343. Az EU-jövôkép készítés jelentôsége, funkciói 1. Kell-e minden vállalkozásnak EU-jövôképet készítenie? Nem feltétlenül, és akkor sem biztos, hogy azonnal. Az alábbiakban ennek az elhatározásához adunk néhány meggondolandó szempontot és tapasztalatot. Az EU-tagságra készülô hazai vállalkozásaink számára az új partneri körként megjelenô EUvállalati szféra nemcsak a versenyképesség, vagy éppen csak bizonyos, magasabb követelményeket érvényesítô szabályozás szempontjából jelent új környezetet. Ahhoz, hogy ebben a piaci-üzleti környezetben egyenrangúként és partnerként mûködni tudjanak, „csak” minimális követelmény az új szabályozók megismerése és alkalmazása. A hazai vállalkozóknak ennek a versenyközegnek megfelelô vezetési-irányítási technikákat, technológiát, tervezést is el kell sajátítaniuk, amely egyenként képessé teszi ôket a valóságos „EU-kihívás” megválaszolására. Az eddig esetleg eredményesen ûzött folyamatos taktikázás gyakorlatát fel kell váltani a folyamatos, új távlatokra és dimenziókra kitekintô stratégiai tervezéssel. De nem utolsósorban ki kell fejleszteni azt az érdekképviseleti-önkormányzati rendszert is, amelynek szervezetei csoportosan, a területi, szakmai, és egyéb közös érdekeltségek felismerésével valóságosan és hatékonyan segítik majd ôket (azaz: saját magukat) a több mint 13 millió vállalkozót számláló EU-mikroszférában való részvételre. Az EU-jövôkép tervezésébe mindezek beletartoznak. Ezt a tanulságot nemcsak a korábban csatlakozott országok több tízezer vállalkozója erôsíti meg, de az EU alapító tagországainak is számos olyan tapasztalata idézhetô fel, amelyek egyegy, az integráció fejlôdésében korszakváltást hozó idôszakból származnak. Az utóbbiak közül – bizonyos hasonlóságokra való tekintettel – két ilyen történelmi helyzet mindenképpen említésreméltó, és a tanulságaik a csatlakozásra készülô magyar vállalkozók számára is sokatmondóak, amikor hozzákezdenek az „EU-korszakra” szóló vállalati jövôkép kidolgozásához. a) Az egyik ilyen idôszak a hatvanas évek közepe-második fele. Amint ismeretes, a Római Szerzôdés elôírásaihoz képest a hatvanas évek közepén a tervezettnél gyorsabban elôrehaladt a közösségi vámunió létrehozása, ami egyrészt a tagországok közötti vámok gyorsított lebontásában, másrészt a külsô kereskedelmi partnerekkel szemben a közös vámhatárok létrehozásában (egyúttal a közös külsô vámszint abszolút csökkentésében) jelent meg. Mint az akkori EGK tagországok legfontosabb külsô versenypartnere, ez elsôsorban az USA-beli vállalatok részérôl váltotta ki azt a preventív reakciót, hogy tömegesen „települtek be” a közösségi vámhatárokon belülre: felvásárlások, zöldmezôs beruházások, részvénycserék formájában és számos más módon, természetesen annak érdekében, hogy továbbra is érvényesíteni tudják versenyképességi elônyeiket. Ez viszont olyan valóságos kihívást jelentett a tagországok addig még viszonylag védett belsô piacain (és természetesen az itt mûködô vállalkozók) számára, amelyre meg kellett tanulniuk megfelelô választ adni: különösen azoknak, amelyeket a nemzetközi verseny korábban viszonylag érintetlenül hagyott. Ez, az annak idején „amerikai kihívásnak” is nevezett sokk1 nemcsak az idézett szerzô által elsôsorban
1
Vö. Jean-Jacques Servan-Schreiber: Le défi américaine c., 1967-ben megjelent és akkoriban széleskörû vihart és polémiát kiváltó mûvével. A könyv fô üzenete ugyanis az volt: jönnek az „amik”, és legázolnak, eltulajdonítanak, kirabolnak „bennünket” (értsd: a francia vállalkozókat), és nekünk ezzel szemben tennünk kell valamit – ami azonban semmiképpen sem lehet az elzárkózás, vagy visszautasítás, hanem ellenkezôleg.
cselekvésre motivált francia nagyvállalkozók között, de ennél sokkal szélesebb körben váltott ki következményeket, amelyek közül itt három jellemzôre kvánunk utalni. Ekkoriban vált igazán tömegessé Nyugat-Európának az EGK-hoz tartozó országaiban (fôként Francia- és Olaszországban) az amerikai típusú, korszerû „business management”: elôször persze a leginkább nemzetköziesedett, és/vagy (különösen éppen Francia- és Olaszországban) ekkor még többnyire állami tulajdonban lévô nagyvállalati körében, majd fokozatosan a „nemzeti”, magántulajdonú, végül egyre szélesebb körben az akkori közepes és kisvállalkozói szférában is.2 Ezzel párhuzamosan, ebben az idôszakban kapott nagy lendületet azoknak az új típusú promóciós szolgáltatásoknak és akcióknak a szervezése, fôként a legkülönfélébb vállalkozói érdekképviseletek részérôl, részben a tagországok közigazgatásának támogatásával, amelyek a „nagy európai piacra”, azaz a „határok nélküli Európára” igyekeztek felkészíteni, elsôsorban éppen az addig helyi piacokon mûködô vállalkozókat. Nem utolsósorban pedig, maga a vállalkozói gondolkodásmód, szemléletvilág ekkoriban, azaz az EGK formális megalakulását követôen mintegy egy évtized múlva vette át, és kezdte a „hétköznapok nyelvén”, azaz gyakorlatilag is érvényesíteni az integráció kezdeményezôinek azokat az üzeneteit, amelyeket addig inkább csak a politikusok és az integráció „hivatalos” képviselôi képviseltek, és amelyek egyik központi mottója az volt: vízió, azaz jövôkép nélkül nem lesz sikeres az integráció. b) Egy másik történeti példa, amelyre érdemes figyelemmel lenni, ha egy vállalkozó jövôképet akar magának kialakítani az EU-korszakra. Az EGK vezetôi 1985 májusában Milánóban hoztak határozatot arról, hogy – véget vetve mintegy egy évtizedes vergôdésnek, az ún. „europesszimizmus” hosszú kínlódásának, ugyanakkor elébe menve az ibériai kibôvülés akkor már kész ténynek tekintett kihívásának – beindítják az ún. „belsô piaci programot”. A program (amelynek megvalósítását az 1986-ben EK-Tanácsi döntéssel elfogadott Egységes Európai Okmány emelte joghatályossá) minden elképzelést meghaladó mozgósító erôvel mûködött, egészen addig, amíg 1993 elejéig csaknem valamennyi elôírását szinte maradéktalanul átültették a gyakorlatba. A „siker” titka egyszerû volt: a program olyan, a vállalkozók mindennapi életét, mûködését, piaci, intézményi, szabályozási és adminisztratív feladatait közvetlenül érintô, ésszerûen és túlnyomórészt kedvezôen befolyásoló, pragmatikus intézkedések sorozatát jelentette, amelyekkel lehetett „együtt élni”, sôt ami még fontosabb: kiszámítható, elôrejelezhetô volt azoknak az üzleti hatása, következménye, ráadásul a környezeti intézményrendszer partner volt e következmények szervezésében, kezelésében. Ennek az egyik velejárója volt, hogy az egyes tagországokban nemzeti, helyi és/vagy szakami szervezôdésû programok, akciósorozatok születtek és valósultak meg a „belsô piacra” való készülés jegyében, részben állami, részben vállalkozói és egyéb önkormányzati szervezésben és finanszírozással. A belsô piaci program – éppen a gazdaság dinamizálására való várható hatása, a piac szabályozói egységesedése miatt – jelentôs lendületet adott az európai vállalatok közötti egyesüléseknek, tartós stratégiai partnerkapcsolatok kialakulásának, beleértve az akkorban csatlakozó új tagországok számos vállalatát is. Ugyanakkor a programtól a vállalkozók számára kedvezô hatások testreszabása, bizonyos értelemben pedig a „felturbósítása” érdekében jött létre intézményesen is az EU Bizottságban az akkoriban XXIII. Fôigazgatóságnak nevezett szervezeti egység, fogalmazták meg és indították be ennek keretében a legkülönfélébb vállalkozó-orientált akciókat, köztük az azóta sokéves intézménnyé vált kis- és középvállalkozói programokat és sok más promóciós, támogató akciót, rendszereket. 2
Az EGK-nek ekkor még nem volt saját kis- és középvállalkozói politikája, sôt erre a vállalatkategóriára egységes statisztikai, regisztrációs rendszere sem.
2. Az EU-jövôkép funkciói Egy vállalati jövôkép jellemzôen három fontos funkciót tölthet be: mindenekelôtt természetesen a vállalati vezetés munkaeszköze, ezenkívül sokoldalú prezentációs és motivációs szerepe van. Ez meghatározza az EU-jövôképpel kapcsolatos elvárásokat is. A vállalat EU-jövôképének technikai elôkészítési folyamata
Az EU-jövôkép, mint vezetési munkaeszköz, szükségszerûen része a vállalat stratégiai irányításához igénybe vett dokumentumoknak, illetve azokat meghatározó szempontoknak. E téren két értelemben van különös szerepe: egyrészt hozzájárul ahhoz, hogy a vállalati politika új értékekkel és kultúrával egészüljön ki, másrészt fontos az a sajátossága, hogy egy folyamatosan és éberen figyelmeztetô, testreszabott vállalati „EU-lelkiismeretté” váljon. Ez a „lelkiismeret” azonban egyrészt nem mûködik automatikusan, másrészt önmagában véve nem jelent „védôoltást”, és különösen nem alkalmas egyfajta „védôangyal” szerepének a betöltésére. A vállalkozás szakterületenként megállapított EU-jövôkép-tervének és az EU-
megfelelôségi átvilágításának és feladatmeghatározásának leltározása, illetve azok karbantartása például szorosan összefügg egymással. Ahhoz, hogy az EU-jövôkép betöltse az említett összetett funkcióját, biztosítani kell, hogy ezek a megállapítások és következtetések a vállalkozó, illetve a cégvezetés jól begyakorolt vezetési mechanizmusainak részévé váljanak. Azaz, az EU-jövôképtôl elvárható „szolgáltatások” meghatározott korlátok között értendôk – ha azonban ezeket a korlátokat kezdettôl figyelembe vesszük, s ennek megfelelôen alakítjuk vállalatunk EU-jövôképének a struktúráját, az említetten kívül további hasznos funkciókat tölthet be, éspedig nemcsak az EU-csatlakozásig, hanem azon túl is. Az EU-jövôkép arra is alkalmas lehet, hogy a vállalkozó, illetve a cég vezetése egyrészt önmaga által felállított célfüggvényhez mérve idôrôl idôre viszonylag egzaktan fel is mérje a vállalat EU-felkészülése fejlôdésének folyamatát, másrészt részletesen is ellenôrizze a megtett lépések, intézkedések eredményeit. Azaz, az EU-jövôkép nemcsak a stratégiai irányítást, hanem az ellenôrzést, a vállalat egészére vonatkozó és fôként a tág értelemben vett kontrollingot is eredményesen szolgálhatja. A stratégiakészítés és az öntesztelés itt ismertetett módszereire építve az V. fejezetben bemutatunk ehhez egy olyan további ajánlást, amely legalábbis egyfajta lehetôséget fogalmaz meg erre a célra. A vállalatvezetést szolgáló alapvetô funkcióval szorosan összefügg az EU-jövôképnek az a szerepe is: rendszeres dokumentációt tartalmaz a megtett lépésekrôl, ami – az ellenôrzésben már említett szerepén túl – hozzájárul ahhoz, hogy a cég legkülönbözôbb prezentációs anyagaiban hivatkozzon ezirányú intézkedéseire, lépéseire. Az EU-dokumentáció egyrészt a vállalkozás PR- és marketing-tevékenységének munkaeszköze (elsôsorban a kifelé irányuló marketingben), másrészt eleme lehet üzleti-gazdasági tartalmú intézkedéseknek is. Egy, a vállalkozás EU-felkészülését sokoldalúan és jól dokumentáló (fôként a költségtényezôket megfelelôen feltáró) EU-jövôkép így például éppúgy a cég vagyonelemeként vehetô figyelembe, mint egy TQM, vagy más, a minôséggazdálkodását bizonyító oklevél. Különösen az EU-csatlakozás után az ilyen tartalmú dokumentumok értéke egyértelmûen felértékelôdik, s ezzel a vállalati EU-jövôkép tulajdonképpen a vállalati vagyonértékelés részévé is válik. A vállalati jövôképnek fontos szerepe van az alkalmazottak, a dolgozók motiválásában is. Általában is igaz, hogy azoknak a vállalatoknak, amelyek világos jövôképpel rendelkeznek, megvan az a versenyelônyük a többiekkel szemben, hogy motiválni képesek a dolgozóikat. A jövôkép hozzájárul ahhoz, hogy a dolgozók tudatában legyenek saját felelôsségüknek a vállalati célok elérésében. A vezetôk és az alkalmazottak számára egyaránt rendkívül nagy szakmai, sôt jelentôs egzisztenciális kihívást jelentô EU-csatlakozásra való tekintettel az EUjövôkép a vállalat számára olyan, mint a sarkcsillag: ha nem is ez jelenti a célt, de egyrészt nélkülözhetetlen ahhoz, hogy a cég valamennyi alkalmazottja ismerje a követendô irányt, másrészt ennek ismeretében azonosulni tudjanak – és érdemben hozzá tudjanak járulni – a közös célokhoz. Ha nemcsak a célokban értenek egyet, de az ide vezetô módszerek alkalmazásában is felismerik valóságos érdekeltségüket, az komoly addicionális erôforrást jelent a vállalkozás számára. Ezt leginkább olyan cégen belüli tréningek, szimulációs gyakorlatok, és brainstorming-ok segíthetik elô, amelyeken az egyes kritikus területek képviselôi elmondhatják kezdeményezési elképzeléseiket, javaslataikat a jövôképpel kapcsolatban. A vállalati EU jövôkép terve a fentieken kívül egy további, nem kevésbé lényeges funkciót is betölthet – igaz, nem annyira egy-egy vállalaté, hanem ha a vállalkozók csoportjai meghatározott kérdésekrôl közösen alakítják ki a véleményüket, elvárásaikat. A jövôkép-
tervezés ugyanis kedvezô alkalom arra, hogy vállalkozóink végiggondolják és megpróbálják megfogalmazni, hogy a magyar gazdaság vállalati szférája hogyan fog mûködni az EUkorszakban. Ezzel egyrészt követnék azoknak a korábban csatlakozott országoknak a példáját, ahol ilyen irányú elképzeléseket, törekvéseket – a piacgazdaságok nálunk sokkal szolidabb bázisán, és konszolidált vállalkozói intézményrendszer birtokában – már a csatlakozást megelôzôen, vagy éppen a csatlakozási tárgyalásokkal párhuzamosan megvitattak és megfogalmaztak, esetenként hatékonyan érvényesítve is ilyen törekvéseket. Másrészt – egyébként saját érdekükben – jelentôs fordulatot hajtanának végre abban a tekintetben, hogy ne csak átvevôi, követôi és alkalmazói, igen sok esetben pedig kifejezetten a szenvedô alanyai legyenek a közösségi jogalkotásnak és –alkalmazásnak, hanem maguk is aktívan bekapcsolódjanak annak alakításába, alkalmazásába. Másszóval: a vállalati EU-jövôkép tervezése már része lehet annak a típusú vállalkozói érdekképviseleti és lobbi-munkának, amely minden tagországban érvényesül és mûködik.
