NAKOPNĚTE HR
Jana Trdá - Alena Gebauerová - Jan Poštulka Tomáš Jirkal - Marek Vegricht - Marta Holoušková
Ostrava, Erudio Patria, 2015
OBSAH Úvod ..................................................................................................... 5 Pozice vnímání ...................................................................................... 6 HR v kůži HR ...................................................................................... 6 HR v kůži finančního ředitele ............................................................. 8 HR v kůži zaměstnance ..................................................................... 11 Popis techniky „Pozice vnímání“ ...................................................... 13 Vzpomínky na budoucnost ............................................................... 17 Vzpomínky na budoucnost pro oddíl „Pozice vnímání” ................. 18 Akční kroky ...................................................................................... 19 Akční kroky pro tento oddíl .......................................................... 21 Nebuď oběť......................................................................................... 22 Sebepoznání .................................................................................... 22 HR postoje ....................................................................................... 26 Posílení sebevědomí ........................................................................ 29 Vzpomínky na budoucnost pro oddíl „Nebuď oběť“ ...................... 33 Akční kroky pro tento oddíl .......................................................... 34 Motivace ............................................................................................. 35 Motivace HR .................................................................................... 35 Motivace finančního ředitele ........................................................... 37 Motivace zaměstnance .................................................................... 39 Vzpomínky na budoucnost pro oddíl „Motivace“ .......................... 42 Akční kroky pro tento oddíl .......................................................... 43 E. D. A. ................................................................................................ 44 Jak zvládnut své emoce .................................................................... 45 Důvody námitek ............................................................................... 48
Argumentační schémata................................................................... 50 Vzpomínky na budoucnost pro oddíl „E.D.A“ ................................ 53 Akční kroky pro tento oddíl .......................................................... 54 Deset a jedna rada pro personalisty .................................................... 55 Závěr ................................................................................................... 56 Zdroje ................................................................................................. 57 Autoři ................................................................................................. 58 Erudio Patria s.r.o. .............................................................................. 60 Představení společnosti: .................................................................. 60 Reference ........................................................................................ 61 Kontaktní informace ........................................................................ 65
ÚVOD Vážení přátelé, vítám Vás u naší druhé společné knihy, tentokrát s trochu provokujícím názvem: „Nakopněte HR“. Rozhodli jsme se pokračovat v tradici „knih ke vstupence“, která začala na naší loňské konferenci pro personalisty. Rádi bychom takto dali další přidanou hodnotu našim společným setkáním. Naší rolí a cílem je být partnery personalistů a HR manažerů a z vlastní zkušenosti víme, že Vaše pozice není jednoduchá. Často se personalisté ocitají mezi mlýnskými kameny tlaku na výkon a finance a naopak vytváření motivačního prostředí pro zaměstnance, kvalitním výběrem, procesy i vzděláváním. Nejde zde jen o procesní znalosti HR aktivit, ale znamená to také mít silnou osobnostní výbavu, aby si personalista zvládl vyjednat, co považuje za důležité a prosadit se v silné konkurenci dalších odborných ředitelů. Název této knihy je synonymem pro: nevzdávejme se, posilujme se, buďme silné HR. Nakopněme sami sebe a vybudujme si pozici. Nepřinášíme samozřejmě všeobjímající návod, je to soubor postřehů a technik z praxe, které nám všem mohou pomoci se trochu posunout. Pro nás je obohacující se s Vámi setkávat a přinášet nové poznatky a těší nás, že i Vaše reakce jsou velmi přátelské a pozitivní a sami tyto akce vyvoláváte. Tentokrát se jedná o pravidelné výroční setkávání personalistů a manažerů k výročí založení naší společnosti a jsme rádi, že naše další narozeniny můžeme oslavovat právě s Vámi. Přejeme tedy Vám i nám, ať se nám společně daří HR posouvat směrem ke kvalitě a efektivitě a těšíme se na spolupráci. Jana Trdá
POZICE VNÍMÁNÍ HR V KŮŽI HR „Změň, co změnit můžeš, ostatní nech být.“ Henry Ford
Úspěch je pozitivní výsledek snahy jednotlivce nebo skupiny o dosažení určitého cíle. Úspěch znamená úplné, nebo alespoň částečné, dosažení plánovaného cíle. Jako personalisté se zaměřujeme na získávání kvalitních lidí pro podnik, práci s nimi a motivaci či stanovení optimálních mzdových postupů. Jako HR manažeři jdeme ještě o kousek dál a lidský faktor chápeme nikoli pouze jako zdroj vhodný pro efektivní využití, ale jako faktor rozhodující o úspěšnosti organizace, do jehož rozvoje je žádoucí a nezbytné investovat s ohledem na naplnění podnikatelských cílů. O tom, jak velká to má být investice a jakým směrem se má ubírat, musíme přesvědčit nejen své nadřízené a zaměstnance společnosti, ale převážně sebe, protože u nás vše začíná i končí. Uvědomění si, kdo jsme, jakou úlohu v podniku zastáváme, výrazně ovlivňuje naše prožívání určité situace i naše reakce na ni. Pojďme se tedy „tady a teď“ vžít do kůže personalisty, do pozice, ze které vnímáme svět „jen“ očima personalisty. Americká podnikatelka a zakladatelka nejznámější kosmetické značky, paní Mary Kay Ash, říká, že v životě jsou dvě věci, po kterých lidé touží víc než po sexu a penězích, a to je uznání a chvála. A jeden z oborů, na kterém se šetří chválou a uznáním, je právě personalistika. Názorně si představme personalistu v termínovém presu, který sedí za svým stolem, tiše kouká do svého počítače a v hlavě mu zní jediná otázka bez odpovědi: „Stojí mi to všechno vůbec za to?“
6
Kdo tedy jsem? Jsem personalistou, od kterého ať už vedení společnosti, kolegové anebo zaměstnanci očekávají, že jim pomůže vyřešit všechny jejich problem. A to ihned! Často se ocitám uprostřed konfliktu dvou stran, přičemž každá nasazuje na tu druhou. Řeším nepopulární kroky vůči zaměstnancům. Činnosti, se kterými si vedení neví rady, přehodí na mě se slovy: „Personalisti jsou šikovní a oni si s tím poradí.“ Co dále slyším, vidím? Vidím všechny zaměstnance kolem sebe, vidím pohled očí očekávající řešení. Slyším klepání na dveře kanceláře, řinčení telefonů, pípnutí příchozího emailu, slyším požadavky na vyšší mzdu, stesky vedoucích nad počty zaměstnanců, smutky nad exekučními příkazy. Slyším, jak jsou zaměstnanci neloajální, nevděční, slyším, jak je zaměstnavatel škrt a lakomec, jak chce své zaměstnanec sedřít z kůže. Slyším: „Co proto děláte, aby to tak nebylo?“ Slyším: “Děkuji, máte to u mě.” Jak se cítím, co vnímám kolem sebe? Cítím obrovský tlak, zodpovědnost, ale zároveň chuť něčeho dosáhnout, potřebu měnit věci k lepšímu, cítím potřebu pomoci svým kolegům a efektivně řešit jejich problémy, a to nejen ty pracovní. Zároveň se cítím unaveně, vyčerpaně – příliš málo času na příliš mnoho práce. Každý nápad, vizi, změnu musím podložit „tisíci“ argumenty. Lidi musím zaměňovat za čísla, každý krok musím nejprve probrat s finančním ředitelem. Tímto způsobem jsme se vžili do kůže personalisty, ztotožnili jsme se s touto rolí a vnímali jsme svět pouze jeho očima. Každý z nás si na základě svého vlastního smyslového vnímání a svých životní zkušeností vytváří svou vlastní představu o světě. Tvoříme tzv. „vlastní mapu světa“, pomocí které myslíme, plánujeme, komunikujeme a zároveň předpokládáme, že i ostatní lidé v našem okolí jsou nositeli mapy podobné té naši. Mapa má ovšem tu výhodu, že jí lze měnit. Změňte mapu, změňte sebe.
7
HR V KŮŽI FINANČNÍHO ŘEDITELE „Nauč se pozorně poslouchat, co říká druhý, a ze všech sil usiluj vcítit se v myšlení mluvícího." Marcus Aurelius
Empatie neboli vcítění znamená, že dokážeme porozumět emocím a motivům jiného člověka. Pokud ji nemáme vrozenou a chceme se ji naučit, je třeba odložit na chvíli vlastní názory, pocity i předsudky, abychom lépe pochopili jednání někoho jiného. Jako personalisté se často dostáváme k neporozuměním a konfliktům, které z naší činnosti plynou. Ať jsou otevřené či skryté, určitě nám ztěžují naši práci i pocity. Jako mezi mlýnskými kameny si můžeme připadat třeba při prosazování financí na kvalitní vzdělávání. Na jednu stranu to patří mezi naše úkoly a tvoří velkou částí práce, kterou děláme, na druhou stranu narážíme na nesouhlas při snaze o čerpání finančních prostředků například na soft skills. Pojďme se nyní vžít do kůže finančního ředitele, se kterým se (podle vyjádření kolegů personalistů z různých
společností)
právě
do
konfliktů
či
nedorozumění často dostáváme. Zkusme jej pochopit a
tak
najít
ty
správné
argumenty
či
postoje
a nedorozumění eliminovat. Představme si, že jdeme požádat o navýšení budgetu na vzdělávání, konkrétně na komunikační semináře pro administrativní personál. 90% našeho rozpočtu odčerpají zákonná a odborná školení. Zbývajících 10%
připadne
obchodnímu
oddělení,
případně
je
využito
TOP
managementem na nějaké koučování a konference. Podle výsledků hodnotících rozhovorů by právě většina zaměstnanců uvítala nějaké soft školení nejen pro zpestření práce, ale také zejména pro svůj vlastní rozvoj.
8
Přicházíme s požadavkem, přesně vyčíslenou částkou i harmonogramem za finančním ředitelem a očekáváme nesouhlas. Nechápeme, proč on nechápe naše argumenty, vždyť život, ani práce, nejsou jen o číslech a správně vzdělaný a spokojený zaměstnanec je mnohem větší deviza než neustálé škrty v rozpočtu na vzdělávání. Teď je ten správný čas zapojit empatii. Nezapomínejme, že empatie je mnohem více, než pouhá tolerance, je to vcítění se do toho druhého. Tady nám opět může pomoci technika zvaná “Pozice vnímání”. Zkusme se pomyslně vžít do kůže našeho finančního ředitele. Kdo jsem? Klidně si nahlas řekněme: „Jsem finanční ředitel a řeším navyšování rozpočtu.“ Představme si na sobě jeho oblečení, jeho výraz obličeje. Jak se cítím? Co vnímám? Zase mě začíná bolet hlava. Ty změny v rozpočtech mě zase budou stát probdělou noc. Všichni si myslí, že jsem asi kouzelník a tahám peníze z klobouku. Je divné sledovat ostatní, jak mě potřebují, ale zároveň mě moc nemusí, protože jim ve všem nevyhovím. Co vidíme kolem sebe? Vidím obličeje kolegů, někdy znechucené, někdy rozhodné, jak se mnou soupeří o peníze na další a další věci, které jsme nikdy před tím nepotřebovali. Vidím majitele, jak se mračí, když studuje cashfl ow a prognózy na další kvartál. Co slyším? Nepodložené žádosti. Co to je „větší spokojenost zaměstnanců“? To přeci není důvod pro další sumu peněz. Jsou teď snad nespokojení? Co mi přinese to, že jejich spokojenost zvýším? Personální si myslí, že neumí komunikovat? Nebo proč chce školení komunikace, vždyť fungujeme?
9
Co cítím? Migrénu, únavu, nervozitu, když pořád dokola a dokola vysvětluji, že potřebuji měřitelné parametry a argumenty. Cítím jejich podrážděnost a nechápu, že oni mě nechápou. To chci tak moc? Prostě rozumné argumenty: co to společnosti přinese, jak jí tahle investice vrátí vložené peníze a kdy? Zkusili jsme nasimulovat myšlenkové pochody jednoho z mnoha finančních ředitelů. Myslíte, že to tak může být? Pokud ano a když teď pravděpodobně znáte jeho pocity, jak změníte své argumenty, jednání v této situaci? Vyskočte na chvíli ze svých bot, obujte si ty jeho (nebo její) a projděte se v nich. Přemýšlejte jako Váš komunikační partner, zkuste cítit to, co on, přemýšlet jako on. Jen na chvíli …
10
HR V KŮŽI ZAMĚSTNANCE „Staňte se překážkovými běžci. Nesoustřeďte se na překážky. Soustřeďte se na cíl. Pak běžte, skákejte a dejte do toho všechno !!!” Peter Urs Bender
Cíl je nějaká meta, stav, uspořádání, objekt, kterého má být v reálném čase dosaženo (ať už fyzicky, nebo I obrazně). Doposud jsme si vyzkoušeli, jaké to je být v naší vlastní kůži, v kůži personalisty, i jaké to je dívat se na HR z pohledu finančního ředitele. Protože jeden ze souborů jednoduchých zásad, chcete-li principů NLP (neurolingvistického
programování),
říká,
že
moudrost
tkví
v perspektivě vnímání – ve schopnosti vnímat svět z různých úhlů pohledů, podíváme se na HR i očima zaměstnance.
Řekněme si, s jakými problémy se setkávají naši zaměstnanci.
Co
řeší
v dennodenním
pracovním
životě? Jak vnímají nás personalisty? Mezi velmi časté konflikty, se kterými se my personalisté setká váme, patří ty se zaměstnanci. Mezi hlavní příčiny patří převážně výkonové výkyvy zaměstnanců, ať už je chyba na straně vedoucího, špatně zaškoleného
zaměstnance,
systému
anebo
osobních
problémů
zaměstnance. Ve všech případech jde o pokles výkonnosti zaměstnance s dopadem na firmu, pracoviště i kolegy. Jeden příklad za všechny: Jsme společnost, která jde samozřejmě s dobou a která alespoň jednou ročně hodnotí své zaměstnance. Máme konec roku a na řadu přichází hodnotící rozhovory. Kdo jsem? Jsem řadovým zaměstnancem, který ve firmě pracuje přes deset let. Nejsem žádný nováček, jsem zkušený pracovník. Jsem rodič. Mám dvě děti.
11
Jak se cítím? Jsem rád, že mám práci, protože nějak musím zabezpečit rodinu, platit hypotéku na byt, úvěr na auto, pro své děti mimoškolní aktivity. V práci hrozí, že nebudeme mít zakázky a že budou propouštět. Do toho mě šéf zve na hodnotící rozhovor, dle kterého se jim výsledek může v konečném zúčtování hodit. K čemu to je? Stejně mi peníze nepřidá, na školení mě nepošle, protože právě nejsou peníze a úkoly pro další rok budou stejné jako před pěti lety. A kdo chce psa bít, hůl si najde. Co slyším? Neustálé výhružky od mistra, že nás je hodně a práce málo. A že jestli nechci plnit úkoly zadané shora, že za branami lidí čeká dost a pokud se nám něco nelíbí, tak můžeme jít. Co vidím? Vidím, jak se kolikrát vyhazují zbytečné peníze oknem. Jak si manažeři jezdí v luxusních vozech, ale nikdo nikoho nepozdraví a ani se neusměje. Nás dole škrtí a nahoře hýří. Nacítit se na naše zaměstnance nám může velmi pomoci při implementaci nových pokynů, nástrojů a projektů napříč spektrem podniku. A protože konfliktům se nelze nevyhnout, pamatujme, že za každým lidským jednáním existuje pozitivní úmysl. Pokud nejde na první pohled vidět, je třeba hledat. Přítomen je vždy, jen je potřeba si uvědomit rozdíl mezi námi a druhými, mezi jejich úmysly a chováním.
12
POPIS TECHNIKY „POZICE VNÍMÁNÍ“ „Všichni lidé, s nimiž se setkáváme, mají své osudy, které ovlivňují jejich chování, ale na to příliš málo myslíme. Očekáváme, že budou reagovat tak, jak bychom zareagovali na jejich místě my, a proto jim v naprosté většině případů nemůžeme rozumět, nemůžeme je pochopit…” Johannes Mario Simmel
Ne nadarmo se říká - podívej se na to (situaci, komunikaci, konflikt aj.) z jiného pohledu. Je to věta, která přesně vystihuje podstatu techniky Pozice vnímání. Pomocí této metody se můžeme naučit lépe chápat reakce, jednání, mínění a pocity ostatních. Pomůže nám řešit problémy ve vztazích, spory, konflikty či nedorozumění. Tento nástroj, pokud se jej naučíte využívat, nám pomůže hledat nové pohledy na situace – neslouží pro racionální řešení dané situace. Ani to není příprava argumentů pro pokračování ve sporu, abychom zaručili svoji „výhru“. Půjde především o porozumění pocitům a vhled do světa toho druhého. Jak na to? Velká část komunikace, která nás ovlivňuje, je vnitřní dialog. Vnímáme sebe, okolí a to jak lidí, tak prostředí. Aby naše vnímání bylo prospěšné, je důležité využívat své smysly. V souvislosti s pozicemi vnímání se budeme společně bavit o pěti smyslech: V – vizuální, co vidím? A – auditivní, co slyším? K – kinestetický, co pociťuji? O – olfaktorický, jaké vůně se mi vybavují? G – gustatorický, jaké chutě se mi vybavují? Využití smyslů nám pomáhá být v situaci přítomen / přítomná. Mějme tedy „všech pět pohromadě“
☺
13
V nástroji pozice vnímání pracujeme se čtyřmi pozicemi. A každá pozice má svůj význam. Pro nás to bude v praxi znamenat: umět rozlišit jednotlivé pozice důsledně udržovat „komunikaci“, která souvisí s danou pozicí vyhnout se vzájemné kontaminaci jednotlivých pozic Asociovaný, disociovaný, separátor – pojmy, se kterými budete v pozicích pracovat.
Asociovaný
-
maximálně prožít situaci, pocity, představit si, že se to děje teď
Disociovaný
-
odstup, nadhled od toho, co se děje.
Separátor
-
vystoupení ze situace
Pozitivní úmysl
-
každé jednání v lidském životě má pozitivní úmysl
Prosím seznamte se ☺
14
JÁ – první pozice se týká naší osoby. Jak vnímáme konkrétní řešenou situaci. Uvědomme si situaci, jako by se děla teď. Využívejme práci se smysly. V této situaci buďme maximálně asociováni. Jakmile si situaci zpřítomníme, „vystupme“, použijme separátor. Tipy pro separátor – napít se vody, projít se, zaměřit pozornost jiným směrem (např. pohled z okna).
ON – druhá pozice. Na této pozice nás čeká důležitá práce. Staneme se pro tuto chvíli svým komunikačním partnerem. Zpočátku používání této pozice využijeme vše, co nám pomůže se asociovat do komunikačního partnera: Tipy – oslovme se jeho jménem, dovolme si vcítit se do jeho „kůže“, procházejme se v jeho botkách – prostě dělejme všechno, abychom pro tuto chvíli byli on/ona. Tedy patřičně asociováni. Na druhé pozici nás čeká další důležitý úkol, kterým je hledání pozitivního úmyslu. Proč se tento můj komunikační partner takto chová? Co je pro něj důležité? Hledání pozitivního úmyslu může být hlavně zpočátku složité. Buďme vytrvalí! V momentě, kdy se nám pozitivní úmysl podaří najít, postoupí komunikace o kus dál. Podařilo se? Jsme v kůži druhého? Máme pozitivní úmysl? Vystupme z „role“ a použijme separátor.
POZOROVATEL – v této pozici hledáme své vnitřní zdroje. Pozice je založena na filosofii, že každý máme tolik vnitřních zdrojů (dovedností), kolik potřebujeme pro různé situace. Vytvoříme si podmínky pro tuto roli. Co pomůže? Odstup fyzický od obou prvních dvou pozic, být jako v kině nebo divadle. Nebo se můžeme umístit do sky boxu, které bývají na
15
stadiónech. Zvolme to, co vám pomůže být v patřičném odstupu od situace, staňme se nezávislým pozorovatelem. A pozorumte situaci, která se děje. O čem ty dvě osoby diskutují? Jaký řeší konflikt? A postupně hledejme možnosti, které bychom doporučili osobě na pozici jedna, tzn. na JÁ, aby situaci lépe zvládla. Možnosti najděme minimálně tři. Toto doporučení vyplývá z principu, že tři a více je možnost volby. Jedna je omezující, dvě možnosti – váhaní mezi dvěma, tři – větší svoboda rozhodování. V této pozici jsme disociováni. Pokud přeci jen v průběhu pozorování máme tendenci být vtaženi do situace, upravme pozici. Máme hotovo? Našli jsme tři a více možnosti? Pak tedy vystoupíme. Možnosti si uložme bezpečně do svých „kapes“. Můžeme, ale nemusíme, použít separátor. Pozice pozorovatele je ze své povahy disociována.
Přejdeme na META POZICI. To bude pro nás znamenat zaujmout znovu odstup, tentokrát můžeme využít ptačí perspektivu, pohled z létajícího balonu, časový odstup – za rok, za pět let atd. Můžeme nalézt ještě další zdroj, který nám pomůže na situaci pohlédnout nově. Poslední krok náš čeká na závěr. Přejdeme (mentálně nebo fyzicky) na první pozici a uděláte si test do budoucnosti. Vyvoláme si stejnou nebo podobnou situaci, ale s novými zdroji.
Na počátku kapitoly byly popsány situace, se kterými se jako HR můžeme potkat. Na těchto situacích si můžeme trénovat pozice vnímání. Hodně prospěšných zkušeností s pozicemi
16
VZPOMÍNKY NA BUDOUCNOST “Zajímám se o budoucnost, protože v ní hodlám strávit zbytek života" Charlie Chaplin
Vzpomínky na budoucnost ve slovnících jako ustálený pojem nenajdeme. Je to jedna z koučovacích technik, pro kterou je toto pojmenování velmi vhodné. Jedná se o techniku, pomocí níž si v konkrétním termínu představíme splnění našeho cíle a poté v tom samém termínu jeho nesplnění a porovnáváme tyto situace, pocity, které se k nim váží a uvědomujeme si rozdíl mezi těmito stavy. Jedná se o velmi motivační podporu naplnění našich cílů. Příklad Současný stav firmy “123ABC s.r.o”. je. co se týče obratu, průměrný. Na desítkové škále spokojenosti s obratem jsme tento stav označili bodem pět.
Našim cílem je navýšit obrat o 30% do 2 let. Máme tedy cíl i termín. Představme si, že se do dvou let obrat firmy skutečně o plánovaných 30% navýší. Vrátíme se k naší škále a vyznačíme na ní, jak moc jsme v této budoucnosti spokojení. Mnozí udělí rovnou 10, ale i zarytí skeptici
určitě
půjdou
s
hodnocením
kompromisních 9.
17
nahoru,
zaznačme
tedy
A nyní si představme, že se nám v tomto stejném termínu cíl naplnit nepodaří a zůstaneme na stejném obratu jako předtím. Zůstaneme na čísle 5? Pravděpodobně ne. Během dvou let může dojít k navýšení cen, spotřebních nákladů a totožný obrat nám nejspíše nebude vyhovovat natolik jako nyní. Zklamání z nenaplnění cíle také jistě ovlivní hodnocení, které se sníží.
Je zřejmý rozdíl mezi naplněním a nenaplněním cíle? Bude nás tento rozdíl motivovat pro řešení a splnění vlastního cíle? Na tomto principu fungují vzpomínky na budoucnost.
Vzpomínky na budoucnost pro oddíl „Pozice vnímání”
Představme si situaci, kdy naprosto dokonale ovládáme všechny pozice vnímání. Jak se cítíme? A jak se nám jedná s ostatními? Co se změnilo a jak se k nám chová okolí? A teď si tuto situaci porovnejme s tou, která nastane, pokud nic nezměníme a pozice vnímání řešit nebudete. Jaký vnímáme rozdíl?
18
AKČNÍ KROKY „V každé situaci můžeš udělat tři věci. Můžeš se rozhodnout, že něco uděláš, můžeš se rozhodnout, že něco neuděláš - nebo se můžeš rozhodnout, že se nerozhodneš.“ Stephen King
Akční kroky ze chápat jako určitý soubor činností, které je třeba udělat, abychom dosáhli stanoveného cíle. Jinak řečeno, akční kroky nám pomáhají přeměnit naše sny a představy do reality. Jaký je náš konkrétní cíl? Snažme se být konkrétní při popisu toho, co chceme skutečně udělat. Jak svého cíle dosáhneme? Vytvořme si plán postupu, jak svého cíle dosáhneme. Čím konkrétněji si kroky popíšeme, tím pravděpodobněji jich ve finále dosáhnemne. Jaké budeme potřebovat zdroje? Při definování akčních kroků možná zjistíme, že budeme potřebovat také nějaké zdroje, abychom své akční kroky úspěšně zrealizovali. S jakými překážkami se můžeme setkat a jak je překonáme? Je důležité se připravit na překážky, které mohou vyvstat při realizaci akčních kroků a vědět, jak je překonáme. Vytvoříme si časový rozvrh Každý krok, který si stanovíme pro dosažení našeho cíle je nutno navázat na určité konkrétní datum, konkrétní termín.
19
Kdo nám pomůže dosáhnout cíle? Mít někoho, kdo nám bude pomáhat dosáhnout cíle může být pro nás motivující. Bez ohledu na to, koho si vybereme, je třeba seznámit tuto osobu se svým cílem, s akčními kroky a s termíny a požádat ji, aby nás podporovala na cestě k Vašemu cíli. Sledujeme průběh Je důležité vědět, jak se nám daří plnit akční kroky. Nastavme si připomenutí na dny, kdy máte daný krok splnit. Nemějme z termínů obavy, ale berme je jako určitou motivaci a odměňme se pokaždé, když se nám podaří akční krok splnit.
20
Akční kroky pro tento oddíl
CO KONKRÉTNĚ UDĚLÁM?
DO KDY TO UDĚLÁM? DO JAKÉHO TERMÍNU?
JAKÉ BUDU POTŘEBOVAT ZDROJE?
JAKÉ PŘEKÁŽKY MOHOU NASTAT?
JAK TYTO PŘEKÁŽKY PŘEKONÁM?
KDO MI MŮŽE POMOCI?
21
NEBUĎ OBĚŤ SEBEPOZNÁNÍ „Proces sebepoznání nesmí být nikdy ukončen.“ Leo Buscaglia
Sebepoznání
definujeme
jako
poznávací
složku
sebepojetí individuálního já, jako představu sebe sama, své osobnosti a jejich složek. Je to kognitivní aspekt vztahu člověka k sobě. Libor Míček uvádí, že díky sebepoznání se představa o sobě samém stává obsáhlejší, složitější, ale objektivnější. Dočteme se také o shodě řady psychologů v názoru, kdy je sebepoznání klíčovým momentem pro další adaptaci jedince. V čem spočívá sebepoznání? Kdo nebo co nás k sebepoznání vede? Práce se svou osobností, odhalení silných a slabých stránek, je cesta, která může nastartovat cestu ke změně. Pokud se ovšem rozhodneme, že změnu chceme. Ale jak zjistit své silné a slabé stránky? Nejsnazší cesta bude rekapitulace všeho, co umíme opravdu dobře a všeho toho, co si myslíme, že patří ke slabým stránkám. Každá osobnost má jiný názor na to, co znamená být úspěšný. "Poznat sám sebe" je běžný cíl, který pomůže každému z nás dosáhnout osobního úspěchu. Kupodivu mnoho lidí je nakloněno cizím názorům na to, co znamená být úspěšný a nevěnují pozornost tomu, co je pro ně samotné skutečně důležité. Hlavní krok kupředu při dosahování osobního úspěchu je uvědomit si, co je pro nás opravdu důležité.
22
Poznejme své slabé stránky, ale neschováveme se za ně! Vylepšování znalosti sebe sama a uskutečňování našich opravdových cílů může být velmi osvobozující, avšak neměli bychom se při tom vzdát pravidel společnosti, ve které žijeme. Musíme si uvědomit, že systémy hodnot jiných lidí nejsou o nic méně důležité, než naše vlastní. A musíme si rovněž uvědomit, že žijeme ve společnosti, ve kter é jsou určité osobnostní typy a jejich chování vhodnější pro plnění určitých úkolů, než naše vlastní. Toto je další klíč, který otevírá dveře k osobnímu růstu. Je spousta možností, jak s „odhalením“ svých silných a slabých stránek pracovat, my nabízíme jednu z nich:
JOHARIHO OKÉNKO: Veřejná oblast
-
způsoby chování a motivaci, které o sobě vím já i okolí
Slepá oblast
-
vlastnosti, o kterých nevím, jsou však viditelné z pohledu okolí
Skrytá oblast
-
o něčem vím, ale před okolím to z různých příčin skrývám
Neznámá oblast
-
jisté skutečnosti, které nejsou známé mě ani ostatním lidem
23
Jednotlivá okna nejsou stejná ani pravidelná, ale mění se v průběhu života pod vlivem sociálního učení (zkušeností). Cílem práce na svém sebepoznání pomoci Johariho okénka, je zmenšit „slepou skvrnu” - tedy dozvědět se o sobě co nejvíce informací. Na základě sebereflexe pak můžeme rozvíjet svou osobnost. A jak? K tomu nám může pomoci další pomůcka – pan „Vajíčko“. Sem si umístíme vizuálně své silné a slabé stránky. A začínáme s nimi pracovat. Posilujeme silné stránky na velmi silné stránky. Slabé stránky n a silné stránky. Zamýšlíme se i nad hodně slabými. Své cíle si stavíme reálně, pracujeme jak se změnou postoje, tak se svoji motivací či akčními kroky – ale o tom se dočtete v dalších kapitolách.
Velmi silné stránky
Silné stránky
Slabé stránky
Velmi slabé stránky
24
Čím reálnější bude náš pohled na sebe sama, tím reálněji budeme vnímat i své okolí. Je to cesta, která je pro náš život hodně důležitá. Sebepoznání se tak může stát pevným základem pro změny. Každá změna pak startuje změny nejen v nás. Pokud se něco změní v nás, bude se měnit i naše okolí. Udělejme to!
25
HR POSTOJE „Člověk, který nemění své postoje, není lidská bytost, ale pomník." Arnulf Øverland
Postoje jsou součástí osobnosti každého z nás. Postoj je názor nebo připravenost k činu ve vztahu s nějakým problémem nebo volbou, postoje jsou důležitou složkou komunikace. Jsou tvořeny činiteli vnitřními (např. potřeby, charakter, zájmy) i vnějšími (malé sociální skupiny, kultura, rodina). Jako personalisté velmi často volíme mezi několika možnostmi a odhodláváme se k různým činům. Postoje jsou tedy pro nás velmi důležité. Zaměříme se na postoje z pohledu sféry vlivu a sféry zájmu a na to, že postoje můžeme měnit. Na závěr jsme přidali několik rad, jak nebýt alibistou.
Sféra vlivu a sféra zájmu
26
Sféra nezájmu Jak slovo samotné napovídá, sféra nezájmu obsahuje vše, co nepovažujeme za důležité a nijak přínosné pro náš život. Každý člověk je jiný a je proto velmi složité uvést příklady, jistě však sami v íte, co Nás rozhodně “nezajímá”. Sféra zájmu Do sféry zájmu posouváme ty činnosti, situace a témata, o které jevíme zájem, ale nemůžeme je ovlivnit. Klasickým příkladem je například politika, hodně populární téma diskuzí mezi lidmi. Zajímá nás, ale zastáváme často názor, že změnit ji nemůžeme. Sféra vlivu Ve sféře zájmu je všechno to, co my sami aktivně ovlivňujeme a měníme. Je to například naše práce, na které se aktivně podílíme Jak můžeme měnit, co v které sféře je? Záleží pouze na nás samotných. Jako příklad byla uvedena politika, vyskytující se často pouze ve sféře zájmu. Do sféry vlivu ji často přesunujeme už jenom tím, že se účastníme voleb, to je aktivní ovlivňování. Někteří lidé se začnou podílet aktivně - členstvím, kandidaturou, atd. Pokud se zajímáte o situací ohrožených lidí například v Africe a začnete na něj finančně přispívat, už se jedná o přesunutí ze sféry zájmu do sféry vlivu. Někdy stačí opravdu málo. Proč bychom to měli měnit Protože, pokud máme na něco vliv, máme také větší šanci na úspěch. Dostaví se nám i pocit zadostiučinění, sebeuznání, nebo hrdost na to, že jenom nesedíme s rukama v klíně, ale aktivně se podílíme na běhu života.
27
Tři nejběžnější modely rozdělení sféry vlivu a sféry zájmu
Proč frustrující stav? Jen málo to, co nás zajímá, dokážeme ovlivnit. A to s sebou přináší jistou frustraci z toho, že nemáme možnost jakkoliv situace měnit a utvářet. Mnohdy si potom připadáme jako zrnko písku uprostřed obrovské pouště Proč úspěšný stav? Většinu z toho, co nás zajímá, umíme, nebo jsme schopni ovlivnit. A to nám přináší úspěch, pocit důležitosti a nízké sklony k alibismu. Jak nebýt alibistou: nebojme se říkat ne přiznat chybu není zbabělost, ale hrdinství neobviňujme ostatní bez důkazu, ztratíme respekt soustřeďme se na věci, které máme ve sféře vlivu, nebo je tam přesuňme, pokud nás zajímají snažme se aktivně zapojit do věcí, které nás zajímají Rada na závěr? Změnit postoj se může zdát velmi těžké, ale zkusme to, výsledek určitě bude stát za to.
28
POSÍLENÍ SEBEVĚDOMÍ „Sebedůvěra je prvním tajemstvím úspěchu.“ Ralph Waldo Emerson
Sebevědomí je důležitá složka každé osobnosti, která určuje, do jaké míry si člověk uvědomuje své možnosti, schopnosti a rezervy, jak se hodnotí a do jaké míry věří ve svou schopnost obstát v životních situacích. S tím vším souvisí, zda se má člověk rád a sám sebe si váží. Úroveň sebevědomí a sebedůvěry ovlivňuje všechny oblasti života.
Co nám dá možnost zvyšovat své sebevědomí? To, že se rozhodneme pracovat na svých silných a slabých stránkách. To, že pomocí sebereflexe, (nebo prostřednictvím zpětné vazby od okolí, koučováním či jinými technikami) rozvíjíme svou osobnost, měníme své postoje
Tyto řádky nemají nabádat k tomu, abychom se stali vůči své osobě nekritičtí a tím své sebevědomí (tedy být
si
vědom
sebe)
nahradili
jen
„povrchním“
pozlátkem bez pevných základů. Velká síla tzv. soft skills je, že všechny tyto dovednosti jsou spolu vzájemně provázány. Pokud se začneme rozvíjet např. v posilování svých silných a slabých stránek, pocítíme to nejen my, ale i naše okolí.
O mnohém jsme se zmínili už v různých částech této publikace. S nadsázkou by se dalo říct, že pokud si dovolíme pustit do svého života to, že budeme pracovat na své osobnosti, kvalita života se nám významně změní.
29
Do našeho seberozvoje a posilování našich vlastností a dovedností je důležité zahrnout další atributy. Jaký mám na to, že se změním, vliv? Je to můj cíl nebo cíl někoho jiného? Mám svůj život ve svých rukou? Jaká je motivace ke změně? Je cílem změny vlastnost nebo posílení dovednosti? Jaké kroky ke změně? Co konkrétně? Klademe si otázky a pravdivě (upřímně sami k sobě) si na ně odpovídáme. V této části svého seberozvoje se vyplatí zamyslet se nad zónou zájmu (a nezájmu) i zónou svého vlivu. Někdy dobrovolně, z různých důvodů předáváme zodpovědnost za svůj život do rukou druhých. Co nás k tomu vede? Určitá neochota rozhodovat sám za sebe. Je to jednodušší, pohodlnější. Omezím riziko špatného rozhodnutí. Nemusím přemýšlet sám nad sebou (někdy je může být pro nás složité). Dozvím se o sobě něco, co nechci. Bariér je zde vyjmenováno jen několik. Je důležité si uvědomit, že ke změně nevede žádná zkratka. Je to však práce, která se vyplatí a odhalí náš skrytý potenciál nebo naše zdroje, o kterých jsme vůbec nevěděli. Jestli věříme, že svůj život ovlivňujeme sami, nebo že náš život leží v rukou jiných, můžeme zjistit v následujícím testu, ve kterém se hodnotí specifická úkolová sebedůvěra.
30
Zcela souhlasím
Spíše souhlasím
Souhlasím jen málo
Nesouhlasím
Test specifické úkolové sebedůvěry
Když se opravdu usilovně snažím, mohu zvládat nesnadné problémy Když se někdo postaví proti mně, mohu nalézt způsob, jak dosáhnout toho, čeho dosáhnout chci Je pro mě poměrně snadné držet se svých předsevzetí a dosáhnout cílů, které si stanovím Díky svým zkušenostem a možnostem vím, jak zvládat neočekávané situace Plně si důvěřuji, že mohu efektivně zvládat neočekávané situace Vynaložím-li potřebné úsilí, pak mohu nalézt řešení téměř pro každý problém Když se dostanu do obtíží, umím zůstat klidný, protože se mohu plně spolehnout na svou schopnost zvládat těžkosti Když stojím před určitým problémem, napadá mne hned několik způsobů, jak se s tím vypořádat Když se dostanu do tísnivé situace, podaří se mi obvykle vymyslet něco, co by se dalo dělat Bez ohledu na to, co se děje, jsem obvykle schopen se s tím vypořádat Zdroj: LUKEŠ M., NOVÝ I. Osobnost podnikatele a rozvoj podnikatelských dovedností. Praha: Management Press, 2005
31
V tabulce vždy označíme možnost, která nejvíce odpovídá našemu názoru na uvedenou větu a na závěr přiřadíme bodové ohodnocení jednotlivých možností. nesouhlasím
1 bod
souhlasím jen málo
2 body
spíše souhlasím
3 body
zcela souhlasím
4 body
Minimálně lze dosáhnout. 10 bodů, maximálně 40 bodů.
Pokud opravdu chceme z testu něco vytěžit pro sebe, musíme být k sobě poctiví. Berme to jako jednu z mnoha možností, jak začít pracovat na posilování své sebedůvěry. Nejlepší manažeři, podnikatelé a vůbec úspěšní lidé dosáhli počtu bodů nad 35. Dosáhl-li někdo tohoto výsledku, šance úspěchu je u něj opravdu vysoká. Lidé s výsledkem testu pohybujícím se v rozmezí od 30 do 34 bodů mají také
dobré
vyhlídky,
jejich
úkolová
sebedůvěra,
neboli
jejich
sebevědomí, je dostatečná a je vysoká pravděpodobnost, že se bude samovolně zvyšovat k hranici 35 bodů. Pokud nám vyšel výsledek 29 - 25 bodů, úroveň naší sebedůvěry je snížená a měli bychom na ní intenzivně pracovat. Ještě více bychom se na její posílení měli soustředit, pokud náš výsledek testu klesl pod hranici 25 bodů, jelikož pro nás bude těžší uspět, není to však nesplnitelné. A jaké možnosti máme při posilování své sebedůvěry? To, co nás opravdu posiluje, je právě zvládání různých situací.
32
Jak na to? Mistrovská zkušenost (pokud se nám něco podaří, zvedne se námsebevědomí a efektivita) Rolové modely - poměřujeme se s někým s okolí, kdo se rozhodl a něco zvládl (zcela lhostejno, co – škola, vzdělání, dovednost, schopnost, práce na sobě aj.). Je to člověk jako já, zvládneme to taky. Přesvědčit ostatní, že to dokážeme a říct si o jejich podporu. Práce na sobě je broušení diamantu, který máme v sobě. Nikdo nás nemůže přesvědčit, abychom se touto cestou vydali. Co nám k jejímu zahájení může pomoci je ale vědomí, že vynaložené úsilí určitě stojí za to. Zajímavá a objevná je nejen cesta samotná, ale i to, čeho dosáhneme – co nás čeká v cíli. Přejeme nám všem hodně krásných zážitků při posilování našeho sebevědomí.
Vzpomínky na budoucnost pro oddíl „Nebuď oběť“
Poznali jsme sami sebe. A nejenom to, uvědomili jsme si své silné a slabé stránky, pracujete na jejich posílení. Přesunuli jsme několik věcí ze sféry zájmu do sféry vlivu. Přemýšlíme a jednáme sebevědomě. Jak nám je? A co když filmař udělá střih a vše, co je napsané výše, neplatí a před každým slovem je předpona “ne”? Co je nám milejší?
33
Akční kroky pro tento oddíl
CO KONKRÉTNĚ UDĚLÁM?
DO KDY TO UDĚLÁM? DO JAKÉHO TERMÍNU?
JAKÉ BUDU POTŘEBOVAT ZDROJE?
JAKÉ PŘEKÁŽKY MOHOU NASTAT?
JAK TYTO PŘEKÁŽKY PŘEKONÁM?
KDO MI MŮŽE POMOCI?
34
MOTIVACE MOTIVACE HR “Místo toho, aby byli zaměstnanci seznamování s popisy práce, měli by zaměstnanci seznámit zaměstnavatele s popisem své motivace.” Jonas Ridderstrale
Motivace usměrňuje naše chování a jednání pro dosažení
určitého
cíle.
Vyjadřuje
souhrn
všech
skutečností – radost, zvídavost, pozitivní pocity, radostné očekávání, které podporují nebo tlumí jedince, aby něco konal nebo nekonal. Již dávno víme, že Maslowova pyramida je jakousi hierarchií potřeb lidských. Ale co potřeby personalistů? Máme my personalisté vůbec nějaké potřeby?
BÝT RESPEKTOVANÝM ČLENEM VEDENÍ SPOLEČNOSTI UZNÁNÍ OD GENERÁLNÍHO ŘEDITELE, ZAMĚSTNANCŮ, MAJITELE ATD. SHLUKOVÁNÍ PERSONÁLU, KOLEGŮ
DODRŽOVÁNÍ PŘEDPISŮ
MÍT VČAS SPRÁVNÉ LIDI NA SPRÁVNÉM MÍSTĚ
35
Základní potřebou personalisty je mít včas správné lidi na správných místech. A to nejen co do počtu zaměstnanců na pracovišti a tím naplněných kvót, systemizovaných míst, ale i se správně nastavenými kompetencemi, pomocí kterých právě tito zaměstnanci využijí své znalosti, dovednosti a um. Potřebu bezpečí nám zaručeně dopřeje dodržování předepsaných interních směrnic a legislativně závazných předpisů, na kterých my personalisté tak pečlivě bazírujeme. Ať už se jedná o populárně nepopulární směrnice BOZP a PO, pracovní či provozní řády, nebo naši bibli zvanou Zákoník práce, vždy je pro nás důležité drže t se jasně stanovených pravidel a tím zajistit bezpečnost a určitou jistotu práce. Se třetí vrstvou přichází sociální potřeby. Potřeby sounáležitosti, přijetí a lásky. Pomineme-li harassment, který v tomto případě není žádoucí, byť může určité naplnění láskyplné potřeby přinášet, hovoříme v tomto případě o potřebě sdružování kolektivu, utváření týmů, shlukování personálů, kolegů apod. Plně nás naplňuje podpora tzv. leadershipu, pomocí něhož můžeme určit směr, kterým by se měla naše skupina zaměstnanců, kolegů vydat prostřednictvím metod, kterými toho docílí. V neposlední řadě je pro nás velkou motivací potřeba uznání. Uznání nás jako osoby personalisty, uznání naší profese, pozice napříč celou společnosti - od zaměstnance na vrátnici, přes finančního a generálního ředitele až po majitele firmy. Úcta a uznání představuje typickou lidskou potřebu být přijímán, oceňován a respektován ostatními. samotnou
třešničkou
respektovaným a neoddělitelným
na
členem článkem
dortu
je
vedení
Proto není překvapením, že pro nás společnosti,
hierarchie
silná být
společnosti
potřeba
být
důležitým s možností
seberealizace a s možností být úspěšným v práci. Dominik Čipera, ne náhodou člen správní rady koncernu Baťa a.s., zdůrazňoval: „…budovy, stroje a zařízení – to všechno je bezcenné, když nejsou lidé, kteří rozumí práci … Je nebezpečí, že o to nejcennější, co zde máme, o lidi, přijdeme.“ 36
MOTIVACE FINANČNÍHO ŘEDITELE „Chování každého z nás řídí snaha minimalizovat vlastní riziko a maximalizovat svou odměnu." Jack Welch
Maslowova hierarchie potřeb je hodně diskutovaná i používaná teorie, která řadí lidské potřeby do pěti úrovní a říká, že lidé nejsou motivovaní vyšší úrovní, pokud nejsou naplněny jejich potřeby na úrovni nižší. Jednotlivé stupně jsou tyto: základní potřeby, potřeba jistoty,
potřeba
sounáležitosti,
potřeba
uznání
a potřeba seberealizace. My jsme tuto hierarchii použili, abychom ukázali, jak máme rozdílné potřeby na těchto úrovních, co nás motivuje. Pokud si to uvědomíme, můžeme předejít konfliktům tím, že si tu rozdílnost uvědomíme a zkusíme nad ní přemýšlet, když budeme komunikovat. Od nás jako personalistů se očekává, že budeme umět komunikovat na vyšší úrovni
SEBEREALIZACE – ZÁSADNĚ OVLIVŇOVAT DĚNÍ VE SPOLEČNOSTI UZNÁNÍ OD GENERÁLNÍHO ŘEDITELE
SOUNÁLEŽITOST – DOBRÉ VZTAHY S NEJUŽŠÍM VEDENÍM JISTOTA – KONTROLA A DLOUHODOBÁ STABILITA FINANČNÍHO PLÁNU ZÁKLADNÍ MOTIVACE – DODRŽENÍ FINANČNÍHO PLÁNU 37
než standardní a že dokážeme předcházet konfliktům. Přemýšlejme tedy, co ostatní motivuje a najdeme k nim lépe cestu. Našim cílem je si ukázat možnou hierarchii potřeb finančního ředitele. Je však důležité si uvědomit, že I finanční ředitelé jsou různí a pracují v různých prostředích. I jejich motivace je tedy různá. Základní motivace finančního ředitele souvisí s jeho hlavním úkolem, kterým je práce s financemi společnosti. Ta se odvíjí od sestavení finančního plánu a jeho dodržování. Proto je tedy zřejmé, že jakékoliv změny narážejí na tuto základní pracovní náplň a je třeba s tím počítat. Jako potřebu jistoty je to stabilita společnosti. Stabilní či rostoucí společnost je zárukou i stability finančního plánování, navyšování budgetů. Další jistota může být, že má pod kontrolou čerpání financí a jejich schvalování a dokáže jej ovlivňovat. V úrovni sounáležitosti to může být například vztahová záležitost ve směru k vedení společnosti, hlavně k tomu nejužšímu. Dobré vztahy, vzájemná podpora a respekt jsou zajímavým faktorem v práci finančního ředitele. Jaké očekává uznání? Například od svého přímého nadřízeného, což je zpravidla generální nebo výkonný ředitel. Také zde může patřit uznání od kolegů, nebo například i z externích zdrojů – od jiných finančních ředitelů apod. Jak se může finanční ředitel seberealizovat? Pro někoho to může znamenat, že má zásadní vliv na společnost. Co se v ní děje, sestavování strategie.
Může
to
představovat
přednášení
na
konferencích,
publikování aj. činnosti, které souvisí s jeho prací. Tak, a teď víme, co například může motivovat finančního ředitele. Ale je to jen jeden z mnoha finančních ředitelů. Zkusme se prosím zamyslet nad tím naším. Co může být jeho motivace? Pokud známe motivaci, můžeme velmi účinně jednat, argumentovat i spolupracovat.
38
MOTIVACE ZAMĚSTNANCE „Motivace je oheň, do něhož je třeba stále přidávat pohonné látky, aby hořel.“ W. Clement Stone
Pojem
motivace
pochází
z
latinského
„moveo,
movere“, tedy v překladu pohybovat, hýbat, měnit. Motivace jsou vnitřní podněty, které ovlivňují vnímání, prožívání, chování a jednání každého člověka a odvíjejí se od vnitřních potřeb, pocitů a návyků. úzce souvisí s výkonem a výkonností člověka; základní jednotkou je motiv = pohnutka k určitému jednán, na jednání však působní vzájemně řada motivů po naplnění motivu jeho intenzita klesá V praxi však často dochází zaměňování pojmů – nelze motivovat ostatní, lze je pouze stimulovat. Stimulace představuje soubor vnějších podnětů nebo pobídek (stimulů), které mají určitým způsobem usměrňovat jednání zaměstnanců – působit na jejich vnitřní motivaci. Zaměřme se na motivace zaměstnanců, která, pokud odhlédneme
od
umístění
jejich
v organizačním schématu, bývá
pracovní
pozice
obdobná.
Všichni
zaměstnanci jsou “jen lidé”– s lidskými vlastnostmi, chováním i mnoha potřebami, jejichž uspokojení se snaží dosáhnout. Aby byl zaměstnanec opravdu vnitřně motivovaný, mělo by podle Maslowovy teorie, kterou jsme aplikovali již v předchozích kapitolách, být uspokojeno pět úrovní jeho potřeb.
39
SEBEREALIZACE, KARIÉRNÍ POSTUP
UZNÁNÍ KOLEGŮ, NADŘÍZENÝCH
KOLEKTIV, POCIT SOUNÁLEŽITOSTI
JISTOTA POZICE, STABILITA FIRMY
HMOTNÉ ODMĚNY (MZDA, BENEFITY)
Z praxe vyplývá, že základní úroveň motivace zaměstnanců, finanční odměny a hmotné benefity, sice jako stimuly fungují, ale pouze krátkodobě – jen do té doby, než zaměstnanci odměny začnou brát jako samozřejmost. K vyššímu výkonu vybízí především pohyblivá složka mzdy, ale pouze tehdy, pokud souvisí s předem stanoveným úkolem, cílem, termínem atd., jehož dosažení závisí na pracovním nasazení zaměstnance. Kdo z nás by nechtěl mít pracovní jistotu v nejisté době? Kromě základních jistot /stabilita firmy na trhu, smlouva “na neurčito”, bez negativního tlaku vedení, že při sebemenším zaváhání a chybě na místo zaměstnance čeají desítky jiných/ zaměstnanci pociťují jako jistotu vědomí, že jsou ve firmě správně nastaveny a dodržovány všechny standardy a procesy, že se má “o co opřít”.
40
Čím dál častěji se při průzkumech spokojenosti zaměstnanců objev uje zájem o atmosféru vztahů na pracovišti. Dobrý kolektiv a „zapadnutí“ do firmy po lidské stránce vysoce ovlivňuje i motivaci zaměstnanců, kdy mnoho z nich přiznává, že jsou ochotni pracovat za nižší mzdu ve společnosti, ve které se cítí dobře, než ve firmě bez respektu se špatnými vztahy mezi kolegy i vedením, přestože by získali plat mnohem větší. Machiavellistické „rozděl a panuj“ by proto pro vedení mělo být už dávno překonáno a týmová spolupráce by neměla být jen prázdné heslo. Všichni potřebujeme zpětnou vazbu. Mnoho manažerů však zaměňuje zpětnou vazbu a hodnocení za kritiku a dobrou práci vnímají jako samozřejmost („vždyť je za to přece placený, ne?“) nebo podceňují úlohu nefinanční motivace. Nedostatečné pochopení psychologické smlouvy zaměstnance může rychle demotivovat. Pochvala a uznání však nemusí vždy přijít jen od nadřízených, pro velkou část zaměstnanců je velkou motivací stát se respektovaným odborníkem ve svém oboru. Seberealizaci nelze zobecnit jen na kariérní posun „na vyšší místa za vyšší plat“ i když tato možnost postupu uvnitř firmy by měla být zachována. Seberealizaci lze chápat i jako potřebu dělat něco smysluplného,
možnost
podílet
se
na
náročnějších
úkolech,
samostatných projektech, na dění ve firmě, možnost přijmout větší zodpovědnost, vzdělávat se a zdokonalovat nebo naopak vyzkoušet jinou pracovní pozici, která by zaměstnanci umožnila více uplatnit jeho kreativitu.. Podle Henryho Forda je dobrý zaměstnanec klíčem k úspěchu, často se uvádí, že nejlepší zaměstnanci jsou dobře motivovaní zaměstnanci. Nelze však zapomínat na to, že každý zaměstnanec je individualita a co platí jako motivační faktor u jednoho, nemusí fungovat u dalších. Proto je třeba brát ohled na hlavní vnitřní motivace zaměstnance již při jeho výběru na konkrétní pracovní pozici.
41
Vzpomínky na budoucnost pro oddíl „Motivace“
Ať už jsme finančním ředitelem, zaměstnancem či personalistou, dosáhli jsme vrcholu motivační pyramidy. Vše je přesně podle našich snů a plánů. Anebo není, pohybujeme se na nejnižší příčce, sem tam ochutnáme stupeň motivační pyramidy nad námi. Po které budoucnosti sáhneme?
42
Akční kroky pro tento oddíl
CO KONKRÉTNĚ UDĚLÁM?
DO KDY TO UDĚLÁM? DO JAKÉHO TERMÍNU?
JAKÉ BUDU POTŘEBOVAT ZDROJE?
JAKÉ PŘEKÁŽKY MOHOU NASTAT?
JAK TYTO PŘEKÁŽKY PŘEKONÁM?
KDO MI MŮŽE POMOCI?
43
E. D. A. Stává se, že když se ocitneme v centru složité komunikace, naše schopnost a dovednost vyjadřování či reagování, se zhoršuje. Není to nic výjimečného, ale vše, co potřebujeme, abychom tyto situace zvládali, se můžeme naučit. Jak? Spektrum možností je široké. Budeme se jedné z nich v této kapitole věnovat. Jedná se o využití jednoduché struktury, která nás provede obtížnou či složitou komunikaci. Jedná se o nástroj E. D. A. - za každým písmenem se skrývá konkrétní dovednost.
E
EMOCE
D
A
DŮVODY
ARGUMENTACE
44
JAK ZVLÁDNUT SVÉ EMOCE „Kdyby se mne kdokoli a kdykoli zeptal, co považuji pro člověka za nejdůležitější, bez váhání bych odpověděl, že emoce.“ Vladimír Vondráček
Budeme-li pátrat po významu slova emoce, najdeme spoustu rozličných výkladů. Jedena definice podle Milana Nakonečného za všechny: „Emoce (z latinského emotion
-
pohnutí)
jsou
psychicky
a
sociálně
konstruované procesy, zahrnující subjektivní zážitky libosti a nelibosti, provázené fyziologickými změnami (změna srdečního tepu, změna rychlosti dýchání), motorickými projevy (mimika, gestikulace), změnami pohotovosti události,
a
zaměřenosti.
situace
a
Hodnotí
výsledky
skutečnosti,
činností
podle
subjektivního stavu a vztahu k hodnocenému, vedou k zaujetí postoje k dané situaci.“ Emoce velmi významně ovlivňují naše konání. Naučit se pracovat se svými emocemi se určitě vyplatí. Mnohdy slyšíme, že je důležité emoce potlačit. Můžeme se na tuto „dovednost“ podívat společně. Emoce jsou s námi odjakživa, od vzniku člověka. Bylo důležité s nimi pracovat. Zachraňovaly pomáhaly řešit složité situace, radost ale i smutek a strach. Emoce vznikají v historicky nejstarším mozku, amygdale, která je součásti limbického systému. Neurovědci zjistili, že už několik sekund před reakcí náš mozek ví, jak budeme reagovat. Spustí se naučená reakce, tzv. autopilot. V podstatě bychom mohli říct, že nás řídí emoce. A jak jinak, nabízí se nám různé možnosti, jak situaci zvládnout.Potlačit, vyjádřit, pojmenovat, přerámovat - jak toto jednání bude konkrétně probíhat?
45
Můžeme se pokusit emoce potlačit. Co se bude dít? Vznikne v nás pocit, že je to tak v pořádku. Nedáváme „nevhodně“ najevo svoje emoce. Ve skutečnosti to ale funguje tak, že i když jsou emoce potlačeny, zůstávají s námi. Tím, že si svých emocí nevšímáme, nezajistíme, že automaticky ustoupí do pozadí. Stále ovlivňuji naše chování. V organismu vzniká napětí. Navíc naše okolí naši potlačenou emoci vnímá. Může vyvolat nejistotu či další negativní reakci. Shrnuto – potlačování emocí bychom měli říct jasné ne. Můžeme emoci vyjádřit. Přiměřené vyjádření emocí nám uklidní limbický systém, tlak z negativní emoce ustupuje nebo dokonce zmizí. Ne vždy je však tato možnost v daném kontextu přijatelná. Z různých důvodů můžeme tento způsob vyhodnotit jako nevhodný. Například ze společenských či profesních důvodů. Další alternativou je situaci pojmenovat. Tedy to co se v nás v důsledku vzniklé emoce děje. Co emoce vyvolala – jaký je to stav? Naštvání? Překvapení? Ve chvíli, kdy se nám daří stav identifikovat a pojmenovat tak, jak je to pro nás v tu chvíli srozumitelné, limbický systém se zklidní a jsme schopni dalšího jednání. Tento způsob zvládání emocí je překvapivě účinný. Jaká další dovednost nám pomáhá emoce zvládnout? Může to být změna významu dané situace – tzv. přerámování. Změníme ve své mysli rámec vnímání toho, co se děje. Vycházíme z toho, že není vše černobílé. Např. máme před důležitou prezentaci. Naše mysl je zahlcena tvrzením: „Určitě zapomenu, co mám prezentovat.“ Nový rámec: „Když nebudu vědět, jak pokračovat, mám připravené body v předloze.“ Posilování trénování přerámování je dobrou cestou, jak pracovat s emocemi. Zvládnutí emocí (záměrně nepíšeme potlačení - už víme proč) je velkou devizou při řešení složité komunikace, konfliktních situací, komunikace v týmu – zřejmě bychom těžko hledali oblast, kde tuto dovednost nevyužijeme.
46
Když si představíme, že je náš život v našich rukou, že nejsme ve vleku svého autopilota, je to něco co může významně ovlivnit kvalitu našich komunikačních dovedností. A komunikace je neodmyslitelnou součásti našeho života. Dovolme si uvědomit, jaká je naše komunikace a co všechno můžeme pro její zlepšení udělat. Třeba tím, že začneme se svými emocemi cíleně pracovat. Hledejme a hlavně najděme svou životní rovnováhu.
47
DŮVODY NÁMITEK „Lidé uspějí, když si uvědomí, že jejich neúspěchy jsou příprava na jejich vítězství.“ Ralph Waldo Emerson
Námitka je zcela přirozenou součástí rozhodovacího procesu. Námitka jako taková je pro nás dobrým znamením, že druhá strana o našem návrhu přemýšlí. Pokud dokážeme správně pochopit, co vzbuzuje u protistrany
námitky,
bude
pro
nás
mnohem
jednodušší tyto námitky zvládnout a využít je v náš prospěch. Ne všechny námitky musí nutně znamenat negativní postoj vůči tomu, co prezentujeme nebo se snažíme prodat. Námitky mohou být racionální (druhá strana se chce dozvědět více informací) nebo emocionální (ty většinou druhá strana nevysloví a skrývá je za různé zástupné důvody). Příčiny námitek mohou být různé: nedostatek informací, neznalost nedorozumění pochybnosti upřesnění, ujištění strach, obava touha se poradit druhá strana se nás chce zbavit
Námitka bývá často jen potřebou získat více informací, odstranit pochybnosti, starch, obavu nebo nám druhá strana zkrátka jenom nevěří.
48
Proto je nutné zjistit, proč byla vůbec námitka vyslovena a co se za námitkou skrývá. Potřebujeme zkrátka získat více informací, abychom se dozvěděli o příčinách námitky. Není vhodné hned po vyslovení námitky začínat s přesvědčováním a ubíjet protistranu množstvím argumentů, ale začít budovat vztah a důvěru. V tomto směru je důležitá empatie. Tím, že se vcítíme do druhého člověka a dáme najevo, že nechceme jít do konfrontace, ale zajímají nás argumenty a názory druhé strany, vytvoříme atmosféru porozumění a důvěry. S empatií rovněž souvisí umění naslouchat, tzn. plně se soustředit na to, co nám protistrana námitkou sděluje. Abychom správně pochopili důvody námitky, je důležité důvody námitek parafrázovat a ověřovat si, že tomu správně rozumíme. Při zjištování důvodů námitek nám budou nápomocny otázky. Pomohou nám otázky otevřené tzn. ty, na které nemůže protistrana odpovědět pouze ano či ne, ale musí nám dát širší odpovědět. My tak získáme více informací a dozvíme se o skutečné podstatě námitky. Nejjednoudušší otázkou je ta, která se ptá na důvody námitky a na to, proč si to druhá strana myslí.
49
ARGUMENTAČNÍ SCHÉMATA „Charakteristickým znakem smyšlenek je jejich naprostá odolnost k objektivním faktům a ke zkušenosti. Každá argumentace ke smyšlence je zbytečná.“ Sergej Leonidovič Rubinštejn
Argument (lat. argumentum od arguo, objasňuji, vyvracím, obviňuji) je důkaz, důvod nebo doklad, že nějaké tvrzení je pravdivé nebo naopak nepravdivé, že platí nebo neplatí. Dr. Harry Alder, podnikatel, v jedné ze svých knih napsal: „Komunikace je centrální otázkou pro výkonnost jakéhokoliv manažera. Na seznamu kritérii úspěšnosti se vždy objevuje velmi vysoko.“ O komunikačních dovednostech bychom mohli polemizovat dlouze. V této části se však budeme věnovat pouze jedné části a to argumentačním schématům jak sestavit argument, aby měl svou váhu, aby byl jasný, čitelný, přesvědčivý. Argumentační schéma má svoji strukturu. Ta nám pomáhá argument vystavět tak, aby splnil to, co od něj očekáváte. Může to být např.: umění přesvědčit dát najevo svůj postoj dát najevo svůj názor řešit nepřehlednou situaci Seznámíme se se dvěma argumentačními schématy, která můžeme začít používat v praxi. Vycházíme z předpokladu, že argumentaci lze připravit před plánovanou komunikaci. Při přípravě pracujeme s kontextem komunikace, která je před námi. Můžeme si vytvořit databázi všech možných námitek. Některé jsme např. už řešili, některé mohou padnout poprvé. Se svým „námitníkem“ máte prostor si stavět své argumenty.
50
Trénování je tou nejlepší cestou, jak si zlepšovat argumentační dovednost. Tak jak tedy na to?Když si vytváříme argument, zohledňujeme více aspektů. Mohou to být např.:. Komu budeme argumentovat? Jaká pozice? Jaký typ? Zaměřený na vztahy? Na čísla? Na fakta? Jaké hodnoty zastává adresát? Budu se odvolávat na normy? Na pravidla? Shrnuto, při přípravě argumentů nám pomáhá vše, co víme o sobě a také o příjemci argumentu. Je to jen stručný výčet toho, co může úspěšnosti argumentů pomoci, nebo jej naopak shodit. Co bychom opomenout neměli, je etika a pravdivost. Každá komunikace se může stát manipulací. Buďme těmi, kdo znají sílu argumentace, ale využívají ji ve své komunikaci eticky. První argumentační struktura se nazývá Schéma - stanovisko. Společně projdeme jednotlivými částmi. 1. Schéma – stanovisko a) stanovisko / teze - co je zásadním argumentem, který mě k tomuto stanovisku vede b) argument - jaké je mé stanovisko pro tuto diskutovanou, řešenou situaci? c) příklad - uvést příklad, nalezení přiléhavého příkladu – např. z praxe, historie aj. d) závěr - vaše shrnutí
51
Příklad: Naše stanovisko je, že sport není pro nás lidi přínosný. Argumentační schéma – stanovisko, postupné kroky podle výše popsané
struktury.
Záměrně
je
zvoleno
„kontroverzní
téma“.
Trénovat argumentaci na tématu, se kterým např. nesouhlasíme, je jedna z cest, jak pochopit odlišný názor. Sport škodí zdraví. Přetěžujeme organismus, hlavně vazy a klouby. Častým úrazem sportovců jsou právě potrhané vazy nebo poškozené klouby. Je tedy bezpečnější se sportu vyhýbat. Neztrácejme sportem čas a peníze. 2. Schéma – řešení problému e) problematická situace – co konkrétně řešíme? f) cíl – co je cílem? g) návrhy řešení – co můžeme nabídnout pro řešení situace? h) nejlepší alternativa – co je tou nejlepší alternativou? i) cílová věta / výzva – motivační závěr Schéma argumentu pro řešení problému obsahuje nápady, jak v konkrétní situaci můžeme postupovat. Síla této struktury spočívá v tom, že už nese řešení, návrhy. a) nemáme vytvořený adaptační proces na pozici xy b) cílem je najít možnosti, jak vytvořit a implementovat efektivní adaptační proces c) návrhy řešení – porada vedoucích, zjistit efektivitu stávajících adaptačních procesů, nechat tým vytvořit efektivní postup adaptačního procesu d) v současné situaci je nelepší alternativa nechat adaptační proces sestavit tým e) využijme potenciál našich zaměstnanců
52
Práce s argumenty nám pomůže zpřesnit naši komunikaci, Zároveň získáme dovednost zacílit komunikaci požadovaným směrem. Staneme se pro okolí srozumitelnější a přesvědčivější. A na závěr obecně známou informaci
–
komunikace
je
oboustranný
proces,
dialog.
Cílem
argumentace není „utlouct“ komunikačního partnera. Naslouchat, komunikovat, argumentovat …
Vzpomínky na budoucnost pro oddíl „E.D.A“
Na stroji času máme dvě tlačítka. Po stisknutí modrého se přeneseme o rok dopředu, kdy perfektně zvládáme své emoce, řešení argumentů je pro nás hračka, předcházíme konfliktům, pokud už náhodou k nějakým dojde, s přehledem je řešíme. Když stiskneme červené tlačítko, čeká nás budoucnost plná emočních výbuchů, nezvládnutých vypjatých situací a nepříjemného pocitu před, během i po jakékoliv vypjatější situaci. Stroj času má svá omezení. Smíme stisknout pouze jedno tlačítko. Které to bude?
53
Akční kroky pro tento oddíl
CO KONKRÉTNĚ UDĚLÁM?
DO KDY TO UDĚLÁM? DO JAKÉHO TERMÍNU?
JAKÉ BUDU POTŘEBOVAT ZDROJE?
JAKÉ PŘEKÁŽKY MOHOU NASTAT?
JAK TYTO PŘEKÁŽKY PŘEKONÁM?
KDO MI MŮŽE POMOCI?
54
DESET A JEDNA RADA PRO PERSONALISTY 1. Vnímejme své komunikační partnery, přemýšlejme nad jejich motivací, postoji. Lépe najdeme správné argumenty 2. Buďme asertivní, ne agresivní ani pasivní. Nebojme se komunikovat. Problémy málokdy vyhnijí, většinou je třeba je vykomunikovat. 3. Mějme na paměti, že personalisté jsou mostem mezi jednotlivými úseky i mezi manažery a zaměstnanci. Spojujme, ne rozdělujme. 4. Postupujme citlivě, ale důrazně. Máme také své cíle, které musíme splnit. 5. Zaměřujme se na věci, které můžeme ovlivnit, nebo ovlivňujme věci, na které se chceme zaměřit. Nevysilujme se těmi, které ovlivnit nemůžeme nebo nechceme. 6. Nezapomeňme, že prvním krokem vyřešení jakéhokoliv problému je přiznat si, že problém je. A druhým krokem, že jej chceme řešit. 7. Úspěch znamená důkladné sebepoznání a správné nastavování cílů. Analyzujme naše výhry i prohry. Bez emocí si řekněme, v čem jsme silní a v čem ne. Lépe si najdeme správnou cestu, která končí úspěchem. 8. Přemýšlejme nad budoucností v jejich alternativách. Co způsobí tu lepší a co tu horší? Takovéto uvažování z nás udělá stratégy. 9. Plánujme, dodržujme, buďme důslední sami na sebe. Dobrá myšlenka bez jednotlivých splněných kroků zůstane jen myšlenkou. 10. Pochvalme se, když si to zasloužíme. Přiznejme se, když se nám něco povede. Jsme přeci lidé a bez chyb a úspěchů se neobejdeme. 11. Sdružujme se, komunikujme s ostatními personalisty, pomáhejme si, učme se od sebe. Bude nám lépe :-)
55
ZÁVĚR
Vážení přátelé,
jsem moc ráda, že jste si naši drobnou publikaci přečetli a se svými kolegy doufám, že Vám přinesla nejen rozptýlení, ale možná i trochu jiný pohled na naši práci či problémy s ní spojené. Tentokrát jsme to vzali více z hlediska sebepsychologického a věříme, že je to pro Vás zajímavé a snad i podnětné :-) Držím Vám všem palce při překonávání nemalých překážek v práci personalisty, pevné nervy a mnoho úspěchů. Chci také poděkovat svým kolegům, kteří spoluvytvářeli tuto drobnou knížku a je mi ctí s nimi pracovat.
Krásné personální zkušenosti.
Jana Trdá
56
ZDROJE 1. EDMÜLLER, Andreas a Thomas WILHELM. Velká kniha manipulativních technik. 1. Vyd. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3778-2. 2. FOLWARCZNÁ, Ivana. Rozvoj a vzdělávání manažerů. 1. vyd. Praha: Grada. Manažer. 2010. ISBN 978-80-247-3067-7. 3. GOLEMAN, Daniel. Emoční inteligence. Vyd. 2. Praha: Metafora, 2011. ISBN 978-80-7359-334-6. 4. HAYES, Nicky. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. Vyd. 1. Praha: Portál, 2005. ISBN 80-7178-983-6 5. HINES, Kristi. Step-by-Step Guide for Creating an Action Plan to Achieve Your Goals. IN: Spark Busssiness IQ. Capital One Financial Corporation. 2015 [ cit. 2015-04-08] Dostupné z www:
6. KNIGHT, Sue a Thomas WILHELM. NLP v praxi: neurolingvistické programování jako cesta k osobní jedinečnosti. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2011. ISBN 978-80-7261-231-4. 7. MASLOW, Abraham Harold. O psychologii bytí. Vyd. 1. Praha: Portál, 2014. ISBN 978-80-262-0618-7. 8. NAKONEČNÝ, Milan. Lexikon psychologie. 2.vyd. Praha: Vodnář, 2013. ISBN 978-7439056-2. 9. PLAMÍNEK, Jiří. Synergický management: vedení, spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech. Praha: Argo, 2000. ISBN 978-80-7203-258-5 10. PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 2., dopl. Vyd. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-3447-7. 11. ROCK, Daniel. Jak pracuje váš mozek: strategie pro překonání rušivých vlivů, obnovení soustředění a pro bystřejší práci po celý den. Vyd. 2. Praha: Metafora, 2011. ISBN 978-80-7349-242-7.
57
AUTOŘI MGR. JANA TRDÁ Osobní motto: "Nemusíme se měnit, přežít není povinné." W. E. Demin Pracovala jako lektor, HR manager a nyní se věnuje hlavně nastavování kvality ve vzdělávání. Ráda čte a když není co, tak p íše :-) Její hlavní cilovou skupinou jsou lektoři, HR management a TOP management a hlavním cílem je řešení. Studovala ekonomiku a management a také andragogiku, které se věnuje také v doktorandském studiu.
ALENA GEBAUEROVÁ Osobní motto: "Netlač řeku, teče sama." Fritz Perls Alena je lektorka a koučka. V práci preferuje pestrost a kreativitu. Vyhledává nová témata, která posunou ty, kteří chtějí. Svým lektorským přístupem se zaměřuje na vyvolání a uvědomování si změn u účastníků. Trvale se rozvíjí v rámci psychologie, koučování a komunikace. Sebevzdělávání vnímá jako důležitou součást své lektorské práce. Baví ji poznávat jak lidi, tak místa. Baví ji činnost, která má smysl. A smysl nachází v i v dobrovolnické práci, které se začala věnovat.
ING. JAN POŠTULKA Osobní motto: „Je lépe se opotřebovat, než zrezivět.“ Denis Diderot Honza se již přes deset let pohybuje v oblasti řízení lidských zdrojů a dnes, jako personální manažer, pracuje v jedné ostravské soukromé nemocnici. A protože je přesvědčen, že člověk by měl dělat také něco zdánlivě zbytečného, hlavně něco jen tak pro radost, aby úplně nezblbnul z toho, co dělat musí, tak se mimo to věnuje lektorské činnosti se zaměřením na měkké dovednosti. Oči mu učarovala královna Beskyd, Lysá hora.
58
BC. TOMÁŠ JIRKAL Osobní motto: „Život není to, co chceme, ale to, co máme.“ Tomáš se narodil v Ostravě a hrdě se k ní hlásí. Od dětství ho fascinuje angličtina, do které se na základní škole tajně přihlásil a o několik let později, po ukončení Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně, plynule přešel z pozice studenta k lektorování. Když zrovna nemluví anglicky, tak rád nemluví vůbec a tráví aktivně svůj volný čas venku při různých sportech.
BC. MAREK VEGRICHT Osobní motto: “Můžeme ovlivnit naše myšlenky, aby pracovaly buď pro nás nebo proti nám." V.E. Frank Marek je lektor a kouč. Pracoval v oblasti prodeje pro jednu z největších cestovních kanceláří v ČR, dále jako obchodník v několika výrobních firmách. Má rovněž dlouholeté zkušenosti z oblasti managementu jako manažer pobočky a také jako vedoucí obchodního oddělení. Jeho oblíbenými tématy jsou: rozvoj obchodníků a prodejců, prezentační dovednosti, efektivní komunikace, motivace zaměstnanců, zvládání úkolů a stanovování priorit. Ve volných chvílích se věnuje golfu a také bojovým sportům. Má rád cestování a setkávání se zajímavými a inspirativními lidmi.
BC. MARTA HOLOUŠKOVÁ Osobní motto: "Nikdy neříkej nikdy."
Marta se nedávno přidala k „Eruďáckému týmu“, oblast vzdělávání dospělých a personalistikly je pro ni velkou výzvou. Původní profesí knihovnice, dříve se pohybovala v kultuře, je autorkou několika původních scénářů muzejních výstav. Volný čas věnuje hlavně kreativní tvorbě, která je jejím koníčkem stejně jako knížky a pečení.
59
Erudio Patria
s.r.o
.
PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI: Společně s Vámi vytváříme obraz manažera, lektora či specialisty – moderního, akčního, kreativního, přístupného novým poznatkům a změnám, zdatného metodika. Podílíme se se svými zkušenostmi, dobrou praxí a posíláme ji dále. A jaký je náš dlouhodobý cíl? Zvyšovat kvalitu andragogiky v rámci celoživotního vzdělávání v naší republice. Pracujeme podle přísných metodických zásad, které přispívají velkou měrou k výsledkům společné práce a efektivnímu zapracování do praxe. Všichni naši lektoři procházejí dlouhodobým metodickým kurzem a neustále se vzdělávají jak ve své odbornosti, tak v lektorské práci. Naše semináře a workshopy jsou velmi praktické, s malým počtem účastníků, který zaručuje konkrétní přístup a tím i lepší výsledky. Hodně také
pracujeme
s
konzultacemi
a
koučinkem,
kde
právě
díky
individuálnímu přístupu dosahují klienti velkých posunů. A do jakých oblastí se pouštíme? Jen tam, kde máme lektory odborníky: psychologie a komunikace jako nedílný celek kreativita jak v přemýšlení a řešení problémů, tak v psaní či komunikaci s médii management osobní i pracovní hard témata jako pracovní právo, projektové řízení či první pomoc dlouhodobé vzdělávací akademie pro jasně viditelné výsledky koučování pro osobní i pracovní rozvoj konzultace v našich odbornostech Velmi rádi se staneme Vašimi partnery v rozvoji a ukážeme, že lze vzdělávání dělat tak, ať jsou vidět výsledky. Těšíme se na spolupráci :-)
60
REFERENCE Šárka Hermanová, Maxion Wheels Czech s.r.o. S Erudio Patria jsem učinila několikrát a při různých příležitostech výbornou zkušenost, a to v průběhu předchozích tří let. Umí špičkově trénovat interní lektory, učit je tomu, jak své kurzy postavit a vést interaktivně, zajímavě a efektivně. Umí vás napojit na jiné lidi z oboru, umí s vámi diskutovat nad otázkami, které vás zajímají a společně hledat inovativní řešení. Umí člověka inspirovat a přimět udělat ve svém osobním i pracovním životě změny, které vedou k lepšímu … Umí toho zkrátka hodně, spolupráci s nimi vřele doporučuji :-)
Martina
Hudečková,
Regionální
rada
regionu
soudržnosti
Moravskoslezsko S firmou Erudio Patria s.r.o. spolupracuje Regionální rada regionu soudržnosti Moravskoslezsko od roku 2012 a to především v oblasti vzdělávání. Naši zaměstnanci absolvovali se společností Erudio Patria s.r.o.
například
semináře
Myšlenkové
mapy,
Mozkový
jogging,
projektové řízení, ale také Základy pro nastávající spisovatele nebo Seznámení s manažerským koučováním, Flow aneb mít vše hotovo a další skupinové aktivity pro stmelení kolektivu, které pořádáme pro jednotlivé odbory i napříč úřadem. Se společností Erudio Patria s.r.o. spolupracujeme i v rámci péče o zaměstnance ve věkové kategorii 50+. V této oblasti pořádáme dvoudenní programy, které se zaměřují například na zdravý životní styl, stress management, psychologii, trh práce nebo etiketu a specifika mezinárodních firem. Spolupráce se společností je vždy na vynikající úrovni. Kvalita lektorů je výborná a to jak po stránce organizační, tak po stránce andragogické, hodnocení účastníků je pokaždé velmi vysoké. Komunikace se společností Erudio Patria je bezproblémová, vždy vyhoví požadavkům naší organizace. Se společností Erudio Patria budeme spolupracovat určitě i nadále.
61
Ing. Monika Billová, Magistrát města Ostravy Se společností Erudio Patria s.r.o. spolupracuje Magistrát města Ostravy při zabezpečování vzdělávání zaměstnanců statutárního města Ostravy od roku 2013. Do dnešního dne proběhla realizace seminářů zaměřených na
problematiku
“Myšlenkové
mapy
v
manažerské
práci”,
“Neurolingvistické programování v aplikaci na komunikaci”, “Mozkový jogging”, “GTD metoda aneb mít vše hotovo”, “Timemanagement 4. generace”, “Flow aneb boj s prokrastinací” a “Jak odolat manipulaci”. Semináře byly připraveny a realizovány na velmi vysoké úrovni jak po stránce obsahové, tak organizační. Velmi pozitivně je vnímána profesionální úroveň orientovaná na potřeby a zájmy klienta, vysoká míra flexibility, individuální přístup a řádné plnění smluvních podmínek. lektoři vždy dokázali zúčastněné zaujmout svým výkladem a příjemným vystupováním. Naše zkušenost a výše uvedenou vzdělávací institucí je po všech stránkách hodnocena jako pozitivní.
Anastasija Baroň, ITT Holdings Czech Republic, s.r.o. Se společností ERUDIO PATRIA jsme navázali spolupráci v polovině roku 2013.S touto vzdělávací společnosti jsme nadmíru spokojeni, o čemž svědčí délka vzájemné spolupráce. Mezi přednosti spolupráce se společností Erudio Patria musím zmínit především orientaci na zákazníka - naše požadavky jsou řešeny ve velmi krátkých termínech, s maximální profesionalitou a se záměrem najít pro klienta vždy nejvhodnější řešení. Rovněž velmi oceňuji, proaktivní přístup a neustále zkvalitňování poskytovaných služeb. Kromě poradenství a konzultací, oceňuji nabídku společných setkání s dalšími klienty této společnosti a organizace vzdělávacích programů pro klienty.
62
Irena Hlavatá, Městská nemocnice Ostrava Se společností Erudio Patria s.r.o. jsme v letošním roce dokončili školení interních lektorů a to v rámci projektu „Vzdělávejme se pro růst v MSK II“, který byl financován z prostředků ESF prostřednictvím OP LZZ a státního rozpočtu ČR. Účastníci kurzu velmi pozitivně hodnotili jeho vysokou úroveň, odbornou erudici lektorského týmu a možnost získané poznatky okamžitě aplikovat ve vlastní praxi. Na službách Erudio Patria pak oceňujeme zejména velmi dobré organizační zabezpečení kurzu a profesionální přístup. Společnost Erudio Patria je jednou z mnoha vzdělávacích agentur, které v ČR podnikají. Její přístup ke vzdělávání však předčil naše očekávání
Mgr. Pavel Ševčík, AWT Rekultivace a.s. S Mgr. Janou Trdou a jejími spolupracovníky z Erudio Patria s.r.o. jsem v intenzívním kontaktu od dubna 2014. V té době jsem hledal takovou vzdělávací společnost a takové lektory, kteří by byli schopni kvalitně a efektivně facilitovat malý projektový tým, jehož úkolem bylo navrhnout nové možnosti činností naší společnosti v náhradě za úbytek zakázek ve standardním portfoliu AWT Rekultivace a.s. Musím konstatovat, že proklamované zaměření Erudio Patria s.r.o. na vysokou kvalitu ve vzdělávání je skutečností a tak jsme po splnění úkolu projektového týmu neváhali ani na okamžik a ihned se dohodli na pokračování v rozvoji dovedností členů týmu v oblasti projektového řízení a prezentace projektů. Výsledkem bylo, že všichni členové týmu na rozšířené poradě vedení společnosti velmi úspěšně prezentovali své projekty a některé z nich jsou v současné době už ve fázi realizace. Od té doby spolupracujeme dál, protože jsem poznal, že Erudio Patria = kvalita. A o tu nám jde především.
63
Jana Radvanská, ABB s.r.o. Společnost Erudio Patria jsme si vybrali na Manažerský koučink pro naše dva klíčové manažery. Tato aktivita byla ze strany společnosti Erudio Patria vedena velmi profesionálním způsobem, ušitým na míru společnosti
ABB.
Chtěla
bych
vyzdvihnout
kvalitu,
zkušenost,
profesionální přístup, ochotu vyjít klientovi vstříc a flexibilitu. Na základě této zkušenosti bych v případě potřeba neváhala opět sáhnout po osvědčeném dodavateli a využila služeb společnosti Erudio Patria.
Ing. Gabriela Wojaczková, Kvados a.s. S Janou Trdou a společností Erudio Patria se „známe“ již delší dobu. Spolu s kolegy ze společnosti KVADOS jsme se účastnili řady odborných seminářů a také skvělé konference Kvalita ve vzdělávání. Velmi oceňuji jejich lidský a přátelský přístup, snahu o maximální aplikovatelnost získaných dovedností do života firmy a „zachování selského rozumu“ při Všem, co dělají :-)
64
KONTAKTNÍ INFORMACE
Erudio Patria s.r.o. Janáčkova 1024/18 702 00 Moravská Ostrava www.erudiopatria.cz
[email protected]
KONTAKTY NA JEDNOTLIVÉ OSOBY
Mgr. Jana Trdá
Bc. Tomáš Jirkal
Jednatelka
Jednatel
[email protected]
[email protected]
+420 777 612 879
+420 777 612 774
Bc. Marta Holoušková
Ing. Dagmar Kočí
Asistentka
Podpora obchodu
[email protected]
[email protected]
+420 777 616 074
+420 774 428 800
65
Nakopněte HR
Kolektiv autorů: Jana Trdá, Alena Gebauerová, Jan Poštulka, Tomáš Jirkal, Marek Vegrich, Marta Holoušková
1. vydání Vydalo nakladatelství Erudio Patria, s.r.o., Janáčkova 1024/18, 702 00 Ostrava roku 2015 jako svou 5. publikaci.
ISBN 978–80–905240–4–0
