die crossfunctionele value in use-projecten tot stand kunnen brengen. Inkoop zal meer proactief moeten worden, samen met de eindgebruiker.” Hoe gaat u om met stijgende grondstofprijzen?

“De prijsvolatiliteit is meer het probleem dan stijgende prijzen. De leveranciers van erts en kolen willen het liefst spot verkopen en in het beste geval op basis van een driemaandscontract. Sinds kort werken we met spread management. Dat betekent bijvoorbeeld dat als we 30 procent jaarcontracten aan de verkoopkant hebben, we ook 30 procent jaarcontracten aan de inkoopkant willen hebben. Derivaten en futures zijn een grotere rol gaan spelen bij het afdekken van risico’s.” Baart schaarste aan grondstoffen u zorgen?

U heeft in Nederland, Frankrijk en Engeland gewerkt. Hoe is het voor Indiërs te werken? Relaxed?

“Relaxed in de omgang, ja, maar tegelijkertijd zijn ze resultaatgericht en ambitieus. Natuurlijk zijn er doelstellingen, maar daarnaast wordt van mij ook verwacht dat ik ambities heb. Wat wil ik verbeteren? Neem maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat is héél belangrijk voor een Indiaas bedrijf als Tata Steel. Illustratief is dat directeur Ratan Tata net een eredoctoraat kreeg van de Universiteit van Amsterdam voor zijn zorg voor de gemeenschap. Een groot deel van de winst gaat naar goede doelen en Tata voorziet bijvoorbeeld Jamshedpur, een stad met ruim twee miljoen inwoners, van water en elektra. Toen ik mijn Indiase ceo voor het eerst ontmoette, vroeg hij mij wat ik voor de gemeenschap deed. Hij bedoelde: hoe help je de lokale mensen, dus ook lokale toeleveranciers, terwijl wij juist volumes bundelen en die op wereldschaal inkopen. Dat heeft bij mij wel een verandering van mindset opgeleverd.” Wat is de grootste inkoopuitdaging voor Tata Steel?

“Tata Steel is een bedrijf met twee snelheden: in Azië groeien we hard, terwijl we in Europa krimpen. Die twee moeten we goed matchen. Mijn inkoopuitdaging is het genereren van cash. De echte besparingen zitten in het verlagen van de total cost of ownership en het vergroten van de

“IJzererts is op zich niet schaars, maar wordt schaars gehouden omdat het een oligopolide markt is. Metallurgische kolen worden wel schaars. We zetten verschillende strategieën in, zoals achterwaartse integratie. En door voortdurend te innoveren proberen we meer met minder kolen te doen, ook om CO2-uitstoot te reduceren.” Wat is uw grootste inkoopprestatie bij Tata Steel?

“Het realiseren van één krachtige inkooporganisatie met categoriemanagement met zichtbare en meetbare resultaten.” En uw droom?

“Een volledig globaal geïntegreerde inkooporganisatie met professionele inkoopbusinesspartners, die de eindgebruikers kunnen ondersteunen met value in use-inkopen. Dat betekent dat we nu bezig zijn de inkoop binnen India te integreren en ook die in Thailand en Singapore samensmeden tot een krachtig geheel. In de Europese inkooporganisatie wil ik een strakke scheiding aanbrengen tussen de strategische inkoop en de transactionele inkoop en laatstgenoemde onderbrengen in een shared service center.”£

95 FEBRUARI 3

8110_V01_fc.indd 95

17 11-06-13 11:20

NEVI Connects!

De Chinese keten is in ontwikkeling Het label ‘made in China’ heeft de Chinese economie een enorme boost gegeven. Maar het bracht ook afhankelijkheid, inkomensverschillen en een ongekende vervuiling met zich mee. Om de nationale economie te verduurzamen, heeft de regering een transformatie in gang gezet. Global sourcing anno 2013. tekst: James Zhang

D

e laatste tien jaar is China vrijwel constant in het nieuws geweest. En dat zal ook nog wel even zo blijven, aangezien het land hard op weg is om de grootste economie van de wereld te worden. De meeste bedrijven uit de Fortune 500 (de top 500 van Amerikaanse bedrijven wat betreft jaaromzet) hebben in het afgelopen decennium hun inkoopkantoren rechtstreeks of via bureaus in China gevestigd. Enerzijds maken deze kantoren gebruik van de vele economische voordelen die een Chinese vestiging met zich meebrengt, zoals relatief lage arbeidskosten, lagere energierekeningen en gunstige belastingtarieven of kortingen. Anderzijds ervaren zij een toenemende druk bij het verdedigen van de

kostenvoordelen van Chinese leveranciers, vooral als dezelfde producten ook in andere opkomende markten te krijgen zijn. Het lijdt geen twijfel dat die concurrentie de kostenvoordelen van het inkopen in China heeft verminderd. Daarnaast is het kostenniveau van Chinese leveranciers omhooggegaan door macro-economische beslissingen en beleid van de Chinese regering. Voor inkopers wordt het steeds crucialer om te weten wat de belangen van China zijn om te kunnen bepalen waar ze inkopen en wat ze nu en in de toekomst van de volksrepubliek willen afnemen.

Made in China Al ruim dertig jaar is China als ‘fabriek van de wereld’ de producent van allerlei goede-

ren: speelgoed, kleding, keukengerei, magnetrons, mobiele telefoons, et cetera. Het label ‘made in China’ heeft eraan bijgedragen dat de economie – na de hervormingen dertig jaar geleden – een hoge vlucht heeft genomen en dat het bruto binnenlands product in de laatste tien jaar een dubbelcijferige groei liet zien. De keerzijde van deze economische voorspoed is dat het land erg afhankelijk is geworden van de productie en export van goederen met een lage toegevoegde waarde. Daarnaast is een discrepantie ontstaan tussen de ontwikkeling van de kustgebieden en die van het binnenland, en neemt de vervuiling van lucht, land en water toe. Deze neveneffecten ontwikkelen zich parallel aan de groei van het bbp, en in een nog hoger tempo.

figuur 1: Groeivertraging Chinese economie

Groeicijfer bbp (%) 16

14,2 12,7

14 12 10

10 8,4

8,3

9,1

10,1

11,3

9,6

10,3 9,2

9,1

8 6 4 2 0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Bron: www.eastmoney.com, www.stats.gove.cn

Nog geen halfjaar na de introductie is de luchtkwaliteitindex gesprek van de dag 96 30

APRIL 

8110_V01_fc.indd 96

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Minimum maandloon in yuan

Ontwikkeling minimum maandloon in een aantal grote Chinese steden 1400 1200 Peking

1000 800

Sjanghai

600

Guangzhou

400

Shenzhen

200 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Maar China wil niet alleen maar made in China-producten van mindere kwaliteit produceren. Het land heeft daarom maatregelen genomen en regels en richtlijnen gemaakt om de economie te transformeren. Samen hebben zij op lange termijn invloed op alle beslissingen omtrent sourcing in China.

Failliet Een duidelijk voorbeeld is de nieuwe Arbeidswet van 2008, een mijlpaal in de Chinese wetgeving die de belangen en rechten van arbeiders en werknemers beter dan ooit beschermt. De wet vormt een barrière voor werkgevers die proberen om concurrentievoordeel te behalen ten koste van de rechten van werknemers. Gevolg hiervan is een toename in de arbeidskosten van veel bedrijven. Vooral voor fabrieken die producten maken met een lage toegevoegde waarde is dit een uitdaging, aangezien de hogere kosten direct ten koste gaan van de winst. In het ergste geval gaan bedrijven hierdoor failliet. Maar het kan ze ook stimuleren om de nodige veranderingen door te voeren in hun businessmodel. Het wekt geen verbazing dat verschillende ondernemingen inderdaad bankroet zijn gegaan. Tegelijkertijd zijn er ook positieve voorbeelden te vinden. In de modebranche bijvoorbeeld. De business van veel Chinese bedrijven in deze sector is van oudsher arbeidsintensief, terwijl er weinig waarde

De nieuwe Arbeidswet beschermt werknemers beter dan ooit wordt toegevoegd aan de producten. Onder druk van hogere productiekosten en toenemende concurrentie van andere opkomende markten, hebben Chinese leveranciers moeilijke beslissingen genomen en veranderingen doorgevoerd in hun business.

Volwassener Modebedrijven keken het idee van een ‘supply chain-stad’ af van de autobranche en realiseerden een end-to-end-keten in de stad Dongguan (Zuid-China). Dit betekent dat verschillende leveranciers op één locatie bij elkaar werden gebracht om zo het hele proces – van ontwerp tot sample en test – te vergemakkelijken. Op die manier werd de lead time voor westerse klanten teruggebracht met maar liefst 50 procent. Daarnaast hebben bedrijven voor het eerst serieus gekeken naar hun ketenprestaties om erachter te komen wat het grote verschil in efficiency is tussen hen en de leidende spelers in de wereld. Ze pasten supply management tools toe om hun ketens zo efficiënt moge-

Bron: http://wenku.baidu.com, http://baoxianzx.com

figuur 2: Toenemende druk op de arbeidskosten

lijk in te richten. De omloopsnelheid van de goederen ging hierdoor omhoog en de kaspositie verbeterde, iets wat in crisistijd van vitaal belang is. Maar voor deze bedrijven zit de winst van transformatie niet alleen in financiële zaken. De ervaring die zij door de veranderingen hebben opgedaan, heeft ze vooral zakelijk veel volwassener gemaakt.

Luchtvervuiling Op 2 maart 2012 publiceerde het Chinese ministerie van milieu een richtlijn voor de luchtkwaliteit. Voor het eerst in de geschiedenis wordt de luchtkwaliteit van Chinese steden nu gemeten en worden de data openbaar gemaakt. Elke ochtend worden de mensen met het weerbericht geïnformeerd over de AQI (Air Quality Index) van hun woonplaats en over de mogelijke gezondheidsrisico’s. Op basis van deze gegevens plannen of herzien scholen buitenactiviteiten voor de leerlingen. Nog geen halfjaar na de introductie is de AQI een van de meest populaire dagelijkse gespreksonderwerpen. De Chinese regering heeft hiermee een concrete stap gezet in de strijd tegen luchtvervuiling. Maar meten en rapporteren is nog maar de eerste stap naar transparantie. Aan vervolgmaatregelen om de luchtkwaliteit te verbeteren, wordt gewerkt. Afgelopen januari, toen een wolk van lucht- à

97 APRIL 3

8110_V01_fc.indd 97

31 11-06-13 11:20

NEVI Connects!

verontreiniging het noorden van China een week lang in haar greep had gehad, spoorde de centrale regering SINOPEC, een staatsoliebedrijf met 50 procent marktaandeel in China, aan om de kwaliteit van de olie aanzienlijk te verbeteren. SINOPEC heeft de regering en het volk beloofd dat alle installaties eind 2013 een technisch upgrade krijgen, opdat ze begin 2014 olie van een betere kwaliteit kunnen gaan verkopen.

Enorme kloof Dat inkopen in China duurder wordt, is onvermijdelijk. Op macro-economisch niveau is het bewezen dat duurzaam concurrentievermogen van economieën steeds meer afhankelijk wordt van het welzijnsniveau van de mensen. Als tegenover de kostenstijgingen

Zijn we allemaal klaar voor de nieuwe betekenis van global sourcing? van een nieuw beleid, nieuwe regelgeving en nieuwe maatregelen een verbetering van de leefbaarheid staat, dat zal dat bijdragen aan een duurzame natie en een duurzame economie. Sinds 2012 is de groei van het bbp derhalve niet meer de belangrijkste prestatie-indicator van Chinese gemeenten. Het geeft de autoriteiten de mogelijkheid om zich meer te richten op het ontwikkelen van duurzame economieën. Dat maakt hun taak echter niet gemakkelijker. Er is namelijk nog steeds een enorme kloof te overbruggen tussen winstge-

vendheid en duurzaamheid. Een flinke uitdaging voor de wijsheid, competentie en inzet van alle betrokkenen. Made in China blijft dus bestaan, maar wel met een andere inhoud. Zijn we allemaal klaar voor de nieuwe betekenis van global sourcing? £ James Zhenyu Zhang Ph.D. ontwikkelt en geeft sinds 2004 supply management trainingen en workshops en is daarnaast actief als coach. Hij is de vertegenwoordiger van NEVI-Purspective in Azië en is gevestigd in Sjanghai, China.

figuur 3: Werknemers worden ouder en duurder Grootstedelijke bevolking: Shenzhen (leeftijdscategorie %) 2000

2020

Leeftijd 85+ 80-84 75-79 70-74 65-69 60-64 55-59 50-54 45-49 40-44 35-39 30-34 25-29 15-19 10-14 5-9 0-4 0

4

8

12

16

20

24

28

Bron: Economist Intelligence Unit

20-24

98 APRIL 3

8110_V01_fc.indd 98

33

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

NEVI Kalender 2013-2014 September Diverse data - Start van vakopleidingen: Mil, Professional en Expert 4 september - NEVI Informatieavond 12 september - Start Purchasing Executive Programma Leergang 20 24 september - Gerco Rietveld in Kring Oost Nederland: “Hoe kan Inkoop business voordelen bieden?” 30 september - NEVI Nyenrode Congres 30 september - Start Leergang Strategische inkoop

Oktober 1 oktober 7 oktober 7 & 8 oktober 8 oktober

- - - -

Start Purchasing Leadership Programm (NEVI 3) Start Leergang Tactische inkoop Tweedaagse-Training Contract- & Leveranciersmanagement 3rd EPC - Euregio Purchasing Congress, Scarcity in People and Raw Materials

- - - - -

ISMC - International Supply Management Congress NEVI Informatieavond Symposium 1+1=2 in Kring Zuidwest Nederland, Overheid koopt in bij MKB Maatschappelijk Verantwoord Inkopen - Focus Inkooppower

November 5 november 6 november 26 november 26 november 27 november

Januari Diverse data

- Start van vakopleidingen: Mil, Professional en Expert

Februari 3 & 4 februari - Cost management 6 & 7 februari - NEVI Zorgcongres

Maart 13 maart

- NEVI ContractManagementDag

Juni 24 juni

- NEVI Inkoopdag

99

8110_V01_fc.indd 99

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Adverteerdersindex American Express Payment Services Limited – pagina 6 Brackmann Aanbestedingsspecialist – pagina 78-79-80 Bravo Solution – pagina 8-9 Buynamics – pagina 2 Smart Decision – pagina 76 CM Partners B.V. – pagina 41-42-43 Commerce-Hub B.V. – pagina 30 DPA Supply-Chain – pagina 4 e-Bin – pagina 16 Intersafe Groeneveld B.V. – pagina 58-59 ICS International Card Services – omslag 3 Insinc – pagina 23 International Tender Services – pagina 26 Lyreco Benelux – omslag 4, pagina 34-35-36 Negometrix Benelux Licencee & Operation Center – pagina 18 NIC NV – pagina 20-21-22 OSB – pagina 54 Pro Active – pagina 12 Procurement Academy – pagina 23 Purchase Dynamics – pagina 23 Purfacts – pagina 26 RS Components – pagina 28 Staples Advantage – omslag 2 Tender People – pagina 76 Universiteit Utrecht – pagina 18 Yacht – pagina 48-49-50

100

8110_V01_fc.indd 100

11-06-13 11:20

8110_V01_fc.indd 101

11-06-13 11:20

NEVI Connects!

Colofon Uitgegeven door: NEVI, het kennisnetwerk voor inkoop en supply management ISBN/EAN: 978-90-79245-05-5 Met speciale dank aan: alle in deze publicatie genoemde auteurs, speciaal daarbij aan Freek Andriesse en Deal! voor het beschikbaar stellen van een selectie van artikelen. 2013 Auteurs van artikelen, redactie en uitgever zijn zich bewust van hun taak een zo betrouwbaar mogelijke uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele onjuistheden in deze uitgave. Copyright via de auteurs 102

8110_V01_fc.indd 102

11-06-13 11:20