Nefinanční měření loajality

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Nefinanční měření loajality Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Klára Mrkosová

Jakub Kaláb

Brno 2012

Moje poděkování patří v první řadě vedoucí mojí práce Ing. Kláře Mrkosové za vedení a cenné rady poskytnuté při zpracovávání této bakalářské práce. Dále zde musím vyjádřit poděkování své sestře, která mi po celou dobu zpracovávání této práce byla oporou.

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracoval samostatně a veškeré zdroje uvádím v seznamu použité literatury. V Brně dne 25. března 2012

__________________

Abstrakt Hlavním cílem této bakalářské práce je navrhnout řešení pro zvýšení loajality zákazníků ve Wellness centru Modřice. Předpokladem pro tvorbu všech návrhů je zjištění výsledné míry loajality zákazníků ve sledovaném wellness centru. Práce se proto nejprve zabývá aplikací dvou metod nefinančního měření loajality na sledovanou společnost. Součástí této práce je dále zjištění nedostatků v provozu, které mají vliv na výslednou loajalitu zákazníků. V závěru práce je stanoveno několik návrhů, které mohou zvýšit loajalitu zákazníků ve Wellness centru Modřice. Klíčová slova nefinanční měření loajality, net promoter score, index loajality zákazníka, loajalita, spokojenost

Abstract The main aim of this bachelor thesis is to bring in the resolution to increase costumer loyalty in the Wellness centre Modřice. The assumption for the creation of all concepts is the final rate ascertainment of customer loyalty in the wellness centre. Consequently the thesis is focused on the application of two methods of non-financial measurement of loyalty of the watched company. The thesis also treats of defections in functioning which influence the final costumer loyalty. In the conclusion of the thesis there are a few concepts which can increase customer loyalty in the Wellness centre Modřice. Key words non-financial measure of loyalty, net promoter score, customer loyalty index, loyalty, satisfaction

Obsah

Obsah 1

2

Úvod a cíl práce

10

1.1

Úvod .........................................................................................................10

1.2

Cíle práce.................................................................................................. 11

Teoretická východiska

12

2.1

Loajalita zákazníka .................................................................................. 12

2.2

Měření loajality zákazníka ....................................................................... 12

2.3

Index loajality zákazníka (ILZ) ................................................................ 12

2.3.1

Index spokojenosti zákazníka (ISZ, ECSI) ...................................... 13

2.3.2

Index udržení zákazníka (IUZ) ........................................................ 13

2.3.3

Index spontánního doporučování produktů jiným zákazníkům (ISDZ) .............................................................................................. 13

2.3.4

Postup výpočtu indexu loajality zákazníka ...................................... 13

2.4

Spokojenost zákazníků ............................................................................ 14

2.5

Evropský index spokojenosti zákazníka (ECSI) ...................................... 15

2.5.1

Hypotetické proměnné použité při výpočtu ECSI ........................... 16

2.5.2

Teoretický výpočet ECSI ..................................................................18

2.6

Setrvání zákazníka u podniku.................................................................. 19

2.7

Net promoter score (NPS) ...................................................................... 22

2.8

Porovnání ILZ a NPS .............................................................................. 23

2.9

Hodnota pro zákazníka ........................................................................... 23

2.9.1

Vyjádření hodnoty pro zákazníka ................................................... 24

2.9.2

Náklady vnímané zákazníkem ........................................................ 24

2.9.3

Tvorba přidané hodnoty pro zákazníka .......................................... 25

2.10 Hodnota zákazníka pro podnik .............................................................. 26 3

Metodika

27

4

Vlastní práce

30

4.1

Charakteristika Wellness centra Modřice .............................................. 30

4.1.1

Vybavení a nabízené služby wellness centra Modřice .................... 30

4.1.2

Identifikace zákazníků wellness centra Modřice............................. 31

Obsah 4.2 Výpočet dílčích indexů loajality zákazníka (ILZ) ................................... 34 4.2.1

Výpočet Evropského indexu spokojenosti zákazníka (ECSI) ......... 34

4.2.2

Výpočet indexu udržení zákazníka (IUZ) ........................................37

4.2.3

Výpočet indexu spontánního doporučování produktů jiným zákazníkům (ISDZ) ........................................................................ 38

4.3

Výpočet indexu loajality zákazníka (ILZ) ............................................... 39

4.4

Výpočet Net promoter score(NPS) ......................................................... 40

4.5

Srovnání Indexu loajality zákazníka (ILZ) a Net promoter score (NPS)42

4.6

Identifikace nejhůře hodnocených oblastí spokojenosti........................ 42

4.7

Návrh řešení současné situace ve wellness centru Modřice .................. 43

4.7.1

Vyčíslení nákladů všech návrhů ..................................................... 46

5

Diskuze

50

6

Závěr

51

7

Literatura

52

8

Přílohy

54

A

Dotazník

55

B

Logo Wellness centra Modřice

59

Seznam použitých symbolů a zkratek

Seznam použitých symbolů a zkratek ACSI cr

ECSI

ILZ im

Americký index spokojenosti zákazníka Míra setrvání u podniku

o

Průměr j-té měřitelné proměnné pro všechny respondenty

zákazníka

Procentuální pravděpodobnost doporučení i-tého zákazníka

Evropský index spokojenosti zákazníka

Index spokojenosti i-tého Počet respondentů zákazníka Index loajality zákazníka PWMO Positive word of mouth Průměr hodnot všech měřiImage telných proměnných pro itého respondenta

ISDZ

Index spontánního doporučení produktu jiným zákazníkům

ISZ IUZ

Index spokojenosti zákazníka Index udržení zákazníka

s st

Loajalita

t

l

Počet měřitelných proměnných Absolutní četnost/počet zákazníků v jednotlivých skupinách NPS Net promoter score NWMO Negative word of mouth

Průměr hodnot všech měřitelných proměnných pro všechny respondenty Spokojenost Stížnosti Doba setrvání zákazníka u podniku Průměrná doba setrvání zákazníka u podniku

Hodnota j-té měřitelné proměnné pro i-tého zákazníka n

Očekávání

vh

Vnímaná hodnota

vj

Váha j-té měřitelné proměnné.

vk X

Vnímaná kvalita Rozsah stupnice

Seznam obrázků

Seznam obrázků Obr. 1

Vztahy mezi jednotlivými hypotetickými proměnnými

16

Obr. 2

Závislost míry setrvání zákazníků u podniku na době využívání jeho služeb

20

Obr. 3

Rovnováha přínosu pro zákazníka a pro podnik

26

Obr. 4

Pohlaví respondentů

31

Obr. 5

Věková struktura respondentů

32

Obr. 6

Vzdělání respondentů

32

Obr. 7

Vzdálenost bydliště respondentů od wellness centra

33

Obr. 8

Rozdělení respondentů podle návštěvnosti

33

Obr. 9

Četnost návštěvy jednotlivých zařízení wellness centra

34

Seznam tabulek

Seznam tabulek Tab. 1

Základní rozdíly mezi ECSI a ACSI

15

Tab. 2

Rozdělení zákazníků do skupin

23

Tab. 3

Jména členů akademické obce a odborníků z praxe

34

Tab. 4

Zprůměrované váhy jednotlivých hypotetických proměnných

35

Suma hodnot 1-10 určená respondenty pro jednotlivé hypotetické proměnné

35

Tab. 6

Počet hodnot v jednotlivých hypotetických proměnných

36

Tab. 7

Doba, po kterou zákazníci navštěvují wellness centrum Modřice

37

Pravděpodobnost doporučení wellness centra zákazníkem

39

Tab. 9

Výsledky dílčích součástí ILZ

40

Tab. 10

Rozdělení respondentů do skupin

41

Tab. 11

Rozdíl mezi ILZ a NPS

42

Tab. 12

Nejhůře hodnocené faktory

43

Tab. 13

Rozdělení bonusových skupin

46

Tab. 14

Vyčíslení nákladů část 1

47

Tab. 15


48

Tab. 16


49

Tab. 5

Tab. 8

Úvod a cíl práce

10

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

Tato práce je zaměřena především na identifikaci a měření loajality v jejím nefinančním vyjádření. Středobodem loajality je bezesporu spokojenost zákazníků s nabízenými produkty či službami. Bez spokojenosti bychom zákazníka u svého podniku nikdy delší dobu neudrželi a nemohli bychom tak v žádném případě mluvit o jakékoliv formě loajality. Spokojenost je podstatným, nikoliv však jediným faktorem loajality. Kolikrát v životě jsou zákazníci nějakým produktem (firmou/službou) spokojeni, ale i přes to si pro příští nákup zvolí produkt či službu u jiné firmy. Vše je ovlivněno naším okolím, rodinou, přáteli a v neposlední řadě samozřejmě i reklamou. Právě proto na místo spokojenosti zákazníků měříme jejich loajalitu. Pouze ta nám v současném stavu odráží i to, jak dlouho daný zákazník podnik navštěvuje, nebo i to, jestli je vůbec i přes svoji vysokou spokojenost přesvědčen o tom, že náš podnik doporučí někomu dalšímu. Poslední dva zmíněné faktory jsou dle mého názoru z hlediska měřitelnosti pro firmu neméně důležité, protože pokud zákazník navštěvuje podnik jeden den nebo rok, v jeho vnímání posouvá daný podnik na úplně jinou úroveň. Čím déle podnik zákazník navštěvuje, tím více si buduje ke značce vztah a pokud někdy v současnosti nebo budoucnosti dojde v jeho okolí ke změně nabídky nabízených služeb, bude s větší pravděpodobností preferovat podnik, ve kterém už se cítí více jako „doma“. Samotnému tématu loajality zákazníků se věnuje nesčetné množství odborných ekonomických periodik, internetových článků, televizních rozhovorů, jakož i odborných pouček a knih, ze kterých můžeme dojít k dnes už asi jedinému závěru: zákaznická loajalita je „něco“, co směřuje zákazníka k opakovanému nákupu produktu u konkrétní firmy. Mnoho společností si tuto kauzalitu uvědomuje a snaží se tuto obtížně měřitelnou veličinu vyjádřit. Způsobů měření samotné spokojenosti a z ní vycházející loajality zákazníků existuje několik. V této práci se zabýváme rozborem dvou nejzajímavějších metod, které se dají, z mého pohledu, nejlépe aplikovat na široké spektrum společností. Jedná se o částečně modifikovanou metodu výpočtu ILZ (Indexu loajality zákazníka) a celosvětově využívanou metodu NPS (Net promoter score). Téma této práce je postaveno na nefinančním měření loajality. Problém vybraného subjektu Wellness centra Modřice je fluktuace návštěvníků a malá informovanost vedení společnosti o jejich potřebách. Proto bylo v této práci přistoupeno nejen ke zjišťování spokojenosti, ale také k nefinančnímu měření loajality. V této společnosti již pracuji druhým rokem a za tuto dobu zde žádný podobný průzkum prováděn nebyl. Proto tento průzkum může napomoci rozvoji wellness centra a zvýšení loajality stávajících i budoucích zákazníků.

Úvod a cíl práce

11

1.2 Cíle práce Hlavním cílem této bakalářské práce je navrhnout řešení pro zvýšení loajality zákazníků ve wellness centru Modřice. Práce se dále zaměřuje na: • • • •

Popis společnosti a její činnosti. Průzkum týkající se loajality zákazníků zvolené společnosti. Výpočet loajality zákazníků ve wellness centru Modřice. Poukázání na nedostatky stávající situace.


12

2 Teoretická východiska 2.1 Loajalita zákazníka Loajalita zákazníků je jedním z faktorů, pomocí něhož můžeme hodnotit, jak si náš podnik stojí na trhu oproti konkurenci. Loajalita je neocenitelné vlastnictví firmy, jejímž vybudováním si firma zajišťuje stálý odbyt jejích produktů či využívání jejích služeb. Velké procento firem vytváří svůj zisk díky dlouhodobým, loajálním zákazníkům. Získání nového zákazníka stojí firmu 6 krát více než si udržet zákazníka stávajícího. Stálý zákazník je mnohem lépe obeznámen s nabídkou a službami, které prodejce poskytuje. Z opakovaného nákupu u stejné firmy také vyplývá, že je zákazník s výrobky nebo službami do určité míry spokojen a při dalším nákupu bude předešlými zkušenostmi s nákupem ovlivňován. Pravděpodobnost, že firma prodá výrobek stávajícímu zákazníkovi je cca 60 – 70 %, zatímco prodej zákazníkovi novému se pohybuje mezi 5 – 20 %. Proto je velice důležité budovat si stálou základnu dlouhodobých a spokojených nakupujících (Rypáček, 2003). Na loajalitu můžeme pohlížet z více úhlů. Existuje pro ni také široké kvantum definicí, z nichž každé ve své pozměněné podobě vystihuje jistou podstatu tohoto obtížně měřitelného faktoru. Loajalitu často lidé zaměňují za spokojenost zákazníků s určitým výrobkem či službou. Spokojenost je však pouze jedním z dílčích faktorů loajality. Celkovou míru loajality ovlivňují i další faktory, mezi něž patří například image, vnímaná kvalita, vnímaná hodnota pro zákazníka, zákazníkova ochota doporučit daný podnik jinému potencionálnímu nakupujícímu a další (Lošťáková, 2009). Vysvětlením zmíněných dílčích faktorů se budeme zabývat v navazujících kapitolách.

2.2 Měření loajality zákazníka K měření loajality zákazníka využíváme v této bakalářské práci dvou metod. První z nich je méně známé měření loajality pomocí Indexu loajality zákazníka (Lošťáková, 2009) a druhá z nich je celosvětově uznávaná metoda Net promoter score (Hayes, 2008). V následujícím textu si jednotlivé metody podrobně přiblížíme a seznámíme se s teoretickým postupem jejich výpočtu.

2.3 Index loajality zákazníka (ILZ) Dle Lošťákové (2009) je Index loajality zákazníka (ILZ) závislý na třech dílčích proměnných, kterými jsou: index spokojenosti zákazníka, index udržení zákazníka a index spontánního doporučování produktů jiným zákazníkům.


2.3.1

13

Index spokojenosti zákazníka (ISZ, ECSI)

Pro zjištění spokojenosti zákazníka je zvolena odlišná metoda výpočtu, která je v praxi mnohem využívanější, a to Evropský index spokojenosti zákazníka, jehož výpočet má na Evropském trhu letitou tradici. Samotnému výpočtu a popisu Evropského indexu spokojenosti zákazníka se budeme věnovat v samostatné kapitole. Zde jsou uvedeny pouze hypotetické proměnné, ze kterých se ECSI může vypočítat. Jedná se o: image, očekávání zákazníka, vnímaná kvalita, vnímaná hodnota, spokojenost zákazníka a loajalita zákazníka (Stávková, Foret, 2003). 2.3.2

Index udržení zákazníka (IUZ)

Je výsledkem míry setrvání zákazníka u podniku a má také přímou spojitost se spokojeností zákazníka (Lošťáková, 2009). I tomuto tématu bude věnována samostatná kapitola v následujícím textu. 2.3.3

Index spontánního doporučování produktů jiným zákazníkům (ISDZ)

Tento index je závislý jak na hypotetických proměnných ovlivňující spokojenost zákazníků, tak i na době, kterou zákazník u konkrétního podniku nakupuje. Pokud je s jakoukoliv vlastností produktu či doprovodné služby zákazník nespokojen, projeví se to právě v tomto indexu. Zde si musíme uvědomit, že zákazníkovo doporučování produktu jiným potenciálním zákazníkům je jedním z nejlevnějších forem reklamy. Nemusí se však jednat jen o reklamu pozitivní, ale v případě špatných zkušeností s výrobkem i o reklamu negativní (Lošťáková, 2007). 2.3.4

Postup výpočtu indexu loajality zákazníka ·

·

,

(1)

kde ILZ ............... index loajality zákazníka, ECSI............. evropský index spokojenosti zákazníka, IUZ .............. index udržení zákazníka, ISDZ ............ index spontánního doporučování produktů jiným zákazníkům. Můžeme si zde pro názornost uvést modelovou situaci. Dotazníkovým šetřením zjistíme, že zákazník je se zakoupeným produktem „docela spokojený“. ECSI bude 64 %. Zákazník se bude dále vyznačovat nadprůměrnou mírou setrvání u podniku, například z důvodu vyšších nákladů na změnu dodavatel. Index udržení zákazníka u podniku (IUZ) bude 90 %. Vynásobením těchto dvou indexů, bychom mohli už nyní zjistit předběžnou míru loajality zákazníka. Její hodnota by se rovnala 57,6 %. Toto zjištění by nás mohlo vést k odhadu, že loajalita zá-


14

kazníka je lehce nadprůměrná. Proto musíme v dotazníkovém šetření zjistit i míru, se kterou by náš zákazník doporučoval výrobky ostatním potenciálním spotřebitelům. Pokud by se vyjádřil v tomto bodu váhavě a přiřadil by poslednímu z těchto zmiňovaných indexu pouhých 20 %, zcela by to změnilo výslednou loajalitu zákazníka. Z lehce nadprůměrných 57,6 % by se rázem hodnota změnila na podprůměrných 11,52 %. 0,64 · 0,9 · 0,2 0,1152 11,52 % Po započítání všech tří dílčích indexů již nyní výsledek odráží reálnou hodnotu loajality zákazníka. Pro podnik by to měl být jasný signál toho, že se jedná o zákazníka s nízkou hodnotou spokojenosti a pokud by se v daném odvětví snížili například náklady na změnu dodavatele, pak by takový zákazník byl velice náchylný ke změně značky. Je tedy velice důležité započítávat veškeré indexy do výpočtu ILZ, jelikož opomenutím jednoho z nich snižujeme vypovídající hodnotu tohoto ukazatele loajality (Lošťáková, 2009).

2.4 Spokojenost zákazníků Současným trendem většiny firem, které chtějí uspět v dnešní době na vysoce konkurenčním trhu, je kromě péče o svoje produkty, hlavně zjišťování maximální spokojenosti svých zákazníků. Trh a jeho zákazníci se čím dál více diferencují do menších skupin, které reprezentují jejich zájmy a potřeby (Foret, 2006). Tyto segmenty se snaží obsluhovat stále větší počet firem, což zintenzivňuje boj o každého zákazníka. V takovémto případě se firma, která chce na takovém trhu přežít, musí začít orientovat na zákazníka (Lošťáková, 2009). Spokojenost zákazníků vzniká na základě srovnání mezi obrazem výrobku nebo služby vytvořeným ve spotřebitelově mysli a skutečným výrobkem. Spokojenost je tedy ryze subjektivní pocit, kterým spotřebitel porovnává svoji představu se skutečností. Pokud chceme rozvíjet vztahy na základě spokojenosti, musíme si uvědomit, že vyšší kvalita produktu automaticky neznamená vyšší spokojenost zákazníka (Zamazalová, 2008). Každý zákazník je individualita, která má rozdílné osobnostní i povahové rysy a tak hodnotí každý produkt odlišně. Jestliže výrobek nebo služba předčila zákazníkova očekávání, můžeme zákazníka hodnotit jako spokojeného. Pokud však jeho očekávání splněna nebyla, je více než jasné, že zákazník s daným produktem nebo službou spokojen nebude. V takovémto případě se můžeme obávat o budoucnost našeho zákazníka a jeho případném odchodu ke konkurenci (Lošťáková, 2007). Dále si musíme uvědomit, že na spokojenost zákazníků mají z velké části vliv také samotní zaměstnanci naší firmy. Dle Kotlera (2007) je spokojený a věrný zaměstnanec mezistup-


15

něm mezi spokojeným a věrným zákazníkem. Pokud budeme chtít zjistit spokojenost zákazníků v našem podniku, můžeme pro její výpočet použít jeden ze dvou indexů. Americký index spokojenosti zákazníka (ACSI) nebo Evropský index spokojenosti zákazníka (ECSI). Následující tabulka znázorňuje základní rozdíly mezi těmito dvěma indexy. Tab. 1

Základní rozdíly mezi ECSI a ACSI

Index ECSI ACSI

Celý název Evropský index spokojenosti zákazníka Americký index spokojenosti zákazníka

Vznik

Počet používaných proměnných

1999

7

1994

5

Zdroj:Griogoroudis, Nikolopoulou, Zopounidis, Customer satisfaction barometers and economic development: An explorative ordinal regression analysis, 2008

2.5 Evropský index spokojenosti zákazníka (ECSI) První pokusy o vytvoření tohoto indexu pocházejí ze Švédska, které s jeho měřením, pod lehce pozměněným názvem „barometr spokojenosti zákazníka“, začalo pracovat již v roce 1989. Švédsko vedlo k vytvoření tohoto indexu zpomalení růstu jeho ekonomiky na počátku 70. let (Griogoroudis, Nikolopoulou, Zopounidis, 2008). Snahou dosáhnout vyšší jakosti se začali orientovat na zákazníka a jeho spokojenost. Proto Švédsko, ve spolupráci s Národním centrem pro výzkum jakosti v Michiganu (USA), vyvinulo tento nový ekonomický ukazatel, který se v současné době hojně využívá u většiny vyspělých firem (Klimošová, Hrubec, 1998). Tento ekonomický ukazatel sleduje celkem sedm oblastí, z nichž má každá nezpochybnitelný vliv na spokojenost zákazníka a je utvářena určitým počtem měřitelných proměnných (Stávková, Foret, 2003):


Obr. 1

16

Vztahy mezi jednotlivými hypotetickými proměnnými

Zdroj: Stávková, Foret, Marketingový výzkum: Jak poznávat své zákazníky, 2003

2.5.1 Hypotetické proměnné použité při výpočtu ECSI Dle Stávkové a Foreta (2003) je sedm hypotetických proměnných utvářených svými měřitelnými proměnnými charakterizováno jako: Image vztahujícím se ke konkrétkonkré Tato proměnná je komunikačním nástrojem firmy, vztahujícím nímu produktu, službě nebo značce firmy. Image se dá charakterizovat taky jako to, jak běžný spotřebitel třebitel vidí tuto firmu zvenčí (Kudera, 2000). 2000 Na vytvoření správného image závisí taky vhodně použité marketingové nástroje, které sposp luutvářejí utvářejí celkový obraz podniku (značky). V neposlední řadě je tato proměnná ovlivňována i pověstí firmy. Můžeme ji dále specifikovat šesti dílčími částmi: • důvěra v činnost firmy, firmy • důvěra v poskytované služby: zde můžeme zjišťovat například směnitelsměnite nost našeho produktu (služby) za produkt (službu) konkurenční, • stabilita tabilita firmy: zákazníci vnímají letitost firmy působící na našem trhu, tak i její postavení avení vůči ostatním konkurentům, • přístup k problémům a přáním zákazníků: vyřizování individuálních pop žadavků avků jednotlivých klientů nebo také inovativnost v uvádění nových výv robků (služeb) na trh, • příčina říčina prvního nákupu, nákupu • spontánní pontánní povědomost značky a její srovnání s konkurencí. konkurencí Očekávání zákazníka Tuto proměnnou ovlivňuje především propagace daného výrobku (služby) a předešlá zkušenost spotřebitele. Každý zákazník je individualita a očekává od


17

zakoupeného produktu určitou vlastnost. Stejně jako předešlá proměnná, má i tato své specifické součásti (Stávková, Foret, 2003): • pravděpodobnost naplnění zákazníkova očekávání s nakoupeným výrobkem (službou), • dosažitelnost tohoto výrobku (služby) pro zákazníka, • vhodnost prostředí, ve kterém jsou výrobky (služby) zákazníkovi nabízeny, • flexibilita. Vnímaná kvalita Kvalitu zákazník vnímá nejen u nakupovaného výrobku (služby) ale i doprovodných služeb jako je: servis, ochota personálu, otevírací doba apod. Dále budou uvedeny pouze dílčí části, pomocí kterých můžeme tuto proměnou identifikovat (Stávková, Foret, 2003): • kvalita poskytovaného výrobku (služby) jako celku, včetně doprovodných služeb, • úroveň doprovodných služeb, • zákaznický servis: ochota personálu plnit požadavky zákazníků, vstřícnost, poradenská služba apod., • rozmanitost sortimentu, • jasnost a průhlednost informací. Vnímaná hodnota Tato proměnná je spojována hlavně s cenou výrobku a zákazníkovým očekáváním. Více o této proměnné píšeme v samostatné kapitole této práce. V každém případě i zde zmíníme několik dílčích částí, díky kterým se tato proměnná může zjistit (Stávková, Foret, 2003): • porovnání ceny s kvalitou poskytnutých služeb: zde si musíme uvědomit, že kvalitu každý zákazník vnímá subjektivně, proto vyšší kvalita automaticky nemusí znamenat vyšší hodnotu nebo spokojenost zákazníka, • použité marketingové nástroje a úroveň celkové reklamní kampaně, • pozice zkoumané firmy na trhu vůči jejím konkurentům, • vnímavost, ochota a upravenost personálu, • ocenění, které firma získala. Spokojenost zákazníka Spokojenost zákazníka je jedna z nevylučitelných hypotetických proměnných, bez které by se ECSI nemohl vypočítat. Jako u předešlých proměnných i zde je nabídnut výčet částí, ze kterých se skládá (Stávková, Foret, 2003): • uspokojení všech potřeb a očekávání spotřebitele, • spokojenost s jednotlivými produkty, • spokojenost se zaměstnanci.


18

Stížnosti zákazníků Stížnosti jsou zákazníkovým vyjádřením nespokojenosti, které mohou být zapříčiněny nejen nedostatečnou kvalitou nabízených produktů nebo neochotným chováním zaměstnanců, ale i zákazníkovým myšlenkovým nesouladem mezi očekávaným a poskytnutým výrobkem (Stávková, Foret, 2003). Stížnosti mohou mít formu jak písemnou, tak i verbální (Faed, Forbes, 2011). • množství stížností, • druh stížností, • rychlost vyřízení požadavku, • výsledný dopad stížnosti na změnu výrobku nebo služby, • ochota a profesionalita personálu při vyřizovaní stížnosti/reklamace. Loajalita zákazníka Loajalita zákazníka nastává v případě, že je klient s nabízenými produkty firmy spokojen a opakovaně nakupuje podobné výrobky či služby (Stávková, Foret, 2003). Faktory, které ovlivňují loajalitu, jsou: • doba, po kterou zákazník využívá služeb dané firmy, • opakovatelnost zákazníkova nákupu, • četnost nákupů, • pravděpodobnost směny produktů (služeb) dané firmy za produkty firmy jiné, nabízející je se sníženými cenami, • nákup podobných výrobků (služeb) u konkurence. 2.5.2

Teoretický výpočet ECSI

Každá proměnná, která byla definována v předcházejícím textu, nám charakterizuje jednu veličinu měřitelnou na škálové stupnici 1-10 (1- je nejhorší hodnocení, 10- je nejlepší hodnocení). Zákazníka se dotazujeme otázkami na měřitelné proměnné a on pak na škálové stupnici 1-10 vyjádří míru svého souhlasu s položenou otázkou. Na základě naměřených hodnot, lze poté pro jednotlivé hypotetické proměnné, vypočítat index spokojenosti zákazníka (Dařena, 2007). ) ∑* (+, %& (·'( ∑* (+, -( .

,

kde Ii ................... index spokojenosti i-tého zákazníka, .............. hodnota j-té měřitelné proměnné pro i-tého zákazníka, n ................... počet měřitelných proměnných, X .................. rozsah stupnice (v našem případě 10 stupňů), vj .................. váha j-té měřitelné proměnné.

(2)


19

Každá hypotetická proměnná má svoji váhu, kterou získáváme od relevantního vzorku kompetentních zástupců firmy a akademické obce, kteří pomocí dílčích otázek zhodnotí vliv dané Hypotetické proměnné na celkovou hodnotu tohoto indexu. Pokud váhy zadány nebudou, může být tato hodnota vypočítána pomocí vzorce (Dařena, 2007): /

∑1230

4

5·0

4

5,

(3)

kde vj .................. váha j-té měřitelné proměnné, .............. hodnota j-té měřitelné proměnné pro i-tého zákazníka, n ................... počet respondentů, Pj .................. průměr j-té měřitelné proměnné pro všechny respondenty, Ri.................. průměr hodnot všech měřitelných proměnných pro i-tého respondenta, Rt ................. průměr hodnot všech měřitelných proměnných pro všechny respondenty. Do výpočtu ECSI nemusíme zahrnovat všechny hypotetické proměnné. Je pouze na nás, které proměnné jsou pro náš výzkum nezbytné. Tento index tedy můžeme dle potřeby libovolně modifikovat, avšak musíme myslet na to, že přílišnou změnou nebo nadměrnou úpravou zvolených hypotetických proměnných můžeme získat výsledek, který nebude mít relevantní charakter. Případné změny je proto vždy vhodné konzultovat s odborníkem, který se danou problematikou zabývá. Pro příklad modifikace, Americký index spokojenosti zahrnuje při výzkumu spokojenosti zákazníka do svého výpočtu pouze pět hypotetických proměnných (Anderson, Fornell, 2000).

2.6 Setrvání zákazníka u podniku Jak již bylo řečeno v předcházejícím textu, středobodem loajality zákazníků je jejich spokojenost s poskytovanými službami. Není tomu jinak ani u faktoru, který je velice důležitou součástí při výpočtu celkového indexu loajality zákazníka (Lošťáková, 2009). Setrvání zákazníků u podniku je přímo ovlivňováno spokojeností zákazníka, která vede k opakovaným nákupům a v neposlední řadě i k prodloužení zákazníkova setrvání u konkrétního podniku. Setrvání zákazníků u podniku do značné míry ovlivňuje i konkurenční prostředí. Vždy je dobré vědět, jaké další podniky ovlivňují cílový segment zákazníků, na který orientujeme naši nabídku (Horáková, 1992). Méně konkurenční trhy poskytují podnikatelským subjektům vyšší udržitelnost zákazníků při nižší míře spokojenosti. Takovéto trhy se vyznačují malým počtem substitutů, za které může zákazník danou službu (produkt) zaměnit, nebo jsou spojovány s vysokými náklady na změnu dodavatele. Jedná se převážně o telekomunikační služby, dodávky energií, nemocniční služby a další. U těchto


20

poskytovatelů mohou zákazníci setrvávat i přesto, že s jejich službami nejsou zcela spokojeni. Na takovýchto trzích je možné dosáhnout vyšší míry setrvání zákazníka u podniku i přes ne zcela vyhovující podmínky prodávajícího (Lošťáková, 2009). Úplně odlišná situace nastává, pokud je trh vysoce konkurenční a existuje na něm velký počet substitutů nebo jsou náklady na změnu dodavatele minimální. V takovémto případě nemusí vysoká spokojenost zákazníků automaticky znamenat vysokou míru setrvání zákazníka u podniku. Sebemenší nespokojenost zákazníků se službou, může znamenat jejich rychlý odchod ke konkurenci. Mezi vysoce konkurenční trhy můžeme bezesporu zařadit prodejce kosmetických výrobku nebo poskytovatele restauratérských služeb (Lošťáková, 2009). S rostoucí mírou setrvání zákazníka u podniku roste i pozitivní efekt ziskovosti daného ekonomického subjektu. Tento efekt můžeme zvláště pozorovat na zisku plynoucího od stálých, věrných zákazníků, tak i v omezení nákladů na získávání nových klientů, při udržení námi požadované klientské základny. S vyšší mírou setrvání zákazníka u podniku se prodlužuje také délka tohoto vztahu (Lošťáková, 2009). Dle Faeda, Forbse (2011) 5 % zvýšení zákaznického setrvání u podniku zvýší ziskovost podniku o 25-85 %. Proto je velice důležité pěstovat pozitivní klientské vazby a zvyšovat tak spokojenost a dobu, po kterou zákazník využívá naše produkty či služby (Lošťáková, 2009). Na obr. č. 2 můžete vidět závislost míry setrvání zákazníků u podniku na době využívání jeho služeb.

Obr. 2

Závislost míry setrvání zákazníků u podniku na době využívání jeho služeb

Zdroj: Lošťáková, Diferencované řízení vztahů se zákazníky, 2009


21

• Průměrná doba setrvání zákazníka u podniku (v měsících) 3

3678

,

(4)

kde t.................... doba setrvání zákazníka u podniku v měsících. • Průměrná doba setrvání zákazníka u podniku (v letech) 3

3

· :3678;, 39

(5)

kde t.................... doba setrvání zákazníka u podniku v letech. • Míra setrvání zákazníka u podniku (%) <

3

14 ,

(6)

kde cr ................. míra setrvání zákazníka u podniku, t.................... doba setrvání zákazníka u podniku. Na obrázku č. 2 si můžeme všimnout, že doba setrvání zákazníku u podniku roste exponenciálně v návaznosti na rostoucí míru setrvání zákazníka u podniku. Tuto závislost nám pomáhají objasnit vzorce uvedené výše. Dle Lošťákové (2009) se průměrná doba setrvání zákazníků u podniku uvádí v letech, což podstatně ovlivňuje výslednou míru setrvání zákazníka u podniku. Výsledná míra setrvání zákazníka u podniku z velké částí ovlivňuje celkový index loajality zákazníka. Pokud bychom do vzorce č. 6 dosadili za proměnnou t hodnotu menší nebo rovnu jednomu roku, výsledná míra setrvání zákazníka u podniku by se rovnala nule. Po dosazení této hodnoty do vzorce celkového indexu loajality zákazníky by nám tato hodnota zapříčiňovala nulovou loajalitu zákazníka. ·

·

0,6 · 0,5 · 0 = U podniků, které mají na našem trhu letitou tradici a mají velkou zákaznickou základnu, by dosazování počtu let do proměnné t ve vzorci č. 6 nezpůsobovalo žádné problémy. Například průměrný nakupující zákazník u takovýchto podniků setrvává i několik let, jedná-li se samozřejmě o kvalitní značku, může-


22

me pak za proměnou t do vzorce č. 6 pro názornost dosadit hodnotu 6 let. Výsledná míra setrvání zákazníka u podniku se pak rovná 83,3 %. <

14

<

14

<

1 1 6

83.3 %

2.7 Net promoter score (NPS) Nyní si představíme další metodu, pomocí které můžeme měřit loajalitu zákazníků u konkrétního podniku. Tuto metodu počítáme pomocí dat zjištěných z dotazníkového šetření u jednotlivých zákazníků daného podniku. Tento koncept výpočtu byl poprvé popularizován v knize s názvem „The ultimate question“ (Fred Reichheld). Mnoho společností nyní s velkou oblibou používá výsledky tohoto výpočtu jako vedoucí indikátor jejich úspěšnosti. U NPS také využíváme likertovu škálu o deseti stupních, pro ohodnocení dané firmy spotřebitelem daného produktu. Zaškrtnutím nuly na likertově škále dotazovaný vyjadřuje svůj zásadní nesouhlas s daným tvrzením. Zcela opačná situace nastává, pokud dotazovaný na této stupnici označí číslo s hodnotou 10. Pomocí likertovy škály, si můžeme rozdělit zákazníky do tří skupin, což je pro výpočet NPS zcela nezbytné (Hayes, 2008). Zákazníky, kteří nejčastěji označovali hodnoty 9-10, přiřazujeme do skupiny „propagátorů“. Ty zákazníky, jež označovali hodnoty 0-6 zařazujeme do skupiny „kritiků“ a zbylé zákazníky, kteří zaškrtli hodnoty 7-8 přiradíme do skupiny „pasivně spokojených“ (Hanson, 2011). Skupina propagátorů je věrná své značce, má vysokou hodnotu loajality a zároveň naši značku doporučuje svému okolí, tzv. PWMO (positive word of mouth). Na opačném pólu našeho pomyslného loajálního pole stojí skupina kritiků, která je vůči naší značce nebo našim službám kritická. Odrazuje tak předem naše potenciální zákazníky. Můžeme zde hovořit o tzv. NWMO (negative word of mouth). Pasivně spokojené zákazníky můžeme definovat jako našimi službami uspokojené, ale velice náchylné ke změně námi poskytovaných služeb, pokud by se na trhu objevil jiný, velice podobný producent dané služby (Farooqi, Rehmaan, 2010). Následující tabulka názorně rozděluje zákazníky do tří skupin podle toho, kterou hodnotu na likertově škále 1-10 označili.

Teoretická východiska Tab. 2

23

Rozdělení zákazníků do skupin

Net promoterscore (NPS) Hodnota označená zákazníkem na likertově Název skupiny stupnici (0-10) <9-10> Propagátoři (donators) Pasivně spokojení (passivly satisfied) <7-8> Kritici (Detractors) <0-6> Zdroj: Hanson, Life after NPS, 2011

Pro výpočet NPS jsou důležité hlavně dvě z těchto tří uměle vytvořených skupin zákazníků. Jedná se o Propagátory a Kritiky. Jednoduchým odečtením procentuálních hodnot těchto dvou skupin získáme výslednou hodnotu NPS (Hayes, 2008). A B

% CD EFá DřI 4 %JCI IKI

(7)

2.8 Porovnání ILZ a NPS Obě dvě metody pracují na podobném principu. Čím vyšší je spokojenost zákazníků, tím vyšší je jejich loajalita k podniku. U NPS se loajalita zvyšuje přechodem zákazníků ze skupiny „ pasivně spokojených“ do skupiny „propagátorů“ (Hayes, 2008). U ILZ je tento postup trošku odlišný. Se zvyšující se spokojeností se zvyšuje také hodnota ECSI a ve většině případů se prodlužuje doba, se kterou zákazníci danou společnost navštěvují (Lošťáková, 2009). Pokud jsou zákazníci navíc se společností spokojení, doporučují jejich služby širokému okolí (Hayes, 2008). Zohledňování PWMO je příznačné pro obě dvě metody. ILZ však její velikost přímo zahrnuje do výpočtu pomocí ISDZ (Lošťáková, 2009), zatímco u NPS se předpokládá, že skupina „donátorů“ sama aktivně služby svému okolí doporučuje (Hayes, 2008). U NPS tak není potřeba v dotazníkovém šetření zjišťovat pomocí dílčích otázek velikost ISDZ/PWMO (Farooqi, Rehmaan, 2010).

2.9 Hodnota pro zákazníka Zákazník vnímá hodnotu produktu vždy určitým způsobem. Podle svých subjektivních měřítek pak může hodnocení jednoho výrobku dvěma spotřebiteli, kteří vykazují podobné znaky spotřebitelského chování, mít dosti odlišný výsledek. V posledních letech se navíc vlivem rozšiřujících informačních technologií zvyšuje informovanost zákazníků o produktech. Spotřebitelé mají mnohem větší výběr ze široké škály výrobků a služeb, a jsou proto citlivější na vnímání jejich hodnot (Vlček, 2008).


24

Vlivem globalizace a evropské integrace jsme otevřeli svoje hranice novým firmám, které ovlivňují svojí nabídkou chování všech spotřebitelů. Vedlejším faktorem globalizace je tedy bezesporu stále náročnější zákazník (Vlček, 2002). Hodnota poskytovaná zákazníkům do značené míry ovlivňuje jejich chování, míru setrvání u podniku, jako i vnímání a pozitivní reference o podniku. Motivuje je také k opakované koupi daného zboží. Hodnota předaná zákazníkům vede k jejich loajalitě (Lošťáková, 2009). Pokud si všechny tyto aspekty působící na zákazníky ucelíme, musíme hodnotu pro zákazníka brát jako faktor, který neodmyslitelně patří a bude patřit mezi hlavní prvky naší obchodní strategie. Dle Kotlera (2007) dávají kupující většinou přednost osobnímu užitku, namísto užitku firmy. Hodnota pro zákazníka je subjektivní veličina a firma, která se bude chtít dát směrem jejího zvyšování, musí svoji pozornost zaměřit na zákazníky s podobnostními znaky chování. S orientací na tuto hodnotu si musíme tedy vybrat tu část trhu, kterou budeme chtít obstarávat (Kotler, 2007). 2.9.1

Vyjádření hodnoty pro zákazníka

Hodnota pro zákazníka vyjadřuje vztah mezi uspokojením potřeb plynoucích z koupi daného produktu a použitými zdroji, které musel zákazník použít. Tento vztah můžeme dle Keřta (2007) vyjádřit jako: LD 2.9.2

DE

M NOPO Q1í NO řQS &OTž é WX O Q

(8)

Náklady vnímané zákazníkem

Hlavním nákladem, který vnímá každý zákazník primárně, je cena vyměřená prodejcem za výrobek či službu. Cena však není jediná měřitelná hodnota, kterou se zákazník při koupi produktu zabývá (Kotler, 2007). Zákazník při výběru produktu, který nejlépe uspokojí jeho potřeby, zohledňuje několik parametrů zahrnujících celý průběh nákupního procesu. Dle Lošťákové (2009) můžeme tyto atributy identifikovat jako: • Vyhledávací náklady - které souvisejí s nalezením nejvhodnějšího produktu ke koupi. Do tohoto parametru tak můžeme zahrnout čas strávený při srovnávání ideálního produktu se zákazníkovou subjektivní představou o něm. • Náklady spojené s obstaráním produktu – náklady na cestovné spojené s dopravou zákazníka do místa koupě produktu, čas, který zákazník strávil při hledání produktu v prodejně, náklady na dopravu produktu do místa, kde jej bude chtít zákazník využívat, atd. • Náklady na financování produktu – tyto náklady náleží zákazníkům, kteří nemají dostatečná finanční aktiva pro koupi produktu. Náklady jsou pak vyjádřeny jako nutnost splácení úroků z pořízeného úvěru. • Instalační náklady – souvisejí s uvedením přístroje/produktu do provozuschopného stavu.


•

• •

• 2.9.3

25

Přidružené náklady – náklady na další součásti, které musí zákazník nakoupit, aby zařízení bylo možno používat. Např. zákazník zakoupí stolní počítač a jako nezbytné součásti k němu musí přikoupit monitor, klávesnici, myš a reproduktory. Provozní náklady – náklady spojené s provozem daného zařízení. např. energie, pohonné hmoty, chladicí kapalina, atd. Náklady na údržbu – tyto náklady souvisí s udržováním provozuschopného stavu zařízení, aby mohlo splňovat účel, pro který bylo zákazníkem pořízeno. Do tohoto atributu můžeme zahrnout také budoucí náklady na opravu zařízení (náhradní díly). Pojišťovací náklady – zajišťovací prostředek pro případ poškození koupeného zařízení/produktu. Tvorba přidané hodnoty pro zákazníka

V současné době je na trhu nespočet výrobků a služeb, které má možnost zákazník koupit. Zákazníci, díky širokému výběru a neustálému zvyšování nabídky těchto produktů, mohou lépe vybrat výrobek, který bude nejlépe vystihovat všechny jejich potřeby v porovnání se zdroji vynaloženými na jeho pořízení. Zákazník má tedy oproti minulosti mnohem specifičtější představy a požadavky, které musí prodejci splňovat, pakliže chtějí dosahovat ziskovosti ve svém podniku. Pokud chceme jakéhokoliv zákazníka v současnosti nasměrovat ke koupi našeho produktu, musíme k němu připojit dostatečnou přidanou hodnotu. Nejde tedy jen o výrobek jako takový, ale hlavně o doprovodné služby s ním spojeny. Splněním veškerých zákazníkových požadavků pak můžeme očekávat zvýšení jeho loajality k podniku (Vlček, 2002). Firma, která chce maximalizovat zákazníkovu spokojenost, a tím pádem zvýšit i zákazníkovu loajalitu, by se měla řídit níže popisovanými kritérii, které tvoří přidanou hodnotu pro zákazníka. Dle Vlčka (2002) to jsou: • Kastomizace zákazníka – přizpůsobení osobním potřebám zákazníka, jeho diferenciaci od okolních zákazníků. U tohoto kritéria hraje podstatnou roli velikost a podmínky trhu. • Doba dodání – zkrácení dodacích lhůt produktu na minimum. • Přizpůsobivost – schopnost přizpůsobení veškerým požadavkům zákazníka a s tím související i rychlá reakce na tyto požadavky. • Inovativnost výrobků/služby – snažit se inovovat výrobky podle vývoje trhu. Snažit se rozvíjet svoje výrobky a služby tak, aby při koupi dalšího produktu zákazníci cítili novou přidanou hodnotu. • Spolehlivost – spolehlivost je zde myšlena nejen jako význam bezchybnosti výrobku ale taky jako preciznost v poskytovaných doprovodných službách (bezproblémové vyřízení případné reklamace, komunikace atd.) • Komplexní užitek – požadavky na základní i rozšířené užitné vlastnosti výrobku a služeb (renovace, údržba, oprava atd.) Splněním těchto kritérií maximalizujeme hodnotu pro zákazníka.


26

2.10 Hodnota zákazníka pro podnik Jako dalším důležitým měřitelným faktorem, používaným ve firemním prostředí, je hojně využívaná metoda stanovení hodnoty zákazníka pro podnik. V předešlé kapitole jsme si stanovili, jak důležité je na dnešním vysoce konkurenčním trhu znát dobře zákazníkovi specifické požadavky na produkt. Tyto požadavky mají přímou návaznost jak na zákaznickou spokojenost, tak i na jejich loajalitu k podniku či značce. Jsou to tedy především doprovodné služby a pečlivá starost o zákazníka, které vytvářejí přidanou hodnotu každému prodanému výrobku (Vlček, 2002). Pokud zákazníkům poskytujeme tyto nadstandardní služby, které potažmo zvyšují jejich spokojenost, firmu to něco stojí. Každá přidaná hodnota, poskytovaná firmou, zvyšuje její náklady. Z tohoto důvodu musí firma zajistit rovnováhu mezi náklady vynaloženými na zvyšování hodnoty pro zákazníka a přiměřeným ekonomickým přínosem zákazníka pro podnik. Pokud by firma pouze zvyšovala přidanou hodnotu výrobku či služby, bez přihlédnutí k ekonomickému zisku jednotlivých skupin zákazníků, velice rychle by se mohla stát prodělečnou. Proto je důležité, aby firma zajišťovala rovnovážný stav mezi tím, co zákazníkovi poskytne a tím, co od něj za to na oplátku dostane (Lošťáková, 2009). V této návaznosti opět narážíme na to, jak důležité je pro podnik vybrat si správný segment zajišťujícímu tento poměr. Tento vztah můžeme vyjádřit i graficky:

Obr. 3

Rovnováha přínosu pro zákazníka a pro podnik

Zdroj: Lošťáková, Diferencované řízení vztahů se zákazníky, 2009

Metodika

27

3 Metodika V bakalářské práci bylo postupováno na základě stanoveného zadání, kdy prvním krokem bylo prostudování dostupných literárních pramenů. Téma „nefinanční měření loajality“ se z hlediska dostupnosti literárních informačních zdrojů jeví jako náročné a ne zcela typické. K pochopení stanovené problematiky byly využity tedy zdroje literární, které poskytly přehled pouze o jedné z metod měření loajality zákazníka, ale především byly využity elektronicky dostupné vědecké databáze, např. EBSCOhost, ke kterým umožňuje přístup Provozně ekonomická fakulta MENDELU v Brně. Tyto databáze poskytly kompletní přehled o daném tématu a nastínily další možnou metodu výpočtu loajality zákazníka. Pro dosažení stanovených cílů a sběr dat byla zvolena metoda dotazování. Pro sběr dat byl vytvořen dotazník, složený ze 37 výzkumných otázek (viz příloha A). Úvodní a stěžejní část těchto otázek se týkala zjišťování spokojenosti zákazníků se službami wellness centra. Další část tohoto dotazníku byla orientována na skupinu otázek, která se zaměřovala na zjištění informací, potřebných pro výpočet jedné z metod měření loajality. Na závěr dotazníku byly umístěny identifikační otázky, pomocí kterých pro nás byly určeny důležitě údaje o struktuře zákazníků tohoto wellness centra. Oslovení respondentů probíhalo přímo ve vybraném Wellness centrum Modřice v měsíci listopadu 2011. Celkem dotazník vyplnilo 100 respondentů. Soubor dat byl vyhodnocen pro účel této práce s využitím systému na zpracování a vyhodnocení dat – Statistica CZ, verze 10 a programu MS Excel. Další část vlastní práce byla věnována identifikaci zákazníků wellness centra. Zákazníci byli rozděleni podle behaviorálních, socioekonomických, demografických a geografických kritérií. Po identifikaci zákazníků se přistoupilo k výpočtu loajality zákazníka dle Loštákové (2009) a Net promoter score dle Hayes (2008). Postupy výpočtu jsou podrobně rozebrány v teoretické části této práce. Výpočet ILZ se skládá ze tří částí. Postupně byla v práci rozebrána každá z nich. Pro výpočet Evropského indexu spokojnosti zákazníka, byla využita modifikovaná podoba vzorce č. 2 (vzorec popsán v teoretické části této práce), do podoby vzorce č. 9.

kde ECSI............. Evropský index spokojenosti zákazníků,

Metodika

28

MP ............... suma hodnot měřitelných proměnných pro jednotlivé hypotetické proměnné, n ................... počet hodnot v jednotlivých hypotetických proměnných, X .................. rozsah stupnice (v našem případě 10 stupňů), v ................... stanovená váha, pro jednotlivé hypotetické proměnné, pr.................. počet respondentů z provedeného dotazníkového šetření. Pro výpočet ECSI bylo nejprve potřeba zjistit váhy jednotlivých hypotetických proměnných, použitých ve vzorci č. 9. Tyto váhy jsme mohli zjistit dvěma způsoby. První variantou bylo použití vzorce č. 3. Druhou pak zjištěním těchto vah pomocí vybraných zástupců akademické obce a wellness centra, kteří přiřazovali váhy k jednotlivým otázkám spokojenosti zákazníků. Byli osloveni tři vysokoškolští pracovníci Ústavu marketingu a obchodu Provozně ekonomické fakulty MENDELU v Brně a dva pracovníci wellness centra Modřice. Následně byla veškerá data, potřebná pro výpočet ECSI, zprůměrována a rozřazena do tabulek podle toho, k jaké proměnné ve vzorci náležela. Spokojenost byla zjišťována dosazením těchto dat do modifikovaného vzorce č. 9. Dále jsme se zabývali výpočtem IUZ (Index udržení zákazníka), který je druhou dílčí součástí výpočtu ILZ. Zde byla nejprve z dotazníkového průzkumu extrahována jedna dílčí otázka, která se zákazníků ptala na dobu, po kterou navštěvovali wellness centrum Modřice. Získaná data byla následně zprůměrována a upravena do tabulky, ve které byli jednotliví respondenti rozřazeni do skupin podle jejich odpovědí. Zde byly zjištěny četnosti jednotlivých skupin, které byly následně využity při výpočtu IUZ. K výpočtu IUZ byl využit vzorec č. 10, který je pouhou modifikací vzorce č. 6 z teoretické části této práce. Pro naše potřeby byly do vzorce č. 10 dosazovány za proměnou t hodnoty v měsících. Tato úprava byla zapříčiněna krátkou působností námi zkoumaného podniku na trhu. Bez této modifikace by výsledná hodnota indexu loajalita zákazníka byla zkreslována, a nemohla by tak být relevantním ukazatelem loajality.

KC

, YZ

∑* Y+,,)+,:36 ;[1) N\

,

(10)

kde cr ................. míra setrvání zákazníků u podniku, ts................... průměrná doba setrvání zákazníka u podniku, ni .................. absolutní četnost/počet zákazníků v jednotlivých skupinách, pr.................. počet respondentů. Jako poslední částí výpočtu ILZ jsme se zabývali Indexem spontánního doporučování produktu jiným zákazníkům (ISDZ). K výpočtu ISDZ bylo opět využito dat z jedné dílčí otázky našeho dotazníkového šetření. Pro samotný výpočet

Metodika

29

ISDZ byl vytvořen vzorec č. 11., pomocí něhož je zjišťována procentuální hodnota ISDZ. B]

∑123

[

,

(11)

kde ppdi .............. procentuální pravděpodobnost doporučení i-tého respondenta, ni .................. absolutní četnost/počet zákazníků v jednotlivých skupinách. Po výpočtu všech tří dílčích částí Indexu loajality zákazníka (ILZ) bylo přistoupeno k výpočtu výsledné loajality zákazníků dle Lošťákové (2009). Net prometer score je druhou početní metodou pomocí které byla v praktické části počítána loajalita zákazníků sledovaného wellness centra. Podle této metody byli nejprve zákazníci rozřazeni do určitých skupin podle toho, s jakou četností přiřazovali jednotlivým dotazníkovým odpovědím hodnoty z likertovy stupnice. Byly sledovány skupiny zákazníků, které pro nás byly z hlediska dalšího výpočtu důležité. Jednalo se o skupinu „propagátorů“ a skupinu „kritiků“. Na závěr této části byly procentuální hodnoty těchto dvou skupin od sebe navzájem odečteny. Tímto výpočtem byla získána výsledná loajalitu zákazníků. Následně byly porovnány obě metody výpočtu loajality zákazníka. V závěru této části byly vyhodnoceny oba dva postupy výpočtu, stejně jako výsledná loajalitu zákazníků, kterou obě dvě metody zachytily. Dále byly identifikovány nejhůře hodnocené oblasti spokojenosti. Zde byly vytipovány faktory, které měly největší dopad na výši spokojenosti zákazníků a s tím spojenou loajalitu zákazníků ve wellness centru Modřice. Jednalo se o oblasti, ve kterých byly poskytované služby z hlediska výsledků spokojenosti sice vysoce nad průměrnými hodnotami, ale i přesto byly tyto služby zákazníky označovány za nejvíce společností podceňované a zanedbávané. Na základě zjištěných výsledků loajality a identifikace slabých míst provozu byla navržena řešení, která mohou být ve firmě využita v horizontu několik měsíců právě pro zvýšení loajality zákazníků.

Vlastní práce

30

4 Vlastní práce 4.1 Charakteristika Wellness centra Modřice Jedná se o malé wellness centrum, sídlící na okraji Modřic, které je pro širokou veřejnost otevřené od roku 2009. Wellness centrum nemá samostatnou obchodní působnost, ale spadá pod developerskou firmu Sceptrum a.s. Wellness centrum má provozovnu v přízemním patře domu pro seniory s názvem Grand Residence. Původně tento wellness komplex sloužil jako rekreační a rehabilitační zařízení pro seniory pobývající v Grand Residenci. Po částečné obměně klientely se zájem ze strany seniorů snížil na takovou úroveň, že se provoz mohl otevřít i pro širokou veřejnost. V prosinci 2009 si mohli první návštěvníci vyzkoušet všechny služby, které toto malé wellness centrum nabízí. Wellness centrum Modřice už od svých začátků funguje ve dvou režimech. Jedná se o zcela běžný plavkový režim, ve kterém mohou zákazníci využívat prostory wellness centra pouze v příslušném oblečení a o bez plavkový (naturistický) režim. Druhý z těchto dvou zmíněných režimů funguje pouze v úterní, středeční a sobotní podvečery, ve kterých mohou zapálení naturisti využívat veškeré zařízení wellness centra bez plavek. Naturismus je u nás v ČR stále více populárnější, a proto se v tyto akční naturistické podvečery toto wellness centrum setkává s vysokou účastí. Dále wellness centrum poskytuje svoje prostory externí firmě Hastrmánek, která zde organizuje plavání pro kojence. Návštěvnost wellness centra Modřice je velice závislá na probíhajícím ročním období a to z důvodu umístění veškerého jejího vybavení v komplexu Grand Residence a také úbytku zájmu o saunování v jarních a letních měsících. Projevuje se zde klasický úbytek návštěvnosti, který se začíná exponenciálně zvyšovat od prvních březnových do posledních slunečných a teplých zářijových dnů. Většina návštěvníků vyhledává v letních měsících venkovní bazény či vodní nádrže, které poskytují ve slunečných dnech jinou formu relaxace. Indoor wellness centra, stejně jako venkovní bazény a nádrže, jsou navštěvovány převážně sezónně. Proto se zde nejedná o úbytek zákazníků z důvodu snížené spokojenosti nebo loajality ale z důvodu sezónnosti. Průzkum byl proto prováděn v podzimních a zimních měsících, kdy je návštěvnost wellness centra nejvyšší a získaná data budou mít pro majitele této společnosti největší váhu. 4.1.1

Vybavení a nabízené služby wellness centra Modřice

Wellness centrum Modřice je malým wellness centrem, jehož vybavenost se zakládá spíše na kvalitě nežli na kvantitě. V provozovně wellness centra se nachází:

Vlastní práce

31

• • • • •

Vířivá ířivá vana o průměru 3,5m Parní sauna Finská sauna Bazén (10,5m x 4m) 2x odpočívárna

Wellness centrum je spojeno se zahradou, na kterou je možný celoroční přípř stup. V jarních, letních a podzimních měsících jsou zde pro zákazníky umístěny lehátka a stolečky, u kterých mohou v příznivém počasí trávit volné chvíle. O zbývající pohodlí zákazníků se stará obsluha wellness centra, která je po celou otevírací dobu přítomna u přilehlého baru, který je v centru všech výše zmiňozmiň vaných zařízení. ení. Zde mají zákazníci možnost vybrat si ze široké škály nápojů a energetických tyčinek. 4.1.2

Identifikace zákazníků wellness centra Modřice

Z obr č. 4 je patrné, že wellness centrum Modřice navštěvovalo těvovalo ve sledovaném období 60 % mužů a 40 % žen. Tato 20 % převaha mužů v návštěvnosti je s největší pravděpodobností způsobena podvečerními naturistickými akcemi, které ve větší míře navštěvují právě muži.

Obr. 4

Pohlaví respondentů

Zdroj: dotazníkové šetření, listopad 2011, n=100, vlastní zpracování

Z průzkumu dále vyplývá, že největší podíl na návštěvnosti wellness centra mají mladí lidé ve věku 21-25 21 let (49 %) následovaní z hlediska četnosti skupiskup nou lidí ve věku 36-50 50 let (35 %). Třetí nejpočetnější skupinou u jsou lidé ve věku 51-65 let (9 %). Nejnižší podíly v návštěvnosti wellness centra pak mají skupiny ve věku 66 a více let (4 %) a 15-20 let (3 %).

Vlastní práce

Obr. 5

32

Věková struktura respondentů

Zdroj: droj: dotazníkové šetření, listopad 2011, n=100, vlastní zpracování

Na obr. č. 6 je patrné rozdělení zákazníků wellness centra dle jejich nejvýnejv še dosaženého vzdělání. Mezi nejpočetnější skupinu zákazníků patří vysokoškolsky vzdělaní lidé. Ti se podílejí na návštěvnosti z 39 %.. Druhou nejpočetnější skupinou, navštěvující toto wellness centrum, jsou lidé se středoškolským vzděvzd láním, podílející se na návštěvnosti 36 %.

Obr. 6

Vzdělání respondentů

Zdroj: droj: dotazníkové šetření, listopad 2011, n=100, vlastní zpracování

Obr. č. 7 ukazuje demografickou segmentaci zákazníků do skupin podle vzdálenosti jejich bydliště od wellness centra Modřice. Nejpočetnější skupinou jsou lidé s bydlištěm vzdáleným 6-10 6 km od wellness centra (31 %). Většinou se jedná o zákazníky z Brna a okolí. Překvapivě převyšují skupinu skupi zákazníků se vzdáleností bydliště 0-5 0 5 km od wellness centra. Tuto skutečnost si můžeme vyv světlit tím, že wellness centrum investuje velice málo finančních prostředků do jednotlivých nástrojů marketingové komunikace a jedním možným identifikátoidentifikát rem tohoto wellness centra jsou pouze jejich webové stránky. Úplná absence reklamy, ať už se jedná o billboardy nebo informační/směrovací cedule, snižuje informovanost nejen místních obyvatel.

Vlastní práce

Obr. 7

33

Vzdálenost bydliště respondentů od wellness centra

Zdroj: dotazníkové zníkové šetření, listopad 2011, n=100, vlastní zpracování

Na obrázku č. 8 je patrné, že 40 % respondentů navštěvuje wellness centcen rum 1x týdně. Dále zde máme 12 % skupinu respondentů, kteří navštěvují wellwel ness centrum 1-3x 3x týdně. Tyto dvě skupiny dohromady tvoří více než 50 % zastoupení respondentů v průzkumu. Tento výsledek nám napovídá, že nadpolonadpol viční většina zákazníků/respondentů chová k wellness centru vyšší míru loajaliloajal ty. Naopak poslední 3 skupiny jsou z hlediska míry loajality na velice nízké úrovni.

Obr. 8

Rozdělení respondentů podle návštěvnosti


Obr. č. 9 ukazuje míru, se kterou respondenti navštěvují jednotlivá zařízení wellness centra. Nejvyužívanější částí wellness centra je bezesporu bazén, jehož návštěvu si dopřeje největší počet ze sledovaného počtu respondentů. Jako drudr hou nejvyužívanější jvyužívanější částí je hodnocen h whirlpool.. Parní sauna je pak z pohledu všech respondentů využívána nejméně.

Vlastní práce

Obr. 9

34

Četnost návštěvy jednotlivých zařízení wellness centra


4.2 Výpočet dílčích indexů loajality zákazníka (ILZ) V této kapitole se nejdříve zaměříme na výpočet jednotlivých indexů, které kte jsou nutné pro výpočet ILZ. Mezi dílčí indexy patří: Index spokojenosti zákazníka, Index udržení zákazzáka níka a v neposlední řadě také Index spontánního doporučování produktu jiným zákazníkům. 4.2.1

Výpočet Evropského indexu spokojenosti zákazníka (ECSI)

Jak už víme z metodiky etodiky práce, pro výpočet ECSI musíme nejprve určit váhy jedje notlivých hypotetických proměnných. Tyto váhy nám určili 3 zástupci akadeaka mické obce a dva odborníci z praxe, kteří se každý svojí mírou podílejí na fungofung vání wellness centra Modřice. Jména všech, kteří se podíleli na stanovení vah pro výpočet ECSI, jsou uvedena v tabulce č. 3. Tab. 3

Jména členů akademické obce a odborníků z praxe

Jména a příjmení Ing. Klára Mrkosová Ing. Ida Vajčnerová, rová, Ph.D. Ing. Ondřej Dufek, DiS.

Univerzita/společnost

Funkce

Mendelova univerzita v Brně Mendelova univerzita v Brně Mendelova univerzita v Brně

Technická pracovnice pro výuku Ústav marketingu a obchodu Odborná asistentka Ústav marketingu a obchodu Asistent Ústav marketingu a obchodu Člen představenstva Sceptrum a.s.

Ing. Antonín Malec

Sceptrum a.s.

Martin Pomykal

Sceptrum a.s.

Zdroj: vlastní zpracování

Vedoucí wellness centra

Vlastní práce

35

Tito zástupci vyplňovali jednotlivé hodnoty vah u otázek, které byly sdružovány do skupin podle toho, ke které hypotetické proměnné náležely. Následně jsme mohli tyto váhy v jednotlivých skupinách zprůměrovat a pro potřeby dosazení do výpočtu ECSI uvést v tabulce č. 4. Jednotlivé váhy jsou následně pro každou hypotetickou proměnnou dosazovány do modifikovaného vzorce č. 9. Tab. 4

Zprůměrované váhy jednotlivých hypotetických proměnných

Image Očekávání (im) (o) Váhy celkem

8,67

8,53

Hypotetické proměnné Vnímaná Vnímaná Spokojenost Stížnosti Loajalita kvalita hodnota (s) (st) (l) (vk) (vh) 9

8,9

8,34

9,5

7


Tab. 5

Suma hodnot 1-10 určená respondenty pro jednotlivé hypotetické proměnné

Hypotetické proměnné Vnímaná Vnímaná Image Očekávání Spokojenost Stížnosti kvalita hodnota (im) (o) (s) (st) (vk) (vh) Suma hodnot

2421

2519

2527

3492

8642

1826

Loajalita (l) 1397

Zdroj: dotazníkové šetření, listopad 2011, n=100,vlastní zpracování

Vzhledem k počtu zkoumaných subjektů zde nebudou uváděny výpočty jednotlivých indexů spokojenosti pro každého respondenta. Proto byla vytvořena tabulka č. 5. a tabulka č. 6, se souhrnnými daty získanými od všech respondentů. Zprůměrováním veškerých hodnot v tabulkách č. 4, 5 a 6, dosazovaných do modifikovaného vzorce č. 9, jsme tak zmenšili objem dat, která jsou do vzorce zadávána. V tabulce č. 5 jsou uvedeny sumy hodnot odpovědí 1-10, na otázky ohledně spokojenosti, které jsou dále v tabulce rozděleny podle toho, k jaké hypotetické proměnné náleží. Tabulka č. 6 následně obsahuje počet hodnot (1-10), které jednotlivé hypotetické proměnné obsahují (počet hodnot v jednotlivých polích, která jsou rozdělena podle příslušnosti k jednotlivým hypotetickým proměnným). Přesnější

Vlastní práce

36

popsání výpočtu jednotlivých hodnot uvedených v tabulce č. 5 a 6 je uvedeno v poznámce pod čarou1. Tab. 6

Počet hodnot v jednotlivých hypotetických proměnných

Hypotetické proměnné Vnímaná Vnímaná Image Očekávání kvalita Spokojenost Stížnosti Loajalita hodnota (im) (oc) (vk) (sp) (st) (lo) (vh) Počet hodnot

300

300

300

400

1000

200

200


Pro výpočet ECSI používáme vzorec č. 9, který jsme modifikovali v metodické části této práce. Úprava vzorce spočívá v jeho rozdělení na dílčí rovnice, podle toho k jaké hypotetické proměnné náleží. Všechny dílčí rovnice se ve vzorci sečtou a na závěr vydělí 7 a 100. Sedmi rovnici dělíme, jelikož ve vzorci sčítáme 7 hlavních hypotetických proměnných a potřebujeme na závěr získat průměrnou hodnotu všech rovnic (hypotetických proměnných). Stem dělíme rovnici, protože na naše dotazníkové šetření odpovědělo 100 respondentů. Po dosazení hodnot z tabulky č. 4, 5 a 6 do modifikovaného vzorce č. 9. dostaneme výslednou hodnotu ECSI.

Vysvětlení výpočtu sumy hodnot a počet hodnot: Každá hypotetická proměnná má několik dílčích otázek, na které odpovídali zákazníci v dotazníkovém šetření. Hodnoty jednotlivých odpovědí pak byly následně zaneseny do programu MS Excel, kde byla pro jednotlivé hypotetické proměnné vytvořená pole. Pole=(počet otázek jednotlivé hypotetické proměnné*počet respondentů). Pro názornost: hypotetická proměnná Image je složena ze tří dílčích otázek. Na tyto otázky odpovědělo 100 respondentů. Pole = (3 *100). Počet hodnot pro toto pole je 300. Každá hodnota obsahuje libovolné číslo z intervalu <1-10>, která zadávali jednotliví respondenti. Každé ze tří set hodnot v tomto poli má přiřazenou hodnotu z intervalu <1-10>. Suma hodnot tedy znamená sečtení 300 hodnot z tohoto intervalu. Př: n1+n2+n3+ ……..+n300.= 9 +3+8+......6

1

Vlastní práce

37

^
583,77/700

^
0,833957

^
83,39 %

Nyní jsme získali výslednou hodnotu ECSI, která činí 83,39 %. V tuto chvíli můžeme hovořit pouze o spokojenosti zákazníků nikoliv o loajalitě zákazníků ke sledovanému podniku. Tato naměřená hodnota má zatím pouze částečný vypovídající charakter, ze kterého můžeme usuzovat pouze to, že vzorek zákazníků wellness centra Modřice je s nabízenými službami nadprůměrně spokojený. 4.2.2

Výpočet indexu udržení zákazníka (IUZ)

V této podkapitole se zabýváme výpočtem IUZ nebo jinak řečenou mírou setrvání zákazníka u podniku. Setrvání zákazníka u podniku je velice závislé na spokojenosti zákazníků (Lošťáková, 2009). Proto tento výpočet řadíme až za výpočet ECSI, jelikož jeho velikost se odvíjí od výše vypočítané spokojenosti zákazníků. V našem případě jsou zákazníci s poskytovanými službami spokojeni na 83,39 %. Z tohoto výsledku můžeme předběžně usuzovat, že IUZ bude dosahovat taktéž vysokých hodnot. Tabulka č. 7 obsahuje výčty četností jednotlivých skupin respondentů. Data v této tabulce byla získána z dotazníkového šetření prováděného ve wellness centru Modřice. Dále je v tabulce, pro každou skupinu, určena průměrná doba setrvání zákazníka u podniku. Tab. 7

Doba, po kterou zákazníci navštěvují wellness centrum Modřice

Doba setrvání zákazníka u podniku

1 měsíc (tzn. i 1 den)

2-3 měsíce

4-6 měsíců

6-12 měsíců

12 a víc

ts

1

2,5

5

9

12

Počet zákazníků (ni)

9

20

9

12

50


Pro výpočet IUZ využíváme vzorec č. 10, upravený v metodické části této práce. Hodnoty, pro výpočet míry setrvání zákazníka u podniku, dosazujeme do vzorce č. 10 z tabulky č. 7.

Vlastní práce

< <

38 3

∑123, 23 :1 4 ; [ a

3

3

3

3

3

:1 4 3; [ 9 b :1 4 9.c; [ 20 b :1 4 c; [ 9 b :1 4 d; [ 12 b :1 4 39; [ 50 100

<

0 b 12 b 7.2 b 10.66 b 45.83 100

<

0.757

<

75,7 %

IUZ neboli míra setrvání zákazníka u podniku je 75,7 %. Z tabulky č. 7, kde jsou uvedeny četnosti respondentů jednotlivých skupin, si můžeme všimnout, že nejpočetnější část zákazníků tvoří skupina, jež navštěvuje wellness centrum více než jeden rok. Jedná se přesně o polovinu respondentů. Tato hodnota má pro nás taky jistý vypovídající charakter. V kapitole Identifikace zákazníků jsme si na obr č. 7 ukázali, že 74 % respondentů nejsou místní obyvatelé. V současné vysoké konkurenci wellness center v Brně a okolí můžeme s poměrně vysokou naměřenou mírou setrvání zákazníků u podniku a četností zákazníků, kteří navštěvují wellness centrum déle než jeden rok usuzovat, že jsou zákazníci s nabízeními službami spokojeni. V opačném případě bychom nedosahovali takto vysokých výsledků, jelikož by většina zákazníků odešla ke konkurenci. Nyní už můžeme hovořit částečně i Loajalitě zákazníků k podniku, protože většina ze sledovaného vzorku zákazníků navštěvuje wellness centrum déle než 6 měsíců a míra setrvání zákazníků u podniku dosahuje nadprůměrných hodnot. K tomu, abychom získali výslednou míru loajality, potřebujeme spočítat poslední, ze tří dílčích součástí ILZ, a to index spontánního doporučování produktů jiným zákazníkům. 4.2.3

Výpočet indexu spontánního doporučování produktů jiným zákazníkům (ISDZ)

Nyní se dostáváme k poslední části výpočtu ILZ. Počítáme zde hodnotu Indexu spontánního doporučování produktů jiným zákazníkům. Stejně jako předešlé dva, tak i tento index je pro nás stejně důležitý. Z ECSI jsme zjišťovali spokojenost zákazníků, z IUZ jejich míru setrvání u podniku a z ISDZ nyní počítáme procentuální pravděpodobnost, s jakou jednotliví zákazníci doporučují nebo nedoporučují wellness centrum Modřice svému okolí. V tabulce č. 8 jsou uvedeny četnosti jednotlivých skupin respondentů. Dále jsou zde také uvedeny procentuální pravděpodobnosti doporučení, kterými se jednotlivé skupiny respondentů vyznačují.

Vlastní práce Tab. 8

39

Pravděpodobnost doporučení wellness centra zákazníkem

Pravděpodobnost doporučení

Procentuální pravděpodobnost doporučení (ppd) Počet zákazníků (ni)

Rozhodně bych doporučil

Doporučil bych

100 %

75 %

50 %

25 %

0%

64

34

2

-

-

Váhal bych Nedoporus doporučením čil bych

Rozhodně bych nedoporučil


Pro výpočet ISDZ využíváme vzorec č. 11, který jsme speciálně pro tento výpočet vytvořili v metodické části této práce. Pokud nyní do toho vzorce dosadíme data z tabulky č. 8, vyjde nám poslední hodnota potřebná pro výpočet ILZ. 1

B]

e

B]

1 [ 64 b 0,75 [ 34 b 0,5 [ 2 b 0,25 [ 0 b 0 [ 0

B]

0,905

B]

90,5 %

23

[

Výsledná hodnota ISDZ je rovna 90,5 %. Tento výsledek je pro nás velice příznivý, jelikož nyní víme, že jsou zákazníci se službami wellness centra spokojeni a z více než 90 % by pozitivně referovali o svých zkušenostech svému okolí. Nejen, že je to jeden z další ukazatelů, který vychází ze samé podstaty loajality zákazníka, ale jedná se zde také o pozitivní WMO (word of mouth) jenž je ve svém výsledku hodnocena jako bezplatná reklama pro jakoukoliv společnost.

4.3 Výpočet indexu loajality zákazníka (ILZ) Nyní už můžeme využít výsledků z předcházejících podkapitol, a vypočítat celkový ILZ. Pro jeho výpočet potřebujeme znát hodnoty dílčích indexů. Jedná se o ECSI, IUZ, ISDZ. Všechny výsledky dílčích indexů byly přehledně uspořádány do tabulky č. 9.


40

Výsledky dílčích součástí ILZ

Indexy Hodnoty

ECSI

IUZ

ISDZ

83,39 % 75,70 % 90,50 %


Z tabulky č. 9 nyní dosadíme hodnoty do vzorce č. 1 a zjistíme výslednou hodnotu ILZ. ^
· B]

0,8339 · 0,757 · 0,905 0,5713 57,13 % Loajalita sledovaného vzorku zákazníků ve wellness centru Modřice je 57,13 %. Rozdíl spokojenosti zákazníků a loajality zákazníků dosahuje 26,26 %. Všimněme si velkého rozdílu mezi těmito dvěma hodnotami. Samotná spokojenost zákazníků je velice široký pojem, který dle mého názoru v současné době ztrácí v konkurenci obdobných a kvalitních produktů a služeb na svojí kvalitě. Pokusme se tedy nyní zhodnotit výslednou loajalitu. Spokojenost zákazníka se službami je nadprůměrná stejně jako doba, po kterou respondenti navštěvují wellness centrum Modřice. Všichni dotazovaní respondenti by taktéž toto wellness centrum doporučili širokému okolí. Výsledný ILZ však dosahuje pouhých 57,13 %. Hovoříme zde tedy pouze o zákaznících, kteří jsou jako skupina ke značce lehce nadprůměrně loajální, ale né na tolik, aby při případné jiné podobné nabídce neodešli ke konkurenci.

4.4 Výpočet Net promoter score(NPS) Net prometer score je druhou početní metodou/metrikou, kterou v této práci využíváme k výpočtu loajality zákazníků sledované společnosti. Na rozdíl od výpočtu ILZ tato metoda rozřazuje zákazníky do určitých skupin podle toho, s jakou četností přiřazovali jednotlivým dotazníkovým odpovědím hodnoty z likertovy stupnice. V tabulce č. 10 jsme přehledně všechny zákazníky rozřadili do skupin, ke kterým svými výroky nejvíce inklinují. Dále v tabulce nalezneme výčet četností respondentů v jednotlivých skupinách spolu s jejich procentuálním podílem na celkovém zkoumaném vzorku zákazníků.


41

Rozdělení respondentů do skupin

Net promoter score (NPS) Název skupiny

Bodový Interval označený na likertově stupnici (0-10)

Počet členů jednotlivých skupin

Počet členů jednotlivých skupin/ Počet dotazovaných

Propagátoři (Donators)

<9-10>

50

0,5

Pasivně spokojení (Passivlysatisfied)

<7-8>

49

0,49

Kritici (Detractors)

<0-6>

1

0,01


Největší počet respondentů je přiřazen do skupiny „propagátorů“ a „pasivně spokojených“. Předem z tohoto můžeme usuzovat, že zákazníci jsou se službami nadprůměrně spokojeni, jelikož drtivá většina respondentů volila na likertově škále spokojenosti zákazníka hodnoty 7- 10. Z teoretické části už víme, že u výpočtu loajality dle NPS budeme pracovat pouze se dvěma skupinami zákazníků. Jedná se o skupinu „propagátorů“ a „kritiků“ (Hayes, 2008). Pro výpočet samotné loajality použijeme vzorec č. 7 z teoretické části této práce. A B

% CD EFá DřI 4 %JCI IKI

A B

0,5 4 0,01

A B

0,49

A B

49 %

Jak si můžete všimnout, ve vzorci od sebe navzájem odečítáme procentuální hodnoty skupin „propagátorů“ a „kritiků“, které nalezneme v tabulce č. 10. Výsledná hodnota loajality zákazníků dle metody NPS je 49 %. Z postupu výpočtu si můžeme všimnout, že výsledná hodnota je zcela závislá na struktuře dvou skupin respondentů. Skupinu „pasivně spokojených“ tato metoda ze svého výpočtu úplně vylučuje. Zákazníci v této skupině jsou pro tuto metodu statisticky nevýznamní, jelikož byli s nabízenými službami pouze spokojeni a jsou tedy velice náchylní ke změně značky. Tato metoda pracuje pouze se skupinami, které jsou buďto s nabízenými službami naprosto spokojeni (vysoká míra loajality), anebo naopak absolutně nespokojeni (nízká míra loajality). Loajalita zákazníků je dle této metody podprůměrná a z výsledku v současné době vyplývá, že zákazníci jsou ke sledované společnosti loajální

Vlastní práce

42

pouze částečně a s největší pravděpodobností by při nabídce obdobných služeb odešli ke konkurenci.

4.5 Srovnání Indexu loajality zákazníka (ILZ) a Net promoter score (NPS) Nyní je uvedeno, jak moc se od sebe výsledky obou analýz loajality liší. Rozdíl výsledků nalezneme v tabulce č. 11, stejně jako obě naměřené hodnoty loajality. Tab. 11

Rozdíl mezi ILZ a NPS

ILZ NPS

57,13 % 49 %

ILZ-NPS

8,13 %


Jak si můžeme všimnout v tabulce č. 11, rozdíl naměřených výsledků mezi ILZ a NPS činí 8,13 %. Menší naměřená hodnota loajality u NPS je zapříčiněna velikou skupinou „pasivně spokojených“ zákazníků, které do vzorce č. 7 při výpočtu nezahrnujeme. Do této skupiny bylo přiřazeno 49 ze 100 respondentů. Tato metoda bere v potaz PWMO skupiny „propagátorů“ a NWMO skupiny „kritiků“. Odečítá od sebe tak pouze vysokou míru loajality „propagátorů“ a nízkou míru loajality „kritiků“. I přesto, že se jedná z hlediska postupu výpočtu o zcela odlišné metody, jejich výsledky se pohybují kolem 53 % hranice a přinášejí nám tak podobný pohled na sledovanou situaci ve wellness centru Modřice. Obě dvě metody nám společně potvrdily, že loajalita zákazníků je ve sledovaném wellness centru na průměrné úrovni. Z mého pohledu však reálnější situaci loajality zákazníků popisuje model výpočtu ILZ. Zahrnuje v sobě totiž navíc jednu důležitou dílčí proměnnou v podobě IUZ. Obohacuje výpočet loajality o dobu, kterou zákazník danou společnost navštěvuje, což je bezesporu jeden z hlavních faktorů ovlivňujících loajalitu. Z daných postupů výpočtu má z hlediska této přidané proměnné větší vypovídající hodnotu indexu loajality zákazníka (ILZ).

4.6 Identifikace nejhůře hodnocených oblastí spokojenosti Zde se pokusíme zaměřit na faktory, které měly největší dopad na výši spokojenosti zákazníků a s tím spojenou loajalitu zákazníků ve wellness centru Modřice. V tabulce č. 12 jsou pro přehlednost seřazeny ty nejhůře hodnocené faktory sestupně podle jejich procentuální hodnoty.


43

Nejhůře hodnocené faktory

Informace na webových stránkách Rychlost reakce na individuální požadavky Funkčnost zařízení Vybavenost wellness centra

Hodnota v% 77,4 81,5 82,7 82,8


Nejhůře hodnocenou otázkou z pozice zákazníků byla nedostatečná aktualizace současného webu. Stránky jsou opravdu zastaralé a jejich editaci není věnována dostatečná pozornost. Stejně tak tyto webové stránky ztrácejí na přehlednosti, jelikož jsou většinou zahlceny přemírou textu. Jakou druhou nejhůře hodnocenou otázkou byla rychlost reakce na individuální požadavky zákazníků. Někteří respondenti do otevřených otázek, jako doplňující informaci uváděli, že zaměstnanci nevěnují dostatečnou váhu jejich připomínkám. Jednalo se především o malou teplotu v parní a finské sauně, na kterou si zákazníci opakovaně, a v některých případech bezúspěšně, stěžovali. Jako třetí jsme do tabulky uvedli otázku zabývající se funkčností veškerého technického zařízení nacházejícího se ve wellness centru. Velice často se stává, že některé zařízení pozbývá funkčnosti. Jedná se především o malé technické závady, které však často vyřadí buď částečně, nebo zcela některé z již dříve zmiňovaných zařízení wellness centra. Poslední otázkou, zařazenou v tomto výběru, byla vybavenost wellness centra. Naprosté většině zákazníků chybí mezi nabízeným zařízením ochlazovací bazének. V současnosti se mohou zákazníci po východu ze sauny ochladit pouze ve sprše. Absence tohoto zařízení bohužel může některé nově příchozí zákazníky, kteří saunu pravidelnější v jiných wellness centrech navštěvují, odradit od dalšího příchodu.

4.7 Návrh řešení současné situace ve wellness centru Modřice I přes vysokou spokojenost zákazníků s většinou nabízených služeb je jejich míra loajality pouze na průměrné úrovni. Vzhledem ke zjištěným výsledkům budou navržena řešení, která by mohla v horizontu několik měsíců zvýšit loajalitu zákazníků. Vyčíslení veškerých návrhů bude provedeno v závěrečné části této kapitoly. V první řadě se wellness centrum musí více zaměřit na svoje zákazníky a řešit rychleji jejich připomínky k současnému provozu. Vzhledem k tomu, že se jedná o poměrně malé wellness centrum, má každý zákazník velký podíl na výsledné loajalitě. Zavedením knihy stížností by mohl každý zákazník vyjádřit svoje připomínky k případným nedostatkům v provozu. Připomínky (stížnosti)

Vlastní práce

44

by tak byly lépe evidovány a mohly by tak být postupně řešeny podle toho, jakou jim provozovatel wellness centra přiřadí váhu. Eliminoval by se tak počet nezaevidovaných stížností na minimum. Případná duplicita některých připomínek může vedení wellness centra napovědět, kde jsou slabá místa v provozu. Porucha některých zařízení je dalším velkým problémem, jehož rozborem jsme se zabývali v předešlé kapitole. Každé zařízení je vyrobeno určitým výrobcem, který zajišťuje servis v případě poruchy. Doba příjezdu servisního technika, se pohybuje v rozmezí 1-3 dnů. V Brně a jeho okolí byla vyhledávána servisní centra, která by se co nejrychleji, v případě poruchy některého zařízení, o opravu postarala. V Brně a jeho okolí byla nalezena pouze jedna firma (A-pool, s. r. o.), která se zabývá servisem a poradenskou činností ohledně poruchy finských saun. Zbylým zařízením, zastoupených ve wellness centru, servis bohužel neposkytuje. Záměrně byly hledány firmy pouze v Brně a jeho okolí kvůli rychlé reakci na případnou poruchu a nízké cestovní náklady spojené s opravou zařízení. Bylo by bezpředmětné hledat servisní firmu, která se z hlediska pozice nachází ve vzdálenosti větší než 50 km. Wellness centru by byla za každou opravu naúčtována cesta tohoto servisního technika, což by se z hlediska nákladů na opravu nevyplatilo. Tento návrh tedy řeší tuto problematiku pouze částečně. Pro zvýšení loajality je také nutné rozšiřovat provozovnu. Většina zákazníků je z konkurenčních wellness center zvyklá například na ochlazovací bazének, který v této provozně chybí. Rozšířením provozovny tímto zařízením může být zvýšena spokojenost zákazníku a tím pádem i jejich loajalita Byla vyhledávána nejvhodnější možná varianta zařízení, která by se hodila do stylu provozovny wellness centra Modřice a zároveň by cena byla adekvátní jeho potřebám. Jako nejvhodnější z pohledu designu i použitého materiálu byla vybrána ochlazovací káď MAXI od finské firmy Harvia. Tato firma má již 60 letou tradici ve výrobě veškerých zařízení spojených se saunováním. Autorizovaným distributorem pro ČR je firma Horavia s. r. o. Vzhledem k tomu, že se jedná o veřejné wellness centrum, musí být do této ochlazovací kádě, podle platné hygienické vyhlášky MZd č. 238/2011 Sb., zaveden pravidelný recirkulační systém vody. Pro recirkulaci vody můžeme využít pískového filtru nabízeného firmou WEBTIP s. r. o. Tento systém recirkulace je z hlediska objemu, který musí v bazénu za hodinu profiltrovat, nejvhodnější. Náklady instalace bazénu i recirkulačního systému musíme také započítat do výsledné částky tohoto návrhu. Pro výslednou instalaci zařízení byla vybrána firma Elti-HB, spol s. r. o., která na svoji práci poskytuje jednu z nejdelších záručních lhůt (5 let) ze všech instalatérských firem v Brně a okolí. Jako jednu z dalších důležitých oblastí, kterou zákazníci identifikovali jako nedostatečnou, byla neaktuálnost a nepřehlednost webových stránek. Jako efektivní varianta byla zvolena varianta vytvoření nových webových stránek spolu s jejich následnou správou. Z pohledu komplexnosti nabízených služeb byla vybrána firma Studio Bambásek s. r. o., která zajišťuje jak tvorbu, tak i průběžnou aktualizaci stránek jejich odborníky. Staré stránky postrádají části, ve kterých by informovaly o poruchách, případných změnách provozu či o uzavření wellness centra pro soukromou společnost. Dále stránky nemají kalendář, ve kterém by byly zaznačeny dny uzavření provozu, nebo omezení z důvodu státních svátku

Vlastní práce

45

a jiných akcí. Jako další by mohly být stránky obohaceny o diskusní fórum nebo návštěvní knihu. Zákazníci, navštěvujících wellness centrum, by pomocí tohoto komunikátoru mohli lépe vyjadřovat svoje názory a případné připomínky. Tato forma komunikace by mohla být náhradou papírové knihy stížností. Všechny tyto návrhy by mohly být zaimplementovány do nových stránek, jež by zákazníkům urychlovaly vyhledávání informací a zlepšovaly zpětnou vazbu společnosti. Pro celkové zvýšení loajality je také nutné pravidelně zvyšovat standart poskytovaných služeb. V tomto případě by bylo vhodné provádět každé 3 měsíce průzkumy spokojenosti. Do těchto průzkumů by se z části zařazovaly otázky, které by zjišťovaly zlepšení/zhoršení v oblasti služeb, zaznamenaných v knize stížností. Tyto průzkumy by byly prováděny zaměstnancem wellness centra, kterému by za každý vyplněný dotazník náležela odměna. Z hlediska četností průzkumu, by se nevyplatilo pořizování elektronického zařízení, do kterého by se data zadávala. Proto by byl průzkum prováděn pouze papírovou formou jako doposud. Dalším aspektem, ovlivňujícím loajalitu zákazníků je bezpochyby také délka setrvání zákazníka u podniku, stejně jako četnost návštěv jednotlivých zákazníků. Z tohoto důvodu je potřebné zákazníka více motivovat k opakované návštěvě. Ve wellness centru může být zavedena akce 5 + reklamní předmět zdarma. Zákazník navštíví pětkrát wellness centrum a bude si moci vybrat libovolný dárkový/reklamní předmět z uvedené nabídky. Reklamní předměty by měly mít souvislost s wellness centrem. Jednalo by se o nafukovací plážové balóny, žabky, osušky a trička. Pro vytvoření reklamních předmětů byla zvolena firma Promo direct s. r. o., která má široký výběr dárkových a reklamních předmětů využitelných pro wellness centrum. Poslední návrh se zabývá dalším odměňovacím systémem. Zde by se však jednalo o vytvoření několika skupin, do kterých by byli zákazníci přidělováni, podle četnosti jejich návštěv. Po přiřazení zákazníka do jedné ze skupin v tabulce č. 13, by získali procentuální slevu na druhou hodinu vstupu ve wellness centru. První hodinu by tedy platili plnou částku a druhou by měli možnost využít těchto skupinových slev. Zákazníci by tedy byli více motivování pro využívání druhé zlevněné hodiny. Mohla by se tak prodloužit doba setrvání zákazníka ve wellness centru, což má dále také spojitost s vyšší ziskovostí podniku. Členství v těchto skupinách by dále zahrnovalo vstup zdarma v přesně určený den. Jednalo by se o páteční podvečery, jež jsou z hlediska sledovaného trendu ve vývoji návštěvnosti nejméně navštěvované. Každá skupina by měla přesně vymezený počet hodin, které by mohla ve wellness centru zdarma využít.


46

Rozdělení bonusových skupin

Vstup zdarma

Délka vstupu zdarma

Tm

Název skupiny

Počet vstupů

Bronze member (bronzový člen)

20

10 %

13 Kč

Druhý pátek v měs. od 18:00

1 hod

5 měs

Silver member (stříbrný člen)

40

15 %

19,5 Kč

Třetí pátek v měs. od 18:00

2 hod

10 měs

Gold member (zlatý člen)

60

20 %

26 Kč

Čtvrtý pátek v měs. od 18:00

3 hod

15 měs

Sleva v % Sleva v Kč


Tabulka č. 13 obsahuje v prvním sloupci názvy zákaznických skupin. V druhém sloupci je pak uveden počet vstupů, které musí zákazníci nasbírat, aby se stali členy některé z těchto tří skupin. Jako další jsou v tabulce č. 13 uvedeny slevy, které zákazníci členstvím v určité skupině získají. Dále jsou zde uvedeny dny, ve kterých mohou členové jednotlivých skupin wellness centrum navštívit. V předposledním sloupci je uvedena délka doby, kterou mohou zákaznici v těchto akčních dnech zdarma využít. V posledním sloupci této tabulky je nakonec uvedena průměrná hodnotu času, za který zákazník dané členství může získat2 . 4.7.1

Vyčíslení nákladů všech návrhů

Tato podkapitola je věnována vyčíslení návrhů na zvýšení loajality zákazníků ve wellness centru Modřice. Jednotlivé návrhy byly vyčísleny v tabulce č. 14, 15 a 16. V tabulce č. 14 jsou částečně vyčísleny první tři varianty návrhů. V prvním návrhu jsme se zabývali vytvořením knihy stížností, kam by zákazníci mohli psát všechny svoje připomínky k provozu. Nejlepší nabídka na zakoupení této knihy byla u firmy OTTO office s. r. o. Cena této knihy byla vyčíslena na 54 Kč. Další návrh se týkal servisních a poradenských služeb ohledně opravy finské sauny. Pro tyto účely byla vybrána firma A-pool s. r. o., která jako jediná splňovala podmínku vzdálenosti provozovny od wellness centra. U tohoto návrhu náklady vyčísleny nebyly z důvodu nemožnosti přesné specifice závady, která může v sauně nastat. Jako poslední byl v tabulce č. 14 vyčíslen návrh na pořízení ochlazovacího bazénku a všech doprovodných nákladů s tím spojených. Ochlazovací káď byla vybrána u renomované firmy Horavia s. r. o. za 26 880 Kč. Pískový filtr vybraný u firmy WEBTIP s. r. o. byl vyčíslen na 3 499 Kč. K realizaci instalace této sesta-

Počítáno pro dvě nejpočetnější skupiny zákazníků, které navštěvují wellness centrum jednou nebo vícekrát za týden, viz obr. č. 5.

2

Vlastní práce

47

vy byla vybrána firma Elti-HB, spol s. r. o. která na svoji práci poskytovala pěti letou záruku. Celkové náklady na tuto realizaci byly vyčísleny na 30 379 Kč + instalatérské práce. Tab. 14


č.

Návrh

Kusů

Cena za kus

Cena celkem

Firma

1.

Kniha

1

54 Kč

54 Kč

OTTO office s. r. o.

2.

Servis a poradenství

-

odvíjí se od poruchy

-

A-pool s.r.o.

Ochlazovací káď MAXI

1

26 880 Kč

26 880 Kč

Horavia s.r.o.

Pískový filtr ECO TOP

1

3 499 Kč

3 499 Kč

WEBTIP s. r. o

Instalatérské práce

-

Dle projektu

-

Elti-HB,spol s. r. o

Celkem

-

-

30 379 Kč + inst. práce

3.


Tabulka č. 15 obsahuje vyčíslení čtvrtého a pátého návrhu na zvýšení loajality ve wellness centru Modřice. V návrhu č. 4 jsou zahrnuty náklady na 100 kusů oboustranně tištěného dotazníku. Nejlevnější tisk z výběru několika brněnských copy center mělo studio ABC-copy. Tisk těchto dotazníků, zkoumající spokojenost zákazníků, byl vyčíslen na 960 Kč. Odměna zaměstnanců za každý vyplněný dotazník byla stanovena na 5 Kč/dotazník. Celkové náklady na dotazníkové šetření byly poté vyčísleny na 2 960 Kč. Pátým návrhem uvedeným v této tabulce je stanovení ceny za tvorbu a správu nových webových stránek. Cena za grafický návrh, podle vlastní představ, byla vyčíslena na 6 000Kč. Převedení tohoto grafického manuálu do podoby funkčních webových stránek bylo firmou Studio Bambásek s. r. o. stanoveno na 10 000 Kč. Roční správa webových stránek pak stojí 21 601 Kč. V této částce je zahrnuta 4 hodinová práce servisního technika měsíčně. Dohromady byl pátý návrh oceněn na 37 600 Kč.


č.

4.

5.

48


Návrh

Kusů

Cena za kus

Cena celkem

Firma

Papír A4 oboustranně na Dotazníky

400

2,4 Kč

960 Kč

ABC- copy

5 Kč

2 000 Kč

Sceptrum a. s.

Odměna zaměstnance za 400 vyplněný dotazník Celkem

-

-

2 960 Kč

Grafický návrh

-

6 000 Kč

6 000Kč

Studio Bambásek s. r. o

Naprogramování webových stránek

-

10 000Kč

10 000 Kč


Správa webových stránek

-

21 600 Kč/rok

21 601 Kč/rok


Celkem

-

-

37 600 Kč


Předposlední, z této řady návrhů, se zabýval stanovením nákladů na pořízení reklamních předmětů na akci 5+ reklamní předmět zdarma. Z nabídky firmy Promo direct s. r. o. byl vybrán: plážový míč, sunset žabky, osuška a tričko v dámském i pánském střihu. Ceny prvních třech zmiňovaných reklamní předmětů byly stanovovány pro odběr 100 a více kusů jednotlivých druhů zboží. Cena pro oba dva typy triček byla stanovena pro objem 50 a více kusů. Na všech těchto reklamních předmětech bude logo Wellness centra Modřice. Logo wellness centra můžete nalézt v příloze B. Ceny jednotlivých reklamních předmětů, spolu s cenou za jejich potisk/vyšití, byly vyčísleny v tabulce č. 16. Celková cena za pořízení všech reklamních předmětů byla stanovena na 30 959 Kč. Všechny navrhované postupy, kterými by mohla být zvýšena loajalita zákazníka, pak byly vyčísleny na 101 952 Kč + dodatečné náklady na zpracování projektu (instalatérské práce při stavbě ochlazovacího bazénku).


č.

6.

49


Návrh

Kusů

Cena za kus

Cena celkem

Firma

Plážový míč

100

15,84 Kč

1 584 Kč

Promo direct s. r. o.

Potisk- termotransfer

100

34,3 Kč

3 430 Kč


Sunset žabky

100

46 Kč

4 600 Kč


Potisk-tampontisk

100

25,5 Kč

2 550 Kč


Osuška

100

61,65 Kč

6 165 Kč


Výšivka

100

35 Kč

3 500 Kč


Tričko Heavy super club dámské

50

56,3 Kč

2 815 Kč


Tričko USB Heavy super club

50

56 Kč

2 815 Kč


Výšivka

100

35 Kč

3 500 Kč


Celkem Zdroj: vlastní zpracování

30 959 Kč

Diskuze

50

5 Diskuze Prvním úskalím, na které jsme v této práci narazili, byla dostupnost literárních informačních zdrojů věnovaná nefinančnímu měření loajality. Pro vyhledání dalších informací o této problematice jsme museli využít dostupných elektronických zdrojů. Tyto zdroje byly hledány převážně na elektronicky dostupné vědecké databázi EBSCOhost, která sdružuje velké množství elektronických článků věnující se ekonomice. Jednou z důležitých částí této práce byl výpočet ECSI, jež byl součástí výpočtu jednoho ze způsobů nefinančního měření loajality. Zde bylo po domluvě s vedoucí této práce zvoleno zjišťování vah jednotlivých hypotetických proměnných pomocí zástupců akademické obce a odborníků z praxe. Výsledky těchto vah podstatně ovlivňují výsledek ECSI. Pokud by tak byla zvolena jiná skupina akademický pracovníků a odborníků z praxe, mohl by výsledek ECSI dosahovat jiných hodnot. V návaznosti na ECSI by tak byl změněn výsledek loajality zákazníků ve sledovaném wellness centru. Problém, který v této práci nastal hned na začátku, byl výpočet IUZ (Index udržení zákazníka). Dle autorky tohoto výpočtu se do vzorce za dobu setrvání zákazníka u podniku dosazuje hodnota v letech. Wellness centrum Modřice však působí na trhu pouze 3 roky. Většina stálých zákazníku navštěvuje wellness centrum maximálně rok a půl. Pokud bychom tak do vzorce dosadili za dobu setrvání zákazníka u podniku hodnoty 1,5 a menší, výsledek by se pak přibližoval nule. To by negativně ovlivnilo celý výpočet ILZ (Index loajality zákazníka), jelikož v něm mezi sebou výsledky dílčích indexů této metody násobíme. Z toho hlediska jsme proto za dobu setrvání zákazníků u podniku zvolili dosazení hodnot v měsících, aby pak tento Index odrážel reálnější situaci v podniku a nesnižoval tak uměle na minimum výslednou míru loajality zákazníků. V závěru této práce jsme se zabývali několika návrhy řešení současné situace wellness centra. Výsledná částka všech těchto návrhů byla vyčíslena na 101 952 Kč + dodatečné náklady na zpracování projektů. Z pohledu wellness centra a jeho velikosti se jedná o poměrně vysokou částku. Zprioritizovat by se tedy měl nejpodstatnější problém v podobě aplikace návrhu na výstavbu ochlazovacího bazénku. Návrhy, které by wellness centrum stály minimum finančních prostředků, jsou pořízení knihy stížností a zavedení bonusových skupin zákazníků. Tyto dva návrhy mohou bez vysokých počátečních nákladů zvýšit loajalitu ve wellness centru. Pro úplnost všech návrhů by na jejich konci mělo být zhodnocení návratnosti. Návratnost zde však nemohla být vyčíslena, jelikož vedení firmy neposkytuje interní informace o ziskovosti wellness centra.

Závěr

51

6 Závěr Hlavním cílem této bakalářské práce bylo navrhnout řešení pro zvýšení loajality zákazníků ve wellness centru Modřice. Předpokladem pro tvorbu všech návrhů bylo zjištění výsledné míry loajality zákazníků ve sledovaném wellness centru. Výsledná loajalita byla zjišťována pomocí dvou metod. Jednotlivé výsledky se od sebe odchylovaly o 8 %. Za vhodnější metodu, pro výpočet loajality, byl zvolen Index loajality zákazníka (ILZ). Oproti Net promoter score (NPS) totiž tato metoda zahrnovala do svého výpočtu i dobu, po kterou zákazník wellness centrum navštěvoval. Tento faktor by měl být součástí každého výpočtu loajality, jelikož loajalita zákazníka se zvyšuje s dobou, kterou zákazník daný podnik navštěvuje. Pokud jsme se však globálně zaměřili na výsledky obou dvou metod nefinančního měření loajality, zjistili jsme, že se oba pohybovali kolem 53 % hranice naznačující pouze průměrnou loajalitu zákazníků. K získání potřebných dat bylo využito dotazníkového šetření prováděného ve wellness centru Modřice. Průzkum probíhal v listopadu 2011. Dotazování probíhalo písemnou formou a zúčastnilo se jej 100 respondentů. Tato data byla poté využita nejen ke zjišťování spokojenosti a loajality ale dále také k identifikaci zákazníků v popisovaném wellness centru. Pro pochopení loajality zákazníků, byla nejprve tato společnost popsána, stejně jako byly identifikování její zákazníci. Po zjištění nízké loajality zákazníků bylo přistoupeno k rozboru nejhůře hodnocených oblastí wellness centra. Nejhůře hodnocena byla neaktuálnost a nepřehlednost webových stránek. Jako druhá a třetí nejhorší oblast byla označována nedostatečná rychlost reakce na individuální požadavky zákazníků a nefunkčnost některých zařízení. Poslední nejhůře hodnocenou oblastí byla vybavenost wellness centra. Zákazníci si zde nejvíce stěžovali na absenci ochlazovacího bazénku, který je využíván na rychlé zchlazení po východu z finské nebo parní sauny. K identifikaci těchto oblastí jsme došli pomocí dotazníkového šetření, v němž zákazníci označovali spokojenost s jednotlivými službami a zařízeními nacházejícími se ve wellness centru. Všechny tyto oblasti byly ve vlastní práci rozebrány a následně byla navržená řešení, která by mohla problémy v těchto oblastech eliminovat. V práci byly uvedeny další tři návrhy, kterými se může wellness centrum pro zvýšení loajality řídit. Všechny tyto návrhy, byly přehledně v samostatné podkapitole vyčísleny. Výsledná suma všech návrhů činila 101 952 Kč. Z pohledu wellness centra se jedná o částku, která převyšuje jejich možnosti. Proto byla v diskuzi navrhnuta investice do nejpodstatnějších oblastí. Z hlediska minimálních nákladů bylo wellness centru doporučeno využití návrhu na zavedení bonusových skupin zákazníků a na pořízení papírové knihy stížností, která by mohla zefektivnit zaznamenávání a vyřizování připomínek k provozu. Na základě stanoveného zadání byly všechny cíle bakalářské práce naplněny.

Literatura

52

7 Literatura ANDERSON, W., FORNELL, C. Foundations of the American Customer Satisfaction Index.Total Quality Management [online]. 2000, roč. 11, č. 7 [cit. 2012-02-06]. ISSN 09544127. Dostupné z: . DAŘENA, F. Architektura informačních systémů pro podporu strategického marketingového plánování. Brno, 2007. Disertační práce. MZLU v Brně. FAED, A., FORBES, D.Impact of Customer Management System in Improving Customer Retention: Optimization of Negative Customer Feedback. World Academy of Science, Engineering& Technology [online]. 2011, vol. 72, s. 171-175, [cit. 2012-02-01]. ISSN 2010376X. Dostupné z: . FAROOQI, R., REHMAAN, A. Comparison of loyalty programs of two lifestyles retail stores using the net-promoter scores methods.Pranjana: The Journal of Management Awareness [online]. 2010, roč. 13, č. 2 [cit. 2012-0308]. ISSN 09719997. Dostupné z: . FORET, M. Marketingová komunikace. Vyd. 1. Brno: ComputerPress, a.s., 2006. 443 s. ISBN 80-251-1041-9. GRIGOROUDIS, E., NIKOLOPOULOU, G., ZOPOUNIDIS, C. Customer satisfaction barometers and economic development: An explorative ordinalregression analysis. Total Quality Management [online]. 2008, roč. 19, č. 5, s. 441-460 [cit. 2012-03-07]. ISSN 1478-3363. DOI: 10.1080/14783360802018095. Dostupné z: . HANSON, R. Life after NPS. Marketing Research [online]. 2011, roč. 23, č. 2 [cit. 2012-03-07]. ISSN 10408460. Dostupné z: . HAYES, E. Measuring customer satisfaction and loyalty: survey design, use, and statistical analysis methods. 3rd ed. ASQ Quality Press, 2008, 287 p. ISBN 08-738-9743-9.

Literatura

53

HORÁKOVÁ, I. Marketing v současné světové praxi. Praha: Grada a.s., 1992. 368s. ISBN 80-85424-83-5. KEŘT, R. Hodnota pro zákazníka v návaznosti na CRM a jeho význam pro konkurenceschopnost podniku. vyd. 2. Brno: VUT v Brně, Fakulta podnikatelská, 2007. ISBN 978-80-214-3431-8. KLIMOŠOVÁ, Z., HRUBEC, F. Index spokojenosti zákazníka. Praha: Ministerstvo průmyslu a obchodu České republiky, 1998. 46 s. ISBN 80-02-01250X. KOTLER, P. Moderní marketing:4. evropské vydání. vyd. 1. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. KUDERA, J. Moderní teorie firmy. Praha: Grada Publishing, spol. s.r.o., 2000. ISBN 80-7169-954-3.

LOŠŤÁKOVÁ, H. Vliv spokojenosti zákazníku na ziskovost podniku. Marketing & komunikace [online]. 26. 10. 2007 [cit. 2012-01-02]. Dostupné z: . LOŠŤÁKOVÁ, H. Diferencované řízení vztahů se zákazníky. Praha: Grada Publishing a.s., 2009. 272 s. ISBN 978-80-247-3155-1. RYPÁČEK, P. Loajalita, co si pod ní představit? Marketingové noviny [online]. 27. 6. 2003 [cit. 2012-01-02]. Dostupné z: . STÁVKOVÁ, J; FORET, M. Marketingový výzkum: Jak poznávat své zákazníky. Praha: Grada Publishing a.s., 2003. 160 s. ISBN 80-247-0385-8. VLČEK, R. Hodnota pro zákazníka. Vyd. 1. Praha: Management press, 2002. 443 s. ISBN 80-7261-068-6. VLČEK, R. Management hodnotových inovací. Praha: Management Press, s.r.o., 2008. ISBN 978-80-7261-164-5. ZAMAZALOVÁ, M. Spokojenost zákazníka. Acta Oeconomica Pragensia [online]. 2008, roč. 16, č. 4, [cit. 2011-11-25]. Dostupné z .

Přílohy

8 Přílohy

54

Dotazník

A Dotazník

55

Dotazník

56

Dotazník

57

Dotazník

58

Logo Wellness centra Modřice

B Logo Wellness centra Modřice

59

Nefinanční měření loajality

Recommend Documents