NÁZEV VZDĚLÁVACÍ AKCE

NÁZEV PROJEKTU:

VZDĚLÁVÁNÍ PRO ROZVOJ CESTOVNÍHO RUCHU

REGISTRAČNÍ ČÍSLO PROJEKTU: 09/008/3310A/231/001271

NÁZEV VZDĚLÁVACÍ AKCE "DESTINAČNÍ MANAGEMENT, MARKETING OBLASTI"

TERMÍN KONÁNÍ: 18.2.2011 – 19.2.2011

LEKTOR: MGR. MICHAELA ŠÍMOVÁ

Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova: Evropa investuje do venkovských oblastí

1

1

Úvod

Cílem obecné regionální politiky je především redukovat prostorové nevyváženosti, hlavně v důsledku nerovnoměrného vývoje ekonomických aktivit, prosperity a konkurenceschopnosti jednotlivých regionů. V této souvislosti je podstatné hledat prostřednictvím regionální politiky skutečné předpoklady hospodářského rozvoje každého regionu, zejména aktivizováním jeho vlastních zdrojů a obyvatel, kteří tam žijí s cílem snižovat ekonomické a sociální rozdíly mezi nimi a podpořit ty aktivity, které nejvýrazněji zajistí budoucí rozvoj regionu. Rozdílné podmínky regionů vyplývají na jedné straně z přirozených rozdílů geografických, půdních, klimatických, ekologických, surovinových apod., na druhé straně z přijetí nesprávných opatření a necitlivých zásahů, kterých se řídící a rozhodující subjekty v minulosti dopustily. (Hrabánková, M. 2002) V současné době dochází na většině území České republiky k hromadnému zakládání mikroregionů. Tuto činnost podnítilo zejména ministerstvo pro místní rozvoj vyhlášením dotačních pravidel, která umožňují získat další finanční prostředky z programu obnovy venkova. Mnohé obce vstupují většinou prostřednictvím svých starostů do mikroregionů pouze za tímto účelem. Je jisté, že podle českého přísloví jde o peníze až v první řadě, ale zároveň je i jisté, že lze mikroregion využít i k dalším činnostem. Jedná se totiž o zájmové sdružení obcí, a proto je třeba se na jednotlivá sdružení dívat z širší perspektivy. Evropská unie klade velký důraz na spolupráci v regionech mezi místní státní správou místní samosprávou, podnikateli a občany. Je zcela logické, že sebelepší projekt nemá šanci na úspěšnou realizaci, pokud nemá podporu některé z výše vyjmenovaných stran. Mnohé mikroregiony proto již navázaly kontakty s místními podnikateli a společně připravují další postup. V některých regionech i vznikla zastřešující sdružení, která umožňují koordinovaný postup všech zainteresovaných. Příkladem může být sdružení vzniklé v jihozápadních Čechách, kde spontánně spojily síly některé mikroregiony okresů Tachov, Domažlice, Klatovy a Plzeň – jih s místními podnikatelskými a zemědělskými sdruženími, občanskými iniciativami zabývajícími se ochranou životního prostředí, vlastivědným sdružením, syndikátem novinářů a dalšími. Prostřednictvím těchto členů zasahuje dnes zastřešující sdružení nazvané ,,Šance pro jihozápad“ i do okresů Prachatice, 2

Český Krumlov a Plzeň – sever. Sdružení okamžitě navázalo kontakt s existujícími strukturami jako je Euroregion Šumava a s okolními velkými sdruženími obcí, takže dnes spolupracuje celá řada obyvatel na podávání projektů. Tento moment se jeví jako rozhodující pro další činnost mikroregionů. Obyvatelé musí být informování o činnosti, která se v regionu provádí a zejména jim musí být vysvětlováno proč se tomu tak děje. Není třeba dodávat, že tento úkol je velmi citlivý a jeho řešení je dlouhodobé, protože u většiny lidí převládá názor, že většina sdružení je tu proto, aby z toho měl výhodu někdo jiný. (Rektořík, J., Šelešovký, J. 1999) 2

Destinační management Bartl a Schmidt definují destinační management jako strategii a cestu pro silné regiony, které mají odvahu ke koncentraci sil pro společný rozvoj, organizaci a aktivní prodej svých klíčových konkurenčních výhod. Touto cestou vznikají destinace, nabízející klientovi perfektně zorganizovaný řetězec služeb odpovídající jeho volbě, který zahrnuje celý proces od informace a pohodlnou rezervaci přes bezchybný průběh pobytu až po návrat domů. Palatková, M. dodává, že koncepce managementu destinace je typická pro regionální průnik na trh turismu, protože vychází ze snadnějšího řízení procesů v destinaci v regionálním měřítku, než je tomu na úrovni národní. Koncepce destinačního managementu je na národní úrovni v plném rozsahu obtížněji proveditelná, snad s výjimkou destinací menšího geografického rozměru, kde turismus představuje převážnou část jejich ekonomické aktivity (Malta, Kypr). Management destinace může v určitém výkladu znamenat širší pojem zahrnující kromě marketingových aktivit i veškeré vnitřní aktivity destinace. Hájek, T. vidí přínos ve strategickém plánování uvědomění si hlavního smyslu rozvoje destinace a její funkce, určení jasného směru, kterým by se měla destinace vyvíjet, vytvoření objektivního základu pro rozhodování o prioritách a soustředění veškerého úsilí a zdrojů destinace k řešení klíčových otázek. Poskytnutí návodu, jak se připravit na budoucí vývoj vnějších podmínek, jak minimalizovat dopad hrozeb a maximálně zužitkovat příležitosti, jež budoucnost přinese. Destinační management učí řídící pracovníky strategicky myslet, vnáší do spravování destinace disciplínu a dává mu organizační stabilitu uznáním společných cílů a priorit.

3

Hájek, T. formuluje také zpracování strategického plánu, jež by nemělo pocházet od poradců či poradenských firem, které se strategickým plánováním zabývají. Jejich role spočívá v tom, že zpracovávají projekt a řídí průběh strategického plánování, pomáhají shromažďovat a analyzovat data a zpracovávat materiály, napomáhají vytváření konsensu a upevňování týmového charakteru práce a konzultují propagaci plánu a participaci veřejnosti. Vlastní strategický plán vytvářejí lidé, kteří žijí a pracují v destinaci dostatečně dlouho. Adamčík, S. navíc udává rozdíly mezi podnikovým a regionálním managementem ve třech základních aspektech: Cíl:

•

u podnikového managementu dosažení rentability vložených prostředků, konkurenceschopnost, vládnutí trhu, zisk;

•

u regionálního managementu prospěch a rozvoj regionu, obce a města, uspokojování zájmů a potřeb obyvatelstva a jeho skupin, veřejný zájem.

Aktéři: •

u podnikového managementu podnik, vnitropodnikové útvary, sdružení podniků národních i nadnárodních monopolů, apod.;

•

u regionálního managementu starostové, rady, zastupitelé regionů obcí a měst.

Metoda: • u podnikového managementu; •

managementu

všechny

metody

podnikového

u regionálního managementu se podnikové postupy často ve spojení s marketingovými přístupy mění v sociální techniky pro zjišťování potřeb a zájmů obyvatelstva.

Ježek, J. uvádí inovativní aspekty strategického regionálního plánování ve srovnání s tradičním regionálním plánováním:  vyhledávání a využívání rozvojových potenciálů namísto ,,ideálních“ urbanistických koncepcí, navržených urbanisty či plánovači,

4

 změnu od jednou provždy naplánovaných cílů k pružně reagující

  



podle

strategii, obsahující dlouhodobou vizi a určení strategický cílů, které jsou operativně naplňovány rozvojovými aktivitami (od cílové k procesní orientaci regionálního plánování), koncepční integraci parciálních aktivit a zájmů, konkrétnější a výraznější orientaci na poptávkové skupiny (orientace na ty, jichž se opatření týkají), důraz na koordinaci a spoluúčast (participaci) významných regionálních aktérů (nejenom zástupců politiky a veřejné správy, ale také podnikatelů, zástupců zájmových sdružení, hnutí a spolků atd.), propojenost mezi plánovacím procesem a vlastní realizací rozvojových aktivit (opatření a projektů). Skokan, K. popisuje realizaci strategií firem a regionů, která probíhá určitých postupů, jež jsou nazývány modelem strategického

managementu. V teorii strategického managementu lze nalézt celou řadu těchto modelů, kterou jsou obvykle charakterizovány několika po sobě jdoucími a případně se opakujícími fázemi, neboť proces strategického managementu je iterativním procesem vedoucím k dosažení cílů v dynamickém prostředí. Jak příklad modelu může být použito následující schéma: Formulace strategie: -

definování vedoucí filosofie organizace / regionu, vize a poslání, analýza okolí a vnitřního potenciálu a možností, stanovení dlouhodobých cílů k dosažení poslání, výběr strategie k dosažení dlouhodobých cílů.

Implementace strategie: -

příprava organizační struktury, výběr vedení a návrh systému motivace k dosažení strategie, stanovení krátkodobých cílů, příprava rozpočtů a funkčních dílčích strategií (programů) k dosažení strategie.

Vyhodnocení strategie a kontrola: -

stanovení standardů výkonnosti celkové organizace a jejich dílčích částí, monitorování postupu realizace strategie, inicializace korektivních akcí pro zajištění realizace strategie v případech odchylek. 5

Obrázek 1 Příklad modelu strategického řízení Vytvoření strategické platformy pro regionální změny a rozvoj (Sdílená vize, lidé, instituce)

Analýza a zhodnocení regionální ekonomické výkonnosti a konkurenceschopnosti na základě srovnání (benchmarking)

Monitorování a hodnocení regionální výkonnosti a konkurenceschopnosti. Kontrola strategie

Příprava a implementace strategií na základě regionálních klíčových kompetencí pro tvorbu konkurenceschopného regionu

Pramen: Skokan, K. 2004

6

3

Destinační marketing

Marketing lze obecně definovat mnoha způsoby, jako příklad lze uvést následující:

,,Marketing je společenský a řídící proces, kterým jednotlivci a skupiny získávají to, co potřebují a požadují, prostřednictvím tvorby, nabídky a směny hodnotných výrobků s ostatními.“ (Kotler, P. 1997) Dále autor doplňuje, že tato definice spočívá na následujících základních pojmech, které jsou zakresleny na obrázku 2. Obrázek 2 Základní pojmy marketingu

Potřeby požadavky poptávka

Výrobky

Hodnota, cena a uspokojení

Směna, transakce a vztahy

Marketing, zástupci na trhu

Trhy

Pramen: Kotler, P. 1997

Lze také zmínit tzv. Stěžejní principy marketingu, které popisuje Morrison, A. M.:       

Marketingový přístup Marketingová orientace neobli orientace na zákazníka Uspokojování potřeb a skrytých přání zákazníků Segmentace trhu hodnota a směnný proces Životní cyklus výrobku Marketingový mix

Adamčík, S. popisuje přenesení metod podnikového managementu a odbytové politiky prostřednictvím výrobků, cen distribuce a komunikace z podniků na regiony tak, aby byla posilována a rozvíjena jejich identita. Přitom však může docházet ke zvýšené konkurenci nejen mezi regiony, ale i uvnitř regionů mezi obcemi a městy. Vzniká tak nový směr marketing regionů, obcí a měst, propracovaný ve Velké Británii, v Německu a zčásti i v USA. Tradiční marketing, představující určitý způsob podnikatelského myšlení v konkurenčním prostředí, se podle Adamčíka při aplikaci na regiony mění 7

v sociální techniku. Ta oslovuje především kvalifikované pracovníky a progresivní firmy se zřetelem k sídlu jejich aktivity, pojatému též z hledisek bydlení, volného času, politiky, vědy a kultury. Palatková, M. popisuje úzký vztah marketingu a managementu destinace, na základě vazeb jednotlivých prvků managementu a marketingu destinace, resp. marketingového managementu destinace (viz tabulka 1).

Tabulka 1 vztah součástí managementu a marketingu destinace

Management destinace

Marketing destinace

Klíčové produkty (konkurenční výhody)

Produkt jako první ,,P” marketingového mixu

Distribuční cesty

Distribuční cesty jako součást marketingového mixu

Politika značky

Strategie značky (strategický marketing)

Management kvality

Spojnice mezi produktem a cenou (poměr cena/kvalita)

Systém řízení znalostí

Marketingový výzkum a transformační marketing

Společnost destinačního managementu

Institucionální prvek marketingového řízení destinace

Pramen: Palatková, M. 2006

8

Adamčík, S. chápe regionální marketing také jako metodu řešení veřejných problémů zdravotnictví, školství atd., použitelnou v rámci komunální politiky. V tomto ohledu se již jedná o komunální marketing, regionální marketing především představuje: 



orientaci na diferencovaný hospodářský a politický vývoj v prostoru (přihlíží k postavení centrálních a okrajových regionů, ke zvyšování role komunální politiky a ke kooperaci velkých měst); orientaci na změny hodnot směrem k bydlení a volnému času (přitažlivost krajiny, její ekologická kvalita a identifikace v této krajině se stávají neméně důležitými než výše platu).

Jakubíková, D. označuje marketing destinace za duši turismu a upozorňuje na vnímání destinace jako celku. Lidé vnímají krajinu, prostředí, nabízené služby a jejich kvalitu, kulturní, sportovní a rekreační možnosti, bezpečnost, čistotu, vstřícnost místních obyvatel a jazykovou vybavenost lidí, se kterými se během pobytu setkávají. Návštěvník i turista přijíždějí do destinace jen tehdy, když jim má tato destinace co nabídnout. Proto by si každá destinace cestovního ruchu měla položit otázku: Co je u nás jedinečného, proč by turisté měli přijet právě k nám? Vzhledem k tomu, že stále více destinací usiluje o získání lidí, kteří jsou ochotni cestovat, je nutné, aby destinace ve své činnosti uplatňovaly marketing, který Jakubíková, D. popisuje jako proces slaďování zdrojů destinace s potřebami trhu. Marketing destinace cestovního ruchu také obsahuje analýzu místa plánování, organizování, řízení a kontrolu strategií na vymezení lokalit a směřuje hlavně k silným stránkám konkurenční pozice současných míst v souboji o zájem ze strany zákazníků. V tomto kontextu cestovního ruchu:

rovněž

jmenuje

nositele

marketingu

destinace



místní samospráva, vyšší územní celek;

 

státní správa (vláda, ministerstvo); firma orientovaná na rozvoj územní - soukromá, veřejná, veřejně - soukromá; odborníci (urbanisté, národohospodáři, geografové, marketéři);



9



mimovládní organizace, respektive jednotlivce (nadace, fondy, zájmové skupiny, politické strany).

3.1 Cíle a nástroje regionálního marketingu

Adamčík, S. předpokládá pro formování regionální marketingové strategie specifickou analýzu slabých a silných stránek určitého sídelního útvaru. Hodnocení probíhá srovnáním s jinými konkurenčními regiony a to z následujících hledisek: — kvalita polohy a dopravní spojení, — hospodářská struktura (průmysl, řemesla, zemědělství, obchod a služby), — — — —

trh práce, vzdělanost, umění a kultura, životní prostředí.

Morrison, A. M. přirovnává organizace bez vymezených marketingových cílů k letadlu, letícímu bez černé skříňky a pilotova palubního deníku. V této souvislosti zmiňuje dvě důležité otázky marketingového systému pohostinství a cestovního ruchu: ,,Jak zajistíme, že se tam dostaneme?“ a ,,Jak zjistíme, že jsme se tam dostali?“ Bez vymezení cílů marketingu, proto nelze nalézt odpovědi na tyto základní otázky. Další výhody stanovení marketingových cílů jsou: a) Získání prostředků a metod, jakými mohou manažeři měřit pokrok k dosažení cílů a včasně přizpůsobovat své programy. b) Poskytnutí měřítka pro klasifikaci úspěchu marketingových programů. c) Reprezentování ,,výškové značky“ pro rozhodnutí k možnému přechodu na alternativní marketingový mix. d) Vytvoření rámce doporučení pro všechny, kteří se na marketingu přímo podílejí. e) Udání hlavního směru a typu marketingových činností potřebných v daném období. Morrison, A. M. též dodává požadavky na marketingové cíle, podle kterých musí být vyloučena dvě existující nebezpečí. První je, že nelze 10

mechanicky stanovit cíle na základě výsledků předcházejících období. Jelikož jedinou existující skutečností, kterou lze jistě předpovědět, je skutečnost, že zítřek nebude nikdy přesně stejný jako dnešek. Za druhé, cíle nesmí být stanoveny na základě odhadů, domněnek a přirozené intuice. Musí vždy vycházet z podrobného výzkumu a analýzy. Navíc musí být cíle konzistentní zvolené marketingové strategii. Proto by měly všechny marketingové cíle být: I.

Specifikovány podle cílového trhu

Cíle by měly být stanoveny pro každý cílový trh, zvolený pro marketingovou činnost. To je rozhodující krok k zajištění oprávněnosti investic do jednotlivých cílových trhů. Pokud je cíl dále členěn na jednotlivé úkoly, je možné sledovat veškeré náklady vynaložené na cílový trh. Ty pak mohou být porovnávány s příjmy a vytvořeným ziskem a mohou tak stanovit zda se tato činnost vyplácí. II.

Orientovány na výsledky

Stanovené cíle musí odpovídat požadovaným výsledkům. V marketingu cíl obvykle znamená zdokonalení běžných situací (např. zvětšení objemu prodeje, příjmů nebo tržního podílu). Jedním z těchto měřítek je to, že požadované výsledky by měly mít vždy psanou formu. Stávají se tak podstatným nástrojem marketingových manažerů, protože umožňují kontrolu, měření a ocenění úspěšnosti marketingové plánu. III.

Kvantitativní

Cíle by měly být vyjádřeny numericky, tak aby bylo možné výsledky a pokrok měřit. Pokud jsou vyjádřeny v kvalitativních jednotkách, bývá většinou nemožné je měřit a ke slovu se dostává subjektivní odhad. Dosazením numerických kritérií získává marketingový manažer možnost pro každý cíl vymezit míru dosaženého pokroku nebo stanovit mezníky pro posouzení, kdy může být probíhající činnost poměřována s požadovanou. Přesné měření, pokud je nutné může být potom provedeno velice rychle. Na konci plánovacího období marketingu může manažer sondovat úspěch a množství variant požadované činnosti.

11

IV.

Časově vymezeny

Cíle musí být stanoveny pro specifický časový úsek. Obvykle to bývá jeden rok (nebo délka účinnosti marketingového plánu), ale mohou být také stanoveny na jednu sezonu, víkendy nebo pracovní dny, část dne nebo jinou kombinaci období týdnů a měsíců. Koncepce procesu marketingového v řízení podle Jakubíkové, D. se skládá z analýzy marketingových příležitostí, výzkumu a výběru cílových trhů, z navrhování marketingových strategií, plánování marketingových programů, organizování marketingových činností a provádění kontroly marketingového úsilí s cílem vytvářet směny, které uspokojí jednotlivce a firmy. Autorka také připomíná důležitou roli rozhodování, komunikace a motivace. Velké podniky a podniky, kterým není lhostejná jejich budoucnost, předvídají vývoj trhu a plánují na několik let dopředu. Jejich řízení se označuje jako strategické řízení. Marketingové řízení může být úspěšné za předpokladu splnění určitých podmínek, které lze podmínit existencí:     

vysoce rozvinutého trhu; převahy nabídky nad poptávkou z hlediska kvantity; relativní nasyceností základních potřeb spotřebitelů; konkurencí; snahou o udržení či zvýšení tržního podílu;



řešením potřeb a přání zákazníků.

Konkrétními nástroji regionálního marketingu se zabývá Adamčík, S.:

Výrobková politika Je vnímána jako východisko každého marketingu. Specifika regionu jako produktu jsou dána především subjektivními úsudky zákazníků, jejichž potřeby a zájmy má region uspokojovat. Nároky zákazníků, podniků a pracovních sil musí podchycovat komunální politika v hrubých rysech, regionální marketing v detailech infrastruktury, měkkých vlastnostech apod.

Cenová politika V regionálním marketingu se dotýká cen pozemků, energie, dopravy, likvidace odpadů, očistných opatření atd. Tyto ceny se mohou mezi obcemi výrazně odlišovat. Problémem se stává harmonizace cen a náklad v mezinárodním měřítku. 12

Prodejní politika Měla by se opírat o síť kompetentních zástupců občanů, případně o zřízené ,,horké linky“ či jiné formy kontaktu s občany. V regionu se týká především výrobků, služeb, informací a konzultací.

Naproti tomu Jakubíková, D. pro dosažení cílů regionálního marketingu využívá nástrojů marketingového mixu. Jelikož podle ní marketingový mix představuje operativní a praktickou konkretizaci procesu marketingového řízení. Jedná se o soubor kontrolovatelných marketingových proměnných, které vhodně zvolenou kombinací umožňují firmě či organizaci (místu i jednotlivci) dosáhnout cílů prostřednictvím uspokojení potřeb a přání i řešení problémů cílového trhu. Marketingový mix, jak vyplývá již ze samotné definice pojmu, tvoří několik prvků, které jsou vzájemně propojeny.

Klasická podoba marketingového mixu je tvořena čtyřmi prvky, tzv. 4P: Product

— produkt;

Price

— cena, kontraktační podmínky;

Place

— místo, distribuce;

Promotion

—

marketingová komunikace.

V oblasti služeb cestovního ruchu jsou k základním čtyřem prvkům marketingového mixu přiřazovány prvky další, a to: People

—

lidé;

Packaging

—

balíčky služeb;

Programming

—

Partnership —

spolupráce, partnerství, koordinace;

Processes

procesy;

—

Political power

—

tvorba programů;

politická moc.

13

Marketingový mix s označením 4P je mixem, který je tvořen z pohledu producenta hodnot (z pohledu firmy, organizace, destinace aj.). Tento pohled dnes již nestačí. Stále více je nutné brát v úvahu pohled zákazníka. Zákazník je také tím, kdo spolurozhoduje o bytí či nebytí každé firmy (organizace, destinace aj.). V reakci na tento vývoj byl vytvořen Robertem Lauterbornem marketingový mix 4C.

Pro dosažení úspěchu se doporučuje pracovat s oběma koncepty mixu, tj. 4P i 4C. Jejich vzájemný vztah je znázorněn v následující tabulce: Tabulka 2 Vztah mezi 4P a 4C 4P

4C

Produkt (Product)

Hodnota z hlediska zákazníka (Customer value)

Cena (Price)

Náklady pro zákazníka (Cost to the customer)

Místo, distribuce (Place)

Pohodlí (Convenience)

Marketingová komunikace (Promotion)

Komunikace (Communication)

Pramen: Kotler, P. 2000 3.2 Životní cyklus produktu destinace

Touto problematikou se zabývá Palatková, M., která popisuje podobnost produktů destinace s fyzickými produkty, jež procházejí svým životním cyklem. Každý životní cyklus produktu začíná fází zavádění, pokračuje fází růstu a zralosti a uzavírá se fází poklesu prodeje produktů destinace. Modelem znázorňujícím tyto vývojové fáze je tzv. model životního cyklu produktu (product life cycle - PLC). Odvozeným konceptem ke křivce životního cyklu produktu je model analyzující životní cyklus destinace jako celku, tzv. křivka životního cyklu destinace (tourist area life cycle - TALC). První fází modelu 14

TALC je podle Formici průzkum, druhou zapojení, třetí rozvoj, dále upevnění, stagnace a konečně pokles nebo omlazení produktu destinace. Každá z těchto fází je spojena s určitým typem destinace, s typem klientů a s redakcemi domácího obyvatelstva, dále s kvalitou produktu (zdrojů) destinace a se stupněm konkurenčního boje destinace na trhu. Autorka také upozorňuje na nutnost posuzování životního cyklu destinace komplexně a ve vzájemných souvislostech. Koncept životního cyklu, ač v grafu vypadá jednoduše, skrývá řadu problémů: -

Konstrukce samotné křivky z hlediska volby a dostupnosti dat a možnosti konstrukce křivky pro všechny destinace.

-

Celkový nárůst objemu prodeje (počtu turistů) může skrývat velké rozdíly v prodejích jednotlivých domácích i zahraničních operátorů, což přináší riziko nesprávného rozhodování o alokaci finančních zdrojů na jednotlivé trhy při plánování rozpočtu organizace destinačního marketingu. Existence různých křivek pro stejnou destinaci, avšak pro různé segmenty trhu. Udržení fáze růstu po co nejdelší období. Hledání nových trhů (segmentu), které sice existují, ale není snadné je odkrýt. Nezahrnutí vlivu marketingových aktivit na přirozený průběh křivky. Definování okamžiku vzniku a zániku destinace. Na destinaci je možno pohlížet jako na stále existující geografické území nebo jako na soubor přirozených předpokladů, služeb a produktů destinace. V prvním případě destinace existuje nezávisle na marketingovém řízení destinace.

-

15

Tabulka 3. Životní cyklus destinace a rozhodování o strategii destinace

Pramen: Andriotis, K.: Strategies on resort areas and their lifecycle stages. The Tourist Review (AIEST) 2001, č. 1 + 2, s. 43

Obrázek 3 Životní cyklus destinace 16

Pramen: Andriotis, K.: Strategies on resort areas and their lifecycle stages. The Tourist Review (AIEST) 2001, č. 1 + 2, s. 41

3.3 Destinační marketing — shrnutí

Současný úspěšný marketing destinace (marketingový plán) je podle Palatkové, M. založen na pěti krocích: 3.3.1 Audit destinace a monitorování vnitřních a vnějších vlivů (situační analýza, resp. SWOT analýza). Prověřování (audit) destinace a situační analýza znamenají kromě monitorování makroprostředí, úkolového prostředí a prostředí společnosti destinačního marketingu rovněž zjišťování, proč klienti do destinace (ne)přijíždějí, zahrnují formulaci konkurenčních výhod destinace (zdrojů destinace), formulaci toho, co se od destinace předpokládá (image destinace), a toho, co je prezentováno, že klient v destinace najde (neplánované informační kanály, destinace je zrovna tak produktem mýtu jako reality - např. hudba - Route 66, televize - James Herriott).

3.3.2 Vytyčení strategický cílů horizontu jejich dosažení)

(kvantifikovatelných

a

včetně

časového

17

Kritickým momentem marketingu destinace je velmi omezená kontrola národní turistické organizace nad poskytováním služeb v destinaci a nad cenami a pouze částečná kontrola nad distribučními cestami, pokud není v žádné jmenované složce marketingového mixu přímo zapojena (např. prostřednictvím grantů, subvencí atd.) 3.3.3 Identifikace klientů/segmentů (tržních příležitostí) a identifikace jejich přání a potřeb v současnosti a předpovědi do budoucna při zahrnutí vlivů vnějšího prostředí. Identifikace klientů (trhů) a tržních příležitostí je založena na znalosti celkového počtu klientů, počtu přenocování a průměrného výdaje klienta za den, popř. za pobyt. Problémem může být někdy získání dat, jejich srovnatelnost a časová prodleva mezi sběrem a využitím dat. 3.3.4 Stanovení nutných organizačních opatření pro implementaci marketingového plánu Jedná se o opatření na úrovni národní turistické organizace, v destinaci jako celku, včetně partnerů - subjektů veřejného i privátního sektoru. 3.3.5 Provádění opatření, kontrola a zhodnocení výsledků. Tento krok umožňuje vyhnout se chybám v budoucnu a přispívá k průhlednosti a ke zjišťování výsledků všech prováděných marketingových aktivit.

18

4

Region Jindřichohradecko

Analýzou Jindřichohradecka se zabývala Eva Trejbalová ve své bakalářské práci, ze které lze použít některé následující výsledky. 4.1 STEP analýza

Sociální prostředí V dnešní době se mění skladba rodiny. Přibývá jednočlenných domácností, mění se věková struktura obyvatelstva, resp. populace stárne. Roste i počet soběstačných návštěvníků při uspokojování základních potřeb. V regionu jsou tito účastníci vítáni. Obyvatelé mají více potřebu uniknout z každodenního stereotypu, např. do přírody, do neznečištěného životního prostředí. Tento požadavek může region jistě splnit. Součástí regionu je Přírodní park Česká Kanada, který jistě uspokojí potřebu krásné přírody, čistého vzduchu, relaxace v přírodě. Avšak nejen Česká Kanada tuto potřebu je schopna uspokojit. V regionu je mnoho přírodních památek, neporušená příroda. Region je též využíván k cyklistice přírodou. To může být důvodem pro častější dovolené, resp. cestování. Účastník se touží vzdělávat, poznávat nové kultury a při rostoucí možnosti a významu prostředků komunikace jsou schopni detailně se informovat o destinacích. Na oficiálních webových stránkách Jindřichova Hradce je možné nalézt spoustu informací. Roste též počet lidí, kteří dávají přednost jednoduchosti, vyhledávají méně známé destinace, které jsou rychle přístupné a hledají klidné a kvalitní životní prostředí. I tento požadavek region splňuje. Nejen, že se může jednat o méně známou destinaci, ale mnoho účastníků oceňuje klid v regionu na venkově. V sociálním prostředí je též kladen důraz na vztah návštěvníků a místních obyvatel k životnímu prostředí. Mnoho vzdálených, bezvýznamných a citlivých přírodních prostředí se stává destinacemi pro účastníky cestovního ruchu vyhledávající nové formy cestovního ruchu jako například alternativní cestovní ruch, ekoturismus, dobrodružný cestovní ruch apod. U ekoturismu je též důležitý vztah místního obyvatelstva k účastníkům cestovního ruchu.

19

Technologické prostředí Rozvoj technologií má výrazný vliv na úspěšnost nabídky destinace cestovního ruchu a projevuje se především v možnosti vzájemného propojení různých technologií. V důsledku globalizace roste i vliv automatizace, zkracuje se čas potřebný na přepravu osob i zboží, vznikají nové služby, zkvalitňují se logistické toky aj. V oblasti informačních technologií se jedná především o zdokonalování administrativní, telekomunikační a výpočetní techniky včetně masového rozvoje internetu a zkvalitňování rezervačních systémů. Od května roku 2005 působí na Krajském úřadu Jihočeského kraje v Českých Budějovicích evropské informační středisko Europe Direct (ED), fungující na bázi společného projektu Jihočeského kraje a zastoupení Evropské komise v ČR. Europe Direct je součástí celoevropské informační sítě. Jeho hlavním cílem je umožnit občanům přístup k informacím z Evropské unie, podávat jim rady, odpovědi na otázky týkající se Evropské unie, jejich institucí, politik, programů a financování. Na webových stránkách www.jh.cz je možné se pod odkazem odbor rozvoje-informace se napojit na Regionální informační servis, Integrovaný regionální informační systém a Mapový server. Tyto weby jsou podporované Centrem pro regionální rozvoj a mají sloužit jako zdroj informací v oblasti statistik, vyhledávání dotačních programů pro obce i jednotlivce. Dále weby např. obsahují informace o mikroregionech, jednotlivých obcích mikroregionů, kontaktech a to vše podložené grafickým zpracováním forma Tmapy. V případě IRISu jde o portál na celorepublikové úrovni, v případě RISu jde o portál, který přísluší jednotlivým krajům. Jak nedostatek lze regionu vyčíst absence místního rezervačního systému, který by mohl podávat informace o volných, resp. obsazených kapacitách hromadných ubytovacích zařízeních, zveřejňovaných na internetu. Zaměřit se na podporu tohoto systému by mohlo mít význam pro cestovní ruch v regionu. Zvyšuje se též počet lidí, kteří mají možnost vizuální komunikace, což má pro nabídku destinace, v souladu s jejím charakterem, velký význam

20

Ekonomické prostředí Jedná se o prostředí, které silně ovlivňuje rozvoj cestovního ruchu v destinaci, resp. ve vybraném regionu, a to jak z hlediska nabídky, tak i z hlediska poptávky. Z hlediska poptávky jde o faktory, které ovlivňují kupní sílu účastníků cestovního ruchu a strukturu jejich výdajů. Chování ovlivňuje výše úroků, kurz měny, možnosti úvěru, velikost daně z přidané hodnoty, ekonomický růst a stabilita, výška inflace apod. Byly vybrány různé ekonomické ukazatele, kterým byla přiřazena váha a jednotlivé SO ORP byly rozděleny do 4 kategorií známek. Nejlepší známka byla 2,00 a nejhorší 4,38. Obec Jindřichův Hradec spadá do předposlední kategorie, resp. známky v rozmezí od 3,51 do 4,00. Politické prostředí Změny na politické scéně a v politické orientaci destinace, ale i v místě trvalého bydliště potenciálních účastníků cestovního ruchu, resp. jiné extrémní situace silně ovlivňují rozvoj cestovního ruchu. Uvedené změny není možné na úrovni destinace cestovního ruchu kontrolovat a obvykle mají za následek úpadek cestovního ruchu v postižených destinacích. Jako příklad lze uvést teroristické útoky ze dne 11. září 2001. Jako příklad dopadu změny politické situace na cestovního ruchu v České republice lze uvést situaci po roce 1989, kdy byly po pádu „železné opony“ zrušeny některé vízové povinnosti a důsledkem bylo nejen zvýšení přílivu zahraničních návštěvníků, ale i počtu vycestování občanů České republiky.

4.2 Analýza poptávky po destinaci Analýza poptávky po destinaci a konkurenceschopnosti destinace je zaměřena z pohledu celého Jihočeského kraje. Analýza poptávky i konkurenceschopnosti vychází ze zveřejněného dokumentu „Manuál rozvoje cestovního ruchu v Jihočeském kraji“ pro Jihočeskou centrálu cestovního ruchu (dále jen dokument). Dokument byl vytvořen v květnu 2007 společností INCOMA Research, s. r. o. a vznikl v rámci projektu „Systém tvorby a zavádění produktů cestovního ruchu v návaznosti na destinační management a marketing“ spolufinancovaného Evropskou unií z Programu Iniciativy Společenství INTERREG IIIA. Podle dokumentu jsou hlavními oblastmi poptávky z hlediska věkové struktury senioři, kteří tráví svůj volný čas poznáním (památky, hrady a zámky) a relaxací (wellness, lázeňské pobyty), mladé rodiny s dětmi („třicátníky“), které mají vyšší nároky na služby spojené 21

s rodinnou rekreací, vyhledávají možnosti koupání, upřednostňují klidné lokality a důležitá je pro ně nabídka krátkodobých výletů do okolí. Dalšími účastníky cestovního ruchu jsou mladí lidé, převážně studenti, kteří do kraje cestují za poznávací turistikou ve městě i v přírodě. Jsou nároční na nabídku turistických aktivit (noční život), možnosti koupání a naopak vyhledávají nenáročné ubytování a levnější stravování. 4.3 Analýza konkurenceschopnosti destinace Pohled na konkurenci kraje je v dokumentu rozdělen do dvou typů, a to geografickou konkurenci a produktovou konkurenci. První zmíněnou konkurenci, resp. geografickou konkurenci má Jihočeský kraj jednak z pohledu Rakouska, Německa a České republiky, jako takové. Hlavními konkurenčními oblastmi jsou Horní Rakousko, kde jde zejména o konkurenci z pohledu zázemí pro wellness, cykloturistika, pěší turistika, kultura, sport, v zimě lyžování, běžky. V Dolním Rakousku jde pak o kulturu nabídku festivalů a trhů, vinařství a cykloturistiku. Ve Východním Bavorsku lze konkurenci považovat z hlediska pěší turistiky a cykloturistiky, hypoturistiky, golf, wellness, zimní sporty. Pokud se přesuneme do České republiky, za geografickou konkurenci lze samozřejmě považovat hlavní město Praha, které je mnohdy primární destinací pro velkou část zahraničních turistů, nalezneme zde mnoho historických a kulturních památek a významná je zde i kongresová turistika. Okolí Prahy je spádovou oblastí Prahy a předností oblasti je příroda, historické památky a též Kutná Hora, jež je zařazena do památek dědictví UNESCO. Další geografickou konkurencí je Šumava, ale pouze ta část, která spadá do Plzeňského kraje a je vyhledávaná pro krásnou přírodu, lesy, za účelem pěší turistika, cykloturistiky a v neposlední řadě za účelem lyžování a běžkování. Jihomoravský kraj je v dokumentu označen za další konkurenci kraje. Krajské město je zařazeno též do dědictví UNESCO, kraj je známý přírodou, pěší turistikou, poznávací turistikou, folklórem, vinařství a NP Podyjí. Poslední částí je kraj Vysočina, který konkuruje památkami UNESCO (Telč, Třebíč, Žďár nad Sázavou), přírodou, pěší turistikou, cykloturistikou a v zimě běžkami. Produktová konkurence působí v oblastech památek a historického města, kde konkurencí je Praha a Jižní Morava, dále v oblasti kulturní nabídky, kde konkurencí je Praha, Karlovy Vary a Východní Čechy. V zimních sportech konkurují lyžařská střediska nadnárodního významu, např. Krkonoše, ale i Alpy. Z hlediska kongresové turistiky jde zejména o Prahu, Brno, Ostravu, u agroturistiky a venkovské turistiky o Jihomoravský kraj a Vysočinu. U lázeňství samozřejmě Karlovarský kraj, u koupání jsou to tuzemská letoviska jako např. Máchovo jezero. 22

5

Použitá literatura

Adamčík, S.: Regionální politika a management regionů, obcí a měst. VŠB-Technická univerzita Ostrava, Ostrava 2003 Bartl, H. – Schmidt, F.: Destination Management. Institut fϋr regionale Innovation, Wien 1998 Hrabánková, M. – Vosejpková, M.: Regionální management. Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích Zemědělská fakulta, České Budějovice 2002 Kotler, P.: Marketing management. Victoria publishing, a. s., Rychnov n. Kn. 1997 Kotler, P.: Marketing podle Kotler. Jak vytvářet a ovládnout trhy. Management press, s. r. o., Praha 2000 Jakubíková, D.: Marketing v cestovním ruchu. Grada Publishing, a. s., Praha 2009 Ježek, J. (1995): Regionální seberealizace jako strategie regionálního rozvoje. In: Sborník vědeckých prací Fakulty ekonomické, Cheb, s. 114-125. Ježek, J. (1998): Regionální management. Západočeská univerzita v Plzni, Plzeň, 50s. (nepublikovaná studie). Morrison, A. M.: Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Victoria publishing, a. s., Praha 1995 Palatková, M.: Marketingová strategie destinace cestovního ruchu. Grada Publishing, a. s., Praha 2006 Rektořík, J., Šelešovkský, J. a kol.: Strategie rozvoje měst, obcí, regionů a jejich organizací. Masarykova univerzita v Brně, Brno 1999 Skokan, K.: Konkurenceschopnost, inovace a klastry v regionálním rozvoji. Repronis, s. r. o., Ostrvava 2004 Trejbalová, Eva. Analýza služeb cestovního ruchu v regionu Jindřichohradecko. České Budějovice, 2008. 58 s. Bakalářská práce. Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích. Dostupné z WWW:

23