Nederlandse samenvatting Introductie Deze dissertatie gaat over mentale modellen over organisatieverandering in het Afrikaanse hoger onderwijs, met een kwalitatieve case studie aan de Copperbelt universiteit (CBU) in Zambia. Ik heb de dominante mentale modellen van de lokale staf bestudeerd over drie organisatieveranderingen: personeelsbeoordeling, en
Decentralisatie, strategische
de
invoering
planning
&
van
een
implementatie.
systeem Mijn
voor
centrale
onderzoeksvraag luidt: Wat zijn de dominante mentale modellen over organisatieverandering bij CBU in Zambia, en hoe verhouden deze zich tot de bestaande literatuur over organisatieverandering in sub-Sahara Afrika? Met deze onderzoeksvraag hoop ik bij te dragen aan theorie ontwikkeling over management en organisatieverandering in sub-Sahara Afrika (SSA). Bestaande theoretische inzichten over management en organisatieverandering in SSA zijn beperkt (Jackson, 2004; Ndongko, 1999), veelal gebaseerd op grootschalige cultuurstudies (Hofstede, 1980, 2001; Trompenaars & Hampden-Turner, 1998; House et al, 2004; Schwartz, 1994, 1999), sterk generaliserend (Abudu, 1986; Ahiauzu, 1986; Binet, 1970; Iguisi, 1997; Nnadozie, 2001; Nzelibe, 1986; Osuntokun, 2004), en richten zich soms op de toepassing van Anglo-Amerikaanse management theorieën in Afrikaanse contexten (Blunt & Jones, 1997; Edoho, 2001; Ugwuegbu, 2001; Waiguchu et al., 1999). Met dit empirische onderzoek aan CBU hoop ik verder te gaan dan deze generaliserende cultuurstudies en nieuwe inzichten te genereren die bijdragen aan een beter begrip van organisatieverandering in het Afrikaanse hoger onderwijs. Om te onderzoeksvraag te beantwoorden, heb ik een descriptieve format van een mentaal model ontwikkeld (hoofdstuk 2). Ik gebruik de term ‘mentaal model’ van Senge (1990), die is gebaseerd op de studies van Argyris & Schön (1974) over ‘espoused theories’ (wat mensen zeggen) en ‘theories-in-use’ (wat mensen doen). Onderzoeksmethodologie Ik heb dit onderzoek opgezet als een enkelvoudige case studie in combinatie met de zogenaamde ‘grounded theory’ benadering (Corbin & Strauss, 2008; Eisenhardt, 1989; Locke, 2001). Mijn onderzoek naar mentale modellen kan beschouwd worden als een poging om intersubjectieve ervaringen (Suddaby, 2006) van informanten met organisatieverandering te vatten. Uiteindelijk, als een volgende stap in de analyse van de data, heb ik patronen geïdentificeerd (Eisenhardt & Graebner, 2007) die voor de dominante modellen van de verschillende informanten groepen van belang zijn. Ik heb een pilot studie (hoofdstuk 5), twee participatieve observaties en drie interviewrondes gedaan (39 interviews in totaal) inclusief zogenaamde ‘think-aloud protocols’ (Ericsson & Simon, 1985). Daarnaast heb ik vijf workshops gehouden ter validatie van de voorlopige onderzoeksbevindingen (in totaal heb ik bijdragen van 47 informanten verzameld). De data zijn geanalyseerd middels open coderen, axiaal coderen en selectief coderen, waardoor ik betekenisvolle codes en categorieën
heb kunnen genereren. Ik heb datastructuren ontwikkeld voor elke component van de verschillende mentale modellen. De onderzoeksmethodologie is beschreven en uitgelegd in hoofdstuk 2. Voordat de dataverzameling startte, heb ik de beschikbare literatuur verkend over organisatieverandering in SSA, waardoor dit onderzoek niet louter inductief is maar als abductief moet worden beschouwd. In abductief onderzoek worden empirische data en theoretische inzichten in onderlinge samenhang beschouwd (Gioia, Corley & Hamilton, 2012). Relevante literatuur is beschreven en uitgelegd in hoofdstuk 3. Onderzoekslokatie en context De Republiek Zambia is een mooi en interessant land in Zuidelijk Afrika, dat zijn naam te danken heeft aan de Zambezi rivier die er doorheen stroomt. Zambia is één van de armste landen ter wereld met een desastreuze economie en een zwakke overheid (Wischmann, 2007). CBU ligt in Kitwe, een provinciestadje in het hart van het koperwinningsgebied van Zambia. CBU is een relatief kleine openbare universiteit, gesticht in 1987, en bestaat uit acht scholen (faculteiten), bijna 900 stafleden en ongeveer 10.000 studenten. CBU is semiautonoom en wordt gerund door een universiteitsraad, maar lijdt onder veelvuldige overheidsbemoeienis. De onderzoekslokatie en context is beschreven en uitgelegd in hoofdstuk 4. Leiderschap, management en organisatieverandering bij CBU Percepties en interpretaties van organisatieveranderingen in het recente verleden zijn niet onverdeeld positief. Onder de informanten heerst veel ontevredenheid over de aftandse infrastructuur en faciliteiten, institutionele ineffectiviteit en administratieve inefficiëntie. 433
Desalniettemin is CBU sterk gegroeid gedurende de laatste tien jaar, in termen van scholen, programma’s, stafleden en studenten, en er is veel werk gemaakt van capaciteitsopbouw middels nieuw beleid, statuten en procedures. Top management heeft al deze ontwikkelingen en verbeteringen doorgevoerd, maar krijgt er niet veel waardering voor. Kritiek overheerst, vooral met betrekking tot autoritair leiderschap, excessieve centralisatie, exclusieve besluitvorming, het gebrek aan transparantie en vermeende corruptie. Dit heeft geresulteerd in een wijdverspreid wantrouwen en angst onder vele stafleden ten aanzien van het top management. Uit de verschillende percepties en interpretaties van organisatieverandering bij CBU, inclusief nieuwe (positief en negatief gepercipieerde) ontwikkelingen, heb ik een aantal factoren gedestilleerd die organisatieveranderingen bemoeilijken of juist faciliteren. Deze factoren zijn beschreven en uitgelegd in hoofdstuk 6. Dominante
mentale
modellen
over
decentralisatie,
personeelsbeoordeling
en
strategische planning & implementatie Vele informanten (vooral van de scholen) willen volledige decentralisatie van financieel management en besluitvorming, maar in de praktijk gebeurt het niet. In tegendeel, er wordt beweerd dat CBU in de afgelopen jaren nog centralistischer is geworden. Er zijn teveel (culturele, organisatorische en externe) factoren die decentralisatie tegenwerken (hoofdstuk
7). Met betrekking tot een systeem voor personeelsbeoordeling (PMS) is de situatie flink veranderd. Onder leiding van het vorige top management werd de implementatie van een PMS gevreesd en tegengewerkt door vele stafleden. Het nieuwe top management heeft de vakbonden en de staf bij het ontwerp van het PMS betrokken, en er zijn informatieve workshops georganiseerd ter ondersteuning van de implementatie. Het PMS is geïmplementeerd in 2013; het is echter de vraag hoe zich dit verder ontwikkelt (hoofdstuk 8). Implementatie van strategische plannen is nooit erg succesvol geweest bij CBU. Onder de vorige leiding werd de implementatie van het strategisch plan grotendeels overgelaten aan de operationele eenheden, zonder dat het top management er actief bij betrokken was of middelen ter beschikking stelde. Vervolgens gebeurde er nauwelijks iets; niemand had enig idee wat de bedoeling was of welke kant het op moest, het gebrek aan voortgang werd stilgehouden, en uiteindelijk werd er helemaal niet meer over het strategische plan gepraat. Onder de nieuwe leiding is een nieuw strategisch plan opgesteld met meer realistische doelen, en het top management heeft aangegeven dat ze de implementatie willen sturen en middelen 434
ter beschikking wil stellen. Hoe dit in de praktijk uitpakt valt echter buiten het bestek van mijn onderzoek (hoofdstuk 9). Integratie van de onderzoeksbevindingen Tussen top management aan de ene kant en de scholen aan de andere kant bestaat een enorme kloof die organisatieverandering negatief en ernstig beïnvloedt. Onder de vorige leiding was sprake van negatieve onderstromen, angst en wantrouwen die – in de ogen van vele informanten op de lagere niveaus – vrijwel alle veranderingen bemoeilijkte. Dit lijkt ietwat te zijn verbeterd sinds het nieuwe top management is aangesteld (in 2012). Desalniettemin zijn de klachten over autoritair leiderschap sinds 2014 weer toegenomen. Om te kunnen omgaan met (percepties van) autoritair leiderschap, uitsluiting en exclusiviteit, angst en wantrouwen, favoritisme en loyaliteit, hebben stafleden verschillende overlevingsstrategieën ontwikkeld die variëren van ultieme gehoorzaamheid en zwijgzaamheid tot ongehoorzaamheid en kritiek (en intermediaire strategieën daartussenin). Men gelooft dat gehoorzaamheid en zwijgzaamheid het individu loont, dat het betreffende staflid beloond wordt (of anderszins gunsten verleend wordt) in ruil voor een kritiekloze houding ten aanzien van het top management. Anderzijds gelooft men dat ongehoorzaamheid en kritiek de universiteit ten goede komt, maar dat het individuele staflid repercussies en sancties kan verwachten in ruil voor negatieve feedback en kritiek ten aanzien van het top management. Mentale modellen zijn gebaseerd op ervaringen in het (recente) verleden; mensen houden vast aan percepties en interpretaties die in de loop der tijd zijn ontwikkeld en blijken tamelijk persistent te zijn (Labianca et al, 2000). Met betrekking tot decentralisatie en strategische planning & implementatie kan gesteld worden dat reeds bestaande ideeën en overtuigingen over macht en leiderschap zijn bevestigd, hetgeen een barrière vormt voor verandering. Voor wat betreft het systeem voor personeelsbeoordeling lijkt enige cognitieve heroriëntatie (Balogun, 2007) te
hebben plaatsgevonden, hoewel volgens de meeste informanten allerlei culturele beperkingen nog steeds gelden. Hierdoor kan de verandering van het mentale model op de lange termijn ondermijnd worden (hoofdstuk 10). Discussie en conclusies Studies van organisaties en organisatieveranderingen in SSA zijn vaak gebaseerd op grootschalige cultuurstudies (bijvoorbeeld Hofstede, 1980, 2001), maar mijn empirische onderzoeksbevindingen laten zien dat institutionele factoren (Adeleye, 2011), macht 435
(Campbell, 2004; Claeyé, 2012; Ho & Im, 2013) en contextuele kenmerken (Tsui et al, 2007) minstens even belangrijk zijn als cultuur (Jackson, 2011). De verklarende kracht en de praktische waarde van de grootschalige cultuurstudies voor de case studie bij CBU is beperkt (Jacob, 2005). Vele kenmerken van leiderschap en management bij CBU vertonen gelijkenis met de beschrijving van het postkoloniale management systeem door Jackson (2004). Percepties van autoritair leiderschap, excessieve centralisatie, elementen van negatieve werk mentaliteit (zoals een beperkte centraalstelling van werk, laag commitment, het gebrek aan pro-activiteit en zwak tijdsmanagement), corruptie en het vermijden van feedback, zijn grotendeels convergent met wat bestaande theoretische inzichten zeggen over leiderschap, management
en
organisatieverandering
in
SSA.
Mijn
onderzoek
naar
drie
organisatieveranderingen bij CBU heeft empirische inzichten opgeleverd die tot op zekere hoogte overeenkomen met bestaande theoretische inzichten over organisatieverandering in het hoger onderwijs in SSA. Decentralisatie in het Afrikaanse hoger onderwijs is zeldzaam, om redenen die ook bij CBU aan de orde zijn (Naidoo, 2002; Ndegwa, 2002). Personeelsbeoordeling is een relatief nieuw fenomeen in de publieke sector in vele landen in SSA, en de toepassing ervan in het hoger onderwijs is omgeven door vele beperkende factoren (Karuhanga & Werner, 2013; Bawole, 2013) die ook voor CBU relevant zijn. Strategische planning & implementatie in hoger onderwijs instellingen in SSA is veelal problematisch, en ook hier vormt CBU geen uitzondering (Farrant & Afonso, 1997; Sawyerr, 2004). Ondanks deze overeenkomsten, zijn er ook (culturele, contextuele, institutionele) verschillen, die van belang zijn bij de bestudering van organisatieveranderingen bij CBU. In vergelijking met de literatuur over ‘Westerse’ hoger onderwijs instellingen verschilt CBU op vele manieren. Dit is deels te verklaren door de verschillende cultuur en context waarin CBU zich bevindt. In Birnbaum’s (1988) terminologie kan CBU beschouwd worden als een bureaucratie, in tegenstelling tot ‘Westerse’ hoger onderwijs instellingen die zich beter laten omschrijven volgens het ‘collegium’ en het politieke model (Kezar, 2001). Het evolutionaire model, in combinatie met het politieke- en teleologische model lijkt het meest geschikt om organisatieveranderingen bij CBU te begrijpen en te verklaren. Het top management prefereert centralistische, top-down implementatie van geplande verandering – in plaats van leiding te geven aan continue veranderingsprocessen door het management van decanen en directeuren. Terwijl centralisatie en decentralisatie gezien kunnen worden als zich afwisselende fasen van een pendule die hevige discussies losmaken in ‘Westerse’ hoger
436 437
onderwijs instellingen (Jongbloed et al, 1999), vindt een dergelijk debat bij CBU niet of nauwelijks plaats. Hoewel personeelsbeoordeling een standaard onderdeel is van modern personeelsbeleid in ‘Westerse’ hoger onderwijs instellingen, is het een nieuw fenomeen voor CBU dat omgeven is door vele beperkende factoren. De relevantie van ‘Westerse’ inzichten over strategische planning & implementatie voor CBU is beperkt door de context van structurele armoede (Hayward, 2008),
de vrijwel volledige afhankelijkheid van
onbetrouwbare overheidsfinanciën, een hoge mate van overheidsbemoeienis en onverwachte (doch frequente) stakingen door de staf en/of studenten, die strategische planning bemoeilijken (Farrant & Afonso, 1997). Al deze verschillen hebben verstrekkende gevolgen voor internationale consultants die met CBU en vergelijkbare organisaties in Zambia en in SSA samenwerken.
