Návrh strategií pro regionální tisk Horácké noviny

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Návrh strategií pro regionální tisk Horácké noviny Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Vypracovala:

Ing. Helena Chládková, Ph.D.

Eva Malá Brno 2010

Na tomto místě bych chtěla poděkovat Ing. Heleně Chládkové Ph.D. za odborné vedení, cenné rady a připomínky, které mi poskytovala v průběhu zpracování mé bakalářské práce.

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci „Návrh strategií pro regionální tisk – Horácké noviny“ vypracovala samostatně za pouţití literatury a podkladů, které jsou v práci uvedeny. V Náměšti nad Oslavou dne 2.1.2011

__________________

Abstract Malá, E., Strategies suggestions for regional press – Horácké noviny. Bachelor thesis. Brno: MZLU Brno, 2010. The theme of this Bachelor thesis is focused on "Strategies suggestions for regional press - Horácké noviny". The issue of processing and implementation of strategies is highly actual, especially in light of the current state of this periodical. Strategies were used in light of the Ansoff matrix - Product - market, in which are discussed the penetration strategy, market development strategy, product development strategy and diversification strategy, including financial evaluation of these strategies. The result of this thesis is the choice of the most suitable strategy that executives can take into account when deciding on the further development of the press. Keywords Analysis, strategy, regional press.

Abstrakt Malá, E., Návrh strategií pro regionální tisk – Horácké noviny. Bakalářská práce. Brno: MZLU v Brně, 2010. Téma bakalářské práce je zaměřeno na „Návrh strategií pro regionální tiskHorácké noviny“. Problematika zpracování a implementace strategií je vysoce aktuální, především z hlediska současného stavu tohoto periodika. Strategie byly vyuţity z hlediska Ansoffovy matice Produkt – trh, ve které jsou rozebrány strategie pronikání, strategie rozvoje trhu, strategie vývoje výrobku a strategie diverzifikace včetně finančního vyhodnocení těchto strategií. Výsledkem práce je výběr nejvhodnější strategie, které můţe vedení firmy zohlednit při rozhodování o dalším vývoji novin. Klíčová slova Analýza, strategie, regionální tisk.

Obsah 1

Úvod

7

2

Cíl a metodika práce

8

2.1

Cíl práce .................................................................................................... 8

2.2

Metodika práce ......................................................................................... 8

3

Literární rešerše 3.1

10

Strategický management .........................................................................10

3.1.1

Definice pojmu strategie ..................................................................10

3.1.2

Význam a proces strategického plánování ...................................... 11

3.1.3

Strategická analýza vnějšího prostředí ............................................ 12

3.1.3.1

PEST analýza ............................................................................... 12

3.1.3.2

Analýza trţního prostředí ........................................................... 13

3.1.3.3

Analýza konkurence .................................................................... 14

3.1.4

Strategická analýza vnitřního prostředí .......................................... 16

3.1.5

Poslání organizace ........................................................................... 17

3.1.6

Cíle organizace .................................................................................18

3.1.7

Vypracování alternativních strategií ............................................... 19

3.1.7.1 3.1.8 4

Ansoffův model produkt/růst trhu ............................................. 19 Hodnocení a volba strategií ............................................................. 21

Vlastní práce 4.1

23

Charakteristika firmy vydávající Horácké noviny .................................. 23

4.1.1

Yashica s. r. o................................................................................... 23

4.1.2

Horácké noviny – list západní Moravy ........................................... 25

4.2

Analýza vnějšího prostředí ..................................................................... 27

4.2.1

PEST analýza ................................................................................... 27

4.2.2

Prostředí v odvětví vydávání tisku .................................................. 34

4.2.3

Situační analýza vnitřního prostředí .............................................. 39

4.3

Poslání Horáckých novin ........................................................................ 40

4.4

Cíle Horáckých novin .............................................................................. 40

4.5

Vypracování alternativních strategií ....................................................... 41

4.5.1 4.6

Strategie podle Ansoffa .................................................................... 41

Hodnocení a volba strategií .................................................................... 54

5

Diskuze

56

6

Závěr

57

7

Literatura a zdroje

58

Úvod

7

1 Úvod Pro svoji bakalářskou práci jsem si zvolila netradiční a pro mnohé investory a podnikatele nezajímavou oblast regionálního tisku. Podnikání v oboru regionálního tisku není zrovna lukrativní výdělečná záleţitost, pokud není dotován některou z institucí, pro kterou je zavázán psát. Přesto jsem se rozhodla, ţe se ve své práci pokusím osvětlit a sestavit optimální strategický plán, který by pomohl níţe popsaným novinám zlepšit postavení firmy na trhu. Česká republika se nyní nachází v době, kdy se následkem ekonomické krize zhoršila celková finanční situace převáţné většiny obyvatelstva. Ti se následkem sniţování svých příjmu snaţí šetřit a jednou z věcí, za kterou se rozhodnout nevydat své peníze můţe být i koupě nebo předplatné novin. Případně si noviny kupují jenom občas. Pravidelní zákazníci, kupující si tisk, jsou především ze starší generace, mladší kategorie vyuţívají jiných informačních zdrojů, především internetu, tím jim odpadá potřeba kupovat si noviny tištěné. K dosaţení toho, aby se tisk prodával ve větším, nebo alespoň stejném nákladu jako doposud je třeba zamyslet se nad tím, jak zlepšit kvalitu novin, aby si tyto noviny dokázaly udrţet stávající zákazníky a zároveň oslovit nové předplatitele a kupující, především z řad mladší generace čtenářů.


8

2 Cíl a metodika práce 2.1

Cíl práce

Cílem mé bakalářské práce je navrhnout vhodné strategie pro regionální tisk Třebíčska – Horácké noviny. K dosaţení cíle je třeba nejprve analyzovat současné prostředí regionálního tisku. Na základě této analýzy vznikne návrh nevhodnějších budoucích strategií. Tyto strategie budou ekonomicky vyhodnoceny. V závěru práce bude vybrána nejvhodnější strategie pro budoucí rozvoj dané organizace. K návrhu strategií bude pouţita Ansoffova matice Produkt – trh. Výsledek této práce by měl pomoci vlastníkům Horáckých novin ujasnit, na které části své činnosti by se měli lépe soustředit a kudy by měli směřovat své další aktivity.

2.2 Metodika práce Svoji bakalářskou práci jsem rozdělila na dvě části. Tyto dvě části budou vycházet ze zadaného obsahu, který je dále srozumitelněji členěn na jednotlivé kapitoly a podkapitoly. První část práce je teoretická. V této části jsou obsaţeny nejdůleţitější definice a základní pojmy strategického managementu. Čerpala jsem především z prostudované odborné literatury a také z poznatků, které jsem získala při studiu managementu a podnikové ekonomiky v předchozích semestrech. Snaţila jsem se, aby na teoretickou část práce co nejlépe navazovala část praktická. V praktické části jsem se pokusila navrhnout nejvhodnější postupy a strategie pro danou společnost. Čtenáři jsou zde seznámeni s důleţitými informacemi o firmě, které jsem získala jak z všeobecně přístupných zdrojů, především internetu, tak z interních ekonomických a dalších údajů společnosti. Velký přínos pro mou práci mají konzultace s vedoucími pracovníky novin, kteří mě velice ochotně poskytli údaje o moţnostech a současné situaci firmy. Na základě těchto informací a konzultací z výše uvedenými pracovníky jsem vypracovala hlavní body strategického plánování. S ohledem na cíl práce jsou zvoleny marketingové metody a postupy, konkrétně PEST analýza pro analýzu vnějšího prostředí a podle Portera (PORTER, 1994) jsem vypracovala analýzu konkurence. K vypracování těchto strategií jsem pouţila Ansoffovu matici Produkt – trh,


9

která se pro řešení tohoto problému dá velice dobře pouţít. Do matice jsem navrhla nejen jednotlivé strategie, ale ke kaţdé strategií jsem na základě poskytnutých informací zmínila i finanční prostředky, které by se muselo vedení do jednotlivých strategií vloţit. Toto finanční vyhodnocení můţe zásadně ulehčit volbu jednotlivých strategií. V poslední části práce jsou shrnuty a diskutovány jednotlivé kroky strategické analýzy. Závěr obsahuje celkové zhodnocení a doporučení nejvhodnějších strategií.

Literární rešerše

10

3 Literární rešerše 3.1

Strategický management

Strategický management, tedy strategické řízení v dlouhodobém horizontu je ten největší předpoklad budoucího úspěchu firmy. Kaţdá firma, ať začínající, nebo jiţ dávno existující, usiluje o to, aby dosahovala co nejlepších výsledků v cílech, které jí vytyčili vlastníci nebo její zřizovatelé. Současnost je ovšem velice různorodá a podléhá častým změnám. Navíc trh neodměňuje nejpilnější a nejvýkonnější, ale ty, kteří dodávají svůj výrobek nebo sluţbu ve správný čas na správné místo. Zavedením strategického managementu se výrazně zlepšují její šance zvládnout současnou ekonomickou situaci a optimističtěji vidět svoji budoucnost. Strategické řízení má umoţnit dobrou orientaci organizace v konkurenčním prostředí. V značně neurčitých podmínkách a proměnlivosti vymezit hlavní strategické záměry, které budou směrodatné pro všechny pracovníky organizace (VEBER, 2009). 3.1.1

Definice pojmu strategie

Slovo „strategos“ původně označovalo umění vojevůdce, vztahovalo se k jeho psychologickým vlastnostem a ke způsobu, jakým se zhostil své role. Postupem času se význam pojmu pozměnil a byl pouţíván ve spojitosti s manaţerskými dovednostmi, především ve smyslu vyuţít síly k přemoţení opozice a k vytvoření nadvlády. Můţeme říct, ţe koncepce strategie od dob Alexandra Makedonského převaţuje i v současné době v propracovaných plánech, politické, diplomatické, vojenské nebo sportovní oblasti a samozřejmě i v podnikatelském světě (POŠVÁŘ, 2004). V současné době pouţíváme definici strategie převáţně v podnikatelském kontextu. Henry Mintzberg definuje strategii pomocí 5 P (MINTZBERG, 1992): 1.

Plan (plán) – nejčastější pojetí objevující se v definicích s vojenské oblasti, z oblasti teorie her i z oblasti managementu, kde je strategie definována jako unifikovaný, komplexní, integrovaný plán navrţený k zabezpečení toho, ţe bude dosaţeno základních cílů podniku.


2.

3. 4.

5.

11

Ploy (komplot) – strategie je chápána, jak plánovaný manévr, oznamovaný konkurenci s cílem odradit ji od podobných kroků, případně zjistit její moţnosti. Pattern (vzor/model chování) – budoucí strategie se odvíjí od jiţ realizovaných strategií a zdůrazňuje konzistenci v chování organizace. Position (pozice) – toto pojetí klade důraz na umístění organizace v prostředí a vymezuje strategii pomocí specifických produktů dodávaných na specifický trh. Perspective (perspektiva/charakter organizace) – strategie je způsob podnikání, perspektiva sdílená všemi členy organizace.

3.1.2

Význam a proces strategického plánování

V minulosti bylo učiněno mnoho důleţitých rozhodnutí bez pouţití strategického plánování nebo strategického uvaţování. Pro nás není rozhodující, zda ti, co tato rozhodnutí dokázali udělat, měli bezvadnou předtuchu, nebo třeba jenom štěstí. Důleţité je, ţe svou správnou volbou přinesli organizaci dokonalý uţitek. Ale je také řada organizací, které potkal daleko horší osud. Tyto organizace mohly v minulosti patřit k prosperujícím firmám, zaměstnávající řadu kvalifikovaných pracovníků, ale nakonec se dopustily osudové chyby. Jejich manaţeři nedokázali včas postřehnout, ţe změny podnikatelských podmínek vyţadují nové podnikatelské strategie. Místo toho tvrdošíjně trvali na zavedených praktikách a díky nim jiţ nedokázali drţet krok se svými úspěšnými konkurenty. Soudobé organizace se musejí dobře orientovat v konkurenčním nepřátelském prostředí a musí mít schopnosti spolupracovat s jinými firmami, a to i s takovými, které mohou být v některých směrech jejími soupeři. Především tyto důvody nutí manaţery vyuţívat strategické plánování pro zachování konkurenční ţivotaschopnosti (IVANCEVICH, 1997). Proces strategického managementu lze stručně charakterizovat takto (POŠVÁŘ, 2004): určení dlouhodobého zaměření podniku a přijímání rozhodnutí, která vedou k dosahování podnikových cílů, plánování, rozmisťování, organizování a řízení podnikových zdrojů, plánování zaměřené na řešení vztahu mezi podnikem a prostředím, soulad všech prvků organizačního systému podniku v zájmu dosaţení cíle, postoj podniku k tomu, JAK, KDY, KDE, KOMU by měl konkurovat a PROČ.


12

Z jiného úhlu pohledu můţeme strategický proces chápat jako proces, který zahrnuje výzkum trţních podmínek, potřeby, přání zákazníků, identifikaci silných a slabých stránek, specifikaci sociálních, politických a legislativních podmínek podnikání a určení disponibility zdrojů, které mohou vytvářet příleţitosti nebo hrozby. Prakticky je moţné konstatovat, ţe tvorba strategických plánů zahrnuje shromáţdění informací z prostředí, ve kterém organizace funguje, a rozhodování o poslání, cílech, strategiích a portfoliovém plánu (IVANCEVICH, 1997).

Prostředí ekonomie technologie společnost politika legislativa disponibilní zdroje

Strategický plán organizace Informace

Cíle organizace

Strategie organizace

Plán portfolia organizace

Implementace

zákazníci

Obr. 1

Poslání organizace

Proces strategického plánování

Zdroj: IVANCEVICH, 1997

3.1.3

Strategická analýza vnějšího prostředí

Jak uvádí Bělohlávek (BĚLOHLÁVEK, 2001), strategická analýza okolí organizace je nutná k tomu, abychom si byli vědomi vlivů a abychom byli lépe informováni o situaci, ve které se naše společnost nachází. V dnešním prostředí neustálých změn tvoří základ, na kterém je moţné budovat proces strategického výběru a implementace. Tento proces zároveň neustále ověřuje správnost naší analýzy a nutí nás se k ní průběţně vracet. 3.1.3.1

PEST analýza

Jedním z moţných způsobů popisu vlivů ve vnějším okolí podniku je vyuţití tzv. PEST analýzy. V PEST analýze vycházíme z popisu skutečností důleţitých pro vývoj vnějšího prostředí v minulosti a zvaţujeme, jakým způsobem se tyto faktory mění v čase. Poté se snaţíme odhadnout, do jaké míry se v důsledku těchto změn zvyšují či sniţují míry závislosti vývoje externího prostředí na vývoj relevantního faktoru (KOVÁŘ, 2008).


13

PEST analýza obsahuje tyto vlivy (BĚLOHLÁVEK, 2001): Politické a legislativní – mezi politické faktory můţeme zařadit zejména legislativu, politickou stabilitu, stabilitu vlády, daňovou a integrační politiku, podporu zahraničního obchodu a ochranu ţivotního prostředí. Technologické – z hlediska technologií je jednou z nejdůleţitějších věcí výše výdajů a podpora vlády v oblasti výzkumu, nové technologické aktivity, nové objevy a vynálezy, rychlost technologického přenosu a morálního zastarání. Ekonomické – vyplývají z celkového stavu ekonomiky a je to zejména trend HDP, úroková míra, mnoţství peněz v oběhu, inflace, nezaměstnanost, výška investic, cena a dostupnost energie. Sociální – tento faktor odráţí vlivy pracovní síly, ţivotního stylu, průměrný věk, postoje k práci, volnému času a ţivotních hodnot. Sledováním a analýzou těchto faktorů můţeme získat relativně mnoho informací o externím prostředí podniku. Je vhodné tyto informace rozdělit podle důleţitosti a ty nejdůleţitější se pokusit rozebrat do podrobností. Důleţité je rozlišit, která rozhodnutí ovlivní všechna odvětví rovnocenně se stejným dopadem na nás a na naše konkurenty, a které podniky ovlivní změny různě, protoţe právě ty změní konkurenční postavení (KOVÁŘ, 2008).

3.1.3.2

Analýza tržního prostředí

Definujeme trh, na kterém podnikáme. Pod pojmem trh, rozumíme celkovou hodnotu nebo objem zboţí či sluţeb, které uspokojují stejné potřeby zákazníka. Nesmíme ale o trhu přemýšlet jen ve smyslu výrobků či sluţeb uspokojujících určitou potřebu, neboť pak definujeme trh příliš úzce, nebo příliš široce. Chybné vymezení trhu můţe být spojeno s váţnými důsledky pro podnik. Jestliţe je definice příliš úzká, zůstávají nepovšimnuti potencionální konkurenti i moţné poţadavky zákazníků. Při širokém vymezení budou zákazníci směřovat k někomu jinému, kdo lépe uspokojí jejich potřeby (BLAŢKOVÁ, 2007). Identifikovat svůj trh je zcela nezbytné a je důleţité si uvědomit, ţe: trhy nejsou jednou homogenní masou, preference starších zákazníků se obvykle liší od preferencí zákazníků mladších,


14

preference zákazníků v různých zemích se obvykle liší, prodej vládnímu sektoru a prodej soukromému sektoru je obvykle pro podnikatelské subjekty zdrojem zkušeností. Rozdělením svých trhů na části mohou organizace lépe porozumět dynamice trţního místa. Mohou si vybrat zákazníky, kteří jsou pro ně nejatraktivnější, a především si mohou vytvořit takové portfolio výrobků, cenovou hladinu, způsoby distribuce, reklamy atd., které jsou z pohledu cílového segmentu nejefektivnější (KOVÁŘ, 2008). 3.1.3.3

Analýza konkurence

Harvardský profesor Michael Porter vypracoval a poskytl praktický analytický rámec pro určení konkurenční strategie, zahrnující strukturální analýzu prostředí. Říká, ţe výnosnost odvětví není funkcí toho, jak výrobek vypadá nebo zda je do něj vloţená vysoká nebo nízká technologie. Výnosnost odvětví je funkcí struktury odvětví.

POTENCIÁLNÍ NOVÉ VSTUPUJÍCÍ FIRMY

DODAVATELÉ

KONKURENTI V ODVĚTVÍ

NÁHRÁDNÍ PRODUKTY

Obr. 2

Konkurenční síly v odvětví

Zdroj: PORTER, 1994

ODBĚRATELÉ


15

Hlavní síly odvětví, které určují chování konkurentů (BOWMAN, 1995): 1. Konkurenti v odvětví Kaţdá společnost si je vědoma intenzity soupeření mezi sebou a konkurencí. Toto soupeření můţeme také označit za rivalitu mezi firmami, které vyrábějí podobné produkty a prodávají je na tomtéţ trhu. Rivalita můţe mít dvě podoby. Buď můţe být hodně intenzivní, nebo se můţe řídit nepsanými pravidly, kdy se mohou konkurenti gentlemanskými dohodami vyhnout škodě, kterou můţe způsobit například nadměrné sniţování cen, reklama a propagace. Konkurenční tlak je vyšší za těchto předpokladů (KOVÁŘ, 2008): konkurenti jsou stejnoměrně vyváţeni, fixní náklady jsou vysoké, zákazníci mohou snadno přecházet od jednoho dodavatele k druhému, organizace je ochotna tolerovat ztráty za účelem dlouhodobého umístění, trh se nerozvíjí, firmy nemohou zanechat svou podnikatelskou činnost. 2. Potencionální nové vstupující firmy Jakmile zisky vypadají atraktivně, bude narůstat počet subjektů uvnitř konkurenčního prostředí a zároveň se zvýší intenzita konkurence. Jestliţe poptávka v oboru nestoupá tak, aby odpovídala zvýšené kapacitě, kterou způsobil vstup, pak ceny a s nimi i zisky pravděpodobně spadnou. Nové firmy, které do odvětví vstupují, přinášejí novou kapacitu, touhu získat podíl na trhu a z toho další významné zdroje. 3. Náhradní produkty Náhradní produkt je něco, co vyhovuje těm samým potřebám jako produkt vyráběný v oboru. Jestliţe se náhraţka stane přitaţlivější, pokud jde o cenu, výkon nebo obojí, pak někteří kupující budou v pokušení odvrátit svou přízeň od zavedené firmy. Pokud budou náhraţky představovat nepochybnou hrozbu, pak firmy v oboru jí chtějí předcházet tím, ţe nebudou zvyšovat ceny a neopomenou vyvíjet a zdokonalovat své produkty nebo sluţby.


16

4. Odběratelé Mocní kupující mohou způsobit, ţe firmy v oboru ztratí potencionální zisky, nebo je naopak získají. Tito kupující přimějí firmy k tomu, aby tlačili konkurenci proti sobě, stlačili ceny, poţadovali vyšší kvalitu nebo více sluţeb. Sílu zákazníka ovlivňuje celá řada faktorů, jako jsou například vysoká rivalita konkurentů, nákupní proces, poţadavky niţších cen atd. 5. Dodavatelé V podobném stylu jako kupující mohou dodavatelé zdrojů, které jsou pro obor nezbytné, vyţadovat vysoké ceny, jeţ vedou k přiškrcení zisků v důsledku velkých vstupních nákladů. Takovými dodavateli mohou být dodavatelé surovin, energie, kvalifikovaných prací apod. Zisk, dosahovaný v odvětví, je ovlivňován těmito silami. Porter zastává názor, ţe hlavním účelem konkurenční strategie je najít pozici pro společnost, ve které se můţe nejlépe bránit vůči těmto vlivům nebo ovlivnit je ve svůj prospěch. Tento typ je vhodný pro vyhodnocení strategických příleţitostí naší společnosti a hrozeb konkurence (BĚLOHLÁVEK, 2001). 3.1.4

Strategická analýza vnitřního prostředí

V předcházející kapitole zdůrazňujeme důleţitost vytváření strategie vzhledem na vnější prostředí, ale stejně důleţité je i vnitřní prostředí organizace. Proto budeme v této kapitole analyzovat vnitřní zdroje a schopnosti společnosti. Schopnost jakékoliv organizace je v zásadě určena aktivitami, které probíhají v oblasti vývoje marketingu a distribuce, podpůrnými výrobky a sluţbami (BĚLOHLÁVEK, 2001). Postupy při analýze vnitřního prostředí mohou být rozdílné podle toho, z jakých principů klasifikace a definování faktorů vnitřního prostředí se vychází. Naším východiskem jsou faktory úspěchu, proto budeme postupovat podle dílčích kroků analýzy potencionálů podle Eschenbacha (ESCHENBACH, 2004). Prvním krokem analýzy potencionálů je zjištění a analýza silných a slabých stránek, kde by měli být podrobeny zkoumání zejména výrobek, výzkum a vývoj, nákup, výroba, lidské zdroje, management a finanční oblast.


17

Postup by měl být následující: zjištění a analýza minulých úspěchů a neúspěchů, příčiny minulých úspěchů a neúspěchů, stanovení silných a slabých stránek, které budou slouţit jako základna budoucí strategie. Druhým krokem je analýza potencionálů organizace v odvětví. Takovými faktory mohou být znalost značky, hodnocení značky, kvalita výrobku, šířka sortimentu, distribuce, sluţba zákazníkům, organizace prodeje, inovační síla apod. Na základě těchto faktorů je podnik srovnávám s jedním nebo více nejsilnějšími konkurenty. Třetím krokem je určení klíčových schopností. Klíčová schopnost můţe být chápána jako souhrn znalostí, schopností a zručností, které mohou být v různých oblastech organizace zdrojem konkurenčních výhod. Jsou to ty výrobky a kompetence, které: umoţňují organizaci přístup k větším nebo novým trhům, zvyšují uţitnou hodnotu pro zákazníka nebo sniţují náklady, jsou jedinečné, obtíţně napodobitelné konkurencí. Tyto klíčové schopnosti lze chápat, jako zvládnutí procesu a technologie. Mají návaznost na strategii podniku v tom směru, ţe strategie vytyčují, jaké klíčové schopnosti musí podnik mít, aby mohl obstát v konkurenci (POŠVÁŘ, 2008). 3.1.5

Poslání organizace

Kaţdá společnost existuje proto, aby vykonávala nějakou činnost: vyráběla automobily, poskytovala dopravní sluţby, pohostinství apod. Jinými slovy, smyslem kaţdé organizace je plnit nějaké specifické poslání nebo účel, který je obvykle jasný uţ od samého počátku. V průběhu doby se můţe poslání změnit, protoţe společnost vyuţije nových příleţitostí, nebo zareaguje na nové trţní podmínky. Aby společnost mohla definovat své poslání, měla by si poloţit klasické otázky: co je naší podnikatelskou činností? Kdo jsou naši zákazníci? Co je naší hodnotou pro zákazníka? Jaká bude naše podnikatelská činnost v budoucnu? Úspěšné společnosti se k těmto otázkám dále vracejí a nápaditě a důkladně na ně odpovídají (KOTLER, 2007). Poslání organizace by mělo specifikovat, o co bude organizace z dlouhodobého hlediska usilovat. Tato vize by měla vytyčit dlouhodobé cíle a hlavní strategie vedoucí k jejich dosaţení. Dále by měla určovat směry dlouhodobého rozvoje a specifika, kterými se bude od obdobných společností odlišovat.


18

Smyslem poslání je poskytnout všem zaměstnancům firmy jasnou představu o zaměření a významu podnikatelských činností organizace. Je třeba, aby všichni zaměstnanci ve firmě měli pocit, ţe ta jejich práce je posláním, bez kterého se firma neobejde. Při tvorbě poslání, musí vzít vrcholoví manaţeři v úvahu tři základní prvky: historii společnosti, zřetelné schopnosti a její prostředí. Studiem historie společnosti se pomáhají odhalit dosavadní rysy a události, o kterých je třeba uvaţovat při formování budoucí strategie. Při detailnějším zkoumání zřetelných schopností společnosti by se mělo zjistit, co dokáţe dělat efektivně a realizovat přinejmenším tak dobře, jako jiné organizace. Také se musí snaţit vyuţít svých markantních schopností, které jí přinášejí konkurenční výhody a prosperitu. Třetí bod pro stanovení poslání je třeba identifikovat příleţitosti, omezení a hrozby, které vytváří prostředí organizace. Dokončené účinné poslání by mělo být zaměřeno více na trhy neţ na produkty a mělo by být dosaţitelné, motivující a specifické (IVANCEVICH, 1997). 3.1.6

Cíle organizace

Kritickou fází plánování je určování budoucích výsledků. Poţadované budoucí výsledky se nazývají cíle. Cíle jsou koncové body, ke kterým směřuje naplňování poslání organizace a které jsou zabezpečovány nepřetrţitým vykonáváním různých činností organizace (IVANCEVICH, 1997). Cíle jsou nejdůleţitějším kriteriem pro hodnocení činnosti podniku. Je velmi důleţité, správně nadefinovat podmínky, za kterých má být cílů dosaţeno. Cíle by měly být vymezeny tak, aby obsahovaly tyto vlastnosti: S „stimulating“ - musí stimulovat k co nejlepším výsledkům za daných podmínek, M „measurable“ - jejich dosaţení musí být měřitelné, A „acceptable“ - musí být přijatelné pro ty, kdo je budou plnit, R „realistic“ - musí být reálné a dosaţitelné, T „timed“ - musí být vymezené časově. Cíle musí být samozřejmě jasně specifikovány, aby nedocházelo k případným nedorozuměním (KOVÁŘ, 2008).


19

Nesmíme zaměňovat poslání firmy a cíle firmy. Cíle představují budoucí chování organizace, zatímco poslání vychází z konkrétních podmínek, ve kterých se firma nachází. 3.1.7

Vypracování alternativních strategií

Cíle nám určují, čeho chceme dosáhnout, ale strategie nám říká, jak toho chceme dosáhnout. Vytyčených cílů je moţné dosáhnout dvěma různými způsoby: lepším řízením stávajících aktivit organizace nebo vyhledáváním a realizováním aktivit nových. Při zvaţování těchto dvou alternativ se musí vedení firmy rozhodnout, zda soustředí svou pozornost na zákazníky stávající, nebo zda budou vyhledávat zákazníky nové (IVANCEVICH, 1997). 3.1.7.1

Ansoffův model produkt/růst trhu

V roce 1965 Igor Ansoff navrhl strategickou koncepci, jeţ orientuje strategické chování do čtyř oblastí, které vzniknou logickým spojením úvah o současném a novém výrobku a jeho umístění na současném a novém trhu. Vzniklá matice prezentuje čtyři strategie. Tab. 1

Ansoffova matice Výrobek-Trh

Trh současný

Trh nový

Výrobek současný

Strategie pronikání

Strategie rozvoje trhu

Výrobek nový

Strategie vývoje výrobku

Strategie diverzifikace

Zdroj: (VEBER, 2009)

Strategie pronikání trhu je charakteristická tím, ţe se organizace zaměřuje na zdokonalování své pozice u stávajících výrobků a stávajících zákazníků. Součástí této strategie je navrţení takového marketingového plánu, který bude přesvědčovat své zákazníky, aby si kupovali větší mnoţství produktů, které firma nabízí. Takový plán můţe obsahovat cenové zvýhodnění, výraznější propagaci zaměřenou na výhody pro zákazníky, lepší dostupnost produktů, nebo větší sortiment velikostí balení. Dále můţe firma uplatnit nové technologie, které zvýší produktivitu výroby, lépe vyuţít materiál a tím sníţit celkové


20

výrobní náklady. Pronikání trhu je zaměřeno na efektivnější provádění stávajících aktivit organizace. Strategií rozvoje trhu je jinak řečeno extenzivní rozvoj, hledání nových regionálních či zahraničních trhů a zavádění dosavadních výrobků na nich. V této strategii je nutné věnovat pozornost prodejním technikám, balení, propagaci a často je nutné vytvořit pro prodej zboţí na nových trzích vhodný styl prodeje. Kaţdý trh zvlášť na mezinárodní úrovni se liší a tomu je třeba přizpůsobit i prezentaci našeho stávajícího výrobku. Strategie vývoje výrobku je zaměřena na intenzivní vyhledávání nových podnikatelských aktivit. Díky této strategii zavádíme nové výrobky na dosavadní trhy, nebo alespoň inovujeme nebo doplňujeme výrobkové řady. Zjednodušeně lze říci, ţe hledáme potencionální zákazníky pro naše nové produkty. Strategie diverzifikace, nebo-li rozšiřování prodeje cestou jak rozšiřování výrobků tak rozšiřování trhů. Tato strategie můţe vést k relativnímu zvýšení výrobních nákladů, začíná se jako tendence prosazovat stále více vzhledem k rychle se měnícím a novým podmínkám současného trhu. Při volbě, který strategický záměr firma pouţije, záleţí především na sortimentní skupině, ale i na řadě mnoha dalších faktorů, z nich nejdůleţitější je zvolený způsob konkurence, který organizace můţe aplikovat jako celek nebo pro jednotlivé sortimentní skupiny či obchodní oblasti. Intenzivního růstu můţe být dosahováno prostřednictvím vývoje zcela nových výrobků nebo prostřednictvím diferenciace, coţ je způsob konkurence, při kterém se firma snaţí odlišit své výrobky od jiných buď kvalitou, specifickými marketingovými aktivitami, nebo na základě přizpůsobení výrobků určitému segmentu trhu. Firma můţe dále konkurovat prostřednictvím sniţovaní cen se záměrem získat nové trhy či dosáhnout většího proniknutí na trh současný, nebo prostřednictvím sniţování výrobních nákladů. Strategie na trţně výrobkové matici předpokládají absorpční schopnost trhu, takţe jejich uplatnění je omezené v případě stagnace či dokonce zuţujícího se trhu, strategická koncepce nebere v úvahu chování konkurence ani chování zákazníků (VEBER, 2009).


3.1.8

21

Hodnocení a volba strategií

Volba strategie je rozhodovacím procesem zahrnujícím výběr kritérií, zhodnocení (ocenění) alternativ a vlastní výběr jedné či více pouţitelných strategií (POŠVÁŘ, 2004). Formování strategií představuje významnou tvůrčí činnost, kterou by mělo zajišťovat jak vrcholové vedení organizace, tak kaţdý člen na operativní úrovni podniku. V první řadě je třeba formulovat strategii na úrovni organizace jako celku, v druhé řadě pak na úrovni jednotlivých organizačních jednotek. Jednou z nejdůleţitějších otázek při volbě strategie je vymezení strategického období. Jeho délka je omezena různými faktory. Je zřejmé, ţe u módních produktů s vysokou inovační obměnou bude strategický rámec velice krátký, zatímco co u výrobků, které jsou součástí sloţitých výrobních zařízení, můţe jít aţ o několik let (VEBER, 2009). Ke správnému určení strategického záměru jak uvádí Blaţková (BLAŢKOVÁ, 2007), nám můţe pomoci tento postup: 1. identifikace moţných variant, 2. zúţení výběru vyřazením zjevně nevhodných moţností, 3. hodnocení a rozhodování mezi několika nejnadějnějšími moţnostmi, 4. jejich případné rozpracování z hlediska pravděpodobných přínosů, rizik, potřebných zdrojů (které má, které je nutné vytvořit či získat, jakým způsobem, za jakých podmínek aj.), vţdy se rozhoduje na základě určitých omezení, 5. výběr nejvhodnější varianty. Realizace strategie je jedním z nejtěţších úkolů. Po výběru strategie je potřeba ji uvést do praxe a převést ji do srozumitelných organizačních akcí. Pouze pokud podnik dokáţe zkombinovat zdroje s činnostmi tak, ţe to umoţní perfektní plnění předpokládaných cílů, vznikne kvalitní strategie. Rozhodování o směrech rozvoje je snadné, pokud organizace disponuje maximem potřebných zdrojů. Podnikovými zdroji se rozumí: finanční zdroje: peněţní prostředky, bankovní úvěry, bankovní půjčky, lidské zdroje: počet zaměstnanců podle funkcí, zkušeností, umístění a kvalifikace, fyzické zdroje: umístění podniku, současné produkty, marketingový řídící proces, distribuční cesty, IT systémy, integrace s dodavateli a zákazníky, nehmotné zdroje: pověst firmy, značky, dobré jméno.


22

Kterou cestu následovat, musíme určit podle pozic na trhu, charakteristiky trhu, situace na trhu a pohybu trhu – kdo je vůdce, jaká je konkurence, postavení jednotlivých konkurentů apod. Je nutné si uvědomit, ţe při kaţdé případné nepředvídatelné změně vnitřních či vnějších podmínek na trhu je třeba prověřit, případně strategii více či méně přepracovat nebo přijmout náhradní variantu. Strategie stanovuje především to, čeho chceme dosáhnout a čím se budeme odlišovat od konkurence. Jinak hrozí, ţe budeme dělat stejné věci jako ona, a pokud je nebudeme dělat dříve či lépe, úspěch nám to nepřinese.

Vlastní práce

23

4 Vlastní práce 4.1

Charakteristika firmy vydávající Horácké noviny

Jak jiţ bylo v úvodu práce zmíněno, dne 1. 2. 2010 změnily Horácké noviny svého majitele. Tím se stala třebíčská reklamní agentura Yashica s. r. o. Proto bych chtěla nejprve charakterizovat tuto organizaci. 4.1.1

Yashica s. r. o

Tato firma vznikla v roce 1992 po dohodě s vedením koncernu Kyocera Yashica JAPAN jako generální zastoupení těchto fotografických značek. Podnikatelská činnost se v roce 1995 rozšířila o reklamní studio, které se zpočátku zabývalo pouze předtiskovou přípravou a tiskem. V samém počátku studio připravovalo podklady především pro vlastní foto značky. Postupem doby samovolně navázala spolupráce s firmami v regionu a z reklamního studia vznikla v roce 1997 reklamní agentura. Postupně se nabídka sluţeb rozšiřovala o další segmenty v tomto oboru: grafické studio, ve kterém se vytváří grafické návrhy na tiskoviny, obaly, reklamní loga, firemní manuály, letáky, vizitky, návrhy na reklamní předměty atd., web design studio, které poskytuje svým zákazníkům kompletní servis v oblasti tvorby internetových stránek a e-shopů, ofsetový, velkoplošný i malonákladový tisk, poutače, reklamy, stojany nebo kartónové obaly na výrobky, e-shop s kompletní nabídkou reklamních předmětů a textilií včetně potisku, nafukovací reklamní, skákací a zábavní atrakce, stínící a reklamní markýzy, kompletní zajištění firemní, zábavní a promotion akce, regionální reklama: velkoplošné reklamní plochy, reklamy na sloupech veřejného osvětlení, billboardy, reklamy v autobusech veřejné hromadné dopravy, plakátovací plochy v Třebíči a nejbliţším okolí. V roce 1997 byla otevřena obchodní kancelář v Praze a v roce 2001 v Jihlavě. Praha i Jihlava jsou oproti Třebíči velká města a vedení společnosti otevřením těchto kanceláří nabízí a rozšiřuje své sluţby mezi větší a významnější klienty, kteří sídlí v těchto městech.

Vlastní práce

Tab. 2

24

Vývoj obratu a stavu zaměstnanců

Rok 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Vývoj obratu (v €) 785 000 1 155 000 1 786 500 2 272 150 2 887 950 3 007 493 4 142 150 4 543 950 4 642 857 5 949 656 6 564 723 7 176 105

8 000 000

Stav zaměstnanců 11 16 24 37 42 45 51 56 64 75 81 85

Vývoj obratu

7 000 000 6 000 000 5 000 000 4 000 000 3 000 000 2 000 000 1 000 000 0

Obr. 3

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Vývoj obratu v jednotlivých letech (v €)

Zdroj: interní materiály Yashica

Jak je vidět z výše uvedené tabulky a grafu, nabídka stále komplexnějších sluţeb i zisky společnosti se zvyšují. Organizace reaguje tím, ţe začíná podnikat i v jiných oblastech, neţ na reklamním poli. Další činnosti firmy Yashica s. r. o.: provozování plaveckého areálu Laguna a letního koupaliště Polanka v Třebíči,

Vlastní práce

25

vydávání jiţ zmíněného radničního měsíčníku Třebíčský zpravodaj, realizace stavby a provozování bowlingového centra s restaurací s názvem Bowling U Kmotra, na toto centrum volně navázalo zřízení e-shopu s bowlingovým zboţím, další investice přišla v roce 2008 koupí a následným vydáváním dětského časopisu Pastelka, na začátku roku 2010 koupě Horáckých novin. Firma se za roky své existence disponuje velkým mnoţstvím majetku, který jí umoţňuje provozovat kapitálově náročnější činnosti, jakými jsou zejména vydávání novin a časopisů. 4.1.2

Horácké noviny – list západní Moravy

Horácké noviny (dále bude pouţita zkratka HoN) působí na regionálním trhu v kraji Vysočina jiţ od roku 1990 jako pokračovatel novin Jiskra. Noviny vychází dvakrát týdně, vţdy v úterý a v pátek. Páteční vydání má přílohu Pohoda – TV program a čtení na víkend. List má 12 stránek, z tohoto počtu jsou 4 stránky barevné. Celkový náklad je 25 000 ks týdně. Z tohoto počtu je téměř 40 % předplatitelů. Distribuci zajišťují firmy První novinová společnost a.s. a MEDIAPRINT & KAPA PRESSEGROSSO, s.r.o. O distribuci pro předplatitele se stará Mediaservis, s. r. o. Tisk provádí tiskárna Samab, a. s. Brno. Cena úterního výtisku je 11 Kč a cena pátečního výtisku s přílohou je 13 Kč. Pro předplatitele je cena vţdy o 0,50 Kč niţší. HoN mají v různých místech sběrny inzerce, které jsou většinou v obchodech se smíšeným zboţím nebo trafikách. Tyto sběrny za provizi vybírají jednotlivé řádkové inzeráty od občanů. Remitenda, tedy procentuelní mnoţství neprodaných a vrácených výtisků se pohybuje na úrovni od 15 do 20 %. Horácké noviny mají devět stálých zaměstnanců (ředitel, pět redaktorů, sazeč-grafik a dvě pracovnice inzertního oddělení). Noviny byly oficiálně koupeny dne 1. 2. 2010 od jejího vydavatele P. S. Trace, s. r. o. Tato firma vydávala Horácké noviny od roku 1995. List byl v posledních letech řízen direktivně a autokraticky bývalým ředitelem, noviny zastávaly jednostranné názory a postoje, dělily čtenářskou veřejnost, byly antagonistické, útočné, příspěvky stále méně pracovaly se zdroji, pouţívaly domněnky, neověřené a mnohdy i nepravdivé informace. Mezi veřejností dostaly nálepku tzv. protiradničního listu, byly platformou osobních a politických ambicí bývalého ředitele, jejich tón se stával pro čtenáře nestravitelný a tato neustále opakovaná subjektivní tématika byla nezajímavá pro mimo-třebíčského čtenáře. Z ekonomického hledis-

Vlastní práce

26

ka se tato situace negativně projevila na celkový chod novin. Noviny byly drancovány, cena plochy byla proměnlivá a příspěvky vyuţívány často k ekonomickému, politickému a osobnímu osočování. Z majetkově – právního hlediska byla situace ještě horší a na předešlého majitele bylo vyhlášeno insolvenční řízení. Z historického pohledu nebyly noviny touto společností nikdy zaplaceny. Následně došlo k personálním obměnám, bývalý ředitel byl odvolán, po krátkou dobu před prodejem byly noviny řízeny krizovým manaţerem. Řada čtenářů a inzerentů se od novin odvrátila jako od nesolidních. Noviny se jiţ nemodernizovaly, technologie byly zastaralé, nevyuţívaly se moţnosti propojení moderních komunikačních kanálů se sociálními sítěmi a internetové stránky stagnovaly. Nejdůleţitější částí novin, které firma Yashica s. r. o. koupila je obchodní značka Horácké noviny. Je pod ní chápáno nejenom logo, ale hlavně podstata toho, jak vnímají značku zákazníci. HoN byly po dlouhá léta ve stejném designu, nebyla obměňována ani struktura periodika ani obsah jednotlivých rubrik. Vzhledem k získaným zkušenostem v oblasti tisku a vydávání měsíčníku Třebíčský zpravodaj a časopis Pastelka se firma vrhla s velkým nasazením do vydávání novin. Na post ředitele byl vybrán člověk, který má velké zkušenosti a dlouholetou praxi v mediální sféře. Nejdříve bylo potřeba uklidnit vzniklou situaci a noviny ekonomicky i personálně stabilizovat. V týmu redaktorů a pracovníků inzertního oddělení došlo k razantním změnám, především personálnímu zeštíhlení. Ve spolupráci se špičkovými grafiky reklamní agentury byly provedeny dílčí změny ve vzhledu novin, tak aby byly pro čtenáře vstřícné a „nebolestivé“. Ekonomická situace se začala pravidelně a pečlivě sledovat. Na základě prvních zpracovaných finančních výsledků se naplánovaly další kroky, které mají zkvalitnit periodikum a list ekonomicky pozvednout. Protoţe sídlo HoN bylo v objektu, který vlastnil bývalý majitel, bylo nutné vyhledat nové prostory. Podařilo se najít a pronajmout kanceláře na centrálním třebíčském náměstí a redakce i inzertní oddělení byly během jednoho měsíce přestěhovány. Bylo zakoupeno nové technické vybavení včetně modernějšího redakčního programu In Design1. Naše Web design studio vytvořilo úplně nové interaktivní internetové stránky, které jsou pravidelně aktualizovány a obměňovány. Ve spolupráci s mateřskou společností byl zahájen aktivní marketing, byly vytvořeny poutače a

Ten pracuje tak, ţe redaktor vytvoří text či fotografie ve svém počítači, ty uloţí na server, odkud je sazeč – grafik přebírá to tohoto programu a „zalamuje“ přenáší je podle předem stanovených pravidel na stránku. 1

Vlastní práce

27

reklamní billboardy. Pro inzertní oddělení byl vytvořen ceník se závaznými pravidly platnými pro všechny stejně bez rozdílu. A v neposlední řadě byla provedena opatření vedoucí k optimalizaci nákladů, například omezení počtu externích spolupracovníků, byly uzavřeny nové výhodnější smlouvy s tiskárnou a distribučními společnostmi.

4.2

Analýza vnějšího prostředí

4.2.1

PEST analýza

Politika Noviny reflektují politický vývoj a informují o něm, jako o kaţdé jiné události. Tím, kdo noviny vlastní, řídí a vytváří, zaujímá jeho postoj. Dá se říct, ţe kaţdé periodikum má svoji vlastní vnitřní politiku, jak nazírat na politiku vnějšíobecnou. Existují listy levicové, pravicové, neutrální, se snahou stranit či ovlivňovat. Ţijeme v demokratické společnosti, která dává prostor pro názorovou pestrost. Horácké noviny, vycházejí z názorové platformy napravo od středu politického spektra, vnitřní politika je nastavena tak, aby bylo osloveno a informováno co nejširší spektrum různě politicky orientovaných čtenářů. Východiskem je zde názorová pluralita a nestrannost, coţ ovšem v jistých momentech ve veřejném a demokratickém zájmu není moţné dodrţet. Ovšem i v politických názorech můţe hrát velkou roli ekonomické hledisko. Některý politický subjekt můţe (je-li to v souladu se zákonem) vyjádřit své postoje a názory formou placené inzerce případně PR článku. List pouze můţe deklarovat poznámkou stanovisko opačné. Legislativa Legislativu vydávání periodického tisku má na starosti Ministerstvo kultury České republiky dle § 8 zákona č. 2/1969 Sb., o zřízení ministerstev a jiných ústředních orgánů státní správy, ve znění pozdějších předpisů. Odbor hromadných sdělovacích prostředků, do jehoţ působnosti uvedená agenda náleţí, je zodpovědný za právní úpravu vydávání periodického tisku a eviduje všechny jeho vydavatele. Jediným právním předpisem, který reguluje vydávání novin a časopisů v České republice, je zákon č. 46/2000 Sb. O právech a povinnostech při vydávání periodického tisku a o změně některých dalších zákonů (tiskový zákon), ve znění

Vlastní práce

28

pozdějších předpisů zákona č. 302/2000 Sb. a ve znění zákona č. 320/2002 Sb. Tento zákon upravuje pouze tisk vydávaný nebo šířený na území České republiky. Protoţe jsou noviny komerční, nedokáţí se obejít bez inzerce a reklamy. Proto je pro periodikum ještě velice důleţitý zákon č. 40/1995 Sb. o regulaci reklamy a o změně a doplnění zákona č. 468/1991 Sb., o provozování rozhlasového a televizního vysílání ve znění pozdějších předpisů, podle něhoţ se řídí inzertní oddělení. Technologie Technologie výroby novin je dána všeobecným vývojem technologií, IT techniky, komunikačních prostředků a přenosu dat. Samotný tisk podléhá moţnostem tiskáren, které taktéţ reagují na nové technické moţnosti. Zde je třeba porovnat a vybrat takovou, která nejlépe vyhovuje ekonomickým a vydavatelským představám vlastníka novin. Nejmodernější výpočetní technika a programy umoţňují neustálou moţnost kteréhokoli redaktora okamţitě a kdykoli vstoupit do „sazečem – grafikem“ připravené stránky tvořícího se vydání a dovolují vlastně v reálném čase nový právě psaný text přímo „zalomit“ na příslušnou stránku a konkrétní místo na ní. Tato technologie je nejnáročnější na počáteční investice. Zrychlí proces přípravy „modelu“ nového čísla. Ekonomické faktory V minulém roce postihla Českou republiku globální hospodářská krize. Po desetiletém období růstu poklesl v roce 2009 hrubý domácí produkt meziročně o 4,1 %, coţ byl nejhlubší propad v novodobé historii. Ekonomická krize negativně postihla všechna ekonomická odvětví. Na trhu práce se zvýšila nezaměstnanost téměř o 1,4 % na celkových 9,2 % nezaměstnaných. Trţby maloobchodu celkově klesly o 4,3 %, přičemţ ve všech měsících zaostávaly za úrovní předchozího roku. Největším propadem prošel segment obchodu s osobními automobily a dalším zboţím dlouhodobé spotřeby, protoţe domácnosti odkládaly především nákupy zbytnější povahy (zdroj Businessinfo). V 1. čtvrtletí tohoto roku ekonomika oţivila, hrubý domácí produkt jiţ neklesal, ale naopak vzrostl o 1,1 %. Rostoucí zahraničí zakázky podporovaly exportně orientovaný průmysl, zatímco v domácí ekonomice přetrvávala neochota utrácet a investovat. Na trhu práce pokračoval pokles zaměstnanosti, ale tempo růstu nezaměstnanosti se jiţ sniţovalo. Průmysl se vrátil do role tahouna české ekonomiky a také export nadále pokračoval ve svém růstu. Klesaly také trţby maloobchodu, protoţe oţivení spotřebitelské poptávky bránila napjatá příjmová situace domácností a jejich obavy z dalšího vývoje.

Vlastní práce

29

Ve 2. čtvrtletí 2010 potvrzují návrat české ekonomiky na růstovou trajektorii. Hrubý domácí produkt vzrostl meziročně o 2,4 %. Je však nutné nespouštět ze zřetele skutečnost, ţe optimistická čísla vycházejí ze srovnání s loňským rokem, kdy ekonomika procházela vůbec nejhlubším propadem ve své novodobé historii. Průmyslová produkce, zahraniční obchod i vnitřní trh zaznamenaly ve zmíněném období růst a to zejména díky většímu objemu zahraničních zakázek. Zlepšovala se i situace na trhu práce. Odeznívající hospodářská krize se sice projevovala stále poměrně vysokou mírou nezaměstnanosti, nicméně situace se začala pomalu stabilizovat. Ve druhém čtvrtletí se jiţ dramaticky neměnil počet zaměstnaných (zdroj MPO). Pro naši práci nás bude nejvíce zajímat situace v kraji Vysočina, zejména potom okres Třebíč a přilehlé okolí. Růst mezd v 1. pololetí 2010 v kraji Vysočina patří k nejvyšším v ČR. Průměrná mzda se zvýšila o 4,7 % na 20 199 Kč a v porovnání se stejným obdobím loňského roku vzrostla v kraji o 911 Kč. Ale stále je o 2 936 Kč niţší neţ celostátní průměr. Přes růst platů se na Vysočině kvůli velkému propouštění sníţil celkový objem vyplacených mzdových prostředků (zdroj ČSÚ).

Vlastní práce

Tab. 3

30

Zaměstnanci a mzdy podle krajů v 1. a 2. čtvrtletí roku 2010 Průměrný evidenční počet

Průměrná měsíční mzda v Kč

zaměstnanců

Přepočtené počty Kraj

Rozdíl proti Skutečnost

minulému

(tis. osob)

roku (tis. osob)

Česká republika Hl. m. Praha

Index st. období m. r. = 100

Skutečnost (v Kč)

Rozdíl proti

Index

minulému

st. období

roku (v Kč)

m. r. = 100

3 746,9

-124,7

96,8

23 135

521

102,3

1 047,8

-10,4

99,0

29 029

103

100,4

Středočeský kraj

338,7

-9,7

97,2

22 540

501

102,3

Jihočeský kraj

188,6

-7,2

96,3

20 053

554

102,8

Plzeňský kraj

179,3

-7,9

95,8

21 711

695

103,3

Karlovarský kraj

80,2

-1,8

97,7

19 367

797

104,3

Ústecký kraj

217,0

-12,4

94,6

20 718

520

102,6

Liberecký kraj

122,4

-5,7

95,5

20 953

965

104,8

Královéhradecký kraj

161,4

-7,7

95,4

20 196

597

103,0

Pardubický kraj

149,1

-5,0

96,7

19 771

617

103,2

Vysočina

145,9

-4,8

96,8

20 199

911

104,7

Jihomoravský kraj

390,4

-22,0

94,7

21 305

332

101,6

Olomoucký kraj

169,8

-6,3

96,4

19 788

661

103,5

Zlínský kraj

178,6

-7,7

95,9

19 767

743

103,9

Moravskoslezský kraj

377,6

-16,0

95,9

21 137

660

103,2

Zdroj: data ČSÚ

Obdobně jako v celé České republice byl v lednu aţ červnu letošního roku zaznamenán pokles průměrného evidenčního počtu zaměstnanců. K 31. 10. 2010 činí počet nezaměstnaných v kraji Vysočina 8,71 %. Počet nezaměstnaných v kraji Vysočina je nejvyšší v okrese Třebíč a činí 11,9 %. Není jisté, zda se bude v budoucnosti vývoj nezaměstnanosti nadále zlepšovat. V souvislosti s celosvětovým útlumem hospodářství se právě strojírenské firmy, stavební firmy a částečně firmy vyrábějící pro automobilový průmysl potýkají s problémy spojenými s nedostatkem zakázek. Víceméně stabilní situace je pouze v energetickém sektoru. Na niţší objem reagují podniky omezováním výroby, formou krácení fondu pracovní doby nebo v horším případě sniţováním stavu zaměstnanců. Obavy ze ztráty zaměstnání a rostoucí nezaměstnanosti následně redukují koupěschopnou poptávku obyvatel po zboţí a sluţbách (zdroj ÚP Třebíč).

Vlastní práce

31

16,0 14,0 12,0

v%

10,0

Rok 2008 Rok 2009 Rok 2010

8,0 6,0 4,0 2,0 0,0 I

Obr. 4

II

III

IV

V

VI

VII VIII IX

X

XI

XII

Vývoj nezaměstnanosti na Třebíčsku

Zdroj: data ÚP Třebíč

Sociální faktory Podle informací ČSÚ, počet obyvatel kraje Vysočina od roku 2004, začal postupně stoupat, aţ v posledním sledovaném roce opět klesl. Ale je třeba zdůraznit, ţe příčinou není přirozený přírůstek obyvatelstva ale především přistěhovalectví do ČR. V současné době v našem sledovaném regionu bydlí 514 992 obyvatel. Průměrný věk občanů Vysočiny je 40,3 let. Průměrná délka ţivota u muţů je 74 roků, ţeny se doţívají 81 let.

516 000 515 000 514 000 513 000 512 000 511 000 510 000 509 000 508 000 507 000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Obr. 5

Vývoj počtu obyvatel Vysočiny

Zdroj: data ČSÚ

Počet obyvatel

Vlastní práce

32

Vzhledem k tomu, ţe nás zajímá region Třebíčsko a okolí, jsou v následující tabulce uvedeny počty obyvatelstva podle jednotlivých okresů jihlavského kraje. Náš sledovaný okres je podle počtu obyvatel druhým největším po okresu Ţďáru nad Sázavou. Tab. 4

Počet obyvatel v kraji Vysočina podle okresů

Okres Havlíčkův Brod Jihlava Pelhřimov Třebíč Ţďár nad Sázavou Vysočina celkem

Stav obyvatel k 31. 12. 2009 Celkem Muži Ženy 95 833 47 545 48 288 112 501 55 796 56 705 73 017 36 221 36 796 113 812 56 229 57 583 119 829 59 701 60 128 514 992 255 492 259 500

Zdroj: data ČSÚ

Taktéţ sloţení věku v oblasti Vysočiny je velice důleţité pro naši analýzu. Je všeobecně známo, ţe noviny si kupují lidé staršího věku, mezi mladšími ročníky jiţ takový zájem není. Proto následující graf ukazuje sloţení obyvatelů Vysočiny podle věku. 0 - 14 let 360 299 obyvatel

15 - 64 let 65 a více let

74 566 obyvatel

Obr. 6

80 127 obyvatel

Sloţení obyvatel Vysočiny podle věku

Zdroj: data ČSÚ

Demografické sloţení čtenářské obce nelze přesně zjistit. Je moţné si udělat určitý obraz o předplatitelích pomocí anket, dotazníkovým výzkumem, dotazy na prodejních místech nebo z kaţdodenního kontaktu s čtenáři, kteří navštěvují redakci nebo inzerci. Situace v předplatitelském kmenu dle odhadů je zde obdobná,

Vlastní práce

33

jako u jiných regionálních periodik, jejichţ historie sahá do minulého reţimu. Z tohoto se dá usoudit, ţe předplatitelé, kteří tvoří zhruba jednu třetinu čtenářů, jsou zhruba ze 75 % v seniorském věku kolem 60 ti let. Rozdíl je také v nákupu novin v úterý a pátek. Úterní vydání preferují mladší čtenáři, kteří se orientují na sportovní zprávy z proběhlých víkendových sportovních klání. Tady se odhaduje průměrný věk kolem 40 let, naopak páteční vydaní zaznamenává narůstající věkový průměr, a to v souvislosti s přikládanou televizní přílohou, potaţmo s podrobnou nabídkou kultury o víkendu. Místně pak nejvyšší prodej logicky odpovídá velikosti města nebo obce. Nejsilnější je tedy Třebíč jak ve stánkovém prodeji tak u předplatitelů, následují Moravské Budějovice, Jaroměřice nad Rokytnou, Okříšky, Budišov, Rudíkov, Hrotovice, Rouchovany a další (viz. obrázek).

Obr. 7

Regionální mapa okresu Třebíč

Zdroj: interní materiály HoN

Vlastní práce

4.2.2

34

Prostředí v odvětví vydávání tisku

Analýza tohoto prostředí se zabývá velikostí trhu, na kterém daný subjekt působí. Pro naši společnost je důleţitá především velikost a struktura trhu regionálního, ale je vhodné zmínit i situaci na trhu národním. Celostátní noviny nám poskytnou informace o tom, které noviny se nejvíce prodávají a jaká je situace na trhu. Současná situace na trhu tiskovin Podle informací ABC ČR – kanceláře ověřování nákladů tisku se v České republice průměrně kaţdý den prodá 1,23 milionů deníku. Hospodářská krize a strukturální změny na mediálním trhu se dotkly i celoročního vývoje prodeje deníků. Srovnání prodeje deníků v lednu 2009 s lednem 2010 ukazuje na meziroční sníţení prodeje deníků v ČR o 9,9 %. V poměru k jiným odvětvím české ekonomiky, která zaznamenala pokles aţ o 30 %, si trh s deníky vedl poměrně dobře. Negativní vývoj prodeje denního tisku zaznamenaly i v různé míře i sousední státy. Rozdílný trend byl zaznamenán ve vývoji jednotlivých typů prodeje deníků. U pultového prodeje nastal ve srovnání prosinec 2009 – leden 2010 pokles o méně neţ 0,7 %, u ostatního prodeje deníků statistiky vykazují sníţení aţ o 20 % a u předplatného o 3,1 %. Důvodem poklesu u ostatního prodeje a předplatného je periodický vývoj, kdy na konci roku dochází k vypršení některých předplatitelských smluv uzavíraných na kalendářní rok, stejně tak jako hromadných dodávek v rámci ostatního prodeje (zdroj Unie vydavatelů). Nejčtenějším periodikem na trhu je bulvární deník Blesk. Tento deník vydává společnost Ringier ČR a. s. Toto vydavatelství má největší počet čtenářů na českém trhu. Kromě Blesku vydává ještě oblíbený bulvární deník Aha a deník Sport. S 35 % podílem na trhu je jasným lídrem mezi deníkovými vydavateli. Kromě těchto deníků vydává ještě velké mnoţství časopisů. Ringier ČR je součástí švýcarsko-německé vydavatelské skupiny Ringier Axel Springer Media AG (zdroj Ringier). Nejčtenějšími novinami, které nejsou bulvárního charakteru je MF Dnes, kterou vydává společnost Mafra a. s. Cílem tohoto listu je prodávat seriózní informace o světě, ve kterém ţijeme. Aktuální a kvalitní zpravodajství, stejně jako uţitečné servisní informace, či oddechové čtení ve specializovaných přílohách jsou jejich součástí. Druhým deníkem vydávajícím touto společností jsou oblíbené Lidové noviny, které vychází jiţ od roku 1893. Deník se dlouhodobě profiluje jako kvalitní celostátní zpravodajský list se speciálním zájmem o politiku, byznys a kulturu. Majoritním vlastníkem Mafry, a. s. je od roku 1994 německý holding RheinischBergische Druckerei und Verlagsgesellschaft mbH (zdroj Mafra).

Vlastní práce

35

Dalším velmi oblíbeným deníkem je Deník, který vychází v téměř třiasedmdesáti regionálních mutacích. Tyto deníky jsou nejvýznamnější regionální noviny v ČR. Mají dominantní postavení ve svých regionech. Je v nich obsaţeno zpravodajství z nejbliţšího okolí bydliště čtenáře, z okresu, kraje, republiky i ze světa. Tyto deníky vydává společnost Vltava-Labe-Press, a. s., která propojila provozně, editorsky a technologicky téměř sedmdesát redakcí, vybavila je multimediální technikou a tím vznikl obrovský redakční tým, který kaţdý den poskytuje informace z jednotlivých regionů. Vltava-Labe-Press a. s. patří koncernu Verlagsgruppe Passau, který v Německu vydává např. regionální noviny Passauer Neue Presse (zdroj Vltava-Labe-Press). Jediným seriozním celostátním deníkem, který zaznamenal v posledním roce rostoucí zájem čtenářů je deník Hospodářské noviny. Od pondělí do pátku přináší Hospodářské noviny aktuální zpravodajství se silnými analytickými prvky a komentáři. Ze všech českých deníků dávají největší prostor informacím z české i světové ekonomiky. Tento list vydává společnost Economia, a. s., která se řadí k největším vydavatelům ekonomických a odborných periodik u nás. Jejím hlavním akcionářem je německá společnost Verlagsgruppe Handelsblatt (zdroj Economia). Za zmínku stojí ještě deník Právo, který je vydáván firmou Borgis a. s., která je jediný deník v českých rukou. Šéfredaktor práva Zdeněk Porybný vlastní 91,4 % akcií a tento deník vydává jiţ od roku 1991. Právo je orientováno levicově, nicméně svoji čtenářskou oblibu si udrţuje po všechny roky své existence (zdroj Borgis).

Sport Právo

IX.10 IX.09

MF Dnes Lidové noviny Hospodářské noviny Deník Blesk AHA 0

Obr. 8

100000

200000

Srovnání průměrného denního prodeje tisku

Zdroj: data ABC ČR

300000

400000

500000

600000

Vlastní práce

36

Situace na regionálním trhu Kdyţ si kdokoliv z nás koupí noviny, co ho bude zajímat nejdříve? Situace někde na druhém konci světa, nebo události co se dějí v našem bezprostředním okolí? Proto od dávných dob vycházely regionální noviny, aby osvětlily situace s naší bezprostřední blízkosti. Z velké části tuto úlohu plní Deník, který má v téměř kaţdém bývalém okrese svoji redakci a přináší zpravodajství z nejbliţšího okolí. Ale není to jenom Deník, i kdyţ je celorepublikově nejvíce rozšířený. Jednotlivé kraje nebo okresy mají své vlastní regionální noviny. Těchto novin existuje velké mnoţství: měsíčníky, týdeníky, nebo tisk, který vychází dvakrát týdně. Vydávají je jak soukromé osoby, tak krajské úřady, popřípadě radnice jednotlivých měst. Regionální tisk má díky své tradici jednu z nejsilnějších vazeb se svými čtenáři. Vychází v omezené oblasti, proto se s ním čtenáři silně identifikují. Události psané v novinách jsou většinou důvěrně známé, proto bývá místní tisk velice oblíben, stejně jako jsou velice oblíbené regionální rádia. Komerční potencionál regionálního tisku je obrovský. Proč by jinak celostátní deníky vydávaly regionální přílohy? Proč by vznikaly nové projekty regionálního tisku? Za prvé kvůli své velké čtenářské oblibě, ale na druhé straně nesmíme opomenout inzerci, která je pro fungování tisku nezbytná. Lokálně omezený počet čtenářů je pro inzerenta důleţitým ukazatelem potencionální kupní síly a spotřebitelského chování. Pro firmu nebo i soukromou osobu, ţijící v daném regionu, je nejvýhodnější, propagovat své výrobky nebo sluţby právě v takovémto periodiku. Region, kam jsou Horácké noviny distribuovány, se nachází na západě Moravy v kraji Vysočina. Je to především okres Třebíč a přilehlé obce okolních okresů: Jihlava, Ţďár nad Sázavou, Brno-venkov, Znojmo a Jindřichův Hradec. Na tomto území ţije více neţ 130 000 tisíc obyvatel. Téměř polovina z nich si kaţdý týden tyto noviny přečte. Z tohoto prostředí přinášejí aktuální, nezávislé a otevřené regionální zpravodajství ze světa politiky, ekonomiky, kultury a sportu, slouţí jako zrcadlo společenského ţivota a poskytují svým čtenářům přehledný a co nejúplnější servis. Horácké noviny mají v tomto regionu největší trţní podíl, vycházejí v týdenním nákladu 25 000 ks, z tohoto mnoţství tvoří 40% podíl silný předplatitelský kmen. Takovým nákladem se nemůţou pochlubit ţádné jiné noviny na Třebíčsku. Na druhou stranu je to nesmírně zavazující pro celou redakci a vydavatele.

Vlastní práce

37

Konkurenti v oblasti Konkurence je i v případě vydávání novin zdravá jako v případě jiných odvětví, je progresivní a motivační. Ve stejném odvětví existují firmy, jejichţ nabídka výrobků nebo sluţeb je obdobná. Je výhodné znát jejich strategie, záměry a na základě těchto poznatků udělat příslušná opatření. Firma získá výhody tam, kde je silná pouze v případě, kdyţ bude znát silná a slabá místa konkurence. Tato znalost pomáhá firmě zvolit způsob a správné načasování svých akcí. Na Třebíčsku dlouhodobě vychází pět různých regionálních listů. Jiţ zmíněný Deník vychází kaţdý den, HoN vychází dvakrát týdně, stejně jako Jihlavské listy, Třebíčské noviny a Třebíčský zpravodaj jsou měsíčníky. Třebíčský Deník O těchto novinách jsem se jiţ zmiňovala v souvislosti s nejčtenějšími celostátními listy. Třebíčský Deník je regionální mutací celostátně vydávaného deníku, proto přináší svým čtenářů jak zprávy z celé České republiky, tak klade velký důraz na zprávy z bezprostředního okolí. Taktéţ dává na svých stránkách slovo zájmovým a společenským skupinám. Samozřejmostí jsou výsledky sportovních utkání. Ovšem v prodejnosti ani předplatném nedosahuje zdaleka takových nákladů, které by byly srovnatelné s Horáckými novinami (náklad cca 3000 ks týdně, cena 13 Kč). Přesto co se týká reklamy a inzerce, tak odčerpává zdroje zejména od těch inzerentů, kteří si přejí oslovit čtenáře i mimo rámec okresu a na přehledně zpracovaných internetových stránkách. Jihlavské listy Jihlavské listy jsou obdobou Horáckých novin. Také se znovu začaly vydávat v roce 1990 jako nástupce deníku Jiskra. Vydává je firma Parola spol. s r. o., která vydává Třebíčské noviny, o kterých se zmíním níţe. Vychází dvakrát týdně, vţdy v úterý a pátek a stojí 11 Kč. Náklad i předplatitelský kmen jsou obdobné jako u Horáckých novin, ale na okrese Jihlava. Proč je zmiňuji jako moţnou konkurenci? Tyto noviny se tváří jako noviny krajské a tímto novým pojmenováním chtějí proniknout na náš trh. Ale s krajem Vysočina nemají nic společného a zatím v našem okrese nemají ţádný úspěch. Nicméně je třeba s touto konkurencí do budoucna počítat.

Vlastní práce

38

Třebíčské noviny Vydavatel Jihlavských listů Parola spol. s r. o. vydává tento měsíčník Třebíčské noviny, který vychází v nákladu 15 400 ks. Tento list nelze z ostatními výše uvedenými periodiky jak obsahově, tak kvalitativně srovnávat. Grafické ani obsahové moţnosti nedosahují potřebné úrovně. I přesto se tyto noviny nejeví jako bezproblémové z hlediska konkurence. Noviny se nekupují, pouze distribuují do kaţdé schránky na Třebíčsku zdarma. Vzhledem k této skutečnosti výrazně ovlivňují cenu inzerce směrem dolů a tato skutečnost se negativně podepisuje uţ v tak úzkém inzertním prostředí Třebíče a okolí. Třebíčský zpravodaj Tento radniční měsíčník vychází jiţ od roku 1991 a od roku 2006 jako plně barevný magazín. Jeho vydávání je plně v reţii třebíčské radnice a jeho distribuci zajišťuje společnost Yashica s. r. o. Distribuuje se stejně jako Třebíčské noviny zdarma do všech poštovních schránek v nákladu 15 900 ks. Můţeme říci, ţe to pro HoN není ţádná konkurence, kdyţ si vydávání a zejména inzerci řídí stejná organizace. Smlouva s městem o distribuci je podepsána pouze do konce roku 2011 a po tomto datu není zaručeno, ţe bude Třebíčský zpravodaj opět vydávat Yashica s. r. o. Proto je vhodné ve dlouhodobější strategii počítat s tím, ţe se můţe objevit další konkurent v podobě nového vydavatele Třebíčského zpravodaje. Okrajově bych ještě zmínila některé další regionální noviny z okolí: mutaci Vysočina MF Dnes, ale z hlediska jak regionálních zpráv tak inzertního oddělení nemůţe Horácké noviny konkurenčně ohrozit, týdeník Velkomeziříčsko, vydávaný pouze pro Velké Meziříčí a okolí. Vychází v nákladu 3500 ks týdně a stojí 12 Kč. Velké Meziříčí je z hlediska regionu zajímavou lokalitou, kde působí velké firmy. Proto by bylo ţádoucí náš trh a prodejnost našich novin v tomto regionu zkusit rozšířit. Potencionálně nově vstupující firmy a náhradní produkty Na základě těchto charakteristik konkurenčních novin můţeme jen stěţí odhadovat, jak se bude trh vyvíjet. Do budoucna lze předpokládat, ţe Jihlavské listy se budou stále snaţit prosazovat na Třebíčsku jako krajské noviny, Třebíčský zpravodaj můţe získat nového majitele a tímto vznikne další konkurent zejména v oblasti inzerce a Třebíčské noviny se mohou pokusit zkvalitnit jak obsahově tak graficky.

Vlastní práce

39

Nejsou vyloučeny fůze, odkupy případně převody vlastnických práv. Pokud by se tak stalo, můţe na trh přijít další firma s novou koncepcí, silným finančním potencionálem, nápady, novou vizí a touhou získat určitý podíl trhu. Je moţné, i kdyţ v této době nepravděpodobné, ţe by se na našem trhu začaly vydávat nové regionální noviny. 4.2.3

Situační analýza vnitřního prostředí

Na základě charakteristiky firmy jsem získala informace, ze kterých jsem provedla situační analýzu vnitřního prostředí. Výsledkem je určení silných a slabých stránek, na které by se měla organizace zaměřit a rozvíjet je, a slabých stránek, které by měly HoN eliminovat, případně odstranit.

Silné stránky široké oborové zaměření firmy silné postavení vydavatele na regionálním trhu odborná kvalifikace a zkušenosti zaměstnanců zkušenosti s vydáváním tisku silný předplatitelský kmen velká oblíbenost HoN moderní redakční program pravidelně obměňované www stránky

Slabé stránky vysoký věkový průměr stálých předplatitelů nevyhovující prostředí pro inzertní oddělení nevyhovující software pro podávání inzerce horší komunikace čtenářů s redakcí a inzercí časová náročnost organizace a vedení novin značná finanční náročnost rozvoje

Vlastní práce

4.3

40

Poslání Horáckých novin

Aby mohlo vedení a především ředitel HoN definovat své poslání, měl by se především zamyslet nad tím: 1. Co je naší podnikatelskou činností? 2. Kdo jsou naší zákazníci? 3. Co je naší hodnotou pro zákazníka? 4. Jaká bude naše podnikatelská činnost budoucnu? Naší podnikatelskou činností je vydávání novin. Noviny musí být zajímavé pro čtenáře všech věkových kategorií a ze všech koutů našeho okresu. Hodnotou pro zákazníka jsou noviny kvalitní, přehledné, nezávislé a zajímavé. Do budoucna by bylo vhodné noviny zatraktivnit, rozšířit, případně pracovat na nových přílohách pro různé skupiny čtenářů. Nejen ředitel, ale všichni zaměstnanci i externí pracovníci musí být přesvědčeni, ţe jejich práce je posláním, bez které se vydávání novin neobejde.

4.4

Cíle Horáckých novin

Cíle vyjadřují budoucí chování organizace. Za největší cíl organizace se povaţuje přejít od stabilizace k progresi. Progrese nebo-li vzestup předpokládá celou řadu změn jak v oblasti redakční, vydavatelské a marketingové, tak v oblasti investic. Cíle v oblasti investic: zkvalitnit vybavení redakce, rozšířit prostředí pro práci inzertního oddělení a styku s veřejností, vyvinout kompatibilní firemní software, komunikující se čtenářem, zkvalitnit a rozšířit škálu dárkových předmětů pro čtenáře. Cíle v redakční oblasti: pracovat na rozšíření počtu stránek, zatraktivnit noviny více barevnými stranami, připravit zájmové či odvětvové přílohy,

Vlastní práce

41

zefektivnit propojení novin s internetovými stránkami. Cíle v oblasti vydavatelské: udrţet prodejní cenu novin, sniţovat remitendu, sledovat moţnosti navýšení nákladu, Cíle v oblasti marketingové: motivovat čtenáře: předplatitelské akce, dlouhodobé akce v listě i na www stránkách, jako jsou fotosoutěţe, literární pokusy čtenářů, apod., inzerentům nabídnout širší škálu bonusů zejména v podobě volné plochy a v oblasti PR, partnerům ukázat, ţe partnerský vztah s finančním vstupem s jejich strany znamená několikanásobné zlepšení propagace, a z toho větší zájem o jejich akce či produkty, díky rozšíření inzertního oddělení zajistit osobní přístup a vstřícný servis pro inzerenty, navyšovat předplatitelský kmen, prozkoumat moţnost zpoplatnění grafických návrhů při výrobě plošné inzerce, sledovat moţnosti rozšíření nabídky např. o tzv. „last minute“ či „happy days“, společně s některými divizemi reklamní agentury hledat moţnosti úspěšných a vyhledávaných akcí pro veřejnost s moţností osobních kontaktů, tyto by měly dát základ jakýmsi „novým tradicím“, pokračovat v moţnostech sbliţování stanovisek se subjekty s vysokým inzertním potencionálem.

4.5 4.5.1

Vypracování alternativních strategií Strategie podle Ansoffa

Na základě posouzení současné situace s pomocí Ansoffovy matice Produkt – trh jsou navrţeny tyto strategie:

Vlastní práce

Tab. 5

42

Ansoffova matice Produkt – trh

Výrobek-Trh

Výrobek současný

Výrobek nový

Trh současný

Trh nový

Strategie pronikání - modernizace prostor pro komunikaci se zákazníky - změny ve vzhledu novin - kompatibilní firemní software a internetové stránky - rozvíjení marketingového plánu - sniţování nákladů

Strategie rozvoje trhu - sběrny v nových místech - dárkové poukázky pro nové předplatitele - program pro mladší generaci čtenářů - navázání spolupráce se subjekty s vysokým inzertním potencionálem - oslovení mediálních a PR agentur

Strategie vývoje výrobku - zavedení nové koncepce vydávání: stránky, barevnost, sezónní přílohy - motivační a marketingové akce - slevové akce pro inzerenty - zkvalitnění sběrných míst

Strategie diverzifikace - získání nových předplatitelů z řad mladší generace čtenářů - akce pro nové inzerenty především firmy - větší potencionál v mediálních a PR agenturách - marketingové akce s názvem: Přijedeme k Vám

Zdroj: vlastní práce

1. Trh současný – výrobek současný: strategie pronikání Ihned po koupi novin od předchozího majitele tu byla velká snaha, co nejefektivněji a nejrychleji značku Horácké noviny pozvednout a zajistit to, aby si stávající zákazníci noviny nadále kupovali a předpláceli. Proto byly podniknuté kroky k zlepšení celé situace. Ovšem některé z těchto kroků byly provedeny nedokonale a nyní je třeba celou situaci lépe zvládnout.

Vlastní práce

43

Modernizace prostor pro komunikaci se zákazníky Redakce a inzertní oddělení se přesunuly do nových prostor. Po čase existence v nových prostorách se zjistilo, ţe kanceláře pro inzertní oddělení a styk s veřejností nejsou kapacitně dostatečné. Proto je třeba zajistit nové prostory, aby se dosáhlo potřebného komfortu pro práci a především pro občany i zástupce firem, kteří přicházejí objednávat řádkovou nebo plošnou reklamní inzerci, ale také pro veřejnost, která do redakce chodí s různými připomínkami a náměty k článkům a reportáţím. Hezké a nové prostory mohou zaručit to, ţe se budou do redakce naši zákazníci rádi vracet. Tab. 6

Modernizace nových prostor inzertního oddělení

Činnost Stavební úpravy Nábytek + dekorace Technické vybavení Nové označení kanceláře Vyšší roční nájemné Celkem

Náklady 83 000 56 000 26 000 1 500 85 200 251 700


Dle dostupných údajů by tato investice stála nemalé finanční prostředky. Ale pokud firma chce svým zákazníkům nabídnout kvalitní sluţby, je vhodné k tomuto účelu mít i odpovídající reprezentativní prostory. Tato investice není návratná v krátkém časovém horizontu, ale jistě napomůţe k tomu, aby noviny získaly nové zákazníky a tím zvýšily objem plošné i řádkové inzerce. Změny ve vzhledu novin S ohledem na zvyklosti čtenáře, jsou citlivě prováděny změny ve vzhledu novin (layout), tak aby se jejich vzhled stal modernější a přitaţlivější. Postupně dochází k přehlednějšímu členění stránek do tzv. „pater“, jsou zvětšeny mezery mezi sloupci a zkvalitňuje se grafické zpracování. Tyto změny ve vzhledu se provádí ve spolupráci se špičkovým grafikem reklamní agentury, který má s novinami jiţ jisté zkušenosti. Proto náklady na tuto změnu nejsou závratně vysoké. Při hodinové sazbě 600 Kč by výrazná grafická úprava zabrala tomuto pracovníkovi dva dny tj. 17 hodin čistého pracovního času.

Vlastní práce

Tab. 7

44

Náklady na změnu vzhledu novin

Činnost Práce špičkového grafika

Náklady 10 200

Zdroj: ceník Yashica

Tato změna přinese větší přehlednost, inovaci a moderní vzhled novin. To ocení zejména mladší generace čtenářské obce. Kompatibilní firemní software a internetové stránky Pravidelně obměňované internetové stránky s rozsáhlou fotogalerií jsou základem pro moderní komunikaci se zákazníky. HoN se rozhodly tuto komunikaci ještě rozšířit tím, ţe bude vyvinut software komunikující se čtenářem v oblasti inzerce. Občan, který si bude chtít zadat řádkový inzerát, nebude muset chodit do kanceláře ani telefonovat, ale svůj inzerát pouze napíše do příslušného odkazu na našich internetových stránkách. Po zadání a potvrzení mu e-mailem přijde doklad, na základě něho uhradí příslušnou částku. Řádková inzerce je velice rozšířena a ţádaná a je moţné, ţe touto sluţbou se rozšíří sluţby mezi zákazníky, kteří nemají moţnost nebo čas do redakce přijít. Náklady v tabulce jsem vypočítala podle platných ceníků, náklady na hodinu práce (600 Kč) x předpokládaná doba práce web design studia. Tab. 8

Vývoj nového softwaru

Činnost Změny ve vzhledu internetových stránek Vývoj nového softwaru pro inzerci Testování nového softwaru

Náklady 12 000 175 200 8 400


Inzertní program i internetové stránky se vyvíjí ve web design studiu reklamní agentury. Náklady jsou vysoké, ale ve srovnání s jinou společností, vyvíjející software ušetříme především za vyvinutí funkčního programu šitého na míru naším potřebám mnoho peněz. Navíc zde existuje moţnost, ţe o tento software budou mít zájem i jiné noviny a firma bude mít šanci program dále výhodně prodat. Přínos v době velkého rozmachu komunikačních technologií, především internetu tato investice mít bude. Především se značně zjednoduší práce inzertnímu oddělení a i zákazníci zajisté ocení jednoduchost a kvalitu v podávání řádkové inzerce.

Vlastní práce

45

Rozvíjení marketingového plánu Protoţe vydavatelem je reklamní agentura, bylo vyvinuto několik marketingových strategií, které v počátku především v Třebíči a nejbliţším okolí byly realizovány. První z nich byla stanovena strategie otevřenosti a vstřícnosti s mottem: „Žijeme s Vámi“, která se objevila a stále se objevuje na několika billboardech a sloupech veřejného osvětlení. Nový a moderní vzhled poutačů a billboardů, označení prodejních míst, to vše zajistilo, ţe si třebíčští občané mohli povšimnout změny, která nastala po dlouhých letech nečinnosti. Tyto plány stály a budou stát vydavatele nemalé finanční prostředky, ale vzhledem k moţnostem reklamní agentury se tyto investice rozptýlí mezi všechna střediska (Bowling U Kmotra, plavecký areál Laguna), pro které bude naopak inzerce v novinách přínosná. Vzhledem k tomu, ţe reklamní agentura má v pronájmu většinu billboardu a reklam na sloupech veřejného osvětlení, můţe si dovolit právě nepronajaté billboardy a sloupy obsazovat vlastní reklamou jak na bowlingové centrum, plavecký areál, tak na Horácké noviny. Tab. 9

Náklady na reklamní polepy

Činnost Výroba polepu billboardu Instalace billboardu Nájemné billboardu měsíčně Výroba cedule na sloup veřejného osvětlení Instalace cedule na sloup veřejného osvětlení Nájemné sloupu veřejného osvětlení Reklamní poutač v místě prodeje noviny

Náklady 1 200 500 4 000 600 990 615 1 200


Pro noviny je to přínosná reklama za minimální finanční náklady. Zejména v době po vánocích a v čase letních prázdnin nejsou reklamní plochy dostatečně vyuţívány, tak vzniká prostor pro vlastní reklamu. Billboardy vypadají lépe, kdyţ na nich je nějaká reklama, neţ kdyby zůstaly prázdné. Pro firmu nejsou prázdné billboardy v okolí Třebíče dobrou vizitkou. Je lepší zaplnit je vlastní reklamou, neţ prodávat reklamní plochy pod cenou. Snižování nákladů Základním předpokladem jak si udrţet širokou čtenářskou základnu je noviny nezdraţovat. Coţ je v dnešní ekonomické situaci velice náročné. Proto je důleţité najít cestu sniţování nákladů, místo toho, aby noviny stály více peněz, alespoň v krátkodobějším výhledu.

Vlastní práce

46

Počet zaměstnanců byl zeštíhlen ihned po převzetí novin. Další změny nastanou v inzertním oddělení, kde vzhledem k nově vyvinutému programu bude práce méně náročnější a tím je moţné uspořit jedno pracovní místo. Také počty externích spolupracovníků je vhodné korigovat do nezbytně nutných mezí, ale samozřejmě tak, aby se to nepodepsalo na chodu novin nebo obsahové kvalitě. Ekonomicky výhodnější je systém: méně kmenových redaktorů – více externistů, ale kvalita příspěvků je na niţší úrovni. Tab. 10

Sniţování nákladů

Činnost Náklady na jedno pracovní místo

Náklady 21 640


Kdyţ by začal fungovat nový program ke sběru inzerce, odpadne přepisování inzerátů z e-mailu a zapisování telefonických inzerátů. Navíc bude program kompatibilní i s účetním softwarem a sám si bude hlídat úhrady jednotlivých inzerátů. Tímto se ušetří veškerá práce jednoho zaměstnance inzertního oddělení. 2. Trh současný – výrobek nový: strategie rozvoje výrobku Zavedení nové koncepce vydávání – stránky, barevnost, sezónní přílohy Noviny mají nyní 12 stran, z tohoto počtu jsou čtyři stránky barevné. Ředitel HoN by chtěl list rozšířit o nové rubriky, které v novinách dosud nejsou obsaţeny. Mohlo by se jednat například o okénko pro děti, rozhovory s místními sportovci, ale také například o dění z kulturních a společenských akcí zejména s menších měst a obcí. Proto by bylo vhodné noviny rozšířit na 16 stran, z toho by bylo osm stran barevných. Není moţné rubriky, na které jsou občané zvyklí zrušit na úkor novinek. Navýšení počtu stran sebou pochopitelně přináší větší finanční náklady jak na přípravu, tak na tisk. Před tímto zásadním krokem by bylo vhodné provedení marketingového výzkumu čtenářů, o jaké rubriky by měli zájem a kolik peněz by si byli případně ochotni připlatit za větší objem informací. V jednání jsou i zájmové či odvětvové přílohy novin. Mohlo by se jednat například, na jaře o přílohu Zahrádkář, v létě o přílohu Kam na výlet, na podzim Auto-moto a v zimě by mohla vycházet příloha Bydlení. Kromě oslovení čtenářů různých zájmů by mohl být vyuţit inzertní potenciál těchto příloh.

Vlastní práce

Tab. 11

47

Náklady rozšíření novin na jedno číslo

Činnost Rozšíření novin na 16 stran Barevnost 8 stran místo stávajících 4 Cena jedné sezónní přílohy

Náklady 8 000 12 000 30 000


Náklady na zvýšení počtu stránek a barevnost jednoho čísla jsou poměrně vysoké. Coţ by přineslo plošné zdraţení novin řádově o korunu aţ korunu padesát na jednom výtisku. Nejedná se pouze o zdraţení tisku, ale také práci redaktorů. Samozřejmě by noviny musely být obsáhlejší a zajímavější. Za úvahu stojí, zvýšit náklad například pouze u pátečního výtisku. Tím bychom zjistili, zda by tato investice byla efektivní a pokud by tuto změnu čtenáři uvítali, tak bychom mohli v inovaci pokračovat zvýšení počtu stránek úterního vydání a dodáním nových sezónních příloh. Motivační a marketingové akce Ve spolupráci s reklamní agenturou bylo navrhnuto pořádání promotion akce s názvem: Den Horáckých novin. Tato akce umoţní setkání čtenářů s pracovníky listu, ale nejenom to. Po celé odpoledne bude zajištěno občerstvení, soutěţe pro děti, taneční vystoupení, hudební produkce a tato akce můţe být zakončena ohňostrojem. V zimních měsících je moţnost pořádání bowlingových turnajů pod záštitou Horáckých novin. Turnaj by mohl být uspořádán v odpoledních hodinách, kdy bowlingové dráhy zpravidla nebývají obsazené. Tudíţ by finanční náročnost akce nebyla téměř ţádná, naopak by restaurace vydělala na objednávkách jednotlivých účastníků. Uvaţuje se i nad tím, ţe by určité výtisky novin obsahovaly slevu na vstup do plaveckého areálu Laguna. V dalším plánu také je, ţe projdou změnou novinové stánky a zastávky veřejné hromadné dopravy, které jsou často v neutěšeném stavu. Bylo by ţádoucí, aby tyto prodejní místa a zastávky byly v designu Horáckých novin. Bude to mít nesporné výhody i pro provozovatele, protoţe v tomto designu budou vypadat daleko příjemněji.

Vlastní práce

Tab. 12

48

Náklady na promotion akci

Činnost Promotion team Pronájem pódia a aparatury Hudební produkce Taneční vystoupení Zajištění občerstvení Obsluha skákacího hradu Ohňostroj Celkem

Náklady 5 000 barter 12 000 barter 1 600 2 000 6 000 26 600


Promotion akce je vlastně podpora prodeje v jakékoliv podobě. Je to velice důleţitá část propagace firmy a HoN jsou schopni opět ve spolupráci s reklamní agenturou tuto akci udělat velice dobře za minimální náklady. Tato akce můţe mít jakoukoliv podobu. Hlavní je, seznámit se stálými i potencionálními zákazníky. Já jsem zvolila akci pro rodiny s dětmi, kde se děti pobaví a zasoutěţí a rodiče, případně prarodiče se mohou občerstvit a shlédnout kvalitní hudební nebo taneční vystoupení. Takových akcí se dá naplánovat celá řada. Vţdy v následujícím čísle novin budou vycházet reportáţe a fotografie s těchto akcí a třeba právě kvůli těmto reportáţím si noviny koupí více čtenářů. Tab. 13

Oprava a instalace reklamy na novinovém stánku

Činnost Oprava novinového stánku Návrh a výroba reklamního polepu Instalace reklamního polepu Celkem

Náklady 12 000 6 000 2 000 20 000


Je hezké a důleţité zkrášlovat si naše okolí. Proto nově udělaný novinový stánek je dobrým nápadem pro další strategii novin, jak být vidět. HoN vznikne úplně nová reklamní plocha, která můţe zákazníky oslovit, aby si právě do tohoto stánku v designu HoN šli noviny koupit. Slevové akce pro inzerenty last minute, happy days Pro stálé inzerenty je moţné navrhnout slevové akce tzv. na poslední chvíli „last minute“, která spočívá v tom, ţe pokud bude zbývat nezaplněné místo na ur-

Vlastní práce

49

čitých místech inzertní rubriky těsně před uzávěrkou, osloví se stávající klienti, aby si objednali inzerát za velmi výhodnou cenu. V tomto případě je nutné na tuto moţnost stálé klienty připravit, aby byli schopni a ochotni inzerovat i kdyţ vlastně nechtějí. Akce „happy days“ spočívá v určitém časovém omezení prodeje předplatného. Můţe to být akce typu: kupte si během následujících čtrnácti dní roční předplatné HoN a dostanete dvě vstupenky na kulturní akci v hodnotě 200 Kč zdarma. HoN to nebude stát velké mnoţství peněz, protoţe vstupenky získá bartrem za inzerci případně zveřejnění PR článku. Takových akcí se dá vymyslet a zrealizovat celá řada a přinese to další klienty do předplatitelského kmene. Tab. 14

Ceník inzerce

Místo pro inzerci Hlavní strana vedle loga HoN Hlavní strana pod logem HoN Hlavní strana – spodní část Hlavní stana – spodní část Inzertní strana ¼ strany Inzertní strana 1/8 strany Inzertní strana 1/16 strany

Rozměr (v mm) 43 x 55 89 x 35 227 x 90 135 x 45 135 x 191 135 x 96 89 x 70

Cena inzerce 2 696 2 367 15 526 4 617 9 798 4 925 2 367

50% sleva 1 348 1 184 7 763 2 309 4 899 2 463 1 184

Zdroj: ceník HoN

Sleva na inzerce těsně před uzávěrkou výtisku novin je vhodná motivace pro inzerenty a dobrá příleţitost pro noviny. Neţ aby místo pro plošnou reklamu zůstalo neobsazené, je výhodnější ho prodat za poloviční cenu na poslední chvíli. Zkvalitnění sběrných míst Sběrny řádkové inzerce jsou téměř v kaţdém větším městě nebo obci. Ale občané kolikrát ani neví, ţe v jejich místě bydliště nějaká taková sběrna, kde by si mohli podat řádkový inzerát je. Tudíţ je třeba, aby sběrny inzerce byly vidět. Opět ve spolupráci s reklamní agenturou chceme dát na tyto místa reklamní poutače s informacemi o moţnostech inzerce.

Vlastní práce

Tab. 15

50

Nové označení sběrny inzerce

Činnost Návrh a výroba reklamního poutače Instalace poutače na sběrnu inzerce Celkem

Náklady 900 600 1 500


3. Trh nový – výrobek současný: strategie rozvoje trhu Trh pro vydávání regionálních novin je přece jen daleko omezenější, neţ jiné trhy pro jiné výrobky. Ale i tak se vţdy dá najít místo, na které je moţné dosáhnout a pokusit se oslovit nové zákazníky. Sběrny v nových místech V současnosti existuje devět míst po okrese, kde jsou umístěny výše zmíněné sběrny inzerce. Ale najdou se místa, kde by sběrna být mohla, ale není. O sběrně se uvaţuje například v obci Budišov u Třebíče, není to velká obec, ale co se týká jak předplatitelů tak prodejnosti novin v místní trafice, tak by zde mohla být sběrna úspěšná. O další se uvaţuje ve Velkém Meziříčí, ale to bude záleţet na tom, zda se podaří proniknout na tamní trh. Ten je zahlcen týdeníkem Velkomeziříčsko a o Horácké noviny zde není moc velký zájem. Klíčem proniknutí na tento trh jsou inzerenti, jejichţ působnost zabírá jak Velkomezeříčsko, tak Třebíčsko. Zřízení nové sběrny inzerce nezáleţí především na finančních nákladech, ty jsou téměř stejné, jako u výše uvedeného zkvalitnění stávajících sběren, ale na ochotě provozovatelů trafik, popřípadě obchodů se smíšeným zboţím sběrnu inzerce za 15ti % provizi provozovat. Je třeba tyto provozovatele přesvědčit o tom, ţe si do jejich obchodu najdou cestu nejen stálí zákazníci, ale i ti, kteří si budou chtít podat inzerát a při té příleţitosti si v jejich obchodě něco koupí. Dárkové poukázky pro nové předplatitele Nyní je čas, kdy si noví nebo stávající předplatitelé kupují nebo prodluţují předplatné. Proto se přímo nabízí vymyslet akci pro nové předplatitele. Jsou zde moţnosti dárkových poukazů. Jako nejvýhodnější se jeví poukaz na předplatné novin, které můţe předplatitel darovat jako dárek k vánocům někomu z blízkých. Také různé kupony na nákupy vánočních dárků do třebíčských obchodů nebo provozoven sluţeb je moţnost, jak přilákat nové klienty.

Vlastní práce

Tab. 16

51

Náklady na vytištění jedné poukázky (cena za 50 ks)

Poukázky Dárkové poukázky na předplatné Dárkové poukázky na nákup v určitých obchodech

Náklady 625 625


Poukázky na slevy v těchto obchodech lze získat bartrem za zveřejnění inzerce případně PR článku. Náklady na výtisk těchto poukázek jsou zanedbatelné. Tudíţ se tyto poukázky jeví jako velice dobrý nápad na získání nových předplatitelů. Sestavit program pro mladší generaci čtenářů Mladší generace čtenářů mají různé zájmy a koníčky a v některých z nich je moţné je podpořit i v HoN. Během roku mohou probíhat různé fotosoutěţe na aktuální témata spojená s jednotlivými ročními obdobími. Soutěţící by posílali svoje fotografie a na internetových stránkách by čtenáři hlasovali, a tím rozhodli o vítězi. Také je moţné uvaţovat o vyčlenění sloupku k literárním pokusům čtenářů a opět by se tyto články na určitá témata mohly vyhodnocovat a odměňovat. Zapojení jak základních tak středních škol do ţivota Třebíčska prostřednictvím HoN by bylo zajímavé. Je známo, ţe jsou ve zdejších školách vydávány celkem kvalitní školní časopisy. Za úvahu stojí dát prostor pro jejich prezentaci a jakousi soutěţ o nejlepší školní časopis. Tímto by mohly HoN získat další potencionální čtenáře z řad spoluţáků, rodičů a prarodičů. Co se týká fotosoutěţí, tak bychom měli minimální náklady s vyhodnocením na našich internetových stránkách, coţ by zařídilo web design studio a opět bartrem by se mohly získat ceny za první tři místa. Vhodné by byly například kamery, fotoaparáty nebo digitální rámečky. Pro vyčlenění prostoru pro literární pokusy čtenářů nebo prezentace školních časopisů nás bude stát pouze snaha našich redaktorů a grafika. Bylo by nutné uspořádat noviny tak, aby tam jednou za měsíc mohl takový článek být. Z finančního hlediska by tento krok noviny nijak nezatíţil. Navázat spolupráci se subjekty s vysokým inzertním potencionálem Firmy jako ČEZ nebo FREEPORT regionální noviny nepotřebují, jsou to velcí zaměstnavatelé, kterým se daří a jejich inzerce směřuje do velkých celoplošných deníků. Ale neustále dokazování kvality našich novin můţe vést ke sbliţování našich i jejich stanovisek a vyústění ve vzájemnou spolupráci.

Vlastní práce

52

Oslovit mediální a PR agentury Mediální a PR agentury zajišťují pro své klienty různé akce a reklamní spoty jak v televizi, rádiu tak i v novinách. Je nutné tyto agentury oslovit a nabídnout jim svoji spolupráci v oblasti reklamy a placených PR článků. K navázání nové spolupráce jak se subjekty s velkým inzertním potencionálem, tak oslovení mediálních a PR agentur je potřeba mít dobré znalosti z této oblasti. V HoN by bylo nejlepší, na tuto spolupráci najmout externího spolupracovníka se zkušenostmi z PR popř. mediální agentury. V tomto oboru se kaţdý doslova pere o kaţdý dílčí úspěch. Jen tak je moţné, ţe tato spolupráce bude do budoucna úspěšná. Tab. 17

Náklady na externího pracovníka (měsíčně)

Činnost Náklady na externího pracovníka

Náklady 3 000


4. Trh nový – výrobek nový: strategie diverzifikace Noví předplatitelé z řad mladší generace čtenářů V poslední době je trend, ţe mladší generace se od novin odvrací a dávají přednost informacím na internetu. Vznikl nápad prodávat virtuální Horácké noviny. Nový předplatitel by si nepředplatil noviny tištěné, ale internetové. V těchto novinách by bylo úplně všechno, jako v novinách tištěných, také za předplatitelský poplatek, který by byl řádově o 1/3 niţší, ale noviny by byly stejné. V době, kdy si spousta mladých lidí čte kníţky i internetové zprávy v mobilu cestou do práce, je zde moţnost, ţe by byl zájem číst takto i Horácké noviny. Tab. 18

Vydávání internetových novin

Činnost Náklady na výrobu internetových novin Náklady na distribuci internetových novin Celkem

Náklady 26 000 85 000 111 000


Ovšem investice na tuto technologii není malá. Zveřejnění internetových novin je relativně levná záleţitost. Velice drahé je zabezpečení, aby se noviny nešířily po internetu zdarma, ale pouze tomu, kdo má noviny předplacené. Tohle zabezpe-

Vlastní práce

53

čení je sloţité a nedá se s určitostí říct, zda je účinné na sto procent. Vţdy se můţe najít někdo, kdo dané zabezpečení rozšifruje a úplně nová čísla novin můţe šířit nelegálně. Tímto způsobem bychom nové zákazníky nezískali, ale naopak ztratili. Není jasné, zda by tato investice byla někdy návratná, protoţe vymýšlení stále nových a lepších zabezpečovacích prvků by stálo mnoho úsilí a peněz a nejsem si jistá, zda by je internetoví zákazníci byli schopni někdy zaplatit. Akce pro nové inzerenty – firmy Oslovit nové firmy a nabídnout jim kvalitní a graficky povedenou inzerci je účelem kaţdého inzertního oddělení. HoN chtějí nabídnout ještě něco navíc. Osobní a vstřícný přístup jsou samozřejmostí, kvalitní propagace výrobků a sluţeb ve spojení se slevami také. Vedení novin by mohlo nabídnout novým klientům navíc další slevu na sluţby, které nabízí reklamní agentura. Například slevu za pronájem billboardu, tisk letáků nebo vizitek, případně grafické návrhy na obaly svých výrobků. Je moţné, ţe tato akce přinese reklamní agentuře nové klienty a vzhledem k těmto moţnostem nebude tento nový druh akcí finančně zatěţující. Větší potencionál v mediálních a PR agenturách Protoţe mediální agentura pracuje s HoN jako se zboţím a nabízí toto zboţí svým klientům, HoN musí nabízet zboţí co nejlepší, aby se uplatnily. Neustálým zlepšováním novin jako zboţí jsou větší moţnosti získat potenciál v těchto agenturách a prosazovat se v širším spektru zákazníků. Finanční náklady spočívají pouze v najmutí nového externího pracovníka vyčísleného výše. Marketingové akce i jinde než v Třebíči – Přijedeme k Vám Marketingové akce pro čtenáře, ale i ostatní občany jsou přínosné. Proto je moţné, uspořádat promotion akci jinde neţ v Třebíči. Solidní čtenářská základna je také v Moravských Budějovicích, Jaroměřicích nad Rokytnou a Náměšti nad Oslavou. Je moţné uspořádat například odpoledne pro děti s rodiči, soutěţe s Horáckými novinami, nebo na místních sportovištích podpořit různé turnaje ať uţ v tenise, nohejbale a v zimě třeba v hokeji. V zimním období jsou pořádány plesy a ples pořádaný HoN s charitativním podtextem je dobrým typem jak vstoupit mezi čtenáře. Finanční zatíţení zvolené promotion akce jiţ bylo vyčísleno. Náklady by se navýšily o dopravné celého týmu na různá místa v našem okrese.

Vlastní práce

Tab. 19

54

Dopravné promotion teamu: dva osobní vozy a jedna dodávka

Dopravné promotion teamu Do Moravských Budějovic a zpět Do Jaroměřic nad Rokytnou a zpět Do Náměště nad Oslavou a zpět Do Okříšek a zpět

Km 49 34 45 23

Cena celkem 1 185 820 1 080 580


4.6

Hodnocení a volba strategií

Pomocí Ansoffovy matice jsem navrhla jednotlivé strategie, které by se v našem daném případě mohly pouţít. Na základě tohoto návrhu posuzuji jednotlivá řešení a snaţím se vybrat řešení pro firmu nejvýhodnější. Nejméně časově i finančně náročné a zároveň nejednodušší jsou tyto strategie: změna ve vzhledu novin, slevové akce pro inzerenty, dárkové poukázky pro předplatitele, akce pro nové inzerenty z řad firem. V rámci spolupráce s reklamní agenturou jsou možné tyto strategie: rozvíjení marketingového plánu, motivační a marketingové akce, zkvalitnění sběren a zavedení sběren nových, program pro novou generaci čtenářů, marketingové akce s názvem: Přijedeme k Vám. V dlouhodobějším horizontu přicházejí v úvahu tyto finančně náročnější strategie: modernizace prostor pro komunikaci se zákazníky, kompatibilní firemní software a internetové stránky, oslovení mediálních a PR agentur, navázání spolupráce se subjekty s vysokým inzertním potencionálem.

Vlastní práce

55

Do budoucna by firma mohla uvažovat o těchto strategiích: zavedení nové koncepce vydávání, výroba internetových novin. Máme zde uvedeno několik strategií, které jsou rozděleny podle finanční náročnosti. Pro organizaci by bylo nejvhodnější zvolit strategii, která má nejnadějnější moţnost na úspěch. V současnosti se můţe organizace soustředit na strategie, které jsou nenáročné a levné. Z těchto strategií bych zvolila průběţnou změnu novin a dárkové slevy pro předplatitele. Myslím si, ţe v tomto období je to vhodná varianta, jak zvýšit předplatitelský kmen. V rámci spolupráce s reklamní agenturou je nejpřijatelnější strategií rozvíjení marketingového plánu. Reklamní plochy nebudou v tomto období zcela obsazeny, tak upozornění reklamou by bylo vhodné. V tomto bodě je ještě zajímavá a levná moţnost programu pro novou generaci čtenářů. Zapojení zdejších škol se svými školními časopisy a literárními pokusy se v zimním období jeví jako zajímavý nápad. V dlouhodobějším horizontu by bylo dobré si naplánovat modernizaci prostor inzertního oddělení. Současné prostory nevyhovují potřebám tohoto oddělení a bylo by dobré, aby místo pro setkávání s čtenáři a inzerenty bylo dostatečně reprezentativní. Co se týká budoucnosti, dříve neţ by se podnikaly nějaké změny v nové koncepci, nebo výrobě internetových novin, bylo by dobré nejdříve zveřejnit anketu, jak na internetových stránkách, tak v tištěných novinách, zda by čtenáři takovou změnu uvítali. Po vyhodnocení ankety by se zváţilo, zda je finančně zajímavé se tímto bodem zajímat. Pro realizaci těchto strategií je potřeba skloubit potřebné zdroje a organizačně zajistit uvedení do praxe. S tímto se jiţ můţe zabývat vedení firmy, které zajistí veškeré kroky k tomu, aby se mohly tyto strategie uskutečnit.

Diskuze

56

5 Diskuze Výsledkem praktické části je navrţení relevantních strategií pro regionální tisk – Horácké noviny, v souladu s principy strategického myšlení. Prvním krokem byla charakteristika firmy, která HoN vydává. Poté byl analyzován trh odvětví na národní a regionální úrovni, se zaměřením na vydávání novin. Dalším krokem byla analýza vnitřního prostředí organizace, kde byly určeny silné a slabé stránky firmy. Na základě těchto informací byla sestavena Ansoffova matice Produkt – trh. Ansoffova matice Produkt – trh je základem pro výběr nejvhodnějších strategií a moţností budoucího vývoje podniku. K jednotlivým strategiím, zasazeným do této matice jsem vypracovala podrobné finanční vyhodnocení a na základě těchto finančních vyhodnocení navrhla reálné a snadno realizovatelné cesty rozvoje. Shledala jsem Ansoffův model jako nejvhodnější pro tuto oblast i firmu. Strategie pronikání, kdy organizace zdokonaluje pozice stávajících výrobků a sluţeb bylo vhodné po převzetí novin novým majitelem. Periodikum si potřebovalo upevnit svoji stávající situaci na trhu a k tomu byla nejvhodnější tato strategie. Strategie rozvoje trhu je dalším krokem ihned po upevnění. Aby noviny neztrácely, ale naopak získávaly nové čtenáře i inzerenty, je třeba se starat o to, aby noviny vyšly vstříc čtenářské obci, jak různými marketingovými a motivačními akcemi, tak slevami. Strategie vývoje výrobku je dalším bodem, jak přimět nové zákazníky, aby si noviny kupovali nebo předpláceli. Inovace v novinách a vymýšlení akcí pro všechny generace čtenářů jsou výborným typem pro vedení firmy. Se strategií diverzifikace, kdy se na nové trhy dostávají nové výrobky, je třeba jednat opatrněji. Na základě výzkumu je dobré zjistit, které nové výrobky nebo sluţby by byly pro čtenáře reálné, přínosné a za které by byli ochotni si připlatit. Na základě těchto strategií jsem našla různé moţnosti zdokonalení, které jsou moţné na tomto regionálním trhu. Je jasné, ţe nelze získat všechny čtenáře novin a inzerenty na Třebíčsku, ale lze polemizovat o tom, o kolik procent bychom mohli například těmito strategiemi zvýšit prodejnost novin. Základní charakteristika HoN vypovídá o stabilním postavení na trhu regionálních periodik. Právě na základě tohoto postavení jsem formulovala různé moţnosti dalšího rozvoje. Aktivní přístup vedení HoN a celého managementu společnosti Yashica s. r. o. jsou nezbytné proto, aby byly tyto koncepty projednány. Cílem je vytvoření konzistentní strategie, s níţ se ztotoţní pracovníci celé firmy. Jejich vzájemná spolupráce urychlí implementaci zvolených změn. Tyto změny ovlivní image HoN, které si jistě všimnou všichni náhodní i pravidelní čtenáři.

Závěr

57

6 Závěr Tématem této bakalářské práce bylo navrhnout nejvhodnější strategie regionálního tisku – Horáckých novin. Východiskem se stala charakteristika vnějšího a vnitřního prostředí a konkurenty v odvětví uvedené firmy. Horácké noviny jsou jedním ze středisek reklamní agentury Yashica s. r. o. se sídlem v Třebíči. Tato agentura je majitelem novin teprve pár měsíců a právě proto se zde nabízel návrh úplně nové koncepce vydávání tohoto tisku. Zájem o tyto noviny ať ve větší či menší míře byl vţdy, ale aby se stabilita novin udrţovala a byla odolná jak vůči konkurenci, tak vůči novým sdělovacím prostředkům, především internetu, bylo třeba navrhnout nové strategie. Při svojí práci jsem postupovala tak, ţe jsem se snaţila představit jiţ zmíněnou organizaci Yashica s. r. o. – její strukturu a historii. Dále jsem analyzovala vnější prostředí dle PEST analýzy. Poté přišlo na řadu zamyslet se nad odvětvím firem, vydávající tisk. K tomuto jsem pouţila analytický rámec konkurenčního prostředí podle Portera. Objasnila jsem stávající situaci v HoN a jejich poslání a cíle. Na základě poslání a cílů jsem vypracovala alternativní strategie podle Ansoffa, ve kterých jsem důkladně finančně zhodnotila jednotlivé návrhy. Závěrem jsem nastínila volbu jednotlivých strategií a doporučila, podle mého názoru strategie nejvhodnější. Horácké noviny mají nadále velmi dobrý potencionál čím dál lépe působit na regionálním trhu. Zásadní konkurenční výhodou je dlouhá tradice a silný předplatitelský kmen. V tuto chvíli jsou otazníkem zejména finanční moţnosti mateřské agentury. Není moţné přesně odhadnout, kolik prostředků bude chtít do novin v nejbliţší době dále investovat. Proto navrhuji, zvolit levnější a snadno realizovatelné cesty rozvoje. Co, v jakém časovém horizontu a zda se uskuteční, záleţí nyní na majiteli a managementu firmy.

Literatura a zdroje

58

7 Literatura a zdroje Knihy: BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAT, P., ŠULEŘ, O., Management. 1. vydání. Olomouc: Rubico. 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8. BLAŢKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing a. s., 2007. 280 s. ISBN 978-80-247-1535-3. BOWMAN, C., Strategický management. Praha: Grada Publishing a. s., 1995. 147 s. ISBN: 80-7169-230-1. ESCHENBACH, R., Controlling. Praha: ASPI Publishing s. r. o., 2004. 816 s. ISBN 80-7357-035-1. IVANCEVICH, I. – DONNELY, J. – GIBSON, J. Management. Praha: Grada Publishing a. s., 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3. KOTLER, P. – KELLER, K. L. Marketing management. Praha: Grada Publishing a. s., 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. KOVÁŘ, F., Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 205 s. ISBN 978-80-86730-33-2. MINTZBERG, H., QUINN, J. B. The Strategy Process: Concepts and Contexts. Englewood Gliffs: Prentice Hall, 1992. ISBN 0-13-851916-1. PORTER, M. E. Konkurenční strategie. 1. vydání. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s., ISBN 80-85605-11-2. POŠVÁŘ, Z., ERBES, J., Management I. 2. nezměněné vydání. Brno: MZLU, 2008. 155 s., ISBN 978-80-7375-231-6. POŠVÁŘ, Z. – TOMŠÍK, P. Management II. 1. vydání. Brno: MZLU, 2004. 125 s. ISBN 978-80-7157-5. VEBER, J. Management: Základy moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press, 2009. 736 s. ISBN 978-80-7261-200-0. Internetové zdroje: ABC ČR-Kancelář ověřování nákladu tisku [online]. [2010]. Dostupné z:

Literatura a zdroje

59

Borgis a. s. [online]. [2010]. Dostupné z: Český statistický úřad VYSOČINA [online]. [2010]. Nejnovější údaje: kraj Vysočina. Dostupné z: Economia, a. s. [online]. [2010]. Dostupné z: Horácké noviny [online]. [2010]. Dostupné z: Mediální skupina MAFRA [online]. [2010]. Dostupné z: Ministerstvo průmyslu a obchodu [online]. [cit. 2010-12-28]. Analýza vývoje ekonomiky ČR a odvětví v působnosti. Dostupné z: Oficiální portál pro podnikání a export [online]. [cit. 2010-07-08]. Analýza vývoje ekonomiky ČR a vybraných odvětví za rok 2009. Dostupné z: Ringier Axel Springer CZ [online]. [2010]. Dostupné z: Unie vydavatelů [online]. [cit. 2010-03-09]. V lednu došlo k mírnému oţivení trhu s deníky. Dostupné z: Úřad práce v Třebíči [online]. [2010]. Statistické přehledy. Dostupné z: VLTAVA-LABE-PRESS, a.s. [online]. [2010]. Dostupné z: YASHICA reklamní agentura [online]. [2010]. Dostupné z:

Návrh strategií pro regionální tisk Horácké noviny

Recommend Documents