Návrh struktury plánovacího procesu za účelem zvýšení konkurenceschopnosti

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování

Návrh struktury plánovacího procesu za účelem zvýšení konkurenceschopnosti Bakalářská práce

Autor:

Štěpán Zrna Ekonomika a management malého a středního podnikání

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Daniela Hricová, Ph.D.

2016

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne ……….

Štěpán Zrna

Poděkování: Tímto bych chtěl poděkovat Ing. Daniele Hricové, Ph.D. za vedení této práce a za cenné rady, které dopomohly k úspěšnému dokončení bakalářské práce. Dále děkuji panu docentovi Palánovi za jeho konzultace a jeho podnětné připomínky. V neposlední řadě děkuji své rodině za veškerou pomoc a podporu během studia a zdárného dokončení této práce.

Anotace Předmětem teoretické části práce je objasnění procesů neustálého zlepšování napříč celým podnikem vycházející z filosofie Kaizen. Dalšími klíčovými prvky literární rešerše jsou štíhlá výroba, logistický řetězec a v neposlední řadě metoda 5S a její zavádění do praxe. Cílem této práce je analýza současného stavu servisní dílny vybraného podniku a navržení plánovacího procesu, který zvýší produktivitu práce a tím i podnikový zisk. Hlavním předmětem je navržení efektivního pracoviště, včetně manipulační techniky, v oblasti servisu medicínských přístrojů a implementace metody 5S. Navržení plánovacího procesu a následná implementace do praxe vychází z vlastní analýzy a na základě teoretických poznatků. Práce je psána v souladu s nejnovějšími trendy a s využitím dlouholeté praxe a vlastních zkušeností v oblasti servisu zdravotnické elektrotechniky. Klíčová slova: Kaizen, metoda 5S, optimalizace procesů, Lean

Annotation The subject of the theoretical part of the bachelor project is an explanation of methods of continuous improvement throughout an entire company based on the Kaizen philosophy. Other key elements of the literature search were lean manufacturing, logistics and supply chain, and notably also the 5S methodology and its practical deployment. The objective of the bachelor project was an analysis of the current state of a repair shop of a selected company and a proposal of a policy plan that would increase productivity of work and consequently also company profits. The focal point was to utilize the 5S methodology in the design of an effective work area and the selection of handling equipment intended for repairs of medical devices. The proposed policy plan and subsequent practical deployment is based on results of the analysis as well as on theoretical findings. To depict a solution, newest trends were utilized in combination with an extended work experience and personal knowledge in the field of repair of electronic medical devices. Keywords: Kaizen, 5S method, optimization of processes, Lean

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 8 1

Literární rešerše ............................................................................................................... 9 1.1

Kaizen jako filosofie neustálého zlepšování ................................................................ 9

1.1.1

Definice a význam slova KAIZEN ....................................................................... 9

1.1.2

Význam spojení Gemba Kaizen ......................................................................... 12

1.1.3

Kaizen a neustálé zlepšování procesů ................................................................ 13

1.1.4

Filosofie východu Kaizen a západu .................................................................... 15

1.2

Štíhlá výroba .............................................................................................................. 20

1.3

Plánování dílčích procesů, SWOT analýza................................................................ 21

1.4

Lean jako nástroj vedení celého podniku .................................................................. 22

1.4.1

Štíhlá výroba ....................................................................................................... 23

1.4.2

Štíhlá logistika .................................................................................................... 24

1.4.3

Tok hodnot (value stream) a mapování toku hodnot .......................................... 26

1.4.4

Základní kroky aplikace Lean v servisu ............................................................. 27

1.5

Metoda Kanban.......................................................................................................... 30

1.5.1

Muda ................................................................................................................... 30

1.5.2

Aplikační nástroje Kaizen ................................................................................. 32

1.5.3

Lean a Kaizen ..................................................................................................... 33

1.6

Metoda 5S .................................................................................................................. 34

1.6.1

Třídění / Zorganizuj / Separovat / SORT / SEIRI .............................................. 34

1.6.2

Umístění / Uspořádání / Srovnej / SEITON / STRAIGHTEN ........................... 35

1.6.3

Úklid / Čistit / Stále uklízej / SEISO / SHINE ................................................... 35

1.6.4

Standardizace / Standardizuj / STANDARDIZE /SEIKETSU .......................... 35

1.6.5

Udržení / Disciplína / Stále zlepšuj / SUSTAIN / SHITSUKE .......................... 36

1.6.6

Další S jako nadstavba 5S .................................................................................. 36

1.6.7

Cíle a charakteristika metody 5S ........................................................................ 37 5

2

Metodika zpracování ...................................................................................................... 38

3

Praktická část práce ....................................................................................................... 40 3.1

Základní popis vybraného podniku ............................................................................ 40

3.1.1

Peritoneální dialýza ............................................................................................ 40

3.1.2

Zkoumaný segment podniku .............................................................................. 42

3.1.3

Servisní dílna -původní stav ............................................................................... 42

3.1.4

Struktura pracovních pozic vybraného segmentu podniku ................................ 45

3.2

Analýza servisní dílny a návrh na zlepšení ................................................................ 46

3.3

Komplexní návrh optimalizace servisní dílny ............................................................ 49

3.3.1

Popis procesu opravy přístroje ........................................................................... 49

3.4

Návrh na pořízení optimálních manipulačních jednotek ........................................... 51

3.5

Návrh na pořízení nábytkového vybavení pracoviště ................................................ 56

3.5.1

Výběr varianty a návrh nábytkového vybavení .................................................. 59

3.5.2

Výpočet úspory času při servisním úkonu.......................................................... 61

3.6

Zavedení metody 5S ................................................................................................... 61

3.6.1

Fotografie pracoviště před zavedením metody 5S ............................................. 62

3.6.2

První S – SEIRI – Vytřídění dle potřeby a využití ............................................. 63

3.6.3

Druhé S – SEIKETSU – Umístění předmětů ..................................................... 64

3.6.4

Třetí S – SEISO – Úklid a dodržování pořádku ................................................. 65

3.6.5

Čtvrté S – SEIKETSU – Standardizace.............................................................. 65

3.6.6

Páté S – SHITSUKE – Udržení a disciplína....................................................... 65

3.6.7

Fotografie pracoviště po zavedení metody 5S .................................................... 66

3.7

Zlepšovací návrhy servisního pracoviště za účelem zefektivnění opravy .................. 68

3.7.1

Demontážní a kompletační pracoviště s točnou ................................................. 68

3.7.2

Zlepšení vizuální značení ................................................................................... 71

3.8

Výsledky ..................................................................................................................... 74

Závěr ........................................................................................................................................ 77

6

Seznam použité literatury ...................................................................................................... 78 Seznam obrázků a tabulek ..................................................................................................... 80 Přílohy ..................................................................................................................................... 82

7

Úvod Při řízení podniku existuje celá řada metod, aplikovaných postupů a inovačních změn ke zvýšení konkurenceschopnosti. U malých a středních podniků se jedná většinou o vytvoření konkurenční výhody novým výrobkem či službou, nebo eliminace konkurence nalézáním nového tržního prostoru. Ke konkurenčním výhodám dnes patří i schopnost využití nejrůznějších dotací na základě zpracovaných projektů. U větších firem a korporací je řízení procesů odlišné a o zvýšení konkurenceschopnosti můžou rozhodovat i malé změny v dílčích procesech. V podobě malých časových úspor se v celkovém měřítku dá dosáhnout velice zajímavých hodnot v ušetření času, až celých pracovních úvazků a tím zvýšit i celkovou konkurenceschopnost podniku. Po dohodě s vedoucím práce bylo ve vybraném podniku MC s.r.o. hlavním cílem navrhovaného

plánovacího

procesu zefektivnit

pracovní

prostředí

servisní

dílny,

kde se opravují medicínské přístroje. Stávající situace ve vybraném segmentu zkoumaného podniku je nevyhovující z hlediska efektivity, kdy stávající pracovník vynaloží svůj čas nadbytečnými pohyby, které jsou v některých případech i hrozbou možných zdravotních rizik či komplikací. K optimálnímu navržení jednotlivých pracovišť v servisní dílně je aplikována metoda 5S, která se skládá z více po sobě jdoucích kroků. Hlavními aspekty 5S jsou: přehlednost, správná vizualizace a umístění všech jednotlivých předmětů daného pracoviště. Dílčím cílem je zlepšit pracovní podmínky servisního technika s ohledem na možná zdravotní rizika při manipulaci s přístroji a vybavením dílny manipulačními jednotkami, které také zefektivní daný proces opravy a ušetří čas při manipulaci jednotkového toku materiálu. Dalším vedlejším cílem je navržení série tří zlepšovacích návrhů, které opět přinesou dílčí časovou úsporu. Celý projekt je navržen na základě vstupní SWOT analýzy a filosofických základů systému Kaizen, která je postavena na neustálém zlepšování malými kroky. Inspirativní koncepcí pro zavedení potřebných změn je také „štíhlá výroba“ (LEAN), která přispívá ve většině navrhovaných zlepšení v praktické části práce. Závěrečným výsledkem zlepšovacích návrhů je jejich syntéza a provedení výpočtu celkové časové úspory práce servisního technika. V závěru práce je posouzeno, zda se jednotlivé navrhované změny vyplatí realizovat a komparace výhod a nevýhod plynoucích z těchto návrhů. Závěrečným verdiktem je zhodnocení, zda navrhované změny můžou, či nemůžou zvýšit celkovou konkurenceschopnost české pobočky či dokonce celé korporace.

8

1 Literární rešerše Teoretická část bakalářské práce je zaměřena na metody tzv. štíhlé kanceláře a výroby, optimalizaci servisu a logistiky a implementace metody 5S, která vychází z japonské filosofie Kaizen. Na základě těchto poznatků je v praktické části věnována pozornost zefektivnění procesů a optimalizaci samotných prostor servisní dílny ve vybrané společnosti, která musí plnit vysoké standardy v rámci mateřského koncernu při opravách a pravidelných bezpečnostních kontrolách elektrotechnických přístrojů ve zdravotnictví.

1.1 Kaizen jako filosofie neustálého zlepšování Podle Maurera (2005) je Kaizen efektivní a příjemný způsob, jak dosáhnout konkrétních cílů. Pokud budete dělat životní plány, je nutné zamýšlet se nad strategií malých každodenních kroků, kterými postupně kráčíte k dosažení Vašich cílů. Kaizen nese, krom dosahování specifických cílů, i mnohem hlubší výzvu a tou je právě reakce na proměnlivé a neustávající životní požadavky. Kaizen je vlastně dobře plánované a kontinuální, dennodenní zlepšování malými kroky.

1.1.1 Definice a význam slova KAIZEN „Napište do Googlu slovo kaizen dostanete více něž čtyři miliony odkazů. Zadejte si toto slovo do Amazonu a najdete 3850 knih, ve kterých se vyskytuje. Asi to bude něco důležitého. Mnoho firem investuje hodně peněz do vzdělávání, prohlídek firem a projektů implementace systému kaizen. Problém je v tom, že se kaizen nedá naučit ani odpozorovat na studijní cestě. Kaizen se musí žít, vše zde začíná pokorou a sebereflexí, která je základem schopnosti učit se a zdokonalovat. Je jediná věc na světě, kterou můžeme zlepšovat 24 hodin denně-sebe sama, náš vlastní život, naše hospodaření s časem a naší schopnost věnovat čas důležitým věcem“ (Košturiak, 2010, s. 1). Otcem a průkopníkem přístupu neustálého zlepšování je Masaaki Imai, který je držitelem mezinárodních uznán a ocenění. Imai je zakladatelem a průkopníkem švýcarského Kaizen Institute Cousulting Group (KICG), který má více než 400 předních odborníků a je zastoupen ve více než 30 zemích, mimo jiné i v ČR (https://cz.kaizen.com, 2016).

9

Obrázek 1: Masaaki Imai zdroj: https://cz.kaizen.com/about-us/masaaki-imai-kaizen-pioneer-author-speaker.html

„Hlavní přínos pana Imaie je v integraci přístupu kaizen do manažerských praktik, jako je Just-in-time, Total Quality Management a Total Productivity Management a to přímo do kulturního prostředí organizace klienta. Pan Imai má zkušenosti nejen z problematiky leadershipu, ale také s problémy přední linie na gembě, problémy dělníků a mistrů. Chápe nezbytné kroky k vytvoření společnosti světové úrovně a posunutí společnosti z výsledkově orientované do procesně orientované společnosti“( https://cz.kaizen.com, 2016). „Kaizen jako výraz je složený ze dvou slov: „KAI“ – v překladu změna a „ZEN“ – v překladu dobrý, lepší, což sumárně znamená změna k lepšímu. Kaizen je systém kontinuálního zlepšování v osobním, sociálním, ale i pracovním životě, který zahrnuje stejně tak dělníky jako manažery. Kaizen je také způsob životní filosofie“ (Imai, 2007, s. 2). Kaizen tedy není jen systém či metodika, ale je životní filosofií, která vychází z japonské kultury a k implementaci metod vycházejících z Kaizenu v pracovním životě je nutné pochopit toto myšlení jako celek. 

„První pilíř kaizenu je osbní kaizen, kterým zlepšujeme sebe sama (sebeuvědomění, kritický pohled do zrcadla, úcta k poznání a lidem kolem nás, úsilí vytvářet užitečné návyky v životě), učit se, učit lidi kve svém okolí, schopnost měnit informace na znalosti v konkrétních akcích, Kaizen je systém kontinuálního zlepšování v osobním, sociálním, ale i pracovním životě zahrnující jak dělníky, tak i manažery. Kaizen je způsob života, životní filozofie, která se nedá mechanicky přenést do jiného prostředí“ (Košturiak, 2010, s. 1). 10

V osobním životě používá metodu Kaizen spousty lidí na celé zemi. Jedná se o „otevřené tajemství“, které již desetiletí koluje nejen mezi japonskými byznysmeny. Je to přirozená a vděčná technika k dosahování stanovených cílů a osobních dovedností (Maurer, 2005). 

„Druhým pilířem kaizenu je vytváření důvěry a vzájemné spolupráce. Vyšší důvěra znamená vyšší rychlost a nižší náklady. Technika a technologie jsou důležité, úlohou tohoto desetiletí je nezůstat jen při nich, ale přidat k nim ještě důvěru. Důvěra a otevřená komunikace jsou základem pro rychlou identifikaci skutečných problémů a jejich příčin a také pro zlepšování. Zlepšování je týmová spolupráce a pro týmovou spolupráci je třeba vytvářet kulturu řešení problémů a konfliktů pomocí konsenzu (win-win), týmového ducha, společného sdílení nejlepších praktik (zaznamenávání, učení se), učení se z minulých akcí. Vzájemná důvěra a spolupráce znamenají také méně dlouhých schůzí, prezentací, alibistickým mailům, zbytečných reportů a více času pro konkrétní akce“ (Košturiak, 2010, s. 1).

Mauer (2005) popisuje začátky Kaizenu v USA, jako metodu kontinuálního zlepšování malými kroky, která byla poprvé implementována v době americké deprese, když v roce 1940 Francii přepadlo nacistické Německo. Američtí vůdci si již tehdy uvědomili jak potřebná je výroba kvalitních vojenských materiálů a produktů. Právě kvalita a kvantita potřebných zbrojních produktů mohla rozhodnout o konečném vítězi války. Pro překonání této krize, nedostatku personálu a produktů zřídila americká vláda kurzy pro management zvané Training Within Industries (TWI), které později využili korporace po celé Americe. Jeden z těchto kurzů „průběžného zlepšování“ byl právě pojmenován Kaizen. 

„Třetím pilířem systému kaizen je organizace systému řešení problémů v podniku, která obsahuje tyto prvky: 1. Zachycení problémuu, jeho okamžitou analýzu a identifikaci příčin. 2. Opatření a návrhy na řešení přímo v procesním týmu, zlepšovací návrhy. 3. Systém workshopů, které řeší komplexnější meziprocesní problémy a zlepšují procesy s ohledem na roční cíle zvyšování výkonnosti firmy.

11

Je čas na změny paradigmat a ne kopírování co se dělo před 30 lety. Je čas na nové řešení a na konkrétní akc-ne na jejich popisování a diskutování o nich. Kaizen-více akcí, méně slov“ (Košturiak, 2010, s. 1). „Kaizen je poselství na zlepšení. Kaizen vychází z poznatku, že neexistuje závod bez problémů. Kaizen řeší problémy zavedení podnikové kultury, ve které každý může beztrestně přiznat přítomnost problémů.“ Masaaki Imai

1.1.2 Význam spojení Gemba Kaizen „Tento systém vyjadřuje úsilí o neustálá zlepšení v podniku, která se však nerealizují jednorázovými velkými inovačními skoky, ale zdokonalováním i těch nejmenších detailů. Někdy se o tomto systému hovoří ve spojení gemba kaizen. Gemba je místo, kde se vykonává daná činnost nebo proces, který chceme zlepšovat. Ve výrobním podniku je to dílna, v nemocnici ordinace, v hotelu jídelna. Gemba není pracovní stůl manažera. Od stolu se nedá zlepšovat. Mnohé firmy ještě stále používají tradiční způsob práce - manažeři sedí ve svých kancelářích, studují analýzy a zprávy s tabulkami a grafy, připravují strategie a koncepce snižování nákladů. Čas od času se projdou po provozu a sledují, zda je čistá podlaha a zda dělníci pracují dostatečně intenzivně. Kaizen je úplně odlišný přístup, postavený na dvou slovech: 

Zlepšování - všechno se dá zlepšovat - kvalita, plnění termínů, náklady, produktivita.



Neustále - nic na světě není pevně stanoveno, všechno se neustále mění a vyvíjí - trhy, výrobky, zákazníci a jejich požadavky“ (Košturiak, 2010, s. 4).

Gemba Kaizen je tedy řízení a zlepšování kvality na pracovišti jednoduchým a většinou i nenákladným řešením. Gemba je prostor, kde se dějí ty opravdu důležité věci, jako je vývoj produktu (laboratoře, projekční kanceláře), dále pak výroba (továrny a dílny) a v neposlední řadě všude tam, kde jsou poskytovány služby (zákaznická střediska, prodejny či jiná místa, kde dochází ke kontaktu se zákazníky). Gemba Kaizen bude, tedy v našem případě, právě plánování dílčích zlepšení v servisní dílně pro opravu zdravotnických přístrojů.

12

1.1.3 Kaizen a neustálé zlepšování procesů Kaizen je neustálé zlepšování procesů, činností lidí a jejich spolupráce v podniku. Základem tohoto systému je kultura zlepšování, nespokojenost se současným stavem, neustálé hledání a odstraňování plýtvání. Pohled na problémy jako na příležitost (Košturiok 2010). „Ptáte se přoč zlepšovat? Ve vašich procesech je 99,99% plýtvání. Nevěříte? Změřte průběžnou dobu zakázky ve své firmě. Od jejího potvrzení až po expiraci. Že jsou to týdny? A nyní spočítejte skutečný čas, po který se na zakázce pracovalo, a přidávala se k ní hodnota. Jedná se o minuty nebo několik hodin? Vydělte tyto dvě hodiny a možná dostanete číslo 0,01 nebo 0,001 nebo také 0,0001. Vše, co vám chybí do hodnoty 1, je plýtvání-čas, který strávila objednávka ve vaší firmě, mnohé činnosti, které nezvýšily hodnotu výrobku, ale musíte za ně zaplatit (doprava, kontrola, skladování, opravy chybných a poškozených výrobků apod.“ (Košturiak, 2010, s. 11).

1.1.3.1 Proces „Každá práce je sérií procesů a každý proces má svého dodavatele a odběratele (zákazníka)“ (Imai, 2005, s. 19). Proces je série logicky vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností nebo úkolů, které jsou postupně vykonávány a mají předem definovaný soubor výsledků, respektive výstup. Činnosti a úkoly si můžeme představit jako měřitelné jednotky práce, jejichž úkolem je proměna vstupního prvku do předem definovaného výstupu. „Procesní tok je sled kroků (činností, událostí nebo interakcí), který představuje postupně rozvíjející se proces, zapojuje do spolupráce alespoň dvě osoby a vytváří určitou hodnotu pro zákazníka, jemuž má sloužit, nebo příspěvek pro podnik, v němž se uskutečňuje“ (Svozilová, 2011, s. 8).

1.1.3.2 Zlepšování procesů Dle filosofie Kaizen je zlepšování procesů, nebo alespoň přemýšlení o zefektivnění procesu dennodenním chlebem každého zaměstnance. Smyslem procesního řízení je snížit čas jednotlivých operací či kroků a eliminovat možnosti chyb v daném procesu, tedy maximální standardizaci. Zastupitelnost lidských zdrojů je také součástí tohoto procesního řízení. Popis 13

procesu zlepšovacího návrhu ze strany řadového zaměstnance v osmi krocích je znázorněn na obrázku číslo 2, kde je zobrazen možný proces zlepšení ve výrobě, administrativě, logistice nebo v servisním oddělení:

Podání návrhu

Odměna

Popis

Evidence

Archivace

Zhodnocení

Realizace

Zveřejnění Obrázek 2: Proces zlepšování Zdroj: vlastní zpracování

Podle Lochera (2011) by měli sdílet v kancelářích místa zaměstnanci dle svých pozic napříč celým podnikem a mít tak možnost okamžité participace při zlepšování procesů a daných úkolů. Statisticky je dokázané, že sdílení pracovního místa zaměstnanců různých pracovních pozic je vědomostní přínos každého z nich a vede k celkově efektivnějším výsledkům v rámci podniku.

14

1.1.4 Filosofie východu Kaizen a západu V teoretické rovině můžeme rozdělit cestu k pokroku na dva základní odlišné směry. Na jedné straně směr západní tzv. inovativní neboli skokový a straně druhé směr východní tzv. Gradualistický neboli pozvolný.

1.1.4.1 Kaizen versus inovace Podle Maurera (2005) se naše západní společnost a vrcholoví management modlí k oltáři inovací, tedy skokovým změnám, zatímco východní filosofie a myšlení KAIZEN je mnohdy nedramatická, nenápadná a její výsledky jsou zřídkakdy okamžitě viditelné. V případě inovace se jedná o jev jednorázový, ale KAIZEN je kontinuální proces neustálých změn. Kaizenem se tedy zaměřuje na dílčí, malé myšlenky možného zlepšení a ty se aplikují zase malými kroky, které jsou mnohdy snesitelnější, než větší kroky inovativní. Hlavním nástrojem je zapojení celého týmu pracovníků od manažera, až po koncového zaměstnance (dělníka). „Když se budete zamýšlet nad svými plány, doufám, že budete mít na paměti původní záměr filozofie malých kroků. Kaizen je efektivní, příjemný způsob dosahování specifických cílů, ale nese v sobě i mnohem hlubší výzvu: reakci na neustálé proměnlivé požadavky života, která vede ke kontinuálnímu-i když vždy malému-zlepšován“ (Maurer 2005, s. 92). Podle Košturiaka (2010) jsou naopak od Kaizenu inovativní změny v procesech a produktech změnami, které přidávají hodnotu a proto jsou vždy součástí trhu a cílí na firemní zisk. Účelem inovací je vyšší uspokojení potřeb zákazníka, a proto je třeba jej co nejlépe chápat a cílit právě tímto směrem. Inovační cyklus je pak vlastně „bijícím srdcem“ podniku a zaručuje loajálnost zákazníka a samotnou existenci podniku. Portfolio inovačních produktů a služeb je potřeba řídit, zlepšovat a v neposlední řadě i vyhodnocovat celý inovační proces. Japonské vnímání jednotlivých pracovních pozic je značně odlišné od našeho vnímání západního a to v přiřazení priorit k dalšímu neustálému zlepšování a gesci jednotlivých pracovních pozic. V tabulce číslo 1 je znázorněno osm faktorů vedoucích ke zlepšení a možnost porovnání metody „západní inovační“ a Kaizenu.

15

Tabulka 1: Kaizen versus Inovace

KAIZEN

INOVACE

Průběh změn

Postupné, nedramatické

Zásadní a okamžité

Nákladovost

Minimální náklady

Vysoké investice

Účast pracovníků

Všichni

Jen vyvolení

Hlavní orientace

Lidé

Technologie

Komunikace

Masivní

Pouze dle stupně řízení

Změna

Zdokonalování

Likvidace starého, stavba nového

Systém

Týmová práce

Individualismus

Konkurence

Japonské firmy soutěží, kdo má lepší Kaizen

Pouze zisk

Zdroj: vlastní zpracování podle Svozilové (2011)

1.1.4.2 Kaizen a management Podle Imaie (1997) má management, dle japonského vnímání, dvě hlavní složky: údržbu a zdokonalení. Rozdělení pracovních činností podle pracovních pozic je znázorněno na obrázku číslo 3, kde se údržba zaměřuje na zachování stávajících technologických, manažerských a provozních standardů. Zdokonalení se pak týká činností, které jsou zaměřeny na zdokonalování stávajících standardů a firemních procesů v podniku.

16

Vrcholový management Střední management

Zdokonalení Údržba

Vedoucí pracovníci

Dělníci Obrázek 3: Japonské vnímání pracovních pozic dle zdokonalení a údržby

Zdroj: vlastní zpracování podle Imaie (2007)

Na dalším obrázku číslo 4 je znázorněn proces zdokonalování pomocí filosofie Kaizen a inovativního rámce. Zde je patrné, že Kaizen, jako neustálé zlepšování malými kroky, jde napříč celým spektrem pracovních pozic, od řadového dělníka, až po vrcholového manažera. Čím vyšší pozici daný zaměstnanec má, tím více se musí zajímat o zdokonalování. Nekvalifikovaný pracovník, který tráví většinu svého času dílčí činností, například u stroje, plní pouze dané instrukce. V momentě kdy je pracovník v této činnosti zběhlí, začíná sám přemýšlet o zlepšení tohoto daného procesu. „Zeptejte se kteréhokoli manažera nějaké úspěšné japonské firmy, na co klade důraz vrcholový management a odpověď bude KAIZEN“ (Imai, 2005, s. 9).

17

Vrcholový management

Inovace Střední management

KAIZEN Údržba

Vedoucí pracovníci

Dělníci Obrázek 4: Japonské vnímání pracovních pozic dle inovací, KAIZENu a údržby Zdroj: vlastní zpracování podle Imaie (2007)

Na posledním obrázku číslo 5, je znázorněn zdokonalovací proces našeho západního vnímání podle pracovních pozic, kde pro Kaizen prostor není nebo v některých případech je ho velmi málo. Mohou být podniky, které nedělají nic v oblasti zlepšování a jsou tzv. stagnující, tedy pouze udržují zaběhlé standardy, bez jakéhokoliv zlepšování. Manažeři takovýchto podniků, kteří

jsou

nečinní

a

nemají

vývojové

strategie,

se

dříve

či

později

nekonkurenceschopnými.

Vrcholový management

Inovace

Střední management

Údržba

Vedoucí pracovníci

Dělníci Obrázek 5: Západní vnímání pracovních pozic dle inovací a údržby Zdroj: vlastní zpracování podle Imaie (2007)

18

stanou

1.1.4.3 Kaizen Blitz (bleskový kaizen) Kaizen Blitz pochází z USA, kde se vyvinul v 70. letech minulého století v asociaci Association for Manufacturing Excellence (AMU). Principy Kaizen Blitz vychází ze základní filosofie Kaizen, avšak podle Imaie (2005) má Bliz, tedy „blezkový Kaizen“ určitá specifika. V tomto případě je nutná potřeba podpory od vyššího managementu. Kaizen blitz funguje na takzvaných principech top-down. Zlepšování procesů probíhá v týmech zaměstnanců napříč podnikem. Členové týmů musí být lidé spojení s procesem, který se bude zlepšovat. V týmu by měli být zástupci interního dodavatele a zákazníka, kteří mohou přinést jiný pohled na řešenou problematiku. Koordinované zlepšování, které je zaměřeno na zlepšení jednoho procesu nebo jedné operace by nemělo trvat déle než týden. Jedná se o zlepšování realizací workshopů, jejichž úkolem je dosáhnout řešení v krátké době, většinou se jedná o tři až pět dní. Manuální práci ve workshopech vykonávají všichni členové týmu. Řadový dělník i střední manažer musí pracovat bok po boku. Kaizen Blitz je metoda, která nabízí tvůrčí, avšak strukturované řešení, které má poměrně rychlé hodnotící výstupy. Rozpočet na zlepšení daného procesu je poměrně nízký a vzhledem k dosahovaným výsledkům je velice efektivní. Jelikož je třeba zlepšování vybraného procesu ukončit řádově do několika dní, tak není čas na realizování větších investic (Košturiak, 2010).

1.1.4.4 Kaizen teian Teian je systémem vzdělávání zaměstnanců v podniku, které vychází z Filosofie Kaizen a zakládá si na soubory činností formou zlepšovacích návrhů. Kaizen teian vznikl také ve 20. století, jako reakce na potřebu zlepšit kvalitu podávaných zlepšovacích návrhů přímo zaměstnanci. Základními funkcemi japonské filosofie Kaizen Teain jsou: 

Podpora osobního růstu zaměstnanců, čímž se podporuje i růst samotného podniku vlivem znalostní hodnoty zaměstnanců.



Podpora zlepšovacích návrhů ze strany řadových zaměstnanců a patřičné oceňování využitých návrhů v praxi.

Počítání návrhů a vlastních iniciativ zaměstnanců, které slouží jako motivační barometr a tím ukazuje na kondici podniků pomocí investigativního přístupu jednotlivých zaměstnanců.

19

„Základem úspěchu společnosti Toyota tedy nejsou jednotlivé prvky štíhlé výroby. Je to hlavně způsob práce se znalostmi-pracovníci ve vývoji a ve výrobě neustále hledají řešení problémů, experimentují, vyhodnocují úspěšná i neúspěšná řešení, ale především se učí, rozšiřují znalostní kapitál firmy. Nejlepší zkušenosti a metody se v Toyotě předávají jako geny, dědí se a uchovávají pro další generace. Výsledkem je obrovská báze znalostí, která je dokumentovaná v množství standardů a procedur, neustále rozvíjejících a zdokonalovaných s každou další generací manažerů. Firmy, které nepracují s pravidly a standardy (a Toyota je rozvíjí desítky let), začínají v každé další generaci managementu prakticky od začátku, takže výkonnost celé organizace se zvyšuje jen velice pomalu. Toyota má své standardy nejen pro výrobu a montáž automobilů, ale i pro vývoj výrobků, nákup, prodej, finance, plánování a řízení nákladů a rozvoj lidských zdrojů. Standardizace, která tak velmi chybí v mnohých podnicích a někdy se dokonce její absence označuje za výhodu a schopnost improvizace našich kreativních pracovníků, patří k základním úlohám managementu“ (Košturiak 2011, s. 127).

1.2 Štíhlá výroba Štíhlá výroba neboli anglicky Lean management je dnes známou koncepcí, která má svůj původ datován počátkem 20. století z USA, kde byla zavedena například v továrnách Henryho Forda. Hlavními pilíři lean managementu pásové výroby byly plynulost výrobního toku a standardizace dílčích procesů, tedy standardizace výroby. V každém podniku se najde určitý počet procesů, které nabízí velký potenciál ke zlepšení nebo jsou dokonce zbytečné. Jednoduše se dá říci, že zde dochází k určitému plýtvání a to ať už nadbytečným časem, hledáním nebo zbytečnými pohyby. Pomocí metody štíhlé výroby se dá dosahovat nižších cen a lepší kvality stávajících produktů. Dále je to zdokonalení poskytovaného následného servisu k dodanému výrobku (např. automobil), rychlejší nabídkový proces, rychlejší reakce na objednávku a dodání zboží, flexibilnější desénové změny. V rámci filosofie Kaizen se štíhlé výrobě (Lean production) dostalo největšího rozkvětu po druhé světové válce, kdy se výrobce snažil maximálně uspokojit přímé a specifické potřeby zákazníka. Kladením maximálního důrazu na eliminaci plýtvání ve všech dílčích procesech od výroby, distribuce a následného servisu uspokojení:

20



Heslem pro Lean je: „náš zákazník = náš pán“.



Změna vzorce paradigmatu: „Náklady+Zisk = Cena“.



„Cena – Náklady = Zisk“: eliminace plýtvání zvyšuje ziskovost podniku.

(www.leanexperts.cz, 2016)

1.3 Plánování dílčích procesů, SWOT analýza „Některé korporace dávají svým podnikatelským jednotkám svobodu stanovit si vlastní cíle tržeb a zisku a jim odpovídající strategie. Jiné svým podnikatelským jednotkám stanovují cíle, ale nechají je připravit příslušné strategie samostatně. A další stanovují cíle a zároveň se účastní přípravy a strategie jednotlivých podnikatelských jednotek. Všechna korporátní vedení však podnikají čtyři plánovací aktivity, k nimž patří: 

definice poslání korporace



vytváření strategických podnikatelských jednotek



alokace prostředků jednotlivým podnikatelským jednotkám,



vyhodnocení příležitostí k dalšímu růstu.“ (Kotler, 2013, s. 221).

Korporační politika je podle Dědiny a Čejky (1999) v poslední době zaměřena na dodržování mezinárodních i lokální směrnic a legislativních požadavků dané země. Při stanovení základních strategických cílů a pozic na trhu, je jedním ze základních analytických postupů SWOT maticová analýza. Plánování procesů v jednotlivých pobočkách vede především ke stanovení takových cílů řízené a standardizované činnosti, aby se dosahovalo vysoké kvality při nízkých nákladech a v co nejkratším čase. Cíle pak dělíme na hlavní, tedy strategické a vedlejší, které jsou ve stromové struktuře podřazeny právě cílům vnějším. Plánování můžeme dělit na strategické, taktické a operativní. Dílčí podnikovou strukturou a individuálními podmínkami daných zemí a lokací konkrétních pracovišť se zabývá právě operativní plánování. Při jednotlivých interních projektech můžeme použít SWOT analýzu, kterou modulujeme danému projektu „na míru“. Při samotném řízení rizik musíme vyhodnotit poměr slabých a silných stránek uvnitř podniku a s tím spojených rizik výkonnosti, nákladů

21

a zisků. Na straně vnějších analýz je zase nutné přijmout vhodné protiopatření možných rizik externích. Na obrázku číslo 6 je znázorněna SWOT matice, která je jednou ze základních analytických metod pro řízení projektu či dílčího procesu.

STRENGHTS

WEAKNESS

OPPORTUNITIES

ES THREATS ES

ES

Obrázek 6: SWOT matice (analýza strategie firmy/produktu) Zdroj: vlastní zpracování podle www.svetbyznysu.cz

1.4

Lean jako nástroj vedení celého podniku

„Štíhlost podniku znamená dělat jen takové činnosti, které jsou potřebné, dělat je správně hned napoprvé, dělat je rychleji než ostatní a utrácet přitom méně peněz. Šetřením však ještě nikdo nezbohatl, štíhlost je o zvyšování výkonnosti firmy tím, že na dané ploše dokážeme vyprodukovat víc než konkurenti, že s daným počtem lidí a zařízení vyrobíme vyšší přidanou hodnotu než druzí, že v daném čase vyřídíme víc objednávek, že na jednotlivé podnikové procesy a činnosti spotřebujeme méně času. Štíhlost podniku je v tom, že děláme Štíhlý podnik = boj proti plýtvání“ (www.svetproduktivity.cz, 2016). Filosofie „Lean“ je dnes aplikována v řadě podniků jako základ celkové strategie konkurenceschopnosti a výkonnosti jak drobných a středních firem, tak velkých národních podniků, mezinárodních koncernů a korporací.

22

Štíhlost neznamená jen šetření, ale jde

o vyprodukování vyšší přidané hodnoty na stejné ploše výroby nebo eliminace chyb a ušetření času. Zlepšením dílčích procesů je také snahou být o krok dále než konkurence, proto je nejdůležitější neustat a být stále ve stavu určité progrese. „Nastává éra celosvětového zeštíhlování. Někteří chtějí být štíhlí, aby vypadali lépe,

jiní

proto,

aby

žili

kvalitní

a

dlouhý

život,

jiní

proto,

aby

přežili“

(www.svetproduktivity.cz, 2016).

Lidé by podle Košturiaka (2010) neměli být placeni jen za plnění daných úkonů a dodržování různých norem a legislativních předpisů, ale je nutné zapojit samotné pracovníky do pochopení a zlepšování jimi vykonávaných procesů. Za vlastní iniciativu a hledání možností zlepšení daných procesů by pak měli být jednotliví pracovníci odměňováni.

Štíhlý podnik Štíhlá

Štíhlá

Štíhlá

Štíhlý

výroba

logistika

kancelář

vývoj

Znalostní management a rozvoj zdokonalování podnikové kultury Obrázek 7: Oblasti vedení znalostního managementu ve „Štíhlém“ podniku Zdroj: vlastní zpracování podle Lochera

1.4.1 Štíhlá výroba Ve štíhlé výrobě je snaha docílit maximální eliminace plýtvání časem ve výrobě a to efektivním umístění věcí a optimalizací výrobních linek. Jsou zde klíčové metody jak analyzovat nedostatky (hodnotový tok) a rovněž osvědčené metody, které přináší rychlé a efektivní eliminace prostojů a v neposlední řadě implementace 5S Locher (2011).

23

1.4.2 Štíhlá logistika Podle Košturiaka (2010) je v oblastech logistiky zaměstnáno 25% pracovníků, kteří zabírají okolo 55% plochy v celkovém prostoru podniku a mnohdy docílí až 90% času, který stráví materiál při výrobě či kompletaci v daném podniku. Tato neefektivní manipulace a skladování má velký vliv na cenu a kvalitu produktu. Je tedy nezbytné zabývat se zeštíhlováním logistického řetězce (Supply chain) v minimálně stejné míře, jako štíhlou výrobou (www.svetproduktivity.cz, 2016).

1.4.2.1 Logistický řetězec „Pojem logistický řetězec je považován za nejdůležitější pojem logistiky, neboť představuje dynamické propojení trhu spotřeby s trhem surovin, materiálů, dílů atd. v jeho hmotném i nehmotném aspektu, které je určováno prvotně poptávkou konečného zákazníka po konkrétním výrobku nebo službě. Te prve vzájemná návaznost

(koordinace

a synchronizace) všech aktivit a článků v celém logistickém řetězci (hmotném i nehmotném toku) přináší synergický efekt“ (Řezáč, 2010, s. 22). „Manipulační jednotka je jakýkoliv materiál (balený i nebalený, ložený na přepravním prostředku, nebo bez něho, svazkovaný apod.), který tvoří jednotku schopnou manipulace, aniž by bylo nutno ji dále upravovat. S manipulační jednotkou se manipuluje jako s jediným kuse. Podobně za přepravní jednotku považujeme jakýkoliv materiál tvořící jednotku způsobilou bez dalších úprav k přepravě. Rozdílné požadavky a podmínky v jednotlivých článcích logistických řetězců vedou k používání nikoliv jedné velikosti manipulačních a

přepravních

jednotek,

ale

soustav

skladebních

manipulačních

jednotek“

(Řezáč, 2010, s. 36). Podle Pernici (2005) je logistický řetězec složen z dílčích procesních toků, které jsou ve výrobě, dopravě, ale i v obchodě, kanceláři či poskytovaném servisu zákazníkům. Tyto cesty tvoří „logistickou infrastrukturu“, po které se pohybují suroviny, materiál, výrobky a další pasivní prvky hmotné povahy. „Pro dosažení synergického efektu logistického řetězce jsou v podnikové sféře vyžadovány 3 základní vlastnosti:

24



Transparentnost (průhlednost) všech aktivit a informací podél celé délky řetězce pro všechny dané subjekty a podniky (články řetězce) nutně očekávají diferencovanější, přesnější a aktuálnější informace o stavu surovin, materiálů, dílů, hotových výrobků nebo služeb.



Konektivita (propojitelnost) článků do integrovaného logistického řetězce - jde o schopnost vyměňovat, interpretovat a používat závažné aktivity a informace s přesahem podnikových úseků a funkcí, tedy přes hranice zúčastněných subjektů (článků logistického řetězce).



Agilnost kooperujících partnerů (článků logistického řetězce) usilujících o rychlé a cílevědomé řízení všech aktivit v logistickém řetězci na základě aktuálních a selektivních informací a umožňující odpovídající pružnou odezvu v opatřovací, výrobní i prodejní struktuře. Požadavek agilnosti sebou nese i požadavek adaptability a flexibility všech subjektů logistického řetězce v prostoru i čase“(Řezáč, 2010, s. 28).

1.4.2.2 Štíhlá administrativa, štíhlá kancelář Štíhlá kancelář neboli štíhlá administrativa je také důležitá v oblasti eliminace plýtvání a to nastavením a zlepšováním procesů objednávek, zakázek a dalších bezchybně nastavených procesů. Kontinuální zlepšování v administrativě a kanceláři začíná implementací metod, jakými

jsou

5S,

vizualizace,

Kaizen

office,

efektivní

management

času

(www.svetproduktivity.cz, 2016). Podle Lochera (2011) by měli sdílet v kancelářích místa zaměstnanci dle svých pozic napříč celým podnikem a mít tak možnost okamžité participace při zlepšování procesů a daných úkolů.

1.4.2.3 Štíhlý vývoj Vývojové etapy a technické přípravy poskytované služby nebo nového produktu jsou ve štíhlém podniku součástí filosofie Kaizen a také se zde snižuje plýtvání. Převážná část možného zeštíhlení bývá v oblasti úspor časových, kde mnohdy dochází ke ztrátě informací či špatné organizace (www.svetproduktivity.cz, 2016).

25

1.4.3 Tok hodnot (value stream) a mapování toku hodnot Tokem hodnot se podle Lochera (2011) ve štíhlé výrobě rozumí, jako souboru všech činností, které jsou od začátku do konce procesu nutné k vytvoření hodnot vedoucích k uspokojení potřeb zákazníka. Každý proces zde doprovází také tok potřebných informací vedoucích ke zdárnému průběhu a dokončení daného procesu. Mapování toku hodnot (value stream mapping) je podle Lochera (2011) analytická metoda vizuálního mapování (materiálové a informační), kde se zachycují základní informace a prvky daných procesů. Jako výchozí bod pro podporu managementu, inženýrů, koordinátorů, dodavatelů a zákazníků pro rozpoznání plýtvání a identifikaci jeho příčin. Procesy mapování zahrnují fyzickou mapu současného stavu a zaměřují se na stav budoucí a tím je plán. Detailní rozbor hodnotového toku v procesech stanovuje míru efektivity informačního toku a využívá se jako základ pro plánování strategie zlepšování „Lean“. Value sream mapping analyzuje a nastavuje toky hodnot a informací k uspokojení potřeb zákazníka rychlým dodáním kvalitního produktu nebo služby za přiměřenou cenu.

1.4.3.1 Špagetový diagram „Špagetový diagram je velmi jednoduchý nástroj, k jehož použití často nepotřebujeme žádnou speciální technologii. Velmi efektivní bývá klasický čtverečkový papír a tužka. Modelujte a optimalizujte procesní toky tak, abyste v diagramu “vyčistili“ nadbytečné přesuny. Prověřte, zdali činnost v uzlech, v nichž se křižuje nadměrně spojnic, mohou být rozloženy a kombinovány s výkony v jiných lokalitách“ (Svozilová, 2011, s. 128) Pro efektivní řízení daného procesu v daném prostoru je vhodné využít špagetový diagram, který vychází mapování toku hodnot a efektivně pomáhá eliminovat plýtvání nadbytečných kroků a pohybů v jednotlivých procesech. Metodou pozorování pracoviště či rozborem videozáznamu se získají informace o pohybu lidí a materiálu v určitém čase. Po zakreslení diagramu zkoumaného procesu jednoduše sestavujeme ten nejefektivnější, časově a pohybově nenáročný sled jednotlivých kroků. Modelací toků dílčích kroků a prací s daným prostorem dosáhneme rychlých a optimálních výsledků.

26

Proces

Proces

A

B

Proces

Proces

C

D

Obrázek 8: Špagetový diagram dílčích procesů Zdroj: vlastní zpracování

1.4.4 Základní kroky aplikace Lean v servisu Čtyřmi základními kroky, které jsou základem metody „Lean“ v servisu, a které filosoficky korespondují s Kaizenem jsou podle Lochera (2011): 

STABILIZACE



STANDARTIZACE



VIZUALIZACE



NEUSTÁLÉ ZLEPŠOVÁNÍ

1.4.4.1 Stabilizace Cílem prvního kroku stabilizace je utvořit pevný základ pro štíhlou společnost. Ve vstupní fázi se diagnostikuje současná stabilita pracovních postupů v poskytovaném servisu. Na pracovišti je třeba mít jasná pravidla a postupy, které jsou definovány i časovou osou dle nastaveného plánu. Systémem klíčových indikátorů (KPI) jsou zviditelněny silná i slabá místa nastavených procesů i hodnocení výsledků daného oddělení. Definováním času taktů na jednotlivé procesy, služby nebo výrobky a cílením na aktuální poptávku se fáze stabilizace mění ve fázi „akční“ Standardizaci (Lochner, 2011).

27

1.4.4.2 Standardizace, PDCA a SDCA cykly Standardizace vykonávaných činností a pracovních postupů je dalším základním krokem štíhlého servisu a štíhlé kanceláře. Standardizací docilujeme zjednodušení práce a dílčích procesů, které obecně dokážeme, po zavedení standardů, provádět v kratším čase a minimalizujeme vznik možných chyb. Na obrázku číslo 9 je znázorněn klín zavedených standardů, které tvoří jakýsi stabilizační bod. Tímto klínem jsou eliminovány prvky vedoucí ke zhoršení stávající situace implementovaných změn a tím pádem se veškerá energie cílí právě na proces zlepšování.

Obrázek 9: Standardizace, jako fixní bod v oblasti zlepšování Zdroj: vlastní zpracování podle (https://in.kaizen.co, 2016)

1.4.4.3 PDCA a SDCA cykly Cyklus PDCA (Plan, Do, Check, Action), známý také jako „Demingův“ a stejně tak SDCA cyklus (Standardize, Do, Control, Action), jsou funkčními modely, které se často v praxi používají. Pomocí PDCA se dosahuje kontinuálního zlepšování pomocí čtyř opakujících se kroků: 

PLAN (plánuj): první krok vede ke stanovení daných cílů, akčních plánů a zlepšovacích návrhů.



DO (udělej): realizace akčního plánu, které se provádí v menších kontrolovatelných krocích



CHECK (zkontroluj): kontrola a sumarizace výstupů plynoucích z nových procesů a postupů

28



ACTION (uskutečni): posledním krokem v cyklu PDCA je standardizace ověřených postupů (https://in.kaizen.co, 2016).

1.)P 4.)A

2.)D 3.)C

Obrázek 10: Cyklus PDCA se „standardizačním klínem“ Zdroj: vlastní zpracování podle (https://in.kaizen.co, 2016)

SDCA má na rozdíl od PDCA pouze charakter standardizace a stabilizace dílčích procesů, které

není

třeba

zlepšit,

ale

naopak

jen

udržovat

ve

stavu

současném

(https://in.kaizen.co, 2016). Všechny tyto cykly jsou dle Svozilové (2011) poznávacími procesy, které jsou založeny na pozorování skutečností a osvojování znalostí daných modelových situací. Standardizace je velmi úzce spojená se stabilizačními a zlepšovacími prvky.

1.4.4.4 Vizualizace Vizualizace pracoviště je velice efektivní při řízení času a využití prostoru nejen v servisu a kanceláři. Správnou vizualizací pracoviště dokážeme snáze rozpoznat a identifikovat problémy či potřebné úkony ke zlepšení jednotlivých procesů. Finálně se dá říci, že optimálně vizualizovaný pracovní prostor zjednodušuje řízení kontinuálního zlepšování (Locker, 2011).

1.4.4.5 Neustálé zlepšování Tak jako je kontinuální zlepšování ve filosofii Kaizen, tak je i v metodě Lean kladen důraz na neustálé zlepšování ve všech oblastech podniku a jeho odvětvích. Ve zlepšování již zaběhlého

29

systému je třeba hledat nové drobné nedostatky a je třeba mít vůli pro zlepšení a to každého zaměstnance. „Při podnikových procesech jde hlavně o to, aby objednávka zákazníka přešla přes procesy v podniku co nejrychleji při dodržení předepsaných standardů a při minimálních nákladech. Čím déle se objednávka zdrží v podnikových procesech, tím víc nákladů se na ní vztahuje a tím déle čeká zákazník na objednaný výrobek či na služby a podnik na své peníze“ (Košturiak, 2010, s. 16).

1.5 Metoda Kanban Dle japonského překladu znamená Kanban (angl. billboard) „cedule“, nebo „karta“. Metoda Kanban je součástí štíhlé výroby a její vznik se datuje také do první poloviny minulého století, kde vznikla jako součást filosofie Just in time, dále jen (JIT). Jde o filosofii, která lpí na minimalizaci plýtvání času a zbytečných přesunů materiálů v rámci logistiky. (JIT) je řízení výrobního procesu pouze aktuální potřeby výrobků daných poptávkou zákazníků a s tím spojené například přestavby výrobních linek a celkové flexibility výroby (https://in.kaizen.com, 2014). Podle Cimorellie (2013) je systém Kanban cílen na „poloautomatickou výrobu objednávky“, kdy se na výrobky či dílčí součásti zavěsí červená karta, která je při výdeji postoupena zpět do výroby a tím se automaticky spustí proces dodání nového výrobku nebo dílčích komponent. Tento systém je vhodný pro výrobu standardizovaných a opakujících se výrobků při vyšším obratu neboli výdeji, v jiném případě je třeba systém upravit a rozfázovat do dílčích okruhů výroby. V dnešní době je filosofie Kanban rozvinuta do inteligentních systémů v logistickém řetězci, který využívá moderní technologie, jako je skenování čárových kódů a záznam v elektronické databázi.

1.5.1 Muda Japonské slovo „muda“, znamená plýtvání či ztrátu času na dílčích procesech a to i v těch nejmenších detailech. Práce je sérií kroků či procesů, na jejímž konci je produkt nebo služba. V každém procesu lidé nebo stroje buď přidávají, nebo nepřidávají produktu hodnotu. Termín“ muda“ označuje ty aktivity, které hodnotu nepřidávají“ (Imai, 2005). Mnohdy nemusí být toto plýtvání patrné, protože v každodenních procesech nemusíme vždy zkoumat

30

drobné detaily. Podle Imaie (2005) existuje více druhů „mudy“, a to dle umístění i průběhu daného procesu, bohužel vedení podniků si uvědomuje pouze jedno až dvě procenta z plýtvání, ke kterému dochází každý pracovní den. „Plýtvání v nějaké míře a formě existuje v každém procesu“ (Sovozilová, 2011, s. 27). Plýtvání v podobě nadbytečné časové je podle Svozilové (2011) ve všech procesech, tedy všude je možnost dalšího zlepšení v podobě eliminace plýtvání. Ať jde o čekání na dodání materiálů, nadvýroba a zbytečné skladovací zásoby, přepracování či nadbytečného pohybu. V posledních letech přibyl druh plýtvání, který Taiichi Ohno vůbec neuvažoval a tím je intelekt, tedy nadmíra znalostního vybavení jednotlivých pracovníků, kteří by zvládli fundovanější práci za stejné finanční ohodnocení. Hlavními druhy plýtvání podle Svozilové (2011) jsou úkony v tabulce číslo 2:

Tabulka 2: Příklady plýtvání

Druhy plýtvání

Příklady plýtvání

Čekání

Dlouhé schvalovací procesy, čekání na informace, čekání na zahájení jednání z důvodu pozdních příchodů účastníku

Nadvýroba

Výkazy a kopie, které nejsou potřebné, nadbytečné emaily

Přepracování Pohyb Přemísťování Zpracování Skladování

Intelekt

Chybné údaje, chybějící informace, chybně zpracované dokumenty nebo formuláře, matoucí návody k použití, překlepy. Pochůzky ke vzdáleným tiskárnám, a kopírovacím strojům, vzdálené pracovní jednání, které se dá vyřídit po telefonu Směřování písemností a výkazů, přepravování dokumentů a podkladů, skladování dokumentace Nepotřebné kroky procesu, nadměrně mnoho schvalovacích úrovní, nejasné popisy pracovních procedur Fronta položek ke zpracování (povolení, schvalovací úkony), nadbytečné údaje a informace, nepotřebné údaje v PC/šanonech Práce musí být vykonávána osobou s vyšší kvalifikací, protože neexistuje vyhovující dokumentace procesu a nástroje podporující zpracování

Zdroj: Vlastní zpracování dle Svozilové (2011)

31

1.5.2 Aplikační nástroje Kaizen „Kaizen je neustálé zlepšování procesů, činností lidí, a jejich spolupráce v podniku. Základem tohoto systému je kultura zlepšování, nespokojenost se současným stavem, neustálé hledání a odstraňování plýtvání. Pohled na problémy jako na příležitosti. Filosofie společnosti Toyota je postavena na dvou pilířích-respektu k lidem a neustálému zlepšování procesů. Celý proces změny musí probíhat na těchto úrovních: změna lidí a jejich vedení a změna procesů“ (Košturiak, 2010, s. 7). Podle Košturiaka (2010) řada podniků snažících se implementovat systém vycházející z Kaizen filosofie vypracovala mnohé systematické příručky a manuály, kterými se podařilo vytvořit řadu zlepšení. Přesto ale mnoho podniků nedosáhlo očekávaných a vytyčených cílů a finančních výsledků. Pomocí „lean“ se podnikům nezdařilo vytvořit celopodnikový plynulý tok, často se muselo hledat řešení konfliktů vzniklých na základě špatné komunikace mezi „lean office“ a liniovým manažerem. Prvky systému se nepodařilo standardizovat a udržovat v reálném životě. Podle Imaie (2005) je jedním z prvních kroků ze strany vedení společnosti, při zavádění metody Kaizen, stanovení a dodržování jasných cílů v oblasti jakosti a pracovních taktů. V první řadě je nutné stanovisko z vrcholného managementu ohledně dlouhodobé strategie. Cíle, vize a mise podniku se musí odrážet v systémovém přístupu metody Kaizen a z dlouhodobé strategie vychází strategie střednědobá a následně i strategie roční. Management pak disponuje s plánem propagace a rozšíření osvěty mezi manažery, dělníky i administrativní pracovníky. S postupem strategie managementu shora dolů by měl být strategický plán čím dál více konkrétnější a mezi vrstvami nižších zaměstnanců by pracovní pozice měly být popisovány čím dál více do detailů. O aplikaci systémů zlepšování je Kaizen filosofie nejčastěji zmiňována ve spojení s výrobou strojních a automobilových součástí a produktů. Zde jde pak většinou o zlepšování stávajících výrobních linek a snižování plýtvání jednotlivých procesů a dílčích úkonů. V servisu a logistice je třeba vidět provázanost jednotlivých, po sobě jdoucích, procesů a stejně jako u výrobní linky se soustředit na drobné úkony a časovou posloupnost. „Koncepce absolutní kontroly kvality a celopodnikové kontroly kvality pomohly japonským společnostem vytvořit způsob myšlení, zaměřený na proces, a strategie zajišťující kontinuální zdokonalování, za účasti lidí na všech úrovních organizační hierarchie. Základním sdělením

32

strategie KAIZEN je, že ani jediný den, by neměl proběhnout bez toho, aby kdekoli ve společnosti nedošlo alespoň k nějakému zdokonalení“ (Imai, 2007, s. 18).

1.5.3 Lean a Kaizen Štíhlá výroba „Lean“ je součástí všech dílčích metod a postupů filozofie neustálého a postupného zlepšování Kaizen. Na obrázku číslo 11 je znázorněn model štíhlé výroby, který je postaven na základním „stabilizačním“ pilíři a dalšími základními kameny jsou zde filosofie Kaizen a metoda 5S. Nepostradatelným prvkem podniku, kde je uplatněna filosofie štíhlé výroby „Lean“, je strategie vysoké kvality a eliminace plýtvání, kterých je dosahováno každodenními malými kroky.

KVALITA

Doručovací časy

CENA

Heijunka (hodnota produkce)

JIT

Jidoka

Štíhlý podnik

(Just in time)

5S

Neustálé/kontinuální zlepšování

(kvalita produktu)

Pracovní standardy

Kaizen

Stabilizace Obrázek 11: Model „Štíhlého podniku“ filosofie Kaizen Zdroj: vlastní zpracování podle https://in.kaizen.com (2016)



Heijunka je metodou, kde rozvrhneme vyrobené množství do tzv. „výrobkového mixu“ za určitý čas. V jasném časovém intervalu definujeme takový mix výrobků, abychom uspokojili poptávku ze stran zákazníků. Jedná se zase o odstranění dílčího plýtvání.

33



Jidoka (autonomní pracoviště) je tzv. automatizace s lidskou inteligencí. Právě "včas" znamená, že se v procesu toku potřebné díly dostanou na montážní linku přesně v tom čase, jak jsou potřebné a jen v tom množství, které je třeba. Myšlenka byla převzata z amerických automobilových závodů (Ford), kde byla poprvé aplikována.

1.6 Metoda 5S Metoda „pět S“ je podle Svozilové (2011) typický nástroj zlepšovatelských iniciativ Lean. Metoda přispívá k celkovému zlepšení podnikové kultury, zvýšení bezpečnosti, produktivity a kvality. 5S je program pěti základních principů k dosažení trvale čistého, přehledného a organizovaného pracoviště, ať jde o servisní dílnu, výrobní linku nebo kancelář. Název 5S byl sestaven z japonského či anglického překladu pěti po sobě jdoucích kroků začínajících písmeny S. V českém jazyce se nenašel vhodný překlad pro těchto pět kroků s počátečními písmeny S. V tabulce 3 je znázorněno 5 kroků v českém, anglickém a japonském jazyce.

Tabulka 3: Jednotlivé kroky metody 5S Metoda 5S v jednotlivých krocích česky

anglicky

japonsky

TŘÍDĚNÍ

SORT

SERI

UMÍSTĚNÍ

SET IN ORDER

SEITON

ÚKLID

SHINE

SEISO

STANDARDIZACE

STANDARDIZE

SEIKETSU

UDRŽENÍ

SUSTAIN

SHITSUKE

Zdroj: Vlastní zpracování

1.6.1 Třídění / Zorganizuj / Separovat / SORT / SEIRI Dle Svozilové (2011) jde o vyloučení všech úkonů, součástí a nástrojů, které nejsou potřebné. Přiřazení priorit na stupnici 1-5 podle úrovně potřebnost a přínosů při prováděné práci. Podle

34

Lochera 2011 jde o vytipování veškerých potřebných věcí, přiřazení priority dle četnosti použití a vyhození nepotřebných věcí a materiálu.

1.6.2 Umístění / Uspořádání / Srovnej / SEITON / STRAIGHTEN Vše co je potřebné, musí mít své jasně označené místo. Rozmístění pracovních předmětů a materiálu se provede podle četnosti použití a s přihlédnutím na plynulost procesního toku. Jednotlivé položky jsou umístěny tak, aby byly snadno dostupné a v pořadí, které zajistí efektivní a optimální pracovní výkon, kterak popisuje Svozilová (2011). Podle Lochera (2011) je přínosné veškeré pomůcky, jako je nářadí, umístit na přesně určená místa, nejlépe do PVC výlisků nebo na příslušné háčky, kde se označí jejich přesné umístění. Efektivním způsobem, jak snížit prodlevu hledáním, je správná vizualizace místa, dokumentace a tím zpřehlednění potřebných prvků v daných procesech.

1.6.3 Úklid / Čistit / Stále uklízej / SEISO / SHINE Svozilová (2011) popisuje třetí S, jakožto pracovní prostory, které musí být udrženy v čistotě a pořádku, čímž se zvyšuje přehlednost a kvalita výrobků či služeb a zaručuje se udržení dvou předchozích kroků. Locher (2011) zde cílí na jasně dané periodické kontroly, které napomáhají udržet bezpečí a pořádek na pracovišti. Průběžné vyřazování nadbytečných odpadních a procesních položek zabraňuje novému nepořádku pracoviště.

1.6.4 Standardizace / Standardizuj / STANDARDIZE /SEIKETSU Zde se podle Svozilové (2011) předpokládá, že všechny pracovní postupy by měly být optimalizovány a standardizovány tak, aby bylo přirozeností jejich identické opakování, tedy co nejefektivněji. Tyto jasně definované postupy zajišťují stabilitu předchozích kroků pěti S. Drew Locher (2011) popisuje nutnost zodpovědnosti konkrétních pracovníků za vymezený prostor pracoviště, zároveň ale kooperaci všech pracovníků jako týmu. Aktualizace informací na informačních tabulích či v IT databázích je také nezbytným standardem.

35

1.6.5 Udržení / Disciplína / Stále zlepšuj / SUSTAIN / SHITSUKE Soustředění se na dodržování pracovních postupů a zavedených standardů plynoucích z předchozích čtyř kroků je podle Svozilové (2011) nezbytnou nutností. Nově nastavené a standardizované procesy musí být neustále kontrolovány, aby se nevrátili do původního stavu před zavedením 5S. Locher (2011) dodává, že disciplína a myšlení mezi samotnými zaměstnanci je klíčem k implementaci a udržení metody 5S.

Úklid Třídění Standardizace

Udržení/Neustálé zlepšování Obrázek 12: 5S organizace pracoviště Zdroj: Vlastní zpracování podle www.lean-fabrika.cz

1.6.6 Další S jako nadstavba 5S V poslední době se metoda 5S podle Svozilové (2011) rozrůstá o další prvky, kterými jsou dnes již hojně používané: 

Bezpečnost práce, která zaručuje dosahování nulové úrazovosti na pracovišti. Jde o používání předepsaných ochranných pomůcek, proškolení ve všech směrech bezpečnosti práce a možných rizik s prací spojených.



Životní prostředí, které je dnes stále více v popředí středně velkých a větších podniků, a v korporacích jsou většinou již standardem. Jedná se o recyklování odpadu, nákup EKO materiálu a používání ekologických technologií napříč společností (například elektrovozíky v logistice).

36

1.6.7 Cíle a charakteristika metody 5S Hlavními cíli implementace metody 5S je dle Lochera (2011) zlepšení toku materiálů a informací, tedy eliminace časových prostojů a celkové zvýšení produktivity práce. Eliminace kazových výrobků či zlepšení kvality nabízených služeb. Vytvoření příjemného a vizuálně přínosného prostředí, které je čisté a zároveň bezpečné. Metoda 5S vychází ze základních principů eliminace plýtvání času, ať již v procesech či nadbytečných pohybů a hledání předmětů na pracovišti. Minimalizací pracovních chyb, času a nadbytečných procesů snižujeme náklady. V neposlední řadě krom ochrany vlastních aktiv a zaměstnanců chránit i životní prostředí a okolí podniku. Metoda 5S je dnes velmi propracovanou metodou a v Japonsku běžným základem „štíhlé výroby“ a „štíhlé kanceláře“. Metoda 5S se neustále vyvíjí a zlepšuje, dle individuálních odvětví její aplikace a požadavků doby.

37

2 Metodika zpracování Praktická část je složena z logické posloupnosti popisu vstupních hodnot, analytické části, praktických návrhů k úspoře času a hodnocení výsledků. Hlavním cílem je výpočet a zhodnocení celkové časové úspory specializovaného zaměstnance ve vybraném podniku. Prvním krokem a dílčím cílem při realizaci zlepšovacích návrhu servisního pracoviště, je zakreslení stávajících prostor dílny. Pro detailní zakreslení je zvolen software Microsoft Visio 2010. Program Viso je zvolen z důvodu možnosti velice přesného zakreslení veškerých zařízení v přesném měřítku a možnosti budoucí variace jednotlivých objektů v zakreslených prostorech servisní dílny. Rychlost a jednoduchost nákresů v programu Visio je efektivním řešením, namísto náročného stěhování nábytku. Pracovní stoly, manipulační jednotky a technologie se dají v uvedeném programu velice rychle přesunout, nebo otočit. Výkres je sestaven z reálných měřených kót, které jsou vepsány s přesností v řádu milimetrů. Důležitými prvky nákresu jsou nosné konstrukce, okna včetně smyslu jejich otevírání a zárubně. Ve výsledném nákresu jsou zakotveny i technologie, kterými jsou koncové zásuvky elektrické energie, vodovodní ventily, umyvadlo s baterií a dlážděný prostor s odpadním kanálkem. Při návrhu optimálního rozmístění manipulačních jednotek, dezinfekčního pultu a pracovních stolů je postupováno formou dedukce a poznatků z dosavadní praxe stávajícího pracoviště. Dále je pak selektováno z navržených „špagetových diagramů“ nejvhodnější řešení. Pro podporu smyslu návrhu je zpracována SWOT analýza včetně vztahové matice, kde se komparují jednotlivé ukazatele. Výsledky ze vztahové matice jsou subjektivním, avšak akceptovatelným kritériem při stanovení pracovních postupů. SWOT matice je vybrána jako jednoduchý a efektivní analytický a strategický nástroj. Základem pro navržení optimálních pracovních ploch a manipulačních jednotek jsou procesní diagramy jednotkového toku materiálu, které jsou zpracovány také v programu MS Visio. Při implementaci systému 5S se využívá metody dedukce, syntézy a komparace. Označování jednotlivých předmětů v návaznosti na jejich vizuální značení a posloupnosti prvních tří kroků je vstupní hodnotou pro zaváděnou metodu 5S.

38

Pří řešení zlepšovacích návrhů je základní metodou pozorování, dedukce, pokus a měření jednotkového toku materiálu. Při navrhování zlepšení dílčích pracovišť se leckdy vyžaduje tvůrčí duch, důvtip a vynalézavost, které se snoubí s dlouholetou praxí navrhovatele. V závěrečné kapitole výsledků jsou sečteny dílčí časové úspory jednotlivých zlepšovacích návrhů. Hlavním výsledkem je pak celková časová úspora specializovaného zaměstnance servisu po implementaci všech navrhovaných zlepšení v předkládané práci.

39

3 Praktická část práce V praktické části bakalářské práce je krátce představen podnik MC, který se zabývá prodejem, servisem a distribucí přístrojů a materiálů ve zdravotnictví. Vybraný dílčí segment firmy je zkoumán pomocí výše uvedených metod a postupně je navrhována řada zlepšení vedoucích k zefektivnění jednotlivých procesů.

3.1 Základní popis vybraného podniku Divize MC je součástí mezinárodního koncernu MC & CGA se sídlem v německém Berlíně. Jeho jednotlivé divize (MC, MK, MH a MV) s vlastními výrobními závody, vývojovými a výzkumnými pracovišti, zaměstnávají vice než 200 000 zaměstnanců. MC zaujímá celosvětově vedoucí postavení mezi největšími výrobci a dodavateli vysoce kvalitního přístrojového a materiálového vybavení v oblasti chronické hemodialýzy a peritoneální dialýzy. Dále pak přístrojové a materiálové vybavení pro akutní náhrady funkce ledvin, aferetické metody a podpůrné metody při selhaní jater. V České republice byla založena dceřiná společnost MC s.r.o. v roce 1999. Jako poskytovatel zdravotních služeb v současnosti provozuje přes 3440 dialyzačních středisek na území pěti kontinentu a 66 státu, přičemž zabezpečuje péči o vice než 300 000 pacientů na celém světě. Společnost MC disponuje kompletním sortimentem dialyzačních přístrojů a spotřebního materiálu a tím je rovnocenným partnerem pro nemocnice. Široká sít vlastních obchodních zástupců, aplikačních specialistů i servisních techniků dokáže poskytovat specifické služby v dané nemocnici. Dlouhodobě stabilní tým zde na území ČR pomáhá implementovat potřebné legislativní změny aktuálních situací daných regionů a nemocnic v oblasti zdravotnictví a onemocnění ledvin. Současně také společnost hledá nové cesty ve vývoji procesních postupů, metod a technologií, aby v budoucnu plnila rostoucí nároky ve vedoucím postavení na trhu v daném oboru (www.mcandcga.cz, 2016).

3.1.1 Peritoneální dialýza Krom známé hemodialýzy je alternativní možností při léčené dysfunkci ledvin dialýza peritoneální, kdy musí pacient přijmout, na tělesnou teplotu zahřátý, dialyzační roztok, který

40

se po předepsané pauze vypustí z pacientovy dutiny břišní spolu s ultrafiltračním objemem, tedy škodlivými látkami, které by nadále ohrožovali lidský organismus. Tuto terapii mohou provádět pacienti během svého spánku a tím se významně zvyšuje jejich celkový životní komfort. Na obrázku číslo 14. můžeme vidět automatickou peritoneální výměnu (APD) na speciálním přístroji Cycler, který umožní léčenému takřka nerušený spánek, během kterého se provede naprogramovaná terapie. Obrázek číslo 15. znázorňuje dutinu břišní a zavedený katétr, kterým se léčený pacient denně připojuje na Cycler. Tato metoda automatické peritoniálně-dialyzační terapie nazývaná APD a bývá dnes metodou první volby při léčbě selhání ledvin. Přístroj má většinou pacient umístěn u sebe doma a může tak žít vlastně normální život, kde si denně provádí noční výměny, kterými nahradí funkci ledvin. Peritoneální dialýza se dále označuje v textech PD.

Obrázek 13: APD dialýza Zdroj: http://www.ordinace.cz/img/library/Dialyza_foto3.jpg

41

Obrázek 14: Peritoneální dialýza Zdroj: http://www.dialyza.cz/files/Porozumet_foto/peritonealni.jpg

3.1.2 Zkoumaný segment podniku Kvalitní a efektivně vedené servisní oddělení je jedním ze základních a nosných pilířů vybrané společnosti. Servisní technici pro dialyzační přístroje jsou školeni na mezinárodní úrovni a disponují řadou certifikátů a školení, které jsou nezbytné při vnitřních auditech ze strany mateřské společnosti a v souladu s místními legislativními podmínkami. Společnost MC vlastní dnes okolo 200ks speciálních přístrojů Cycler pro PD dialýzu, které jsou umístěny u pacientů doma po celé České republice a na opravy se sváží do servisní dílny, která je umístěna v hlavním skladu společnosti MC v Rudné u Prahy. Pro návrh plánovacího procesu za účelem zvýšení konkurenceschopnosti vybraného podniku je vybrán dílčí segment servisního oddělení a to konkrétně servisní dílna pro opravy uvedených přístrojů Cycler. Denně zde projde opravou v průměru 6-8 přístrojů, které jsou opraveny či zkontrolovány.

3.1.3 Servisní dílna -původní stav Servisní dílna, jako „GEMBA", je umístěna v prvním nadzemním patře, kam se uvedené přístroje podávají vysokozdvižnými vozíky na europaletě skladníky, kteří jsou zaměstnanci logistického segmentu vybrané společnosti. Na obrázku 16. níže je přiložen současný stav servisního pracoviště, které je z hlediska efektivity práce nedostatečné a neoptimalizované vzhledem k množství opravovaných Cyclerů jedním servisním technikem. První část

42

místnosti je sdílena aplikačními specialisty, kteří zde mají menší sklad materiálů. Tento prostor je 16m2, zbylých 50 m2 je využíváno servisním oddělením. Nefunkční přístroje jsou od pacientů sváženy interními řidiči logistického oddělení do servisní dílny, kdy zde neexistuje efektivní systém kontroly pohybu konkrétních výrobních čísel. Při práci v servisní dílně musí servisní technik ručně složit uvedený přístroj o váze 28kg z válečkového dopravníku na zem. Další manipulace s přístrojem je pak na dezinfekční stůl a posléze pak na stůl pracovní, což je náročná ruční manipulace a překonávání výšky 0-1100mm a vzdálenosti 0-3500mm. Náhradní díly jsou dodávány z německé centrály v horizontu 1-4 týdnů a evidence dílů je prováděna v databázi dle provedených servisních výkazů technikem. Některé komponenty nebo celé přístroje je možno posílat do Německa, jako tak zvanou subdodávkovou opravu, kdy zde není funkční databáze kontroly pohybu komponent či sériového čísla přístroje. Dispozice servisní dílny, vizuální stránka a pořádek na pracovišti nejsou optimální a právě zde je značný prostor k návrhu zlepšení stávajícího stavu.

3.1.3.1 Servisní technik PD- stručný popis pracovní pozice a pracoviště Servisní technik pro peritoneální dialýzu navštěvuje servisní dílnu, kde spravuje přístroje Cycler nebo provádí běžné technické kontroly dané vnitřními předpisy s četností preventivních kontrol 24 měsíců. K provádění oprav musí mít školený pracovník platnou certifikaci mateřského koncernu a také zkoušky dle vyhlášky č. 50/1978 Sb. práce s elektrozařízením. V případě potřeby provádí technik práci mimo servisní dílnu a to na technických kontrolách přímo u pacientů, nebo na dialyzačních střediscích. Servisní technik musí mimo vysokých nároků na dodržování vnitřních předpisů také vyplnit servisní výkaz dané opravy v databázi přístrojů, ze kterého se sice negeneruje faktura, ale výkaz slouží k evidenci času stráveného opravou, popřípadě technikem na cestě. Opravy se nefakturují, jde o firemní vlastnictví, tedy správu vlastního majetku. Pracoviště je zobrazeno v půdorysném modelovém plánku (obrázek 16. další strana), kde jsou autentické rozměry zmenšeny.

43

Vstup do dílny

Otvor pro podávání přístrojů na europaletě

Pracovní prostor

Obrázek 15: Servisní dílna- původní stav Zdroj: Vlastní zpracování

44

3.1.4 Struktura pracovních pozic vybraného segmentu podniku V servisní dílně české divize MC nelze jednoduše vytvořit pracovní skupinu, která by mohla efektivně pracovat na zlepšení samotných prostor servisní dílny „Gemba“ a jednotlivých procesů opravy a v neposlední řadě logistických prvků pohybu materiálu. Samotný servisní technik nemá dosud zastoupení a jedinou možností v případě potřeby je zaslání přístroje nebo jednotlivých bloků přístroje do opravy korporátního servisního partnera v Berlíně. Jediným přímým nadřízeným je zde ředitel servisu, který má v dnešní době 13 přímých podřízených, což je poměrně vysoký počet pro efektivní vedení zaměstnanců. Zakreslení pracovních pozic dle filosofie Kaizen vztažených k opravám přístrojů Cycler v servisní dílně MC je znázorněno na obrázku 17 níže. Zde vidíme, že hlavní rozhodovací povinnosti ve smyslu inovativních změn jsou na straně servisního ředitele a servisní technik má možnost dílčích změn a zlepšovacích návrhů včetně údržby stávajících standardů.

Ředitel

Inovace

servisu

KAIZEN

Servisní technik

Údržba

Obrázek 16: Pracovní pozice dle inovativní metody KAIZEN ve vybraném podniku MC Zdroj: vlastní zpracování

Při zavádění možných změn byl vyzván přímým nadřízeným samotný servisní technik k vlastnímu návrhu optimalizace pracoviště a zpracování projektu vedoucímu k zefektivnění oprav přístrojů Cycler. Ve zlepšovacím návrhu se vedoucí servisu odmítá sám fyzicky, například formou workshopů, podílet z důvodů své časové vytíženosti. Nadřízený naopak očekává, že servisní technik vše zajistí a případně zajistí více vhodných variant. Při vykonávané práci se po letech manipulace s 28kg těžkými přístroji dostavují bolesti zad, které byly s nadřízeným konzultovány a vedly k požadavku v nalezení řešení ze strany zaměstnance. Finanční strop daného projektu nadřízeným nebyl určen. 45

3.2 Analýza servisní dílny a návrh na zlepšení Před samotným návrhem optimalizace a zavedení metody 5S je provedena vstupní maticová SWOT analýza, která má za účel prosadit navrhované změny před servisním manažerem. Ze vztahové matice by mělo být jasnější, kde jsou silné a slabé stránky vnitřního vybraného segmentu podniku a výstupem bude pak prioritní akční řešení. Možná rizika, hrozby a naopak příležitosti prováděného servisu budou výstupem vnějšího prostředí zkoumané společnosti. V tabulce číslo 4 jsou základní ukazatele vnitřních a vnějších aspektů při práci v servisní dílně společnosti MC.

Tabulka 4: Analýza servisního oddělení

Analýza servisního oddělení přístrojů Cycler společnosti MC formou SWOT matice Silné stránky (vnitřní prostředí servisu MC) 1 2 3 4

Finanční stabilita společnosti Systém nových projektů Korporátní spolupráce s Berlínem Spolupráce skladníků a servisního odd.

Slabé stránky (vnitřní prostředí servisu MC) 1 2 3 4

Příležitosti (vnější prostředí servisu MC) 1 2 3 4

Možnost zásoby náhradních dílů Vytváření nových databází v IT odd. Flexibilita pracoviště-servisní dílny Možnost oprav u smluvního partnera

Zdravotně náročná manipulace s přístroji Nedostatečné uspořádání pracovní plochy Žádná zastupitelnost technika Hromadění opravených přístrojů na dílně Hrozby (vnější prostředí servisu MC)

1 2 3 4

Pozdní dodání náhradních dílů (>2měsíce) Špatná evidence migrace přístrojů Zrušení prostor skladu/servisní dílny Smluvní partner oprav odmítne opravy

Zdroj: vlastní zpracování

Po zpracování vztahové matice jednotlivých ukazatelů, které byly mezi sebou hodnoceny, jsou výsledky vyhodnoceny v tabulce číslo 5. Hodnotilo se známkami 1-5 a to jak kladně, tak i záporně. Výsledná škála hodnocení dvou ukazatelů je od -5 až 5, nulou se hodnotí v případě, že neexistoval vztahový aspekt mezi ukazateli.

46

Tabulka 5: Vztahové hodnocení matice

Slabé stránky

Iterní faktory/prostředí

Silné stránky

Příležitosti

Hrozby

1

2

3

4

1

2

3

4

Celkem

1

2

2

1

2

2

2

-1

2

12

2

2

2

2

0

0

2

0

0

8

3

1

0

1

2

1

0

2

-1

6

4

1

1

2

1

1

1

1

0

8

1

2

3

4

1

2

3

4

1

-2

-2

-2

-1

0

0

0

-1

-8

2

-2

-2

-2

0

0

0

0

-3

-9

3

0

0

0

4

-1

-2

-1

-5

-5

4

-1

-1

-1

1

-1

-1

-1

-1

-6

1

0

1

9

2

2

0

-9

Celkem

Zdroj: vlastní zpracování

Po sečtení vzájemných vztahových ukazatelů je výsledek analýzy vizuálně odlišen dle popisu barevného výstupu níže: Kladný ukazatel známkového hodnocení silných stránek a příležitostí podniku Záporný ukazatel známkového hodnocení slabých stránek podniku Kriticky záporný ukazatel známkového hodnocení slabých stránek a hrozeb

Tabulka 6: Analýza servisního oddělení

Výstup vztahů jednotlivých ukazatelů SWOT matice Silné stránky (vnitřní prostředí MC)

Slabé stránky (vnitřní prostředí MC)

1 Finanční stabilita společnosti

1 Zdravotně náročná manipulace s přístroji

2 Systém nových projektů

2 Nedostatečné uspořádání pracovní plochy

3 Korporátní spolupráce s Berlínem

3 Žádná zastupitelnost technika

4 Spolupráce skladníků a servisního odd.

4 Hromadění opravených přístrojů na dílně

Příležitosti (vnější prostředí MC)

Hrozby (vnější prostředí MC)

1 Možnost zásoby náhradních dílů

1 Pozdní dodání náhradních dílů (>2měsíce)

2 Vytváření nových databází v IT odd.

2 Špatná evidence migrace přístrojů

3 Flexibilita pracoviště-servisní dílny

3 Zrušení prostor skladu/servisní dílny

4 Možnost oprav u smluvního partnera

4 Smluvní partner oprav odmítne opravy

Zdroj: vlastní zpracování

47

Z výše uvedených ukazatelů vzájemných vztahů se po sečtení silných stránek ukazuje, že finanční stabilita společnosti v rámci mezinárodního koncernu je nejsilnějším článkem. Naopak nejslabším článkem je nedostatečné uspořádání pracovní plochy, kdy se v praxi opravované přístroje, z důvodů nedostatku místa, musejí opravovat na vlastních přepravních boxech. Dále pak náročná manipulace v podobě zvedání přístrojů ze země se ukazuje jako slabý článek efektivity pracoviště a v neposlední řadě jsou zde možná zdravotní rizika s takovýmto pracovištěm spojená. Největší hrozbou z hlediska vnějších rizik je odmítnutí oprav přístrojů ze strany mateřské společnosti, protože jediný stávající technik je dosud nezastupitelný. Pracovní pozice druhého technika byla již zvažována, ale z důvodu možnosti řešení případných nárazových oprav subdodávkou, například při delší nemoci technika, zatím nedošlo k realizaci tohoto záměru. Nevyhovující stávající situace se vybízí řešit právě zefektivněním pracovního prostředí a dílčích servisních a logistických procesů. Aby byl projekt podpořen, musí se analytická část práce podpořit pádnými argumenty, kterými jsou výpočet časové úspory a možná návratnost vynaložených prostředků k vytvoření efektivnějšího prostředí s novými manipulačními jednotkami pro eliminaci zdravotních rizik spojených s rutinním zdviháním těžšího materiálu (přístroje hmotnosti 28kg). Při současné vytíženosti práce servisního technika na 0,8-1,5 úvazku je trendem centralizace oprav a zasílání složitějších oprav přístrojů do servisního střediska v Berlíně, což se jeví z ekonomického hlediska neefektivní, ale vnitřní požadavky vrcholných manažerů se vždy nakonec respektují. Po předložení SWOT analýzy a její konzultaci s ředitelem servisu byl dán mandát technikovi k vytvoření těchto ucelených návrhů: 

Návrh projektu na vytvoření nových manipulačních jednotek pro lepší pohyb přístrojů Cycler v servisní dílně.



Návrh projektu aplikace metody 5S.



Návrh na dílčí zlepšovací procesy vedoucí k eliminaci času daných procesů.

Před samotným začátkem řešení jednotlivých výše uvedených zadání je nutné přistoupit k obecnému optimálnímu řešení manipulačních, pracovních a skladových ploch jako k celku. Na začátku je třeba popsat proces opravy a hledat zde to nejefektivnější řešení pohybu materiálu a samotného pracovníka. Pomocí Špagetového diagramu je selektováno nejvhodnější řešení, které bude předloženo v návrhu vedoucímu servisního oddělení.

48

3.3 Komplexní návrh optimalizace servisní dílny Pro splnění hlavního cíle práce je nutné stanovit strategický plán návrhů, který povede ke komplexnímu řešení a optimalizaci stávajících prostor servisní dílny. Základem návrhu zlepšení je popis stávajícího procesu jednotkového toku materiálu, což je přístroj v opravě.

3.3.1 Popis procesu opravy přístroje Popis opravy přístrojů z hlediska manipulace pracovní jednotky, která je v našem případě přístroj v přepravním obalu, je znázorněn na obrázku číslo 18 níže. Výchozí a odchozí šedivé pole je v praxi europaleta, na které se přiváží či odváží až čtyři kusy přístrojů mezi servisní dílnou a hlavním logistickým skladem společnosti MC.

Přístroj opraven na sklad FMC

Přístroj příchozí na sklad FMC

Příjem - Servisní dílna

Oprava dílčích částí

Dezinfekce

Proces opravy

Kompletace

Stažení dat CSP a základní test

Provedení kontrolní terapie/ výstupní kontrola

Výdej - Servisní dílna

Obrázek 17: Proces opravy z hlediska manipulace s přístrojem Zdroj: Vlastní zpracování

Z uvedeného popisu vyplývá, že přístroj musí jít nejdříve z dopravníku na dezinfekci povrchu, kde se již vyndává z vlastního přepravního boxu, aby se povrchově vydezinfikoval. Poté se přístroj zaeviduje do servisního výkazu, kde se provádí záznam z dezinfekce a z provedení celé opravy (použití náhradních dílů a čas strávený jednotlivými operacemi), poté je přístroj

49

kompletován. Před posledním servisním výkazem je provedena výstupní kontrola, což spočívá v dialyzační terapii, kdy je namísto pacienta použitý barel s destilovanou vodou jako provozní tekutinou setu. Pokud je při výstupní terapii shledán problém, přístroj se vrátí zpět, do opravy Při závěrečné zkoušce v provozu je nutné zkompletovat a zakrytovat přístroj do tzv. “posledního šroubku“. Z praxe je vysledované, že po zakrytování přístroje se může zohnout tlaková hadička, a proto je nutné provést tuto kontrolu opravdu těsně před odesláním přístroje mezi ostatní opravené, které se soustředí v logistickém centru v suterénu hlavního skladu. Pro nejoptimálnější řešení bude vybrán nejvhodnější Špagetový diagram pohybu personálu a materiálu, který eliminuje plýtvání nadbytečných pohybů jednotek materiálu. Z hlediska pracovního prostoru bylo vysledováno stávávající pracoviště nevyhovujícím, což ukázaly i vnitrofiremní audity. Zadání vedoucího servisu bylo vytvoření optimálních prostor pro jednoho až dva servisní techniky, kterých bude možné co nejefektivněji využít a s minimálními náklady, tedy za použití stávající techniky a vybavení. Kritérium nízkých nákladů tak i odpovídá filozofii Kaizen, tedy neustálému zlepšování malými kroky. Komplexní návrh optimalizace prostor a procesů v servisní dílně bude obsahovat tři hlavní plánované kroky: 

Návrh pracovního řetězce, manipulačních jednotek a nábytkového vybavení a výpočet úspor po samotné realizaci.



Návrh zavedení metody 5S a výpočet úspor po samotné realizaci.



Návrh dílčích zlepšovacích návrhů k ušetření času a výpočet úspor po samotné realizaci.

Pro návrh pracovního řetězce je v optimálním plánu počítáno s vybavením nových manipulačních jednotek a potřebného nábytkového vybavení, ale zároveň maximálně využít původní technické a kancelářské vybavení. Po úvodní konzultaci s vedoucím servisu bylo dohodnuto, že v servisní dílně zůstane dopravník přijímaných a odchozích europalet, dezinfekční stůl, pracovní nábytkový komplex ve tvaru L a vestavěné skříně náhradních dílů. Ve výsledku je to většina komponent zakreslených na obrázku servisních prostor 16. Pro optimalizaci pracovního prostoru jednomu pracovnímu technikovi s možností budoucího rozšíření na dva pracovníky je počítána pracovní a manipulační plocha do 20m2. Na místě bylo posuzováno více možností, které byly následně zakresleny. Navrhovaná varianta vychází z maximální

eliminace

nadbytečného

pohybu

50

pracovníka,

opravovaných

přístrojů

a uskladněných náhradních dílů. Nové dovybavení fixních a mobilních manipulačních jednotek je základním pilířem strategie plánovacího procesu vedoucího k eliminaci času a nadbytečné námahy technika v servisní dílně.

3.4 Návrh na pořízení optimálních manipulačních jednotek Z praktických zkušeností servisního technika vyplývá, že nejvíce námahy je spotřebováno na přesun a pohyb přístrojů od příjmu do opravy po výdej opraveného Cycleru, které se provádějí pomocí vysokozdvižného vozíku na europaletě na stávající 105cm vysoký válečkový dopravník na obrázku číslo 18. níže. Z válečkového dopravníku se musí přístroj umístit na dezinfekční stůl, který je obdobně vysoký (obrázek číslo 19.).

Obrázek 18: Válečkový dopravník- současný stav Zdroj: Vlastní zpracování fotografie

51

Obrázek 19: Dezinfekční stůl- současný stav Zdroj: Vlastní zpracování fotografie

Z nutnosti řešení optimálního prostoru celé dílny je nutno přistoupit k celkové koncepci a strategii řešení stávajících prostor servisní dílny jako celku. Při výběru zdvižného vozíku došlo k odklonu od původního záměru koupi vozíku s elektrickým zdvihem, který nese rizika možných závad a nutnosti náročnější správy včetně rutinních elektro revizí. Schválený projekt realizace optimalizovaného pracovního prostředí servisní dílny určuje autora za odpovědného ve věci nákupu takových manipulačních jednotek, které budou efektivní, cenově dostupné a budou odpovídat technickým normám a bezpečnostním předpisům. Jako další manipulační jednotky byly navrženy válečkové přepravníky, které budou sloužit jako dopravní cesta pro „PŘÍJEM“ přístrojů do opravy a „VÝDEJNÍ“ cesta, po které budou putovat již opravené a otestované přístroje z opravy. V návrhu délky, šířky a výšky dopravních válců bylo počítáno s maximální možnou eliminací zbytečných pohybů a ručního překonávání výškových rozdílů. Zakázková výroba umožnila zhotovení nosné desky, která je součástí konstrukce samotných dopravníků a je zde možné odkládání prázdných přepravních boxů. Přístroje vyjmuté z obalu jsou přemístěny rovnou na dezinfekční pracoviště. Nové manipulační jednotky můžeme vidět na obrázcích 20 a 21:

52

Obrázek 20: Válečkový dopravník - 2ks nové Zdroj: Fotografie zpracovaná výrobcem

Obrázek 21: Vysokozdvižný vozík - 2ks nové Zdroj: Vlastní zpracování fotografie

Na obrázku číslo 22 jsou čtyři nové manipulační jednotky značeny fialovou barvou. Válečkové dopravníky jsou postaveny a pevně aretovány do vodorovné polohy. První válečkový dopravník sloužící k přesunu přístroje směrem od hlavního přijímacího dopravníku nazveme „PŘÍJEM do opravy“ a naopak dopravník blíže vchodovým dveřím dílny bude pro „VÝDEJ opravených“ Cyclerů. Válečkové dopravníky byly poptány, což byl poměrně náročný proces, který je dán novým korporátním systémem. Délka procesu objednávky byla 14 dnů a samotná výroba včetně dodání probíhala necelé dva měsíce. Vyčíslení ušetření času je vypočítáno, jako rozdíl reálně naměřeného času přepravy přístroje po dopravníku z europalety na dezinfekční stůl a původního času přesunu přístroje na zem a ruční přenos na dezinfekční stůl. Po odečtení reálně naměřených časů, dostáváme hodnotu 22 sekund

53

časového ušetření na jeden kus přístroje. Velkou přidanou hodnotou je zde eliminace nadbytečného ručního zdvihu přístroje a s tím spojená zdravotní rizika dlouhodobého zatěžování zad. Pro přesun z dezinfekce se použije mobilní vysokozdvižný vozík z obrázku číslo 21, který může dovážet jeden až dva kusy přístrojů přímo na pracovní stůl. Správně výškově nastavený vozík opět eliminuje nadbytečný ruční přesun přístroje z dezinfekčního stolu na zem a zpět do výšky pracovního stolu.

54

10 m2

Výdej po opravě

20 m2

Příjem do opravy

10 m2

Obrázek 22: Servisní dílna-nové manipulační jednotky Zdroj: Vlastní zpracování

55

Manipulační ruční vysokozdvižné vozíky byly dodány českým distributorem od německého výrobce za dva a půl měsíce. Časová úspora při manipulaci přístrojů na příjem a výdej se pohybuje řádově v sekundách, ale eliminace zdravotních rizik z dlouhodobého zdvihání je velkou přidanou hodnotou. Z důvodů celofiremní transparentnosti je nutné na veškeré nákupy nad 10.000,- Kč udělat výběrové řízení ze tří dodavatelů obdobného či shodného produktu. List výběru dodavatele je uveden v příloze číslo 1.

3.5 Návrh na pořízení nábytkového vybavení pracoviště Po předložení SWOT analýzy servisnímu manažerovy je zadán úkol sestavení plánu pracovišť, který bude popisovat jednotlivé kroky opravy, aby bylo možné obhájit a doložit nákup technického a nábytkového vybavení. Pro optimální realizaci návrhu jsou zakresleny jednotlivé návrhy včetně „špagetových diagramů“, které napomáhají k nejefektivnějšímu finálnímu návrhu. Umístění dezinfekčního stolu je nutné přizpůsobit přívodům vody, odpadního potrubí a vydlážděného prostoru podlahy (znázorněno na obrázku 22). Rozmístění pracovní plochy je navrženo tak, aby se jednotlivé dráhy přesunů nekřižovaly a aby nebyly zbytečně dlouhé či dokonce nadbytečné. Výstupní kontrola po opravě spočívá v provedení terapie, což je vlastně reálný test přístroje v provozu, kdy se namísto dialyzátu použije destilovaná voda jako pracovní tekutina. Původním záměrem bylo provádět výstupní kontrolu na vydlážděné ploše s odtokovým kanálkem a to z důvodů eliminace rizik rozlití této provozní kapaliny. Špagetové diagramy nebyly stále optimální, protože výstupní kontrola v rohu vydlážděného prostoru, kde nevadí riziko rozlití tekutiny, byla umístěna nevhodně v rámci navrhovaného pracovního řetězce. Ve finálním a nejefektivnějším návrhu bylo výstupní testovací pracoviště umístěno co nejblíže dopravníku „VÝDEJ“ a pro eliminaci rizika rozlití kapaliny byla navržena záchytná vanička pracovních kapalin pod testovacím stolem výstupní kontroly.

56

Obrázek 23: Záchytná vana

Zdroj: http://images.kkeu.de/is/image/BEG/ Manipulace_s_nebezpe%C4%8Dn%C3%BDmi_l%C3%A1tkami/Z%C3%A1chytn%C3%A9 _vany/Paletov%C3%A1_z%C3%A1chytn%C3%A1_vana_3col--AA00909325FF-01.jpg

57

Obrázek 24: Servisní dílna -popis pracovišť, manipulace přístroje -vybraná varianta C Zdroj: Vlastní zpracování

Na obrázku číslo 24 je zobrazena nejoptimálnější varianta C, která splňuje podmínku celkové pracovní a manipulační plochy okolo 20m2. Efektivní řešení se docílí umístěním koncového

58

testovacího pracoviště na samotný konec pracovního řetězce nedaleko nového válcového dopravníku „VÝDEJ“. Z hlediska pracovního prostoru a přístupu k náhradním dílům je nyní nutné obcházet stoly, které naopak snižují nadbytečný pohyb z dezinfekce na první pracoviště „PŘÍJEM do opravy“. Smyslem návrhu bylo maximální zjednodušení procesu opravy s minimální délkou pohybu a eliminace pohybů nadbytečných. Navrhovaný prostor je posuzován na základě přístupů Kaizen a inspirován japonským smýšlením TPS. Cílem návrhu pracovních prostor je vytvoření jakéhosi “servisního kroužku“. Inspirací jsou výrobní linky a pracoviště Toyota. Optimální řešení však musí zaručit technikovi dostatek pracovní plochy na opravu dvou až tří přístrojů a dále také prostor testovací na dva až čtyři kusy přístrojů. Pro využití stávajících pracovních stolů, které mají kryté záda, bylo nutné stanovit vhodné umístění v rámci pracovního řetězce a stávající dispozice místnosti, zejména pak zachování smyslu otevírání všech oken.

3.5.1 Výběr varianty a návrh nábytkového vybavení Jednotlivé procesní kroky pohybu opravovaného přístroje na pracovišti jsou na obrázcích rozfázovány do pěti kroků, stejně jsou i označeny červené šipky pohybu ve špagetovém diagramu. Postup při výběru nejvhodnějšího návrhu je selektován dle nejoptimálnějších špagetových diagramů. Lze konstatovat, že každý další diagram byl více efektivní. Až na základě finálního diagramu se dospívá k nejoptimálnějšímu umístění koncového stanoviště „výstupního testu“. Finální verze návrhu C zaručuje minimální pohyb materiálu i samotného technika při opravách. Kruhové uspořádání se jeví z hlediska plýtvání, jako nejefektivnější a můžeme jej nazvat „servisní kruhovou linkou“. Naopak varianta A v příloze číslo 2 a varianta B v příloze číslo 3 nejsou, hned na první pohled, tak optimální. Jednotlivé přesuny v zamítnutých variantách jsou časově náročnější a definovaný prostor pro opravu je také nevhodný z hlediska neúměrně velkého rozsahu. Daný pracovník by v takto navržených prostorech strávil více času přesunem materiálu i času vlastním pohybem. Nevýhoda obcházení stolů pro přístup k náhradním dílům, je naznačena přerušovanou oboustrannou šipkou na obrázku číslo 24. Při návrhu dílenského nábytku bude počítáno s možností variability nábytkových modulů a možnosti jeho rozmístění s možnou padesáticentimetrovou mezerou průchodu. Tato varianta vyžaduje umístění povrchové lišty přívodního kabelu elektrických zásuvek na první pracoviště příjem, kterak je naznačeno na obrázku číslo 25, kde je nové vybavení nábytku zakresleno fialovou barvou.

59

Testovací prostor s vanou a barely s pracovní tekutinou

Servisní linka „KRUHOVÁ“ “

Přechodová lišta s el. vodiči

Manipulace s náhradními díly

Obrázek 25: Servisní dílna – plán nového nábytku a rozmístění Zdroj: Vlastní zpracování

60

Pro osobní věci technika je navržena skříň, která je umístěna dle nákresu za vchodovými dveřmi do místnosti technické dílny. Kancelářský nábytek bude zhotoven na základě vybraného dodavatele a detailního zaměření. Ceny budou odpovídat položkovému ceníku dodavatele a individuálním potřebám po zaměření. Jedná se tedy o krátkodobý časový plán, který je od počátečního návrhu (zpracování do 14 dnů), až po samotnou realizaci navržen na tři až šest měsíců, dle možností dodavatele.

3.5.2 Výpočet úspory času při servisním úkonu Pro výpočet úspory času je počítáno s jednotkovým tokem materiálu, tedy jednoho kusu přístroje. V původním stavu nábytkového vybavení se přístroje pohybovaly chaoticky a tak se v průměru přemísťovali čtyři krát během opravy a následně pak do testovacího prostoru. K průměrnému času ušetření pěti sekund v jednotlivých intervalech musíme k výsledku přičíst i zásadní číslo delších a nadbytečných pohybů samotného technika v původním nevhodně uspořádaném malém a nepřehledném prostoru. Tedy k ušetřeným (4*5=20sekund) dvaceti sekundám přičteme dalších 30 sekund strávených s nadbytečným pohybem a přesunem jednotlivých Cyclerů. Celková odhadová úspora času je 50 sekund při jednotkovém materiálovém toku přístroje daným procesním „kolečkem“ procesu „OPRAVA“.

3.6 Zavedení metody 5S Pro eliminaci dalšího plýtvání v procesu opravy je dalším efektivním krokem zavedení metody 5S, která eliminuje čas spojený s hledáním věcí nepřehledně umístěných, věcí nepotřebných a nadbytečných. Metoda 5S uspořádává věci potřebné dle četnosti použití a celkově napomáhá pracovní plochu zpřehlednit. Vizualizace pracoviště jako celku, napomáhá snazší orientaci hlavně externím pracovníkům a auditorům. Ze studovaných materiálů vyplývá, že vhodným prvním krokem je nafotit původní pracoviště před implementací metody 5S a posléze pro srovnání po samotné realizaci metody.

61

3.6.1 Fotografie pracoviště před zavedením metody 5S

Obrázek 26: Pracovní stůl – pracoviště před 5S Zdroj: Vlastní zpracování fotografie

Obrázek 27: Nářadí – pracoviště před 5S Zdroj: Vlastní zpracování fotografie

Obrázek 28: Dokumentace – pracoviště před 5S Zdroj: Vlastní zpracování fotografie

62

Obrázek 29: Výstupní kontrola – pracoviště před 5S Zdroj: Vlastní zpracování fotografie

Obrázek 30: Náhradní díly – pracoviště před 5S Zdroj: Vlastní zpracování fotografie

3.6.2 První S – SEIRI – Vytřídění dle potřeby a využití V prvním kroku metody 5S se vytřídili věci nepotřebné, které se buď postoupily na vhodnější oddělení podniku, nebo byly odstraněny úplně. Odpad se třídil dle platných firemních standardů a použité akumulátory a elektrošrot byly ekologicky zlikvidovány. Když byly všechny zbylé pracovní předměty uznány jako potřebné, přistoupilo se k rozdělení do čtyř skupin: 

Předměty, které se používají denně a nejčastěji



Předměty, které se používají denně či několikrát do týdne



Předměty, které se používají nárazově, tedy jednou do týdne či alespoň měsíčně



Předměty, které se použijí několikrát do roka, ale na pracovišti nemohou chybět

63

K třídění se používaly vizuální barevné nálepky, které zajistily označení předmětů dle četnosti jejich použití. Barvy zelená, červená, žlutá, a červená (označeno u tříděných variant výše) vytvořily čtyři příslušné sektory předmětů dle četnosti použití.

3.6.3 Druhé S – SEIKETSU – Umístění předmětů Při rozmísťování předmětů dle jejich četnosti používání jsou rozděleny již označené předměty do pěti skupin a umístěny v příslušných pěti sektorech: 

Kancelářský materiál a kancelářská technika – Sektor pracovních stolů a zásuvek



Dokumentace včetně návodů a bezpečnostních listů – Šanony a pořadače



Nářadí a veškeré servisní pomůcky – Box na nářadí a závěsný organizér



Náhradní díly a kalibrační pomůcky – Vestavěné skříně na náhradní díly



Ostatní předměty – Nově přidělená a označená místa

Nejčastěji používané předměty jsou směřovány nejblíže center dílčích pracovišť a naopak ty méně používané jsou umístěny dle prostorových a sektorových možností ve větší vzdálenosti od centra daného pracoviště. Umístění dle barev četnosti použití je spojeno i s vizuálním označením příslušného místa každého předmětu, které se provedlo barevnými PVC lepicími pásky. Nářadí je umístěno podle jeho přesného tvaru do předem vyřezaných otvorů z PVC pěny tak, aby nebylo možné umístit příslušný předmět na jiné místo (obrázek 32.). Testovací barely jsou umístěny do žlutě označených prostor podlahy. Po konzultaci s vedoucím servisu, byly objednány vizualizační cedulky každého dílčího pracoviště podle jeho funkce plynoucí z procesního řetězce, jako například „DEZINFEKCE“. Počet náhradních dílů a jejich umístění je členěno tak, aby bylo hned na první pohled vidět, zda je dílů dostatek nebo se musí objednat nové. Veškerá dokumentace je umístěna přehledně do stávajících pořadačů, které jsou vizuálně označeny šikmým modrým značením jejich hřbetu a to z důvodů snadného dodržení pořadí v příslušném sektoru (obrázek 35).

64

3.6.4 Třetí S – SEISO – Úklid a dodržování pořádku Ve třetím kroku je staven plán čištění a pravidelné kontroly technologií a pracoviště. Z maximální vytíženosti nového servisního technika je rutinní úklid pracoviště zaručen externí firmou, která dostala bližší specifikaci úkonů potřebných k dosažení žádané čistoty celého pracoviště. Písemný plán musí zaměstnanec externího dodavatele dodržovat a jednotlivé kroky dvakrát týdně stvrdit svým podpisem. Specifická údržba a čištění technologií jsou zaneseny do plánu postupů, které vykonává samotný servisní technik. Upozornění technika přichází mailem, který je automaticky vygenerován, na základě časového údaje blížící se exspirace z elektronické databáze. Po dokončení úkolu vyplní technik elektronický výkaz a stvrdí provedení úkolu svým podpisem. Stejný postup se aplikuje i při dodržování exspirace provozních náplní a veškerých periodických kontrol a metrologických kalibrací.

3.6.5 Čtvrté S – SEIKETSU – Standardizace Pro udržování systému prvních třech kroků metody 5S je nutno systém pochopit a přistupovat k němu s důvěrou. Oddělení servisu má odpovědnost za celý dílenský prostor s výjimkou prvních deseti metrů čtverečných, které jsou v gesci aplikačních specialistů (jedná se o prostor za vchodovými dveřmi značený na obrázku 22). Celkový přínos standardizace je pojat jako standard celkového procesu opravy podle procesního schématu na obrázku číslo 18 a dodržování nastavených standardů na dílčích pracovištích dle metody 5S.

3.6.6 Páté S – SHITSUKE – Udržení a disciplína Pomyslný kruh se uzavírá spojením konce a začátku 5S a pochopením základního pilíře filosofie Kaizen a tím je vlastní sebe disciplína. Aby byly jednotlivé čtyři kroky 5 S dodržovány, je stanoven termín kontroly vedoucím jeden krát ročně při pravidelném auditu pracoviště a možnou namátkovou kontrolu. Na další straně jsou zobrazeny fotografie pracovních ploch a komponent po aplikaci metody 5S.

65

3.6.7 Fotografie pracoviště po zavedení metody 5S

Obrázek 31: Pracovní stůl – pracoviště po aplikaci 5S Zdroj: Vlastní zpracování fotografie

Obrázek 32: Nářadí – pracoviště po aplikaci 5S Zdroj: Vlastní zpracování fotografie

Obrázek 33: Dokumentace – pracoviště po aplikaci 5S Zdroj: Vlastní zpracování fotografie

66

Obrázek 34: Výstupní kontrola – pracoviště po aplikaci 5S Zdroj: Vlastní zpracování fotografie

Obrázek 35: Náhradní díly – pracoviště po aplikaci 5S Zdroj: Vlastní zpracování fotografie

3.6.7.1 Časová úspora po zavedení metody 5S Časové úspory plynoucí z implementace metody 5S do samotných prostor servisní dílny a jednotlivých pracovišť není snadné stanovit. Nově rozmístěné předměty a nástroje mají, díky jasnému označení, výrazně nižší potenciál k přehlédnutí a následnému dohledávání ze strany pracovníka. Vzdálenost veškerých předmětů byla seřazena tak, aby co nejvíce zkrátila vzdálenost od „pracovního centra servisního technika“. Odhadovaný čas za jeden den je součtem ušetření času jednotlivých pracovních ploch, nově řazené dokumentace, náhradních dílů a servisních pomůcek. Pro jedno pracoviště je počítané ušetření času stanoveno na dvě minuty a pro dokumentaci, servisní pomůcky a náhradní díly je to po jedné minutě za jeden pracovní den (8 hodin čistého pracovního času). Po sečtení časových úspor čtyřech pracovišť (A3, A51, A5, A7 dle obr. 36) a tří nově uspořádaných segmentů (prvky dílů, servisní dokumentace a servisních pomůcek) je celková denní časová úspora 11minut.

67

3.7 Zlepšovací návrhy servisního pracoviště za účelem zefektivnění opravy K zefektivnění opravy a eliminaci času plýtvání se s filosofií Kaizen snoubí každodenní přemýšlení o drobném zlepšení, které by posunulo práci jedince či kolektivu o další krok směrem k optimálnějšímu pracovnímu prostředí a tím zvýšilo konkurenceschopnost podniku v daném sektoru. Vzhledem k zadanému rozsahu práce jsou uvedeny pouze tři zlepšovací návrhy.

3.7.1 Demontážní a kompletační pracoviště s točnou Dlouholetou praxí a metodou pozorování bylo zjištěno poměrně značné plýtvání časem při prvotní demontáži krytu přístroje, který drží na osmi kotvících šroubech. Pro demontáž a kompletaci krytu je za potřebí dvou typů šroubováků a značná manipulace s přístrojem. Kryt se odmontovává šesti šrouby ze přední, boční a zadní strany, které jsou přístupné bez nutné manipulace, ale poslední dva kotvící prvky jsou ze spodní strany vrchního krytu. Při demontáži spodních šroubů se musí přístroj ručně pootočit o 180° a umístit jeho dno (spodní chassi) na hranu pracovní desky s přesahem tak, aby byly šrouby volně přístupné. Přístroj vážící zhruba

25kg není možné jej otočit pouze jednou rukou. Popsaný krok zabere

45 sekund v případě, že jsou v dosahu všechny potřebné nástroje, v případě častého hledání odpovídajícího šroubováku je výsledný čas i v minutách. Dohledávání potřebných nástrojů probíhá v případě nutných telefonátů a náhlých přesunů materiálů mezi servisní dílnou a hlavním skladem, kdy technik musí náhle přerušit svoji práci a věnovat se jiné činnosti. Často se pak nalézá potřebné pracovní nářadí na nečekaných místech a to i v případě, že se pracovník snaží nářadí na patřičné místo vracet. Kryt přístroje se prakticky vždy odnímá hned na začátku servisního cyklu opravy a vždy se šroubuje zpět na konci cyklu opravy před výstupní terapií. Vysoce efektivním řešením eliminace plýtvaného času ručního pohybu je umístění točny na hranu pracovní desky, která zaručí pracovníkovi elegantní řešení při nutném pohybu s přístrojem o 180° a zpět. Na další straně je vizuálně popsán proces opravy s červeně vyznačenými kroky A4, A6, které představují umístění dvou specializovaných pracovišť „DEMONTÁŽ“ a „KOMPLETACE“. Umístění dvou točen je vyznačeno již na celkovém schématu dílny na obrázku číslo 25. červenými kolečky

68

na pracovních stolech. Pro eliminaci hledání potřebných nástrojů bylo každé toto montážní pracoviště opatřeno příslušným nářadím, konkrétně dvěma šroubováky fixovanými ocelovým lankem. Fixační ocelové lanko je vybaveno dvěma obratlíky, které jsou umístěny na obou koncích (obrázek 39), aby se lanko nekroutilo a byl zaručen neomezený krouticí moment.

Obrázek 36: Červeně označenými pracovišti demontáže a kompletace Zdroj: Vlastní zpracování

69

A6

KOMPLETACECE Točna I. A51

Jednotkový tok přístroje v procesu opravy A5

DEMONTÁŽ Točna II. A4

Obrázek 37: Proces opravy s červeně označenými pracovišti demontáže a kompletace Zdroj: Vlastní zpracování

Obrázek 38: Točna 300 X 300 X 20 mm Zdroj: http://www.e-bonsai.cz/out/pictures/1/_08a.jpg

Obrázek 39: Šroubováky na ocelových lankách s obratlíky a fixačním mechanismem Zdroj: Vlastní zpracování fotografie

70

Dílčí časová úspora při fixním uchycení potřebných nástrojů je počítána 40 sekund na každém pracovišti. Časový plán realizace návrhu fixovaných šroubováků byl 10 pracovních dnů, což odpovídalo nízkým nákladům. Vyhledání vhodných točen až po samotnou realizaci trvalo patnáct pracovních dnů.

3.7.1.1 Časová úspora po zavedení zlepšovacího návrhu Výpočet celkové časové úspory po zavedení zlepšovacího návrhu je při jednotkovém toku materiálu v procesu součtem času ušetřeného hledáním nástrojů a eliminací času stráveného ruční manipulací přístroje. Při použití dvou točen, kdy je počítán čas úspory 2* 15 sekund a eliminace hledání nástrojů 2* 30 sekund je celková úspora času 90 sekund pro jednotkový materiálový tok, tedy jeden kus přístroje v procesu opravy.

3.7.2 Zlepšení vizuální značení Přístroje, které jsou vyzdviženy z hlavního skladu do dílny, jsou v černých boxech a mají specifické identifikační číslo. Přístroje v opravě po vstupní dezinfekci povrchu jsou následně manipulovány „servisním kolečkem“ bez přepravního boxu, kdy jejich výrobní číslo koresponduje s výrobním číslem příslušného přepravního boxu. Přístroje a jejich přepravní obaly jsou tedy párovány a nemůže dojít k záměně. Nepřehledná situace nastává v momentě, když je opravený přístroj již v přepravním obalu a soustředí se v místě příjmu, kde jsou také přístroje v přepravních boxech, a nelze na první pohled rozlišit, zda se jedná o přístroj do opravy nebo již opravený kus. Fakt, že je přístroj opraven se zjistí poměrně jednoduše tím, že servisní technik vyhledá příslušný výkaz v počítači, ale bez pracovníka servisu nemůže například skladník jednoduše selektovat opravené a přijaté přístroje. Nastávají situace, kdy musí technik čekat na vyzdvižení nových příchozích přístrojů do opravy, nebo naopak na sundání již opravených Cyclerů. Důvodem bývají materiálové bariéry v místě pod servisní dílnou, které vznikají z důvodu vyskladnění příchozího kamiónu na hlavním skladu, případně není k dispozici příslušný pracovník skladu. Má-li pracovník servisu opravené přístroje připravené na paletě k odvozu, musí přivolat příslušného pracovníka telefonicky či osobně a otevřít protipožární posuvný kryt průchodu pro paletu.

71

3.7.2.1 Vizualizace přepravních boxů Vizuálním značením přepravních boxů se snadno, levně a efektivně docílí okamžité přehlednosti pro interního pracovníka dílny, ale i pro externí skladníky, kteří jinak nemají možnost stav přístrojů sami rozlišit. Návrhem je zakoupení samolepících etiket z pevnějšího PVC, které nebudou degradovat při vlivem vlhkosti či potřísnění dezinfekčním roztokem. Tyto etikety budou dvojího druhu a to červené značení přístrojů pro „příjem do opravy“ a zelené štítky pro „výdej již opravených“ Cyclerů v přepravním boxu. Červené štítky budou v označeném pořadači „PŘÍJEM“, který se umístí na začátek prvního válečkového dopravníku, odkud se budou štítky ihned po přívozu vylepovat. Zelené PVC štítky v pořadači „OPRAVENO“ budou umístěny na začátku druhého dopravníku pro výdej přístrojového materiálu. Poptané samolepící etikety (obr. 40) byly objednány za přijatelnou cenu (3 500,- Kč za 2* 500ks).

OPRAVENO

PŘÍJEM OPRAVY

Obrázek 40: Samolepící etikety Zdroj: http://us.123rf.com/450wm/ratoca/ratoca1104/ ratoca110400056/9415880-signs-indicating-true-or-false.jpg

3.7.2.2 Vizualizace plné palety Aby se v servisní dílně nehromadil přístrojový materiál k odvozu směrem dolů na hlavní sklad, což doposud probíhá osobní nebo telefonní komunikací technika s odpovědným personálem skladu je navržen automatický signální systém. Pro signalizaci naložené palety s opravenými přístroji je navrženo zelené identifikační světlo, obdobné semaforu. Tento zelený jednokomorový semafor na obrázku 40 je nainstalován v prostoru hlavního skladu, ihned za posuvným krytem průchodu podávání materiálu obrázek 41. Spínání zelené signalizace je prováděno automaticky pomocí optického čidla (obrázek 42) směřujícího na přístroj (v přepravním boxu) umístěný na europaletě výstupního válečkového dopravníku.

72

Obrázek 41: Zelené signální světlo Zdroj: http://azpohony.cz/images/medium/semafor_kovovy_zeleny2_MED.jpg

Zelené signální světlo Pojízdný zákryt prostupu do servisní dílny

Prostor hlavního skladu

Obrázek 42: Uzavíratelný průchod z hlavního skladu do servisní dílny Zdroj: vlastní fotografie

73

Obrázek 43: Optický senzor vzdáleného předmětu Zdroj: http://home.zcu.cz/~formanek/mmvyuka/Data/opticke_snimace/optika7.gif

Optický senzor s paprskem Europaleta pro odvoz opravených Cyclerů Výstupní válečkový dopravník Obrázek 44: Umístěno optického senzoru v dílně Zdroj: Vlastní zpracování

3.8 Výsledky V závěru praktické části předkládané práce jsou porovnány a zhodnoceny dosažené teoretické poznatky s jejich reálnou implementací v praxi. Dosažené výsledky korespondují s hlavním cílem práce, kterým je celková časová úspora práce specializovaného zaměstnance. Manažerský přístup vedoucího servisu k navržení optimálního pracoviště servisní dílny, je vnímán více jako „západní přístup“ smýšlení, který je zde v Evropě historicky zažitý. Zavádění a přesvědčování pracovníků o vhodnosti aplikace filosofie Kaizen by mělo, dle mé vlastní zkušenosti, vycházet z řad vyššího managementu a ne naopak. V opačném případě je zde riziko nepochopení a s tím spojeného nepřijetí cílenného zlepšení. Důležitý prvek při zavádění obdobných, řekněme „mezikontinetálních metod“, vidím v geografické a historické rovině jednotlivých národů. Organizační centralizace metod a postupů je lépe chápána v užší národní spolupráci či spolupráci nadnárodní, pouze těmi státy, které k sobě mají charakterově, geograficky, nebo historicky blízko. 74

Je podstatné vyčíslit celkovou časovou úsporu, která reálně přispívá k celkové konkurenceschopnosti české pobočky vybraného podniku. Výhodou korporací je, že pokud se dílčí zlepšovací návrhy osvědčí a standardizují, můžou být pak implementovány, jakožto korporátní standardy do ostatních poboček v rámci mateřského centrálního managementu. Celkové ušetření času uvedených návrhů a nově navržených plánovacích procesů plyne z praktické části jako součet: 

Ušetření času po zavedení manipulačních jednotek (22 sekund za jednotkový tok).



Ušetření času po navrženém rozmístění nových stolů (50 sekund za jednotkový tok).



Eliminace plýtvání času po zavedení metody 5S (94 sekund za jednotkový tok).



Ušetření času po zavedení zlepšovacího návrhu (90 sekund za jednotkový tok).

U položek jednotkového toku použijeme jako denní násobek číslo sedm, které odpovídá průměrnému počtu opravených či jen kontrolovaných přístrojů za jeden pracovní den. Celkový denní ušetřený čas je tedy součtem 154+350+660+630=1794 celkových sekund, což je po přepočtu 30 minut denně. Denních 30 pracovních minut, pak odpovídá 10 hodinám měsíčně a 120 ušetřeným hodinám za rok, což se dá vyčíslit také 15 ušetřenými dny jednoho pracovníka servisu za jeden rok (v uvedených počtech nebyla záměrně započtena dovolená z důvodu generovaných přesčasů). Třicetiminutové ušetření času také odpovídá 6,3% ušetření celkového denního času jednoho zaměstnance (6,3% celkového úvazku pracovníka). Výpočet je důležitým výstupem, který může sloužit v podniku, jako pádný argument v případě plánování investic na realizaci navrhovaných metod, postupů a zlepšovacích návrhů. Nejvíce časové úspory přepočtem na jednotkový tok dosahujeme zavedením metody 5S, která se jeví, jako velice efektivní a jednoduchá pomůcka v každodenní práci. Metoda 5S se dá využít prakticky ve všech odvětvích, jako je například organizace pracovní plochy v počítači, až po organizaci chladničky potravin a to ať už v práci, nebo v osobním životě. Velkou úsporou při jednotkovém toku opravy je i zlepšovací návrh pracoviště s točnou a fixovanými pracovními nástroji, který má specifické vlastnosti. Navržení pracovních stolů do pomyslného „pracovního kruhu“, tedy velice jednoduchého řetězce, vede k eliminaci křížených či nadbytečných pohybů. V menším měřítku se jedná o podobné časové a

75

manipulační úspory, jako optimalizace průmyslových výrobních linek. V rámci centrálního zavádění pracovních postupů se může řádně zavedenou optimalizací docílit vysoké úspory času, jako součtu časové úspory všech dceřiných poboček. U manipulačních jednotek je hlavní přidanou hodnotou nejen časová úspora, ale i eliminace možných zdravotních rizik spojených s nadbytečnou a náročnou manipulací. U posledních vizuálních zlepšovacích návrhů nebyla vyčíslena úspora času, jelikož nehraje tak zásadní roli, jakou je samotná přehlednost pracoviště a transparentnost procesů.

76

Závěr Firemní kultura vybraného podniku je na velmi vysoké úrovni nejen z hlediska vnitrofiremních standardů, podnikových procesů, technického vybavení, ale i v dodržování Environmentální politiky. Navzdory faktu, že se jedná o korporaci s mateřským sídlem v Německu, je zde v poslední době řada prvků přijímána ve shodě s východní filosofií Kaizen. Příkladem je řada zaměstnaneckých školení a benefitů, které korespondují se vzdělávacím programem Kaizen Teian. Vysoká podpora v oblasti vzdělávání, kultury a sportu má nepochybně za následek velice nízkou fluktuaci samotných zaměstnanců. Ve vybrané firmě byly v rámci předkládané práce úspěšně implementovány návrhy pořízení manipulačních jednotek a implementace metody 5S. Dle předložených výsledků je společnosti doporučeno dovybavit navržené uspořádání dílčích pracovišť pracovními stoly a realizovat předložené zlepšovací návrhy. Samotná metoda pěti S, může být plně hodnocena, až po praktických zkušenostech v řádech měsíců, až let a to z hlediska kontroly samotného udržení standardů a nových inovativních kroků ze strany týmu vybraného segmentu společnosti. Manipulační jednotky jsou velice efektivními a dnes již nepostradatelnými prvky, které zároveň eliminují možné zdravotní rizika zaměstnance. Vedlejším splněným cílem je splnění metody 7S (5S+2S), tedy šestého a sedmého S, kterými jsou bezpečnost práce a firemní vztah k životnímu prostředí. Naplnění metody 7S je dáno novým snížením zdravotních rizik pracoviště a interními předpisy ohledně recyklace baterií a elektroodpadu. Velkou výhodou zlepšovacího návrhu pracoviště „demontáž“ a „kompletace“ je velice efektivní zlepšení, které je možné implementovat napříč korporací, jako standardní výbavu všech

servisních

pracovišť

v mezinárodním

měřítku.

Budoucí

nevýhodou

již

implementovaných změn či budoucí realizace návrhů může být nedodržování zavedených firemních standardů, neochoty k přijímaným změnám, případné neodpovědné kroky ze strany vedení společnosti, nebo celkového vedení korporace. Nejdůležitějším poznatkem je filosofie každodenního a kontinuálního zlepšování pracoviště, pracovních postupů a jednotlivých procesů. Pro další možné procesní zlepšení ve vybraném segmentu zkoumaného podniku je elektronická karta KANBAN, která by zajistila přesnější evidenci a úsporu času při zasílání modulů (částí přístrojů) do opravy a logistickou správu náhradních dílů „first in first out“.

77

Seznam použité literatury BY HENRY FORD.

My life and work. Fairfield, Iowa:

1st

World Library, 2004.

ISBN 978-94614-6014-1. CIMORELLI, Stephen C. Kanban for the supply chain: fundamental practices for manufacturing management. Second edition. Boca Raton: CRC Press/Taylor & Francis Group, 2013. ISBN 978-14398-9550-4. DĚDINA, Jiří a Jan ČEJKA. Management a organizování podniku v podmínkách globalizace. Vyd. 1. S. l.: Brabapress 93, 1999. ISBN 80-9027160X. IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005. Business books (Computer Press). ISBN 80-251-0850-3. KAIZEN [online]. [cit. 2016-1-04]. Dostupné z: https://in.kaizen.com KAIZEN BLITZ [online]. [cit. 2016-01-22]. Dostupné z: https: //ianjseath.files.wordpress.com /2009/ 06/kaizen-blitz.pdf KAIZEN INSTITUTE [online]. [cit. 2015-11-21]. Dostupné z: http://cz.kaizen.com/o-nas/ masaaki-imai-kaizen-pioneer-author-speaker.html KISLINGEROVÁ, Eva. Podnik v časech krize: jak se nedostat do potíží a jak se dostat z potíží zkušenosti ze světové recese let 2007 až 2009. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-6691-1. KOŠTURIAK, Ján. Kaizen: osvědčená praxe českých a slovenských podniků. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010. Praxe manažera (Computer Press). ISBN 978-80-251-2349-2. KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. [4. vyd.]. Překlad Tomáš Juppa, Martin Machek. Praha: Grada, 2013. ISBN 978-80-247-1359-5. LAUGHLIN, Terry. Plavání: Total Immersion. 1. vyd. Praha: Mladá fronta, 2013. ISBN 978-80-204-3142-4. LEAN [online]. [cit. 2016-01-27]. Dostupné z: www.leanexperts.cz/lean-sluzby/stihla-vyroba LOCHER, Drew. Lean office and service simplified: the definitive how-to guide. Boca Raton: CRC Press/Taylor & Francis Group, c2011. ISBN 978-1-4398-2031-5. MASAAKI IMAI a [PŘEKLAD VILÉM JUNGMANN]. Kaizen: metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1621-0.

78

MAURER, Robert. Cesta kaizen: z malého kroku k velkému skoku. Vyd. 1. Překlad Kateřina Amiourová. Praha: Beta, 2005. ISBN 80-7306-178-3. PERNICA, Petr. Logistika (supply chain management) pro 21. století. Vyd. 1. Praha: Radix, 2005. ISBN 978-80-860-3166-8. ŘEZÁČ, Jaromír. Logistika. 1. vyd. Praha: Bankovní institut vysoká škola, 2010. ISBN 978-80-7265-056-9. SVOZILOVÁ, Alena. Zlepšování podnikových procesů. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-7. ŠTÍHLÝ PODNIK [online]. [cit. 2016-01-22]. Dostupné z: http://www.svetproduktivity.cz/clanek/ metodika-stihly-podnik.htm/

79

Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obrázek 1: Masaaki Imai .......................................................................................................... 10 Obrázek 2: Proces zlepšování ................................................................................................... 14 Obrázek 3: Japonské vnímání pracovních pozic dle zdokonalení a údržby ............................. 17 Obrázek 4: Japonské vnímání pracovních pozic dle inovací, KAIZENu a údržby ................. 18 Obrázek 5: Západní vnímání pracovních pozic dle inovací a údržby ...................................... 18 Obrázek 6: SWOT matice (analýza strategie firmy/produktu) ................................................. 22 Obrázek 7: Oblasti vedení znalostního managementu ve „Štíhlém“ podniku.......................... 23 Obrázek 8: Špagetový diagram dílčích procesů ....................................................................... 27 Obrázek 9: Standardizace, jako fixní bod v oblasti zlepšování ................................................ 28 Obrázek 10: Cyklus PDCA se „standardizačním klínem“ ....................................................... 29 Obrázek 11: Model „Štíhlého podniku“ filosofie Kaizen ........................................................ 33 Obrázek 12: 5S organizace pracoviště...................................................................................... 36 Obrázek 13: APD dialýza ......................................................................................................... 41 Obrázek 14: Peritoneální dialýza .............................................................................................. 42 Obrázek 15: Servisní dílna- původní stav ................................................................................ 44 Obrázek 16: Pracovní pozice dle inovativní metody KAIZEN ve vybraném podniku MC ..... 45 Obrázek 17: Proces opravy z hlediska manipulace s přístrojem .............................................. 49 Obrázek 18: Válečkový dopravník- současný stav .................................................................. 51 Obrázek 19: Dezinfekční stůl- současný stav ........................................................................... 52 Obrázek 20: Válečkový dopravník - 2ks nové ......................................................................... 53 Obrázek 21: Vysokozdvižný vozík - 2ks nové ......................................................................... 53 Obrázek 22: Servisní dílna-nové manipulační jednotky .......................................................... 55 Obrázek 23: Záchytná vana ...................................................................................................... 57 Obrázek 24: Servisní dílna -popis pracovišť, manipulace přístroje -vybraná varianta C ......... 58 Obrázek 25: Servisní dílna – plán nového nábytku a rozmístění ............................................. 60 Obrázek 26: Pracovní stůl – pracoviště před 5S ....................................................................... 62 Obrázek 27: Nářadí – pracoviště před 5S ................................................................................. 62 Obrázek 28: Dokumentace – pracoviště před 5S...................................................................... 62 Obrázek 29: Výstupní kontrola – pracoviště před 5S ............................................................... 63 Obrázek 30: Náhradní díly – pracoviště před 5S ...................................................................... 63

80

Obrázek 31: Pracovní stůl – pracoviště po aplikaci 5S ............................................................ 66 Obrázek 32: Nářadí – pracoviště po aplikaci 5S ...................................................................... 66 Obrázek 33: Dokumentace – pracoviště po aplikaci 5S ........................................................... 66 Obrázek 34: Výstupní kontrola – pracoviště po aplikaci 5S .................................................... 67 Obrázek 35: Náhradní díly – pracoviště po aplikaci 5S ........................................................... 67 Obrázek 36: Červeně označenými pracovišti demontáže a kompletace................................... 69 Obrázek 37: Proces opravy s červeně označenými pracovišti demontáže a kompletace ........ 70 Obrázek 38: Točna 300 X 300 X 20 mm.................................................................................. 70 Obrázek 39: Šroubováky na ocelových lankách s obratlíky a fixačním mechanismem .......... 70 Obrázek 40: Samolepící etikety................................................................................................ 72 Obrázek 41: Zelené signální světlo .......................................................................................... 73 Obrázek 42: Uzavíratelný průchod z hlavního skladu do servisní dílny .................................. 73 Obrázek 43: Optický senzor vzdáleného předmětu .................................................................. 74 Obrázek 44: Umístěno optického senzoru v dílně .................................................................... 74

Seznam tabulek Tabulka 1: Kaizen versus Inovace ............................................................................................ 16 Tabulka 2: Příklady plýtvání .................................................................................................... 31 Tabulka 3: Jednotlivé kroky metody 5S ................................................................................... 34 Tabulka 4: Analýza servisního oddělení .................................................................................. 46 Tabulka 5: Vztahové hodnocení matice ................................................................................... 47 Tabulka 6: Analýza servisního oddělení .................................................................................. 47

81

Přílohy Příloha 1.......................................................................................................................................I Příloha 2..................................................................................................................................... II Příloha 3.................................................................................................................................... III

82

Příloha 1 HODNOCENÍ A SCHVÁLENÍ NOVÉHO DODAVATELE

Zdroj: Vlastní zpracování

I

Příloha 2

Špagetový diagram varianta A) -popis dílčích pracovišť- NÁVRH NEBYL VYBRÁN

Zdroj: Vlastní zpracování

II

Příloha 3

Špagetový diagram varianta B) -popis dílčích pracovišť – NÁVRH NEBYL VYBRÁN

Zdroj: Vlastní zpracování

III