NÁVRH MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU V LYŽAŘSKÉ ŠKOLE V OLEŠNICI

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV EKONOMIKY FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF ECONOMICS

NÁVRH MOTIVAČNÍHO SYSTÉMU V LYŽAŘSKÉ ŠKOLE V OLEŠNICI PROPOSAL OF MOTIVATION SYSTEM AT THE SKI SCHOOL IN OLESNICE

DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER'S THESIS

AUTOR PRÁCE

Bc. MARTIN HOUDEK

AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR

BRNO 2009

Ing. ZDEŇKA KONEČNÁ, Ph.D.

Anotace

Diplomová práce analyzuje motivaþní systém instruktorĤ v LyžaĜské škole pĤsobící ve ski-areálu Olešnice na MoravČ. Tato analýza se zamČĜuje na odmČĖování zamČstnacĤ, jejich hodnocení a další složky motivaþního systému vþetnČ organizaþní kultury. Práce obsahuje návrhy zmČn motivaþního systému vedoucích ke spokojenosti zamČstnancĤ a jejich vyšší výkonnosti, k poklesu fluktuace a tím ke zvýšení tržeb a prosperitČ firmy.

Annotation

This Master's thesis analyses motivational system of instructor at the Ski school in skidistrict Olešnice na MoravČ. This analysis is focused on remuneration employee, appraisal employee and other proceses of motivational system including organizational culture. This thesis includes proposal of changing existing motivational system, which have influence to get more satisfied employee, more efficiency, degrease fluctuaction and than increase revenues and prosperity of company.

Klíþová slova:

Key words:

motivaþní systém,

motivation system,

motivace,

motivation,

stimulace,

stimulation,

organizaþní kultura,

organizational culture,

odmČĖování zamČstnancĤ,

remuneration employee,

Ĝízení lidí,

human resource management,

systém odmČn,

bonus system,

hodnocení zamČstnanc.

appraisal employee.

Bibliografická citace mé práce: HOUDEK, Martin. Návrh motivaþního systému v LyžaĜské škole v Olešnici. Brno: Vysoké uþení technické v BrnČ, Fakulta podnikatelská, 2009. 84 s. Vedoucí diplomové práce Ing. ZdeĖka Koneþná, Ph.D.

ýestné prohlášení Prohlašuji, že pĜedložená diplomová práce je pĤvodní a zpracoval jsem ji samostatnČ. Prohlašuji, že citace použitých pramenĤ je úplná, že jsem v práci neporušil autorská práva ( ve smyslu zákona þ. 121/2000 Sb. O právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).

V BrnČ dne 18. kvČtna 2009

……………………………. podpis

PodČkování

Tímto chci podČkovat Ing. ZdeĖce Koneþné, Ph.D. za cenné rady a podnČty, kterými mi byla nápomocna pĜi zpracování této diplomové práce. Dále chci podČkovat majitelce LyžaĜské školy v Olešnici na MoravČ sleþnČ Blance Holíkové za umožnČní výzkumu motivaþního systému v její firmČ a všem zamČstnancĤm, kteĜí se aktivnČ podíleli na diagnostice motivaþního systému.

Obsah 1.
Úvod ........................................................................................................................... 10
2.
Vymezení problému a cíle práce .............................................................................. 11
3. Teoretický rozbor motivaþního systému................................................................. 12
3.1 Stimulace a motivace ............................................................................................. 12
3.1.1 Stimulace ......................................................................................................... 12
3.1.2 Motivace .......................................................................................................... 13
3.2 Motivy ................................................................................................................... 13
3.3 PotĜeby ................................................................................................................... 13
3.3.1 UspoĜádání potĜeb dle Maslowa ..................................................................... 14
3.3.2 Uspokojení potĜeb pracovníkĤ dle Maslowa................................................... 15
3.4 Motivace jednotlivce ............................................................................................. 15
3.5 Vliv osobnosti na motivaci .................................................................................... 17
3.5.1 Objevovatelé .................................................................................................... 17
3.5.2 UsmČrĖovatelé................................................................................................. 17
3.5.3 Slaćovatelé ...................................................................................................... 18
3.5.4 ZpĜesĖovatelé .................................................................................................. 18
3.6 Vliv prostĜedí na motivaci ..................................................................................... 18
3.7 Vliv situace na motivaci ........................................................................................ 19
3.8 Dynamika motivace ............................................................................................... 20
3.8.1 Aktivace ........................................................................................................... 20
3.8.2 Frustrace a deprivace ..................................................................................... 20
3.8.3 Konflikty motivĤ .............................................................................................. 21
3.9 Motivace k práci .................................................................................................... 22
3.10 Teorie motivace pracovního jednání ................................................................... 23
3.10.1 Dvoufaktorová teorie motivace ..................................................................... 23
3.10.2 Teorie kompetence ........................................................................................ 24
3.10.3 Teorie expektace............................................................................................ 25
3.10.4 Teorie spravedlnosti ...................................................................................... 25
3.10.5 Teorie X a Y ................................................................................................... 26
3.10.6 Teorie cukr a biþ ........................................................................................... 27
3.11 Možnosti motivace v Ĝídicí praxi ......................................................................... 27
3.11.1 Možnosti zkoumání motivace a spokojenosti ................................................ 29


3.12 Stimulace motivace pracovního výkonu ............................................................. 31
3.12.1 Stimulaþní prostĜedky.................................................................................... 31
3.12.2 Využívání stimulaþních prostĜedkĤ ............................................................... 34
3.13 Motivaþní systém v podniku ............................................................................... 36
3.13.1 Charakteristika motivaþního systému ........................................................... 36
3.13.2 Postup pĜípravy a realizace motivaþního systému ........................................ 38
3.14 Systém Ĝízení odmČĖování .................................................................................. 39
3.14.1 Složky systému odmČĖování .......................................................................... 39
3.14.2 Prvky Ĝízení odmČĖování ............................................................................... 40
3.15 Hodnocení práce .................................................................................................. 42
3.15.1 Hlavní rysy hodnocení práce ........................................................................ 43
3.15.2 Metody hodnocení práce ............................................................................... 44
4. Analýza stávajícího stavu firmy LyžaĜská škola v Olešnici .................................. 45
4.1 Historie .................................................................................................................. 45
4.2 Služby .................................................................................................................... 46
4.3 Strategie ................................................................................................................. 47
4.4 SWOT analýza....................................................................................................... 48
5. Analýza motivaþního systému.................................................................................. 51
5.1 Dotazníkové šetĜení ............................................................................................... 51
5.2 Výzkumné výsledky dotazníkového šetĜení .......................................................... 54
5.3 Hloubkový rozhovor .............................................................................................. 58
5.4 Pozorování ............................................................................................................. 60
5.5 Interní materiály firmy .......................................................................................... 62
5.6 Pozitiva motivaþního systému firmy ..................................................................... 64
5.7 Negativa motivaþního systému firmy .................................................................... 66
6. Návrh zmČny motivaþního systému......................................................................... 68
6.1 ZmČna mzdového systému .................................................................................... 68
6.2 Úprava bonusového systému ................................................................................. 70
6.3 Podpora vzdČlávání a školení ................................................................................ 71
6.4 Neformální hodnocení pracovníkĤ ........................................................................ 73
6.5 VzdČlávání vedoucích prcovníkĤ v oblasti motivace ............................................ 73
6.6 Pevná „pravidla hry“ ............................................................................................. 74
6.7 PropouštČní zamČstnancĤ ...................................................................................... 74
7. Ekonomický dopad ................................................................................................... 76
8. ZávČr .......................................................................................................................... 78


9. Seznam použitých zdrojĤ ......................................................................................... 79
10. Seznam obrázkĤ ...................................................................................................... 82
11. Seznam tabulek ....................................................................................................... 83
12. Seznam pĜíloh .......................................................................................................... 84
PĜílohy ............................................................................................................................ 85
PĜíloha þ.1 - dotazník ................................................................................................... 85
PĜíloha þ. 2 – popis pracovní pozice ............................................................................ 91
PĜíloha þ. 3 – výsledky dotazníku (odpovČdi respondentĤ a vyhodnocení) ................ 92
PĜíloha þ. 4 – hloubkový rozhovor (otázky) ................................................................ 95
PĜíloha þ. 5 – hloubkový rozhovor (zkrácená transkripce).......................................... 96
PĜíloha þ. 6 – srovnání mezd u konkurenþních subjektĤ ........................................... 101
PĜíloha þ. 7 – transparentnost mzdy a výpoþet mzdové sazby .................................. 102
PĜíloha þ. 8 – kalkulace nových mezd a bonusových pĜíplatkĤ ................................ 103
PĜíloha þ. 9 – kalkulace odhadovaných nákladĤ pĜi investici do školení instruktorĤ 104
PĜíloha þ. 10 – kalkulace navrhovaných zmČn a dopad na výši zisku ....................... 104


1. Úvod Diplomová práce se zabývá problematikou motivaþního systému. Motivaþní systém je složitý proces jak motivovat a stimulovat pracovníky. Motivaþní systém je dĤležitou složkou v oblasti Ĝízení lidských zdrojĤ. Toto téma jsem si vybral z dĤvodu, že motivaþní systémy se dostávají do popĜedí zájmĤ vedoucích pracovníkĤ, kdy vhodnČ zvolený a úþinný motivaþní systém dokáže pozitivnČ ovlivĖovat pracovní výkonnost, bez pĜílišného zvyšování nákladĤ na pracovníka. Dle mého názoru, je velmi dĤležité, aby každý podnik v dnešní ekonomické situaci mČl vhodnČ sestavený motivaþní systém a vše co s tímto souvisí. V této práci jsem diagnostikoval stávající motivaþní systém u vybrané firmy a poté navrhl zmČny tohoto systému, vedoucí k zefektivnČní stávajícího motivaþního systému s dĤsledkem zvýšení pracovní výkonnosti zamČstnancĤ a tím i nárĤstu celkové výkonnosti podniku.

10

2. Vymezení problému a cíle práce Cílem mé diplomové práce je navrhnout zmČnu motivaþního systém v LyžaĜské škole v Olešnici na MoravČ. Mým úkolem je analyzovat stávající motivaþní systém, odhalit jeho klady a nedostatky. Zjisti zda a jak firemní vedení Ĝeší problematiku motivaþního systému. Vypracovat návrhy zmČny stávajícího motivaþního systému pro zvýšení pozitivní motivace pracovního výkonu zamČstnacĤ a docílit tak efektivnČjšího fungování firmy. Návrhy, které spoleþnost akceptuje, jí dopomohou k podpoĜe pracovního výkonu, zlepšení Ĝízení pracovníkĤ a snížení fluktuace zamČstnancĤ. SprávnČ vytvoĜený motivaþní systém má mnoho pozitivních dĤsledkĤ na chod podniku. Pokud firma na tyto návrhy pĜistoupí, dojde ke zlepšení ekonomické situace podniku.

11

3. Teoretický rozbor motivaþního systému Dle Plamínka (2007, s. 14) je smyslem motivace vytváĜení urþitého pozitivního pĜístupu smČrem k nČjakému výkonu þi typu chování. Slovo motivace oznaþuje nejen proces, ale i výsledek tohoto procesu. Klíþovým pojmem motivaþní teorie dle BČlohlávka (2000, s. 39) je motiv. Motivy jsou pohnutky jednání, dĤvody. Jedná se o motivy urþitého jednání, rozhodnutí þi aktivit. NapĜíklad o motivech odchodu od spoleþnosti, o motivech práce mimo pracovní dobu atd.

3.1 Stimulace a motivace V praxi se þasto tyto dva rozdílné pojmy zamČĖují þi ztotožĖují. AutoĜi proti tomuto pĜíliš neprotestují a shledávají vČtší dĤležitost v uvČdomČní si, že veškeré kladné vztahy k jakékoliv úloze vznikají ze dvou pĜíþin. První pĜíþinou jsou vnČjší tlaky þi pĜicházející hodnoty, kdy je splnČní úkolu spojeno se ziskem, pro pĜijímatele dĤležitých hodnot. Druhou pĜíþinou je vnitĜní souznČní þlovČka se splnČním vykonávané úlohy. Zadané Ĥkoly a úlohy jsou tedy plnČny pod vlivem vnČjších podnČtĤ – stimulĤ, nebo pod vlivem vnitĜních pohnutek – motivĤ. (Plamínek, 2007, s.14)

3.1.1 Stimulace Stimulace má pro vedoucí pracovníky velkou výhodu, jelikož je pomČrnČ jednoduchá. Dokud svým zamČstnacĤm pĜinášíme tak atraktivní odmČny, dokud námi pĜinášené hodnoty dostatČþnČ kompenzují nepohodlí spojené s výkonem, mĤžeme oþekávat, že práce bude probíhat. Ovšem v okamžiku kdy tyto hodnoty pĜestanem poskytovat je nanejvýš jisté, že se práce zastaví. Což je nevýhodou stimulace, kdy práce probíhá jen po dobu po kterou pĤsobí stimuly. (Plamínek, 2007, s. 15)

12

3.1.2 Motivace Dá se Ĝíci, že i motivace je nositelkou velké výhody pro vedoucí pracovníky pokud správnČ odhalí motivy jednotlivých pracovníkĤ. Pokud tyto motivy odhalíme mĤže práce pokraþovat i bez urþitých vnČjších podnČtĤ. Pracovník vykonává své Ĥkoly, napĜíklad protože jej to baví þi to považuje za dĤležité a významné. Velkou nevýhodou motivace je fakt, že je velice složité odhalit vnitĜní motivy pracovníka. Je nutné hodnČ vČdČt o samotném þlovČku jehož chceme motivovat, ale také o samotném procesu motivace. (Plamínek, 2007, s. 15)

3.2 Motivy Motivy mají dvČ složky: • energizující – motivy dodávají sílu a energii jednání lidí, • Ĝídící – motivy dávají smČr jednání, lidé se rozhodují pro jednu urþitou vČc a ne pro jinou, vybírají zpĤsob a postup, jak této vČci dosáhnout. (BČlohlávek, 2000, s.40)

3.3 PotĜeby PotĜeba je urþitý stav nedostatku. PotĜeba a motiv se v praxi zamČĖují což je dáno jejich blízkostí a pouze malým rozdílem v pojmech. V první polovinČ dvacáteho století si vČtšina manažerĤ myslela, že veškerá motivace pracovníkĤ je zpĤsobena pouze potĜebou finanþní. Až ve þtyĜicátých letech Abraham Maslow ukázal, že existuje Ĝada jiných motivĤ, kterých mohou manžeĜi vužívat a které je nic nestojí. (BČlohlávek, 2000, s. 40)

3.3.1 UspoĜádání potĜeb dle Maslowa

Základem lidské aktivity je uspokojování potĜeb. Maslow urþil pČt základních skupin potĜeb a seĜadil je do hierarchického systému, známého jako Maslowova pyramida, þi Maslowova hierarchie potĜeb.

13

1) Fyziologické potĜeby – jsou potĜeby základní. Jejich naplnČní je pro þlovČka nezbytné pro pĜežití. Je zde zahrnuta potĜeba vody, potravy, vzduchu, vše þeho je potĜeba k udržení života. 2) PotĜeba jistoty a bezpeþí – jsou to potĜeby jež zajišĢují uchování existence do budoucna, potĜeba neexistence nebezpeþí nebo ohrožení. 3) Sounáležitost – jedná se o potĜebu zaþlenit se do nČjaké sociální skupiny, vČtšího celku a také potĜeba dobrých vztahĤ k ostatním lidem. 4) PotĜeby uznání a ocenČní – tyto potĜeby obsahují sebocenČní, respekt a uznání osoby ze strany ostatních. 5) Sebeaktualizace – jedná se o potĜebu realizace vlastního potenciálu jednotlivce Maslowovými slovy: „být více a více sám sebou, stát se vším, þím je þlovČk schopen se stát“. Realizace všech svých schopností a talentu. Tyto potĜeby jsou hierarchicky uspoĜádany od nejvyšší po nejnižšší. Po uspokojení urþité úrovnČ potĜeby její význam klesá a nastupuje další úroveĖ. (BČlohlávek, 2000, s. 40-41)

Obr. 1 Maslowova hierarchie - pyramida potĜeb (NČmeþek, 2005, str.6)

14

3.3.2 Uspokojení potĜeb pracovníkĤ dle Maslowa Dle BČlohlávka (2000, s. 41), aby firma dokázala uspokojit potĜeby svých pracovníkĤ, je zapotĜebí využít jednotlivé úrovnČ Maslowova systému: • fyziologické potĜeby – ochrané pomĤcky, ochrana zdraví, odstraĖování rizika a škodlivých vlivĤ pracovištČ, • potĜeby jistoty a bezpeþí – dobrá perspetiva firmy, která zajistí pracovníkĤm zamČstnání do budoucnosti, • potĜeba sounáležitosti – vytváĜení dobrých vztahĤ na pracovišti, která pĜipoutá pracovníky k firmČ (sportovní soutČže, kulturní akce atd.), • potĜeba uznání a ocenČní – peníze, pochvala, • potĜeba sebeaktualizace – dobĜe organizovaná práce, která pracovníka tČší a která mu umožní ukázat své schopnosti.

3.4 Motivace jednotlivce Mnoho vedoucích pracovníkĤ se domnívá že jedinou motivací zamČstnancĤ je mzda. Dle BČlohlávka (2000, s. 42-43) má mzda znaþný význam, avšak není to jediný motivaþní faktor zamČstnance. Existují lidé, kterým nezáleží pouze na mzdČ, ale cení si i dalších vČcí jako jsou napĜíklad osobní pohodlí nebo potČšení z vlastních zálib. Pokud vedoucí pracovník odhalí jednotlivé motivy každého zamČstnance získává velmi silný nástroj pro Ĝízení svých pracovníkĤ. Mezi nejþastČjší motivy zamČstnancĤ patĜí: • Peníze – nejvýznamnČjším motive pro vČtšinu lidí. U nČkterých pracovníkĤ je tento motiv tak silný, že pro peníze udČlají témČĜ vše. Pokud má vedoucí pracovník dostateþné finanþní prostĜedky jsou pro nČj tito zamČstnanci velkým pĜínosem. • Osobní postavení – urþitá potĜeba rozhodovat, vést lidi, Ĝídit chod vČcí v podniku a uĜþité zadostiuþinČní na dosažení postavení ve firmČ by se mČla objevit v urþité míĜe u každého vedoucího pracovníka. ýlovČk je motivován

15

svým postavením. Avšak je zde nebezpeþné pokud si vedoucí pracovník k tomuto postavení pomáhá intrikami nikoliv poctivou prací. • Pracovní výsledky, výkon – pracovníci, kteĜí mají rádi svoji práci se snaží v ní vyniknout a dosahovat lepších výsledkĤ než ostatní pracovníci, pokud se jim nedaĜí dČlají všechno proto, aby byly lepší než ostatní. Tento motiv je hnacím motorem a energií firmy. • PĜátelství – jedná se o pracovníky pro které je nejdĤležitČjší dobrá atmosféra na pracovišti. Jsou spoleþenští a záleží jim na lidech kolem nich, preferují pĜátelské vztahy ve firmČ pĜed pracovními výsledky a penČzi. • Jistota – pracovníci, kteĜí netouží po vysokých pĜíjmech þi postavením ve firmČ. Spokojí se s menším výdČlkem a nižším postavením, avšak musí ho mít jisté. Tito pracovníci neradi riskují a Ĝídí se veškerými pĜedpisy. • Odbornost – rozhodující motiv pro pracovníky jenž upĜednostĖují vlastní porfesionální rozvoj. Pracovník se snaží vyniknout pĜedevším ve své profesi pro kterou žije a nedokáže si pĜedstavit, že by dČlal cokoliv jiného. • Samostatnost – jsou lidé upĜednostĖující samostané rozhodování, mají problém snášet nČjakého nadĜízeného a pokud jim do jejich práce nČkdo mluví, stejnČ ji udČlají po svém. • TvoĜivost – je potĜeba vytváĜet nČco nového. Takový pracovník potĜebuje práci pĜi které mĤže rozvíjet svoji kreativitu. Je motivován prací pĜi, které musí pĜemýšlet a vymýšlet nové vČci. (BČlohlávek, 2000, s. 42-43)

3.5 Vliv osobnosti na motivaci Jedním ze tĜí vlivĤ pĜi motivaci je vliv osobnosti. Každá osobnost ovliĖuje použití urþitého typu motivace. Jsou velké rozdíly, jak jednotlivé typy osobnosti vést, správnČ

16

rozpoznat a dobĜe motivovat. Dle Plamínka (2007, s. 32-40) existují þtyĜi motivaþní typy lidí: objevovatelé, usmČrĖovatelé, slaćovatelé a zpĜesĖovatelé. 3.5.1 Objevovatelé Tito lidé jsou velmi dynamiþtí se zamČĜením na užiteþnost. Jsou to jedinci znaþnČ nezávislí a samostatní, kteĜí nesnáší pokud je nČkdo Ĝídí. Objevovatele nejvíce pĜitahuje zdolávání pĜekážek a pĜijímání výzev. Nejlepších výsledkĤ dosahují v þinnostech, které nevyžadují pĜílišnou obratnost ve spoleþenských vztazích. Mají nejvČtší pĜedpoklady pro vČdeckou a kreativní þinnost nejlépe bez vČtší týmové spolupráce. Tito lidé si velmi váží své svobody a neradi pĜíjmají diktát zvenþí. 3.5.2 UsmČrĖovatelé Jedná se o jedince, které pĜitahuje mít vliv na jiné lidi. Velmi se zamČĜují na uspoĜádání vztahu mezi lidmi, vnímají citlivČ hierarchická uspoĜádání spoleþnosti, všechny ostatní lidi ihned do tČchto struktur zaþleĖují. UsmČrĖovatelé jsou rádi stĜedem pozornosti díky jejich motivaþnímu založení mají þasto velký spoleþenský úspČch. Jejich dalším kladem je rozvinutá empatie a prodávání vlastních myšlenek, kdy dokáží ostatní pĜesvČdþit ve svĤj prospČch. Proto tito lidé bývají pĜirozenými vĤdci velkých skupin lidí. 3.5.3 Slaćovatelé Jsou to typy se zamČĜením na stabilitu a efektivitu, stejnČ jako usmČrĖovatelé se zamČĜují na uspoĜádání spoleþnosti, ale nikoliv z pohledu na tzv. spoleþenský žebĜíþek, ale spíše pohlíží na vztahy a vazby lidí plošnČ. Jsou velmi vstĜícní dokáží vyslechnout a pĜijmout odlišné názory, mají velmi vysoce vyvinutou empatii. Slaćovatelé vytváĜejí složité komunikaþní sítČ a jsou oporou sociální struktury. 3.5.4 ZpĜesĖovatelé Jedná se jedince kteĜí se nesnaží vytváĜet dokonalé prostĜedí tak jako slaćovatelé, ale spíše se snaží být dokonalí sami. Bývají peþlivý, spolehlivý, pĜísní na sebe i na své okolí. Vyžadují doboru organizaci práce, jasná zadání která poté preciznČ plní. Pro zpĜesĖovatele jsou velmi dĤležité normy a pravidla. Jejich vystupování je velmi racionální a vždy skrývají své emoce. Jsou to lidé, kteĜí bývají loajální ke svým firmám, institucím a také ke svým nadĜízeným. Své nadĜízené respektují bez ohledu na jejich osobní názor na jednotlivého þlovČka.

17

Pokud dokážeme rozpoznat jednotlivé motivaþní typy osobností a pĜiĜadit je jednotlivým pracovníkĤm dostává se nám do rukou silný nástroj pro jejich motivaci a dokážem je tak lépe vést. Dále je také nutné vyjednávat a Ĝešit konflikty s ohledem na motivaþní typ, kterými je ovlivnČna veškerá týmová spolupráce pokud to þinnost vyžaduje.

3.6 Vliv prostĜedí na motivaci Dle Plamínka (2007, s. 72-92), to co nás motivuje nejsou pouze vnitĜní faktory, ale i vnČjší a to pĜedevším ty, které pĤsobí dlouhodobČ. A to zejména úroveĖ uspokojení z prostĜedí ve kterém žijeme a pracujeme. Tento vliv Plamínek oznaþuje jako „motivaþní polohu“. Motivaþní polohu lze vysvČtlit za pomocí výše uvedené Maslowovi hierarchie potĜeb. Pokud chceme urþitého þlovČka motivovat je potĜeba urþit jeho motivaþní polohu, kdy zjišĢujem kde se právČ nachází v uspokojování potĜeb, nebo-li ve kterém patĜe tzv. Maslowovi pyramidy potĜeb se momentálnČ þlovČk nachází. Pro úþely praxe je možné tuto pyramidu pĜepracovat dle Plamínka na „manažerskou verzi hierarchie potĜeb:

18

Obr.2 Manažerská verze hierarchie potĜeb (Plamínek, 2007, s. 78) Motivaþní poloha je urþitým odrazem stávající situace a tudíž závislé na této stávající situaci, díky tomu je možné ji rychle mČnit a navíc je možný i tzv. zpČtný chod. Díky zmČnČ situace dochází i ke zmČnČ motivaþní polohy. Je zĜejmé, že þlovČk jenž poznal sebeakutalizaci si tyto poznatky ponese po zbytek života, avšak pĜi ztrátČ napĜíklad bezpeþí nastává reakce a pád do spodní þásti motivaþní polohy.

3.7 Vliv situace na motivaci Dle Plamínka (2007, str. 94-110) je nazýván motivaþní naladČní, jenž je prvkem promČnlivým a pomíjivým. Pro vedoucího pracovníka, který hodlá motivovat své zamČstnance je motivaþní naladČní faktorem, který znesnadĖuje ale i usnadĖuje práci. Z hlediska praxe se s tímto faktorem vedoucí pracovníci pĜíliš nezabývají, jelikož je to faktor rychle se mČnící. Proto se s motivaþním naladČním poþítá, registruje, ale s motivaþním zásahem se zpravidla þeká až anomálie v motivaþním naladČní zmizí.

19

3.8 Dynamika motivace Dle Bedrnové (2002, str.250-255) lze dynamiku motivace rozdČlit na tĜi þásti a to na: aktivaci, frustraci a deprivaci, a konflikty motivĤ.

3.8.1 Aktivace Pojem aktivace bývá velmi þasto používán v odborné literatuĜe v závislosti na motivaci. Aktivace pĜedstavuje nespecifickou mobilizaci energie organismu, nebo-li mobilizaci, nabuzení þi vzrušení, jemuž není vlastní specifické zamČĜení. Proto je nutno aktivaci, respektive její urþitou úroveĖ, chápat jako podmínku nezbytnou pro vznik motivaþních procesĤ. Míra aktivace je ukazatelem funkþní pohotovosti organismu, funkþní pohotovosti jeho nervového systému, jeho psychiky. Oproti tomu motivace zahrnuje nejen energetizaci, ale i zamČĜování lidské þinnosti k urþitým cílĤm. (Bedrnová 2002, str.250)

3.8.2 Frustrace a deprivace Veškerá motivovaná þinnost þlovČka je þinností, jenž smČĜuje k urþitému cíly. Dosažení tČchto cílĤ obvykle doprovází uspokojení vzbuzených motivĤ a dále vytváĜí prostor pro nové, vyšší motivy. Avšak toto dosažení cílĤ neprobíhá hladce, proto se setkáváne se dvČma pojmy, které vyjadĜují pĜekážky v motivované þinnosti a souþasnČ dĤsledky dopadu existence tČchto pĜekážek na jedince. Pojem frustrace oznaþujeme jako urþitou specifickou, objektivnČ definovatelnou situaci, pro kterou je charakteristickým rysem, že nČkdo nebo nČco brání v realizaci motivované þinnosti, tak i urþitý vnitĜní, subjektivní prožitek þi stav, který je dĤsledkem frustraþní situace. PĜi frustraþních situacích rozlišujeme dva základní typy a to: absenci urþitého pĜedmČtu, který by umožnil uspokojení aktivované potĜeby a druhým typem je existence urþité pĜekážky, jenž opČt brání realizaci motivované þinnosti. Mezi typické reakce na frustraci patĜí: agrese, útok, regrese1 a stereotypie2. Frustrace se obvykle 1

Regrese – návrat k vývojovČ nižším, dĜívČjším formám chování frustrovaného jedince. (Bedrnová, 2002, str.252) 2 Stereotypie – až chorobné ulpívání na urþitých formách þinnosti, které se neosvČdþily a jsou však opakovanČ produkovány bez zjevného efektu. (Bedrnová, 2002, str. 252)

20

projevuje „pouze“ aktuálním nežádoucími zmČnami v psychice a þinnosti þlovČka, oproti tomu deprivace má z hlediska vývoje osobnosti þlovČka zásadnČjší dopad a projev. Deprivace má oproti frustraci podstatný znak v dlouhodobosti neuspokojování pro jedince významných potĜeb. Deprivace má zĜetelný, zpravidla výzanmný negativní vliv na utváĜení a posléze urþité fungování jedince. Ze vztahu, která skupina potĜeb þlovČka není dostateþnČ dlouhou dobu uspokojována, mĤžeme rozlišovat základní druhy deprivací: deprivace senzorická, citová, sociální a základních biologických potĜeb. (Bedrnová, 2002, str. 251-253)

3.8.3 Konflikty motivĤ Dle Bedrnové (2002, str.253-254) jsou konflikty motivĤ vnitĜní specifické

stavy

þlovČka, charakteristické stĜetem dvou þi více vzájemnČ nesluþitelných motivĤ doprovázené nepĜíjemnými emocemi. Touto problematikou se zabýval autor Lewin, jenž rozdČlil motivaþní konflikty na pČt základních typĤ: • apetence3 x apetence – jedná se o napČtí vyvolané nemožností uskuteþnit souþasnČ oba motivy. Tento typ konfliktu je nejménČ frustrující, jelikož pĜi splnČní jakéhokoliv motivu pĜináší subjektivní zisk, • averze4 x averze – tento konflikt je naopak s nejintenzivnČjší zátČží. Jeho podstatou je zvolit jednu ze stejnČ nepĜíjemných, nežádoucích alternativ. PĜi jakékoliv volbČ dochází k subjektivní ztrátČ, • apetence x averze – je vnitĜním konfliktem nikoliv volbou mezi dvČma cíli. Cíl má souþasnČ pozitivní i negativní hodnotu,

3

Apetence – chuĢ, touha, pĜitahování. Fáze touhy pĜedcházející instinktivní jednání (hledání potravy, sexuální chování). Opakem je averze. (Jandourek, 2001, s. 31) 4 Averze – nechuĢ, odpor, odpuzování, nepĜíjemný pocit.

21

• nechci, ale musím – pro tento typ je charakteristické, že motivaþní cíl má pro jedince negativní hodnotu, zvnČjšku je mu však indukovaná pozitivní hodnota. Jedinec je „tlaþen“ k dosažení cíle. • chci, ale nesmím – tento typ je zrcadlovČ obrácený oproti pĜedchozímu, mechanismu však zĤstává stejný. (Bedrná, 2002, str. 254-255) Cílém tohoto struþného exkursu do dynamiky motivace, bylo pĜedevším pĜiblížení složitosti motivace lidské þinnosti.

3.9 Motivace k práci Dle Bedrnové (2002, str. 262-263) je pracovní þinnost cílevČdomou, zámČrnou a systematicky vykonávanou, tedy þinností motivovanou. Pracovní motivací rozumíme ten aspekt motivace lidského chování, který je spojen s výkonem pracovní þinnosti. V psychologii bývají rozlišovány dvČ skupiny motivĤ k práci: • motivace intrisická – motivy, které souvisí s prací samou. o potĜeba þinnosti vĤbec, o potĜeba kontaktu s druhými lidmi, o potĜeba výkonu, o touha po moci, o potĜeba smyslu života a realizace. • motivace extrinsická – motivy, které leží mimo vlastní práci. o potĜeba penČz, o potĜeba jistoty, o potĜeba potvrzení vlastní dĤležitosti, o potĜeba sociálních kontaktĤ, o potĜeba sounáležitosti, partnerského vztahu.

22

Z výše uvedeného je patrné, že pracovní motivace lze považovat za subjektivní faktor ovlivĖující pracovní þinnost þlovČka a zprostĜedkovanČ i prosperitu podniku. Pro management podniku a pro všechny jeho Ĝídící pracovníky je nutné pracovní motivaci vČnovat zvýšenou pozornost. (Bedrnová, 2002, str. 262-263)

3.10 Teorie motivace pracovního jednání Dle Bedrnové (2002, str. 268- 274) tyto nejvýznamČjší specifické teorie motivace pracovního jednání vycházejí z pĜedpokladu, že pracovní jednání þlovČka je racionální.

3.10.1 Dvoufaktorová teorie motivace Jedná se teorii amerického psychologa Fredericka Herzberga a jeho spolupracovníkĤ. Tato teorie je založena na pĜedpokladu, že þlovČk má dvČ skupiny protikladných potĜeb: subhumánní, živoþišná potĜeba vyhnout se bolesti, a naproti tomu typicky lidská, kulturní potĜeba psychického rĤstu. Zde vyvstává urþitá podobnost s potĜebami vyhnutí se neúspČchu a dosažení úspČchu. Herzberg a kol. zjistili, že na pracovní spokojenosti, potažmo na pracovní motivaci pĤsobí dvČ v zásadČ odlišné skupiny fakotrĤ: • faktory hygienické – faktory vnČjší, jenž pĤsobí v dimenzi „pracovní spokojenost“ x „pracovní nespokojenost“. • motivátory – faktory vnitĜní, jenž pĤsobí v dimenzy „pracovní nespokojenost“ x „pracovní spokojenost + motivace“.

23

M O T I V Á T O R Y

Práce sama, její obsah Osobní, psychický rozvoj Prožitek výkonu a úspČchu OdpovČdnost Postup Uznání za prokázanou práci

Status Mezilidské vztahy - s nadĜízenými - s kolegy - s podĜízenými Odborná kompetence nadĜízeného Personální politika Ĝízení Jistota práce Mzda Pracovní podmínky

a

personální

F A K T O R Y H Y G I E N I C K É

Obr. 3 Herzbergova dvoufaktorová teorie pracovní motivace ( Bedrnová, 2002, str. 270) Význam této teorie lze spatĜovat ve skuteþnosti, že pracovní motivace souvisí s pracovní spokojeností. Avšak pracovní spokojenost nemusí automaticky znamenat motivovanost pracovníka. (Bedrnová, 2002, str. 269-271)

3.10.2 Teorie kompetenceͷ Autorem této teorie je R. W. White. Jedná se o specificky orientovanou teorii potĜeb. U þlovČka se potĜeba kompetence projevuje zvláštČ v oblasti pracovní, a to pĜedevším jako

5

Kompetence – mĤže být chápána jako oprávnČní, zpĤsobilost, schopnost. PrávČ ve výrazu schopnost je tento pojem uvádČn v teorii kompetence. (Bedrnová, 2002, str. 271)

24

potĜeba prokázat své schopnosti, svou profesionální zpĤsobilost, získat uznání, obdiv a respekt druhých lidí. Praktické vyústČní teorie kompetence by mČlo smČĜovat k tomu, aby se Ĝídicí pracovník vždy snažil povČĜovat své spolupracovníky pĜimČĜenČ nároþnými. V této souvislosti se pĜedopkládá za pĜimČĜený úkol, takový jenž lze z hlediska nárokĤ pracovníka považovat za mírnČ obtížnČjší a pĜekraþující jeho úroveĖ schopností a pĜedpokladĤ, které pracovník již prokázal. (Bedrnová, 2002, str. 271)

3.10.3 Teorie expektace Tato teorie vychází z kognitivních motivaþních teorií, jejím tvĤrcem je V. H. Vroom. Kognitivní teorie mají výzanmné uplatnČní pĜi výkladu motivĤ nebo-li pohnutek, které vedou k jednotlivým pracovním jednáním. Jejich spoleþné východisko je založeno na poznatku, že lidé o skuteþnostech s nimiž se setkávají, uvažují, hodnotí, uþí se z nich, predikují možnou budoucnost a mají urþitá oþekávání. Klíþová role v expektaþní teorii pĜipadá dvČma základním pojmĤm: • expektace – oþekávání, subjektivní pravdČpodobnost, že dané pracovní jednání skuteþnČ povede k oþekávanému výsledku. • valence – subjektivní hodnota výsledku jednání, oþekávané uspokojení k nČmuž motivované pracovní jednání povede. Expektaþní teorie motivace pracovního jednání má své formální vyjádĜení: M – úroveĖ motivace V – valence E – expektace (Bedrnová, 2002, str. 272)

3.10.4 Teorie spravedlnosti Jedná se o teorii, jenž opČt vychází z kognitivních teorií motivace. Jejím pĜedním pĜedstavitelem je J. S. Adams. Základem této koncepce je fenomén sociálního

25

srovnávání, pracovník má vlastní tendenci srovnávat jednak svĤj vklad do práce s vkladem svých spolupracovníkĤ vykonávajících srovnatelnou þinnost, jednak efekty, které pĜináší jemu, s efekty, které srovnatelná práce pĜináší jeho kolegĤm. Efektem mohou být napĜíklad mzda, uznání þi pĜízeĖ nadĜízeného, kvalita pracovního prostĜedí, možnost zvyšování kvalifikace þi postup a podobnČ. Z výše uvedeného vyplívá, že v teorii spravedlnosti se uplatĖuje princip kognitivní disonance, tedy pĜípadný rozpor vyvolává v þlovČku tendenci k jeho odstranČní. (Bedrnová, 2002, str. 272-273)

3.10.5 Teorie X a Y Autorem této teorie je Douglas McGregor. Jedná se o dva fakticky krajní pohledy na pĜístup k motivaci pracovního jednání. Jedná se o urþité dva pĜístupy z nichž jeden je ponČkud pesimistický a druhý výraznČ optimistický. Nyní bych uvedl jejich charakteristiky dle NČmeþka (2005, str. 5). • Teorie X – vychází z pesimistického pĜesvČdþení, že : o prĤmČrný þlovČk má urþitý pĜirozený odpor k práci, a proto se jí pokud možno vyhýbá, o jelikož odpor k práci je pĜirozenou vlastností jedince, musí být lidé k práci nuceni, kontrolováni, usmČrĖováni a nusí jim hrozit postihy, o prĤmČrný þlovČk dává pĜednost tomu, aby jeho þinnost byla usmČrĖována, aby nemČl odpovČdnost, má malou ctižádost a chce jistotu. • Teorie Y – vychází z optimistického pĜesvČdþení, že : o vynakládat fyzické a duševní úsilí je pĜirozené jako hra þi odpoþinek, o vnČjší Ĝízení a hrozba nejsou jediným prostĜedkem jak dosáhnout požadovaného úsilí pracovníka, o

pracovníci jsou schopni se sami Ĝídit a kontrolovat, zda jejich þinnost smČĜuje k naplnČní podnikových cílĤ, se kterými se ztotožĖují,

o stupeĖ ztotožnČní je úmČrný odmČnČ spojené s dosažením cíle, o za vhodných podmínek se pracovník nauþí odpovČdnost nejen pĜijímat, ale také vyhledávat,

26

o pracovníci mají schopnost pro Ĝešení problémĤ organizace užívat vlastní dĤvtip pĜedstavivost a tvoĜivost, o intelektuální potenciál lidí je v moderním prĤmyslu nedostateþnČ využíván. Významnou souþástí uvedené teorie X a Y je zjištČní, že s postupujícím ekonomickým, kulturním a sociálním rozvojem lidské spoleþnosti stále vyšší procento pracovníkĤ odpovídá spíše typu Y, což vyžaduje mČnit a pĜizpĤsobovat þasto pĜetrvávající pĜístupy k pracovníkĤm, pĜístupy jenž odpovídají spíše pĜedstavČ typu X. Proto stále vČtšího výzanmu nabývá Ĝízení integrováním a sbekontrolou. (Bedrnová, 2002, str. 273-274)

3.10.6 Teorie cukr a biþ Na závČr bych uvedl zĜejmČ nejjednoduší pohled na motivaci pracovníkĤ. Tato teorie Ĝíká scela jednoduše, že pokud nČkdo pracuje dobĜe, mĤžeme ho odmČnit. Tuto odmČnu zde pĜedstavuje „cukr“. Pokud však bude pracovník pracovat špatnČ, nastupuje postih, nebo-li trest. Tento postih zde pĜedstavuje „biþ“. Pricip této teorie je velmy jednoduchý a jedná se o základní pĜístup ve stimulaci pracovníkĤ. (NČmeþek, 2005, str. 5) Tato teorie vychází z obecnČ významných poznatkĤ behaviorismu, nebo-li s poznání skuteþnosti, že významnou roli v procesu osvojování si urþitých forem chování, zde tedy v kontextu pracovního jednání, hrají mechanismy podmiĖování respektive zpevĖování. (Bedrnová, 2002, str. 274)

3.11 Možnosti motivace v Ĝídicí praxi V souvislosti využití motivace v Ĝídicí praxi je dĤležité uvČdomit si vztah mezi motivací a pracovním výkonem potažmo výkonností pracovníka. Tvrzení, že výkon závisí pouze na velikosti motivace je pouze zjednodušení. Je dĤležité uvČdomit si, že motivace není jediným faktorem ovlivĖující výkon. Dalšími faktory jsou schopnosti, vČdomosti a

27

dovednosti þlovČka, urþující jeho kvalifikaþní potenciál. KromČ tČchto faktorĤ jsou zde i vnČjší podmínky, za kterých pracuje, jako jsou napĜíklad technické vybavení, používaná technologie, organizace práce, úroveĖ fyzických podmínek práce a podobnČ. Pro Ĝídícího pracovníka je velmi dĤležité udržet dlouhodobou motivaci pracovního jednání. Pracovníci, jejichž pĜedpoklady pro práci jsou výraznČ lepší, než je k jejich výkonu tĜeba, obvykle ztrácejí po krátkém þase motivaci, jelikož mohou pracovat s minimálním úsilím. A naopak pracovníci, jenž mají pro vykonávanou práci horší kvalifikaþní pĜedpoklady musejí pĜekonávat svĤj kvalifikaþní handicap, þímž musejí pracovat s mnohem vČtším nasazením, než je pro nČ únosné a opČt po krátkém þase ztrácí motivaci. Proto je v podniku nutné: • vhodnČ stanovit normy pracovního výkonu, • vybírat jen pracovníky s pĜimČĜenými kvalifikaþními pĜedpoklady, • prĤbČžnČ stimulovat jejich motivaci. (Bedrnová, 2002, str. 279-280) Dle Bedrnové (2002, str. 280) je stimulace pracovní motivace nejdĤležitČjší oblastí práce s lidmi. Hladinu pracovní motivace pozitivnČ ovlivĖuje aspiraþní úroveĖ pracovníkĤ. Aspiraþní úroveĖ je dána pĜedevším vrozenými dispozicemi a výchovou, avšak je možné ji ovlivĖovat vhodnými formami stimulace. Je jisté, že nízká aspiraþní úroveĖ znemožĖuje efektivní využívání jejich pracovního potenciálu. Avšak i extrémČ vysoká aspiraþní úroveĖ není bez negativních dĤsledkĤ, napĜíklad pokud je þlovČk v zájmu svého postupu vpĜed ochotnČ obČtovat vše ostatní. Proto je pro podnik i pro pracovníka samého výhodná urþitá aspiraþní pĜimČĜenost, a to spíše vyšší, jelikož vede k seberozvoji, k lepšímu hospodáĜskému výsledku podniku a k lepší kvalitČ života. Pracovní spokojenost je v oblasti motivace þasto zmiĖovaná, avšak není jednoduché ji pĜesnČ definovat. Dle Bedrnové (2002, str. 281) lze Ĝíci, že najedné stranČ stojí spokojenost zamČstnacĤ s prací a pracovními podmínkami, jenž je uvádČna jako kritérium hodnocení personální politiky podniku, tedy þím vyšší spokojenost pracovníku, tím lépe se podnik o své zamČstnance stará. Na druhé stranČ lze

28

spokojenost zamČstnancĤ pĜiĜadit podmínce efektivního využívání pracovního potenciálu jedince. Zde se potom spokojenost odráží v uspokojení se smysluplné práce, pocitu naplnČní, þi radosti z vlastního uplatnČní. V prvním pĜípadČ je spokojenost popisem stavu, ve druhém ji lze chápat jako hnací sílu a mĤže se vyskytnout i tĜetí pohled, kdy mĤže být pĜekážkou nebo dokonce brzdou potĜebného pracovního výkonu. 3.11.1 Možnosti zkoumání motivace a spokojenosti Pro podnik je dĤležité získávat informace o pracovní spokojenosti a motivaci svých zamČstnancĤ. Dle Bedrnové (2002, str. 283) je tomu proto, že jaká koliv opatĜení ve vztahu k zamČstnancĤm je nutno pĜipravovat se znalostí souþasného výchozího stavu a po provedených zmČnách opČt získat zpČtnou vazbu o dĤsledcích, která opatĜení pĜinesla. • Rozbor pracovní spokojenosti a metodika standardizovaného dotazování – v pĜípadČ pracovní spokojenosti jde o zkoumání kvality prožitkĤ. Zde se nejþastČji používá dotazování písemné nebo osobní, které mĤžeme obohatit pozorováním reakcí lidi ve standardních situacích. o PlnČ standardizovaný rozhovor – jedná se o Ĝízený rozhovor s pevnČ danou formulací otázek a jejich poĜadí. Tato standardnost rozhovoru pĤsobí na první pohled nepĜirozenČ, ale jeho podstantým znakem je možnost získat osobité reakce na naprosto totožné podnČty v rozhovoru. o Písemné dotazování – jedná se o dotazování formou dotazníku s pĜedem stanovenými otázkami. Tyto otázky mohou mít rĤznou podobu, od otázek otevĜených, kdy necháváme respondenta volnČ odpovídat, až po uzavĜené, kde je respondent nucen vybrat pĜedem dané varianty þi škálu míry spokojenosti. Písemné dotazování je levnČjší, snadnČji se udržuje pod kontrolou, ale má nižší návratnost a je ménČ spolehlivé, jelikož odpovČdi mohou být zkresleny nepochopením otázky þi ovlivnČním jinou osobou pĜi konzultaci dotazníku.

29

o Osobní dotazování – má vČtšinou obdobnou formu jako písemné dotazování, avšak zde pĜichází další složka v podobČ zkušeného tazatele. Pokud je tazatel dostateþnČ kvalifikovaný pak lze situaci velmi dobĜe kontrolovat a tazatel mĤže dotazování obohatit postĜehy s pozorování reakcí respondenta. Tazatel má pĜi pokládání otázek pochopením

otázky ze strany respondenta,

kontrolu nad

popĜípadČ

možnost

dovysvČtlit smysluplnost. Dále je výhoda ve stoprocentní návratnosti dotazníkĤ, avšak tento zpĤsob je nákladnČjší jak z finanþního hlediska tak i z þasového. PĜi zpracovávání výsledkĤ se porovnávají škály dĤležitosti jednotlivých faktorĤ se škálami spokojenosti. Z tohoto porovnání se identifikují výzanmné faktory a u nich má vyhranČná spokojenost nebo nespokojenost rozhodující význam. • Analýza pracovní motivace – zkoumání motivace je obtížnČjší než-li zkoumat spokojenost, jelikož þlovČk sám o sobČ si svoji motivaci neuvČdomuje v celé její komplexnosti a složitosti struktury. Jako nejbČžnČjší metodou pro poznávání motivace þlovČka je dle Bedrnové (2002, str. 286) pozorování chování pracovníkĤ pĜi práci a rozbor výsledkĤ jeho práce. o ZĤþastnČné pozorování – jedná se o techniku, jenž pĜináší nejlepší výsledky. Tato technika probíhá formou, kdy je pozorovatel þlenem pracovního kolektivu a má možnost dlouhodobČ pozorovat pĜirozené projevy chování lidí kolem sebe. PĜed vlastním pozorováním je tĜeba provést tzv. pĜedvýzkum, v nČmž se zmapují možné zpĤsoby projevĤ a reakcí pracovníkĤ. Na základČ pĜedvýzkumu se stanoví kategorie chování, které je nutné pĜi pozorování systematicky sledovat. DobĜe pĜipravené schéme umožĖuje exaktní zpracování výsledkĤ pozorování. o Polostandardizovaný rozhovor – jedná se o další vhodnou technikou pro zjišĢování úrovnČ motivovanosti pracovníkĤ. Jde o rozhovor, v nČmž jsou vymezeny klíþové otázky, které mají standardní znČní, a ve kterém

30

další hlubší prozkoumání situace umožĖují doplĖující dotazy kladené volnČ podle situace.

3.12 Stimulace motivace pracovního výkonu Motivaci pracovního jednání lze dle Bedrnové (2002, str. 288-301) vhodnČ stimulovat a dosáhnout tak pozitivního ovlivnČní pracovního výkonu. Pro Ĝídícího pracovníka je dĤležité zamČĜit se na dva okruhy v oblasti stimulace, a to na: stimulaþní prostĜedky a zpĤsoby uplatĖování stimulaþních prostĜedkĤ. 3.12.1 Stimulaþní prostĜedky Již výše bylo Ĝeþeno, že stimulace je zámČrné ovlivĖování lidského chování a že úþinnost je závisla na pĜimČĜeném adresování vzhledem ke svému pĜíjemci. Proto je nutné poznat relativnČ stálou motivaþní strukturu þlovČka, jehož chceme ovlivnit, díky tomuto je Ĝídící pracovník schopen vybrat správný a pro danou chvíli nejúþinČjší stimulaþní prostĜedek. Dle Bedrnové (2002, str. 289), je úþinek stimulace závislí na vnitĜním prostĜedí, na motivaþní struktuĜe, urþité, relativnČ stálé pĜipravenosti pĜijmout nebo nepĜijmout podnČt.

VnČjší prostĜedí fyzikální, chemické, biologické a sociální Osobnost Motivaþní STIMULACE

struktura

MOTIVACE

pracovníka

Obr. 4 Schématické znázornČní vztahu stimulace – osobnost þlovČka – motivace (Bedrnová, 2002, str. 289)

31

Dle Bedrnové (2002, str. 289) je základní podmínkou pro úþinnou stimulaci pracovníkĤ znalost jejich osobnosti a v rámci osobnosti pak znalost motivaþního profilu. Jen tak je možné vytvoĜit stimulaci individuálnČ a pĜesnČ dle jedince. Z touto formulací se ztotožĖuji a dle mého názoru bez dostateþné znalosti motivaþního profilu nelze vytvoĜit pozitivní stimulaci. ěídicí pracovník mĤže používat jako stimul v zásadČ vše, co je pro pracovníka významné, vše co mĤže podnik svému zamČstnanci nabídnout. Nyní bych uvedl výþet možností dle autorky Bedrnové (2002, str. 290-296), jenž jsou Ĝazeny dle závažnosti z podnikového a psychologického hlediska: • Hmotná odmČna – bývá považována za hlavní stimulaþní prostĜedek, zejména proto, že je zdrojem existenþních prostĜedkĤ dĤležitých pro život pracovníka i jeho rodiny. Mohou mít formu penČžní ale i nespoþet jiných podob, jenž dokáží díky své charakteristice hloubČji stimulovat pracovníka. Pro tyto odmČny platí pravidla, kdy je nezbytný vztah hmotné odmČny k výkonu, mČly by pĜicházet co nejdĜíve po odvedení úkolu, nikdy ne pĜedem, pĜedem by mČla být stanovena základní pravidla, jenž stanovují vztah mezi odmČnou a pracovním výkonem. • Obsah práce – je dalším výzanmným faktorem stimulace. Jedná se o prvky obsažené v pracovní þinnosti, které mají stimulaþní charakter. Zde vyvstává stimulaþní aspekt vlastní þinnosti, jenž není u každého pracovníka stejný. Mezi apely, jimiž pĤsobí obsah práce, patĜí napĜíklad: apel na tvoĜivé myšlení, apel na samostatnost, apel na koncepþní myšlení, apel hrdosti na práci, apel na prestiž, apel na rozvoj a mnoho dalších. Úkolem vedoucího pracovníka by mČlo být pomáhání nalézt pracovníkĤm jejich úþinný apel, patĜiþnČ ho zvýraznit a dále rozvíjet. • Povzbuzování nebo-li neformální hodnocení – jedná se o významný prostĜedek stimulace v rukou Ĝídicích pracovníkĤ. Jde pĜedevším o neformální hodnocení, ve kterém jsou zvýraznČny pozitivní prvky. V rovinČ racionální se jedná o

32

zpČtnou vazbu, tato zpČtná vazba je nejúþinČjší pokud je podávána konkrétnČ, a to buć v prĤbČhu þinnosti nebo bezprostĜednČ po jejím skonþení. V rovinČ prožitkové má pracovník pocit, že on i jeho práce jsou pro podnik dĤležité, má uspokojení z toho, že dokázal nČco pozitivního a zvyšuje se jeho sebedĤvČra.

• Atmosféra pracovní skupiny – zde se jedná o stimulaþní úþinky v oblasti sociálních faktorĤ. Vedoucí pracovník nemĤže naĜizovat skupinČ jak se má chovat, avšak má možnost ovlivĖovat dČní ve skupinČ svým vhodným pĤsobením. V rámci pracovní skupiny si lidé vzájemnČ provnávají své pracovní výkony. Z výsledkĤ porovnávání v rámci dobré pracovní skupiny dochází k posilování sebevČdomí mezi pracovníky. Špatné pracovní skupiny pĤsobí na indviduální výkon negativnČ. SoutČživost mezi skupinami je vČtšinou pozitivního charakteru, podnČcujícím motivaci lidí dosáhnout lepšího výkonu, avšak nČkdy mĤže v rámci podniku pĜerĤst do soupeĜení a Ĝevnivosti, což je pro podnik negativní jev. • Pracovní podmínky a režim práce – jedná se o prostĜedek, který má dvojí efekt a to primární zlepšení pracovních podmínek se projeví ve zplepšení výkonu a druhotnČ se zlepšuje vztah mezi zamČstnancem a podnikem. Ne všichni zamČstnanci mají stejný práh citlivosti na vnímání zmČn pracovního prostĜedí, proto se ne vždy projeví okamžitá zpČtná vazba ze strany zamČstnancĤ. Avšak vždy se ihned projeví nezájem zamČstnavatelĤ o pracovní podmínky v podobČ rostoucí nespokojenosti

snižovaní motivace zamČstnancĤ. Nezájem vedení

podniku o pracovní podmínky tedy pĤsobí vždy distimulaþnČ, a to i v pĜípadech, kdy jsou hmotné odmČny vysoké.

• Identifikace s prací, profesí a podnikem – identifikace s prací znamená, že þlovČk práci pĜijal jako nedílnou souþást svého života. ÚspČchy, jichž v práci dosahuje jsou dĤležitým kritériem jeho sebehodnocení. Identifikace s profesí vyjadĜuje to, že þlovČk svou profesi považuje za þást své osobní charakteristiky. Identifikace s podnikem vyjadĜuje ztotožnČní pracovníka s hospodáĜskou

33

organizací. Je charakterizováno pĜijetím cílĤ podniku. Pokud se identifikace s prací u zamČstnance propojí s identifikací profesí a podnikem, vede to k tomu, že jeho pracovní výkon je dlouhodobČ vysoký, že pracuje hospodárnČ, je odpovČdný, tvoĜivý, aktivní a vstĜícný ke svým spolupracovníkĤm. • Externí stimulaþní faktory – stimulaci ovlivĖují i faktory, jenž mají širší než podnikový rámec. Jedná se o celkovou image podniku, jak je vnímán v celospoleþenském kontextu, jakou má povČst, jakou prestiž. Zde platí pĜímá úmČra, þím spoleþensky uznávanČjší a prestižnČjší je podnik, tím více stimuluje tento fakt k práci a naopak. Jaká bude image podniku, je podmínČno faktory, které podnik neovlivní, tak faktory, kterou jsou hlavnČ v jeho rukou. VnČjší stimulace pĤsobí i formou makroekonmické situace, kdy se stĜídají období vzedmutí pracovního nadšení s obdobím apatie. Oþekávání ekonomického rĤstu je stimulující, oþekávání stagnace a recese naopak demotivující.

3.12.2 Využívání stimulaþních prostĜedkĤ Dle Bedrnové (2002, str. 297-301) je nutné využívat stimulaþní prostĜedky nejen s ohledem na konkrétního þlovČka, ale také s ohledem na to, kterou oblast jeho pracovního jednání chceme ovlivnit. NejþastČji se objevuje potĜeba stimulovat tyto oblasti: • Pracovní výkon – Ĝídicí pracovníci se snaží stimulovat jeho kvalitu, kvantitu a rovnomČrnost. Stimulace pracovního výkonu se v souþasné dobČ soustĜećuje pĜedevším na kvalitu. PĜi stimulaci ke kvalitČ by mČli vedoucí pracovníci sami pochopit základní vazbu mezi kvalitou práce a kvalitou osobnosti pracovníka. Tato vazba je oboustraná, jelikož se hodnota þlovČka promítá do kvality práce a naopak. PĜi stimulaci kvality je vhodným prostĜedkem pochvala a povzbuzení dílþích úspČchĤ. DĤvČryhodnost, pravdivost a otevĜenost ve vztahu mezi vedoucím a jeho podĜízeným vytváĜí prostĜedí, kdy proces vzestupu ochoty pracovat kvalitnČ probíhá zcela pĜirozenČ a efektivnČ.

34

• TvoĜivost – tedy stimulace vnášení nových nápadĤ a myšlenek, které vylepšují, usnadĖují a zjednodušují práci. Ke stimulaci tvoĜivost slouží stanovování provokativních cílĤ. Nejen vyĜešení, ale i postupné kroky, námČty a nápady, které vedou k Ĝešení, ale i neuspČšné pokusy o Ĝešení úkolĤ musí mít pozitivní odezvu, protože právČ tato odezva vytváĜí tvĤrþí atmosféru. PodnČcování tvoĜivost vyžaduje vzájemnČ se podĖecující komplex stimulĤ, kterými jsou napĜíklad dostateþné informace o smyslu cílĤ, hmotné odmČny nebo-li cílové prémie, formální spoleþenské uznání, neformální pozitivní hodnocení a další. Dle autorĤ je tvoĜivost pracovníkĤ nejvČtším bohatstvím podniku a proto je dle mého názoru velmi dĤležité systematický rozvoj stimulace zamČstnancĤ pĜemýšlet nad vlastní prací a ralizovat nové nápady. • Seberozvoj – stimulace rozšiĜování kvalifikace, dovedností znalostí a podobnČ. PĜedešlé oblasti stimulace vedou zároveĖ k rozvoji osobnosti pracovníkĤ. Podmínkou rozvíjení osobnosti je „nikdy nekonþící“ proces získávání nových vČdomostí. Vedoucí pracovníci by již od zaþátku pracovního pomČru mČli dávat jasnČ najevo, že vedle podmínky splnČní kvalifikaþních požadavkĤ se pĜedpokládá budoucí samovzdČlávání a rozvoj, ve kterém ho bude podnik plnČ podporovat. Ve stimulaci seberozvoje se dle autorĤ nejvíce uplatĖují faktory sociální stimulace, za pomoci pracovní skupiny a vedoucích pracovníkĤ. • Spolupráci ve skupinČ a týmu – spolupráce lidí, kteĜí pracují v jednom pracovním kolektivu, je pĜedpokladem jejich lepších pracovních výsledkĤ. Kooperace ve skupinČ upevĖuje a rozvíjí vztahy mezi lidmi, podnČcuje soudržnost skupiny, zastupitelnost jejích þlenĤ, solidaritu v situacích, kdy se jeden þlen skupiny dostane do problémĤ. To všechno jsou pozitivní faktory, které se dlouhodobČ uplatĖují ve zvyšování efektivnosti práce. Ke kooperaci stimuluje správné vymezení spoleþného cíle. Spoleþný cíl musí stát nade všemi vnitropodnikovými souboji. VýraznČ vyšší kooperace mezi þleny skupiny nastává pĜi týmové spolupráci.

35

• OdpovČdnost – pĜedevším za vlastní jednání, rozhodnutí, vztahy ve skupinČ, za svČĜené hodnoty, za bezpeþnost práce a jiné. Správnou míru odpovČdnosti dovedou pĜevzít lidé, jenž mají schopnost realisticky vnímat svČt kolem sebe a sami sebe v nČm. Stimulovat ochotu pĜevzít odpovČdnost znamená pĜedevším dávat podĜízeným pracovníkĤm zpČtnou vazbu, realisticky je hodnotit a nejobjektivnČji vyhodnocovat jejich chyby. OdpovČdnost za hospodárné využívání materiálĤ, energií, þasu a lidských zdrojĤ lze podnČcovat hmotnými stimuly. OdpovČdnost za bezpeþnost pĜi práci lze podnČcovat uznáním a úctou lidem, kteĜí dodržují veškeré bezpeþnostní pĜedpisy. Chybou je všímat si pouze prohĜeškĤ proti pĜedpisĤm. PĜi stimulace odpovČdnosti za vztahy ve skupinČ se osvČdþily právČ socíální stimulaþní prostĜedky.

3.13 Motivaþní systém v podniku Výše uvedené zákonitosti a poznatky se v praxi uplatĖují pĜi tvorbČ motivaþního systému, aĢ už celopodnikového, þi jednotlivých stĜedisek zvlášĢ. Nyní bych uvedl specifika pro jeho tvorbu dle autorky Bedrnové (2002, str. 302-306).

3.13.1 Charakteristika motivaþního systému Motivaþní systém pĜedstavuje konkretizaci systému práce s lidmi v podniku s relativnČ vyhranČným zamČĜením na pozitivní ovlivĖování pracovní motivace zamČstnancĤ. V konkrétní podobČ je motivaþní systém tvoĜen pĜedcházejícím rozborem podloženým a k naplĖování podnikových potĜeb a cílĤ zamČĜeným souborem pravidel, opatĜení a postupĤ, jejichž primárním posláním je dosažení žádoucí pracovní motivace a z ní plynoucího optimálního pĜístupu pracovníkĤ k práci, a to ve všech tČch aspektech, jenž jsou z hlediska podniku aktuálnČ þi trvale významné. Dle tvrzení autorky Bedrnové je v zájmu každého podniku, aby jeho management a všichni Ĝídící pracovníci postupovali ve všech výše uvedených oblastech takovým zpĤsobem, který by vytváĜel pĜedpoklady pro dosažení optimální úrovnČ pracovní motivace u všech pracovníku podniku.

36

Dle Bedrnové (2002, str. 302-303) lze formulovat urþité obecné pĜedpoklady výkonosti pracovníkĤ, k tČm nejvýznamČjším patĜí: • vykonávání

smysluplné,

pro

podnik

významné

práce

s kterou

jsou

identifikovaní, • vykonávání pro pracovníka zajímavé, pĜimČĜenČ nároþné práce s možností osobního rozvoje, • pracovníci mají perspetivu a možnost odborného rĤstu a funkþního postupu, • hodnocení, jenž je odpovídajícím zpĤsobem, z hlediska obsahového, množství a kvalitČ a jejímu významu pro podnik, • pĜimČĜená informovanost pracovníka o všech podnikových skuteþnostech, jenž jsou pro nČj výzanamné z hlediska jeho pracovní þinnosti, • práce v podmínkách dobrého sociálního klimatu a vedení zpĤsobem vzájemné tolerance a respektování jejich dĤstojnosti. PĜi formování žádoucí úrovnČ pracovní motivace je, dle Bedrnové (2004, str. 303), jeden z nejvýznamČjších pĜístupĤ tvorba práce z hlediska jejího obsahu. Toto tvrzení je plnČ v souladu s výše uvedenou Herzbergovou dvoufaktorovou teorií pracovní motivace. Z tohoto tvrzení vychází manažerské pĜístupy v oblasti tvorby a obohacování obsahu práce v rĤzných formách: • zvyšování pestrosti a rĤznorodosti práce, • dĤraz na celistvost pracovních úkolĤ, • zvyšování významu pracovního úkolu, • zvyšování autonomie pracovního jednání, • posilování zpČtné vazby, • a další. Tyto formy pracovního obsahu nacházejí svĤj výraz i v konkrétních organizaþních pĜístupech. Z nich k nejfrekventovanČjším dle autorky Bedrnové patĜí: • plánovité stĜídání pracovních míst, • rozšiĜování obsahu práce, • obohacování obsahu práce,

37

• poskytování dílþí autonomie pracovním skupinám.

3.13.2 Postup pĜípravy a realizace motivaþního systému „Má-li být dosaženo základního cíle – efektivního fungování podniku – skuteþnČ efektivnČ, pak tvorba motivaþního systému musí pĜedcházet kvalifikovaný rozbor (analýza) zamČĜený na identifikaci možných kritických míst v podnikové þinnosti“ (Bedrnová, 2004, str. 304). Dle autorky Bedrnové (2002, str. 305-306) lze vlastní postup pĜípravy, tvorby a realizace motivaþního programu rozþlenit do následujících základních krokĤ: • Analýza motivaþní struktury pracovníkĤ podniku – tedy vyhodnocení povahy jejich spokojenosti s podnikovými skuteþnostmi. Tato fáze vede k identifikaci kritických míst v oblasti motivace pracovního jednání. • Stanovení krátkodobých i perspektivních cílĤ motivaþního systému – tj. urþení oblastí, na kterých je tĜeba pĤsobení motivaþního systému zamČĜit. NapĜíklad ovlivnČní motivace ke kvalitní práci, k iniciativČ a tvĤrþímu pĜístupu. • Zpracování charakteristiky souþasné výkonosti pracovníkĤ – ve vymezené oblasti a stanovení její žádoucí cílové úrovnČ. Rozdíly umožĖují pĜesnČji stanovit problémy þi úkoly, které je tĜeba motivaþním systémem Ĝešit. • Vymezení

potencionálních

stimulaþních

prostĜedkĤ

–

ve

vztahu

k pĜedpokládanému zamČĜení motivaþního systému. Smyslem této þinnosti je v ujasnČní si možností stimulace žádoucích forem pracovního jednání. • VýbČr konkrétních forem a postupĤ stimulace pracovního jednání a stanovení konkrétních podmínek jejich uplatnČní – jedním ze základních pĜedpokladĤ úþinnosti jakéhokoliv stimulu je jeho podmínČnost, tedy pĜiznání stimulujícího podnČtu pouze pĜi splnČní urþité podmínky.

38

• Vlastní sestavení motivaþního systému – motivaþní systém je jedním z výzanmných podnikových dokumentĤ, slouží mimo jiné jako závazná smČrnice upravující þinnost pĜíslušných Ĝídicích pracovníkĤ. • Seznámení všech pracovníkĤ podniku s pĜijatým motivaþním systémem – zdánlivČ nepodstatný krok, avšak ve skuteþnosti se jedná o jeden z nejvýznamČjších. Závažnost tohoto kroku spoþívá i mimo jiné v ovČĜení skuteþnosti pochopení a brání v potaz nového motivaþního systému. Po zavedení je nutné po pĜimČĜeném þasovém úseku kontrolovat výsledky a realizovat jeho pĜípadné úpravy.

3.14 Systém Ĝízení odmČĖování Systém odmČĖování úzce souvisí s procesem stimulace a tedy s procesem motivace pracovního jednání. Jedná se o základní formu stimulace, jenž má každý podnik zaveden. Systém odmČĖování pracovníkĤ se skládá ze vzájemnČ propojených politik, procesĤ a praktických postupĤ organizace pĜi odmČĖování jejich pracovníkĤ podle jejich pĜínosu, dovedností a schopností a jejich tržní hodnoty. Je utváĜen v rámci filozofie, strategie a politiky odmČĖování organizace a zahrnuje uspoĜádání procesĤ, praxe, struktur a postupĤ, které zabezpeþují a udržují vhodné typy a úroveĖ mezd a platĤ, zamČstnaneckých výhod a jiných forem odmČn. (Armstrong, 2002, str. 553)

3.14.1 Složky systému odmČĖování Dle Armstronga (2002, str. 553) se systém odmČĖování skládá z penČžitých odmČn – pevné a pohyblivé mzdy a platy, a zamČstnaneckých výhod, které v úhrnu tvoĜí celkovou odmČnu. Systém také zahrnuje nepenČžní odmČny – uznání, ocenČní, úspČch, odpovČdnost a osobní rĤst, a v mnoha pĜípadech procesy Ĝízení pracovního jednání.

39

3.14.2 Prvky Ĝízení odmČĖování Nyní bych uvedl jednotlivé prvky systému Ĝízení odmČĖování dle Armstronga (2002, str. 553-556): • Základní penČžní odmČna – jedná se o pevný plat nebo mzdu, kterou tvoĜí sazba, popĜípadČ tarif, za urþitou práci nebo pracovní místo. Pro manuální pracovníky mĤže jít o þasovou nebo denní sazbu. Základní penČžní odmČna mĤže být základnou pro další dodateþné odmČny v závislosti na výkonu, schopnostech nebo dovednostech. Základní úroveĖ penežní odmČny za práci odrážejí jak vnitĜní tak vnČjší faktory. VnitĜní faktory je možné mČĜit nČkterou z forem hodnocení práce. Hodnocení vnČjších faktorĤ je založeno na sledování sazeb na trhu práce. • Dodateþné odmČny k základní penČžní odmČnČ – k základní penČžní odmČnČ mohou být poskytovány další penČžní odmČny vztahující se k výkonu, dovednostem, schopnostem nebo zkušenostem. Pokud takové platby nejsou zahrnuty do odmČny, oznaþují se jako pohyblivé složky mzdy nebo platu. Mezi hlavní formy dodateþných penČžních odmČn patĜí: individuální výkonnostní odmČny, mimoĜádné odmČny, prémie, provize, odmČna závisející na délce práce, odmČn podle dovedností, odmČna podle schopností, pĜíplatky a odmČna podle pĜínosu. • Celkové výdČlky – jsou obvykle vypoþítávány jako úhrn základních penČžní odmČny a všech dodateþných odmČn. TvoĜí þástku penČz vyplácenou na bankovní úþet þi vkládanou do tzv. výplatního sáþku pracovníka. • ZamČstnanecké výhody – jedná se o urþité nepĜímé odmČny, zahrnující penze, nemocenské dávky, uhradu pojistného, služební auta a další. ZamČstnanecké výhody jsou takové formy odmČn, které jsou poskytovány navíc k rĤzným formám vyplácených odmČn a zahrnují rovnČž taková opatĜení, která jsou odmČnami v pravém slova smyslu, jako napĜíklad dovolená na zotavenou.

40

• Celková odmČna – je hodnota všech odmČn vyplacených v penČzích a zamČstnaneckých výhod poskytnutých pracovníkĤm. • NepenČžní odmČny – jedná se o jakékoliv odmČny, které se zamČĜují na potĜeby lidí a týkají se dosažení urþitého stupnČ výsledkĤ, uznání, odpovČdnosti, vlivu a osobního rĤstu. • ÚroveĖ mezd a platĤ – pĜedstavují sazby odmČn za práci, vyplívající z relace k tržním sazbám, procesĤm formálního nebo neformálního hodnocení prací a nČkdy také z kolektivního vyjednávání. • Mzdové a platové struktury – definují úroveĖ mezd a platĤ u jednotlivých prací. Tyto mohou být sdružovány do stupĖĤ, pĜiþemž ke každému stupni je pĜiĜazeno mzdové þi platové rozpČtí, které poskytuje prostor pro rĤst odmČny v závislosti na výkonu, dovednostech, schopnostech nebo dobČ zamČstnání.

41

NepenČžní odmČny ZamČstnanecké výhody Podniková strategie

Strategie odmČĖování

Mzdová šetĜení

Politika mzdové struktu ry

Mzdová/ platová struktur a Hodnocení práce

ěízení pracovního výkonu

Zlepšený pracovní výkon

Celková odmČna

Zásluhová mzda/plat

Rozvoj pracovníkĤ

Obr. 5 Vzájemné vztahy prvkĤ systému odmČĖování (Armstrong, 2002, str. 556)

3.15 Hodnocení práce Rozhodování o úrovni mezd, platĤ a dalších složek odmČĖování jsou založena na hodnocení práce. Dle Armstronga (2002, str. 567), hodnocení práce pĜedstavuje systematický proces stanovování relativní hodnoty prací v organizaci. Jeho úþelem je: • poskytnout racionální základnu pro vytvoĜení a uplatĖování spravedlivé a obhajitelné mzdové struktury, • pomáhat v Ĝízení relací existujících mezi pracemi v rámci organizace, • umožnit pĜijímat dĤsledná a logická rozhodnutí o mzdových tarifech a tarifních stupních,

42

• stanovit, nakolik je hodnota prací navzájem srovnatelná, aby bylo možné zajistit, aby za práce stejné hodnoty byla vyplácena stejná odmČna. „Hodnocení práce umožĖuje vytvoĜit rámec, který je oporou pro rozhodnutí o mzdách a platech“ (Armstrong, 2002, 567).

3.15.1 Hlavní rysy hodnocení práce Dle Armstronga (2002, str. 568) je hodnocení práce možné považovat za: • Komparativní proces – zabývá se vzájemnými vztahy nikoliv absolutními hodnotami. • Posuzovací proces – vyžaduje uplatĖování úsudku pĜi interpretaci údajĤ o pracích / pracovních místech a rolích, pĜi porovnání jedné práce s jinou, pĜi porovnávání práce s definicemi úrovnČ faktorĤ a stupnicemi a pĜi vypracování tarifních stupĖĤ na základČ poĜadí prací, které vyplyne z hodnocení prací. • Analytický proces – hodnocení práce mĤže být posuzování, avšak je založeno na informovaných posouzeních, která jsou v rámci analytického systému založena na procesu shromažćování údajĤ o pracích, na systematickém tĜídČní tČchto údajĤ s cílem rozþlenit je na jednotlivé prvky a znovu je sestavit do bežnČ užívané standardní podoby. • Strukturovaný proces – hodnocení práce je strukturováno v tom smyslu, že je vytvoĜeno schéma, jehož cílem je pomoci hodnotitelĤm dospČt logicky k odĤvodnČným úsudkĤm. Tento systém se skládá z jazyka a kritérií, která jsou užívána všemi hodnotiteli, avšak proto, že kritéria jsou vždy interpretována subjektivnČ, plnČ nezabezpeþují, že posuzování bude nejen logické, ale i racionální.

43

3.15.2 Metody hodnocení práce Dle autora Armstronga (2002, str. 569-570) lze metody hodnocení práce rozdČlit na tyto typy: • Neanalytické (sumární) metody – tyto metody porovnávají práce jako celek navzájem aniž by se snažily rozlišovat mezi faktory obsaženými v jednotlivých pracích, které práce navzájem odlišují. Metoda poĜadí prací, párového porovnávání a klasifikaþní nebo-li katalogová metoda se obvykle považují za tĜi hlavní neanalytické metody. Jiným neanalytickým pĜístupem, který obecnČ nebývá oznaþován jako metoda je vnitĜní pomČĜování nebo-li benchmarking. • Analytické metody – jedná se o bodovací metodu a metodu faktorového porovnávání. Pro svou složitost a Ĝadu dalších vad se metoda faktorového porovnávání ve své tradiþní podobČ málo používá. • Tržní oceĖování – používá se spolu s jinými internČ orientovanými metodami hodnocení k ocenČní prací s ohledem na tržní sazby. • Metoda založená na dovednostech nebo schopnostech – tato metoda spíše hodnotí pracovníky než-li práci a to v podobČ jejich vlastností a schopností. • Metoda poradcĤ Ĝízení – tato metoda využívá služeb poradenských firem, jenž nabízí vlastní autorizované systémy þi znaþkové metody. Jedná se zpravidla o analytické metody založené obvykle na nČkteré z forem bodovací metody.

44

4. Analýza stávajícího stavu firmy LyžaĜská škola v Olešnici Motivaþní systém jsem analyzoval v LyžaĜské škole pĤsobící ve ski-areálu Olešnice na MoravČ. Tuto firmu vlastní živnostnice Blanka Holíková. Jedná se o školu poskytující služby v oblasti výuky lyžování a snowboardingu jak dČtí tak i dospČlích. LyžaĜská škola má v souþastnosti tĜi poboþky, kromČ ski-areálu Olešnice na MoravČ má zastoupení i ve stĜedisku Dolní Morava a Františkov v Jeseníkách. V mé práci se budu zabývat pouze poboþkou pĤsobící ve ski-areálu Olešnice na MoravČ.

4.1 Historie LyžaĜská škola byla založena roku 2005, kdy pĤsobila v lyžaĜském areálu Karasín. O rok pozdČji se škola rozrĤstá a zaþíná pĤsobit ve ski-areálu Olešnice na MoravČ. V roce 2007 je ukonþena spolupráce v lyžaĜském areálu Karasín a majitelka pĜesouvá tuto poboþku do Ostružné v Jeseníkách a dále rozšiĜuje školu o další stĜedisko na Dolní MoravČ. V roce 2008 je poboþka školy z Ostružné pĜesunuta do areálu ve FrantiškovČ z dĤvodĤ lepších podmínek, aĢ už snČhových þi v oblasti zázemí pro fungování školy. V souþasnosti je pro LyžaĜskou školu nejstČžejnČjší stĜedisko ski-areál Olešnice na MoravČ, které díky svojí dostupnosti z Brna a dobrého zázemí pro fungování školy i snČhových podmínek, se podílý asi na sedmdesáti procentech celkových tržeb LyžaĜské školy. V tomto stĜedisku momentálnČ pĤsobí 39 instruktorĤ pĜedevším z Ĝad studentĤ, ale i pracujících, jenž dojíždČjí vyuþovat pĜedevším o víkendech. Provoz LyžaĜské školy v tomto stĜedisku je od tohoto roku novČ od þtvrtka do nedČle. V pĜedešlích letech se jednalo pouze o víkendový provoz.

45

4.2 Služby Firma poskytuje ve všech svých stĜediscích stejné komplexní služby z oblasti výuky lyžování a snowboardingu. Škola poskytuje výuku pro dČti od tĜí let až po zájemce v dĤchodovém vČku. Škola klade velký dĤraz na kvalitu, rozmanitost a dostateþnou míru zábavnosti výuky. Hlavní služby: • Výuka lyžování pro dČti – výuka zábavnou formou pro nejmenší lyžaĜe od tĜí let. První kroky na lyžích, jízda pluhem, bezpeþné brždČní pluhem, zatáþení pluhem a jízda na lanovém vleku. • Výuka lyžování pro dospČlé – výuka individuální formou s pĜízpĤsobením ke schopnostem klienta, aĢ už od uplných zaþátkĤ tak i zdokonalení techniky. • Výuka snowboardingu – výuka pro starší dČti a dospČlé, pro zvládnutí základních technik na snowboardu, smýkaný i Ĝezaný oblouk. • Výuka carvingu – výuka nové moderní techniky lyžování na vykrojených lyžích s malý rádiusem, kdy se lyžaĜ dostává do tČsného kontaktu s podložkou a zvyšuje tak prožitek s jízdy. • Speciální programy pro rodiþe s dČtmi – výuka pro nejmenší lyžaĜe zároveĖ se svými rodiþi za spestĜení velkého množství písniþek a básniþek. • Výukové programy pro školy a dČtské domovy – výuka vČtších skupin dČtí a mládeže za zvýhodnČných finanþních podmínek. • PĤjþovna výbavení – pĤjþovna kompletního snowboardového a lyžaĜského vybavení.

46

Forma výuky: • Individuální výuka – instruktor se vČnuje maximálnČ tĜem žákĤm zároveĖ, díky þemuž jsou zde patrné rychlé pokroky výuky a peþlivé vypilování techniky. • Skupinová výuka – instruktor se vČnuje þtyĜem až dvanácti dČtem, zde je výhodou zábavná forma uþení díky kolektivu, dČti soutČží mezi sebou.

4.3 Strategie Dlouhodobým cílem školy je získat vedoucí postavení mezi lyžaĜskými školami v oblasti jižní Moravy a Vysoþiny. A dále rozšiĜovat svoje pole pĤsobnosti smČrem do ostatních þeských hor. Zvyšovat kvalitu výuky a zázemí lyžaĜské školy na úroveĖ rakouských lyžaĜských škol. Dále zvyšovat kvalifikaci všech svých zamČstnancĤ dle trendĤ ve výuce. StĜednČdobým cílem je rozšíĜit provozní dobu na celotýdenní provoz, díky získání klientĤ ze stran brnČnských škol, školek a spolkĤ pro trávení volného þasu. Díky této veĜejné, þi státní klientele bude možné provozovat školu i ve všední dny, kdy v našich podmínkách není dostateþná poptávka ze strany soukromých zákazníkĤ. Krátkodobým cílem je zlepšovat podmínky práce pro instruktory. UtvoĜení široké základny aktivních instruktorĤ a propracovat fungující motivaþní systém pro potĜebné fungování lyžaĜské školy díky, v souþasnosti, zvýšené poptávce. Ke všem tČmto cílĤm je základním pĜedpokladem dostatek kvalitních instruktorĤ, kterých je obecnČ nedostatek na trhu práce. Tudíž je i dĤležitý neustálý nábor nových instruktorĤ, aĢ už vyškolených s licencemi nebo bez školení, ale s vysokou aktivitou k sebevzdČlávání v oblasti výuky lyžování. A dále fungující motivaþní systém, který tyto instruktory udrží v naší lyžaĜské škole a bude je dostateþnČ motivovat k odvedení kvalitní práce.

47

4.4 SWOT analýza Tato analýza je prostĜedek strategické analýzy, k identifikaci vnitĜních faktorĤ spoleþnosti, kterými jsou silné a slabé stránky firmy. A k identifikování vnČjších faktorĤ, které pĜedstavují pĜíležitosti a hrozby spoleþnosti. Silné a slabé stránky firmy jsou faktory, jenž vytváĜí nebo naopak snižují vnitĜí hodnotu spoleþnosti. Oproti pĜíležitostem a hrozbám, které patĜí mezi vnČjší faktory, jenž podnik nedokáže dostateþnČ kontrolovat. Jeho možností je tyto faktory identifikovat díky vhodné analýze konkurence þi

pomocí analýzy ekonomických,

demografických,

technických,

politických, sociálních, legislativních a kulturních faktorĤ pĤsobících v okolí podniku. (Houdek, 2007, s. 38)

Silné stránky

Slabé stránky

dobrá dostupnost z Brna

nedostatek instruktorĤ

komplexnost výuky

horší zázemí pro instruktory

velká reklama lyžaĜského areálu

motivaþní systém

velká koncentrace návštČvníkĤ v areálu

rozdíly v úrovni vyškolení instruktorĤ

poloha areálu dostatek snČhových dČl spolupráce s ubytovacími zaĜízeními Tabulka þ. 1 Silné a slabé stránky LyžaĜské školy (zdroj: autor) Mezi silné stránky, uvedené v tabulce þ.1, patĜí dobrá dostupnost LyžaĜského areálu a to pĜedevším z Brna, kdy vČtšina cesty vede pĜes rychlostní komunikaci smČr Svitavy. Díky þemuž cesta z Brna trvá cca 45 minut. Jako další silnou stránku uvádím komplexnost výuky, kdy lyžaĜská škola poskytuje výuku pro všechny vČkové skupiny zákazníkĤ, dle jejich pokroþilosti na jakékoliv úrovni. Další silnou stránkou, je velká reklama ski-areálu, kdy lyžaĜský areál disponuje pĜes celý rok þtyĜmi bilboardy na severních silniþních tazích a digitální banerovou reklamou, jenž je umístČna na frekventovaném místČ. A to v BnČ na križovatce dvou ulic, Dornych a Polní v blízkosti

48

nákupního centra VaĖkovka. Další reklama probýhá formou spolupráce s okolními ubytovacími zaĜízeními. Jako další silnou stránku uvádím polohu areálu z pohledu demografického uspoĜádání. Ski-areál se nachází na pomezí tĜí krajĤ a díky tomu dokáže nabízet své služby obyvatelĤm Jihomoravského kraje, Pardubického kraje a kraje Vysoþina i pĜes svoji malou velikost dokáže pĜilákat zákazníky ze všech tČchto krajĤ. Díky majitely lyžaĜského areálu jenž disponuje velkým poþtem snČhových dČl, je v tomto areálu snČhová pokrývka nejdéle z celého regionu, díky þemuž má lyžaĜská škola více dnĤ pro svĤj provoz za sezónu. Jako poslední silnou stránku bych uvedl užší spolupráci s nČkterými ubytovacími zaĜízenímy, kde jsou hostĤm pĜímo nabízeny služby lyžaĜské školy, které þasto využívají. Mezi slabé stránky patĜí pĜedevším nedostatek instruktorĤ, z þehož vyplívá velké pracovní vytížení instruktorĤ v nČkterá exponovaná období. Jako další slabou stránku shledávám v podobČ horšího zázemí pro instruktory, pĜedevším pro jejich odpoþinek. Kdy momentálnČ lyžaĜská škola disponuje pouze malou dĜevČnou budkou o velikosti cca dvou metrĤ þtvereþních, používanou pĜedevším pro úschovu vybavení a pomĤcek pro výuku. Další slabou stránku vidím v motivaþním systému, jenž je pĜedmČtem analýzy, pokud škola dokáže vypracovat fungující motivaþní systém bude moci lépe þelit problémĤm jako je nedostatek instruktorĤ, þi jejich menší aktivita, nebo nedostateþné vzdČlávání. Jako poslední slabou stránku uvádím rozdílná úroveĖ vyškolení instruktorĤ, kdy nČkteĜí instruktoĜi disponují profesionálními licencemi na velmi vysoké úrovni a jiní mají pouze jednoduché interní školení. InstruktoĜi s vysokým odborným vzdČláním jsou sice lépe mzdovČ odmČnČni, avšak zde zĜejmČ nepĤsobí motivaþní faktor pro další sebevzdČlávání ostatních instruktorĤ.

PĜíležitosti

Hrozby

další rĤst díky rozvoji ski-areálu

nadmoĜská výška

klienti z Ĝad státních škol

globální oteplování

celotýdenní provoz

rĤst konkurence

nové speciální programy Tabulka þ. 2 PĜíležitosti a hrozby v LyžaĜské škole (zdroj: autor)

49

Jako první pĜíležitost je v tabulce uveden další rĤst lyžaĜské školy díky plánovanému rozvoji celého ski-areálu, kdy má být prodloužena stávající sjezdovka a dČtský lanový vlek doplnČn moderním pásovým vlekem pro nejmenší, vþetnČ nového zázemí a lepšího vybavení školy. Další pĜíležitost uvádím získání nových klientĤ z Ĝad mateĜských, základních, þi stĜedních škol z blizkého okolí a Brna, které by dokázali naplnit provoz ve všední dny. Tuto oblast shledávám jako velmi dĤležitou, kde má nyní firma velmi velké rezervy a mČla by se na využití této pĜíležitosti zamČĜit. S tímto úzce souvisí celotýdení provoz, kdy by se firma mČla snažit sehnat klientelu i na všední dny a zvýšila tak množství pracovních dní v sezónČ. Jako poslední pĜíležitost shledávám v tvorbČ nových výukových programĤ, které korespondují s moderními trendy. Zde vidím pĜíležitost rozvýjení výukových programĤ v oblasti freestyle snowboardingu þi freestyle lyžování nebo-li tzv. „new school“. Jenž by mohli zaujmout zkušenené lyžaĜe a pĜilákat novou klientelu. Jako hlavní hrozbu vidím zemČpisnou polohu a nestálost poþasí, tedy v délce a síle zimního poþasí. Jelikož se areál nachází v pomČrnČ nízké nadmoĜské výšce a to s horní stanicí vleku ve výšce 682 m.n.m. není zde zimní sezóna tak dlouhá jako na „klasických horách“. NČkteré roky zímní sezóna prakticky nezaþne a snČhová pokrývka je zde pouze nČkolik dní. S touto situací firma nemĤže nic dČlat pokud nebude chtít pĜesunou svou poboþku jinam. S tímto souvisí i globální oteplování, kdy dle vČdcĤ bude snČhová pokrývka stále ustupovat z nižších nadmoĜských výšek dále do vyšších. I když toto je situace vzdálenČjší budoucnosti i s tímto musí firma poþítat, pĜedevším vzhledem k jejím investiþním þinnostem. Jako posledním hrozbu vydím v rĤstu konkurence, s þímž se dá poþítat díky velkému poþtu malých podobných lyžaĜských areálu v širokém okolí, kde zaþínají fungovat další lyžaĜské školy.

50

5. Analýza motivaþního systému Analýza motivaþního systému byla ve firmČ provádČna za pomocí dotazníkového šetĜení, hloubkovým rozhovorem s vybranými þleny, pozorováním a za pomocí obsahové analýzy interních dokumentĤ lyžaĜské školy. Dotazníkové šetĜení a hloubkový rozhovor byly vybrány pro zajištČní objektivity a validity výsledkĤ analýzy motivaþního systému, dále také z dĤvodu vČtšího poþtu respondentĤ a þasové úspornosti bez vČtšího zásahu do pracovní þinnosti jednotlivých pracovníkĤ. Jelikož mi byl umožnČn dostateþný pĜístup k firemním informacím, zamČstnancĤm a mohu být pĜítomen pracovnímu programu, získával jsem doplĖkové informace i pomocí nezúþastnČného pozorování, kdy mi bylo umožnČno pozorovat chování zamČstnacĤ v rámci organizace a vyhodnocovat jednotlivé typy chování a projevĤ. Dále mi bylo umožnČno nahlížení do interních materiálĤ firmy, což není vždy samozĜejmé.

5.1 Dotazníkové šetĜení Dotazník se skládal ze dvou hlavních þástí, kdy v první þásti byl analyzován motivaþní systém za pomocí uzavĜených otázek ohlednČ odmČĖování zamČstnancĤ a zpČtné vazby smČrem od vedoucích pracovníkĤ k zamČstnancĤm. Ve druhé þásti byla analyzována organizaþní kultura pro pochopení fungování lyžaĜské školy jako organizace s cílem sjednocení motivaþního systému a stávající organizaþní kultury. Konstrukce dotazníku byla inspirována obsahovými komponentami dle Camerona a Quinna (Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 100-108) mezi nČž patĜí: • dominantní rysy organizace, • zpĤsob vedení organizace, • zpĤsob Ĝízení organizace, • soudržnost organizace, • prioritní strategické faktory, • kritéria úspČchu.

51

Dotazník byl rozdČlen do pČti okruhĤ, dle mého uvážení v závislosti na potĜebČ zjišĢovaných dat, se kterými bylo dále pracováno. Obsahuje þtyĜicet osm otázek, které byly rozdČleny do okruhĤ. VČtšina otázek má trojstupĖovou škálu odpovČdí. Kdy jsou odpovČdi uzavĜené. Avšak u dvou otázek jež byly zamČĜeny na subjektivní pohled respondenta byla i možnost otevĜené odpovČdi z dĤvodu získání veškerých informací pro vyhodnocení vysledkĤ šetĜení. Okruhy otázek: I. okruh – dominantní rysy, chování zamČstnancĤ vĤþi firmČ, pracovní atmosféra, zázemí firmy, II. okruh – zpĤsob vedení, komunikace mezi vedoucími pracovníky a zamČstnanci, zpĤsob Ĝízení zamČstnancĤ,

III. okruh – soudržnost organizace, vztahy mezi zamČstnanci, podpora soudržnosti, IV. okruh – odmČnový systém, kritéria hodnocení, zpČtná vazba smČrem od vedoucích pracovníkĤ k zamČstnancĤm, motivace,

V. okruh – doplĖující informace: pohlaví, vČk, vzdČlání, délka pracovního pomČru. Celkové znČní dotazníku, jenž bylo pĜedloženo respondentĤm uvádím v pĜíloze þ.1. Dotazník byl pĜedložen všem zamČstnancĤm, avšak ne ode všech byl získán nazpČt. Tudíž na dotazník odpovČdČlo tĜicet respondentĤ, což je sedmdesát šest procent zamČstnancĤ. Z tohoto vyplívá, že dotazníky mají vypovídací hodnotu. VyplĖování probíhalo samostanČ a anonymČ za mé pĜítomnosti bez vstupování þi podávání doplĖujících informací bČhem odpovídání.

52

Za pomoci doplĖujících informací v podobČ otázek na pohlaví a vČk þi délku pracovního pomČru byla zjištČna korelace zamČstnacĤ a dále bylo urþeno váhové kritérium pro lepší vyhodnocení dotazníkĤ, kdy byla pĜiĜazena vyší váha k odpovČdím, dle délky pracovního pomČru. V organizaci jsou zastoupeny jak muži tak i ženy ve stejném pomČru. Jedná se pĜedevším o zamČstnance mladšího vČku, pĜedevším v rozmezí od dvaceti do tĜiceti let, což je šedesát procent všech zamČstnancĤ. Mezi zamČstnanci je i nČkolik zamČstnancĤ mladších osmnácti let, kde se jedná o urþité riziko pro zamČstnace, jelikož má za jejich práci zodpovČdnost on sám. Firma má montálnČ tĜi zamČstace mladší osmnácti let. Všichni zamČstnanci má dosažené minimálnČ stĜedoškolské vzdČlání, nebo ho momentálnČ dokonþují avšak sedmdesát procent momentálnČ studuje na vysokých školách rĤznorodého zamČĜení. Pomocí délky pracovního pomČru byla stanovena urþitá váhová kritéria pĜi shodČ poþtu rĤzných odpovČdí, kdy byly upĜednostĖovány odpovČdi služebnČ nejstarších zamČstnacĤ, kteĜí dokáží posoudit i urþitý vývoj motivaþního systému a jiných skuteþností. Váhy byly rozdČlyn do tĜí skupin kdy odpovČdi služebnČ nejmladších mČly ohodnocení 0,5 , prostĜední skupinu s délkou pracovního pomČru v rozmezí 1-3 roky mČla ohodnocení 1 a tĜetí skupina zamČstnacĤ s pracovním pomČrem delší než tĜi roky mČla ohodnocení 1,5. NejpoþetnČjší skupina zamČstnancĤ je služebnČ nejmladších, jelikož v pĜedešlém kalendáĜním roce došlo k velkému náboru nových zamČstnancĤ. Druhou skupinou jsou pracovníci fungující ve firmČ druhou þi tĜetí sezónu. NejménČ poþetnou skupinou jsou pracovníci služebnČ nejstarší, jenž byli prakticky u zrodu lyžaĜské školy, jejich poþet je pČt. Pracovní pozice všech zamČstnacĤ je stejná, jedná se o instruktora lyžaĜské školy þi zamČstnace pĤjþovny vybavení. Popis jednotlivých pracovních pozic uvádím v pĜíloze þ. 2. Díky tomuto je i velmi jednoduchá organizaþní struktura firmy. Jedná se o funkcionální strukturu, kde jsou zastoupeny dvČ organizaþní složky a to lyžaĜská škola a pĤjþovna vybavení. Tyto složky jsou podĜízeny dvČma vedoucím pracovníkĤm a ti pĜímo majiteli lyžaĜské školy.

53

5.2 Výzkumné výsledky dotazníkového šetĜení Vyhodnocení výsledkĤ dotazníkového Ĝešení bylo rozdČleno do jednotlivých okruhĤ, které se vždy zamČĜovaly na þást zkoumaného problému. Jednotlivé výsledky všech dotazníkĤ uvádím v tabulce v pĜíloze þ. 3. I. okruh – dominantní rysy, atmosféra ve firmČ PĜi analýze bylo zjištČno, že zamČstnanci jsou loajální a poctiví vĤþi firmČ a respektují její veškeré zájmy v pracovní þinnosti. V dotazníku zamČstnaci opovídali na otázky ohlednČ loajality a poctivého jednání obdobnČ kdy osmdesát þtyĜi procent odpovČdí bylo kladných. PĜi jednání s vedoucími pracovníky jsou zamČstnanci otevĜení a pĜímí, odpovČd na tuto otázku byla kladná v osmdesáti procentech pĜípadĤ. Tato skuteþnost se dá oþekávat v takto malé firmČ, kde se všichni velmi dobĜe znají a dennČ spolu komunikují. Dle analýzy odpovČdí sedmdesát šest procent zamČstnancĤ cíle spoleþnosti znalo. Zbylích þtrnáct procent zamČstnacĤ tyto cíle neznalo, zde se jednalo o novČ pĜíchozí zamČstnacu služebnČ nejmladší. V otázce jak tyto cíle hodnotí se respondenti rozcházeli kdy procentuálním vyhodnocením þtyĜicet procent zamČstnacĤ souhlasilo s cíly a shledávalo je reálnými a dalších þtyĜicet procent uvádČlo odpovČć „nevím“. Po vyhodnocení za pomocí váhových kritérie jsem dospČl k výsledku, že služebnČ starší zamČstnaci shledávají cíle reálnými a naopak služebnČ mladší zamČstnanci nemají v hodnocení cílĤ firmy žádné stanovisko. Pracovní atmosféra byla dotazníkovým šetĜením vyhodnocena jako týmová s potĜebou tvĤrþího jednání. Kdy šedesát procent zamČstnacĤ shledává pracovní atmosféru jako týmovou a osmdesát tĜi procent oznaþuje pracovní atmosféru jako tvĤrþí. Tento poznatek byl dále rozvíjen pĜi pozorování, kdy jsem se zamČĜil na výskyt chování jenž charakterizuje vyhodnocenou pracovní atmosféru. Jedná se o jednotlivé znaky pracovního jednání jako je napĜíklad spolupráce pĜi výuce, navrhování nových þinností, projektĤ, vylepšení a jiné. Naopak šedesát sedm procent zamČstnacĤ hodnotilo pracovní atmosféru jako absolutnČ nekonkurenþní a aktivní.

54

PĜi zanalýze dĤvodĤ práce pro firmu bylo zjištČno, že pro osmdesát procent zamestnacĤ se jedná o materiální uspokojení a osmdesát sedm procent za dĤvod oznaþili seberealizaci, tedy uspokojení s dobĜe vykonané práce. Tento poznatek jsem dále rozvíjel v hloubkovém rozhovoru, kdy mi bylo vysvČtleno, že instruktor má opravdu „skvČlý pocit“ pokud vydí pokroky v uþení jednotlivých žákĤ a tím i svoji dobĜe odvedenou práci. PĜi otázce zamČĜené na kariérový vzestup se odpovČdi rozcházely, kdy þtyĜicet sedm procent shledávalo kariérový vzestup jako dĤvod práce pro firmu a naproti tomu þtyĜicet sedm procent zamČstnacĤ tento dĤvod pro výkon práce neuvádČlo. Po váhovém hodnocení jsem byl opČt vyhodnocen výsledek, kdy služebnČ mladší zamČstnaci hodnotili možnost karierového vzestupu naopak služebnČ starší nikoliv. Tento poznatek byl dále rozvíjen pĜi analýze interních dokumentĤ, pĜedevším organizaþní struktury a pĜi rozhovoru s majitelem školy. Co se týþe pĜedávání vlastních názorĤ, myšlenek a zpĤsobĤ Ĝešení problémĤ smČrem od zamČstnacĤ k vedení, panovala mezi zamČstnaci shoda. Sedmdesát þtyĜi procent respondentĤ oznaþovalo jako odpovČć, že mohou cokoliv otevĜenČ sdČlovat, nové myšlenky a námČty jsou pĜijímány a dost þasto je i snimi pracováno dále. Dle vyhodnocení dotazníku má šedesát þtyĜi procent zamČstnacĤ dojem, že se obþas opakují chyby ve firmČ, které se již staly. Pracovní prostĜedí zamČstnanci v sedmdesáti sedmi procentech pĜípadĤ shledávali jako vyhovující a funkþní k práci. Tento poznatek byl dále rozvíjen pozorováním a otázkami v hloubkovém rozhovoru, kdy byly upĜesnČny a dodány další poznatky pro zlepšení pracovního prostĜedí pro vČtší spokojenost zamČstnancĤ. II. okruh – systém vedení firmy, komunikace Komunikace ve fimČ pĜevládá v neformální formČ, vČtšina informací je pĜedávána neformálnČ. Sedmdesát sedm procent zamČstnacĤ oznaþuje zpĤsob komunikace mezi zamČstnaci a vedoucími pracovníky jako neformální. Jelikož tĜináct procent zamČstnacĤ oznaþilo jako zpĤsob komunikace formální, byl tento poznatek dále analyzován pĜi pozorování.

55

Kontrola práce probíhá pĜedevším v rovinČ kontroly výsledkĤ a dĤležitých rozhodnutí, kdy tuto odpovČć oznaþilo šedesát tĜi procent zamČstnacĤ, zbylé procento zamČstnancĤ uvádČlo pouze kontrolu výsledkĤ. Šedesát procent zamČstnacĤ uvedlo, že se vedení zajímá pouze o zásadní problémy svých zamČstnancĤ, zbylé procento opČt uvedlo, že se vedení zajímá pouze o výsledky práce. Dle vyhodnocení dotazníku vyplívá dojem zamČstnacĤ, že se vední pĜíliš nezajímá o menší problémy, které by mohli mít vliv na pracovní výsledek. ZamČstnanci pĜiznávají existeci smČrnic pro chování zamČstnancĤ, v šedesáti sedmi procentech odpovČdí se jedná o smČrnice kritické pĜípady a mezní situace. Ve dvaceti sedmi procentech odpovČdí se objevuje zmíĖka o obsáhlejších smČrnicích. Firemní smČrnice byly dále analyzovány pomocí hloubkového rozhovoru. V otázce dĤvČry v rozhodování vedoucích pracovníkĤ panovala u respondentĤ shoda, kdy osmdesát þtyĜi procent všech odpovČdí byly kladné. A toto rozhodování bylo v dotazníku v devadesáti šesti procentech pĜípadĤ oznaþováno jako rychlé s dostateþnou odezvou k jednotlivým problémĤm. Osmdesát sedm procent zamČstnacĤ uvádČlo v otázce školení, že probíhají v dotateþné míĜe avšak z tohoto procenta šedesát pČt procent respondetĤ uvedlo, že se takto dČje pouze v nejnutnČjších pĜípadech. Tento poznatek byl dále analyzován za pomocí hloubkového rozhovoru. III. okruh – vztahy mezi zamČstnanci Každodení komunikace mezi zamČstnanci probíhá obdobným zpĤsobem jako pĜímo s vedením, tudíž pouze nerfolmálním zpĤsobem.Tuto odpovČć zaškrtlo devadesát procent respondentĤ. Dle dotazníku jsou osobní a sokroumé problémy Ĝešeny na pracovišti, avšak ne pĜíliš þasto. Sedmdesát sedm procent respondentu uvádí Ĝešení problémĤ na pracovišti, ale vČtšina tČchto respondentĤ, tedy šedesát devČt procent, uvádí Ĝešení osobních problémĤ pouze zĜídka. Na tento poznatek jsem se dále zamČĜil pĜi pozorování, kdy byly analyzovány osobní vztahy mezi zamČstnanci. V otázce jak jsou Ĝešeny pracovní problémy se odpovČdi velmi rozcházeli, kdy tĜicet tĜi procent zamČstnacĤ uvádČlo Ĝešení formou dohody, dalších tĜicet sedm procent uvedlo demokratický zpĤsob tedy názorem vČtšiny a zbylích tĜicet procent zamČstnacĤ uvádČlo,

56

že rozhoduje naĜízený. Po pĜevedení na váhové hodnocení odpovČdí byla výsledná odpovČć na Ĝešení pracovních problémĤ formou dohody. Zde má dotazník vypovídající hodnotu pro pĜedpoklad, že tuto formu používá vedení u služebnČ starších zamČstnacĤ a u ostaních pĜistupuje vedení individuálnČ. Dle dotazníku k formálním i neformálním setkání pracovníkĤ dochází, kdy tuto skuteþnost uvedlo osmdesát sedm procent zamČstnacĤ a z tohoto poþtu uvedlo osmdesát procent zamČstnacĤ frekvenci tČchto setkání vícekrát jak tĜikrát do roka. Ze strany zamČstnavatele jsou podporovány pouze formální mimopracovní setkání formou firemních veþírkĤ. Neformální setkání nejsou nijak podporovány, tuto odpovČć uvedlo osmdesát tĜi procent zamČstnacĤ. Dle další otázky zda i pĜesto dochází k neformálním mimopracovním setkáním uvedlo šedesát sedm procent zamČstnacĤ, že v menší míĜe k nim dochází. Dle procentuálního zastoupení, lze pĜedpokládat, že se pouze þást zamČstnacĤ úþastní neformálních mimopracovních setkání. IV. okruh – mzdový systém, odmČĖování, motivace Po nastudování mzdového bonusového systému firmy z interních materiálĤ jsem zaþal vyhodnocovat dotazníkové otázky þtvrtého okruhu. Dle dotazníku je pro všechny zamČstnance systém odmČĖování velmi srozumitelný a shledávají ho jako spravedlivý, toto uvedlo devadesát procent zamČstnacĤ. ZamČstnanci se cítí pĜimČĜenČ ohodnoceni za svĤj pĜínos firmČ, což uvádČli v sedmdesáti sedmi procentech pĜípadĤ, avšak naproti tomu se þást zamČstnacĤ, dle dotazníkĤ se jedná o polovinu zamČstnacĤ, domnívá, že jejich mzda neodráží jejich vlastní výkon. Naopak druhá polovina si myslí opak. Po pĜevedení na váhové kritérium vyvstává zjištČní, že služebnČ starší zamČstnaci mají pocit, že jejich mzda odráží jejich praconí výkon oproti služebnČ mladším, jenž si myslí opak. VČtšina pracovníkĤ souhlasí s politikou odmČĖování pracovníkĤ dle pĜínosu a dle jejich schopností. Sedmdesát tĜi procent zamČstnancĤ uvedlo, že je jejich mzdová sazba pĜíznivČjší, než-li mimo firmu.

57

Dle dotazníku sedmdesát procent zamČstnacĤ shledává souþasný mzdový systém jako motivující k lepším výkonĤm. V otázce získávání zpČtné vazby od vedoucích pracovníkĤ uvádČlo šedesát procent zamČstnacĤ, že je na špatné úrovni. Zbylích þtyĜicet procent uvádČlo úroveĖ zpČtné vazby na dobré úrovni, avšak z možností zlepšení. Po pĜevedení výsledkĤ na váhové kritérium se rozdíl v odpovČdích zvýšil a byla tak vyhodnocena nedostateþná úroveĖ zpČtné vazby na pracovní výkon od vedoucích pracovníkĤ. V otázce zda jsou zamČstnaci motivovány hodnotícími rozhovory uvedlo kladnou odpovČć osmdesát tĜi procent zamČstnacĤ. Osmdesát tĜi procent zamČstnancĤ shledává, že posuzování a hodnocení jejich výkonu je spravedlivé a stejné procento uvedlo, že jim toto hodnocení pomáhá zlepšit jejich výkon. V otázce zda hodnocení výkonu ukazuje v jaké oblasti by se mČl zamČstnanec vzdČlávat odpovČdČlo kladnČ osmdesát tĜi procent zamČstnacĤ. Toto motivaþní hodnocení bylo dále analyzováno pĜi pozorování.

5.3 Hloubkový rozhovor Tato metoda výzkumu byla vybrána z dĤvodu doplnČní dotazníkového šetĜení a získání dalších informací pro další seznámení s chováním organizace a vnímáním odmČnového systému þi celkového motivaþního systému. Z dĤvodu velké þasové nároþnosti byli vybráni tĜi zamČstnaci lyžaĜské školy, kteĜí se úþastnili hloubkového rozhovoru. Pro tento rozhovor jsem vybral zamČsnance dle délky jejich pracovního pomČr, tak aby byly zastoupeny všechny tĜi skupiny zamČstnancĤ. Tudíž byl vybrán zamČstnanec s pracovním pomČrem kratším než jeden rok, dále zamČstnanec s délkou pracovního pomČru v rozmezí jeden až tĜi roky a jeden zamČstnanec se skupiny služebnČ nejstarších zamČstnancĤ. Rozhovor probíhal pomocí nČkolika pĜedem vytvoĜených otevĜených otázek, které uvádím v pĜíloze þ. 4. Na které zamČstnanci volnČ odpovídali. Snahou bylo získat bližší informace o firmČ a motivaþním systému. Po tomto šetĜení se dalo objektivnČji vyhodnotit dotazníkové šetĜení. PĜepis odpovČdí na jednotlivé otázky uvádím v pĜíloze þ. 5.

58

V otázkách objasĖujících otázku na pracovní prostĜedí se všichni tĜi zamČstnanci shodli, že je prostĜedí funkþní a vyhovující pro práci. MČli pĜedevším namysli dČtský vlek a veškeré pomĤcky pro výuku. PĜi otázce na zázemí instruktorĤ již byli více kritiþtí a k pracovnímu prostĜedí mČli více pĜipomínek a nápdĤ pro zlepšení situace. Avšak služebnČ starší zamČstnanec si uvČdomoval složitou situaci majitele lyžaĜské školy v areálu a nemožnosti vČtších zásahĤ do zázemí instruktorĤ. V hloubkovém rozhovoru probČhlo objasnČní významu pojmu seberalizace, kdy pĜedevším dva služebnČ starší instruktoĜi, podávali vysvČtlení, že je pro nČ velkým zadosti uþinČním, když vidí pokroky ve výuce jednotlivých žákĤ, kdy toto shlédávají jako svoji dobĜe odvedenou práci. SlužebnČ nejmladší instruktor na toto nepoukazoval jako hlavní zájem a motivaci pro práci ve škole. PĜi tomto rozhovoru bylo zjištČno, že dalším motivátorem pro výbČr této práce je urþitá radost z pohybu v pĜírodČ a to pĜedevším na horách spojeným s lyžováním. Kdy vČtšina instruktorĤ svou práci dČlá ráda a snaží se jí odvádČt co nejlépe. Avšak vyznČla zde i urþitá malá motivace pro další sebevzdČlávání v oblasti výuky. Kdy instruktoĜi nejsou dostateþnČ motivování a mají pocit, že další vzdČlávání není nutné. Pouze služebnČ mladší instruktor cítil motivaci pro sebevzdČlávání, díky urþitým „vzorĤm“ mezi služebnČ staršími instruktory. S tímto souvisela otázka ohlednČ probíhání školení, kdy bylo upĜesnČno, že zamČstnaci nabídky na tyto školení získávají a nČkteĜí se i úþastní, ale zamČstnacĤ jenž tyto školení absolvují je nedostateþné množství. Dle zamČstnacĤ jenž odpovídali v hloubkvém rozhovru se jedná o nedostateþnou motivovanost pro jejich absolvování. PĜi rozhovoru byla upĜesnČna existence smČrnic pro chování zamČstnancĤ. Kdy existují smČrnice specifické pro fungování lyžaĜské školy v Olešnici, jenž se zabívají hlavnČ kritickými pĜípady a mezními situacemi v chování instruktorĤ, jenž vyžaduje majitel lyžaĜské školy. Obecné smČrnice existují, které používají všechny lyžaĜské školy a instruktorĤm jsou vštČpovány do podvČdomí na kurzech a školeních instruktorĤ.

59

Z rozhovoru vyplynulo, že Ĝešení pracovních problémĤ jednotlivých pracovníkĤ probíhá v rĤzných rovinách podle zkušenosti zamČstnance. SlužebnČ mladší zamČstnanec uvádČl, že pracovní problémy ve vČtšinČ pĜípadĤ rozhoduje nadĜízený. Kdy naopak služebnČ starší uvádČli, že jsou þasto Ĝešeny dohodou obou stran. Bylo mi Ĝeþeno, že jde zĜejmČ ze strany majitele o dĤvČru ve zkušené instruktory. V oblasti motivaþního systému služebnČ starší zamČstnanci shledávali posun správným smČrem oproti pĜedešlým letĤm a vČtšina instruktorĤ shledávala urþité motivující faktory. Avšak ne vždy fungovaly motivující rozhovory, kdy jak mi bylo Ĝeþeno, nČkteré znich nebrali pĜíliš vážnČ a tzv. „si mysleli svoje“. V rozhovoru se nechtČli pĜíliš vyjadĜovat o dĤvodech, ale s odpovČdí vyplynula nČkdy urþitá pĜehnanost a úzkostlivost na, z pohledu instruktorĤ, nepodstatné záležitosti. V komunikaci shledávali nedostatek v urþité neinformovanosti veškerých instruktorĤ. Kdy nČkdy o zásadních záležitostech nedošlo k úplnemu pĜesunu informací mezi všechny zamČstnance a vznikaly tak rĤzné dezinformace mezi zamČstnanci, což mČlo negativní vliv na vedení a dĤvČru v nČj.

5.4 Pozorování Tento zpĤsob sbČru informací probíhal zúþastnČným pozorováním, kdy jsem byl na zaþlenČn mezi vedoucí pracovníky na celý pracovní den. Pozorování bylo zahájeno pĜed zaþátkem pracovní doby, kdy mají zamČstnanci povinost dorazit do ski-areálu pĤl hodiny pĜed zaþátkem provozní doby, tj. o pĤl deváté ráno. Jejich povinností je spoleþnými silami nachystat veškeré pomĤcky a vybavení potĜebné pro výuku, tak aby ho mČli vždy pĜipravené k použití. TČsnČ pĜed devátou hodinou dochází k pĜedávání klientĤ jednotlivým instruktorĤm, s kterými probíhá výuka, po ukonþení výuky má instruktor obvykle desti minutovou pauzu a dostává další klienty. Tento postup pokraþuje až do konce pracovní doby, ve þtyĜi hodiny odpoledne. Instruktor od uþí za den v prĤmČru šest až sedm hodin, za které mu je vyplácena mzda každý den. Po skonþení pracovní doby mají instruktoĜi opČt povinnost veškeré vybavení náležitČ uklidit. A poté nČkteĜí odjíždČjí do svých domovĤ, nebo zĤstavají ve ski-areálu kde jsou ubytovaní. V nČkterých situacích, vetšinou krizových probíhá po výuce menší interní

60

porada o daném problému a postupu jeho Ĝešení. Tento postup ve vČtšinČ pĜípadĤ pĜedem urþí vedení školy. Pozorování mi pomohlo ucelit obrázek o fungování lyžaĜské školy a zpĤsobu provádení práce i fungování organizace. Jelikož se osobnČ znám s vČtšinou instruktorĤ nebyl problé zaþlenit se mezi nČ, a získat tak další neoficiální informace o fungování celé organizace. Díky tomuto zpĤsobu analýzy jsem získal další poznatky pro oblast motivaþního systému. PĜi pozorování jsem se zamČĜil na jednotlivé pracovní prostĜedí, kdy zamČstnaci mČli všechny potĜebné pomĤcky pro svou pracovní þinnost pĜichystány na pracovišti pĜímo k použití a pĜímo pĜí výkonu práce jim nic nekladlo pĜekážky na jednotlivé pracovní výkony. Avšak zázemí insturktorĤ, jenž slouží pĜi pracovních pĜestávkách, dle pozorování nevyhovuje jak velikostí tak funkþností. Pozorování bylo dále zamČĜeno na zpĤsob chování a komunikace mezi zamČstnaci pĜímo a mezi zamČstnaci a vedením. Dle pozorování bylo shledáno, že chování mezi zamČstnaci je ve vztahu pĜátelském s komunikací neformální, kdy zamČstnaci mezi sebou Ĝeší nejrĤznČjší problémy þasto i osobního rázu. ObdobnČ tak i mezi zamČstnaci a vedením se chování projevuje velmi pĜátelským vztahem, pĜi pozorování vČtšina komunikace probíhala neformální cestou. Avšak bylo zjištČno, že þást informací je pĜedávána oficiální cestou, kdy jsou pĜednášeny vedoucím pĜi tzv. miniporadách þi obdobných schĤzkách po práci a také za pomoci elektronické pošty, pĜi rozesílání oficiálních e-amilĤ pro všechny zamČstnance. PĜi pozorování jsem se dále zamČĜil na fungování motivaþních rozhovorĤ, dle pozorování byla potvrzena existence zpČtné vazby instruktorĤm s hodnocením jejich práce a možnosttí dalšího rozvoje. Avšak dle pozorování bylo patrné, že ne každý zamČsstnec s tímto hodnocením souhlasil a dále se jím Ĝídil.

61

5.5 Interní materiály firmy Z interních materiálĤ firmy potĜebných pro analýzu motivaþního systému mi byly pĜedloženy mzdový systém, novČ zavedený bonusový systém a novČ zavedené sankce pro zamČstnance vþetnČ zákazĤ a povinností. • Mzdový systém – je založen na hodinové mzdČ, kdy je urþena základní sazba ve výši 70 Kþ za oduþenou hodinu, která se zvedá pomocí pĜíplatkĤ v závislosti na jednotlivé odbornosti zamČstnance a zkušenostech. Tato mzda vþetnČ pĜíplatkĤ je vyplácena dennČ dle poþtu oduþených hodin. V tabulce þ.3 (Interní zdroj LyžaĜské školy v Olešnici) uvádím pĜesné znČní a výšši pĜíplatkĤ. Podmínky pro pĜíplatek

Výše pĜíplatku v Kþ

DvČ specializace

10 ,-

Licence

20,-

Praxe

10,-

NČkolikaletá praxe, vysoce odborná licence

10,-

Tabulka þ. 3 Výše pĜíplatku ke mzdČ (Interní zdroje LyžaĜské školy v Olešnici). VysvČtlení pojmĤ z tabulky: o dvČ specializace – instruktor vyuþuje lyže i snowboard, o licence – instruktor absolvoval odborné školení (akreditované). • Bonusový systém – opČt je založen na poþtu oduþených hodin. Jedná se o mČsíþní prémie za poþet oduþených hodin. Tato výplata se Ĝídí kalendáĜním mČsícem a je vždy vyplácena na zaþátku mČsíce zpČtnČ. Výše odmČny uvádím níže v tabulce þ. 4 (Interní zdroje LyžaĜské školy v Olešnici).

62

Poþet oduþených hodin za mČsíc

Bonusový pĜíplatek v Kþ

0-29 0 30 – 49 1000 50 -79 1500 80 a více 2500 Tabulka þ. 4 Výše bonusového pĜíplatku ( Interní zdroje LyžaĜské školy v Olešnici). • Povinnosti a zákazy zamČstnance – Níže jsou uvedeny práva a povinnosti zamČstnance dle interních smČrnic, ze kterých vyplívají následné sankce: o pĜíchod pĤlhodinu pĜed zaþátkem výuky, o pomoc pĜi chystání pomĤcek pro výuku, o zákaz pití alkoholických nápojĤ pĜed a v prĤbČhu výuky, o zákaz kouĜení v blízkosti lyžaĜské školky a ve služebním obleþení, o pĜi vypĤjþení lyžaĜského a snowboardového vybavení se vždy zapsat do formuláĜe a vše vpoĜádku vrátit, o nahlásit se na þtvrteþní a pateþní výuku vždy do úterý, o nahlásit se na sobotní a nedČlní výuku vždy do stĜedy, o omluvy absence pĜijímány nejpozdČji dva dny pĜed výukou, o udržovat poĜádek v prostorech lyžaĜské školy. (Interní zdroje LyžaĜské školy v Olešnici) • Sankce a pokuty – Z výše uvedených práv a povinností vyplívají dle interních materiálĤ sankce a pokuty v rĤzné vyšši, jenž jsou strhávány z instruktorských platĤ: o nevrácení vypĤjþeného lyžaĜského þi snowboardového vybavení = 300 Kþ, o neomluvená absence na výuce = 500 Kþ, o vulgární a hrubé výrazy pĜed klienty, nevhodný postup pĜi výuce, nevhodné chování vĤþi klientĤm, provozovateli vleku nebo ostatním instruktorĤm, neplnČní povinností a porušování zákazĤ = 300 Kþ.

63

O udČlení sankcí a pokut rozhoduje vedoucí pracovník, jenž je prohĜešku pĜímo pĜítomen nebo ho zpČtnČ Ĝeší. Pokuty jsou strhávány ze mzdy þi bonusového pĜíplatku. (Interní zdroje LyžaĜské školy v Olešnici) Díky tČmto interním materiálĤm bylo možné dokonþit analýzu motivaþního systému lyžaĜské školy, jenž je zamČĜena pĜedevším na finanþní stránku. Tedy formou, dle vedení, vysokých mezd a vysokých finanþních odmČn. Dále pomocí urþitých motivujících rozhovorĤ, jenž jsou nahodile smČĜovány jednotlivcĤm þi menším skupinám zamČstnancĤ.

5.6 Pozitiva motivaþního systému firmy • Mzdová sazba – pokud srovnáme mzdovou sazbu a bonusové pĜíplatky je mzdová sazba obdobná jako u konkurence. PĜesné srovnání mezd uvádím v pĜíloze þ. 6. Tudíž je zde pĜedpoklad, že nevzniká negativní uþinek k odchodu zamČstnancĤ þi neochotu k pracovní þinnosti pro firmu. • Skladba mzdové sazby – díky mzdové skladbČ a jejím pĜíplatkĤm se dá usoudit, že má motivaþní charakter smČrem ke získávání dalšího vzdČlání a zkušeností, avšak je na zvážení jak je tato motivace silná. Její další pĜedností je srozumitelnost a prĤhlednost pro zamČstnance, kdy dochází k jednoduchému urþení mzdy a tím zamČstnaci dostávají pocit spravedlnosti a správnosti ohodnocení, což potvrdilo i dotazníkové šetĜení. V pĜíloze þ. 7 uvádím pĜíklad výpoþtu mzdy a její transparentnost. • Bonusový systém – systém mČsíþních prémií za oduþené hodiny má pozitivní motivaþní vliv na pravidelnost pracovní þinnosti u instruktorĤ a v dĤsledku zvedá jejich mzdovou sazbu lehce nad konkureci (viz. pĜíloha þ. 6). Tento

64

systém byl zaveden tuto sezónu poprvé a byl pĜijat s velmi dobrými ohlasy od vČtšiny zamČstnancĤ. • Motivující rozhovory – tyto rozhovory v takto malé až rodinné organizaci jsou velmi silným prostĜedkem pro motivaci pokud se vhodnČ využívají. Ve sledované firmČ se tyto rozhovory stávají v urþitých okamžicích a situacích jako velmi pozitivní. Jejich prĤbČh a obsah je prakticky vždy zamČĜen na aktuální problém ve fungování lyžaĜské školy spojené s aktivitou a kvalitou jednotilvých instruktorĤ, jenž má za cíl pomocí motivace tento problém vyĜešit. Avšak jak bylo zjištČno, ne vždy jsou ku prospČchu vČci. A to pĜedevším svou nahodilostí a nedostateþnou interpretací majitele lyžaĜské školy. Jedná se o urþitý zpĤsob zpČtné vazby i když jak bylo zjištČno vČtšina zamČstnancĤ tyto rozhovory jako zpČtnou vazbu ve svém smyslu slova nechápe. • Soudržnost organizace – soudržnost organizace pomáhá pro pĜedávání si pozitivní motivace mezi zamČstnanci navzájem. Kdy vedení mĤže zapomocí nadprĤmČrných jedincĤ motivovat slabší. Díky soudržnosti organizace nebudou brání jako „þerné ovce“ ale jako „hrdinové“. • Neformální komunikace – toto pozitivum není pĜíliš jednoznaþné z obecného hlediska, avšak v analyzované firmČ neformální komunikaci shledávám jako klad. Díky tomuto zpĤsobu komunikace se vedení více pĜiblíží ke svým zamČstnancĤm a vzniká tak vČtší dĤvČra ve vedení což se odráží na pĜedávání motivujících þinitelĤ. • DĤvČra v rozhodování vedení – díky této dĤvČĜe není nutné každé rozhodnutí vedení pĜíliš zasazovat do motivaþního systému, aby bylo uskuteþnČno zamČstnanci. Tato dĤvera mezi vedením a zamČstnanci je v každém smČru pozitivní, avšak je nutné se vyvarovat tzv. „ slepé dĤvČĜe“.

65

5.7 Negativa motivaþního systému firmy • Nedostateþné motivace ke vzdČlávání – jako první negativum vidím v nedostateþné motivaci k dalšímu vzdČlávání ze strany zamČstnancĤ. Jak bylo zjištČno jsou zamČstnancĤm nabízeny rĤzné externí školení z oblasti výuky lyžování a snowboardingu, avšak je zde velmi malá potávka po tČchto školeních. Myslím si, že je velmi dĤležité, aby vedení dokázalo své zamČstnance motivovat k absolvování tČchto školení, kdy roste odbornost jednotlivých zamČstnancĤ, což jsem se utvrdil díky pozorování, že je ve stylu výuky zejména u klientĤ pĜedškolního vČku velmi znát a to pĜedevším v pĜípadech zvládnutí dítČte v kritických situacích a zaujmutí dítČte mnohonásobnČ zábavnČjší formou výuky a odhalení zpĤsobu získání si jeho dĤvČry. Díky tČmto školením dokáže firma udržet vysokou úroveĖ výuky s þímž souvisí spokojenost klientĤ. • Udržení instruktorĤ do další sezóny – jako další nedostatek motivaþního systému shledávám v neschopnosti udržení si urþitého poþtu svých zamČstnancĤ do dalších sezón, kdy je v lyžaĜské škole velká fluktuace instruktorĤ obČma smČry. A po každé sezónČ školu opouští v prĤmČru þtyĜicet procent instruktorĤ. Firma by se mČla snažit udržet si své dobré zamČstnance, aby nebyla nucena poĜádat každoroþnČ velké nábory nových zamČstnancĤ, jenž jsou svým zpĤsobem zbyteþnČ nákladné jak z hlediska financí tak i þasu. Je zĜejmé, že je firma znevýhodnČna složením svých zamČstnancĤ, kdy pĜevládají v jejich Ĝadách studenti a tČm se v kratším þasovém období mČní vlastní priority a toto zamČstnání není pro nČ dlouhodobou záležitostí. • Dostatek instruktorĤ na jednotlivé období – v této oblasti motivace i urþité þásti personalistiky se zlepšila þást vČcí v této sezónČ oproti minulým rokĤm, kdy byl obecnČ stále nedostatek instruktorĤ. V aktuální sezónČ byl vČtšinou dostatek instruktorĤ, ale nastávali období kdy jich byl stále nedostatek, což utváĜelo složité situace v oblasti Ĝízení pro vedení firmy.

66

• MénČ vyhovující prostĜedí firmy – toto negativum nebylo shledáno ze strany zamČstnancĤ v dotazníkovém šetĜení jako pĜíliš podstatné, avšak v pozdČjších rozhovorech a pozorování se jevily urþité nedostatky. Já ho shledávám jako možnost podpory motivace ze strany organizaþní kultury. Kdy pokud se zlepší a zfunkþní prostĜedí firmy bude to urþitý prvek a impuls pro pracovní þinnost zamČstnancĤ. • DĤkladná zpČtná vazba – dle mého názoru je pĜi motivaci zamČstnancĤ, velmi dĤležité pĜedávání zpČtné vazby za provedenou práci z pohledu tĜetí osoby, jenž je mezi zamČstnancem a klientem, pĜedevším v kritických situacích, nebo pĜi vzniku konfliktĤ mezi nimi. Zde je velmi dĤležité ze strany vedení udržet si objektivní pohled na vČc. Dále si myslím, že je zpČtná vazba dĤležitá pro zamČstnance z pohledu získání si pocitu potĜebnosti a dĤležitosti pro firmu, což úzce souvisí s motivací. • Nesystematické motivaþní rozhovory – urþité typy motivaþní rozhovorĤ ve firmČ probíhají, avšak dle mého názoru jsou pĜíliš nahodilé a nárazové. V dotazníku se vČtšina zamČstnancĤ shodl, že je motivaþní rozhovory motivují, avšak po dalším šetĜení bylo zjištČno, že tento zpĤsob jim pĜíliš nevyhovuje a nedosahuje pĜíslušný efekt. Proto vydím tyto rozhovory jako slabinu, kdy si vedení myslelo, že motivaþní rozhovory fungují a ve výsledku z pohledu instruktorĤ tomu bylo naopak. • Nížší vzdČlanost vedoucích pracovníkĤ v oblasti motivace zamČstnancĤ – po sbČru informací pozorováním a nČkterých rozhovorech jsem nabyl dojmu urþité nižší odborné vzdČlanosti vedoucích praconíku v oblasti motivace a hodnocení pracovníkĤ. Díky jednoduché organizaþní struktuĜe a velikosti podniku, toto není zásadní negativum, avšak s dalším rozvojem lyžaĜské školy by se mohl tento problém daleko více projevit a dále se prohlubovat. • ZmČna pracovních podmínek v prĤbČhu sezóny – jak bylo zjištČno pozorováním a hlavnČ rozhovory s vedním v nČkterých pĜípadech byly urþité rozpory v mzdových podmínkách, kdy se mČnili v prĤbČhu sezóny a to pĜedevším

67

v neprospČch zamČstnance ze strany majitele. Tyto spory byly vČtšinou zažehnány dohodou mezi vedením, ale nČkteré bylo nutné Ĝešit pĜímo ze zamČstnanci, pro které to vždy neslo pouze negativa. Myslím si, že toto je velký zápor pro fungování motivaþního systému, kdy je spochybĖován jeho základ a tím má velký demotivaþní úþinek.

6. Návrh zmČny motivaþního systému Dle mého názoru je nutné zmČnit motivaþní systém pĜedevším smČrem k podpoĜe vzdČlávání instruktorĤ a zvýšení ochoty a pravidelnosti pracovní þinnosti. Domnívám se, že je toto možné za pomocí zmČn v oblasti mzdového a bonusového systému, dále urþitým dotováním školení pĜi smluvních závazcích instruktorĤ k majiteli. Dále také formou neformálního, ústního hodnocení jednotlivých zamČstnancĤ, kdy by mČli být vedoucí pracovníci proškoleni v základních motivaþních technikách a hodnocení pracovníkĤ. Proto níže navrhuji urþitá opatĜení pro zlepšení stávajícího motivaþního systému, jenž by mČl mít pro spoleþnost pozitivní ekonomický dopad v navýšení zisku o 15 000 Kþ, pĜi stávajícím poþtu oduþených hodin, avšak díky zvýšené pracovní výkonosti by mČlo dojít k nárĤstu poþtu klienĤ, kdy bude zisk dále rĤst. Tento systém by se mČl, po schválení majitelem lyžaĜské školy, implementovat do stávající organizace a od pĜíští sezóny používat v praxi.

6.1 ZmČna mzdového systému Dle mého názoru je systém pĜíplatkĤ k základní sazbČ dobrým motivaþním prvkem, avšak bych tyto pĜiplatky ještČ více zvýšil, aby došlo i ke zvýšení motivace, která dle pozorování minulé sezóny byla nedostateþná a nedostavil se kýžený efekt. Proto navrhuji aby stávající sazba zĤstala na stejné úrovni i pro budoucí sezónu a pouze se zvyšovala mzda formou zvyšování pĜíplatkĤ, pĜedevším s dĤrazem na odbornost instruktorĤ. Dle mého názoru, by tyto pĜíplatky mČly tvoĜit až polovinu celkové mzdové

68

sazby. Díky nimž se zvedne motivaþní efekt pro rozvoj specializace a dalšího odborného vzdČlávání instruktorĤ, což shledávám jako velký nedostatek stávající organizace. Níže uvádím pozmČnČnou tabulku pĜíplatkĤ k základní sazbČ hodinové mzdy pro pĜíští sezónu tj. 2009/2010. Výcházím zde s plánu vedení kdy se bude, po tĜech letech, zvedat cennová sazba za hlavní služby lyžaĜské školy. A dle propoþtĤ bude možné maximálnČ zvednout mzdovou sazbu vþetnČ pĜíplatkĤ na koneþných 140 Kþ/oduþenou hodinu. Podmínky pro pĜíplatek

Výše pĜíplatku v Kþ

DvČ specializace

10,-

Licence

30,-

Praxe

10,-

NČkolikaletá praxe, vysoce odborná licence

20,-

Tabulka þ. 5 Plánovaná výše pĜíplatku pro sezónu 2009/2010 Výše pĜíplaku je stanovena dle dĤležitosti jednotlivých podmínek pro fungování lyžaĜské školy dle majitele firmy, tak aby byla únosná dle kalkulace odhadovaných nákladĤ a tržeb se zvýšením stávajícího zisku. Tuto kalkulaci uvádím v pĜíloze þ. 8. Do další sezóny bych doporuþil nezvedat základní sazbu, ale pouze zvednout pĜíplatky ke mzdČ pro navýšení maximálního užitku z tČchto pĜíplatkĤ v oblasti motivace. Tento dĤvod shledávám díky zjištČní pozitivního dopadu v analyzovaném roce. V dalších letech doporuþuji zvedat obČ složky úmČrnČ. V této oblasti vyvstává ještČ jedno doporuþení, které vzniká nesjednocením jednotlivých licencí a specializací. Kdy v praxi vzniká mzdová nespravedlnost. Jedná se o situace, kdy instruktor napĜíklad s vysoce odbornou licencí na snowboard uþí zároveĖ i na lyžích na které nedisponuje s licencí pouze s interním školením. Pak se domnívám, že za takto oduþené hodiny by mu mČly být poníženy pĜíplatky, vzhledem k jeho odbornosti lyžaĜské výuky. Tento zpĤsob by instruktory dokázal motivovat, aby své specializace rozvíjeli po odborné stránce stejnou mírou. MomentálnČ se toto nedČje a

69

vČtšina instruktorĤ je vzdČlaná velmi odbornČ pouze na jednu specializaci, avšak þerpá výhody stejnČ jako za dvČ specializace na vysoké úrovni.

6.2 Úprava bonusového systému Po prvotním zavedení bonusového systému v aktuální sezónČ byl mnou i vedením pĜehodnocen a pĜepracován. Díky nedokonalému vyhodnocení na poþátku sezóny a poþtu plánovaných provozních dnĤ lyžaĜské školy v sezónČ byla nČkterá bonusová pásma vyhodnocena pĜíliš štČdĜe a neplnila dostateþnČ svĤj motivaþní charakter, jelikož nebylo pĜliš težké „na nČ dosáhnout“. Proto doporuþuji lehce zredukovat tyto pásma a pozmČnit jejich finanþní ohodnocení. V pĜípadČ bonusového systému se jedná o novinku u, které bude nutné vyhodnocení i po pĜíští sezónČ, zda splĖuje svĤj úþel þi nikoliv. Firma se zĜejmČ nevyhne dalším úpravám pro finální verzi, která bude vhodná pro prostĜedí stávající organizaþní struktury. Níže opČt uvádím mnou pozmČnČný bonusový systém pro sezónu 2009/2010. Finanþní sazby bonusového systém doporuþuji nezvedat každý rok, ale doporuþoval bych urþitý skokový nárĤst finanþní odmČny ve všech pásmech v delším þasovém horizontu. Poþet oduþených hodin za mČsíc

Bonusový pĜíplatek v Kþ

0-24 25-39 40-59 60-79 80 a více

0,500,1000,1500,2500,-

Tabulka þ. 6 Plánovaná výše bonusových pĜíplatkĤ pro sezónu 2009/2010 Toto rozmezí je opČt kalkulována souþasnČ s kalkulací pĜíplatkĤ ke mzdám tak, aby bylo možné udržet stávající nákladovou úroveĖ pĜi zvyšující se cenové sazbČ a tím i nárĤstu tržeb, kde bude výsledkem zvyšování zisku. Kalkulace je uvedena ve výše zmínČné pĜíloze þ. 8.

70

Bonusový systém by mČl podporovat pravidelnost pracovní þinnosti, tak aby každý instruktor v mČsíci odpracoval co nejvíce hodin. Tato motivace je založena na tom, že instruktor zná poþet svých odpracovaných hodin a zároveĖ pĜesné podmínky bonusového systému. Když vidí zamČstnanec, že mu chybí napĜíklad jen dvČ hodiny do vyššího bonusu, pak je motivován, aby jel pracovat nejménČ na jeden den vČtšinou spíše na celý víkend, což ve výsledku pro zamČstnavatele znamená ve vČtšinČ pĜípadĤ odpracovaných sedm hodin a více oproti dvČma neodpracovaným.

6.3 Podpora vzdČlávání a školení Dle mého názoru je nutné zahrnou do motivaþního systému podporu vzdČlávání, absolvování školení a výchovu svých instruktorĤ. Ne pouze formou zaþlenČní urþité odmČny do mzdového systému, ale i trochu odlišnou formou. A to finanþní podporou instruktorĤ pĜed i v prĤbČhu sezóny jenž budou mít zájem o školení a další odborné vzdČlávání v oblasti výuky lyžování a snowboardingu. Tento zpĤsob mĤže mít nČkolik podob a je na vedení, majiteli a pĜedevším na finanþní stránce vČci jaký zpĤsob podpory bude zvolen. • Zaplacení školného z penČz majitele se smluvním závazkem zamČstnance na pracovní þinnost vČtšinou ohodnocenou poþtem oduþených hodin. Tento zpĤsob je pro majitele nejdražším zpĤsobem, avšak nejvýhodnČjší pro zamČstnance. V praxi u lyžaĜských škol se používá velmi zĜídka. • Finanþní pĜíspČvek na školení z penČz majitele lyžaĜské školy opČt se smluvním závazkem zamČstnance jako v pĜedešlém pĜípadČ. Tento zpĤsob je pro majitele finanþnČ výhodnČjším oproti pĜedešlému. V praxi je þasto využíván, avšak vČtšinou pouze pro nejodbornČjší školení jenž jsou velmi drahé pro instruktory. VČtšinou zamČstnavatel pĜispívá tĜetinu ceny školení, ale toto se rĤzní školu od školy.

71

• Zaplacení školného z penČz majitele formou pĤjþky, kdy se zamČstnanec zaváže splatit dluh zamČstnavateli v prĤbČhu pracovního pomČru, opČt je zde smluvní závazek stejný jako v pĜedešlých pĜípadech. Splácení dluhu vČtšinou probíhá formou srážek ze mzdy zamČstnance. Tento zpĤsob je pro majitele finanþnČ nejvýhodnČjší, kdy prakticky nenese žádné finanþní náklady, avšak není pro všechny zamČstnance natolik „atraktivní“ jako pĜedešlé. V praxi bývá také þasto využíván, pĜedevším u základních školících kurzĤ. Dle mého názoru bych ve sledované firmČ zavedl dva zpĤsoby podpory vzdČlávání. První by smČĜoval na základní školící kurzy, které jsou zaštiĢovány ministerstvem školství. Jedná se o kurzy finanþnČ dostupnČjší a jejich odbornost je na dobré úrovni. Zde bych navrhoval, aby majitel poskytoval svým zamČstnacĤm rychle návratnou pĤjþku na tato školení, pokud s ním uzavĜou pracovní smlouvu na urþitý poþet odpracovaných hodin. Zde bych se pĜiklánČl ke poþtu 100 oduþených hodin, a pĤjþka se bude splácet srážkami ze mzdy. Pokud by se jednalo napĜíklad o 40 procent se mzdy, pĤjþka by byla splacena v prĤmČru za 60 až 70 hodin. Což je výhodné i pro zamČstnavatele, jelikož má zde další prostor ošetĜený smluvním vztahem ve výši sta odpracovaných hodin. Pro druhý zpĤsob bych vidČl využití v oblasti kurzĤ od Asociace profesionálních uþitelĤ lyžování (APUL). Jedná se o kurzy, které jsou cca tĜikrát dražší než kurzy od ministerstva školství a tudíž jsou velkou zátČží pro zamČstnance. Zde doporuþuji použít formu finanþní spoluúþasti majitele školy. Myslím si, že by tento pĜíspČvek mČl být v rozmezí 3 až 5 tisíc. OpČt by zde vyvstával smluvní závazek v poþtu odpracovaných hodin pro lyžaĜskou školu majitele. Zde bych minulý poþet nejménČ zdvojnásobil na 200 oduþených hodin. Tento zpĤsob je pro majitele stále výhodný, kdy pĜi jednoduché kalkulaci poþtu hodin a prĤmČrných tržbách verzus prĤmČrné mzdČ a investici do školení. Stále má jistý zisk, za vysoce odbornČ vyškoleného zamČstnance, ve výši cca 50 000 Kþ. V pĜíloze þ. 9 uvádím kalkulaci s odhadem zaĜazených nákladĤ. Myslím si, že tato podpora vzdČlávání souþasnČ s podporou pĜíplatkĤ za vzdČlání bude dostateþným motivátorem pro zvládnutí problému nedostateþného vzdČlávání a proškolení zamČstnancĤ. Pokud na tento zpĤsob majitel pĜistoupí, opČt doporuþuji po

72

skonþení pĜíští sezóny vyhodnotit jeho fungování zda došlo ke zlepšení, þi nikoliv. Zde doporuþuji sledovat nárust kavlifikací mezi jednotlivými instruktory, dále také zmČnu fluktuace instruktorĤ. A dále s finanþního hlediska pomČĜit investované náklady do zvýšení tržeb. PopĜípadČ analýzu kvality služeb výuky.

6.4 Neformální hodnocení pracovníkĤ Doporuþuji utvoĜit urþitý plán stabilního neformálního hodnocení pracovníkĤ, þímž získají dobrou zpČtnou vazbu o provedeném pracovním výkonu. Je nutné, aby vedoucí pracovníci pozorovali veškeré dČní na pracovišti a dokázali tak objektivnČ ohodnotit pracovní þinnost každého zamČstnance. Domnívám se, že je tato odezva od vedení velmi dĤlČžitá a silnČ motivaþní, kdy zamČstnanec pociĢuje svou dĤležitost pro firmu a slyší i jiný hodnotící pohled na svou osobu. Proto navrhuji, aby vedoucí pracovníci používali jendnoduchá neformální hodnocení vždy na konci dne pĜi vyplácení jednotlivým zamČstnancĤm. Kdy vedoucí pracovník má možnost pozorovat celodení pracovní výkon jednotlivých pracovníkĤ a má subjektivní zpČtnou vazbu o spokojenosti od klientĤ. Pouze pĜi závažnČjších þi opakujících se problémech nebo krizových situacích doporuþuji provést delší hodnocení pracovníkĤ a v nČkterých situacích i veĜejnČ pĜed ostatními zamČstnanci. K tČmto zpĤsobĤm je nutné pĜistupovat opatrnČ v závislosti na jednotlivci.

6.5 VzdČlávání vedoucích prcovníkĤ v oblasti motivace Jedná se o návrh, který úzce souvisí s pĜedešlým neformálním hodnocením zamČstnancĤ a ústní motivací ze strany vedoucích pracovníkĤ. Dle pozorování a rozhovorĤ shledávám vedoucí pracovníky nedostateþnČ vzdČlané v oblasti motivace svých zamČstnancĤ. Z tohoto dĤvodu bych doporuþil tyto pracovníky odbornČ proškolit se zamČĜením na motivaci zamČstnancĤ. Dle mého názoru by bylo nejvhodnČjší, aby vedoucí pracovnící absolvovali školení zamČĜené na motivaci a Ĝízení pracovníkĤ, kterých se koná velké množství. Jako pĜíklad uvádím nabídku spoleþnosti Tutor s. r. o., jenž nabízí manažerský kurz zamČĜený na

73

motivaci zamČstnacĤ v cenČ 3569 Kþ vþ. DPH. Jelikož má firma dva vedoucí pracovníky jednalo by se ve výsledku o þástku 7138 Kþ.

6.6 Pevná „pravidla hry“ Dle mého názoru je nutné, pro motivaþní systém, aby byly všechny þásti mzdového systému, bonusového systému, práva, povinnosti a zákazy zamČstnancĤ vþetnČ sankcí pevnČ stanoveny pĜed zaþátkem sezóny a v prĤbČhu se dále s nimi nemanipulovalo, nejþastČji v neprospČch zamČstnancĤ. Takto tomu bylo v aktuální sezónČ v urþitých situacích a dle mého názoru toto silnČ podrývalo funkþnost motivaþního systému. K tomuto by v žádném pĜípadČ nemČlo docházet, zamČstnanci by mČli vČdČt co se pĜesnČ od nich oþekává a co bude pro nČ znamenat jejich styl chování vĤþi firmČ a klientĤm. Proto navrhuji veškerá „ pravidla hry“ pro nadcházející sezónu ujednotit, a seznámit s nimi všechny zamČstnance pĜímo pĜi podpisu pracovní smlouvy, jenž se na každou sezónu uzavírá nová. V sezónČ s nimi nijak nemanipulovat a až po vyhodnocení na konci sezóny je dále upravovat. Jelikož se jedná a pomČrnČ krátký þasový úsek, dle mého názoru není nutná pĜílišná manipulace ani v krizových situacích.

6.7 PropouštČní zamČstnancĤ MĤj poslední návrh motivaþního systému se zabývá ztrátou základní potĜeby a to pocitu bezpeþí a jistoty, avšak v menším mČĜítku, kdy je nutné, aby instruktoĜi cítili, že za hrubé prohĜešky dochází k rozvázání pracovního pomČru. DĜíve se toto nedČlo, z dĤvodu velkého nedostatku instruktorĤ a hrubé prohĜešky byly Ĝešeny dohodou a „velkých slibĤ“ ze strany zamČstnancĤ a „velkých výhružek“ ze strany zamČstnavatele. Dle mého názoru je nyní situace ve firmČ trochu jiná a vedení si mĤže dovolit rozvázat pracovní pomČr s nejvČtšími „hĜíšníky“. Navrhuji, aby byl rozvázán pracovní pomČr s jedním zamČstnancem, jenž dle zjištČní má mnoho menších prohĜeškĤ a dlouhodobé nevhodné chování ke klientĤm. Vše vyvrcholilo jeho prací „na þerno“, která byla zjištČna náhodnou kontrolou. Proto doporuþuji exemplárnČ rozvázat pracovní pomČr

74

s tímto zamČstnancem tak, aby vznikl efekt zvláštČ pro služebnČ mladší zamČstnance, že nepĜístojné chování a ve své podstatČ krádež není tolerována. S instruktory je sjednávána dohoda o provedení práce, kde se jedná o smluvní vztah dvou stran. V pĜípadČ ukonþení pracovního pomČru se tento vztah Ĝídí zákoníkem práce. Ve výše uvedeném pĜípadČ se jedná o hrubé porušení pracovní povinnosti jenž je zavinČné, dle platné legislativy zákoníku práce a vnitĜních pĜedpisĤ firmy. Hrubým porušením pracovní povinnosti mĤže být napĜíklad zavinČné porušení pracovní povinnosti pĜi výkonu práce, které patĜí k úkolĤm zamČstnance. Dále se jedná o zavinČné porušení, jenž spoþívá v tom, že koná jinou práci v rozporu s právními pĜedpisy, pracovním Ĝádem a jinými vnitĜními pĜedpisy zamČstnavatele nebo pokyny vedoucího

zamČstnance

popĜípadČ

nadĜízeného,

napĜ.

vykonává

konkurenþní

výdČleþnou þinnost shodující se s pĜedmČtem þinnosti svého zamČstnavatele.

75

7. Ekonomický dopad Z pohledu ekonomického dopadu je pro firmu nejdĤležitČjší zvyšování zisku a velikost jednotlivých nákladĤ na zmČnu motivaþního systému, kdy je nutné aby tyto náklady pĜevyšoval užitek ze zmČn. Díky zavedení nových zmČn v motivaþním systému by se mČl dostavit efekt ve zvýšení pracovní þinnosti jednotlivých pracovníkĤ, pĜedevším v poþtu oduþených hodin. Díky vysoké poptávce po službách je pĜedpoklad pro úmČrný nárust tržeb s rĤstem poþtu oduþených hodin díky lepší pracovní morálce ze strany instruktorĤ. Pokud vezmeme v potaz výdajovou stránku návrhĤ, v pĜípadČ zmČny struktury mezd dochází k lehkému meziroþnímu zvýšením mezd, ke kterému by došlo v každém pĜípadČ. Díky zvýšení cen za služby lyžaĜské školy se na výdajové a pĜíjmové bilaci vyrovná na pĜedešlou úroveĖ. A výše marže bude pro majitel lyžaĜské školy obdobná. V pĜípadČ bonusĤ dochází opČt pouze ke korekci pásem a hodnot bonusových pĜíplatkĤ, což ve výsledku znamená udržení výdajĤ ve stávající výši, v nČkterých pĜípadech i snížení, pĜedevším v oblasti nejnižšího pásma. Kdy pĜeformulovaná pásma dle mého názoru mají vyšší motivaþní efekt a zároveĖ nezvyšují výši nákladĤ, kterých bylo dosaženo aktuální sezónu. OhlednČ návrhĤ v oblasti podpory vzdČlání a školení, záleží jakou výdajovou cestou se majitel školy vydá. Mnou navrhované možnosti jsou dle mého názoru dostateþnČ úsporné. Pokud se jedná zpĤsob zapĤjþení finanþních prostĜedkĤ zamČstnancĤm na školení, tak v tomto pĜípadČ nevznikají majiteli, žádne pĜímé náklady pouze náklady oportuitní. Avšak dle dotazování a pozorování jsem usoudil, že by se nejednalo o zvláštČ vysoké þástky, jenž by se dali výhodnČ investovat. Dle mého názoru by se jednalo v prĤmČru o þástku 30000 Kþ na zaþátku sezóny, která by pĜi dobrých snČhových podmínkách byla splacena srážkami z mezd za mČsíc. Druhý zpĤsob je o nČco nákladnČjší, kdy poþítám s pĜíspČvkem na školení ve výši 3000 Kþ, avšak dle jednoduché kalkulace se smluvním závazkem na oduþené hodiny, získává majitel pĜíslib

76

na zisk z jednoho instruktora ve výši kolem 50000 Kþ, kdy zároveĖ získá vysoce odbornČ proškoleného zamČstnance. Zde vzniká ještČ jedna úspora nákladĤ a to ve výdajích pĜi poĜádání interního školení firmy pro instruktory bez licence. Což je také silný motiv pro zavedení mého návrhu do praxe. Poslední návrh, který má v sobČ obsaženu výdajovou stránku je proškolení vedoucích pracovníkĤ v oblasti motivace a Ĝízení pracovníkĤ. Jelikož jsou ve firmČ momentálnČ dva vedoucí pracovníci náklady na školení nebudou pĜíliš vysoké. Jako pĜíklad uvadím školení, jenž nabízí spoleþnost Tutor s. r. o. za cenu 3569 Kþ vþ. DPH. Jedná se o investici majitele do svých vedoucích zamČstnancĤ a je na jeho rozhodnutí zda na toto pĜistoupí. Dle mého názoru se toto majiteli vyplatí ve zvýšení motivaþní síly svých vedoucích pracovníkĤ. OhlednČ pĜíjmové stránky se od zlepšení motivaþního systému oþekává zvýšení tržeb díky vČtšímu poþtu obsloužených zákazníkĤ díky zvýšené þetnosti pracovní þinnosti všech zamČstnancĤ. Jelikož má prozatím poptávka ve ski-areálu meziroþnČ rostoucí trend, bude zlepšení motivaþního systému jedním z dĤležitých hledisek pro rozvoj lyžaĜské školy v dlouhodobém horizontu. Výslednou kalkulaci navrhovaných zmČn a ekonomického dopadu pro firmu uvádím v pĜíloze þ. 10. Dle této klakulace, by se pĜi stávající poptávce a pracovní výkonosti jako v loĖské sezónČ zvedl zisk o 30 922 Kþ. Avšak je odhadován dvaceti procentní nárĤst obsloužených klientĤ, díky zvýšené pracovní výkonosti a poté by se zvedl zisk o 122 622 Kþ oproti loĖské sezónČ.

77

8. ZávČr Motivace a stimulace jsou velmi dĤležité z hlediska pracovního výkonu zamČstnacĤ. Za pomoci vhodného motivaþního systému lze pozitivnČ podporovat pracovní výkon. Motivaþní systém je složitý proces. Tento proces je volivĖován monoha vlivy a faktory, jako jsou napĜíklad faktory vnČjšího prostĜedí, osobnost pracovníka, motivátory a jiné. Motivaþní systém má podstatný vliv na pracovní výkonnost jednotlivých pracovníkĤ. V mnoha firmách pĜevládá pĜesvČdþení, že hlavním motivaþním faktorem je mzda, avšak existují i jiné formy motivace, jako napĜíklad osobní pohodlí, potČšení z vlastních zálib a jiné. Proto je pro vedoucí pracovníky velmi dĤležité odhalit tyto motivaþní faktory a zaþlenit je do motivaþního systému firmy. Díky tomu dokáží maximalizovat užitek z vhodnČ vytvoĜeného motivaþního systému. Diagnostika motivaþního systému se provádí za pomocí písemného þi osobního dotazování, zúþastnČného þi nezúþastnČného pozorování, standardizovanými þi polostandardizovanými rozhovory a obsahovou analýzou interních dokumentĤ. Pro popsání a srovnání motivaþního systému nám mohou pomoci vytvoĜené teorie motivace a pracovního jednání jako jsou napĜíklad teorie X a Y, dvoufaktorová teorie motivace, teorie spravedlnosti a jiné. V analyzované firmČ jsem za pomocí dotazníkového šetĜení, hloubkových rozhovorĤ, nezúþastnČného pozorování a obsahovou analýzou interních dokumentĤ identifikoval stávající motivaþní systém. U stávajícího motivaþního systému byla identifikována pozitiva a negativa. Na tyto negativa jsem se zamČĜil pĜi tvorbČ návrhĤ pro zmČnu motivaþního systému s ohledem na zvýšení pracovní výkonnosti zamČstnacĤ, jak v kvalitČ tak i kvantitČ odvedené práce, a dále s ohledem na snížení fluktuace jednotlivých zamČstnacĤ po sezónČ. Doporuþuji provést zmČny, které jsou uvedeny v návrhové þásti. Zejména se jedná o pĜepracování odmČnového a bonusového systému, podpora odborných školení, neformální hodnocení pracovníkĤ a vyškolení vedoucích pracovníkĤ v oblasti motivace a Ĝízení lidí. Domnívám se, že tyto návrhy, motivaþní systém ve firmČ zlepší a dojde tak k zefektivnČní pracovní výkonnosti jednotlivých pracovníkĤ, a tím i pozitvní dopad na ekonomickou situaci celé firmy. Doporuþuji po zapracování návrhĤ opČt provést analýzu motivaþního systému a vyhodnotit realizované zmČny a míru jejich pĜínosu.

78

9. Seznam použitých zdrojĤ [1] ADAIR, John Eric. Efektivní motivace. Praha: Alfa Publishing, 2004. 174 s. ISBN 80-86851-00-1. [2] ALVESSON, Mats. Understanding organizational culture. London: SAGE Publications, 2002. 214 s. ISBN 07-6197-005-3. [3] ARMSTRONG, Michael. Personální management. Praha: Grada, 1999. 963 s. ISBN 80-7169-614-5. [4] ARMSTRONG, Michael. ěízení lidských zdrojĤ. Praha: Grada, 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2. [5] ARNOLD, John. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. Brno: Computer Press, 2007. 629 s. ISBN 978-80-251-1518-3. [6] BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie Ĝízení. 2. rozš. vyd. Praha: Management Press, 2002. 586 s. ISBN 80-7261-064-3. [7] BċLOHLÁVEK, František, KOŠġAN, Pavol, ŠULEě, OldĜich. Management. Brno: Computer Press, 2006. ISBN 80-251-0396-X. [8] BċLOHLÁVEK, František. Organizaþní chování. Olomouc: Rubico, 1996. 343 s. ISBN 80-85839-09-1. [9] BċLOHLÁVEK, JiĜí. Jak Ĝídit a vést lidi: testy, pĜípadové studie, styl Ĝízení, motivace a hodnocení. Praha: Computer Press, 2000. 92 s. ISBN 80-7226-308-0. [10]BRIDGES, William. Typologie organizace. Praha: Management Press, 2006. 165 s. ISBN 80-7261-137-2. [11]BROOKS, Ian. Firemní kultura – jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003. 230 s. ISBN 80-7226-763-9. [12]CEJTHAMR, Václav, DċDINA, JiĜí. Management a organizaþní chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, Ĝízení jednotlivcĤ a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v Ĝízení organizací. Praha: Grada, 2005, 339 s. ISBN 80-247-1300-4. [13]CLEGG, Brian. Motivace. Brno: CP Books, 2005. 115 s. ISBN 80-251-0550-4. [14]DVOěÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojĤ. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4.

79

[15]HOSPODÁěOVÁ, Ivana. Kreativní management v praxi. Praha: Grada, 2008. 130 s. ISBN 978-80-247-1737-1. [16]IBBETSON, J. F. R. The management of motivation and remuneration. London: Business books, 1977. 230 s. ISBN 0-220-66319-X. [17]JANDOUREK, Jan. Sociologický slovník. Praha: Portál, 2001. 285 s. ISBN 80-7178-535-0. [18]KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a stĜedních firmách. 3. rozš. vyd. Praha: Grada, 2007. 261 s. ISBN 978-80-247-2202-3. [19]LUKÁŠOVÁ, RĤžena, NOVÝ, Ivan a kol. Organizaþní kultura: Od sdílených hodnot a cílĤ k vyšší výkonosti podniku. Praha: Grada, 2004. 174 s. ISBN 80-247-0648-2. [20]NċMEýEK, Petr a ZICH, Robert. Podnikový management 3. díl. Brno: Cerm, 2005. 69 s. ISBN 80-214-3004-4. [21]NIERMEYER, Rainer, SEYFFERT, Manuel. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. Praha: Grada, 2005. 190 s. ISBN 80-247-1223-7. [22]PLAMÍNEK, JiĜí. Tajemství motivace: jak zaĜídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. Praha: Grada, 2007. 127 s. ISBN 978-80-247-1991-7. [23]ŠIGUT, ZdenČk. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: ASPI Publishing, s.r.o. 2004. 87 s. ISBN 80- 7357-046-7. [24]Zákon þ. 262/2006 Sb., zákoník práce. [25]ECS Personal Agency s.r.o. Jak jsou zamČstnanci vaší spoleþnosti spokojeni ze zpĤsobem odmČĖování a hodnocení pracovníkĤ?, 10. 1. 2009. http://www.ecspersonalagency.cz/files/pruzkum.pdf [26]Jouza, Ladislav. Portál ROSKA – PracovnČ právní pĜedpisy a reforma veĜejných financí, 22. 4. 2009. http://www.roska.eu/zakony-a-predpisy/pracovnepravnipredpisy-a-reforma-verejnych-financi.html [27]LyžaĜská škola K+K ski. Kariéra, 12. 4. 2009. http://janske-lazne.skischool.cz/cz/kariera.php [28]LyžaĜská škola Yetti. Pro instruktory, 12. 4. 2009. http://www.skischoolyetti.com/sitescz/pro-instruktory.php

80

[29]Ski

Lenka.

Informace

pro

instruktory,

12.

4.

2009.

http://www.skilenka.cz/instruktori.html [30]Tutor. Motivace zamČstnancĤ, 22. 4. 2009. http://www.tutor.cz/skoleniseminare/motivace-zamestnancu-1/BK0067230

81

10. Seznam obrázkĤ [1] Maslowova hierarchie - pyramida potĜeb. [2] Manažerská verze hierarchie potĜeb. [3] Herzbergova dvoufaktorová teorie pracovní motivace. [4] Schématické znázornČní vztahu stimulace – osobnost þlovČka – motivace. [5] Vzájemné vztahy prvkĤ systému odmČĖování.

82

11. Seznam tabulek [1] Silné a slabé stránky LyžaĜské školy. [2] PĜíležitosti a hrozby v LyžaĜské škole. [3] Výše pĜíplatku ke mzdČ. [4] Výše bonusového pĜíplatku. [5] Plánovaná výše pĜíplatku pro sezónu 2009/2010. [6] Plánovaná výše bonusových pĜíplatkĤ pro sezónu 2009/2010.

83

12. Seznam pĜíloh [1] Dotazník. [2] Popis pracovní pozice. [3] Výsledky dotazníku (odpovČdi respondentĤ a vyhodnocení). [4] Hloubkový rozhovor (otázky). [5] Hloubkový rozhovor (zkrácená transkripce). [6] Srovnání mezd u konkurenþních subjektĤ. [7] Transparentnost mzdy a výpoþet mzdové sazby. [8] Kalkulace nových mezd a bonusových pĜíplatkĤ. [9] Kalkulace odhadovaných nákladĤ pĜi investici do školení instruktorĤ. [10]Kalkulace navrhovaných zmČn a dopad na výši zisku.

84

PĜílohy PĜíloha þ.1 - dotazník

VUT V BRNċ FAKULTA PODNIKATELSKÁ

DOTAZNÍK ORGANIZAýNÍ KULTURA A MOTIVACE V LYŽAěSKÉ ŠKOLE

Vážený respondente, dovoluji si Vás požádat o vyplnČní dotazníku, který má za úkol urþit organizaþní kulturu a analyzovat motivaþní systém ve Vašem podniku. Tento dotazník je urþen pouze pro studijní úþely jako podklad k diplomové práci. VyplnČní dotazníku je anonymní a nebude poskytován žádným tĜetím osobám. VČĜím, že si najdete chvíli ve svém þase a pravdivČ zodpovíte mé otázky. PĜedem bych Vám chtČl podČkovat za Vaši spolupráci. S pozdravem Martin Houdek, student V. Roþníku, obor Podnikové finance a obchod.

85

Své odpovČdi prosím kroužkujte. Pouze jedna odpovČć.

I. okruh 1) Byl jste seznámen/a s cíli a vizemi Vaší firmy? a) Ano, oficiálnČ b) Ano, neoficiálnČ c) Ne 2) Pokud znáte cíle jak je hodnotíte? a) Reálné, souhlasím s nimi b) Nereálné, nesouhlasím s nimi c) Reálné, nesouhlasím s nimi d) Podhodnocené, urþitČ je splníme e) Nevím f) Jiné (jaké:…………………………………………………………………………..) 3) Jsou zamČstnanci poctivý v jednání vĤþi firmČ? a) Ano, velmi b) Ano, prĤmČrnČ c) Ne 4) Jsou zamČstnanci pĜímí a otevĜení pĜi jednání s firmou? a) Ano, velmi b) Ano, prĤmČrnČ c) Ne 5) Respektují zamČstnanci zájmy firmy? a) Ano, velmi b) Ano, prĤmČrnČ c) Ne 6) Pracovní atmosféru ve firmČ byste hodnotil/a jako „TvĤrþí“ – podpora kreativního myšlení, snaha udČlat vČci jiným postupem? a) Ano, velmi b) Ano, prĤmČrnČ c) Ne 7) Pracovní atmosféru ve firmČ byste hodnotil/a jako „Týmovou“ – zamČstnanci i vedení spolupracují, vČtšina úkolĤ se provádí v týmech? a) Ano, velmi b) Ano, prĤmČrnČ c) Ne 8) Pracovní atmosféru ve firmČ byste hodnotil/a jako „Konkurenþní“ – zamČstnanci spolu soupeĜí, snaží se být lepší než ostatní ve všech þinnostech? a) Ano, velmi b) Ano, prĤmČrnČ c) Ne 9) Pracovní atmosféru ve firmČ byste hodnotil/a jako „Pasivní“ – zamČstnanci se nezajímají o druhé ani o firmu, odpracují co musí bez zájmu a odchází domĤ? a) Ano, velmi b) Ano, prĤmČrnČ c) Ne 10) Práce pro tuto firmu pro Vás znamená „materiální uspokojení“ – mzda, plat, další hmotné požitky?

86

a) Ano, velmi b) Ano, prĤmČrnČ c) Ne 11) Práce pro tuto firmu pro Vás znamená „seberealizaci“ – uspokojení z dobĜe vykonané práce? a) Ano, velmi b) Ano, prĤmČrnČ c) Ne 12) Práce pro tuto firmu pro Vás znamená „pĜíležitost“ – kariérový vzestup a) Ano, velmi b) Ano, prĤmČrnČ c) Ne 13) Nové myšlenky, nápady, podnČty… a) Jsou oceĖovány a podporovány b) FormálnČ pĜijaty, ale nepracuje se s nimi c) Nejsou pĜíliš pĜijímány a podporovány 14) Své názory na pracovní problémy a situace… a) Mohu otevĜenČ sdČlovat b) Musím sdČlovat velmi opatrnČ a diplomaticky a) Nemohu sdČlovat vystavuji se postihu 15) Opakují se ve firmČ chyby, které se již dĜíve staly? a) Velmi þasto – nedochází k ponauþení z pĜedchozích chyb b) Obþas ano a) Ne – dochází k ponauþení z pĜedchozích chyb 16) Zázemí a prostĜedí Vaší firmy je… a) Velmi vyhovující, díky nČmu se tČším do práce b) Vyhovující, funkþní k práci c) MénČ vyhovující, avšak neklade pĜekážky k práci d) Nevyhovující (mé návrhy na zlepšení:……………………………………………)

II. okruh 17) Komunikaci mezi zamČstnanci a vedoucím byste oznaþil jako … a) Velmi formální b) Spíše formální c) Neformální 18) Informace, které potĜebuji pro svou práci jsou k dispozici … a) VýhradnČ oficiální cestou b) ýást informací oficiální cestou, zbytek cestou neoficiální c) VČtšina vČcí neoficiální cestou 19) Zajímá se Váš nadĜízený pouze o výsledky práce nebo i o Vaše pracovní problémy? a) Ano o všechny problémy a detaily b) Ano o zásadní problémy c) Ne, zajímají ho pouze výsledky práce 20) Máte dĤvČru v rozhodnutí vedoucích? a) Ano b) VČtšinou ano c) Ne

87

21) Jak je kontrolována Vaše práce? a) Kontrola nejen výsledkĤ a rozhodnutí, ale i všech detailĤ práce b) Kontrola výsledkĤ a dĤležitých rozhodnutí c) Pouze kontrola výsledkĤ 22) Existují smČrnice pro chování zamČstnancĤ? a) Ano, pro témČĜ vše máme smČrnice b) Ano, ale pouze pro kritické pĜípady a mezní situace c) Ne nemáme smČrnice 23) Školení zamČstnancĤ… a) Probíhá ve všech oborech b) Pouze v nejnutnČjších pĜípadech c) Neprobíhá 24) Rozhodování ve Vaší firmČ je… a) Velmi rychlé b) Spíše rychlé c) Pomalé

III. okruh 25) Každodenní, bČžnou komunikaci mezi zamČstnanci byste oznaþil/a jako… a) Velmi formální b) Spíše formální c) Neformální 26) Osobní a soukromé problémy se na pracovišti… a) ěeší velmi þasto b) ěeší zĜídka c) NeĜeší 27) Pracovní problémy jsou Ĝešeny… a) Dohodou b) Názorem vČtšiny c) Rozhoduje nadĜízený 28) Existují formální mimopracovní setkání zamČstnancĤ – firemní veþírky, oslavy…? a) Ano, vícekrát jak tĜikrát do roka b) Ano, maximálnČ tĜikrát do roka c) Ne 29) Dochází k neformálním mimopracovním setkáním zamČstnancĤ – restaurace, sport, divadlo, kino…? a) Ano, velmi þasto b) Ano, obþas c) Ne, nic takového 30) Podporuje Vaše firma neformální mimopracovní setkání zamČstnancĤ? a) Podpora mimopracovních setkání – lístky na kulturu, pernamentky na sport apod. b) Nepodporuje, ale nemá proti setkáním námitky c) Ne, nepĜeje si neformální setkávání

88

IV. okruh 31) Jste pĜimČĜenČ odmČnČni za svĤj pĜínos firmČ? a) RohodnČ ano b) Spíše ano c) Ne 32) Systém odmČĖování je srozumitelný a jasný? a) RozhodnČ ano b) Spíše ano c) Ne 33) Je dobré pro pracovníky být odmČĖován dle pĜínosu? a) RozhodnČ ano b) Spíše ano c) Ne 34) Kritéria pro stanovení mé mzdy jsou spravedlivá? a) RozhodnČ ano b) Spíše ano c) Ne 35) Vysoce schopní pracovníci by mČli být placeni lépe, než ménČ schopní pracovníci? a) RozhodnČ ano b) Spíše ano c) Ne 36) Moje mzdová sazba je pĜíznivČjší, než mzdová sazba mimo firmu? a) RozhodnČ ano b) Spíše ano c) Ne 37) Moje mzda neodráží mĤj výkon? a) RozhodnČ ano b) Spíše ano c) Ne 38) Povzbuzuje souþasný systém k lepšímu výkonu? a) RozhodnČ ano b) Spíše ano c) Ne 39) Jsou Vám jasné normy výkonu, které se ode mne oþekávají? a) RozhodnČ ano b) Spíše ano c) Ne 40) Od vedoucích praconíkĤ dostáváte dobrou zpČtnou vazbu na svĤj výkon? a) RozhodnČ ano b) Spíše ano c) Ne 41) Motivují Vás hodnotící rozhovory? a) RozhodnČ ano b) Spíše ano c) Ne 42) Posuzování výkonu vedoucími pracovníky je objektivní a spravedlivé?

89

a) b) c)

RozhodnČ ano Spíše ano Ne

43) Pomáhá Vám hodnocení pracovního výkonu ke zlepšení vlastního výkonu? a) RozhodnČ ano b) Spíše ano c) Ne 44) Ukazuje hodnocení výkonu jaké další vzdČlání byste potĜeboval/a? a) RozhodnČ ano b) Spíše ano c) Ne

Informace k respondentĤm: 1)

Pohlaví a) Muž b) Žena

2)

VzdČlání a) Základní b) Vyuþen v oboru c) StĜedoškolské d) Vysokoškolské

3)

VČk a) b) c) d)

do 18 let 19-22 let 23-30 let 30 let a více

4) Délka pĤsobení v lyžaĜské škole a) ménČ jak jeden rok b) 1-3 roky c) více jak 3 roky

90

PĜíloha þ. 2 – popis pracovní pozice • lyžaĜský instruktor – úkolem lyžaĜského instruktora je výuka lyžování a snowboardingu. Klienti jsou ve vČku od tĜí let, horní vČková hranice není urþená. Jeho pracovní doba je od devíti hodin ráno do þtyĜ hodin odpoledne, tedy jeho maximální poþet oduþených hodin je sedm. Vyuþovací hodina má padesát minut, po kterých má vždy instruktor deseti minutovou pauzu. PĜiĜazování klientĤ a platební styk uskuteþĖuje vedoucí pracovník. InstruktoĜi mají povinnost pĜed pracovní dobou nachystat veškeré pomĤcky pro výuku a po pracovní dobČ tyto pomĤcky uklidit. LyžaĜský instruktor má mzdu, dle hodinové sazby, jenž se násobí poþtem oduþených hodin. • zamČstnanec pĤjþovny – náplní práce zamČstnace pĤjþovny je vypĤjþovat lyžaĜské a snowboardové vybavení a jednoduchý servis tohoto vybavení. ZamČstnanec je povinen vést evidenci vybavení, zajistit vrácení vybavení formou zálohy a zajistit platební styk s klienty vþetnČ inventury, kterou pĜedává vedoucímu pracovníkovi po skonþení pracovní doby. Pracovní doba je od pĤl deváte ráno do pĤl sedmé veþer. ZamČstnanec má stanoveno paušální mzdu za odpracovaný den.

91

PĜíloha þ. 3 – výsledky dotazníku (odpovČdi respondentĤ a vyhodnocení)

 
                    
  

  
  
  
  
  
  
  
  
    
                    


 































 































 































 































 































 































 































 































 
































 

































 
































 
































 
































 
































 
































 
































 
































 































           



























































































































































































































































   


! "#"$ %# % 


























































92


 































 
































 































 































 































 































 































 































 































  































  































 
































 































 































 































 































 































 































 































  

























































































































































































































































































































































93























  































 
































 































 































 































 







































































































































94

PĜíloha þ. 4 – hloubkový rozhovor (otázky) • V otázce na pracovní prostĜedí byla nejþastČjší odpovČć, že se jedná o prostĜedí funkþní a vyhovující v práci, mohl byste toto rozvést s ohledem na rozdČlení prostĜedí do dvou þástí a to dČtský vlek s vybavením a zázemí instruktorĤ? • V otázkách co pro vás znamená práce pro lyžaĜskou školu byla þastá odpovČć „seberealizace“. Co tento pojem pro vás znamená? • Mohl byste mi Ĝíci, co se vám na práci lyžaĜského instruktora líbí? • Jakým zpĤsobem probíhají školení instruktorĤ? • Je po instruktorech požadováno tato školení absolvovat, þi se dále rozvíjet v odbornosti? • Jsou vám známy smČrnice pro chování zamČstnacĤ? V dotazníku pĜevládala odpovČć, že smČrnice existují pouze pro kritické pĜípady, mohl byste toto rozvést? • Jaké máte zkušenosti s Ĝešením pracovních problémĤ? Jakým zpĤsobem vedení postupuje? • Jaký máte názor na nynČjší systém odmČĖování zamČstnancĤ? Cítíte z nČj motivaci pro váš pracovní výkon? •

Myslíte si, že komunikace ve firmČ funguje a je dostateþná pro váš pracovní výkon?

95

PĜíloha þ. 5 – hloubkový rozhovor (zkrácená transkripce) ZamČstnanec þ. 1 – pracovní pomČr delší než tĜi roky: • V otázce na pracovní prostĜedí byla nejþastČjší odpovČć, že se jedná o prostĜedí funkþní a vyhovující v práci, mohl byste toto rozvést s ohledem na rozdČlení prostĜedí do dvou þástí a to dČtský vlek s vybavením a zazemí instruktorĤ? Myslím si, že dČtský vlek je plnČ dostaþují pro naši výuku, obþas dochází k problémĤm, technického rázu, sjíždČní kotviþek kdy pak vznikají þasové prostoje pĜi þekání ve fontČ. V tomto nevidím zásadnČjší problém. Co se týþe vybavení a pomĤcek pro výuku, mohu Ĝíci, že jich je dostatek a záleží na každém individuálnČ jak þasto je využívá. Zázemí pro instruktory není pĜíliš na dobré úrovni, ale instruktor je vČtšinou pĜes den tak vytížen, že toto neklade pĜekážky k práci. K urþitým malým zlepšení dochází, ale nic zásadnČjšího nejde zmČnit, jelikož jsou tyto zmČnit na vĤli majitele areálu. • V otázkách co pro vás znamená práce pro lyžaĜskou školu byla þastá odpovČć „seberealizace“. Co tento pojem pro vás znamená? Pro mČ samotného to znamená seberealizovat se v uþení lyžování, kdy jsem velmi rád když vidím u svých žákĤ pokrok o který sem se zasloužil. Uþení mČ velmi baví a proto mám vždy dobrý pocit, když vidím své žáky samostatnČ lyžovat na velkém svahu. • Mohl byste mi Ĝíci, co se vám na práci lyžaĜského instruktora líbí? Baví mne lyžovat a všechen pohyb na horách, takže pokud mohu spojit práci a svĤj koníþek je to pro mne ideální. Musím uznat, že i práce s dČtmi mi þasem pĜirostla k srdci. • Jakým zpĤsobem probíhají školení instruktorĤ? Školení instruktorĤ jsou vČtšinou týdenní, kdy se odjede na hory, nejþastČji do Krkonoš. Školící den probíhá nejþastČji, že jdeme lyžovat kdy nám školitelé vysvČtlují rĤzná cviþení a metody, které se uþíme. A veþer po veþeri jsou na hotelu teoretické pĜednášky o technice lyžování a nových trendech. Školení je zakonþeno teoretickými a praktickými zkouškami.

96

• Je po instruktorech požadováno tato školení absolvovat, þi se dále rozvíjet v odbornosti? InstruktoĜí musím mít aspoĖ nČjaké školení za sebou, aby mohli uþit, avšak je dost rozdíl mezi jednotlivými školeními v kvalitČ a tedy i v cenČ. Mnoho instruktorĤ má pouze základní školení a pĜíliš nejsou ochotni investovat do dalších, i když jsou pak lépe finanþnČ ohodnoceni. • Jsou vám známy smČrnice pro chování zamČstnacĤ? V dotazníku pĜevládala odpovČć, že smČrnice existují pouze pro kritické pĜípady, mohl byste toto rozvést? Jsou mi známy urþité smČrnice jak se má lyžaĜský instruktor chovat. Dá se Ĝíci, že pro krititcké situace máme specifické smČrnice postavené právČ pro naši školu, ale obecnČjší co fungují všude, jsou probírány právČ na školení pĜi teoretických pĜednáškách. • Jaké máte zkušenosti s Ĝešením pracovních problémĤ? Jakým zpĤsobem vedení postupuje? Nemyslím si, že jsou pĜíliš þasté. Pokud se týkají pĜímo mne vČtšinou si to vysvČtlíme s vedením a nČjak se domluvíme jak postupovat. Nepamatuju se na nic zásadního. • Jaký máte názor na nynČjší systém odmČĖování zamČstnancĤ? Cítíte z nČj motivaci pro váš pracovní výkon? UrþitČ se zmČnil k lepšímu, nevím jestli mČ nČjak výraznČ motivuje, ale urþitČ se mi líbí zvýšení odmČny, kdy za stejný poþet oduþených hodin jsem lépe ohodnocen než dĜíve. • Myslíte si, že komunikace ve firmČ funguje a je dostateþná pro váš pracovní výkon? V zásadních vČcech funguje a pro pracovní výkon je zĜejmČ dostateþná, i když pokud þlovČk není osobnČ pĜítomen nČkdy se k nČmu dostávají zkreslené informace. Dost informací je pĜedáváno e-maily a toto není vždy spolehlivé. ZamČstnanec þ. 2 – pracovní pomČr v délce od jednoho roku do tĜí let: • V otázce na pracovní prostĜedí byla nejþastČjší odpovČć, že se jedná o prostĜedí funkþní a vyhovující v práci, mohla byste toto rozvést s ohledem na rozdČlení prostĜedí do dvou þástí a to dČtský vlek s vybavením a zazemí instruktorĤ? S pracovním prostĜedím jako celkem nemá žádny problém. V otázce na

97

funkþnost dČtského vleku si myslím, že je dostaþující pro naši práci, ikdyž bych samožĜejmČ byla radši, kdyby zde byly místo vleku pojízdné pásy jako v Rakousku. Zázemí instruktorĤ by mohlo být lepší, pĜedevším zde chybí možnost odpoþinout si a v klidu se obþerstvit. • V otázkách co pro vás znamená práce pro lyžaĜskou školu byla þastá odpovČć „seberealizace“. Co tento pojem pro vás znamená? Pro mČ toto znamená dobĜe vykonaná práce instruktora, kdy vydím, že i nejvČtší „dĜevo“, které dostanu na výuku dokáže po nČjakém þase lyžovat. A já si potom mĤžu Ĝíct, že sem odvedla dobrou práci. • Mohla byste mi Ĝíci, co se vám na práci lyžaĜského instruktora líbí? Mám ráda lyžování a pobyt na horách. DĜíve jsem závodnČ lyžovala, ale prostĜedí závodĤ a tréninku mi pĜiliš nevyhovovalo, tak jsme zkusila lyžaĜskou školu, kde se mi prozatím velmi líbí. • Jakým zpĤsobem probíhají školení instruktorĤ? Školení probíhají na horách vČtšinou v Krkonoších, kdy je den složen s lyžování, kdy probíráme metodiku výuku a veþerních teoretických pĜednášek. Na konci školení jsou vždy metodické výstupy a teoretický test. • Je po instruktorech požadováno tato školení absolvovat, þi se dále rozvíjet v odbornosti? Každý instruktor musí mít školení, avšak je zde urþitý kompromis od majitele, kdy staþí pouze interní školení, avšak pak mají tito instruktoĜi nižší plat. Myslím si, že vedení pĜíliš netlaþí na absolvování dalších školení. • Jsou vám známy smČrnice pro chování zamČstnacĤ? V dotazníku pĜevládala odpovČć, že smČrnice existují pouze pro kritické pĜípady, mohl byste toto rozvést? SmČrnice máme pro naše chování ke klientĤm atd. Myslím si, že jsou hlavnČ pro kritické pĜípady, moc nevím o dalších. • Jaké máte zkušenosti s Ĝešením pracovních problémĤ? Jakým zpĤsobem vedení postupuje? PĜíliš sem jich nezažila. VČtšinou toto vyĜeší vedení a Ĝekne jak se bude postupovat dál.

98

• Jaký máte názor na nynČjší systém odmČĖování zamČstnancĤ? Cítíte z nČj motivaci pro váš pracovní výkon? Je lepší než býval, ale nČkteré vČci by mohli být ještČ lepší. MČ osobnČ asi trochu motivuje, moc nevím, ale je to lepší. • Myslíte si, že komunikace ve firmČ funguje a je dostateþná pro váš pracovní výkon? Myslím si, že ano, s komunikací nemám problém. Všechny informace se ke mnČ vždy dostanou, i když pĜiznávám obþasnou chaotickou komunikaci s vedením, kdy každý Ĝíká nČco jiného. ZamČstnanec þ. 3 – pracovní pomČr kratší než jeden rok: • V otázce na pracovní prostĜedí byla nejþastČjší odpovČć, že se jedná o prostĜedí funkþní a vyhovující v práci, mohl byste toto rozvést s ohledem na rozdČlení prostĜedí do dvou þástí a to dČtský vlek s vybavením a zazemí instruktorĤ? Nemám zkušenost s jinými stĜedisky, ale pro mne je dČtský vlek s kotviþkami plnČ vyhovující i pomĤcek pro výuku máme dostatek. S jiným zázemím pro instruktory taky nemám zkušenost, ale Ĝekl bych že by mohlo být lepší. HlavnČ bych ocenil místo na sednutí v klidnČjší þásti stranou od dČtí a jejich rodiþĤ. • V otázkách co pro vás znamená práce pro lyžaĜskou školu byla þastá odpovČć „seberealizace“. Co tento pojem pro vás znamená? ZĜejmČ je to asi urþitá seberealizace pĜi dobĜe vykonané práci, nevím. Já sem tuto odpovČć nezaškrtl, pro mČ momentálnČ práce instruktora znamená materiální uspokojení, kdy je to pro mne jednoduchý výdČlek penČz. • Mohl byste mi Ĝíci, co se vám na práci lyžaĜského instruktora líbí? Asi zĜejmČ to, že je to jiný druh práce, þlovČk si zde užije i zábavu a má možnost si zalyžovat nebo se nauþit nové vČci. • Jakým zpĤsobem probíhají školení instruktorĤ? Já jsem se úþastnil pouze interního školení naší lyžaĜské školy. Kdy jsme pĜes den pĜi lyžování probírali metodiky výuky lyžování a poté jsme si museli nastudovat teorii doma. Toto

99

školení bylo zakonþeno metodickými výstupy, kdy nás hodnotili starší a zkušenČjší instruktoĜi. • Je po instruktorech požadováno tato školení absolvovat, þi se dále rozvíjet v odbornosti? Aby mohl þlovČk uþit musí projít školením, ale staþí pouze základní interní školení. Majitel se snaží nám vysvČtlovat dĤležitost profesionálních školení, pĜi tomto se odvolává pĜedevším na starší a zkušené instruktory. • Jsou vám známy smČrnice pro chování zamČstnacĤ? V dotazníku pĜevládala odpovČć, že smČrnice existují pouze pro kritické pĜípady, mohl byste toto rozvést? SmČrnice pro chování zamČstnacĤ znám, pĜijde mi, že tam jsou zmínČny hlavnČ kritické pĜípady, nevím. NČjaké obecnČjší asi jsou, ale moc nevím. • Jaké máte zkušenosti s Ĝešením pracovních problémĤ? Jakým zpĤsobem vedení postupuje? Moc jich nemám, rozhoduje vedení, kdy urþují jak se problém vyĜeší a snaží se vysvČtlit jejich postup. • Jaký máte názor na nynČjší systém odmČĖování zamČstnancĤ? Cítíte z nČj motivaci pro váš pracovní výkon? Já ten minulý neznám, ale tenhle mi celkem vyhovuje, nevím nemám s jinými zkušenost, takže to moc neumím posoudit. •

Myslíte si, že komunikace ve firmČ funguje a je dostateþná pro váš pracovní výkon? Ano, s komunikací nemám problém. Myslím si, že funguje.

100

PĜíloha þ. 6 – srovnání mezd u konkurenþních subjektĤ LyžaĜská škola v Olešnici na MoravČ: • Základní mzda – 70 Kþ • Maximální mzda s bonusy – 190 Kþ LyžaĜská škola K+K ski: • Základní mzda – 90 Kþ • Maximální mzda s bonusy – 200 Kþ LyžaĜská škola Lenka-Vrchlabí: • Základní mzda – nestanovena • Maximální mzda s bonusy – 130 Kþ LyžaĜská škola Yetti: • Základní mzda – 120 Kþ • Maximální mzda s bonusy – 170 Kþ LyžaĜská škola Sherpa Ski: • Základní mzda – 80 Kþ • Maximální mzda s bonusy – 150 Kþ LyžaĜská škola Ski-areál Lipno: • Základní mzda – 110 Kþ • Maximální mzda s bonusy – 180 Kþ LyžaĜská škola Profi-ski: • Základní mzda – 110 Kþ • Maximální mzda s bonusy – 170 Kþ

Zdroj: internetové stránky, instruktoĜi jednotlivých škol.

101

PĜíloha þ. 7 – transparentnost mzdy a výpoþet mzdové sazby • ZamČstnanec – bez praxe, pouze interní školení, vyuþuje pouze lyže. o základní mzda – 70 Kþ / hod. o pĜíplatek – 0 Kþ o zvýšení mzdy pouze pomocí bonusĤ za oduþené hodiny • ZamČstnanec – dvouletá praxe, školení asociace snowboardových škol, vyuþuje pouze snowboard. o základní mzda – 70 Kþ / hod. o pĜíplatek za praxi – 20 Kþ / hod. o pĜíplatek za školení – 20 Kþ / hod. o výsledná mzda – 110 Kþ / hod. o další zvýšení mzdy pomocí bonusĤ za oduþené hodiny. • ZamČstnanec – tĜíletá praxe, školení asociace snowboardových škol, školení asociace profesionálních uþitelĤ lyžování, vyuþuje lyže i snowboard. o základní mzda – 70 Kþ / hod. o pĜíplatek za praxi – 20 Kþ / hod. o pĜíplatek za školení – 20 Kþ / hod. o pĜíplatek za dvČ specializace – 10 Kþ / hod. o výsledná mzda – 120 Kþ / hod. o další zvýšení mzdy pomocí bonusĤ za oduþené hodiny.

102

PĜíloha þ. 8 – kalkulace nových mezd a bonusových pĜíplatkĤ Mzdové náklady a tržby: • maximální výše hodinové sazby 120 Kþ, • nová maximální výše hodinové mzdy 140 Kþ, • minimální tržba za oduþenou hodinu 380 Kþ, • nová minimální tržba za oduþenou hodinu 420 Kþ. Z tohoto vyplívá poþáteþní zisk po odeþtení mezd: • minimální zisk 260 Kþ / hod., • nový minimální zisk 280 Kþ / hod. PĜevední bonusových pĜíplatkĤ na hodinové sazby: • první pásmo – maximílní pĜíplatek 33 Kþ / hod., • nové první pásmo – maximílní pĜíplatek 20 Kþ / hod., o z tohoto vyplívá zvýšení minimálního zisku o dalších 13 Kþ / hod. oproti období pĜed zmČnou, • druhé pásmo - maximílní pĜíplatek 30 Kþ / hod., • nové druhé pásmo - maximílní pĜíplatek 25 Kþ / hod., o z tohoto vyplívá zvýšení minimálního zisku o dalších 5 Kþ / hod. oproti období pĜed zmČnou, • tĜetí pásmo – maximální pĜíplatek 31 Kþ / hod., • nové tĜetí pásmo – maximální pĜíplatek 25 Kþ / hod., o z tohoto vyplívá zvýšení minimálního zisku o dalších 6 Kþ / hod. oproti období pĜed zmČnou, • nové þtvrté pásmo – maximální pĜíplatek 31 Kþ / hod. o zde vzniká efekt snížení minimálního zisku o 31 Kþ / hod., avšak dle poþtu oduþených hodin v loĖské sezónČ, na toto pásmo nikdo nedosáhl, proto má spíše psychologický efekt, než nákladový.

103

PĜíloha þ. 9 – kalkulace odhadovaných nákladĤ pĜi investici do školení instruktorĤ • poþáteþní náklad na školení – 3 000 Kþ • smluvní závazek na oduþení 200 hodin – minimální tržba 84 000 Kþ o postup výpoþtu: 200 hodin * 420 Kþ • pĜíklad mzdových nákladĤ za 200 hodin – 32 500 Kþ o postup výpoþtu: 200 hodin * 140 Kþ + 3*1500 Kþ •

minimální zisk dle odhadovaných mzdových nákladĤ s výhodou získání vysoce proškoleného instruktora 48 500 Kþ

PĜíloha þ. 10 – kalkulace navrhovaných zmČn a dopad na výši zisku Mzdové náklady – celkovČ zvýšeny o 27 Kþ / hod.: • zvýšení hodinové sazby o 20 Kþ, • zvýšení bonusĤ pĜi pĜepoþtu na hodinovou sazbu o 7 Kþ. Náklad na školení vedoucích pracovníkĤ – 7138 Kþ. Zvýšení ceny vyuþovací hodiny o 40 Kþ. Pokud budem uvažovat pro další sezónu stejný poþet oduþených klientĤ a oduþených hodin jako pĜed zmČnou: • tržby – 647 140 Kþ, o postup výpoþtu: 1703 * 380 Kþ, • nové tržby – 715 260 Kþ, o postup výpoþtu: 1703 * 420 Kþ, • odhadované mzdové náklady dle maximální sazby – 219 360 Kþ, o postup výpoþtu: 1703 * 120 Kþ + 15 * 1000Kþ, • nové odhadované mzdové náklady dle maximální sazby – 249 420 Kþ, o postup výpoþtu: 1703 * 140 Kþ + 8 * 500 Kþ + 7 * 1000 Kþ, • zisk minulého období 427 780 Kþ,

104

• zisk nového obdodí pĜi zapoþítání i nákladĤ na školení vedoucích pracovníkĤ 458 702 Kþ. Tedy pĜi stávajících poptávce po službách lyžaĜské školy vzroste zisk o 30 922 Kþ, zde se jedná pouze o výpoþet pĜi nezmČnČné poptávce a výkonosti pracovníkĤ, kdy dochází ke zmČnČ zisku díky navýšení ceny a navýšení mezd. Avšak je zde pĜedpoklad, že díky zvýšení pracovního výkonu bude možné uspokojit více klientĤ, jejichž nárĤst byl patrný oproti minulým rokĤm a lyžaĜská škola nedokázala tento nárĤst akceptovat v celé šíĜi. Pokud budeme odhadovat nárĤst klientĤ o dvacet procent pak bude nová kalkulace takto: • tržby – 858 060 Kþ, o postup výpoþtu: (1703 + 20%) * 420 Kþ, • odhadované mzdové náklady dle maximální sazby – 300 520 Kþ, o postup výpoþtu: 2043 * 140 Kþ + 15 * 500 Kþ + 7 * 1000 Kþ, • zisk pĜi zapoþítání i nákladĤ na školení vedoucích pracovníkĤ 550 402 Kþ. PĜi nárĤstu klientĤ o dvacet procent bude zisk vyšší o 122 622 Kþ.

105