NÁVRH MOTIVAČNÍHO PROGRAMU

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky

NÁVRH MOTIVAČNÍHO PROGRAMU PROGRAM NA PODPORU ZLEPŠOVATELSTVÍ MOTIVATION PROGRAM DRAFT INNOVATIONS SUPPORT PROGRAM

Bakalářská diplomová práce

Věra Munzarová, DiS.

Vedoucí bakalářské diplomové práce: Mgr. Martina Hájková

Olomouc 2012

Prohlašuji, že jsem tuto práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem použila.

V Olomouci 19. 3. 2012 ……………………………………………… Věra Munzarová, DiS.

Děkuji Mgr. Martině Hájkové za odborné vedení mé bakalářské diplomové práce a za cenné rady poskytnuté při jejím zpracování. Dále děkuji společnosti XY za poskytnutí informací a materiálů, na základě kterých mohla tato práce vzniknout.

OBSAH

OBSAH

4

ÚVOD

6

1 VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ

8

1.1 Lidské zdroje ve výrobním podniku

8

1.2 Motivace a stimulace

9

1.2.1 Definice motivace

9

1.2.2 Motivace pracovního jednání

10

1.2.3 Motivační program podniku

11

1.3 Zlepšovatelství

12

1.3.1 Význam slova KAIZEN

12

1.3.2 Co to je zlepšovatelství

13

1.3.3 Přístupy ke zlepšování

13

1.3.4 Zlepšovatelství zaměřené na jednotlivého zaměstnance

14

1.3.5 Implementace zlepšovatelství do podnikové strategie

14

2 SYSTÉM ZLEPŠOVACÍCH NÁVRHŮ

17

2.1 Co je to zlepšovací návrh

17

2.2 Podmínky fungování systému zlepšovacích návrhů

19

2.2.1 Pochopení problematiky zlepšovatelství

19

2.2.2 Vzdělávání zaměstnanců

19

2.2.3 Podmínky pro zlepšovatelství

20

2.2.4 Komunikace a zlepšovatelství

21

2.3 Odměňování zlepšovacích návrhů

22

3 MOTIVACE A CESTY KE ZLEPŠOVATELSTVÍ

24

3.1 Herzbergova motivačně hygienická teorie pracovní motivace

24

3.1.1 Aplikace Herzbergovy teorie na zlepšovatelství

25

3.2 Hlavní faktory ovlivňující motivaci ke zlepšovatelství

26

3.3 Vliv podnikové kultury na zlepšovatelství

27

4 CHARAKTERISTIKA VYBRANÉHO PODNIKU

30

4.1 Základní informace o společnosti

30

4.2 Činnost společnosti

31

4

4.3 Organizační struktura společnosti

31

4.4 Závod 2

31

4.4.1 Činnost závodu 2

32

4.4.2 Zaměstnanci – počet, struktura, kvalifikace

32

4.4.3 Popis pracovních kategorií v závodě

34

4.4.4 Řízení lidských zdrojů v závodě 2

35

4.4.5 Motivační program závodu 2

36

4.4.6 Stav systému podávání zlepšovacích návrhů v závodě 2

37

5 EMPIRICKÁ ČÁST – DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ

38

5.1 Cíl dotazníkového šetření

38

5.2 Metoda a technika použitá při šetření

38

5.3 Stanovení předpokladů a jejich operacionalizace

39

5.4 Průběh dotazníkového šetření a popis vzorku

41

5.5 Interpretace výsledků dotazníkového šetření (dále jen VDŠ)

42

5.5.1 VDŠ - Otázky vztahující se k předpokladu č. 1

43

5.5.2 VDŠ – Otázky vztahující se k předpokladu č. 2

45

5.5.3 VDŠ – Otázky vztahující se k předpokladu č. 3

47

5.5.4 VDŠ – Otázky vztahující se k předpokladu č. 4

50

5.5.5 VDŠ – Otázky vztahující se k předpokladu č. 5

53

5.6 Shrnutí výsledků dotazníkového šetření

56

5.7 Shrnutí analýzy a doporučení vytvořená na jejím základě

59

ZÁVĚR

63

Anotace

65

Použitá literatura

66

Seznam tabulek

69

Seznam grafů

70

Seznam příloh

71

5

ÚVOD

Překotný rozvoj japonské ekonomiky ve druhé polovině 20. století nebyl náhodný. Za její jedinečností stála mimo jiné i filozofie KAIZEN. Filozofie, která se v Japonsku narodila, a která spočívala v postupném zlepšování malými kroky se zapojením všech zaměstnanců. 1 Implementace filozofie do většiny japonských podniků přinesla opravdu nečekané a téměř zázračné výsledky, které se nedostavily náhodou. Zapříčily je spolu s jinými faktory i zlepšovací návrhy zaměstnanců, které opravdu významně ovlivnily konkurenceschopnost organizací a jejich ziskovost. Nikoho proto nepřekvapí, že žít v souladu s filozofií KAIZEN je v Japonsku věc naprosto přirozená a samozřejmá. 2 Během několika následujících desetiletí se filozofie KAIZEN rozšířila napříč celým podnikatelským světem. Není proto náhodou, že i nyní, v turbulentní postmoderní době, která je zmítána ekonomickými krizemi, se mnoho organizací snaží neustále zlepšovat a zdokonalovat ve svém podnikání. 3 Platí totiž více než kdy jindy, že kdo se nepřizpůsobuje měnícím se podmínkám, nemá šanci mezi dravou konkurencí obstát. I české podniky jsou si již vědomy, že jejich úspěch leží mimo jiné i v rukou zaměstnanců, kteří mají potenciál ke zlepšení ve svých hlavách. Mnoho z nich se snaží motivovat zaměstnance k podávání zlepšovacích návrhů pomocí optimálně vyladěného motivačního programu, který je předpokladem, nikoli zárukou, fungujícího systému zlepšovacích návrhů. Chtějí-li podniky zlepšovatelské snahy zaměstnanců účinně podnítit, musí je nejdříve přiblížit všem zaměstnancům a teprve pak je implementovat do svých dlouhodobých strategií. I já proto v této práci nejprve teoreticky vymezím pojmy, se kterými budu v souvislosti se zlepšovatelstvím a motivací k němu pracovat. Vysvětlím podstatu filozofie KAIZEN i základní principy motivace, včetně motivace pracovní. A až následně v návaznosti na ně se budu zabývat základními předpoklady implementace zlepšovatelství, jejichž splnění tvoří hlavní předpoklad

IMAI, M. KAIZEN: Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007, s. 2. 2 IMAI, M. KAIZEN: Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007, s. 19. 3 DRUCKER, P. Řízení v turbulentní době. 1. vyd. Praha: Management Press, 1994, s. 23. 1

6

toho, že tento systém práce s potenciálem zaměstnanců bude skutečně fungovat. Shrnu-li to, tak by výstupem dalších kapitol této práce mělo být vysvětlení, proč jsou rozhodujícími činiteli úspěšných zlepšovatelských snah právě lidé zaměstnaní v každém konkrétním podniku. Za využití cenných informací získaných od zaměstnanců jednoho konkrétního

výrobního

závodu

a

teoretických

poznatků

spojených

s

problematikou, bych se chtěla pokusit naplnit cíl této práce. Je jím návrh opatření, jejichž použití a implementaci by měla společnost zvážit, chce-li spustit fungování systému podávání zlepšovacích návrhů. Jinak řečeno chce-li motivaci k podávání zlepšovacích návrhů implementovat do svého současného motivačního programu. Popsaného cíle chci dosáhnout na základě analýzy dat dotazníkového šetření, které bude sbírat informace o aktuální úrovni těch faktorů a podmínek, které bezpodmínečně ovlivňují a v podstatě i rozvíjejí zlepšovatelské aktivy ve zkoumaném závodě.

7

1 VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ

Abych mohla co nejplynuleji a nejjednodušeji přejít k samotnému cíli této práce, považuji za důležité, charakterizovat nejdříve několik základních pojmů, se kterými

budu

v této

bakalářské

práci

dále

pracovat

v souvislosti

se

zlepšovatelstvím a s motivací k němu. To znamená, že pojmy nyní popíši na té nejobecnější úrovni tak, abych v následujících kapitolách mohla již v nadstavbě na těchto charakteristikách a popisech ukazovat jejich vzájemnou a příčinnou souvislost se zlepšovatelstvím. Předně vysvětlím, jak budu v této práci vnímat pojem lidské zdroje. Objasním základní princip procesu motivace, včetně motivace pracovní a její aplikace do motivačních programů konkrétních podniků. A nakonec kapitolu zakončím vymezením filozofie KAIZEN, jejíž fungování v současných podnicích bude tvořit jednou z hlavních ideových linií této bakalářské práce. Zaměřím se nejen na podstatu fungování samotné filozofie KAIZEN, ale i na objasnění s ní souvisejících pojmů.

1.1

Lidské zdroje ve výrobním podniku Za současné špatné celosvětové ekonomické situace, kterou ještě

umocňuje fiskální krize zmítající Evropskou unií, snad už nikoho nepřekvapí, že jedním ze základních předpokladů, aby výrobní podnik mohl fungovat s efektivitou spočívající v ziscích a prosperitě, jsou lidské zdroje. Lidské zdroje podniků, tedy lidé v nich zaměstnaní, v podstatě vytvářejí jejich konkurenční výhodu. Je proto samozřejmé, že by lidský faktor měl mít pro podnik naprosto strategický význam. Stejný názor na věc má Armstrong, který považuje lidské zdroje za zdroj, který je právem považován za zdroj nejvýznamnější. Za zdroj, který zajišťuje fungovaní celé organizace. 4 Na základě toto definice je jasné, že politika lidských zdrojů musí být vždy součástí podnikových strategií. A nejen to, měla by je současně i významně ovlivňovat. Jak se domnívám, je zde totiž

4

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 24.

8

naprosto zřetelná souvislost mezi tím, jak jsou podnikové strategie, jejichž cílem je neustálé a postupné zlepšování, ovlivněny lidmi zaměstnanými v podniku, i tím jak kvalita lidí ovlivňuje jejich dlouhodobou strategii.

1.2

Motivace a stimulace Manažeři všech organizací se stále, a určitě oprávněně, zamýšlejí nad tím,

jak to udělat, aby to jejich největší bohatství, kterým jsou jejich zaměstnanci, tedy lidské zdroje, motivovali k trvale co nejvyššímu možnému výkonu, který je v rámci naplňování podnikových strategií nezbytný. Proto nyní vysvětlím motivační proces v jeho nejobecnějším pojetí. 1.2.1

Definice motivace

Motivace se dá definovat různými způsoby, ale ať už je to jakkoli, vždy se operuje s pojmem motiv, konkrétně s jeho významem. Bedrnová a Nový definují motiv jako psychologickou příčinu chování nebo jednání člověka. V psychice člověka přitom nepůsobí pouze jeden, ale současně třeba hned několik motivů. Může se proto stát, že dojde ke zdůrazněnému jednání, pokud se motivy vzájemně doplňují. Nebo naopak dochází k narušení jednání, jestliže motivy směřují k obsahově zcela odlišným cílům. 5 Proto se domnívám, že při práci s lidmi, při motivování lidí k práci, je třeba úkolovat a motivovat zaměstnance takovým způsobem, aby nedocházelo ke vzájemným rozporům mezi motivy daného pracovníka. Samotná definice motivace, kterou uvádí Nakonečný, říká, že existuje úzká souvislost mezi pojmem motiv a motivace. Přitom však nelze oba pojmy ztotožňovat. Motivaci proto popisuje jako proces, který je spouštěn působením nějakých vnitřních sil – obecně označovaných jako motivy – někdy také jako pohnutky. Těmi nejzákladnějšími motivy jsou podle něj potřeby, které vyjadřují nějaký stav interpretovatelný jako stav nedostatku nebo nadbytku něčeho. Nakonečný dále doplňuje, že k tomu, aby začal člověk jednat, nestačí samotná

5

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 2. vyd. Praha: Management Press, 1998, s. 222.

9

existence potřeby. Je třeba i dalších spouštěčů, jako je uvědomění si potřeby či subjektivní vnímání pravděpodobnosti toho, zda může být cíle vůbec dosaženo. 6 Jedním z pojmů, se kterým si motiv mnoho lidí plete, je stimul. Bedrnová a Nový stimul vysvětlují jako vnější působení na psychiku člověka. Takové působení pak může za určitých okolností vyvolávat určité změny v činnosti člověka. A z toho vyplývá i hlavní odlišnost mezi motivací a stimulací. Motivace je podle nich součástí dynamiky osobnosti, je vnitřním faktorem. Naopak stimulace představuje souhrn podnětů, které k jedinci přicházejí z vnějšího prostředí.

Právě

podněty

z vnějšího

prostředí

mají

podněcovat

změny

v psychických procesech lidí, v našem případě změnu motivace pracovního jednání, o které bude nyní pojednáno. 7 1.2.2

Motivace pracovního jednání

Je důležité si uvědomit, že smyslem lidské práce nemá být pouhé uspokojení biologických potřeb. Naopak, práce musí být motivovaná jiným způsobem. Bedrnová a Nový tedy vymezují motivaci k práci jako aspekt motivace lidského chování spojeného s výkonem práce. V souvislosti s tím rozlišují dva typy pracovní motivace: 8 

Motivaci intrinsickou pokud jde o motivy, které souvisejí s prácí samotnou a



motivaci extrinsickou pokud motivy vycházejí mimo oblast samotné práce. Bedrnová a Nový, citující z Nakonečného, řadí k nejvýznamnějším

intrinsickým motivům práce: 9 

Potřeba činnosti jako takové,



potřeba kontaktu s jinými lidmi,

NAKONEČNÝ, M. Sociální psychologie organizace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005, s. 61. 7 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 2. vyd. Praha: Management Press, 1998, s. 243. 8 Tamtéž, s. 242. 9 Tamtéž, s. 243. 6

10



potřeba výkonu,



touha po moci,



potřeba smyslu života a seberealizace.

Mezi extrinsické motivy naopak řadí: 

Potřebu peněz,



potřebu jistoty,



potřebu potvrzení vlastní důležitosti,



potřebu sociálních kontaktů,



potřebu sounáležitosti a partnerského vztahu. Ze všeho, co jsem v této kapitole uvedla, jasně vyplývá, že o motivaci

pracovního jednání můžeme uvažovat, jako o jednom z vnitřních faktorů, které ovlivňují člověka při práci. Proto přináší vhodně zvolený způsob motivace pracovního jednání lidí v podnicích ve svém důsledku většinou jeho prosperitu. 1.2.3

Motivační program podniku

S pracovní motivací souvisí i programy, ve kterých se teoretické poznatky o pracovní motivaci v podnicích aplikují. Jde konkrétně o motivační programy podniků. Každý motivační program představuje určitý konkrétní mechanismus práce s lidmi v daném podniku. Bedrnová a Nový jej považují za charakteristický svým zaměřením na pozitivní ovlivňování motivace pracovníků. Jde podle nich o soubor pravidel, postupů a opatření, které mají sloužit k naplňování podnikových cílů a jejichž primárním posláním je dosažení žádoucí pracovní motivace u pracovníků. 10 Stejní autoři dále zdůrazňují, že je třeba koncipovat motivační program vždy tak, aby podnítil většinu zaměstnanců a současně byl pro podnik přínosem. To ale vyžaduje značnou přípravu spojenou s analýzou, která bude zdrojem pro zjištění, co podnik v danou chvíli opravdu potřebuje, čím disponuje i co nabízí. Podnik proto musí nejprve poznat názor zaměstnanců na to, co je motivuje, jak a 10

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 2. vyd. Praha: Management Press, 1998, s. 282.

11

s čím jsou spokojeni nebo naopak nespokojeni. Velmi podstatná je pro podnik i informace o tom, jaká je aktuální výkonnost zaměstnanců a jaká úroveň výkonnosti by byla pro podnik optimální. Podnik by měl proto provést analýzu těch prostředků, kterými zaměstnance stimuluje a poté následně popsat oblasti, ve kterých by se měl současný motivační program zdokonalit, aby byl skutečně funkční. 11

1.3

Zlepšovatelství Na řadu přichází poslední oblast, které se bude tato kapitola věnovat.

Konkrétně jde o zlepšovatelství – o filozofii KAIZEN. V odborné literatuře se setkáváme s různým označením této problematiky. V

českých

podmínkách

jsou

k označení

používány

ekvivalenty

jako

zlepšovatelství, neustálé zlepšování, zlepšovací návrhy, systém kontinuálního zlepšování apod. Z toho důvodu se odborná literatura v tomto ohledu potýká se stálým úkolem konkrétního definování, které je zkomplikováno používáním nejednotného názvosloví, což činí orientaci v dané problematice značně obtížnou. Nicméně já jsem se rozhodla, že se v této práci, mimo tuto kapitolu 1.3 popisující samotnou filozofii KAIZEN, budu striktně držet českého slova „zlepšování“, pokud budu hovořit o procesu. Budu-li se zabývat samotnou filozofií KAIZEN a jejími principy, bude použito slovo „zlepšovatelství“. 1.3.1

Význam slova KAIZEN

Japonský, respektive dnes již celosvětový pojem – KAIZEN – se dá chápat jako součinnost dvou slov. KAI znamená změna. ZEN je lepší. Volně přeloženo tedy slovo KAIZEN znamená změna k lepšímu. 12 Filozofii KAIZEN vytvořil Massaki Imai, který její podstatu popsal a vysvětlil v knize „KAIZEN: Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku“. Imai v této knize vysvětluje, že KAIZEN aplikovaný na pracoviště znamená neustálé postupné zdokonalování malými kroky se zapojením všech BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 2. vyd. Praha: Management Press, 1998, s. 284-286. 12 IMAI, M. KAIZEN: Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007, s. 2. 11

12

zaměstnanců, kdy nejde o velké, dramatické a nákladné inovace, ale pouze o malá zlepšení. 13 V současné době, kdy se podniky musí vypořádávat s rostoucími požadavky na kvalitu, náklady a dodávky, je využívání filosofie KAIZEN v podnicích považováno za jeden ze znaků učící se organizace. I proto je filozofie KAIZEN stále více a více populární. 1.3.2

Co to je zlepšovatelství

Zlepšovatelství není metoda ani stroj. Zlepšovatelství je dle Imaie filozofií, která charakterizuje způsob myšlení lidí, způsob jejich práce i života. Implementace zlepšovatelství díky tomu představuje jednu z cest ke změně organizační kultury. Současně pomáhá budovat také učící se organizaci, ve které se společné cíle a hodnoty vytvářejí účastí všech zaměstnanců. 14 Jako první implementovaly tuto filozofii do svých strategií firmy výrobní. Z toho důvodu se v první řadě začaly zlepšovat procesy výrobní. 15 Zajímavé je, že i v současnosti se na zlepšovatelství podílejí nejčastěji pracovníci ve výrobě, kteří samovolně navrhují a provádějí drobné změny v procesu výroby. 16 1.3.3

Přístupy ke zlepšování

Zlepšovací aktivity bývají v podnicích organizovány dvojím způsobem. Jednak jako spontánní přístupy, které nejsou nijak systematicky upravovány a jednak jako programové přístupy, kde je podnikem vymezen konkrétní předmět zlepšení. V případě spontánních přístupů se hovoří o jakési atmosféře, která je v podniku navozena tak, aby podporovala zlepšovací aktivity. Výběr předmětu zlepšování i způsob zvoleného řešení je ponechán na zlepšovatelích. Naopak programové přístupy ponechávají na potenciálních zlepšovatelích (zaměstnancích podniku), zda se do zlepšování zapojí a jaké téma k řešení si vyberou. 17 Veber IMAI, M. KAIZEN: Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007, s. 2. 14 Tamtéž, s. 2. 15 Tamtéž, s. 15-19. 16 KOŠTURIAK, J, GREGOR, M. Podnik v roce 2001. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1993, s. 191. 17 VEBER, J. Zabezpečování jakosti ve smyslu TQM. [online]. 2007, BusinessInfo.cz [cit. 4. 1. 2012]. Dostupné na WWW: . 13

13

zabývající se touto oblastí k tomu uvádí, že zlepšovací aktivity vycházející z programových úkolů přinášejí podnikům mnohdy hodnotnější efekty. Přesto podle něj nesmějí být spontánní přístupy ke zlepšování zavrhovány. Podněcují totiž zájem pracovníků o dění v podniku. 18 1.3.4

Zlepšovatelství zaměřené na jednotlivého zaměstnance

Po druhé světové válce vznikly dva rozdílné systémy v souvislosti se zlepšovatelstvím. Jednalo se o americký styl, který preferoval především ekonomický efekt zlepšovacích návrhů a ke zlepšovatelství motivoval zaměstnance téměř výhradně finančními pobídkami. Tento model, byl však rychle vytlačen druhým typem, který vzešel z japonského prostředí. Japonský systém kladl důraz na zvyšování pracovní morálky a s ní spojenou vyšší spoluúčast na chodu podniku. Japonský model se během druhé poloviny 20. století vyvinul do tří skupin, kdy kritériem pro rozdělení je složitost dosaženého zlepšení a úroveň dosaženého zlepšení. Konkrétně se jedná o toto rozdělení: 19 

Zlepšovatelství zaměřené na management,



zlepšovatelství zaměřené na skupiny a



zlepšovatelství zaměřené na jednotlivce. Byť jsem si vědoma, že například skupinové zlepšování může mít pro

organizaci větší ekonomický význam, budu se v dalších kapitolách této práce nadále věnovat již pouze neustálému zlepšování, které je zaměřeno na jednotlivého zaměstnance. Výsledkem právě této formy zlepšovatelství, je systém zlepšovacích návrhů, který mimo svůj ekonomický přínos organizaci pomáhá zvyšovat také pracovní morálku a současně krůček po krůčku zvyšuje kvalifikaci zaměstnanců. 20 1.3.5

Implementace zlepšovatelství do podnikové strategie

Rozhodne-li se management podniku pro implementaci zlepšovatelství do svých dlouhodobých strategií a dát tak svým zaměstnancům možnost podávat 18

Tamtéž. IMAI, M. KAIZEN: Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007, s. 119. 20 IMAI, M. KAIZEN: Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007, s. 126. 19

14

drobné zlepšovací návrhy, musí vyvinout značné úsilí, investovat peníze a v neposlední řadě obětovat spoustu času. Imai dokonce říká, že management musí v podniku v podstatě ukotvit myšlenku, že je neustále co zlepšovat. Zaměstnanci se podle Imaie musejí naučit, používat svůj mozek, tedy svůj potenciál, při práci stejně dobře jako svalů či rukou. 21 I proto můžeme tvrdit, že je třeba nahlížet na organizaci jako na živý organismus. Chceme-li tedy vybudovat úspěšný podnik, je potřeba vybudovat nejdříve člověka. 22 Přestože je, jak jsem právě řekla, zlepšovatelství založeno na iniciativě zdola, vyžaduje vždy nejprve podporu a podmínky vytvořené shora. Management, chce-li do podniku zavést funkční zlepšovatelský systém, musí investovat nejprve do lidí a to ve třech vývojových stádiích: 23 

V prvním stádiu musí pomoci zaměstnancům zamyslet se více nad způsobem, jakým vykonávají svoji práci a donutit je mít oči stále otevřené a vnímat skrze ně svoje okolí.



Ve druhém stádiu je třeba naučit zaměstnance rozpoznat a vidět potenciály zlepšení v každodenní práci, tedy je aktivovat směrem ke zlepšovatelství. Toho může management dosáhnout jedině tak, že podpoří vzdělávání, které umožní zaměstnancům lépe analyzovat problémy v pracovním prostředí. Zaměstnanci se tak naučí identifikovat plýtvání a poukazovat na konkrétní problémy. Teprve zvládnou-li tyto činnosti, mohou začít přicházet na svět zlepšovací nápady.



Ve třetím stádiu jsou již zaměstnanci v optimálním případě vybaveni znalostmi a dovednostmi více, než jejich vlastní práce vyžaduje. Projevovat by se to mělo právě v podávání ekonomický efektivních zlepšovacích návrhů. Zavedení celého tohoto systému je však záležitost dlouhodobá a mnoho

podniků to stále plně nepochopilo. Snaží se tudíž stále obcházet první a druhou IMAI, M. KAIZEN: Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007, s. 33-34. 22 BRATHOVÁ, J. Systém individuálních zlepšovacích návrhů. [online]. Akademie produktivity a inovací [cit. 09. 12. 2011]. Dostupné na WWW: . 23 IMAI, M. KAIZEN: Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007, s. 33-34. 21

15

vývojovou etapu implementace zlepšovatelství. A právě tato skutečnost bývá hlavním důvodem, proč zavedený systém nefunguje a neplní předem stanovená očekávání. 24

24

IMAI, M. KAIZEN: Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007, s. 33-34.

16

2 SYSTÉM ZLEPŠOVACÍCH NÁVRHŮ

V této kapitole se budu zabývat vymezením teoretických poznatků týkajících se problematiky zlepšovacích návrhů, které jsou, jak již víme, výsledkem zlepšovatelství zaměřeného na jednotlivce. Především se pokusím představit řešenou problematiku jako systém ovlivňovaný mnoha prostředky i mnoha subjekty. Jako systém, který zapojuje zaměstnance do procesu neustálého zlepšování, čímž přispívá k vyšší zainteresovanosti a pocitu sounáležitosti zaměstnanců s podnikem. Ve svém důsledku totiž přináší takový správně fungující systém podniku vyšší úspory, zvyšující se efektivitu a kvalitu výrobků, procesů, strojního zařízení i používaných nástrojů. 25 Dále se pokusím dokázat Košturiakovo a Frolíkovo tvrzení, že systém zlepšovacích návrhů není pouhým byrokratickým hnutím, ale že je to vlastně podniková atmosféra, kde zaměstnanci spontánně přicházejí se svými nápady a zapojují se do jejich realizace. 26 Vysvětlím, co to vlastně zlepšovací návrh je, co je základním cílem fungujícího systému zlepšovacích návrhů a bez čeho se fungující systém v žádném případě neobejde. Dotknu se i problematiky odměňování za zlepšovatelství, protože odměňování stále je a asi vždy bude jedním z motivátorů ke zlepšovatelství.

2.1

Co je to zlepšovací návrh Zlepšovací návrhy jsou všechny návrhy podané zaměstnanci s udáním

jasného vysvětlení způsobu řešení včetně případné dokumentace, kdy se jejich zavedením dá očekávat úspora nákladů nebo jiný prospěch pro firmu. Zaměřují se tedy na zlepšení, která vycházejí z lokálních znalostí a zkušeností lidí ve výrobě,

IMAI, M. KAIZEN: Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007, s. 124-134. 26 KOŠTURIAK, J., FROLÍK, Z. Štíhlý a inovativní podnik. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006, s. 119. 25

17

která bývají manažerům vzdálená. 27 Samozřejmostí by mělo být, zabývat se i nápady zaměstnanců, kteří sami nezvládnou sepsat přímo zlepšovací návrh se všemi jeho formálními náležitostmi. Podpora takových lidí, pomáhá posilovat jejich motivovanost při práci. 28 Imai zdůrazňuje, že je třeba počít s tím, že ne každý podaný zlepšovací návrh bude ve svém důsledku představovat pro podnik ekonomický přínos. Systém musí být proto více založen na tom základě, že zaměstnanec svojí jakoukoli zlepšovatelskou aktivitou napomáhá ke zvyšování standardů ve zlepšovatelské oblasti. 29 Mnoho podniků se naopak obává příliš velkého počtu podaných zlepšovacích návrhů, přičemž si neuvědomují, že takový stav by byl naopak znakem optimální úrovně motivace zaměstnanců. 30 Pro úplnost dokládám výčet oblastí, které bývají hlavními tématy podávaných zlepšovacích návrhů. Výčet sestavila Japonská asociace pro lidské vztahy a jedná se o tyto oblasti: 31 

Zlepšení vlastní práce,



úspora energie, materiálu a dalších zdrojů,



zlepšení pracovního prostředí,



zlepšení stojů a procesů,



zlepšení pomůcek a nástrojů,



zlepšení v kancelářské práci,



zlepšení kvality produktů,



nápady a nové produkty,



služby zákazníkům a vztahy se zákazníky.

27

KOŠTURIAK, J., FROLÍK, Z. Štíhlý a inovativní podnik. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006, s. 119. 28 PETŘÍKOVÁ, R. a kol. Jakost a lidský faktor. 1. vyd. Ostrava: VŠB – Technická univerzita, 2008, s. 75. 29 IMAI, M. KAIZEN: Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007, s. 34. 30 KOŠTURIAK, J., FROLÍK, Z. Štíhlý a inovativní podnik. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006, s. 129. 31 IMAI, M. KAIZEN: Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007, s. 124-125.

18

Podmínky fungování systému zlepšovacích návrhů

2.2

Aby mohlo zlepšovatelství v podniku úspěšně fungovat, musí být splněny tři základní předpoklady. Všichni zaměstnanci musí „chtít zlepšovat“, musí „umět zlepšovat“ a musí smět „moci zlepšovat“. 32 A tomu jak dosáhnout toho, aby zaměstnanci chtěli, směli a mohli, se budu nyní věnovat. 2.2.1

Pochopení problematiky zlepšovatelství

V této fázi je třeba, přimět zaměstnance podporou a motivací ze strany managementu podniku, aby vůbec chtěli zlepšovat. Opomínat se přitom nesmí, že zlepšovat mohou a mají smět úplně všichni. 33 Nejdříve je třeba získat důvěru zaměstnanců pro zlepšovatelství a to pomocí přirozeného, lidského přístupu. Tedy takovým jednáním, kdy bude management v podniku postupně odbourávat pocity nejistoty a poskytovat nutnou podporu pro aktivní zapojení do zlepšovatelských aktivit. Samotné zapojení do zlepšování má v optimálním případě proběhnout postupně, v souladu se schopnostmi a možnostmi zaměstnanců. Až ve chvíli, kdy se lidé v podniku do zlepšovatelství zapojí a dostaví se očekávané pozitivní výsledky, které nabourají počáteční nedůvěru lidí, stane se práce zajímavější, smysluplnější a inspirativnější. 34 Barták si také myslí, že má-li nově nabyté pozitivní smýšlení o zlepšovatelství zaměstnancům vydržet dlouhodobě, musí být naplněna jejich očekávání. Proto je třeba jejich úsilí, snahu a vynaložený čas spojený s novými nápady, nejen morálně, ale nejlépe i hmotně ocenit. 35 2.2.2

Vzdělávání zaměstnanců

Jak již vyplývá z názvu kapitoly, umět ve spojitosti se zlepšovatelstvím znamená aktivní vzdělávání i sebevzdělávání každého jednotlivého zaměstnance tak, aby měl možnost plně využít veškerý svůj potenciál. Management podniku by proto měl maximálně podporovat vzdělávání a posilovat víru zaměstnanců ve svoje schopnosti. Měl by také dbát na rozvoj takových schopností a dovedností,

32

BARTÁK, J. Lidé a změny. Praha: Votobia, 2004, s. 20. PETŘÍKOVÁ, R. a kol. Lidé v procesech řízení: Multikulturní dimenze podnikání. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007, s. 100. 34 BARTÁK, J. Lidé a změny. Praha: Votobia, 2004, s. 19. 35 Tamtéž, s. 20. 33

19

které v podniku dosud nebyly vhodně využívány. Jedná se například o kreativitu, originalitu, tvořivost, předvídavost, flexibilitu, nápaditost, vůli a osobní odvahu. 36 Cílem vzdělávacích aktivit podniků, které zavádějí zlepšovatelství, by měla být v postatě snaha přiblížit se tzv. učící se organizaci. Petříková takovou organizaci popisuje jako organizaci, kde se zaměstnanci dobrovolně podrobují neustálému vzdělávání. Kde je samozřejmostí rozšiřování vědomostí a dovedností zaměstnanců s cílem zlepšovat nejen práci jednotlivců, ale i výsledky celého podniku. 37 Armstrong s takovou charakteristikou souhlasí a dodává, že základní myšlenkou, na které spočívá pojetí učící se organizace, je to, „že učení je podstatným faktorem umožňujícím organizaci přežít, že učení na úrovni činnosti, politiky i strategie musí být vědomé, soustavné a integrované a že management je odpovědný za vytváření na city apelujícího klimatu, v němž se celý personál bude moci soustavně učit“. Proto se organizace musí snažit, adaptovat se na souvislosti, ve kterých fungují, a formovat své zaměstnance tak, aby těmto souvislostem odpovídali a vyhovovali. 38 A s tím se domnívám, zlepšovatelství plně koresponduje. Určitě platí, že jen neustále vzdělávaní a rozvíjení zaměstnanci, kteří přemýšlí nad tím, co právě vytvářejí, kteří znají podstatu fungovaní daného podniku a umí jasně definovat svoje místo v něm, mohou za pomoci zlepšovacích návrhů zlepšovat a inovovat podnikové procesy. Tím přispějí k tomu, aby jejich zaměstnavatel udržel krok se zběsile se rozvíjející konkurencí na trhu. Vždyť vzdělávání každého člověka přináší jeho pozvolný rozvoj, proto určitě i vzdělávání zaměstnanců uspokojuje jejich potřeby a motivuje je k další práci. 2.2.3

Podmínky pro zlepšovatelství

Zaměstnancům v systému zlepšování musí být zajištěno i ono „moci“. To se dá přeložit tak, že zaměstnanci musí dostat příležitost uplatnit svoje zlepšovací aktivity a nápady. Tohoto lze dosáhnout například zjednodušením organizační struktury podniku a decentralizací rozhodovacího procesu, kdy dojde ke zvětšení

BARTÁK, J. Lidé a změny. Praha: Votobia, 2004, s. 27-29. PETŘÍKOVÁ, R. a kol. Jakost a lidský faktor. 1. vyd. Ostrava: VŠB – Technická univerzita, 2008, s. 33. 38 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, s. 451. 36 37

20

prostoru pro tvořivou činnost zaměstnanců. 39 Barták v té souvislosti zdůrazňuje, že ničeho právě popsaného nelze dosáhnout, nedojde-li k přeměně i samotného manažera, který se musí stát více poradcem a pomocníkem než direktivním ředitelem, který potlačuje rozvojový potenciál zaměstnanců. 40 Tímto se dle mého názoru potvrzuje, že systém zlepšovacích návrhů se musí budovat shora, kdy je třeba usilovat předně o to, aby zlepšovatelství zakotvilo do firemních strategií, strategických cílů a v neposlední řadě i do podnikové kultury. 2.2.4

Komunikace a zlepšovatelství

Jedním z předpokladů pro zlepšovatelství v podnicích je také kvalitativní úroveň a složitost interní komunikace. Ta je důležitá v každém podniku, protože věrně odráží skutečnou aktivitu a podnikové cíle. Opravdu ale platí, že v podnicích, které vyvíjejí aktivity směrem ke zlepšovatelství, je efektivní komunikace naprosto klíčovým faktorem. Imai k tomu říká, že právě tam, kde je snaha něco zlepšit a změnit, je potřeba komplexních informací o nových standardech a průběžných opatřeních zcela nezbytná. 41 Petříková přímo říká, že efektivita komunikace společně s informovaností o podnikovém dění a cílích přímo vytváří pomyslnou základnu motivovanosti zaměstnanců. 42 Petříková k tématice interní komunikace dále uvádí, že už jen ta skutečnost, že do zlepšovatelství mají být zapojeni bez rozdílu všichni zaměstnanci, si žádá komunikaci na velmi vysoké úrovni. Jinak by snad ani nebylo možné, zapojit tolik lidí do tak složitého a náročného procesu, který si bezpodmínečně žádá otevřenou komunikací zdola nahoru, shora dolů i všemi ostatními směry v rámci podniku. Zaměstnanci totiž potřebují být informováni o tom, co se od nich očekává a jak to, co se děje v uvnitř i vně podniku, souvisí s jejich vlastní pracovní činností. 43 Že je třeba o všech problémech, které se v podniku objeví, o všech záměrech a změnách, které podnik zvažuje, neustále

LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004, s. 135. 40 BARTÁK, J. Lidé a změny. Praha: Votobia, 2004, s. 20. 41 IMAI, M. Gemba kaizen: Řízení a zlepšování kvality na pracovišti. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2005, s. 101. 42 PETŘÍKOVÁ, R. a kol. Lidé v procesech řízení: Multikulturní dimenze podnikání. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007, s. 37. 43 Tamtéž, s. 37. 39

21

diskutovat a mluvit, si myslí i Holá. 44 Neději-li se tak, začnou pravděpodobně vznikat podnik ohrožující nelichotivé fámy a téměř jistě se sníží také pracovní morálka. 45 Hloušková, která podnikovou komunikaci člení mimo jiné na komunikaci slovní a mimoslovní vyzdvihuje význam komunikace mimoslovní. Uvádí totiž, že tento typ komunikace zahrnuje veškerou písemnou komunikaci v rámci podniku, všechny činy zaměstnanců a manažerů i veškerou komunikaci vzniklou pod vlivem podnikové kultury. Zdůrazňuje přitom, že ústní a písemná komunikace v podniku přenášejí pouze asi jen něco kolem 10 % veškerých informačních a motivačních prvků. Zbývajících 90 % komunikace představuje komunikace mimoslovní. 46 Tuto informaci, jak jsem již uvedla, považuji za mimořádně důležitou. Management podniku, který si tuto skutečnost včas uvědomí, musí proto za každou cenu mimoslovní komunikaci maximálně podpořit a její kanály co nejvíce zjednodušit.

2.3

Odměňování zlepšovacích návrhů Systém zlepšovacích návrhů může fungovat pouze prostřednictvím práci

vykonávajících lidí. Každý podnik proto musí umět přimět svoje zaměstnance k tomu, aby pracovali ochotně, usilovně a v neposlední řadě efektivně. Není tedy pochyb o tom, že odměna se zlepšovatelstvím úzce souvisí. Systém

odměňování

spojený

se

zlepšovatelstvím

bývá

velice

diskutovaným prvkem. Existují totiž dva naprosto protichůdné názory na danou problematiku. Zajímavé rozdělení názorů na odměny spojené se zlepšovatelstvím popsal Košturiak a Frolík. Jedná se o dva hlavní názorové proudy: 47 

Názor managementu, který se dá prezentovat tím způsobem, že zlepšování je přirozenou součástí výkonu práce a není tedy důvod ho navíc jakkoliv odměňovat a

HOLÁ, J. Interní komunikace ve firmě. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006, s. 3. Tamtéž, s. 17. 46 HLOUŠKOVÁ, I. Vnitrofiremní komunikace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1998, s. 9-10. 47 KOŠTURIAK, J., FROLÍK, Z. Štíhlý a inovativní podnik. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006, s. 130. 44 45

22



názor zaměstnanců, kteří se domnívají, že přinese-li jejich nápad podniku úspory, měl by být patřičně odměněn. Oba názory jsou podle autorů zcela určitě oprávněné, ale má-li být

motivace ke zlepšovatelství efektivní, měly by zlepšovatelské aktivity přece jen odměňovány být. Autoři k tomu dodávají, že v České republice stále nejvíce motivuje finanční odměna. Proto by každý zlepšovací návrh, byl-li posouzen jako úspěšný, měl pro svého autora znamenat také jistou odměnu, která mu za jeho nápad přísluší. Odměna za podaný zlepšovací návrh se přitom v našich podmínkách obvykle pohybuje ve výši několika set až tisíců korun. 48 Odměňovat zaměstnance za jejich zlepšovací snahy můžeme i nepeněžně. K takovému způsobu odměňování se používá například formálního uznání či pochvaly od nadřízeného za projev iniciativy. Tím nejideálnějším stavem by dle mého názoru asi bylo, kdyby se oba způsoby (peněžní i nepeněžní) vhodně kombinovaly. V českých podnicích má bohužel realita do ideálního stavu hodně daleko. Suchý, který se odměňováním zlepšovacích návrhů v praxi zabývá, upozorňuje, že ve většině organizací stále přetrvává nedostatečná podpora nejlepších zlepšovatelů. Ti pak, cítí-li se nedostatečně oceněni, mohou zatrpknout a stáhnout se. A pokud zatrpknou ti nejlepší, utlumí to zlepšovatelské úsilí i u ostatních zaměstnanců. Suchý doslova píše: „Systém by se měl naopak orientovat na podporu nejlepších zlepšovatelů. Dát jim v organizaci určitou vážnost, radit se s nimi, podporovat sdílení jejich zkušeností. Vést je k tomu, aby spolupracovali, aby se kolem nich nabalovali další zlepšovatelé a ti aby se od nich učili. Ti nejlepší zlepšovatelé se tak mohou stát mentory zlepšovatelských talentů.“ 49

48

KOŠTURIAK, J., FROLÍK, Z. Štíhlý a inovativní podnik. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006, s. 119. 49 SUCHÝ, J. Klíč ke zlepšovatelské aktivitě zaměstnanců. [online]. Akademie produktivity a inovací, 2010 [cit. 9. 12. 2011]. Dostupné na WWW: .

23

3 MOTIVACE A CESTY KE ZLEPŠOVATELSTVÍ

Protože chci tuto práci použít jako pomůcku nebo částečně i praktický návod na vytvoření motivačního programu zaměřeného na zlepšovatelství v konkrétní organizaci, budu se v této kapitole zabývat otázkou motivovanosti ke zlepšovatelství. Budu proto analyzovat oblast motivovanosti ke tvořivé činnosti pracovníků, za kterou, jak se domnívám, můžeme zlepšovatelství s klidným svědomím považovat. Existuje mnoho teorií, které se zabývají možnými způsoby motivace lidí k práci. Velmi významným přístupem, který vede ke tvorbě předpokladů pro formování optimální úrovně pracovní motivace, je tvorba práce z hlediska jejího obsahu. Toto tvrzení plně koresponduje s Herzbergovou dvoufaktorovou motivační teorií, podle které je práce sama v podstatě nevyčerpatelným a nejvýznamnějším motivátorem. Rozhodla jsem se proto, že motivaci ke zlepšovatelství vysvětlím právě na Herzbergově teorii, která se zabývá typem a strukturou potřeb člověka. 50 Domnívám se totiž, že pro moje účely bude tato teorie pracovní motivace naprosto ideální volbou.

3.1

Herzbergova motivačně hygienická teorie pracovní motivace Herzbergova motivačně hygienická teorie pracovní motivace říká, že

každý člověk má dvě skupiny protikladných potřeb. První skupinou jsou potřeby živočišné spočívající ve snaze vyhnout se bolesti. Druhou skupinou jsou potřeby typicky lidské. Ty odpovídají kulturním potřebám psychického růstu. 51 V souvislosti s jednáním lidí v podnicích se dá říci, že základem této teorie jsou dvě skupiny faktorů, které v práci působí na lidi. Adair je vymezuje takto: 52 

Dissatisfaktory, neboli hygienické faktory – Definujeme je jako faktory, které mohou, nejsou-li v pořádku, vést k lehké nespokojenosti lidí.

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 2. vyd. Praha: Management Press, 1998, s. 283. 51 PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R. Motivace pracovního jednání. 1. vyd. Praha: VŠE Praha, 1996, s. 108. 52 ADAIR, J. E. Efektivní motivace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004, s. 50-62. 50

24

Podniky by takové faktory neměly v žádném případě podceňovat, i když zdánlivě nepůsobí na motivaci přímo. 

Satisfaktory, neboli motivátory - Jsou to faktory, které se vztahují k obsahu vykonávané práce. Motivátory mají způsobovat uspokojení z práce a navozovat pocit spokojenosti. Jejich nepřítomnost ale ještě nemusí značit nespokojenost. Adairův kompletní soupis nejvýznamnějších hygienických faktorů a

motivátorů práce, včetně popisu jejich projevů, je umístěn v přílohách pod označením příloha 1 a příloha 2. 3.1.1

Aplikace Herzbergovy teorie na zlepšovatelství

Na základě teoretických poznatků uvedených v předešlé kapitole 3.1 je zřejmé, že zaměstnanci nemají být motivování jen výší platu, zaměstnaneckými výhodami nebo stále se zlepšujícími pracovními podmínkami na pracovišti. Budeli podnik užívat pouze zmiňovaných hygienických faktorů, motivace ke zlepšovatelství pravděpodobně nevzroste. Aby vzrostla, je třeba zabudovat v podnicích motivátory přímo do obsahu práce zaměstnanců, viz příloha 2. Toho lze dosáhnout například tím, že zapojení do zlepšovacích procesů bude zaměstnancům přinášet mimo jiné například seberealizaci a vyšší uspokojení z vykonané práce. 53 Na základě několika předchozích odstavců se domnívám, že i když existuje mnoho jiných a současnějších teorií motivace, podává „Herzbergova teorie“ stále jasný obraz o stavu naší vnitřní a vnější motivace, jejíž účinek bývá dlouhodobě viditelnější. Herzbergovým satisafaktorům a dissatisfaktorů do značné míry odpovídá pojetí motivace extrinsické a intristické (její základní princip je popsán v kapitole 1.2.2). Toto tvrzení bych mohla podložit názorem Mikuláštíka, který píše, že pro stimulování tvořivé činnosti model fyziologické motivace (je popsán v kapitole 1.2.1) opravdu neplatí. Kompetentní zaměstnanec podle něj chce více než jen uspokojovat svoje primární biologické potřeby. Správně by u něj neměl nastat pocit uspokojení ani ve chvíli, dosáhne-li například vyšší pracovní pozice 53

KOŠTURIAK, J., FROLÍK, Z. Štíhlý a inovativní podnik. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006, s. 119.

25

v organizační hierarchii. Důvodem je to, že ho jeho vnitřní pohnutky tlačí neustále kupředu. A právě v tom tkví rozdíl, proč je ke tvořivé činnosti třeba motivovat jinak – extrinsicky. Základem této motivace jsou, jak už víme, vnitřní primární hnací sily pracovníků, kterými jsou například touha něco se dozvědět, něco vymyslet, něco vyřešit, být uznáván, seberealizovat se, naplnit svoji zvídavost apod. Tyto vnitřní síly pracovníků, v podstatě odpovídající motivátorům, pak bývají opravdu těmi nejúčinnějšími zdroji pracovní motivace ke tvořivé činnosti. 54

3.2

Hlavní faktory ovlivňující motivaci ke zlepšovatelství Podmínka odpovídající motivace je pro zapojení se do zlepšování

obzvláštně významnou 55. Proto musí být k motivaci použity veškeré dostupné motivační prostředky. Výčet těch nejvýznamnějších, které se využívají ve funkci motivace ke zlepšovatelství, sestavila Akademie produktivity a inovací. Jedná se o následující motivátory a hygienické faktory: 56 

Férová odměna za realizovaný a úspěšný zlepšovací návrh,



upřímný zájem nadřízeného o zlepšovatelskou aktivitu, jeho konkrétní pomoc a podpora,



rychlý

proces

vyřizování

zlepšovacích

návrhů

od

posuzování,

projednávání až po finální rozhodnutí o zlepšovacím návrhu, 

rychlý proces realizace přijatých zlepšovacích návrhů se zapojením zlepšovatelů,



stálá informovanost zaměstnanců o systému zlepšovatelství, o stavu vyřizování a realizace jednotlivých návrhů, o výsledcích a námětech na další zlepšování,

MIKULÁŠTÍK, M. Tvořivost a inovace v práci manažera. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 50-51. 55 PAVELKA, M. Fungování zlepšovatelského hnutí ve výrobních podnicích. [online]. Akademií produktivity a inovací, duben 2011 [cit. 9. 12. 2011]. Dostupné na WWW: 56 SUCHÝ, J. Klíč ke zlepšovatelské aktivitě zaměstnanců. [online]. Akademie produktivity a inovací, 2010 [cit. 9. 12. 2011]. Dostupné na WWW: . 54

26



příznivá prozlepšovatelská atmosféra v kolektivech odvozená z podnikové kultury a strategie firmy,



výcvik zaměstnanců v metodách tvořivosti, v objevování, analyzování a řešení problémů,



šíření a sdílení nejlepší praxe ve zlepšovatelství,



objevování demotivujících faktorů a jejich rychlé a pozitivní řešení. Všechny právě vyjmenované skutečnosti jsou bezesporu velmi důležité. Já

se ale osobně domnívám, že má-li zlepšovatelství v podniku zakořenit a dlouhodobě fungovat je prvopočátkem všeho vytvoření zmíněné příznivé prozlepšovatelské atmosféry, která pramení v podnikové kultuře. A právě tou se bude zabývat následující kapitola.

3.3

Vliv podnikové kultury na zlepšovatelství V této kapitole se budu věnovat vlivu podnikové kultury na tvořivost

zaměstnanců a jejich chuť zajímat se o dění v podniku. Pokusím se vysvětlit, co podniková kultura je, proč je pro zlepšovatelství tak významným faktorem a proč bez její optimální úrovně není vůbec možné se zlepšovatelstvím začít. Podniková kultura je pojem široký. Barták ho poměrně stručně a výstižně vymezil jako „souhrn relativně trvalých představ, přístupů a hodnot sdílených ve firmě“. 57 Úloze podnikové kultury v podnicích s fungujícím systém zlepšovacích návrhů se věnuje mnoho autorů. Většina z nich se shoduje na tom, že podniková kultura příznivá pro zlepšovatelství by měla být vedením soustavně a cíleně pěstována. Mínění těchto autorů mohu demonstrovat názorem Mikuláštíka, který říká, že má-li pracovní prostředí motivovat ke tvořivé činnosti (ke zlepšovatelství), musí tuto oblast silně podporovat vedení podniku a to konkrétně svojí snahou zabudovat zlepšovatelskou tvořivost do organizační kultury. 58 Tato teorie by se dala dále doplnit tvrzením Plury, který říká, že „pro neustálé zlepšování je v organizaci potřeba vytvořit vhodné podmínky. K zajištění 57 58

BARTÁK, J. Skryté bohatství firmy. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006, s. 77. MIKULÁŠTÍK, M. Tvořivost a inovace v práci manažera. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, s. 50-51.

27

budoucnosti organizace a spokojenosti zainteresovaných stran má vedení vytvářet kulturu, která aktivně zapojuje zaměstnance do hledání příležitostí pro zlepšování.“ 59 Dále také platí, že podniková kultura silně ovlivňuje rychlost a způsob implementace zlepšovatelství do podnikových strategií. Pokud nastane stav, že typ podnikové kultury zavedení zlepšovatelství přímo znemožňuje, je třeba pokusit se ji změnit. Tím je myšleno, změnit stávající podnikovou kulturu a vytvořit kulturu novou, která bude zlepšovatelské hnutí umožňovat a zaměstnance k němu motivovat. 60 Nejvýznamnější znaky takových podnikových kultur popsala Petříková. Jedná se o tyto příznačné znaky: 61 

Firma funguje jako tým,



zaměstnanci chápou úlohu jednotlivých částí organizace,



lidé jsou iniciativní a tvůrčí, přicházejí s vlastními způsoby řešení řešených problémů,



otevřená komunikace je samozřejmostí, lidé vyjadřují svůj názor veřejně,



konflikty nejsou přehlíženy, ale včas řešeny,



management posiluje schopnosti a odpovědnosti pracovníků,



pracovníci mají tendenci firmu navenek propagovat, cítí za ni zodpovědnost. Autorka současně popsala i další důležitou funkci podnikové kultury.

Funkci popsala za pomoci společenského tlaku, jehož smyslem je posilovat u zaměstnanců takové chování, které je v souladu s pravidly chování a se strategickými cíli konkrétního podniku. Podstatné je, že tento systém ovlivňuje chování a výkonnost zaměstnanců mnohdy více než formální pracovní řády a pokyny. 62

59

PLURA, J. Plánování a neustále zlepšování jakosti. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2001, s. 35. 60 LUKÁŠOVÁ, R., RAIS, K. Organizace a lidé. 9. vyd. Brno: Zdeněk Novotný, 2005, s. 131-132. 61 PETŘÍKOVÁ, R. a kol. Lidé v procesech řízení: Multikulturní dimenze podnikání. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007, s. 32. 62 PETŘÍKOVÁ, R. a kol. Lidé v procesech řízení: Multikulturní dimenze podnikání. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007, s. 30.

28

Vytvořit podnikovou kulturu, která podporuje a kladně ovlivňuje zlepšovatelské aktivity, je možno vytvořit jedině tak, že zlepšovatelství bude silně podporováno vedením, a to pokud možno především neformální cestou. 63 Vedení by proto mělo co nejdříve vydat formální dokument, který definuje budoucí cíle a priority v podniku a samozřejmě i jasně zformuluje veškeré přínosy zlepšovatelských aktivit pro podnik. Takto nastíněná budoucí politika podniku musí být v zápětí rozpracována do postupů, metod a nástrojů, které budou v podniku nadále využívány a k jejichž dodržování musí být zaměstnanci optimálním způsobem motivováni. Pokud se to podaří a dané chování přinese výsledky, začnou je členové organizace považovat za samozřejmé a dají vzniknout neformálním normám, které již budou součástí nové podnikové kultury. Pokud se tedy filozofie KAIZEN, konkrétně systém neustálého zlepšování, stane součástí podnikové kultury, bude nadále ovlivňovat zaměstnance a působit na ně. Tím se zlepšovatelství implementuje jako automatická součást firmy a nebude pouze formálně zavedeným systémem podniku. 64 Velmi podstatný je i fakt, že cesta k optimální podnikové kultuře vede vždy přes zvyšování úrovně zaměstnanců, tady přes jejich vzdělávání. Není tím ale myšleno pouze zvyšování úrovně v souvislosti s nově nabytými znalostmi a dovednostmi, ale i se změnou míry jejich loajálnosti a zainteresovanosti vůči podniku. Podnik se proto musí nezbytně zajímat a starat o spokojenost zaměstnanců, naučit je mu důvěřovat a především je podporovat v dalším vzdělávání. 65

LUKÁŠOVÁ, R., RAIS, K. Organizace a lidé. 9. vyd. Brno: Zdeněk Novotný, 2005, s. 89. 64 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004, s. 132. 65 PETŘÍKOVÁ, R. a kol. Lidé v procesech řízení: Multikulturní dimenze podnikání. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007, s. 44. 63

29

4 CHARAKTERISTIKA VYBRANÉHO PODNIKU

Tato kapitola je věnována popisu společnosti, ve které jsem provedla kvantitativní dotazníkové šetření týkající se motivace zaměstnanců. Informace o společnosti jsem získala na základě analýzy dostupných dokumentů a podkladů, které jsem získala díky podpoře vedení společnosti. Děkuji proto všem zaměstnancům, kteří mi při konzultacích poskytli mnoho důležitých informací, bez kterých by tato práce mohla jen stěží vzniknout. Tuto kapitolu budou tvořit informace o hlavním zaměření společnosti (respektive jednoho z jejích závodů), počtu a struktuře zaměstnanců a také o organizační struktuře. Dále popíši současný stav podávání zlepšovacích návrhů a samotný motivační systém organizace. Zaměřím se především na ty části motivačního programu, které jsem na základě poznatků získaných studiem odborné literatury vyhodnotila jako podstatné ve vztahu ke zlepšovatelství.

4.1

Základní informace o společnosti Společnost,

ve

které

bude

provedena

analýza

nejvýznamnějších

motivačních faktorů působících na zaměstnance za účelem možné implementace zlepšovatelství do jejích podnikových strategií, bude v této práci z důvodu zachování anonymity označována písmeny XY. Společnost XY je soukromou akciovou společností s velkým potenciálem rozvoje. Společnost vznikla již v roce 1986 pod názvem XY, n.p. Pod vlivem privatizace a následnou transformací vznikla postupně akciová společnost nesoucí jméno XY, a.s. 66

66

SPOLEČNOST XY, Profil. [online]. 2012 [cit. 2. 2. 2012]. Dostupné na webových stránkách společnosti, na přání zůstane utajeno.

30

4.2

Činnost společnosti Hlavním zaměřením společnosti je vývoj, výroba a prodej vysoce

kvalitního jednorázového zdravotnického materiálu včetně laboratorních a veterinárních produktů z plastů. 67

4.3

Organizační struktura společnosti Organizační struktura společnosti XY odpovídá velikosti a rozsahu

podnikatelské činnosti velké společnosti. Sídlo společnosti XY se nachází v Českých Budějovicích, kde je také ústředí celého holdingu, jehož je XY součástí. Mimo představenstvo akciové společnosti zde sídlí také dozorčí rada a management společnosti. V čele XY stojí generální ředitel společnosti, který je současně předsedou představenstva akciové společnosti. Management společnosti tvoří vedoucí pracovníci podnikového centra, které je tvořeno oddělením nákupu, oddělením prodeje, investičním oddělením, finančním a účetním oddělením, oddělením výpočetních systémů a konečně personálním úsekem. Úkolem vedoucích představitelů těchto oddělení je zastřešovat jednotlivé závody v rámci holdingu a určovat dlouhodobé plány, strategie a vize, kam by měl holding do budoucna směřovat. 68 Celý holding je pro svoji organizační strukturu příliš rozsáhlý a funkčně komplikovaný, a proto se v další části práce budu zabývat pouze jedním ze závodů společnosti XY. Jednat se bude konkrétně o závod 2.

4.4

Závod 2 Závod 2 funguje jako jedna z mnoha součástí společnosti XY a sídli

v menší obci kraje Vysočina. Vedení závodu je svěřeno řediteli, který má v řízení závodu zajištěnou dostatečnou samostatnost a velké rozhodovací pravomoci. V podstatě to znamená, že sám stanovuje výrobní program, plánuje výrobu a její kapacity, zajišťuje zákazníky atd. Řediteli je podřízen sekretariát a útvar představitele vedení pro jakost. V linii jsou řediteli podřízeny i všechny ostatní SPOLEČNOST XY, Profil. [online]. 2012 [cit. 2. 2. 2012]. Dostupné na webových stránkách společnosti, na přání zůstane utajeno. 68 SPOLEČNOST XY, Interní materiály, 2011. 67

31

útvary závodu (ekonomický útvar, technický útvar, útvar řízení jakosti, personální a mzdový útvar, výrobní útvar a útvar údržby závodu). Jsou to tedy útvary, které administrativně a organizačně zajišťují výrobu závodu. 69 Více o organizační struktuře závodu vypovídá organizační schéma, které je umístěno v přílohách této práce pod označením příloha 3. 4.4.1

Činnost závodu 2

Závod 2 se soustředí na výrobu výrobků z polyetylenu a od roku 2006 je v něm zaveden a uplatňován integrovaný systém jakosti podle norem ČSN EN ISO 9001 a ČSN EN ISO 13485. 70 Ústřední sortiment závodu představují laboratorní a veterinární pomůcky. Doplňkový sortiment zaujímají plastové obaly pro volný prodej i pro využití dalšími závody společnosti XY. Nicméně je důležité podotknout, že Závod 2 se výrobou prostředků zdravotnické techniky zabývá již od roku 1964. 71 4.4.2

Zaměstnanci – počet, struktura, kvalifikace

Počet aktivních zaměstnanců v závodě evidovaný k datu 31. 12. 2011 činil 64 zaměstnanců. Průměrná fluktuace v průběhu roku 2011 činila 2,35 %. Obdobný počet zaměstnanců (+-10 %) je v závodě stabilně udržován již přibližně od roku 1997, kdy závod prošel poslední větší restrukturalizací. Ony minimální výkyvy v počtu zaměstnanců byly zapříčiněny především vnějšími vlivy, které krátkodobě kladně či záporně ovlivnily odbyt výrobků. Podstatným údajem vypovídajícím o převážném charakteru vykonávané práce je skutečnost, že v popisovaném závodě pracuje 75 % žen a 25 % mužů. 72 Důvodem této převahy ženské pracovní síly je pravděpodobně to, že je využívaná k jednodušším pracovním činnostem při montáži a balení výrobků, které jsou v závodě strojově vyráběny. Věková struktura zaměstnanců závodu je nehomogenní. 63 % všech zaměstnanců je starší 46 let. Naopak pouze 15 % z celkového počtu zaujímají SPOLEČNOST XY - ZÁVOD 2, Interní materiály, 2011. SPOLEČNOST XY – ZÁVOD 2, Profil. [online]. 2012 [cit. 15. 1. 2012]. Dostupné na webových stránkách společnosti, na přání zůstane utajeno. 71 SPOLEČNOST XY - ZÁVOD 2, Interní materiály, 2011. 72 Tamtéž. 69 70

32

zaměstnanci do 35 let věku. Tento údaj je dán pravděpodobně tou skutečností, že starší zaměstnanci s nižší kvalifikací vykazují všeobecně menší ochotu dojíždět za prací mimo svoje bydliště (39 % zaměstnanců má v malé obci, kde závod sídlí, trvalé bydliště). Tito zaměstnanci po zbytek pracovního života zůstávají raději zaměstnáni v místním závodě, čímž snižují možnost přílivu mladých pracovníků do závodu a zapříčiňují vysoký věkový průměr zaměstnanců závodu. 73 Věkovou strukturu, která zohledňuje členění na muže a ženy v určitém věkovém rozmezí, nabízí graf 1. graf 1 - Věková struktura zaměstnanců v závodě 2 Věková struktura zaměstnanců

počet zaměstnanců

30

25

25 20

13

15

10 7

10 5

2

0

5

1

2

2

26-35

36-45

0

muži 19-25

46-55

věková kategorie

56-65

ženy

Zdroj: SPOLEČNOST XY - ZÁVOD 2, Interní materiály, 2011.

Kvalifikační struktura zaměstnanců je různorodá, celkově však spíše nižší úrovně. Vysokoškolské vzdělání mají pouze 4 % všech zaměstnanců. Naopak 53 % zaměstnanců je vyučeno bez maturity a celých 16 % zaměstnanců disponuje dokonce pouze ukončeným základním vzděláním. 74 Kvalifikační strukturu zaměstnanců představuje graf 2, který je sestaven ke dni 31. 12. 2011.

73 74

SPOLEČNOST XY - ZÁVOD 2, Interní materiály, 2011. Tamtéž.

33

graf 2 - Kvalifikační struktura zaměstnanců Kvalifikační struktura zaměstnanců podle nejvyššího dosaženého vzdělání Vyučen 53%

Základní 16% Středoškolské 26%

Vysokoškolské 4% Základní

Vyučen

Vyučen s maturitou

Vyučen s maturitou 1%

Středoškolské

Vysokoškolské

Zdroj: SPOLEČNOST XY - ZÁVOD 2, Interní materiály, 2011.

4.4.3

Popis pracovních kategorií v závodě

Zaměstnanci závodu jsou vedeni ve třech základních kategoriích, kdy jsou členěny dle svého pracovního zařazení. Délka jejich týdenní pracovní doby je stanovena kolektivní smlouvou na 37,5 hodin týdně. Aktuální pracovní režim je pro jednotlivá pracoviště stanovován ředitelem závodu dle aktuálních potřeb, vždy tak, aby závod zajistil plynulý tok dodávek objednaného zboží zákazníkům. Následuje stručná charakteristika všech tří kategorií zaměstnanců: 75 

Kategorie „technicko-hospodářští“ pracovníci (dále jen THP) Do této kategorie je v současné době zařazeno 9 zaměstnanců. Včetně

ředitele závodu sem spadají i všichni vedoucí pracovníci, kteří mají na starosti vedení jednotlivých útvarů. Tito zaměstnanci svojí prací a odbornou specializací zajišťují závodu potřebnou podporu při organizování a řízení výroby. THP mají na rozdíl od zaměstnanců ve výrobě a režijních zaměstnanců stanovenou, až na mimořádné události, pouze jednosměnnou pracovní dobu. THP jsou odměňováni smluvní mzdou, která je rozdělená na část základní a na tzv. nenárokovatelnou složku, která tvoří cca. 35 % celkové mzdy.

 75

Kategorie „režijní zaměstnanci“

SPOLEČNOST XY - ZÁVOD 2, Interní materiály, 2011.

34

Do kategorie režijních zaměstnanců je zařazeno celkem 20 pracovníků, kteří pracují ve čtyřech základních pracovních zařazeních. Jedná se o pozice mechaniků, manipulantů ve výrobě, výrobních kontrolorů a v neposlední řadě pracovníků, jejichž náplní práce je úklid a ostraha areálu. Zaměstnanci všech vyjmenovaných pracovních pozic pracují dle potřeby většinou ve dvousměnném či třísměnném provozu. Odměňování režijních zaměstnanců je tvořeno tarifní mzdou, která je daná platnou kolektivní smlouvou a tzv. individuální prémií, kterou může dle potřeby upravit nadřízený. Součástí mzdy jsou samozřejmě i přípatky spojené s vícesměnným provozem. 

Kategorie „zaměstnanci ve výrobě“ Do zaměstnanecké kategorie výrobních zaměstnanců jsou zařazeny

veškeré dělnické profese, jejichž pracovištěm jsou výrobní dílny závodu. Konkrétně tyto profese vykonává 35 pracovníků, převážně žen (97 %). Výrobní zaměstnanci pracují ve třísměnném a někdy i dvousměnné režimu. Mzda výrobních zaměstnanců se skládá opět z pevně dané tarifní mzdy dle kolektivní smlouvy a z tzv. kolektivní prémie, která je dle zásluh rozdělována vedoucím výroby. 4.4.4

Řízení lidských zdrojů v závodě 2

Za účelem péče o lidské zdroje funguje v závodě 2 personální a mzdový útvar. Tento úsek je tvořen jednou personalistkou a jednou mzdovou účetní. Závodní personalistka pečuje o lidské zdroje v souladu s personální politikou celé akciové společnosti. 76 Protože je problematika řízení lidských zdrojů velmi rozsáhlá, budu se v další kapitole detailněji zabývat jen těmi částmi personální politiky

závodu,

které

nějakým

způsobem

souvisí

s aktuální

motivací

zaměstnanců závodu. Neopomenu popsat ani současný zlepšovatelský proces probíhající v závodě.

76

SPOLEČNOST XY - ZÁVOD 2, Interní materiály, 2011.

35

4.4.5

Motivační program závodu 2

Cílem současného motivačního programu je, dle názoru vedení, zaměstnance optimálně motivovat, stabilizovat fungování podniku, zamezovat fluktuaci zaměstnanců a v neposlední řadě se snažit posílit svoji pozici na trhu práce. Závod k tomu využívá několika různých motivačních činitelů, které ve svém

důsledku

ovlivňují

zaměstnanecký

výkon.

Základním

formálním

dokumentem, kterým je daná oblast upravována, je „Kolektivní smlouva“. Tu pro každý kalendářní rok sestavuje a aktualizuje ústředí akciové společnosti. 77 Základním motivačním činitelem je logicky mzdový systém, tedy finanční ohodnocení za vykonanou práci. Je totiž přirozené, že mzda je pro většinu zaměstnanců stále jedním z největších motivátorů. Proto je systém odměňování detailně propracovaný ve snaze, aby výše mzdy korespondovala s množstvím a kvalitou vykonané práce. 78 Přesnou specifikaci způsobu odměňování jsem už provedla v kapitole 4.4.3, kde jsem popisovala jednotlivé zaměstnanecké kategorie. Druhou významnou součástí motivačního systému jsou zaměstnanecké benefity. Jejich aktuální nabídka je opět vymezena platnou kolektivní smlouvou. Členění a rozsah benefitů je v současné době následující 79: 

Benefity finanční – půlroční a roční motivační bonus poskytovaný dle aktuální ekonomické situace společnosti,



benefity sociální - příspěvek na penzijní připojištění; možnost uzavírat se slevou vybrané druhy pojistných produktů u Kooperativa pojišťovny, a.s.,



benefity zaměřené na podporu zdraví zaměstnanců – služby podnikového praktického lékaře; mimořádné volno poskytovaného navíc v době mezi vánočními svátky,



benefity zaměřené na rozvoj zaměstnanců – školení odbornosti pro vytyčené skupiny zaměstnanců; částečně financové jazykové vzdělávání THP zaměstnanců absolvované mimo pracovní dobu,

SPOLEČNOST XY - ZÁVOD 2, Interní materiály, 2011. Tamtéž. 79 Tamtéž. 77 78

36



další benefity – zajištění teplé stravy pra zaměstnance ranní směny; možnost několikrát ročně zakoupit za zvýhodněné ceny dárkové sady kancelářského a školního zboží vyráběného v rámci skupiny; možnost zvýhodněné rekreace v podnikovém rekreačním zařízení. 4.4.6

Stav systému podávání zlepšovacích návrhů v závodě 2

V závodě 2 popisované společnosti XY je v současné době podávání zlepšovacích návrhů upravováno pouze platnou legislativou. 80 Závazným je proto Zákona č. 527/1990 Sb. o vynálezech a zlepšovacích návrzích. 81 Proto je-li zaměstnancem nějaký zlepšovací návrh podán, řídí se vedení závodu při jeho realizaci i odměňování příslušnými paragrafy zmíněného zákona. 82 Zaměstnanci nejsou ke zlepšovatelským aktivitám motivováni žádným prostředkem, který by byl zahrnut do motivačního programu závodu. Oblast není upravena ani žádným jiným formálně platným dokumentem, který by odpovědnosti, nároky a postupy s touto oblastí související dále upravoval.

SPOLEČNOST XY - ZÁVOD 2, Interní materiály, 2011. Česko. Zákon č. 527 ze dne 27. listopadu 1990 o vynálezech a zlepšovacích návrzích. In: Sbírka zákonů České Republiky. 1990, částka 86. s. 1952 – 1964. Dostupný také z WWW: http://www.pravnipredpisy.cz/predpisy/ZAKONY/1990/527990/Sb_527990_-----_.php. 82 SPOLEČNOST XY - ZÁVOD 2, Interní materiály, 2011. 80 81

37

5 EMPIRICKÁ ČÁST – DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ Cíl dotazníkového šetření

5.1

Jak jsem uvedla již v úvodu této bakalářské práce, cílem práce je, pokusit se navrhnout opatření, jejichž použití a implementaci by měla společnost v současné chvíli zvážit, chce-li nastartovat proces zlepšovatelství a působit v dané oblasti dostatečně motivačně. V podstatě se tedy chci pokusit navrhnout motivační program zaměřený na podporu zlepšovatelských aktivit zaměstnanců v jednom z výrobních závodů společnosti XY. Vytyčeného cíle chci dosáhnout za využití dotazníkového šetření provedeného mezi zaměstnanci závodu 2. Smyslem tohoto šetření je sběr dat o současné úrovni jejich motivace v těch oblastech, jejichž úroveň významně ovlivňuje předpoklady úspěšného zlepšovatelského systému.

Metoda a technika použitá při šetření

5.2

K objasnění stěžejního výzkumného problému této práce jsem použila kvantitativní metodu. Jako techniku sběru dat jsem použila dotazníkové šetření z důvodu její efektivity. Protože, jak píše Kubátová, která cituje Dismana, použití této techniky spolehlivě zajistí v relativně krátkém čase velké množství dat od velkého počtu respondentů. 83 Výzkumné otázky jsem konstruovala jasně a jednoduše. Snažila jsem se použitý jazyk přizpůsobit převládající skupině respondentů. Účelově jsem se proto vyhýbala odborné terminologii a cizím slovům. Dotazník v podobě, ve které byl distribuován mezi pracovníky, je umístěn v přílohách této práce pod označením příloha 4. V záhlaví dotazníku byli zaměstnanci formou motivačního dopisu ubezpečeni o ryze výzkumném účelu získávaných informací, které poslouží pouze k napsání této bakalářské práce. Dále byli poučeni o způsobu vyplnění dotazníku, tedy o tom, že jsem v něm použila uzavřené, selektivní otázky. V případě těchto otázek, mají respondenti možnost výběru pouze jedné odpovědi z více variant. 83

KUBÁTOVÁ, H.: Sociologický výzkum. 1. vyd. Olomouc: UP Olomouc, 2006, s. 37.

38

Pouze v několika otázkách jsem žádala o doplnění v případě, že respondentovi nevyhovuje žádná z nabídnutých možností.

Stanovení předpokladů a jejich operacionalizace

5.3

Na základě teoretických i praktických informací, které se vztahují k cíli této práce, jsem si stanovila pět základních předpokladů. Stanovené předpoklady se týkají vždy všech tří kategorií zaměstnanců výzkumného subjektu a jejich platnost bude ověřena provedeným dotazníkovým šetřením. Při tvorbě dotazníku jsem do jeho úvodu zařadila dvě otázky o respondentovi. Jejich cílem je zjistit respondentovo pohlaví a zastávanou pracovní pozici. Další části dotazníku jsou rozčleněny a sestaveny tak, abych následnou analýzou získaných odpovědí mohla potvrdit či vyvrátit předpoklady, které se vztahují se k jedné z pěti oblastí, které jsem vyhodnotila jako nejdůležitější v souvislosti se zlepšovatelstvím a s motivací zaměstnanců k němu. Konkrétně se předpoklady vztahují k podobě současné vnitropodnikové komunikace, k podobě systému

vzdělávání zaměstnanců,

k

podobě

převládajících

motivačních

prostředků, k sociálnímu klimatu v závodu a k současnému stavu zlepšovacích aktivit zaměstnanců. Chci však upozornit, že k potvrzení jednotlivých předpokladů nebudou sloužit všechny otázky, které budu v souvislosti s monitorovanou oblastí zjišťovat. Smysl některých otázek spočívá pouze v dokreslení obrazu o současném stavu dané oblasti. Zjištěné skutečnosti pak budou použity jako zdrojová informační základna pro závěrečná doporučení. Předpoklad č. 1 včetně jeho operacionalizace (otázka č. 1, 2, 3, 4, 5) Předpokládám, že „s vnitropodnikovou komunikací je spokojena většina zaměstnanců“. Za vnitropodnikovou komunikaci přitom považuji veškerá slovní, mimoslovní, formální i neformální sdělení, která v podniku zajišťují efektivní, plynulý a pružný přenos informací nejen od managementu směrem dolů, ale i opačně zdola nahoru i všemi ostatními směry v rámci závodu. Sdělovanými informacemi mohou být veškeré informace potřebné k výkonu pracovních činností zaměstnanců, zpětná vazba poskytovaná zaměstnancům v souvislosti s jejich pracovním výkonem, ale i informace spojené s pozicí společnosti (závodu)

39

na trhu a jeho ekonomická bilance. Předpoklad budu považovat za platný, pokud v součtu více než 65 % respondentů odpoví na otázku č. 5 možností "zcela spokojen/a“ nebo „spíše spokojen/a“. Předpoklad č. 2 včetně jeho operacionalizace (otázka č. 6, 7, 8, 9) Předpokládám, že „současná podoba vzdělávacího systému zaměstnanců je většinou zaměstnanců vnímána jako neuspokojivá“. Současnou podobu vzdělávacího systému chápu v tomto případě to, jak v závodě vzdělávání probíhá. Například v jaké míře je vzdělávání podporováno managementem, jaký je rozsah a kvalita poskytovaných vzdělávacích aktivit, na koho je vzdělávací systém zaměřen a kdo je z něj naopak vyloučen. Předpoklad budu považovat za platný, pokud v součtu více než 65 % respondentů odpoví na otázku č. 6 možností "spíše ne“ nebo „určitě ne“. Předpoklad č. 3 včetně jeho operacionalizace (otázka č. 10, 11, 12, 13, 14) Na základě informací, které jsem uvedla v kapitole 4.4 popisující závod, ve kterém bude dotazníkové šetření provedeno, předpokládám, že „vzhledem ke specifické kvalifikační struktuře zkoumaného subjektu jsou zaměstnanci motivováni především pomocí hygienických faktorů práce“. Za hygienické faktory přitom v souladu s rozdělením, které jsem uvedla v kapitole 3.1, považuji zejména mzdu, jistotu zaměstnání, zastávanou pracovní pozici, pracovní podmínky, vztahy na pracovišti, poskytované benefity apod. Předpoklad budu považovat za platný, pokud v součtu více než 65 % respondentů odpoví na otázku č. 10 možností „mzda“, „jistota zaměstnání“, „dobrý pracovní kolektiv“ nebo „možnost kariérního postupu“. Předpoklad č. 4 včetně jeho operacionalizace (otázka č. 15, 16, 17, 18) Předpokládám, že „sociální klima v závodě je na celkově dobré úrovni“. Pod pojmem sociální klima v závodě budu v souvislosti s tímto předpokladem chápat především úroveň interpersonálních vztahů v závodě. V rámci těchto vztahů se zaměřím zejména na to, jak otevřená a lidská je vzájemná interakce ve vztahu nadřízený versus podřízený a jak je v závodě využíváno výrazného motivačního účinku pochvaly. Za celkově dobrou úroveň, která by potvrdila tento předpoklad, budu považovat to, že více než 50 % respondentů odpoví na otázku č. 15 možností „ano, několikrát“ a „ano, alespoň jednou“. K potvrzení předpokladu

40

musí navíc v součtu více než 50 % respondentů opovědět na otázku č. 16 možností „určitě ano“ nebo spíše „spíše ano“. Předpoklad č. 5 včetně jeho operacionalizace (otázka č. 19, 20, 21, 22, 23) Předpokládám, že „za současné situace, která v závodě v souvislosti se zlepšovatelskými aktivitami panuje, postrádá většina zaměstnanců zkoumaného subjektu formálně platný dokument, který by systém podávání zlepšovacích návrhů v podniku zjednodušil a zaměstnancům přiblížil“. Za formálně platný dokument budu v této práci považovat dokument společností schválený a vydaný, který by celý systém podávání zlepšovacích návrhů zaměstnancům vysvětlil, přiblížil a v každém případě i zefektivnil. Současnou situací mám na mysli stav, který je popsán v kapitole 4.4.6. kdy jsou zlepšovatelské aktivity zaměstnanců představované podanými zlepšovacími návrhy upravované pouze platnou legislativou. Stanovený předpoklad budu považovat za potvrzený, pokud v součtu více než 65 % respondentů odpoví na otázku č. 23 pomocí možnosti „určitě ano“ nebo „spíše ano“.

5.4

Průběh dotazníkového šetření a popis vzorku Dotazníky místo mne distribuovala ve zkoumaném subjektu jedna z jeho

zaměstnankyň, která je rozšířila komplexně mezi všechny přítomné zaměstnance. Dotazníky byly samozřejmě anonymní a vyplněné je zaměstnanci vhazovali do mnou připravené schránky, která byla umístěna na předem označeném místě, které zaměstnancům zajišťovalo dostatek soukromí při jejich odevzdávání. Samotné dotazníkové šetření probíhalo v termínu od 30. ledna 2012 do 3. února 2012. Dotazníků bylo v daném časové rozmezí distribuováno celkem 64 kusů. Ve stanovené lhůtě jej vyplněný odevzdalo 43 respondentů. Celková návratnost dotazníků tedy činila 68 %, což považuji za dostatečně vysoké procento, abych mohla jeho výsledky objektivně vyhodnotit. Na základě analýzy získaných odpovědí na otázky, které charakterizují každého jednotlivého respondenta, mohu výzkumný soubor popsat takto:

Struktura respondentů dle jejich pohlaví (viz tabulka 1):

41

tabulka 1 - Struktura respondentů dle jejich pohlaví

pohlaví zúčastněných respondentů

počet respondentů

počet respondentů v %

žena

11

26 %

muž

32

74 %

Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

Struktura respondentů dle zastávané pracovní pozice (viz tabulka 2): tabulka 2 - Struktura respondentů dle zastávané pozice kategorie zaměstnanců THP zaměstnanci režijní zaměstnanci ve výrobě

počet respondentů

počet respondentů v%

účast v rámci dané kategorie v %

3

7%

33 %

13

30 %

65 %

27

63 %

77 %

Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

5.5

Interpretace výsledků dotazníkového šetření (dále jen VDŠ) Na úvod bych chtěla zdůraznit, že do celkového vyhodnocení jsem

zařadila všech 43 dotazníků, které jsem od respondentů získala. Do tohoto souboru jsem však zařadila i ty dotazníky, ve kterých respondent odmítl odpovědět na některou z otázek. V takových případech jsem byla nucena snížit celkový soubor respondentů, odpovídajících na danou otázku (ve VDŠ je to vždy uvedeno). Všechna data, která jsem sesbírala, jsem zpracovala a dle svého uvážení zanesla do tabulek nebo grafů, které jsem se snažila i okomentovat. Na základě toho, že se neprojevila rozdílnost ve volených možnostech odpovědí v rámci skupin respondentů (skupiny členěné dle pohlaví a dle pracovního zařazení), provedla jsem u většiny otázek souhrnnou interpretaci. Interpretace výsledků dotazníkového šetření byla sestavena v pořadí, v jakém byly i v rámci jednotlivých částí dotazníku, otázky předloženy respondentům. Úplné znění jednotlivých otázek je vždy až součástí grafického znázornění výsledků otázky.

42

5.5.1

VDŠ - Otázky vztahující se k předpokladu č. 1

Otázka č. 1 byla otázkou, jejímž smyslem bylo zhodnotit současnou úroveň vnitropodnikové komunikace. Na základě nabídnutých možností mi respondenti sdělili, že kladně tedy užitím možnosti „určitě ano“ a „spíše ano“ hodnotí svoji informovanost celých 74 % všech respondentů. Naopak pouze 26 % respondentů se domnívá, že tuto možnost nemají nebo spíše nemají. Více viz graf 3. graf 3 - Názor zaměstnanců na jejich informovanost o pracovním výkonu

Máte možnost získat od nadřízeného dostatek informací o Vašem pracovním výkonu? určitě ne 7% spíše ne 19% určitě ano 51%

určitě ano spíše ano spíše ne

spíše ano 23%

určitě ne

Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

Otázka č. 2 byla do dotazníku zařazena v souvislosti s teorií popisovanou v kapitole 2.2.4. Významným předpokladem, který nepřímo umožňuje úspěšné zlepšovatelské aktivity v podnicích, je totiž to, aby zaměstnanci věděli, jak se jejich podniku daří, jak prosperuje a jaké má plány do budoucna. Ukázalo se, že nadpoloviční většina respondentů zkoumaného subjektu, konkrétně 58 %, odpověděla, že možnost získat tyto informace má nebo spíše má. Pouhých 9 % respondentů se domnívá, že tuto možnost nemá a 33 % ji pak spíše nemá. Více viz graf 4.

43

graf 4 - Informovanost o ekonomické situaci a dalších plánech závodu Máte možnost dozvědět se jak se podniku daří a jaké má plány do budoucna? Určitě ne 9% Určitě ano 32% Určitě ano

Spíše ne 33%

Spíše ano Spíše ne

Spíše ano 26%

Určitě ne

Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

Otázka č. 3 je otázka, která má hodnotící charakter a konkrétně zjišťuje spokojenost s informovaností nadřízeným. Ze zpracovaných výsledků vyplynulo, že spokojena je asi polovina respondentů. Zcela spojeno je 7 % respondentů, spíše spokojeno je 42 % respondentů. Zbývajících 51 % odpovědí značící nespokojenost nebo spíše nespokojenost s informovaností nadřízeným. Více viz graf 5. graf 5 - Spokojenost s informovaností o dění v podniku S tím, jaké inforace získáváte o dění v podniku od nadřizených, jste: určitě nespokojen/a 9%

zcela spokojen/a 7%

spíše spokojen/a 42%

spíše nespokojen/a 42%

zcela spokojen/a

spíše spokojen/a

spíše nespokojen/a

určitě nespokojen/a

Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

Otázka č. 4. měla pomoci k udání obrazu o aktuální rychlosti a pružnosti předávaných informací mezi jednotlivými hierarchickými úrovněmi podniku. Poskytla velmi zajímavý výsledek, kdy se objevil přibližně stejný podíl kladných a záporných odpovědí. Přesto o 2 % více respondentů považuje přenos informací za rychlý a pružný. Konkrétně 19 % respondentu zvolilo odpověď „určitě ano“ a 33 % možnost „spíše ano“. Zbývajících 48 % respondentů odpovědělo záporně,

44

přičemž naprosto negativně odpovědělo pouhých 14 % respondentů. Více viz graf 6. graf 6 - Zhodnocení pružnosti a rychlosti přenosu informací v závodě Považujete přenos informací v podniku za dostatečně pružný a rychlý? určitě ne 14%

určitě ano 19% určitě ano spíše ano spíše ne

spíše ne 34%

určitě ne

spíše ano 33%

Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

Otázka č. 5 završila průzkum oblasti vnitropodnikové komunikace a jejím smyslem bylo přímo potvrzení či vyvrácení předpokladu č. 1. Po zpracování odpovědí na tuto otázku se projevila mírná nadpoloviční většina kladných odpovědí. Konkrétně 7 % respondentů je se stavem komunikace zcela spokojeno a 47 % je spokojeno spíše. Naprostou nespokojenost vyjádřilo 7 % respondentů. Více viz graf 7. graf 7 - Spokojenost se stavem komunikace Jste spokojeni se stavem komunikace v podniku? určitě nespokojen/a 7%

zcela spokojen/a 7%

spíše nespokojen/a 40%

spíše spokojen/a 46%

zcela spokojen/a spíše spokojen/a spíše nespokojen/a určitě nespokojen/a

Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

5.5.2

VDŠ – Otázky vztahující se k předpokladu č. 2

Otázka č. 6 měla sloužit přímo k potvrzení předpokladu č. 2. Vzhledem k tomu, že tři respondenti na tuto otázku neodpověděli, musel být výzkumný soubor snížen na 40 respondentů. Po zpracování výsledků se ukázala převažující nespokojenost zaměstnanců. Za podnikem nedostatečně vzdělávané se považuje celých 67 % respondentů, z toho dokonce 10 % odpovědělo možností „určitě

45

ano“. Pouhých 13 % respondentů odpovědělo možností „určitě ano“ a dalších 20 % „spíše ano“. Více viz graf 8. graf 8 - Rozvoj pracovních schopností a dovedností Máte pocit, že jste zaměstnavatelem dostatečně profesně rozvíjeni? určitě ne 10%

určitě ano 13% spíše ano 20%

určitě ano spíše ano spíše ne

spíše ne 57%

určitě ne

Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

Otázka č. 7 „Podporuje Vás zaměstnavatel ve snaze naučit se něco víc, než potřebujete k samotnému vykonávání Vaší práce?“ podala velmi nelichotivý obraz tohoto druhu vzdělávání. Čtyři respondenti na tuto otázku vůbec neodpověděli, proto musel být výzkumný soubor snížen na 39 respondentů. Celých 77 % respondentů si navíc myslí, že ho zaměstnavatel nepodporuje nebo spíše nepodporuje ve vzdělávání, které nesouvisí s výkonem jeho práce. Mnoho respondentů, byť k tomu nebylo vyzváno, doplnilo, že by uvítalo například skupinové

jazykové

vzdělávání

podporované

zaměstnavatelem.

Pouhých

8 % respondentů je opačného názoru a je s podporou nadstandardního vzdělávání plně spokojeno. Částečně spokojeno je ještě dalších 15 % respondentů. I těchto několik málo procent kladných odpovědí však nemůže zmírnit velmi špatnou situaci spojenou s tímto druhem rozvoje zaměstnanců. Více viz graf 9. graf 9 - Podpora vzdělávání nesouvisejícího s výkonem práce Podporuje Váš zaměstnavatel Vaši snahu naučit se více, než potřebujete k výkonu práce? určitě ne 26%

určitě ano 8%

spíše ano 15%

určitě ano spíše ano spíše ne spíše ne 51%

určitě ne

Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

46

Otázka č. 8 ukázala, že v souvislosti s výkonem práce se nějaké vzdělávací akce zúčastnilo 49 % respondentů. Více viz tabulka 3. Tento výsledek považuji za velmi dobrý. Upozorňuji, že jsem výzkumný soubor u této otázky musela snížit na 41 respondentů, protože 2 respondenti otázku nezodpověděli. tabulka 3 - Účast zaměstnanců na školení za poslední kalendářní rok

účast na školení ano ne

počet respondentů 20 21

počet respondentů v % 49 % 51 %

Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

Otázka č. 9 měla celkově zhodnotit vnímání oblasti vzdělávání zaměstnanci. Ukázalo se, že současný stav paradoxně vyhovuje nebo spíše vyhovuje 58 % respondentů z celkového počtu 38 respondentů (5 respondentů tuto otázku opět nezodpovědělo). Více viz graf 10. Zjištění týkající se této otázky, kdy 58 % respondentů odpovědělo kladně, dle mého názoru mírně odporuje výsledku, který byl dosažen u otázky č. 6. V jejím případě se celých 62 % respondentů

cítilo

být

nedostatečně

profesně

rozvíjeno

prostřednictvím

vzdělávacích aktivit a školení. graf 10 - Spokojenost s rozsahem vzdělávacích aktivit

Vyhovuje Vám rozsah vzdělávacích aktivit v současné podobě? naprosto nevyhovuje zcela vyhovuje 8% 18% zcela vyhovuje spíše nevyhovuje 34%

spíše vyhovuje spíše vyhovuje 40%

spíše nevyhovuje naprosto

Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

5.5.3

VDŠ – Otázky vztahující se k předpokladu č. 3

Otázka č. 10 sloužila přímo k potvrzení či vyvrácení předpokladu č. 3. Byla zaměřena na zjištění osobní preference motivačních potřeb zaměstnanců. Respondenti měli označit ten motivační faktor, který osobně vnímají jako nejvýznamnější. Pro případ, že by v dotazníku nebyla dle jejich názoru vhodná

47

odpověď, jsem ji dala možnost, odpovědět možností „něco jiného“, kde následně mohli svoje mínění písemně vyjádřit. Jednotlivé motivační faktory, které byly respondentům v dotazníku nabídnuty, jsem vybrala s ohledem na motivační program, který je v XY uplatňován a také s ohledem na teoretické poznatky, které jsem popsala v kapitole 4.4.5. Po zpracování sesbíraných odpovědí, které znázorňuje tabulka 4, se ukázalo, že nejčastější možností, kterou respondenti odpovídali, byla překvapivě „jistota zaměstnání“. Tuto možnost zvolilo celých 40 % respondentů. Následovala ji možnost „mzda“ s 28 % respondentů a „dobrý pracovní kolektiv“ s 21 % respondentů. Možností „něco jiného“ odpověděl pouze jeden respondent, který uvedl, že jej osobně nejvíce motivují k práci bonusy poskytované zaměstnavatelem. tabulka 4 - Preference motivačních faktorů

motivační faktor jistota zaměstnání mzda dobrý pracovní kolektiv zajímavost práce možnost seberealizace pochvala něco jiného možnost postupu

počet respondentů 17 12 9 2 1 1 1 0

počet respondentů v % 40 % 28 % 21 % 5% 2% 2% 2% 0%

Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

Otázka č. 11 měla zjistit, jaký faktor u zaměstnanců snižuje motivaci. Jinými slovy, co je demotivuje, co jim vadí a znepříjemňuje práci. Respondenti měli nabídnuto opět několik odpovědí, které jsem vyhodnotila jako důležité jednak na základě znalosti situace ve zkoumaném subjektu a jednak ve vztahu ke zlepšovatelskému hnutí. Zpracování odpovědí respondentů znázorňuje tabulka 5, která tentokrát znázorňuje počty respondentů odpovídajících danou možností. Je z ní zcela zřejmé, že většina respondentů považuje za hlavní příčinu nízké motivace k práci její „špatné finanční ohodnocení“. Tuto možnost odpovědi zvolilo celých 86 % všech respondentů. Dalších 6 % respondentů zvolilo možnost „nemožnost kariérního postupu“. Ostatní možnosti byly zastoupeny minimálně. Protože měli respondenti možnost sdělit i jiný demotivující faktor, zmiňuji i odpověď jediného z respondentů, který tuto možnost využil a uvedl, že příčinou nízké motivace k práci může být dle jeho názoru i lenost.

48

tabulka 5 - Příčiny nízké motivace k práci

počet respondentů

počet respondentů v %

špatné finanční ohodnocení

17

40 %

nemožnost kariérního postupu

12

28 %

špatné pracovní prostředí

9

21 %

2

5%

1

2%

1

2%

demotivující faktor

nedostatečné profesní vzdělávání neustálé změny ve výrobě a dokumentaci něco jiného

Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

Otázka č. 12 měla zjistit, jak jsou zaměstnanci spokojeni se současným mzdovým ohodnocením za odvedenou práci. Ukázalo se, že se respondenti domnívají, že jejich mzdové ohodnocení není adekvátní kvalitě a množství práce, kterou vykonávají. V podstatě pouhých 16 % respondentů odpovědělo kladně možnostmi „určitě ano“ a „spíše ano“. Záporně svoji mzdu hodnotí celých 63 % respondentů. Konkrétně celých 44 % respondentů ji považuje za zcela neodpovídající a 19 % za spíše neodpovídající, více viz graf 11. graf 11- Názor zaměstnanců na mzdové ohodnocení jejich práce

určitě ne 40%

Odpovídá Vaše mzdové ohodnocení kvalitě a množství vykonané práce? určitě ano spíše ano 2% 14%

určitě ano spíše ano spíše ne 44%

spíše ne určitě ne

Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

Otázka č. 13 byla do dotazníku zařazena jako doplňující otázka, která měla doplnit obraz toho, jak je vnímáno odměňování v podniku. Kladně na tuto otázku odpovědělo 42 % respondentů. Dalších 12 % respondentů zvolilo možnost „určitě ano“ a 30 % respondentů možnost „spíše ano“. Celých 16 % respondentů

49

si je však jisto, že odměňování není spravedlivé a dalších 42 % se k této možnosti nespravedlnosti spíše přiklání. Více viz graf 12. graf 12 - Názor na spravedlnost v odměňování Myslíte si, že jsou zaměstnanci odměňování spravedlivě, podle stejných kritérií? určitě ano 12%

určitě ne 16%

určitě ano

spíše ano 30%

spíše ano

spíše ne 42%

spíše ne určitě ne

Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

Otázka č. 14 byla stejně jako otázka předchozí zahrnuta do dotazníku za účelem zpřesnění současného vnímání oblasti odměňování. V této otázce se jednalo o spokojenost s nepeněžními benefity, které zaměstnavatel poskytuje zaměstnancům nad rámec jejich mzdy. Ukázalo se, že spokojeno nebo spíše spokojeno je s benefity 65 % respondentů. Pouhá 2 % respondentů jsou nespokojena zcela a 33 % jich je nespokojeno spíše, více viz graf 13. graf 13 - Spokojenost s poskytovanými nepeněžními benefity Jste spokojeni s nepeněžními benefity? určitě nespokojen/a 2% spíše nespokojen/a 33%

zcela spokojen/a 7%

spíše spokojen/a 58% zcela spokojen/a

spíše spokojen/a

spíše nespokojen/a

určitě nespokojen/a

Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

5.5.4

VDŠ – Otázky vztahující se k předpokladu č. 4

Otázka č. 15 je otázkou, která zjišťuje zájem a přístup nadřízených k zaměstnancům sloužila k potvrzení či vyvrácení předpokladu č. 4, Zejména zda jsou zaměstnanci motivováni za využití pozitivně působící pochvaly. Zjištění, ke

50

kterému jsem dospěla, není však uspokojivé a přesvědčilo mne, že se chválou v závodě skutečně hodně šetří. Dle respondentů nebylo celých 76 % z nich za posledního čtvrt roku pochváleno ani jednou. 5 % respondentů uvedlo, že bylo pochváleno dokonce více než jednou a zbývajících 19 % jednou za vymezené období. Z tohoto usuzuji, že jsou patrně značné rozdíly v přístupu jednotlivých nadřízených vůči podřízeným zaměstnancům. Více viz graf 14. graf 14 - Četnost užívání pochvaly

ano, alespoň jednou 19%

Pochválil Vás někdo za dobře odvedenou práci?

ano několikrát

ano, několikrát 5%

ano alespoň jednou

ne 76% Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

ne

Otázka č. 16 sloužila rovněž k potvrzení či vyvrácení předpokladu č. 4. Měla za úkol zjistit, do jaké míry považují nadřízení svého podřízeného - mého respondenta - za bytost dialogu schopnou, která svým názorem či svými nápady může značně ovlivnit podnikovou strategii, cíle nebo dokonce snížit náklady spojené s podnikáním. Ukázalo se, že více než polovina respondentů vnímá svého nadřízeného jako partnera k diskuzi, je-li jí z pohledu podřízeného třeba. Možností „určitě ano“ odpovědělo celých 19 % respondentů. Možností „spíše ano“ pak dokonce 36 % respondentů. Záporné hodnocení svému nadřízenému udělilo v tomto ohledu 45 % respondentů, kteří si rozdělili odpovědi „spíše ne“ a „určitě ne“ v podílu, který znázorňuje graf 15. graf 15 - Ochota nadřízených vyslechnout názory podřízených Jsou Vaši nadřízení přístupní Vašim názorům, vyslechnou Vás? určitě ano 19%

určitě ne 19%

určitě ano spíše ano

spíše ne 26%

spíše ano 36%

Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

51

spíše ne určitě ne

Otázka č. 17 byla opět koncipována tak, aby pomohla ohodnotit, zda a jaký zájem projevuje zaměstnavatel vůči zaměstnancům. Tedy zda nadřízení projevují i opravdový lidský zájem o zaměstnance jako o člověka. Z tabulky 6, která výsledky zjištěné u této otázky znázorňuje, je patrné bipolární rozdělení odpovědí. Jednak že zaměstnavatel osobně ve výše definovaných situací osobně respondentovi vyjádří účast. Tuto možnost zvolilo 47 % respondentů. Druhou možností odpovídali respondenti, kteří vypověděli, že na podobné podněty související se soukromým životem respondenta nadřízený vůbec nereaguje. Tuto možnost zvolilo zbývajících 53 % respondentů. Opět, stejně jako v případě otázky č. 15, spatřuji příčinu v osobnostních charakteristikách a rozdílech mezi jednotlivými vedoucími zaměstnanci. tabulka 6 - Aktuální situace systému zlepšovacích návrhů

typ reakce osobně mi někdo z vedoucích poblahopřál dostal/a jsem písemné blahopřání nikdy žádná nebyla

počet respondentů

počet respondentů v %

20

47 %

0

0%

23

53%

Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

Otázka č. 18 měla zjišťovat, jak zaměstnanci hodnotí kvalitu pracovního prostředí, které sociální klima na pracovišti také ovlivňuje. Respondenti tentokrát hodnotili daný faktor stupnicí od 1 do 5, kdy 1 = nejlepší hodnocení daného faktoru, 5 = nejhorší hodnocení daného faktoru. Známky všech kategorií byly následně zprůměrovány. Tím jsem získala výslednou průměrnou známku hodnocení daného faktoru. Nejhoršími známkami byl překvapivě hodnocen faktor „hluk na pracovišti“ vypovídající o úrovni pracovního prostředí, který byl hodnocen průměrnou známkou 2,93. Velmi podobnou průměrnou známkou respondenti ohodnotili také faktor „nástroje/technika používaná při práci“ (2,45) a „úroveň vybavení a kanceláří a dílen“ (2,43). Tyto faktory byly následovány faktorem „zajištění optimální teploty na pracovišti“, (2,24). Nejlepší hodnocení získala „čistota na pracovištích“ hodnocená známkou 1,90. Více viz tabulka 7.

52

tabulka 7 - Hodnocení pracovního prostředí

průměrná známka spojená s oblastí

oblasti pracovního prostředí nástroje/technika používaná při práci

2,45

hluk na pracovišti/klid při práci

2,93

zajištění optimální teploty na pracovišti

2,24

čistota na pracovišti

1,90

úroveň vybavení kanceláří a dílen

2,43

Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

VDŠ – Otázky vztahující se k předpokladu č. 5

5.5.5

Otázka č. 19 měla pomoci vykreslit současný stav zlepšovatelských aktivit ve zkoumaném subjektu. Díky takto položené otázce se ukázalo, že si 58 % respondentů myslí, že k podávání zlepšovacích návrhů zaměstnavatelem v současné době motivováno není. Konkrétně 12 % respondentů odpovědělo možností „určitě ne“ a 46 % možností „spíše ne“. Zastoupen byl však i opačný názor, kdy 9 % respondentů volilo možnost „určitě ano“ a 33 % „spíše ano“. Více viz graf 16. graf 16 - Podpora zaměstnavatele k podávání zlepšovacích návrhů Podporuje Váš zaměstnavatel zaměstnance v podávání zlepšovacích návrhů? určitě ne 12%

určitě ano 9% určitě ano spíše ano spíše ano 33%

spíše ne 46%

spíše ne určitě ne

Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

Otázka č. 20 jsem zvolila z důvodu zjištění zaměstnaneckých preferencí v souvislosti s oblastí odměňování podaných zlepšovacích návrhů. Po zpracování výsledků se ukázal vysoký podíl odpovědí, kterými dali respondenti již po několikáté najevo svůj zájem o finanční odměnu. Tuto možnost zvolila nadpoloviční většina respondentů, konkrétně celých 65 % respondentů. Přesto jsem zaznamenala jeden velmi pozitivní fakt, a sice že celých 33 % respondentů by jako svoji největší odměnu vnímalo už tu skutečnost, že zlepšení, které navrhli,

53

bylo realizováno a ve prospěch podniku skutečně využito. Ostatní možnosti, jak je znázorněno v tabulce 8, byly voleny minimálně nebo vůbec. tabulka 8 - Názor na odměnu za podaný zlepšovací návrh

typ odměny

počet respondentů

počet respondentů v %

finanční odměna

28

65 %

už to, že byl můj nápad využit

14

33 %

pochvala

1

2%

něco jiného

0

0%

Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

Otázka č. 21 nabídla respondentům několik možných odpovědí, které měly následně posloužit k popsání situace, jak odměňování zlepšování v podniku probíhá v současné době. Po zpracování výsledků se potvrdilo několik mých očekávání. Jedno z nich bylo přitom velmi překvapující. Oním očekávaným zjištěním bylo to, že 61 % respondentů nikdy nápad, který by odpovídal popisu zlepšovacího návrhu, nemělo. 12 % respondentů zlepšovací návrh již někdy podalo a byl úspěšně využit ve prospěch podniku. Překvapivě však celých 27 % respondentů odpovědělo, že takový nápad měli, ale z neznalosti situace, ze strachu, z nejistoty apod. svůj nápad raději nikomu nesdělili. Více viz tabulka 9. tabulka 9 - Současná situace podávání zlepšovacích návrhů

počet respondentů

počet respondentů v %

nikdy jsem neměl/a takový nápad

25

61 %

měl/a jsem takový nápad a byl skutečně využit ve prospěch podniku

5

12 %

11

27 %

0

0%

použitá odpověď

měl/a jsem takový nápad, ale nikomu jsem ho raději nesdělil/a měl/a jsem takový nápad, projednal/a jsem ho s nadřízeným, ale nakonec nebyl realizován

Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

Otázka č. 22 pracovala s výzkumným souborem pěti respondentů. Přesně tolik respondentů totiž v otázce č. 21 odpovědělo tak, že zlepšovací návrh podali a

54

byl zrealizovaný. Z analýzy jejich odpovědí je jasně vidět, že nebylo odměněno vůbec žádným způsobem celých 20 % z nich. Dalších 40 % bylo za svoji snahu a dobrý nápad pochváleno. Stejné procento, tedy 40 %, bylo nejen pochváleno, ale i finančně

odměněno.

Finanční

odměnu

v čisté

podobě

neuvedl

žádný

z respondentů. Více viz graf 17. graf 17 - Současné odměňování zlepšovacích návrhů Jakou odměnu Vám přinesl podaný a zrealizovaný zlepšovací návrh?

nic 20%

pochvalu 40% pochvalu odměnu i pochvalu

odměnu i pochvalu 40%

nic

Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

Otázka č. 23 sloužila k potvrzení či vyvrácení předpokladu č. 5. Interpretace získaných výsledků potvrdila domněnku, že by zaměstnanci uvítali, kdyby byl vedením závodu či samotným centrem akciové společnosti sestaven a následně uveden v platnost formální dokument neboli směrnice, která by zaměstnancům umožnila lepší orientaci v problematice zlepšovatelství, v jejich případě v systému zlepšovacích návrhů. Možností „určitě ano“ a spíše ano“ odpovědělo 91 % respondentů. Zbývajících 9 % odpovědělo záporně. Důvodem jejich odpovědi, je dle mého soudu, buď naprostý nezájem o problematiku zlepšovacích návrhů, nebo její nepochopení. Více viz graf 18. graf 18 - Názor zaměstnanců na dokument upravující oblast zlepšovatelství Uvítal/a byste přesně stanovené podmínky a postupy upravující oblast zlepšovatelství? spíše ano spíše ne 44% 7% určitě ne 2%

určitě ano spíše ano spíše ne

určitě ano 47% Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

55

určitě ne

5.6

Shrnutí výsledků dotazníkového šetření V této kapitole se pokusím shrnout poznatky, které jsem získala

interpretací výsledků jednotlivých otázek dotazníkového šetření, a to na základě předpokladů, které jsem si stanovila v kapitole 5.3. Na základě popisu výzkumného souboru, který jsem představila v kapitole 5.4, mohu konstatovat, že se do šetření zapojila převaha žen (dvě třetiny z celkového počtu respondentů), z nichž většina vykonává dělnické profese. Jejich kvalifikace se tedy dá označit jako nižší. Tato skutečnost bude dle mého názoru pravděpodobně výrazně ovlivňovat veškeré závěry, které vyplynou z VDŠ. Předpoklad č. 1 Na základě získaných dat se mi předpoklad č. 1 potvrdit nepodařilo. Na otázku č. 5 odpovědělo možnostmi „zcela spokojen/a“ nebo „spíše spokojen/a“ pouhých 53 % respondentů. K potvrzení tohoto předpokladu muselo kladně vnitropodnikovou komunikace ohodnotit minimálně 65 % respondentů (tento limit jsem si v této práci vymezila jako definici většiny). Celkově však z dosaženého procentuelního výsledku usuzuji, že úroveň vnitropodnikové komunikace je celkově dobrá. Vždy bylo více než 65 % spokojeno s informovaností o svém aktuálním pracovním výkonu i s informovaností o podnikových cílech a výsledcích jeho hospodaření. Avšak s ohledem na zjištění u otázky č. 3 se domnívám, že zaměstnanci tyto informace získávají především neformálními kanály. Možnost získat tyto informace od nadřízeného hodnotí kladně totiž méně než polovina respondentů. Důležité je také to, že celých 52 % respondentů považuje rychlost a pružnost přenosu informací v závodě za optimální, což je vzhledem k popsanému výzkumnému souboru výsledek velmi dobrý. Předpoklad č. 2 Předpoklad, že současná podoba vzdělávacího systému v závodě je většinou zaměstnanců vnímána jako neuspokojivá, se mi bohužel potvrdil. Oblast vzdělávání se ukázala být jednou z nejvíce problematicky vnímaných oblastí. Prakticky pouze u otázek, které se týkaly tohoto předpokladu, jsem se setkala s neochotou odpovídat na otázky. Zaměstnanci sledovaného závodu ve většině představované v součtu 67 % odpověděli na otázku č. 6 možnostmi „spíše ne“ a

56

určitě ne“, tedy že se nepovažují za dostatečně profesně rozvíjené. Dokonce 77 % respondentů se vyjádřilo v tom smyslu, že je zaměstnavatel nerozvíjí v oblastech, které s výkonem práce jako takové nesouvisejí (např. jazykové vzdělávání). Tento výsledek jsem očekávala již na základě analýzy v kapitole 4.4.5 popsaného motivačního programu. Z něj je zřejmé, že oblast vzdělávání je podporována jen v nejmenší možné míře a vzdělávání nesouvisející s výkonem práce pak vůbec. Alarmujícím zjištěním však je, že velkému procentu respondentů (58 %) současný stav spíše vyhovuje. Do jisté míry by se dal tento výsledek možná označit za důsledek složení výzkumného souboru, protože se do dotazníkového šetření zapojilo pouze velmi malé procento zaměstnanců s vyšší kvalifikací na základě dosaženého vzdělání. Předpoklad č. 3 Předpoklad, že většinu zaměstnanců zkoumaného závodu motivují k práci nejvýznamněji hygienické faktory, se mi potvrdil spolehlivě. Z nabídnutých možností u otázky č. 10 označilo hygienický faktor jako nejvýznamnější motivační činitel celých 89 % respondentů. Moje očekávání, že nejvýznamnějším motivačním činitelem bude „mzda za vykonanou práci“, se ukázal jako mylný. Tím nejvýznamnějším byla pro mne trochu překvapivě „jistota zaměstnání“, která byla „mzdou“ až následována. Příčinu spatřuji asi opět v kvalifikační struktuře výzkumného souboru a pravděpodobně i v geografickém umístění výrobního závodu. Na to ostatně upozorňuje i Khelerová, která píše, že jistota zaměstnání jako motivační činitel má omezenou účinnost například v Praze nebo v jiných velkých městech. Na předních místech se však umisťuje v chudších regionech a v regionech s vysokou nezaměstnaností. 84 Myslím si proto, že odlehlá oblast na východním okraji kraje Vysočina, kde závod sídlí, takovým problematickým regionem zcela jistě je. Khelerová navíc potvrzuje i moji druhou domněnku, kterou je to, že výzkumný soubor je složen z velké části ze starších a méně kvalifikovaných zaměstnanců. Khelerová píše, že takoví zaměstnanci dávají

84

KHELEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006, s. 126.

57

přednost sice méně placeným místům avšak místům, která jim poskytují záruku větší jistoty pracovní místa. 85 Motivační prostředky, spadající do kategorie motivátorů (byly popsány v kapitole 3.1), se nesetkaly se zájmem respondentů. Osobně mne překvapilo, jak malý význam respondenti přisoudili pochvale. Důvodem, proč ji jako motivátor nevnímají, bude pravděpodobně malá četnost jejího využívání. Velký význam přikládám i zjištění, že více než polovina respondentů (58 %) vnímá současné odmněňování v závodě jako nespravedlivé a tedy současně jako hlavní příčinu svojí nízké motivace k práci. Nejlépe ohodnotili respondenti nepeněžní benefity poskytované podnikem se kterými je spokojeno 65 % respondentů, tedy dle mého vymezení většina. Z toho usuzuji, že motivační program zaměřený na toto nepeněžní odměňování funguje poměrně dobře a není důvod jej nějak zcela radikálně reorganizovat. Předpoklad č. 4 I přes některá pozitivní zjištění spojená s tímto předpokladem se předpoklad č. 4 ukázal celkově jako neplatný. Z interpretace výsledků otázky č. 15 je zřejmé, že pochvala jakožto jeden z nejvýznamnějších motivátorů v souvislosti s motivováním zaměstnanců ke zlepšovatelským aktivitám se v závodě využívá jen minimálně. S pochvalou jako projevem úcty a poděkování se v poslední době setkalo jen 24 % respondentů. Tento výsledek se ani vzdáleně nepřibližuje limitu 50 %, který jsem si v této souvislosti stanovila. Částečně asi i proto respondenti nepovažují pochvalu za hlavní motivační prostředek k výkonu práce, jak jsem se dozvěděla z interpretace otázky č. 10. Výrazně lépe respondenti ohodnotili interakci a s ní spojené vztahy vyplývající z nadřízenosti a podřízenosti v otázce č. 16. Tuto oblast kladně ohodnotila nadpoloviční většina respondentů (55 %). Ukázalo se tedy, že potenciál zaměstnance představovaný jeho subjektivním názorem, je v závodě ceněn. Zaměstnanci mají zjevně možnost vyjádřit se k záležitostem souvisejícím s jejich prací, byť se samozřejmě objevily i dílčí negativní názory. Domnívám se, že se zde projevil vliv rozdílných přístupů

85

KHELEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006, s. 126.

58

jednotlivých nadřízených vůči podřízeným, o čemž by procentuální zastoupení příslušných odpovědí svědčilo. Závěr týkající se doplňkových otázek, které byly zaměřeny na zhodnocení kvality pracovního prostředí, jenž sociální klima zásadně ovlivňuje, dokreslil celkové průměrné hodnocení sociálního klimatu. Žádná z oblastí pracovního prostředí, kterou zaměstnanci hodnotili, nevykázala zásadní nedostatky, které by mohly sociální klima výrazně negativně modifikovat. Předpoklad č. 5 Předpoklad pátý se potvrdil zcela. Zaměstnanců, kteří mi jej svým názorem v otázce č 23 potvrdili, bylo dokonce 91 %. Zajímavé výsledky poskytla i dílčími zjištěními, která se na potvrzení tohoto předpokladu podílela. Ukázalo se například, že zaměstnanci nejsou spokojeni se situací, která v závodě panuje v souvislosti s podporou zlepšování. Také více než čtvrtina zaměstnanců uvedla, že nápad rovnající se zlepšovacímu nápadu již někdy měla. Strach z neúspěchu, neznalost postupu podání či možná i obava z negativního důsledku způsobeného navýšením hodinové normy však způsobily, že tento návrh nezveřejnili. Současně se ukázalo, že jako odměnu za podaný zlepšovací návrh nevnímá více než třetina zaměstnanců finanční odměnu. Odpověděli totiž, že by za odměnu považovali už jen tu skutečnost, že byl jejich nápad pro společnost užitečný – cítili by se uspokojeni a seberealizováni. Tento fakt dle mého názoru vytváří předpoklad toho, že by systém zlepšovacích návrhů mohl v závodě fungovat, budou-li optimalizovány i ostatní podmínky, jejichž splnění je pro fungující systém zlepšovacích návrhů bezpodmínečné

5.7

Shrnutí analýzy a doporučení vytvořená na jejím základě Na základě provedeného dotazníkového šetření a následné analýzy jeho

výsledků jsem vytvořila několik doporučení vztahujících se k jednotlivým předpokladům. Očekávám, že jejich splnění by mohlo napomoci k větší motivaci zaměstnanců podávat zlepšovací návrhy ve prospěch jejich závodu i celé akciové společnosti.

59

Doporučení vztahující se k předpokladu č. 1 

Doporučuji neustále budovat a vylepšovat kanály vnitropodnikové komunikace. Zaměstnanci jsou totiž velmi citliví na to, pokud informace proudí pouze od vedení směrem k nim či zda i oni mohou předávat svoje názory a důležité informace svým nadřízeným.



Zaměstnanci nesmí mít pocit, že je jim vedením cokoli zatajováno. Jejich motivaci pro podnikové angažování tato skutečnost spolehlivě negativně ovlivní.



Veškeré druhy komunikační interakce, se kterými se zaměstnanci v souvislosti s prací setkávají, musí probíhat maximálně otevřeně. Proto by nadřízení měli ve svých sděleních vůči zaměstnancům dodržovat jistou důslednost, aby nemohly nastat situace, kdy se informace dostanou jen k některým skupinám zaměstnancům.

Doporučení vztahující se k předpokladu č. 2 

Bezpodmínečný je aktivní přístup zaměstnavatele k celoživotnímu profesnímu vzdělávání. Měla by být proto zvážena změna či doplnění té části motivačního programu závodu, která se oblasti vzdělávání zaměstnanců týká. V té souvislosti navrhuji provést analýzu vzdělávacích potřeb zaměstnanců.



Na základě informací, která vyplynuly z VDŠ, doporučuji například rozšířit nabídku bezplatného jazykového vzdělávání i na ty skupiny zaměstnanců, které jej při práci nevyužívají, ale vyjádřili o takový druh vzdělávání zájem. Obdobně by mohl být zaměstnancům nabídnut i například kurz práce s počítačem, o který by dle věkové a kvalifikační struktury zaměstnanců, mohlo mnoho zaměstnanců za účelem zvýšení svojí počítačové gramotnosti projevit zájem.

Doporučení vztahující se k předpokladu č. 3 

Správně zvolená strategie motivace zaměstnanců k jakémukoli druhu práce je spojena vždy s odměnou za ni poskytovanou. Proto doporučuji provést rozsáhlou analýzu spojenou s úpravou systému odměňování, se kterým jsou zaměstnanci silně nespokojeni.

60



Aby se u zaměstnanců posílila ochota podávat zlepšovací návrhy, musí se vedení pokusit změnit současnou strukturu motivačních prostředků. Její podobu jsem získala analýzou výsledků mnou provedeného dotazníkového šetření. Dokud budou zaměstnanci považovat jistotu zaměstnání a pravidelnou měsíční mzdu za jediný prostředek, který je motivuje k práci, motivace ke zlepšovatelství pravděpodobně nevzroste. Proto navrhuji snažit se zabudovat v závodě motivátory přímo do obsahu práce zaměstnanců a také v oprávněných případech hojně užívat jednoho z motivačních prostředků, který nic nestojí, ale jehož účinky jsou v některých případech přímo zázračné a vysoce efektivní. Mám na mysli slovní či písemnou pochvalu za každou dobře vykonanou práci.



Doporučuji

nepodcenit

ani

zkvalitňování

nabídky

poskytovaných

nepeněžních benefitů, které prokazatelně z titulu hygienického faktoru mírní nespokojenost a do jisté míry ovlivňují i motivovanost k práci, v tomto případě ke zlepšovatelství. Doporučení vztahující se k předpokladu č. 4 

Vedení závodu doporučuji usilovně pracovat na vytváření příznivého sociálního klimatu v závodě. Platí totiž, že se jinak pracuje v kolektivu, kde panují přátelské a kolegiální vztahy, než tam kde je napjatá atmosféra a kde jsou pracovní konflikty na denním pořádku.



Pracovní vztahy by mohlo vedení podporovat i posílením neformálních vazeb mezi zaměstnanci, protože i těchto vazeb se dá využít ve prospěch závodu.



Vedení závodu musí neustále rozvíjet a zlepšovat také pracovní prostředí. Pouze zaměstnanci, kteří jsou se svým pracovním prostředím spojeni, mohou podávat kvalitnější pracovní výkony a kladně ovlivňovat plnění dlouhodobých cílů třeba už jen tím, že začnou přemýšlet nad tím, jak by se dala práce udělat rychleji a lépe.

Doporučení vztahující se k předpokladu č. 5 

Primárním doporučením je sestavení vnitropodnikové směrnice zaměřené na systém zlepšovacích návrhů. S jejím obsahem musí být všichni zaměstnanci detailně seznámeni. Získají tak povědomí o tom, kdo bude

61

zlepšovací návrhy vyhodnocovat. Jaké jsou možnosti zlepšování (kde je možno zlepšovat, jaké procesy, jakou formou). Jak systém zlepšovacích návrhů

vlastně

funguje.

A

taký

jaký

motivační

účinek

může

zlepšovatelství přinášet (odměna za podání a realizaci zlepšovacího návrhu). 

Doporučuji,

provádět

veškeré

procesy

spojené

s implementací

zlepšovatelského hnutí mezi podnikové strategie v souladu s kroky, které popisuji v kapitole 1.3.5.

62

ZÁVĚR

Domnívám se, že rozdíl mezi českou a japonskou mentalitou je obrovský. Odlišný historický vývoj, tradice, uznávané hodnoty a v neposlední řadě i způsoby chování lidí jsou toho nezvratným důkazem. Tyto odlišnosti způsobily, že čeští zaměstnanci musejí být ve srovnání s japonskými specificky vedení. I přes tyto rozdíly však již mnoho českých podniků dokázalo, že implementaci prvků japonské filozofie KAIZEN nic nebrání, pokud vedení dokáže pro zlepšovatelství vytvořit podmínky a zaměstnance pro něj nadchnout. Vždyť i Veber v té souvislosti uvádí, že implementace zlepšovatelství si více než typickou japonskou mentalitu žádá schopný management. 86 Bohužel ani podnik se schopným managementem si nemůže dovolit zavést zlepšovatelství pouze tím, že jej formálně v souladu se zavedeným systémem kvality ohlásí za spuštěný. A právě o tom, co všechno musí vedení závodu XY postupně zavést nebo transformovat v souvislosti se zamýšlenou implementací zlepšovatelstvím, pojednává tato práce. V několika počátečních kapitolách jsem se nejdříve věnovala jednotlivým základním pojmům, principům a teoretickým poznatkům. Všechny tyto informace, zpracované na základě současné odborné literatury případně internetových článků, se týkaly dvou oblastí. Jednak oblasti zlepšovatelství a s ní souvisejícího systému zlepšovacích návrhů. A jednak psychologického vymezení motivace včetně popisu motivace pracovní. Velký zřetel jsem přitom kladla na specifikaci motivačních prostředků ve vztahu ke zlepšovatelství a na podmínky úspěšné implementace zlepšovatelství do podnikových strategií. Závěr, ke kterému jsem studiem teorie dospěla, mi potvrdilo i mnou provedené dotazníkové šetření uskutečněné ve společnosti XY. Ukázalo se totiž, že systém zlepšovacích návrhů, byť by byl spuštěn, za současné situace účinně fungovat nemůže. Tato skutečnost je ovlivněna úrovní podnikové kultury, nedostatečně účinným motivačním programem i neexistujícími pravidly pro podávání zlepšovacích návrhů. Nepodařilo se mi tedy diagnostikovat příznivou prozlepšovatelskou 86

VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000, s. 590.

63

atmosféru, která je nejvýznamnějším předpokladem úspěšné implementace zlepšovatelství do podnikové strategie. Na základě těchto zjištění se vyústěním této práce stal seznam návrhů či doporučení, které by měl popisovaný výrobní závod společnosti XY neprodleně učinit, nebo alespoň o nich začít vážně uvažovat, chce-li se časem pokusit implementovat zlepšovatelství do svojí podnikové filosofie. Mnou provedené dotazníkové šetření přitom považuji za první sondu, na základě které by se vedení podniku mělo soustředit především na ty oblasti, které jak se ukázalo, nevykazují optimální stav, který by se slučoval se zlepšovatelstvím. Na cestě změny stávající podnikové kultury v kulturu prozlepšovatelskou jsem vedení závodu doporučila zaměřit se: na soustavné budování a optimalizaci vnitropodnikové komunikace, na transformaci

stávajícího

vzdělávacího,

na změnu

struktury

motivačních

prostředků a v neposlední řadě na pěstování optimálního sociálního klimatu v závodě. Považuji přitom za velmi důležité zdůraznit, že všechny tyto kroky musejí být činěny nikoliv pouze v rámci zkoumaného závodu, ale je nutná systémová změna v rámci celé akciové společnosti.

64

Anotace

Jméno a příjmení autora:

Věra Munzarová, DiS.

Název školy a katedry:

FF UP, Katedra sociologie a andragogiky

Název práce:

Návrh motivačního programu

Vedoucí práce:

Mgr. Martina Hájková

Počet znaků:

94102

Počet příloh:

4

Počet titulů použité literatury:

34

Klíčová slova: filozofie KAIZEN, podniková kultura, motivace, motivační program, zlepšovatelství, zlepšovací návrh Anotace: Zlepšovatelství je v ČR stále více aktuálním tématem. Princip fungování zlepšovatelství a motivace k jeho využívání je blíže specifikován v této bakalářské práci. Cílem této práce je, navrhnout opatření, jejichž použití a implementaci musí společnost XY v současné chvíli zvážit, chce-li účinný a zaměstnance dostatečně motivující systém podávání zlepšovacích návrhů spustit. Zvoleného cíle bylo dosaženo zejména za využití praktických informací získaných analýzou dat dotazníkového šetření uskutečněného ve společnosti XY. Informace zjišťované dotazníkem se přitom týkaly: vnitropodnikové komunikace, vzdělávání v podniku, motivace zaměstnanců, sociálního klimatu a současné podoby zlepšovatelství.

Annotation: Key words: KAIZEN philosophy, company culture, motivation, motivation program, innovations, improvement proposal Annotation: Inovations becomes more ongoing topic in Czech Republic by now. Its operation principle and motivation to use it, is specified in this thesis. The goal of this thesis was to propose measures, whose application and implementation should company XY take in acount, if an efficient and enough emloyee motivated system of submission of improvement proposals should be started. Given goal was reached especially by using of practical informations gathered from analysis of inquiry research made in company XY. Informations detected in this inquiry were related to following areas: in-house communication, education of employees, motivation of employees, social climate inside company and current level of inovations.

65

Použitá literatura

ADAIR, J. E. Efektivní motivace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004. ISBN: 80-86851-00-1. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN: 978-80-247-1407-3. BARTÁK, J. Lidé a změny. 1. vyd. Praha: Votobia, 2004. ISBN: 80-7220-184-0. BARTÁK, J. Skryté bohatství firmy. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006. ISBN: 80-86851-17-6. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 2. vyd. Praha: Management Press, 1998. ISBN: 80-85943-57-3. BRATHOVÁ, J. Systém individuálních zlepšovacích návrhů. [online]. Akademie produktivity a inovací [cit. 9. 12. 2011]. Dostupné na WWW: . Česko. Zákon č. 527 ze dne 27. listopadu 1990 o vynálezech a zlepšovacích návrzích. In: Sbírka zákonů České Republiky. 1990, částka 86. s. 1952 – 1964. Dostupný

také

z WWW:

. DRUCKER, P. Řízení v turbulentní době. 1. vyd. Praha: Management Press, 1994. ISBN: 80-85603-67-5. HLOUŠKOVÁ, I. Vnitrofiremní komunikace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1998. ISBN: 80-7169-550-5. HOLÁ, J. Interní komunikace ve firmě. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. ISBN: 80-251-1250-0.

66

IMAI, M. Gemba kaizen: Řízení a zlepšování kvality na pracovišti. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2005. ISBN: 80-251-0850-3. IMAI, M. KAIZEN: Metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. ISBN: 978-80-251-1621-0. KHELEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN: 80-247-1677-1. KOŠTURIAK, J, GREGOR, M. Podnik v roce 2001. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1993. ISBN: 80-7169-003-1. KOŠTURIAK, J., FROLÍK, Z. Štíhlý a inovativní podnik. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006. ISBN: 80-86851-38-9. KUBÁTOVÁ, H. Sociologický výzkum. 1. vyd. Olomouc: UP Olomouc, 2006. ISBN: 80-244-1518-6. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší

výkonnosti

podniku.

1.

vyd.

Praha:

Grada

Publishing,

2004.

ISBN: 80-247-0648-2. LUKÁŠOVÁ, R., RAIS, K. Organizace a lidé. 9. vyd. Brno: Zdeněk Novotný, 2005. ISBN: 80-7355-050-4. MIKULÁŠTÍK, M. Tvořivost a inovace v práci manažera. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN: 978-80-247-2016-6. NAKONEČNÝ, M. Sociální psychologie organizace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN: 80-247-0577-X. MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012. PAVELKA, M. Fungování zlepšovatelského hnutí ve výrobních podnicích. [online]. Akademie produktivity a inovací, duben 2011 [cit. 9. 12. 2011]. Dostupné na WWW: .

67

PETŘÍKOVÁ, R. a kol. Lidé v procesech řízení: Multikulturní dimenze podnikání. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007. ISBN: 978-80-86946-28-3. PETŘÍKOVÁ, R. a kol. Jakost a lidský faktor. 1. vyd. Ostrava: VŠB – Technická univerzita, 2008. ISBN: 978-80-248-1735-4. PLURA, J. Plánování a neustále zlepšování jakosti. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2001. ISBN: 80-7226-543-1. PROVAZNÍK, V., KOMÁRKOVÁ, R. Motivace pracovního jednání. 1. vyd. Praha: VŠE Praha, 1996. ISBN: 80-7079-283-3. SPOLEČNOST XY, Interní materiály, 2011. SPOLEČNOST XY - ZÁVOD 2, Interní materiály, 2011. SPOLEČNOST XY, Profil. [online]. 2012 [cit. 2. 2. 2012]. Dostupné na webových stránkách společnosti, na přání zůstane utajeno. SPOLEČNOST XY – ZÁVOD 2, Profil. [online]. 2012 [cit. 15. 1. 2012]. Dostupné na webových stránkách společnosti, na přání zůstane utajeno. SUCHÝ, J. Klíč ke zlepšovatelské aktivitě zaměstnanců. [online]. Akademie produktivity a inovací, 2010 [cit. 9. 12. 2011]. Dostupné na WWW: . VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2000. ISBN: 80-7261-029-5. VEBER, J. Zabezpečování jakosti ve smyslu TQM. [online]. BusinessInfo.cz, 2007

[cit.

4.

1.

2012].

Dostupné

na

WWW:


68

Seznam tabulek

tabulka 1 - Struktura respondentů dle jejich pohlaví ............................................. 42 tabulka 2 - Struktura respondentů dle zastávané pozice........................................ 42 tabulka 3 - Účast zaměstnanců na školení za poslední kalendářní rok ................. 47 tabulka 4 - Preference motivačních faktorů .......................................................... 48 tabulka 5 - Příčiny nízké motivace k práci ............................................................ 49 tabulka 6 - Aktuální situace systému zlepšovacích návrhů ................................... 52 tabulka 7 - Hodnocení pracovního prostředí ......................................................... 53 tabulka 8 - Názor na odměnu za podaný zlepšovací návrh ................................... 54 tabulka 9 - Současná situace podávání zlepšovacích návrhů ................................ 54

69

Seznam grafů

graf 1 - Věková struktura zaměstnanců v závodě 2............................................... 33 graf 2 - Kvalifikační struktura zaměstnanců ......................................................... 34 graf 3 - Názor zaměstnanců na jejich informovanost o pracovním výkonu .......... 43 graf 4 - Informovanost o ekonomické situaci a dalších plánech závodu............... 44 graf 5 - Spokojenost s informovaností o dění v podniku ...................................... 44 graf 6 - Zhodnocení pružnosti a rychlosti přenosu informací v závodě ................ 45 graf 7 - Spokojenost se stavem komunikace ......................................................... 45 graf 8 - Rozvoj pracovních schopností a dovedností ............................................ 46 graf 9 - Podpora vzdělávání nesouvisejícího s výkonem práce............................. 46 graf 10 - Spokojenost s rozsahem vzdělávacích aktivit ........................................ 47 graf 11- Názor zaměstnanců na mzdové ohodnocení jejich práce ........................ 49 graf 12 - Názor na spravedlnost v odměňování ..................................................... 50 graf 13 - Spokojenost s poskytovanými nepeněžními benefity ............................. 50 graf 14 - Četnost užívání pochvaly........................................................................ 51 graf 15 - Ochota nadřízených vyslechnout názory podřízených ........................... 51 graf 16 - Podpora zaměstnavatele k podávání zlepšovacích návrhů ..................... 53 graf 17 - Současné odměňování zlepšovacích návrhů........................................... 55 graf 18 - Názor zaměstnanců na dokument upravující oblast zlepšovatelství ...... 55

70

Seznam příloh

příloha 1 - Přehled hygienických faktorů práce a jejich projevy .......................... 72 příloha 2 - Přehled motivátorů práce a jejich projevy ........................................... 73 příloha 3 – Organizační struktura závodu 2 společnosti XY................................. 74 příloha 4 – Dotazník použitý při šetření ve společnosti XY ................................. 75

71

příloha 1 - Přehled hygienických faktorů práce a jejich projevy

strategie společnosti a její administrativa

dohled - technický

interpersonální vztahy

Jsou dostupné jasně definované strategie společnosti, obzvláště ty, které se týkají lidí; přiměřenost organizace a řízení. Přístupnost, kompetence a spravedlivý postoj vašeho nadřízeného. Vztahy s nadřízenými, podřízenými a s kolegy; kvalita společenského života v práci.

plat

Celkový balíček kompenzací jako mzdy platy, důchod, služební auto a další služební požitky.

postavení ve firmě

Pozice nebo postavení jedince ve vztahu k ostatním, symbolizované titulem, parkovacím místem, autem, velikostí kanceláře, nábytkem.

jistota práce

Osvobození od nejistoty, jakou je možná ztráta pozice nebo úplná ztráta zaměstnání.

osobní život

Dopad práce jednotlivce na jeho rodinný život, např. stres, časté přesčasy omezující sociální kontakty nebo stěhování za prací.

pracovní podmínky

Fyzické podmínky, ve kterých pracujete, objem práce, dostupné zařízení, vybavení a pomůcky, ventilace, nástroje, prostor, hluk a další aspekty prostředí.

Zdroj: ADAIR, J. E.: Efektivní motivace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004, s. 56-57.

72

příloha 2 - Přehled motivátorů práce a jejich projevy

úspěch

Určité specifické úspěchy, jako je zdařilé ukončení práce, vyřešení problémů, potvrzení správnosti a vidění výsledků práce.

uznání

Jakýkoliv akt uznání, ať už formou poznámky nebo pochvaly. Je možné rozlišovat mezi situacemi, ve kterých jsou spolu s uznáním uděleny také určité odměny, a situacemi, kdy odměny uděleny nejsou.

možnost růstu

Změny v pracovní situaci, kdy se zvýší příležitosti profesionálního růstu. Kromě nových perspektiv, jež se otevírají při povýšení, se sem řadí také rostoucí příležitosti ve stávající pracovní pozici nebo příležitosti naučit se a procvičit si nové dovednosti nebo osvojit si nové profesionální znalosti.

povýšení

Skutečné změny, které zlepší pozici a status v práci.

odpovědnost

Skutečná odpovědnost je spojená s nezbytnou pravomocí, aby byla činnost správně vykonávána.

práce sama

Skutečné vykonávání práce nebo některé její fáze.

Zdroj: ADAIR, J. E.: Efektivní motivace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004, s. 61-62.

73

příloha 3 – Organizační struktura závodu 2

Zdroj: SPOLEČNOST XY - ZÁVOD 2, Interní materiály, 2011.

74

příloha 4 – Dotazník použitý při šetření

Vážení zaměstnanci, dostává se Vám do rukou dotazník, jehož smyslem je zjistit, jak „Vy“ osobně vnímáte pracovní podmínky, které se týkají současné úrovně motivace zaměstnanců. Dotazník se skládá z 24 otázek, které zjišťují Váš názor v oblastech, jejichž úroveň významně ovlivňuje předpoklady úspěšných zlepšovatelských snah Vaší společnosti. Dotazník je zcela anonymní, nemusíte se bát žádného zneužití vámi poskytnutých údajů. Průzkum bude sloužit jako podklad při zpracování mojí bakalářské práce. Vedení závodu bude seznámeno pouze s komplexními výsledky šetření, které jak doufám, mohou sloužit ke zlepšení těch faktorů, které vnímáte jako neuspokojivé. Tímto Vás prosím o spolupráci a o jeho pravdivé vyplnění. Předem děkuji za Váš čas Věra Munzarová Studentka FF UP Olomouc Pokyny k vyplňování dotazníku: 

„uzavřené“ otázky - vyberte jednu odpověď, kterou zaškrtněte křížkem



„polouzavřené“ otázky - vyhovuje-li Vám možnost, která si žádá doplnění, pak ji zakřížkujte a vyjádřete stručně svůj názor na určené místo.

Základní údaje o respondentovi  pohlaví muž

žena

 pracovní pozice THP

režijní pracovník

pracovník ve výrobě

1. Máte možnost získat od nadřízeného dostatek informací o Vašem průběžném i aktuálním pracovním výkonu? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

2. Máte možnost dozvědět se, jak se podniku daří - jaké má ekonomické výsledky a plány do budoucna? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

3. S tím, jaké informace získáváte od nadřízených o dění v podniku, jste: zcela spokojen/a spíše nespokojen/a

spíše spokojen/a určitě nespokojen/a

75

4. Považujete přenos informací určených Vám zaměstnancům za dostatečně pružný a rychlý? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

5. Se současným stavem komunikace v podniku jste: zcela spokojen/a spíše nespokojen/a

spíše spokojen/a určitě nespokojen/a

6. Máte pocit, že Váš zaměstnavatel dostatečně rozvíjí Vaše pracovní schopnosti a dovednosti prostřednictvím vzdělávacích aktivit a školení? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

7. Podporuje Vás zaměstnavatel ve snaze naučit se něco víc, než potřebujete k samotnému vykonávání Vaší práce? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

8. Absolvoval jste v minulém roce alespoň jedno školení nad rámec zákonem předepsaných školení? (zákonem předepsaným školením = např. “Školení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci“) ano

ne

9. Rozsah vzdělávacích aktivit Vám v současné podobě: zcela vyhovuje spíše vyhovuje spíše nevyhovuje naprosto nevyhovuje V případě, že jste odpověděl/a možností „naprosto nevyhovuje“, uveďte, prosím, jaké aktivity vám například chybí. ………………………………………………………………………………………………………………………………….…… ………………………………………………………………………………………………………………………………………

10. Co Vás osobně nejvíce motivuje k práci? mzda jistota zaměstnání dobrý pracovní kolektiv možnost seberealizace pochvala od nadřízeného zajímavost práce možnost kariérního postupu něco jiného V případě, že jste odpověděl/a možností „něco jiného“, uveďte, prosím co: ………………………………………………………………………………………………………………………………….…… ……………………………………………………………………………………………………………………………………….

76

11. Který z následujících faktorů může být podle Vás příčinou nízké motivace k práci? špatné finanční ohodnocení práce špatné pracovní prostředí nemožnost kariérního postupu něco jiného neustálé změny ve výrobě a dokumentaci něco jiného nedostatečné profesní vzdělávání V případě, že jste odpověděl/a možností „něco jiného“, uveďte, prosím co: ………………………………………………………………………………………………………………………………….…… ………………………………………………………………………………………………………………………………………. 12. Myslíte si, že Vaše mzdové ohodnocení odpovídá kvalitě a množství práce, kterou vykonáváte? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

13. Myslíte si, že jsou všichni zaměstnanci odměňováni podle stejných kritérií, tedy spravedlivě? určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne V případě, že jste odpověděl/a možností „určitě ne“, uveďte, prosím důvod. ………………………………………………………………………………………………………………………………….…… ………………………………………………………………………………………………………………………………………. 14. S kvalitou a množstvím nepeněžních benefitů poskytovaných zaměstnavatelem jste: (nepeněžní benefit = výhoda poskytovaná zaměstnancům nad rámec jejich mzdy, např. příspěvek na penzijní připojištění, prodloužená dovolená, bezplatné jazykové vzdělávání, poskytnutí rekreace ve vlastním zařízení, příspěvek na stravování, atd.) zcela spokojen/a spíše nespokojen/a

spíše spokojen/a určitě nespokojen/a

15. Pochválil Vás v posledních třech měsících někdo z nadřízených za dobře odvedenou práci nebo za jiný kladný projev iniciativy? ano, několikrát

ne

ano, alespoň jednou

16. Jsou Vás Vaši nadřízení připraveni vyslechnout, lépe řečeno, jsou přístupní Vašim názorům týkajících se podniku? určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

17. Když slavíte narozeniny nebo jiné významné životní jubileum, jaká je reakce ze strany nadřízených? dostal/a jsem písemné blahopřání osobně mi někdo z vedoucích poblahopřál

77

nikdy žádná nebyla

18. Prosím, ohodnoťte křížkem na stupnici 1 – 5 (1 = nejlepší, 5 = nejhorší), jak Vy osobně vnímáte následující faktory v souvislosti s Vaším pracovním prostředím. 1

2

3

4

5

úroveň vybavení kanceláří a dílen čistota na pracovištích zajištění optimální teploty na pracovišti hluk na pracovišti/klid při práci nástroje/technika používaná při práci 19. Myslíte si, že Váš zaměstnavatel dostatečně podporuje zaměstnance v podávání zlepšovacích návrhů? (Zlepšovací návrh = každý nápad na zlepšení podaný zaměstnancem, který přinese společnosti nějaký prospěch) určitě ano

spíše ano

spíše ne

určitě ne

20. Co by pro Vás osobně bylo největší odměnou za Vámi podaný zlepšovací návrh? finanční odměna pochvala už to, že byl můj nápad skutečně využit něco jiného V případě, že jste odpověděl/a možností „něco jiného“, uveďte, prosím důvod. ………………………………………………………………………………………………………………………………….…… ………………………………………………………………………………………………………………………………………. 21. Už jste měl/a nějaký nápad, který by se dal přirovnat ke zlepšovacímu návrhu? nikdy jsem neměl/a takový nápad měl/a jsem takový nápad, ale nikomu jsem ho raději nesdělil/a měl/a jsem takový nápad, projednal/a jsem ho s nadřízeným, ale nakonec nebyl realizován měl/a jsem takový nápad a byl skutečně využit ve prospěch podniku 22. Pokud jste na předchozí otázku odpověděl/a jednou z prvních třech možností, otázku vynechejte. Pokud jste odpověděl/a možností „měl/a jsem takový nápad a byl skutečně využit ve prospěch společnosti“, uveďte prosím, co to přineslo Vám? finanční odměnu

pochvalu

odměnu i pochvalu

nic

23. Uvítal/a byste přesně stanovené podmínky a postupy, které by oblast zlepšování u Vás v podniku upravovaly? určitě ano

spíše ano

spíše ne

Děkuji za vyplnění  Zdroj: MUNZAROVÁ, V. Vlastní dotazníkové šetření, 2012.

78

určitě ne