Město Nové Hrady vydává tuto Směrnici rady města SŘ-03-16 Personální strategie úřadu města Tato směrnice stanovuje postup při tvorbě a realizaci postupu Strategického řízení úřadu města Nové Hrady jako realizace metodického doporučení Ministerstva vnitra v oblasti veřejné správy a státní správy. Dokument obsahuje Součástí struktury strategického řízení 2.1.5. Personální strategie úřadu Nové Hrady Forma dokumentu: Směrnice SŘ-03-16 Stav dokumentu: Zpracován a schválen radou města Revize: 1/2017 Zdroje pro dopracování: Po rozhodnutí o dotační žádosti OPZ 033 2.1.6. Systém řízení kvality úřadu Nové Hrady Forma dokumentu: Směrnice SŘ-04-16 Stav dokumentu: Před zpracováním Termín zpracování: 2016-2017 Zdroje: Dosud nejsou stanoveny 2.1.7. Analýzy spokojenosti zaměstnanců a občanů Forma dokumentu: Směrnice SŘ-05-16 Stav dokumentu: Před zpracováním Termín zpracování: 2016-2017 Zdroje: Dosud nejsou stanoveny
Stránka 1 z 31
Obsah Personální strategie 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.
Výběr, adaptace a vzdělávání zaměstnanců Výběr zaměstnanců Adaptace zaměstnanců Vzdělávání zaměstnanců Kroky Strategického řízení v letech 2016-2020
2. 2.1. 2.2. 2.3.
Motivace, hodnocení zaměstnanců Motivace, hodnocení zaměstnanců a mzdový systém Měření spokojenosti zaměstnanců úřadu Kroky Strategického řízení v letech 2016-2020
3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4.
Řízení kvality a výkonu, KPI KPI. Role procesního řízení a systémů řízení kvality Benchmarking Kroky Strategického řízení v letech 2016-2020
4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.
Komunikace, firemní kultura, etika Etický kodex zaměstnanců Zjišťování potřeb občanů Realizace potřeb občanů, komunikace s občany Kroky Strategického řízení v letech 2016-2020
Stránka 2 z 31
Článek 1. Výběr, adaptace a vzdělávání zaměstnanců 1.
1.4.
Výběr, adaptace a vzdělávání zaměstnanců 1.1. Výběr zaměstnanců 1.2. Adaptace zaměstnanců 1.3. Vzdělávání zaměstnanců Kroky Strategického řízení v letech 2016-2020
Jednotlivé součásti směrnice Personální strategie jsou buď již zpracovány nebo jsou v návrhu rozpracování pro další období.
1.1.
Výběr zaměstnanců
Tato organizační směrnice stanovuje bližší postup pro přijímání nových úředníků a zaměstnanců do pracovního poměru MU Nové Hrady. Je vydávána v návaznosti na zákon č.312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a naZÁKON č. 262/2006 Sb.Zákoník práce. 1.1.1. OKRUH ZAMĚSTNANCŮ, NA KTERÉ SE VZTAHUJE VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ Podmínkou pro uzavření pracovního poměru vedoucího úředníka, úředníka a zaměstnance úřadu je absolvování výběrového řízení. Výběrové řízení se nevyhlašuje na volné funkční místo úředníka, které bude obsazeno úředníkem již zaměstnaným na úřadě. Výběrové řízení se naopak vyhlašuje na funkční místo, které bude obsazováno úředníkem, jehož pracovní poměr bude uzavřen i na dobu určitou. K obsazení míst vedoucích úředníků se výběrové řízení vyhlašuje vždy. 1.1.2. POSTUP PŘI VYHLAŠOVÁNÍ VÝBĚROVÉHO ŘÍZENÍ a) Výběrové řízení vyhlašuje starosta b) Zveřejňuje se oznámením na úřední desce c) Vyhlášení je provedeno nejméně 15 dní před konečným dnem určeným pro přihlášení uchazečů. Podmínky pro uchazeče jsou definovány a) Uvedením druhu práce a místa výkonu práce b) Zákonné předpoklady pro vznik pracovního poměru úředníka (je státním občanem ČR, popř. fyzická osoba, která je cizím státním občanem, ale má v ČR trvalý pobyt, dosáhla věku 18 let, je způsobilá k právním úkonům, je bezúhonná, ovládá jednací jazyk; c) Jiné požadavky kraje na vznik pracovního poměru, odpovídající povaze činnosti, kterou má zájemce vykonávat (např. znalost práce s výpočetní technikou, znalost cizích jazyků apod.), d) Výčet dokladů, které uchazeči připojí k přihlášce, e) Platovou třídu odpovídající druhu práce, f) Lhůtu pro podání přihlášky, g) Místo a způsob podání přihlášky, Stránka 3 z 31
h) Adresu, na kterou se přihláška odesílá.
Náležitosti přihlášky a) Uchazeč podá písemnou přihlášku, která má tyto náležitosti: b) jméno, příjmení a titul uchazeče, c) datum a místo narození uchazeče, d) státní příslušnost uchazeče, e) místo trvalého pobytu uchazeče, (pokud je to nutné i adresu, kam se zasílá korespondence) f) číslo občanského průkazu nebo číslo dokladu o povolení k pobytu, jde-li o cizího státního občana, g) telefonní spojení na uchazeče h) datum a podpis uchazeče. Doklady k přihlášce K přihlášce se připojí tyto doklady: a) strukturovaný profesní životopis, ve kterém uchazeč uvede údaje o dosavadních zaměstnáních a o odborných znalostech a dovednostech, b) originál výpisu z evidence rejstříku trestů ne starší než 3 měsíce; u cizích státních příslušníků též obdobný doklad osvědčující bezúhonnost vydaný domovským státem; pokud takový doklad domovský stát nevydává, doloží se bezúhonnost čestným prohlášením, c) originál ověřené kopie dokladu o nejvyšším dosaženém vzdělání, tj. maturitního vysvědčení, diplomu vč. vysvědčení o státní závěrečné zkoušce k přesnějšímu posouzení oboru dosaženého vzdělání (vysvědčení již nemusí být ověřováno), d) u výběrových řízení na funkci vedoucího úředníka doklady o splnění dalších předpokladů ve smyslu zákona č. 451/1991 Sb., kterým se stanoví některé další předpoklady pro výkon některých funkcí, v platném znění, tj. osvědčení (popř. čestné prohlášení o vyžádání osvědčení) podle § 4 odst. 1 a čestné prohlášení podle § 4 odst. 3 cit. zákona, e) popř. další materiály, o kterých rozhodne výběrová komise (osvědčení o absolvování zvláštní odborné způsobilosti,….) Neobsahuje-li přihláška všechny náležitosti nebo nejsou-li k ní připojeny doklady stanovené v oznámení o výběrovém řízení, vyzveodpovědný pracovník na základě pověření starosty vyzve uchazeče, aby je v přiměřené době, tj. sedm kalendářních dnů ode dne odeslání výzvy, doplnil. Pokud uchazeč ve lhůtě stanovené výzvou svou přihlášku nedoplní, nelze jej pozvat na výběrové řízení. Po uplynutí lhůty, zohledňující výzvu na doplnění náležitostí nebo dokladů, jsou všechny přihlášky předány výběrové komisi. Vyhlášené výběrové řízení se koná i v případě, že se přihlásí pouze jeden uchazeč. 1.1.3. ZŘÍZENÍ A ÚKOLY VÝBĚROVÉ KOMISE Jmenování předsedy a členů výběrové komise provádí starosta. Výběrová komise má minimálně 3 členy. Výběrová komise posoudí, zda uchazeči předložili úplnou přihlášku, tj. obsahuje-li všechny náležitosti přihlášky včetně připojených dokladů a zda splňují další předpoklady pro práci úředníka. Pokud uchazeč po výzvě svou přihlášku nedoplnil nebo pokud nesplňuje předepsané požadavky a předpoklady, je z okruhu uchazečů na dané funkční místo vyřazen. Všechny osobní materiály, které zaslal do výběrového řízení, jsou vráceny prostřednictvím Stránka 4 z 31
pošty. Uchazeči jsou vráceny: výpis z rejstříku trestů, doklad o nejvyšším dosaženém vzdělání a životopis. Jeho přihláška do výběrového řízení zůstává založena na úřadě. Před vlastním výběrovým řízením rozhodne výběrová komise o způsobu výběru nejvhodnějších uchazečů (výběrový pohovor, znalostní písemný test, přímé vybrání uchazečů pouze porovnáním osobních údajů a dokladů ....). Přihlášení uchazeči, kteří předložili úplnou přihlášku, všechny doklady a splňují kvalifikační požadavky, jsou písemně pozváni k výběrovému řízení, pokud je to k posouzení požadavků stanovených v oznámení nutné a pokud takto rozhodne výběrová komise. Pozvání vyhotovuje úřad tak, aby doba od data odeslání pozvánky do termínu konání vlastního výběrového řízení byla minimálně 10 kalendářních dní. V pozvánce lze oznámit téma, které bude při osobním jednání diskutováno, jako např. představy o základní koncepci řízení příslušného odboru, oddělení, okruhy témat pro písemný test, apod. Výběrová komise, která posuzuje uchazeče, je poradním orgánem starosty. Není oprávněna rozhodovat o uzavření pracovního poměru nebo o jmenování do funkce. Podává pouze přehled uchazečů, kteří předložili úplné přihlášky a vyhovují všem předpokladům a požadavkům v oznámení. Komise přijímá rozhodnutí nadpoloviční většinou hlasů přítomných členů výběrové komise. Písemná zpráva o posouzení uchazečů Po uskutečnění výběrového řízení, na základě vyjádření všech členů komise, je vyhotovena zpráva o posouzení uchazečů. Zprávu podepisují všichni přítomní členové výběrové komise. Tuto zprávu předá předseda komise starostovi úřadu. Písemná zpráva o výběrovém řízení obsahuje: a) údaje o složení výběrové komise, b) seznam uchazečů, c) seznam uchazečů, kteří předložili úplné přihlášky, včetně předepsaných dokladů, splňují předpoklady pro vznik pracovního poměru úředníka a splňují požadavky stanovené v oznámení Ke zprávě připojí úřad záznam o uzavření pracovní smlouvy nebo o jmenování do funkce vedoucího úředníka. S úředníkem může být uzavřen pracovní poměr, pouze pokud uchazeč předložil úplnou přihlášku s doklady a splňuje předpoklady a požadavky stanovené v oznámení. Účelem přijímacího řízení je, aby nový úředník nebo zaměstnanec svými kvalifikačními předpoklady, odborností, znalostmi a dalšími požadavky pro danou pracovní činnost co nejlépe splňoval požadavky na obsazované funkční místo. O výsledku výběrového řízení jsou všichni zúčastnění uchazeči písemně informování oddělením personálních věcí a vzdělávání. Jejich osobní materiály, které zaslali do výběrového řízení jim jsou vráceny v dopise, ve kterém jim je sdělován výsledek výběrového řízení. Uchazečům jsou vráceny: výpis z rejstříku trestů, doklad o nejvyšším dosaženém vzdělání a životopis. Spis o výběrovém řízení zůstává založen na úřadě.
Stránka 5 z 31
1.2.
Adaptace zaměstnanců
1.2.1. Vstup pracovníka na pracoviště Odpovědný pracovník předá v den nástupu zaměstnanci program (harmonogram) adaptace, který obsahuje nejméně následující oblasti: a) seznámení se strukturou a hlavní činností úřadu b) seznámení s cíli a plány úřadu c) vysvětlení popisu pracovní činnosti, d) ověření si pochopení cílů a hlavních úkolů adaptačního programu, e) představení kolegů, f) pokud to vyžaduje pozice, zajištění krátkodobé seznámení s činností ve spolupracujících činnostech g) stanovení termínů pro pravidelné schůzky v době adaptace a vyhodnocení adaptace. 1.2.2. Adaptační proces Pověřený zaměstnanec OOZ seznámí nového zaměstnance v průběhu jeho adaptace s: a) pracovním řádem, b) organizační strukturou úřadu, c) kolektivní smlouvou, d) jeho pracovištěm, zajistí proškolení k BOZP a PO Dále mu předá nosič se základními interními směrnicemi a odkaz na intranet.
Stránka 6 z 31
1.3.
Vzdělávání zaměstnanců
1.3.1. Obecné normy vzdělávání Směrnice upravuje systém formování a rozvoje zaměstnanců MU Nové Hrady v oblasti specializačního i sociálního růstu jednotlivců a týmů. Vychází zejména z těchto právních předpisů: a) zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů, b) zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů c) zákon č. 248/2000 Sb., o podpoře regionálního rozvoje, ve znění pozdějších předpisů. d) Pokud se v textu dále uvádí: e) „zákoník práce“, jedná se o zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů, f) „zákon o úřednících“, jedná se o zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů, Vzdělávání je realizováno ve třech oblastech: normativní vzdělávání, tj.: školení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, školení požární ochrany, školení řidičů referentských vozidel, vstupní vzdělávání úředníků, kurz vzdělávání vedoucích úředníků, průběžné vzdělávání úředníků (využívající vzdělávací akce pro prohlubování a zvyšování kvalifikace). adaptační programy, zvyšování a prohlubování kvalifikace. Vzdělávací akcí se rozumí akce, která svou povahou a zaměřením poskytuje nové informace, např. semináře, školení, konference, kurzy, jazyková příprava, e-learningové kurzy, workshopy, školení IT, koučování, stáže, vzdělávání vedoucích úředníků, apod. 1.3.2. Normativní vzdělávání PO a BOZP Zaměstnavatel zajišťuje zaměstnancům školení o právních a ostatních předpisech k zajištění požární ochrany, bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, první pomoci. které doplňují jejich odborné předpoklady a požadavky pro výkon práce vztahující se k rizikům, s nimiž mohou přijít do styku na pracovišti. Školení je organizováno: při nástupu zaměstnanců do práce, při změně pracovního zařazení, Stránka 7 z 31
periodicky - jednou za 2 roky u školení PO a BOZP, jednou za pět let u školení první pomoci.
Školení řidičů referentských vozidel Zaměstnavatel zajišťuje zaměstnancům, kteří ke své pracovní činnosti využívají referentská vozidla, periodická školení řidičů referentských vozidel v souladu s pravidly MU Nové Hrady Vzdělávání úředníků Vedoucí úřadu, vedoucí úředníci a úředníci jsou povinni si dle zákona o úřednících prohlubovat kvalifikaci v rozsahu min. 18 dní v průběhu tří let podle plánu vzdělávání účastí na: vstupním vzdělávání, průběžném vzdělávání, přípravě a ověření zvláštní odborné způsobilosti zkouškou, není-li stanoveno jinak. Vstupní vzdělávání Vstupní vzdělávání v rozsahu stanoveném zákonem o úřednících je úředník povinen absolvovat nejpozději do 3 měsíců ode dne vzniku pracovního poměru. Vstupní vzdělávání se nevztahuje na úředníky, kteří mají platné osvědčení zvláštní odborné způsobilosti, a na úředníky, kteří mají podle vyhlášky č. 511/2002 Sb., o uznání rovnocennosti vzdělání úředníků územních samosprávných celků, rovnocenné vzdělání (příloha č. 1 k vyhlášce č. 511/2002 Sb.). Průběžné vzdělávání Průběžné vzdělávání zahrnuje prohlubující, aktualizační a specializační vzdělávání úředníků. Jeho obsah je totožný se vzděláváním zvyšujícím a prohlubujícím kvalifikaci zaměstnanců Vzdělávání vedoucích úředníků Vedoucí úředník a vedoucí úřadu jsou mimo to povinni prohlubovat si kvalifikaci účastí na vzdělávání vedoucích úředníků, které zahrnuje obecnou a zvláštní část. Obecná část zahrnuje znalosti a dovednosti v oblasti řízení úředníků. Zvláštní část zahrnuje přehled o činnostech stanovených prováděcím právním předpisem vykonávaných podřízenými úředníky. Vedoucí úředník je povinen ukončit vzdělávání vedoucích úředníků do 2 let ode dne, kdy začal vykonávat funkci vedoucího úředníka. 1.3.3. Adaptační programy Základní adaptační program Záměrem základního adaptačního programu je zajistit nově přijatým zaměstnancům (popř. zaměstnancům vracejícím se z mateřské dovolené, rodičovské dovolené, dlouhodobé nemocenské) co nejlepší podmínky k zapracování na pracovním místě tak, aby se stali přínosnými a tvůrčími členy týmu úřadu. Cílem základního adaptačního programu je: osvojit si požadované vědomosti, dovednosti a hodnoty úřadu, zvládnout činnosti uvedené v popisu pracovního místa, Stránka 8 z 31
začlenit se do týmu organizace, dohodnout pracovní úkoly a plán osobního rozvoje zaměstnance.
V adaptačním programu stanoví příslušný vedoucí zaměstnanec ke dni nástupu zaměstnanci plán adaptace a kouče, který mu pomůže v orientaci na nové pracovní pozici. Kouč je zaměstnanec, který: zodpovídá za splnění cílů adaptace, provází zaměstnance v pravidlech a zásadách organizace, asistuje novému zaměstnanci při organizování a realizaci pracovních činností, podněcuje zaměstnance v dalším rozvoji, podporuje začlenění zaměstnance do stávajícího týmu organizace, společně s nadřízeným nového zaměstnance (pokud se nejedná o tutéž osobu) provede hodnocení zaměstnance po uplynutí zkušební doby a podílí se na stanovení plánu jeho osobního rozvoje. Plán adaptace obdrží zaměstnanec při nástupu do zaměstnání, popř. při návratu do zaměstnáníPlán a hodnocení adaptace obsahuje ustanovení kouče zaměstnance, délky adaptace, témata k seznámení – k absolvování, popř. úkoly a cíle (pracovní, vzdělávací), kterých má být v průběhu adaptace dosaženo. Mezi témata základního adaptačního programu patří: osvojení si hodnot a zásad organizace, seznámení se s vnitřními předpisy (obsah pracovního a mzdového řádu, bezpečnosti IT apod.), seznámení se s personálními a organizačními záležitostmi - image úřadu, hodnoty, historie úřadu, organizační struktura, organizační řád, hlavní činnosti a úkoly odborů, školení obsluhy softwaru spisové služby - do 10 pracovních dní od nástupu proběhne seznámení se spisovým a skartačním řádem, s pokyny k obsluze systému, školení IT – v rámci školení uživatelů informačních systémů úřadu dojde k seznámení s obsluhou informačních systémů, jejich funkcemi a povinnostmi uživatele, výcvik sociálních dovedností – dovednosti pro účinnou komunikaci, pracovní zapracování - zvládnutí pracovní pozice, vč. stanovení pracovních úkolů (cílů); začlenění do týmu, seznámení se s cíli a prioritami týmu, jeho strukturou, činnostmi, vztahy k činnostem ostatních týmů, osvojení si pracovních povinností + odpovědností + výstupů, rotace práce - pověřování na určité období pracovními úkoly v různých odborech; vede k rozšiřování zkušeností a schopností, komplexnější poznávání pracovních postupů a cílů organizace, rozvíjení flexibility, odborné stáže – formování odborných schopností mimo pracoviště zaměstnance. Doporučená doba adaptace zaměstnanců je 3 měsíce. Po skončení adaptace vedoucí zaměstnanec společně s koučem a příslušným zaměstnancem vyhodnotí výsledky absolvovaného adaptačního programu a stanoví cíle na období do nejbližšího periodického hodnocení.
Stránka 9 z 31
Specializovaný adaptační program V případě potřeby přípravy nových zaměstnanců, kteří splňují obecné kvalifikační předpoklady, ale nejsou plně kvalifikováni pro výkon práce v oblasti specifických znalostí odborné problematiky, je pro tyto zaměstnance sestaven specializovaný odborný adaptační program. Odborný adaptační program se skládá z několika modulů, jejichž kombinací se připraví blok vzdělávacích akcí zajišťující přípravu absolventů programu pro plně kvalifikovaný výkon práce. Jednotlivé moduly se do bloku zařazují ve spolupráci s vedoucím odboru, do něhož budou zaměstnanci zařazeni k výkonu práce. 1.3.4. Zvyšování a prohlubování adaptace Plán osobního rozvoje zaměstnance Plán osobního rozvoje zaměstnance obsahuje časový a tematický rozvrh prohlubování kvalifikace zaměstnance. Plán osobního rozvoje zaměstnance vychází ze srovnání kompetencí pracovního místa a z výsledků pracovního hodnocení zaměstnance. Plán osobního rozvoje zaměstnance navrhuje do 6 měsíců od přijetí zaměstnance do pracovního poměru, popř. do 3 měsíců od změny pracovního zařazení V návrhu musí být obsaženo normativní vzdělávání. Plán osobního rozvoje ředitele schvaluje starosta úřadu. Sledování, vyhodnocení a aktualizaci plánů osobního rozvoje provádí tajemník úřadu na základě požadavku příslušných vedoucích zaměstnanců, při změně funkční náplně zaměstnance, a to na základě požadavku příslušného vedoucího zaměstnance, v návaznosti na výsledky hodnocení zaměstnanců. Zaměstnanec přistupuje ke svému vzdělávání aktivně, vyhledává vzdělávací akce, které jsou v souladu s jeho plánem osobního rozvoje. Za splnění plánu osobního rozvoje zaměstnance odpovídá příslušný vedoucí zaměstnanec. Zvyšování a prohlubování kvalifikace Prohlubování kvalifikace zahrnuje vzdělávání prohlubující, aktualizační, specializační a manažerské, včetně jazykové přípravy. Může se jednat o krátkodobé i dlouhodobé vzdělávací akce, odborné semináře, specializační výcviky a tréninky, rozvojová studia a kurzy. Jazyková příprava Vzhledem k specifičnosti zaměření organizace, tzn. především proto, že v angličtině: je dostupná veškerá dokumentace, která upravuje čerpání peněz ze strukturálních fondů EU, tj. stanovuje pravidla činnosti řídícího orgánu, se vedou veškerá pracovní jednání na úrovni Evropské komise, je prostřednictvím EK zajišťováno vzdělávání v oblasti SF, patří mezi základní kvalifikační požadavky většiny pracovních funkcí znalost anglického jazyka. Požadavek na jazykovou kvalifikaci pro jednotlivé pracovní funkce a její úroveň je uvedena v popisu pracovního místa. Povinností zaměstnance, v jehož popisu pracovního místa je uveden požadavek na jazykovou kvalifikaci, je dosáhnout požadovanou úroveň jazykové znalosti a následně si tuto udržovat a to po celou dobu výkonu práce pro zaměstnavatele. Stránka 10 z 31
1.4. 1.4.
Kroky Strategického řízení v letech 2016-2020
Dopracování Plánu vzdělávání do individuálních plánů vzdělávání pracovníků úřadu v souvislosti s dopracováním kompetenčních profilů Termín: 2016-2017 Zdroje: KA navrhované žádosti
Stránka 11 z 31
Článek 2. Motivace a hodnocení zaměstnanců Motivace, hodnocení zaměstnanců a mzdový systém 2.2. Měření spokojenosti zaměstnanců úřadu 2.3. Kroky Strategického řízení v letech 2016-2020
2.1.
2.1.
Motivace
2.1.1. Popis motivačního systému
Hodnocení (hodnotící rozhovory) PŘED A PO
ODMĚNA
SANKCE
výsledek srovnávacího hodnocení
výsledek srovnávacího hodnocení
a) na základě popisů pracovních míst bude vypracován Kompetenční model pracovního místa b) v Kompetenčním modelu (KM) budou definovány kritéria pro hodnocení kvality práce pracovníků úřadu c) hodnocení pracovníků úřadu je zahájeno vstupním rozhovorem vždy vedoucího pracovníka s podřízeným d) hodnocení pracovníků je realizováno na konci hodnotícího období vždy průběžným hodnotícím rozhovorem, na kterém je vyhodnocena kvalita práce pracovníka 2.1.2. Motivační tarify, benefity a odměny a) motivační tarify určují zařazení pracovníka do skupiny A, B,C, D podle vyhodnocení kvality práce b) motivační tarify jsou stanoveny na hodnotící období c) motivační tarify se po hodnotícím období vždy mohou změnit Stránka 12 z 31
d) motivační tarify jsou stanoveny po prvním hodnotícím zkušebním kole před spuštěním motivačního systému e) motivační tarify stanoví rozpětí osobního hodnocení pro tarif f) motivační tarify stanoví benefity pro tarif g) motivační tarify stanoví procento možné odměny pro tarif h) pravidla pro mimořádné odměny jsou stanoveny zvláštní směrnicí
A Klíčoví pracovníci jsou jádrem úseku jejich odchod ohrožuje funkčnost úseku pracovníci jsou velmi obtížně nahraditelní B Kmenoví pracovníci jsou důležitou součástí úseku při jejich absenci nebo odchodu je ohroženo plynulé zajištění funkčnosti procesů jsou nahraditelní jinými pracovníky s problémy C Výkonní pracovníci zajišťující funkčnost procesů mohou být nahrazeni kvalitnějšími pracovníky D Zbytečný pracovník, který zatěžuje procesy, systém a řízení
VZOR – obecná Gaussova křivka Osobní hodnocení A
1,00 - 1,79
B
1,80 - 2,59
C
2,50 - 3,19
D
3,20 -
Odměny
Stránka 13 z 31
Benefity
SKUTEČNOST - reálná Gaussova křivka pro úřad Nové Hrady Osobní hodnocení A
Odměny
Benefity
1,00
B C D skupiny A,B,C, D jako motivační tarif A B Interval Interval
C Interval
Stanovení rozmezí osobního hodnocení OH na měsíc za úřad v úřadu Nové Hrady A B Počet pracovníků v intervalu Rozpětí OH Částka celkem Doplnění možných odměn a benefitů do motivačního tarifu A B C OH Odměna Benefity
Stránka 14 z 31
D Interval
C
D
D
2.1.3. Kompetenční model a) Kompetenční model (KM) bude připraven a odsouhlasen vedení úřadu vždy pro každou pracovní pozici úřadu b) KM je podepsán pracovníkem jako součást pracovní smlouvy c) KM je revidován vždy při změně pracovní pozice 2.1.4. Stanovení postupu hodnocení Vstupní hodnotící rozhovor a) vstupní hodnotící rozhovor je realizován před začátkem prvního hodnotícího období b) během vstupního hodnotící ho rozhovoru jsou pracovníci seznámeni s kritérii hodnocení a je jim stanoven pracovní cíl (pracovní cíle) podle následujícího postupu 1. 2. 3. 4. 5.
Jaké jsou základní odpovědnosti vaší činnosti (funkce) ? Jaké budou vaše cíle na příští hodnotící období ? Podle jakých kritérií budete hodnocen (a) Jaké překážky by vám mohly zabránit ve splnění těchto cílů ? Co potřebujete ode mne jako od vedoucího pracovníka, abyste mohl splnit své cíle?
Stanovení termínu (časového rozpětí) vstupního hodnotícího rozhovoru pro hodnotící období 201…: Podpis kompetenčního modelu a) na konci vstupního rozhovoru pracovník podepíše KM b) KM je součástí pracovní smlouvy a bez podpisu KM je pracovní smlouva neplatná Příprava na výstupní hodnotící rozhovor a) termín výstupního (průběžného) hodnotícího rozhovoru je stanoven předem b) časově 1 měsíc před výstupním rozhovorem předá vedoucí pracovník svým podřízeným přípravný formulář – Hodnotící list a požádá jej o přípravu na hodnotící rozhovor. c) Hodnotící list je připraven vždy do 6 týdnů před výstupním rozhovorem a každé hodnotící období se může měnit Výstupní hodnotící rozhovor a) výstupní hodnotící rozhovor na konci hodnotícího období b) hodnotící rozhovor je realizován podle následujícího postupu Otázky hodnotící minulé hodnotící období (pouze hodnotící rozhovor) Jaké jsou základní odpovědnosti vaší činnosti (funkce) ? Jaké byly cíle vaší práce za minulé hodnotící období ? Jak jste splnil cíle (výsledek hodnocení)? (vyhodnocení kritérií) Otázky motivační (pouze hodnotící rozhovor) Stránka 15 z 31
Jaké byly vaše přínosy pro úřad za uplynulé hodnotící období ? Jaký byl účinek těchto přínosů pro úřad (konkrétně) ? Co jste udělal nejlépe a co považujete za nejpřínosnější ? Co se vám příliš nepodařilo a jaké jste z toho vyvodil poučení pro sebe ? Otázky rozvojové (vstupní i hodnotící rozhovor) Co byste doporučil pro vyšší efektivnost práce úřadu ? Které vaše vlastnosti a schopnosti ještě nejsou dostatečně využity ? Co můžete udělat pro to, aby vaše práce byla efektivnější v příštím období ? Jaké vzdělávací aktivity potřebujete k tomu, aby vaše práce byla v příštím období kvalitnější ? Otázky zaměřené na další hodnotící období (vstupní i hodnotící rozhovor) Jaké budou vaše cíle na příští hodnotící období ? Jaké překážky by vám mohly zabránit ve splnění těchto cílů ? Co potřebujete ode mne jako od vedoucího pracovníka, abyste mohl splnit své cíle
c) z hodnotícího rozhovoru je připraven zápis, obsahující tyto povinné informace A. Hodnocení podle kritérií B. Cíle na další hodnotící období C. Požadavky na vzdělávání a rozvoj (do systému vzdělávání) D. Požadavky na podmínky pro plnění cílů (formulované podřízeným pracovníkem)
Zařazení do motivačního kritéria pro odměňování a) pracovník je formálně zařazen do jednoho z motivačních kritérií A,B,C,D a je mu přiznáno osobní hodnocení, benefity a procento odměn b) Pracovník převezme a potvrdí podpisem zařazení (jmenování) do motivačního kritéria
Stránka 16 z 31
2.2.
Měření spokojenosti zaměstnanců
MU Nové Hrady bude v rámci Strategického řízení realizovat měření spokojenosti zaměstnanců úřadu v rámci jednotlivých aktivit Personální strategie. Metodika a cíle Metodicky bude analýza realizována formou sociologické analýzy prostřednictvím dotazníkového šetření na základě validity sběru dat. Výstupem bude závěrečná zpráva, která bude podkladem pro další realizaci strategického řízení. Postup a časový harmonogram Krok Termín 1
2
3 4 5
Obsah Příprava a odsouhlasení dotazníku a statického zajištění validity sběru dat Odsouhlasení dotazníku Příprava organizace sběru dat dotazníkem mezi zaměstnanci úřadu Harmonogram organizace sběru dat Distribuce dotazníků zaměstnancům úřadu Vyhodnocení dotazníků a oponentura závěrečné zprávy Ukončení kroků
Součinnost magistrátu Oponentura dotazníků Odsouhlasení organizace sběru dat NE NE
Cíl analýzy Cílem analýzy je zjištění spokojenosti zaměstnanců MU Nové Hradyv rámci jejich zaměstnání vzhledem k seberealizaci a motivaci a zjištění příčin nespokojenosti. Vyhodnocení dotazníků a interpretace výsledků Metodika vyhodnocení. V metodice hodnocení budeme vycházet ze standardních statistických postupů vyhodnocení dotazníkových metod v návaznosti na první třídění a druhé třídění vzhledem k významnosti odpovědí respondentů.
1. Potvrzení reprezentativnosti dotazníků. Jde o potvrzení, zda zodpovězený počet otázek je dostatečný pro to, aby byl považován za většinový názor. Výstupem je stav reprezentativnosti sběru dat. 2. První třídení První třídění zahrnuje četnost odpovědí v položených otázkách a vyhodnocení významnosti četnosti v normálním výběru hodnocení. Statistickou použitou metodou byl jedno výběrový tStránka 17 z 31
test, který potvrzuje, zda normální výběr má relevantní střední hodnotu se statistickou odchylkou 4% rozptylu. Výstupem je významnost parametru v otázce (sdělení). Pokud významnost není potvrzena, pak jde pouze o většinový názor, který nemusí reprezentovat názory většiny respondentů a není jej tedy možné považovat za průkazný. Vyhodnocené poznatky v případě nevýznamnosti je možné použít pouze jako informace pro zkvalitnění procesu a řízení. 3. Druhé třídění Druhé třídění shrnuje, zda dvě normální rozložení mající stejný rozptyl, z nichž pocházejí dva nezávislé náhodné výběry – mají stejné střední hodnoty – jsou v korelaci. Pokud jsou střední hodnoty v korelaci, pak je potvrzena významnost. Výstupem je významnost korelace dvou parametrů. Pokud významnost v druhém třídění není potvrzena, pak mohou být souvislosti pouze náhodné. Vyhodnocené poznatky v případě nevýznamnosti je možné použít pouze jako informace pro zkvalitnění procesu a řízení. 4. Volná slovní sdělení. Slovní volná sdělení reprezentují individuální a subjektivní zpětné vazby (názory) na konkrétní situaci – sdělení. Volná sdělení nejsou statisticky významná a mohou být brány pouze jako podněty pro další práci s obsahem sdělení. Vyhodnocené poznatky volných slovních sdělení je možné použít pouze jako informace pro zkvalitnění procesu a řízení.
2.3.
Kroky Strategického řízení v letech 2016-2020
2.3.1. Dopracování motivačního systému pro účinnost Termín: 2016-2017 Zdroje: KA navrhované žádosti 2.3.2. Zpracování kompetenčních modelů Termín: 2016-2017 Zdroje: KA navrhované žádosti 2.3.3. Analýza spokojenosti zaměstnanců úřadu Nové Hrady Termín: 2016-2017 Zdroje: KA navrhované žádosti
Stránka 18 z 31
Článek 3. Řízení kvality a výkonu, KPI
3.2. 3.4.
3.1. KPI. Role procesního řízení a systémů řízení kvality 3.3. Benchmarking Kroky Strategického řízení v letech 2016-2020
3.1.
KPI
Ukazatele výkonnosti nebo klíčové metriky (KPI) je pomůcka pro měření výkonnosti, která se běžně používá k měření úspěšnosti aktivity organizace (úřadu). Klíčové ukazatele by měly přímo ovlivňovat úspěšnost vize organizace, proto se pro jejich tvorbu využívají rámce, jako například balancedscorecard nebo EFQM, které vizi převedou na několik oblastí, ve kterých potom definují ukazatele výkonnosti. Následně probíhá proces plánování budoucích hodnot těchto metrik a měření dosažených hodnot, který vede k dosažení cílů organizace a vylepšení výsledků.
3.2.
Role procesního řízení a systémů řízení kvality
3.2.1. Obecná pravidla procesního řízení a systémů řízení kvality Obec versus proces Jsou dva fenomény, jejichž podstatu je z pohledu metodiky rovněž potřeba zmínit.Obec je základním územním samosprávným společenstvím občanů. Obec je v právním smyslu vymezena základními znaky: územím, občany s trvalým pobytem, občany s čestným občanstvím obce (města), právnickými osobami a podnikateli se sídlem na území obce nebo s provozovnou na území obce a dalšími fyzickými a právnickými osobami, např. vlastníky nemovitostí na území obce, samosprávou veřejných záležitostí v hranicích obce (na katastrálním území obce). Proces je zpravidla definován: Jako transformaci vstupů do konečného produktu prostřednictvím aktivit přidávajících tomuto produktuhodnotu, Jako sekvence činností s jasně vymezeným počátkem a koncem, Jako posloupnost činností, které s využitím zdrojů přeměňují vstupy na výstupy. Procesem rozumíme vzájemně propojené dílčí činnosti, které ve své posloupnosti transformují vstupy napožadované výstupy. Je to tok práce, postupující od jednoho člověka k druhému a v případě větších procesů i zjednoho oddělení/odboru do druhého.
Stránka 19 z 31
Procesy můžeme dělit do kategorií dle důležitosti procesu na: hlavní procesy – vytvářejí hodnotu v podobě zpravidla služby pro klienty nebo služby pro další provnitřního zákazníka se stejným cílem – uspokojit potřeby klientů -občanů řídící procesy – určují a zabezpečují rozvoj a řízení výkonu úřadu, podpůrné procesy – zajišťují podmínky pro fungování ostatních procesů. Procesní řízení je systematický přístup k tomu, aby město mělo efektivnější a výkonnější řízení úřadu schopné přizpůsobit se měnícímu se prostředí. Jedná se o metody, techniky a nástroje, používané k navrhování, řízení,kontrole a analýze procesů s lidmi, systémy, aplikacemi, daty a organizacemi, které pomáhají k naplňování vize úřadu. Procesní řízení lze popsat jako účinné řízení úřadu na bázi procesního modelu, kdy jednoznačně definované strategické cíle úřadu, které plní očekávání klientů, jsou naplňovány neustále zdokonalovanými procesy. Procesní řízení můžeme také definovat následovně: každý proces má svého zákazníka a je definován hodnotou, kterou vytváří pro zákazníka vnějšího či vnitřního, pro všechny procesy jsou stanoveny indikátory žádoucího výkonu (měřitelné cíle, standardy), jsou identifikovány klíčové hodnototvorné procesy a hlavní podpůrné procesy. PROCESNÍ MAPA Jestliže máme procesy řídit, musíme je mít přesně zmapované. Východiskem pro identifikaci procesů jsou mapyprocesů. Procesní mapa ukazuje celý proces souvisejících činnosti, včetně objemů, vstup a výstup, schválení,výjimky, a dalších. Mapa procesů zobrazuje sled událostí. Mapa procesů představuje zobrazení procesů do řadykonkrétních kroků. PROCESNÍ MODEL Procesní model je hierarchicky strukturovaný popis procesů, podprocesů, projektů a činností organizace. Odrážíekonomickou strukturu fungování organizace, tvorbu hodnot, znázorňuje materiálové i informační toky. Vytvořený velektronické podobě s využitím specializovaných softwarových nástrojů nabízí lepší možnosti analýzy informací. ZÁSADY PROCESNÍHO ŘÍZENÍ Při zavádění a dále i po zavedení procesního řízení na úřadu je nezbytné dbát těchto zásad: dílčí práce jsou integrovány do logických celků; práce je vykonávána v přirozeném sledu; práce je vykonávaná v nejvhodnějším místě; týmovost – procesy jsou zajišťovány autonomními týmy s relevantními pravomocemi; motivace je provázána s výsledkem, nikoliv pouze s činností; odpovědnost za proces leží na majiteli procesu; každý proces má několik variant, jejichž volba závisí na typu vstupního požadavku; tým je zcela autonomní; procesní týmy jsou sestaveny tak, aby bylo možno je pružně přizpůsobovat novým požadavkům; sdílené databáze znalostí a centralizované informační zdroje.
Stránka 20 z 31
Na základě těchto principů procesního řízení budeme dlouhodobě fungování procesně řízeného úřadu. STRATEGIE A PROCESNÍ ŘÍZENÍ Je z metodického pohledu velmi významný, až limitující vztah. Předpokladem pro zavádění procesního řízení naúřadu je totiž jasně definovaná strategie úřadu s jasnou vizí a strategickými cíli. Na úřadu jsou objasněny a pochopeny kritické faktory úspěšnosti, existuje ztotožnění se s procesním přístupem při řízení aktivit organizace (navšechny činnosti úřadu je pohlíženo jako na systém vzájemně provázaných procesů). Projektové řízení Cílem projektového řízení je zajistit naplánování a realizaci úspěšného projektu. Tedy stav, kdy je v plánovaném čase a s plánovanými náklady dosaženo cílů projektu. Realizace projektu by přitom neměla vyvolávat negativní reakce. Pro zvýšení pravděpodobnosti úspěchu projektu se využívá celá řada metod. Ty představují ověřené a popsané postupy, řešící problémy návrhu a implementace projektu, mohou být přejaté nebo vytvořené na míru dané společnosti, týmu či jedinci. Projektové řízení chápeme podle jedné z definic jako "uplatnění vědomostí, dovedností, nástrojů a technik na aktivity projektu za účelem dosažení projektových cílů." Jinými slovy, je to způsob, kterým dosahujeme cílů projektu. Název projektové řízení se používá hlavně tehdy, když je na tuto oblast zaměřena pozornost směřující ke zvýšení efektivity tohoto procesu. Používají jej tedy hodně zejména organizace, které jsou si vědomy toho, že při realizaci projektů bývá často promrháno mnoho prostředků a uděláno mnoho zbytečných chyb. Kvalitnější řízení projektů je pak schopno většinu nedostatků napravit. Vyhnout se všem chybám však není možné, protože chyba je přirozenou součástí procesu učení se. Projektové řízení je aplikace znalostí, dovedností, nástrojů a technik na projektové aktivity, které vedou ke splnění požadavků projektu. Projektem se rozumí postup řešení aktuálního stavu procesu v těchto základních fázích:
POSTUP PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ A. B. C. D. E. F. G. H.
Stanovení obsahu projektu Vyhodnocení aktuálního stavu Stanovení hlavního cíle pro změnu stavu Stanovení kritérií pro vyhodnocení průběhu Definice dílčích SMART cílů Konkretizace termínovaných úkolů při naplňování cílů Dosažení cíle projektu Vyhodnocení průběhu projektu a dosažení cílů
Stránka 21 z 31
Projekt je činnost, která má jasně daný cíl, začátek a konec. Zdroje na jeho realizaci jsou omezené a protože se vymyká běžné denní praxi, tak není předem jistý jeho výsledek. Projektové řízení je proces, ve kterém jednotlivci nebo organizace využívají své zdroje k realizaci projektů Metodologie projektového řízení představuje způsob řízení projektu. Tato metodika může být buď přejatá a nebo vlastní, šitá na míru osobitým potřebám. Metodologií ovšem nenazýváme intuitivní přístupy řízení, protože jsou ve své podstatě nahodilé a tudíž neopakovatelné, nedefinovatelné a prakticky nesdělitelné. Při posuzování úspěšnosti projektu je asi nejdůležitější, zdali byl vůbec zdárně dokončen. Dalšími kritérii jsou pak kvalita výsledku, vynaložený čas a náklady. Zde právě bývají u mnoha projektů značné rezervy. Lepším projektovým řízením tedy jako nezávislí profesionálové můžete dosáhnout úspory peněz, mít více volného času a nebo zvýšit kvalitu. Znalost kvalitní metodologie vám může dodat sebedůvěru pro zvládnutí větších projektů a zároveň zajistit značnou konkurenční výhodu u zadavatelů, kteří již mají s projektovým řízením zkušenosti. Další výhody se pak týkají hlavně organizací a pracovních týmů – zavedení srozumitelné metodologie přináší opakovatelné metody a postupy, které se snáze sdělují novým členům projektového týmu a přispívají k lepšímu rozdělení pravomocí i zpřehlednění dokumentace. Zásady úspěšných projektů Úspěšné projektové řízení je v případě nezávislých profesionálů závislé nejen na níže uvedených zásadách, ale zejména na dobrém hospodaření s časem. Následující rady se mohou zdát jednoduché a jasné, ale hlavně u větších projektů může být obtížné všechny dodržet. Přitom pro ohrožení projektu stačí často porušit jedinou z nich. cíle projektu – ujasněte si, čeho má projekt dosáhnout, a zamyslete se, jestli je projekt realizovatelný nebo zdali neexistují nějaké lepší alternativy podpora zadavatele – je-li vám projekt někým zadán, vyjednejte si hned na začátku od zadavatele jasnou podporu projektu včetně jeho závazků k dodání potřebných zdrojů (peněz, lidí, vlastního času aj.) spolupracovníci – lidé, se kterými spolupracujete, jsou klíčem k výsledku a proto je vybírejte s rozvahou pravomoci a odpovědnost – pokud se vás na projektu podílí více, jasně si rozdělte pravomoci i odpovědnost a určete člověka s celkovou odpovědností za výsledek, který bude koordinovat a kontrolovat práci ostatních sledování kvality – určete požadavky na kvalitu výsledku a sledujte její vývoj v průběhu celého projektu (pokud jsou kontroly prováděny průběžně zadavatelem, zaznamenávejte jejich výsledky a nechte jej zápisy podepsat) rozdělení na etapy – projekty si rozdělte na snadno měřitelné a dosažitelné úsek plánování – větší a složitější záměry vyžadují hrubé plánování celého projektu a podrobnější plánování jeho aktuálních částí; plánujte ale jen tolik, kolik je nezbytně nutné pro předcházení zbytečným chybám, protože může být lepší provést dobrý plán dnes než dokonalý zítra revize projektu – pravidelně se zastavte a překontrolujte, jak si vedete oproti původnímu plánu a není-li třeba pod vlivem nových okolností projekt pozměnit nebo dokonce úplně zrušit sledování souvislostí – žádný projekt neexistuje ve vzduchoprázdnu a proto věnujte náležitou pozornost komunikaci se všemi zainteresovanými lidmi, zvažujte možná rizika a zohledňujte návaznost na ostatní projekty osobní nasazení – nic nedovede projekt ke zdárnému cíli lépe, než když vám na výsledku osobně záleží a realizujete jej s osobním zaujetím a nadšením
Stránka 22 z 31
dokumentace – nespoléhejte se pouze na paměť a veďte si přehlednou dokumentaci pro celkově lepší přehled a budoucí návraty k projektu dokončení a předání – úspěšné ukončení projektu zahrnuje mimo jiné náležité předání celé dokumentace a výsledku projektu (např. do užívání či provozu) závěrečná rekapitulace – z každého ukončeného projektu se snažte co nejvíce naučit a nikdy neopakujte tytéž chyby
3.2.2. Další postup v realizaci Procesního a projektového řízení MU Nové Hrady se rozhodlo postupně realizovat některý z vhodných procesů procesního řízení kvality s následným projektovým řízením v letech 2016-2020. V prvním kroku období bude vybrána metodika a stanoveny a vybrány možnosti zajištění zdrojů k realizaci. Zdroje budou hledány prioritně v dotačních programech a následně v rozpočtu obce. Při zajištění zdrojů z rozpočtu obce musí být vždy zpracována finanční analýza a analýza rizik a to tak, aby vynaložení zdrojů bylo vždy efektivní a neohrozilo potřebné zdroje v rozpočtu na rozvoj obce a veřejnou správu. HLAVNÍ METODICKÉ NÁSTROJE možné pro využití v budoucím Projektovém řízení MU Nové hrady 1. Demingův cyklus (PDCA – ISO) 2. Proces neustálého zlepšování 3. Metodika FADE 4. Metodika EFQM 5. Metodika CAF 6. Metodika BSC 7. Metodika M21 PODPŮRNÉ METODICKÉ NÁSTROJE A. Brainstorming (a jeho varianty) B. Workshop C. Kriteriální analýza D. Dotazník E. Procesní analýza F. Analýza přidané hodnoty G. Analýza očekávání klientů H. Organizační analýza I. Analýza prostorového přerušení J. Časová analýza (časový snímek) K. Analýza rizik L. Metoda ABC (Paretova analýza)
Stránka 23 z 31
3.3.
Benchmarking
3.3.1. Obecná východiska Benchmarkingových aktivit Tak jako se v komerční sféře organizace přizpůsobují měnícím se požadavkům trhu, tak jsou i organizace veřejné správy, státní správy, kraje, města a obce nuceny přizpůsobovat veřejné služby nejen změnám legislativním, ale také změnám ve vnímání veřejných služeb. Klienty institucí veřejné správy jsou občané i právnické osoby, kteří vyžadují rychlé, dostupné a kvalitní služby. Ekonomická realita na druhé straně klade jasná omezení z hlediska nákladů na jejich poskytování. Tyto poměrně složité vztahy lze jednoduše vyjádřit dvěma slovy: CENA A VÝKON. Vyjadřujeme tím poměr mezi kvalitou veřejných služeb a náklady na jejich poskytování. Benchmarking přináší odpovědi na zásadní otázky: a) Jsou naše náklady na fungování úřadu vysoké? = CENA b) Jsme dostatečně výkonní na našem úřadu v porovnání s ostatními? = VÝKON c) Poskytujeme kvalitní služby efektivně ve srovnání se srovnatelnými úřady? = KVALITA 3.3.2. Další postup v realizaci Benchmarkingové aktivity MU Nové Hrady se rozhodlo postupně realizovat některou z vhodných forem Benchmarkingové aktivity v letech 2016-2020. V prvním kroku období bude vybrána metodika a stanoveny a vybrány možnosti zajištění zdrojů k realizaci. Zdroje budou hledány prioritně v dotačních programech a následně v rozpočtu obce. Při zajištění zdrojů z rozpočtu obce musí být vždy zpracována finanční analýza a analýza rizik a to tak, aby vynaložení zdrojů bylo vždy efektivní a neohrozilo potřebné zdroje v rozpočtu na rozvoj obce a veřejnou správu.
3.4.
Kroky Strategického řízení v letech 2016-2020
3.4.1. Finanční analýza a analýza rizik k zajištění postupu procesního a projektového řízení se současným využitím Benchmarkingové aktivity Termín: 2016-2017 Zdroje: KA navrhované žádosti
Stránka 24 z 31
Článek 4. Komunikace, firemní kultura, etika
4.3. 4.4.
4.1. Etický kodex zaměstnanců 4.2. Zjišťování potřeb občanů Realizace potřeb občanů, komunikace s občany Kroky Strategického řízení v letech 2016-2020
4.1.
Etický kodex zaměstnanců
4.1.1. Obecný etický kodex Veřejné správy Preambule Každý úředník a zaměstnanec veřejné správy je povinen při rozhodování dodržovat a ctít zákonnost všech postupů a rovný přístup ke všem fyzickým i právnickým osobám. Smyslem tohoto kodexu je vytvářet, udržovat a prohlubovat důvěru veřejnosti ve veřejnou správu. Účelem Etického kodexu úředníků a zaměstnanců veřejné správy (dále jen „Kodex“) je vymezit a podporovat žádoucí standardy chování úředníka a zaměstnance veřejné správy ve vztahu k veřejnosti a spolupracovníkům. Úředník a zaměstnanec veřejné správy zachovává věrnost zásadám práva a spravedlnosti vyplývajícím z evropského kulturního a historického dědictví, jedná v duchu nedotknutelných hodnot lidské důstojnosti a svobody, zachovává úctu a loajalitu k České republice, jakož i k úřadu a ostatním úředníkům a zaměstnancům veřejné správy. Článek 1 Zákonnost (1) Úředník a zaměstnanec veřejné správy plní úkoly veřejné správy v souladu s ústavním pořádkem, se zákony a ostatními právními předpisy a s právem Evropské unie, jakož i s mezinárodními smlouvami, kterými je Česká republika vázána. (2) Při plnění úkolů veřejné správy jedná úředník a zaměstnanec veřejné správy pouze v rozsahu zákonem svěřené pravomoci orgánu veřejné správy a v souladu s jejím účelem. Článek 2 Rozhodování (1) V mezích zákona úředník a zaměstnanec veřejné správy vždy volí nejvhodnější řešení s ohledem na veřejný zájem a na rozhodné okolnosti konkrétního případu. Dbá na to, aby rozhodnutí nemohlo být z objektivního hlediska vnímáno jako nespravedlivé. Do práv osob úředník a zaměstnanec veřejné správy zasahuje jen za podmínek stanovených zákonem a v nezbytném rozsahu, nutném k dosažení účelu sledovaného veřejným zájmem, k jehož ochraně mu byla pravomoc svěřena. (2) Při volbě nejvhodnějšího postupu úředník a zaměstnanec veřejné správy respektuje v mezích právních předpisů též koncepce, priority a cíle úřadu, jeho vnitřní předpisy a pokyny nadřízených vydané v souladu s tímto kodexem. Stránka 25 z 31
Článek 3 Profesionalita (1) Výkon veřejné správy je službou veřejnosti. Úředník a zaměstnanec veřejné správy vykonává veřejnou správu na vysoké odborné úrovni, kterou si prohlubuje průběžným studiem, s nejvyšší mírou slušnosti, porozumění a ochoty a bez jakýchkoli předsudků, v souladu se zásadou rovných příležitostí bez ohledu na barvu pleti, pohlaví, národnost, náboženství, etnickou příslušnost nebo jiné charakteristiky. Nepřipouští diskriminaci či obtěžování. Za kvalitu své práce a za rozvíjení svých odborných znalostí je osobně odpovědný a své vzdělání si studiem průběžně prohlubuje. (2) Úředník a zaměstnanec veřejné správy jedná korektně s ostatními spolupracovníky i se zaměstnanci jiných orgánu veřejné správy, respektuje znalosti a zkušenosti svých kolegů i jiných odborníku a účinně je využívá i pro svůj odborný růst. (3) Ve vztahu k veřejnosti jedná úředník a zaměstnanec veřejné správy s nejvyšší mírou zdvořilosti, vstřícnosti a ochoty a bez jakýchkoli předsudků. Článek 4 Nestrannost (1) Úředník a zaměstnanec veřejné správy dbá na to, aby jeho rozhodování bylo objektivní, nestranné a přijaté řešení bylo vždy v souladu s veřejným zájmem. Při rozhodování nesmí úředník a zaměstnanec veřejné správy preferovat osobní či skupinové zájmy ani se nechat ovlivnit pozitivními či negativními vztahy ke konkrétním osobám. Úředník a zaměstnanec veřejné správy se zdrží také všeho, co by mohlo ohrozit důvěru v nestrannost jeho rozhodování. (2) Ve shodných nebo podobných případech jedná úředník a zaměstnanec veřejné správy tak, aby mezi jednotlivými postupy nevznikaly rozdíly, jež není možno odůvodnit objektivními skutečnostmi, zejména konkrétními okolnostmi daného případu. (3) Úředník a zaměstnanec veřejné správy vystupuje vůči účastníkům právních vztahů objektivně tak, aby je neuváděl v omyl o jejich právech a povinnostech, informuje je srozumitelně; veškerá hodnocení provádí profesionálně, objektivně, bez emocí a bez sledování osobního prospěchu a v souladu s právem a spravedlností. Článek 5 Rychlost a efektivita (1) Úředník a zaměstnanec veřejné správy vyřizuje pracovní záležitosti zodpovědně, bez zbytečných průtahů, nejpozději v zákonem stanovených lhůtách. (2) Při plnění jemu svěřených úkolů postupuje úředník a zaměstnanec tak, aby stranám ani úřadu nevznikaly zbytečné náklady. Článek 6 Střet zájmu (1) Úředník a zaměstnanec veřejné správy svým jednáním předchází situacím, ve kterých by byl vystaven možnému střetu svého soukromého zájmu a zastávaného funkčního zařazení. Soukromý zájem zahrnuje jakoukoliv výhodu pro něj, jeho rodinu, blízké a příbuzné osoby a právnické nebo fyzické osoby, se kterými měl nebo má obchodní nebo politické vztahy. (2) Úředník a zaměstnanec veřejné správy nesmí ohrozit veřejný zájem tím, že se bude odvolávat na svou pozici nebo funkci ve věcech, které nesouvisejí s plněním jemu svěřených úkolů při výkonu veřejné správy. (3) Úředník a zaměstnanec veřejné správy se nezúčastní žádné činnosti, která se neslučuje s řádným výkonem jeho pracovních povinností nebo tento výkon omezuje. Stránka 26 z 31
(4) Pokud si úředník a zaměstnanec veřejné správy není jistý, zda jde o úkony slučitelné s jeho podílem na výkonu veřejné správy, projedná záležitost se svým nadřízeným. Článek 7 Korupce (1) Úředník a zaměstnanec veřejné správy nesmí při svém rozhodování a v souvislosti s rozhodováním přijímat ani vyžadovat dary či jiná zvýhodnění pro sebe nebo někoho jiného, popřípadě jakýmkoli jiným způsobem připustit ovlivnění plnění jemu svěřených úkolů v oblasti veřejné správy, objektivního hodnocení věci a nestranného rozhodování. Dary nebo výhody poskytované úředníku a zaměstnanci veřejné správy zaměstnavatelem tímto nejsou dotčeny. (2) Úředník a zaměstnanec veřejné správy jedná tak, aby se při plnění jemu svěřených úkolů v oblasti veřejné správy nedostal do postavení, ve kterém by byl zavázán nebo se cítil být zavázán oplatit službu či laskavost, která mu byla prokázána. (3) Úředník a zaměstnanec veřejné správy se vyvaruje vztahu vzájemné závislosti a nepatřičného vlivu jiných osob (klientelismus, nepotismus), jež by mohly ohrozit jeho nestrannost. (4) Jakékoli korupční jednání nebo podezření na takové jednání, o kterém se úředník a zaměstnanec veřejné správy dozvěděl hodnověrným způsobem, je úředník a zaměstnanec veřejné správy povinen oznámit svému nadřízenému nebo orgánu činnému v trestním řízení. Dále je úředník a zaměstnanec veřejné správy povinen bezodkladně oznámit nabídnutí či získání neoprávněné výhody. (5) Ve všech případech, kdy by mohla vzniknout pochybnost, zda úředník a zaměstnanec veřejné správy postupuje v souladu s tímto článkem, informuje úředník a zaměstnanec veřejné správy svého nadřízeného a postupuje dle jeho pokynů. Článek 8 Nakládání se svěřenými prostředky Úředník a zaměstnanec veřejné správy vynakládá, v souladu s právními předpisy, veškeré úsilí, aby zajistil maximálně efektivní a ekonomické spravování a využívání finančních zdrojů a zařízení, které mu byly svěřeny, jakož i služeb, které mu byly poskytnuty. S těmito svěřenými prostředky nakládá efektivně a hospodárně. Článek 9 Mlčenlivost (1) Úředník a zaměstnanec veřejné správy zachovává mlčenlivost o skutečnostech, které se dozvěděl v souvislosti s plněním úkolů veřejné správy, jež by mohly poškodit nebo ohrozit činnost zaměstnavatele. Povinnost mlčenlivosti se nevztahuje na skutečnosti, které zakládají podezření na korupční jednání. (2) Úředník a zaměstnanec veřejné správy je povinen zachovat mlčenlivost o skutečnostech, které se dozvěděl při výkonu úřední činnosti, zejména o osobních údajích nebo utajovaných informacích v rozsahu stanoveném právními předpisy, pokud není této povinnosti v souladu s právními předpisy zproštěn. Článek 10 Informování veřejnosti Každý úředník a zaměstnanec veřejné správy poskytuje při plnění svých úkolů pravdivé a úplné informace v souladu s právními předpisy. Informace o činnosti orgánu veřejné správy, plnění jeho funkcí, jakož i další informace určené veřejnosti sděluje za orgán veřejné správy úředník a zaměstnanec veřejné správy, který je k tomu určen. Stránka 27 z 31
Článek 11 Veřejná činnost (1) Úředník a zaměstnanec veřejné správy jedná při výkonu veřejné správy politicky nestranným způsobem. Úředník a zaměstnanec veřejné správy nevykonává veřejnou činnost, která by mohla narušit důvěru veřejnosti v jeho schopnost nestranně plnit úkoly veřejné správy. (2) Úředník a zaměstnanec veřejné správy se v soukromém životě vyhýbá takovým činnostem, chování a jednání, která by mohla snížit důvěru ve veřejnou správu v ocích veřejnosti nebo dokonce zavdat příčinu k ovlivňování úředníka a zaměstnance veřejné správy. Jedná tak, aby jeho chování přispívalo k dobré pověsti úřadu veřejné správy. Článek 12 Reprezentace (1) Úředník a zaměstnanec veřejné správy užívá v zaměstnání oděv, který je adekvátní jeho práci a odpovídá vážnosti jeho úřadu. (2) Úředník a zaměstnanec veřejné správy jedná s každým ohleduplně, způsobem přiměřeným jeho sociálním schopnostem a komunikačním potřebám, a respektuje jeho individualitu. Veškerá jednání s dotčenými osobami vede úředník a zaměstnanec veřejné správy taktně a způsobem, který respektuje důstojnost těchto osob. (3) Úředník a zaměstnanec veřejné správy svým jednáním a vystupováním podporuje důvěryhodnost a vážnost úřadu. Článek 13 Uplatnitelnost a vymahatelnost Kodex navazuje na základní práva a povinnosti zaměstnanců uvedené v zákoníku práce a pracovním řádu. Zásadní porušování bude posuzováno jako porušení zákoníku práce, resp. pracovního řádu se všemi z toho vyplývajícími důsledky. Článek 14 Závěrečná ustanovení (1) Úředník a zaměstnanec veřejné správy dodržuje stanovené etické zásady, aktivně podporuje etické jednání a podílí se na vytváření protikorupčního prostředí. Uvědomuje si, že selhání jednotlivce v oblasti etiky má dopad na veřejnou správu jako celek, a proto jde ostatním příkladem. (2) Poukáže-li úředník a zaměstnanec veřejné správy oprávněně na neetické chování, nebude mít jeho jednání negativní důsledky v pracovněprávních vztazích. (3) Respektování zásad etiky je věcí profesionální cti úředníka a zaměstnance veřejné správy. Bez jejich dodržování a dodržování Kodexu nelze dostát profesionální povinnosti úředníka a zaměstnance veřejné správy 4.4.2. Realizace naplňování kodexu etiky veřejné správy v podmínkách MU Nové Hrady Etický kodex je naplňován a je součástí obsahu Organizační struktury úřadu. V rámci připravovaných Kompetenčních profilů bude Etický kodex i součástí Hodnocení pracovníků úřadu (resp. Kompetenčního profilu).
Stránka 28 z 31
4.2.
Zjišťování potřeb občanů
MU Nové Hrady bude v rámci Strategického řízení realizovat měření spokojenosti občanů města a regionu a zjišťování potřeb občanů města v rámci jednotlivých aktivit Personální strategie. Metodika a cíle Metodicky bude analýza realizována formou sociologické analýzy prostřednictvím dotazníkového šetření na základě validity sběru dat. Výstupem bude závěrečná zpráva, která bude podkladem pro další realizaci strategického řízení. Postup a časový harmonogram Krok Termín 1
2
3 4
Obsah Příprava a odsouhlasení dotazníku a statického zajištění validity sběru dat Odsouhlasení dotazníku Příprava organizace sběru dat dotazníkem mezi občany města Nové Hrady a mikroregionu Růže Harmonogram organizace sběru dat Distribuce dotazníků občanům města
Součinnost magistrátu Oponentura dotazníků Odsouhlasení organizace sběru dat Distribuce dotazníků klientům
Vyhodnocení dotazníků a oponentura závěrečné zprávy
Cíl analýzy Cílem analýzy je zjištění aktuálního stavu spokojenosti občanů Města Nové Hrady a mikroregionů Růže a zjištění příčin nespokojenosti. Vyhodnocení dotazníků a interpretace výsledků Metodika vyhodnocení. V metodice hodnocení jsme vycházeli ze standardních statistických postupů vyhodnocení dotazníkových metod v návaznosti na první třídění a druhé třídění vzhledem k významnosti odpovědí respondentů.
1. Potvrzení reprezentativnosti dotazníků. Jde o potvrzení, zda zodpovězený počet otázek je dostatečný pro to, aby byl považován za většinový názor. Výstupem je stav reprezentativnosti sběru dat.
Stránka 29 z 31
2. První třídění První třídění zahrnuje četnost odpovědí v položených otázkách a vyhodnocení významnosti četnosti v normálním výběru hodnocení. Statistickou použitou metodou byl jedno výběrový ttest, který potvrzuje, zda normální výběr má relevantní střední hodnotu se statistickou odchylkou 4% rozptylu. Výstupem je významnost parametru v otázce (sdělení). Pokud významnost není potvrzena, pak jde pouze o většinový názor, který nemusí reprezentovat názory většiny respondentů a není jej tedy možné považovat za průkazný. Vyhodnocené poznatky v případě nevýznamnosti je možné použít pouze jako informace pro zkvalitnění procesu a řízení. 3. Druhé třídění Druhé třídění shrnuje, zda dvě normální rozložení mající stejný rozptyl, z nichž pocházejí dva nezávislé náhodné výběry – mají stejné střední hodnoty – jsou v korelaci. Pokud jsou střední hodnoty v korelaci, pak je potvrzena významnost. Výstupem je významnost korelace dvou parametrů. Pokud významnost v druhém třídění není potvrzena, pak mohou být souvislosti pouze náhodné. Vyhodnocené poznatky v případě nevýznamnosti je možné použít pouze jako informace pro zkvalitnění procesu a řízení. 4. Volná slovní sdělení. Slovní volná sdělení reprezentují individuální a subjektivní zpětné vazby (názory) na konkrétní situaci – sdělení. Volná sdělení nejsou statisticky významná a mohou být brány pouze jako podněty pro další práci s obsahem sdělení. Vyhodnocené poznatky volných slovních sdělení je možné použít pouze jako informace pro zkvalitnění procesu a řízení.
4.3.
Realizace potřeb občanů, styk s občany
Na základě analýzy potřeb bude dopracováno Strategické řízení v rámci prioritních činností a cílů, zaměřených na realizaci potřeb občanů.
4.4.
Kroky Strategického řízení v letech 2016-2020
4.4.1. Analýza spokojenosti občanů města a regionu Termín: 2016-2017 Zdroje: KA navrhované žádosti
Stránka 30 z 31
Tato směrnice byla schválena radou města na jejím 41. jednání dne 16. 3. 2016. Směrnice nabývá účinnosti dne 17. 3. 2016 jako systém Strategického řízení Městského úřadu Nové Hrady.
…………………………………………. Mgr. Vladimír Hokr v.r. starosta města
…………………………………… Ing. Ladislava Bártová v.r. místostarostka města
Stránka 31 z 31
