117
4.5.2.
Motivatietheorieën en validiteit
'For every problem there is a theory, that is simple, elegant and wrong'. Een citaat dat zeer van toepassing is op de theorievorming van rondom motivatie. In vrijwel elk populair managementboek worden de theorieën van Maslow (behoeftenhiërarchie) en Herzberg (satisfiers, dissatisfiers) uitgebreid besproken. Ook in de praktijk genieten deze theorieën nog steeds veel waardering. En ondanks het feit dat deze theorieën simpel en elegant zijn, worden ze in het huidige wetenschappelijke (waaronder psychologische) onderzoek nog nauwelijks serieus genomen. Motivatie is een veelvormig fenomeen, waar bovendien veel theorieën over zijn ontwikkeld. In onderstaand overzicht is de validiteit van de bekendste motivatietheorieën opgenomen (Locke en Henne, 1986 en Vinke, 2001). Validiteit van motivatietheorieën • Two factor • Need gratification • Cognitieve evaluatie • Need for achievement • Equity • Expectancy • Goal-setting • Social learning
Herzberg Maslow Deci McClelland Adams Vroom Locke Bandura
1,0 1,5 2,0 2,5 2,5 3,5 5,0 5,0
1 = niet valide 2 = laag valide, theorie matig ontwikkeld 3 = gemiddeld valide, tegenstrijdige resultaten 4 = hoog valide, enige inconsistenties 5 = zeer hoog valide
Voor een uitgebreid en uitstekend overzicht van deze theorieën verwijzen wij graag naar Rob Vinke (humanfactor.nl). Wij zullen binnen dit kader de hoofdlijnen en essentie van de belangrijkste motivatietheorieën bespreken. 4.5.3.
Klassieke theorieën: Maslow, Herzberg, Covey
Zoals gezegd 'regeren' in het denken en doen van veel managers, door de psychologie afgeschreven theorieën van Maslow, Herzberg, McGregor en dergelijken nog steeds. Deze ordeningsdenkers, zoals Vinke ze noemt, hebben een sterk humanistische voedingsbodem. Daarbij staat het humanisme voor een aandacht voor ontplooiingsmogelijkheden, het verheffen van de mens, ruimte voor eigenheid en zelfstandigheid. Deze ordeningsdenkers zeggen veel over het gehanteerde mensbeeld en beduidend minder over concrete en efficiënte aansturing van motivatie. De waarde van deze theorieën is het aanbrengen van het relatieve belang in aspecten die mensen kunnen motiveren. Voor de praktijk bieden ze echter weinig concrete handvatten.
118
McGregor: Theorie X en Y McGregor gaat in zijn klassieke theorie uit van twee visies op medewerkers: • Theorie X - Medewerkers zijn lui, willen geen verantwoordelijkheid dragen, moet je precies instrueren en scherp controleren. • Theorie Y - Medewerkers werken graag, willen verantwoordelijkheid dragen, willen zich kunnen ontplooien en willen autonomie in de werkuitvoering. Motiveren doe je in theorie X fysiologische en veiligheidsbehoeften. In theorie Y moet men motiveren via sociale en waarderingsbehoeften. Dus als we verantwoordelijkheid geven en stimuleren. McGregor is er van overtuigd dat theorie Y het beste model levert. In termen van motiveren komt de benadering van McGregor overeen met die van Maslow. Maslow: Behoeftenhierarchie Het uitgangspunt bij Maslow is dat behoeften de motivatie tot handelen bepalen en dat tussen die behoeften een hiërarchisch verband bestaat. Eerst moet er aan de behoeften op een lager niveau voldaan zijn. Pas daarna kan motivatie ontstaan om aan de behoeften van een hoger niveau toe te komen, er door gemotiveerd te raken. Behoeften hiërarchie 1. Ontplooiingsbehoefte (groei) 2. Waarderingsbehoeften (eer, respect) 3. Sociale behoeften (geborgenheid, contact) 4. Veiligheidsbehoeften ( bedreiging, zekerheid) 5. Fysiologische behoeften (zuurstof, drinken, eten)
Volgens Maslow komt de motivatie die mensen uit hun werk halen, pas aan de orde als aan alle andere vormen van motivatie voldaan is: een dak boven je hoofd, voedsel, veiligheid en aandacht. Het heeft dan ook geen zin om aandacht te geven aan bijvoorbeeld ontplooiing als niet is voldaan aan veiligheidsbehoeften, bijvoorbeeld omdat er grote onrust in de organisatie heerst ten aanzien van de werkzekerheid.
119
Herzberg Herzberg onderscheidt twee groepen van factoren die een geheel verschillende rol spelen bij motivatie en werktevredenheid: satisfiers en dissatisfiers ook wel aangeduid als ‘hygiëne-factoren’ Satisfiers • ontwikkelen en ontplooien • erkenning en waardering • succesvol en creatief zijn • leveren van prestaties en het realiseren van doelen Dissatisfiers ('hygiëne-factoren’) • beloning • arbeidsomstandigheden • arbeidsverhoudingen • organisatiebeleid Satisfiers kunnen direct bijdragen aan werktevredenheid. Als ze niet werkzaam zijn ontstaat een neutrale toestand (dus geen ontevredenheid!). Tegen deze satisfiers staan de dissatisfiers. Deze kunnen bijdragen aan werkontevredenheid als ze niet vervuld worden. Als aan deze factoren wel is voldaan ontstaat een neutrale toestand (dus geen tevredenheid!)
Opvallend is dat de satisfiers te maken hebben met de werkkern en dat de dissatisfiers een plaats hebben in werkomgeving. Tegen de benadering van Herzberg is vanuit wetenschappelijke optiek geregeld fundamenteel bezwaar gemaakt. De werkwijze van Herzberg om te komen tot de indeling in satisfiers en dissatisfiers is eenzijdig en kunstmatig. Deze kan alleen bevestigd worden als de werkwijze van Herzberg wordt gevolgd. Iedere andere methode levert verrassende ´verplaatsingen´ van het domein; satisfiers kunnen dan bij de dissatisfiers terechtkomen en omgekeerd (Vinke, 2001). In de opvatting van Herzberg zijn medewerkers alleen te motiveren door de satisfiers ‘aan te boren’. Medewerkers zijn te motiveren door ontplooiing, waardering, succesvol zijn en het realiseren van doelen. Een extra beloning geven aan goed presterende medewerkers of het verbeteren van de arbeidsomstandigheden leiden niet tot een hogere motivatie en tevredenheid. Dergelijke ingrepen voorkomen ten hoogste onvrede met het werk.
120
Covey Wanneer we de theorieën van Maslow en Herzberg naast elkaar zetten, zien we opvallende overeenkomsten. In termen van Maslow zitten de satisfiers hoog, en de dissatisfiers laag in de hiërarchie van behoeften. Interessant is het om in dit kader te kijken naar het recente en zeer populaire werk van Stephen R. Covey - De achtste eigenschap van effectief leiderschap, dat we in § 3.6.3 bespraken.
Goed beschouwd is zijn model voor 'een compleet mens met compleet werk' niet veel meer dan een voortzetting van de klassieke theorieën over motivatie van McGregor, Maslow en Herzberg. Het lichaam staat model voor de meest basale, fysieke behoeften, terwijl met het hart de hiërarchisch hogere behoeften van aandacht en respect bedoeld worden. Wanneer de de behoeften hiërarchie van Maslow verder volgen komen we bij het hoofd dat staat voor ontplooiing en uitdagend werk, om tenslotte te eindigen bij de ziel: zelfverwezenlijking, een zinvolle bijdrage leveren en er werkelijk toe doen.
121
4.5.4.
Moderne psychologische theorieën
De wereld is veranderd De klassieke ordeningstheorieën van onder andere McGregor, Maslow en Herzberg passen in hun tijd. Maar de wereld van werk is veranderd. De min of meer stabiele situatie is overgegaan in een permanente verandering. Bij het motiveren van medewerkers gaat het daarom steeds meer om de algemene vraag, hoe we door middel van de veranderingen gemotiveerd gedrag ontlokken, versterken, in stand houden, verminderen dan wel uitdoven. Het gaat hier in essentie om de voorwaarden om medewerkers zelfbepalend en competent te laten zijn en te laten blijven (Vinke, 2001). Al eerder gaven we aan dat het motiveren van medewerkers een zeer complex en deels onbegrepen psychologisch vraagstuk is. In de moderne psychologische theorieën heeft het klassieke denken dan ook plaatsgemaakt voor een veel integralere benadering waarin motivatie vanuit verschillende invalshoeken wordt onderzocht. • Allereerst is er de benadering van onder andere Miller en McClelland die uitgaat van de persoonlijkheid van de medewerker. Welke dieper liggende persoonlijke eigenschappen en motieven zijn het, die bepalend zijn voor het onstaan en het continueren van motivatie? • Een tweede invalshoek is die van onder andere van Vroom en Adams, die kijken naar de verwachtingen over bijdragen en opbrengsten. Medewerkers zijn gemotiveerd werk te verrichten als zij verwachten dat dit werk tot de voor hen gewenste opbrengsten leidt. • Het stellen van doelen is een derde invalshoek die onder andere is uitgewerkt door Bandura in zijn goalsetting theorie en door Skinner in de theorie van behavior modification. Een medewerker is te motiveren door doelen te stellen die duidelijk zijn, geaccepteerd, haalbaar en uitdagend. • De laatste invalshoek van onder andere Deci, Hackman en Oldham legt de nadruk op de inhoudelijke kant van de taak. Dat is bepalend voor het wel of niet gemotiveerd deelnemen aan een activiteit. Het onderzoek richt zich op zaken als autonomie, competentie en eigen verantwoordelijkheid.
122
Persoonlijkheid van de medewerker: Miller en McClelland De SIMA-benadering (Systeem voor de Identificatie van Motivatie Aanleg) van Miller is een aanpak waarmee motivationele, natuurlijke talenten van een medewerker worden geïdentificeerd. Bij de analyse ligt veel nadruk op de verschijningsvorm van natuurlijke talenten en de toepasbaarheid. Het gaat daarmee altijd om datgene wat een medewerker bewust of onbewust nastreeft in zijn werk. Het resulterende motivatiepatroon onderbouwt het gedrag. Met motivatiepatronen werken, stelt eisen aan het leidinggeven en de wijze van communiceren waarbij de natuurlijke talenten het uitgangspunt zijn en niet de sluitpost. Bij de benadering van McClelland vormen vier kernmotieven- dominante eigenschappen het vertrekpunt: machtsmotief, prestatiemotief, het hechtingsmotief en het vermijdingsmotief. Als een van deze motieven dominant aanwezig is dan heeft dat heel bepalende effecten op de voorkeursactiviteit. Iemand die zich aangetrokken voelt tot macht zoekt machtssituaties op. Het gaat er in essentie om eerst te weten wat mensen motiveert en vervolgens een koppeling maken met geschikt werk met de natuurlijk aanwezige talenten als uitgangspunt. Verwachtingen over bijdragen en opbrengsten: Vroom en Adams Gaan de vorige concepten en theorieën uit van min of meer stabiele situaties, hier gaat het om de motivationele aspecten bij verandering. Het motivatiemodel van Vroom (expectancy theory) kent het volgende uitgangspunt. Motivatie wordt bepaald door de ‘verwachting’ dat het uitvoeren van het werk leidt tot bepaalde ‘opbrengsten’ met een zekere ‘waarde’. Op grond van die verwachtingen spant een medewerker zich in. Medewerkers zijn gemotiveerd werk te verrichten en te continueren als de verwachtingen leiden tot gewenste opbrengsten. In de praktijk gaat het erom om deze relaties voor de medewerker inzichtelijk te maken. Communicatie is daarbij een belangrijke factor. De werkomgeving kan zowel positieve als negatieve invloed uitoefenen op de werkmotivatie. Daarmee wordt duidelijk afstand genomen van de opvattingen van Herzberg. De equity theorie van Adams lijkt op de theorie van Vroom. Waar Vroom opbrengsten en bijdragen in meer objectieve termen benoemd, benadrukt Adams juist de subjectiviteit van de waarneming. Dat is bepalend of het geheel van bijdragen en opbrengsten door de persoon billijk gevonden wordt. Een medewerker kan tevreden zijn met de balans tussen bijdrage en opbrengsten. Door deze balans te vergelijken met de balans van een door hem gewaardeerde collega kan de juistheid op slag veranderen in ontevredenheid. Stellen van doelen: Bandura en Skinner Het stellen van doelen uitgewerkt in Bandura's goalsetting theorie, is in de praktijk van alle dag een benadering die nauwelijks ter discussie staat. Management by objectives kan als een voorganger beschouwd worden. Het gaat in de eerste plaats om het stellen van duidelijke en heldere doelen. Doelen moeten bovendien door beide partijen geaccepteerd worden. Doelen moeten verder uitdagend zijn, wel moeilijk maar niet onmogelijk om te realiseren. Tot slot geldt dat medewerkers voortdurend op de hoogte moeten zijn of doelstellingen gerealiseerd worden. Daarbij is feedback onontbeerlijk. Dergelijke terugkoppeling moet functioneel zijn en op de juiste moment gegeven worden. Juist op die momenten dat bijsturing van het gedrag nog mogelijk en zinvol is. Een meer klinische variant is de behavior modification theorie van Skinner. Het komt erop neer dat gedrag dat lonend is wordt herhaald en dat niet lonend gedrag wordt vermeden. Zo blijkt dat partiele bekrachtiging (gedeelte-
123
lijke versterking) het krachtigste werkt. Dus niet altijd na een prestatie een beloning geven maar dat doen in 50% van de gevallen. De prikkel is namelijk sterker als er een redelijke kans op succes is. Is die kans te klein of te groot dan verliest een persoon zijn aandacht. Want de beloning komt toch nooit of komt toch altijd. Dat maakt dat het leren plaats vindt door belonen en straffen en dat feedback in die termen wordt gezien. Inhoudelijke kant van de taak: Deci, Hackman en Oldham De laatste categorie concepten en theorieën gaat over de inhoudelijke kant van de taak. Dat is bepalend voor het wel of niet gemotiveerd deelnemen aan een activiteit. Om voor een medewerker motiverend te zijn moet werk, volgen Deci, aan twee aspecten voldoen. In de eerste plaats is dat autonomie. Een medewerker moet zelf de belangrijkste besluiten kunnen nemen die met de uitvoering van zijn taak samenhangen. Bovendien moet de medewerker competent zijn dit werk uit te voeren. Als er vrijheid van handelen is en er is sprake van de juiste vaardigheden dan zal een medewerker intrinsiek gemotiveerd zijn dit werk uit te blijven voeren. Tot slot het taakkenmerkenmodel van Hackman en Oldham. Het uitgangspunt is dat medewerkers meer voor hun werk gemotiveerd zijn als zij er persoonlijk verantwoordelijk voor zijn, als zij hun werk zinvol achten en als zij zicht hebben op de bereikte resultaten. In de praktijk is met dit model het verrijken van taken goed te sturen. Meer autonomie bieden en betere feedback geven over werkresultaten in combinatie met het zinvoller maken van het werk (door het vergroten van de variatie in gebruikte vaardigheden, een verhoging van de identificatiemogelijkheden met het werk en het belangrijker maken van het werk) verhoogt de motivatie van medewerkers.
124
4.5.5.
Movere: Ama et amaberis
Het motiveren van werkgevers is niet gemakkelijk. Hieronder is een resumé opgenomen met de belangrijkste punten uit de voorgaande paragrafen. We hebben ze samengevat in de vorm van een motivatie-proclamatie van de medewerker aan zijn leidinggevende. Het gaat om acht punten. LICHAAM • Betaal me marktconform en zorg voor goede arbeidsvoorwaarden (materiële beloning, arbeidsomstandigheden, zekerheid werkgelegenheid). HOOFD • Geef me uitdagend werk waarin ik mij kan ontwikkelen volgens een door mij gewenst toekomstperspectief. • Zorg dat ik voldoende competenties heb om het werk dat ik moet doen uit te voeren. HART • Neem me serieus, geef me persoonlijke waardering en behandel me eerlijk en met respect. • Laat me verbonden zijn met de organisatie. ZIEL • Laat mijn bijdrage zinvol en betekenisvol zijn, zowel voor de organisatie als voor de maatschappij. EIGENSCHAPPEN • Geef me werk dat bij mijn natuurlijke talenten en voorkeuren past (dus met veel/weinig macht en status, veel/weinig prestatiedruk, veel/weinig variatie enzovoorts). OPBRENGSTEN • Communiceer met mij over mijn bijdragen en de waarde van opbrengsten die het voor mij oplevert. TAAK • Geef me autonomie (beslissingsruimte). Laat mijzelf de belangrijkste besluiten nemen die met de uitvoering van mijn taak samenhangen. • Maak mij persoonlijk verantwoordelijk voor mijn werk en geef me de juiste verantwoordelijkheden en bevoegdheden. DOELEN • Stel duidelijke en heldere doelen waar we het beiden over eens zijn. • Stel uitdagende doelen die wel moeilijk, maar niet onmogelijk zijn om te realiseren. • Geef me directe feedback over de resultaten. Houd me voortdurend op de hoogte of de doelstellingen gerealiseerd worden.
125
Motto Traditiegetrouw sluiten we ook dit hoofdstuk af met een motto, Movere: Ama et amaberis. Wat zoveel betekent als Motiveren? Bemin en je zal bemind worden.
