Nemzetközi jó gyakorlatok adaptációs lehetőségei a hazai felsőoktatási környezet tükrében Kováts Gergely 2012. február 7. A kutatás a TÁMOP-4.2.1. /B-09/KMR-2010-0005 és a TÁMOP 4.1.4-08/1-2009-0002 támogatásával készült.
Vezetéstudományi Intézet Vezetés és szervezés tanszék
1093 Budapest, Fővám tér 8.; 1828 Budapest, Pf. 489. Tel.: (1)4825377, (1)4825263; fax: (1)4825118 Internet: http://mgmt.uni-corvinus.hu
Stratégiai tervezés Magyarországon ■ IFT-vel azonosítják, de az IFT inkább csak formailag tekinthető stratégiának, célja, hogy bármi beleférjen (wish-list) ■ külső adatforrásokat (benchmarking) lényegében nem használnak, nincs versenytárselemzés, ■ A legtöbb vizsgált IFT-ben szereplő jövőképből hiányzott a célpozíció és a stratégiai időtáv meghatározása. ■ A vizsgált dokumentumok mindössze egynegyedében lehetett egyértelműen akciókat definiálni. A vizsgált dokumentumok majd kétharmadában nem rendelnek az akciókhoz felelősöket, határidőt, erőforrásigényt, illetve az akciók teljesülését jelentő eredményt, végterméket. ■ A stratégiai menedzsment szervezetileg alig intézményesült ■ Stratégia (ift) nem élő dolog, kötelező gyakorlat (megfelelés), nem nagyon kommunikált ■ Rövidtávú tűzoltás dominál, amelyek felülírják a hosszú távú célokat, illetve ilyeneket csak vágy szintjén lehet megfogalmazni
A stratégiai menedzsment feltételrendszere ■ Kell-e? Ösztönzés/kényszer – A verseny nagyságát befolyásoló tényezők:
verseny típusa, transzparenciája Intézmények száma Piacralépés szabadsága – Jogszabályi előírás
■ Lehet-e? Szabadság/felelősség/igény – Intézményi autonómia és felelősségvállalás
Szervezeti autonómia ■ Vezető kiválasztásának, mandátumának szabadsága (-) ■ GT tagjainak kiválasztása (-) ■ Belső struktúra alakíthatósága (+) ■ Saját vállalkozások alapíthatósága (+)
Pénzügyi autonómia ■ Források felhasználásának viszonylag nagy szabadsága (+) ■ Költségtérítés meghatározásának szabadsága (+) ■ Hitelfelvételi lehetőségek korlátozottsága (-) ■ Vagyongazdálkodás korlátozottsága (épületek vonatkozásában) (-) ■ Egyéves tervezési periódus. (-)
Személyzeti autonómia ■ Vezető oktatók toborzásában, előléptetésben viszonylag nagy szabadság van (kivéve egyetemi és főiskolai tanárok) (+/-) ■ Bérek (nem oktatók esetében) korlátozottan módosíthatóak (-) ■ Elbocsátási lehetőségek korlátozottak a közalkalmazotti státuszból adódóan (-)
Akadémiai autonómia ■ Az egyetem befolyása korlátozott a teljes hallgatói létszámra (pl. kapacitásakkreditáció) (-) ■ Alacsony befolyás a hallgatók kiválasztására és a kiválasztási szempontrendszerre (-) ■ Nincs befolyás a (külső) minőségbiztosító megválasztásában (-) ■ Előzetes programakkreditációs kényszer (-) ■ A programok szabadon megszakíthatóak (+) ■ Oktatás nyelve szabadon megválasztható (+)
„a harmadik csoport szerint központilag kellene kialakítani egy stratégiai rendszert, illetve annak ellenőrzését is. Ez alapján az intézmények jelentős segítséget kapnának, valamint nem csak önmaguk elvárásaihoz tudnának viszonyítani” (Lévai, 2010, 99.o.)
A stratégiai menedzsment feltételrendszere ■ Kell-e? Ösztönzés/kényszer – A verseny nagyságát befolyásoló tényezők:
verseny típusa, transzparenciája Intézmények száma Piacralépés szabadsága – Jogszabályi előírás
■ Lehet-e? Szabadság/felelősség/igény – Intézményi autonómia és felelősségvállalás – Környezeti kiszámíthatósága és a bizalom
■ Tud-e? Képesség – Intézményi menedzsment-kapacitás és vezetőképzés – Intézményi és ágazati adatok rendelkezésre állása és hozzáférhetősége
(statisztikák és benchmarking, VIR) – Elemzések, összehasonlító vizsgálatok – Szakmai fórumok, professzionalizálódás
Néhány tanulmány a UUK oldaláról ■ Munkaerő toborzása és megtartása a felsőoktatásban (Recruitment and retention of staff in HE 2008) ■ Mintázatok az Egyesült Királyság felsőoktatási intézményeiben – nyolcadik jelentés (Patterns of higher education institutions in the UK - eighth report) ■ Számítson! Hogyan használják fel az egyetemek a változó tandíjból származó bevételeket (Make it counts!) ■ Felsőoktatási bér- és árindex (Higher Education Pay and Prices Index 1 July 2009) ■ A külső értékelési gyakorlatok értékelése (Review of external examining arrangements in universities and colleges in the UK: Final report and recommendations) ■ A globális kép (The global picture) ■ Alkalmazkodó üzleti modellek egy változó környezetben (Adapting business models in a changing environment) ■ Változások a hallgatói választásokban és a diplomás foglalkoztatásban (Changes in student choices and graduate employment) ■ A részidős felsőoktatás kínálata az Egyesült Királyságban (Research report: The supply of part-time higher education in the UK) ■ Gazdasági hatást gyakorolni: a felsőoktatás és az angol régiók (Making an economic impact: higher education and the English regions) ■ A kutatás teljesköltség elszámolásának hatékonysága és fenntarthatósága az Egyesült Királyság felsőoktatási intézményeiben (Financial sustainability and efficiency in full economic costing of research in UK higher education institutions) ■ A változó akadémiai professzió (The Changing Academic Profession) ■ Jövőbeli egyetemi struktúrák kialakítása: új finanszírozási modellek és jogi státuszok (Developing future university structures: new funding and legal models)
Néhány szakmai szerveződés ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
Egyetemi Elnökök Bizottsága (CUC; Committee of University Chairs) Academic Registrars' Council, Association of Heads of University Administration, Association of Research Managers and Administrators, Association of University Administrators, Association of University Directors of Estates, Association of University Procurement Officers, Association for University Research and Industry Links, British Universities Finance Directors Group, British Universities' International Liaison Association, Universities Human Resources
■ Köszönöm a figyelmet!
