MAKROGAZDASÁGI HELYZETKÉP Német autógyárak leányvállalatai külföldön: gyártástechnológiák átvitele és megújítása A német autógyártók új piacokra törnek, új gyártó és összeszerelő üzemeket létesítenek a világ legerősebb és legösszetettebb piacán, az USA-ban. Meg tudják-e őrizni a tengerentúli leányvállalatok a hagyományos „német gyártási modell”-t? Milyen mértékben alakítják át a termelést az USA-ban kialakult szokások és elterjedt technológiák? Tárgyszavak: anyavállalat; leányvállalat; autóipar; karcsú gyártás; gyártási rendszerek.
Gyártási rendszerek és a vállalatok nemzetközivé válása A német autógyártók sokat tanultak a japánoktól. A tőlük átvett módszereknek is köszönhető, hogy visszanyerték versenyképességüket. A ’90-es években a BMW, a Volkswagen és a Mercedes-Benz új gyártóhelyeket létesített külföldön. A válságot növekedés váltotta fel, a beszállítói kapcsolatok bővültek, több új leányvállalat alakult. A Volkswagen felvásárolta a Skodát, a BMW tulajdonrészt szerzett a Roverben, a Mercedes-Benz közös vállalatot alapított a Chryslerrel. A Mercedes autógyárat épített az USA-ban, a legnagyobb versenynek kitett piacon. Új tengerentúli üzemébe a német gyártási modellt exportálta vagy új gyártási rendszert dolgozott ki? Hogyan alkalmazkodott a japán gyártók fejlettebb, „karcsú” gyártási rendszeréhez? Milyen mértékben vette át a japán autógyártók módszereit? Milyen szervezési és irányítási problémákkal kellett megküzdenie az új üzemben? Eltérőek a vélemények a japán gyártási rendszerek adaptálhatóságáról: vannak, akik szerint nem lehetséges japán társadalmi–kulturális beágyazottsága miatt, mások szerint a japán gyártási rendszerek bármely más gyártási környezetbe beilleszthetők. Az elmúlt években több próbálkozás történt a japán rendszerek átvételére (változtatás nélküli
megvalósítására) és adaptálására (rugalmas átalakítására és átdolgozására, a helyi és nemzeti sajátosságoknak megfelelően). Milyen stratégiát alkalmaznak a német autógyárak amerikai leányvállalatainál? A gyártás és az értékesítés hogyan alkalmazkodik a helyi viszonyokhoz? Milyen a termékszerkezet, a marketingstratégia és a gyártási rendszer?
A BMW leányvállalata az USA-ban A ’90-es évek elején a BMW Dél-Afrikában létesített összeszerelő üzemet, majd néhány évvel később gyárat épített az USA-ban (Spartanburg, Dél-Karolina) Termékeivel a középosztály és a felsőbb társadalmi rétegek keresletének akart megfelelni. A BMW üzleti stratégiáját kiváló technológia és minőség, széles választék és rugalmas gyártási folyamatok jellemzik. A gyártás nagymértékben automatizált, a munkaszervezés nyitott és rugalmas, a szakmunkások a gyár és a márka iránt erősen elkötelezettek. Az USA-beli gyártás 1994-ben indult a BMW 3-sorozat néhány modelljével, egy évre rá a sportos kivitelű Z3 típussal. Az új üzem a japán gyártási rendszerekre épülő, de mégis teljesen új gyártási rendszert vezetett be, új módszereket kísérletező laboratóriumként működött. Neves szakembereket szerződtettek a Honda és más japán gyártók leányvállalataitól. A beruházást a müncheni központ irányította, a gyártási rendszert a japán üzemek tapasztalt vezetőivel közösen alakították ki. Az üzem kezdetben a Honda gyártási modelljét követte, ugyanakkor a széles termékválasztékot és az erőteljes innovációt helyezte az előtérbe. Az üzem alkalmazkodott a fejlett ipari környezethez, ahol a munkanélküliség alacsony (mindössze 2%) volt és a szakszervezet sem volt túl erős. A vállalat egy külön pénzügyi alapot létesített, amellyel dolgozói kétharmadát segítette egy-egy BMW megvásárlásában. A gyártástechnológia részben a Honda és a Toyota gyártási modelljein alapult, a cél azonban nem azok másolása, hanem a tapasztalatszerzés és a kísérleti („labor” jellegű) gyártás beindítása volt.
Termékszerkezet és piaci stratégia A dél-karolinai leányvállalat többféle modellt gyárt. A Z3 sorozatú sportkocsik fő paraméterei azonosak, az alapváltozatok 12 külső, 10 belső színnel és háromféle – szövet, ill. bőr – kárpittal készültek. Néhány éve gyártják a sportos X5 SAV (Sports Activity Vehicle) modellt is. A
gyártószalagokról az első években évi 60 ezer, 2000-ben már több mint 100 ezer gépkocsi gördült le. Érvényesült a BMW üzleti stratégiája: egyéni igények szerinti, sportos megjelenésű autókat gyártanak kiváló minőségben. A járművek 40%-át értékesítik belső piacokon (az USA-ban és a NAFTA* tagállamaiban). A viszonylag magas bérköltségeket elviseli a széles választékban készülő autók jó piaca és nyereségtartalma. A gyártási rendszer a Honda autógyárakéra épült. A gyártó- és az adminisztrációs tereket nem választották el egymástól, éppúgy, mint ahogy a munkaköröket és a döntéshozatali szinteket sem. A gyártási folyamatokat decentralizált munkacsoportok szabályozták. Egy alkalmazott évente mintegy 30–32 autót állított elő (1997-es adat).
Technológia Az autógyár alváz- és karosszériagyártó üzemből, festőrészlegből és összeszerelő csarnokból áll. A legfontosabb beszállítók a közeli ipari parkban létesítettek telephelyet. A BMW részesedése a hozzáadott értékből mindössze 25–28%. Az autógyár egységes (követő) beszállítói stratégiával dolgozik: egy-egy alkatrésznek (alkatrészcsoportnak) ugyanaz a cég a szállítója az BMW összes gyárában. A fődarabok (motor, sebességváltó, alváz és tengelyek) közvetlenül az európai partnerektől és a BMW többi üzeméből érkeznek. Az alkatrészek nagyobb hányada (250-féle acélgyártmány és 700 kisméretű szabványos termék, kereskedelmi áru) német beszállítóktól érkezik. A szerelősor spirál alakú, kívülről kezdődik és a spirál középpontjában végződik, a szerelőállások között közvetlen kapcsolatot enged meg. Később a teljesítménynövelés és az X5 típusú terepjáró bevezetése után már túl rugalmatlannak bizonyult. Az üzemben 18 ipari robot működött, amelyekkel napi 220 autót állítottak elő (szemben a 300 darabos névleges teljesítménnyel). Az első időszakban a Honda rugalmas gyártási filozófiája szerint működő üzemben a részlegek között nem alakítottak ki közbenső (puffer) területet a technológia leállása vagy más gyártási (tárolási) problémák esetére. 1998-tól kezdődően a karosszériaüzem és a festőrészleg között 18, a festőrészleg és az összeszerelő üzem között 120 gyártóegységnyi közbenső területet alakítottak ki. Az X5-ös modellhez új gyártósort létesítettek, amely felváltotta a közvetlen kapcsolattartásra épült, de bővítésre alkalmatlan spirális gyártósort. * North American Free Trade Agreement = Észak-amerikai Szabadkereskedelmi Egyezmény.
Munkaszervezés A munkaszervezést a karcsú gyártás és a Hondától átvett elemek jellemzik: – négyszintű vezetés (igazgatók, menedzserek, koordinátorok és csoportvezetők), – adott időre történő (just in time) és ütemezetett szállítás, – gyártásközi minőség-ellenőrzés, – karbantartás és utómunka közvetlenül a munkaálláson, – konfliktuskezelés szakszervezeti beavatkozás nélkül, – szűkös közbenső tárolóterek, – a csapatmunka csekély szervezettsége és szabályozása, – a teamek nagyfokú önállósága, – a tevékenység gyakori váltása a csoportokon belül (és emiatt alacsonyabb egyéni teljesítmény). A munkacsapotok 50–60 szakemberből állnak és három-öt kisebb csoportból épülnek fel. A nagy rugalmasság miatt a főidő az állásokon átlagosan az ütemidő 60%-a. Sokműveletes munkaálláson a főidő akár 60%-kal is hosszabb, mint a egyes beállító műveleteké. A számítógépes gyártósor előre beállított módon (kiegyenlítés nélkül) működik, a rendszer rugalmassága az alcsoportok szervezettségén múlik. Az ütemidő 3,7 perc. A sokféle termékváltozat és a gyakori váltás miatt a hibagyakoriság nagy és sok az utómunka: az üzemben 80 utómunkaállás és 26 minőség-ellenőrzési pont (MEO) van. Ebben az üzem, nem véletlenül, eltér a japán gyártási elmélettől, – a Toyotával ellentétben – a hangsúly a rugalmas munka- és műveletszervezésen van. Ezzel oldják fel az ütemidő és a munkaterhelés, a nagyszámú modellváltozat miatti eltéréseit. A munkaszervezés fő célja nem a nagysorozatú modellek gyártása vagy a munkafolyamatok számítógéppel segített optimalizálása, hanem az egyedi igények szerinti rugalmas gyártás.
Munkaerő Az állomány 70%-a (1400 fő) fizikai munkás. Felvételükkor csak kevesüknek volt autógyártási gyakorlata. Az üzem két műszakban termel. A munkacsoportok tagjait, a technikusokat és az irodai dolgozókat külön elszámolási rend szerint bérezik. A szakmai sokoldalúságot premizálják. Az átlagos órabér (1988-ban) 19 USD, a prémium az üzem teljesítményétől függően az éves összjövedelem 5–8,5%-a volt. A csapattagok
erősen elkötelezettek a vállalat iránt, bár egyes vezetők bírálják a déli államokra jellemző, „hullámzó” munkaritmusukat.
Kezdeti nehézségek Az üzem a BMW egyedi, kiváló minőségű, széles választékot kínáló gyártási filozófiáját ötvözi, export-irányultsággal és a Honda gyártási rendszerével. A német üzemekre jellemző kiváló minőséget és nagyfokú szabványosítást egyesíti a japánoktól átvett munkaszervezési mechanizmusokkal és az amerikai stílusú, feladatközpontú vezetéssel. A három eltérő gyártási filozófia kombinációja sikerre vezetett, rövid idő alatt felfutott a termelés, és az egyébként széles választék tovább bővült: beindult az X5 SAV gyártása. Adódtak nehézségek is. Az első években az üzem nem tudott eleget tenni a belső minőségi követelményeknek; a teljesítmény nem érte el a várt optimumot; sok utómunkára volt szükség. Az eltérő filozófiák ütköztek, egymást erősítő lehetőségeik ellenére érzékelhető feszültséget okoztak. A karcsú japán gyártási modell és annak Honda-stílusú elemei (magasan képzett és elkötelezett dolgozókkal végzett, decentralizált, viszonylag lazán szervezett gyártási műveletek és a rugalmas megoldások) nem fértek össze a német üzemekre jellemző szigorú technológiai fegyelemmel és az amerikai foglalkoztatási gyakorlattal, a szakképzetlen, betanított munkaerő alkalmazásával sem. A csapatmunkának és a decentralizált döntéshozatalnak az lett a következménye, hogy senki nem érzett felelősséget semmiért. Utólag kellett kialakítani a közbenső tárolótereket. Kiderült, hogy nehéz a termelési tervben előirányzott választékot termelékenyen és kiváló minőségben gyártani, a gyártási műveletekben bizonyos szabványosítási fokot, személyes felelősséget és elszámoltathatóságot elérni. A vezetők a kudarcok okát nem egyformán látták, a „német elveknek” vagy a dolgok „amerikai módra” való kezelésének tulajdonították. Két ellentétes véleményt lehetett észlelni. Az egyik szerint az üzem sikere a japán, amerikai és a német hagyományokon és módszereken alapuló hibrid gyártási és vezetési rendszer eredménye, a másik szerint a fehérgallérosok által műszakilag jól szervezett és irányított munkának tulajdonítható, amit viszont rontott a döntéshozatal decentralizálása. Az autógyár eddigi működéséből az alábbi következtetések vonhatók le:
– A termelési rendszer a japán (Honda) gyártási modell alapján létrehozott innovatív gyártási rendszer, amerikai és német elemeket is tartalmazó hibrid termelési rendszer. – Kiváló a technológia, széles a választék és kifogástalan a minőség, az üzem ebben a profilban termelékeny és versenyképes. – A gyártási stratégia nem alkalmazható mechanikusan a BMWkonzorcium más üzemeiben, a szervezeti megoldások nem vehetők át automatikusan.
A Daimler-Benz leányvállalata az USA-ban A Daimler-Benz is kiváló márka, „Made in Germany” termék, elismert világszerte. A ’80-as évek végéig néhány részegységgyártó kisüzemen és szerződéses partneren (mint a grazi Steyr-Daimler-Puch) kívül nem gyártott külföldön személyautókat. Teherautókat viszont igen, az USA-ban és Brazíliában. A ’90-es évek elején Hambach (Franciaország) és Tuscaloosa (USA) körzetében létesített új üzemeket és vált igazi multinacionális nagyvállalattá.
A konzorciumon belüli és a helyi beágyazottság Ötéves előkészítés után, 1997-ben kezdődött meg a gyártás a Daimler-Benz kísérleti jellegűnek szánt tuscaloosai (Alabama, USA) üzemében. A projekt a brazíliai teherautó-gyártási tapasztalatokra épített, de felhasználta a BMW spartanburg-i tapasztalatait is. A BMW a Hondától és a többi japán autógyár leányvállalataiból „csábította” magához a szakembereket, a Daimler-Benz tárgyalásos alapon szerzett munkaerőt. A tengeri kikötő létesítése sokáig kérdéses volt, végül mégis Alabama államba telepítette üzemét, mert nem akart a BMW-vel DélKarolinában versenyezni. Marketingstratégiáját az amerikai belső piacra alapozta, annál is inkább, mert ez az ország a sport- és a többcélú gépkocsik legnagyobb piaca a világon. A stratégia sikerét bizonyítja, hogy a tervezett 60%-os belföldi eladás helyett, az egyébként a grazi fejlesztésű M-osztályú SUV sportkocsikból 70%-ot vett meg az amerikai fogyasztó, nem kis részben a hazai gyártás miatt. A tuscaloosai üzemet évi 60 ezer autó gyártására tervezték, de a kezdetektől csak egy modellben, annak néhány kiviteli változatában gondolkodtak. 1998-ban egy karosszéria (két tetőváltozattal), kétféle motor, hétféle külső-, kétféle belső szín és kétféle belső kárpitozás volt. Azért ezt az egyszerű, a japánokéhoz hasonló gyártmányszerkezetet és
a gyártási rendszert lehetett némileg bővíteni: az üzem ’99-ben már ötféle motorral és a korábbinál több kivitelben gyártotta a kocsikat. A több extrával felszerelt M-osztályú kocsikat továbbra is Grazban gyártották, a tuscaloosai üzem szabványosított gyártási folyamattal az M-osztály egyszerűbb változatait készítette.
Gyártási rendszer Az üzem inkább a Toyota mint a Honda gyártási rendszerét követi. Stratégiája egy tanulási folyamat, új kísérlet a szabványosításra és a műveletek ütemezésére. A gyártási rendszer fő pillérei a következők: – munkahelyi biztonság, baleset-megelőzés, – kötelező és folyamatos munkahelyi (tovább)képzés, – a munkahely, a munkaterület tisztántartása, – egységes, szabványosított munkahelyek a tervezhetőség, ismételhetőség és a gyártási folyamat szabványosítása érdekében, – minőségbiztosítás, – a műveletek és folyamatok áttekinthetősége, – az átmeneti tárolóhelyek számának csökkentése, szállítás a gyártósor megadott helyére kellő időben és sorrendben, – szabványos folyamat- és műveletterv, – folyamatos tökéletesítés – költségcsökkentés a veszteségek okainak feltárásával és megszüntetésével.
Technológia A karosszériaműhely, a festőrészleg és az összeszerelő üzem ugyanabban az épületben kapott helyet. A szerelősor hagyományos „U” alakú. Naponta több mint 300 gépkocsit állítanak elő. Csak a karosszéria- és a festőrészleg között alakítottak ki átmeneti tárolóterületet 80, illetve 30 egységnyi férőhellyel. A spartanburgi BMW üzeménél sokkal több, 50 ipari robot működik, ezek közül 40 a karosszéria-gyártósor érzékeny és biztonságtechnikailag fontos hegesztési helyein. A gyári hozzáadott érték aránya 20–25%, az egy autóra jutó gyártási idő 1998-ban 10–11 óra volt, ami 2000-re 5–6 órára csökkent. A rendszerre a karcsú folyamat és az egységes gyártósor jellemző. A műszaki eszközök jól áttekinthetők, a gyártósori képernyőkön jól ellenőrizhető a minőség. Az egységeket a munkaállások és a részlegek között folyamatosan továbbítják. A rendszer összességében a német gyártástechnológiai és műszaki lehetőségekkel, a japán stílusú karcsú gyár-
tási elemekkel, a választék kordában tartásával és az egyszerűségre törekvéssel jellemezhető. A gyári vezetés tapasztalatai alapján dolgozták ki az ún. MBUSI (Mercedes Benz U.S. International) rendszert a konzorcium más üzemeiben való hasznosításra.
Munkaszervezés Az üzem személyi állományát az ötszintű vezetés (elnök, alelnök, vezetők, vezetőhelyettesek és csoportvezetők) és a csapatokból álló, csoportokba szervezett dolgozók alkotják. Egy csoportban 30-an dolgoznak, s általában öt csapatot alkotnak. Egy csapat öt tagból és egy művezetőből áll, akinek azonban fegyelmező jogköre nincs. A munkahelyre vonatkozó „Műveletterv” pontosan meghatározza a műveleti sorrendet és a műveleti időt. Az ütemidőt az első két év után 4 percről 3,2 percre vitték le. 15 utánmegmunkáló munkaállást alakítottak ki. A munkacsoportok a gyártási norma teljesítésére és tökéletesítő módosítások kidolgozására összpontosítnak. A döntéshozatal gyorsabb, mint a németországi üzemekben. A folyamatok optimalizálásában a dolgozók részvétele igen erőteljes. Míg a BMW üzemben a hangsúlyt a dolgozói önállóságára és a rugalmasságra helyezték, itt a folyamatok tökéletesítése, szabványosítása és dokumentálása áll a középpontban.
Kezdeti nehézségek Az üzem a német gyártmányfejlesztés és a japán (Toyota) autógyárak sikeres keveréke. A szabványosítás és a dokumentálás újszerű alkalmazása nagy kihívást jelentett a mesterségbeli tudáson, a nagy termelékenységen, a gyártás rugalmasságán és a csekély mértékű szabványosításon alapuló hagyományos Daimler-Benz gyártási elvekhez képest. Az üzem kezdeti sikere a Ford és a Toyota stílusú gyártási rendszernek tudható be, amelyek lényege a szűkebb választék, valamint az optimális és szabványosított gyártási folyamat.
Összehasonlítás és következtetések A BMW és a Daimler-Benz is kockáztatott, amikor az USA-beli japán leányvállalatoktól eltérő, újszerű üzemeket építettek, kísérleti céllal ugyan, de saját termékszerkezettel és marketingstratégiával. Az üzemek vizsgálatából azt a következtetést lehet levonni, hogy egyik gyártási rendszer sem magasabb rendű a másiknál, mert mindkettőben van va-
lamilyen kedvező gyakorlat és gyártási elv. Megfigyelhetők viszont olyan elsőrendű gyártási elvek, amelyeket mindkét cég követ. Ilyen pl. a vertikális és horizontális integráció, a csapatmunkára alapozott munkaszervezet, az átláthatóság, a gyártósori MEO, a „húzó” rendszerű beszerzés és az állandó tökéletesítés, amelyek az összes ismert amerikai, brazíliai, mexikói és németországi üzemben fellelhetők, sőt az erősen alakias Audi gyártási rendszer alapját képezik. Az új környezetekbe ezek a gyártási elvek jobban átültethetők, mint a karcsú gyártás. A gyártási módszerek kutatásával foglalkozó GERPISA program a cégpályákat és gyártási modelleket vizsgálva háromféle jellemzőt állapított meg: – a nemzetközi autógyárak egy új, hibrid gyártási modell felé közelednek, – a munkaszervezés a karcsú gyártás felé tart, miközben az eltérő foglalkoztatási és munkafeltételeik fennmaradnak, – a cégpályák ideiglenesen közelednek és metszik egymást, majd a rövid „találkozó” után korábbi, eltérő pályájukra állnak vissza. A német gyártási modell változtatás nélkül nem exportálható, a tengerentúli tapasztalatok közvetlenül nem importálhatók. Jobb megoldás a kölcsönös tanulás a (németországi) központ és a külföldi leányvállalat között. A gyártási modelleket illetően a szereplőket és a döntéshozókat nem a statikus gondolkodás, hanem a dinamizmus jellemzi. A ’90-es évek egy sor komoly változást hoztak a három nagy német autógyártó vállalat stratégiájában, a kül- és a belső piaci viszonyokban. A háború utáni évtizedek fellendülését és többé-kevésbé folyamatos növekedését a ’90-es években a piaci bizonytalanság növekedése és az autóipar válsága követte. A zárt gyártási modellek jelentősége több tényező miatt csökkent: a fejlett országok piacai telítődtek, a termelés, a beszerzés és a marketing (az egész értéklánc) nemzetközivé vált, a gyártás néhány tucat nemzetközi autógyártó kezében összpontosult, az élettartamciklus lerövidült (nyolc évről négy évre) és a fejlesztési idő is rövidebbé vált.
A gyártási modellek megújulása A gyors változások és a haladás kényszere a cégeket arra késztették, hogy a statikus gyártási modellekről a hangsúlyt a gyártási elvekre és az általános gyártási filozófiára helyezzék. A stabil piaci viszonyok és a gazdasági növekedés idején bevált gyártási modellek (a „Fordizmus”, majd a háború után a „Toyotizmus”) meggyőzőek voltak. Később a piac gyengülésével és a vevői igények gyors változásával nem jutott kellő idő
a gyártási modellek gondos kidolgozására és dokumentálására, a vállalati, konzorciumi vagy akár országos szinten bevezetett gyártási rendszerek kezdtek felhígulni, kezdték elveszteni megszokott jellemzőiket és szabványaikat. Továbbra is többféle gyártási modell marad fenn, de a szervezeti tanulás és változások gyorsasága miatt vállalati és konzorciumi szinten is változékonyabbakká, rövidebb életűvé válnak. A különböző gyártási elvek ötvöződnek: a vállalat irányultságához, gyenge és erős oldalaihoz, a piacon elfoglalt helyéhez, a cég céljaihoz és egyéb tényezőkhöz igazított „koktéllá” alakulnak. Ezeket az ígéretes gyártási rendszereket nem betokosodott szerkezet, hanem a változás, az alkalmazkodás és a fejlesztés jellemzi, nem valamilyen új, stabil állapot felé haladás, hanem – a fejlődő, változó nemzetközi piac igényeinek kielégítését célzó – szüntelen átalakulás. Az egyes gyártási modellek létjogosultságának vitatása helyett jobb azokban a gyártási elvekben gondolkodni, amelyeket a vállalatok és a konzorciumok lehetőségeik és irányultságuk függvényében követnek. Az új évezred kezdetén, néhány éves átmeneti időszakot követően új gyártási modellek megjelenése várható. Összeállította: Herczegh József
Irodalom: [1] Pries, L.: Emerging production systems in the transnatioanalisation of German car manufacturers: adaptation, application or innovation. = New Technology, Work and Employment, 18. k. 2. sz. 2003. júl. p. 82–99. [2] Boersma, M.; Buckley, P.; Ghauri, P.: Trust in international joint venture relationships. = Journal of Business Research, 56. k. 12. sz. 2003. p. 1031–1042. [3] Beamish, P.; Berdrow, I.: Learning from IJVs: the unintended outcome. = Long Range Planning, 36. k. 3. sz. 2003. jún. p. 285–303.
