Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta
Návrhy na zlepšení úrovně podnikové kultury firmy Auto Rolný v.o.s. Bakalářská práce
Vedoucí práce: doc. PhDr. Ivo Rolný, Ph.D.
Eva Sedlmajerová
Brno 2011
PODĚKOVÁNÍ Děkuji doc. PhDr. Ivu Rolnému, Ph.D. za odborné vedení, rady a cenné připomínky, které mi poskytoval v průběhu zpracování této bakalářské práce. Dále děkuji zaměstnancům a vedení firmy Auto Rolný v.o.s. za spolupráci a poskytnuté informace.
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci s názvem „Návrhy na zlepšení úrovně podnikové kultury firmy Auto Rolný v.o.s.“ vypracovala samostatně pod vedením doc. PhDr. Iva Rolného, Ph.D., za použití literatury a podkladů, které jsou v práci uvedeny. V Brně dne 12. 12. 2011
__________________
Abstract The main objective of this bachelor thesis is to design major and minor recommendations to company management in the Auto Rolný v.o.s. to improve its level through an audit of the corporate culture. The audit used these analytical procedures: swot analysis, questionnaire for employees, questionnaire for customers, interview with management. These documents should serve as an inspiration for to the company management for their decisions. Keywords Corporate culture, elements of corporate culture, communication, code of ethics.
Abstrakt SEDLMAJEROVÁ, E. Návrhy na zlepšení úrovně podnikové kultury firmy Auto Rolný v.o.s. Bakalářská práce. Brno: Mendlova univerzita v Brně, 2011. Cílem bakalářské práce je prostřednictvím auditu podnikové kultury ve firmě Auto Rolný v.o.s. navrhnout zásadní a dílčí doporučení managementu firmy, které by vedly ke zlepšení její úrovně. K auditu byly použity tyto analytické postupy: swot analýza, dotazník pro zaměstnance, dotazník pro zákazníky, pohovor s managementem. Tyto podklady by měly sloužit managementu firmy jako inspirace pro jejich rozhodování. Klíčová slova Podniková kultura, prvky podnikové kultury, komunikace, etický kodex.
Obsah
5
Obsah 1
Úvod
11
2
Cíl práce a metodika
12
3
2.1
Cíl práce ...................................................................................................12
2.2
Metodika ..................................................................................................12
Přehled literatury
13
3.1
Podniková kultura....................................................................................13
3.2
Funkce podnikové kultury.......................................................................13
3.2.1
Vnější funkce....................................................................................13
3.2.2
Vnitřní funkce ..................................................................................14
3.3
Klima podniku .........................................................................................14
3.4
Typologie podnikové kultury...................................................................15
3.4.1
Kultura moci ....................................................................................15
3.4.2
Kultura úkolů ...................................................................................16
3.4.3
Kultura rolí.......................................................................................16
3.4.4
Kultura osob.....................................................................................16
3.5
Prvky podnikové kultury ......................................................................... 17
3.5.1
Hodnoty ........................................................................................... 17
3.5.2
Normy ..............................................................................................18
3.5.3
Artefakty...........................................................................................18
3.5.4
Představy..........................................................................................18
3.5.5
Přístupy ............................................................................................18
3.5.6
Postoje, předpoklady .......................................................................19
3.6
Síla podnikové kultury.............................................................................19
3.6.1
Silná podniková kultura...................................................................19
3.6.2
Slabá podniková kultura ..................................................................19
3.7
Socializační proces.................................................................................. 20
3.8
Vnitřní prostředí ..................................................................................... 20
3.9
Firemní identita .......................................................................................21
Obsah
6
3.9.1
Firemní design .................................................................................21
3.9.2
Firemní komunikace ....................................................................... 22
3.9.3
Firemní kultura............................................................................... 22
3.9.4
Produkt............................................................................................ 22
3.10 Firemní image......................................................................................... 23 3.11 Etický kodex............................................................................................ 23 3.12 Swot analýza ........................................................................................... 24 3.13 Metody zkoumání podnikové kultury .................................................... 24 3.13.1
Analýza podnikové kultury ............................................................. 25
3.13.2
Audit podnikové kultury ................................................................. 25
3.13.3
Diagnostika podnikové kultury ...................................................... 25
3.14 Změna v organizaci ................................................................................. 26 4
Vlastní práce
27
4.1
Historie a charakteristika firmy ............................................................. 27
4.2
Cíle Auto Rolný v.o.s............................................................................... 27
4.3
Firemní zákazníci.................................................................................... 27
4.4
Struktura zaměstnanců........................................................................... 28
4.5
Klima podniku ........................................................................................ 28
4.6
Typologie podnikové kultury.................................................................. 29
4.7
Prvky podnikové kultury ........................................................................ 30
4.7.1
Hodnoty .......................................................................................... 30
4.7.2
Normy ............................................................................................. 30
4.7.3
Artefakty...........................................................................................31
4.7.4
Přístupy, předpoklady, postoje ....................................................... 33
4.7.5
Představy......................................................................................... 34
4.8
Síla podnikové kultury............................................................................ 34
4.9
Prvky firemní identity............................................................................. 34
4.9.1
Firemní design ................................................................................ 34
4.9.2
Firemní komunikace ....................................................................... 35
4.9.3
Firemní kultura............................................................................... 36
4.9.4
Produkt............................................................................................ 36
Obsah
7
4.10 Swot analýza ............................................................................................37 4.11 Metody zkoumání podnikové kultury .....................................................37 4.12 Cíle průzkumu dotazníků pro zaměstnance a předpoklady....................37 4.13 Výsledky otázek dotazníků ..................................................................... 38 4.14 Vyhodnocení a doporučení ......................................................................51 4.15 Cíle průzkumu dotazníků pro zákazníky a předpoklady........................ 55 4.16 Výsledky jednotlivých otázek dotazníků ................................................ 56 4.17 Vyhodnocení dotazníků .......................................................................... 62 4.18 Pohovor s managementem ..................................................................... 63 4.19 Shrnutí pohovoru.................................................................................... 64 5
Diskuze 5.1
66
Shrnutí výsledků ..................................................................................... 68
5.1.1
Základní identifikační znaky podnikové kultury............................ 68
5.1.2
Zjištěné problematické oblasti........................................................ 68
5.2
Navrhnutí zásadních opatření ................................................................ 69
5.3
Navrhnutí dílčích opatření ..................................................................... 70
6
Závěr
71
7
Literatura
72
A
Dotazník pro zaměstnance
75
B
Dotazník pro zákazníky
78
Seznam obrázků
8
Seznam obrázků Obr. 1 Ferrelovo schéma
14
Obr. 2
Schéma determinantů
16
Obr. 3
Znak Fiat
35
Obr. 4
Znak Alfa Romeo
35
Obr. 5
Atmosféra na pracovišti
39
Obr. 6
Spokojenost zaměstnanců se zaměstnaneckými výhodami42
Obr. 7
Odměna za práci dle výkonu
43
Obr. 8
Informovanost o vývoji a úspěších podniku
44
Obr. 9
Nedostatky v komunikaci
46
Obr. 10
Nedostatky ve firmě dle zaměstnanců
47
Obr. 11
Podpora vedení při řešení konfliktů
48
Obr. 12 Pověření úkolem od vedení, který byl na hraně etického chování 50 Obr. 13
Změny ve firmě dle zákazníků
60
Obr. 14
Přednosti firmy oproti konkurenci
61
Seznam tabulek
9
Seznam tabulek Tab. 1 Swot analýza firmy Auto Rolný v.o.s.
37
Tab. 2
Atmosféra na pracovišti
39
Tab. 3
Vztahy mezi spolupracovníky
40
Tab. 4
Trávení volného času s kolegy
40
Tab. 5
Účast na firemních akcích
40
Tab. 6
Dostatek firemních akcí
41
Tab. 7 Spokojenost se zaměstnaneckými výhodami
41
Tab. 8
Odměna za práci dle výkonu
42
Tab. 9
Vyjádření názorů před nadřízenými a vedením podniku 43
Tab. 10
Informovanost zaměstnanců
44
Tab. 11
Hlavní informační zdroj v podniku
45
Tab. 12
Nejčastější komunikace mezi zaměstnanci
45
Tab. 13
Nedostatečná komunikace ve firmě
46
Tab. 14
Nedostatky ve firmě dle zaměstnanců
47
Tab. 15
Podpora vedení při řešení konfliktů
48
Tab. 16
Pravidelné proškolování zaměstnanců
49
Tab. 17
Existence etického kodexu
49
Tab. 18
Existence vnitřních předpisů
49
Tab. 19
Pověření neetickým úkolem
50
Tab. 20
Potřeba změny ve firmě
50
Tab. 21
Informace o firmě
56
Tab. 22
Dlouholetí zákazníci
57
Seznam tabulek
10
Tab. 23
Spokojenost se službami/produkty
57
Tab. 24
Cena služby/produktu
57
Tab. 25
Hodnocení personálu
58
Tab. 26
Prostředí firmy
58
Tab. 27
Návštěvnost zákazníků
59
Tab. 28
Doporučení firmy
59
Tab. 29
Změny ve firmě podle zákazníků
60
Tab. 30
Přednost firmy oproti konkurenci
61
Úvod
11
1 Úvod V každém podniku existuje odlišná firemní kultura, která je tvořena vnitřními pravidly a zvyky, které ovlivňují chování zaměstnanců. Vedoucí pracovníci si často neuvědomují, že chování zaměstnanců ovlivňuji i atmosféra v podniku. Při příjemné atmosféře se zaměstnanci dokážou lépe soustředit a domluvit se. Situace nejsou řešeny pod nátlakem a nerozvážně. Míra sdílených hodnot je pro firmu důležitá z hlediska splynutí zaměstnance s podnikem, loajalita zaměstnanců, dodržování pravidel. V těchto souvislostech se vytváří silná či slabá podniková kultura. I když se v mnoha podnicích může zdát, že jsou zaměstnanci silně spjati s podnikem, mohou v podnikové kultuře existovat zásadní či dílčí nedostatky, které ovlivňují podnikovou kulturu zpravidla negativním způsobem. Vedení se častou soustředí pouze na výkonnost pracovníků a na výsledky podniku. Analýzu podnikové kultury Auto Rolný v.o.s. jsem si vybrala proto, jelikož v této firmě pracuji a problematiku podnikové kultury považuji za velmi zajímavou.
Cíl práce a metodika
12
2 Cíl práce a metodika 2.1 Cíl práce Cílem této BP je prostřednictvím analýzy podnikové kultury firmy Auto Rolný v.o.s. zjistit její současnou úroveň a navrhnout zásadní a dílčí doporučení vedoucí ke zlepšení úrovně podnikové kultury. Bakalářská práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. Teoretická část bude zaměřena na pojmy týkající se podnikové kultury (definice podnikové kultury, její funkce, klima, typologie, prvky, síla, podniková identita, etický kodex). Praktická část bude obsahovat charakteristiku firmy, výzkum prostřednictvím dotazníkového šetření, pohovor s managementem, vyhodnocení výzkumu, návrhy na zlepšení podnikové kultury, diskusi, závěr.
2.2 Metodika Podniková kultura bude zkoumána prostřednictvím swot analýzy, dotazníkového šetření zaměstnanců, zákazníků a pohovorem s managementem. Výsledky dotazníkového šetření budu vyhodnocovat prostřednictvím tabulek a grafů v programu Microsoft Office Excel 2007. Vyhodnocení bude slovně okomentováno a za každým z těchto dotazníků bude celkové shrnutí a doporučení. V diskusi budou veškeré výsledky shrnuty a navrhnou se zásadní a dílčí opatření ke zlepšení úrovně podnikové kultury.
Přehled literatury
13
3 Přehled literatury 3.1 Podniková kultura Podle Šiguta (2004) je podniková kultura tvořena vnitřními pravidly, které ovlivňují chování a myšlení pracovníků tvořící vnitropodnikovou atmosféru. Armstrong (2007) tvrdí, že kulturu podniku tvoří normy, postoje a domněnky, které nejsou zformulovány, ale ovlivňují chování a jednání pracovníků. Lukášová (2010) definuje podnikovou kulturu jako soubor hodnot, postojů a norem, které jsou v podniku sdíleny a ovlivňují myšlení a chování zaměstnanců. Při vymezení pojmu však poukazuje na dva přístupy – interpretativní a objektivistický. Interpretativní přístup chápu kulturu jako „něco, čím organizace je.“ Objektivistický přístup chápe podnikovou kulturu jako „něco, co organizace má.“ V současnosti převládá přístup objektivistický. „Podniková kultura je komplexem vlastních názorů, hodnot, norem chování a jednání, způsobu podnikání, které jsou pro každou firmu jedinečné a vytvářejí pro ni specifický osobitý podnikatelský styl.“ (Rolný, 2007) Pfeifer, Umlaufová (1993) hovoří o vžité firemní kultuře a strategicky potřebné kultuře. Vžitá firemní kultura působí v dané době aktivně na fungování firmy, jelikož zaměstnanci sdílejí vžité hodnoty a normy. Strategicky potřebná firemní kultura představuje „přístupy a hodnoty, jejichž sdílení a rozvíjení je žádoucí pro úspěšné dosahování strategických záměrů firmy.“ Definice od různých autorů se téměř shodují a tak lze shrnout, že podnikovou kulturu vyjadřují normy, postoje, domněnky a názory, které ovlivňují chování a myšlení pracovníků.
3.2 Funkce podnikové kultury 3.2.1
Vnější funkce
Vnější funkce zahrnuje způsob, jakým se firma prezentuje navenek. Jak působí na zákazníky, jaká je její image. Firemní kultura ovlivňuje, jak rychle se může firma přizpůsobit okolním změnám, jako je situace na trhu, konkurenceschopnost.
Přehled literatury
3.2.2
14
Vnitřní funkce
Vnitřní funkce zahrnuje chování zaměstnanců vůči svým spolupracovníkům, nadřízeným, podřízeným. Zda dochází k dodržování norem, jak je firma přizpůsobivá, co se týče nové technologie, nové postupy (změny uvnitř firmy). Přijetí nových zaměstnanců a začlenění do kultury podniku. Pokud kultura firmy splývá se strategicky potřebnou kulturou, dává strategickým záměrům průbojnost. (Pfeifer, Umlaufová, 1993)
3.3 Klima podniku Vztahy mezi pracovníky v podniku vůči svým nadřízeným, podřízeným, kolegům, mohou být různé a vytváří vnitropodnikové klima. Dle Rolného (2007) se vnitropodnikové klima určuje hledáním konsenzu v uspokojování zájmů, které jsou vzájemně propojeny v následujícím modelu zvaného Ferrelovo schéma.
Obr. 1
Ferrelovo schéma (Zdroj: Rolný 2007, s.19)
Chování podniku ovlivňují faktory interní a externí. Rolný (2007) mezi interními faktory uvádí: • Etická orientace • Organizační schopnost • Vytrvalost v motivaci Naproti tomu Šigut (2004) uvádí mezi interními faktory: • Osobní profil řídících pracovníků (služební stáří, postup v povolání, ochota učit se) • Rituály (způsoby chovní uvnitř podniku i navenek)
Přehled literatury
15
• Komunikace mezi pracovníky • Komunikace vnější (public relations, sponzoring) Oba autoři Rolný (2007) i Šigut (2004) se shodují ve vymezení externích faktorů, které tvoří: • Motivy trhu (produkty, zdroje) • Postavení v národním hospodářství • Vliv veřejnosti (sociální situace) • Mimořádné situace (např. sloučení podniků) Existuje řada faktorů ovlivňující firemní kulturu. Dle Lukášové (2010) patří mezi hlavní faktory: • Požadavky zákazníků • Vliv prostředí • Délka a existence podniku na trhu • Používané technologie • Informační systém, styl vedení, systém odměňování Armstrong (2007) ve svém pojetí klimy podniku uvádí, že klima organizace „se vztahuje k těm aspektům prostředí, které členové organizace vědomě vnímají, které si uvědomují.“ Šigut (2004) tvrdí, že podnikové klima tvoří především procesy adaptace a uspokojení se sociální stránkou života podniku.
3.4 Typologie podnikové kultury Lukášová (2010) poukazuje na typologii dle R. Harrisona a Ch. Handyho, kteří rozlišují 4 základní typy: • Kultura moci • Kultura úkolů • Kultura rolí • Kultura osob 3.4.1
Kultura moci
Jedná se o kulturu organizací, kde mají dominantní postavení jedinci v centru organizace. Existuje zde málo pravidel, závislost na komunikaci a důvěře. Pracovníci jsou hodnoceni dle výsledků. Kultura moci je schopna rychle reagovat na hrozby a nebezpečí.
Přehled literatury
3.4.2
16
Kultura úkolů
Tato kultura je orientovaná na úkoly a projekty, které budou realizovány. Úkolem managementu je vybírat vhodné lidi pro konkrétní úkoly a projekty, tvořit týmy. Kultura úkolů je vhodná tam, kde cyklus produktu je krátký, silná konkurence a proto je zapotřebí rychle reagovat. 3.4.3
Kultura rolí
Rolí se rozumí chování, které je očekáváno od pracovníků daného postavení. Nejvyšší management firmy koordinuje nižší organizační stupně. Síla organizace spočívá ve funkcích a specializacích. Kultura rolí je úspěšná tam, kde existuje stabilní prostředí, dlouhý životní cyklus produktu a specializace je důležitější než inovace a náklady. 3.4.4
Kultura osob
Vzniká tam, kde různí jedinci jako je např. právník, lékař rozhodnou, že v jejich zájmu spojí náklady na provoz, vybavení pracovišť a administrativu. Neexistuje dominantní postavení, vztahy členů jsou partnerské. Pfeifer, Umlaufová (1993) hovoří o důležitých determinantech, mezi které patří míra rizikovosti předmětu podnikání a rychlost zpětné vazby trhu. Míra rizikovosti předmětu podnikání
VELKÁ
MALÁ
VELKÁ
Kultura „ostrých hochů“
Kultura „přátelských experimentů“
MALÁ
Kultura „jízdy na jistotu“
Kultura „mašliček“
Rychlost zpětné vazby trhu
Obr. 2
Schéma determinantů (Zdroj: Pfeifer, Umlaufová, 1993)
• Kultura „ ostrých hochů“ Tato kultura je typická pro firmy s vysokou mírou rizikovosti podnikání a rychlou zpětnou vazbou trhu. Jsou to např. reklamní agentury, cestovní kanceláře. Zdůrazňují se práce jednotlivců nikoliv týmové práce. • Kultura „přátelských experimentů“
Přehled literatury
17
Panuje ve firmách s širokým sortimentem produkce. Tato kultura je příznivá pro experimenty, inovace, seberealizaci a sehrané týmy. • Kultura „jízdy na jistotu“ Panuje v podnicích, které jsou ohroženy neúspěchem. Jsou nutná mnohonásobná prověřování a kontroly. • Kultura „mašliček“ V této kultuře chybí ohrožení ale i motivace být lepší a něco měnit. Pozornost je věnována především výkaznictví.
3.5 Prvky podnikové kultury Armstrong (2007) považuje za prvky podnikové kultury: • Hodnoty • Normy • Artefakty Pfeifer, Umlaufová (1993) se shodují v prvích podnikové kultury s Armstrongem a dále považují za prvky: • Představy • Přístupy Lukášová, Nový (2004) doplňují prvky podnikové kultury o postoje a předpoklady. 3.5.1
Hodnoty
Hodnoty představují to, co je považováno za nejlepší pro firmu. Čím více jsou hodnoty „zakotveny“ v kultuře, tím více se odrážejí v chování zaměstnanců. Hodnoty mohou být vyjádřeny v oblastech: • Výkon • Kvalita • Inovace • Služby • Spolupráce • Konkurenceschopnost Lukášová, Nový (2004) definují hodnoty jako něco, co je důležité a čemu je přikládán význam. Pfeifer, Umlaufová (1993) poukazují na instrumentální a morální hodnoty. Instrumentální hodnoty jsou uspokojení potřeb jako plat, realizace nápadů.
Přehled literatury
18
Morální hodnoty jsou pocity hrdosti x ponížení (záchrana přírody, pomoc lidem). Mezi všemi hodnotami jsou vazby, které člověk vyznává. Hodnoty se realizují prostřednictvím norem a artefaktů. 3.5.2
Normy
Normy jsou nepsaná pravidla chování. Předávají se ústní formou a chováním. Normy se týkají: • Stylu řízení • Etiky práce • Ambicím • Výkonu • Politice (manipulování) • Loajalitě • Formalitě 3.5.3
Artefakty
Artefakty definuje Armstrong (2007) jako lidské výtvory, které lidé vidí, cítí a slyší. Mohou zahrnovat i prostředí a vyjadřování zaměstnanců. Lukášová, Nový (2004) se zmiňují o artefaktech materiální povahy (historie firmy, mýty, zvyky, rituály). 3.5.4
Představy
Představa je vlastní obraz (jev), který nepůsobí na naše smysly. Představy mají tři prameny: • Rozumový (informace) • Emotivní (dojmy) • Smíšený (zkušenosti) Zaměstnanci můžou odvíjet své chování dle představ a proto je vhodné dbát na soulad těchto pramenů zároveň. Je vhodné si mínění zaměstnanců poslechnout, poznáme je blíže a lépe pochopíme jejich představy. 3.5.5
Přístupy
Přístupem rozumíme jednání určitým způsobem. S přístupem jsou spojeny pojmy – původ, podnět, projev.
Přehled literatury
19
Původ ovlivňuje přístup člověka a jedná se o povahu člověka, očekávání vlastního profilu (seberealizace, zisk), loajalitu k firmě, způsobilost k práci. Projev člověka nám může pomoci rozpoznat jeho přístup. Je dobré věnovat pozornost, na jaký podnět je každý přístup citlivý, na jaký impuls reaguje. Zajímá nás, zda „podnětem pro uplatnění přístupu je snaha po vlastní akci nebo reakce na impuls zvenčí.“ 3.5.6
Postoje, předpoklady
Předpoklady „jsou zafixované představy o fungování reality, které lidé považují za zcela samozřejmé, pravdivé a nezpochybnitelné.“ Postoj je vyjadřován navenek jako pozitivní či negativní pocit.
3.6 Síla podnikové kultury V pojmu síla podnikové kultury se autoři shodují, že jde o míru sdílení hodnot, norem a předpokladů, z nichž vyplývá chování zaměstnanců. Rozlišujeme silnou podnikovou kulturu a slabou podnikovou kulturu. 3.6.1
Silná podniková kultura
Lukášová (2010) hovoří o silné podnikové kultuře, pokud míra sdílení společných hodnot a norem je vysoká a stabilní. V silné podnikové kultuře lidé díky společně uznávaným hodnotám směřují stejným směrem. Zaměstnanci pociťují sounáležitost s podnikem a mají pozitivní postoj ke spolupráci se svými kolegy. Dochází k lepší komunikaci, urychlování rozhodnutí a vyšší motivaci. Negativem silné podnikové kultury je fungování určitého systému, a proto není potřeba změn. Často jsou opomíjeny signály z vnějšího prostředí z důvodu uzavřenosti podniku. 3.6.2
Slabá podniková kultura
Slabá podniková kultura znamená, že sdílení hodnot a norem je v malé míře. Zaměstnanci jsou málo spjati s podnikovou kulturou a může docházet k vytváření subkultur. (Lukášová, 2010)
Přehled literatury
20
3.7 Socializační proces Osvojování podnikové kultury se týká všech zaměstnanců v podniku. Podniková kultura je osvojována (zaměstnanci se ji učí) a je sdílena (což podmiňuje její existenci). Osvojování i sdílení by nebylo možné bez procesu socializace. (Rolný, 2007) Lukášová (2010) poukazuje na adaptační proces, což znamená, že každý nový pracovník musí projít fázemi „předávání“ podnikové kultury. Noví zaměstnanci se učí jaké hodnoty a normy jsou v podniku akceptovatelné. Seznámení s podnikovou kulturou u nových zaměstnanců může probíhat formálně (úvodní školení) nebo neformálně (od ostatních zaměstnanců, pozorováním). Rolný (2007) hovoří o 3 fázích socializačního procesu: 1.
Porozumění – je důležité, aby zaměstnanci porozuměli kultuře, která je v podniku sdílena. Předpokladem je srozumitelnost a jasnost norem a hodnot.
2.
Přijetí – jedná se o přijetí kultury a osvojování zaměstnancem.
3.
Konání – poslední fáze, při které je zaměstnanec silně spjat s kulturou .podniku a dokáže její kvalitu samostatně prohlubovat.
Lukášová (2010) poukazuje dle K. A. Goldena na různé vztahy zaměstnanců k podnikové kultuře: • Jednoznačné dodržování – zaměstnanci jsou jednoznačně spjati s kulturou podniku – jejími normami, hodnotami a striktně je dodržují. • Napjaté dodržování – zaměstnanci sice dodržují hodnoty a normy podniku, avšak jednoznačně s nimi nejsou spjati, mohou mít výhrady. • Utajené nedodržování – zaměstnanec sice navenek tvrdí, že akceptuje hodnoty a normy stanovené v podniku, ale ve skutečnosti je nedodržuje a neakceptuje. • Otevřené nedodržování – zaměstnanci otevřeně projevují nesouhlas a nedodržování norem.
3.8 Vnitřní prostředí Podle Lukášové (2010) bychom se při analýze vnitřního prostředí měli zaměřit především na: • Finanční zdroje podniku • Lidské zdroje (kvalifikace zaměstnanců a jejich specializace) • Hmotné zdroje (stroje, pozemky, zařízení)
Přehled literatury
21
• Nehmotné zdroje (patenty, licence, know-how) Donnelly (1997) doplňuje k důležitým vnitřním faktorům výrobky a služby, propagaci, strukturu organizace a řízení. Výrobky a služby jsou hlavním výsledkem podniku a je nutné sledovat jejich kvalitu, cenu, náklady. Stejně důležitá je i propagace. Je důležité výrobky i služby prezentovat na veřejnosti. Naproti tomu Pfeifer, Umlaufová (1993) definují za vnitřní faktory: • Velikost firmy • Právní forma podnikání • Používané struktury, procesy • Technologie • Strategie firmy • Řízení • Zaměstnanci – mentalita, vzdělání, postoje k růstu
3.9 Firemní identita Bedrnová, Nový (2002) definují firemní identitu jako cílevědomě utvářený koncept vnitřní struktury, fungování a prezentace podniku v tržním prostředí. Identita zahrnuje podnikovou komunikaci, podnikový design a podnikové jednání. Naproti tomu Vysekalová, Mikeš (2009) tvrdí, že „firemní identita je to, jaká firma je nebo chce být, zatímco image je veřejným obrazem této identity.“ Autoři Bedrnová, Nový (2002) a Vysekalová, Mikeš (2009) se shodují ve vymezení prvků firemní identity: • Firemní design • Firemní komunikace • Firemní kultura • Produkt 3.9.1
Firemní design
Firemní design můžeme definovat jako „jednotný vizuální styl.“ Dle Vysekalové, Mikeše (2009) firemní design vytváří: • Název firmy a způsob prezentace • Logo • Značka pro zviditelnění a odlišení produktu • Písmo, barvy
Přehled literatury
• • • • •
22
Tiskoviny Označení budov a úpravy interiéru Oděvy zaměstnanců Obaly Dárkové předměty
3.9.2
Firemní komunikace
Do firemní komunikace zahrnuje Vysekalová, Mikeš (2009) veškeré komunikační prostředky, jimiž firma komunikuje s vnějším a vnitřním prostředím. Při analýze firemní komunikace zjišťujeme: • Soulad firemní komunikace se strategií firmy • Názory a postoje vnitřních i vnějších cílových skupin o firmě • Připravenost zaměstnanců na změny • Loajalita zaměstnanců • Vztahy v pracovních týmech • Účinnost komunikace s vnějším prostředím 3.9.3
Firemní kultura
„Firemní kultura vyjadřuje určitý charakter firmy, celkovou atmosféru, ovzduší, vnitřní život ovlivňující myšlení a chování spolupracovníků firmy.“ (Vysekalová, Mikeš 2009) Vysekalová, Mikeš (2009) poukazují na důležitou tvorbu pravidel, kterými se pracovníci řídí. Zahrnují sem: • Podnikový řád • Směrnice řízení firmy • Směrnice pro pracovní oblékání • Zasedací pořádek při poradách • Pracovní doba a délka přestávek • Kodex jednání zaměstnance 3.9.4
Produkt
Produkt slouží k uspokojování potřeb zákazníků. V systému podnikové identity chápeme produkt jako podstatu existence firmy, bez které nebudou ostatní prvky účinné. I ten nejlepší design a sebelepší komunikace nepomohou, pokud nejsme schopni nabídnout konkurenceschopný produkt. (Vysekalová, Mikeš, 2009)
Přehled literatury
23
„Podnikový produkt je ve své podstatě primárním účelem, proč podnik vznikl, a je výsledkem jeho činnosti. Spolu s podnikovou komunikací bezprostředně působí na podnikovou image, zejména prostřednictvím zkušeností zákazníků.“ (Souček, 2006)
3.10 Firemní image Vysekalová, Mikeš (2009) označují image jako symbol, který je založený na souhrnu představ, postojů a zkušeností člověka ve vztahu k určitému objektu. O každé firmě či značce si vytvoříme určitou představu na základě firemní image a z této představy vyvozujeme rozhodnutí. Druhy image: • Vnitřní image – vytváří si objekt sám o svém produktu. • Vnější image – objekt se snaží působit na veřejnost. • Skutečný image – je utvářený ve vědomí veřejnosti.
3.11 Etický kodex „Etický kodex poskytuje detailnější rozpracování, konkretizaci morálních zásad a jejich použití v podnikové praxi.“ (Rolný, 2007) Rolný (2007) i Seknička, Putnová (2007) se shodují v efektech etického kodexu z hlediska vedení i z hlediska podnikového managementu. Z hlediska vedení etický kodex: • Eliminuje nežádoucí činnosti, kvůli kterým může docházet ke ztrátě zákazníků, investorů a přízně veřejnosti. • Objasňuje zacházení s důvěrnými informacemi, přijímání úplatků od zákazníků či obchodních partnerů. • Zjednodušuje zavádění inovací. • Pomáhá zamezit zneužití pravomocí nadřízených. • Může posílit vnitropodnikovou disciplínu. • Je vodítkem při rozhodování. • Pozitivně motivuje zaměstnance. Z hlediska podnikového managementu etický kodex: • Řeší etické problémy a dilemata. • Zjednodušuje vnitropodnikovou komunikaci. • Čelí neetickým požadavkům dodavatelů, zákazníků, ale i zaměstnanců. • Zdůvodňuje návrhy na opatření proti zaměstnancům při porušení etických zásad.
Přehled literatury
24
• Pomáhá odhalit případné podvody a nežádoucí praktiky. • Přispívá k naplňování pocitu, že zaměstnanci pracují v prostředí eticky jednající firmy. Autoři Rolný (2007) a Seknička (2007) se shodují ve funkcích etického kodexu, za které označují: • Zmocňující dokument • Podpora podnikové kultury a socializačního procesu • Nástroj k odstranění neetického chování • Zdroj hodnocení činnosti zaměstnanci a veřejností Neexistuje žádné univerzální schéma. Kodex by neměl být nadměrně detailní, ale ne příliš obecný. Měl by být veřejně přístupný. Kodex etiky je klíčovým nástrojem etického řízení. Realizovaný kodex následně vyžaduje použití dalších nástrojů jako je výcvik etického jednání a chování, etické vzory, etický a sociální audit. (Seknička, Putnová 2007) Seknička, Putnová (2007) poukazují na členění kodexů: • Aspirační kodex – jedná se o stanovení základních idejí, zásad a principů. Tento kodex má formu deklarace hodnot. • Výchovný kodex – je metodické vodítko řešení etických problémů a dilemat, se kterými se uživatelé setkají v praxi. • Regulační kodex – rozumíme soubor podrobně rozpracovaných pravidel a principů etického řízení.
3.12 Swot analýza Dle Kozla (2006) je swot analýza jednoduchým nástrojem pro stanovení firemní strategické situace ve vztahu k vnitřním i vnějším podmínkám podniku. Swot analýza zjišťuje silné (Strengths) a slabé (Weaknesses) stránky, příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats) podniku. Silné a slabé stránky se vztahují k vnitřnímu prostředí firmy. Příležitosti a hrozby vyplývají z vnějšího prostředí.
3.13 Metody zkoumání podnikové kultury Šigut (2004) poukazuje na dva hlavní metodologické přístupy zkoumání podnikové kultury: • Systémový přístup • Modelování
Přehled literatury
25
Systémový přístup poznává podnik jako výrobní, služby poskytující, sociální či kulturní systém. Modelování je metoda získávání informací o chování systému a vede k vytvoření modelu daného systému. K metodice zkoumání podnikové kultury patří: • Analýza • Audit • Diagnostika 3.13.1
Analýza podnikové kultury
Podnikovou kulturu lze analyzovat různými způsoby. Šigut (2004) uvádí objektivistický výzkum (podnik má svou kulturu ve formě kulturních artefaktů legendy, rituály) a individualisticky-subjektivistický výzkum (analýza prvků podnikové kultury zaměstnanci podniku). 3.13.2
Audit podnikové kultury
Rozlišujeme externí audit (prováděn externími subjekty) a interní audit (prováděn pověřenými osobami uvnitř podniku). Je důležité zkoumat spojitost mezi vizí podniku a podnikovou kulturou, tedy zda jsou vize podniku k dispozici zaměstnancům a zda tyto vize jsou vyjasněny mezi manažery. Úspěšný audit může zviditelnit dosavadní neviditelné bariéry podnikové kultury. 3.13.3
Diagnostika podnikové kultury
Cílem diagnostiky je popsat prvky vžité kultury. Diagnostika musí být objektivní a nezaujatá. Měli bychom se soustředit na: • Sběr a analýzu informací • Zpětnou vazbu • Posouzení silných a slabých stránek podnikové kultury S diagnostikou podniku je spojen i benchmarking a benchlearning. „Benchmarking je proces cílevědomého, systematického a soustavného pozorování efektivnosti činnosti podniku se špičkovými podniky v rámci branže i mimo ni.“ (Šigut, 2004) Benchlearning chápeme jako „proces napodobování úspěšného chování podniku.“ (Šigut, 2004)
Přehled literatury
26
3.14 Změna v organizaci Nový, Surynek (2006) hovoří o změnách v organizaci. Změnu předtavují především tvrdé a měkké faktory řízení každé organizace. Tvrdé faktory: • Technologické a procesní uspořádání • Organizační struktura a informační kanály Měkké faktory: • Organizační kultura • Personální řízení • Motivační programy Každá změna je složitější a komplexnější, jelikož má přímý či nepřímý dopad v sociálním systému organizace. (Nový, Surynek, 2006) Šigut (2004) uvádí důvody proč bychom měli měnit podnikovou kulturu: • Vžitá kultura neodpovídá změněným podmínkám • Dochází k nesouladu mezi vžitou podnikovou kulturou a strategicky potřebnou kulturou • Dochází ke změně velikosti podniku, k fúzi či převzetí podniku • Nastává závažná změna předmětu podnikání • Mění se postavení podniku na trhu
Vlastní práce
27
4 Vlastní práce 4.1 Historie a charakteristika firmy Firma Auto Rolný v.o.s. byla založena roku 1991 společníky Květoslavem Rolným a Jiřím Hanzalíkem. Získala tak název Auto Rolný – Hanzalík v.o.s. Společníci se začali zabývat prodejem a servisem italských vozů značky Fiat. Budova sloužící pro prodej nových vozů a servis nových i ojetých vozů, byla navržena významným prostějovským architektem Ing. Arch. Janem Přikrylem. V březnu roku 2004 odešel z vedení firmy pan Jiří Hanzalík a do vedení se dostali noví společníci – synové Květoslava Rolného, Květoslav Rolný a Robert Rolný. Firma se tak stala čistě rodinným podnikem a získala nový název – Auto Rolný v.o.s. V roce 2005 byla založena nová pobočka v Olomouci. Od roku 2007 se rozšířil prodej nových vozů o značku Alfa Romeo. Firma Auto Rolný v.o.s. je jeden z autorizovaných servisů značky Fiat a Alfa Romeo v České republice a podléhá společnosti Fiat ČR s.r.o. V současnosti se firma zabývá prodejem nových i ojetých vozů, zajištění leasingu, zákonné i havarijní pojištění, záruční a pozáruční servis Fiat a Alfa Romeo, likvidace pojistných událostí, prodej náhradních dílů, pneuservis, geometrie, měření emisí, příprava a provedení státní technické kontroly, ruční mytí vozidel všech značek.
4.2 Cíle Auto Rolný v.o.s. Cílem firmy Auto Rolný v.o.s. je stát se špičkovou firmou v oblasti automobilového průmyslu, uspokojovat potřeby zákazníků svými produkty a službami, profesionálním přístupem a vysokou kvalitou. Neustále se rozvíjet a být konkurenceschopný.
4.3 Firemní zákazníci Mezi firemní zákazníky se řadí velkoodběratelé (uživatelé více vozů), taxislužby, autoškoly, diplomaté, státní instituce, lékaři, veterináři, právníci, novináři, invalidé, zaměstnanci firmy Auto Rolný v.o.s. Pro tyto kategorie zákazníků se vztahuje řada výhod, především slevy nazývající se „fleet“.
Vlastní práce
28
Fleet se poskytuje všem firemním zákazníkům v procentuální slevě při koupi nového vozu. Jedná se o participaci Fiat ČR s.r.o. na celkové slevě poskytované zákazníkovi. Tato sleva je dána: • typem vozu, který je pořizován • výší pořizovací ceny Mimo slevy fleet jsou firemním zákazníkům poskytovány i další výhody. Jedná se především o: • cenové zvýhodnění servisních služeb • odvoz a zpětný dovoz servisovaných vozidel • poradenství v oblasti vozového parku
4.4 Struktura zaměstnanců Firma Auto Rolný v.o.s. zaměstnává celkem 25 zaměstnanců na plný úvazek, 2 zaměstnance na poloviční úvazek a 1 externistu. Na prodejně nových automobilů je zaměstnáno 5 zaměstnanců, z nichž 1 má funkci vedoucího prodeje, 3 jsou prodejci nových automobilů a 1 asistentka servisu. Na oddělení autoservisu je zaměstnáno 8 zaměstnanců. 2 vedoucí servisu (jeden v Prostějově, druhý na pobočce v Olomouci), 4 přijímací technici, skladník a asistentka servisu. Na dílně je zaměstnáno 10 automechaniků a za vedoucího dílny je označen spolumajitel firmy – Robert Rolný. Další 2 zaměstnanci pracují na myčce, 2 uklízečky na poloviční úvazek a 1 externista – účetní.
4.5 Klima podniku Spolupracovníci mají mezi sebou především přátelské vztahy. Klima mezi spolupracovníky je tedy příjemné. Mezi zaměstnanci a vedením je komunikace nedostatečná. Lze zhodnotit, že celkově je ve firmě atmosféra spíše napjatá. Interní faktory ovlivňující klima podniku: • organizační schopnost je velmi špatná • motivace pro některé zaměstnance je nedostatečná • etickou hranici si musí každý pracovník vyhodnotit dle svého uvážení, neexistence etického kodexu • komunikace mezi spolupracovníky je především neformální, při špatné organizaci však dochází často ke konfliktům
Vlastní práce
29
• nedostatečná komunikace mezi zaměstnanci a vedením firmy Externí faktory: • velká konkurence v oblasti automobilového průmyslu • firma má své dlouholeté zákazníky, kteří jsou věrní značce Fiat a Alfa Romeo • dle aktuálních nabídek a akcí přibývají noví zákazníci a je nutné si je udržet • firma má dobrou lokaci, je umístěna na frekventované ulici • dobré jméno podniku
4.6 Typologie podnikové kultury Určení jednoznačné typologie ve firmě Auto Rolný v.o.s. není možné. Firma je tvořena mixem typologií kultury úkolů a kultury rolí dle R. Harrisona a Ch. Handyho. • Kultura úkolů Automobilový průmysl se potýká ve svém oboru s velkou konkurencí. Je zde velký tlak na ceny oprav a náhradních dílů, ale i na ceny nových vozidel. Je zapotřebí rychle reagovat na změny a inovace a být konkurenceschopný. Z hlediska nových vozidel je nutno reagovat na inovace týkající se designu, výbavy, doplňků. Důležitý je výběr vhodného financování. Z těchto hledisek je nutné mít správně fungující personál, který je proškolený. U náhradních dílů a oprav je nutnost reagovat především na změnu cen a rychlost oprav. Je kladen důraz na zadávání úkolů mezi řídícími pracovníky a mechanicky pracujícími zaměstnanci. • Kultura rolí Každý úsek je specializován na svoji činnost. Na autosaloně jsou pracovníci specializováni na prodej nových automobilů a vhodný výběr a nabídku financování. V autoservisu jsou pracovníci specializováni na prodej náhradních dílů, reklamaci a poskytování služeb zákazníkům týkající se oprav (přijímání zakázek, měření emisí). Na dílně jsou automechanici specializováni na opravy a údržby motorových vozidel. • Determinanty Z hlediska determinantů lze přiřadit podnikovou kulturu ke kultuře „jízdy na jistotu.“ Míra rizikovosti předmětu podnikání je velká z hlediska velké konkurence ostatních značek. Rychlost zpětné vazby trhu je poměrně malá.
Vlastní práce
30
4.7 Prvky podnikové kultury 4.7.1
Hodnoty
Firma Auto Rolný v.o.s. při svém vzniku zaměstnávala 5 zaměstnanců. Mezi zaměstnanci byly přátelské vztahy. Při rozvoji firmy postupně přibývali noví zaměstnanci. I přes velký rozvoj firmy a přijímání nových zaměstnanců, panují ve firmě stále přátelské vztahy. Mezi hlavní cíle podniku patří spokojenost zákazníků, rozvoj firmy, ziskovost. Je nutná týmová spolupráce a dobrá komunikace. Ve firmě je problémová komunikace především mezi zaměstnanci a vedením. Při špatné organizaci práce se projevuje nižší výkonnost zaměstnanců, u některých dochází k nízké motivaci. I přes nedostatky v podnikové kultuře si zaměstnanci uvědomují cíle a hodnoty podniku, které sdílí. Na autosaloně prodejci nových vozidel usilují o vysoký počet prodaných vozů. Usilují o zvyšování zisku ale především i spokojenost zákazníka ve výběru nového automobilu a služby s ním spojené. V autoservisu usilují o vysoký počet zakázek a zároveň o kvalitně provedenou práci, spokojenost zákazníků a zisk. 4.7.2
Normy
Ve firmě existuje vnitřní směrnice, s kterou by měli být všichni zaměstnanci obeznámeni. Při vyhodnocení dotazníků bylo zjištěno, že někteří zaměstnanci vůbec neví o existenci vnitřní směrnice. Mezi další pravidla ve firmě patří bezpečnost práce, na kterou byli všichni zaměstnanci proškoleni. Ve firmě neexistuje etický kodex, který by upravoval vztahy se zákazníky, vztahy mezi spolupracovníky, řešení problémových situací. Hranice etického chování není striktně dána psanými pravidly, tudíž se zaměstnanci musí řídit svými vlastními hranicemi. Může tak docházet k nesrovnalostem či problémům, co ještě je a co už není etické. Kromě vnitřních pravidel musí firma dodržovat směrnice a nařízení Fiatu ČR, platné pro všechny autorizované servisy a prodejce. Jedná se o: • Reklamační řád náhradních dílů • Všeobecné podmínky zvýhodněných akcí během roku • Obchodní podmínky • Pracovní postupy • Garanční směrnice
Vlastní práce
31
• Rozšířená záruka • Podmínky pro poskytnutí fleetových slev 4.7.3
Artefakty
Rozlišujeme artefakty materiální a nemateriální povahy. Artefakty materiální povahy: • Vybavení Vybavení pracovišť je dle některých zaměstnanců zastaralé. Firma nakupuje předepsané vybavení nutné pro provoz autodílny dle směrnic Fiatu ČR s.r.o. Autoservis i autosalon jsou vybaveny černými stoly, černými poličkami, což je praktické na údržbu především pro kancelář autoservisu, která je propojena dveřmi s dílnou, proto se do kanceláře hodně práší. Autoservis i autosalon jsou vybaveny červenými pohovkami a černými stoly, které plní funkci čekárny pro zákazníky. • Architektura Budova firmy v Prostějově i Olomouci byla navržena prostějovským architektem Ing. Arch. Janem Přikrylem. Byla navržena především prakticky a stylově, takže i po mnoha letech nepůsobí zastarale. Budova v Prostějově se nachází na frekventované ulici, blízko centra. Prostor firmy obsahuje 3 budovy. První je budova autosalonu, která je skleněná a nachází se hned u frekventované ulice Brněnská. Vedle budovy autosalonu stojí budova autoservisu. Tato budova obsahuje kancelář, sklad a dílnu. Třetí budova se nachází na dvoře a obsahuje myčku, místnost se zvedákem a v prvním patře kancelářské prostory, kde se konají porady. Vedle budovy je vysoký stožár s nápisem Fiat, který je v noci osvícen. Budova v Olomouci se nachází taktéž na ulici Brněnská, avšak tato ulice již není tak frekventovaná. Poblíž firmy je však policejní stanice, základní škola a paneláky. Budova obsahuje jednu budovu, kde se nachází autosalon, autoservis, dílna, sklad i myčka. Vedle budovy je také vysoký stožár s nápisem Fiat, který je v noci osvícen. • Propagace K propagaci řadíme – letáky, noviny, samolepky, rádio, akce pro veřejnost, katalogy, reklamní předměty, www stránky.
Vlastní práce
32
Letáky – firma propaguje ruční mytí prostřednictvím letáků, které jsou k dispozici v čekárnách firmy a na internetových stránkách. Kromě letáků jsou zhotoveny i plakáty, které jsou umístěny v Prostějově na domech a reklamních plochách. Noviny – firma má zveřejněnou reklamu v regionálních novinách Prostějovský týden, Prostějovský večerník a Radniční listy. Samolepky – samolepky jsou rozdávány zákazníkům na servisu nebo při koupi nového vozu. Jedná se o „non-stop servis“, kdy v případě havárky nebo problémů může zákazník v jakoukoliv dobu a den zavolat na uvedený mobilní telefon, který vlastní vedoucí servisu. Zákazníkovi poradí jak se zachovat a co dělat, nebo je přímo zorganizován odtah vozidla. Rádio – firma má reklamu v rádiu Haná a rádiu Impuls. Akce pro veřejnost – firma během roku pořádá vystavování nových vozidel v obchodním centru Olympia a v Interšpáru. Každoročně firma oslavuje den dětí. Vytvoří letáky, které rozešle svým zákazníkům. Na akci jsou dětské atrakce a přehlídka nových automobilů s možností svezení. Firma se každoročně účastní závodů Ecce Homo ve Šternberku, kde je sponzorem a vystavuje nové vozy. Katalogy, reklamní předměty – firma nabízí zdarma katalogy Alfa Romeo, které vycházejí čtvrtletně a obsahují nejnovější informace o této značce. Dále jsou k dispozici katalogy oblečení Fiat, příslušenství, tašky, hrníčky. S nápisem Auto Rolný v.o.s. má firma reklamní propisky, kšiltovky, bloky, kalendáře. WWW stránky – firma má své internetové stránky www.autorolny.cz. Internetové stránky jsou průběžně aktualizovány dle potřeby. Především měnící se sekce jako autobazar, jsou průběžně aktualizovány každý týden. Při vstupu na stránky si zákazník může vybrat, zda chce sekci Fiat nebo Alfa Romeo. V sekci Fiat jsou veškeré aktuality, které najdeme i na stránkách Fiatu ČR ohledně osobních automobilů, užitkových automobilů, aktuálních službách. Na stránkách jsou k naleznutí kontaktní formuláře a formulář pro objednání do servisu. Zákazník zde nalezne i sekci „O nás“, kde nalezne veškeré kontakty a údaje o firmě. Dále je zde inzerce s nabídkami ojetých vozů a odkaz na stránky Fiat ČR. V sekci Alfa Romeo též zákazník nalezne veškeré informace a údaje o firmě, aktuální prodávané modely, novinky, techniky (jaké motory Alfa Romeo vyrábí), historie Alfa Romeo, skladové vozy k prodeji, ojeté vozy
Vlastní práce
33
k prodeji a možnost přihlášení se na testovací jízdu ve vybraném modelu Alfa Romeo. Dále rozpoznáváme internetové stránky pro všechny dealery Fiatu a Alfa Romeo. Jedná se o www.fiat.cz, www.alfaromeo.cz, www.fiatpeople.cz Artefakty nemateriální povahy: • Historie firmy – popsána viz v kapitole 4.1 Historie a charakteristika firmy • Zvyky Mezi zvyky ve firmě patří narozeninové oslavy. Pokud některý ze zaměstnanců slaví narozeniny nebo svátek, donese do firmy chlebíčky nebo zákusky. Při polední přestávce mu zaměstnanci popřejí a on je pohostí. Při kulatinách nebo jiných událostech (např. narození dítěte, svatba) se provádí větší oslavy v areálu firmy, po pracovní době. Pokud slaví narozeniny majitel firmy, zaměstnanci se složí a koupí nějakou pozornost. Mezi zvyky lze zařadit i ceremoniály jako – novoroční přípitek s proslovem majitele firmy, opékání selete jako oslava narozenin vedení firmy, vánoční večírek na bowlingu. • Rituály Pravidelné provádění porad mezi majiteli firmy a vedoucími pracovníky. Tyto porady probíhají 1x měsíčně. Jsou zde probírány výkony pracovníků, ziskovost podniku, úspěchy a neúspěchy, změny, problémové zakázky a konečné vyhodnocení co je potřeba zlepšit, vytvořit či zrušit. Výsledky porad nejsou zveřejňovány, tudíž se zaměstnanci nedovídají o změnách, úspěších či neúspěších podniku. Dochází tak ke špatné informovanosti. 4.7.4
Přístupy, předpoklady, postoje
Předpokladem pro práci ve firmě je se seznámit s jejími hlavními cíly a směrnicemi a dle těchto cílů se řídit. Zaměstnanci mají různé přístupy k práci, dle jejich povahy či očekávání. Každý by měl usilovat nejen o zisk, ale i o spokojenost zákazníků a dle těchto požadavků k práci přistupovat. Dle nedostatků v podnikové kultuře (špatná komunikace, nedostatečná motivace, nedostatečné vybavení, špatná organizace práce) mohou někteří zaměstnanci přistupovat k práci neochotně a své pocity a názory mohou vyjadřovat negativně.
Vlastní práce
4.7.5
34
Představy
Při nástupu do zaměstnání byl každý zaměstnanec obeznámen s jeho náplní práce, pracovní době, odměnách. V průběhu pracovní doby se představy zaměstnanců mohli lišit od vykonávané práce. V tomto případě má každý pracovník možnost své požadavky a názory probrat s vedením firmy a vyřešit případné nesrozumitelnosti, které v průběhu práce vznikly.
4.8 Síla podnikové kultury Dle zjištěných výsledků z dotazníkového šetření a v návaznosti na teoretickou část lze říci, že míra sdílených hodnot je poměrně vysoká. V důsledku špatné organizace práce a nízké motivaci může docházet ke konfliktům. I přes tyto nedostatky je kolektiv poměrně silný a přátelský. Podnikovou kulturu lze označit za silnou. Zaměstnanci si plně uvědomují cíle a hodnoty podniku.
4.9 Prvky firemní identity 4.9.1
Firemní design
• Logo a značka firmy – logo obsahuje název firmy a pod ním je umístěn znak Fiat a Alfa Romeo. Firemní barva Fiatu je červená, Alfa Romeo má pozadí v barvě červená, zelená a modrá.
Vlastní práce
Obr. 3
Znak Fiat (Zdroj: www.fiat.cz)
Obr. 4
Znak Alfa Romeo (Zdroj: vwww.alfaromeo.cz)
35
• Tiskoviny – katalogy Alfa Romeo, katalogy s oblečením a doplňky. • Označení budov – na budovách je nápis s názvem firmy – Auto Rolný v.o.s. a pod ním jsou umístěny znaky Fiatu a Alfy Romeo. Vedle firmy je umístěn osvícený stožár se znakem Fiat a vedle něho je umístěn stožár s vlajkami nejprodávanějších vozů nebo novinek. • Oděvy – pro přijímací techniky a prodejce jsou jednotné košile s nápisem Auto Rolný v.o.s. a černé kalhoty. Automechanici a myčkaři mají modré monterky s nápisem Fiat. Asistentka servisu a asistentka prodeje nemají předepsané uniformy, podmínkou je však elegantní oblečení. • Obaly – náhradní díly jsou zabaleny v krabičkách nebo v sáčcích s nápisem Fiat original nebo Alfa Romeo original. • Dárkové předměty – propisky, kšiltovky, bločky, kalendáře, igelitové tašky. 4.9.2
Firemní komunikace
Firma komunikuje se svými zákazníky a s veřejností prostřednictvím emailů, www stránek, telefonicky, osobně, prostřednictvím reklam v rádiu, zasílání dopisů. Vnitřní komunikace je především ústní, ale i skypem nebo telefonicky.
Vlastní práce
4.9.3
36
Firemní kultura
Ve firemní kultuře by měl existovat soubor pravidel, jimiž se zaměstnanci řídí. Otvírací doba je od 8.00 do 18.00 hod ve všední dny, v sobotu od 9.00 do 12.00 hod, v neděli je zavřeno. Pracovníci mají stanovenou 8,5 hodinovou pracovní dobu, která je flexibilní, dle potřeby. Uniformy zaměstnanců jsou popsány ve firemním designu. Zasedací pořádek pro porady neexistuje. Zaměstnanci se řídí vnitřní směrnicí, bezpečností práce a ostatními směrnicemi, které byly řečeny v kapitole č. 4.11.2. Normy. 4.9.4
Produkt
Produktem firmy Auto Rolný v.o.s. jsou vozidla značky Fiat a Alfa Romeo, náhradní díly a služby spojené se servisem a údržbou nových i ojetých vozů značky Fiat a Alfa Romeo.
Vlastní práce
37
4.10 Swot analýza Tab. 1
Swot analýza firmy Auto Rolný v.o.s. (Zdroj: vlastní práce)
Silné stránky (+): • kvalifikovaný personál • lokace firmy • specializace značky • dobré jméno firmy • dlouhodobá reklama • kvalita produktů a služeb • flexibilita firmy • spolehliví dodavatelé Příležitosti (+): • nová technologie • dostupná pracovní síla • oslovení nových zákaznických segmentů • rozšiřování sortimentu
Slabé stránky (-): • silná konkurence • málo diferencované produkty • špatná organizace práce • nedostatek vlastních finančních prostředků pro nákup nové technologie • nedostatečná komunikace Hrozby (-): • rostoucí konkurence ve městě • cenová válka • navyšování cen od dodavatelů
4.11 Metody zkoumání podnikové kultury Pro zkoumání podnikové kultury jsem si vybrala diagnostiku podnikové kultury. Při diagnostice podnikové kultury ve firmě Auto Rolný v.o.s. bylo využito dotazníkového šetření se zaměstnanci podniku, dotazníkového šetření zákazníků a pohovor s vedením podniku.
4.12 Cíle průzkumu dotazníků pro zaměstnance a předpoklady Hlavním cílem průzkumu je pomocí dotazníkového šetření mezi zaměstnanci zjistit stav podnikové kultury ve firmě Auto Rolný v.o.s. Dalším cílem je na základě odpovědí z dotazníkového šetření navrhnout vhodná doporučení vedoucí k odstranění nebo zmírnění nedostatků v podnikové kultuře. Předpoklady: • Zaměstnanci vnímají atmosféru jako příjemnou • Vztahy mezi zaměstnanci jsou dobré
Vlastní práce
• • • •
38
Zaměstnanci cítí podporu od vedení Špatná organizace práce Problémy v komunikaci Existence etického kodexu nebo jiných vnitřních pravidel
4.13 Výsledky otázek dotazníků Dotazník byl rozdán všem zaměstnancům, kromě externisty a uklizeček, jelikož pracovní doba uklizeček končí kolem 9 hod. ráno, tudíž netráví tolik času mezi zaměstnanci. Dotazník jsem rozdávala osobně i s vysvětlením a s udáním lhůty 1 týdne. Hotové dotazníky bylo možná házet do krabice, která byla označena a umístěna v kuchyni na viditelném místě. Všichni zaměstnanci byly informováni o umístění krabice. Z 24 zaměstnanců, kterým byl dotazník rozdán, celkem odevzdalo 20 zaměstnanců. Z Prostějova nevyplnili a neodevzdali dotazník 2 zaměstnanci (z 15), v Olomouci neodevzdali dotazník 2 zaměstnanci (z 9). Otázky: 1. Jak na Vás působí atmosféra na pracovišti?
Vlastní práce Tab. 2
Atmosféra na pracovišti (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti Příjemně, do práce se těším Nepříjemně Nevnímám atmosféru na pracovišti Celkem
Obr. 5
39
Prostějov
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
5
39
5
72
10
50
2
15
1
14
3
15
6
46
1
14
7
35
13
100
7
100
20
100
Atmosféra na pracovišti (zdroj: vlastní práce)
Na otázku jak zaměstnanci vnímají atmosféru na pracovišti se odpovědi zaměstnanců z Prostějova a Olomouce lišily. V Prostějově převládal názor (46%), že atmosféru na pracovišti nevnímají. 39% zaměstnanců odpovědělo, že atmosféru vnímá jako příjemnou a do práce se těší. To, že většina zaměstnanců odpověděla, že atmosféru nevnímají může mít několik důvodů. Například mohou být pracovně vytíženi, že nejsou schopni vnímat atmosféru a co se kolem nich děje nebo chodí do práce pouze z povinnosti a atmosféra je nezajímá. V Olomouci převládala odpověď, že se zaměstnanci do práce těší a atmosféru vnímají jako příjemnou (72%), pouze 1 zaměstnanec nevnímá atmosféru a 1 ji
Vlastní práce
40
vnímá negativně. To že většina zaměstnanců odpověděla pozitivně může být výsledkem malého kolektivu a více přátelských vztahů. Pokud shrneme výsledky za obě pobočky, výsledkem je příjemná atmosféra z 50%, z 35% je atmosféra nevnímána a 15% označilo atmosféru za nepříjemnou. 2. Jak byste ohodnotil/a vztahy s Vašimi spolupracovníky? Tab. 3
Vztahy mezi spolupracovníky (Zdroj: vlastní práce)
Prostějov
Možnosti Velmi dobré Dobré Špatné Velmi špatné Celkem
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
4 9 0 0 13
31 69 0 0 100
1 6 0 0 7
14 86 0 0 100
5 15 0 0 20
25 75 0 0 100
Na otázku č. 2 odpovědělo 75% zaměstnanců, že má dobré vztahy se svými spolupracovníky, 25% má velmi dobré vztahy se svými spolupracovníky. Výsledky svědčí o dobrém a přátelském kolektivu. 3. Stýkáte se s některými spolupracovníky i mimo pracovní dobu? Tab. 4
Trávení volného času s kolegy (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti
Prostějov
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
12 1 13
92 8 100
6 1 7
86 14 100
18 2 20
90 10 100
Ano Ne Celkem
V otázce č.3 odpovědělo 90% zaměstnanců, že se stýkají se svými kolegy i mimo pracovní dobu. Tato otázka navazovala na dobrý kolektiv, takže potvrdila,že zaměstnanci mají opravdu kamarádské vztahy. 4. Účastníte se firemní akcí (vánoční večírek, oslavy)? Tab. 5
Účast na firemních akcích (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti Ano, vždy Ano, ale ne vždy Ne Celkem
Prostějov
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
5 8 0 13
62 38 0 100
5 2 0 7
71 29 0 100
10 10 0 20
50 50 0 100
Vlastní práce
41
Na otázku zda se zaměstnanci účastní firemních akcí odpovědělo 50% zaměstnanců, že se účastní vždy a 50% že se účastní, ale ne vždy. Nikdo neodpověděl, že se firemních akcí neúčastní. 5. Myslíte si, že je firemních společenských akcí dostatek? Tab. 6
Dostatek firemních akcí (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti Ano Ne Celkem
Prostějov
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
9 4 13
69 31 100
4 3 7
57 43 100
13 7 20
65 35 100
V Prostějově 69% zaměstnanců odpovědělo, že firemních akcí je dostatek, 31% pak odpovědělo, že jich dostatek není. V Olomouci odpovědělo 57% kladně a 43% záporně. Ve výsledku lze shrnout, že zaměstnanci považují dostatek firemních akcí (65%) a 35% si myslí, že by firemních akcí mohlo být více. 6. Jste spokojen/a se zaměstnaneckými výhodami (stravenky, odměny, slevy)? Tab. 7
Spokojenost se zaměstnaneckými výhodami (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti Ano, jsem zcela spokojen/a Spíše ano Spíše ne Ne Celkem
Prostějov
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
1
8
3
43
4
20
6 6 0 13
46 46 0 100
1 1 2 7
14 14 29 100
7 7 2 20
35 35 10 100
Vlastní práce
Obr. 6
42
Spokojenost zaměstnanců se zaměstnaneckými výhodami (Zdroj: vlastní práce)
Pouze 8% zaměstnanců v Prostějově odpověděli, že jsou zcela spokojeni se zaměstnaneckými výhodami. 46% odpovědělo, že jsou spíše spokojeni, 46% je spíše nespokojeno. V Olomouci zaměstnanecké výhody vnímají zcela jinak. 43% odpovědělo, že jsou zcela spokojeni s výhodami, 14% je pak spíše spokojeno, 14% spíše nespokojeno a 29% není spokojeno vůbec. 7. Domníváte se, že odměna za práci odpovídá Vašemu pracovnímu výkonu? Tab. 8
Odměna za práci dle výkonu (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti Ano Spíše ano Spíše ne Ne Celkem
Prostějov
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
1 7 4 1 13
8 54 30 8 100
0 7 0 0 7
0 100 0 0 100
1 14 4 1 20
5 70 20 5 100
Vlastní práce
Obr. 7
43
Odměna za práci dle výkonu (Zdroj: vlastní práce)
V Prostějově odpovědělo 8% zaměstnanců, že jejich odměna odpovídá jejich pracovnímu výkonu. 54% zaměstnanců odpovědělo, že jejich odměna spíše odpovídá výkonu, u 30% zaměstnanců spíše neodpovídá a 8% si myslí, že odměna neodpovídá pracovnímu výkonu. Naproti tomu v Olomouci 100% zaměstnanců odpovědělo, že jejich odměna spíše odpovídá jejich pracovnímu výkonu. 8. Máte prostor vyjádřit své názory, připomínky a nápady před Vašimi nadřízenými a vedením podniku? Tab. 9
Vyjádření názorů před nadřízenými a vedením podniku (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti Ano, vždy Ano, ale ne vždy Ne, nikdy Celkem
Prostějov
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
4
34
2
29
6
32
7
58
4
57
11
58
1 13
8 100
1 7
14 100
2 20
10 100
Poměry v odpovědích mezi pobočkami Prostějov a Olomouc se téměř shodují, proto lze shrnout za celek, že 32% zaměstnanců má možnost vyjádřit vždy své názory a připomínky před vedením podniku. 58% odpovědělo, že může vyjádřit své názory a připomínky, ale ne vždy. 10% nikdy nemůže vyjádřit své názory před vedením.
Vlastní práce
44
9. Jste vedením dostatečně informováni o vývoji a úspěchu podniku? Tab. 10
Informovanost zaměstnanců (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti Ano, jsem zcela informován/a Ne, jsem málo informován/a Nejsem vůbec informován/a Celkem
Obr. 8
Prostějov
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
2
15
2
29
4
20
7
54
4
57
11
55
4
31
1
14
5
25
13
100
7
100
20
100
Informovanost o vývoji a úspěších podniku (Zdroj: vlastní práce)
V Prostějově odpovědělo na otázku, že jsou málo informováni 54% zaměstnanců. 31% odpovědělo, že není vůbec informováno a pouze 15% odpovědělo, že jsou zcela informováni. V Olomouci odpovědělo 57%, že je málo informováno, 14% není vůbec informováno a 29% je zcela informováno. Odpovědi značí o velmi malé informovanosti v Prostějově. 10. Kdo je hlavním informačním zdrojem o novinkách nebo změnách ve firmě?
Vlastní práce Tab. 11
45
Hlavní informační zdroj v podniku (Zdroj: vlastní práce)
Prostějov
Možnosti
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
6 7 0 0 13
46 54 0 0 100
2 4 0 1 7
29 57 0 14 100
8 11 0 1 20
40 55 0 5 100
Vedení Spolupracovníci Internet Jiná odpověď Celkem
V obou pobočkách získávají zaměstnance nejvíc informací od svých spolupracovníků a až potom od vedení. Jeden zaměstnanec v Olomouci dokonce zaškrtl jiný zdroj, který však nevypsal. Lze tedy shrnout, že 53% zaměstnanců je informováno od kolegů, 40% od vedení a 5% jiné. 11. Jaká je nejčastější komunikace mezi pracovníky ve firmě? Tab. 12
Nejčastější komunikace mezi zaměstnanci (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti Ústní Telefonická E-mailem Skypem Celkem
Prostějov
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
11 1 0 1 13
84 8 0 8 100
5 1 0 1 7
72 14 0 14 100
16 2 0 2 20
80 10 0 10 100
Nejčastější odpovědí v Prostějově i Olomouci byla komunikace ústní (v Prostějově 84%, Olomouc 72%). 8% (1 zaměstnanec) pak odpovědělo v Prostějově, že za hlavní komunikaci považuje telefonickou a 8% (1 zaměstnanec) skypem. V Olomouci po ústní odpovědělo 14% (1 zaměstnanec) za komunikaci telefonickou a 14% (1 zaměstnanec) skypem. 12.Pokud vázne komunikace ve firmě – mezi kým?
Vlastní práce Tab. 13
Nedostatečná komunikace ve firmě (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti Mezi spolupracovníky Mezi zaměstnanci x vedením Nadřízený x podřízený Nevnímám nedostatky Celkem
Obr. 9
46
Prostějov
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
1
8
1
14
2
10
7
54
2
29
9
45
3
23
1
14
4
20
2
15
3
43
5
25
13
100
7
100
20
100
Nedostatky v komunikaci (Zdroj: vlastní práce)
V Prostějově vidí zaměstnanci nejhorší komunikaci mezi vedením a zaměstnanci (54%). 23% vidí nedostatky v komunikaci mezi nadřízeným a podřízeným, 15% nevnímá žádné nedostatky a 8% vnímá nedostatky mezi spolupracovníky. V Olomouci 43% zaměstnanců nevnímá žádné nedostatky v komunikace, ostatní zaměstnanci považují nejproblémovější komunikaci mezi zaměstnanci a vedením (29%), 14% pak mezi nadřízeným a podřízeným, 14% mezi spolupracovníky. Ve výsledku jde tedy shrnout, že nejproblémovější komunikace je mezi zaměstnanci a vedením. 13.V čem vidíte nedostatky ve firmě?
Vlastní práce Tab. 14
Nedostatky ve firmě dle zaměstnanců (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti Špatná komunikace Špatné vztahy Nadříz. X Podřízený Vybavenost pracoviště Uznání za dobrou práci Organizace práce Nedostatečná motivace Nevidím nedostatky, jsem se vším spokojen/a Jiná odpověď Celkem
Obr. 10
47
Prostějov
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
7
23
2
17
9
22
3
10
0
0
3
7
0
0
2
17
2
5
7
23
1
8
8
19
8
27
3
25
11
26
5
17
3
25
8
19
0
0
1
8
1
2
0 30
0 100
0 12
0 100
0 42
0 100
Nedostatky ve firmě dle zaměstnanců (Zdroj: vlastní práce)
V otázce č. 13 měli zaměstnanci možnost zakroužkovat libovolný počet odpovědí.
Vlastní práce
48
Mezi nedostatky bylo nejvíce považováno v Prostějově: organizace práce, uznání za dobrou práci, špatná komunikace, nedostatečná motivace a špatné vztahy nadřízený x podřízený. V Olomouci shledávají za nedostatky: organizace práce, nedostatečná motivace, špatná komunikace, vybavenost pracoviště, uznání za dobrou práci. 8% (1 zaměstnanec) nevnímá žádné nedostatky a je se vším spokojen. 14. Cítíte podporu vedení při řešení konfliktů? Tab. 15
Podpora vedení při řešení konfliktů (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti Ano, vždy Ano, ale ne vždy Spíše ne Ne, nikdy Celkem
Obr. 11
Prostějov
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
2
15
2
29
4
20
7 3 1 13
54 23 8 100
5 0 0 7
71 0 0 100
12 3 1 20
60 15 5 100
Podpora vedení při řešení konfliktů (Zdroj: vlastní práce)
V Prostějově 54 % zaměstnanců cítí podporu od vedení při řešení konfliktů, ale ne vždy. Vždy cítí podporu 15% zaměstnanců, 23% nepociťuje podporu od vedení a 8% nikdy neměl podporu od vedení při konfliktech. V Olomouci 71% zaměstnanců má podporu, ale ne vždy a 29% má vždy podporu od vedení.
Vlastní práce
49
15. Jste pravidelně proškolován/a na nové produkty, postupy, týkající se Vaší činnosti? Tab. 16
Pravidelné proškolování zaměstnanců (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti Ano Ne Celkem
Prostějov
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
4 9 13
31 69 100
5 2 7
71 29 100
9 11 20
45 55 100
V oblasti proškolování se odpovědi Prostějova a Olomouce výrazně lišili. V Prostějově je pravidelně proškolováno pouze 31% zaměstnanců, kdežto v Olomouci je pravidelně proškolováno 71% zaměstnanců. 16. Existuje ve Vaší firmě etický kodex (detailní rozpracování morálních zásad a jejich použití v praxi)? Tab. 17
Existence etického kodexu (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti Ano Ne Nevím Celkem
Prostějov
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
1 7 5 13
8 54 38 100
2 4 1 7
29 57 14 100
3 11 6 20
15 55 30 100
55% zaměstnanců odpovědělo, že ve firmě není etický kodex. 15% zaměstnanců si myslí že ano a 30% zaměstnanců neví. 45% zaměstnanců, kteří odpověděli ano nebo že neví, pravděpodobně neví jak etický kodex vypadá nebo co má obsahovat. Ve skutečnosti etický kodex ve firmě Auto Rolný v.o.s. neexistuje. 17. Pokud neexistuje ve firmě etický kodex, existuje nějaký jiný soubor vnitřních předpisů upravující vztahy se zákazníky, vztahy mezi zaměstnanci? Tab. 18
Existence vnitřních předpisů (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti Ano Ne Celkem
Prostějov
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
4 9 13
31 69 100
1 6 7
14 86 100
5 15 20
25 75 100
69% zaměstnanců v Prostějově odpovědělo, že se ve firmě nenachází jiný soubor vnitřních pravidel. V Olomouci záporně odpovědělo 86% zaměstnanců. 31% pak
Vlastní práce
50
v Prostějově odpovědělo, že se nachází jiný soubor vnitřních pravidel a v Olomouci 14% odpovědělo ano ohledně existence jiného vnitřního předpisu. 18.Byl/a jste někdy od svého nařízeného nebo vedení pověřen/a úkolem, který byl na hraně etického chování? Tab. 19
Pověření neetickým úkolem (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti
Prostějov
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
4 2
31 15
1 1
14 14
5 3
25 15
7
54
5
72
12
60
13
100
7
100
20
100
Ano Ne Nejsem si vědom/a Celkem
Obr. 12
Olomouc
Pověření úkolem od vedení, který byl na hraně etického chování (Zdroj: vlastní práce)
54% zaměstnanců si v Prostějově není vědomo, že by dostali nějaký úkol od vedení, který by byl na hraně etického chování. 31% odpovědělo – ano, byly pověřeni úkolem který byl na hraně etického chování a pouze 15% odpovědělo že ne. V Olomouci si 72% nebylo vědomo takového úkolu, 14% (1 zaměstnanec) odpověděl ne, a 14% (1 zaměstnanec) odpověděl ano. 19. Je něco, co byste chtěli ve firmě změnit? Tab. 20
Potřeba změny ve firmě (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti Ano Ne Celkem
Prostějov
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
8 5 13
62 38 100
3 4 7
43 57 100
11 9 20
55 45 100
Vlastní práce
51
V Prostějově 38% zaměstnanců odpovědělo, že by ve firmě nic neměnili. 62% by něco změnilo. Za odpovědi, co by to bylo za změnu bylo vyjmenováno: lepší informovanost a komunikace, motivace, nenadržování některým zaměstnancům, aby vedení stále tolik nekřičelo – je to stresující, dodržování pitného režimu získáváním ochucených minerálních vod od firmy. V Olomouci 45% zaměstnanců odpovědělo, že by nic ve firmě neměnili a 55% se přiklání ke změnám. Ne všichni odpověděli, jakou změnu by chtěli, někteří uvedli ke své odpovědi - odměna dle výkonu a technologické vybavení.
4.14 Vyhodnocení a doporučení • Oblast č. 1 – atmosféra a vztahy na pracovišti První oblast obsahuje otázky č. 1 – 5. Odpovědi na tyto otázky dopadly uspokojivě. V první otázce se jednalo o atmosféru na pracovišti, která je pro mnohé zaměstnance příjemná. Druhá a třetí otázka se zabývá vztahy na pracovišti, které jsou dobré. Zaměstnanci mají mezi sebou neformální vztahy a téměř všichni se s kolegy vídají i mimo pracovní dobu. Otázka č. 4 – 5 zkoumá, zda zaměstnanci chodí na firemní akce a zda je těchto akcí dostatek. Zaměstnanci se většinou účastní firemních akcí. 65% zaměstnanců si myslí, že je těchto akcí dostatek. Ve firmě Auto Rolný v.o.s. se pravidelně každý rok koná vánoční večírek, na kterém se hraje bowling a každoročně jsou zaměstnanci zváni na opékání selete v areálu prostějovské pobočky za účelem oslavy narozenin majitele firmy. Doporučení: Dosavadní spokojenost zaměstnanců ohledně kolektivu se snažit udržet. Pro větší stmelení kolektivu zavést více pravidelných společných akcí (například ples, sportovní aktivity nebo obyčejné posezení s kolektivem a vedením), kde se kamarádské vztahy mohou více utužit, prohloubit, případně pomohou k odstranění komunikačních bariér mezi spolupracovníky nebo zaměstnanci a vedením. • Oblast č. 2 – výhody a odměny Do této oblasti zahrnuji otázky číslo 6 – 7.
Vlastní práce
52
Otázka č. 6 se ptá zaměstnanců, jak jsou spokojeni se zaměstnaneckými výhodami. Celkem 55% zaměstnanců (za PV i za OL) je zcela nebo částečně spokojeno s výhodami, zbylých 45% spíše není spokojeno s výhodami. Mezi zaměstnanecké výhody ve firmě patří: Stravenky (zaměstnavatel hradí 55% hodnoty stravenky, zbylých 45 je zaměstnanci sráženo ze mzdy) Slevy při zakoupení náhradního dílu Slevy při opravě a údržbě soukromého automobilu Zaměstnanecké slevy při koupi nového vozu značky Fiat nebo Alfa Romeo Příspěvek na životní pojištění Mobilní firemní telefon, vyžaduje-li to pracovní náplň zaměstnance Nápoje, které získává zdarma zaměstnanec v neomezeném množství Zaměstnavatel poskytuje poměrně velké množství zaměstnaneckých výhod. Zaměstnanci, kteří nejsou spokojeni s výhodami si pravděpodobně neuvědomují váhu výhod poskytujících zaměstnavatelem. Otázka č. 7 se zabývá odměnou. Mechanické práce (automechanik, myčkař) jsou hodnoceni úkolovou mzdou. Prodejci nových automobilů jsou hodnoceni podílovou mzdou. Vedoucí autosalonu, vedoucí autoservisu, přijímací technici, skladník, asistentka servisu, asistentka salonu jsou hodnoceni časovou mzdou. Doporučení: Zaměstnavatel by měl zhodnotit váhu poskytovaných výhod, zda zaměstnanci zrovna o takové výhody stojí (například příspěvek na životní pojištění, nápoje). Popřípadě zhodnotit možnost jiných výhod, pokud to umožňuje jeho finanční situace, jako jsou například - třináctý plat nebo bonusy na konci roku, příspěvek na penzijní připojištění, jazykové nebo jiné odborné kurzy zlepšující kvalifikaci zaměstnanců, dovolená nad zákonný nárok, příspěvky na dopravu. Při odměňování by měl zaměstnavatel objasnit zaměstnanci, který není spokojen se svojí mzdou, že skutečně jeho finanční ohodnocení odpovídá jeho pracovnímu výkonu – dle úkolové či podílové mzdě. Měla by být objasněna otázka, které zakázky jsou pro firmu ziskové a které méně, aby mohly být vytvořeny priority, kterými se zaměstnanci mohou řídit. • Oblast č. 3 – vyjádření názorů, informovanost Třetí oblast se zabývá otázkami č. 8 – 10. Na otázku, zda zaměstnanci mohou vyjádřit své názory a připomínky před nadřízeným nebo vedením firmy, většina zaměstnanců odpověděla – ano, ale ne vždy. Pro zaměstnance je důležité, zda je zajímají jejich názory,
Vlastní práce
53
nápady a připomínky. Pokud zaměstnanec není vyslyšen, může to mít negativní vliv na jeho výkon. Informace se zaměstnanci dozvídají převážně od svých spolupracovníků. Každý zaměstnanec by měl být informován o činnostech firmy, jejím vývoji, neúspěchu, změnách, plánech. Doporučení: Měli by být zavedeny pravidelné porady, kde by vedení informovalo především o změnách ve firmě a jejich plánech. Tyto porady by měli informační charakter a zároveň by na poradě mělo být předáno slovo zaměstnancům, aby měli možnost vyjádřit své názory a připomínky. Kromě pravidelných porady by mělo vedení zvážit existenci informačních tabulí, kde by byly uvedeny informace o firmě a zaměstnanci se tak mohli dovídat o novinkách. • Oblast č. 4 - komunikace Čtvrtá oblast se zabývá komunikací ve firmě. Z dotazníků vyplynulo, že nejčastější komunikací ve firmě je ústní komunikace. Při ústní komunikaci nevzniknou nedorozumění jako například přes email nebo skype důsledkem špatného vyjadřování a zaměstnanci si mohou nedorozumění hned vysvětlit. Za nejhorší komunikaci ve firmě se považuje komunikace mezi zaměstnanci a vedením, poté i komunikace nadřízeného s podřízeným. Doporučení: Pokud ve firmě převládá ústní komunikace, jak již bylo řečeno, v oblasti č. 3 – je vhodné zavedení porad, kde budou zaměstnanci dostatečně informováni a budou mít možnost vyjádřit své názory a připomínky. Pokud ve firmě vznikají často nedorozumění nebo konflikty, měl by být vyhrazen čas tyto nedorozumění a konflikty řešit, více komunikovat. • Oblast č. 5 – nedostatky ve firmě, podpora vedení Pátá oblast se zabývá otázkami č. 13 – 15. Zabývá se tedy, v čem vidí zaměstnanci nedostatky ve firmě a zda cítí podporu od vedení. Za nedostatky nejvíce zaměstnanci označili špatnou organizaci práce. Jeden z důvodů špatné organizace práce může být zadávání úkolů, které jsou zadávány postupně několika lidmi vlivem špatné komunikace, takže může docházet k nesrozumitelnosti či nejasnosti zadaného úkolu. Náhodně během dne zadává úkoly i majitel firmy, proto jsou zaměstnanci často zmateni, jelikož jim je zadáno několik úkolů najednou a jako hlavní prioritu shledávají úkol od majitele, proto vlivem vykonání jiného úkolu může docházet ke konfliktu či nedorozumění.
Vlastní práce
54
Dalšími nedostatky ve firmě je nedostatečná motivace, téměř žádné uznání za dobrou práci, špatné vztahy nadřízených a podřízených a vybavení pracoviště. Kromě finančního ohodnocení by měl být zaměstnanec motivován i prostřednictvím jiných finančních či nefinančních odměn. K motivaci patří uznání za dobrou práci, potřeba seberealizace, možnost povýšení, dobrý pocit z dobře vykonané práce. Pokud není zaměstnanec dostatečně motivován, výrazně to ovlivňuje jeho pracovní výkon. Doporučení: Zjistit hlavní příčiny špatné organizace práce a co nejrychleji je odstranit. Zvýší se tím efektivnost zaměstnance a do jisté míry může dojít i ke zlepšení atmosféry na pracovišti. Vedení (majitel firmy) by měl co nejméně zasahovat do zadávání úkolů a nenarušovat tím organizaci práce. Přehodnotit, zda dosavadní vybavení pracovišť je opravdu dostačující a nebrání zaměstnancům ve výkonu. Zhodnotit svou finanční situaci z hlediska realizace pořízení novější technologie. Při nedostatečné motivaci se zaměstnance snažit více motivovat nejen prostřednictvím odměn, ale především i pochvalou a uznáním za dobrou práci. • Oblast č. 6 – etický kodex, vnitřní pravidla Tato oblast se zabývá existencí etického kodexu a jiných vnitřních pravidel. Většina zaměstnanců označila neexistenci etického kodexu. Někteří zaměstnanci však zakroužkovali, že firma etický kodex má, nebo že neví zda etický kodex existuje. Ve skutečnosti firma Auto Rolný v.o.s. etický kodex nemá. Ve firmě existuje vnitřní směrnice, jejichž část má každý zaměstnanec připnut k pracovní smlouvě. Detailní provedení je k nahlídnutí u majitele. Každý zaměstnanec by měl být s vnitřními předpisy obeznámen, což pravděpodobně tak není, jelikož někteří zaměstnanci zakroužkovali, že žádná vnitřní pravidla neexistují. Doporučení: Především vytvoření etického kodexu, který by byl návodem pro zaměstnance, ale i vedení, jak se v určitých situacích chovat. Stanovuje jasná pravidla a normy, které by měli být vodítkem pro zaměstnance. Vnitřní směrnice by měla být dostupná zaměstnancům, například na nástěnce, aby ji měli kdykoliv k dispozici a mohli do ní nahlédnout. Zaměst-
Vlastní práce
55
nanci, kteří o existenci směrnice neví či pochybují, by s ní měli být okamžitě obeznámeni • Oblast č. 7 - etika Tato oblast se zabývá především etikou. Na otázku č. 18, zda zaměstnanec někdy od vedení či nadřízeného obdržel úkol, který byl na hraně etického chování, bohužel 5 zaměstnanců z 20 odpovědělo, že ANO. 12 zaměstnanců však odpovědělo, že si není vědoma takového úkolu, což může znamenat, že si to v dané chvíli neuvědomili, nebo přesně neví kde označit hranici etického chování. Doporučení: Při existenci etického kodexu by zaměstnanci měli návod, jak se v takových situacích zachovat a kdy takové situace vznikají. I z tohoto hlediska opět zdůrazňuji tvorbu etického kodexu. • Otázka č. 19 pojednávala o změnách, co by zaměstnanci chtěli změnit ve svém podniku. Téměř polovina zaměstnanců by ve firmě nic neměnila. Ti co odpověděli, že by změnu provedli, se ne vždy nevyjádřili o jakou změnu by mělo jít. Uvedené změny: Lepší motivace Nenadržování některým zaměstnancům Zlepšení komunikace Informovanost Aby majitel neustále nekřičel – je to stresující Větší výběr v nápojích
4.15 Cíle průzkumu dotazníků pro zákazníky a předpoklady Cílem průzkumu je zjistit jak firma působí ve vnějším prostředí. Dalším cílem je vyhodnotit nedostatky a navrhnout doporučení k jejich odstranění. Předpoklady: • Zákazníci jsou spokojeni s poskytujícími službami a produkty • Prostředí firmy působí příjemně • Zákazníci firmu navštíví i příště • Firma Auto Rolný v.o.s. je konkurenceschopná • Dobré jméno podniku
Vlastní práce
56
4.16 Výsledky jednotlivých otázek dotazníků Dotazníky pro zákazníky byly umístěny v čekárnách firmy Auto Rolný v.o.s. v Prostějově i v Olomouci. Bylo vytisknuto 50 ks do každé pobočky. Dotazníky byly umístěny po dobu 14 dní. Vedle dotazníků byly umístěny i označené krabice, do kterých bylo možno vyplněné dotazníky házet. V Prostějově bylo zákazníky celkem vyplněno 28 dotazníků, v Olomouci pouze 14 dotazníků. Otázky: Na začátku dotazníku se nacházela identifikační otázka, zda se jedná o muže či ženu. V Prostějově bylo 20 dotazníků vyplněno muži a 8 ženami, v Olomouci dotazník vyplnilo 11 můžu a 3 ženy. 1. Odkud jste se dozvěděl/a o firmě Auto Rolný v.o.s.? Tab. 21
Informace o firmě (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti
Prostějov
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Přes známého
6
21
4
29
10
24
Z internetu
8
29
2
14
10
24
Z reklamy v rádiu
1
3
3
21
4
9
10
37
4
29
14
33
Od zaměstnance
1
3
1
7
2
5
Jiná odpověď
2
7
0
0
2
5
28
100
14
100
42
100
Jezdím kolem
Celkem
V Prostějově nejvíce zákazníků odpovědělo, že o firmě ví, jelikož jezdí kolem (37%). Ostatní převážně odpověděli, že o firmě ví z internetu (29%) nebo přes známého (21%). V Olomouci odpovědělo shodně 29% zákazníků že jezdí kolem, nebo znají firmu přes známého. Ostatní znají firmu z reklamy v rádiu (21%). 2. Jste dlouholetým zákazníkem?
Vlastní práce Tab. 22
57
Dlouholetí zákazníci (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti
Prostějov Absolutně
Ano Ne Jsem tu poprvé Celkem
Olomouc
Relativně
Absolutně
Celkem
Relativně
Absolutně
Relativně
12 12
43 43
7 5
50 36
18 17
44 41
4
14
2
14
6
15
28
100
14
100
42
100
V Prostějově 43% zákazníků, kteří vyplnili dotazník, jsou dlouholetými zákazníky. V Olomouci dlouholetých zákazníků, kteří vyplnili dotazník, bylo 50%. 3. Jste spokojen/a se službami/produkty? Tab. 23
Spokojenost se službami/produkty (Zdroj: vlastní práce)
Prostějov
Možnosti
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
11
39
6
43
17
40
17
61
8
57
25
60
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
28
100
14
100
42
100
Ano, jsem naprosto spokojen/a Spíše ano Spíše ne Ne, nejsem vůbec spokojen/a Celkem
39% zákazníků v Prostějově je naprosto spokojena s poskytujícími službami nebo produkty, 61% zákazníků je pak spíše spokojeno. V Olomouci dopadly výsledky podobně, naprosto spokojených je 43% zákazníků, 57% je spíše spokojených. 4. Považujete cenu služby/produktu za odpovídající? Tab. 24
Cena služby/produktu (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti Určitě ano Spíše ano Spíše ne Určitě ne Celkem
Prostějov
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
2 24 2 0 28
7 86 7 0 100
2 11 1 0 14
14 79 7 0 100
4 35 3 0 42
10 83 7 0 100
Vlastní práce
58
V Prostějově si 86% zákazníků myslí, že ceny služeb/produktů spíše odpovídají, 7% označilo ceny za určitě odpovídající a 7% si myslí že spíše neodpovídají. V Olomouci 79% zákazníků označuje ceny za spíše odpovídající, 14% za určitě odpovídající, 7% označuje ceny za spíše neodpovídající. 5.Jak hodnotíte personál? Tab. 25
Hodnocení personálu (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti Velmi kladně, profesionální přístup Uspokojivě Neprofesionálně, nejsem spokojen/a s přístupem Celkem
Prostějov
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
21
75
9
64
30
71
7
25
5
36
12
29
0
0
0
0
0
0
28
100
14
100
42
100
Hodnocení personálu dopadlo velmi dobře. V Prostějově 75% zákazníků označilo personál kladně, s profesionálním přístupem. V Olomouci označilo profesionální přístup k zákazníkům 64% zákazníků. 6. Jak na Vás působí prostředí firmy (vzhled firmy, vybavení kanceláří, zaměstnanci)? Tab. 26
Prostředí firmy (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti Cítím se tu velmi dobře Cítím se tu dobře Necítím se tu dobře Celkem
Prostějov
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
9
32
5
36
14
33
19
68
9
64
28
67
0
0
0
0
0
0
28
100
14
100
42
100
V Prostějově i Olomouci se zákazníci cítí v prostředí firmy dobře. Velmi dobře se pak cítí 33% zákazníků. 7. Navštívíte firmu i příště?
Vlastní práce Tab. 27
59
Návštěvnost zákazníků (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti Ano Ne Nevím Celkem
Prostějov
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
26 0 2 28
93 0 7 100
12 0 2 14
86 0 14 100
38 0 4 42
90 0 10 100
Na otázku zda navštíví firmu i příště, nikdo ze zákazníků neodpověděl záporně. 93% zákazníků z Prostějova navštíví firmu i příště, 7% neví, zda firmu navštíví i příště, může se jednat o zákazníky, kteří jsou ve firmě poprvé. V Olomouci 86% zákazníků navštíví firmu i příště, 14% neví. 8. Doporučil/a byste podnik svému známému? Tab. 28
Doporučení firmy (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti Určitě ano Spíše ano Spíše ne Určitě ne Celkem
Prostějov
Olomouc
Celkem
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
Absolutně
Relativně
16 0 0 28 12
57 0 0 100 43
6 0 0 14 8
43 0 0 100 57
22 0 0 42 20
52 0 0 100 48
V Prostějově by 43% zákazníků určitě doporučilo firmu Auto Rolný v.o.s. svému známému. V Olomouci doporučí podnik 57% zákazníků. Nikdo z uvedených neodpověděl, že by firmu nedoporučil, což je velmi důležité pro dobré jméno podniku a pro získání nových zákazníků. 9. Pokud byste byl/a majitelem podniku, co byste změnil/a na prvním místě?
Vlastní práce Tab. 29
Změny ve firmě podle zákazníků (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti Vybavení pracovišť Uniformy zaměstnanců www stránky Cenové relace Nezměnil/a bych nic Jiná odpověď Celkem
Obr. 13
60
Prostějov Absolutně
Olomouc
Relativně
Absolutně
Celkem
Relativně
Absolutně
Relativně
0
0
2
13
2
5
0
0
0
0
0
0
3
10
2
13
5
11
11
38
4
27
15
34
11
38
6
40
17
39
4
14
1
7
5
11
29
100
15
100
44
100
Změny ve firmě dle zákazníků (Zdroj: vlastní práce)
Tato otázka dopadla velmi uspokojivě, jelikož 38% zákazníků v Prostějově a 40% zákazníků v Olomouci by ve firmě nic nezměnili. Pokud se zaměříme na změny, v Prostějově se 38% zákazníků shodlo, že by změnili cenové relace a v Olomouci by 27% zákazníků jako první změnu provedlo změnu cen. 10. Co považujete za přednost této firmy oproti konkurenci?
Vlastní práce Tab. 30
Přednost firmy oproti konkurenci (Zdroj: vlastní práce)
Možnosti Cenové relace Profesionální přístup k zákazníkům Rychlost opravy (provedení zakázky) Dostupnost produktů Kvalita produktů Jiná odpověď Celkem
Obr. 14
61
Prostějov Absolutně
Olomouc
Relativně
Absolutně
Celkem
Relativně
Absolutně
Relativně
1
2
0
0
1
1
17
33
8
32
25
33
10
20
8
32
18
24
10
20
1
4
11
15
13
25
7
28
20
26
0 51
0 100
1 25
4 100
1 76
1 100
Přednosti firmy oproti konkurenci (Zdroj: vlastní práce)
Mezi hlavní přednosti v Prostějově i Olomouci patří profesionální přístup k zákazníkům. V Prostějově je pak důležitá z hlediska zákazníků kvalita produktů, v Olomouci 32% zákazníků vnímá za výhodu rychlost provedení opravy (zakázky).
Vlastní práce
62
4.17 Vyhodnocení dotazníků • Oblast č. 1 – návštěvnost Tato oblast se zabývá otázkami č. 1 a 2. Tyto otázky zkoumají, kde se zákazníci dozvěděli o firmě a zda jsou dlouholetými zákazníky. 44% zákazníků jsou dlouholetými zákazníky. Tento výsledek je poměrně uspokojivý. Na otázku, kde se dozvěděli o firmě, převládala odpověď, že jezdí kolem (v Prostějově i Olomouci). Tento výsledek svědčí o dobré lokaci firmy. Vzhledem ke špatnému umístění firmy Auto Rolný v Olomouci je tento výsledek překvapující. Odpověď, že se zákazník dozvěděl o firmě od svého známého svědčí o dobrých referencích a dobrém jménu podniku, což je velmi dobré pro firmu. • Oblast č. 2 – spokojenost Tato oblast se zabývá otázkami č. 3 – 6. Zkoumá se spokojenost zákazníků se službami, produkty, cenami, s personálem a prostředím. I tyto výsledky dopadly velmi uspokojivě pro firmu. Spokojenost se službami/produkty je velká. V obou pobočkách neodpověděl nikdo negativně, což je dobré pro firmu, jelikož dotazníky vyplňovali i zákazníci, kteří jsou ve firmě poprvé a jejich spokojenost je důležitá pro další návštěvu ve firmě. Cenu služby vnímají zákazníci spíše za odpovídající. 3 zákazníci z 42 odpověděli, že cena je spíše neodpovídající. Personál byl hodnocen velmi kladně jak v Prostějově, tak i v Olomouci. Celkové prostředí firmy působí na zákazníky dobře. Tato oblast dopadla velmi dobře, zákazníci se cítí ve firmě dobře a jsou spokojeni se službami a personálem. Někteří zákazníci jsou spíše nespokojeni s cenami, řešením je zhodnotit možnost slevy. • Oblast č. 3 – reference Třetí oblast se zabývá otázkami, zda zákazník navštíví firmu i příště a zda by ji doporučil svému známému. 90% zákazníků firmu navštíví i příště, 10% ještě neví. Jedná se o zákazníky, kteří nejsou dlouholetými návštěvníky firmy, jsou zde poprvé nebo sem jezdí občas, proto je důležitá jejich spokojenost se službami, cenami a personálem, aby tito zákazníci navštívili firmu i příště. 52% zákazníku by firmu spíše doporučilo svému známému, 48% určitě doporučí firmu. Firma má vytvořené dobré jméno a je pro ni přínosem, že i zákazníci mluví o firmě pozitivně a přinášejí svým známým dobré reference.
Vlastní práce
63
• Oblast č. 4 – konkurence Poslední oblast zkoumá, co by zákazníci chtěli ve firmě změnit a jaké považují přednosti firmy oproti konkurenci. Možnost, že by nezměnili ve firmě nic, zakroužkovalo 17 zákazníků. Nejčastější změnou, kterou by chtěli zákazníci provést, by byla změna cenové relace. 5 zákazníků uvedlo jinou odpověď, nejčastěji se jednalo o větší reklamu firmy, větší informovanost ohledně akcí a slev, hojnější počet akcí pro zákazníky. Za největší přednost považují zákazníci profesionální přístup zaměstnanců, kvalitu produktů a rychlost provedení zakázky. Jiná odpověď, kterou uvedl zákazník, bylo dobré umístění firmy. Doporučení: Jediným doporučením je přehodnotit cenové relace a možnost poskytování slev, popřípadě u větších zakázek darování reklamního předmětu jako pozornost podniku. Co se týče akcí pro zákazníky vytvořit větší reklamu, aby zákazníci byli dostatečně informováni.
4.18 Pohovor s managementem Pohovor s majitelem firmy – Květoslavem Rolným, byl uskutečněň 18. Listopadu 2011. Otázky byly předem vypracované. 1. Jak hodnotíte organizaci práce a výkonnost zaměstnanců? Organizaci práce vnímám jako dobrou. Jsou zde dlouhodobě zaměstnáni pracovníci, kteří si jsou vědomi svých úkolů a mají již praxi. Někdy nastane chyba v komunikaci, ale to je nevyhnutelné. Zaměstnanci, kteří jsou placeni fixním platem, mají výkonnost o něco nižší než zaměstnanci placeni úkolem. 2. Co vnímáte jako klíčový problém? (Vztahy s odběrateli, dodavateli, vztahy s konkurencí, velká konkurence, etika, zákonnost) Jako hlavní problém vidím konkurenci. Prostějov je malé město a je zde příliš prodejců a autoservisů. Zákazníci, kteří nemají auto v záruce často jednou do neautorizovaného servisu, jelikož je cena podstatně nižší. Krize velmi zahýbala automobilovým průmyslem i naše firma zaznamenala značný propad. Zakázek je podstatně méně než dříve a prodejům nových aut se příliš nedaří. Problém je udržet firmu alespoň na takové úrovni, jak je nyní a neklesnout ještě níž. 3. Zažili jste situace, které byly na hraně morálky či zákona?
Vlastní práce
64
Na hraně morálky určitě ano. Každý usiluje o zisk a ne všichni se v období krize chovali čestně. V podstatě šlo o konkurenční boj mezi dealerstvími Fiat, kdo prodá víc a někteří se vzhledem k prodejům chovali neeticky k ostatním dealerům. 4. Jste schopni akceptovat nějaké změny v podniku? Pokud změny bude nezbytné provést a pomůže to k rozvoji podniku, jsme to schopni akceptovat. Případné přizpůsobení zaměstnanců by mělo být bezproblémové. 5.Etický kodex je důležitý z hlediska etického chování, vymezení vztahů, řešení problémových situací. Proč tento dokument ve firmě neexistuje? Firma začínala jen s 5 zaměstnanci, tudíž vztahy byly přátelské a všichni si důvěřovali. Nebylo obtížné sestavit nepsaná pravidla chování, kterými se firma řídila. I když se firma rozrostla, myslím si, že hodnoty zůstaly udrženy a každý zaměstnanec ví, jak se má chovat. Neshledávám to jako nezbytnost pro firmu v současnosti.
4.19 Shrnutí pohovoru • Oblast č. 1 – zaměstnanci Vedení organizaci práce a výkonnost zaměstnanců vnímá kladně a nevidí žádný zásadní problém. Doporučení: majitel by se měl zaměřit, jak funguje organizace práce bez jeho zásahů a poté s jeho zásahy v zadávání úkolů. Všimnul by si tak značeného rozdílu ve změně atmosféry, konfliktů a nervozity, možná i schopnosti zaměstnanců hůř plnit zadaný úkol jelikož je pod tlakem. • Oblast č. 2 – klíčové problémy Dle vedení je hlavním problémem konkurence, která přetahuje zákazníky k sobě a brání tak firmě v rozvoji. Je také vyvíjen tlak na snižování cen. Vztahy s odběrateli a dodavateli vidí vedení pozitivně, vše je v pořádku. Zákonnost nijak zásadně neomezuje podnikání. • Oblast č. 3 – etika V období krize se u jiných dealerů objevilo chování, které bylo nemorální ve vztahu k jiným dealerům. Nastal boj o zákazníky, přebírání zákazníků, boj o ceny. • Oblast č. 4 – změny Změny vedoucí k rozvoji podniku či přínosu pro zaměstnance je vedení schopno akceptovat. Ve firmě panuje silná podniková kultura, ale ne v tak
Vlastní práce
65
vysoké míře, že by při realizaci změn v podniku měl nastat problém. Změny by měly byt lehce přijaté. • Oblast č. 5 – etický kodex Existence etického kodexu, i přes vyjmenování jeho výhod, nepokládá majitel firmy za důležité a nezbytné.
Diskuze
66
5 Diskuze Podniková kultura byla zkoumána ze 4 hledisek. Swot analýzy, dotazníku pro zaměstnance, dotazníku pro zákazníky a pohovor s managementem. Hodnocení swot analýzy: • Prostřednictvím swot analýzy bylo poukázáno na silné a slabé stránky podniku, na jeho příležitosti a hrozby. Projevily se především silné stránky podniku, jako je – dobrá lokace firmy, kvalifikovaný personál, specializace značky, dobré jméno podniku, dostatečná reklama, kvalita produktů a služeb, flexibilita firmy, spolehliví dlouhodobí dodavatelé. Málo diferencovaný produkt a velká konkurence patří mezi slabé stránky, které však je obtížné odstranit. Konkurence stále narůstá a diferenciace produktu je problémem výrobního podniku FIAT v Itálii, nikoliv autorizovaného servisu. Mezi slabé stránky dále patří špatná organizace práce, nedostatečná komunikace a nedostatečné finanční prostředky na nákup nové technologie. Tyto problémy jdou odstranit. Příležitostmi je pak nákup nové technologie, dostatek pracovní síly, oslovení nového segmentu zákazníků a rozšiřování sortimentu. Dotazník pro zaměstnance – předpoklady: • zaměstnanci vnímají atmosféru jako příjemnou Tato hypotéza nebyla potvrzena ani vyvrácena. 50% zaměstnanců se do práce těší, ale 35% nevnímá atmosféru vůbec a 15% vnímá atmosféru nepříjemnou. I to, že zaměstnanci nevnímají atmosféru, není dobré. Jsou časově vytíženi nebo nejsou příliš spjati s kolektivem. • vztahy mezi zaměstnanci jsou dobré Hypotéza byla potvrzena. Zaměstnanci mají mezi sebou velmi dobré vztahy. Všichni se účastní firemních akcí, 90% zaměstnanců se stýká i mimo pracovní dobu. Lze říci, že kolektiv je dobrý. • zaměstnanci cítí podporu od vedení Tato hypotéza nebyla zcela potvrzena. Zaměstnanci sice cítí podporu od vedení, ale ne vždy. 15% spíše necítí podporu a 5% nemá podporu od vedení nikdy. Ve firmě panují přátelské vztahy, ale i přesto se můžou vyskytnout konflikty nebo problémy, které je nutno řešit s vedením. Zaměstnanci by měli cítit podporu od vedení a neobávat se jeho reakce na vzniklé problémy. • špatná organizace práce Jelikož ve firmě pracuji a jsem při své činnosti v kontaktu s téměř všemi zaměstnanci, dle mého názoru dochází ve firmě ke špatné organizaci práce. Jednu zakázku často řeší více osob, takže dochází ke špatné komunikace a
Diskuze
67
případné zásahy majitele firmy situaci ještě zhoršují. Tato hypotéza byla potvrzena. Zaměstnanci vnímají organizaci práce za problémovou. Důsledkem špatné organizace práce je nižší výkonnost zaměstnanců, napjatá atmosféra. • problémy v komunikaci Hypotéza byla potvrzena. Za nejhorší považují zaměstnanci komunikaci mezi nimi a vedení podniku. • existence etického kodexu nebo jiných vnitřních pravidel Předpoklad byl vyvrácen. Ve firmě etický kodex neexistuje, pouze 55% označilo odpověď správnou, že etický kodex neexistuje. 30% neví a 15% že existuje, což značí neznalost etického kodexu, zaměstnanci pravděpodobně nevěděli, co si mají pod tímto dokumentem představit. 25% uvádí existenci jiných vnitřních pravidel. Ve firmě existuje vnitřní směrnice, ta však neřeší problémy mezi zaměstnanci, neupravuje vztahy se zákazníky, krizové situace ani nevymezuje hranice etiky. Dotazníky pro zákazníky – předpoklady: • zákazníci jsou spokojeni s poskytujícími službami a produkty Tato hypotéza se potvrdila. Všichni zákazníci odpověděli, že jsou spokojeni se službami/produkty. S cenami bylo spokojeno 93% zákazníků, což je kladný výsledek. Spokojenost zákazníků patří mezi hlavní cíle podniku. Pro firmu je v současnosti velmi důležité získat a udržet si zákazníka. • prostředí firmy působí příjemně I tato hypotéza byla potvrzena. Z dotazníků bylo zjištěno, že se zákazníci cítí příjemně v podniku a personál označují kladně s profesionálním přístupem. • zákazníci navštíví firmu i příště Předpoklad byl potvrzen. 90% zákazníků navštíví firmu příště, 10% ještě neví. Mezi 10% mohli být zákazníci, kteří navštívili firmu po poprvé. • firma Auto Rolný v.o.s. je konkurenceschopná Hypotéza byla potvrzena. I když vedení shledává jako klíčový problém právě konkurenční boj, zákazníci vidí firmu kladně. Za její přednosti vnímají především profesionální přístup k zákazníkům, kvalitu produktů, rychlost provedení zakázky, dostupnost produktů a dobré umístění firmy. • dobré jméno podniku Kladné odpovědi zákazníků svědčí o dobrém jménu podniku. 48% zákazníků určitě doporučí firmu svému známému, ostatní zákazníci odpověděli také kladně, že ji spíše doporučí. Tato hypotéza byla potvrzena. Hodnocení pohovoru:
Diskuze
68
Vedení podniku neoznačuje organizaci práce ani výkonnost zaměstnanců za problémovou. Jako klíčový problém je vnímána síla konkurence, tlak na ceny a nižší ziskovost z důvodu přetahování zákazníků. Vedení je kladně nakloněno ke změnám, které by případně mohli v budoucnu v podniku proběhnout.
5.1
Shrnutí výsledků
5.1.1 • • • • • • • • • • • • • • •
Tradice firmy (narozeninové oslavy, novoroční přípitek, vánoční večírek) Rituály (pravidelné porady mezi vedoucími pracovníky) Napjatá atmosféra Špatná komunikace a organizace práce Neexistence etického kodexu Dobrý kolektiv Logo a znak firmy (Fiat a Alfa Romeo) Dobrá lokace firmy Velká konkurence Spokojenost zákazníků Rychlost zakázek Profesionální přístup Dostupnost a kvalita produktů Dobré jméno podniku Specializace značky
5.1.2 • • • • • • • •
Základní identifikační znaky podnikové kultury
Zjištěné problematické oblasti
Špatná komunikace mezi zaměstnanci a vedením podniku Špatná organizace práce Neexistence etického kodexu Nedostatečná informovanost zaměstnanců Nedostatečná motivace Napjatá atmosféra Slabá podpora vedení Velká konkurence
Diskuze
69
5.2 Navrhnutí zásadních opatření Lze navrhnout zásadní opatření v těchto oblastech: • Etický kodex Vedení by si mělo uvědomit potřebu existence etického kodexu. Z dotazníkového šetření bylo zjištěno, že 25% zaměstnanců bylo pověřeno neetickým úkolem a 60% zaměstnanců si neuvědomuje, zda bylo pověřeno úkolem, který by byl na hraně etického chování. Zaměstnanci se řídí svým názorem a sami označují co je a co není etické, proto se snadno mohou dostat do sporné situace. V této oblasti by jim rozhodování usnadnil etický kodex, který by vymezoval hranice etického chování. Mimo jiné by etický kodex byl pro firmu přínosem i ke zkvalitnění komunikace, větší loajalita k firmě ze strany zaměstnanců. Firma s etickým kodexem na zákazníky působí důvěryhodněji a může zkvalitnit vztahy se zákazníky. Tvorbu etického kodexu a následně jeho vyvěšení ve firmě, kde bude dostupný pro zaměstnance i pro zákazníky navrhuji jako zásadní opatření pro zlepšení podnikové kultury. • Špatná organizace práce Vedení se často zapojuje do zadávání úkolů a náhlých změn, kvůli kterým ve firmě dochází ke konfliktům a k porušení organizace práce. Jako další zásadní opatření navrhuji nezapojování majitele firmy do organizace práce, jehož důsledkem bude zamezení vzniklých zmatků a konfliktů, které negativně ovlivňují atmosféru. • Špatná komunikace mezi zaměstnanci a vedením Zaměstnanci u vedení necítí 100% podporu a proto může docházet k zatajování důležitých informací z důvodu různých reakcí majitele firmy na vzniklé problémy. Vedení by si mělo uvědomit důležitost komunikace mezi nimi a zaměstnanci a být ochotnější řešit problémy nebo krizové situace. Jelikož neexistuje etický kodex, zaměstnanec nemá vodítko pro rozhodování a tak potřebuje podporu od vedení. Ke špatné komunikaci může docházet kvůli narušování organizace práce, nebo neinformovanosti zaměstnanců. Doporučuji, aby se vedení zaměřilo na potřeby zaměstnanců a pomohlo jim řešit situace, které to vyžadují. Pokud to vyžaduje finanční situace, zvážení akcí pro zaměstnance, kde by s vedením mohly byt případné bariéry odstraněny a navozeny lepší vztahy. • Nedostatečná informovanost Aby zaměstnanci mohli být naprosto loajální vůči firmě a míra sdílených hodnot v podnikové kultuře byla vyšší, je důležité, aby zaměstnanci byli více
Diskuze
70
informováni o plánech podniku, o změnách v podniku, rozvoji firmy, jejich úspěších a neúspěších. Navrhuji vytvoření nástěnky ve firmě, která by obsahovala výsledky z porad a důležité informace týkající se firmy. Kromě porad mezi vedoucími pracovníky navrhuji pravidelné konání porad i s ostatními zaměstnanci, kde by mohli vyjádřit své připomínky a názory.
5.3 Navrhnutí dílčích opatření Lze navrhnout dílčí opatření v těchto oblastech: • Uznání za dobrou práci, nedostatečná motivace Pro maximální výkon zaměstnanců je důležitá jejich motivace, která se některým zaměstnancům zdá nedostatečná. Navrhuji zlepšení v oblasti motivace pro zaměstnance formou mimořádných odměn za dobře vykonanou práci. Je nutné zhodnotit, zda zaměstnanecké výhody, které jsou nabízeny, jsou zaměstnanci skutečně oceněny, nebo zda je vnímají jako zbytečné. Častěji zaměstnance motivovat pochvalou za dobrou práci. Finanční či hmotné odměny nejsou vždy nejdůležitější v rámci motivace, pro zaměstnance je důležité uznání za dobře provedenou práci a potřeba seberealizace. • Velká konkurence Vedení vnímá jako klíčový problém velkou konkurenci, boj o zákazníky a tlak na snižování cen. Z dotazníků pro zákazníky bylo zjištěno, že má firma dobré jméno a mezi její hlavní přednosti patří profesionální přístup, kvalita produktů, dostupnost a rychlost provedení zakázky. I přes poměrně rozsáhlou propagaci doporučuji zlepšení v této oblasti. Je nutné, aby zákazníci byli včas a dostatečně informováni o probíhajících akcích, tedy zvýšené intenzity reklam v rádiu, reklamy v regionálních novinách a větší propagaci na internetových stránkách. Je důležité zaujmout a oslovit nové zákazníky.
Závěr
71
6 Závěr Cílem mé bakalářské práce bylo zjistit aktuální stav podnikové kultury ve firmě Auto Rolný v.o.s. a navrhnout doporučení pro zlepšení problémových oblastí. V přehledu literatury byly popsány pojmy týkající se podnikové kultury. V praktické části byla firma charakterizována a byly určeny prvky, identita, klima, typologie, dotazníky a pohovor byly vyhodnoceny. Bylo zjištěno, že firma má poměrně silnou podnikovou kulturu, ale za zásadní nedostatky byla označena neexistence etického kodexu, špatná komunikace mezi zaměstnanci a vedením, nedostatečná informovanost a špatná organizace práce. Za dílčí nedostatky byla označena motivace zaměstnanců a velká konkurence. V diskusi jsou ověřovány předpoklady dotazníkového šetření. Jsou shrnuty přínosy a nedostatky v podnikové kultuře a navrženy zásadní a dílčí opatření. Zásadní opatření jsou – tvorba etického kodexu, nezapojování majitele firmy do zadávání úkolů z důvodu narušování organizace práce, naslouchání potřeb zaměstnanců, zavedení nástěnky a pravidelné porady pro lepší informovanost zaměstnanců. Dílčí opatření bylo doporučení pro zlepšení vyšší motivace, která by vedla k vyšším výkonům a zvýšení transparentnosti prostřednictvím intenzivnějších reklam pro oslovení nových zákazníků. Jelikož podniková kultura nebyla ve firmě Auto Rolný v.o.s. nikdy zkoumána, proto je tato bakalářská práce přínosem pro zjištění aktuálního stavu podnikové kultury. Doporučení které byly navrhnuty mohou majiteli firmy sloužit jako vodítko pro zlepšení úrovně podnikové kultury v podniku.
Literatura
72
7 Literatura ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 2002. 586 s. ISBN 80-7261-069-3. DONNELLY, J. a kol. Management. Praha: Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3. KOTLER, P. a kol. Moderní marketing. Praha: Grada Publishing, 2006. 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. KOZEL, R. a kol. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. Praha: Grada Publishing, 2006. 277 s. ISBN 80-2470966-X. LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-2951-0. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 174 s. ISBN 80-247-0648-2. NOVÝ, I., SURYNEK, A. a kol. Sociologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada Publishing, 2006. 288 s. ISBN 80-247-1705-0. PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M. Firemní kultura: konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha: Grada Publishing, 1993. 130 s. ISBN 80-7169018-X. PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA, P. Etické řízení ve firmě: nástroje a metody: etický a sociální audit. Praha: Grada Publishing, 2007. 168 s. ISBN 978-80-2471621-3. ROLNÝ, I. Etika v podnikové strategii: metodologické postupy integrace etiky do podnikové strategie. Ostrava: Key Publishing, 2007. 111 s. ISBN 978-8087071-45-8. SOUČEK, M., PŘIBYL, M. Význam podnikové identity. In MendelNET 2006 – Sborník příspěvků z konference studentů doktorského studia. 1. Vyd. Brno: Alfa Publishing, 2006. 131 s. ISBN 80-86851-62-1. ŠIGUT, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: Aspi Publishing, 2004. 88 s. ISBN 978-80-7375-347-4.
Literatura
73
VYSEKALOVÁ, J., MIKEŠ, J. Image a firemní identita. Praha: Grada Publishing, 2009. 190 s. ISBN 978-80-247-2790-5.
Přílohy
74
Přílohy
Dotazník pro zaměstnance
75
A Dotazník pro zaměstnance Vážení zaměstnanci, dovoluji si Vás požádat o vyplnění dotazníku pro mojí bakalářskou práci. Jedná se o výzkum podnikové kultury ve Vašem podniku. Dotazník je anonymní a vyhodnocené údaje budou použity jen pro moji práci a nebudou nijak zneužity. Velice děkuji za Váš názor, čas a za vyplnění. Eva Sedlmajerová Variantu nejvíce vystihující Váš názor prosím zakroužkujte. 1. Jak na Vás působí atmosféra na pracovišti? • příjemně, do práce se těším • nepříjemně • nevnímám atmosféru na pracovišti 2. Jak byste ohodnotil/a vztahy s Vašimi spolupracovníky? • velmi dobré • dobré • špatné • velmi špatné 3. Stýkáte se s některými spolupracovníky i mimo pracovní dobu? • ano • ne 4. Účastníte se firemních akcí (vánoční večírek, oslavy)? • ano, vždy • ano, ale ne vždy • ne 5. Myslíte si, že je firemních společenských akcí dostatek? • ano • ne 6. Jste spokojen/a se zaměstnaneckými výhodami (stravenky, odměny, slevy)? • ano, jsem zcela spokojen/a • spíše ano • spíše ne • ne
Dotazník pro zaměstnance
76
7. Domníváte se, že odměna za práci odpovídá Vašemu pracovnímu výkonu? • ano • spíše ano • spíše ne • ne 8. Máte prostor vyjádřit své názory, připomínky a nápady před Vašimi nadřízenými a vedením podniku? • ano, vždy • ano, ale ne vždy • ne, nikdy 9. Jste vedením dostatečně informováni o vývoji a úspěchu podniku? • ano, jsem zcela informován/a • ne, jsem málo informován/a • nejsem vůbec informován/a 10. Kdo je hlavním informačním zdrojem o novinkách nebo změnách ve firmě? • vedení • spolupracovníci • internet • jiná odpověď: ………………………………………………………………………….. 11. Jaká je nejčastější komunikace mezi pracovníky ve firmě? • ústní • telefonická • e-mailem • skypem 12. Pokud vázne komunikace ve firmě – mezi kým? • mezi spolupracovníky • mezi zaměstnanci x vedením • nadřízený x podřízený • nevnímám žádné nedostatky v komunikaci 13. V čem vidíte nedostatky ve firmě? (možno zakroužkovat více variant) • špatná komunikace • špatné vztahy nadřízený x podřízený • vybavenost pracoviště • uznání za dobrou práci • organizace práce • nevidím nedostatky, jsem se vším spokojen/a
Dotazník pro zaměstnance
•
77
jiná odpověď: …………………………………………………………
14. Cítíte podporu vedení při řešení konfliktů? • ano, vždy • ano, ale ne vždy • spíše ne • ne, nikdy 15. Jste pravidelně proškolován/a na nové produkty, postupy, týkající se Vaší činnosti? • ano • ne 16. Existuje ve Vaší firmě etický kodex (detailní rozpracování morálních zásad a jejich použití v praxi)? • ano • ne • nevím 17. Pokud neexistuje ve firmě etický kodex, existuje nějaký jiný soubor vnitřních předpisů upravující vztahy se zákazníky, vztahy mezi zaměstnanci? • ano • ne 18. Byl/a jste někdy od svého nadřízeného nebo vedení pověřen/a úkolem, který byl na hraně etického chování? • ano • ne • nejsem si vědom/a 19. Je něco co byste chtěli ve firmě změnit? • ano, (co by to bylo?) : ……………………………………………………………………………… • ne Ještě jednou Vám děkuji za vyplnění dotazníku!
Dotazník pro zákazníky
B Dotazník pro zákazníky Jste: • muž • žena 1. Odkud jste se dozvěděl/a o firmě Auto Rolný v.o.s.? • přes známého • z internetu • z reklamy v rádiu • jezdím kolem • od zaměstnance • jiná odpověď: ………………………………………………………………………… 2. Jste dlouholetým zákazníkem? • ano • ne • jsem tu poprvé 3. Jste spokojen/a se službami/produkty? • ano, jsem naprosto spokojen/a • spíše ano • spíše ne • ne, nejsem vůbec spokojen/a 4. Považujete cenu služby/produktu za odpovídající? • určitě ano • spíše ano • spíše ne • určitě ne 5. Jak hodnotíte personál? • velmi kladně, profesionální přístup • uspokojivě • neprofesionálně, nejsem spokojen/a s přístupem 6. Jak na Vás působí prostředí firmy (vzhled firmy, vybavení kanceláří, zaměstnanci..)? • cítím se tu velmi dobře • cítím se tu dobře • necítím se tu dobře
78
Dotazník pro zákazníky
7. Navštívíte firmu i příště? • ano • ne • nevím 8. Doporučil/a byste podnik svému známému? • určitě ano • spíše ano • spíše ne • určitě ne 9. Pokud byste byl/a majitelem podniku, co byste změnil/a na prvním místě? • vybavení pracovišť • uniformy zaměstnanců • www stránky • cenové relace • nezměnil/a bych nic • jiná odpověď: …………………………………………………………………………… 10. Co považujete za přednost této firmy oproti konkurenci? • cenové relace • profesionální přístup k zákazníkům • rychlost opravy (provedení zakázky) • dostupnost produktů • kvalita produktů • jiná odpověď: ……………………………………………………………………………….. Děkuji Vám za vyplnění dotazníku!!
79
