Moduly manažerských dovedností pro manažery NNO

Moduly manažerských dovedností pro manažery NNO

ÚVOD

1. Úvod

1.1. Úvodní slovo 1.2. Seznam zapojených účastníků 1.3. O projektu 2. Modul Systémy

2.1. Učební text 2.2. Cvičení a podpůrné materiály 2.3. Souhrn rozdílů mezi podnikatelským a neziskovým sektorem 3. Modul Lidské zdroje

3.1. Učební text 3.2. Ukázkový projekt 3.3. Cvičení a podpůrné materiály 3.4. Souhrn rozdílů mezi podnikatelským a neziskovým sektorem 4. Modul Dovednosti

4.1. Učební text 4.2. Cvičení a podpůrné materiály 4.3. Souhrn rozdílů mezi podnikatelským a neziskovým sektorem 5. Modul Procesy

5.1. Učební text 5.2. Cvičení a podpůrné materiály 5.3. Souhrn rozdílů mezi podnikatelským a neziskovým sektorem ÚVOD MODUL SYSTÉMY MODUL LIDSKÉ ZDROJE MODUL DOVEDNOSTI MODUL PROCESY

6. Modul Strategie

6.1. Učební text 6.2. Ukázkový projekt 6.3. Cvičení a podpůrné materiály 6.4. Souhrn rozdílů mezi podnikatelským a neziskovým sektorem 7. Modul Marketing

7.1. Učební text 7.2. Ukázkový projekt 7.3. Cvičení a podpůrné materiály 7.4. Souhrn rozdílů mezi podnikatelským a neziskovým sektorem

MODUL STRATEGIE 8. Seznamy

MODUL MARKETING SEZNAMY

8.1. Názvosloví a pojmy použité v textu 8.2. Doporučená literatura

Úvodní slovo

Na začátku bylo pouhé slovo – LEPORELO. To však vůbec nestačí. Bylo zapotřebí napsat spoustu dalších slov, správně je seřadit, uspořádat, dát je do tabulek, spojit je s čísly, aby vše bylo v souladu s vyhlášenou výzvou daného programu. Mít dobrý nápad prostě nestačí, přesto se nám podařilo ujít pořádný kus cesty, na kterém jsme společně s vybraným týmem ověřovatelů vyzkoušeli, jak správně nastavit pravidla v oblasti vzdělávání manažerů neziskových organizací, které v mnoha pohledech jsou specifické a mnohdy velmi rozdílné od klasického podnikatelského managementu. Každý si z dětství pamatuje na úžasnou a jednoduchou skládačku LEPORELO a to je právě to, co Vám chceme v této publikaci nabídnout. Jednoduchou a ucelenou skládačku oblastí, které správný manažer – profesionál potřebuje k řízení organizace. Každý si může najít svou oblast, ve které má mezery a nedostatky a doplnit si tím chybějící znalosti a dovednosti. Pravda, z pouhého přečtení se však nikdo nestane profesionálem, a proto Vám přejeme hodně úspěchů při zdolávání nástrah, jak nabídnuté znalosti a dovednosti uvést do praxe a života.

Za tým realizátorů projektu

Petr Haška Manažer projektu



Seznam zapojených účastníků Martina Bártová, STŘED o. s. Soňa Baueršímová, KOUS Vysočina, o. s. Pavel Beneš, Erteple a Hmla, o. s. Tomáš Blažek, SEV Krajinka Jan Burda, Rada dětí a mládeže Kraje Vysočina, o. s. Michaela Burdová, Sdružení AMBRA, o. s. Dana Diváková, IKOR, o. s. Václav Dobrovolný, Kolpingovo dílo ČR, o. s. Kateřina Feikusová, ZO ČSOP Kněžice Dana Fiedlerová, Centrum multikulturního vzdělávání, o. s. Markéta Fous, Sdružení občanů, o. s. Erika Gaňová, organizace nevidomých, o. s. Michaela Grmelová, Diakonie ČCE – středisko v Myslibořicích Lenka Hájková, „Mateřské centrum Andílci Hrotovice“, o. s. Petr Haška, Diakonie ČCE – středisko v Myslibořicích Iva Havlíčková, Hodina H, o. s. Miloš Havlík, Centrum multikulturního vzdělávání, o. s. Pavel Hegner, Tyflo Vysočina, o.p.s. Petr Holý, G Vysočina, o. s. Alena Hostašová, Denní centrum Barevný svět, o. p. s. Hana Chloupková, Občanská poradna Třebíč Lenka Kobylková, Na Počátku Jiřina Kocmanová, SNN ČR Iva Kopecká, Chaloupky, o. p. s. Václav Kos, SEV Mravenec Jana Kotoučková, Ekoinfocentrum ZO ČSOP 59/12 Jana Lukeš, Rozkoš bez rizika, o. s. Kateřina Marečková, Sdružení Krajina, o. s. Barbora Matějíčková, ICM Třebíč Jakub Matějka, G Vysočina, o. s. Zdeněk Navrátil, CIVIC, o.s. Martin Paclík, Jejda…, o. s. Slavomír Pavlásek, AKS Pavlov, KOUS Vysočina, RV NNO Zuzana Pěchotová, ŽIVOT 90 – Jihlava, o. s. Patrik Priesol, Občanské sdružení Horizont Marek Procházka, Diakonie ČCE – středisko v Myslibořicích Alena Pytlíková, CZDP Kraje Vysočina Vítězslav Schrek, Oblastní charita Jihlava Alena Slavingerová, Občanská poradna Jihlava, o. s. Barbora Švaříčková, STŘED, o. s. Marta Vencovská, Spolek TILIA Marie Vincencová, Klub českých turistů Kraje Vysočina Dalimil Vítek, AD VISION, s. r. o. Ivana Vrzáčková, Diakonie ČCE – středisko v Myslibořicích Pavlína Vyškovská, Diakonie ČCE – středisko v Myslibořicích Jozef Zetěk, Chaloupky, o. p. s.



O projektu LEPORELO je knížka s jednoduchými obrázky ale také skládačka z kostek. V našem případě pomyslnými kostkami jsou jednotlivé vzdělávací moduly. Úkolem pilotního ověřování projektu LEPORELO bylo vybrat správné moduly a udělat je kvalitně na míru neziskových organizací.

Na 30 zástupců neziskových organizací Kraje Vysočina spolupracovalo na projektu zvaném LEPORELO, který připravila Diakonie ČCE – středisko v Myslibořicích ve spolupráci s Koordinačním uskupením neziskových organizací Kraje Vysočina, o. s. (KOUS Vysočina). V rámci tohoto projektu se manažeři neziskových organizací pravidelně scházeli, aby pilotně ověřili jednotlivé moduly, které považovali za nejdůležitější z hlediska vedení organizací. Vybrali témata jako je Marketing NNO, Dovednosti manažera, Lidské zdroje, Procesy, Strategie či Systémy. Účastníkům pilotního ověřování bylo představeno vzdělávání vycházející ze zkušeností komerčního managementu (MBA) a bylo využito zkušeností účastníků, abychom toto vzdělávání upravili na míru neziskových STRATEGIE organizací. Vznikly moduly, které jsou souORGANIZACE částí této publikace a které budou nadále = UDRŽITELNOST V ČASE nabízeny širšímu okruhu neziskových organizací Kraje Vysočina prostřednictvím STRUKTURA SYSTÉMY ORGANIZACE partnerské organizace. = NADSTAVBA NAD PROCESY

= PROCESY TOKY JEDNOTKY

KULTURA ORGANIZACE SOUBOR SDÍLENÝCH HODNOT

SKILLS

STAFF

= DOVEDNOSTI UDRŽENÍ KNOW HOW ORGANIZACE

= LIDI JAKO NOSITELÉ A VLASTNÍCI PROCESŮ

STYLY VEDENÍ LIDÍ A ORGANIZAČNÍCH JEDNOTEK

Projekt je nastaven na pozadí Modelu 7S – Model 7S patří k významným analýzám vnitřního prostředí organizace. Tento model v sobě zahrnuje 7 základních aspektů, které se vzájemně podmiňují, ovlivňují. Především v harmonickém souladu mezi těmito faktory je nutné hledat klíčové faktory úspěchu každé organizace. Na základě počáteční analýzy byly zjištěny zvýšené požadavky v oblasti Marketing, proto byl tento modul zařazen samostatně, ač je součástí modulu Strategie.

• STRATEGIE – stanovená vize organizace a způsob, jak toho má být dosaženo (sem spadá i marketing a Fundraising). • STRUKTURA – funkční a obsahová náplň organizačního uspořádání ve smyslu podřízenosti a nadřízenosti, spolupráce, kontrolních mechanismů a sdílených informací – v našem případě jsme tento modul nazvali PROCESY. • SYSTÉMY – v daném modelu jsou systémy řízení prostředky, procedury a systémy, které nám pomáhají posunovat firmu daným směrem. • STYLY VEDENÍ, STAFF (SPOLUPRACOVNÍCI) – spolupracovníky se míní lidé, jejich vztahy, funkce, motivace či chování vůči firmě – v našem projektu jsme tyto moduly spojili pod jeden souhrnný pod názvem LIDSKÉ ZDROJE. Ač se KULTURA prolíná všemi moduly, jsme toho názoru, že kulturu tvoří lidé. Proto se i tímto modulem zabýváme právě v modulu LIDSKÉ ZDROJE. • SKILLS (DOVEDNOSTI) – schopnostmi je v podstatě míněna profesionální zdatnost manažera.



O žadateli

Diakonie ČCE – středisko v Myslibořicích Diakonie ČCE – středisko v Myslibořicích je nestátní nezisková organizace a patří k významným poskytovatelům sociálních služeb v Kraji Vysočina. Svoje služby poskytuje v památkově chráněném barokním zámku. Ten vznikl přestavbou z původního renesančního zámečku, jehož vznik se datuje do 16. století. Stávající objekt zámku - barokní stavba zámecké budovy s výraznou dispozicí v Myslibořicích, je datován do první třetiny 18. století. K pozdějším úpravám došlo v 19. a především 20. století, kdy bylo při rozsáhlé rekonstrukci budovy zjednodušeno architektonické členění fasády, nicméně barokní dispozice zámku zůstala zachována. K sociálním a zdravotním účelům slouží budova od roku 1926, kdy zde byly za účasti široké veřejnosti otevřeny sociální ústavy myslibořické (sirotčinec a starobinec). Postupem doby se zřizovatelé Domova i poskytované služby měnili až do současné podoby, kdy se v prosinci roku 1991 tento Domov stal jedním z mnoha středisek Diakonie. Klientům jsou poskytovány celkem čtyři druhy sociálních služeb, a to: – domov pro seniory (služba je poskytována seniorům od 65 let věku, kteří vlivem stáří, nemoci a ztráty soběstačnosti nejsou schopni sami, ani s pomocí rodiny zajistit své životní potřeby) – domov se zvláš tním režimem (služba je poskytována osobám s různým typem demence, zejména s Alzheimerovou chorobou, od 50 let věku, kteří vlivem své nemoci nejsou schopni sami, ani s pomocí své rodiny či přátel zvládnout péči o svou osobu), – domov pro osoby se zdravotním postižením (služba je poskytována seniorům a jejich rodinným příslušníkům s mentálním a zdravotním postižením od 35let věku, kteří jsou v nepříznivé osobní a rodinné situaci, se kterou si už sami neporadí), – odlehčovací služby (jsou poskytovány seniorům se starobním důchodem a lidem s demencí od 50 let věku v nepříznivé osobní a rodinné situaci, se kterou si již sami neporadí). V současné době využívá tyto služby celkem 132 klientů, z nichž je převážná většina seniorů. Domov je specifický hlavně v tom, že přijímá řadu osob s těžkou sociální nebo duševní přizpůsobivostí, které jsou v jiných domovech těžko přijatelní. Největší důraz při práci s klienty je kladen na profesionální a osobní přístup ke klientům. Jejich cíle jsou zpracovávány do individuálních pečovatelských plánů, které jsou pravidelně doplňovány a vyhodnocovány. Klientům jsou nabízeny také duchovní a pastorační služby. V kapli, která je umístěna přímo v budově zámku, se mohou každodenně zúčastňovat eku-



menických setkání a bohoslužeb. Ve všech těchto činnostech jsou personálu nápomocni i dobrovolníci, kteří jejich práci doplňují o další lidský rozměr.

Všichni klienti se mohou, pokud jim to jejich zdravotní stav dovolí, pohybovat v rozlehlých prostorách zámku i v jeho okolí, které tvoří velký zámecký park s lagunou a mnoha lavičkami vybízejícími k odpočinku a relaxaci. Ve volných chvílích jsou klientům nabízeny pracovní aktivizace, které vedou k udržení a posílení jejích soběstačnosti co nejdéle. Probíhají každý všední den v dopoledních hodinách a denně se jich zúčastňuje až 40klientů. Výrobky, které při těchto činnostech vznikají, zdobí prostory střediska nebo jsou využity jako dárky při různých prezentacích střediska. Lidé si je mohou také zakoupit na různých jarmarcích a slavnostech. Během roku je pro klienty připraveno také velké množství dalších akcí, které jim mají především zpříjemnit chvíle v Domově. K nejoblíbenějším akcím patří především letní benefiční koncerty v parku, na které bývá pozvána některá z tradičních dechových hudeb. K dalším velice oblíbeným akcím patří také Zámecký ples, maškarní karneval, besedy se zajímavými lidmi, promítání filmů, narozeninové oslavy, různá sportovní klání mezi jednotlivými klienty, kurzy ručních prací apod. V poslední době si také získal velkou oblibu kroužek „Vzpomínání“, na kterém si skupina klientů povídá s vyškolenou pečovatelkou o časech dávno minulých. Jeho součástí je také třeba i pečení a vaření dávno zapomenutých jídel. Klienti mohou také denně využívat i další služby, které jsou jim nabízeny přímo ve středisku. Patří mezi ně třeba kantýna, kadeřnictví, pedikúra, manikúra, kantýna a masáže. Čtenářům z řad klientů je k dispozici také kvalitně vybavená knihovna a ti, kterým není cizí internet, mohou jeho přednosti využívat v internetové kavárně. Jelikož jsou do Domova přijímáni klienti z celé ČR, mohou jejich rodinní příslušníci při návštěvách přenocovat v hostinských pokojích, které byly k tomuto účelu přímo vybudovány v třetím patře budovy. Celá budova je bezbariérová, umožňující všem klientům snadný pohyb do všech prostor střediska. Veškeré další informace o Domově jsou k nalezení také ve výroční zprávě střediska a na webových stránkách www.domovmysliborice.cz.



O partnerovi projektu KOUS Vysočina, o. s. (dále jen KOUS) je Koordinační uskupení nestátních neziskových organizací, které působí v Kraji Vysočina. KOUS je střešní organizací sdružující právnické osoby a navazuje na dlouholetou spolupráci těchto organizací, která sahá až do roku 1995. Hlavní činnost KOUS Vysočina - dovnitř - informační servis (prostřednictvím www.kous.cz, informačního zpravodaje) - vzdělávací servis (pravidelná vzdělávání reagující na potřeby členských organizací) - poradenský servis (úřední hodiny, výměna zkušeností) - mimořádná podpora NNO (KOUS je zprostředkovatelem malého grantového programu Kraje Vysočina) - ven - hájení společných zájmů (zástupci KOUS v komisích, pracovních skupinách nejen Kraje ale i na celostátní úrovni) - propagace neziskového sektoru jako celku - analýzy a strategie neziskového sektoru Kraje Vysočina Výjimečnost KOUS spočívá v: - otevřenos ti (kterákoliv NNO Kraje Vysočina může vstoupit do tohoto sdružení a míra aktivity záleží na ní – může být pouhým přijímatelem informací nebo se může v dalším volebním období stát předsedou sdružení. - pokrytí (jako jediný pokrývá všechny oblasti neziskového sektoru v Kraji Vysočina) - pos tavení (má podepsanou Dohodu o spolupráci s Krajem Vysočina) - ve způsobu řízení (KOUS Vysočina je zástupce NNO nikoliv ústřední orgán)



MODUL SYSTÉMY

Obsah A Učební text 1. Management informací 1.1. Integrovaný podnikatelský model 1.2. Podnikatelské cíle jako východisko pro informační zařízení 1.3. Přehled výkonných procesů 1.4. Zlepšení podnikových procesů 2. Modelování procesu 2.1. Cíl modelování procesu 2.2. Pojmy a definice 2.3. Techniky a pravidla 3. Modelování dat 3.1. Cíl 3.2. Pojmy a definice 3.3. Techniky a pravidla 4. Maticová analýza 4.1. Cíl 4.2. Koncepce a definice 4.3. Techniky a pravidla

ÚVOD MODUL SYSTÉMY MODUL LIDSKÉ ZDROJE MODUL DOVEDNOSTI MODUL PROCESY MODUL STRATEGIE MODUL MARKETING SEZNAMY

5. Finanční řízení neziskové organizace – specifika 5.1. Zdroje financování 5.2. Management finančního řízení organizace 5.2.1. Finanční analýzy 5.2.2. Finanční plánování 5.2.3. Rozpočtování 5.2.4. Řízení financování organizace a činností ve vztahu k donátorům 5.2.5. Krizové finanční řízení 5.3. Cash flow a jeho význam v NNO 5.3.1. Výkaz cash flow a jeho struktura 5.3.2. Řízení peněžních toků B Rozdíly mezi neziskovým a podnikatelským sektorem

A Učební text 1. Management informací Úvod Nepřeháníme, když řekneme, že nyní žijeme v informační společnosti. Každodenně jsme zahrnováni informacemi, které se k nám dostávají z novin, televize a jiných médií. Nemůžeme však zpracovat všechny informace, proto je musíme třídit a vybírat. To se děje pomocí složitého systému osobních motivů. Informace nemá obecně přijatou a uznávanou definici; používá se například: Informace je odpověď na otázku. Tato definice zdůrazňuje fakt, že pouze ten, kdo potřebuje a chce, může informaci dostat a přijmout. Víme, že kolem nás existuje mnoho informací, avšak protože je nehledáme a případně nejsme schopni je dekódovat, nezískáváme je. Informace je nástrojem řízení podle definice: Řízení se uskutečňuje získáváním, zpracováním a využitím INFORMACE. I organizace jsou zaplaveny informacemi. A i ony musí informace třídit. Ke správnému rozhodnutí je potřebná správná informace. Množství informací se zvětšuje, proto je stále důležitější vědět, jak se ke správným informacím dostanete. Tato otázka je hlavním tématem toho, co nazýváme managementem informací. Smyslem je určit, které informace jsou potřebné k dosažení podnikatelských cílů a tomu přizpůsobit informační systémy jako způsob zachycení, ověření a zpracování těchto informací. Patrně každý z vás se někdy setkal s negativním dopadem špatného managementu informací. Příklady: • vývoj nového informačního systému dramaticky skončí, protože není jasné, s jakými změnami ve způsobu práce je třeba počítat; • nové standardy se téměř nepoužívají, protože vyžadují jiný způsob práce, který není slučitelný se starým způsobem práce a s kulturou; • výrobní řídicí systém ještě dva roky po zavedení nefunguje, protože je příliš složitý; • neprůhlednost různých finančních systémů nahrává podvodům… Ze zkušeností z praxe vyplývá, že management informací není třeba považovat za střed dění organizace, ale za jeden z prvků potřebných k jejímu hladkému fungování. Proto se stále častěji objevují názory, že věci, které měl dříve na starosti odborník (např. informační analytik), patří k obecné odpovědnosti manažera. V tomto modulu se zaměřujeme na situaci obecného manažera, které není odpovědný pouze za získání a management personálu a za navržení a provedení organizačních změn, ale i za vybavení informačními systémy. To znamená, že určuje, jaké informační systémy je třeba vyvinout, jaké jsou priority a rychlost a je odpovědný za techniku a personál. Přirozeně tento manažer může využít i podporu odborníků. Tento manažer nového stylu musí být schopen přimět lidi, aby něco udělali, musí však být také schopen sám udělat něco pro lidi. On je tím, kdo v organizaci plní řídící a zařizovací činnosti v kombinaci s podnikavostí, vedením a tradičními prvky. Tradičními prvky jsou: “PLAN (plánuj)” (výzkumy, sestavování plánů), “DO (udělej)” (management, koordinování, přidělování úkolů, vytváření podmínek), “CHECK (zkontroluj)” (testování, měření, kontrola) a “ACT (konej)” (revize, oprava). Protože zde hájíme všestranný přístup, nejdříve popíšeme, jakou roli v organizaci management informací hraje a poté, jak je z tohoto pohledu možné dát managementu informací určitou formu. 1.1. Integrovaný podnikatelský model Aby bylo možné určit místo pro management informačního zařízení, použijeme model organizace, který je vhodný pro všestranný přístup. Tento model se nazývá Integrovaný podnikatelský model, IPM (Integral Ondernemings Model, IOM), Podle tohoto modelu je podnikání tvořeno třemi hlavními složkami: • stanovení cílů: Jakého měřitelného výsledku a v jaké době chceme společně dosáhnout? • organizování: Jaké podmínky musíme vytvořit, abychom mohli vyrábět výrobky a/nebo služby? • realizace: Jak je třeba činnosti vykonat?

Obr. 1: Tři hlavní složky podnikání

stanovení cílů l orientovat se l vyvinout vizi

organizování l vytvořit podmínky

realizace l vyrobit l poskytnout služby

l stanovení cílů

l zaměřeno na zákazníka

l organizování

l zaměřeno na člověka

l realizace

l zaměřeno na činnost

l zařídit

Tyto tři složky se vztahují jak na úroveň celkového organizování, tak i na jeho součásti (např. informační zařízení). Informační zařízení umístíme na tu úroveň organizace, kde je důležitá zejména složka “organizování”. To znamená, že také díky informačnímu vybavení je možné, aby organizace dosáhla svých cílů “realizací”.

Vybavení informačním zařízením K určení toho, jakým způsobem je třeba zřídit informační systém v souvislosti s ostatními prvky “organizování”, se používá nástroj analýzy, který je odvozen z McKinseyho modelu 7S a je nazýván modelem ESH. ESH je zkratkou pro Rovnováhu (Evenwicht), Souvislost (Samenhang) a Heterogenitu – různorodost (Heterogeniteit). Na obrázku 2 jsou zobrazeny dva rysy tohoto modelu – souvislost a rovnováha. Souvislost znamená, že každá změna jednoho z prvků vždy vyvolá změnu (byť i velmi malou) dalších pěti prvků. Rovnováha znamená, že všechny prvky jsou stejně důležité. To vyžaduje sladění těchto šesti prvků a rovnovážné rozdělení času a energie mezi nimi.

Obr. 2: Model ESH

Strategie

Struktura

Systémy

Kultura (soul)

Styl vedení

Personál (Staff)

Třetím znakem je heterogenita v tom smyslu, že se model vztahuje jak na formální, předem promyšlené, tak na neformální aspekty z praxe; na měřitelné i neměřitelné jevy v organizacích; na vnější i vnitřní stránku prvků organizace. Šest prvků organizace lze popsat následovně: • STRATEGIE: Jak (a pomocí jakých prostředků) se snažíme dosáhnout předem stanovených cílů (plán činností);



• • • • •

STYL VEDENÍ: Charakteristický styl chování managementu; SYSTÉMY: Pravidla a postupy, jimiž se řídí každodenní fungování; PERSONÁL: Charakteristika a dovednosti pracovníků; KULTURA: Společné hodnoty a normy skupiny lidí a z toho vyplývající způsob práce; STRUKTURA: Rozdělení úkolů, odpovědnosti a pravomocí a jejich kompenzace.

Strategie je tím prvkem modelu ESH, který je nejvíce určující pro interakci mezi organizováním a s tanovením cílů. Když je při stanovení cílů určeno, co chce organizace dělat, je dalším logickým krokem určit, jak to bude dělat; to znamená uvést, jakou strategii je třeba použít pro dosažení stanoveného cíle. Na první pohled jsou si organizování a realizace velmi podobné. Zásadním rozdílem však je, že “organizování” se zaměřuje na přípravné, tzn. podmínky vytvářející činnosti a “realizace” na výkonné činnosti. U “organizování” jde zejména o výběr a přidělení (nasazení) lidí a systémů, zatímco u “realizace” jde o skutečnou činnost lidí a praktické využití stávajících systémů.

Sys témy jsou základním určujícím faktorem pro vztah mezi organizováním a realizací. Základním určujícím faktorem pro vztah mezi organizováním a realizací jsou “systémy” - interní (informační) systémy a postupy, pomocí kterých dochází k řízení a k regulaci každodenního fungování organizace. Když je jasné, podle jakého plánu se budou realizovat stanovené cíle (strategie), a když je organizace v souladu s tímto plánem vybavena (struktura, systémy, personál, styl vedení), pak organizace začne pracovat zejména díky skutečnému využití systémů. “Systémy” rozumíme např. systém vyřizování zakázek, systém plánování výroby, regulace pracovní doby, systém řízení zásob, komunikační systém, logistický systém a systém kontroly jakosti. Informace je nejdominantnějším faktorem v úseku mezi realizací a s tanovením cílů Informace o postupu a o výsledcích všech částí procesu realizace je dominantním faktorem mezi realizací a stanovením cílů. Jedná se jak o relativně objektivní informace, které poskytují zavedené informační systémy a lidé, kteří s nimi pracují, tak i o relativně subjektivní informace, které se k tomu, kdo se zabývá stanovením cílů, dostanou prostřednictvím neformálních vztahů a selektivního vnímání. Výsledkem kombinace základních tří složek modelu ESH je kompletní Integrovaný podnikatelský model.

Obr. 3: IPM – Integrovaný podnikatelský model

STANOVENÍ CÍLE l orientování l jasná formulace Strategie

Styl vedení

Struktura

ORGANIZOVÁNÍ Kultura

REALIZACE Systémy

Personál

Informace (potřebu informací) lze určit systematicky Při “plánování” informačních systémů je třeba určit, které informace jsou potřebné k “realizaci” podnikatelských cílů. A informační systémy, které potřebné informace poskytují, musí být v souladu a rovnováze se strategií, strukturou, kulturou, personálem a stylem vedení.



Na obrázku 4 je schematicky znázorněno, jak dochází k určení potřebných informačních systémů.

Obr. 4: Způsob určení potřebných informačních systémů

podnikatelský cíl

proces

řízení

informace

informační systémy

změněný návrh

1.2. Podnikatelské cíle jako východisko pro informační zařízení Východiskem pro určení potřeby informací (informačních systémů) jsou podnikatelské cíle. Podnikatelské cíle je tedy třeba stanovit tak jasně, aby se z nich dalo vyčíst, jaké činnosti a jakým způsobem má organizace vykonat. Aby bylo možné určit vliv cílů na potřebu informací (informačních systémů), musí být cíle měřitelné, akceptovatelné (znamená motivující, ale dosažitelné), komunikovatelné, inspirující a zavazující Měřitelné znamená, že je možné určit, do jaké míry bylo cíle dosaženo. Každý cíl je měřitelný, pokud je vyvinuta snaha stanovit dobrou normu a objektivní metodu měření, kterou akceptuje většina zapojených. Akceptovatelné znamená, že pracovníci mají svou aktivitu zaměřit na dosažení formulovaných cílů. Obvykle se budou snažit více, když budou cíle motivující, ale dosažitelné. Komunikovatelné znamená, že komunikace je potřebná vždy a na všech úrovních. Všichni zapojení musí znát cíle, o které mají usilovat. K realizaci měřitelných, motivujících a dosažitelných cílů, které však výkonný personál nezná, dojde pouze náhodou. Většinou se nestává, že by vyšší management nechtěl pracovníkům cíle oznámit, cíle jsou však tak složitě “zabalené”, že je obtížné je ostatním jasně vyložit. Dobrý cíl je formulován krátce a jasně, a proto je snadné ho vyložit. V každém stádiu je důležité uvést, do jaké míry je cíl už splněn a jaké kroky je ještě třeba podniknout. Inspirující bude cíl tehdy, když pracovníci budou vnímat jasný vztah mezi posláním organizace a z něho vyplývajícím cílem. To se stane za předpokladu, že budou zapojeni do formulování prohlášení o poslání organizace a budou ho plně podporovat. Zavazující bude cíl tehdy, když se lidé budou chtít a moci na něm podílet. K angažovanosti a závazku (commitment) dojde, když lidé budou moci dosáhnout vlastních, osobních cílů. Pokud budou cíle splňovat tyto požadavky, budou mít pozitivní vliv na definování činností a způsobu jejich realizace. Rámec procesů je určován strategií organizace (produktovou, operativní a zejména marketingovou, tedy trhem, dodávanými výrobky a službami, dosažitelnou tržní cenou, způsobem obsluhy zákazníka apod.) Výsledky této diskuse dávají činnostem určitou podobu: CO je třeba udělat pro dodání JAKÝCH výrobků nebo služeb. Prvním krokem k formulování žádoucích informačních systémů je přenesení cílů do činností a způsobu realizace těchto činností. Na základě toho je možné určit, jaká informační podpora je potřebná.

1.3. Přehled výkonných procesů Podnikový proces je souhrn spolu souvisejících výkonných a řídících činností, materiálních i nemateriálních surovin, pomocných prostředků, dílčích výsledků a rozhodnutí zaměřených na specifikovaný výstup. Aby bylo možné určit, jakou má organizace potřebu informací, je třeba nejprve rozlišit výkonné a řídící podnikové procesy. Ve výkonném procesu se vždy jedná o činnosti, které přinášejí výsledek (výrobek nebo službu), jež lze převést na cíl organizace. Řídící proces zajišťuje řízení výkonných procesů. Důležité je rozlišení primárních a podpůrných procesů Výkonné procesy lze dělit na primární a sekundární neboli podpůrné procesy. Primární proces je souhrn činností, které se zaměřují na: • získávání předmětů a/nebo surovin • výrobu výrobků a služeb • odbyt výrobků a služeb.



Přehled procesů: Podle funkcí nebo činností Při popisu procesů se stále vrací diskuse, zda má vše probíhat podle funkcí nebo podle činností (toků činností). Srovnání obou je na obrázcích 5 a 6. Na obrázku 5 vidíme příklad funkčního přehledu podnikových procesů v obchodní společnosti. Funkční přehled seskupuje procesy podle jejich druhu. Prodej tedy zahrnuje všechny prodejní procesy, které v organizaci probíhají. Výhodou tohoto přístupu je, že tak vznikne celkový přehled všech druhů činností, na jehož základě si lze vytvořit dobrý úsudek o informační potřebě pro daný aspekt. Nevýhodou funkčně zaměřeného přístupu je snaha vyhovět někdy značně odlišným požadavkům pomocí jednoho systému.

Obrázek 5: Funkční přehled podnikových procesů

Obr. 6: Proudový přehled podnikových procesů

Proces se může lišit i pro jednotlivé skupiny výrobků. Pečení chleba probíhá jinak, než zhotovování zákusků. V případě obchodní společnosti by se lišil tok činností pro malé, střední a velké výrobky. Malé výrobky by např. mohly být prodávány telefonicky a dodávány ze zásob během 24 hodin. Prodeji velkých výrobků by předcházel dlouhý a intenzivní prodejní proces a dodací lhůta by byla mnohem delší vzhledem ke složitému sestavování součástí. Proudový přístup skrývá riziko, že např. vedle sebe budou existovat tři různé prodejní procesy, aniž by se zjistilo, že informační potřeba těchto procesů je velmi podobná a proto by mohly využívat jednoho informačního systému. Pomocí znázorněných procesů lze provést pr vní inventarizaci informačních potřeb Poté co byly procesy načrtnuty, může dojít k první inventarizaci. Každý proces totiž obsahuje složku zpracovávající informace, která data registruje, zpracovává, konzultuje nebo distribuuje. U prodejního procesu



je možné registrovat data o zákazníkovi a požadovaném výrobku a službách. Aby bylo možné stanovit dodací lhůtu, bude možná třeba konzultovat data o zásobách. Možná bude třeba zpracovat data pro případné sestavení nabídky - pro příslušné výpočty. 1.4. Zlepšení podnikových procesů – redesign, reengineering Při řešení problémů zlepšení procesů v organizaci velmi často vzniká potřeba lepších informačních zařízení; takovými problémy může být např.: Vzniká příliš mnoho chyb, dodací lhůty jsou příliš dlouhé a koordinace činností vyžaduje nepřiměřeně velké úsilí. Někdy je příčinou těchto problémů nedostatečné informační vybavení. Řešení je nasnadě: Zlepšit informačního vybavení zlepšením nebo obnovou informačních systémů. Často se však přehlíží fakt, že zmíněné problémy jsou spíše organizačního rázu. Příčinou problémů v procesech je často stávající vybavení organizace Mnohé organizace se dostávají do situací, které vedou k započetí diskuse o stávajícím vybavení organizace (a tím i vybavení pro podnikové procesy). Tak lze předejít tomu, aby nepříznivé následky stávajícího vybavení podnikových procesů byly kompenzovány dalšími a dalšími novými informacemi. Takové situace mívají následující příčiny: • procesy rozdělené na malé části. Celý proces je rozdělen na jednoduché úkoly, které znovu a znovu vykonávají pracovníci většinou s nízkým vzděláním. • velké množství řídících úrovní. Nižší vedoucí řídí úkoly pracovníků. Vedoucí oddělení řídí nižší vedoucí a sami jsou řízeni manažery, kteří mají na starost několik oddělení. Tak vzniká jedna řídící úroveň za druhou; • rozdělená odpovědnost. Nikdo v organizaci není odpovědný za celý “proud” procesů: Funkční vedoucí jsou odpovědni pouze za část “proudu”; • rozdělené znalosti o zákazníkovi. Každé oddělení vykonává jednu část procesu, čímž jsou znalosti o zákazníkovi roztroušeny po celé organizaci. Zákazníci se stížnostmi jsou stejně posíláni z oddělení na oddělení celou organizací. Stížnosti řeší “každý a všude”; • mnoho práce na zakázku. Nové výrobky a zakázky jsou považovány za práci na zakázku, získají tak vlastní proud s vlastními postupy a kontrolou.

Změna procesů Mnohé z těchto problémů lze vyřešit změnou vybavení organizace a podnikových procesů; nazývá se redesign – nové rozvržení podnikových procesů. Většinou se přitom uvolní funkční rozdělení organizace a pozornost se věnuje proudům procesů. Nové rozvržení podnikových procesů má několik jednoduchých základních principů Při revizi procesů dojde k úplnému zrušení současného (často funkčně zaměřeného) zařízení - nový proces se začne budovat zcela od počátku, prakticky “od nuly”. Aby bylo možné vyhovět potřebám zákazníka a definovaným znakům výrobku, vychází se z pozice zákazníka a určí se minimum potřebných činností. Potom se navrhují příslušné kroky procesu. Zde existuje několik důležitých pravidel, která najdeme v tabulce 7.

Tabulka 7: Seznam pravidel Seznam pravidel Zařizujte z hlediska přidané hodnoty pro zákazníka Realizujte vždy jeden bod, který zákazníka osloví Kontrolu procesu provádějte co nejdříve Kde je to možné, využijte podporu systémů Data k určitému zdroji zaveďte jednorázově a správně Minimalizujte čekací doby Omezte počet bodů přenosu Omezte výjimky Projektujte paralelně, nikoliv sériově Maximalizujte standardizaci rutinních činností



Jestliže je proces globálně navržen, je třeba ho dále specifikovat (“JAK má probíhat proces dodání výrobku nebo služby?”). V tabulce 8 jsou uvedena témata, která je třeba pro jednotlivé kroky procesu rozpracovat.

Tabulka 8: Seznam témat, která je třeba rozpracovat Seznam témat, která je třeba rozpracovat Jaký je vstup a jaký je výstup daného kroku procesu? Jaké kvalitativní požadavky je třeba pro daný krok stanovit? Jaké jsou ruční a jaké automatizované kroky procesu? Na jakém místě dochází k realizaci daného kroku? Na jaké funkční úrovni je pracovník, který daný krok vykonává? Jaká je (průměrná) doba trvání kroku? Jaké jsou (průměrné) náklady na daný krok? Jaká je přidaná hodnota kroku? Jaké požadavky jsou stanoveny na podporu systémů? Na základě vymezených definic procesu se proces propočítá podle doby (průběhu), nákladů, kapacity a kvality (spolehlivosti) a dále se optimalizuje. Při této revizi hrají důležitou roli informační technologie - IT. V tabulce 9 se uvádí možnosti IT a rovněž vliv těchto možností na podnikové procesy (i jejich vybavení). Reengineering/redesign tedy nemění pouze potřebu informací; díky němu rovněž vyjde najevo, jakým způsobem lze optimálně využít možnosti IT.

Tabulka 9: Možnosti a vliv IT Možnosti

Vliv na proces

Vykonání

IT umí změnit nestrukturované procesy v rutinní činnosti

Překonání vzdáleností a přemístění informací

IT může rychle a jednoduše přenést informace na velké vzdálenosti, čímž jsou procesy nezávislé na geografické poloze

Automatizace

IT může nahradit nebo zmenšit lidskou práci

Analýza

IT může podporovat rozhodování pomocí využití přesných a rychlých nástrojů analýzy

Uložení a zpracování informací

IT může podporovat procesy pomocí nevyčerpatelného množství detailních informací

Změna pořadí úkolů

IT může měnit pořadí úkolů a zároveň provádět jiné činnosti

Management znalostí

IT může ukládat a rozšiřovat detailní znalosti o běhu procesu

Měření a monitorování

IT umožňuje detailní měření a stanovení vstupu a výstupu procesu

Integrace

IT může spojit lidi a systémy v/mezi jedním nebo více procesy a umožnit přímou komunikaci mezi nimi

Řízení jako proces Řízení se stejně jako výkon činnosti také považuje za proces - řídící proces. Řídící proces se skládá z: • přijímání zpráv o stavu věcí • srovnání se stanovenou normou nebo plánem • přizpůsobení nebo změna normy.



Tyto činnosti ve vzájemných souvislostech rovněž nazýváme řídícím cyklem. Aby bylo možné určit, jaké informace jsou k řízení potřebné, je nejdříve třeba u výkonného procesu určit, CO je třeba řídit a JAK to lze dělat. Rovněž se určí, CO je třeba měřit a JAK.

Tabulka 10: Řízení a měření Řízení a měření Řízení vstup, výstup proces, prostředky

co

Měření

jak

co

jak

Vstup Výstup Proces Prostředky

Prvním krokem je určit, které položky hrají roli ve vstupu, výstupu, procesu a prostředcích. Následně se u každé položky určí, zda má smysl ji řídit; jestliže ne, zvolí se další položka; jestliže ano, jde se na další bod. Dalším bodem je odpověď na otázku: “Co byste chtěli řídit a proč?”; odpověď musí naznačit konkrétní činnost jako např.: • zlepšete kvalitu procesu (lépe - zvyšte rychlost průběhu o 10%) • snižte nemocnost na 3,4% • zvyšte produktivitu stroje ze 100 jednotek na 140 jednotek za hodinu. Otázka “co” se tedy zaměřuje na změnu. Poté následuje odpověď na otázku: “Jak chcete nebo můžete řídit?”. Odpověď znovu odráží konkrétní činnost. Například: • objednávejte u jiného dodavatele • zaveďte systém kontroly pokroku • lépe vzdělávejte prodejní personál • předefinujte stávající postupy.



. Modelování procesu Úvod Tento modul (Management informací - základ) se zabývá otázkou, jak lze dát management informací určitou formu. Přitom se zjišťuje, jak lze určit, které informační systémy jsou žádoucí (viz. obr. 11).

Obr. 11: Způsob určení potřebných informačních systémů

podnikatelský cíl

proces

řízení

informace

informační systémy

redesign V této části se budeme věnovat třem základním technikám, které k tomu lze použít. Těmito technikami jsou: • modelování procesu • modelování dat • maticová analýza.

Modelování procesu je technika, která nabízí podporu při mapování a změně podnikových procesů. Modelování dat se používá pro strukturování informací potřebných pro výkon a řízení podnikových procesů. Cílem maticové analýzy je vymezení informačních systémů na základě souvislosti mezi podnikovými procesy a daty. Ke každé technice uvedeme její cíl, vysvětlíme pojmy a podáme přehled nejdůležitějších technik a pravidel. 2.1. Cíl modelování procesu Modelování procesu se používá k získání jednoznačného přehledu o souvisejících výkonných a řídících činnostech organizace. Tento přehled může být základem pro velké množství akcí spojených s organizací: • zavedení systému řízení jakosti • analýza a rozdělení odpovědnosti a pravomocí • určení vstupu a výstupu úkolů a funkcí, popř. procesů • změna zařízení podnikových procesů • určení potřeby informací. V tomto paragrafu se budeme zabývat poslední činností. Omezíme se přitom na modelování výkonných procesů. Dozvíme se, jakým způsobem lze modelovat činnosti. Tento způsob modelování se zaměřuje na to, CO se dělá, nikoliv na JAK se to dělá. Proto se tento způsob modelování také nazývá logické modelování procesu. Pro změnu podnikových procesů je vedle logického modelování potřebné i logistické modelování. Logistické modelování procesu obsahuje zmapování činností, které jsou vykonávány (CO a JAK) pomocí doby trvání, frekvence a kapacity potřebné k dodání výrobku nebo služby. 2.2. Pojmy a definice Podnikový proces je celek vzájemně souvisejících výkonných a řídících činností, hmotných a nehmotných surovin, pomocných prostředků, dílčích výsledků a rozhodnutí zaměřených na stanovený výstup. Podnikové procesy mohou být výkonné nebo řídící. U výkonného procesu se vždy jedná o činnosti, které přinášejí nějaký výsledek (výrobek nebo službu), který lze převést na cíle organizace. Řídící proces se stará o řízení výkonných procesů.



2.3. Techniky a pravidla Procesy jsou modelovány proudově – v protikladu k funkčnímu modelování. Základní technika logického modelování je zobrazena na obrázku 12. Výkonné procesy jsou znázorněny jako elipsy, uvnitř je uveden název procesu (vždy alespoň jedno sloveso).

Obr. 12: Základní technika pro modelování výkonných procesů

proces

vstup

výsledek

Vstup pro tento proces je zobrazen jako trojúhelník směřující ke vstupní šipce. Pod trojúhelníkem je krátce uvedeno označení vstupu (vždy nejméně jedno podstatné jméno). Trojúhelníkem je označen i výstup, tentokrát směřující k výstupní šipce. Pod trojúhelníkem je krátce uvedeno označení výstupu (vždy nejméně jedno podstatné jméno).

. Modelování dat 3.1. Cíl Cílem modelování dat je pochopit, uspořádat a zdokumentovat věci, které jsou pro organizaci důležité a o kterých je třeba mít data. Model dat pomáhá organizaci při zavádění informačního zařízení, přičemž: • pokud se možno vyhýbá přebytečným datům • vyhýbá se nekonzistenci dat • spolehlivost dat je vysoká • jsou určeny podmínky k obecnému používání • jsou určeny podmínky pro dobrou ochranu • jsou vytvořeny podmínky pro standardizaci v oblasti kódování, pojmenování apod. • při konfliktních požadavcích lze vybrat optimální řešení.

3.2. Pojmy a definice Nejdůležitějšími pojmy při modelování dat jsou: • Entita • Typ entity • Atribut • Klíč

Entita je událost (zakázka, faktura nebo upomínka), předmět (zákazník nebo dodavatel), pojem nebo koncepce (projekt nebo divize), o kterých chce organizace vymezit informace (nebo lépe - data). Typ entit je soubor entit, u kterých lze uplatnit specifickou definici a společné charakteristiky (ZAKÁZKA, FAKTURA, UPOMÍNKA, ZÁKAZNÍK, DODAVATEL, PROJEKT, DIVIZE). Z tohoto pohledu je např. Jindřich Levý entita z typu entit PRACOVNÍK. A oddělení nákupu je entita z typu entit ORGANIZAČNÍ JEDNOTKA. Atribut je základní znak typu entity, který tento typ entity popisuje (např. jméno ZÁKAZNÍKA).

1

Klíč je identifikační znak typu entity, jehož hodnota přesně identifikuje entitu určitého typu. Klíč se skládá z jednoho nebo více atributů, NEBO z jednoho nebo více vztahů, NEBO z kombinace atributů a vztahů. Aby bylo možné entity identifikovat, často se jim přidělují kódy. K jejich identifikaci je totiž potřeba příliš mnoho atributů a/nebo vztahů. Např. lze obtížně identifikovat PRACOVNÍKA bez specifického kódu (např. číslo). Pouhé jméno nestačí; dokonce i podle data narození lze ještě vyčlenit více osob (i když tato pravděpodobnost je přirozeně velmi malá).

3.3. Techniky a pravidla Proces modelování dat má následující kroky, které mohou být provedeny lineárně i iterativně: • vyhledej, pojmenuj, definuj a zdokumentuj typy entit • vyhledej, pojmenuj a zdokumentuj vztahy • vyhledej, pojmenuj, definuj a zdokumentuj atributy • zdokonal model dat. Pro stanovení vztahů platí následující pravidla: • všechny potřebné kombinace typů entit (zpracování, provedení) musí být pravděpodobné pomocí vztahů (všechny požadované přístupové cesty musí být pravděpodobné) • odvoditelné informace (též je nazýváme procesová data) nemusí být do modelu dat převzaty (ZÁSOBA v podstatě nemusí být uvedena jako typ entity) • nesmí se počítat s fyzickým vstupem modelu. Při pojmenování vztahů platí tato pravidla: • používejte slovesný tvar, který dané typy entit smysluplně spojuje • vztah má dva názvy: • aktivní formu (např. ZÁKAZNÍK tvoří ZAKÁZKU) • pasivní formu (např. ZAKÁZKA je tvořena ZÁKAZNÍKEM) • vyhýbejte se nejasným slovesům jako “má”, “je”, “dělá” • používejte přítomný čas • název procesu je často sloveso. • zdokonalení vztahu N:M - přes vztahy N:M může dojít ke ztrátě informací, např. u vztahu N:M mezi ZAKÁZKOU a VÝROBKEM (žádná informace o množství). To lze zlepšit přidáním typu entity SPECIFIKACE ZAKÁZKY

. Maticová analýza 4.1. Cíl Maticová analýza se používá k analýze souvislostí mezi podnikovými procesy a podnikovými daty. Na základě této souvislosti jsou označeny oblasti, které jsou tvořeny podnikovými procesy a daty, jež spolu úzce souvisejí. Pro tyto oblasti lze potom definovat jeden nebo více informačních systémů. Tyto systémy podporují podnikové procesy pomocí dat, která souvisejí s danými typy entit. 4.2. Koncepce a definice Pojmy, které se používají v maticové analýze, byly již vysvětleny při modelování procesu a modelování dat. 4.3. Techniky a pravidla Souvislost mezi podnikovými procesy a daty lze analyzovat tím, že určíme, jaké informace (dodávané jedním podnikovým procesem) vyžaduje jiný podnikový proces. Tato analýza se omezuje na nejnižší definovanou úroveň podnikových procesů.

11

Poté se analyzuje, zda jsou k jednomu typu entity vždy zapojeny všechny procesy, nebo zda se každý typ entity vždy někde vytváří a zda se data již vytvořeného typu entit používají i v jiném procesu. Následkem této analýzy může přizpůsobení částí modelu procesu a modelu dat. Následným krokem je svazkování (seskupování/klastrování) podnikových procesů a dat, které spolu úzce souvisejí. Týká se to jak souvislosti mezi samotnými procesy a mezi samotnými daty, tak i souvislosti mezi procesy a daty navzájem.

5. Finanční řízení neziskové organizace – specifika Úvod Neziskové organizace se musí řídit všemi zákony a předpisy, platné v ČR a to i v oblasti finančního řízení – tedy zákona o účetnictví, daňového zákona, zákoníku práce ad. Už svou podstatou existence se neziskové organizace potýkají při financování svých aktivit se zcela jinými problémy, než ziskový sektor. Uvádíme alespoň 10 základních: Problémy byly definovány na základě interview s 1 052 vedoucích představitelů náhodně vybraných organizací, které provedl Pavel Frič v roce 1999. Přestože od výzkumu uplynulo hodně let, zkušenosti z komunikace s neziskovými organizacemi hovoří jasně – problémy se stále opakují. Co je toho příčinou, je na jinou diskuzi, nežli jsou finanční toky a finanční řízení NNO. Jaké jsou tedy největší problémy ve financování tak, jak byly definovány samotnými neziskovými organizacemi: 1. Nedostatek příspěvků od soukromých osob. 2. Nedostatečné daňové zvýhodnění přispěvatelů. 3. Nedostatek státní finanční podpory. 4. Nedostatek morální podpory ze strany vlády. 5. Slabé veřejné povědomí o neziskových organizacích. 6. Nekoncepčnost vládní politiky. 7. Nedostatek jasných vládních předpisů. 8. Nedostatek kontaktu na potenciální finanční zdroje. 9. Nedostatek zkušeností se získáváním finančních prostředků. 10. Potíže se získáváním dobrovolníků.

5. 1. Zdroje financování Vícezdrojové financování je u neziskových organizací zcela nezbytné. Žádná nezisková organizace nemůže být závislá pouze na jednom zdroji příjmů a to především z těchto důvodů: • Omezení závislosti (spoléhání se na jeden zdroj může způsobit neobjektivnost a ovlivnitelnost ze strany poskytovatele) • Udržitelnost (díky vícezdrojovému financování je NNO udržitelnější ve svých aktivitách) • Eliminace „vyhoření“ (spoléhání se na jeden zdroj může způsobit vykonávání stále stejné činnosti bez inovací, ztrácí se motivace, může nastat vyhoření) Zdroje pro neziskové organizace mohou být trojího druhu a to: • Finanční prostředky • Materiální zdroje • Naturální zdroje

1

Všechny tři druhy zdrojů by měly být v organizaci vyvážené. V případě finančních prostředků se jedná o granty, dotace, nadační příspěvky, finanční plnění ze strany zadavatelů (smlouvy, zakázky apod.). Materiální zdroje mohou být významným zdrojem pro NNO. Získávání tzv. materiální plnění (např. nábytek, počítače, software apod.), které organizace nemusí financovat napřímo, tvoří často velkou část příjmů organizace. Naturální zdroje, to je především práce dobrovolníků, partnerů apod.

Finanční prostředky, které neziskové organizace využívají, pochází většinou z těchto zdrojů: • • • • • • • •

státní dotace a příspěvky, fondy EU, granty nadací a nadačních fondů, finanční prostředky získané vlastní hospodářskou činností, členské příspěvky, dárcovství soukromých osob, dárcovství firem, veřejné sbírky.

5. 2. Management finančního řízení organizace V neziskových organizacích, především začínajících či těch, které se tzv. rozrostly díky evropským fondům, se velmi často zapomíná na základní management v oblasti finančního řízení. Finanční řízení není jen zpracovávání, schvalování či kontrola rozpočtu, ale také další nezbytné kroky, aby se organizace nedostávala zbytečně do problémů v oblasti financí.

Při správném managementu je všem jasné: • Kdo odpovídá za rozhodnutí a kdo má zodpovědnost realizovat nějakou činnost • Jaké jsou potřebné informace pro efektivní a účinné rozhodnutí nebo činnost, kdo je může a má získat, kdo, jak a komu je má dále zprostředkovat • Kdo a jak se zaobírá situacemi, kde činnosti nepostupují v souladu s očekáváními Při finančním managementu neboli řízení finančních procesů se jedná především o: • • • • • • • •

Finanční analýzy v organizaci a v relevantním externím prostředí Finanční plánování Rozpočtování Dokumentování, monitoring finančních operací Řízení účetních operací a pokladny Finanční kontrola a příprava finančního auditu Řízení financování organizace a činností ve vztahu k donátorům Fundraising

5. 2. 1. Finanční analýzy • Analýza rentability - zda naše aktivity a činnosti přináší organizaci zisk. • Analýza likvidity - jak si stojíme ve vztahu k našim krátkodobým závazkům a zda a jak rychle j sme schopni své závazky splácet.

1

• Analýza aktivit – jak efektivně pracujeme se svými aktivy (majetek, pohledávky, zásoby) • Analýza zadluženosti – úvěrové zatížení organizace. U neziskových organizací není velká pravděpodobnost získání úvěru (spíše kontokorent pro tzv. přechodné období, případně úvěr v případě čerpání prostředků z EU z ROP). • Analýza finančního rizika – pro testování rizika platební neschopnosti z finanční činnosti, tedy poměr dluhů (dlouhodobých závazků, krátkodobých závazků a bankovních úvěrů) k čistému peněžnímu toku z provozní činnosti v podobě ukazatele doby splácení dluhů.

5. 2. 2. Finanční plánování Při finančním plánování vycházíme ze zpracovaného strategického plánu organizace. V případě, že strategický plán není zpracován, můžeme vycházet z předchozího období a realizovaných aktivit, pokud jsou totožné. Víme tedy, jaké aktivity či činnosti budeme realizovat, jaké potřeby na zařízení, lidské zdroje, zařízení, software apod. budeme potřebovat. Hlavním cílem finančního plánování je zajistit splnění cílů organizace a udržet její finanční rovnováhu. Jde především o plánování aktiv a pasiv: plánování rozvahy, plánování výnosů, nákladů, zisku: plánování výsledovky a plánování peněžních příjmů a výdajů: plánování cash flow. Nezisková organizace (a nejen ona) se musí chovat především hospodárně. Tedy zajištění úkolů a činností organizace s co nejnižším využitím finančních prostředků při dodržení kvality aktivit či služeb. Je tedy zřejmé, že vice, než v jiných sektorech, budeme provádět analýzu trhu před jednotlivými nákupy, ale i při sestavování finančního plánu a následně rozpočtu. 5.2.3. Rozpočtování Každá nezisková organizace musí v rámci své činnosti zpracovávat rozpočet. Je to vlastně plán činnosti organizace na určité období vyjádřený v číslech. V rozpočtu neziskové organizace se musí zjistit, kolik finančních prostředků bude potřeba k zajištění její činnosti a z jakých zdrojů bude čerpat. Je zcela zřejmé, že i nezisková organizace musí zpracovat jak svůj strategický plán, tak fundraisingový plán, aby věděla, nač se zaměřit.

„Kalkulace a účetnictví jsou nepostradatelnými nástroji pro testování kvalitního rozpočtu. Kalkulaci lze chápat v nejobecnějším slova smyslu jako propočet nákladů, marže, zisku, ceny nebo jiné hodnotové veličiny na výrobek, práci nebo službu, na činnost nebo operaci, kterou je třeba v souvislosti s jejich uskutečněním provést, na investiční akci nebo na jinak naturálně vyjádřenou jednotku výkonu. Přitom nejčastěji využívanou formou kalkulací jsou propočty orientované na zjištění nebo stanovení nákladů na konkrétní výkon (výrobek, práce nebo služba), který je předmětem prodeje externím zákazníkům“. [Král,B.(2002), str. 87]

Rozpočet je sestavován jednou ročně. Měl by být schválen orgány organizace (valnou hromadou, správní radou apod.). Sestavuje ho vedení organizace ve spolupráci s ekonomy a účetními. V případě menších organizací stačí pouze účetní a ředitel, vedoucí. Rozpočet je nezbytný pro: • • • •

1

Zajištění existence neziskové organizace Zjištění finanční náročnosti celkového plánu organizace na určité časové období Potřeby managementu organizace Stanovení fundraisingového plánu

Zajištění existence neziskové organizace Aby NNO mohla fungovat a zajišťovat své aktivity pro cílové skupin, je nezbytné, aby na ně měla dostatek finančních prostředků. Proto je zapotřebí podrobný rozpočet, který nejen zajistí financování aktivit, ale také udržitelnost organizace jako celku. Zjištění finanční náročnosti celkového plánu organizace na určité časové období Většina NNO nevykonává pouze jednu činnost. Je proto vhodné připravit rozpočty pro každou samostatnou činnosti a následně jednotlivé nákladové položky spojit do celkového plánu. Odstraní se riziko tzv. metody nasliněného prstu, kdy jsou náklady pouze odhadovány a neodpovídají realitě. Potřeby managementu organizace Rozpočet rovněž slouží jako nástroj k porovnávání skutečně dosažených výsledků s předem stanovenými výsledky. Tento proces je základem finančního řízení organizace. Poskytuje informace o tom, zda je dostatek finančních zdrojů pro činnost organizace, zda se má klást větší důraz na získávání finančních zdrojů anebo naopak, že si organizace může dovolit rozšířit svou činnost. Stanovení fundraisingového plánu Fundraisingový plán vychází ze strategického plánu organizace. Velmi úzce souvisí s plánovanými aktivitami, projekty.

Druhy rozpočtů

Projektový rozpočet Nejčastějším rozpočtem v neziskových organizacích je projektový rozpočet. Ten vychází z pečlivé přípravy projektu nejlépe prostřednictvím logického rámce. Projektový rozpočet má svá specifika, která vychází z požadavků jednotlivých donátorů. Náklady, které jsou u jednoho poskytovatele dotace oprávněné, nemusí být oprávněnými u jiného donátora. Častým problémem v případě projektových rozpočtů je paradoxně vícezdrojové financování. Organizace podá ve stejném období dva či více projektů, často na podobnou či stejnou aktivitu, protože ani jeden z těchto zdrojů není jistý. Rovněž jsou uplatňovány požadavky na stejné položky rozpočtu. Ve chvíli, kdy jsou schváleny oba projekty od různých poskytovatelů, nastává problém se zdvojeným financováním. I s tímto rizikem je nutno při projektových rozpočtech počítat. Dalším problémem je také dlouhá prodleva mezi schválením projektu, zasláním první splátky a následných splátek, kdy se organizace často dostává do tzv. druhotné platební neschopnosti, neboli má tzv. peníze na cestě, je pravděpodobné, či skoro jisté, že je obdrží, ale musí zajistit financování projektu po určité období z vlastních zdrojů. Zde přichází rozpočet cash flow, který ošetřuje právě tato rizika organizace.

1

Rozpočet jednotlivých činností Tento rozpočet navazuje na misi, vizi organizace a plán činnosti na dané období (tedy akční plán vycházející ze strategického plánu). Často se stává, že nezisková organizace stanovuje rozpočet jednotlivých činností až poté, kdy na ně získá financování. Tedy – jedná se o obrácený postup, než který by měl fungovat. Stanovit dílčí aktivity a na ně získat finanční prostředky. Vyhledá zdroj a jemu přizpůsobí své aktivity. Tento postup je běžný u mnoha organizací, vede ale k roztříštěnosti aktivit a je dlouhodobě neudržitelný. Rozpočet managementu organizace Každá organizace má pravidelné náklady, které jsou neměnné a není možno je přímo ovlivnit. Jde o tzv. režijní náklady organizace. Sem patří zejména: • Osobní náklady managementu organizace (ředitel, vedoucí, ekonom, účetní, webmaster, správce sítě apod.) • Náklady na pronájmy prostor či budov • Kancelářské potřeby • Cestovné • Náklady spojů • Ad. I tyto náklady je možno rozprostřít do jednotlivých dílčích činností podle toho, jak jsou činnosti náročné. Postup sestavování rozpočtů Financování v neziskovém sektoru je úplně obrácené, než je v podnikatelském sektoru. Odlišnost spočívá v tom, že se nejdříve stanoví jednotlivé plánované aktivity (stanoví se jejich hodnota nákladů) a poté se řeší získání dostatku výnosů na tyto aktivity. Výnosy jsou obvykle získávány z více zdrojů na pokrytí každého projektu. Při stanovování režijních nákladů vycházejte z částek předchozího období přidáním cca 0,1% na další rok. Zpracujte celkové náklady režijního charakteru. Zpracujte náklady jednotlivých projektů, dílčích aktivit. Zapracujte předpokládané příjmy. Příklad:

Z uvedeného příkladu je zřejmé, že organizace buď musí získat ještě minimálně 731,000,- Kč, nebo omezit ztrátový projekt či snížit režijní náklady.

1

5.2.4. Řízení financování organizace a činností ve vztahu k donátorům V rámci řízení financování organizace bychom si v úvodu měli zodpovědět několik otázek: • Kdo má podpisové právo pro manipulaci s účty organizace? • Kdo v organizaci má na starosti realizovat drobné nákupy, např. kancelářské potřeby apod., existují pravidla, např. typ položek, finanční omezení apod. pro tyto nákupy. Je pokaždé nutný souhlas vedeni? • Jakým způsobem se v organizaci rozhoduje o větších finančních výdajích? • Jak se pracuje s finančními prostředky, které přichází na účet nebo poštou? • Jakým způsobem se platí výplaty a odměny zaměstnancům a externím spolupracovníkům? • Jak a kým je monitorován rozpočet organizace, projektů? • Kdo všechno má plné či částečné informace o celkovém rozpočtu? • Jak se rozhoduje o výši platů, odměn, platů externích spolupracovníků? • Nechává organizace přístup externí finanční kontrole? Např. audit prováděný externím auditorem • Vyhotovuje organizace výroční zprávu, jejíž součástí je i finanční část?

Ve vztahu k donátorům jsou některé z výše uvedených otázek zásadní. Především zpracování finanční části výroční zprávy či externí audit může velmi napomoci k transparentnosti organizace a tím získání důvěryhodnosti vůči donátorům. Výroční zpráva slouží obecně k několika účelům. Především je to prezentace organizace, její PR. Jsou zde informace o činnosti organizace, jejích projektech, přispěvatelích a spolupracujících subjektech. Finanční část, která bývá součástí této zprávy (ale pozor, pro občanská sdružení zatím není povinná), zohledňuje veškeré příjmy a výdaje v jednotlivých účetních položkách. Některé banky mají pro neziskové organizace tzv. transparentní účet, kde kdokoli může zjistit pohyby na účtu organizace. Je otázkou, proč tyto účty jsou zaměřeny především na neziskový sektor (a např. také prezidentské kandidáty), ale ne na podnikatele a další subjekty. V čem jsou neziskové organizace jiné? Je tedy na vašem rozhodnutí, zda si takovýto transparentní účet zřídíte. 5.2.5. Krizové finanční řízení Jak již bylo výše uvedeno, každá nezisková organizace se může dostat do finančních potíží. Důvody: • Nepřiznání finančního prostředku, na který organizace spoléhala • Zpoždění plateb od externích subjektů (např. úřad práce, smluvní partner, zprostředkující subjekt u EU fondů apod.) • Zahájení realizace projektu, který nebyl dostatečně rozpracován, zvýšení nákladů v průběhu jeho realizace • Zvýšení vstupních nákladů, např. zvýšení DPH, zvýšení cen, jiných daní apod. Při finančním řízení je tedy rovněž nezbytné počítat s riziky, předem je určit, charakterizovat, analyzovat a najít cesty k jejich eliminaci. Každý projekt, který připravujete, by měl mít svou vlastní analýzu rizik. Tedy pravděpodobnost, kdy by daná situace mohla nastat. Rizika jsou pro realizaci projektu ohrožením, je tedy – již při přípravě projektu – s riziky počítat a při realizaci zhodnotit, jak jsme se s předpokládanými riziky dokázali vyrovnat.

1

Rizika v řízení projektu Projekt je jedinečný a jeho cílem je dosáhnout změny, což s sebou přináší rizika, která můžeme ošetřit: • neuvědoměle tím, že přidáme x% na nepředvídané skutečnosti • důsledně provedenou analýzou. Jejím výsledkem je rozhodnutí, zdali můžeme rizika ignorovat, nebo vyčleníme další zdroje k přípravě řešení nepředvídaných události. Kategorizace rizik • přírodní nebezpečí - škody způsobené přírodními katastrofami jsou riziky staveb a technických projektů, je s nimi uvažováno v technických specifikacích, • spoléhání na „dobré jméno“ - projekty často spoléhají „dobré jméno“ realizátora projektu, • vnitřní ”politické” změny - přestože změny mohou v průběhu projektu nastat, je velice složité připravit předem plán jejich ošetření, • změny vnějších podmínek nebo změny na trhu - mohou podstatně změnit průběh projektu. Zaměříme se především na ta rizika, která bývají v rámci realizace projektů nejčastější.

Změny vnějších podmínek Změny vnějších podmínek nastávají nejčastěji se změnou daňových či účetních zákonů či politických změn. V prvním případě se mohou zásadně změnit náklady projektu – zdražování, změna DPH apod. Ve druhém případě mohou být změněny podmínky realizace projektů – nové příručky pro příjemce apod. Analýza rizik Analýza rizik je proces, v němž rizika identifikujeme a kvantifikujeme v termínech důsledků a pravděpodobnosti. Je úkolem manažerského rozhodnutí určit, jaké činnosti budou vykonány v důsledku analýzy. Kroky analýzy rizik: 1. Identifikace každého jednotlivého rizika. Co se může nepodařit? 2. Vyhodnocení důsledků (krutosti) každého rizika. Jinými slovy, co by to způsobilo, kdyby je riziko naplnilo? Obyčejně se vyjadřuje ve finančních jednotkách. 3. Odhad stupně pravděpodobnosti výskytu rizika. 4. Vyhodnocení pravděpodobnosti rizik, která mohou nastat jako důsledek výskytu primárního rizika.

Ošetření rizik Je potřebné připravit plán nepředvídaných událostí? Existují čtyři možné způsoby ošetření rizik. Vyhýbání se Může být možné, že úkoly, které generují riziko, lze vyloučit z projektu. Alternativou je méně riskantní způsob řešení úkolu. Kontrola Pokud nelze úkol vyloučit, je možné zavést důslednou kontrolu průběhu kritického kroku. Převedení nebo pojištění Někdy je možné přenést riziko na třetí stranu formou subkontraktu na daný úkol, nebo pojištěním. Obě metody vyžadují další finanční zdroje, které je třeba započítat do nákladů projektu.

1

Následující diagram poskytuje grafický obraz situace a může zjednodušit rozhodování:

5.3. Cash flow a jeho význam v NNO Cash flow je skutečný pohyb peněžních prostředků organizace za určité období v souvislosti s její činností. Cash: peníze, jiná aktiva s vysokou likviditou, tzv. peněžní ekvivalenty (např. cenné papíry, termínované vklady s maximální výpovědní lhůtou 3 měsíce) flow: tok, v našem případě tok finančních prostředků

5.3.1. Výkaz cash flow a jeho struktura Podstatou výkazu o peněžních tocích je vysvětlit vývoj peněžních prostředků a jejich ekvivalentů během sledovaného účetního období a podat informace o vývoji finanční situace organizace během tohoto období. Pro analýzu peněžních toků z výše uvedených požadavků, je třeba peněžní toky členit do tří základních činností: • peněžní toky z provozní činnosti, • peněžní toky z investiční činnosti, • peněžní toky vztahující se k financování činnosti organizace Toky z provozní činnosti Provozní činností se rozumí základní výdělečné aktivity organizace a další činnosti, které nelze zahrnout do investiční nebo finanční činnosti. Zde je nutno podotknout, že pojetí provozní činnosti ve výkazu cash flow je odlišné od pojetí provozní činnosti ve výkazu zisků a ztrát. Patří sem zejména: • peněžní úhrady od odběratelů za produkty a služby organizace, včetně poskytnutých záloh, • peněžní příjmy za zprostředkovatelské činnosti, • peněžní platby dodavatelům, např. za služby, • peněžní platby zaměstnancům a jejich jménem (sociální pojištění atd.), • splatná daň z příjmu, včetně záloh, • přijaté a vyplacené úroky. Do této oblasti se zahrnují veškeré peněžní toky, které nebyly začleněny do investiční činnosti ani do financování činnosti organizace.

1

Peněžní toky vztahující se k financování činnosti organizace Pro neziskové organizace asi nejdůležitější oblast peněžních toků. Promítají se zde změny ve výši a struktuře kapitálu organizace. Patří sem zejména: • peněžní příjmy z peněžních darů, • příjmy z dotací, • příjmy od vlastníků na úhradu ztrát z minulých období, • příjmy z přijatých úvěrů, půjček a výpomocí • splátky z přijatých úvěrů, půjček a výpomocí

5.3.2. Řízení peněžních toků Řízení peněžních toků je jedním ze základních řídících činností neziskové organizace k zajištění likvidity, tedy schopnosti momentálně splácet svoje závazky. Kromě sestavování výkazu cash flow na konci účetního období a s jeho pomocí vyhodnocování finanční situace organizace a za uplynulé období je nutné pohyb peněžních prostředků i předpovídat pro budoucí období a tím se i mimo jiné připravit na situace, kdy cash flow může být záporné a organizace tak nebude mít k dispozici volné peněžní prostředky ke splacení svých závazků. Je tedy nezbytné: 1. vyhodnocovat finanční situaci organizace na základě ukazatelů finanční analýzy, 2. plánovat peněžní toky organizace.

Závěr Finanční řízení a především finanční plánování je zcela nezbytnou součástí činnosti neziskové organizace. Je podkladem pro strategické plánování, je výstupem strategického plánování organizace. Ano – malá nezisková organizace, která vyvíjí činnost primárně pro své členy, se nemusí zabývat ani rentabilitou, ani sledováním cash flow. Ale plánovat finance musí. Účtovat musí. Vykazovat své příjmy a výdaje musí. Připravovat projekty a tedy rozpočty a tedy finančně plánovat alespoň v oblasti rozpočtu projektů a organizace – musí. Bez těchto aktivit je činnost kterékoli neziskové organizace dlouhodobě neudržitelná. A o to nám přece mimo jiné také jde – o dlouhodobou udržitelnost aktivit pro cílovou skupinu.



POUŽITÁ LITERATURA 1. GRASSEOVÁ, M., a kol.: Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Brno Computer Press, a.s., 2008. ISBN 978-80-251-1987-7 2. HNILICA J., FOTR J.: Aplikovaná analýza rizika ve finančním managementu a investičním rozhodování. Havlíčkův Brod: Grada Publishing 2009. ISBN 978-80-247-2560-4 3. KOSTER, J.P.: Vedení procesu změny. Praha: Management Press 2000. ISBN 978-80-7261-015-7 4. KRÁL, B. A KOL: Manažerské účetnictví. Praha: Management Press 2002. ISBN 80-7261-062-7 5. LIESSMANN K. P.: Teorie nevzdělanosti. Praha: Akademia 2012, ISBN 978-80-200-1677-5 6. ONDRUŠEK, D. A KOL.: Čítanka pre neziskové organizácie. Bratislava: PDCS 2001. ISBN 80-968095-5-5 7. PEŠTUKA, J.: Účetnictví nevýdělečných organizací. Praha: Eurounion Praha, s.r.o., 2008. ISBN 978-80-7317-067-7 8. REKTOŘÍK, J.: Organizace neziskového sektoru. Základy ekonomiky, teorie a řízení. Praha: Ekopress, s.r.o., 2007.. ISBN 978-80-86929-25-5. POUŽITÉ ZDROJE 1. HÁLEK, M.: Financování a finanční řízení neziskové nestátní organizace. [časopis]. Český finanční a účetní časopis, 2011, roč. 6, č. 1, s. 33-41. 2. Český finanční a účetní časopis, [časopis]. 2011, roč. 6, č. 1, s. 33-41. 3. http://cfuc.vse.cz/media/2011/cfuc_2011-1_033-041.pdf [on-line].

1

B Rozdíly mezi podnikatelským a neziskovým sektorem NEPOUŽITELNOST NĚKTERÝCH NÁSTROJŮ. Bylo konstatováno, že některé nástroje jsou pro potřeby NNO prakticky nevyužitelné. Konkrétně hledání a získávání informací z databázových zdrojů (data mining) se prakticky nevyužívá. Je to dáno většinou velikostí organizací, jejich relativně jednoduchou informační strukturou a službami, které poskytují. Rovněž nástroje pro informační sledování a modelování procesů zatím nemají v prostředí NNS prostor. Procesní řízení se v zásadě neuplatňuje, i když u větších organizací k tomu zcela jistě dojde. V tomto ohledu byla část přednášené látky inspirativní, ale z pohledu reálné praxe neziskových organizací nevyužitelná. BENCHMARKING. Smyslem benchmarkingu je zjištění pozice vlastní společnosti na trhu, její zlepšení na základě srovnání s konkurencí s důrazem na využití vlastních předností a potlačení vlastních nedostatků. Součástí zlepšení by mělo být i učení se od konkurenčních organizací. Nástroj benchmarking je pro potřeby neziskového sektoru a jednotlivých NNO velmi potřebný. Jsme přesvědčeni, že srovnávání jednotlivých organizací je to pro neziskový sektor jediná možná cesta k naplnění dlouhodobých cílů. BALANCED SCORE CARD (zkráceně BSC). Česky systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku, je metoda managementu, která vytváří vazbu mezi strategií a operativními činnostmi s důrazem na měření výkonu. Bylo konstatováno, že BSC je velmi dobrý nástroj, který dosud nebyl v prostředí NNO prakticky používán. PROBLEMATIKA PŘEDÁVÁNÍ INFORMACÍ. Na pozadí popsaných negativních zkušeností podnikatelského prostředí (informační bariéry, vnitropodniková konkurence) proběhla diskuse o problému předávání informací uvnitř organizace i mezi jednotlivými NNO. Situace v předávání informací uvnitř NNO je pravděpodobně lepší než v prostředí podnikání (větší zájem pracovníků na operativní úrovni o věc). Problematické je předávání informací mezi jednotlivými NNO. Důvodem je patrně možná konkurence mezi organizacemi. To ale objektivně omezuje možnost spolupráce a prosazování společných zájmů. PRINCIPY FINANČNÍ UDRŽITELNOSTI. Bylo konstatováno, že základní principy finanční udržitelnosti je dlouhodobé dosahování zisku a schopnost naplnit své závazky = řízení cash flow. Tyto principy platí jednoznačně i pro neziskové organizace. Rozdíl je pouze v chápání pojmu zisk. JINÉ CHÁPÁNÍ POJMU ZISK. Pro podnikatelskou sféru je zisk kromě zdroje pro reivestice do podnikání také zdroj pro uspokojování potřeb vlastníka, neziskové organizace zisk reinvestují celý. Zmatení je proto v terminologii. V ekonomickém pojetí světa i neziskové organizace zisk generují, rozdíl je pouze v jeho užití. OCENĚNÍ PŘÍNOSU. Kromě ekonomických pojmů existuje i kategorie pojmů, které nemají bezprostřední ekonomické vyjádření. Klíčovými jsou PŘÍNOS (pozitivní) nebo NEGATIVNÍ DOPAD činnosti, podnikání, projektu. Neziskové organizace se ve smyslu svého poslání soustředí na tyto přínosy (naplnění společenské objednávky). Hrozbou pro ně zůstává dodržení principů finanční udržitelnosti. Klíčovou otázkou zůstává, zda objektivní přínos NNO je správně oceněn. PROBLEMATIKA DOTACÍ. Dotace jsou klíčový pojem pro neziskové organizace, v současné době i v podnikatelském prostředí. Zatímco v podnikatelském prostředí by měly být dotace „třešničkou na dortu“, pro neziskové organizace je to základní nástroj příjmu financí. MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ PRO NNO. Byl diskutován rozdíl v externím účetnictví (děláno pro správné určení daně) a interním (manažerském) účetnictví (děláme proto, abychom věděli, jak si organizace stojí a mohli ji efektivně řídit). Dospěli jsme k názoru, že NNO potřebují i manažerský přístup ke sledování financí a že v tomto ohledu zásadní rozdíl mezi prostředím podnikatelským a neziskovým sektorem neexistuje.



ZÁVĚRY Nastavení informačních a finančních systémů v neziskových organizacích bylo jedno z témat, které je využitelné zejména ve větších organizacích v menších méně. Využití metod jako je benchmarking nebo Balance scorecard je z hlediska praxe pro organizace nezbytné, ale dosud není těchto metod příliš využíváno. Klíčový poznatek spatřujeme v principech finanční udržitelnosti. Tento poznatek bezprostředně souvisí s dlouhodobou udržitelností jednotlivých NNO i neziskového sektoru jako celku. Pokud není zajištěno krytí provozních nákladů odpovídající tržbou, musí být rozdíl kryt dotací. Také ocenění přínosů NNO je velmi důležitý předpoklad jejich dlouhodobé existence. Zatím se to mnohdy neděje. Důvodem je, že to nikdo nechce a také to, že to zatím neumíme. Jediná cesta je se prosadit. V marketingovém pojetí to znamená uvědomit si, jaká je užitná hodnota přínosu pro zákazníka (společnost), kvantifikovat ji a nakonec prodat (=směnit tuto hodnotu za odpovídající finance). Pokud to neziskový sektor nedokáže, dřív nebo později zahyne nebo se bude točit v turbulentních rotacích. Přestože to přesahuje původní rozměr tohoto projektu, rozhodli jsme se zařadit do programu nástroj CBA - Cost Benefit Analýza, který nastiňuje základní východiska pro kvantifikaci neekonomického přínosu. Tento nástroj bude zařazen do modulu Strategie.



MODUL LIDSKÉ ZDROJE ROZVOJ LIDÍ A KULTURA ORGANIZACE

Obsah A Učební text 1. Úvod 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6.

Historický přehled Teorie klasického managementu Vědecký management Hnutí “human relations” Matice stylů vedení Kontingenční teorie

2. Role a dovednosti manažera 2.1. Role manažera 2.2. Manažerské dovednosti 3. Vedení lidí 3.1. Vedení a řízení 3.2. Efektivní vedení 3.3. Styly vedení 3.4. Čtyři styly vedení 3.5. Situační proměnné 3.6. Pracovník 3.7. Přizpůsobení stylu vedení konkrétní situaci 3.8. Osobní rozvoj 3.9. Tipy pro osobní rozvoj pracovníků 3.10. Teamové vedení 4. Kultura organizace 4.1. Definice kultury organizace 4.2. Dimenze kultury 4.3. Etika, etický kodex 4.4. Parametry popisující firemní kulturu 5. Motivace 5.1. Teorie Maslow 5.2. Teorie Herzberg 5.3. Motivování 5.4. Motivace a její možnosti 5.5. Akční plány motivace 5.6. Podílnictví 5.7. Rozdíly v motivaci podřízených a nadřízených ÚVOD MODUL SYSTÉMY MODUL LIDSKÉ ZDROJE MODUL DOVEDNOSTI MODUL PROCESY MODUL STRATEGIE

6. Dobrovolnictví 6.1. Dobrovolník a dobrovolnictví 6.2. Historie dobrovolnictví 6.3. Jak to funguje 6.4. Motivace k dobrovolnictví 7. Koučování

B Ukázkový projekt C Cvičení a podpůrné materiály 1 Audit týmu – zhodnocení týmové práce 2 Vedení lidí – Jak reagujete na situaci? 3 Jak je to s vašimi vlastními potřebami a motivací? 4 Ukázka Etického kodexu

D Rozdíly mezi podnikatelským a neziskovým sektorem MODUL MARKETING SEZNAMY

A učební text . Úvod Prvním cílem tohoto modulu je osvětlit, co je řízení a vedení. Druhým cílem je proniknout do osoby manažera: Kdo je to? Co dělá? S čím se ve své práci setkává? Třetím cílem je pobídnout posluchače k tomu, aby přemýšlel o své vlastní roli manažera (případně budoucího manažera). Pomocí otázek a cvičení bude posluchač stále vybízen k přemýšlení o sobě samém. Znalost sebe sama a vlastního chápání - to jsou klíčová slova pro každého dobrého manažera. Abychom těchto cílů dosáhli, bude v I. kapitole podán krátký historický přehled o tom, jak lidé v minulosti řízení a vedení chápali. Přitom zjistíme, že způsob, jakým se na obě tyto disciplíny nahlíželo, nebyl vždy stejný. Posluchač dále pomocí cvičení získá přehled o tom, jak o řízení a vedení přemýšlí sám. Rovněž se budeme věnovat rozdílům v řízení neziskových organizací, jejich limitech, omezeních a příležitostech. V dalších kapitolách pak zjistíme, jaké jsou role a dovednosti manažera, jaké jsou systémy a metody při řízení lidí. Co je to kultura organizace, co je to firemní etika a etický kodex, jaké jsou parametry kultury organizace a jak je možné je aplikovat na neziskový sektor. Rovněž se budeme věnovat motivaci jako důležitému článku v řízení a odměňování lidí. Podíváme se, jak zpracovat akční plány motivace. V neposlední řadě – na základě potřeb z realizovaných školení – se zmíníme o dobrovolnictví a koučování.

1.1. Historický přehled První ucelené teorie o řízení pocházejí z počátku minulého století. Jsou spojeny se jménem Henriho Fayola (1841 – 1925) a Frederica Taylora (1856 –1915). Tito muži položili základ „teorie klasického managementu“, resp. „vědeckého managementu“. Oba pohledy zdůrazňují technické aspekty organizace. Co se týká vedení lidí, kteří v organizaci pracují, obě teorie propagují autokratický přístup. Taková forma vedení se vyznačuje vysokou mírou řízení, zaměřením na úkoly, důrazem na produktivitu a malou spoluúčastí pracovníků na procesu rozhodování. Teorie Fayola a Taylora budou zmíněny v 1. a 2. paragrafu. Přibližně od roku 1930 se vyvíjí v managementu směr označovaný termínem „human relations“ (lidské vztahy), jenž zdůrazňuje lidský aspekt organizace. Doporučený způsob vedení se vyznačuje demokratičností a spoluúčas tí. To znamená, že se vedoucí zaměřuje na udržení dobrých vztahů se spolupracovníky a má zájem o jejich nápady týkající se rozhodnutí, která se mají uskutečnit. Hnutí „human relations“ se budeme věnovat ve 3. paragrafu. V současnosti převládá mínění, že manažer musí svoje jednání přizpůsobit specifické situaci, která se mimo jiné může lišit od úkolu k úkolu, od pracovníka k pracovníkovi. Někdy může být užitečné dívat se na organizační problémy z technického hlediska; jindy je však nutné vidět problémy z hlediska lidského. To znamená, že způsob manažerova vedení má důsledně odrážet specifické situace. Někdy se doporučuje autokratické vedení, jindy zase demokratické a někdy se uplatní kombinace obou. Toto pojetí se označuje termínem „situační vedení“. Model situačního vedení bude diskutován ve III. kapitole. V první kapitole budou představena dvě pojetí, která můžeme považovat za teorie, jež umožnily přechod k „situačnímu“ myšlení. „Managerial Grid“ (matice stylů vedení) Blakea a Moutona bude diskutována ve 4. paragrafu a Fiedlerova teorie v paragrafu 5.

1.2.

Teorie klasického managementu

Fayolovým východiskem bylo, že řízení je činnost, kterou se lze naučit. Fayol zdůrazňoval, že za svůj úspěch v roli manažera nevděčí svým osobním vlastnostem, ale systematickému používání určitých, přesně určených funkcí. Bez ohledu na prostředí, výrobní metody nebo jiné zvláštní rysy libovolné organizace byl jeho úspěch zaručen dobrým vykonáváním těchto funkcí. Proto bylo úkolem každého manažera tyto funkce dokonale zvládnout. Každá organizace se ve svém jednání liší od jiných především způsoby, jakými vykonává následující funkce: • technické funkce; • obchodní funkce; • finanční funkce;



• bezpečnostní funkce; • účetní funkce; • vedoucí a řídící funkce. U prvních pěti funkcí se jedná o činnosti, které každá organizace provádí bez ohledu na svou velikost, pole působnosti nebo druh výrobního procesu. Jako takové mohou být tyto funkce umístěny do určitých oddělení organizace. Ve Fayolově představě je prvních pět funkcí navzájem spojeno pomocí funkce šesté. To znamená, že aktivity vedení a řízení musí proniknout do každého oddělení organizace. Bez ohledu na různé úkoly daného oddělení je vedení a řízení nepostradatelné. Fayol předpokládal, že řídící funkce se skládá z pěti částí: 1. Předvídání („prévoir“). Pod tím si Fayol představuje jak předvídání budoucnosti, tak i přípravu organizace na budoucnost pomocí plánování a rozpočtování. 2. Organizování („organiser“). Zde má Fayol na mysli způsob, jakým organizace navrhne sebe sama jako technický a sociální celek. Pravomoci a odpovědnost musí být podle něj zřetelně určena pro každou organizační úroveň. Každému oddělení musí být jasné, co musí dělat a co ne. 3. Ukládání úkolů („commander“). Úkolování je ve Fayolových očích pobídnutí personálu k práci. Hlavním bodem je zadání přesně určených úkolů a poskytnutí pomoci při jejich plnění. 4. Koordinování („coordonner“). Zde má Fayol na mysli vzájemné přizpůsobení činností, které mají být prováděny na různých úrovních organizace. Přitom se musí neustále brát v úvahu cíle podniku. 5. Kontrolování („controler“). Tady se Fayolovi jedná o následné přezkoumání toho, zda byly různé činnosti vykonány v souladu s předem danými normami. Fayol byl toho mínění, že se každá organizace musí vyznačovat takovým stylem řízení, který předvídá, organizuje, úkoluje, koordinuje a kontroluje. To pro něj bylo univerzálním pravidlem. Jeho dodržením vznikne organizace, která pracuje jako účinný racionální systém.

1.3. Vědecký management Otec „vědeckého managementu“, Frederic Taylor, dochází k podobnému závěru jako Fayol, i když klade důraz na jiné aspekty organizačního jednání. Ani Taylor se nevěnuje vůbec nebo se věnuje jen málo specifické povaze organizace nebo specifické situaci, ve které se organizace ocitá. Každý dobrý manažer musí podle Taylora vysoko ctít následující čtyři pravidla: Přesuň veškerou odpovědnost za organizaci práce z pracovníka na manažera. Manažeři myslí, pracovníci vykonávají! Používej vědecké metody, abys zjistil, jaký způsob práce je nejefektivnější. To pro Taylora znamená určení co nejobjektivnějších norem výkonů. To lze uskutečnit pomocí studií o čase, metodách, pohybu, únavě atd. Od doby Taylora se tyto vědecké techniky v organizacích běžně uplatňují. Na základě těchto vědeckých metod vyber, kdo se pro co nejvíce hodí. Teprve poté vytvoříte prostředí pro růst vynikajících pracovníků („first class man“). Trénink a vzdělávání pracovníků je přitom nezbytné. Průběžně kontroluj pracovní výkony. Jak pro Fayola, tak pro Taylora je středem zájmu otázka, jak organizaci učinit co nejefektivnější. Podle obou jsou přitom vždy nezbytné jasnost, přesnost a měřitelnost pracovních výkonů. Pracovníci jsou podle tohoto modelu oceňováni pouze tehdy, jsou-li spolehliví, výkonní a lze-li předvídat jejich chování. Jsou jakoby považováni za součást velkého stroje organizace. Proto jsou problémy uvnitř organizace vždy technického rázu a nikdy ne rázu sociálního nebo psychologického. Proto také musí manažer používat autokratický způsob vedení svého personálu. On totiž nejlépe ví, co se musí stát, aby se organizace stala efektivním celkem. Taylorova a Fayolova myšlenka se v současnosti zdá být poněkud zastaralá. Můžeme je proto pochopit pouze tehdy, umístíme-li je do kontextu doby, ve které žili. Velmi důležitým faktorem je přirozeně skutečnost, že na začátku tohoto století zažívala průmyslová revoluce nevídaný rozkvět. Vyrábělo se stále více a to vyžadovalo stále vyšší efektivnost. Snad ještě důležitější roli však hraje představa o člověku, která tento průmyslový rozkvět provázela. Na počátku století bylo velmi populární pojetí, že člověk je bytost, která usiluje o co nejvyšší



příjmy a především o uspokojení vlastních osobních potřeb. Na základě toho si člověk mohl myslet, že by každý jedinec měl znát vlastní zájmy. Skrytou myšlenkou bylo, že jestliže jedinci budou sloužit vlastním zájmům, potom se společnost uspořádá sama - pomocí jakési „neviditelné ruky“. Z této představy o člověku a společnosti vychází Taylorova (a také Fayolova) myšlenka. Taylor vidí pracovníka jako jedince, na kterého se musí pohlížet izolovaně. Když tomuto pracovníkovi dáme finanční impuls, povede to k vyšší produktivitě. To je pracovníkův jediný zájem, a potud se v Taylorově představě vůbec neodlišuje od zájmu managementu. Protože pracovníci i manažeři mají stejné zájmy, není v Taylorově teorii místo pro motivační problémy pracovníků, konflikty mezi vedením podniku a „dělníky“ atd. Vědecký management totiž slouží zájmům jak manažerů, tak i pracovníků. Myšlenka, že je vědecký management „nelidský“ nebo „nemorální“, by se u Taylora a mnoha jeho současníků vůbec nemohla objevit.

1.4. Hnutí „human relations“ Z průzkumů, které prováděl mj. Elton Mayo (1880 – 1949), vyplynulo, že existuje souvislost mezi prací v technické a mechanizované organizaci na jedné straně a nespokojeností pracovníka s vlastní prací na straně druhé. Rovněž se ukázalo, že tato nespokojenost vede k horším pracovním výkonům. Tak člověk pomalu začal chápat, že problémy uvnitř organizace nejsou jen technického rázu, ale mají něco společného i s lidmi, kteří v organizaci pracují. Kolem roku 1930 vzniká hnutí, které více než předtím klade důraz na „lidský faktor“. Pro manažera to znamenalo, že plánování a kontrola samy o sobě už nestačí. Ukázalo se, že musí věnovat pozornost také motivaci pracovníků. Taylor a Fayol si ještě mysleli, že pro pracovníka jsou peníze samotné dostatečnou motivací k tomu, aby udělal, co se od něj očekává. Lidé, kteří patřili k hnutí „human relations“, poukazovali na to, že situace není tak jednoduchá. Motivace pracovníků se zdála být mnohem komplikovanější a stejně nepostradatelná jako plánování a kontrola. Pro jednotlivého manažera to znamenalo, že musí věnovat stále větší pozornost svým sociálním dovednos tem. Tak se došlo k závěru, že se způsob vedení musí podstatně změnit. Kouzelnými slovíčky nového manažera se nakonec staly spoluúčast, demokracie a vedení zaměřené na člověka. Zastaralý způsob autokratického vedení se stal nežádoucím.

1.5. Matice stylů vedení Blake a Mouton mají na vedení jiný pohled než McGregor. Rozlišují dvě dimenze: Pozornost, kterou vedoucí věnuje lidskému aspektu. Pozornost, kterou vedoucí věnuje výrobě. Pomocí těchto dvou dimenzí Blake a Mouton definují pět různých stylů vedení, které jsou zobrazeny na obrázku 1. Obrázek 1: Pět stylů vedení podle Blakea a Moutona

Tento obrázek se stal v literatuře známým jako „manažerská matice“ nebo „matice stylů vedení“ („managerial grid“).



Rozebereme pět stylů vedení uvedených v matici: 1.1 je v matici uvedeno jako „omezené“ vedení. Vedoucí věnuje malou pozornost jak výrobě, tak lidskému aspektu. Podle Blakea a Moutona jde o neefektivní styl vedení. Pracovníci jsou převážně líní, apatičtí a lhostejní. Oba vědci poukazují na to, že tato forma vedení vede ke konfliktům mezi pracovníky navzájem. Vedoucí, který se více stará o běh věcí, může vznikající konflikty zničit v zárodku. „Úkolové“ řízení je termín, kterým Blake a Mouton nazývají styl vedení 9.1. Tento styl se vyznačuje malou nebo žádnou pozorností pro lidský aspekt a vysokou pozorností pro výrobu. Vedoucí svoje pracovníky považuje především za součást výrobního zařízení. Jeho nejdůležitější odpovědností je podle něj plánování, řízení a kontrola těch, kteří mu jsou podřízeni. Styl vedení 1.9 dostal od Blakea a Moutona název „country-club“. Vedoucí věnuje pozornost především lidskému aspektu a malou pozornost výrobě. Předcházení konfliktů a vybudování dobrých vztahů je pro něj důležitější než dobré výkony. Styl vedení 5.5 je vedení „zlatou s třední ces tou“. Vedoucí se snaží dosáhnout střední cesty mezi péčí o výrobu a o člověka. Klade důraz na dobré výkony, ale nechce jít až do krajnosti. Sám se považuje za přísného, ale vůči pracovníkům spravedlivého. Podle Blakea a Moutona je styl vedení 9.9 nejefektivnější formou vedení. Mluví o „týmovém“ vedení a pod tím si představují maximální pozornost věnovanou jak výrobě, tak lidskému faktoru. Vedoucí považuje za svůj úkol vytvořit pevnou skupinovou soudržnost, přičemž vychází z toho, že to povede k vyšší produktivitě. V určitém smyslu má matice stylů vedení mnoho společného se situačním modelem vedení, který prozkoumáme ve III. kapitole. Rozlišení pěti stylů vedení nám připomíná čtyři styly vedení, které budou vysvětleny tamtéž. Mohli bychom si tedy myslet, že „omezený“ styl vedení odpovídá tomu, co je ve III. kapitole nazváno „delegováním“. Nicméně zde musíme být opatrní. Za prvé, Blake s Moutonem ještě nejsou těmi pravými „situačními“ mysliteli. Dále považují za nejlepší pouze jeden styl vedení, a to „týmové“ vedení (9.9). Potud lze ještě stále mluvit o univerzálním pojetí. Za druhé se na otázku stylů vedení stále dívají pouze z pohledu vedoucího. Jedním z nejnápadnějších znaků situačního modelu vedení je, že styl vedení je definován jako chování vedoucího, jak ho chápou pracovníci. Tento aspekt zůstává v matici stylů vedení Blakea a Moutona zcela mimo pozornost. Druhý bod kritiky se týká také Fiedlerova pohledu, kterému se budeme věnovat v následujícím paragrafu. Fiedler je přechodovou postavou: věnuje už mnohem více pozornosti specifické situaci vedení. Je toho názoru, že vedoucí musí umět přizpůsobit situaci svému přání. Blanchardův situační model vedení, kterému bude věnována pozornost ve III. kapitole, naproti tomu zdůrazňuje, že se vedoucí musí přizpůsobit situaci.

1.6. Kontingenční teorie Po druhé světové válce se lidé stále méně zabývali Taylorovým a Fayolovým pojetím na straně jedné a Mayovým pojetím na straně druhé. V předešlém paragrafu jsme hovořili o Blakeovi a Moutonovi, kteří si již více všímali různých stylů vedení. Za nejlepší nicméně považovali styl, jenž nazývali „týmové“ řízení. Později se objevilo, že neexistuje jeden, nejlepší způsob organizování nebo vedení. Stále více začal převládat názor, že nejlepší způsob vedení je závislý na specifické situaci. Toto pojetí označujeme termínem „kontingenční pojetí“. Bude mu věnována pozornost dále, přičemž se bude klást důraz na vedení a ne na způsob organizování (ten přijde na řadu v modulu věnující se organizační struktuře). Kontingenční pojetí představil Fred Fiedler. Ten v 50. a 60. letech provedl průzkum situací, ve kterých vedení probíhá. Na začátku se zajímal především o způsob vedení v americké armádě. Tam vyšlo najevo, že nejefektivnější byli autoritativní a úkolově zaměření vedoucí, kteří nevěnovali přílišnou pozornost udržení dobrých vztahů se svými podřízenými. Později však Fiedler přenesl své zkoumání na situace, jež byly zcela jiné než v americké armádě. V mnoha organizacích, ale např. také ve sportovních týmech, se autokratický styl vedení vůbec nejevil jako efektivní. Fiedlerův závěr byl nasnadě: v některých situacích se nejefektivnějšími stávají vedoucí orientovaní na vztahy, v jiných zase ti, kteří se zaměřují na úkoly.



Podle Fiedlera existují tři faktory, které hrají roli v otázce, jaký styl vedení je nejefektivnější: Prvním a nejdůležitějším faktorem je povaha vztahu mezi vedoucím a pracovníkem. Tento vztah může být přirozeně velmi dobrý, ale také velmi špatný. Jiným důležitým faktorem je struktura úkolů. Některé úkoly je možné řešit velmi strukturovaně. Určitý pracovník tedy může dostat úkol, který lze rozložit do několika přesně určených kroků, které se musí vykonat jeden za druhým, jestliže má být úkol dokončen. U jiných úkolů je naopak méně zřejmé, jakým krokem se musí začít a kdy přesně je úkol splněn. Třetím a neméně důležitým faktorem, který Fiedler uvádí, je moc, kterou vedoucí má na základě své pozice. Moc vedoucího může být podle Fiedlera relativně velká nebo relativně malá. Na základě těchto tří faktorů Fiedler hledá způsob, pomocí kterého lze určit, jaká pracovní situace je pro vedoucího příznivá. Pod slovem „příznivý“ se zde myslí míra zvládnutelnosti situace, ve které má řízení probíhat. Fiedler sám používal termín „kontrola“ (ve smyslu ovládání, udržení pod kontrolou). Rozlišoval osm druhů situací, které se liší od „příznivá pro vedoucího“ až po „nepříznivá pro vedoucího“ (tedy od vysokého stupně zvládání, „high control“ až po nízký stupeň zvládání, „low control“). Zobrazeno na následujícím obrázku: Obrázek 2: Jaká situace je pro vedoucího příznivá? Fiedlerův model.

Na obrázku 2 je podle Fiedlera 1. situace tou nejpříznivější pro vedoucího a 8. situace tou nejnepříznivější. To znamená, že v 1. situaci je pro vedoucího mnohem jednodušší nechat pracovníka jednat požadovaným způsobem než v situaci 8, kde je téměř nemožné pracovníka pobídnout k požadovanému chování. Situace 4 a 5 jsou pro vedoucího poměrně složité, ale ani zde není nemožné k požadovanému chování pracovníků dospět. Z Fiedlerova průzkumu vyplývá, že v prvních třech situacích, tedy v situacích pro vedení velmi příznivých, je nejefektivnější úkolově zaměřené vedení. V situaci 4 a 5, tedy v situacích pro řízení méně nepříznivých, je nejefektivnější vedení zaměřené na vztahy. V posledních třech situacích 6, 7, 8, tedy v situacích nepříznivých pro vedení, je úkolově zaměřené vedení znovu tím nejefektivnějším. Fiedlerův model tedy předpovídá, v jaké situaci je určitý druh vedení nejefektivnější. Když je např. vztah mezi vedoucím a pracovníkem dobrý, práce velmi strukturovaná a moc vedoucího velká (tedy 1. situace), pak je nejefektivnější úkolově zaměřený styl vedení. V takové, velmi příznivé situaci se vedoucí nemusí příliš starat o vztah se svými pracovníky. Je jimi přece akceptován, i když možná ne jako „člověk“, ale spíše jako „formální vůdce“. Fiedler předpokládá, že vedoucí lze rozdělit do dvou skupin: „úkolově motivovaní“ a „vztahově motivovaní“. Úkolově motivovaní vedoucí považují za důležité především to, že práce je vykonána. Přitom se méně zajímají o pocity pracovníka. Co si pracovník myslí či cítí, je méně důležité než práce, kterou musí udělat. Vedoucí motivovaní vztahem přikládají význam dobrému kontaktu s pracovníky. Obávají se především toho,



že tento kontakt bude porušen, a to považují za větší ohrožení než možnost, že daný úkol nebude dobře splněn. Zda je vedoucí motivován úkolově či vztahově, souvisí s jeho osobností, charakterem a také myšlením (srov. McGregorova teorie X a teorie Y). Fiedler předpokládal, že se vedoucí musí pokusit vytvořit situaci, která je příznivá pro specifické rysy jeho stylu vedení. Vedoucí motivovaní úkolově se tedy musí pokoušet o situaci 1, 2 nebo 3, zatímco vedoucí motivovaní vztahem by se měli snažit o situace 4 a 5. Úkolově motivovaný vedoucí toho může dosáhnout tím, že na sebe strhne větší moc, že úkol určitým způsobem strukturuje nebo že se bude snažit o maximální uznání své pozice u pracovníků. Stručně řečeno by se tedy měl snažit vytvořit situaci, která je pro jeho vedení velmi příznivá. Vedoucí motivovaný vztahem se nebude snažit vytvořit nejpříznivější situaci (1), protože se např. necítí příliš dobře v situaci, kdy nevystupuje příliš jako člověk, ale je oceňován spíše jako formální vládce. Fiedlerovo poselství tedy je: vedoucí se musí snažit - v závislosti na své osobnosti a rysech stylu vedení - přizpůsobit situaci své vůli. Fiedlerovo pojetí si vysloužilo mnoho kritiky. Zřejmý je Fiedlerův názor, že příznivé okolnosti pro vedení vyžadují úkolově orientovaný a autokratický způsob vedení. Pouze, když jsou okolnosti pro vedoucího méně příznivé, je na svém místě vztahově orientovaný a demokratický způsob vedení. Vedoucí motivovaní vztahem se v podobných situacích budou dle Fiedlera cítit jako ryba ve vodě. Poslední fakt ukazuje na druhý problém: Fiedler ve svém pojetí příliš vychází z osoby vedoucího. Motivace vedoucího hraje důležitější roli než motivace pracovníka. Poselstvím jeho teorie je, že vedoucí musí situaci přizpůsobit sám sobě, jestliže se při vykonávání svých úkolů chce cítit dobře a jestliže chce být efektivní. U Fiedlera se myšlenka, že se vedoucí musí přizpůsobit situaci, neobjevuje. Třetím bodem kritiky je nakonec to, že Fiedler nikde nevyjasňuje, proč by jeho model měl fungovat. Faktory, které ovlivňují situaci při vedení, se zdají být vybrány příliš libovolně. Kromě toho jsou příliš složité, než aby ústily v prakticky použitelný model. Tyto námitky se snažila odstranit „teorie situačního vedení“. Za prvé tato teorie říká, že nejpříznivější situace pro vedení nevyžaduje ani tak úkolově zaměřené vedení, jako spíše co nejmenší namáhání se činnostmi, které pracovník má vykonat. Staví se tedy podstatně neutrálněji ke způsobu vedení zaměřenému vztahově nebo úkolově. Za druhé předpokládá, že se vedoucí musí přizpůsobit situaci a ne naopak. Vedoucí musí změnit své chování, jes tliže se změní situace, a ne aby přizpůsoboval situaci svému oblíbenému chování!

Shrnutí V této kapitole bylo pojednáno o několika historických pojetích „řízení“ a „vedení“. Na počátku tohoto století bylo místo pouze pro „univerzální“ pojetí těchto pojmů. Teorie předpokládaly, že bez ohledu na specifickou situaci existuje pouze jeden nejlepší způsob organizace obecně a vedení obzvlášť. Tato pojetí mohou být spojena na jedné straně se jmény Taylora a Fayola a na druhé straně se jménem Maya. První dva zdůrazňovali, že manažer musí vést autokratickým způsobem, zatímco Mayo dával více prostoru demokratickému vedení. Nápadné přitom je, že přednost, která byla dávána určitému druhu chování vedoucího, úzce souvisela s myšlením, které tehdy převládalo. McGregor v této souvislosti vhodně rozlišil „teorii X“ a „teorii Y“. Stoupenci první teorie mají sklon k autokratickému způsobu vedení, zatímco příznivci druhé teorie k demokratickému způsobu. Po druhé světové válce zdůrazňovali Blake a Mouton skutečnost, že existuje více stylů vedení. Teprve u Fiedlera se objevilo něco jako situační pojetí. Jeho „kontingenční“ teorie udělala čáru za univerzálními pohledy z doby před druhou světovou válkou. Přesto nebyl Fiedler víc než jen přechodovou postavou. Zdá se, že proti jeho modelu bylo příliš mnoho námitek. Ty souvisely mj. s libovolností jeho modelu a především s ústředním postavením, které v tomto modelu zaujímá vedoucí. Mohutnou kritiku vyvolala především skutečnost, že v tomto modelu se neobjevovalo přizpůsobení chování vedoucího situaci. Lepším pojetím se zdá být „teorie situačního vedení“, která nabízela řešení zejména posledního problému. Tato teorie bude, jak již bylo řečeno, vysvětlena ve třetí kapitole.



. Role a dovednosti manažera

Úvod Kdo je to manažer? Na tuto otázku nelze jednoduše odpovědět. V literatuře o managementu se objevují velmi rozdílné definice manažera. Zde je několik příkladů: „Manažer je člověk, který stimuluje a řídí jednání jiných lidí v organizaci.“ „Manažer je člověk, který rozhoduje o tom, co se musí udělat, jak se to musí udělat, kdo co musí udělat, a který svým pracovníkům vysvětlí, proč se to musí udělat.“ „Manažer je přemýšlivý a systematický plánovač.“ „Manažer je ten, kdo se snaží lidi ve své organizaci přimět k práci takovým způsobem, aby bylo dosaženo cílů organizace.“ Všechny tyto definice říkají o manažerovi něco pravdivého, ale jejich nevýhodou je, že jsou příliš obecné, než aby mohly přiblížit každodenní manažerskou praxi. Kromě toho ne každý manažer rozhoduje o tom, jak, co a proč se něco musí udělat. O nic více není pravdou, že by každý manažer byl přemýšlivým a systematickým plánovačem. Obecné definice manažerů vypovídají málo o tom, jak vypadá každodenní život manažera. V první části této kapitoly se budeme věnovat Mintzbergovu pojetí. Autor nehledá definice toho, jaký manažer je, ale popisuje chování manažera pomocí termínu „role“. Ve druhé části zmíníme Mannovo pojetí, které příliš nezdůrazňovalo role, ale zaměřilo se na dovednosti a aspekty znalostí manažera. 2.1. Role manažera Odborník na teorii organizace Henry Mintzberg uznává, že čistě vědecké pojetí manažera nepostačuje každodenní praxi, se kterou je manažer konfrontován. Z průzkumů, které Mintzberg provedl mezi vrcholovými manažery, vyplývá, že každodenní práce těchto lidí se vyznačuje krátkostí, útržkovitostí a verbální komunikací. S výjimkou schůzí se manažerovi zřídka stává, že by se jedné a téže činnosti věnoval nepřetržitě déle než přibližně 10 minut. Dokonce ani schůze často netrvají déle než hodinu. Během pracovního dne musí manažer svou pozornost stále přesouvat z jednoho předmětu na druhý, musí ustavičně mluvit s různými lidmi a pobíhá od jedné schůzky ke druhé. Proto je postavení manažera zvlášť obtížné. Stres na něj číhá vždy a všude. Manažer je na jedné straně přetěžován různými povinnostmi, na druhé straně je pro něj obtížné přidělovat/postoupit úkoly svým spolupracovníkům. Tak se zřídka stává, že svou práci dokončí, většina jeho úkolů je plněna jenom částečně. Pomocí těchto zjištění došel Mintzberg k závěru, že manažer je jako herec v divadle, kde může hrát různé role. Mintzberg rozlišil deset rolí, které můžeme rozdělit do tří skupin: interpersonální (mezilidské), informativní a rozhodovací.

Interpersonální role Interpersonální role jsou nezbytné pro dobré vyplnění rolí informativních a rozhodovacích, kterým se budeme věnovat později. Teď budeme přemýšlet o způsobu, jakým manažer během svých každodenních aktivit vychází se svými nadřízenými, kolegy, pracovníky a lidmi mimo organizaci. Mintzberg rozlišuje tři druhy interpersonálních rolí:

1. Protokolární role Manažer je vedoucím organizace nebo oddělení. Jako takový musí plnit určité reprezentativní úkoly. Ředitel vítá zahraniční partnery, mistr se účastní svatby dělníka a obchodní manažer jde na oběd se zákazníkem. Mintzberg v tomto průzkumu došel k závěru, že průměrný ředitel stráví 12 % své pracovní doby reprezentativními úkoly. Obvykle je to rutinní záležitost a nevyžaduje proto příliš závažnou komunikaci nebo rozhodování. Nicméně dobré provedení těchto úkolů je velmi důležité pro prestiž organizace nebo oddělení. 2. Role vedoucího Formální pozice vedoucího činí manažera vždy odpovědným za činnosti jeho pracovníků. Musí proto převzít vedoucí roli. Mintzberg zde rozlišuje přímé vedení a nepřímé vedení. V prvním případě manažer rozhoduje např. o přijetí personálu, o tom, co kdo a kdy musí vykonat, nebo kdo z jeho pracovníků má projít školením.



V případě nepřímého vedení má Mintzberg na mysli spíše motivaci a povzbuzování pracovníků. Dále se manažer musí snažit sladit své osobní potřeby a přání s cíli organizace. Mintzberg je toho názoru, že role vedoucího je nejzásadnější role, jakou manažer může v organizaci mít. Jeho formální postavení ho k této roli nutí, ať už chce nebo ne, ale staví ho i do pozice, kdy může použít moc. Způsob, jakým svou vedoucí roli plní, určuje, zda a v jaké míře bude tuto moc využívat.

3. Spojující role V literatuře o managementu se zdůrazňuje především vedoucí role manažera, a to jmenovitě ty aspekty, které souvisejí s motivací. Skutečnost, že každý manažer formálně vykonává ještě i spojující roli, byla poněkud podceňována. Manažeři mají přirozeně i takové kontakty s různými osobami, které nevyplývají přímo z jejich formální pozice uvnitř hierarchického řetězce organizace. Na svém pracovišti udržují kontakty rovněž s kolegy, dále s lidmi mimo organizaci nebo oddělení a s vedoucími (v odborné literatuře se tato role manažerů často nazývá role „liaison“, tj. role „styčného důstojníka“). Jako takoví jsou něčím víc než jen vedoucími nebo vykonavateli reprezentativních úkolů.

Informativní role Každý manažer zastává ve své organizaci více či méně informativní roli. Jako takový ustavičně přijímá a hledá informace z rozličných zdrojů jak uvnitř organizace, tak mimo ni. Doufá, že tímto způsobem bude moci odhadnout vývoj, který probíhá v okolí nebo v organizaci samotné. Manažer během své každodenní práce hledá důvěryhodné informační zdroje. Někdy také zřizuje informační systémy v naději, že mu budou signalizovat důležité změny nebo lokalizovat ohrožení nebo příležitosti. Přitom je jeho úkolem rovněž přenášet určité informace podřízeným uvnitř organizace a jiným zainteresovaným osobám mimo organizaci. Proto s sebou manažerovy informativní role přinášejí různé komunikační aspekty. Mintzberg rozlišuje tři druhy informativních rolí.

1. Role pozorovatele Manažer jako pozorovatel neustále hledá informace. O informace žádá své formální i neformální kontakty, ale získává je i bez požádání. Vybudování osobní sítě kontaktů může mít v tomto případě rozhodující význam. 2. Role informačního zdroje Přestože stojí v centru celé sítě komunikačních kanálů, neví manažer zdaleka vše, často však ví přece jen více než jeho pracovníci. Ti potřebují (částečné) informace, a tak je manažer svými podřízenými o důležité informace neustále žádán. Manažer má tedy roli „šiřitele informací“, přičemž sám určuje, kolik a jaké informace jiným předá. 3. Role mluvčího Manažer často funguje jako „hlásná trouba“ své organizace či oddělení. I osoby mimo oblast jeho odpovědnosti od něj očekávají, že předá alespoň část informací, které má. Jako mluvčí musí informovat své nadřízené, ale i zainteresované lidi mimo organizaci i jiné důležité osoby a udržovat je ve stavu informační nasycenosti.

Rozhodovací role Ve své rozhodovací roli se manažer snaží informace, které má k dispozici, použít v plánovaných akcích. Sbírání informací není nikdy cílem samo o sobě. Informace je „pouze“ nepostradatelným prostředkem pro rozhodování. V systému rozhodování organizace nebo oddělení je manažer hlavní postavou. Je formální autoritou, která musí rozhodovat o určitých iniciativách. Jako spojovací bod různých informačních kanálů většinou disponuje údaji, na jejichž základě musí probíhat strategické rozhodování. Mintzberg rozlišuje čtyři rozhodovací role. 1. Role podnikatele Jako podnikatel se manažer snaží svou organizaci nebo oddělení povzbudit k uspokojujícím nebo lepším výsledkům nebo přizpůsobit změněným podmínkám. Jako pozorovatel přitom neustále hledá nové nápady. Když se najde dobrý nápad, snaží se manažer např. pomocí rozvojového projektu tento nápad uskutečnit. Takový projekt může sám koordinovat, ale tento úkol může rovněž delegovat některému ze svých pracovníků, přičemž si může ponechat právo na schválení či odmítnutí návrhu.



Pozn.: Tato role je nezbytná i v řízení organizací, které nejsou definovány jako „podnikatelské“. U nich se totiž očekává rozvoj organizace odpovídající změnám v prostředí a poptávce.

2. Role „hasiče“ Manažer jako podnikatel zavádí určité změny; jako „hasič“ reaguje na nečekané situace, které se při tom mohou objevit. Jedná se zde o situace, které manažer už nemůže ovlivnit. Stejně jako požárník je nucen rázně zakročit, protože zdráhavé jednání může vést jedině ke zhoršení situace. 3. Role toho, kdo rozděluje prostředky (zdroje) Třetí rozhodovací rolí je role toho, kdo rozděluje prostředky. Manažer musí rozhodnout, jaké prostředky budou komu v organizaci či oddělení přiděleny. Příkladem prostředků jsou peníze, informace, pravomoci atd. Ale nejdůležitějším prostředkem je nejspíše manažerův čas samotný. Musí rozhodnout, kolik znalostí a zkušeností chce dát k dispozici těm, kteří se zabývají uskutečněním nějakého plánu. Když se manažer opravdu snaží uskutečnit plán, znamená to, že jeho pracovníci musí mít jednoduchý přístup k němu jako k centru, kde se sbíhají všechny komunikační kanály a kde se rozhoduje. V této roli má manažer velký vliv na rozhodnutí, která musí předcházet uskutečňování plánu. 4. Role vyjednavače Čtvrtá a poslední role je role vyjednavače. Studie o řízení na různých úrovních ukazují, že manažeři tráví mnoho času vyjednáváním. Vyjednávání tvoří pevnou součást jejich úkolu. I když se často jedná o rutinu, nesmí se jim manažer vyhýbat, protože je většinou jedinou osobou, která disponuje kritickými informacemi, jež jsou potřebné k vyjednávání mezi všemi zúčastněnými stranami (odběratelé, nový personál, odbory, jiné organizace atd.). Ve druhém paragrafu budeme věnovat pozornost vztahu mezi dovednostmi a manažerskými rolemi, popř. aktivitami.

2.2. Manažerské dovednosti Každá role vyžaduje řadu dovedností, kterými ten, kdo danou roli plní, musí disponovat. Manažer totiž nemusí pouze vědět, co musí dělat, ale také jak to musí dělat. F. C. Mann v roce 1965 rozlišil čtyři druhy manažerských dovedností: Technické dovednosti – Zde máme na mysli dovednost použít při vykonávání určitého úkolu znalosti, metody, techniky nebo nástroje. Interpersonální dovednosti – Velmi obecně řečeno se jedná o dovednost spolupracovat s ostatními. To vyžaduje znalost všeobecných principů lidského chování (zejména v oblasti skupinových procesů a motivace) a dovednost tyto znalosti prakticky uplatnit. Organizační dovednosti – Zde se podle Manna jedná o dovednost manažera myslet v rozměrech organizace, pro kterou pracuje, a jednat ve prospěch této organizace. Typické dovednosti, které jsou přitom vyžadovány, jsou plánování a organizace, efektivní rozdělení daných úkolů pracovníkům, koordinace, dohled atd. Institucionální dovednosti - Zde se jedná o dovednost manažera navenek organizaci efektivně zastupovat a umět převést/přeformulovat vnější vývoj na důsledky pro vlastní organizaci či oddělení. Důležitými dovednostmi jsou zde znalost společenského a politického vývoje, vnímavost vůči trendům, strategický přehled, reprezentativnost atd. Podle Manna tomu není tak, že všichni manažeři tyto dovednosti ve stejné míře potřebují. Jaké dovednosti manažer v jaké míře potřebuje, velmi závisí na pozici, kterou má. Obecně platí, že vrcholoví manažeři musí disponovat vynikajícími organizačními a institucionálními dovednostmi. Na této nejvyšší úrovni v organizaci nejsou technické dovednosti důležité vůbec a interpersonální jsou méně důležité. Závislosti mezi dovednostmi a úrovněmi řízení podle Manna jsou zobrazeny na následujícím obrázku:



Obrázek 3: Souvislost mezi řídící úrovní a požadovanými manažerskými dovednostmi Přirozeně má Mannův model nedostatky. V mnoha organizacích nemohou vrcholoví manažeři existovat, jestliže nevědí vůbec nic o technických aspektech, které s sebou přináší výroba. Naopak v současnosti panuje názor, že i manažeři na nižší úrovni organizace (mistři, vedoucí oddělení, atd.) musí být dobře obeznámeni se strategickými cíli organizaci a musí tedy ovládat více než pouze technické nebo interpersonální dovednosti. Rozdílné řídící úrovně mají však své typické druhy problémů a řešení těchto problémů vyžaduje různé dovednosti. Na nižší úrovni se většinou jedná o velmi specifické problémy, zatímco na vyšší úrovni o problémy obecnější. Nic není tak samozřejmé jako Mannův závěr, že různé dovednosti jsou na různých řídících úrovních různě důležité: vrcholový manažer potřebuje široký obecný rozhled, mistr musí dobře vycházet se svými lidmi a rozumět strojům, se kterými pracuje. Skutečnost, že Mannův model neplatí vždy a všude, neubírá nic tomu, že je intuitivně velmi lákavý.

Shrnutí V prvním paragrafu této kapitoly bylo poukázáno na těžkosti spojené s “vědeckým“ pojetím fenoménu „řízení“. Každá teoretická definice se zdá být nedostatečná, a proto je lepší se zabývat každodenními aktivitami a chováním manažera. Tak tomu bylo v prvním paragrafu podle Mintzberga, který specifikoval několik rolí, jež může manažer ve své organizaci zastávat. Ve druhém paragrafu se jednalo o Mannův pohled. Ten zdůrazňoval různé druhy dovedností, které potřebují manažeři na různých úrovních organizace. V následující kapitole se budeme věnovat roli vedení lidí, kterou zastává téměř každý manažer. Přitom se ukáže, že určité sociální dovednosti jsou zde naprosto nezbytné.

. Vedení lidí

Úvod Do této chvíle jste se seznámili s několika aspekty řízení a vedení. Za prvé jsme uvedli několik historických pojetí managementu a za druhé činnosti, které manažeři ve své práci vykonávají, a dovednosti, které jsou k tomu potřebné. V obou případech se ukázalo, že stále důležitější je „situační“ myšlení. V protikladu k tomu, co tvrdili Taylor, Fayol a Mayo, se ukazuje, že neexistuje jediný nejlepší způsob organizování či řízení. Ze cvičení AAMR v předešlé kapitole vyplynulo, že neexistuje ani jedna role, o které bychom mohli říci, že je tou nejhlavnější. Jaké role kdo zastává, záleží na tom, čemu dává přednost, jaká je jeho pozice v organizaci, v jaké organizaci pracuje atd. Rovněž druh dovedností, kterými musí manažer disponovat, závisí na úrovni, na které v organizaci pracuje. Ve třetí kapitole bude osvětleno téma vedení lidí. Ze všech rolí, které manažer má, je role vedoucího asi tou nejdůležitější. Uvidíme, že i zde má situační myšlení své uplatnění. Neexistuje totiž jeden nejlepší způsob vedení; vše závisí na situaci. Na rozdíl od rolí zde bude prezentován praktický model, ze kterého vyplyne, jak a za jakých podmínek je třeba vést.



Přitom se zastavíme u několika bodů, jako: rozdíl mezi vedením a řízením, rozdíl mezi úspěšným a efektivním vedením, styly vedení, situační vedení, rozhodování a řešení problémů, situační proměnné, úroveň rozvoje pracovníků, osobní rozvoj, atd.

3.1. Vedení a řízení Klíčem k efektivnímu plnění funkce manažera je způsob vedení lidí. To neznamená, že řízení je totéž co vedení. Manažer se pomocí spolupráce s ostatními nebo s pomocí ostatních pokouší dosáhnout cílů organizace. Vedoucí se pokouší určitým způsobem ovlivnit chování jiného jedince nebo skupiny. Vedení je každá snaha ovlivnit jednoho nebo více jedinců. Manažer se o takové ovlivňování nemusí snažit vždy. Řízení je vyšším stupněm vedení. Řízení se zabývá dlouhodobými cíli, strategiemi atd. U vedení tomu tak být nemusí. Vedení má primárně ovlivňovat ostatní tak, aby bylo dosaženo cíle. V této kapitole je středem pozornosti vedení Hlavní chyby manažerů: 1. Chyby procedurální – snaha o správné řešení je řešena nesprávným postupem, důsledkem neznalos ti metod, technik atd. 2. Chyby v komunikaci – nesprávně přijímané a pochopené informace, přeceňování či podceňování informací 3. Chyby v kompetencích – nedostatečné schopnos ti, znalosti a dovednosti manažera při řešení problémů a plnění úkolů, manažer nes tačí plnit pracovní úkoly 4. Chyby v rozhodování – řešení, která přináší vysoká a zbytečná rizika 5. Chyby způsobené záměrným porušováním předpisů, směrnic, plánů nebo záměrným jednáním proti nim, i když je to zdůvodnitelné v zájmu organizace

3.2. Efektivní vedení Úspěšný vedoucí je člověk, kterému se daří něčeho dosáhnout s pomocí ostatních lidí. To však neznamená, že je nutně efektivním vedoucím. Efektivní vedoucí dbá nejen na to, aby byl proveden určitý úkol, ale rovněž na to, aby dobře fungovala spolupráce lidí, které vede. Když dosáhneme pouze prvního cíle, můžeme mluvit jen o úspěšném vedení. O efektivním vedení lze mluvit teprve tehdy, když se úkol patřičně provede a spolupráce s ostatními zůstane zaručena. Ukažme si to na jednoduchém příkladu. Představte si, že manažer dá svému pracovníkovi za úkol vypracovat detailní a čísly podloženou zprávu o těžkostech určitého oddělení v organizaci. Po dvou týdnech pracovník s rozsáhlou zprávou skutečně přijde, ale ze společného vyhodnocení zprávy vyplyne, že pracovník tento úkol vyplnil jen s největší nechutí. Sám manažerovi přizná, že kdyby to záleželo na něm, podobnou práci by už nikdy nedělal. V tomto případě je manažer sice úspěšný jako vedoucí, protože pracovník udělal to, co po něm bylo požadováno; ale sám nebyl efektivní, protože mu pracovník dal jasně najevo, že v budoucnosti už s podobnou prací nechce mít nic společného. Jinak řečeno: Míra úspěšného vedení závisí na tom, jak dobře pracovník, který je veden, práci vykoná. Míra efektivního vedení naproti tomu závisí na postoji, s jakým pracovník, který je veden, práci vykonal. Úspěšný vedoucí tedy není totéž co efektivní vedoucí! Posledně jmenovaný dbá nejen na to, aby určitá práce byla vykonána, ale i na to, aby postoj pracovníka, kterého vede, byl kladný. Tím vytváří základ dlouhodobé spolupráce. Efektivní vedoucí jsou úspěšní i dlouhodobě.



3.3. Styly vedení Je třeba, aby efektivní vedoucí uměl vytvořit motivující atmosféru. Teprve potom je dán základ pro dobrý výsledek a spokojenost pracovníků. Pro vytvoření atmosféry, ve které jsou motivace a postoje lidí kladné, si vedoucí musí dobře promyslet, jaký styl vedení použije. Pod pojmem „styl vedení“ rozumíme určitý vzorec chování (tzn. slova a činy) toho, kdo vede, a to Z PERSPEK TIVY OSTATNÍCH. Dodatek „z perspektivy ostatních“ je v této definici velmi důležitý. Způsob, jakým vedoucí nahlíží na sebe samotného, vypovídá pouze něco o tom, jak si myslí, že působí na ostatní. Když však jeho odhad nesouhlasí s tím, jak ho hodnotí ostatní, pak je mu jeho představa o sobě samém málo platná. Představte si, že manažer vidí sám sebe jako člověka, který se zaměřuje na lidi, ve vztahu k pracovníkům je sympatický a flexibilní, zatímco oni ho naopak považují za autokratického a úkolově zaměřeného člověka. Pak není pochyb o tom, že je chování pracovníků téměř bezvýhradně určováno jejich představou o tomto manažerovi. Není pravděpodobné, že se nechají ovlivnit tím, jak manažer vidí sám sebe. Z těchto důvodů si manažer musí být vědom svého stylu vedení tak, jak byl právě definován. Musí se pokusit zjistit, jak ho vidí ostatní.

3.3.1. Autokratické a demokratické vedení V první kapitole jsme se dotkli rozdílu mezi autokratickým a demokratickým vedením. Ze cvičení vyplynulo, že lidé s určitou, poněkud nedůvěřivou představou o člověku („teorie X“) mají sklony k autoritativnímu vedení a lidé s jiným, pozitivnějším myšlením („teorie Y“) zase k demokratickému vedení. V zásadě se to týká dvou stylů vedení, které tradiční teorie o vedení rozlišuje. Pojem „styl vedení“ vyzývá k pohledu na specifické chování, které určitý typ vedoucího vykazuje.

Autokratický st yl vedení Zde vedoucí používá moc a autoritu, které s sebou přináší jeho pozice, aby s pomocí ostatních dosáhl výsledků. Tento způsob vedení se také nazývá „řídící“. To znamená, že vedoucí přesně určuje, jakou roli musí mít ten, koho vede. Svému pracovníkovi přesně řekne, co, kdy, kde a jak musí dělat. Pečlivě přitom dohlíží na to, aby pracovník jeho pokyny skutečně plnil. Takový vedoucí se vyznačuje následujícími osmi vzorci chování: • • • • • • • •

určuje cíle předem plánuje a organizuje práci dbá na to, aby pracovník vždy věděl, jaké jsou jeho priority pracovníkovi vyjasňuje, jakou roli má on sám a jakou má pracovník určuje časové termíny, během nichž musí být určitý úkol vyplněn určuje způsob hodnocení ukáže pracovníkovi, jak musí vykonávat svou práci kontroluje práci.

3.3.2. Demokratický styl vedení Zde vedoucí používá moc, která vyplývá z jeho osobnosti, a rovněž pracovníky zapojí do řešení problémů a rozhodování. Tento styl je také označován jako „podporující“. Vedoucí naslouchá pracovníkům a, kde je to potřeba, podporuje je a povzbuzuje. Mnohem více než u autokratického vedoucí je zde možné mluvit o interakci mezi vedoucím a pracovníkem. „Podporující“ vedoucí se vyznačuje následujícími sedmi vzorci chování: • naslouchá problémům pracovníka • chválí pracovníka • žádá pracovníka o nápady a návrhy • povzbuzuje pracovníka • poskytuje pracovníkovi důležité informace o tom, čeho musí být dosaženo



• řekne pracovníkovi také něco o sobě • přijímá pracovníkovy návrhy na řešení problému. Dříve panoval názor, že každý styl vedení se nachází na přímce mezi autokratickým a demokratickým vedením. Přitom se vycházelo z následující zákonitosti: čím větší poziční moc člověk používá, tím autokratičtější je vedení a čím více je jeho moc vázána na osobnost, tím demokratičtější je vedení. Schematicky to lze znázornit asi takto

Obrázek 4: Přímka vedení Původní myšlenkou bylo, že všechny různé styly vedení se objevují někde v tomto schématu. Vedoucí byl tedy vždy více či méně autokratický nebo vždy více či méně demokratický (jeden rozměr). Brzy se však ukázalo, že toto pojetí fenoménu vedení bylo příliš obecné.

3.3.3.

Situační vedení

Z průzkumu vyplynulo, že mnoho vedoucích v praxi používá více než jeden styl vedení. Proto jejich styl nelze umístit pouze na jedno určité místo na přímce vedení. Přesněji řečeno: z průzkumu vyplynulo, že tentýž vedoucí se někdy více zaměřuje na úkoly a řídí, někdy se však výrazně zaměřuje na člověka a podporuje. Ukázalo se, že v praxi si vedoucí v závislosti na situaci vybírají určitou kombinaci řídícího a podporujícího chování. Tak vznikla myšlenka nespojovat autokratické/řídící vedení a demokratické/podporující vedení pouze jednou osou, ale dvěma (dva rozměry). Tak bylo možné zobrazit konkrétní chování vedoucího podrobněji. To vedlo k vytvoření následujícího obrázku.

Obrázek 5: Čtyři kombinace podporujícího a řídícího vedení Na obrázku 5 jsou zobrazeny čtyři různé kombinace podporujícího a řídícího vedení. Tyto kombinace se shodují se čtyřmi různými styly vedení. Kterému stylu dáme přednost, vždy závisí na situaci. Avšak dříve, než se budeme zabývat otázkou, který styl vedení si zvolit, musíme udělat několik poznámek o dalších dvou skutečnostech, které velmi úzce souvisí s problémem vedení.

3.4. Čtyři styly vedení Vedení má mnoho společného s rozhodováním a řešením problémů. Styl vedení byl ve 3 paragrafu definován jako určitý vzorec chování především z perspektivy ostatních lidí. Chování vedoucího, na které pracovník nejčastěji reaguje, je způsob, jakým vedoucí řeší problémy a rozhoduje. Akceptuje vedoucí snahu



pracovníka při řešení problémů nebo ne? Rozhoduje úplně sám nebo se zajímá o pracovníkovy návrhy? Odpovědi na tyto otázky v rozhodující míře určují, jak chování vedoucího posuzují ostatní pracovníci. Proto bychom mohli říci, že styl vedení je totožný s různými přístupy vedoucího k rozhodování a řešení problémů. Proto můžeme obrázek z paragrafu 5 vyplnit jinak:

Obrázek 6: Čtyři styly vedení Jaké konkrétní chování souvisí se styly vedení vyjmenovanými na obrázku 6?

1. s tyl: instruování Zde se často jedná o silně řídící a málo podporující chování vedoucího. Vedoucí zcela určuje role pracovníka, říká mu, co, kdy a jak má dělat. Řešení problémů a proces rozhodování iniciuje pouze vedoucí. Řešení a výsledky rozhodnutí vedoucí pracovníkovi oznamuje. Vedoucí neustále dohlíží na práci, kterou pracovník vykonává. 2. styl: trénování („coaching“) Zde se jedná o silně řídící i podporující chování vedoucího. Stále ještě je vedoucí se svými myšlenkami a návrhy dominantní osobností ve vztahu s pracovníkem, ale už se více než v 1. stylu zajímá o to, co si pracovník o určitém rozhodnutí nebo řešení myslí. Ačkoliv tedy existuje určitý prostor pro pracovníkův přínos, zůstává kontrola nad rozhodováním zcela v rukou vedoucího. 3. styl: motivování Zde se jedná o silně podporující a málo řídící chování vedoucího. Role pracovníka především v každodenních rozhodovacích procesech a při řešení problémů se stále zvětšuje. Role vedoucího spočívá v tom, že chápe myšlenky a návrhy pracovníka, že je co nejvíce podporuje a že pracovníkovi umožňuje, aby sám rozhodoval a nacházel řešení. Tento styl vedení je užitečný především tehdy, je-li si vedoucí jistý, že jeho pracovník je s určitou dávkou samostatnosti a pomocí dostatečných znalostí i dovedností schopen vyplnit určitý úkol. 4. styl: delegování Zde se mluví o málo podporujícím a málo řídícím chování. Vedoucí s pracovníkem prodiskutuje nějaký problém a poté nechá řešení a rozhodování zcela na něm. Pracovník zcela samostatně rozhoduje o tom, jak musí být určité úkoly vyplněny. Tento styl předpokládá, že pracovník má dostatek dovedností, znalostí a sebedůvěry, aby úkol vzal do vlastních rukou. Hovořili jsme o instruování, trénování, motivování a delegování. Dále je třeba promyslet, jakému stylu vedení dát přednost.

Jeden nejlepší styl vedení neexistuje Zastánci teorie Y a zastánci demokratického vedení budou pravděpodobně přesvědčeni, že nejlepším stylem je „motivování“ a „delegování“. Zastánci teorie X a autokratického stylu budou naopak považovat za lepší styl „trénování“ a především „instruování“. Každý vedoucí dává přednost jinému s tylu. Nicméně je důležité, abychom viděli, že žádný styl nezaručuje za všech okolnos tí maximální produktivitu, spokojenost, růst a rozvoj. Z průzkumů vyplývá, že efektivní vedoucí byli schopni styl změnit, jestliže to vyžadovaly okolnosti. Jádrem situačního vedení je, že vedoucí může své chování, tak jak je vnímáno jeho pracovníky, změnit v závislosti na situaci. Tímto zjištěním však žádný vedoucí v každodenní praxi mnoho nedosáhne. Záleží totiž na



tom, zda ví, kdy který st yl musí uplatnit. Obrázky 5 a 6 proto musí být dány do souvislosti se situací, ve které je třeba zvolit určitý styl.

3.5. Situační proměnné Existuje mnoho faktorů, které určují situaci, ve které musíme rozhodovat. V této souvislosti mluvíme o situačních proměnných. Jsou čtyř druhů: Proměnné, které souvisejí s osobou vedoucího. Jaké myšlení vedoucí má? Je zastáncem teorie X nebo Y? Myslí si, že pracovníci mají být zapojeni do rozhodování a řešení problémů? Je zaměřen více úkolově či lidsky? Jakému stylu vedení dává přednost? Do jaké míry se považuje za nepostradatelného ve všem, co se v organizaci děje? Do jaké míry důvěřuje svým pracovníkům? Kolik jistoty potřebuje? Kolik je mu let? Jak velkému stresu je vystaven? atd. Proměnné, které souvisejí s pracovníky. Jakému stylu vedení dávají přednost? Obecně to velmi závisí na tom, jak odhadují vlastní dovednosti a kompetence, jakou práci musí vykonat (Líbí se jim? Jsou úkoly naléhavé? atd.), jak se jim líbí vedoucí jako člověk atd. Svou roli hraje i otázka, jak je sestaven tým pracovníků. Mají všichni dlouholeté zkušenosti nebo jsou poměrně nezkušení? Je to skupina smíšená? Jaké mají kulturní zázemí? atd. Proměnné, které souvisejí s druhem úkolu. Vyžaduje úkol hodně kreativity nebo je to naopak velmi rutinní práce? Je úkol pro organizaci tak důležitý, že jedna chyba může být osudná, nebo je to relativně jednoduchá práce, která prostě musí být vykonána? Týká se úkol něčeho složitého nebo jednoduchého? Kolik času je pro splnění úkolu k dispozici? Jsou určeny konečné termíny nebo je jedno, kdy bude úkol hotov? Proměnné, které souvisejí s prostředím. Zde se jedná o velmi rozdílné faktory, které na situaci mají vliv. V této souvislosti máme na mysli organizační strukturu, politickou situaci v zemi, podnikovou kulturu atd. Z tohoto krátkého shrnutí situačních proměnných je zřejmá jedna věc: je jednouché říci, že vedoucí musí svůj styl přizpůsobit situaci, ale složitější je to skutečně udělat. Výběr správného stylu vedení je - vzhledem k mnoha faktorům, které mohou situaci ovlivnit - velmi složitým procesem. Na konci předchozího paragrafu se předpokládalo, že situační faktory by měly být zabudovány do obrázku čtyř stylů vedení. Teď se zdá, že je to nemožné. Existuje prostě příliš mnoho faktorů, které mohou situaci ovlivnit. Abychom však tento problém mohli alespoň částečně vyřešit a propracovat obrázky 5 a 6, soustředili jsme se především na druhou skupinu situačních proměnných, totiž na ty, které souvisejí s pracovníkem. To není bez důvodu, protože uvnitř podniku a jiných organizací si lidé začali čím dál více uvědomovat, že lidé, kteří tam pracují, jsou pro úspěch či neúspěch rozhodující. Pracovníci jsou tím nejdůležitějším „kapitálem“, kterým podnik disponuje. Proto jsme, nehledě na význam ostatních proměnných, vyvinuli schémata, která mají ozřejmit vztah mezi st ylem vedení a typem pracovníka.

3.6. Pracovník Styl vedení efektivního vedoucího závisí na úrovni schopností, které jeho pracovníci při plnění daného úkolu nebo funkce prokázali již dříve. Nakolik vedoucí své pracovníky podporuje či řídí, závisí na jejich schopnostech. Co však máme pod pojmem schopnosti na mysli? Pod pojmem úroveň schopností nebo úroveň rozvoje rozumíme kombinaci dvou věcí: Znalos ti a dovednosti, které pracovník prokazuje. Připravenost, motivovanost a zapojení, které pracovník prokazuje při plnění úkolu. Velmi stručně lze tedy říci, že schopnost je směs „znalosti/dovednosti“ („umět“) a „vůle“ („chtít“). Tedy: SCHOPNOST

=

ZNALOST / DOVEDNOST

+

VŮLE

Obrázek 7: Schopnost



Je důležité, abychom si uvědomili, že schopnost je něco zcela jiného než dovednost či talent. Přirozeně se rodíme s určitými předpoklady, které ostatní nemají vůbec nebo jen omezeně, ale o to v dobrém modelu vedení nejde. Vždyť kdyby vedoucí vycházel pouze z toho, že jeho pracovník má určité neměnné předpoklady, které si nosí od kolébky až do hrobu, pak by svoje chování vůči pracovníkovi nikdy nemusel měnit. Takové chování neuznává, že se lidé vyvíjejí. Proto je způsob, jakým se v této kapitole hovoří o schopnosti, spojen s osobním rozvojem. Vedoucí může použitím správné míry podpory a řízení pomoci rozvinout úroveň schopností pracovníka. Vedoucí má vždy zájem o co nejlepší pracovníky. Proto je rozumné těmto pracovníkům v jejich osobním rozvoji pomoci. Když bylo řečeno, že schopnost je směsí „znalosti/dovednosti“ a „vůle“, nemyslí se tím, že schopnost je neměnným údajem, ale spíše jakousi výzvou k osobnímu rozvoji. Model vedení, ke kterému mají vést tyto úvahy, není jen nástrojem, který udává, jak je nutno pracovníky vést. Je také nástrojem osobního rozvoje! Lze rozlišit čtyři různé úrovně schopností a postavit je do jedné osy, která vede od stádia „v rozvoji“ až ke stádiu „rozvinut“. To je znázorněno na následujícím obrázku. v rozvoji

S1:

neumět velmi chtít

(–) (+)

S2:

trochu umět (–) nechtít (–)

S3:

dobře umět (–) chtít/nechtít (+/–)

S4:

dobře umět chtít

(+) (+)

rozvinut

Obrázek 8: Čtyři úrovně schopností pracovníka Samozřejmě existuje více možností stupňování úrovní schopností. Je možné si představit pracovníky, kteří neumějí a nechtějí (tedy kombinace „-„ a „-„), nebo pracovníky, u kterých není zřejmé, zda něco dobře umí a opravdu chtějí (kombinace „+/-„ a „+/-„). A přece nejsou čtyři zobrazené úrovně schopností vybrány libovolně. Z mnoha výzkumů vyplývá, že na tyto úrovně schopností můžeme více či méně pohlížet jako na stadia, kterými průměrný pracovník projde od okamžiku, kdy někde začne pracovat. Vždy existují výjimky, které vyžadují zvláštní způsob vedení, ale je nemožné uvést všechny tyto možnosti v jednoduchém schématu nebo modelu. Proto se vychází ze čtyř úrovní schopností, které jsou zobrazeny na obrázku 8. Otázkou nyní je, jaké vlastnosti má pracovník na dané úrovni schopností. S1: Zde se jedná o úroveň schopností „nadšeného začátečníka“. Máme na mysli pracovníka, který právě nastoupil nebo který začíná pracovat na pro něj zcela novém úkolu. Ve většině případů mu ještě chybí potřebné znalosti a zkušenosti, ale na druhé straně je nadšený, motivovaný a zvídavý. S2: Jedná se o úroveň schopností „zklamaného pracovníka“. Máme na mysli člověka, který má stádium nadšeného nováčka již jasně za sebou, ale na druhé straně pozoruje, že nové zaměstnání nebo nový úkol nejsou tak zajímavé, jak si na počátku myslel. Na této úrovni se také často setkáváme s pracovníky, kterým



se práce zdá být těžší, než si mysleli. Jsou zklamaní, protože s prací nepokračují tak rychle, jak očekávali. Často takový pracovník nevnímá, že od doby, kdy nastoupil nebo začal s novým úkolem, už přece jen udělal velký pokrok. S3: Jde o úroveň „pochybujícího pracovníka“. Pracovník je schopen velmi dobře vykonávat svou práci - také díky podpoře a řízení svého vedoucího. Zřetelně již má za sebou fázi S2 a ví, že práci dobře zvládá. Vedoucí ho chválí za dosažený pokrok a říká, že teď už je schopen dělat svou práci bez jeho pomoci. O tom však má pracovník často pochybnosti. Není si jistý, zda umí pracovat samostatně. Na jedné straně je přitahován představou samostatné práce, na druhé straně se mu však díky nedostatku sebedůvěry a díky nejistotě nechce začít pracovat zcela samostatně. S4: Jedná se o „zralého pracovníka“. Je pln sebedůvěry, dobře motivovaný a vědom si toho, že dokáže podat vynikající výsledky. Je schopen samostatně pracovat a umí spravedlivě ohodnotit vlastní přínos. Východiskem tohoto modelu vedení je, že průměrný pracovník – když je správně řízen a podporován – projde těmito čtyřmi vývojovými stadii. Přitom je důležité, že termín „rozvoj“ se zde neváže na nějakou obecnou vlastnost pracovníka. Týká se pouze toho, jak je pracovník schopen vykonat daný úkol. Tento termín se zde proto používá jako tzv. „úkolově-specifické“ pojetí. Může se stát, že určitý pracovník je dostatečně rozvinut, aby splnil daný úkol, ale vůbec není schopen převzít jinou práci. U jiného pracovníka to může být zcela naopak. Vzhledem k velkému množství rozličných úkolů může mít tentýž pracovník pro konkrétní úkoly různé úrovně schopností. Proto bylo již řečeno, že termín „úroveň schopností“ nepoukazuje na něco, co je od počátku neměnným údajem. A nyní se otevírá další otázka: jak přizpůsobit styl vedení úrovni schopností pracovníka?

3.7. Přizpůsobení stylu vedení konkrétní situaci Výchozím bodem při výběru správného stylu vedení je: Vedoucí musí při přidělování úkolů dát svým pracovníkům to, co nemají!! Nadšený začátečník (S1), který by rád, ale ještě neumí, musí být instruován (1. styl). Začátečník je ještě plný nadšení a rád by ukázal, co v něm je a že práci, která mu je přidělena, zvládne. Proto je připraven hodně se učit. První styl (instruování) je proto nejefektivnější. Začátečník požaduje jasné a konkrétní pokyny, ale i pečlivý dozor. Protože chce, nemusí ho vedoucí vůbec nebo skoro vůbec motivovat. Stačí, když vedoucí pracovníkovi řekne, co, kdy, kde a jak musí udělat. Tedy : S1 ----- › 1. styl: instruování Poněkud zklamaný pracovník (S2) získal už určité dovednosti, ale ještě nechce nést žádnou odpovědnost za úkol, který musí vykonat, protože se mu tento úkol zdá ještě velmi těžký. Nejlepší je, když si vedoucí zvolí 2. styl (trénování): v problémech musí pracovníka dosti řídit, protože ještě nemá takové znalosti, jaké jsou požadovány, musí ho ale také velmi podporovat, aby rozvíjel svou sebedůvěru, nadšení a motivaci ke své práci. Odpovědnost zatím zůstává zcela v rukou vedoucího. Tedy: S2 ----- › 2. styl: trénování Pochybující pracovník (S3) má dostatek znalostí a schopností k vykonání svého úkolu, ale dobře neví, jestli práce, kterou dělá, je pro něj ta pravá. To většinou pramení pouze z nedostatku sebedůvěry nebo z nejistoty. Roli hraje i nedostatek motivace: práce se mezitím stala něčím, co pracovník zvládá a co začíná být trochu rutinní. Pracovník svým postojem požaduje více odpovědnosti při vykonávání úkolu. Vedoucí proto nemusí rozsáhle vysvětlovat, co, kdy, kde a jak musí pracovník dělat. To totiž pracovník ví sám. Vedoucí však musí více naslouchat, co pracovníka zajímá, co chce atd. Pomocí rozhovorů se musí snažit přimět pracovníka k optimálnímu využití jeho nepostradatelných dovedností. Jinými slovy musí pracovníka co nejvíce podpořit. Proto je zde motivování (3. styl) tím nejefektivnějším stylem vedení. Důležitou součástí motivace je zapojení pracovníka do procesu rozhodování. Vedoucí už neřídí, ale naslouchá a vytváří podmínky pro spokojenost pracovníka při vykonávání jeho úkolu. Problému motivace se budeme rozsáhle věnovat ve IV. kapitole této části. Tedy: S3 ----- › motivování



Zralý pracovník (S4) je dostatečně schopný a motivovaný k převzetí vlastní odpovědnosti. Řízení a podpora už zde nejsou potřebné, měly by jen opačný účinek. Slibným stylem vedení je zde proto delegování (4. styl). Ovšem vedoucí může stále ještě identifikovat problém jako první, řešení problému však může přenechat již zkušenému a šikovnému pracovníkovi. Ten je dostatečně samostatný, aby sám rozhodl, kde, kdy a jak musí práci vykonat, a ze samostatné práce odvozuje velký díl své motivace. Tedy: S4 ----- › 4. styl: delegování Každý dobrý vedoucí by byl nejraději obklopen pracovníky, kterým může svěřit jakékoliv úkoly. To mu umožňuje šetřit čas pro jeho vlastní, často náročné pracovní úkoly. Instruování a trénování vyžadují mnohem více času než delegování. Vedoucí, který příliš málo důvěřuje svým pracovníkům, a tudíž skoro výhradně instruuje a trénuje, ztratí příliš času, než aby se dostal k vlastním, nespecifickým úkolům vedení. Každý dobrý vedoucí si klade za cíl zvýšit úroveň schopností svých pracovníků tak, aby mohli vykonávat své úkoly zcela samostatně. Příjemným vedlejším účinkem je, že se sám vedoucí může lépe zbavit některých svých úkolů. Na obrázku 9 je přehledně zobrazeno, jak si můžeme představit vztahy mezi úrovní schopností pracovníka, preferovaným stylem vedení a osobním rozvojem. Obrázek je vlastně syntézou obrázků 6 a 8: obrázek, na kterém jsou vyznačeny různé styly vedení podél osy „podpora - řízení„ (srov. § 6), a obrázek, na kterém jsou vyznačené různé úrovně schopností na jedné ose od stádia „v rozvoji“ až po stádium „rozvinut“ (srov. § 9).

Obrázek 9: Styly vedení a úroveň schopností 3.8. Osobní rozvoj Vedoucí má ve vztahu k lidem, kteří pro něj pracují, dvě možnosti. Za prvé si může „najmout“ osobu, která má dostatečné schopnosti a sebedůvěru k tomu, aby s pomocí několika pokynů podávala výkony na požadované úrovni. Takový pracovník musí pouze vědět, jaké jsou cíle a časové limity pro ukončení úkolu. „Najmutí“ takové osoby je často drahá záležitost. Navíc není jednoduché takového člověka najít. Za druhé existuje možnost najmout si „talent“. Týká se to lidí, kteří jsou schopni stát se zralými a samostatně pracujícími. Toho lze dosáhnout pomocí tréninku a podporujícího vedení. Když si to vedoucí neuvědomí, bude pravděpodobně frustrován, protože jeho pracovník nebude pracovat tak dobře, jak by chtěl, nebo nezaznamená vůbec žádný pokrok. Podobná frustrace často vede ke zcela neefektivnímu stylu vedení: směs instruování (1. styl) a delegování (4. styl). Vedoucí pracovníkovi přesně řekne, co musí udělat (instruování) a poté to nechá osudu (špatná forma delegování), vycházeje z toho, že pracovník přece nějak požadovaných výsledků dosáhne. Tento způsob však funguje pouze tehdy, je-li pracovník zralý (úroveň schopností 4) a dokonce ani tehdy to ještě není zcela jisté. Když vedoucí začne pozorovat, že pracovník požadované výsledky stále nevykazuje, přejde zase rychle k instruování (1. styl). Tato forma je však neefektivní, protože je to způsob trestu: „Proč to není včas hotové?“ „Proč není tato část úkolu udělána lépe?“ atd. Podobná změna stylů vede jenom k frus traci a zklamání jak vedoucího, tak pracovníka. Jiným příkladem špatného vedení je vedoucí, který si myslí, že se pracovníkům daří nejlépe, když s nimi bude jednat „v rukavičkách“. Tento vedoucí je velmi vztahově zaměřen a vždy zvolí motivování (3. styl). Ale často se stává, že právě takový vedoucí ve chvíli, kdy pracovník nesplní normu, z čisté frustrace přejde zpět k autokratičtějšímu stylu (instruování nebo trénování). Tím vedoucí ztrácí v očích zaměstnance veškerou vě-



rohodnost. Nejdříve je pracovník přátelsky požádán, aby udělal to či ono, a když se mu to nedaří, je mu to přikázáno! První chybou, kterou zde vedoucí udělal, je, že neviděl, že pracovník není na 3. úrovni schopností, tzn. na úrovni schopného, ale poněkud pochybujícího pracovníka. Druhou chybou bylo, že když vedoucí viděl, že motivování nepomáhá, zvolil jiný způsob (instruování nebo trénování), aniž by zohlednil úroveň schopností pracovníka. Dobrý vedoucí má dobrý přehled o úrovni schopností pracovníků a přizpůsobuje jim svůj styl vedení. Výběr určitého stylu však nesmí záviset pouze na úrovni schopností pracovníka. Musí také vycházet z toho, jak si vedoucí představuje osobní rozvoj pracovníka na vyšší úroveň. Proto vedoucí nesmí nikdy bezdůvodně měnit jeden styl za druhý (jak tomu bylo v popsaných příkladech), ale nesmí ani lpět na jednom stylu, kterému z neznámých příčin dává přednost. Způsob, jakým vedoucí jedná se svými pracovníky, musí svědčit o pevné vizi možností jejich osobního rozvoje. Pouze tak zůstane v očích pracovníků důvěryhodný, místo aby si vybral jednou to a podruhé ono. Flexibilita je pro vedoucího nezbytná, ale musí mít jasný důvod. Jinak se nestane ničím jiným než rozmarností nebo nestálostí. Dobrý vedoucí proto musí vědět, jak na to, aby pracovníci podávali dobré výkony. Má jasnou představu o tom, jak rozvíjet personál, a podle toho jedná. To se jednoduše řekne, ale těžko udělá. V následujícím paragrafu bude uvedeno několik praktických tipů pro osobní rozvoj personálu.

3.9. Tipy pro osobní rozvoj pracovníků Tip 1: Řekněte pracovníkům zcela jasně, co mají udělat! Práce se přirozeně nezdaří, jestliže pracovník nemá jasno o tom, co má udělat a za co je odpovědný. Tip 2: Ukažte pracovníkům, co mají udělat! Pracovníci musí vědět nejen to, co musí udělat, ale také, jak má vypadat dobrý výsledek. Tím, že jim ukážete, co dobrý výsledek je, uvědomí si, jaké normy pro dobré výsledky platí. Tip 1 a 2 stručně shrneme jako: „Tell and show!“ (Řekni a ukaž!). Říci a ukázat jsou typickými příklady řídícího chování vedoucího. Trénování talentu, tzn. lidí, kteří budou jednou schopni zcela samostatně pracovat, začíná většinou velkou mírou řízení (Styl1). Talentovaní pracovníci mohou tak na začátku plnit úkol bez přesných instrukcí a požadovaného dozoru. Rozhodování, řešení problému a odpovědnost jsou však ještě zcela v rukou vedoucího. Tip 3: Nechte pracovníky, aby pracovali sami! Když pracovníci vědí, co musí udělat a jaké jsou výkonnostní normy, musí vedoucí převzít jisté riziko a nechat je samostatně plnit určitý úkol. Riziko, že pracovník udělá chybu, je vždy možné. Proto je lepší nedávat mu v této fázi příliš velkou odpovědnost. Nebylo by rozumné příliš riskovat. Tip 4: Dohlédněte na ně! Pečlivý dozor není po určité době nutný, ale vedoucí by se měl stát co nejotevřenějším pro diskusi se svými pracovníky. Ti k němu musí mít jednoduchý přístup, aby s ním mohli prodiskutovat problémy, které se při práci objevily. Tip 3 a 4 tvoří jasný zlom oproti řídícímu chování, které bylo zmíněno u prvních dvou tipů. Pracovníci teď poprvé dostanou odpovědnost. Poprvé musí sami řešit určité problémy a přitom sami rozhodovat o tom, jak úkol splnit. Pracovníkovi už není třeba „předžvýkávat“, do určitých věcí se může zakousnout sám. Nicméně vedoucí by neměl pracovníka na této úrovni ještě zcela přenechávat osudu. Musí být stále v dosahu, aby mohl rychle signalizovat nebezpečí nebo diskutovat problémy. Zvolený styl vedení leží někde mezi trénováním a motivováním, především s důrazem na to druhé. Tip 5: Vyrovnejte se s výsledky! Nejčastější příčinou, proč vedoucí dohlížejí na práci svých pracovníků, je získat přehled o výsledcích práce. Pod pojmem „výsledky“ rozumíme vše, co následuje po určitém chování. Existují tři základní výsledky: a) pozitivní výsledek neboli odměna – vše, co je následkem určitého chování, které zvyšuje pravděpodobnost, že se toto chování znovu objeví. Jinak řečeno: pochvala, ocenění, povýšení atd. b) negativní výsledek neboli tres tné opatření – všechno, co je následkem určitého chování, které snižuje pravděpodobnost, že se toto chování znovu objeví. Jinak řečeno: trest, napomenutí atd.



c) neutrální výsledek neboli žádná reakce - jestliže na požadované chování (např. dobr ý výsledek) nenásleduje žádná reakce, pak je méně pravděpodobné, že se toto chování znovu objeví. Pouze pozitivní výsledek (např. odměna, pocta atd.) zvyšuje šanci, že se žádoucí chování objeví znovu. Mnoho lidí ve vedoucích pozicích si to dost dobře neuvědomuje. Mnozí manažeři např. jsou velmi zdatní v hledání chyb u ostatních. Je však mnohem lepší přis tihnout lidi při tom, co dělají dobře. Přitom vedoucí na začátku, kdy je pracovník ještě nadšeným začátečníkem, nemusí klást příliš vysoké požadavky. Manažer musí své pracovníky nejenom odměňovat, když udělají něco dobře, ale také když splní normu jen přibližně. Teprve když tyto tipy máme na paměti, máme šanci, že z pracovníků uděláme „high performers“, tzn. zralé a ve všech směrech schopné pracovníky. V procesu osobního rozvoje, který zde byl ukázán, na počátku dosti řídíme a málo podporujeme. Když se však pracovník začne postupně rozvíjet, množství pokynů se snižuje a množství podpory se zvyšuje. Když tento proces probíhá po krocích, pak vedoucí obvykle nemá problémy pomoci pracovníkovi přes druhou fázi, a to zklamání. U pochybujícího pracovníka (3. fáze) se jedná o ještě větší snížení řízení, než tomu bylo předtím, ale také míra podpory se musí pomalu snižovat. Když je nakonec dosažena fáze zralého pracovníka, vystačí vedoucí s minimem řízení a podpory a proces osobního rozvoje je dokončen. Tento proces lze zobrazit např. následujícím obrázkem:

Obrázek 10: Osobní rozvoj pracovníka U zralého pracovníka však musíme rozlišovat různé fáze. Jak již bylo řečeno, takový pracovník potřebuje jen minimum řízení a podpory, to však v žádném případě neznamená, že se již obejde bez obojího. Řízení a podpora jsou stále nepostradatelné, ale u zralého pracovníka jsou oba postupy použity jinak než u nadšeného začátečníka. U začátečníka se mluví o vztahu „mistr-učeň“ (učitel-žák): „mistr“ s větší znalostí věci, s vyšší pozici v podniku apod. řekne pracovníkovi, co se má udělat. Vztah vedoucího a zralého pracovníka je oproti tomu mnohem rovnocennější. Vedoucí musí pracovníka považovat spíše za osobu sobě rovnou, nikoli žáka/učně: oba se domlouvají, co je třeba udělat, kdy musí být práce hotova atd. Odměnou za práci, kterou vykonává zralý pracovník, není kompliment, poklepání na rameno nebo povzbuzení, ale mnohem více než u pracovníka, který se teprve rozvíjí, vlastní odpovědnost nebo inspirující práce. Nepřítomnost viditelné nebo zdůrazněné podpory vedoucího není ani tak znakem nedůvěry nebo lhostejnosti, ale výborného porozumění. Člověk, který je nebo se dostane na vedoucí pozici, si musí uvědomit, že neustálé podávání přesných pokynů nebo dobře míněná povzbuzení mohou u velmi schopných pracovníků působit negativně. Ti by takové chování brzy hodnotili jako známku nedůvěry. Mysleli by si, že jim jejich vedoucí stále ještě nedůvěřuje, že je nebere vážně atd. Vedoucí, který se seriózně zabývá osobním rozvojem pracovníků, přijme jako samozřejmost, že ho zralý pracovník považuje spíše za sobě rovného než za někoho, ke komu musí vzhlížet! Na oplátku tito pracovníci ušetří svému vedoucímu mnoho času a energie.

3.10. Teamové vedení Součástí „výbavy“ každého pracovníka je také kompetence pracovat v týmu. Těmto kompetencím se pracovník učí postupně během všech fází osobního rozvoje. Je tedy ideální zapojovat pracovníka do týmů od



samého začátku jeho pracovní kariéry. Lze očekávat, že jeho vstupní týmové role budou zpočátku pasivní, ale postupně tento přístup přinese efekt. Je nezbytné velice pečlivě rozlišovat situace, kdy se pracovník pohybuje v hierarchické struktuře a kdy v týmové.

Shrnutí V této kapitole jsme se krok za krokem seznámili s tzv. situačním modelem vedení, který bude dokončen v § 12. Model zdůrazňuje, že neexistuje jeden nejlepší způsob vedení, ale že chování vedoucího musí vycházet z okolností. Potud tento model navazuje na kontingenční teorii, o které byla řeč v první kapitole. Nejdůležitější podmínkou, se kterou musí vedoucí ve svém chování počítat, je bez pochyby úroveň schopností pracovníka. Cílem modelu vedení, který zde byl načrtnut, není nic jiného, než ozřejmit vedoucímu, jak může rozvíjet pracovníky. Ukázali jsme si pět tipů, které se mění od velké pozornosti věnované pracovníkovi až k pozornosti malé. Nejdůležitější je však, aby vedoucí měl dobrý přehled o úrovni schopností pracovníka. Teprve potom může rozhodnout, jaký styl vedení je ten nejlepší. Nejlepším s tylem vedení je vždy ten s tyl, kter ý pracovníkovi dává to, co nejvíce potřebuje!!! Nadšený začátečník netrpí nedostatkem motivace, ale nedostatkem znalostí. Nepotřebuje tedy motivaci, ale ukázat a vysvětlit, jak má pracovat! Pochybující pracovník je přesně opačný případ: má dobré znalosti, ale chybí mu sebedůvěra a motivovanost. Vedoucí zde nemusí vyprávět a ukazovat, co je třeba udělat. To ví pracovník sám. Ale povzbuzení, podpora, motivace, dodání sebedůvěry atd. jsou zde vítány. Na konci kapitoly bylo poukázáno na to, že ani u zralého pracovníka není žádoucí nulové řízení a podpora. Každý pracovník, ať už jakkoliv samostatný, potřebuje stejně jako vedoucí zpětnou vazbu, úkoly, úvahu atd. Abyste se situační vedení naučili uplatňovat v praxi, je tu několik následujících rad: Analyzujte nejméně čtyři situace, ve kterých jste v testu stylové efektivnosti dospěl k výsledku– 2. Pokuste se zjistit, kde v těchto situacích nastala chyba. Špatně jste odhadl úroveň schopností pracovníka? Vrátil jste se ke stylu, kterému dáváte přednost? Pro příští týdny udělejte několik předsevzetí týkající se stylu, který byste měl rozvíjet (a také omezení častého používání stylu, kterému dáváte přednost). Jestliže pracujete jako vedoucí, pokuste se v následujících týdnech při zadávání úkolů dobře odhadnout úroveň schopností svého pracovníka. Chce? Může? Jaký styl je potom tím nejefektivnějším? Poté se pokuste vhodným způsobem styl aplikovat. V případě, že nepracujete jako vedoucí, můžete tento model cvičit tak, že budete důkladně analyzovat chování ostatních (vašeho vedoucího, kolegů, jiných lidí). Jak byste postupoval s nynější znalostí situačního modelu vedení? Můžete u určitých lidí konstatovat očividné chyby?

4. Kultura organizace Úvod Co je kultura organizace (firemní kultura) Jsou různé představy o tom, co vlastně znamená firemní kultura. Tyto představy se mohou vzájemně velmi lišit. Podíváme-li se na kulturu zvnějšku, může to souviset například s jednotným oblékáním zaměstnanců, jednotným uspořádáním pracovišť apod. Podstata kultury ale spočívá v něčem jiném. Jak je patrno z aspektového modelu 7S, ze kterého vychází celé pojetí tohoto projektu, kultura se prolíná všemi zbývajícími moduly a má na ně výrazný vliv. V našem projektu jsme kulturu zařadili k modulu Lidské zdroje z toho důvodu, že se domníváme, že kultura je tvořena zejména lidmi. 4.1.Definice kultury organizace Vycházíme z definice Hofstedeho: Kultura organizace představuje soubor sdílených hodnot, rituálů, hrdinů, symbolů a praktik ve firmě. Symboly představují slova, gesta apod. a mají pro ty, kteří se na dané firemní kultuře podílejí konkrétní význam. Hrdinové jsou osoby, reálné nebo vymyšlené, které mají charakteristiky v dané kultuře vysoko ceněné



a slouží jako příklad ostatním Rituály představují kolektivní činnost, které jsou sice vzhledem k dosažení požadovaného výsledku věcně zbytečné, ale které jsou nositeli kultury považovány za podstatné. Praktiky – jsou projevy praxe, vnějšímu pozorovateli zřejmé, jejich kulturní význam však mu zůstává skryt. Jádrem kultury jsou hodnoty. Hodnoty jsou všeobecné tendence k dávání přednosti určitým stavům skutečnosti před jinými. Mají kladnou a zápornou stranu (zlé vůči dobrému, nebezpečné vůči bezpečnému, zakázaného vůči povolenému apod.)

4.2. Dimenze kultury V tomto projektu vycházíme z popisu kultur, které popsal Geert Hofstede. Jsou to tyto: • Mocenská vzdálenost – dimenze zabývající se mocí na pracovišti • Vyhýbání se nejistotě – dimenze řešící míru nejistoty z pohledu zaměstnanců • Individialismus vs. kolektivismus – oblast pohlížející míru individuálních a skupinových výsledků v dané organizaci • Dlouhodobá vs. krátkodobá orientace • Maskulinita vs. feminita – dimenze zabývající se ženskými a mužskými povahovými rysy. 4.3. Etika, etický kodex Za součást kultury organizace lze považovat i etické principy organizace jako soubor sdílených „pravidel“. Viditelnou částí etiky je etický kodex, soubor popsaných a předpokládaných situačních chování lidí ve firmě. Etický kodex navazuje na základní východiska strategie (vize, mise, principy) a většinou koncentrovanou formou vyjadřuje klíčové hodnoty firmy promítnuté do konkrétní situace. Ukázku etického kodexu Zeleného kruhu naleznete v příloze. 4.4. Parametry popisující firemní kulturu 4.4.1. Mocenská vzdálenost

• „V kultuře, která má velkou mocenskou vzdálenost, lidé věří, že je normální nechat rozhodovat toho, kdo má větší moc. Zajímavé je, že pokud nikdo takový neexistuje, lidé si ho prostě „vytvoří". • V kultuře malé mocenské vzdálenosti lidé věří, že by měl rozhodovat kdokoliv, kdo má dostatek informací. Mají-li lidé ve firmě sklony k velké mocenské vzdálenosti, většinou bude firma hierarchická, rozhodovat budou manažeři, kteří dokonce nemusí příliš rozumět tomu, o čem rozhodují. Lidem na nižších pozicích to bude vyhovovat, nebudou chtít přebírat odpovědnost. Dokonce možná nebudou chtít ani říkat svoje názory. Stejně rozhodne někdo jiný. Naopak v prostředí nízké mocenské vzdálenosti se více bude dařit skutečné týmové práci. Struktura firmy bude velmi plochá a manažeři budou rozhodování nechávat na těch lidech, kteří jsou nejblíže zákazníkům. Neznamená to, že lidé nebudou např. ředitele respektovat, to ano, ale neznamená to, že by měl o všem i rozhodovat. Jistě si dovedete představit, že mohou celkem lehce vzniknout nedorozumění rozdílně nastavených lidí při společné práci. Češi mají spíše vyšší mocenskou vzdálenost. Aby to bylo složitější, je to pravda jen tak napůl. Ano, takto se chováme v práci, nicméně v soukromém životě naopak máme sklony spíše k nízké mocenské vzdálenosti. Tomu se říká „double face", neboli dvojí tvář a je to pro efektivní spolupráci v organizaci opravdu tvrdý oříšek. Typickým projevem double face je, že se na poradě na něčem domluvíme a po odchodu ze zasedačky se chováme jinak. Nestalo se vám to už někdy? Mě tedy mnohokrát. Samozřejmě, dá se to změnit, ale nebude to rychlé. „ /www.tcbs.cz/weblog/mocenska-vzdalenost/ 4.4.2. Kolektivismus kontra individualismus

• „Individialismus - lidé s těmito hodnotami si velmi váží vlastní svobody a možnosti rozhodování. Jejich



zájmy jsou prioritní. K dosahování cílů používají sice další lidi, ale takových vazeb na ostatní mají spíše větší množství a nejsou tak pevné. Důležitější, než vztah, je jejich vlastní cíl. Tito lidé mohou být pro organizaci velmi důležití hlavně, pokud potřebujete rychle dosáhnout jednodušších cílů, kde nepotřebujete spolupráci více lidí. Nicméně pokud tyto cíle nebudou v souladu s osobním cíle individualisticky založeného pracovníka, pak se tento člověk pro jejich splnění „nepřetrhne". • Kolektivismus - zájem skupiny (záměrně nepíšu týmu) je přednější. Lidé dokonce natolik cítí odpovědnost a loajalitu ke skupině, že pokud by měli udělat něco, co bude výhodné pro ně, ale ne pro skupinu, tak skupinu radši opustí. Konsensus je pro ně důležitý způsob rozhodování. Ve skupině často přebírají odpovědnost i za jiné členy skupiny - aby skupina dosáhla cílů. V organizacích, kde jsou lidé spíše kolektivisticky založení, není problém do rozhodování zapojit více lidí. To je vhodné hlavně pro složitější problémy. Rozhodování je pak pomalejší, ale většinou kvalitnější - zváží se více možných dopadů. Problém by ale mohl být s osobní odpovědností. Lidé tak trochu „spoléhají" na to, že se odpovědnosti chytne někdo jiný. Češi trochu více inklinují ke kolektivismu. To je další důvod (např. v kombinaci s mocenskou vzdáleností), proč mnoho firem bojuje s přebíráním odpovědnosti nižších manažerů. Nicméně mnohem větší kolektivismus najdeme třeba v Rusku, nebo ještě silnější v Japonsku. Individualismus najdeme např. v USA.“ /www.tcbs.cz/weblog/individualismus-a-kolektivismus 4.4.3. Maskulinita kontra feminita

„Předpokládám, že význam obou slov intuitivně tušíte - asi to bude o „chlapech a ženskejch". Nicméně nebojte se, dnešní téma nemá nic co dočinění s feministickým hnutím. Pokud se bavíme o kulturách, zajímají nás hlavně rysy chování. Tyto prvky můžeme najít v chování obou pohlaví a to dokonce naprosto odlišné, než bychom předpokládali. • Maskulinní chování si asi dovedeme představit. Je přímočaré a tím se může jevit i agresivnější. Spíše ale jde jasně k cíli, takže méně zohledňuje souvislosti, zejména pak ty „soft" - vztahy, nálady, ... Pokud člověk takto hodnotově založený potřebuje něčeho dosáhnou, často jde formou prosazení se, přetlačení druhého. To může mít i podobu tzv. asertivního jednání, které ostatní popisují jako: „mele si stále svou". Základní hodnoty pro maskulinní chování jsou úspěch, orientace na cíl, výkon, možnost vyniknout. •Chování feminní vychází z jiných hodnot. Zejména pak sdílení a starost o druhé, cíle zohledňující prostředí, smysl života, sounáležitost. Chování by se pak dalo charakterizovat, jako otevřenější, lidé více naslouchají, dávají důležitost vztahům. Navenek se pak chování jeví jako méně průbojné, až citlivé a jemné. K dosahování cílů ve skupině se volí častěji konsensus (nebo aspoň kompromis), lidé dlouho vyjednávají a nerozhodují se pouze podle exaktně měřitelných cílů. Mnoho příkladů toho, že lidé se nechovají podle vzorce feminní = ženy a maskulinní = muži najdete okolo sebe každý den. Na schůzce v práci, ve frontě v obchodě, na silnici.“ /www.tcbs.cz/weblog/maskulinita-afeminita/ 4.4.4. Vyhýbání se nejistotě „Další charakteristika, kterou popsal Hofstede je index vyhýbání se nejistotě. Různé národy se k nejistotě totiž staví různě. No a jako obvykle to domyslíme hlavně do managementu. Pokud má pracovník nízkou toleranci k nejistotě (neboli vysoký index vyhýbání se nejistotě), pak to znamená, že cokoliv jen trochu nového, či předem neznámého, ho rozhodí. Jeden kolega, který pracuje v japonské firmě, vyprávěl příběh, který to dobře ilustruje. Japonci totiž mají index vysoký. Velmi vysoce postavený manažer dostal před příletem do Prahy instrukce, že má dojet do hotelu. V recepci hotelu má počkat na někoho, kdo ho vyzvedne a zaveze do kanceláře. Naneštěstí v Praze jsou dva hotely velmi podobného jména a on dorazil do toho špatného. Japonec tedy spořádaně seděl v recepci skoro 5 hodin, než se podařilo zjistit, kde se vlastně mezi letištěm a hotelem ztratil. Ano, i zvednout telefon a zavolat bylo pro něj příliš nejisté – měl přece čekat.



Naopak lidé s vysokou tolerancí k nejistotě (neboli nízkým indexem vyhýbání se nejistotě) se do všeho nového vrhají s nadšením. Samozřejmě, že se občas (často?) něco nepovede. Zajímavé ale je, že to nevyhodnocují jako chybu. Mluví o tom jako o zkušenosti. Už je vám asi jasné, jak jsme na tom v Čechách. Co to tedy znamená pro manažery? Lidé asi nebudou úplně jásat při změnách. Obzvlášť pokud budou rozsáhlejší, to je přece nejistota. Důvody proč nechtějí změnu, nejsou příliš racionální, proto tedy argumenty typu „musíme to udělat“ nebo „tak sakra, čeho se bojíte“ asi fungovat nebudou. Jedním z nástrojů je plánovat změny postupné, spíše menší, než větší. A jak to děláte vy, co funguje na vaše zaměstnance a kolegy? Neziskové organizace jsou obecně hodnoceny jako ty, které mají vysokou toleranci k nejistotě. Jasně to vyplývá z jejich činnosti – neustálá potřeba získávání nových zdrojů, neustálé změny v oblasti legislativy, neustálé získávání nových příznivců, donátorů, spolupracovníků.“ /www.tcbs.cz/weblog/tolerance-k-nejistote/ 4.4.5. Krátkodobá kontra dlouhodobá orientace Poslední z Hofstedových charakteristik, je dlouhodobá, nebo krátkodobá orientace lidí: • Krátkodobá orientace je charakteristická pro lidi, kteří dávají přednost okamžitému výkonu. Jsou zaměřeni spíše na přítomnost, neřeší věci příliš dopředu. Často ani nejsou schopni přemýšlet o dlouhodobých vizích. • Dlouhodobá orientace je typická lidem promýšlejícím vše z hlediska dlouhodobých dopadů. Zde je zase úskalí v tom, že nejsou tak pružní, co se týče změn, zejména když nekorespondují s jejich dlouhodobými vizemi. 4.4.6. Řízení neziskové organizace Neziskové organizace jsou zcela specifickou oblastí, nicméně jejich základní principy řízení jsou totožné s těmi ve firmách. Ona specifika neziskového sektoru se projevují jednak ve vysokých nárocích na lidské zdroje /především u pomáhajících organizací/ a dále na management. Je zcela běžné, že management vykonává několik funkcí najednou. Funkci řídící, realizační, funkci prezentační, získávání zdrojů apod. To samozřejmě s sebou nese problémy, jako je častější náchylnost k syndromu vyhoření, přetížení pracovníků, nedostatečné zastupitelnosti, odkládání dovolených apod. Na základě komunikace s NNO uvádíme SWOT analýzu, zpracovanou různými neziskovými organizacemi z Moravskoslezského kraje.



Ze SWOT analýzy tedy jasně vyplývá (a následná priorizace to potvrdila), že největším problémem jsou právě lidské zdroje, vybudování a udržení tzv. dobrého jména a problémy s financováním, především ve vztahu k dlouhodobému zajištění aktivit pro cílové skupiny. To znamená, že pro řízení NNO, jsou podstatné oblasti řízení lidských zdrojů, finanční řízení včetně fundraisingu a marketing. Organizační kultura v NNO V neziskových organizacích se objevují takřka všechny formy organizační kultury. Institucionalizace organizace Organizace začíná žít svým životem, je nezávislá na zakladatelích a členech, stává se hodnotou sama o sobě, nezávisle na službách či aktivitách organizace.



Organizační kultura Je to systém charakteristik, které ji odlišují od jiných organizací. Je to soubor organizačních hodnot a významů, které sdílejí její členové. Akademie Takový typ organizační kultury, kde se vysoce cení permanentní kariérový pohyb a ambiciózní lidé, kteří se posunují po kariérovém žebříčku. Vzdělávání v organizaci je vysokou hodnotou. Klub Taková organizační kultura, kde je nejdůležitější hodnotou loajalita a oddanost. Délka příslušnosti k organizaci je klíčová. Služebně starší mají mnohem lepší postavení a požívají výhod. Basketbalový tým Podnikatelský duch, individuální duch a ochota riskovat je zde nejvyšší hodnotou. Talentovaní členové takovéto organizace mají raketová nástup do vysokých pozic. Pevnost Základním nasměrováním této organizace je tendence přežít. Pevnost neposkytuje pracovní jistoty do budoucnosti, místo zájmu o vnější svět a pronikání navenek se soustřeďuje na ochranu tradičních hodnot, které kdysi pomáhaly organizaci. Skoro každá nezisková organizace má také své tradice, organizační jazyk a nedostatky v oblasti vnější či vnitřní komunikace. Pokusíme se vyjmenovat alespoň některé z nich. Rituály Jde o opakující se aktivity, které vyjasňují a potvrzují klíčové hodnoty organizace. Organizační jazyk Jednotící a jedinečný způsob, který užívají členové organizace při vzájemné komunikaci nebo v komunikaci navenek. Organizační mýtus Dramatické převyprávění imaginárních událostí, které nejčastěji slouží pro vysvětlení důvodů vzniku nebo změn v organizaci. Efekt uvařené žáby Jev, kterým se v organizačním myšlení označuje zanedbávání postupných nepříznivých signálů do té míry, že změny, které se nakonec organizace rozhodne zrealizovat, již nepomohou. Pygmaliónský efekt Jev, kterým se v organizačním myšlení označuje důležitost přiměřených očekávání ze strany okolí pro výkon pracovníka. Specifika NNO v oblasti řízení V oblasti řízení neziskových organizací se pohybujeme v takřka totožných pojmech, jako v podnikatelském prostředí. Nicméně (jak jsme již uvedli) v mnoha oblastech je situace neziskových organizací jiná. Hlavními rozdíly jsou např.: Tým v neziskových organizacích se často obměňuje (tzv. dočasné týmy v rámci realizace jednotlivých projektů). Neustálé učení se (lidé v NNO se setkávají se stále novými výzvami, které musí řešit, novými úkoly, novými projekty, kterým se musí přizpůsobovat). Hodnocení činnosti NNO zvenčí (získání finančních prostředků z veřejných i soukromých zdrojů je pod do-



hledem kontrolních orgánů mnohem více, než u podnikatelských subjektů). Zaměstnanci a spolupracovníci v NNO jsou orientováni na naplňování mise a vize organizace (NNO vznikají na základě základních misí, jde o tzv. srdeční záležitost především u menších organizací)

Přehled nejčastějších oblastí řízení NNO Personální a týmový management • Nábor a výběr pracovníků a dobrovolníků • Podpora týmové práce • Pravidelné hodnocení výkonu • Zabezpečování profesionálního růstu pracovníků • Tvorba nebo změna a monitoring pracovních náplní • Oceňování, odměňování pracovníků a osobní podpora

Řízení času • Monitoring úkolů • Priorizace úkolů • Měsíční, týdenní a denní plány • Zaměřování se na budoucnost, odhady do budoucnosti • Delegování Strategické řízení, řízení vnitřních předpisů a zvyklostí v organizaci • Směřování • Rozpracování vnitřních předpisů, směrnic pro fungování organizace a zajištění jejich uplatňování • Příprava a realizace pravidelného procesu strategického plánování • Zajištění, že všichni budou znát a sdílet cíle organizace • Komunikace strategie a politiky organizace dovnitř a navenek Zvládání stresu • Předcházení a vyrovnávání se se syndromem vyhoření • Monitoring a zabezpečování přijatelného pracovního prostředí • Zajištění systémů změn, které snižují pravděpodobnost stresových situací Řízení pracovního výkonu • Stanovaní jasných, realistických, osvojitelných cílů • Zajištění adekvátních zdrojů pro dosažení stanovených cílů • Zajištění systému a dobře fungujících procedur postupu • Rozdělení úkolů a určení jejich časového plnění a priorit • Stanovení jasných standardů kvality a očekávání • Monitorování kvantity a kvality výstupů • Zajištění mechanizmů pro vylepšování a změnu Řízení dohod a kontraktů • Právní činnost při sestavování, analýze, změně grantů, dohod a kotraktů • Účetnictví, realizace a platba za poskytnuté služby • Řízení kroků při nedostatečné realizaci služby • Příprava a účast v tendrech • Obchodní vyjednávání Řízení vzdělávání a růstu • Analýza vzdělávacích a růstových potřeb • Vytváření, testování systémových dlouhodobých vzdělávacích plánů a kvalifikačních standardů



• Výběr externích subjektů pro pomoc ve vzdělávání pracovníků • Vyhledávání vhodných kandidátů z řad členů organizace pro další vzdělávání pracovníků • Monitoring a evaluace efektivnosti a účinnosti vzdělávacích programů Řízení konfliktů a sporů • Systémové kroky v organizaci, vedoucí k předcházení, vládnutí a řízení konfliktů • Dvoustranné a mnohostranné vyjednávání • Mediace Finanční řízení • Finanční analýzy v organizaci a v relevantním externím prostředí • Finanční plánování • Rozpočtování • Dokumentování a monitoring finančních operací • Finanční kontrola • Řízení účetních operací a pokladny • Řízení financování organizace a činností ve vztahu k donorům • Fundraising Řízení administrativy a operačních funkcí organizace • Řízení, přijímání, zpracovávání a odpovídání na poštu a vzkazy • Dokumentování a archivace důležitých písemností, zpracování archivačních řádů • Řízení každodenního chodu organizace, jako je materiální zázemí apod. • Dělba zodpovědnosti za práce, které se týkají všech pracovníků Řízení externích vztahů • Navazování vztahů s jinými organizacemi nebo firmami • Cílené vytváření sítí • Řízení vztahů se všemi vůdčími osobnostmi organizace, např. organizování společných setkání, veřejných akcí apod. • Publicita • Vztahy s médii, PR Řízení rizik • Posuzování rizik • Příprava a testování alternativních scénářů pro řízení rizika • Řízení krizových situací Řízení změny • Analýza potřeby změny, analyzování připravenosti organizace pro změnu a podmínek vnějšího prostředí pro změnu • Komunikování potřeby změny a zvoleného postupu • Kontrola postupu a jednotlivých kroků v jednotlivých fázích procesu změny • Hodnocení efektivnosti a účinnosti změny Při řízení organizace se nejen zabýváme tím kdo a zda vůbec plní jednotlivé oblasti řízení, ale také jak jsou jednotlivé činnosti v oblasti řízení rozděleny. Doporučujeme proto, abyste výše uvedený seznam podrobně prostudovali a ke každé oblasti připsali jméno toho, kdož se danou oblastí či činností v organizaci zabývá. Toto shrnutí velmi pomůže při stanovování nového rozdělení jednotlivých úkolů. Řízení organizace se dále zabývá také na první pohled malichernými aktivitami, které ale dotváří celkovou image organizace a pomáhá jejímu efektivnímu fungování. Rovněž si odpovězte na níže položené otázky.



Materiály, které přichází do organizace Kdo se stará o příchozí poštu? Je příchozí pošta zapisována, případně archivována? Informační materiály od jiných organizací, časopisy, informace od donátorů – jak je s nimi pracováno? Existuje standard komunikace v telefonu? Materiály, které odchází z organizace Existuje dohodnutá standardizovaná podoba materiálů, které odchází z organizace? Např. podpis v e-mailu, vzhled dopisů, vzhled nabídek, projektů apod. Kdo je zodpovědný za vystupování navenek? Existují pravidla o poskytování informací navenek ohledně financí NNO? Jak vypadají propagační materiály organizace? Mají jednotnou podobu? Kdo odpovídá za finální kontrolu materiálů? Personální politika a procedury Jak se vybírají noví zaměstnanci? Kdo rozhoduje v konečném důsledku? Existují specifické podmínky pro práci v této NNO? Za jakých podmínek může být zaměstnanec přesunut na jinou práci nebo tzv. odejít z práce? Je výkon pracovníků pravidelně hodnocený? Kým a jak? Co jsou obyčejně důsledky hodnocení? Jakým způsobem se reaguje na stížnosti pracovníků? Jakým způsobem jsou pracovníci oceňování a odměňováni? Kdo rozhoduje o odměnách? Jaká jsou pravidla ve vztahu k dovoleným a nemocenským?

5. Motivace Úvod V předchozí kapitole jsme se podrobně věnovali tématu vedení. Přitom se mj. ukázalo, že vedoucí musí své chování přizpůsobit úrovni rozvoje pracovníka. Tato úroveň se skládá ze dvou částí: „dovednost“ a „vůle“. O vůli pojednává tato kapitola, která uzavírá první část. Efektivní vedoucí by měl vědět, co pracovníka k dané práci přivádí. Musí tedy vědět, co pracovníka motivuje. V první části této kapitoly bude představeno několik teorií motivace. Přitom budou hrát důležitou roli potřeby. Lidi totiž motivuje přání uspokojit určité potřeby. Ukáže se, že peníze samotné nejsou tím jediným, co lidi k práci v organizaci motivuje. Vyvrací se tím tedy zjednodušené Taylorovo pojetí. Druhá část této kapitoly pojednává o praktických otázkách, jak může vedoucí pracovníka motivovat. 5.1. Teorie Maslow Člověk je v každé organizaci, ať je jakkoliv zautomatizovaná, nejdůležitějším zdrojem pro dosažení organizačních cílů. Stále více se objevuje názor, že těchto cílů lze dosáhnout pouze tehdy, může-li své cíle uskutečnit i jednotlivec. Proto je pro pochopení smyslu vedení nezbytná znalost toho, co lidi motivuje. Vedení daného podniku musí znát potřeby lidí, kteří tam pracují. Organizace může uskutečnit své cíle teprve tehdy, když se postará o to, aby jednotlivci během pracovního poměru mohli uspokojit dané potřeby. Výchozím bodem každé motivační teorie je, že člověk je bytost naplňující své potřeby v určité posloupnosti. To znamená, že jestliže je daná potřeba jednotlivce dostatečně uspokojena, pak na její místo nastupují potřeby další. Tento proces vlastně nikdy nekončí. Poté, co lidé dané potřeby uspokojí, vždy se na vyšší úrovni objeví potřeby nové. Tuto zákonitost přehlížel Taylor. Myslel si, že potřeba peněz je tím jediným, co člověka při jeho práci motivuje. Přitom zapomněl, že jestliže je tato potřeba jednou uspokojena, budou hrát důležitou roli další potřeby. V této souvislosti máme na mysli potřebu uznání, ochrany nebo pocitu „někam patřím“. Pouhý finanční impuls není k vyvolání produktivity pracovníka dostačující. Peníze ve skutečnosti hrají dominantní roli pouze tehdy, žije-li člověk na hranici životního minima. Jestliže však tato hranice zmizí z dohledu, objeví se potřeby jiné.



a) Maslow Výše uvedený fakt předpokládá, že existuje určitá hierarchie potřeb. V dolní části hierarchie se objevují základní potřeby jako peníze, jídlo atd., výše potom méně základní potřeby jako uznání, bezpečí apod. Na této hypotéze založil svou teorii A. H. Maslow, psycholog zabývající se lidským chováním. Vyvinul tzv. pyramidu potřeb. Základem jsou dva předpoklady: ➢ Člověk je bytost „chtivá“ a bez ohledu na svou pozici, status nebo hodnost chce stále více nebo stále něco jiného. Tento předpoklad tvoří – jak už bylo řečeno – základ každé motivační teorie. ➢ Uspokojené potřeby už nemohou fungovat jako efektivní impuls pro dané (pracovní) chování jednotlivce. Pyramida potřeb se skládá z pěti vrs tev : 1. První, nejzákladnější, vrstva se skládá z potřeb fyziologického druhu. Zde máme na mysli jídlo, pití, oblečení, bydlení atd. Tyto potřeby je možno uspokojit pomocí peněz: výplata, mzda, podpora atd. 2. Druhá vrstva se skládá z potřeby jistoty a bezpečí. Lidé chtějí být chráněni proti fyzickým a ekonomickým hrozbám. Tato ochrana je umožněna existencí stálého zaměstnání, důchodu, sociálního pojištění atd. 3. Třetí vrstva se skládá z potřeby někam patřit. Lidé potřebují přátelství, náklonnost, kladné hodnocení přátel, sousedů, rodiny nebo spolupracovníků. Mluví se o sociálním přijetí (akceptování). Tato potřeba může být uspokojena prací, která člověku uznání nebo přijetí nabízí. 4. Čtvrtá vrstva se skládá z potřeby uznání. Respekt a status hrají ve vzorci potřeb člověka důležitou roli. Lze jich dosáhnout splněním důležitých úkolů na pracovišti, získáním titulu, povýšením atd. 5. Pátá vrstva se skládá z potřeby seberealizace. To znamená, že lidé mají potřebu co nejvíce realizovat vlastní talent, dovednosti a schopnosti. Tuto potřebu lze uspokojit prací, která jednotlivci nabízí možnosti růstu a rozvoje, dovoluje rozvinout kreativitu a přináší s sebou rovněž velkou odpovědnost. Schematicky vypadá Maslowova pyramida potřeb následovně:

Obrázek 11: Maslowova pyramida potřeb Maslow tvrdí, že potřeba seberealizace stojí výše než potřeba uznání, že tato je zase výše než potřeba bezpečí a jistoty atd. Znamená to, že potřeba seberealizace bude hrát roli teprve tehdy, až bude uspokojena potřeba „podřízená“. Ve skutečnosti to zdaleka nefunguje tak jednoduše, jak se Maslowův model snaží naznačit. Maslow si toho byl zcela vědom. Lidské potřeby se často mění. Někdy hrají důležitou roli při tom či onom potřeby základní, jindy zase potřeby méně základní. Lidské priority se mohou měnit (srov. co bylo řečeno o situačním vedení). Každý z nás vlastně má v dané chvíli svou vlastní pyramidu potřeb. Má-li však někdo velkou potřebu seberealizace, neznamená to vždy, že fyziologické potřeby nehrají žádnou roli. Tyto potřeby jsou přítomny stále. Jde však o to, že relativní význam těchto potřeb je menší, když přijdou na řadu potřeby „vyšší“. Konkrétně: pro člověka, který má silnou potřebu seberealizace, je potřeba jídla, ob-



lečení atd. stále důležitá, ale on uspokojení těchto potřeb považuje za něco samozřejmého. To neplatí pro člověka, který žije na hranici životního minima. „Vyšší“ potřeby mohou, bez ohledu na individuální rozdíly, nabýt důležitosti teprve tehdy, jestliže jsou na přijatelné úrovni uspokojeny potřeby „nižší“. Co znamená Maslowova teorie pro vedení v pracovních situacích? Za prvé musí vedoucí počítat s tím, že lidé mají ve své práci rozdílné potřeby a motivaci. Přitom však hraje velmi důležitou roli potřeba dokázat vlastní schopnosti. Za druhé tato potřeba vždy vyžaduje různé způsoby uspokojování. Lidé mají rozdílné schopnosti a každá z nich se uplatňuje jiným způsobem. Za třetí je nutné, aby byl podnik schopen dosáhnout soudržnosti mezi prací, člověkem a organizací. Lidé, kteří pracují pro určitou organizaci, chtějí, aby jejich talent mohl být v organizaci smysluplně využit. Za čtvrté je nutné, aby vedení podniku vědělo, že potřeba každého pracovníka využít vlastní schopnosti hraje roli neustále. Když průměrný pracovník dosáhne určitého cíle, neopomene si dát jiný, vyšší cíl. To znamená, že podnik musí pracovníkovi nabídnout možnosti růstu a rozvoje. Proto byl v minulé kapitole prezentován model vedení jako nástroj, pomocí něhož může podnik rozvíjet své lidské zdroje. 5.2. Teorie Herzberg Herzberg Maslowovu pyramidu potřeb trochu vylepšil. Považoval to za nutné poté, co udělal průzkum v několika podnicích. Průzkum se zakládal na dvou velmi jednoduchých výchozích bodech: 1. Každý člověk má potřebu vyhnout se „fyzické bolesti“ a „materiálnímu oloupení“. 2. Každý člověk má potřebu růstu v „psychologickém slova smyslu“. Herzberg prozkoumal jak pracovní podmínky, kterým jsou lidé v podnicích vystaveni, tak i specifické události, se kterými se setkávají. Přitom vyšlo najevo, že některé podmínky či události vedou k větší spokojenosti v práci a jiné naopak k větší nespokojenosti. Faktory, které vedou k větší spokojenosti, Herzberg pojmenoval „satisfiers“ neboli „motivátory“. Faktory, jež vedou k větší nespokojenosti, pak pojmenoval „dissatisfiers“ neboli „hygienické faktor y“. Rysem motivátorů je, že mohou ve velké míře vést ke spokojenosti. Herzberg jich uvádí pět: a) úspěch, schopnost podávat výkony; b) uznání; c) práce sama, povaha práce; d) odpovědnost; e) pokrok, kariéra, postup atd. Rysem hygienických faktorů je, že mohou sice rychle vést k nespokojenosti, ale stěží ke spokojenosti. I když jsou hygienické faktory vynikající, sotva mohou vést ke kladnému ovlivnění pracovníka. Na to jsou pro průměrného pracovníka příliš samozřejmé. Jsou však natolik samozřejmé, že jejich nepřítomnost vede k velké nespokojenosti. Pět nejdůležitějších hygienických faktorů je: a) obecně platná pravidla; b) způsob vedení; c) vztahy s vedoucím; d) pracovní podmínky; e) plat, mzda atd. Ve skutečnosti jsou motivátory považovány za tzv. „pracovně-obsahové“ faktory. Jedná se zde o to, co pracovník v práci dělá. Tyto motivátory mohou člověka povzbudit k podání lepších výkonů. Hygienické faktory jsou „pracovně-externí“ faktory. Zde se nejedná o to, co člověk v práci dělá, ale o podmínky, ve kterých práci vykonává. Herzbergova myšlenka je následující: jen když se věnuje dostatečná pozornost hygienickým faktorům, mohou skutečné motivátory člověka efektivně povzbudit k lepším výkonům. Ve skutečnosti to znamená, že člověk může být motivován teprve tehdy, jsou-li splněny určité základní podmínky. Herzbergovu teorii lze dát jednoduše do souvislosti s Maslowovou pyramidou potřeb. Hygienické faktory můžeme spojit s tím, co Maslow nazývá fyziologickými potřebami a potřebou jistoty a bezpečí (dvě nejnižší vrstvy). Těmto potřebám může většina podniků dosti dobře vyhovět. Pracovní podmínky, mzda atd. jsou v „západní“ společnosti obvykle přijatelné. Jsou splněny i v České republice? Pokud budou hygienické faktory dostatečně naplněny, budou pracovníci až na výjimky podávat běžné výkony. Optimální výkony budou však podávat teprve tehdy, jestliže bude dostatek motivátorů, tzn., jestliže pracovník bude moci uspokojit své potřeby seberealizace, uznání atd. První podmínkou pro existenci dostatečných motivátorů je však dobré nebo přijatelné naplnění hygienických faktorů.



Rozdíl mezi Herzbergem a Maslowem je, že první tvrdí, že hygienické faktory mohou člověka stěží motivovat, zatímco druhý tvrdí, že hygienické faktory jsou stále ještě důležitými motivátory, i když mohou - jestliže jsou dostatečně naplněny - ustoupit do pozadí. Zásluhou Herzbergova pojetí je, že více než Maslow poukazuje na skutečnost, že zejména interně-pracovní neboli motivující faktory vedou k vyšší úrovni výkonů. Pro optimální výkony nejsou rozhodující pouze podmínky, ve kterých se práce vykonává, ale samotná povaha práce. Samotná povaha práce dává průměrnému pracovníkovi zvláštní impulsy k lepším výkonům. Z tohoto důvodu se mnoho podniků zamýšlí nad povahou práce. Přišly na to, jak důležité je, když mohou pracovníci při práci uspokojit své potřeby seberealizace, uznání atd. V této souvislosti je nutno myslet i na rotaci funkcí nebo obohacení práce tak, aby byla zajímavá („job-enrichment“). Většina pracovníků chce v práci více změn a více odpovědnosti. 5.3. Motivování Každý vedoucí se setkává s problémem motivace pracovníků, který je velmi složitý. Když máte 20 pracovníků, máte - jak správně konstatoval Vroom - 20 rozdílných vzorců potřeb, které motivaci ovlivňují. A přece je důležité vědět, co daného pracovníka motivuje. Jak jsme viděli ve třetí kapitole, je to základní podmínkou pro efektivnost vedení. Kromě toho motivace určuje, jak budou pracovníci pomáhat vedoucímu, oddělení nebo celé organizaci uskutečnit stanovené cíle. Je jisté, že motivovaní pracovníci budou své úkoly plnit lépe než demotivovaní. Co je to motivace? Motivovat pracovníky vyžaduje použití několika technik, které lidé ve vedoucích pozicích musí znát. Základem těchto technik je několik jednoduchých principů: 1. Člověk má nějaký důvod pro vše, co dělá. Jak vyplynulo z předchozího paragrafu, vyznačuje se lidské chování stanovením cílů, pomocí kterých lze uspokojit určité potřeby. Lidé si své cíle sami vybírají. Obecně pak budou vykazovat takové chování, o kterém si myslí, že povede k dosažení těchto cílů. Potud mluvíme o dobrovolném chování. Vedoucí má možnost dobrovolné chování pracovníků ovlivňovat. Např. v situaci na obrázku 13 se může vedoucí rozhodnout, zda pracovníkovi skutečně nabídne možnost zvýšení platu za splnění požadovaného cíle (výroba 105 kusů). Musí přitom vědět, jestli daný pracovník této odměně přikládá velký význam. Chování, které k požadovanému cíli vede, se pak často upevní. Jestliže daný pracovník zjistí, že za vyplnění úkolu požadovanou odměnu skutečně dostal, bude k dobrému výkonu motivován i příště. I zde má vedoucí možnost pracovníka ovlivnit. Ohlášení přitažlivé odměny může pracovníka pobídnout k tomu, aby v započaté cestě pokračoval. 2. Člověk si volí cíle, které přinášejí hodnoty, jež považuje pro sebe samotného za dobré. Člověk přiznává svým činnostem určité hodnoty. Každý vedoucí si může být jistý, že jeho pracovník dává určitou hodnotu tomu, co dělá. Proto si pracovník myslí, že za určitou činnost musí být odměněn. Když vedoucí zjistí, že pracovník dělá něco, co se pro něj (pracovníka) zdá být jenom nevýhodné, musí se ptát sám sebe, jakou hodnotu by pracovník svým aktivitám mohl přiznat. Jestliže chce vedoucí chování pracovníka změnit, musí ho přesvědčit, že za jiné chování dostane odměnu, která má větší hodnotu, než si pracovník myslí. Vedoucí se musí přemístit do myšlenkového světa svého pracovníka a stále se musí ptát sám sebe, co si pracovník odpoví, položí-li si otázku: „K čemu mi to je?“ 3. Stanovení dosažitelných cílů. Nejenže si lidé volí určité chování, protože vede k ceněné odměně, ale rovněž odhadují, zda mají dostatečnou možnost tuto odměnu získat. Jestliže je možnost velmi malá, nebudou změně chování příliš nakloněni. Důležitou roli hraje nejen hodnota, ale i pravděpodobnost dosažení. Pro vedoucího je tím úloha složitější. Nejenže se musí snažit zjistit, jak velkou hodnotu pro pracovníka určitý cíl má, ale také, co si pracovník myslí o dosažitelnosti cíle. To je ještě těžší, protože ne každý pracovník je schopen dosažitelnost dobře odhadnout. V takovém případě je důležité, aby vedoucí odhadl, jak se pracovník cítí. Zda je nejistý nebo zda si myslí: „Uvidím, co z toho bude“.



4. Pracovní podmínky mohou ovlivnit hodnotu a možnost úspěšnosti, kterou odhaduje pracovník. Představme si, že je v podniku zaměstnanec, který usiluje o místo vedoucího oddělení. Nakonec je mu toto místo nabídnuto, ale on se současně doví, že toto oddělení bude při příštích úpravách zmenšeno na polovinu nebo že pracovníci jsou proti jeho příchodu. Tím může hodnota cíle, který si sám stanovil, značně poklesnout. Totéž platí pro pravděpodobnost, že dosáhne i vedlejších cílů - např. ocenění a seberealizace. Vedoucí proto musí počítat také s různými podmínkami, které ovlivní to, jak pracovník určitý cíl hodnotí. Následující čtyři principy hrají při motivaci důležitou roli. Vedoucí jich může využít a i přes komplikovanost svého úkolu může jejich pomocí mnoho dosáhnout. ➢ Za prvé se může pokusit zvětšit hodnotu cíle nebo odměny pro pracovníka. Známka ocenění za podaný výkon může být např. spojena s vhodným zveřejněním úspěchu pracovníka, s pozváním na společný oběd nebo s možností povýšení. ➢ Za druhé může zvýšit pracovníkovu důvěru v dosažení cíle. Tím se v očích pracovníka zvětší možnost obdržení očekávané odměny, a proto podá potřebný výkon. ➢ Za třetí může vedoucí danou situaci nebo podmínky zlepšit takovým způsobem, že se v očích pracovníka zvýší hodnota odměny nebo možnost ji získat. Když je požadovaným cílem např. povýšení nebo zvýšení platu, může to naznačit vedení. Přitom je důležité, aby to vše bylo pro pracovníka viditelné. Když je však to či ono nemožné, existuje stále ještě možnost podniknout kroky, které povedou ke zlepšení pracovních podmínek. Z toho lze tedy vyvodit závěr, že vedoucí musí nejen vědět, co je to motivace, ale také, jak může ovlivnit pracovníkovu volbu a jak ho může inspirovat. Průzkumy však prokázaly, že mnoho manažerů má o motivaci pracovníků nedostatečný přehled. Ti se pak často ve své snaze o dobré výkony cítí být chováním manažerů bržděni. Příčinu je třeba hledat v manažerově nepochopení významu motivace. Manažeři se příliš dovolávají polovičatých pravd, mýtů a lží týkajících se motivovanosti pracovníků. Několik často se vyskytujících MÝTŮ a NEPRAVD: 1. Někteří lidé jsou jednoduše nemotivovatelní. Nemotivovatelní lidé neexistují. Manažeři, kteří mluví o svých nemotivovatelných pracovnících, si pouze věší bulíky na nos. Myslí si, že pracovníky nelze ovlivnit, ale to jednoduše není pravda. Když se manažer postará o dobré podmínky, dosažitelné cíle atd., pak i ten nejtvrdošínější pracovník změní názor. 2. Motivace přichází pouze zevnitř a proto lidi nelze motivovat vnějším vlivem. Mnoho manažerů si myslí, že motivaci lidé jednoduše mají nebo nemají, a proto je nemožné je motivovat. Z toho důvodu může manažer dělat jediné - manipulovat své pracovníky. Dříve však již bylo řečeno, že vedoucí je skutečně schopen pracovníky motivovat. Bylo poukázáno na význam vytvoření správných podmínek, za kterých se manažeři mohou pokusit své pracovníky motivovat. Vztah dobrého manažera a pracovníka není totéž jako vztah, který se vyznačuje manipulací jednoho druhým. 3. K inspiraci a motivaci lidí je nutné mít charisma. Když nemáte charisma, máte jako vedoucí zhoršenou pozici. Většina manažerů však žádné charisma nemá. To je však v žádném případě neodsuzuje k neschopnosti. Ve skutečnosti jsou „rození vedoucí“ pouhými výjimkami. Vedoucí schopnosti se lze naučit. K tomu chtěl přispět i tento modul. To však nemění nic na tom, že mít charisma je dobré. 4. Většina lidí si při možnosti volby mezi prací a lenošením vybere lenošení. Kdo to tvrdí, je zastáncem teorie X (srov. cvičení v I. kapitole). Taková osoba věří, že člověk by bez stálého tlaku, kontroly apod. nepracoval. Mnoho manažerů si to bohužel myslí i o svých pracovnících. Neexistuje však žádný vědecký důkaz toho, že lidé by bez tlaku nepracovali. Existuje ale mnoho náznaků, že lidé raději nevykonávají určitý druh práce nebo že za určitých okolností raději nepracují. Manažeři mohou udělat více, než si myslí, aby těmto situacím zabránili. 5. Strach je největší motivací. Manažeři používají příliš často jako motivaci strach. Když se pracovník zeptá, proč musí vykonat daný úkol, odpoví manažer - zastrašovač, že jinak ztratí práci nebo bude mít nižší plat. Takové způsoby motivace jsou nejen nemorální, ale fungují jen u malého počtu osob, a to většinou ještě pouze krátkodobě. 6. Když chcete, aby lidé tvrdě pracovali, musíte k nim být přátelští.



Tato myšlenka se shoduje s teorií Y. Narazíte na ni u stoupenců hnutí „human relations“ (srov. Mayo). Zdůvodnění je následující: když jste k lidem hodní, jsou šťastnější a spokojenější a šťastní a spokojení lidé pracují lépe než nešťastní a nespokojení. Stejně jako teorie X je teorie Y v této čisté formě nepravdivá. Obecně chtějí lidé - a tedy i pracovníci - dosáhnout určitých věcí: peníze, status, úcta atd. Teprve až jim pomůžete toho dosáhnout, zvýší se šance, že budou lépe pracovat. Trpělivost, přátelskost, otevřenost atd. jsou všechno krásné vlastnosti, ale neexistuje důkaz, že by samy vedly k vyšším výkonům nebo efektivnějšímu řízení. Pravda pouze je, že většina lidí nejraději pracuje v příjemném a lidském prostředí. Ale hodní a lidští manažeři nejsou vždy efektivními manažery a totéž platí i pro pracovníky. 5.4. Motivace a její možnosti Pro každého manažera je zcela nezbytné naučit se motivovat svůj tým, své spolupracovníky, podřízené. Je několik metod, kterými je možné nejdříve ZJISTIT, co může motivovat a poté ZAJISTIT motivaci. CO motivuje mé spolupracovníky? JAK to mohu zjistit? Pozorování • • • •

Pozorování výkonů zaměstnanců a to za různých podmínek. Sledování reakcí na právě použité stimulační prostředky nabízené zaměstnavatelem. Chování v interakci s ostatními spolupracovníky. Schopnost řešit konfliktní a stresové situace.

Rozlišujeme: • nesystematické pozorování (namátkové, nahodilé, bez jasné struktury) • systematické pozorování (podrobné, s jasným časovým rozložením v průběhu dne, měsíce) Rozhovor Rozhovor je již přímější metodou pro zjištění motivace pracovníků. Je také mnohem časově náročnější a ve většině případů následuje až po zpracování a vyplnění dotazníku. Rozhovor probíhá formou strukturovaného rozhovoru, kdy manažer má předem připraveny okruhy a témata otázek a odpovědi zadává do předem připravené šablony Dotazník Dotazník se používá ke jištění důležitosti jednotlivých potřeb pracovníků. Je rovněž jedním z podkladů pro následující strukturovaný rozhovor. Řízení odměňování Je několik metod pro odměňování zaměstnanců a tím i jejich motivaci. Nejčastějším prostředkem motivace (a odměny) jsou: • Finanční odměna • Pochvala • Ocenění • Povýšení Přestože finanční odměna je nejčastějším motivačním faktorem, pro týmovou spolupráci (a tak jsou neziskové organizace nastaveny nejvíce) je často větším motivačním faktorem pochvala, ocenění a dobrý výsledek společné práce. Delegování pravomocí V neziskových organizacích se delegování pravomocí příliš nevyužívá. Často se jedná (především u menších NNO) o kumulování jednotlivých funkcí (ředitel, fundraiser, ekonom apod.). nicméně pro přehlednost uvedeme alespoň ty nejčastější metody delegování pravomocí.



Job Enrichment (obohacení práce) Rozšíření pracovních činností zpravidla v oblasti rozhodování, řízení a kontroly. Job Enlargement (horizontální rozšíření činnos tí) Omezení úzké specializace a to zvětšením rozsahu činností, které mají ostatní členové skupiny na starost. Job Rotattion (rotace pracovníků) Systematické střídání (změně) pracovišť různého odborného zaměření či různých úrovní řízení. 5.5. Akční plány motivace Akční plány pomáhají zvyšovat vlastní angažovanost při dosahování stanovených cílů. Po provedeném zjištění motivací jednotlivých pracovníků by mělo nastat také ZAJIŠTĚNÍ motivace a to opět ve spolupráci se členy týmu, spolupracovníky, zaměstnanci. Akční plán Akční plán by měl odpovědět na několik otázek: • Kdo jsem, jaká je má role, co znamenám v týmu, kam chci jít? Tedy sebeurčení. • Mám jasný cíl, vím, kam kráčím, vím, k čemu směřuji? Tedy vědomí cíle. • Jsem pro skupinu užitečný? Znám své schopnosti, dovednosti a znalosti? Potřebuje mě tým? Tedy užitečnost. • Vím, jaká bude má odměna za vykonanou práci? Jsem s touto odměnou srozuměn? Odpovídá odměna mé práci? 5.6. Podílnictví Jedna z metod, jak zvýšit motivaci skupiny i jednotlivých pracovníků na práci, je podílnictví. Tedy účast zaměstnanců na rozhodování, ovlivňování a směřování organizace. • poskytnout všem členům týmu příležitost ovlivňovat a zapojovat se do těch rozhodovacích procesů, které by mohly dotýkat zájmů skupiny a celého procesu, • vést k vytvoření většího zájmu o úspěch celé organizace, • umožnit zlepšit výkonnost, produktivitu a připravit se na nové formy práce, • zvýšit uspokojení členů skupiny plynoucí z možnosti spolurozhodovat o své práci apod.

5.7 Rozdíly v motivaci podřízených a nadřízených Motivace pro nadřízené směrem k podřízeným • • • • • • • • • •

Pokud vám na ničem nezáleží, zaměstnanci nebudou o nic lepší Zaměstnanci mají pocit bezpečí a pracují lépe, pokud důvěřují svému vedoucímu Úspěšně motivovat neznamená přinášet motivaci zvenku, ale společně ji vytvářet Od lidí dostanete to, co od nich očekáváte Nejlepší způsob, jak u zaměstnanců vybudovat respekt a zodpovědnost, je poskytnout jim ji Motivace málokdy sama od sebe přetrvává, je nutné ji pravidelně obnovovat Lidé, kteří spolu dobře vychází, stejně dobře spolupracují Lidské myšlení ani schopnost motivovat nejsou přísně logické Když správný člověk dělá vhodnou práci, není potřeba jej dále motivovat Kritika je nejúčinnější, když je nezbytné vrátit se na stanovanou cestu. Méně účinná je při zahájení nové činnosti. • Příliš mnoho pravidel vytváří zbytečné překážky. • Vždy, když je to na místě, zaměstnance oceňte. • Vnitřní uspokojení je nejlepším zdrojem motivace.



• Přesvědčování je účinnější, než zastrašování. • Velikost odměny by měla být v souladu s náročností úkolu. Motivace pro podřízené směrem k nadřízeným • • • • • • • • • •

Pokud stojíte svého vedoucího více, než mu přinášíte, nebudete pro něj pracovat dlouho. Nestačí zajistit, aby byly úkoly splnění. Musíte být vidět, jak na nich pracujete. Znalosti představují reálnou sílu. Podělte se o ně se svých vedoucím a váš vliv vzroste. Pokud nebudete dělat věci, které mohou vašeho vedoucí podráždit, máte větší naději, že nebudete muset pracovat s mrzutým a nepříjemným vedoucím. Nemusíte mít svého vedoucího rádi, měli byste ho však respektovat. Pozitivní očekávání vedou obvykle k pozitivním výsledkům. Každý od života něco očekává. Víte, co od něj očekává váš vedoucí? Obdarujte a budete obdarován. Požadujte a možná něco dostanete. Situace přinášející prospěch všem zúčastněným jsou ideálním zdrojem motivace.

Shrnutí Tématem této kapitoly je „motivace“. V prvním části byly pojednány obsahové motivační teorie Maslowa a Herzberga. Ve druhé části potom teorie „očekávání“, která představuje „procesuálnější“ pojetí motivace. Oba paragrafy můžeme považovat za hodnotné doplnění toho, co bylo ve třetí kapitole řečeno o vedení. Ukázalo se, že motivace je komplikovaný proces. Každý jedinec má vlastní motivační vzorec, protože každý má vlastní sbírku potřeb. Herzberg a v menší míře i Maslow však objasňují, že v pracovní situaci hrají zásadní roli především „vyšší“ potřeby. Vedoucí se musí pokusit vytvořit podmínky, ve kterých pracovník může tyto „vyšší“ potřeby uspokojit. Teorie „očekávání“ vychází z toho, že motivace musí být posuzována ani ne tak z obsahového hlediska, jako spíše z hlediska procesuálního. Výhodou procesuálního pojetí motivace je, že více než obsahové pojetí Maslowa a Herzberga počítá s individuálními rozdíly. Nedochází sice k obecně platnému závěru o tom, co lidi vnitřně motivuje, zdůrazňuje však význam aktivního přístupu k motivaci pracovníků. Teorie „očekávání“ ozřejmuje jednu věc - vedoucí nejsou v souvislosti s motivací pracovníků bezmocní. V další části se krátce hovořilo o čtyřech způsobech motivace pracovníků. Motivační postup je úspěšný, jestliže se řídí několika principy: lidé mají ke všemu, co dělají, nějaký důvod; cíle mají vždy určitou hodnotu; cíl, který si lidé stanoví, musí být dosažitelný; a - ve snaze motivovat člověka k lepším výkonům jsou velmi důležité „podmínky“. Bohužel má však mnoho manažerů v každodenní praxi před očima několik mýtů týkajících se motivace. Tyto mýty byly krátce diskutovány a kriticky zhodnoceny. Kromě jiného souvisejí s jednostranným důrazem na teorie X a Y, které byly probrány v první kapitole.

6. Dobrovolnictví 6.1. Dobrovolník a dobrovolnictví Dobrovolník je člověk, který se ze své vůle rozhodne věnovat čas, znalosti a zkušenosti potřebným lidem nebo činnostem a to bez nároku na odměnu. Dobrovolníci jsou lidé, kteří se rozhodli věnovat část svého nadšení, energie a času lidem či aktivitám v různých oblastech života. Může jít o ochranu přírody, lidská práva, poskytování pomoci při humanitárních akcích, pomoc seniorům, handicapovaným lidem, dětem v dětských domovech či pacientům v nemocnicích a léčebnách. Co je dobrovolnictví Dobrovolnictví je respektovaná veřejně prospěšná činnost konaná dobrovolníky svobodně a bez nároku na odměnu. Dobrovolník a příjemce veřejně prospěšné činnosti mohou po oboustranné dohodě vzájemně vymezit svá práva, povinnosti a míru ochrany s využitím ustanovení zákona o dobrovolnické službě a v souladu s dobrými mravy tak, aby bylo sníženo riziko újmy zúčastněných osob.



6.2. Historie dobrovolnictví

„Pro dobrovolnické hnutí byl významný rok 2001, který byl vyhlášen Organizací spojených národů rokem dobrovolníků. Ta v rámci celosvětové kampaně dobrovolnictví podpořila, upozornila na aktivity dobrovolníků a přiměla řadu zemí, aby dobrovolnictví zahrnuly do svého právního řádu. Česká republika V České republice vznikla první zákonná norma upravující dobrovolnictví v roce 2002. Konkrétně se jedná o zákon č. 198/2002 Sb., o dobrovolnické službě a o změně některých zákonů (zákon o dobrovolnické službě), který vešel v účinnost k 1. lednu 2003. Smyslem zákona bylo vytvoření co možná nejpříznivějšího prostředí pro fungování dobrovolnictví v České republice. Zákon představuje ucelený, vzájemně provázaný systém podmínek, jejichž splnění umožňuje občanským sdružením, obecně prospěšným společnostem, církvím a náboženským společnostem a jejich právnickým osobám, dosáhnout na udělení akreditace pro oblast dobrovolnické služby. Udělování akreditací spadá do působnosti Ministerstva vnitra, respektive odboru prevence kriminality. Akreditace je svého druhu „značkou kvality“ - garancí, že akreditovaná organizace všem svým partnerům, působícím v akreditovaném režimu, zajišťuje služby ve standardní kvalitě. Na druhou stranu ale zákon nepůsobí direktivně, protože nechává na těch, kterých se týká, svobodnou volbu, zda proces akreditace podstoupí a zda se budou zákonem řídit nebo ne. Zákon vnesl právní jistotu do dosud právem neupravené oblasti, posiluje postavení všech tří subjektů, které se do dobrovolnictví zapojují. Těmi vzájemně kooperujícímu subjekty jsou vysílající organizace, přijímající organizace, dobrovolník. Odbor prevence kriminality Ministerstva vnitra měl pracovní návrh novely zákona připraven. Ministerstvo vnitra původně plánovalo zpracovat tzv. technickou novelu zákona o dobrovolnické službě, která by se omezila na zjevné administrativní, technické a organizační nedostatky. Mezi ty lze řadit odstranění již neexistující povinné vojenské a civilní služby nebo vyjmutí pojištění dobrovolníků z režimu občanského zákoníku a jeho podřazení pod zákoník práce, který umožní kvalitnější ochranu dobrovolníků. Na základě požadavků nestátních neziskových organizací i na základě zkušeností z akreditačního a dotačního procesu byl nakonec zvolen přístup otevřenější, který znamená výrazné zásahy do současné podoby zákona. Současnost v České republice Ministerstvo vnitra si uložilo úkol novelizovat zákon o dobrovolnické službě a prosadilo jej do usnesení vlády ze dne 16. ledna 2008 č. 36 o Plánu legislativních prací vlády na rok 2008. Nicméně v současné době je novelizace zákona v gesci MŠMT, jednání byla zahájena v listopadu 2011. I z těchto termínů (první návrhy na novelizaci v roce 2008, přesunutí na jiné ministerstvo v roce 2011) je patrné, že celá novelizace bude mít velmi dlouhý průběh. Zahraničí V zahraničí je pozitivně vnímán fakt, že Česká republika je jedna z mála zemí EU disponující legislativou upravující dobrovolnictví. Mimo ni přijali zvláštní zákon, upravující dobrovolnickou službu, také v Belgii, Maďarsku, Itálii, Lotyšsku, Lucembursku, Polsku, Portugalsku, Rumunsku, Španělsku a Makedonii. Chorvatsko a Bosna a Hercegovina tuto úpravu připravují. Všechny zákony mají podobnou strukturu, liší se v jednotlivostech a v kladení důrazu na některé oblasti s dobrovolnickou službou souvisejí. Společným všem zákonům je důraz na oddělení a odlišení dobrovolnické služby od činností vykonávaných v rámci pracovního poměru. Podobná je také úprava náležitostí smluv uzavíraných mezi organizacemi a dobrovolníky. Zákony dále jmenují způsoby, jakými je možno ukončit tento právní vztah a vyjmenovávají práva a povinnosti obou smluvních stran. Některé ze zákonů o dobrovolnické službě výslovně upravují oblasti, v nichž může být dobrovolnická služba vykonávána (například Česká republika, Španělsko, Polsko). Je však třeba říci, že v zahraničí má dobrovolnictví mnohem delší historii, než v ČR. Je to jednak dáno rozdílným fungováním NNO v jednotlivých zemích, ale také nepřerušením jejich existence a kontinuálním pokračováním.“/http://www.dobrovolnik.cz/archiv/vyvoj-legislativni-upravy-dobrovolnictvi-v-zahranici-a-v-česk é-republice.aspx/



Velká Británie Na začátku 20. století stát nahradil neziskový sektor jako hlavního zprostředkovatele sociálních služeb. Stalo se tak v odpovědi na otázku vzrůstajícího uvědomění si rozsahu nezdarů neziskového sektoru, mezi kterými bylo zmíněn paternalismus, nedostatečná kvalifikace, amatérizmus a partikularismus. Tento přerod kulminoval ve 40. letech 20. století, kdy byl v roce 1940 ustanoven sociální stát a veřejný sektor se stal dominantním ve financování a poskytování vzdělání, zdravotní péče, sociální péče. Navzdory takovéto velké angažovanosti státu v oblasti sociálních služeb a sociálního zabezpečení, neziskový sektor zůstal klíčovým hráčem ve většině činností sociální péče, částečně v péči o děti a staré. Po druhé světové válce fungoval smíšený systém, kdy se neziskový sektor stal zprostředkovatelem pro nové povinnosti státu na místní i národní úrovni. Nová image neziskového sektoru byla reprezentována rozšířením školek organizovaných místní komunitou, skupinami vzájemné pomoci pro postižené, zahrádkářskými svazy, dodatečnými školami pro černochy, centry pomoci pro ženy, poradenskými službami pro gaye, svazy nájemníků, agitací veřejné dopravy, místními knihkupectvími. Tato zpolitizovaná verze neziskového sektoru, ve které byly zdůrazněny funkce svépomocných skupin a nátlakových skupin oproti původní funkci poskytovatele služeb, byla snahou levicové vlády centralizovat moc. V novém miléniu je význačný rok 2001, kdy Active community Unit vytvořila v Home Office podporu organizací neziskového sektoru na podporu dobrovolnictví. V roce 2004 byl změněn mezivládní program týkající se kapacit a infrastruktury neziskového sektoru a v následující rok byl vyhlášen rokem dobrovolnictví. V roce 2006 Charities Act zjednodušuje charity law a redefinuje požadavky na povinnou registraci charities a je znatelná podpora z Office of the Third Sector. V roce 2007 byl vyhlášen Sustainable Communities act, který podporuje udržitelnost a blahobyt komunit za účasti participace jednotlivců.

Dobrovolnictví Průměrně se věnuje dobrovolnictví 2/5 dospělých ročně a ¼ dospělých minimálně jednou měsíčně. Hodnota, kterou dobrovolníci přinesou do ekonomiky, je rovna 21,5 miliard liber. Nyní je zaznamenán vzrůstající trend v dobrovolnictví také díky hodpodářské krizi, kdy lidé nemají práci a snaží se svůj volný čas využít jinou efektivní cestou v dobrovolnictví, což jim potom může pomoci při získávání práce. (Third Sector Foresight, online 2) Z průzkumu provedeným the Third Sector Research Centre vyplynulo, že relativně malá skupina občanů (31%) je odpovědná za většinu participace v neziskovém sektoru. Toto „civic core“ zajišťuje 90% z celkových hodin dobrovolnické práce, 80% z celkových darů na charitu a 70% občanské participace. Dle průzkumu OTS Helping Out Survey z roku 2007 31% občanů participuje ve vzdělávání, 24% v oblasti náboženství, 22% ve sportu a stejně tak 22% v oblasti zdraví. Z pohledu jednotlivých sektorů je dobrovolnickou silou nejvíce podporován samozřejmě neziskový sektor a to z 65%, 23% dobrovolnických sil podporuje veřejný sektor a soukromý sektor je podporován zbývajícími 11% dobrovolníků. Od roku 1971 se do roku 2009, kdy byl proveden průzkum, členství v Charities celkově zvětšilo na trojnásobek. Největší nárůst zaznamenaly organizace věnující se ochraně životního prostředí, naopak pokles nastal v členství v odborech. Průměrně lidé věnují formální dobrovolnické činnosti 12,6 hodin měsíčně, přičemž se objevuje trend větší motivace k dobrovolnictví s věkem. Zatímco mladiství stráví dobrovolnickou činností průměrně 7,4 hodin měsíčně, u seniorů toto číslo vyroste až na 16,8 hodin měsíčně. V rámci neformálního dobrovolnictví průměrný počet hodin klesne na 7,7 hodin měsíčně, přičemž ženy věnují neformálnímu dobrovolnictví o 1,2 hodiny měsíčně více než muži. Rozdíl mezi formálním a neformálním dobrovolnictvím spočívá v organizovanosti této dobrovolné činnosti. Formální dobrovolnictví vykonává jedinec prostřednictvím určité skupiny či organizace, naopak neformální dobrovolnictví spočívá pouze v pomoci ostatním.



6.3. Jak to funguje Udělování akreditací

„Akreditace je udělována na tři roky nestátním neziskovým organizacím, které zajišťují výběr, přípravu, vyslání, pojištění, smluvní vztahy a bezpečnost pro dobrovolníky. Akreditované organizace mají nárok na získání státní dotace na organizování dobrovolnictví. První akreditace byla udělena v červnu 2003. Od roku 2003 do dubna 2008 bylo uděleno 295 akreditací. Některé organizace mají akreditováno více dobrovolnických projektů současně. Organizace, které akreditaci získaly, působí na celém území republiky i v zahraničí. Na počátku roku 2007 akreditované organizace deklarovaly vyslání přibližně deseti tisíc aktivních dobrovolníků, kteří se podíleli na veřejně prospěšné činnosti organizací v průběhu celého roku. • Za více než pět let působení zákona se ukazuje, že akreditační proces s úspěchem absolvují zejména organizace, které mají dlouhodobé zkušenosti s dobrovolnickou činností a které jsou zvyklé při své práci uplatňovat řadu požadavků, které zákon předpokládá. • Dotace akreditovaným organizacím se udělují v souladu s návrhem Dotační komise pro oblast dobrovolnické služby, která je poradním orgánem ředitelky odboru prevence kriminality. Dotace jsou poskytovány zejména na položky důležité pro zajištění bezpečnosti a koordinace průběhu dobrovolnické činnosti. Příprava pro výkon dobrovolnické služby Dobrovolníkem se mohou stát lidé různých profesí. V naprosté většině nemusí mít dobrovolníci žádné speciální vzdělání. Způsob školení budoucích dobrovolníků je závislý na tom, jakou činnost bude dobrovolník vykonávat. Mnohdy stačí přednáška, jindy si dobrovolníci „nanečisto“ prakticky zkoušejí to, co by měli umět. Dobrovolníci mohou být vzděláváni také během konkrétního programu – pokud se objeví aktuálně něco, co se potřebují dozvědět či naučit. Dobrovolnické centrum V naší zemi existuje několik desítek dobrovolnických center a najdeme je v každém větším městě. Náplní jejich činnosti je organizace a řízení dobrovolnické služby. To v praxi znamená, že dobrovolnické centrum navazuje spolupráci s organizacemi, které potřebují dobrovolníky, a pak jim je pomáhá nalézt, vyškolit a koordinovat jejich službu. Stará se o všechny potřeby dobrovolníků a vytváří podmínky, aby mohli být dobrovolníci v organizaci, která je přijala, co nejužitečnější a sami měli z práce radost. Současně se dobrovolnická centra zasazují o zviditelnění dobrovolnictví a usilují o to, aby docházelo k setkávání mezi lidmi, kteří chtějí pomáhat a těmi, kteří pomoc potřebují.“ /www.adra.cz/projekty/projekty-v-cr/dobrovolnictvi-kamerou/dobrovolnictvi/ 6.4. Motivace k dobrovolnictví

„Motivace každého člověka k dobrovolné práci je jedinečná – často se ovšem jedná o kombinaci následujících faktorů: • Altruismus – dobrovolník chce být užitečný ostatním. Většina lidí si myslí, že ve skutečnosti neexistují žádní čistě altruističtí dobrovolníci – altruismus je společnou motivací, ale nikdy ne jedinou, pokud člověk slouží trvale– vždy je přítomen nějaký osobní zisk či zadostiučinění. • Kvalita života – dobrovolník slouží ostatním, protože tak zlepšuje svůj vlastní život. Jedná se patrně o nejdůležitější motivaci. Dobrovolníci jsou rádi s ostatními, mají rádi aktivní odpočinek a zejména pocit, že mají pro ostatní svou cenu. • Zpětný zisk – mnoho lidí má z dobrovolnické činnosti nějaký, byť nefinanční zisk. • Smysl služby – někteří dobrovolníci vidí spolupráci v komunitě jako zodpovědnost, kterou spolu přináší občanství – v tomto případě se někdy sami necítí být dobrovolníky. • Náboženské přesvědčení – Mnoho náboženství vnímá službu ostatním jako duchovní povinnost nebo prostředek k dosažení vyššího duchovního postavení. • Finanční zisk – pokud je služba motivována finančně, není člověk chápán jako dobrovolník. Přesto jsou některé organizace schopny hradit výdaje dobrovolníků, jiné poskytují něco ve smyslu stipendia nebo honoráře. Obecně vzato, čím vyšší je odměna, tím těžší je zařadit takovou službu mezi dobrovolné aktivity. • Profesionální zkušenost – Dobrovolnictví nabízí zkušenost, kterou je možno zahrnout do profesního životopisu a zvýšit tak svou hodnotu pro zaměstnavatele. • Společenské důvody – Dobrovolnictví je vhodným způsobem k poznání velkého množství nejrůznějších lidí a často je tak možné se snadno spřátelit.“ /cs.wikipedia.org/wiki/Dobrovolnictvi/



7. Koučování Koučování se zaměřuje na: • rozvoj způsobilostí koučovaného, • odhalení, aktivizaci a využití jeho rezerv, • odhalení silných a slabých stránek, • zlepšení vnímání reality a pocitu odpovědnosti. Koučování: • odstraňuje bariéry koučovaného pro plné využití jeho potenciálu • pomáhá při sladění cílů s osobními hodnotami koučovaného. Kouč: • Podněcuje v koučovaném kreativitu a motivuje ho k dosažení zamýšlených cílů • Neradí koučovanému, jak by se věci měly řešit • Ptá se, jak chce koučovaný řešit jednotlivá témata

Koučování je určeno pro všechny věkové kategorie i profese a může se zaměřit jak na pracovní cíle a výsledky, tak na rodinné, vztahové či volno-časové situace. Průběh Fáze 1: Navázání vztahu s koučem pro vzájemnou důvěru v další komunikaci Aby následná práce kouče a koučovaného měla definované efekty, je nezbytné navázat vzájemný vztah, který bude založen na důvěře a to oboustranně. Fáze 2: Definování cíle s ohledem na silné a slabé stránky, motivaci a okolnosti, resp. vnější podmínky Ve vzájemné interakci jsou vyhledávány silné a slabé stránky koučovaného. Jsou odhalovány motivační faktory pro jeho rozvoj. Jsou zjištěny další okolnosti, které jej ovlivňují a to jak v pracovním procesu, tak vně. Fáze 3: Koučovaný nalézá, vybírá a následně v praxi realizuje pro sebe nejvhodnější způsob k dosažení stanoveného cíle Fáze 4: Monitoring a aktualizace Při každém koučovacím sezení je zhodnocen pokrok v dosahování stanoveného cíle, koučovaný dostává zpětnou vazbu a vhodně vedenými otázkami navrhuje další postup Fáze 5: Hodnocení Při dosažení cíle je zhodnocen požadovaný stav, tedy to, zda úvodní očekávání koučovaného jsou naplněna, či případně jaké další kroky či cíle by měly být stanoveny pro co nejlepší výsledek. Koučování ve firmách může probíhat různou formou. Nejčastěji se jedná o:



• Individuální koučování manažerů, • koučování „top executive“, • koučování pracovních týmů Individuální koučování Tři varianty a to: • výkonový nástroj (co je zapotřebí zlepšit, zda jsou jednotliví pracovníci dostatečně motivováni pro výkon, zda pracovník využívá celého svého potenciálu či případně na zadané úkoly nestačí) • součást systému benefitů zaměstnanecké pozice (koučing hradí firma jako nadstavbu v rámci osobního rozvoje zaměstnance) • zastrašování (nevhodné využití koučingu jako zastrašovacího nástroje pro zaměstnance) Kdy je možno koučování využít Pro zajištění efektivity koučování je nezbytné, aby zaměstnanci byli motivováni projít koučováním a brát jej jako přínos pro svůj další rozvoj. V případě neziskových organizací je koučování ve většině případů nereálné a to z časových a finančních důvodů. Interní kouči nemají časový prostor, externí kouči jsou drazí. Nicméně některé techniky je možno využít i v případě, že samotný vedoucí NNO (ředitel, manažer) bude chtít projít procesem koučování se svými kolegy. V takovém případě bychom se měli řídit šesti principy koučování zaměstnanců pro budování dobrých a silných vztahů.

• Vytvoření bezpečného a podnětného prostředí. U koučovaných se může objevit přirozená obava ze zneužití informací, které se v průběhu koučování dozvíte. Musíte tedy zajistit naprostou diskrétnost. • Pracujte s agendou koučovaných. Zaměstnanci by si měli sami vybrat, jaké oblasti se v rámci koučování chtějí věnovat. Přestože by pro vás, jako zaměstnavatele, bylo jednodušší určit jednotlivé oblasti, nechte to na zaměstnancích. • Pomáhejte a spolupracujte. Kouč není neomylný, ani nejchytřejší, ani lepší, než koučovaný. Měl by vždy pomáhat samotnému procesu uvědomování si vlastních chyb či naopak pozitiv. • Poznejte sami sebe. Nejen, že v rámci koučování se koučovaný dozvídá (prostřednictvím sebe sama, svým sebehodnocením) své silné a slabé stránky, ale také kouč zjišťuje své osobnostní předpoklady pro koučování, svou schopnost empatie a zároveň zachování profesionality. • Propagujte učení ze zkušeností. Sebeučení, chcete-li sebereflexní učení, je nejlepším principem pro učení se. Ani dítě podruhé nesáhne na rozpálenou troubu. • Buďte modelem toho, co učíte. Kouč by neměl dominovat, na druhou stranu by měl mít dostatečné znalosti a osobnostní předpoklady včetně sebevědomí.



POUŽITÁ LITERATURA 1. BLAKE R., MOUTON J.: The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing Co 1964, ISBN 978-0884152521 2. HOFSTEDE G., HOFSTEDE G. J.: Kultury a organizace, Praha: LINDE nakladatelství s. r. o. 2007. ISBN 80-86131-70-x 3. DEVANNA M. A., FOMBRUN C. J., TICHY N. M.: Strategic Human Resources Management. New York: John Wiley §Sons 1984. ISBN 9780471810797 4. KILMANN R. H., THOMAS K. W.: Conflict mode Instrument. Mountain View: CPP Ing. 1999. ISBN 2818440016424 5. KIMMAN E.: Organisatie-ethiek. Assen, Van Gorcum 1991. ISBN 9789023226390 6. KLUYTMANS F., PAAUWE J.: HRM denkbeelden: De balans opgemaakt. Een aanzet voor een onder zoeksagenda. In: M&O 1991. ISBN 978 90 358 1452 7. MORGAN G.: Images of Organizations. London, Sage Publications Inc. 1986. ISBN 978-1-4129-3979-9 8. VLOEBERGHS D.: Human Resource Management. Visie, strategieën en toepassingen. Leuven, Acco 1991 (1989). ISBN 9789077442517 9. KOLB D. A., RUBIN I. M., McIntyre J. M.: Organizational Psychology: an experiential approach. Prentice-Hall 1974. I SBN 9780136411833 10.ONDRUŠEK, D a kol..: Metodický materiál pro dlouhodobé vzdělávání konzultantů. Bratislava: PDCS 2001. 11. ONDRUŠEK, D. A KOL.: Čítanka pre neziskové organizácie. Bratislava: PDCS 2001. ISBN 80-968095-5-5 12. SALOMON L. a ANHEIER H. K.: Mezinárodní klasifikace neziskových organizací. Baltimor, Johns Hopkins University 1996. ISBN 1-886333-23-8 13. WHITMORE J.: Koučování. Praha: Management Press 2009. ISBN 978-80-7261-209-3 POUŽITÉ CITACE 1. Dobrovolník CZ [online]. Dobrovolník CZ, 2012 [cit.13-12-2012]. Dostupné z: http://www.dobrovolnik.cz/archiv/vyvoj-legislativni-upravy-dobrovolnictvi-v-zahrani/ 2. Adra [online]. Dobrovolník a dobrovolnictví, 2012 [cit. 05.-01.2013]. dostupné z: www.adra.cz/projekty/projekty-v-cr/dobrovolnictvi-kamerou/dobrovolnictvi 3. Wikipedia [online]. Dobrovolnictví. 2012 [cit. 08-03-2013]. Dostupné z: www.cs.wikipedia.org/wiki/Dobrovolnictvi 4. TC business school [online]. Mocenská vzdálenost. 2012 [cit. 08-08-2012]. Dostupné z: www.tcbs.cz/weblog/mocenska-vzdalenost 5. TC business school [online]. Individualismus a kolektivismus. 2012 [cit. 08-08-2012]. Dostupné z: www.tcbs.cz/weblog/individualismus-a-kolektivismus 6. TC business school [online]. Maskulinita a feminita. 2012 [cit. 08-08-2012]. Dostupné z: www.tcbs.cz/weblog/maskulinita-a-feminita 7. TC business school [online]. Tolerance k nejistotě. 2012 [cit. 08-08-2012]. Dostupné z: www.tcbs.cz/weblog/tolerance-k-nejistote



B Ukázkový projekt Plán vzdělávání pracovníků v sociálních službách Domova pro dětský život



Plán vzdělávání pracovníků v sociálních službách Domova pro dětský život



Plán vzdělávání pracovníků v sociálních službách Domova pro dětský život





C Cvičení a podpůrné materiály CVIČENÍ – AUDIT TÝMU – ZHODNOCENÍ TÝMOVÉ PRÁCE Vypracujete cvičení, které je vhodné k dosažení několika cílů. Audit zabývající se daným týmem, jenž vyplní jedna osoba – v tomto případě vy – podá určitou, i když subjektivní představu o týmu, jehož součástí jste a/nebo jenž vedete. Pomocí takové subjektivní diagnózy můžete vypracovat souhrnnou analýzu toho, v jaké fázi se tým nachází a jakých činností vedení týmuje třeba k tomu, aby tým lépe pracoval (nebo dojdete k závěru, že tým žádné změny k lepšímu nepotřebuje). Všichni členové pak vyplní audit individuálně a poté tým dojde ke společnému závěru. Je však třeba varovat: audit použitý v týmu je velmi silným prostředkem a pro špatně pracující vedení týmu nebo pro špatně pracující členy týmu může být silně konfrontační! Při použití auditu tedy buďte opatrný a věnujte dostatečnou pozornost pokynům. POKYNY Na otázky odpovídejte pouze v souvislosti s tím týmem, který chcete diagnostikovat. U každé otázky doplňte daný počet bodů. V případě, že audit vyplňuje celý tým, se postarejte o to, aby spolu účastníci během vyplňování nemluvili. BODY vždy pravdivé často pravdivé pravdivé na 50 % poněkud nepravdivé zcela nepravdivé

5 bodů 3 body 2 body 1 bod 0 bodů

1. Jako tým máme k dispozici všechny odborné znalosti, které k práci potřebujeme. 2. Členové týmu spolu jednají otevřeně. 3. Naše schůzky jsou efektivní (produktivní). 4. Jako tým přesně víme, jakou máme odpovědnost. 5. Každý člen týmu ví, co se od něj očekává. 6. Vedení týmu tuto skupinu vede dobře. 7. Máme dobré a konstruktivní vztahy s ostatními týmy, se kterými musíme spolupracovat. 8. Členové týmu jsou spokojeni a cítí se zapojeni. 9. Máme možnost věci prodiskutovat, abychom neustrnuli. 10. Jsme hrdi na svůj úspěch. 11. Náš tým je sestaven správnou kombinací různých osobností. 12. Navzájem si pomáháme a dáváme najevo, že si jeden druhého vážíme. 13. Naše schůzky jsou strukturované (především jsou cílově zaměřené a diskuse jsou věcné a konstruktivní). 14. Máme určitou vizi a z ní vycházíme. 15. Každý člen týmu ví, jakou má odpovědnost. 16. Pokud je toho třeba, vedoucí týmu vše dostatečně usměrňuje. 17. Aktivně pracujeme na vybudování dobrých kontaktů s ostatními týmy. 18. Díky dobré spolupráci lidé lépe pracují a „rostou“ ve svých funkcích. 19. Nikdo nám nemůže vyčítat zahleděnost do sebe. 20. Úspěch – ten slavíme!



21. Skupina je dostatečně velká, aby mohla naplnit zadané úkoly. 22. Jsme skupinou nadšených lidí. 23. Naše schůzky končí vypracováním plánu dalšího postupu, se kterým všichni souhlasí. 24. Každý člen týmu ví, kam chceme dospět. 25. Vzájemně se podporujeme a panuje zde dobré porozumění. 26. Vedení týmu vyslovuje své ocenění a podporuje, kde je to třeba (ne příliš mnoho, ne příliš málo). 27. Pracujeme se zaměřením na zákazníka, a to jak interně, tak externě. 28. Každý z nás může říci, že je rád, že pracuje v tomto týmu. 29. Pravidelně míváme pracovní schůzky, kde kriticky hodnotíme svou práci. 30. Naším heslem je „Dobrá práce“. 31. Optimálně pracovat můžeme díky kombinovanému nasazení individuálních kvalit. 32. Můžeme diskutovat i o obtížných tématech. 33. Naše schůzky nejsou promarněným časem. 34. Každý z nás má představu o cíli, kterého chceme dosáhnout. 35. Každý ví, jaký je jeho úkol. 36. Vedení umí každého motivovat k optimálnímu pracovnímu výkonu. 37. Jsme rádi, že můžeme dobře spolupracovat s lidmi z jiných týmů (skupin). 38. Jestliže má někdo z nás problémy, může počítat s pomocí kolegů. 39. Jsme zvyklí na tvořivé myšlení. 40. Myslíme si o sobě, že pracujeme dobře!



Body doplňte k číslu příslušné otázky v následující bodovací tabulce. Sečtěte je vertikálně, tedy ve sloupečku. Dostanete výsledek, který můžete znázornit na stupnici A – J.



CVIČENÍ – Analýza aktivit manažerských rolí (AAMR) Pokyny: Toto cvičení má sloužit jako jednoduchý rámec ke zkoumání vašich vlastních aktivit v manažerských rolích, jež byly popsány v této kapitole. Cvičení můžete provést, i když manažerem nejste. Uvidíte, že některé manažerské role již plníte, a uděláte si názor na své možné role v budoucnosti. Jednotlivé role jsou krátce popsány a vy musíte vždy odpovědět na dvě otázky: ➢ Jak často a v jaké míře tuto roli plníte? ➢ Můžete uvést typický příklad situace, v jaké jste tuto roli zastával? V odpovědích používejte následující škálu: 1. nikdy, téměř nikdy 2. velmi zřídka, ve velmi malé míře 3. zřídka, v malé míře 4. někdy, omezeně 5. poměrně často, v rozumné míře 6. velmi často 7. stále, ve velké míře

DESET ROLÍ MANAŽERA a) Interpersonální role

1. Protokolární role Vystupovat jako symbol skupiny, oddělení nebo jednotky. Jak často jste byl v minulém roce symbolickým reprezentantem vaší skupiny? Uveďte příklad toho, co jste dělal. Jak čas to: Příklad:

2. Role vedoucího Vést organizační jednotku. Uveďte příklad vašeho chování jako vedoucího: Motivujete „své“ pracovníky? Pomáháte jim s formulováním cílů? Vzděláváte je? atd. Uveďte také, jak často tuto roli plníte. Jak čas to: Příklad:

3. Spojovací role Mít kontakt s lidmi, a to i mimo přímé vedení v organizaci. Jak často máte tyto kontakty? Uveďte typický příklad kontaktů se zákazníky, kolegy, dodavateli atd. Jak čas to:



Příklad:

b) Informativní role

1. Role pozorovatele Hledat v okolí důležité údaje, mluvit s důležitými lidmi, být informován o tom, co se děje atd. Kolik času věnuje těmto aktivitám? Uveďte příklad. Jak často: Příklad:

2. Role informačního zdroje Předávat spolupracovníkům potřebné informace. Kolik pozornosti tomu věnujete? Uveďte typický příklad. Jak často: Příklad:

3. Role mluvčího Předávat informace lidem mimo vlastní organizační jednotku. Jak často navazujete kontakt s lidmi mimo vaši skupinu, abyste jim předal důležité informace? Uveďte příklad vaši činnosti. Jak často: Příklad:

c) Rozhodovací role

1. Role podnikatele Podnikat činnosti na základě informací, které jste získal, ve prospěch vaší organizační jednotky, oddělení či týmu. Jak často se obvykle zabýváte tímto druhem aktivit nebo „projektů“? Uveďte příklad. Jak často: Příklad:



2. Role „hasiče“ Reagovat na nečekané události, jako jsou náhle vzniklé konflikty nebo osobní problémy, a to tak, aby byly vyřešeny efektivně. Jak často to děláte? Uveďte příklad své činnosti. Jak čas to: Příklad:

3. Role toho, kdo rozděluje prostředky Rozhodovat o tom, kdo co ve vašem oddělení dostane. Myslete přitom také na čas a energii, kterou někomu věnujete. Jak často provádíte taková rozhodnutí? Uveďte příklad situace, ve které jste plnil roli toho, kdo rozděluje prostředky. Jak čas to: Příklad:

4. Role vyjednavače Vystupovat při jednáních jako zástupce, aby bylo možné dojít k co nejlepším výsledkům. Jak často jste se tímto způsobem účastnil vyjednávání? Uveďte rovněž příklad. Jak čas to: Příklad:

Komentář: Cílem tohoto cvičení je uvědomit si rozdílnost rolí, které jako manažer vykonáváte. Cvičení vás může podnítit k přemýšlení na otázkou, proč určité role plníte často nebo naopak relativně zřídka. Budoucímu manažerovi toto cvičení umožní získat přehled o množství rolí a o rozdílech, které existují ve srovnání s jeho současnou funkcí. Vykonáváte ve svém podniku nebo organizaci často roli spojovací nebo roli „vyjednavače“? Nebo snad na sebe často musíte brát roli „hasiče“ či toho, kdo rozděluje? Je logické, že určité role zastáváte zřídka nebo je nezastáváte vůbec nebo musíte naopak dbát na to, abyste jim věnoval větší pozornost? Možná jste u tohoto cvičení konstatovali, že plníte mnohem více rolí, než jste si mysleli. Možná zastáváte pouze jednu nebo dvě role velmi často a ostatní jen zřídka. Jaké role ve své organizaci máte, velmi závisí na vaší funkci, druhu organizace a vaší pozici v organizaci. Ale závisí to také na vašich dovednostech. Je všeobecně rozumné nezastávat role, jež vyžadují dovednosti, které nemáte. Divadelní herec, který se specializuje na tragické role, nemusí mít totiž talent pro role komické. Ale pozor! Určitým rolím se nemůžete jen tak vyhnout. Manažeři musí být obecně vzato univerzální, to znamená musí (umět) na sebe do určité míry vzít každou z 10 rolí. V případě, že manažerem jste a ve výčtu rolí jste některé hodnotil možnostmi „nikdy“, „velmi zřídka“ nebo „zřídka“, pak musíte dotyčným rolím věnovat zvýšenou pozornost. Potom je velmi pravděpodobné, že ve stávající situaci je buď vaše odpovědnost velmi omezená nebo jste význam určitých rolí nedostatečně odhadl.



POKRAČOVÁNÍ CVIČENÍ Jak reagujete na situaci? Zde si můžete vypočítat výsledek a tím zodpovědět následující otázky. 1. Jakému stylu dáváte přednost? 2. Které podporující styly vedení používáte? 3. Které styly byste měl rozvíjet? 4. Jak flexibilní jste při výběru stylu vedení? 5. Jak efektivní jste při výběru stylu vedení? ad 1.: Určete, jakému s tylu dáváte přednos t 1. krok V tabulce zakroužkujte jednu z možností a, b, c a d řešení 20 situací uvedených na začátku této kapitoly. 2. krok Potom určete celkový výsledek pro každý styl. Styl 1 = instruování; styl 2 = trénování; styl 3 = motivování; styl 4 = delegování. Každý výsledek určíte tím, že sečtete počet zakroužkovaných čísel v daném sloupci.

3. krok Interpretujte výsledek: sloupec s největším počtem zakroužkovaných písmenek je váš primární styl vedení, tj. st yl, kterému dáváte přednost. Styl, kterému dáváte přednost: ____ ad 2.: Určete váš sekundární s tyl Každý sloupec se čtyřmi a více zakroužkovanými možnostmi (nepočítaje sloupec se stylem, kterému dáváte přednost) udává, jaké sekundární styl(y) vedení používáte v praxi. Styl(y): ____



ad 3.: Určete s tyl(y), který bys te měl rozvíjet Každý sloupec s méně než čtyřmi zakroužkovanými písmenky můžete považovat za méně rozvinutý styl. Styl(y), které byste měl rozvíjet: ____

ad 4.: Určete svou flexibilitu Nyní vypočítejte svou stylovou flexibilitu. Nejdříve přeneste celkové výsledky každého sloupce do následující tabulky. Odečtěte 5 od výsledků v jednotlivých sloupcích. Potom tato čísla sečtěte bez ohledu za záporné znaménko. Získáte další dílčí součet.

Nakonec odečtěte svůj dílčí součet od čísla 30. Dostanete výsledek vaší stylové flexibility. Výsledek stylové flexibility: _______ Výsledek může kolísat od 0 do 30. Čím je nižší, tím nižší je vaše stylová flexibilita. Často se rozhodujete pro tentýž styl, i když se situace stále mění. Výsledek bližší ke 30 udává, že svůj styl vedení umíte měnit. ad 5.: Určete svou stylovou efektivnost Abyste mohli být ve vedení efektivní, musíte být flexibilní. Musíte tedy mít vysoký výsledek stylové flexibility. Ale to samo o sobě nestačí. Musíte umět použít správný styl ve správné situaci. Do jaké míry jste to v popsaných 20 situacích udělali, můžete určit sami. Zakroužkujte ještě jednou odpovědi, které jste pro 20 situací vybrali, ale tentokrát v následující tabulce. Následně sečtěte zakroužkované hodnoty v jednotlivých sloupcích (záporné hodnoty nyní zůstanou zápornými!).

Čím kladnější je výsledek, tím efektivnější jste. Výsledek může pohybovat od -40 do maximálně +40. U záporného výsledku vaše chování nemá potřebnou efektivnost. Na další stránce můžete potřebné údaje spojit.



CVIČENÍ – Jak reagujete na situaci? Dobře si pročtěte následující popis dvaceti různých situací. Potom si představte, že byste se sám do takových situací dostal. Jak byste reagoval? Neodpovídejte na otázku, jak byste měl reagovat, ale jak byste skutečně reagoval! Máte vždy čtyři možnosti. Zakřížkujte odpověď podle vašeho výběru. Později budete mít v této kapitole možnost své odpovědi zpracovat do celkového přehledu. Pak se také dozvíte, jaký byl přesný záměr tohoto cvičení a jak máte své odpovědi interpretovat. Toto cvičení je vhodné jak pro manažery, tak pro ne-manažery. V případě, že manažerem nejste, přeneste se v daných situacích do role manažera. 1. situace: Požádal jste jednoho ze svých spolupracovníků, aby napsal zprávu pro zakoupení nového přístroje pro oddělení. Obvykle mu dáte úkol a on ho s trochou povzbuzení z vaší strany včas splní. Nyní však zpráva není hotová. Co uděláte? a) ... řeknete mu, že zprávu chcete mít, vyložíte mu, co přesně ve zprávě chcete mít, a denně se budete informovat o pokroku. b) ... dáte mu více času, aby zprávu dokončil. c) ... řeknete mu, co očekáváte a kdy chcete mít zprávu hotovou, ale pohovoříte si s ním o důvodu, proč zpráva ještě není dokončená. d) ... promluvíte si s ním a povzbudíte ho k dokončení zprávy. 2. situace: Vedete pracovní tým, který se skládá z lidí z různých oddělení. Tým tvrdě pracoval, aby dokončil zprávu, která zahrnuje celou organizaci. Jeden z členů týmu přišel na pět posledních schůzek týmu pozdě. Při příchodu se nikdy neomluvil. Kromě toho je pozadu s dodáním přehledu nákladů svého oddělení. Je velmi důležité, aby tento přehled do tří dnů dal k dispozici týmu.



Co uděláte? a) ... přesně mu řeknete, co očekáváte, a pečlivě dohlédnete na to, aby pracoval na své části zprávy. b) ... promluvíte si s ním o důvodu jeho pozdních příchodů a podpoříte jeho snahu úkol dokončit. c) ... zdůrazníte, že přehled nákladů je velmi důležitý, a podpoříte ho v jeho snaze přehled dokončit. d) ... budete předpokládat, že je sám schopen a připraven za tři dny prezentovat přehled nákladů svého oddělení pracovnímu týmu. 3. situace: V minulosti jste měl velké problémy s jedním z pracovníků, které vedete. Byl pomalý a pouze skutečnost, že jste na něj stále dohlížel, ho přinutila k dobré práci. Teď již nějakou dobu pozorujete změnu. Pracuje lépe a nemusíte mu tak často připomínat termíny zadaných projektů. Co uděláte? a) ... budete ho stále držet zkrátka a pečlivě ho kontrolovat. b) ... budete na něj stále často dohlížet, ale také naslouchat jeho návrhům a nápadům, které je možné uplatnit. c) ... přijmete jeho návrhy a podpoříte jeho nápady. d) ... další odpovědnost za jeho práci necháte na něm, protože to teď dělá dobře. 4. situace: Vaši pracovníci pracují podle normy dobře. Dáváte jim pokyny a stimulujete je. V posledních týdnech se však jejich výkony zhoršují. Kvalitu jejich práce lze těžko nazvat přijatelnou. Co uděláte? a) ... necháte tým, aby si své problémy vyřešil sám. b) ... postaráte se o to, aby byly opět plněny normy a aby byl dobrý výsledek, ale také si promluvíte s týmem, abyste získal doporučení a nápady. c) ... dáte týmu jasně najevo, že od něj očekáváte dobrou práci, a na tuto práci budete pečlivě dohlížet. d) ... necháte tým, aby si o této věci promluvil, podpoříte pracovníky, aby určovali společně, co je třeba udělat, a podnikli nutné kroky. 5. situace: Rozpočet vašeho oddělení je vedením omezen. Je nutné „přešlapovat“ na místě. To bude mít své důsledky. Požádal jste jednoho velmi zkušeného člověka z vašeho oddělení, aby tyto důsledky podrobněji rozpracoval. Kromě toho má vypracovat návrh, jak lze dobře dokončit již běžící projekty. Tento pracovník pracoval ve všech sekcích vašeho oddělení, proto ho velmi dobře zná. V minulosti tyto věci vždy rád dělal. Teď se však zdá být vůči tomuto úkolu poněkud lhostejný. Co uděláte? a) ... převezmete vedení potřebné reorganizace, ale požádáte ho o podněty a návrhy. b) ... předáte mu tento úkol a necháte ho rozhodovat o způsobu vykonání. c) promluvíte si s ním o situaci, pobídnete ho k serióznímu pohledu na úkol a budete se dovolávat jeho zkušeností a schopností. d) převezmete vedení a tomuto pracovníkovi přesně řeknete, co musí udělat, a potom budete pečlivě sledovat jeho pokroky. 6. situace: Jedna velmi produktivní a efektivní pracovnice (vedoucí týmu) vás požádala o pomoc s úkolem, který musí splnit. Je zvyklá pracovat samostatně. Nedávno se v práci objevilo několik problémů. Ona si myslí, že je sama nemůže dost dobře zvládnout a vyřešit. Co uděláte? a) ... analyzujete problémy a pracovnici navrhnete metody pro řešení problému. b) ... necháte ji, aby i nadále pracovala samostatně a sama vypracovala vhodné řešení. c) ... promyslíte si vhodné řešení problémů a uvedete je do praxe, na úvahách o řešení však pracovnici zainteresujete také. d) ... prodiskutujete s ní problémy, podpoříte její snahy o nalezení řešení a budete vystupovat jako člověk, který umí poradit.



7. situace: Požádal jste jednoho z vašich starších pracovníků, aby přijal novou funkci ve vašem oddělení. Ve své staré funkci pracoval dobře. Potřeboval jen mírný dohled a podporu z vaší strany. Nová funkce, kterou mu chcete svěřit, je pro budoucnost vašeho oddělení velmi důležitá. Pracovník je dostatečně upřímný, aby přiznal, že si je dost nejistý a pochybuje, zda na novou funkci má. Co uděláte? a) ... o nové funkci si s ním promluvíte a dodáte mu odvahy. b) ... vyjmenujete činnosti, které jsou k dobrému vykonání této funkce nutné, a potom na jeho práci budete dohlížet. c) ... necháte ho, ať si sám určí, zda práci chce a jak musí tuto funkci vykonávat. d) ... přesně mu řeknete, co musí v nové funkci dělat, ale rovněž ho přimějete k tomu, aby všechny nápady, které má, předložil k diskusi. 8. situace: Jeden z vedoucích oddělení si je trochu nejistý nad úkolem, který jste mu dal. Ve své práci je obecně opravdu dobrý a vy víte, že je schopen úkol úspěšně dokončit. Co uděláte? a) vyslechnete si jeho obavy a dáte mu najevo, že máte důvěru v jeho schopnost úspěšně úkol dokončit. b) podáte mu výklad úkolu tak, aby byl pro něj jasnější, a přijmete jeho nápady a návrhy, pokud budou užitečné. c) přesně mu řeknete, co musí udělat, aby úkol úspěšně splnil, a budete ho denně kontrolovat. d) necháte ho, aby sám přišel na to, jak může úkol splnit. 9. situace: Při pracovní schůzce vaši pracovníci požádali o změnu pracovní doby. V minulosti jste návrhy z jejich strany vždy podporoval. V tomto případě jsou pracovníci přesvědčeni, že se něco musí změnit. Chtějí zkusit jinou pracovní dobu a chtějí podat také konkrétní návrhy. Většina pracovníků je schopná, dobře spolupracují. Co uděláte? a) zapojíte je do vypracování nové pracovní doby a požádáte o přednesení konkrétních návrhů na příští pracovní schůzce. b) sám vypracujete novou pracovní dobu a zpracujete do návrhu jejich nápady. c) necháte pracovníky, aby si sami sestavili a zavedli novou pracovní dobu. d) sám vypracujete novou pracovní dobu a pečlivě dohlédnete na její zavedení. 10. situace: Na schůzi se svými pracovníky jste přišel o 10 minut později. Na základě svých zkušeností očekáváte, že se budou bavit o jiných věcech než o práci. Když vejdete, čeká vás překvapení. Zdá se, že tým nadšeně diskutuje o jednom z úkolů. Tento úkol je však zcela jiného druhu než práce, kterou pracovníci vykonávají podle normy. Co uděláte? a) necháte tým pokračovat v diskusi. b) ihned převezmete iniciativu a povedete schůzi. c) budete stimulovat týmovou diskusi i vyslovení názorů každého jednotlivce, ale povede rozhovor ke konečnému závěru. d) necháte tým pokračovat v diskusi o úkolu a budete co nejvíce naslouchat a poskytovat podporu. 11. situace: Pracovník vašeho oddělení má velmi dobrou pracovní pověst. Potřebuje málo pokynů, vy ho přesto trochu stimulujete a podporujete. Příští rok musí vlastně splnit tytéž úkoly, jako minulý rok, a vy se ptáte sám sebe, jak ho budete příští rok vést. Co uděláte? a) necháte ho pracovat samostatně, přičemž si, když to bude nutné, svůj způsob práce sám upraví a bude se i motivovat. b) promluvíte si s ním o práci, kterou má, a poukážete na to, jak důležité jsou směrnice a konečné termíny.



c) promluvíte si s ním a společně sestavíte cíle a normy pro příští rok. d) v jeho práci ho budete i nadále podporovat a stimulovat a navrhnete mu, aby si pro svou práci stanovil konkrétnější cíle. 12. situace: V minulosti jste se svými pracovníky úzce spolupracoval. Radil jste jim a podporoval je. Produktivita je vysoká a oni spolu dobře vycházejí. Znáte jejich schopnosti a chcete, aby teď začali pracovat samostatněji. Mezitím jste svoji pozornost a energii začal věnovat novým pracovním oblastem a vaši pracovníci mají stále dobré výsledky. Nyní je však musíte požádat, aby přijali více práce. Co uděláte? a) postaráte se o to, aby přesně věděli, co mají udělat, rozdělíte práci a budete je pečlivě kontrolovat. b) řeknete jim, že jste spokojen s jejich předešlými výsledky a že jste přesvědčen, že budou dobře dělat i práci novou. c) postaráte se o to, aby přesně věděli, co chcete, aby udělali, ale necháte je pracovat s vlastními nápady a návrhy. d) necháte je, ať si sami určí, jak novou práci chtějí vykonávat. 13. situace: Nedávno přišla nová pracovnice. Dostane důležitou funkci ve vašem oddělení. Je nezkušená a nemá dostatek sebevědomí, ale vy si myslíte, že je schopná práci dobře zvládnout. Co uděláte? a) necháte ji, ať si sama určí, jak začne. b) jasně jí řeknete, co tato práce obnáší a co od ní očekáváte, a potom na ni budete dohlížet. c) řeknete jí, co podle vás musí dělat, ale zjistíte, jaké má o této práci vlastní představy a návrhy, a o tom si s ní promluvíte. d) povzbudíte ji, aby funkci dobře vykonávala. 14. situace: Vedoucí vám dal za úkol zvýšit produktivitu vašeho oddělení o 10 %. Víte, že je to těžké, ale ne nemožné. Vyžaduje to plné nasazení. Abyste získal dostatek času, musíte předat úkol, kterým se právě zabýváte (návrh nového systému řízení nákladů), některému ze spolupracovníků. Máte na mysli jednu konkrétní osobu. Se systémy řízení nákladů má značné zkušenosti, ale vy víte, že si je přesto trochu nejistý, zda tento úkol může vyplnit zcela sám. Co uděláte? a) promluvíte si s ním o projektu a povzbudíte ho k činnosti. b) předáte mu projekt a poté si s ním o něm promluvíte, řeknete mu, co chcete, aby udělal, a zjistíte, jestli má ještě nějaké nápady týkající se projektu. c) předáte mu práci a připravíte rozsáhlé poznámky, kde jsou rozebrány všechny kroky, které se musí udělat, aby byl projekt dokončen. d) postaráte se o to, aby projekt převzal, a necháte ho, aby si sám určil, jak bude postupovat. 15. situace: Jeden z vašich pracovníků podal návrh na změnu činností jedné z pracovních jednotek ve vašem oddělení. Jeho připomínky považujete za správné. Již v minulosti přicházel tento pracovník často s návrhy a ukázal, že je dokáže zavést do praxe. Proto jeho schopnostem důvěřujete. Co uděláte? a) přijmete návrh, poradíte mu a poskytnete mu pomocné vedení při jeho realizaci. b) o návrhu si s ním promluvíte a budete ho podporovat a povzbuzovat v jeho realizaci. c) realizaci návrhu sám zorganizujete, pracovníka se zeptáte na nápady a jestliže budou dobré, použijete je. d) předáte mu odpovědnost za realizaci návrhu a dále se tím nebudete zabývat. 16. situace: Vedete projektový tým. Rodinnými záležitostmi jste byl přinucen vynechat první dvě schůze týmu. Když jste se objevil na třetí schůzce, zjistil jste, že tým pracuje dobře a vykazuje pokrok. Jste si teď trochu nejistý rolí, kterou při schůzkách máte mít.



Co uděláte? a) schůzky se zúčastníte a tým necháte pracovat tak, jak tomu bylo na prvních dvou schůzkách. b) rázně převezmete předsednictví a schůzku začnete vést. c) dáte týmu najevo, že dosud pracoval dobře, jste rád, že se toho můžete účastnit a že je tato práce pro podnik velmi důležitá. d) budete tým vést a podporovat, ale postaráte se také o maximální přínos účastníků a tento přínos také co nejlépe odměníte. 17. situace: Vaši vedoucí týmů jsou velmi schopní a dokážou pracovat samostatně. Nechal jste je pracovat po svém a předal jste jim důležité pravomoci. Jejich výsledky jsou vynikající. Jak budete pokračovat? Co uděláte? a) nadále jim budete vyjadřovat svou podporu a postaráte se o dobré pracovní ovzduší. b) budete usměrňovat jejich činnost a dobře je sledovat. c) nadále je necháte pracovat samostatně. d) budete usměrňovat jejich aktivity a starat se o to, aby spolu diskutovali a úzce spolupracovali. 18. situace: Váš vedoucí a vy jste se rozhodli, že ve vašem oddělení musíte zavést nový pracovní postup. Je nutný k zajištění dlouhodobého růstu produkce. V minulosti vaši pracovníci nové pracovní postupy rádi uplatňovali, ale vždy se znovu ukázalo, že na počátku nedisponují dostatečnými dovednostmi. Co uděláte? a) pracovníky dobře povedete a usměrníte je v použití a zavedení nového pracovního postupu. b) dobře povedete zavedení nového pracovního postupu, ale do diskuse zainteresujete i pracovníky a přijmete jejich případné, použitelné návrhy. c) v pracovní schůzce si s pracovníky promluvíte o pracovním postupu a povzbudíte je ke spolupráci, účasti a nasazení. d) necháte je, ať nový postup zavedou samostatně. 19. situace: Nedávno jste byl jmenován vedoucím oddělení. Za předchozího vedoucího pracovníci pracovali dobře. Byli zvyklí na dosti velký dohled a podporu. Od té doby, co jste vedoucím vy, se zdá, že se pracovníci více zabývají společenskými aktivitami, než aby plnili vlastní úkoly. Práce odvádějí poskrovnu. Co uděláte? a) o snižující se kvalitě práce si se svými pracovníky promluvíte v příjemné atmosféře a povzbudíte je k nápravným opatřením. b) jasně rozdělíte jejich úkoly a odpovědnost a poté budete jejich práci dobře sledovat a kontrolovat. c) necháte pracovníky plnit jejich úkoly a odpovědnost, protože toho jsou schopni. d) zorganizujete opravná opatření, která považujete na nutná, a vedle toho budete vnímavý vůči signálům a návrhům ze strany svých pracovníků. 20. situace: Jedna z vašich pracovnic by ráda dostala nové úkoly. To by bylo možné, ale ona má v oblasti, kde by chtěla pracovat, málo zkušeností. Ostatní úkoly, které jste ji dal, plnila dobře. Co uděláte? a) dobře jí vysvětlíte, co musí dělat, co je obsahem nového úkolu, a podpoříte její nadšení pro nový úkol. b) dáte jí nový úkol a necháte ji, aby si sama určila, jak má nejlépe postupovat; samostatně pracuje nejlépe. c) povzbudíte ji, aby novou práci zkusila, a co nejvíce ji přitom podpoříte. d) přesně jí řeknete, co musí dělat, aby tento úkol úspěšně vykonala, a budete ji pozorně sledovat.



CVIČENÍ – Jak je to s vašimi vlastními potřebami a motivací? V tomto cvičení najdete jednoduchý dotazník. Tím, že odpovíte na otázky, budete schopni získat přehled o vlastních zájmech a motivaci. S pomocí výsledků tohoto cvičení můžete poté prostudovat teorii uvedenou v této kapitole. Pokuste se přitom ptát sami sebe, do jaké míry můžete uvedené teorie aplikovat u sebe. Pokyny : U každé otázky zakroužkujte hodnotu, které nejlépe odráží vaše pocity. Neexistují „dobré“ či „špatné“ odpovědi. Cíl tohoto cvičení je velmi jednoduchý: uspořádat si vlastní zájmy a věci, kterým dáváte přednost, tedy priority.

Pozor! Vaše odpovědi jsou převedeny na čísla a rovněž pořadí otázek je jiné. Po správném zakroužkování vždy sečtěte výsledek u jednotlivých otázkových dvojic. Výklad výsledků Celkové výsledky se vždy pohybují mezi 2 a 10. Možná vás výsledek překvapí. Možná byste si nikdy nemysleli, že budete mít tak vysoký výsledek např. u bezpečí a jistoty nebo tak nízký u sebeúcty a uznání. Ať už to je jakkoliv, výsledek vám umožňuje nahlédnout do toho, co Maslow považuje za „vyšší“ potřeby. Maslowově teorii se budeme blíže věnovat později v této kapitole. Pro srovnání jsou níže uvedeny výsledky amerického průzkumu potřeb manažerů. ➢ Bezpečí/jistota: 6,28 ➢ Někam patřit/sociální: 6,37 ➢ Sebeúcta/uznání: 5,60 ➢ Seberealizace: 7,79 Seberealizace je tedy to, co američtí manažeři v průměru nejvíce potřebují. Není důvod se domnívat, že je tomu jinak v Nizozemsku, ačkoliv je nutné zde udělat dvě poznámky. Za prvé je americká společnost mnohem „individualističtější“ než ta nizozemská. Za druhé existují náznaky, že podobné výsledky potřeb neplatí pro lidi, kteří pracují na relativně nízké úrovni v organizaci. Česká kultura se pak zdá být obecně ještě méně individualistická (a více zaměřená na skupinu) než nizozemská. U českých manažerů je však třeba se dále zamyslet nad tím, do jaké míry jsou původní rysy národní kultury překryty/změněny principy profesní kultury manažerů, která má nepochybně kořeny v kulturách anglosaských. Jsou čeští manažeři také založeni silně individualisticky?



Kromě toho je nutné říci, že se v tomto cvičení nepočítá s tím, čemu Maslow říká „nižší“ potřeby. Zde máme na mysli fyziologické potřeby, jako je potřeba potravy, bydlení, vody atd. Většina lidí, kteří se tímto cvičením budou zabývat, má s uspokojením fyziologických potřeb jen malé problémy. Proto nebyly do tohoto cvičení zahrnuty. To nic nemění na tom, že se většina světového obyvatelstva zabývá především každodenním bojem o uspokojení právě těchto potřeb.

CVIČENÍ – Kontrolní otázky k motivaci V tomto cvičení najdete 36 kontrolních otázek. Všechny otázky se týkají postupů motivace pracovníků. U každé otázky byste měli zjistit, do jaké míry jste v každodenní pracovní situaci tu či onu možnost motivace pracovníků využívali. Ne každá otázka je samozřejmě ve vaší situaci uplatnitelná. Proto byste se vždy měli ptát sami sebe, do jaké míry považujete určitou metodou ve své pracovní situaci za efektivní. Toto cvičení má - stejně jako cvičení předcházející - také za úkol rozšířit váš přehled o vlastní osobě. Kontrolní otázky použijte, když budete mít problémy při ovlivnění určitého pracovníka. Jestliže vedoucím ani manažerem nejste, zjistěte si sami pro sebe, který ze jmenovaných motivátorů se ve vašem pracovním prostředí využívá a který ne. Proč si myslíte, že je tomu tak, a jaký by byl efekt, kdyby se uvedených bodů používalo více? Seznam kontrolních otázek použijte, až se dostanete do manažerské pozice!! 1. Přemýšlel jste někdy o tom, že byste dal pracovníkovi při vykonávání úkolu větší odpovědnost na stejné úrovni (tzv. rozšíření pracovní funkce)? 2. Přemýšlel jste někdy o tom, že byste dal pracovníkovi větší odpovědnost na vyšší úrovni (zvýšení zajímavosti)? 3. Přemýšlel jste někdy o tom, že byste nechal pracovníka vykonávat jiné funkce (rotace funkcí)? 4. Má smysl jmenovat tohoto konkrétního pracovníka do pracovního týmu nebo výboru? 5. Jste problémům vašich pracovníků dostatečně otevřený? Jste pro ně dostatečně dosažitelný? Může s vámi pracovník jednoduše navázat kontakt? 6. Jste spokojený s tím, jak neformální kontakt probíhá? 7. Požadujete někdy od pracovníka jeho názory a návrhy? 8. Radíte pracovníkovi v souvislosti s jeho kariérou a s možnostmi v podniku, ve kterém oba pracujete? Jinými slovy: zabýváte se osobním rozvojem personálu? 9. Dáváte někdy pracovníkovi informace, které sice nejsou tajné, ale nejsou ani obecně známé? 10. Projevujete někdy upřímný zájem o osobní problémy nebo zdraví pracovníka? 11. Jste vůči pracovníkovi otevřená osobnost? Necháte na sobě někdy znát, že máte vlastní problémy? 12. Věnujete dostatečnou pozornost tréninkovým možnostem svých pracovníků? 13. Věnujete dostatečnou pozornost vzdělávacím možnostem pracovníků? 14. Používáte dostatečně styl vedení, který byl ve třetí kapitole nazván trénování („coach“)? 15. Chválíte někdy pracovníka za určité výkony? Vyslovujete dostatečné uznání? 16. Používáte někdy jako stimulace perspektivu zvýšení platu? 17. Dáváte pracovníkovi perspektivu zlepšení pozice? 18. Věnujete dostatečnou pozornost podmínkám, ve kterých lidé pracují? Zpříjemňujete nějak pracoviště? 19. V této souvislosti můžeme mít na mysli i estetické prvky jako např. nový nebo lepší nábytek. Věnujete dostatečnou pozornost těmto věcem, které je snadné přehlédnout? 20. Poskytujete pracovníkovi dostatečné pomůcky, aby mohl úkol dobře splnit? 21. Dáváte pracovníkovi dostatečnou volnost, aby si mohl úkol rozvrhnout sám? 22. Dáváte pracovníkovi dostatečnou volnost, aby si mohl sám určit pracovní dobu? Jste v tomto směru dostatečně flexibilní? 23. Dáváte pracovníkovi dostatečnou volnost, aby si určil vlastní pracovní metodu? 24. Dáváte pracovníkovi někdy příležitost, aby mohl pracovat doma? 25. Dohlížíte na pracovníka vždy, nebo mu někdy dáte možnost pracovat bez přímého dohledu? 26. Berete někdy pracovníka s sebou na důležitou schůzku? 27. Dáváte pracovníkovi někdy možnost zastupovat vás např. na schůzi s ostatními odděleními v organizaci? 28. Posíláte někdy pracovníka na služební cestu nebo na návštěvu mimo podnik?



29. Dáváte mu někdy možnost jít se zákazníkem nebo jiným návštěvníkem na oběd? 30. Jedete někdy společně s pracovníkem na služební cestu? 31. Dáváte mu někdy možnost poobědvat nebo povečeřet na účet organizace? 32. Organizujete někdy pro zaměstnance večírek nebo recepci? 33. Pamatujete dostatečně na narozeniny, narození dětí atd.? Dáváte najevo svůj zájem dárkem nebo něčím jiným? 34. Necháte pracovníka, aby se staral o vaše věci, zatímco vy jste na služební cestě? 35. Dáváte mu dostatečně často úkoly, které rád dělá? Počítáte tedy dostatečně s přáním pracovníka? 36. Dáváte najevo uznání za určité výkony? Říkáte někdy „děkuji“?

Ukázka etického kodexu Zelený kruh Etický kodex ekologických organizací Úkolem ekologických organizací je prosazovat, hájit a uskutečňovat veřejný zájem na zdravém prostředí pro život každého z nás a na ochraně přírody. Například usilují o legislativní změny, které povedou k ochraně zdraví každého z nás před znečištěním, nebo o snižování množství odpadu. Pečují o některé z nejvzácnějších částí české přírody. Obhajují zájmy místních lidí a ochrany přírody v rozhodování o velkých stavbách či o nakládání se zelenými plochami a krajinou. Budují a provozují naučné stezky. Pomáhají spotřebitelům poskytováním informací a zajišťují ekologickou výchovu a vzdělávání. Spolupracují s obcemi při zavádění šetrných projektů. Pokud mají dělat svoji práci dobře, musí být zaručena jejich nezávislost, nestrannost a kvalitní práce - včetně důrazu na přesnost a správnost, důvěryhodnost a korektnost. Proto se české ekologické organizace shodly na tomto etickém kodexu. Zavazují se: Poslání 1. Naplňovat svou činností poslání ekologických organizací, kterým je ochrana životního prostředí a posilování účasti veřejnosti na rozhodování. 2. Hájit veřejný zájem, v jehož jménu vystupují. Hodnoty 1. Dbát dobrého jména ekologických organizací a posilovat tak jejich důvěryhodnost při jednání s veřejností, úřady, médii a dalšími. 2. Dbát při své činnosti na profesionalitu, odbornost a přesnost. 3. Navzájem se informovat, spolupracovat a postupovat společně v záležitostech, které se dotýkají všech ekologických organizací 4. Dbát na zachování principů otevřenosti, tolerance, pravdivosti a korektního jednání. 5. V zájmu transparentnosti zveřejňovat údaje o své organizaci, jejích pracovnících, projektech a způsobu financování, ve výročních zprávách, případně dalším vhodným způsobem, např. na internetu. 6. Vyvarovat se střetu zájmů na všech úrovních. 7. Respektovat základní lidská práva a svobody. 8. V rámci činnosti dbát na ekologické zásady a být tak vzorem pro ostatní.



Financování 1. Při zajišťování financování postupovat etickým, zodpovědným a transparentním způsobem. 2. Využívat k financování pouze zdroje, které byly nabyty v souladu s demokratickými, právními a etickými normami. 3. Vyhýbat se takovým zdrojům finančních prostředků nebo jiných hmotných statků, které navodí střet zájmů, sníží nezávislost či nestrannost. 4. Navazovat partnerské vztahy a spolupráci s poskytovateli finanční podpory výhradně s cílem naplňovat poslání organizace. 5. V oblasti firemního fundraisingu spolupracovat s firmami, které se hlásí k odpovědnosti za dopad své činnosti na životní prostředí, usilují o snižování negativního působení své činnosti na životní prostředí a nejsou odpovědny za hrubé a závažné případy devastace životního prostředí. Dodržování Kodexu 1. Ekologické organizace, které k tomuto kodexu přistoupily, berou na vědomí jeho závaznost i fakt, že mohou být v důsledku jeho hrubého porušení ze Zeleného kruhu či oborové platformy ekologických organizací vyloučeny. O závažnosti pochybení rozhoduje etická komise, která je zřízena za účelem dodržování tohoto etického kodexu. 2. Etická komise je pětičlenná a je volena na oborovém setkání. Funkční období komise jsou dva roky. Jednací řád etické komise je přílohou tohoto kodexu. Přijetí a revize Kodexu Etický kodex byl předložen na oborovém setkání v dubnu 2005 a bude revidován na návrh signatářů kodexu či členů etické komise každoročně na oborovém setkání ekologických organizací. Citace: Zelený kruh [online], Etický kodex, [cit. 15.1.2013]. Dostupné z http://www.zelenykruh.cz/cz/transparentnost-nno/eticky-kodex/

D Rozdíly mezi podnikatelským a neziskovým sektorem DOBROVOLNICTVÍ JAKO DOMÉNA NEZISKOVÉHO SEKTORU. Dobrovolnictví v neziskovém sektoru je chápáno jako nezištná neplacená a dobrovolná práce směřovaná k naplnění určité potřeby. I když v podnikatelském prostředí existuje pojem firemní dobrovolnictví, není to činnost dovnitř firmy ale filantropie vně jako součást sponzorství či propagace. Během ověřování tohoto tématu poukázali účastníci na fakt, že na dobrovolnictví je nutno pohlížet z mnoha směrů. Například z pohledu zákona je dobrovolnictví v sociálních službách jasně definováno. Na druhou stranu, i když tento zákon říká opak, dle obecného mínění členství v neziskové organizaci a nezištná (neplacená) práce pro organizaci je dobrovolná činnost také. Též jsme dospěli k názoru, že toto téma výrazně ovlivňuje chod organizace jako takové a přístup k dalším modulům. PROBLEMATIKA DLOUHODOBÉHO VEDENÍ LIDÍ A ZMĚNA STYLŮ VEDENÍ. Bylo konstatováno, že se této problematice V NNS nevěnuje dostatečná pozornost (situace v řadě podnikatelských firem není jiná), dlouhodobě sice s lidmi pracujeme, ale není to systematické. O vědomé změně stylů vedení není prakticky řeč. Přednášená látka tedy představuje výraznou příležitost ke zlepšení, zejména pak v oblasti dobrovolnictví. PROBLEMATIKA KOMPETENCÍ. Kompetence jako působnost generovaná konkrétním pracovním místem. Je to pro NNO popsaný nový přístup, i když v praxi se to někde (NNO podnikající v sociální oblasti) dělá. Získávání kompetencí se děje jak praktickou činností, tak vzděláváním. Za hodnotný poznatek lze považovat přístup Action Learning, kdy se kompetence získávají na základě teoretického zázemí, ale prostřednictvím případových studií. Jde tedy o to, vybrat taková témata ke studiu, která zajímají řadu NNO, zároveň zvolit případové studie tak, aby odpovídaly realitě neziskovek. To je zcela jistě prostor pro KOUS jako představitele NNS v kraji Vysočina



NÁKUP HOTOVÉHO PRACOVNÍKA S ODPOVÍDAJÍCÍMI KOMPETENCEMI. Na rozdíl od podnikatelského sektoru, kde je to běžnou praxí, se v prostředí NNO takřka nevyskytuje. Lidi si musíme vychovat. Tím větší důraz by měl být kladen na sdílení poznatků a know how mezi organizacemi (příklady dobré praxe apod.). Bohužel se stává, že naopak z neziskového sektoru spíše zralí pracovníci odchází do podnikatelského sektoru za penězi a větší jistotou. PENÍZE JAKO MOTIVAČNÍ PRVEK. V NNO jde o objektivně limitovaný prvek (peníze nejsou), podnikatelském prostředí naopak tento prvek nabývá na důležitosti. To souvisí s negativní či pozitivní motivací. Negativní motivace se v NNO prostředí vyskytuje pouze u velkých organizací. Naopak motivace v organizacích dobrovolnického charakteru musí být postavena pouze na pozitivní bázi. V rámci diskuze jsme hledali příklady pozitivní motivace v neziskových organizacích - důraz je kladen například na stmelování kolektivu, vstřícnost, přátelskou atmosféru, důvěru, podporu v aktivitě, možnost seberealizace, volnou pracovní dobu aj. ETIKA A ETICKÝ KODEX. Přístup ke kultuře organizace vedl také k diskuzi o etice a etickém kodexu. Převládá názor, že v podnikatelském sektoru se stále více objevují nekalé praktiky (pro zisk cokoliv), v NNO toto ve většině případů (zatím) neplatí – je to pro NNS příležitost, podmínkou je ale schopnost prosadit se jako sektor. MOCENSKÁ VZDÁLENOST. Za pozitivní byly hodnoceny cvičení v rámci jednotlivých parametrů kultury. Zajímavý byl poznatek, že mocenská vzdálenost v sektoru neziskovek je prokazatelně nižší (vyšlo to v testu a odpovídá to i zkušenosti). Proběhla diskuze, zda je to dobře či nikoliv. Došli jsme k obecnému závěru, že malá mocenská vzdálenost je výhodou za předpokladu, že zaměstnanci chápou poslání organizace a jsou ochotni odvádět určitý výkon ve prospěch organizace. U dobrovolnických organizací to platí stoprocentně. VYHÝBÁNÍ SE NEJISTOTĚ. Na rozdíl od podnikatelského prostředí vyšel parametr vyhýbání se nejistotě (překvapivě) u NNO nižší. Účastníci ověření tedy vnímali, že pracovníci NNO jsou více připraveni a ochotni čelit nejistotě než v podnikatelském sektoru. Po diskuzi jsme dospěli ke společnému názoru, že to odpovídá skutečnosti. Důvody: 1) prostředí NNO se poměrně dynamicky mění 2) aby se do toho člověk pustil, musí mít odvahu 3) činnost neziskové organizace často stojí na jednotlivých krátkodobých projektech 4) činnost v NNS stojí (do jisté míry) na dobrovolnících, kteří představují nezbytnou, zároveň nestabilní složku činnosti. ZÁVĚR Modul lidské zdroje má z hlediska uchopitelnosti v neziskovém sektoru zásadní charakter. I když byl učební materiál plně akceptován, připomínky a náměty k tomuto modulu výrazně posunuly témata mnoha dalšími směry. Jako nejzásadnější námět považuji uchopení dobrovolnictví a práce s dobrovolníky jako nejdůležitější oblast v rámci neziskového sektoru. Mnoho neziskových organizací pracuje na bázi dobrovolnictví (tzn. nemají zaměstnance) a mnoho neziskových organizací (zejména v sociální oblasti) využívá dobrovolnictví jako platný nástroj. Je tedy velmi důležité věnovat této oblasti náležitou pozornost. S tím souvisí i postavení vedoucího v organizaci z hlediska mocenské vzdálenosti, stylů vedení a motivace. Jak ukazují individuální práce, většina účastníků vnímá nižší mocenskou vzdálenost, než tomu je u podnikatelského sektoru, je to spojeno s nástroji, které jsou aplikovány spíše na pozitivní bázi (například supervize, demokratický styl vedení). Zároveň ale bylo konstatováno, že k dlouhodobému vedení lidí není v současných neziskových organizacích dán příliš velký prostor. Jedním z velkých problémů nejen neziskových organizací ale i podnikatelského sektoru je problematika delegování. V tomto směru nastává problém ve chvíli, kdy není sice problém delegovat činnost jako takovou, ale je těžké delegovat odpovědnost jako celek. Odpovědnost má stále na bedrech statutární orgán. Též oceněné téma byla samotná etika a etický kodex jako takový. I s tímto tématem stojí za to dále pracovat.



MODUL MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI

Obsah A Učební text 1. Interpersonální dovednosti 1.1. Naslouchání 2. Cíle, zpětná vazba, hodnocení a delegování 2.1. Stanovení cílů 2.2. Zpětná vazba 2.3. Hodnocení výkonů 2.4. Delegování 3. Zvládání konfliktů 3.1. Stupňování konfliktů 3.2. Zvládání konfliktů 4. Vyjednávání 4.1. Problém 4.2. Metoda 4.3. Techniky jednání 5. Týmy a vedení týmu 5.1. Týmy a jejich vývojová stadia 5.2. Výkony a morálka 5.3. Vedení týmů nebo skupin 5.4. Rozvoj týmu ÚVOD MODUL SYSTÉMY MODUL LIDSKÉ ZDROJE MODUL DOVEDNOSTI MODUL PROCESY MODUL STRATEGIE MODUL MARKETING SEZNAMY

B Rozdíly mezi podnikatelským a neziskovým sektorem

A Učební text . Interpersonální dovednosti ÚVOD Pod pojmem „interpersonální dovednosti“ manažera máme na mysli schopnost efektivně spolupracovat s ostatními lidmi. Tato schopnost předpokládá znalost různých principů lidského chování. Manažer s dobrými interpersonálními dovednostmi ví, jak tyto principy ovlivňují nejen ostatní, ale i jeho samotného. Je si vědom toho, že chování lidí ve velké míře určují jejich hodnoty a normy. Rovněž ví, že lidé mají různé potřeby a že svou energii využívají především k tomu, aby tyto potřeby uspokojili nebo dosáhli svého cíle. Proto vedoucí s dobrými interpersonálními dovednostmi také ví, jak má sjednotit individuální cíle s cíli organizace. Cílem tohoto modulu je v první řadě, aby student získal představu o významu interpersonálních dovedností v konkrétních pracovních situacích. Proto je třeba získat především představu o sobě samém: V čem jsem dobrý? Jaké dovednosti musím zlepšit? Jaké prvky určité dovednosti jsem do nynějška zanedbával? Druhým cílem tohoto modulu je podnítit k lepšímu využití interpersonálních dovedností. Interpersonální dovednosti, o nichž se bude v tomto modulu hovořit, jsou rozděleny do kapitol naslouchání (I. kapitola), efektivní komunikace vedoucí – podřízený (stanovení cílů, zpětná vazba, hodnocení výkonů a delegování - II. kapitola) Ve III. kapitole je středem pozornosti zvládání konfliktů a vyjednávání. Ve IV. kapitole budeme věnovat pozornost individuálním dovednostem manažera jako je vedení schůzí, prezentace a řízení vlastního času (time management). V. kapitola je soustředěna na dovednosti týkající se rozvoje týmů. Společným rysem prvních 2 kapitol je, že všechny popsané dovednosti je možné použít v individuálních situacích, tzn. při individuálních neformálních rozhovorech např. mezi manažerem a pracovníkem, při rozhovorech o funkcích mezi vedoucím a pracovníkem, při pracovních rozhovorech mezi dvěma libovolnými osobami atd. Naslouchání je věnována zvláštní kapitola, protože se jedná o dovednost základní. Bez efektivního naslouchání není možné osvojit si ostatní dovednosti. Ve III. kapitole se jedná o to, aby se konflikty, jež jsou vyjádřením nevyhnutelných rozdílů mezi lidmi v organizaci, smysluplně a užitečně využily. Manažer, který se - jako jedna ze zainteresovaných stran nebo pouze jako neutrální zprostředkovatel - setkává s určitým konfliktem, musí dohlédnout na to, aby se konflikt nevystupňoval. Důležitá část této kapitoly bude věnována tomu, jak se konflikty uklidnit, pokud vzniknou, ale také jak jim předcházet. Zmíníme se tedy i o vyjednávání. Existují různé způsoby vyjednávání, v tomto modulu je však středem pozornosti „principiální vyjednávání“. Objasníme si zde nejdůležitější principy této vyjednávací techniky. Každé interpersonální dovednosti se v tomto modulu budeme věnovat v teoretické a praktické části. V teoretické části se seznámíme s několika představami, jež jsou základem dané dovednosti. Pozornost budeme věnovat zejména situacím, ve kterých je třeba vés t. V praktické části teorii převedeme na několik konkrétních a praktických rad a doporučení. Po praktické části následuje cvičení, které čtenáři umožňuje procvičit si získané znalosti a odhadnout vlastní dovednosti v určité oblasti. Pomocí tohoto cvičení čtenář zjistí, kterým dovednostem musí věnovat zvláštní pozornost.

1.1. Naslouchání TEORETICKÁ ČÁST Mnoho lidí si myslí, že neexistuje nic jednoduššího než naslouchání. Člověk si přece musí jen sednout a registrovat zvuky, které se odehrávají v okolí. Ale tak jednoduché to není. Naslouchání totiž kromě pouhého registrování těmto zvukům přisuzuje význam. Je-li naslouchání schopností dát určitým zvukům nějaký význam, pak to znamená, že předpokládá i pochopení, schopnost interpretace, koncentraci a dobrou paměť. Naslouchání je tedy náročný proces.



Proto nás neudivuje, že většina lidí je špatnými posluchači. Z amerického průzkumu vyplynulo, že se lidé průměrně osm hodin denně ocitají v situaci, kdy musí naslouchat, kdy však nezachytí ani čtvrtinu toho, co slyší nebo co by měli zachytit. To platí za nejrůznějších okolností: při rozhovorech, přednáškách a kursech, při poslouchání rádia, sledování televize atd. Lidé si z toho, co slyší, zapamatují mnohem méně, než je žádoucí. To má různé příčiny:

• příliš rychlé myšlení Za prvé mnozí lidé danou osobu „poslouchají“ mnohem rychleji, než tato osoba mluví. To se projevuje různě: skáčou mluvčímu do řeči a pokoušejí se dokončit, co chtěl říci; nezajímá je to, co chce mluvčí říci, protože si myslí, že ví, co bude následovat; někdy dojdou k ukvapenému závěru, že téma rozhovoru není zajímavé, a raději tedy myslí na jiné věci. Takové chování je pro efektivní naslouchání velkou překážkou. Většina lidí myslí současně na více než jednu věc a téma, o kterém chce mluvit ten druhý, je pro ně pouze zřídka tím nejnaléhavějším. Mnozí mají sklon zanedbávat téma hovoru a soustředit se na to, co nejvíce zajímá je samotné. Jiní se naopak pokoušejí pouze hodnotit řečené ve světle toho, co je zajímá. • nesprávný přístup Za druhé má k efektivnímu naslouchání mnoho lidí nesprávný přístup. Příkladem nesprávného přístupu je, když se příliš nesoustředíme na to, co říká mluvčí, ale přemýšlíme pouze nad tím, co bychom mohli říci sami. Musíme-li vyslechnout kritiku, chtěli bychom - někdy až příliš rychle - odpovědět stejným způsobem. Někdy se také stává, že najednou máme dobrý nápad, který si jen stěží můžeme nechat pro sebe. A rovněž je možné, že se cítíme nepříjemně kvůli tomu, co mluvčí říká, a už přemýšlíme, jak vyvrátit jeho myšlenky, aniž bychom se s nimi úplně seznámili. Také se často stává, že nejsme schopni někoho objektivně poslouchat, protože je nám např. nesympatický nebo protože na základě určitých událostí v minulosti ztratil svou důvěryhodnost. • udržování zdání, že nasloucháme Mnoha lidem - zvláště na vyšších úrovních organizace nebo společnosti - je nepříjemné, když se musí někoho ptát, co znamená nějaké slovo. Není příjemné přiznat, že z jazyka, kterého se užívá v dané diskusi, chápeme málo nebo vůbec nic. Následkem je, že člověk jen udržuje zdání, že výpověď mluvčího ještě skutečně sleduje. K těmto třem překážkám efektivního naslouchání bychom mohli přidat ještě jednu: lidé správné naslouchání netrénují! Na základní škole se sice věnuje velká pozornost čtení a psaní, ale neexistuje žádný zvláš tní předmět – naslouchání. To ukazuje na tendenci podceňovat efektivní naslouchání. Jednoduše si myslíme, že dobré naslouchání je samozřejmé, a přitom přehlížíme právě popsané problémy. A přece se každý s takovými problémy již někdy setkal. V této úvaze vycházíme z předpokladu, že efektivní naslouchání je příliš důležité, než abychom ho přešli jako samozřejmé. Proto je podstatné, abychom se naučili překážky bránící efektivnímu naslouchání odstraňovat. Proč je však naslouchání tak důležité? Jeden důvod jsme už uvedli: velkou část svého života tráví lidé nasloucháním. Už jenom proto by bylo dobré naslouchat efektivně, i kdyby to bylo jen kvůli času, který tím získáme. Nejdůležitějším důvodem však je, že naslouchání je základem všech os tatních interpersonálních dovednos tí. Bez schopnosti efektivně naslouchat nemůže manažer dát zpětnou vazbu pracovníkovi, učitel není schopen dobře ohodnotit výkony studenta při ústní zkoušce a předsedajícímu se nedaří dobře vést schůzi. Proto je naslouchání první interpersonální dovedností, o které budeme mluvit. Člověk, který není schopen rozvíjet schopnost efektivního naslouchání, bude stěží schopen rozvíjet další interpersonální dovednosti. Abychom to dokázali, musíme především vědět, co vše k tomu patří. Efektivní naslouchání se skládá ze dvou zvláštních dovedností, které se lze naučit, a to: A) správné neverbální chování; B) aktivní naslouchání. Těmto dovednostem se budeme nyní věnovat. Poté se seznámíme s několika pravidly, které efektivní naslouchání umožňují.

A) neverbální chování Efektivní posluchač vysílá signály, ze kterých mluvčí pozná, že skutečně poslouchá. Tyto signály souvisejí



s fyzickým postojem, kontaktem očí a hlasovými, ale neverbálními projevy. Ve skutečnosti se zde jedná o tři prvky chování. Svým chováním umí posluchač mluvčího povzbudit, aby ve své výpovědi pokračoval. Fyzický pos toj posluchače. Efektivní posluchač poslouchá i svým tělem. Mluvčímu dává pomocí určitých posunků, jako jsou pohyby rukou, pokývnutí hlavou, úsměv nebo naklonění směrem k němu, najevo, že ho promluva zajímá. Obecně se doporučuje zaujmout neutrální, otevřený a uvolněný postoj. Postoj, ze kterého vyplývá lhostejnost nebo přílišné napětí, může mluvčího svazovat. Kontakt očí. Důležitý je dodatek „občasný“. Efektivní posluchač umí kontakt očí omezit, ale ne zcela ztratit. Nejlepším řešením je vyhledávat kontakt očí především tehdy, když mluvčí říká něco důležitého nebo když dojde k jádru své výpovědi. Pak mluvčí ví, že posluchač jeho řeč skutečně pozorně sleduje. Hlasové, avšak neverbální možnosti povzbuzení mluvčího. „Hmmmm“ může mluvčímu dát např. najevo, že posluchač o načrtnutém problému také přemýšlí. Existují přirozeně i neverbální způsoby odrazování mluvčího. Mluvčího zajisté nebude stimulovat, jestliže posluchač hluboce vzdychne, když uslyší novou myšlenku mluvčího. Řečeno pozitivně: u posluchače, který ukáže zájem, se bude mluvčí více snažit.

B) aktivní naslouchání Efektivní posluchač je vždy aktivním posluchačem. Dělá tedy více, než že pouze pasivně poslouchá. Pasivní posluchač se chová trochu jako magnetofon, který nahrává informace. To může stačit, pokud je zpráva dostatečně jasná a pochopitelná. Problém je však v tom, že sám mluvčí se ne vždy vyjadřuje dostatečně jasně. Často se posluchač musí opravdu snažit, aby zprávě porozuměl. Efektivní posluchač ví, že za jasnost výpovědi je odpovědný nejen mluvčí, ale i on sám. Naslouchání je často stejně těžké jako mluvení. Ne nadarmo jsou studenti, kteří mají právě za sebou dvě hodiny přednášek, kde aktivně poslouchali a nespali, často unavenější než sám přednášející. Aktivní naslouchání předpokládá tři skryté dovednosti. Opakování může být užitečné, abychom si ujasnili, o co přesně jde. Často se stává, že posluchač něčemu nerozumí nebo si není jistý, zda něco dobře pochopil. Posluchačovo opakování mluvčímu ukazuje, jak dobře posluchač výpovědi porozuměl. Eventuální nedorozumění pak lze rychle odstranit. Parafrázování toho, co řekl mluvčí, tzn. podat výpověď vlastními slovy. Parafrázování posluchači poslouží lépe než doslovné opakování a umožňuje mu zjistit, zda výpověď mluvčího dobře pochopil. Posluchač se musí pokusit přeformulovat výpověď mluvčího tak, aby ten pochopil, že jí posluchač rozumí. To vyžaduje podstatně více zainteresovanosti posluchače než doslovné opakování. Tato dovednost je pro většinu lidí snadná za podmínky, že se soustředí a nejsou příliš plaší (jsou alespoň trochu komunikativní). Parafrázování znamená shrnutí výpovědi vlastními slovy. Správný moment pro shrnutí nastává po vyslovení určité uzavřené části problému, a ne uprostřed argumentu nebo výpovědi. Posluchač by ani při parafrázování neměl mluvčímu opakovaně skákat do řeči. Pochopit nejen výpověď, ale i pocity mluvčího. Efektivní posluchač je schopen jasně poznat pocity mluvčího a, pokud je to třeba, vyjádřit je i slovně. Ze způsobu mluvení lze např. jednoduše odvodit, když se mluvčí velmi zlobí. Většinou však nejsou pocity v projevu zdaleka tak zřetelné. Často je třeba mnoho flexibility a empatie (schopnosti vžít se), abychom zjistili, co mluvčí cítí. Efektivní posluchač umí pochopit význam toho, co slyší, protože nedává pozor pouze na to, co se říká, ale také na to, jak se to říká.

PRAKTICKÁ ČÁST 1. Dbejte na to, abyste skutečně slyšeli, co se říká! Zeptáte se, zda by mohl mluvit hlasitěji, nebo si k němu přisednete blíže. Lze zavřít okna a dveře. Nejdůležitější rada však je: buďte zticha. Nemůžete někomu rozumět, pokud sám mluvíte. Nepřerušujte tedy stále mluvčího. Nechte ho vymluvit a buďte trpěliví.



2. Jen motivovaný posluchač slyší! To je možná to nejdůležitější: pokud opravdu nechcete naslouchat, nemůžete výpověď druhého ani pochopit. Aktivní, a tedy i efektivní naslouchání je - jak se ukázalo - tvrdá práce, a proto na ně musíte být připraveni a motivováni. Bez správné motivace totiž většina lidí tvrdě pracovat nevydrží. 3. Ukažte, že vás věc zajímá! Posilujte odvahu mluvčího tím, že mu dáte najevo váš zájem o věc. Jako efektivní posluchač se snažte mít ve tváři správný výraz. Když je to vhodné, pokývejte nebo zavrťte hlavou. Myslete na kontakt očí – víte, že posloucháte ušima, ale to mluvčí nevidí. Kontakt očí určuje, jestli mluvčí vnímá, že posloucháte. Kontakt očí je navíc dobrý pro vlastní koncentraci a rovněž zabraňuje ztrátě soustředění. Vyhýbejte se všem rozptylujícím činnostem, protože víte, že pohled na hodinky nebo do papírů u mluvčího může vyvolat dojem, že se o věc nezajímáte. 4. Vžijte se do myšlenkového a pocitového světa mluvčího! Naslouchejte s empatií! Pokud se tak nezachováte, je pravděpodobné, že do mluvčího budete „projektovat“ pouze vlastní myšlenky a pocity. Následně pak uslyšíte jen to, co chcete. Proto se musíte snažit vžít se do myšlenkového světa mluvčího. Jako efektivní posluchač víte, že si musíte položit otázky, kdo mluvčí je, odkud pochází, co je pro něj důležité a jaké jsou jeho potřeby a očekávání. Kromě toho víte, že se nesmíte příliš nechat vést například povrchní skutečností, že se vám mluvčí nelíbí. Pak je opravdu možné, že na jeho výpověď budete reagovat zaujatě. 5. Ptejte se ve správnou chvíli! Efektivní posluchač je kritický. Analyzuje, co slyší, a klade otázky. Otázky ve správnou chvíli vedou nejen k objasnění, ale dávají mluvčímu rovněž pocit, že nasloucháte pozorně. Neměl byste však mluvčího přerušovat, kdy vás napadne. Dopřejte mu trochu času, když váhá nad správnou formulací věty, a nepokládejte mu otázku, která ho může vyvést z koncentrace. Správný okamžik na otázku je, když udělá přestávku, protože chce např. přejít od jednoho tématu k druhému. 6. Nepřerušujte! Nepřerušujte kritikou, jestliže ještě není dokončena výpověď. 7. Nedávejte pozor pouze na to, co se říká! Musíte dávat pozor i na intonaci, na cit, který do svých slov mluvčí vkládá apod. Nenechte se příliš vést tím, že mluvčí špatně formuluje nebo se v určitých momentech nemůže vyjádřit. Jde vám přece o to, co tím myslí, a ne jen o to, jaká slova říká! 8. Přeformulujte a shrňte, co bylo řečeno! Víte, že důležité je občas přeformulovat výpověď mluvčího vlastními slovy. Pro své vstupy musíte najít vhodnou chvíli: „Chcete tím říci, že třeba…?“; „Jestli to dobře chápu, tak jde o… atd. Takové vstupy můžete použít rovněž ke shrnutí toho, co mluvčí právě řekl. Informace, které získáte, se neskládají z nesouvisejících kousků, ale většinou tvoří koherentní celek. Je užitečné si ujasnit vzájemnou souvislost částí výpovědi. Když podáte špatné nebo neúplné shrnutí, mluvčí ví, že jeho výpověď nebyla srozumitelná, a může se pokusit to napravit. Když bude vaše shrnutí správné, má mluvčí dobrý pocit, že se dokázal vyslovit jasně. Když není možné mluvčího přerušit, protože je např. součástí velké skupiny, můžete parafrázovat tak, že později vlastními slovy vysvětlíte přátelům, rodině nebo kolegům, o čem byla řeč. 9. Při naslouchání nepřemýšlejte o tom, co chcete za chvíli říci sám! Mnozí již během naslouchání přemýšlejí o tom, co řeknou, až řečník domluví. Efektivní posluchač ví, že pak je naslouchání pouhá zdvořilost, která někomu dá svolení, aby za chvíli řekl to své. Komunikace se pak stane zcela mimochodnou a je vlastně pouze příležitostí pro jednotlivce, aby ujistili sami sebe, že vše je tak, jak si přejí. Jako efektivní posluchač tomuto lákadlu odolejte a nedejte se svést strachem, který vám říká, že za chvíli zapomenete, co jste chtěl říci. Strachu se můžete zbavit např. tak, že si uděláte malou poznámku. 10. Buďte přirozený! Efektivní posluchač nalezne rovnováhu mezi obecně platnými principy a svým osobním stylem. Z těchto 10 doporučení lze vyvodit důležitý závěr: efektivní posluchač musí dělat víc než jen poslouchat! Je si vědom toho, že komunikace většinou probíhá dvěma směry. Mluvčí na svůj projev obvykle očekává nějakou



reakci. Proto se od vás - posluchače - očekává příspěvek k rozhovoru. Tento příspěvek může být omezen na pouhé pozorné naslouchání, ale často se očekává i verbální příspěvek formou otázek, návrhů, kritiky, přeformulování atd. Efektivní posluchač ví, že naslouchání je stejně důležité jako mluvení, a dbá na to, aby uměl dobře hrát obě role. . Cíle, zpětná vazba, hodnocení a delegování Úvod V této kapitole probereme čtyři důležité interpersonální dovednosti, jež jsou charakteristické pro komunikaci dvou lidí a jež lze užít při zadávání úkolů a kontrole. Důraz klademe především na vztah vedoucího a pracovníka. V procesu s tanovení cílů je důležitá otázka, jak je může efektivně stanovit vedoucí společně se svým pracovníkem. U zpětné vazby je to problém správné reakce vedoucího na pracovníka. Na hodnocení výkonů se podíváme z hlediska vedoucího, který přijímá určitá osobní rozhodnutí. U delegování se budeme věnovat otázce, jak má vedoucí delegovat úkoly pracovníkovi. Navíc budeme věnovat pozornost souvislosti mezi delegováním a motivací.

2.1. Stanovení cílů Musí být stanoveny jasné cíle. Bez jasných a specificky popsaných cílů lidé ve své práci „plavou“. Pracovníci musí vědět, co mají přesně dělat. Jejich činnost musí mít určitý směr. Určit směr práce svých pracovníků je jedním z nejdůležitějších úkolů každého vedoucího.

TEORETICKÁ ČÁST Jestliže chceme stanovit efektivní cíle, musíme splnit následující tři podmínky: • cíle musí být specifické a jasné; • cíle musí být motivující a dosažitelné; • cíle musí být zformulovány společně s těmi, kdo jich mají dosáhnout.

Specifické a jasné cíle Cíle musí být formulovány jasně a přesně. Dobrým způsobem k dosažení přesnosti je formulování cílů tak, aby byla vyjádřena jejich kvantita, kvalita a časový termín. Výhodou takového přístupu je, že cíle jsou měřitelné. To pracovníkovi jasně říká, jaké podmínky musí splnit, jestliže chce cíle dosáhnout. Navíc tento přístup vedoucímu nabízí dobrý způsob, jak přesně odhadnout úroveň vývoje pracovníka. Jestliže pracovník není schopen úkol splnit, může vedoucí například dojít k závěru, že úkol je vhodný pro někoho jiného nebo že daný pracovník potřebuje odborné vedení. Přesnými a jasnými cíli však nerozumíme pouze přesné zadání toho, co je třeba udělat. Vedoucí musí pracovníkovi také objasnit, kdo a jakým způsobem bude do plnění daného úkolu zapojen. Pracovníkovi se pak nemůže stát, že začne s plněním úkolu a poté zjistí, že jsou do procesu zapojeny i další osoby, které přispívají, aniž by se to od nich čekalo. Nejasnost týkající se toho, co má pracovník přesně dělat, se tím jen zvětší. Přesnými a jasnými cíli rozumíme také vyjádření toho, kdy musí být daný úkol hotov. Jestliže pracovník neví, během jakého časové rozmezí má úkol splnit, pak se jeho desorientace bude zvětšovat. Pracovník musí jasně vědět, kolik času a energie musí do určité činnosti vložit. Za jistých okolností může být rovněž důležité, aby pracovník věděl, v jaké době má úkol plnit. Některé činnosti jsou totiž spojeny s určitou roční dobou. Například může být důležité, aby se pracovník od vedoucího dověděl, že v prosinci musí začít se shromažďováním finančních údajů pro výroční zprávu. Při stanovování přesných a jasných cílů proto musíme jasně formulovat odpověď na následující tři otázky:



• Co je třeba udělat? Jakou činnost je třeba udělat? Jaký musí být výsledek takové činnosti? • Kdo má úkol splnit? Kdo je za splnění úkolu odpovědný? Které další osoby budou do plnění úkolu zapojeny? • Kdy musí být úkol hotov a jak dlouho ho lze plnit? Během jaké doby musí být úkol hotov? Jak dlouhá je doba, během níž se bude činnost provádět?

Motivující cíle Cíle musí být formulovány tak, aby pro pracovníka nebyly příliš snadno dosažitelné. Cíle, které jsou příliš jednoduché, pracovníka k dobrému výkonu nemotivují. K dosažení příliš jednoduchých cílů totiž není třeba podávat dobré výkony. Nesmíme však propadnout ani druhému extrému. Cíle, které jsou příliš náročné, vedou pouze k frustraci. Když pracovník již předem vidí, že cíle nemůže dosáhnout, nejspíše se o jeho dosažení ani nebude snažit. Proto musíme cíle formulovat tak, aby byly motivující a dosažitelné. To zvyšuje pravděpodobnost, že pracovník se do úkolu pustí motivován. Při formulování dosažitelných a motivujících cílů si vedoucí musí v souvislosti s určitým pracovníkem položit dvě otázky: • Není cíl příliš snadný? • Není cíl příliš náročný?

Společné formulování cílů Existují dva způsoby stanovení cílů. Určení cíle vedoucím, poté uloží pracovníkovi. Tento způsob odpovídá stylu vedení popsanému jako instruováním (poučováním). Tato metoda dobře funguje u pracovníků, kteří ještě málo umí, ale jsou motivovaní. Týká se to např. nováčků nebo těch, kteří se setkávají se zcela novým úkolem. Společné stanovení cílů Tato metoda má tři výhody: 1) když pracovník bude mít na stanovení cíle určitý vliv, pustí se do práce s větší motivací; 2) společné stanovení cíle je užitečné, protože mu pak pracovník lépe porozumí; 3) vedoucí tím získá větší přehled o kvalitách a motivaci pracovníka. Participace a dobrá znalost rysů určitého cíle zvyšují připravenost podávat dobré výkony. Pracovník si bude myslet, že cíle, které formuloval společně s vedoucím, lépe navazují na jeho vlastní přání a snahy, a to za podmínky že je mu jasné, co splnění cíle vlastně obnáší. Pravděpodobnost dosažení stanoveného cíle se tak zvýší. Společné formulování cílů tedy není vhodné vždy. U pracovníků, kteří ještě nejsou na vysoké úrovni rozvoje, je jistě účinný postup instruování. Společný postup je však většinou velmi nadějný. Vedoucí proto musí najít odpověď na následující dvě otázky: • Je vhodným postupem instruování? • Je vhodným postupem par ticipace?

PRAKTICKÁ ČÁST Cíle musí být, bez ohledu na svou povahu, co nejjasnější a nejpřesnější. Pro pracovníka musí být rovněž motivující a dosažitelné. Ve většině případů lze doporučit metodu společného stanovení cílů. Otázka, na kterou musíme nyní odpovědět, zní: jak můžeme v praxi zajistit takové zformulování cílů, které tyto podmínky splňuje? Jinými slovy: jak můžeme cíle efektivně stanovit? Pokud chceme cíle stanovit efektivně, musíte zvážit následujících 7 bodů:

1. Dbejte na to, aby bylo jasné, jaký je cíl a jaké výs tupy musí být naplněny. Pracovník musí: • Vědět, čeho musí dosáhnout • Mít jasnou představu o tom, co se od něj očekává, jaké úkoly musí splnit, s kým bude spolupracovat, kdo bude co dělat atd.



2. Jasně uveďte, jak budou výkony pracovníka hodnoceny. Jak budou hodnoceny výkony. Doporučuje se vycházet z měřitelnosti výkonů. Lepší znalosti o výkonech pracovníka, pokud jeho výkony nejsou přímo měřitelné, můžete získat pomocí rozhovorů o pokroku nebo pomocí pracovních schůzek. Jinou možností je požadovat prozatímní hodnotící zprávy. 3. Ujasněte, během jakého časového inter valu musí být úkol splněn. Konečné termíny se liší od úkolu k úkolu. Jako vedoucí musíte v první řadě počítat s tím, že konečné termíny, které jsou příliš napjaté, mohou u pracovníků vyvolat pocit s tresu. Dále musíte počítat s tím, že když určitému pracovníkovi budete dávat jen takové úkoly, které musí splnit v krátkodobém termínu, bude to na úkor jeho dlouhodobých výkonů. Krátkodobé cíle pracovníka povzbudí, aby udělal vše, co je třeba k okamžitému dosažení dobrých výkonů. Často pak ztratí z očí dlouhodobé cíle. Důležité tedy je, abyste svému pracovníkovi nedávali úkoly pouze podle toho, jak přicházejí, ale abyste mu dal i dostatečný prostor ke splnění cílů v dlouhodobém termínu. 4. Objasněte, který cíl má přednost Stanovení priorit je úkolem každého pracovníka, vedoucí může pouze napomoci ke stanovení těchto priorit. 5. Stanovte motivující cíle Pracovníka můžete motivovat tím, že mu přidělíte náročný nebo velmi důležitý úkol. Přirozeně musíte počítat s prioritou cílů a s úrovní rozvoje pracovníka. Naopak musíte dávat pozor, abyste nestanovil cíle, které jsou pro vašeho pracovníka opravdu příliš náročné. 6. Vyjasněte, s kým má pracovník spolupracovat a pěs tovat dobrou spolupráci. Pracovník musí jasně vědět, s kým má v dané činnosti spolupracovat. Také musí vědět, co může od koho očekávat. Důležité je, aby spolupráce byla dobrá a efektivní. 7. Dbejte na to, aby se pracovník cítil být do plnění cílů zcela zapojen. Ke zvýšení akceptace a zapojení pracovníků existují čtyři možnosti. • Vytvoření podmínek pro par ticipaci (účast pracovníků) • Podpora • Úroveň rozvoje pracovníka Když budete mít na mysli těchto 7 bodů, je pravděpodobné, že se svými pracovníky stanovíte cíle efektivně. Vždy myslete na to, že stanovení cílů není jednoduché, je to však technika, která je součástí procesu od formulování cílů až k jejich naplnění.

2.2. Zpětná vazba Zpětná vazba je každá forma komunikace, kterou osoba získá informace o vlastním chování. Zpětná vazba se přirozeně neomezuje pouze na pracovní podmínky. Zpětnou vazbu dostane člověk, který se dozví, že ostatním vadí jeho zapálený doutník.

TEORETICKÁ ČÁST Efektivní zpětná vazba přináší do diskuse nové informace. Používá se k podpoře pracovníků při řešení problémů, ale i k úpravě jejich chování. To znamená, že se užívá především jako prostředek udělení rady. Abychom mohli dávat efektivní zpětnou vazbu, musíme být schopni dobře naslouchat a zejména tu musí panovat otevřená a solidární pracovní atmosféra. Zpětná vazba předpokládá otevřený postoj a naopak. Když je člověk otevřený, žádá si zpětnou vazbu; když zpětnou vazbu dává, pracuje na své otevřenosti, a tím i na lepší spolupráci. Většinou je zcela neúčinné, když vedoucí svého pracovníka otevřeně „usadí“ a považuje tím věc za uzavřenou. Otevřenost a zpětná vazba jsou účinné tepr ve tehdy, působí-li oběma směry!



• • • •

Zpětná vazba může pracovníka, který nemá jasné cíle, podnítit k cílené práci. Zpětná vazba může pomoci pracovníkům sdělit, že konají správně. Zpětná vazba ukazuje, že se ostatní o jeho práci zajímají. Zpětná vazba ukazuje na horší výkony.

Negativní zpětná vazba Mnoho problémů s negativní zpětnou vazbou může vedoucí odstranit, když bude brát ohled na pracovníkovy pocity, myšlenky atd. Vedoucí musí dbát na to, aby působil důvěryhodně a spolehlivě. K tomu může dojít jedině tehdy, je-li jeho zpětná vazba objektivní, což znamená, zakládá-li se na „nezvratných faktech“. Pracovník negativní zpětnou vazbu spíše přijme, bude-li podložena čísly a konkrétními příklady. Požadavek objektivity platí zejména, když vedoucí ještě nemá pevné postavení. Subjektivní úsudky jsou akceptovány jedině tehdy, požívá-li vedoucí u svých pracovníků dostatečný respekt.

PRAKTICKÁ ČÁST Vaše zpětná vazba pracovníkovi bude efektivní, pokud se zaměříte na následující doporučení: 1. Zpětnou vazbu formulujte v popisných, nikoliv v hodnotících termínech! Když od vás pracovník uslyší, že podává „špatné“ výkony, je pravděpodobné, že neudělá nic nebo jeho reakce bude pouze defenzivní, protože to považuje za osobní útok. Když pracovníkovi naopak jasně řeknete, že nebyl schopen vyrobit předepsané množství zboží nebo že překročil konečný termín, pak je vaše zpětná vazba objektivní. Zpětná vazba vždy vychází z člověka, a proto nikdy není zcela objektivní. Při zpětné vazbě se proto nikdy nepokoušejte zaujmout pozici vševěda. „Vaše chování v poslední době se mi zdá nemístné“ je lepší forma zpětné vazby než „vaše chování v poslední době je nemístné“, protože druhá výpověď neprávem předpokládá, že máte dokonalý přehled o skutečné podstatě situace. Navíc je třeba dát pracovníkovi příležitost, aby na vaši zpětnou vazbu mohl rozumným způsobem reagovat.

2. Zpětnou vazbu formulujte konkrétně a specificky! Správná zpětná vazba je vždy specifická a konkrétní. „Dnes jsem nepochopil váš výrok o….“ versus „Nic jsem nepochopil“.

3. Počítejte s potřebami těch, kteří zpětnou vazbu dos távají! Zpětnou vazbou se pokoušíte pracovníkovi pomoci. Nejde o to, kritizovat bez hlubší analýzy. Jde o to, hledat řešení a cesty ke zlepšení.

4. U zpětné vazby pracovníka nikdy nenuť te, aby vás poslouchal. Vždy se ho zeptejte, zda zpětnou vazbu potřebuje! V procesu zpětné vazby pracovník vysílá určité verbální i neverbální signály, které je třeba vnímat. Pozorujte signály, které pracovník vysílá: držení těla, určité poznámky, pohled, nesoustředěné chování atd. Jestliže z těchto signálů vyplývá, že pracovník potřebu zpětné vazby necítí, nevnucujte mu ji! Když ze signálů vyplývá, že zpětnou vazbu chce, zeptejte se ho, zda mu ji máte poskytnout. Když si pracovník zpětnou vazbu nepřeje, můžete se stále ještě zeptat proč.

5. Zpětnou vazbu si načasujte a zřetelně ji umístěte do kontextu! Zpětná vazba je účinná pouze tehdy, když je dobře „načasovaná“. Pracovníkovi musí být jasné, na jaké jeho chování reagujete. A to opět znamená, že mezi zpětnou vazbou a daným chováním by neměla uplynout dlouhá doba. Pracovník musí vidět jasnou souvislost mezi svým chováním v určitém okamžiku a vaší připomínkou.

6. V případě negativní zpětné vazby si s pracovníkem promluvte o chování, které může ovlivnit on sám! Nemá smysl mluvit s pracovníkem o nedostatcích, které nemůže odstranit. Když pracovníka oslovíte tím, že dnes ráno přišel pozdě do práce, nemá to smysl, jestliže vlak, kterým přijel, měl zpoždění. Vaše zpětná vazba se musí soustředit na chování, které pracovník může změnit.



Souhrnně lze říci, že vaše zpětná vazba bude účinná teprve tehdy, bude-li popisná, nikoliv hodnotící, budeli konkrétní, nikoliv obecná, bude-li vycházet především z potřeb pracovníka, nikoliv pouze z vašich vlas tních potřeb, bude-li podaná dobrovolně a nikoliv vnucená, bude-li dobře načasovaná, nikoliv odtržená od kontextu a bude-li počítat s úrovní rozvoje pracovníka a nebude vycházet ze zdánlivě univerzálních výkonnostních kritérií. 2.3. Hodnocení výkonů Vedoucí může pracovníkovi sdělit, jak bude hodnotit jeho výkony, dvěma způsoby: formálně a neformálně. Pokud bude vedoucí postupovat formálně, pak mu své hodnocení dá na vědomí ve formálním hodnotícím rozhovoru; když bude postupovat neformálně, použije neformální zpětnou vazbu. Tento rozdíl bude hrát v tomto paragrafu významnou roli. Dále vycházíme z toho, že efektivní hodnocení výkonů se skládá z 5 kroků: 1. Určení výkonnostních norem 2. Vysvětlení pracovníkovi, jaké výkony se od něj očekávají 3. Shromáždění údajů o výkonu 4. Zhodnocení výkonu 5. Neformální zpětná vazba a/nebo posouzení výsledků v hodnotícím rozhovoru.

TEORETICKÁ ČÁST A) Technické aspekty hodnocení výkonů V této části budou středem pozornosti první a čtvrtý krok hodnocení výkonů: Jak určíme výkonnostní normy a jak zhodnotíme výkony? Oba kroky hrají roli především při hodnotících pohovorech, a to v tom smyslu, že jsou pro takový pohovor potřebnou přípravou. Co tyto kroky obsahují? Abychom věděli, jak výkony hodnotit, musíme vědět, co je dobrým nebo přijatelným výkonem. Co je vlastně dobrým výkonem? Odpověď na tuto otázku není jednoduchá. Představme si např., že dva pracovníci dělají totéž. My však dojdeme ke zjištění, že výkony jednoho jsou špatné, zatímco výkony druhého jsou přijatelné. I zde hraje důležitou roli úroveň rozvoje pracovníka. Vedoucí musí mít při hodnocení výkonu vždy na zřeteli pracovníkovy schopnosti. Normy nejsou pro všechny stejné. U administrativního pracovníka by to mohlo vypadat následovně: Funkce: administrativní pracovník Dílčí úkoly: psaní zpráv, zápisů atd., přijímání telefonů, administrativní zpracování došlé pošty, odesílání pošty, vedení mzdové administrativy a dohled nad tím, aby kancelář vypadala upraveně. Následně můžeme určit, jaké normy musí dílčí úkoly splňovat. U psaní to může vypadat takto: Psaní na stroji: maximálně 3 překlepy na stránce, schopnost napsat za 10 minut jednu stránku A4 řádkováním 1,5; schopnost napsat text v češtině i v němčině atd. Takové údaje lze shromáždit na standardním formuláři. Po pečlivém hodnocení pak vedoucí do tohoto formuláře doplní aktuální výkony daného administrativního pracovníka. Tímto způsobem získá dobrý přehled o platných výkonnostních normách a pomocí tohoto přehledu může zhodnotit výkony určitého pracovníka. Jinou technikou stanovení výkonnostních norem je srovnání s výkony podanými v minulosti. Pro takové srovnání je třeba shromáždit příklady dobrých výkonů, které lze použít k formulaci rysů určitého úkolu. Tyto rysy jsou sbírkou aspektů, o kterých jsme se v minulosti přesvědčili, že si v souvislosti s dosažením lepších výkonů zaslouží zvláštní pozornost. Získáme tak alespoň několik klíčů k vyváženému hodnocení výkonů a dosti spolehlivou představu o možných problémech. Výhodou této techniky je, že nehodnotí všechny aspekty práce, ale výhradně ty, které jsou důležité pro dosažení dobrých výkonů. Ze zkušeností víme, že např. pro funkci prodejce u podniku X jsou důležité 3 rysy: *kontakty („optimální“ doba trvání a frekvence), *prezentace (důležitá je stručnost a výstižnost, ale i míra přesvědčivosti atd.) a *prodejní výsledky (lze stanovit průměrný rozsah prodeje a obrat). Lidé potřebují přesně vědět, co se od nich očekává. Musíme si však uvědomit, že přesnost určení výkonnostních norem může pomoci pracovníkovy výkony zlepšit jen do určité míry. Ještě důležitější je, aby pracovník věděl, proč nesplňuje normu a jak takový s tav může změnit.



B) mezilidský aspekt hodnocení výkonů Jak často má vedoucí výkony pracovníků vlastně hodnotit? Odpověď je velmi jednoduchá: co nejčastěji! Pokud vedoucí vychází pouze z hodnotícího formuláře, který se vyplňuje jednou ročně, nebo z hodnotícího rozhovoru, který probíhá stejně často, pak dělá příliš málo, než aby proces hodnocení výkonů mohl být efektivní. Tlak, který provází formální hodnotící rozhovory, lze snížit i tím, že rozhovory budou probíhat častěji než pouze jednou ročně. V mezilidském hodnocení velmi dobře funguje tzv. metoda cukru a biče. Nejdříve tedy vedoucí pochválí za dobré výkony, poté sdělí, co by se ještě mohlo zlepšit. „Skutečně musím přiznat, že jsi velmi vstřícný vůči klientům. Dostal jsem několik zpětných vazeb od rodinných příslušníků, kteří tě chválili za profesionalitu a zároveň lidský přístup. Chtěl bych tě požádat, abys zlepšil i administrativu, která, jak víš, je zcela nezbytná pro dobré fungování služby.“

PRAKTICKÁ ČÁST Nejprve uvedeme několik rad, které pro vás při hodnocení výkonů mohou být důležité. Kromě toho se seznámíte s několika pravidly, jež jsou důležitá během hodnotících rozhovorů.

• Tipy pro účinné hodnocení výkonů 1. Stanovte výkonnos tní normy! Je důležité, abyste normy stanovili důsledně a jasně. Jak už se ukázalo, lze k tomu často použít standardní formuláře. Jestliže nejsou ve vaší organizaci k dispozici, musíte postupovat velmi systematicky. Např. můžete vycházet z dílčích úkolů nebo z rysů práce. Jestliže je stanovení norem skutečně obtížné, můžete se společně s pracovníkem pokusit určit, jak by měl dobrý výkon přibližně vypadat. Pomůckou může být kvantifikování co největšího množství aspektů daného úkolu. Pokud nic z toho není možné, můžete se pokusit určit, které aspekty práce může pracovník sám ovlivnit a které ne. Je např. nerozumné učinit vědeckého pracovníka odpovědným za to, že nedošlo k vědeckému „objevu“. Je naopak rozumné mu říci, že by měl udělat několik testů týdně. 2. Stanovte přesné a měřitelné cíle! I zde je důležité stanovit cíle. Výkonnostní cíle musí být kromě měřitelnosti a přesnosti i realistické. V prvním paragrafu se ukázalo, že nedosažitelné cíle vedou jen k frustraci. Při stanovování cílů proto povolte co největší účast pracovníků. Pouze když to z různých příčin (např. kvůli nízké úrovni rozvoje pracovníka) skutečně není možné, stanovte pro svého pracovníka cíle sám. Vycházejte při tom ze zásad uvedených v prvním paragrafu. 3. Analyzujte dobré výkony z minulos ti! Když zjistíte, které specifické činnosti s dobrými výsledky probíhaly v minulosti, můžete si vytvořit představu o tom, co je třeba udělat, aby se dobrých výsledků dosáhlo i nyní. Váš pracovník je např. prodejcem a mohlo by se stát, že v minulosti prodával lépe, protože měl úzký kontakt s relativně malým počtem zákazníků místo nynějšího povrchního kontaktu s mnoha zákazníky. Této znalosti lze využít, jestliže váš prodejce má na trh zavést nový výrobek. Kromě toho je možné použít tuto informaci pro pracovníky, kteří v minulosti nepodávali dobré výkony. 4. Výkony svých pracovníků nehodnoť te pouze během formálních rozhovorů, ale také neformálně. Ať už jsou hodnotící rozhovory jakkoliv důležité, jsou většinou neúčinné, pokud nejsou doplněny neformální zpětnou vazbou. Neříkejte tedy svému pracovníkovi, co si o jeho výkonech myslíte, pouze během takového rozhovoru, ale také o přestávce, při běžných činnostech atd. Používejte při tom zásad, které jsme uvedli u zpětné vazby. 5. Rozlišujte hodnocení a pomoc! Nejlepší hodnocení je hodnocení částečně formálním způsobem. To platí zejména, chcete-li s hodnocením spojit trestné opatření. Když si však myslíte, že pracovník vyžaduje vaši pomoc, je rozumné formální rozdíl mezi jeho a vaší pozicí co nejvíce eliminovat. Jestliže mu chcete pomoci, vystupujte jako jeho partner, např. tak, že během jednoho neformálního nebo formálního rozhovoru nebudete hodnotit výkony a zároveň se snažit mu pomoci jeho výkony zlepšit. Nenabízejte pomoc ihned poté, co jste zhodnotil jeho výkony! V případě



potřeby dejte pracovníkovi týden čas. To zabrání zmatku v jeho myšlenkách a kromě toho mu to umožní přemýšlet o vlastních výkonech a případně přijít s vlastními návrhy na zlepšení. Totéž také platí, pokud jste pracovníka nějakým způsobem napomenul nebo odměnil. Tresty a odměny jsou účinné pouze tehdy, dá-li si je pracovník do souvislosti s příslušnými výkony. Okamžité nabídnutí pomoci tuto souvislost zamlží. Mějte proto stále na mysli, že hodnocení a pomoc nesmí probíhat zároveň! 6. V praxi co nejvíce používejte zásad, které byly uvedeny u ostatních interpersonálních dovedností! Jestliže chcete, aby váš pracovník podával dobré výkony, vyžaduje to dobré interpersonální dovednosti z vaší strany: účinné naslouchání, účinnou zpětnou vazbu atd. Přečtení I. kapitoly a znalost toho, jak správně efektivně naslouchat, vám sice přinese ovoce, ale interpersonální dovednosti můžete rozvíjet pouze v praxi. I vedoucí, kteří řídí výkony svých pracovníků, dělají chyby. Proto je důležité, abyste byli stále připraveni své interpersonální dovednosti zlepšovat.

7. Na problémy se dívejte vždy pozitivně! Efektivní řešení výkonnostních problémů vašeho pracovníka v mnohém záleží na tom, jak se na problémy díváte vy. Obecně je nejlépe vyčkat, až k vám pracovník se svými problémy přijde sám. Poté s ním můžete začít na řešení problémů pracovat. Musíte tedy vytvořit takovou atmosféru, ve které se pracovník cítí svobodný a může vám své problémy sdělit. Musíte mu být co nejvíce nápomocen, a to např. tím, že jeho problémy uznáte za vážné, nebudete ho hned kritizovat, budete s ním jednat jako se sobě rovným a budete ho respektovat tak, jak si to zaslouží. To však neznamená, že musíte být vždy připraven řešit problémy ihned. Když pro problémy pracovníka určíte příliš nízkou hranici, je možné, že za vámi bude chodit s takovými problémy, které by mohl vyřešit i bez vaší pomoci. V následujícím paragrafu se tomuto tématu budeme věnovat blíže. 8. Dbejte na to, aby vaše kritika pracovníkovi při řešení jeho problémů pomohla! Kritika není účinná, pokud hodnotí pouze osobu pracovníka. Proto svou kritiku omezte na faktický komentář založený na neutrálních faktech. Pracovníkovi ve výrobě tedy neříkejte: „Petře, výsledky, kterých jsi dosáhl minulý týden, jsou mizerné“, ale: „Petře, tvoje výsledky z minulého týdne zaostávají 10% za plánem.“ K tomuto konstatování ihned dodejte několik otázek: „Jak je to možné?“ „Máš problémy s podřízenými?“ „Je snad cíl, který jsme stanovili, příliš vysoký?“ atd. Pracovník si vaši kritiku musí spojit se svými výkony. V podstatě se však jeho osoba nikdy nesmí stát předmětem kritiky, protože něco takového by vedlo pouze ke snížení jeho výkonů. Existují samozřejmě výjimky, kdy bylo chování pracovníka zcela nepřijatelné. Není možné se při kritice a případných trestech vyhnout jeho osobě, když např. kradl. 9. Pokus te se se svým pracovníkem ses tavit plán řešení výkonnostních problémů! Zjištěné problémy s pracovníkem nejen prodiskutujte, ale pokuste se rovněž vypracovat jejich řešení. Teprve pak získá pocit, že jeho problémy berete vážně. K tomu je nepostradatelná dobrá dohoda, efektivní stanovení případných změněných cílů, dobrá spolupráce atd. Nejkritičtějším prvkem je však váš postoj: neříkejte pracovníkovi, že musí dělat to a ono, nýbrž spolupracujte s ním na řešení. To znamená, že musíte naslouchat jeho názorům a návrhům. Těchto devět zásad platí pro hodnocení výkonů obecně. V několika z nich jsme se výslovně věnovali vašemu postoji k pracovníkovi. To je také to nejdůležitější, co si musíte zapamatovat: váš postoj k pracovníkovi hraje zásadní roli bez ohledu na takové prvky, jako je jeho nasazení a motivace!

Praktická pravidla pro účinný hodnotící rozhovor 1. Ujasněte si obsah rozhovoru 2. Hodnotící rozhovor y organizujte pravidelně 3. Při rozhovoru nevycházejte z toho, že jste sám bez chybičky 4. Na rozhovor se dobře připravte 5. K pracovníkovi přistupujte pozitivně 6. Stanovte zřejmé a jasné cíle!



Zlepšení výkonů pracovníka často závisí také na ostatních. Zřídka se stává, že vy a váš pracovník máte pod kontrolou vše, co se týká výkonnostních problémů. Problémy v oblasti výkonů jsou často tak složité, že je není možné vyřešit pouze jednostranně a pomocí jedné jasné metody. Přesto můžete použitím těchto pravidel mnohého dosáhnout.

2.4. Delegování Vhodné použít u pracovníků s dlouhodobě dobrým výkonem. Svědčí o důvěře ve vztahu mezi vedoucím a pracovníkem.

TEORETICKÁ ČÁST Při delegování se přemísťují pravomoci z vedoucího na podřízeného pracovníka. Delegování umožňuje pracovníkovi se samostatně rozhodovat. Když vedoucí deleguje úkol pracovníkovi, může se pracovník sám rozhodnout, jak takový úkol splní. Delegování však není totéž co participace (účast). U delegování se pravomoc rozhodovat z vedoucího na pracovníka skutečně přesouvá, zatímco u participace se tato pravomoc mezi oba rozdělí. Při delegování pracovník získá nejen možnost do rozhodování mluvit, ale i úplnou rozhodovací pravomoc. To vše však předpokládá, že delegování proběhne efektivně, a to není jednoduchý úkol. Příklad z praxe nám může ukázat, jaké problémy jsou s delegováním spojeny. Příklad Pracovník se svým vedoucím navštívil významného zákazníka. Během rozhovoru došlo k důležitým dohodám. Vedoucí od pracovníka chce, aby vypracoval stručnou zprávu o tom, co přesně bylo dohodnuto. Dříve to vždy dělal vedoucí sám, ale teď je toho názoru, že pracovník je již zkušený a schopný napsat stejně dobrou zprávu sám. Vedoucí dá pracovníkovi najevo, že si má sám určit, jak chce postupovat, chce však zprávu vidět, dříve než bude předložena vedení podniku. Pracovník je s tímto úkolem spokojen, protože ví, že zpráva je velmi důležitá. Nadšeně se pustí do práce. Za dva dny zprávu položí vedoucímu do pošty. Tento příklad je popsán poněkud zeširoka, protože přesně ukazuje největší problém delegování: nedostatek důvěry. Vedoucí velmi potřebuje úkol delegovat, ale dělá to „vlažně“, protože si není jistý, zda pracovník úkol dobře splní. V této souvislosti mluvíme o „dilematu důvěr y a kontroly“. Jádrem dilematu je, že v každé situaci vedení je součet hodnot důvěry a kontroly vždy konstantní. To lze vyjádřit jednoduchým vzorcem: důvěra + kontrola = kons tanta „Důvěrou“ zde máme na mysli množství důvěry, které pracovník podle svého názoru od vedoucího dostane. „Kontrolou“ se myslí kontrola, kterou má vedoucí nad svým pracovníkem. Ze vzorce můžeme odvodit dvě zákonitosti:

• Čím větší je kontrola, kterou vedoucí nad prací pracovníka má, tím méně si pracovník myslí, že mu vedoucí důvěřuje. • Jes tliže chce vedoucí dát pracovníkovi větší důvěru, může být věrohodný pouze tehdy, bude-li práci pracovníka méně kontrolovat. U delegování se každý vedoucí setkává s tímto problémem: není možné dát pracovníkovi důvěru a zároveň jeho práci přísně kontrolovat. Toto dilema tedy souvisí se skutečností, že důvěra i kontrola mají jednu důležitou nevýhodu. Kontrola vedoucího stojí čas a energii. Chce-li vedoucí práci zaměstnance zcela kontrolovat, musí totiž neustále dohlížet na správné plnění úkolů. Následkem toho mu nezbude žádný čas k plnění vlastních úkolů. Kontrola vždy s tojí čas, energii, a tedy i peníze. Důvěra má naopak tu nevýhodu, že je riskantní. Vedení podniku by např. mohlo činit vedoucího oddělení odpovědným za práci, kterou vykonal jeho pracovník, i když by byl vedoucí daný úkol splnil zcela jinak. Musí proto nést odpovědnost za něco, co neudělal. To za určitých okolností může vést k velké nejistotě vedoucího. Neví, jestli úkol bude hotov včas, a neví ani, co pracovník všechno dělá, a nakonec to „schytá“ za něj.



Souhrnně tedy efektivní delegování splňuje tři podmínky: • Vedoucí pracovníkovi řekne, do jaké míry mu důvěřuje. Oba pak jasně ví, do jaké míry může pracovník pracovat zcela samostatně. • Vedoucí a pracovník se dohodnou na požadovaných výsledcích. Přitom platí, že vedoucí si ponechá konečnou pravomoc rozhodování, ačkoliv své ovoce může přinést i participace především velmi rozvinutých pracovníků. • Pracovní postup určuje sám pracovník. Je na něm, zda do něj vedoucího zasvětí, doporučuje se to však udělat, protože to posiluje oboustrannou důvěru. Za jistých okolností mohou plán sestavit společně. Je důležité, aby vedoucí měl určitou toleranci k chybám pracovníka. V každodenní praxi je pro delegování často kamenem úrazu strach, že pracovník udělá chybu, a to tím více, že vedení podniku činí za pracovníkovy chyby odpovědným právě vedoucího. Při delegování totiž pracovník vždy jedná jménem vedoucího. Důležité je si uvědomit, že z chyb se člověk učí. Chyby, zvláště nejsou-li příliš dramatické nebo nestojí-li příliš peněz, mohou být pro pracovníka velmi poučné pro jeho případné činnosti v budoucnu. V tomto ohledu chyby pracovníkovi pomáhají v jeho rozvoji. Pracovník je bržděn, jestliže se vedoucí neustále soustředí pouze na jeho chyby. • Co je úkolem pracovníka Vedoucí pracovníkovi přidělí několik povinností. Pracovník tím získá jasnou představu o tom, co se od něj očekává. • Delegování pravomoci Pověření pracovníka, aby něco udělal. Tím mu dává právo, aby jednal jeho jménem. • Odpovědnost za úkol V účinném procesu delegování má pracovník nejen určitá práva, ale i povinnosti. Je proto důležité sladit množství pravomocí a odpovědnosti, které pracovník dostane. • Odpovědnost za kvalitu konečného výsledku Nadřízení zase učiní odpovědným vedoucího za konečný výsledek úkolu, který pracovník plní jeho jménem. Důležitou roli zde hraje i podniková kultura. V organizaci, jež se vyhýbá riziku a kde dominují přísné kontroly, budou vedoucí delegování úkolů nakloněni méně než v organizaci, která je vůči rizikům velmi tolerantní a svým pracovníkům dává značnou autonomii. Nehledě na tyto obecné organizační rysy hrají další roli osobní aspekty. Je např. důležité, jak dobře vedoucí odhadne pracovníkovy schopnosti. Jestliže tyto schopnosti budou podle názoru vedoucího příliš malé, nebude pracovníkovi delegovat úkoly tak rychle, jak by si asi přál.

PRAKTICKÁ ČÁST 1. Úkoly přidělujte co nejjasněji 2. Sám si položte otázku, jakých úkolů byste se nejraději zbavil 3. Nikdy nedelegujte úkoly, které byste - ať už máte či nemáte čas - měl plnit pouze vy 4. Pracovníkovi velmi jasně řekněte, do jaké míry může pracovat samostatně 5. Dbejte na přijatelnou formu dozoru/kontroly 6. Kontrolní mechanismy však nikdy nesmí být příliš přísné 7. Dopřejte pracovníkovi co největší participaci 8. Informujte ostatní o tom, čím koho pověřujete 9. Pokud se pracovník náhle setká s problémy, zdůrazněte mu, jaký význam mají jeho vlastní doporučení a řešení 10. Zapamatujte si, že delegování nemá smysl, pokud pracovníkovi nedůvěřujete! Nejdůležitějším závěrem této čás ti je: efektivní delegování je možné jedině tehdy, máte-li v pracovníka dos tatečnou důvěru!



. Zvládání konfliktů

Úvod Konflikt y v organizaci jsou nevyhnutelné. Jejich příčinu musíme hledat ve skutečnosti, že organizace mají vždy problémy s nedostatkem zdrojů: ne každý dostane, co chce. Kromě toho lidé mají různé cíle a těch se snaží dosáhnout, třeba i na úkor ostatních. Méně závažné konflikty jsou v organizaci nevyhnutelné. Tím máme na mysli např. názorové rozdíly a diskuse např. o nové výrobní strategii, jež se má naplnit. K zásadním úkolům manažera patří podněcovat „srážky“ názorů a nápadů. To může být užitečné, jestliže vedoucí umí zabránit tomu, aby se takové srážky vystupňovaly v neřešitelné a destruktivní konflikty. Problémem není, když mají lidé různé názory. To může být pro tvorbu nových nápadů dokonce velmi stimulující. Konflikt organizaci uškodí pouze tehdy, když už lidé o svých názorových rozdílech nemluví, chtějí se navzájem jen naštvat nebo se dokonce zničit. V této kapitole je středem pozornosti dovednost zvvládání konfliktů. Jedno je třeba zdůrazňovat od začátku: zvládání konfliktů není totéž jako řešení konfliktů! Cílem zvládání konfliktů není ani tak odstranění konfliktu, ale snaha konflikt převést na použitelné nápady. Jestliže se předsedající na schůzi pokusí vyprovokovat „srážku“ nápadů a názorů, pak se v podstatě zabývá zvládáním konfliktu. Pokud se objeví ničivý konflikt, pokusí se, zkušený manažer konflikt omezit tzn. změnit v takový konflikt, který lze použít k uvolnění tvořivé energie. To vše dělá s vědomím, že konflikty jsou u lidí přirozené, a proto je naivní vycházet z předpokladu, že je jim třeba za každou cenu zabránit.

3.1. Stupňování konfliktů Kdy konflikty vznikají: • v diskusi, ve vzzájemné soutěži (konkurenci) a • v neplodných konfliktech. Diskuse a vzájemné soutěže se obecně považují za konflikty, které jsou plodné, tzn. konflikty, které organizaci a jejím pracovníkům prospívají. Diskuse a soutěže mají na organizaci většinou pozitivní vliv, v protikladu k neplodným konfliktům, které se vymkly z ruky. Management organizace má za úkol dbát na to, aby konflikty udržel pod kontrolou. K řešení konfliktů musí dojít ve smysluplné diskusi a zdravém konkurenčním boji. Úkol managementu je jinými slovy dvojí: • Musí dbát na to, aby se diskuse a soutěž nezvrhly v neplodné konflikty. • Musí dbát na to, aby se neplodné konflikty opět vrátily na úroveň diskuse a soutěže. Krátce - management má za úkol zabránit stupňování (eskalaci) konfliktů a stupňující se konflikty zmírnit na úroveň diskuse a soutěže nebo je zcela vyřešit. Co máme na mysli, jestliže mluvíme o stupňování konfliktů? U takových konfliktů jde o srážky nápadů, lidí, zemí atd., které se stávají nezvladatelnými a proto mohou přinášet stále vážnější následky. V sociálně-politických vědách byly vyvinuty různé eskalační modely (modely s tupňování). Přitom se pozornost většinou zaměřovala na stupňující se politické konflikty mezi zeměmi a národy. Výjimkou je koncept Pondyho, který vytvořil model stupňování aplikovatelný na konflikty v organizaci. Jeho model rozlišuje pět fází, které jsou charakterizovány zvyšující se silou konfliktu: • V první fázi se mluví pouze o skrytém (latentním) konfliktu. Zapojené skupiny nebo osoby si ještě nejsou zcela vědomy toho, že ke konfliktu může dojít. Nicméně už se objevily neshody. Tyto neshody jsou způsobeny např. nedostatkem prostředků, protichůdnými cíli nebo nejasným popisem funkcí, i když konflikt prozatím žije pouze skrytě. • Ve druhé fázi je zapojeným osobám zřejmé, že lze mluvit o konfliktní situaci. Účastníci jsou si vědomi toho, že mají protichůdné zájmy. Je jasné, které osoby stojí proti sobě. To platí často i o lidech, kteří nejsou do konfliktu přímo zapojeni. V této fázi jsou ještě všichni přesvědčeni, že konflikt lze urovnat pomocí racionálních prostředků. Pokouší se ho tedy vyřešit formou diskusí, schůzí nebo vyjednávání. • Ve třetí fázi se toto racionální stanovisko vůči konfliktu vytrácí. Proti sobě stojící strany zapojují do věci,



kterou chtějí v konfliktu obhájit, stále více emocí. Lidé jsou stále méně otevření vůči rozumové kritice svých nápadů, se kterými úzce spojují vlastní osobu. Následkem je, že se již nediskutuje o nápadech, ale o lidech. Přirozeně není vždy špatné, když se lidé v diskusi projevují emocionálně. Když však emoce převládnou nad obsahovou stránkou diskuse, konflikt se pomalu stává neplodným. • Teprve ve čtvrté fázi se konflikt projeví úplně. Do konfliktu zapojené osoby jsou agresivní nebo se pokoušejí si navzájem co nejvíce škodit či se navzájem frustrovat. Snahy o řešení problému jsou v této fázi zcela zbytečné, protože účastníci si již nemohou přijít na jméno. Již se neposlouchají, navzájem se zesměšňují, pokoušejí se jeden druhého postavit do špatného světla nebo se dokonce začnou fyzicky napadat. V této fázi nelze o plodné diskusi nebo zdravé soutěži přirozeně vůbec mluvit. • V páté fázi jde o dozvuky, které může konflikt mít. Druh konfliktu se mění. Existují dvě možnosti: buď se podaří např. formou vyjednávání vrátit konflikt zpět do přijatelných proporcí („deeskalace“) nebo se konflikt dostane do spirály stále silnější intenzity (eskalace). Důležitým znakem stupňujících se konfliktů je „spirálový efekt“. Téměř každý konflikt vyvolává negativní pocity a činnosti, které dávají podnět k další frustraci a iritaci, a ty jsou opět příčinou dalších negativních pocitů a činností. Teoreticky to může dojít až tak daleko, že se znepřátelené strany navzájem zcela zničí. Spirálový efekt je příčinou toho, že se konflikt stává nezvládnutelný a vymyká se z rukou. Jedna strana vidí ve všem, co dělá druhá strana, potvrzení vlastních předsudků, vyhýbá se racionální diskusi a uspokojí ji pouze, když se jí vše podaří změnit ve vlastní prospěch. Poslední případ se objevuje pouze tehdy, když druhá strana již nemá žádný vliv nebo je dokonce zcela zničena. Ale předtím, než se tak stane, dojde k mnoha incidentům, které budou stále vážnější. Spirálový efekt uvolňuje pouze negativní energii. Management se musí snažit vše na pracovišti změnit tak, aby spirálu stále intenzivnějších konfliktů prorazil. Musí se postarat o to, aby si strany mohly znovu pohlédnout přímo do očí a mohly spolu opět začít smysluplně diskutovat. Konflikty se stupňují podle více či méně pevného modelu a jejich základem jsou většinou tytéž příčiny. Stručně řečeno existují čtyři příčiny stupňování konfliktů. Tyto příčiny bychom neměli příliš považovat za jevy, které stupňování konfliktu předcházejí, ale za jevy, které probíhají současně se stupňováním. Lze mluvit o mechanismech, které jsou pro stupňování konfliktu typické.

1. Mechanismus projekce První příčinu je třeba hledat ve skutečnosti, že strany zúčastněné konfliktu do druhé strany projektují své názory na tuto stranu. Tím se ztrácí objektivní vnímání druhé strany. Tím se jedna strana stále méně zajímá o to, co má s druhou stranou společné, a vidí pouze záporné skutečnosti. Příčinou toho, že se druhá strana jeví v očích první strany ve špatném světle, není v tom, že je daný návrh špatný, ale protože ta pochybuje o jejích dobrých úmyslech. Atmosféra je pak stále hustší a i pro druhou stranu bude čím dál obtížnější zachovat objektivitu. Nebezpečí projekce číhá především tam, kde se jedna strana cítí emocionálně zainteresována na návrhu, který podala.

2. Mechanismus akumulace sporných bodů Jinou příčinou stupňování konfliktu je akumulace sporných bodů. Dostane-li se konflikt do emocionální roviny, neodpovídá se už na argumenty druhé strany, protiargumenty, ale např. poukazováním na chyby, kterých se druhá strana dopustila v minulosti. Cílem této taktiky je získat pozornost pro vlastní návrh a snaha o oslabení případných slabých stránek návrhu. První strana se pokouší protivníka zdiskreditovat konkrétními příklady, kde ukazuje, že také „nespolkl všechnu moudrost světa“. Tím se druhá strana cítí přinucena zaujmout obranný postoj. Následkem je, že konflikt začne zabírat stále větší prostor. O efektivním zaměření na původní téma konfliktu už nemůže být ani řeč. Stupňující se konflikty se často vyznačují zvyšujícím se počtem sporných bodů, které strany hodnotí stále méně objektivně. Může dojít k představě, že konflikt zmizí ze světa, když zmizí i určitá osoba protivníka. Ve vážných konfliktech lidé skutečně pravidelně požadují propuštění toho či onoho pracovníka. Lze zde vyvodit první závěr. Jmenovali jsme dvě příčiny eskalace konfliktů: projekce a zvětšující se počet sporných bodů. Druhá příčina je spojena se dvěma typickými jevy: zvětšující se význam určitého sporného bodu



a zároveň jeho hrubé zjednodušování. Příkladem zjednodušování je personalizace: příčinou konfliktu jsou určité osoby druhé strany. Navíc u personalizace často hraje roli projekce. Člověk bude příčinu konfliktu přisuzovat spíše té osobě z druhé strany, kterou považuje za nesympatickou. Je tedy zřejmé, že uvedené příčiny stupňování konfliktů spolu úzce souvisí. Stupňování konfliktů však může mít další dvě příčiny, které stojí poněkud stranou výše uvedených.

3. Tvoření koalic Konflikty se stupňují také tím, že po určité době je do konfliktu zapojeno stále více lidí. Strany, které jsou v konfliktu od počátku, se snaží o své pravdě přesvědčovat stále více lidí. Cílem této taktiky je přirozeně získat větší podporu vlastního stanoviska a naopak „podkopat“ stanovisko druhé strany. Tím, že lidi přesvědčíme, aby dané stanovisko podporovali, zvětšujeme mocenskou základnu. Dalším cílem této taktiky je zároveň posílit víru ve vlastní stanovisko. Když totiž bude s naším stanoviskem souhlasit stále větší počet lidí, budeme v tom vidět potvrzení správnosti tohoto stanoviska. Konflikty se vyznačují tím, že se zúčastněné strany snaží najít přívržence, se kterými mohou vytvořit koalice nebo aliance. Následkem formování koalic je, že se konflikty stávají stále nezvladatelnějšími, protože se do nich zapojuje stále více lidí. Navíc zapojené strany získají tak širokou mocenskou základnu, že je to stále více přesvědčuje o vlastní pravdě a nepravdě protivníka. Pak jsou stále méně ochotny dojít ke kompromisu, který je nezbytný k omezení konfliktu. Konflikt se ocitne v patové situaci, kdy spolu znepřátelené strany již nemluví, pouze hledají posílení mocenské základny v naději, že v budoucnosti budou moci zasadit rozhodující ránu.

4. Mechanismus obrany Čtvrtou příčinou stupňování je skutečnost, že se zúčastněné strany vůči sobě stále více uzavírají. Otevřená diskuse je ve stupňujícím se konfliktu často nemožná. Je zastíněna pomluvami, intrikami nebo hádkami. Tím se skutečný záměr druhé strany zcela ztrácí z očí. To povede k tomu, že strany samy pokusí zastřít, co si skutečně myslí. Jedna strana chce totiž předejít tomu, aby se druhá strana dověděla, co je pro ni skutečným předmětem sporu, protože tím se odhaluje nenadálým výpadům. Konflikt se tak vyznačuje podvody a zastíráním. Příkladem je rétorika na dosti nízké úrovni, kterou účastníci konfliktu často používají. Jejím častým cílem je co nejvíce zastřít vlastní slabiny. V konfliktu, který se již zcela vymkl z ruky, mají účastníci pocit, že už od sebe nemohou nic očekávat. Proto se pokoušejí se proti druhému co nejvíce hájit. Důvěru ve druhého již ztratili a mají pocit, že nikdo již přesně neví, co od druhého lze očekávat. Pokoušejí se tedy vyzbrojit různými podvodnými taktikami. Následkem je, že se konflikt stává stále nepřehlednější a tedy i nezvladatelnější.

Diskuse a soutěž Co můžeme podniknout, aby se o těchto rozdílech rozumně diskutovalo a mezi lidmi vznikla zdravá soutěž?

Diskuse Konečným cílem diskuse je odstranění rozporů. Je však třeba předejít tomu, aby se diskuse změnila v beznadějnou hádku. Nezbytné je efektivní vedení. První podmínkou plodné diskuse je jasně „ohraničit“ téma diskuse. Musíme vědět, proč o tématu diskutovat, jak diskutovat a o čem přesně diskutovat. Když např. jeden člen týmu mluví pouze o tom, jak je třeba něco udělat, a druhý o tom, co je třeba udělat, pak si oba budou asi těžko rozumět. Toto nepochopení povede k dalšímu odporu. Diskuse se změní v bezbřehý boj. Neplodným konfliktům může vedení předejít, když přesně objasní kontext diskuse. Pozornost věnovaná „logice“ diskuse však neznamená, že se v diskusi nemohou objevit pocity a emoce. Dokonce naopak – jestliže jsou systematicky potlačovány, povede to v konečném důsledku k ještě prudším konfliktům. V diskusích musí mít účastníci možnost dát svým emocím volný průchod. Vytvořením otevřené atmosfér y, kde má místo jak „logika“, tak i emoce, lze předejít „vykolejení“ diskuse. Nejdůležitějším aspektem zvládnutí diskuse je rovnováha mezi rozumem a citem: přílišný důraz na rozumovou stránku vede



k potlačení emocí a tím je zaseto zrno pozdějšího prudkého konfliktu; naopak přílišný důraz na emoce nevyhnutelně vede k okamžitému vykolejení diskuse.

Soutěž (konkurence) Zdroje jsou v každé organizaci přirozeně vzácné. Ne každý má stejnou moc, znalosti, informace, peníze atd. To způsobuje, že spolu jednotlivci soutěží o přístup k těmto prostředkům. I soutěž může být - stejně jako diskuse, kde šlo spíše o rozdílné názory – zdrojem vážných konfliktů. Zde se však jedná o soutěž o přístup k prostředkům, které jednotlivci potřebují k dosažení osobních cílů nebo cílů organizace. I zde musí management zajistit, aby se soutěž nezměnila ve zhoubný konflikt. Soutěž/konkurence musí zůstat „zdravá“ a nesmí dát podnět ke škodlivým konfliktním situacím. Otázkou je, kdy je soutěž pro organizaci potřebná a kdy je zhoubná. Vzájemná soutěž může být užitečná, protože lidi podněcuje k tomu, aby srovnávali své výkony s výkony ostatních. Nejen sám účastník, ale i organizace jako celek tak získá představu o tom, co považovat za špatný nebo dobrý výkon. Umožněním soutěže a dokonce její podporou pak získáme možnost formulovat výkonnostní normy. Srovnáním vlastních výkonů s výkony ostatních lze zjistit, jak dobré nebo špatné vlastní výkony jsou. Tam, kde nelze mluvit o vzájemné soutěži, zůstávají výkonnostní normy – pokud existují – příliš abstraktní v tom smyslu, že nejsou založeny na každodenní praxi. Vzájemná a každodenní soutěž dává lidem mnohem větší oporu. Soutěž ukazuje, kdo podává dobré a kdo špatné výkony. Dobří pracovníci tak získají větší sebedůvěru a snaží se ještě víc. Pracovníci, kteří zaostávají, mohou v dobrých výkonech kolegů vidět podnět k větší snaze. Tím vede vzájemná soutěž ke zvýšení úrovně výkonů. To je bez pochyby nejdůležitější výhodou soutěže a vyplývá to přímo z výše uvedených důvodů: soutěž vede ke stanovení norem, na jejichž základě lze výkony srovnávat, a dává směr energii, kterou lidé využívají. Soutěž však občas vede k atmosféře vítězů a poražených. Taková situace nastává, když výhoda pro jednoho znamená nevýhodu pro druhého nebo když dobro jednoho je na úkor druhého. To se stává, když je množství odměn (např. peníze, kariéra, vliv atd.), které organizace nabízí výměnou za dobré výkony, pevně stanoveno. Odměna, kterou dostane jeden, bude v takovém případě druhému odepřena. Ne každý tak může požadovat „svůj díl koláče“. Rozlišujeme uzavřenou soutěž a otevřenou soutěž. Uzavřená většinou vede k atmosféře vítězů a poražených, protože množství odměn je omezeno; otevřená vede k situaci, kde každý může něco získat, protože množství odměn se v případě potřeby rozšíří. Jestliže je konkurenční boj uzavřený, což je v praxi časným případem, pak lze čekat zhoubné konflikty. U otevřené soutěže je toto nebezpečí mnohem menší. Zdravá a otevřená soutěž se vyznačuje tím, že lidé začínají bojovat především sami se sebou místo s ostatními. Jestliže určitých cílů nedosáhnou, musí to vyčítat jen sami sobě a nemohou se odvolávat na nespravedlivá kritéria nebo nedostatek spolupráce s ostatními.

Konflikty : příznaky, příčiny a taktiky Diskuse a vzájemná soutěž mohou organizaci sice přinést své ovoce, ale přesto obsahují semínka vážných a škodlivých konfliktů. Pokud nebudou ihned řešeny, mají sklon se stupňovat. Úkolem managementu je tedy zajistit jejich uklidnění.

Příznaky Handy jmenuje šest příznaků, které jsou charakteristické pro konflikty, které mohou být pro organizaci škodlivé. • Špatná komunikace mezi zúčastněnými stranami, ale často také mezi členy jedné strany. Důležitou příčinou často je, že strany o sobě mají špatné nebo žádné informace. Tak se může stát, že jeden tým neví, že druhý tým se zabývá stejným problémem. • Nepřátelství a žárlivost. Negativní představy o druhé straně se mohou projevit různě. Např. si osoby zapojené do konfliktu stěžují, že se druhá strana soustředí pouze na uhájení vlastní pozice a že co nejvíce blokuje hledání společného řešení, ze kterého může mít prospěch každý. Jindy si stěžují na hloupost, nepochopení nebo zadržování informací. • Osobní neshody. I na tento jev jsme již poukázali. Vzniklé problémy se stále více soustřeďují na lidi a jejich charakter místo na myšlenky, názory atd. Následkem je, že vztahy mezi členy různých stran se ustálí na bodu mrazu. Vzájemný odstup se stále zvětšuje a styk je stále formálnější.



• Řešení konfliktů na stále vyšší úrovni v organizaci. Co začne jako každodenní hádka mezi dvěma pracovníky oddělení administrativy, může skončit v kanceláři ředitele. To se často stane proto, že se vedoucí na dané úrovni chce konfliktu příliš rychle zbavit. Jeho pracovníci však očekávají, že se rozhodne pro určitou stranu nebo konflikt vyřeší. Když vedoucí nevybere správné prostředky, nakonec se sám do konfliktu zaplete. • Zvyšující se počet klepů, mýtů, pravidel a pos tupů. Klepy a mýty, jak už bylo řečeno, patří k taktice, kterou zúčastněné strany používají, aby protivníka postavily do špatného světla. Větší množství pravidel a postupů obě strany často vidí jako jediné možnosti k rozumné domluvě. Pravidla a postupy však většinou nemohou zmírnit vážnost konfliktu. Pokud vedou ke stále většímu potlačování emocí účastníků, mohou dát dokonce podnět k dalšímu stupňování konfliktu. • Nedos tatečná vůle nebo úsilí zúčastněných. Lidé, kteří se v konfliktu pokoušejí vyjednávat, pak často slýchávají, že neexistuje vůbec žádné řešení, že v názorech druhé strany není vidět žádný pohyb nebo že nemá cenu nějaká řešení hledat. Vleklé konflikty jsou pro účastníky velmi unavující. Následkem přirozeně je další stupňování konfliktu: protivníkovi se stále a znova vyčítá, že brání řešení. Konflikty lze vyřešit jedině tak, že odstraníme jejich příčinu

Příčiny konfliktu Konflikty mají své příčiny. Handy říká, že příčinu každého konfliktu lze odvodit z jednoho z následujících témat: na jedné straně jsou to různé cíle a ideologie a na straně druhé to, co bychom mohli obrazně nazvat „chováním v teritoriu“. Lidé se spolu dostávají do konfliktu, protože mají různé cíle, ideály, názory nebo protože se cítí ohroženi a hájí svá domnělá práva.

Řešení konfliktů 1. Management se při zvládání konfliktu musí snažit o jasnost. Každý zúčastněný musí vědět, co je jeho cílem, úkolem nebo rolí, a ostatní to musí vědět o něm. Jasnost je možná nejlepším prostředkem k tomu, jak konfliktům předejít. 2. Je třeba zajistit efektivní komunikaci mezi stranami, které se účastní konfliktu. Efektivní komunikace předpokládá jistou míru otevřenosti. Ti, kteří v konfliktu vyjednávají, se musí snažit, aby mezi oběma stranami byl vybudován vztah důvěry. Strany si o sobě nesmí myslet, že se protivník snaží dosáhnout skrytého cíle. 3. Předsudky vůči sobě navzájem musí být pokud možno odstraněny. Vyjednavač musí strany přesvědčit o tom, že stanovisko druhé strany nevyplývá z její zlé vůle. Když se mu to podaří, pak strany pochopí, že argumenty obou stran jsou závažné. Pak bude možné diskutovat o nápadech a stanoviscích, nikoli o osobách. 4. Management, který v konfliktu vyjednává, se musí pokusit oběma stranám vysvětlit, že mají společný zájem. To zvyšuje pravděpodobnost, že lze odstranit propast, která byla na počátku nepřekonatelná. Často si obě strany nejsou tak vzdálené, jak se na první pohled zdá. Prudké emoce nebo osobní rozepře zamlžují pohled. Vyjednavač musí oběma stranám, pokud je to alespoň trochu možné, ukázat, že si jsou bližší, než se jim zdá.

Taktiky Lze vyčlenit šest taktik, které používají strany zapojené do konfliktu. Tyto taktiky jsou někdy identické s příznaky, o kterých jsme se zmínili již dříve. Nicméně je užitečné, abychom si je ještě jednou zopakovali. Jestliže chce vyjednavač konflikt úspěšně zvládnout, měl by nějakým způsobem zmařit taktiky, které nyní uvedeme.

1. Kontrola informací Lidé se pokoušejí bránit své cíle nebo „teritorium“ tím, že si drží pod kontrolou důležité informace. Lze si představit, že někdo zadržuje (nebo účelově šíří) vybrané důležité informace, protože jsou pro něj nepříznivé (nebo příznivé). Především lidé, kteří mají k dispozici zvláštní informace, mají větší příležitost ovlivňovat chod věcí v organizaci.



2. Překrucování informací Stává se, že jedna strana informace překrucuje. Často k tomu dochází nevědomě. Nevědomé překrucování informací často souvisí s konfliktem rolí. Finanční manažer se věnuje finančním věcem více než věcný manažer. Když mezi oběma vznikne konflikt, může být vyřešen jen tehdy, až si oba uvědomí, že jejich priority spolu přímo souvisejí, že mají společný cíl. Tato optika jim umožní podívat se na problém i z hlediska druhé strany.

3. Zvláš tní pravidla a postupy Strany zapojené do konfliktu se pokoušejí si navzájem znepříjemnit život tím, že druhou stranu konfrontují s co největším počtem pravidel. Např. na schůzi ji nutí do omezení doby mluvení. Při řešení konfliktů má platit pravidlo „pro každého stejný metr“. Když je totiž jedna strana konfrontována s různými omezujícími opatřeními a druhá si zachová svobodu, je konflikt „teritoriálního“ rázu téměř nevyhnutelný.

4. Navázání neformálních kontaktů Konflikty se stupňují takto: stále více lidí, kteří prozatím nestáli na žádné straně konfliktu, je donuceno si vybrat. Pro vyjednavače je pak velmi složité zabránit eskalaci konfliktu. Často je jediným lékem odvolat se na objektivitu, přiměřenost a nestrannost těch, kdo jsou do konfliktu zapojeni.

5. Řízení odměn Manažer, který má vážný konflikt se svým pracovníkem, má často sklon pracovníka nutit k poslušnosti tím, že mu odepře zvýšení platu nebo povýšení. Lidé někdy častěji, než bychom si mysleli, používají všechny dostupné prostředky, aby druhého dostali na žádoucí cestu. Tato taktika může působit opačným směrem v tom smyslu, že povede pouze k odporu. Nicméně někdy funguje: lidé často nejsou připraveni bojovat až do krajnosti.

6. Postavení druhé strany do špatného světla V konfliktech se nezapomíná poukazovat na slabiny nebo dokonce nedůvěryhodnost protivníka. Strany si totiž myslí, že tím získají výhodu. Tuto taktiku lze zmařit poukázáním na jednostrannost vyslovené kritiky. Pokud nebudou uvedené taktiky v organizaci zmařeny, může konflikt nabýt na vážnosti. Zvyšuje se nepřátelství a nedůvěra, jedna taktická klička následuje druhou. Otázkou je, jaké konkrétní strategie mohou použít ti, kteří v konfliktu vyjednávají. Jinými slovy - jak lze utišit vystupňovaný konflikt? Tato otázka bude středem pozornosti posledního paragrafu této kapitoly.

3.2. Zvládání konfliktů Manažer se v rámci svých činností vždy setká s nějakým konfliktem, ve kterém dostane se mezi dvě strany. Řešení takových situací je bezpochyby jeden z jeho nejtěžších úkolů. Jaké taktiky může vyjednavač (např. manažer) použít, aby konflikt utišil? Taktiky, které zde budou vysvětleny, lze v mnoha směrech uplatnit v každodenní praxi. Lze je rozdělit do tří oblastí: 1. Taktiky, které se zaměřují na obsah. 2. Taktiky, které se zaměřují na vztahy. 3. Taktiky, které se zaměřují na proces.

1. Taktiky zaměřené na obsah Jedním z nejtypičtějších příznaků eskalace konfliktu byl zvyšující se počet sporných bodů. Následkem je, že strany ztrácejí představu o tom, co se přesně děje. Lidé ztrácejí objektivitu i díky zjitřeným citům a náladám. Management, který se stane v konfliktu zprostředkovatelem, se proto může zaměřit na získání lepších znalostí o obsahových aspektech konfliktu. V pozadí tu je, že z lepších znalostí o vlastnostech sporných bodů jedné (vlastní) i druhé strany může vyjít podnět k utišení konfliktu. Nejvíce používanými obsahovými taktikami jsou:



1) Inventarizace sporných bodů V určitých případech je velmi užitečné si sporné body ještě jednou zopakovat. Manažer, který konflikt zprostředkovává, toho může dosáhnout pomocí zvláštních rozhovorů s jednou ze stran a předložením výsledků rozhovorů druhé straně. Je možné použít i brainstormingová setkání, písemné ankety apod. Manažer doufá, že konfrontací jedné strany se stanovisky druhé strany a naopak, získají obě strany větší porozumění vůči svým stanoviskům.

2) Snaha o dosažení konsensu U stupňujících se konfliktů je často nejasné, jaké sporné body jsou vlastně středem pozornosti. Tak se stává, že všichni stále mluví o svém stanovisku a nikdo přesně neví, co se protivníkovi na něm tak nelíbí. Podmínkou uklidnění konfliktu je snaha o dosažení konsensu. Dohodou o tom, co je vlastně jádrem sporu, se pozornost vrátí ke společnému tématu a na této úrovni může dojít i k lepšímu pochopení připomínek jednotlivých stran konfliktu.

3) Rozumné omezení rozsahu sporných bodů Ve stupňujících se konfliktech mají obě strany často sklon rozdíly „nafukovat“. Tím vytvoří zdání nekonečné platnosti konfliktu a brzy může převládnout pocit, že rozdíly proti druhé straně jsou opravdu nepřekonatelné. Situace však ve skutečnosti ani u stupňujících se konfliktů nemusí být tak vážné. Je proto důležité, abychom rozsah sporných bodů omezili. I když jsou ve skutečnosti mezi oběma stranami veliké rozdíly, je užitečné rozdělit sporné body na několik specifických a konkrétních dílčích aspektů. Na základě těchto aspektů pak lze formulovat řadu menších konkrétních problémů, které se dále můžeme pokusit krok za krokem společně řešit.

4) Flexibilita sporných bodů V souvislosti s předchozím bodem může pomoci i to, že „zpružníme“ stanoviska, která se od sebe zdánlivě velmi liší. Ve stupňujících se konfliktech se často zdá, že obě strany stojí diametrálně proti sobě. Ve skutečnosti tomu tak není. „Zamrznutí“ stanovisek lze čelit společným hledáním společných prvků nebo kompromisů. Je důležité, aby obě strany byly schopné nějaké míry flexibility.

5) Nahrazení s tar ých sporných bodů novými Někdy se sporné body skutečně velmi liší, takže je řešení problémů nemožné. Může však být užitečné, když sporné body formulujeme jinak nebo když je nahradíme novými. Na třetí, neutrální instanci můžeme nechat, aby sporné body zhodnotila a přeformulovala. Záměrem je, aby obě strany znovu „našly společnou řeč“. Obsahové taktiky se zaměřují především na vyjasnění skutečnosti, že rozdíly často nejsou tak velké, jak se na první pohled zdají. Většinou se to zdaří. Někdy jsou však rozdíly opravdu nepřekonatelné. V takových případech je někdy nutné nechat konflikt zhodnotit osobou stojící mimo, např. soudní mocí. Nevýhodou tohoto postupu je, že se vytvoří jasné prostředí vítězů a poražených. Na druhé straně se obě strany často podřídí rozhodnutí, které učiní tato vyšší instance. Jinou možností je vyjasnit stranám, že pokračování v konfliktu pouze škodí jejich vlastním zájmům. Tato taktika je většinou velmi pomalá. Strany jsou připraveny ke kompromisu pouze tehdy, když první krok udělá druhá strana. Tématem diskuse pak není obsah, ale připravenost ukázat vlastní shovívavost. Manažer, který v konfliktu vyjednává, může použít i taktiky, které se zaměřují na vztahové aspekty, jež v konfliktu hrají určitou roli.

2. Taktiky zaměřené na vztahy Cílem těchto taktik je povzbudit obě strany k lepšímu přístupu vůči sobě navzájem. „Lepším“ samozřejmě nechceme říci, že strany musí vůči sobě být „milé“, ale že by měly být věcnější a realističtější. Důležitá součást těchto taktik se zaměřuje na ovlivnění jedné strany natolik, aby si uvědomila, jaké jsou následky jejího jednání u druhé strany. Přitom je důležité, aby si vyjednavač uvědomil, že není vždy rozumné spolu obě strany přímo konfrontovat. Někdy je konflikt již tak daleko, že se strany nechtějí už ani vidět, ani slyšet. V takových případech se musí manažer-vyjednavač zaměřit na znesvářené strany jednotlivě. Musí se postarat o to, aby se stranám vrátila sebedůvěra, seberespekt a motivace a aby si opět mohly společně sednout k jednomu stolu. Lze to udělat např. tím, že jedné straně ukážeme, že její vlastní stanovisko sice není nerozumné, že však bude přijatelnější, když se takzvaně „obrousí“ či „odstraní“ ostré hrany nebo se jinak upraví.



Jestliže se jedná o konflikt mezi skupinami s větším počtem členů, je možné, že se vyjednavač zaměří na vnitřní vztahy ve skupině. Ty nejsou vždy zdravé. Někdy je na určité členy skupiny v rámci konfliktu konán psychologický nátlak. K tomu dochází především u těch členů, kteří zastávají extrémní stanoviska. Cílem ovlivňování je dostat do popředí celistvé stanovisko skupiny. Vyjednavač se může pokusit zvýšit vliv umírněnějších členů skupiny. Může se rovněž pokusit nechat skupinu zaujmout pozitivnější postoj, např. tím, že ukáže, že radikální stanovisko zvyšuje možnost, že nakonec nedosáhnou ničeho. Cílem této taktiky je, aby konflikt zůstal v reálných mezích. Většinou se však vyjednavač zaměřuje na budování vztahu mezi jednotlivými stranami. Máme k dispozici tyto možnosti:

1) Budování formálních vztahů Jak již bylo řečeno, mnoho konfliktů je způsobeno nejasností ve stanovení úkolů, rolí nebo odpovědnosti jednotlivých stran zúčastněných v konfliktu. Někdy může přinést ovoce, když si vyjednavač s oběma stranami vyjasní, jaké jsou jejich formální vztahy. Tak lze odstranit problém zkreslených představ nebo překroucených informací o činnosti druhé strany. Nevýhodou této metody však je, že může vést k nekonečným malicherným hádkám o pravidlech, postupech, pozicích atd. Proto se většinou zdůrazňuje budování neformálních vztahů. V této oblasti máme k dispozici tyto čtyři možnosti:

2) Odstranění stereotypů Tato taktika může být pro manažera velmi důležitou pomůckou. Pomocí rozhovorů s jednotlivými stranami může získat přehled o tom, co si myslí a proč vznikla ta která negativní představa. To vše může předložit druhé straně, která si tak uvědomí, proč o ní má druhá strana špatné mínění. Obě strany by měly získat co nejčistší a pokud možno objektivní představu o sobě navzájem. Je to velmi důležitá metoda používaná k zabránění dalšího stupňování konfliktu.

3) Hledání společných a shrnujících cílů Na tento bod jsme poukázali již několikrát. Odhalení toho, co mají obě strany společné, může rychle vést k lepšímu porozumění. Navíc to vyjasňuje, jaké cíle jsou vlastně příčinou konfliktu. Zpravidla je třeba kvalifikovat vztah cílů jednotlivých stran k cílům vyšší úrovně, které by měly být společné. Lze říci, že konflikty obecně lze snáze řešit o úroveň výš, než vznikly.

4) Stimulace poznání sebe sama Impuls ke zklidnění konfliktu může vyjít ze situace, kdy si strany ujasní, jaké jsou jejich ambice, emoce, motivy a jejich postoje. V určitých případech se podaří, že své emoce např. nahlédnou jako přehnané. Mohou pak dojít k závěru, že na konfliktu nemá vinu pouze druhá strana, ale že ani oni sami ne vždy jednali rozumně.

5) Změna chování Někdy je vhodné, když vyjednavač navrhne zvláštní pravidla chování a hry (např. týkající se předávání důležitých informací, zdržení se komentáře vůči lidem mimo organizaci atd.), která musí obě strany dodržovat. Samozřejmě to mohou udělat i strany samotné. Můžou např. pomocí seznamu oznámit, jaké chování považují za žádoucí. Pak mohou vyjednávat o bodech, které jsou na těchto seznamech. Důležité přitom je, aby tyto body popisovaly konkrétní chování. Nemá tedy smysl se domáhat něčeho tak obecného, jako je slušné chování, ale lze požadovat diskrétnost, demokratické postupy atd. Tyto taktiky se zaměřují na zlepšení vzájemných vztahů. Ve skutečnosti je to nejdůležitější taktika uklidnění konfliktu. Lidé, kteří spolu dobře vycházejí, totiž nemají potřebu vzájemných konfliktů. Obecně se budou chovat umírněněji a tento postoj bude následovat i strana druhá.

3. Taktiky zaměřené na proces Strany často nemají vliv na to, co se během konfliktu děje. Někdy se objeví nechtěné či nečekané vedlejší účinky a vypadá to, jako by se konflikt - aniž by to bylo úmyslné - uklidňoval sám od sebe. V této kapitole se zaměříme na taktiky, jejichž pomocí lze stranám poskytnout informace o mechanismech stupňování konfliktu. Když pak strany ví, jak se může konflikt vyvíjet, budou schopny regulovat nechtěné nebo neúmyslné účinky nebo jim dokonce předejít. Vyjednavač má k dispozici čtyři možnosti:



1) Společná analýza historie konfliktu Pod vedením manažera se strany mohou pokusit udělat si představu o tom, proč konflikt vznikl, k jakým bodům obratu nebo odbočením došlo, které osoby jsou do konfliktu zapojeny, k jakým došlo chybám atd. Tím získá vyjednavač, ale i zapojené strany představu o tzv. „dynamice stupňování“. Strany pochopí, že chyboval nejen ten druhý, ale i ony samy. Možná že to v první instanci hned nepřiznají, ale že tento fakt při zamyšlení přijmou. Když zmizí důvod pro pokračování konfliktu, může jedna strana dojít k závěru, že by se měla začít chovat rozumněji. Vyjednavač zde má důležitou roli, protože musí bdít nad tím, aby strany nemohly analýzu historie konfliktu zneužít k potvrzení vlastní pravdy.

2) Získání znalos tí o současných mechanismech s tupňování konfliktu Vyjednavač-profesionál neopomene stranám ukázat mechanismy stupňování, které v současnosti hrají roli. Mohl by např. poukázat na určitou představu o druhé straně, která „stojí na vodě“. K tomu přirozeně potřebuje dobré argumenty. Navíc musí strany přesvědčit, že takováto představa v budoucnosti může vést jen ke zbytečnému pokračování konfliktu.

3) Pojmenování možných důsledků stupňování konfliktu Zkreslování, převracení faktů atd. v současnosti může vést k dalšímu stupňování konfliktu v budoucnosti. Strana protivníků bude totiž neodvolatelně reagovat na to, co se jí zdá nezákonné. Když vyjednavač oběma stranám ukáže, jaké mohou být následky určitého jednání nebo názoru, možná změní svůj postoj, protože nechtějí být činěny odpovědnými za další stupňování konfliktu. Uklidnění konfliktu můžeme tedy dosáhnout pomocí zmíněných tří druhů taktik, mezi něž patří: taktiky zaměřené na obsah, vztahy a proces. Cíl těchto taktik lze shrnout následovně: 1. Co nejjasnější stanovení cílů, rozdělení úkolů, stanovení postupů atd. Jasnost zabraňuje vytvoření zkres leného obrazu o ostatních, sobě samém nebo celé situaci. 2. Vytvoření dobrého vztahu mezi stranami zapojenými do konfliktu. Nezbytné pro uklidnění konfliktu jsou vzájemná důvěra, otevřenost atd. 3. Dosažení praktických i teoretických znalostí o druhu konfliktu a procesu jeho stupňování. To může vést k vědomí, že následky konfliktu budou nevýhodné pro všechny a další bujení konfliktu tedy není žádoucí. Do nynějška jsme vycházeli z předpokladu, že se konfliktu účastní neutrální osoba vyjednavače. Přirozeně tomu tak není vždy. Často musí vyjednávat i zástupce jedné ze stran. Někdy je manažer sám do konfliktu zapojen, např. se mohou dostat do konfliktu se svými pracovníky. V takových situacích (které jsou přirozeně časté), musí obě strany dojít k řešení bez pomoci zvenčí. Obecně lze říci, že právě uvedené taktiky lze použít i zde. Nicméně je potřebné, abychom tento paragraf uzavřeli výčtem taktik, které lze použít, když strany musí dojít k řešení samy. Přitom strany musí brát ohled na význam, který přikládají obsahovému výsledku a vztahu s druhou stranou. Existují čtyři možnosti:

1) Prosazení Tato taktika je užitečná, když se počítá jen s obsahovým výsledkem a vztah s druhou stranou není důležitý. Pak člověk ukáže - pomocí nasazení mocenských prostředků, hrozby sankcemi nebo dokonce násilím – že je připraven tento vztah obětovat, jestliže tím bude dosaženo výsledku. Prosazení může mít i velmi nepříjemné následky, jestliže v budoucnosti bude docházet k častému kontaktu s druhou stranou. Dokonce, i když už strany formálně nemají žádný kontakt, musí do budoucnosti počítat s možností různých poškození nebo i s pomstou. Obecně lze tyto taktiky použít pouze tehdy, když se daný člověk nachází v pozici, kde není těmito efekty zranitelný.

2) Přiznání Někdy se však stane opak: obsahový výsledek považujeme za nedůležitý a vztah naopak za významný. V takových případech se rozhodneme (alespoň z velké části) vyhovět požadavkům druhé strany. Tato taktika je použitelná především, když chceme, aby pro nás druhá strana v budoucnosti ještě něco udělala. I tato taktika má důležité nevýhody. Za prvé se člověk dobrovolně vzdává svého vlivu a za druhé to u druhé strany může rychle vést k pocitu, že lze dosáhnout ještě více a může začít i vydírat. Následkem je, že určitou roli nakonec začne hrát i obsahový výsledek.



3) Únik Tuto taktiku lze použít, když není důležitý ani obsahový výsledek, ani vztah s druhou stranou. Z konfliktu ustupujeme. Existují různé způsoby, jak umožnit zdánlivé „řešení“ konfliktu: např. můžeme pracovníkovi, se kterým máme konflikt, nabídnout jinou práci, abychom tak s ním neměli nic společného. Přirozeně můžeme odejít i sami. Obecně se však tato taktika používá jen málo: konflikty se tím totiž ve skutečnosti neřeší, ale pouze se jim vyhýbáme, takže tím často zůstávají ve své latentní podobě. Navíc může tato taktika vést k izolaci. Nelze totiž jistým, pro druhé věrohodným způsobem odmítat odpovědnost plynoucí z naší pozice. Navíc pak můžeme mít pocit, že jsme byli příliš ochotní k neopodstatněnému ústupku. To může vést k frustraci a ztrátě sebevědomí. Nakonec musíme ještě upozornit na to, že k řešení konfliktu únikem dochází poměrně zřídka. Tato taktika je totiž pouze výhodná v případech, kdy obsahové a vztahové aspekty mají v očích stran pouze malý význam. V takovém případě však často ani není důvod ke konfliktu, protože proč bychom začínali konflikt o nedůležitých věcech?

4) Principiální vyjednávání Tato taktika je zdaleka nejlepší. Jedinou nevýhodou je, že je dosti časově náročná. Obsahuje dva prvky: a) konfrontace Je třeba se pokusit dosáhnout přímé a otevřené komunikace, odhalení skrytých příčin, vyjasnění nedorozumění atd. Tím lze dojít ke snížení nedůvěry a narušení stereotypů. b) vyjednávání zaměřené na řešení problému Tím hledáme reálná řešení problému, která mohou být přijatelná pro obě strany. To předpokládá, že cíle obou stran jsou co nejvíce společné. Jinými slovy je třeba problém vidět jako něco společného a vycházet z toho, že řešení musí provést obě strany. Jestliže bude tato taktika úspěšně uplatněna, pak problém zmizí ze světa a v budoucnosti dokonce vznikne lepší vztah mezi oběma stranami. Tématu „principiálního vyjednávání“ se budeme podrobně věnovat v následující kapitole.

5) Hledání kompromisu Někdy není principiální vyjednávání potřebné. Např. se konflikt může týkat opravdu důležitých věcí a lidé se proto ani nesnaží se problému zbavit. Hledáním kompromisu se pak pokoušejí najít kompromisní řešení, které sice není optimální, ve kterém však každá ze stran může najít něco svého. Pro obě strany je důležitější vytvořit rovnováhu než najít perfektní řešení. Musíme se však mít na pozoru, aby nedostatky tohoto řešení nedaly již v blízké budoucnosti podnět k novému, vážnějšímu konfliktu. Obrázek 1 zobrazuje pět uvedených taktik zvládání konfliktu.

Obrázek 1: Pět taktik zvládání problému (Thomas Kilmann)



Těchto pět taktik nebo stylů zvládání konfliktů lze uplatnit u obou stran, a to především, není-li přítomen neutrální vyjednavač. Navíc se dvě nejslibnější taktiky (principiální vyjednávání a hledání kompromisu) používají i tehdy, když je vyjednavačem neutrální osoba. První tři taktiky mohou být sice někdy užitečné, ale obecně si nezasluhují větší pozornost. Ne všichni při řešení konfliktů používají tentýž styl. Jeden nejraději používá obsahovou taktiku, jiný taktiku, která se zaměřuje na zlepšení vztahu mezi oběma stranami. Jiní se budou snažit se konfliktu vyhnout nebo naopak prosadit vlastní představu za každou cenu. Důležité je, abychom si byli vědomi stylu, kterému dáváme přednost. To však neznamená, že tento styl musíme vždy použít. Je důležité, abychom vždy dbali na specifické podmínky a těm se přizpůsobili. To znamená, že musíme odpovědět na následující otázky: 1. Je důležité, aby byl problém vyřešen, jinými slovy je důležitý výsledek? 2. Je důležitý vztah mezi zúčastněnými stranami? 3. Musím se problémem zabývat, a když ano, tak kdy? 4. Jaké taktiky používají různé strany . Vyjednávání

Úvod V předešlé kapitole se ukázalo, že vyjednávání je optimálním způsobem zvládání konfliktů. V prvním paragrafu si osvětlíme jeden z nejdůležitějších problémů, které jsou s vyjednáváním spojeny: často máme sklon nevyjednávat o nápadech, zájmech atd., ale o pozicích. Ve druhém paragrafu, který je nejdůležitější částí této kapitoly, bude představeno několik metod vyjednávání.

4.1. Problém Vyjednávání je základním prostředkem k dosažení toho, aby pro nás někdo něco udělal. Je to forma komunikace mezi dvěma či více stranami, jejímž účelem je dospět ke shodě mezi zúčastněnými stranami. To předpokládá, že zájmy zúčastněných stran budou rozdílné: pokud neexistují rozdíly, není vyjednávání potřebné. Druhým předpokladem však také je, že zúčastněné strany mají společné zájmy. Pokud neexistují společné zájmy, je pravděpodobnost kladného výsledku předem minimální. Lze proto říci, že úspěšné vyjednávání spočívá v tom, že: • zapojené strany jasně ví, proč a kde se jejich názory liší; • během vyjednávání musí strany chtít hledat společné zájmy. Jestliže jsou tyto dvě podmínky splněny, je dosažení kladného výsledku možné. Dále je třeba, aby metoda použitá při vyjednávání byla účinná a neškodila vztahu mezi zúčastněnými stranami. Výsledek by měl být založen na „přiměřených“ normách, které stojí mimo požadavky a přání jedné ze zapojených stran. S dosaženým výsledkem asi nebudou po ukončení vyjednávání všechny strany stoprocentně spokojeny, přesto budou mít pocit, že s tímto výsledkem mohou žít. Pozitivní výsledek vyjednávání bude vyjádřen rozumnou dohodou, která uspokojí legitimní zájmy obou stran, rozumným způsobem sjednotí protikladné zájmy a počítá se zájmy třetího. Zájmy třetích stran jsou velmi důležité: výsledek vyjednávání, jakkoli jsou s ním zúčastněné strany spokojené, nesmí být na úkor lidí nebo seskupení, které do vyjednávání nebyly přímo zapojeny. Výsledek např. nesmí vést k ilegálním činnostem. Silným trendem je bohužel vyjednávat na základě pozic. Často si myslíme, že začneme-li s „velkým nasazením“, dosáhneme výsledku, který nás musí vždy uspokojit. Skutečně zamýšlený výsledek je totiž často méně extrémní než první nabídka, a proto je v první fázi třeba dělat pouze ústupky z toho, co už přesto přijímáme. Již uvedený obchodník např. ve skutečnosti chce za trs banánů asi 40 Kč, ale požaduje 100 v naději, že dostane 60. Kromě toho, že tato metoda vede k uspokojujícím výsledkům, má podle mnohých i tu výhodu, že protivník je spokojen s ústupky, jež si „vynutil“. Zákazník, kterému na banány zbývá 80 Kč, zjistí, že dokázal 20 Kč usmlouvat, a je připraven zaplatit 60 Kč.



Je zřejmé, že takové metody vyjednávání jsou založeny na principu klamání (v originále: „sypání písku do očí“). I když jsou tyto způsoby jednání přijatelné na trhu v Istanbulu, v organizacích, kde jsou vyjednávané zájmy mnohem významnější, tomu tak není. Vyjednávání se sice vyznačují různými taktikami a metodami, ale jejich cílem nemůže být vzájemné klamání. Tím se pouze naruší vztahy a navíc pravděpodobnost uzavření rozumné dohody bude mnohem menší. Vyjednávání o pozicích je tedy třeba předejít. Metoda, která bude představena v této kapitole, je metoda principiálního vyjednávání. Vyjednávání je totiž účinné pouze tehdy, když se nevede na základě pozic, ale na základě nápadů, zájmů nebo principů. Principiální vyjednávání má čtyři znaky:

1. Oddělovat lidi a problémy. Prudké emoce zabraňují, aby se zúčastněné strany věnovaly společným zájmům nebo aby získaly jasnou představu o vzájemných rozdílech. Přednost si vždy zaslouží objektivní pohled na problém. Musí se jednat o nápady a principy, nikoliv o pocity vůči ostatním. 2. Sous tředit se na zájmy, nikoliv na pozice. Když se příliš držíme pozice, pak naše skutečné přání ocitne v pozadí. Hájíme pozice, které jsou vlastně neuhájitelné nebo nemají s věcí nic společného. Kromě toho snaha o dosažení ústupků, které musíme dělat zas a znovu, zabírá čas a konečný kompromis je pro obě strany často zklamáním. 3. Předtím, než se dojde k rozhodnutí, vytvořit několik možností. Vyjednávání na základě pozic vede k velkému tlaku, který ničí veškerou tvořivost již v zárodku. Daná osoba se na veřejnosti pro tuto pozici vyslovila a bude proto každý ústupek považovat za ztrátu prestiže. Snaží se dojít pouze k jedinému možnému řešení problému. Ten, kdo vyjednává principiálně, si uvědomuje, že existuje více cest, které vedou do Říma. Uvědomí si, že je třeba všechny tyto možnosti důkladně prozkoumat. 4. Uplatňovat objektivní kritéria. Při vyjednávání na základě pozic dochází k vytvoření atmosféry vítězů a poražených. Pokud je s výsledkem spokojena jedna strana, u druhé strany tomu tak často není. U principiálního vyjednávání všechny zapojené strany hledají dobrý výsledek společně. Kvalita výsledku je stanovena co nejobjektivněji, např. názorem odborníka, správními orgány nebo danými hospodářskými normami. Nejdůležitějším pravidlem principiálního vyjednávání tedy zůstává:

Nevyjednávejte o pozicích. 4.2. Metoda Každý vyjednavač má v zásadě dva druhy zájmů: věcný obsah a vztah. Jeden z problémů, které se při vyjednávání často objevují, je, že se zaměňuje věcný zájem za zájem vztahový. Jinými slovy máme příliš často sklon považovat problémy a lidi za součást jednoho, stejného zájmu. Následkem je, že věc a vztah začneme považovat za navzájem protikladné. Zejména, když se vyjednává na základě předem zaujaté pozice, nelze se téměř vyhnout myšlence, že jednoho lze dosáhnout pouze na úkor druhého. Cíle, který byl při vyjednávání stanoven, bude pak dosaženo pouze na úkor vztahu s druhou stranou. Naopak dobrý vztah je možný pouze tehdy, když ve věci uděláme mnoho ústupků. Existuje tedy tendence, že věcný obsah a vztah považujeme za cíle protichůdné. Principiální vyjednavač si však uvědomí, že tomu tak nemusí být vždy. Když jsou obě strany připraveny zhodnotit oba zájmy podle svých vnitřních hodnot, pak jsou schopny spolu vyjít. U principiálního vyjednávání tedy musíme oddělit od sebe problém a člověka.

Lidské problémy Při každém vyjednávání se objevují lidské problémy. Zapojené strany se musí pokusit získat jasnou představu o problémech, které v tomto směru hrají nějakou roli. To znamená vytvořit si představu o názorech, emocích a komunikačních problémech, které jsou při vyjednávání důležité. O těchto třech aspektech lidského problému zde krátce pohovoříme.



1) Názory Problémy, které se při vyjednávání objevují, často nejsou objektivního, ale subjektivního rázu. Často tedy mají málo společného se skutečností, více však s tím, co se odehrává v mysli člověka. Objektivní pravda hraje u úspěšného vyjednávání menší roli, než bychom si mohli myslet. Fakta sice také přispívají k řešení problému, ale je třeba se soustředit i na subjektivní stránku. Důvěřuje jedna strana druhé straně dostatečně? Mají snad obě strany odůvodněný či neodůvodněný strach, že budou „okradeny“? Názory stran jsou často zčásti nebo i zcela „uvařené z vody“ – objektivně nepodložené. Přesto je, pokud chceme, aby vyjednávání proběhlo úspěšně, musíme brát vážně. Cílem je, aby spolu zúčastněné strany zasedly ke společnému jednacímu stolu s efektivnějším, méně podezíravým postojem. Zde platí následující praktické rady:

a) Je třeba vcítit se do role druhého. Zapojené strany hodnotí hlavní vyjednávaný problém různě. Je proto důležité, aby věděly, jak se na problém druhá strana dívá. Zde nestačí vědět, že jedna strana vidí věci jinak, ale také proč a v jakém směru je vidí jinak.

b) Vzájemné podezírání je špatný rádce. Podezírání ve skutečnosti není nic jiného než pesimismus nad tím, co může nabídnout druhá strana. V minulé kapitole jsme o tom již podrobně mluvili: vše, co může nabídnout druhá strana, je považováno za nedobré. Tím ztrácíme z očí i pozitivní prvky, které druhá strana přináší. Dobří vyjednavači jsou optimističtí a mají zvláštní smysl nebo „anténu“, pomocí které mohou zachytit pozitivní prvky toho, co vysloví druhá strana.

c) Pro vzájemné výčitky není mís to. Atmosféra, ve které se vyjednává, nebude zdravá, když se strany budou nejprve navzájem napadat obviněními, že se v minulosti např. chovaly pohrdavě. Nemá cenu vyčítat druhé firmě, že jsme nedodrželi smlouvu. Naopak je smysluplné říci, že vznikly problémy s dodávkou určitého výrobku, které je třeba vyřešit a specifikovat, kde je nezbytná pomoc druhé firmy.

d) Každá strana musí dos tat prostor k vyjádření vlastního názoru. Jestliže si strany dají příležitost objasnit vlastní názory na problém čestně, tzn., aniž by si předem navzájem něco vyčítaly nebo kladly obviňující otázky, může to vést vzájemnému pochopení. Navíc to druhé straně nabízí možnost jednat navzdory názorům, které protivník o této druhé straně má. Tímto způsobem prolomil egyptský prezident Sadat při návštěvě Izraele v roce 1977 negativní představu, kterou mělo mnoho Izraelců vůči arabským zemím. Předpoklad Izraelců, že každý arabský politik je nespolehlivý a chtivý války, se díky této návštěvě ukázal jako nesprávný.

e) Strany si uvědomují, že výsledek vyjednávání je dílem všech zúčastněných. Důležité je, aby každá strana byla do realizace konečného výsledku skutečně zapojena. Když jedna strana vymyslí nějaké řešení, aniž se s ním seznámila druhá strana, pak tato strana nebude příliš ochotna s ním souhlasit, i když bude řešení docela dobré, často jenom proto, že ho při krátké prezentaci prostě plně nepochopí. Obecně si všechny strany přejí, aby do počátku k výsledku vyjednávání mohly podstatně přispět. Pokud se tak nestane, je velmi pravděpodobné, že uražená strana bude pokrok při vyjednávání sabotovat nebo se bude zdráhat pracovat na uskutečnění výsledku, čímž dojde pouze k plýtvání energií.

f) Strana bere v úvahu normy chování os tatních stran. Výsledek vyjednávání musí být vždy formulován tak, aby žádná ze stran neztratila svou tvář. Konečný výsledek nesmí dát podnět k myšlence, že se jedna ze zúčastněných stran musela příliš podrobit.

2) Emoce Emoce jsou při vyjednávání vždy důležité. Mohou souviset se vzájemnými osobními vztahy i s předmětem diskuse. I zde platí několik rad:

a) Signalizovat a chápat emoce své vlastní i druhé strany. Velmi důležitou roli hrají při vyjednávání očekávání, naděje, strach, nedůvěra, intriky, sympatie a antipatie. Na vyjednávání mohou mít i velmi negativní vliv. To se stává zejména, když emoce začnou hrát rozhodující roli.



Jak se ukáže v následujícím bodě, nemá smysl je potlačovat v zárodku, protože potom se v pozdější fázi stejně znovu objeví. Je lépe zhodnotit jejich vnitřní hodnoty a umístit je do správné perspektivy. Tak lze zabránit přehnaným reakcím lidí na sebe navzájem, když např. vyjednávání dlouhou dobu nedosáhne pokroku.

b) Emocím se nevyhýbat, zapojit je do jednání a uznat je za legitimní. Když lidé nemohou emoce vyjádřit, pak je potlačují. To je odvádí od problému diskuse a za určitých podmínek to může vést k ještě prudšímu výbuchu. Když lidé mají pocit, že jsou jejich emoce akceptovány, pak budou mít spíše zájem na tom, aby je vrátili do správných proporcí a sami se soustředili na problém.

c) Navzájem si dát možnos t se odreagovat. Lidé mají potřebu nechat svým emocím volný průběh. Proto je dobré si tuto možnost navzájem skutečně nabídnout, a nikoliv ihned rozzuřeně nebo rozhořčeně reagovat. Důležitým pravidlem úspěšného vyjednávání je: bojujte v jednu chvíli jen s jednou dračí hlavou, řešte v jednu chvíli jen jeden problém – ať lidský nebo věcný. Když bude toto pravidlo zapomenuto, začnou hrát emoce hlavní roli, stanou se totiž určitou formou sebeobrany. Pomocí ostrých výpadů, nepřiměřených obvinění apod. lidé často chtějí dát své skupině pouze znamení, jak intenzivně hájí její zájmy. Vyjednavač odborů někdy na tiskové konferenci říká, že dal zaměstnavatelům nůž na krk, ale za zavřenými dveřmi často vše probíhá mnohem klidněji.

d) Uvědomit si význam symbolických ges t. Malá gesta, jako omluva, vyjádření pochopení nebo společný oběd mohou zjitřené nálady s relativně malým úsilím zklidnit.

3) Komunikace O komunikaci a problémech s ní spojených byly již napsány tlusté knihy. Zde se budeme věnovat pouze třem problémům, které se při vyjednávání objevují. Prvním problémem je, že spolu lidé nemluví, nebo i když spolu mluví, nerozumí si. Vyjednávání se pak často zvrhne v předs tíraný rozhovor. Následkem je, že se vyjednávání dostane do slepé uličky. Člověk často hledá co nejvíce přívrženců, aby o vlastní pravdě přesvědčil především sebe nebo lidi stojící mimo problém, nebo se snaží druhému co nejvíce škodit. Následkem takových komunikačních problémů může být prudký konflikt. Za druhé se pravidelně stává, že zúčastněné strany nevěnují pozornos t sobě navzájem, nýbrž své skupině nebo vlastním zájmům. To opět vede k tomu, že se místo vzájemného naslouchání už zabývají formulováním protiargumentů. To může vést k velkému odporu druhé strany. Třetí věcí jsou pak častá jednoduchá nedorozumění: co jeden říká, si druhý špatně vyloží. Zúčastněné strany často mluví různými jazyky. Nedorozumění, která toho mohou být následkem, jsou pak nezřídka považována za tragédii. Většinou to vůbec není třeba: odborový vyjednavač se např. pouze snaží dosažený výsledek „prodat“ své skupině, když říká, že „vykořisťovatelé tentokrát prohráli“. Existují různé možnosti, jak zmenšit pravděpodobnost komunikačních nedorozumění:

a) aktivně naslouchat Ve třetím modulu se ukázalo, že základem každé sociální dovednosti je aktivní naslouchání. Jestliže lze toto tvrzení někde uplatnit, pak je to především u vyjednávání (v této souvislosti doporučujeme ještě jednou pročíst I. kapitolu 3. modulu).

b) používat jasný jazyk Ten, kdo používá principiální vyjednávání, si uvědomuje, že u jednacího stolu nemluví pro tisk nebo pro svou skupinu. Jedná se o to objasnit problémy ostatním. Používat jazyka, který druhou stranu odvádí od tématu, je neúčinné. Je třeba se vyhnout pobuřujícím slovům nebo nepochopitelnému žargonu. V této souvislosti se skutečně doporučuje omezit počet účastníků. Je rovněž důležité, aby vyslovené jasně navazovalo na cíl, který se od vyjednávání očekává. Každý výrok musí sloužit určitému cíli. Komunikace, která není zaměřena na žádný cíl, povede pouze k opětné iritaci. Opakují-li se nedorozumění (hlavně ale nejen při vyjednávání v cizím jazyce), vyplatí se investovat chvíli času do sjednocení terminologie a definování společného pojetí základních pojmů.



c) mluvit o sobě, nikoli o os tatních Když druhé straně předhodíme, že nedodržela domluvu, vzbudí to bezpochyby mnohem více zlé krve, než kdybychom řekli: „Cítíme se zklamáni.“ (myšleno: nechali jste nás v tom). Pomocí této jednoduché taktiky lze zabránit vytvoření přepjaté atmosféry, která by vedla pouze k vážným nedorozuměním. K prvnímu pravidlu, jež jsme uvedli v předchozím paragrafu (nevyjednávejte nikdy o pozicích), lze tedy přidat druhé:

Oddělujte lidi a problém. Základní myšlenkou tohoto pravidla je, že je třeba se pokusit vytvořit dobrý vztah s druhou stranou. Snaha o dobré porozumění je výchozím postojem každého úspěšného vyjednavače. Musí si tedy všímat lidských problémů, které se při vyjednávání objevují. Tyto problémy byly vysvětleny na základě tří aspektů: • různé názory; • vypjaté emoce; • neefektivní komunikace.

Zájmy Rozdíl mezi zájmy a pozicemi lze vysvětlit na jednoduchém příkladu. Když se dva lidé hádají o to, zda otevřít či zavřít okno, je to neshoda v pozicích; když jeden říká, že potřebuje čerstvý vzduch, a druhý, že se bojí průvanu, jedná se o zájmy. Principiální vyjednavač ví, že problém je definován zájmy, nikoliv pozicemi. Když mluvíme o protichůdných pozicích a nehledáme za nimi schované zájmy, je obtížné najít rozumné řešení. Jakmile jsou odhaleny zájmy, ukáže se, že za těmito pozicemi se skrývají nejen protichůdné, ale i společné zájmy. Je proto důležité, aby strany uměly jasně formulovat a dát najevo zájmy, které při vyjednávání hrají roli. Lze uplatnit několik pravidel:

1. Principiální vyjednavač se ptá „proč“. Zaujímáme určité pozice, protože máme určité zájmy. Tyto zájmy jsou pohnutkou k zaujetí těchto pozic. Stále je třeba se pokoušet tyto pohnutky odkrýt. Je třeba přijít na to, jaká přání druhá strana skutečně má. 2. Zřídka hraje roli pouze jeden zájem; většinou hraje roli několik zájmů najednou. To neplatí pouze pro strany samotné, ale také pro jednotlivce v obou stranách. Izraelský prezident Benin měl na zřeteli nejen bezpečnost Izraele, ale i skutečnost, že mu dohoda s Egyptem přinese vítězství ve volbách. 3. Nejsilnější zájmy vždy souvisí se základními lidskými potřebami. Těmito základními potřebami jsou mj. bezpečí, finanční zajištění, pocit, že někam patříme, uznání a vliv na vlastní život. U mnoha vyjednávání se dělá chyba, že se vychází z toho, že jediným zájmem, který hraje roli, jsou peníze. Někdy hrají důležitější roli potřeby jiného druhu. Lze si představit např. potřebu, aby s námi bylo jednáno čestně a s respektem. Když tyto potřeby nebudou rozpoznány, je obtížné dovést vyjednávání do úspěšného konce. Přirozeně si i samy strany musí ujasnit, jaké jsou jejich zájmy. I zde platí různá pravidla: 1. Jasně popsat vlastní zájmy. Je zřejmé, že vlastní zájmy je třeba účinně uvést do diskuse. Jinak se stanou pouze podnětem k nedorozuměním. Je však třeba si uvědomit, že i druhé straně musíme umožnit, aby vyjasnila své zájmy. Nemá žádný smysl se zabývat pouze svými zájmy. I zájmy druhé strany jsou součástí problému. 2. Nejpr ve je třeba formulovat problém; tepr ve poté lze přijít s možnými odpověďmi. Druhá strana bude mít mnohé nejasnosti, když první strana během vyjednávání představí nejdříve vlastní řešení a teprve potom popíše problém. Na uvedená řešení pak bude reagovat vymýšlením různých protiargumentů. V tomto případě se strany jenom odchýlí od podstaty problému. 3. Účastnit se tvoření toho, co se má s tát, místo reagovat na to, co se s talo (zaujímat proaktivní, nikoli reaktivní postoj).



Vyjednávání nebudou účinná, když strany budou reagovat výlučně na to, co udělal nebo řekl druhý. Tyto snahy je lépe potlačit a zaměřit se na to, čeho je třeba společně dosáhnout v budoucnosti. Případným zájmům posloužíme lépe, když se zaměříme na budoucnost místo na minulost. Když se tak nestane, dostane se vyjednávání do situace, kdy si strany budou navzájem neustále něco vyčítat.

4. Jasně vědět, jaké jsou vlas tní zájmy, a i zde být flexibilní. Již v prvním bodě jsme poukázali na význam jasných a podložených formulací vlastních zájmů. To však neznamená, že druhé straně musíme dát najevo, že ve vlastní vizi nemáme žádný manévrovací prostor. Dokonce naopak - vždy je třeba být otevřen novým návrhům. Musíme si uvědomit, že často existuje více možností, které vycházejí vstříc zájmům vlastní strany. 5. Být tvrdý vůči problému; být přís tupný vůči člověku. Je sice nerozumné soustředit se na pozice, neznamená to však, že nemusíme být tvrdí v prosazování vlastních zájmů. Vyjednavači by měli do zájmů investovat maximum své energie – čímž se často také zbaví agrese. Když agresi zaměří na osobu protivníka, pak bude jednání samo od sebe probíhat neefektivně. Dva vyjednavači, kteří se tvrdě zasazují o své zájmy, aniž by svou agresi zaměřovali na druhého, navíc navzájem stimulují vlastní tvořivé schopnosti, které vedou k vymýšlení řešení a tak slouží zájmům druhého. Vzájemnému porozumění jen prospěje, když se strany navzájem podporují. Krátce, principiální vyjednavač umí najít rovnováhu mezi agresí a podporou. Nyní lze formulovat třetí pravidlo, jež je klíčové pro principiální vyjednávání:

Svou pozornost zaměřte především na zájmy, nikoliv na pozice.

Trocha tvrdosti nebo agrese může být na místě, pokud budeme dbát na to, aby to nebylo na úkor vzájemného porozumění. Zásadním bodem je a zůstane, aby se obě strany v hledání nejlepšího řešení navzájem co nejvíce podporovaly.

Společný zájem Stejně jako u rozhodování (srov. 2. modul) má i při vyjednávání velký význam tvoření co největšího počtu řešení. V jistém smyslu lze dokonce říci, že vyjednávání je metodou rozhodování. Existují čtyři důležité překážky, které brání vytvoření velkého počtu řešení. První je snaha ukvapeně posuzovat. To se stává, když např. jedna ze stran zaujme přehnaně kritické stanovisko, které způsobí, že se pozornost ihned zaměří na stinné stránky daného nového nápadu. To může dále vést ke strachu vymýšlet nové tvořivé možnosti. Účastník vyjednávání také může mít strach, že vydá důležité informace, což oslabí jeho vyjednávací pozici. Toto nebezpečí je zvláště velké, když vztah mezi zúčastněnými stranami není dobrý. Druhou překážkou je, že strany mají při vyjednávání často sklon hledat pouze jednu odpověď. To vyplývá z bezdůvodného strachu, že navržení různých alternativních možností diskusi pouze zamlží nebo zpomalí. Příliš často si myslíme, že vytváření alternativ diskusi pouze odvede od skutečného jádra věci. Třetí překážkou je často se vyskytující nedorozumění, že co je nevýhodné pro jednu stranu, je výhodné pro druhou stranu. Přitom se předpokládá, že existuje peevně dané množství kvality, které je konečným řešením rozděleno mezi jednotlivé strany. Co požaduje jedna strana, je na úkor požadavku druhé strany. Avšak nehledě na skutečnost, že kvalita se nedá vyjádřit v množství, je obvykle třeba vymyslet řešení, která jsou výhodná pro obě strany. Myšlenka, že věc výhodná pro jednu stranu musí být nevýhodná pro druhou, vede pouze k vytvoření atmosféry vítězů a poražených, což je neefektivní. Efektivní vyjednávači umí vytvořit dostatek prostoru pro vítězství obou stran – „win-win strategy“. S tím souvisí čtvrtá překážka: jedna ze stran si příliš přivlas tňuje problém, který nakonec musí vyřešit společně s druhou stranou. Má sklon si myslet, že problém je především její „vlastní“ a zapomíná, že i druhá strana se tímto problémem zabývá. Jestliže chce strana dosáhnout dohody, musí se vžít i do problémů druhé strany.



Z těchto čtyř překážek tvořivosti při vyjednávání lze více méně logicky odvodit, jak lze získat potřebnou tvořivost. Pro tvořivý způsob generace nápadů existují čtyři podmínky: • vymýšlení možností je třeba oddělit od jejich hodnocení; • je třeba hledat více alternativ, než vyplynulo z diskuse; • je třeba hledat vzájemné výhody ; • je třeba vymyslet způsoby, jak zjednodušit rozhodování druhé strany. Těmto čtyřem možnostem se budeme nyní věnovat.

Ad 1) Oddělte vymýšlení od rozhodování. Protože předčasné hodnocení je překážkou tvořivé představivosti, je třeba tyto dvě věci od sebe přesně oddělit. Nejznámější metodou je „brains torming“. Již jsme se mu věnovali ve druhém modulu (srov. 2. modul, II. kapitola, § 4). Většinou se doporučuje organizovat brainstormingová setkání pouze ve vlastní straně. Je tak totiž jednodušší dodržovat pravidlo, že nemá docházet k ukvapené kritice. Navíc je menší i strach, že dojde k prozrazení důvěrných informací. Přesto mají brainstormingová setkání s druhými stranami určité výhody. Pokud dokážeme odstranit uvedené překážky, může společné brainstormingové setkání přinést nápady, jež berou ohled na zájmy všech stran. Efektivní brainstormingová setkání mohou navíc vést k vytvoření lepší atmosféry a k lepšímu porozumění.

Ad 2) Je třeba hledat více alternativ Není správné začít hledat nejlepší řešení již v raném stadiu vyjednávání. Teprve poté, co vzniklo množství nápadů a podrobně se o nich diskutovalo, lze začít hledat nejlepší řešení. Jaké metody pro zvýšení počtu možností mají obě strany k dispozici? Za prvé lze stále přecházet mezi specifickou a obecnou formulací problému. To by mohlo vypadat asi takto: 1. Nejprve se zamyslíme nad specifickým problémem, tzn. konkrétní a faktickou situací, jež je neuspokojivá. 2. Poté se pokusíme podat popisnou analýzu tohoto problému v jeho obecných rysech. Přitom uděláme diagnózu dané situace, rozdělíme problém do několika kategorií a vymyslíme několik možných příčin. 3. Následně budeme v obecné rovině hledat několik možných řešení problému. 4. Nakonec uvedeme několik specifických pravidel a konkrétních návrhů jak přejít k akci. Za druhé se doporučuje podívat se na problém očima různých odborníků. Lepší představu o problému často získáme, když se na něj podíváme z různých perspektiv. Za třetí se nemusíme obávat přijít i se špatnými řešeními. Neuspokojivá řešení mohou být užitečná, protože mohou obsahovat náznaky toho, jak co udělat. Pomocí špatných řešení získáme představu o tom, jakým směrem musíme dále hledat. Za čtvrté se můžeme pokusit zmenšit „rozsah“ problému. Když zúčastněné strany neví jak situaci řešit, stojí za to rozdělit problém na menší dílčí problémy. Řešení těchto problémů je pro obě strany často jednodušší než řešení celého obecnějšího problému.

Ad 3) Hledejte vzájemné výhody. Zásadní věcí je pokusit se najít společný zájem. Problémem je, že v některých případech se názory stran liší tak, že je velmi těžké společný zájem najít. Přesto je třeba se o to pokusit. Jasně formulovaný společný zájem zvyšuje připravenost stran ke společnému hledání řešení problému. Vyjednávání se bude méně vyznačovat různými politickými hrami a bude probíhat v přátelštějším duchu. Je přitom důležité, aby společný zájem byl přeformulován ve společný cíl. Příklady společných zájmů jsou: klid mezi zaměstnavateli a pracovníky, který si obě strany přejí, politická stabilita, kterou si přejí např. Egypt a Izrael, spokojenost zákazníka, která vede k dobré reklamě pro prodejce atd. Společný zájem ostatně neznamená, že zájem obou stran je tentýž. Je jasné, že prodejce a jeho zákazník



nemají tytéž zájmy. Jeden chce udělat zisk, druhý chce dobrý výrobek. Existují však zájmy, které mohou být určitým způsobem sjednoceny. V případě prodejce je to zřejmé: prodejce ví, že zvýší pravděpodobnost zisku, když zákazníkovi nabídne požadovanou kvalitu. Stejně tak nelze mluvit o stejných názorech nebo stanoviscích. Rozdíly v názorech však musí být sjednotitelné. To může být případ dvou lidí, kteří vyjednávají o prodeji akcií: jeden chce svoje akcie prodat, protože si myslí, že kurs klesne, zatímco druhý si myslí, že kurs stoupne, a to je důvodem, proč chce akcie koupit.

Ad 4) Usnadněte druhé straně rozhodování. Vyjednávání mají malou perspektivu, pokud se zaměřujeme na velkou skupinu místo na jednu nebo dvě osoby. Když např. vyjednáváme s „Univerzitou Karlovou“, musíme se výslovně zaměřit na jednu osobu, která vyjednává jménem univerzity. Přitom je důležité, abychom hledali náznaky, výroky nebo prohlášení, které druhá strana v podobné situaci v minulosti udělala. Na těchto precedentech lze velmi dobře založit nový návrh, což oprávněně zvýší pocit důvěry druhé strany. Dáme tak najevo, že jsme objektivní a druhou stranou respektujeme. Posledním doporučením je, abyste se snažili vžít do stanoviska druhé strany. Příkladem může být zvažování kritiky, kterou sklidí druhá strana, když bude souhlasit s navrženým řešením, a možnost, jak lze takové kritice bránit. Když dáme druhé straně najevo, že s těmito možnostmi počítáme, tak se utvrdí i její pocit společného a čestného hledání řešení. Čtvrtým pravidlem principiálního vyjednávání je tedy:

Hledejte řešení, která jsou v zájmu obou stran. Přitom obě strany mohou mít stejné zájmy, aniž by si toho byly od počátku vědomy. Nemusí tomu tak ale být vždy. Dokonce naopak - většinou zájmy nejsou tytéž. Důležité je, abychom je uměli formulovat tak, aby spolu byly určitým způsobem sjednoceny. Hledání společného zájmu neznamená, že chceme odstranit vzájemné rozdíly, ale že se pokoušíme najít řešení, které oběma stranám umožňuje najít v něm i své (i když ne vždy rozdílné) zájmy.

Objektivní kritéria Při vyjednávání, které probíhá na základě pozic, se mluví o tom, co chceme či nechceme akceptovat. Přitom se většinou jedná o to, čí síla vůle je větší. Je ovšem lépe vyjednávat na principu, který je nezávislý na vůli obou stran. Jinými slovy musíme vyjednávat na základě co nejobjektivnějších kritérií. Může nám to objasnit příklad. Když si chce někdo nechat postavit dům, může dojít k neshodám se stavitelem o tom, jak pevné mají být základy. Stavitel např. navrhuje, aby základy byly 60 cm, zatímco zadavatel chce 150 cm. Názory lze sjednotit, když obě strany prozkoumají platné normy, když se podívají na jiné domy v okolí, na možnosti zemětřesení atd. Taková objektivní kritéria nejsou závislá na vůli zúčastněných stran. Navíc jsou spravedlivá a většinou vyzkoušená v praxi. Důležitými objektivními kritérii jsou: tržní cena, vědecké normy, normy průmyslového odvětví, rovnoprávnost, příklady z minulosti atd. Jakmile jsou stanovena objektivní kritéria, je třeba postupovat následovně:

1) Přeměňte spornou otázku ve společné hledání objektivních kritérií. Prodejce domu požaduje vysokou cenu, kupec nízkou. Měli by tedy společně hledat cenu, která je pro obě strany přiměřená. Nedorozuměním lze předejít, když se kupec např. zeptá prodejce, jak k požadované ceně došel. Pokouší se tak zjistit pohnutky související s pozicí, kterou prodejce zaujal. Vychází prodejce z ceny srovnatelných domů v okolí? Nechává se vést rozmary trhu? Myslí si, že se stavbou domu bylo spojeno mnoho zvláštních prací? Pomocí těchto otázek získá kupec lepší představu o tom, proč prodejce chce určitý obnos.



2) Používejte racionální argumenty a buďte přístupný argumentům druhé s trany. Řešení problému většinou nebude nalezeno na základě jednoho kritéria, které stanoví jedna ze stran. Objektivnost norem musí uznat obě strany. Když se to nepodaří ihned, lze se ještě pokusit najít osobu zvenku, která vyhovuje oběma stranám a posoudí normy obou stran co do jejich objektivity. Důležité je, abyste normy, které chce použít, dokázali racionálně zdůvodnit. Zároveň je třeba brát vážně argumenty druhé strany. Často se vyskytující chybou při vyjednávání je, že se obě strany již předem zaplavují různými podmínkami, aniž by řekly proč nebo aniž by se pokusily pochopit přání druhé strany. 3) Nikdy neustupujte nátlaku. Když se druhá strana pokusí svá kritéria vynutit, je třeba ji vyzvat, aby je obhájila. Jejímu přání se lze podřídit teprve tehdy, když je obhájí přesvědčivými důvody. Když však strana nechce ustoupit a nechce udat žádný přesvědčivý důvod pro svou pozici, pak už nelze rozumně vyjednávat. Pak lze od jednání odstoupit a pokusit se najít prostředníka, který může druhou stranu pohnout k rozumnějšímu stanovisku. Ke čtyřem výše jmenovaným pravidlům principiálního vyjednávání lze připojit páté:

Vždy uplatňujte objektivní kritéria. Bez vzájemného přijetí objektivních kritérií je vyjednávání odsouzeno k zániku. Vytvořit objektivní kritéria, která by byla alespoň akceptována, to je společný základ, na kterém lze dále stavět funkční taktiku. Tím, že uznáte objektivní kritéria, mluvíte jazykem, kterému rozumí obě strany. Tímto konstatováním uzavíráme diskusi o metodě, která se používá při principiálním vyjednávání. Tato metoda je - krátce shrnuto - charakterizována čtyřmi pravidly: • • • •

Oddělovat lidi a problém. Zaměřovat se na zájmy, nikoliv na pozice. Hledat řešení, jež jsou v zájmu obou zúčastněných stran. Uplatňovat objektivní kritéria.

Ani dodržení těchto pravidel však nezaručuje vždy hladký průběh vyjednávání. Předpokládá se totiž, že zúčastněné strany mají téměř stejnou moc, že jednají čestně a že nepoužívají nekalé taktiky. Tyto podmínky však v praxi nejsou vždy splněny. Proto je potřebné se věnovat i těmto problémům. Ty jsou tématem třetího a posledního paragrafu této kapitoly.

Zvláštní problémy Principiální vyjednavač musí počítat se třemi zvláštními problémy, na které může během vyjednávání narazit: 1. Obě strany nemají stejnou moc, čímž je možnost vyjednávání na základě rovnosti velmi malá. 2. Jedna nebo více ze zúčastněných stran nestojí o úspěšný výsledek a vyjednávání sabotuje. 3. Strany používají různé nečisté taktiky nebo, jednoduše řešeno, „špinavé triky“.

4.3. Techniky jednání Průměrný manažer věnuje velkou část své pracovní doby jednání. Některé zdroje uvádějí, že vrcholový západní manažer tráví na schůzích až 70 % své pracovní doby. Nelze předpokládat, že by situace v České republice byla jiná. I zde jsou schůze velmi důležitým prostředkem k vyřízení určitých věcí. Jestliže jsou schůze efektivní, má organizace v rukou osvědčený prostředek rozhodování, výměny důležitých informací a motivování lidí. Efektivní schůze mají velmi pozitivní účinky na činnost organizace: jejich zásluhou se zvyšuje kvalita rozhodnutí, zainteresované osoby se cítí těmito rozhodnutími zavázány a vzniká „týmový



duch“ („teamspirit“), který může být velmi užitečný i v budoucnosti. Efektivní schůze mohou kromě toho přispět k naplnění osobních cílů účastníků. Na efektivních schůzích mohou lidé ukázat, jaké znalosti a dovednosti mají. Tak dělají reklamu sami sobě, a to může kladně ovlivnit např. možnosti rozvoje jejich kariéry. Důležitou roli hraje kultura organizace. V některých organizacích se na otevřený a osobní přenos informaci klade větší důraz než v organizacích jiných. Cíle schůze jsou tedy u NNO nejčastější např. při: • • • • • •

Prvním návrhu nového projektu Seznámení se s novým podpořeným projektem, rozdělení rolí Rozdělení rolí při důležité akci, tzv. operativní porada Vyhodnocení akce, aktivity Strategické plánování organizace Evaluaci strategického plánu

Nezapomeňte, že z každé porady by měl být zpracován zápis s rozdělením úkolů pro jednotlivé pracovníky.

Rozhodování K rozhodnutí na schůzi, poradě můžeme dojít především dvěma způsoby: pomocí hlasování nebo budováním konsenzu. Je důležité, aby si předsedající uvědomil, jaké pozitivní a negativní následky s sebou obě metody přinášejí. K hlasování se často uchylujeme, jestliže je rozhodnutí velmi důležité a jestliže se zdá, že se skupina nemůže úplně dohodnout. Velkou výhodou hlasování je naše jistota, že schůze skutečně povede k určitému rozhodnutí. Velkou nevýhodou však je, že po hlasování budeme vyžadovat zapojení i těch, kteří s rozhodnutím nesouhlasí. Snaha o konsenzus je proto efektivnější rozhodovací metodou. Velkou výhodou rozhodnutí, ke kterému dojdeme na základě konsenzu, je, že to pravděpodobně bude rozhodnutí kvalitnější, protože při jeho tvoření jsou vyslechnuta všechna stanoviska a každý člen týmu je přirozenou cestou zapojen do konečného řešení. To je důležité především, jsou-li členové týmu sami odpovědní za realizaci rozhodnutí. I když se někdo nemůže řešení zcela podřídit, bude ho pravděpodobně podporovat, pokud bude mít pocit, že byl během schůze dostatečně vyslyšen. Postup budování konsensu má některé nevýhody. Za prvé není vždy jednoduché konsenzu dosáhnout a za druhé to stojí více času než hlasování. Máme-li mluvit o konsenzu, musí se během schůze prodiskutovat všechna stanoviska. POZOR – při konsenzu musí souhlasit s návrhem opravdu všichni účastníci.

. Týmy a vedení týmu

Úvod V tomto modulu jsme doposud mluvili o interpersonálních dovednostech, které můžeme použít v individuálních interakcích. Takový postup má tu výhodu, že pak lze interpersonální dovednosti, jako je naslouchání a zpětná vazba, interpretovat a uplatnit jasně a jednoduše. Nevýhodou však je, že taková situace není zcela v souladu se skutečností. Individuální interakce se v manažerských funkcích sice objevují často, jistě však nejsou jediným druhem situací, ve kterých se manažer na pracovišti ocitá. Manažeři a vedoucí ve skutečnosti často pracují a komunikují s více než s jednou osobou současně. V této souvislosti si můžeme připomenout pracovní týmy, týmy pro řízení jakosti nebo ochrany životního prostředí, projektové týmy a podobně. Je proto důležité seznámit se i s těmi interpersonálními dovednostmi, které lze uplatnit v rámci týmu. Budeme se zde zabývat zejména otázkou, jak týmy a skupiny pracují, ale také jak je nejlépe vést. Středem pozornosti budou nyní obecné rysy týmu, ve druhém modulu to pak jsou specifické dovednosti, které jsou pro efektivní práci týmů nezbytné. V této kapitole se budeme věnovat týmům, jejich rozvoji a vedení.



5.1. Týmy a jejich vývojová stadia Týmy jsou skupiny dvou a více osob, které spolupracují, aby dosáhly společného cíle. Co je však skupina? Existuje jich nekonečné množství. Máme formální skupiny (např. pracovní skupiny, projektové týmy, vedení atd.) a neformální skupiny (např. party, schůze a diskuse, skupiny v hospodě, na večírku atd.). Některé skupiny jsou stálé, jiné pouze dočasné. Některé skupiny jsou svými členy oblíbeny, jiné jsou naopak považovány za plýtvání časem. Skupiny mohou blokovat nebo naopak podporovat vznik výborných nápadů. Odborníci zabývající se organizacemi museli vynaložit skutečně velké úsilí, aby o skupinách/týmech mohli uvést něco obecně platného. Navzdory faktu, že každý tým je jedinečný, jsou odborníci toho názoru, že všechny týmy procházejí stejnými fázemi, kdy se z nesouvislé skupiny jednotlivců stává dobře fungující jednotka. Jestliže chce dobrý vedoucí týmu vědět, jak tým pracuje, měl by znát fáze a stadia jeho vývoje. Navzdory jedinečnosti týmu a jeho schopnosti měnit se existuje několik „dynamických“ faktorů, které charakterizují každý tým a ovlivňují jeho motivaci, vývoj, rozhodování, produktivitu, vzájemné porozumění atd. Efektivní vedoucí týmu musí být schopen tyto faktory rozpoznat. Předpokladem je nejen to, že jako každý jiný člen týmu správně naslouchá a diskutuje, ale také že se dokáže postavit mimo tým, aby pozoroval, co se děje a v jaké vývojové fázi se tým nachází. Dobrý vedoucí týmu musí být jeho členem a současně objektivním pozorovatelem. Při pozorování týmu je třeba rozlišit, jaký je úkol týmu a jaký je způsob jeho práce. Ve skutečnosti se zde jedná o rozlišení obsahu a procesu. Obsah se týká toho, o čem se v týmu mluví, nebo jemu zadaných činností. Proces znamená, jak si tým zorganizoval vzájemnou komunikaci nebo interpersonální činnosti. Bohužel většina týmů věnuje pozornost téměř výhradně úkolům. Členové týmu mluví o tom, čeho dosáhli nebo nedosáhli, o přijatých rozhodnutích, o tom, co bude kdo dělat, a o tom, co je třeba udělat v blízké budoucnosti. Přesto doporučujeme nezabývat se pouze otázkou „co“, ale také otázkou „jak“. Řečeno konkrétně: • jak spolu členové týmu vzájemně komunikovali?; • jak vedoucí tým vedl?; • jaký vládl názor na danou schůzku či rozhodnutí?; • jak se vlastně docházelo k rozhodnutím?; • jak se řešily konflikty v týmu?; • jaké normy nebo pravidla doposud určovaly pracovní postup týmu? • je potřeba pravidla měnit? atd. Pomocí pečlivého pozorování obsahu a procesu může vedoucí určit, v jakém stadiu se tým nachází, a tím také najít prostředky vedoucí ke značnému zvýšení efektivnosti týmu. Nyní se budeme věnovat různým vývojovým stadiím týmu.

Vývojová stadia týmu Můžeme rozlišit 5 vývojových stadií:

1. Fáze orientace 2. Fáze nespokojenosti 3. Fáze řešení = ALTERNATIVY 4. Produkční fáze 5. Konečná fáze Každá fáze naznačuje změnu ve stupni rozvoje členů týmu, a tedy i potřeb týmu. Je důležité, aby o tom měl vedoucí týmu dobrou představu. Není to však jednoduché, protože tyto fáze od sebe nelze snadno oddělit. Ve skutečnosti se mnohé fáze překrývají v tom smyslu, že jedna postupně přechází v druhou. Ne všichni členové týmu se rozvíjejí stejně rychle. Kromě toho se některé rysy určité fáze objevují i ve fázi jiné. Nespokojenost se tedy nemusí objevit pouze ve druhé fázi vývoje týmu. Lze si představit, že se u někoho objeví i ve fázi konečné. Vedoucí tedy nemusí jednotlivé vývojové fáze svého týmu vždy jasně rozeznat. Je



důležité, aby byl schopen vypozorovat a pojmenovat nejdůležitější nebo nejčas tější chování členů týmu. Tak může určit, v jaké vývojové fázi se tým nachází. A jestliže dobře vyhodnotí vývojové stadium týmu, může tuto informaci použít ke zvolení určitého stylu vedení. Situace s rozvojem týmu je podobná jako u rozvoje jednotlivých pracovníků (srov. 1. modul, III. kapitola).

1. Fáze orientace: nízký s tupeň rozvoje Členové týmu: • jsou v této fázi ještě více nebo méně nadšeni; • mají obecně pozitivní očekávání o výsledku toho, co je pro ně ještě stále experimentem; • vykazují určité znepokojení nebo rozrušení nad otázkou, proč jsou součástí týmu, co to pro ně samotné znamená, co budou dělat, co bude dělat vedoucí týmu atd.; • mají určité starosti o to, kdo a především jací jsou ostatní členové týmu; • jsou závislí na vedoucím. Práce týmu se vyznačuje: • relativně malou pozorností věnovanou plnění úkolů; • tím, že se většina energie věnuje stanovení cílů a úkolů a tomu, jak tyto cíle nejlépe naplnit a jakých dovedností je k tomu třeba. Délka této fáze velmi závisí na jasném stanovení cílů nebo na přístupu k plnění úkolu. Jestliže jsou úkoly jasně popsány, trvá fáze orientace pouze krátce. Může to být 5 % až 10 % celkové doby existence týmu. Nemusí tomu však být vždy: jestliže jsou cíle a úkoly obzvláště složité, může orientační fáze zahrnovat 30 % a dokonce až 60 % celkové doby existence týmu.

2. Fáze nespokojenosti: nízký až střední stupeň rozvoje Členové týmu: • pociťují (propastný) nesoulad mezi svými počátečními nadějemi a očekáváním a skutečností, se kterou jsou konfrontováni; • jsou nespokojeni se svou závislostí na vedoucím; • mají často pocit frustrace a zlosti nad svými úkoly a cíli; • mohou se stavět negativně vůči ostatním členům týmu nebo vedoucímu; • mají občas pocit neznalosti, bezmoci nebo zmatku. Plnění úkolů v týmu: • může být často narušováno negativními pocity; • často odráží pouze pomalu se zlepšující výsledky a dovednosti. Nízká morálka a nízké nasazení v této době lze přičíst propasti mezi počátečním očekáváním a tím, jak členové týmu vidí skutečnou situaci. U týmů se složitými cíli a úkoly nastává tato fáze většinou později než u týmů s úkoly a cíli jednoduššími. Odstranění nespokojenosti závisí ve velké míře na takovém předefinování cílů a úkolů, aby byly dosažitelné, resp. splnitelné. Obecně platí, že tato fáze zaujímá pouze krátké údobí celkové doby existence týmu. Nicméně je velmi důležité touto fází dobře projít. Stává se, že určité týmy v této fázi uváznou a následkem je demoralizace a relativní neproduktivita.

3. Fáze řešení: dostatečný až vysoký stupeň rozvoje Členové týmu: • • • • • •

jsou tím spokojenější, čím jasnější je způsob spolupráce; pociťují, že propast mezi očekáváním a skutečností týkající se úkolů, cílů i dovedností se uzavírá; reagují méně nepřátelsky a nedůvěřivě na sebe navzájem i na vedoucího týmu; mají pocit vzájemného respektu a důvěry – tým se mění v harmonický a sounáležitý celek; pociťují radost z výkonů, což ve velké míře přispívá k potlačení dřívější negativních pocitů; vykazují větší úctu ke své práci v týmu a ke svým výkonům.



Plnění úkolů v týmu: • stále se zlepšuje, protože se rozvíjejí znalosti a dovednosti; • stále se zlepšuje, protože členové týmu vůči sobě rozvíjejí navzájem pozitivní pocity. Fáze mezi nespokojeností a produkcí může být velmi krátká, ale také poměrně dlouhá. Tato doba závisí na ochotě zbavit se pocitů nespokojenosti a nepříjemnosti, ale také na ochotě členů týmu naučit se určitým základním dovednostem, na kvalitě osobních vztahů a schopnosti týmu rozvíjet společné normy a hodnoty. Když jsou tyto podmínky nepříznivé, tým ve fázi nespokojenosti uvázne a v nejhorším případě se může i rozpadnout. Protože ještě nejsou dostatečně rozvinuty pocity důvěry a sounáležitosti, existuje nebezpečí, že tým bude mít sklon vyhýbat se konfliktům za každou cenu. Tento jev často nazýváme termínem „davové myšlení“ („groupthink“). V této situaci lidé dělají a říkají i to, čemu sami nevěří, jenom proto, aby byli týmem akceptováni. Je velmi důležité, aby vedoucí týmu vytvořil takovou atmosféru, která podporuje svobodné vyjadřování různých názorů. Když každý člen týmu se bude moci bez strachu před vyloučením vyjádřit, pomůže to týmu při přechodu do čtvrté fáze.

4. Produkční fáze: vysoký stupeň rozvoje Členové týmu: • • • • • • •

mají dobrý pocit a jsou nadšeni z toho, že jsou členy týmu; mají důvěru v konečný výsledek; dobře spolupracují a mají stejný názor na povahu vzájemných vztahů; jsou ve velké míře autonomní, tzn. nezávislí na vedoucím týmu; uznávají, podporují a stimulují dovednosti a činy ostatních členů týmu; otevřeně spolu komunikují bez strachu před konflikty nebo represemi; svou energii soustřeďují na splnění úkolů a neplýtvají energií při vzájemné nejednotnosti nebo nespokojenosti; • mají dobrý pocit z toho, že jsou členy týmu, i ze svých dobrých výkonů; • vzájemné vztahy přizpůsobují specifickému přínosu každého člena týmu. Plnění úkolů v týmu: • zlepšuje se, díky sounáležitosti a pocitu hrdosti, který členové mají po úspěšném vyřešení úkolu; • je díky zvětšujícím se dovednostem, znalostem a silné vzájemné důvěře snazší, efektivnější a spokojenější. Tato fáze probíhá podle úrovně spokojenosti každého člena až do fáze konečné. Pracovní nasazení je vysoké a atmosféra dobrá. Doba, kterou tým k dosažení této fáze potřebuje, závisí na schopnosti zbavit se nespokojenosti, na složitosti úkolů, ochotě naučit se určitým dovednostem a nakonec i na velikosti rozdílu mezi úvodním očekáváním a skutečností. Ačkoliv tuto fázi často označujeme jako „fázi produkční“, neznamená to, že se v ostatních fázích nic neprodukuje nebo nepracuje. Často se objevují úkoly, které se řeší od počátku, i když se to na začátku děje mnohem méně účinně a s menší spokojeností než ve fázi produkční.

5. Závěrečná fáze Jestliže tým pracuje trvale, pak tato fáze nenastane, pokud v organizaci nedojde k drastické reorganizaci. K závěrečné fázi dochází vždy ve specificky zaměřených nebo projektových týmech, které mají dočasný charakter. Je proto velmi důležité, aby vedoucí a členové týmu měli o typických znacích této fáze určité znalosti. Členové týmu: • začínají si dělat starosti s nadcházejícím rozpuštění týmu; • mají často pocit lítosti nebo smutku nad tím, že už práci dokončili nebo že jejich vzájemná spolupráce a spolupráce s vedoucím brzy skončí; • mají sklon tyto pocity lítosti zastírat např. tím, že nedělají vtipy o práci, chodí pozdě na schůzky nebo vyjadřují tzv. nespokojenost; • mají často velmi dobrý pocit z toho, co společně vykonali.



Plnění úkolů v týmu: • snižuje se, pokud se nemusí dohánět konečné termíny nebo kompenzovat dříve vzniklé ztráty; v takových případech se naopak často objevuje zvyšující se, horečnatá aktivita. Tato fáze může trvat velmi krátce (např. část závěrečné schůzky), ale také mnohem déle (např. několik schůzek), zvláště jestliže vede k ukončení speciálního týmového úkolu. Závisí to na tom, co si každý člen myslí o své práci v týmu, o osobním významu, který přikládá daným úkolům, nebo na vztazích mezi členy týmu.

5.2. Výkony a morálka V průzkumech se srovnávalo množství práce vykonané v týmu a úroveň týmové morálky. Množství práce týmu stoupá během prvních čtyř fází pozvolna. Teprve v závěrečné fázi se toto množství dramaticky zmenšuje. Stává se však, že v závěrečné fázi naopak dramaticky stoupá, protože je např. nutné dohonit konečný termín. S morálkou je to jinak. V první fázi - ve fázi orientace - je velmi dobrá. Ve druhé fázi se však velmi zhoršuje, protože se zdá, že skutečnost je příliš rozporná s očekáváním. Ve fázi nespokojenosti dochází k velkému propadu v sociálně-emocionální oblasti. Pokud však očekávání upravíme a přizpůsobíme je skutečné situaci, pak se morálka začne znovu zlepšovat a ve fázi produkční bude (téměř) stejně dobrá jako ve fázi orientace. V konečné fázi se morálka může ještě jednou výrazně zlepšit, protože lidé jsou rádi, že práci dokončili a úkoly výborně zvládli. Morálka se ale může také zhoršit, protože lidé např. litují toho, že tým, ve kterém se jim tak pěkně pracovalo, bude zrušen, nebo protože s výsledkem nejsou zcela spokojeni a mají pocit, že s týmem nedosáhli toho, čeho byl schopen.

5.3. Vedení týmů nebo skupin Konstatování, že ve vývoji týmu existují různé fáze, vedoucím a členům týmu mnohé napovídá. Zde načrtnutý vývoj týmu nejen přehledně zobrazuje, co se pravděpodobně stane, když se tým dostane do určité fáze, ale také nám velmi silně vnucuje myšlenku, že hlavním úkolem vedoucího je, aby svůj tým jako jednotku úspěšně provedl různými vývojovými fázemi. Jestliže se mu to nepodaří, je velmi pravděpodobné, že tým ustrne ve fázi nespokojenosti. Tým pak během celé doby své existence zůstane demoralizovaný a relativně neproduktivní. Dříve než přejdeme k problematice vedení týmu, je třeba učinit dvě poznámky: Za prvé se vědci shodli na tom, že nejsou efektivní ti vedoucí týmu, kteří zdůrazňují buď výkony, nebo morálku. Obojí je stejně důležité. Kromě toho se navzájem podmiňují: čím lepší je morálka, tím lepší jsou většinou i výkony a naopak. Vedoucí týmu musí být tedy zaměřen jak úkolově, tak vztahově. Úkolově zaměřeným chováním rozumíme chování, které se zaměřuje na dokončení práce a na to, co tým má dělat. Příkladem je: určení časového rozvrhu, stanovení cílů, vyjasnění cílů, vydání pokynů, stanovení hranic, prosazení rozhodnutí, poskytnutí informací a snaha o jejich získání. Většinou se zde jedná o řídící chování, které se zaměřuje na úkol. Vztahově zaměřeným chováním rozumíme chování, které se zaměřuje na týmový proces nebo jinými slovy na harmonii a soudržnost týmu. Zaměřuje se na to, jak tým funguje. Příkladem jsou: povzbuzování, ocenění výkonů, řešení konfliktů, podpora účasti na práci týmu, vybudování dobrého porozumění. Jsou to především podporující funkce zaměřující se na rozvoj týmu. Řídící a podporující chování vedoucího týmu se od sebe velmi liší, pro efektivní fungování týmu jsou však stejně potřebné oba typy. Vedoucí týmu proto musí být schopen tato chování flexibilně měnit.

5.4. Rozvoj týmu Tým, stejně jako jednotlivý pracovník, prochází různými vývojovými stadii.

1. Fáze orientace Většina lidí, kteří se právě stali členy týmu, je nadšená a učenlivá. A to i navzdory určitému pocitu nejistoty z nové situace, ve které se ocitli. Nejraději by co nejrychleji měli něco, co ještě nemají: znalosti, informace,



dovednosti, jasné cíle a role atd. Většina lidí je v počátečním stadiu silně závislá na vedoucím týmu, od kterého očekává, že uspokojí jejich potřeby. Morálka na úplném začátku je dosti vysoká, ale během této fáze se rychle zhoršuje. Výkonnostní úroveň je ve většině případů nízká, ačkoliv postupně pomalu stoupá v závislosti na znalostech a dovednostech. Vedoucí týmu postupuje správně, jestliže se v této fázi zaměřuje především na úkoly. Musí úkoly objasnit, jasně a zřetelně říci, jakých cílů je třeba dosáhnout a jak mohou členové týmu získat potřebné dovednosti. Zásadní věcí je, aby cíle a plány nebyly nerealistické, protože to by v pozdějších fázích mohlo vytvořit velké bariéry pro dobrou morálku. V této fázi je žádoucí určitá míra podpory, a to proto, aby vedoucí byl členy týmu akceptován. Nicméně je potřeba vztahově zaměřeného chování ještě mnohem menší než potřeba chování zaměřeného úkolově. Vedoucí by měl vytvořit příjemnou atmosféru, ve které je všem jasné, co je možné očekávat. Měl by si tedy odpovědět na otázky jako: • jak spolu členové komunikují? • jak dochází k rozhodnutí? • jak bude probíhat rozhodování poté, co se tým dále rozvine a „uzraje“? Navzdory pozornosti vůči procesuálním aspektům je však i nadále důležité, aby vedoucí nebyl příliš zaměřen na individuální vztahy, protože to rychle povede k opačným očekáváním ostatních členů týmu. Následkem toho může později dojít k ještě většímu zklamání.

2. Fáze nespokojenosti Druhá fáze není zdaleka tak zřejmá jako fáze první. Je charakteristická pomalu se zhoršující morálkou a postupně se zlepšujícími výkony. Zhoršující se morálka se projevuje frustrací, sklíčeností a někdy i zlostí nad tím, co se v týmu děje. Správné chování vedoucího se v této fázi vyznačuje větší rovnováhou mezi řídícím a podporujícím chováním. Oba typy se objevují zhruba ve stejně velké míře. Úkolově zaměřené chování může spočívat v upravení cílů a očekávání tak, aby byly realističtější, ale také v intenzivnějším tréninku vzhledem k týmovému úkolu i k procesu. Vztahově zaměřené chování se naopak vyznačuje aktivnějším nasloucháním, povzbuzováním k účasti, pozorností vůči sociálním problémům a úsilím vybudovat dobré vztahy.

3. Fázi řešení Tato fáze je charakterizována zlepšenou morálkou a porozuměním. Kromě toho se zvyšuje i úroveň výkonů. Odpor se zmenšuje, naopak se zvyšuje akceptování skutečné situace, cílů, ovládnutí potřebných dovedností, sounáležitost mezi členy týmu a zmenšuje se strach z chyb nebo z možnosti být vyloučen ostatními. Kolegialita a vzájemný respekt se zvyšují, jestliže členové týmu mohou samostatněji vykonávat stále více úkolů.

4. Fáze produkce Úkolově i vztahově zaměřeným funkcím se v týmu daří stále lépe. Každý člen týmu zvládá svůj úkol a ví, co má dělat. Také souhlasí se stanovenými cíli. V této fázi převládají kladné pocity. Původní očekávání, i když nebyla upravena, se potvrzují nebo jsou dokonce překonána. Výkony jsou dobré a čas se využívá velmi efektivně. Všichni členové týmu vědí, jakou mají cenu, a mají dostatečnou sebedůvěru. Dobře spolupracují a jsou schopni diskutovat o názorových rozdílech, aniž by kalili dobré vzájemné vztahy. Proto je samozřejmé, že členové týmu mohou v této fázi pracovat ve vysoké míře autonomně. Už nejsou tolik závislí na svém vedoucím.

Návrat do předchozích fází Zřídka se stává, že je tým vytvořen jako zcela nová skupina. Většina členů se už na počátku nějakým způsobem zná. Přesto se pravidelně stává, že se v novém týmu objeví několik nových tváří nebo že do již existujícího týmu přijde nový vedoucí. Takové faktory silně ovlivňují vývojovou fázi týmu. A když bude vedoucí postaven před rozhodnutí, jak tým vést, je třeba s nimi počítat. Jestliže ve složení týmu dojde k důležité



změně, ocitne se tým v předchozích vývojových fázích. Vedoucí týmu proto musí svůj styl vedení přizpůsobit dané úrovni rozvoje.

Shrnutí Spojení situačního vedení a vývojových fází týmu nabízí vedoucímu dobrý prostředek k určení toho, jak má své chování přizpůsobit danému stupni rozvoje týmu. Tímto způsobem může vedoucí pomoci týmu v dalším rozvoji, až je tým nakonec schopen pracovat jako samostatná jednotka. Efektivní vedení týmu vyžaduje, aby byl vedoucí týmu schopen vnímat a rozpoznat nejen chování týmu, ale i úkolově a vztahově zaměřené dovednos ti, stejně jako flexibilitu při použití těchto dovedností. Tým musíme považovat za „živý systém“, který prochází různými vývojovými stadii. Vývojové fáze jsou klíčem ke stanovení takové kombinace řídícího a podporujícího chování, jaká je potřebná pro další rozvoj týmu. Výzkum ukazuje, že výkonné týmy se vyznačují účas tí členů na rozhodování, sounáležitos tí členů týmu a kolegiálním porozuměním mezi vedoucím a členy týmu. Proto je velmi důležité, aby manažeři a všichni členové organizace znali dynamiku rozvoje týmu a styl vedení, který je třeba této dynamice přizpůsobit. Je to však obtížné, protože týmy s sebou přinášejí velmi rozdílné aspekty, které se liší od situace k situaci. Spojení situačního vedení a znalostí o vývoji týmu může přispět k vytvoření soudržných týmů s cíli, které jsou jasné a dosažitelné pro každého člena týmu. Teprve poté může dojít ke zlepšení morálky a výkonů.

POUŽITÁ LITERATURA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

ARDREY R.: The Territorial Imperative. New York: Atheneum Press 1966. ISBN 0689100159 BELBIN M.: Management Teams, Why They Succeed or Fail. London: Heinemann 1981. ISBN 0750602538 BLANCHARD H. K., JOHNSON Spencer. The OneMinute Manager. New York: Berkley Books, ©1982. ISBN 0-688-01429-1 BLANCHARD H. K., ZIGARMI Drea, ZIGARMI Patricia: Leadership and The One Minute Manager. London: Willow Books, 1986. ISBN 0-688-03969-3 BLANCHARD H. K., ONCKEN William Jr., BURROWS Hal: De One Minute Manager en de Apenrots. Utrecht/Antwerpen: Veen uitgevers, 1990, ISBN 9020419846 9789020419849 DRUCKER P. F.: The Practice of Management. New York: Harper & Row, ©1954. ISBN 0-06-091316-9 DRUCKER P. F.: Management: Tasks, Responsibilities and Practices. New York: Harper & Row, 1973. ISBN 0-06-011092-9. FISHER R., URY W., KUIPERS H.: Excellent Onderhandelen: een praktische gids voor het best mogelijde resultaat in jedere onderhandeling. Utrecht, Veen uitgevers 1983, ISBN 9789047000280 HANDY Ch. B.: Understanding Organizations. London: Penguin Books, 1976. ISBN 0140156038 LUFT J.: Of Human Interaction. Palo Alto (California): National Press, 1969. ISBN 0874841984 PACOVSKÝ P. Ing.: Člověk a čas. Time management IV. Generace. (2. aktualizované vydání) Praha: Grada Publishing, ©2006. ISBN 978-80-247-1701-2 PLAMÍNEK J. RNDr. CSc.: Komunikace a prezentace. (2. doplněné vydání) Praha: Grada Publishing ©2012, ISBN 978-80-247-4484-1 ROBBINS S. P.: Training in Interpersonal Skills. Tips for Managing People at Work. Englewood Cliffs (N.J.), Prentice Hall, 1989, ISBN 0139262393 SASHKIN M., W. C. Morris: Organizational Behaviour. Concepts and Experiences. Reston (Virginia): Prentice-Hall International, 1984 ROBBINS S. P.: Training in Interpesonal Skills. Tips for Managing People at Work. Englewood Cliffs, Prentice Hall, Inc. 1989. ISBN 0139268170 YEOMANS W. N.: 1000 Things You Never Learned in Business School. How to Manage Your fast-Track Career. London: Penguin Books 1985. ISBN 0451628101

POUŽITÉ ZDROJE 1. 2.

ONCKEN W. Jr., WASS D. L.: Management time: Who’s got the Monkey? [časopis]. In Harvard Business Review, listopad – prosinec 1974. L. R. Pondy: Organizational Conflict: Concepts and Methods [časopis]. In: Administrative Sciece Quarterly 1967, str. 296 – 320



B Rozdíly mezi podnikatelským a neziskovým sektorem MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI – základní poznatek: mezi podnikatelským prostředím a NNO není praktický rozdíl. To co potřebujeme umět v NNO (manažerské kompetence), je obdobné jako to, co řeší manažer podnikatel. Proto může být podnikatelské prostření pro NNO inspirativní. Rozdíl je snad jen v tom, že u klasického podnikání je kladen důraz jednoznačně na výkon, u NNO do manažerských procesů vstupují více vztahy. KOMUNIKAČNÍ BARIÉRY – jsou u neziskových organizací na rozdíl od prostředí podnikání výrazně nižší uvnitř organizací. Možná bariéra je mezi jednotlivými organizacemi (jsou v partnerském nebo konkurenčním vztahu?). Souvisí to s pojmem „učící se“ organizace, tedy se skutečností, že organizace nedělá stejné chyby v čase a je schopna se z nich poučit. Řada chyb u neziskových organizace se opakuje, přinejmenším řada organizací dělá obdobné chyby. Pokud by prostředí NNO bylo otevřenější, situace by se výrazně zlepšila. Nejlepší je přece poučit se z chyb někoho jiného. DELEGOVÁNÍ – jako dovednost neziskové organizací neumí využívat, přestože z pohledu situačního vedení bychom to umět měli (máme na výkonných manažerských postech odborníky se znalostí prostředí). Problém je patrně v zatím pomalém přechodu od jednoduchých struktur (všechno si dělám sám) k organizaci blízké profesní byrokracii (dělají to profíci). To představuje výraznou rezervu NNO. PREVENCE A ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ – u NNO, kde převažují zaměstnanci, je to shodné jako v podnikatelském prostředí. Zcela diferencované je to u NNO, kde fungují dobrovolníci. Tam musí být řešení orientováno jednoznačně na vztahy. ZÁVĚRY Klíčový závěr modulu dovednosti lze shrnout do konstatování, že výrazné rozdíly mezi podnikatelským a sektorem neziskových organizací v této oblasti prakticky neexistují. Dílčí rozdíly lze vypozorovat v tom, že podnikatelský sektor je jednoznačně soustředěn na výkon, kdežto neziskové organizace jsou soustředěny na funkční vztahy. Tato skutečnost se projevuje zejména u organizací, které výrazným způsobem pracují s dobrovolníky, je to jednoznačná specifikace neziskového prostoru a jeho dlouhodobá konkurenční výhoda. Tato diference se také promítla do kritérií výběru úkolů v rámci timemanagementu. Podnikatelé zcela jistě pracují efektivněji (dělat věci správně), sektor neziskových organizací má výhodu ve výběru úkolů (dělat správné věci). Tuto výhodu by neziskový sektor dlouhodobě využít při propagaci celého sektoru i jednotlivých organizací. Téma personálního a interpersonálního rozvoje vyžaduje značnou dávku sebekritiky. Je tedy velmi důležité dát důraz na složení skupiny v rámci vzdělávání. Možnost reflektovat výsledky různých cvičení a možnost srovnání s ostatními, je přidanou hodnotou tohoto modulu. Toho lze ale docílit pouze v případě vhodného prostředí lidí, kteří jsou ochotni se v rámci skupiny otevřít.



MODUL PROCESY

Obsah A Učební text 1. Úvod 2. Pracovní místo 2.1. Úkoly a jejich koordinace 2.2. Činnosti a procesy 2.3. Charakteristika procesů 3. Kontingenční faktory 3.1. Parametry organizace 3.2. Návrhové parametry 4. Základní organizační jednotky 5. Typy organizací 5.1. Jednoduchá struktura 5.2. Strojní byrokracie 5.3. Profesionální byrokracie 5.4. Divizní struktura 5.5. Adhokracie 5.6. Misijní organizace 6. Vývoj organizací ÚVOD

7. Vyhledávání zaměstnanců B Cvičení a podpůrné materiály

MODUL SYSTÉMY C Rozdíly mezi podnikatelským a neziskovým sektorem MODUL LIDSKÉ ZDROJE MODUL DOVEDNOSTI MODUL PROCESY MODUL STRATEGIE MODUL MARKETING SEZNAMY

A Učební text . ÚVOD Organizace se setkávají s různými druhy problémů - od každodenních mezilidských konfliktů na pracovišti až po otázku, jak má organizace jako celek přežít ve stále se měnícím prostředí. Největším a možná i nejdůležitějším problémem organizací je však nalezení odpovědi na základní otázku – jak organizovat společnou práci. Tato otázka je středem pozornosti tohoto modulu. Model 7S

Při analýze potřeb (seminář 3 blok 1) podle aspektového modelu 7S byly identifikovány následující potřeby (seřazeny podle naléhavosti), související s operativním řízením organizace: 2. PRACOVNÍ MÍSTO V literatuře objevíme mnoho různých definic pojmu “organizace”. Organizace je například definována jako komplex prostředků určených k realizaci daných cílů. Organizaci je také považována za svazek spolupráce mezi lidmi, kteří se pokoušejí dosáhnout požadovaného cílového stavu pomocí cílené činnosti a různých prostředků. Třetí definice popisuje organizaci je otevřený sociální systém, který odebírá peníze ze svého prostředí, tyto prostředky následně mění, aby je nakonec danému prostředí znovu vrátil. Také lze organizaci považovat za sumu pracovních mís t, pozic, které zastávají jednotliví pracovníci. Ať už jsou tyto a podobné definice jakkoliv použitelné, lze sotva tvrdit, že podávají popis všech organizací. Lze ale konstatovat, že společným znakem všech organizací je generování produktů (výrobků nebo služeb), které uplatňují na trhu směnou, jak jsme probrali v semináři 1 – Marketing. Toho můžeme dosáhnout jen pomocí konkrétních činností, vlastně plněním souboru úkolů, které si organizace definuje a následně splní.

2.1. Úkoly a jejich koordinace Struktura organizace se skládá ze dvou částí: 1. Rozdělení úkolů uvnitř organizace; 2. Vzájemná spojení různých pozic, které lidé v organizaci zastávají. Jde v podstatě o způsob efektivního rozdělení úkolů, zároveň ale zachování organizace jako celku, Jde tedy o jisté dilema. Jak dělit v organizaci úkoly (zabezpečované jednotlivými pracovníky) a přitom je kvalitně koordinovat (ve prospěch kvality finálního produktu a jeho užitné hodnoty pro zákazníka)

2.2. Činnosti a procesy Úkoly nemohou být splněny jinak než konkrétní činností, aktivitou. Soubor vzájemně koordinovaných aktivit, vedoucích ke konkrétnímu výsledku (klíčovým výsledkem je vždy produkt!!!) nazýváme procesem. Termín proces je v manažerském prostředí používaný a zavedený, mám tedy za to, že by bylo vhodné jej používat



i v prostředí NNS. Od tohoto pojmu je odvozen i další důležitý – vlastník procesu. Máme na mysli pracovníka, který proces řídí, ovládá, koordinuje. Platí to pro všechny typy procesů, popsaných v navazujícím odstavci. Každý z nich by měl mít svého vlastníka, který za kvalitu procesu (viz dále) odpovídá. Tam, kde je několik procesů pokr yto jedním vlastníkem, mluvíme o pracovním mís tě (pracovní pozici). Charakter pracovní pozice může být velmi odlišný, od universálního vlastníka (dělá vše, Ferda Mravenec) po vysoce specializovaného odborníka. V prostředí NNS je míra specializace, zejména u malých organizací relativně nízká

2.3. Charakteristika procesů Procesy rozdělujeme podle několika kritérií. Podle charakteru toků v organizaci (někdy mluvíme o „work flow“) nebo podle vztahu procesů k produktu, Dělení procesů podle „work flow“: 1. Hmotné toky = přesun materiálu, výroba 2. Informační toky = sběr nebo podávání informací, monitoring 3. Finanční toky = kdo disponuje jakým účtem 4. Rozhodovací toky = kdo o čem v organizaci rozhoduje Většinou se tyto toky vzájemně prolínají a vlastníky těchto procesů jsou výrobní dělníci (hmotné toky) nebo management Dělení procesů podle vztahu k finálnímu produktu: 1. Hlavní procesy (označeny červeně) = bezprostředně souvisí s finálním produktem, Představují klíčovou kompetenci organizace (někdy uslyšíte v této souvislosti pojem „core business“), tedy něco, na čem je organizace postavena, co naplňuje její poslání a čeho by se neměla za žádných okolností zbavit, 2. Vedlejší procesy (označeny modře) = představují podpůrné procesy k procesům hlavním 3. Systémové procesy = procesy popisující aktivity pro zajištění funkce systémů (byly popsány v textu k semináři 2) 4. Strategické procesy = ty, které se dotýkají dlouhodobých cílů organizace OBRÁZEK 1

SYSTÉM STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ

SYSTÉMY

VSTUPY

2

PRODUKT

. Kontingenční faktory V této části se budeme zabývat vnějšími podmínkami, které ovlivňují organizační strukturu organizace. Tyto podmínky jsou nazývány kontingenčními neboli situačními faktory. Jde o ty faktory, na které má organizace jen minimální vliv, které však naopak velmi ovlivňují organizační strukturu. Jinými slovy se jedná o faktory, které jsou určující pro výběr jakýchsi návrhových parametrů, stavebních kamenů organizační struktury. Ty probereme velmi orientačně, budou předmětem studia druhé skupiny, která se bude v semináři orientovat na problematiku operativního řízení a procesů

3.1. Parametry organizace Parametry určující návrh organizační struktury (dále návrhové parametry) jsou stavebními kameny organizační struktury. Pomocí těchto stavebních kamenů se jinými slovy pokoušíme určitým způsobem rozdělit a koordinovat úkoly. Tím je také určeno, jak bude organizace fungovat. Úkol toho, kdo navrhuje strukturu organizace, lze porovnat s úkolem architekta, který má postavit dům. Architekt má několik možností. Může se rozhodnout pro betonovou nebo dřevěnou podlahu, malá nebo velká okna, střechu z betonu nebo z vlnitého plechu. Tyto možnosti musí architekt co nejlépe sladit. Dům nebude příliš stabilní, když bude mít velká okna a betonovou střechu. Vše ve velké míře závisí na funkci, kterou bude dům mít. Bude to obytná nebo kancelářská budova? Jedná se o restauraci nebo stadion? Rozhodnutí architekta závisí na tom, k čemu se bude budova využívat. Totéž platí pro strukturu organizace. Rozhodnutí zde závisejí na funkci organizace. Navrhovatel struktury se při strukturování organizace setkává s následujícími otázkami: 1. Kolik různých úkolů má být sjednoceno v určité funkci a jak specializované mají tyto úkoly být? 2. Do jaké míry má být standardizována činnost, která je spojena s určitou funkcí? 3. Jaké znalosti a dovednosti jsou pro danou funkci potřebné? 4. Na základě čeho mají být funkce v organizaci seskupeny do oddělení nebo jednotek? 5. Jak velké má být dané oddělení? Kolik lidí je odpovědných manažerovi oddělení? 6. Do jaké míry má být standardizován výstup každé funkce nebo oddělení? 7. Jak bude dosaženo souladu mezi různými pracovníky a odděleními? 8. Do jaké míry mohou být rozhodovací pravomoci delegovány pracovníkům na nižších stupních organizace? 9. Do jaké míry mohou být rozhodovací pravomoci delegovány pracovníkům ve štábech? Na těchto 9 otázek je při strukturování organizace třeba odpovědět. Odpovědi vedou k budování organizační struktury, stejně jako architektova volba určité konstrukční možnosti vede ke stavbě dané budovy. Jednotlivé otázky korespondují s danými návrhovými parametry. Existuje tedy devět návrhových parametrů, které korespondují s položenými otázkami: • specializace úkolů • formalizace činností • trénink • oddělení – důvody vzniku • velikost oddělení • systém kontroly a plánování • spojovací články • vertikální (de)centralizace • horizontální (de)centralizace

3.2. Návrhové parametry Kontingenční teorie říká, že neexistuje jeden jediný nejlepší způsob strukturování, nýbrž že nejlepší způsob vždy závisí na specifické situaci organizace. Výběr návrhových parametrů musí splňovat dva požadavky:



1) Jes tliže chceme vybudovat efektivní organizační s trukturu, musíme dbát na to, aby použité návrhové parametr y byly v souladu se situací, ve které se podnik nachází. 2) Samotné přizpůsobení se situaci však nestačí: návrhové parametry musí být zvoleny tak, aby si navzájem neodporovaly. Jinými slovy: návrhové parametry musí být zvoleny tak, aby byly slučitelné nejen navzájem, ale i se situací organizace. (architekt se při návrhu budovy setkává se stejnými požadavky: musí brát ohled na situační faktory, jako je funkce a poloha, a musí dbát na to, aby jednotlivé stavební elementy byly sladěny mezi sebou!) Otázkou tedy je, jaké faktory jsou pro situaci, ve které se organizace nachází, charakteristické: • věk a velikos t organizace; • technický sys tém, kter ý se používá na výkonné úrovni; • pros tředí organizace; • moc. Tyto kontingenční faktory jsou určující pro výběr návrhových parametrů. Posouzení těchto faktorů vede k formulaci 16 tvrzení o vztahu mezi daným faktorem a strukturou. Jednotlivá tvrzení následují.

Tvrzení 1: Čím starší je organizace, tím formalizovanější je chování uvnitř organizace. Když organizace stárnou a již se příliš nemění, většina pracovníků stále častěji vykonává tutéž práci. Pracovníci se stále častěji setkávají se situacemi, problémy a úkoly, které již znají z minulosti. Následkem je, že práci lze lépe předvídat a tedy i jednodušeji formalizovat. V mladé organizaci nejsou úkoly ještě přesně zakotvené nebo definované. Jasné rozdělení úkolů ještě neexistuje. Pracovníci většinou přesně neví, které úkoly jsou důležité a které ne. Když organizace začne pomalu zrát, bude možné tyto problémy řešit čím dál lépe. Organizace bude zavádět postupy, přidělovat a definovat úkoly a určovat komunikační kanály. Tvrzení 2: Strukturu organizace ovlivňuje i stáří (průmyslového) odvětví, ke kterému organizace patří. Existuje souvislost mezi strukturou organizace a věkem činností, které vykonává. Organizace, jejichž počátek spadá do doby před průmyslovou revoluci - např. statky a pekárny - mají zcela jinou strukturu než továrny na výrobu aut, chemické továrny apod. Zemědělské podniky nebo pekárny nemají v protikladu k výrobcům aut rozvinuté štáby. Většinou ani nezaměstnávají žádné “profesionály”. Tvrzení 3: Čím větší je organizace, tím rozvinutější je její struktura - neboli čím specializovanější jsou úkoly, tím diferencovanější jsou oddělení a tím složitější jsou oddělení administrativy. Velkou specializaci úkolů zavede organizace teprve tehdy, když bude mít dostatečné množství zaměstnanců. Pracovníci v malých organizacích musí vykonávat tak rozličné úkoly, že prostě nemají čas se specializovat. Kdyby od nich určité úkoly převzali jiní, mohli by pracovníci mít omezený rozsah úkolů. V “podniku jednoho člověka” musí vedoucí dělat všechno. Když vzhledem k pracovnímu tlaku zaměstná někoho dalšího (např. administrativního pracovníka), bude mít možnost zbavit se několika úkolů a lépe se přizpůsobit zbývajícím úkolům. Ve velkých organizacích se stává, že určitá skupina lidí plní pouze jeden úkol (např. balení krabic). Tyto pracovníky pak můžeme seskupit do jednoho oddělení (“oddělení balení”). Tak vznikne velmi diferenciovaná struktura oddělení, kde se bude každé oddělení vyznačovat pouze jedním úkolem nebo velmi omezeným množstvím úkolů. To přirozeně vede ke koordinačním problémům mezi jednotlivými odděleními. Organizace musí proto najít dobré koordinační mechanismy. Velké organizace často rozšiřují svou hierarchii, standardizují pracovní proces, zavádějí systémy plánování a kontroly nebo standardizují výstupy. Budou také potřebovat značnou administrativu.



Tvrzení 4: Čím větší je organizace, tím větší je průměrná velikost oddělení. Když má organizace více zaměstnanců, zvětšuje se rozpětí řízení manažerů. Ti musí dohlížet na více pracovníků. Dohled je jednodušší, protože práce jednotlivého pracovníka se při rozšiřování organizace specializuje a oddělení jsou diferencovanější. Obvykle je jednodušší řídit 20 lidí, kteří dělají totéž, než 5, kteří mají velmi rozdílné úkoly. Protože navíc dochází ke standardizaci práce a koordinaci činností zajišťuje technický štáb, pracovní tlak manažera se snižuje. Manažerovo rozpětí řízení se tedy může zvětšit. Růst organizace tedy znamená větší specializaci a také větší oddělení. Tvrzení 5: Čím větší je organizace, tím formalizovanější je chování. Čím větší je organizace, tím větší je pravděpodobnost, že se mnohé činnosti budou opakovat. Proto je bude možné lépe předvídat. Tím také bude sílit snaha činnosti formalizovat. Tvrzení 3, 4 a 5 naznačují, že organizace rostou pozvolna. A pomalý růst je následován pomalými změnami struktury. To však není pravda: organizace nerostou pozvolna. Důležité změny ve struktuře se projevují náhle. Růst organizace je doprovázen nepravidelnými přechody, které se poněkud podobají revolucím a jsou střídány kratšími nebo delšími obdobími klidu a stability. Organizace procházejí pěti periodami, které se vyznačují pozvolným vývojem. Přechod od jedné periody ke druhé se však vyznačuje revolučním neklidem. To souvisí se skutečností, že vyvolá každá perioda vlastní krizi. Předpokládá se, že perioda klidu je charakterizována dominantním stylem řízení, který se zaměřuje na pozvolné dosažení růstu, zatímco perioda neklidu se vyznačuje problémem s řízením, který je třeba vyřešit, jestliže má růst pokračovat. Podstatný růst je tedy možný pouze tehdy, když organizace překoná krizi, která uzavírá každou periodu klidu. Kterými pěti periodami průměrná organizace prochází a jakou krizi přinášejí jednotlivé periody? • První fází je pionýrská fáze. Vyznačuje se užitím vzájemné dohody. Odmítá se formální koordinace, která v souvislosti s malou velikostí organizace ani není potřebná. Organizace zcela důvěřuje vlastní tvořivosti. Skutečné řízení ještě neprobíhá. Problém s řízením se však objevuje, když organizace roste. Probíhá více činností, vzniká tedy potřeba koordinovat je formálnějším způsobem. Zakladatel organizace již nemůže vše řídit pouze formou vzájemné dohody. Organizace nastalou krizi řízení vyřeší jmenováním nebo přijetím profesionálních manažerů. • Tím se organizace dostane do druhé fáze – fáze řízení. Jmenovaní manažeři dohlížejí na to, aby úkoly byly dobře plněny a aby organizace dále rostla. V organizaci vzniká hierarchie. Když se lidé, kteří pracují na nižších úrovních hierarchie, cítí být dohledem příliš omezeni, vzniká druhá krize: krize autonomie. Tuto krizi lze vyřešit delegováním většího množství úkolů na nižší stupně. • Třetí fáze se vyznačuje růstem pomocí delegování. Mohli bychom mluvit o fázi decentralizace. Rozhodovací pravomoci se přesouvají na nižší stupně organizace. To však přináší další krizi: vrcholový management může získat pocit, že už nemá kontrolu nad stále se rozšiřující škálou úkolů. Vzniká krize kontroly. Tu lze vyřešit opětným zavedením centralizace. Můžeme centralizovat některá oddělení, zatímco divizní manažer si udrží velkou svobodu jednání. Dochází tak k vertikální decentralizaci, ale rovněž k horizontální centralizaci. Krizi lze rovněž vyřešit, když zavedeme zvláštní koordinační mechanismy: ukáže se potřeba standardizovat činnosti. • Tak vzniká čtvrtá fáze: fáze s tandardizace. Dochází k silné standardizaci práce, znalostí nebo výsledků. Vedení organizace tak může předvídat a kontrolovat chování pracovníků. Růstu je dosaženo pomocí formalizace, kontroly výsledků, postupů atd. To vede ke krizi byrokracie. Příliš přísná pravidla brání tvořivosti a velmi pokročilá administrativa vede k příliš velkému papírování. To může vést ke strnulosti a neflexibilnosti zejména tehdy, je-li prostředí organizace velmi proměnlivé. Krizi byrokracie lze vyřešit pomocí ustavení vazeb pro spolupráci nebo spojovacích článků. • Tak vzniká pátá fáze: fáze spolupráce. Vznikají pracovní týmy, projektové týmy, výbory, komise atd., které umožňují další růst. Práce uvnitř těchto skupin a mezi nimi je koordinována vzájemnou dohodou. To v některých organizacích zachází tak daleko, že se volí maticová struktura. I tato fáze však přináší krizi: krizi zvažování. Organizace se vyznačuje “schůzovní kulturou”: hodně se rozvažuje a výsledků je málo. Tuto krizi lze vyřešit, když se organizace naučí pracovat “věcněji” a ze struktury zvažování se odstraní přebytečná opatření. Je rovněž možné založit autonomní podnikatelské jednotky v naději, že se tím opět zvýší chuť podnikat.



Vývoj organizace evolucí a revolucí je zobrazen na obrázku 3.

OBRÁZEK 3 Růst organizace evolucí a revolucí (Greiner) Tvrzení 6: Čím regulovanější je technický systém, tím více se formalizuje práce na výkonné úrovni a tím byrokratičtější je struktura na této úrovni. Čím regulovanější (předpisy, příkazy) je technický systém, tím specializovanější je práce výkonného personálu. Následkem toho je práce stále rutinnější a lze ji lépe předvídat. Tím se silně formalizuje práce výkonných pracovníků. Kontrola na pracovišti je méně osobní, protože je odebrána z rukou nižšího managementu. Jak je třeba pracovat, určuje technický štáb (analytici). Zvyšování standardizace přirozeně vede ke zvýšení byrokracie, protože byrokracie jsou organizacemi, které jsou velmi standardizovány. Takové organizace se často vyznačují hromadnou výrobou. Tvrzení 7: Čím složitější je technický systém, tím rozvinutější je nevýkonná část organizace. Se složitostí technického systému se zvyšuje význam technického nebo profesionálního a podpůrného štábu. Současně se zvýší selektivní horizontální decentralizace obou štábových oddělení a ke koordinaci práce obou oddělení se intenzivněji využívají spojovací články. Složitý technický systém vyžaduje přijetí technických odborníků, kteří vědí, jak systém funguje, a kteří umí změnit a dále rozvinout, co je třeba. Tvrzení 8: Automatizace činností mění byrokratickou administrativní strukturu v organičtější strukturu. V byrokratické organizaci vládne posedlost kontrolou: vrcholoví manažeři pečlivě pozorují odborníky, odborníci zase vytvářejí systémy, pomocí nichž může každý kontrolovat každého. Byrokracie se stává druhem totalitní diktatury. Automatizace může tento nevýhodný sociální efekt do určité míry odstranit. Výkonní pracovníci mohou pracovat samostatněji než dříve. Jejich vedoucí je již nebudou stále kontrolovat. Navíc jejich činnosti pomocí neformálních spojovacích článků koordinují odborníci, kteří určují, jak je třeba automatizovat. Ani oni již nejsou neustále kontrolováni vedením. Následkem je, že byrokratická struktura uvolňuje místo organičtější struktuře: méně zákonů, pravidel, postupů. Pomocí automatizace budou odstraněny sociální konflikty, které vznikají z posedlosti kontrolovat. Technický systém má vliv především na organizaci práce výkonných pracovníků, ale je jím ovlivněna i práce odborníků. Toto tvrzení se zdá být v rozporu s tvrzením 6. Přesto tomu tak není. Zmatení nastává, protože se obvykle předpokládá, že použití počítačů více reguluje, použitím počítačů se snižuje dohled a naopak se zvyšuje volnost výkonného personálu! Velmi složité věci lze totiž provést bez chyb, jednoduše pomocí jednoduchých kombinací kláves, a v kritických momentech budeme automaticky a včas varováni.



Tvrzení 9: Čím dynamičtější je prostředí, tím organičtější je struktura. Ve stabilním prostředí může organizace dobře předvídat budoucí činnosti a změny. Na základě těchto znalostí může jednoduše standardizovat práci nebo znalosti na výkonné úrovni, a tedy i byrokratizovat vlastní strukturu. V dynamickém prostředí je to vzhledem k nepředvídatelnosti nemožné. Dokonce naopak, dynamické prostředí vede k tomu, že se struktura organizace stává organičtější, i když jsou tam činné jiné síly (např. velikost organizace), jež svědčí o byrokratické struktuře. Tvrzení 10: Čím složitější je prostředí, tím decentralizovanější je organizační struktura. Velmi složité prostředí vyžaduje přítomnost odborníků, kteří mají o tomto prostředí dostatečné znalosti a kteří tak mají velký vliv na proces rozhodování. Organizace je decentralizována horizontálně. Pro tvrzení 9 a 10 je možné uvést několik důležitých souvislostí. Tvrzení 9 říká, že v dynamickém prostředí bude zvolena organická struktura. Pokud je však prostředí jednoduché a vývoj je schopna sledovat jedna osoba (např. ředitel), vystačí si organizace s koordinačním mechanismem “dohled”. V jednoduchém a dynamickém prostředí tedy vzniká centralis tická organická struktura. Když je prostředí naopak dynamické a složité a ředitel nebo vedení nemůže předvídat vývoj, bude organizace své činnosti koordinovat pomocí standardizace znalostí a dovedností (odborníci!) a vzájemné dohody. Pak vzniká decentralizovaná organická s truktura. Z toho lze vyvodit dva závěry – existují dva druhy organických struktur: centralizovaná a decentralizovaná organická struktura. První se objevuje v dynamickém, ale jednoduchém prostředí; typickým koordinačním mechanismem je dohled. Druhá se objevuje v dynamickém, složitém prostředí; charakteristickým koordinačním mechanismem je především vzájemná dohoda a v menší míře i standardizace odbornosti. Ve stabilním prostředí se naopak objevují byrokratické struktury. Opět můžeme rozlišit dva druhy byrokratických struktur. Pokud je prostředí jednoduché, jedná se o centralizovanou byrokratickou strukturu; nejcharakterističtějším koordinačním mechanismem je standardizace pracovního procesu a v menší míře standardizace výstupu. Když je však prostředí složité, mluvíme o decentralizované byrokratické struktuře. Ta je popisována jako profesionální byrokracii. Charakteristickým koordinačním mechanismem je standardizace znalostí. Tvrzení 11: Čím různorodější je trh, tím větší je sklon organizace rozdělit se do tržně zaměřených jednotek. Existuje jasný vztah mezi faktorem prostředí “různorodost trhu” a návrhovým parametrem “vytvoření oddělení”. Jestliže organizace rozlišuje různé trhy, výrobky, služby nebo geografické oblasti, pak bude uvažovat o rozdělení na několik relativně autonomních oddělení. V předchozím paragrafu jsme tento jev nazvali “vertikální decentralizací”: velká část rozhodovacích pravomocí je delegována manažerům jednotlivých oddělení. Jinak řečeno: diverzifikace vede k vytvoření tržně zaměřených oddělení nebo divizí. Každé oddělení nebo divize se tak může co nejlépe soustředit na trh, na který je zaměřena v protikladu k ostatním oddělením. Úplná divizionalizace se ostatně téměř nevyskytuje. Jisté kritické úkoly bude stále plnit vedení organizace nebo analytici. Příkladem úkolů, které zřídka plní jednotlivá oddělení, je návrh dobré strategie nebo návrh dobrého výrobního systému. Nejčastěji dochází k částečné divizionalizaci, a tedy k omezení vertikální decentralizace. Mnohé organizace mají např. “divizní strukturu”, která je založena na geografických oblastech. I tam jsou však různé úkoly zaměřené na výrobek nebo na trh stále ještě plněny centrálně (centrální výroba, reklama atd.). Tvrzení 12: Extrémně nepřátelské prostředí organizaci často nutí, aby svou strukturu alespoň dočasně centralizovala. Proč? Nejrychlejším a nejjistějším koordinačním mechanismem je dohled. Pouze jedna osoba rozhoduje a koordinuje práci. Členové organizace přesně vědí, koho mají informovat, kdo zadává úkoly atd. Neztrácí se tedy čas nepotřebným dohadováním. V centralizované organizaci není při přijímání rozhodnutí třeba příliš komunikovat. To je velmi užitečné především ve velmi nepřátelském prostředí. Co však udělá organizace, která je konfrontována s velmi složitým a nepřátelským prostředím? Složitost totiž vyžaduje decentralizaci: organizace může prostředí pochopit pouze s pomocí odborníků. Nepřátelství však



vyžaduje centralizaci: organizace nesmí ztrácet čas a musí být schopna rychle reagovat. Proto se většinou rozhodne pro dočasnou centralizaci. Jakmile je krize zažehnána, dojde opět k decentralizaci. Pokud však bude krize trvat velmi dlouho, bude to vidět na kvalitě přijatých rozhodnutí. Odborníci, kteří mají znalosti o věci, totiž již nebudou zapojováni do rozhodování. Je rovněž možné, že organizace krizi nepřežije. Tvrzení 13: Rozdílná prostředí budou organizaci povzbuzovat k selektivní decentralizaci. Organizace nemusí na faktory prostředí vůbec reagovat. Části organizace jsou často konfrontovány s vlastním “subprostředím”. Např. oddělení prodeje může mít ve stejné organizaci zcela jiné prostředí než výrobní oddělení. Každé oddělení má své prostředí. Proto musí vyvíjet strukturu, která je pro dané specifické prostředí vhodná. Oddělení dostane v otázce prostředí i vlastní rozhodovací pravomoci. Příkladem organizace, která selektivně decentralizuje, je ropná společnost, kde vedení stále mluví o spolupráci s ostatními společnostmi, kde však oddělení na nižší úrovni zažívají tvrdý konkurenční boj. Takové rozdíly v prostředí zapříčiňují, že ve stejné organizaci má jedno oddělení organickou a druhé byrokratickou strukturu. Rozdíly v prostředí nutí organizace diferencovat vlastní strukturu. Lze z těchto úvah o faktorech prostředí vyvodit závěr, že pro organizaci existují čt yři základní t ypy prostředí: prostředí může být složité a stabilní, složité a dynamické, jednoduché a stabilní, jednoduché a dynamické. Na obrázku 4 je znázorněno, jakými koordinačními mechanismy organizace na tyto typy prostředí reaguje. Ve skutečnosti se zde jedná o syntézu tvrzení 9 (“Čím dynamičtější je prostředí, tím organičtější je struktura”)

a 10 (”Čím složitější je prostředí, tím decentralizovanější je struktura.”). OBRÁZEK 4 Čtyři základní typy prostředí organizace a příslušná struktura a koordinační mechanismy Tvrzení 14: Čím větší je externí kontrola nad organizací, tím centralizovanější a formalizovanější je struktura. Mnohé organizace jsou kontrolovány zvnějšku, např. orgány státní správy, odbory, mateřským podnikem, zákazníkem, akcionáři atd. Existují tedy dvě účinné možnosti vnější kontroly. 1) externí zainteresovaní mohou manažera nebo ředitele učinit odpovědným za všechno, co organizace dělá. Pokud je tato forma kontroly příliš přísná a manažer má pocit, že práci organizace musí neustále ospravedlňovat, dojde k centralizaci. Manažer si bude chtít být absolutně jistý vším, co souvisí s organizací, a dá proto přednost co největšímu dohledu. 2) externí síla určí jasné výkonnostní s tandardy a normy. I zde platí, že organizace musí být při plnění činností velmi opatrná. Způsobem, jak např. zamezit nepředvídatelnému chování personálu v obchodě vůči zákazníkům, je formalizace chování. Prodávající budou přesně instruováni, jak se mají zákazníkům chovat. Totéž platí pro podniky, které orgány správy nebo akční skupiny vždy klepnou přes prsty, když podvádějí v plnění předpisů pro ochranu životního prostředí. Daný podnik nakonec zavede opatření, pravidla atd., aby všechno (např. odvoz odpadu) probíhalo, jak má. Bez ohledu na věk a velikost, technický systém a různé faktory prostředí bude mít organizace sklon formalizovat a centralizovat tím více, čím větší bude externí kontrola. Bude tak doufat, že zabrání tomu, aby pracovníci dělali něco, co se externí kontrole nebude líbit.



Tvrzení 15: Čím větší je u členů organizace potřeba mít moc, tím silnější je sklon k nevázané centralizaci. Všichni členové organizace se snaží dosáhnout moci. Pokud to nedělají proto, aby měli kontrolu nad ostatními, pak to v každém případě dělají proto, aby mohli ovlivňovat rozhodování. Téměř každé vedení se snaží rozhodovat o všem. Ve skutečnosti chce mít co nejcentralizovanější strukturu. Střední kádr chce naopak získat od vedení co největší volnost, chce si však udržet pod kontrolou výkonný personál. Ať už je to jakkoliv, ve většině organizací je třeba moc rozdělit. Složitý technický systém vyžaduje, aby vrcholoví manažeři delegovali pravomoci technickým odborníkům; složité prostředí vyžaduje decentralizaci. Dělení moci je však vždy na úkor moci, kterou má vedení nebo liniový management, a ti se potom obvykle budou zasazovat proti decentralizaci a dělení moci. Klasickým příkladem je podnikatel, který úspěšně obchoduje, který však při růstu podniku není schopen delegovat pravomoci. Podnik se centralizace drží více, než je žádoucí. Tvrzení 16: Typ struktury příliš často závisí na módě. Proto organizace někdy volí nesprávnou strukturu. Toto tvrzení souvisí s tvrzením 2: strukturu ovlivňuje i stáří odvětví, ke kterému organizace patří. Průmyslová odvětví, která vznikla ve stejné době, se vyznačují tou strukturou, která byla v dané době moderní. Např. mnoho odvětví vzniklých na přelomu století (např. automobilový průmysl) má centralizovanou a formalizovanou strukturu. Později přišly do módy jiné struktury. Počítačové podniky jsou často silně decentralizované. Až příliš často se stává, že organizace podléhají módě, aniž by si položily otázku, zda je ta či ona populární struktura vhodná pro jejich specifickou situaci. V 60. letech např. média zcela pohřbila byrokracii. Mnohé podniky se tak automaticky pohřbívaly samy: decentralizovaly a méně standardizovaly, aniž by si položily otázku, zda je to správné. Jediným důvodem bylo, že byrokracie měla špatné jméno. A zejména podniky, které měly stabilní a jednoduché prostředí, které vyžadovaly malou flexibilitu a schopnost přizpůsobit se, později svého rozhodnutí zavést nebyrokratickou strukturu litovaly. Při volbě určité struktury je rozumnější vycházet z objektivních, nikoliv subjektivních kontingenčních faktorů. . Základní organizační jednotky Pro dobré pochopení struktury organizace má zásadní význam pojem organizační jednotka. Koordinovat práci mohou pouze lidé. V nejjednodušších organizacích jsou potřební pouze vykonavatelé. Ti se pomocí vzájemných dohod starají o provádění prací. Když organizace roste, musí vzniknout vedení, které na ty, kteří práci vykonávají, dohlíží. Když organizace roste dále a vedení by bylo přetížené, pokud by bylo jako jediné odpovědné za dohled, je potřeba vytvořit s třední management, který se postará o to, aby vykonavatelé plnili směrnice vedení. Když organizace nakonec vyroste tak, že bude potřebná standardizace, bude třeba technický š táb, který práci plánuje. A nakonec je třeba i podpůrný š táb, který se stará o to, aby všichni pracující měli v organizaci co nejlepší podmínky. Přechod ke stále složitějším koordinačním mechanismům tedy přímo vede ke vzniku pěti “jednotek” neboli “částí” organizace. Jsou zobrazeny níže: OBRÁZEK 5 Pět nejdůležitějších jednotek organizace: vedení

technický štáb

podpůrný štáb střední management

vykonavatelé



Provozní/výkonní pracovníci – (“the operating core – provozní jádro”) tvoří srdce každé organizace v tom smyslu, že na sebe berou vlastní práci. Vykonavatelé jsou všichni pracovníci, kteří jsou přímo zapojeni do primárního procesu. Obecně lze říci, že vykonavatelé mají čtyři úkoly: • starají se o vstupy (např. nákup surovin), které jsou potřebné pro výrobu; • mění tyto vstupy ve výstupy (např. dřevo v papír); • rozdělují výstupy (prodejem) nebo • přispívají k jednomu z těchto úkolů (např. starají se, aby byly opraveny určité stroje). Pouhé splnění úkolů však většinou nestačí. Je třeba se postarat o to, aby plnění proběhlo v souladu s cíli organizace atd. Proto je nezbytné vedení. To je odpovědné za celkový průběh věcí v organizaci. To se musí postarat o to, aby bylo účinně dosaženo střednědobých a dlouhodobých cílů. Vedení je tedy zatíženo třemi úkoly: • dohlíží na chod věcí v organizaci; • dohlíží na dobrý vztah organizace a prostředí • vyvíjí potřebnou strategii. Jak se ukázalo v předchozím modulu, je vývoj strategie ve skutečnosti spojením organizace a prostředí. Vedení však není vždy připraveno, zejména když organizace roste, na vykonávání zejména dohledu. Manažeři na vrcholku nejsou vždy schopni řídit celou práci vykonavatelů. Jejich rozpětí řízení (“span of control”), tzn. počet pracovníků, na které dohlížejí, je příliš vysoké. Proto je v mnoha organizacích potřebný střední management. Nejdůležitějšími úkoly středního managementu jsou: • dohlížet na to, aby strategické cíle byly přeměněny v konkrétní činnosti; • podávat informace vedení o tom, co se děje na výkonném stupni; • zajistit pružný kontakt mezi různými jednotkami organizace • formulovat strategické cíle jednotlivých oddělení. Většina organizací se však nemůže obejít bez štábů. Jak již bylo řečeno, štáby nepatří do primárního procesu, jsou však nezbytné, protože zajišťují ideální podmínky pro efektivní vykonávání práce. Rozlišujeme technický a podpůrný štáb. Technický štáb tvoří “analytici”, kteří sami neprovádějí samotnou práci, ale se starají o to, aby práce byla dobře naplánována, aby pracovníci byli pro svou práci dobře vzděláni atd. Jejich vliv na každodenní činnosti je tedy velmi velký. Zejména technický štáb se zabývá zavedením účinné struktury práce. Umožňuje tedy i standardizaci práce, výsledků a znalostí a dovedností. Standardizace těchto úkolů je potřebná, protože se tím zmenšuje potřeba dohledu. U technického štábu máme konkrétně na mysli oddělení vzdělávání, plánování (a kontroly) a kontroly kvality, navrhování produktů atd. Podobně podporuje práci lidí podpůrný štáb, ale v protikladu k technickému štábu nemá přímý vliv na každodenní činnosti. Jeho nejdůležitějším úkolem je zajistit, aby organizace byla méně závislá na třetích osobách. K podpůrnému štábu organizace patří např. podnikoví lékaři, knihovna, sportovní centrum, jídelna apod. Nezaměřuje se na standardizaci nebo vykonávání činností, ale na podporu lidí, kteří jsou činní v ostatních jednotkách.

. Typy organizací V následující části se budeme zabývat tím, jak návrhové parametry a příslušné koordinační mechanismy vedou ke vzniku určitých forem struktur a typů organizací, a to v souvislosti s kontingenčními faktor y. V praxi existuje pět dominantních typů neboli konfigurací organizací: jednoduchá s truktura, strojová byrokracie, profesionální byrokracie, adhokracie a divizní s truktura. Každý typ organizace si s pomocí návrhových parametrů vlastním způsobem buduje strukturu, která je pro něj typická. Pro potřeby NNO zařezujeme ještě 6. typ organizace, který se v podnikatelském prostředí nevyskytuje



5.1. Jednoduchá struktura • • • •

Nejdůležitější koordinační mechanismus: přímý dohled Nejdůležitější organizační jednotka: vedení Nejdůležitější návrhový parametr: centralizace, organická struktura Kontingenční faktor y : mladá, malá, jednoduchý technický systém, dynamické prostředí, možnost extrémně nepřátelského prostředí, možnost silné potřeby moci ve vedení, nepopulární

Příklady : lokální obchod, obchod jednoho muže, vláda vedená autokratický politikem, škola v době krize, malý rodinný podnik atd. Velkou výhodou malých organizací s jednoduchou strukturou je, že centralizace pravomocí do jedné osoby vede k flexibilitě a schopnosti přizpůsobit se. Rozhoduje pouze jedna osoba, a to ušetří mnoho času. Druhou výhodou je, že strategická rozhodnutí často odrážejí všechny znalosti, které organizace má. Pokud se objeví důležitá informace, nezůstane zastrčena někde ve složitém hierarchickém systému v organizaci. Třetí výhodou je, že mnoho lidí rádo pracuje v malé organizaci. Tam lze sounáležitosti a loajality vůči cílům organizace často dosáhnout mnohem jednodušeji než ve velkých organizacích. Jednoduchá struktura má ovšem i své nevýhody. Centralizace nezřídka vede k situacím, kdy se ředitel více zabývá každodenními úkoly než strategií. Naopak se může stát, že se ředitel bude tak soustředit na strategické možnosti, že si nebude všímat problémů na výkonné úrovni. Druhou nevýhodou je, že jednoduchá struktura je často příliš závislá na zdraví nebo rozmarech jednoho jediného člověka. Srdeční záchvat může organizaci oloupit o její nejdůležitější koordinační mechanismus. Třetí nevýhodou je častý pocit pracovníků, že je ředitel podceňuje. Do procesu rozhodování nejsou zapojeni a mají pocit, že slouží pouze zájmům jiných.

5.2. Strojní byrokracie • Nejdůležitější koordinační mechanismus: standardizace pracovního procesu • Nejdůležitější organizační jednotka: technický štáb • Nejdůležitější návrhový parametr: formalizace chování, specializace úkolů, funkčně zaměřená oddělení, plánování činnosti • Kontingenční faktor y : stará, velká; regulující, ale neautomatizovaný technický systém, jednoduché a stabilní prostředí, velká externí kontrola Příklady : ocelárna, vězení, letecká společnost, sociální služby, velký podnik na výrobu automobilů a jiné velké a staré výrobní podniky V literatuře se o žádné jiné organizaci nediskutuje tak jako o strojní byrokracii. Ta stále vyvolává smíšené pocity. Na jedné straně se chválí její racionalita a spolehlivost; na druhé straně se odsuzuje její těžkopádnost. Navíc prý dělá ze svých zaměstnanců otroky. Strojní byrokracii si ale nelze od moderní společnosti odmyslet. Zejména tam, kde je třeba vyrábět ve velkém množství stále totéž, je strojní byrokracie tou nejefektivnější a dokonce i jedinou myslitelnou strukturou. Kdyby automobilové podniky nepřešly k byrokracii, pak jízda autem byla vyhrazena pouze pro ty nejbohatší. Žádná jiná struktura se pro hromadnou výrobu nehodí lépe. Na druhé straně vede každá strojní byrokracie ke zdánlivě neřešitelnému konfliktu mezi účinností a osobním uspokojením. Lidé pracující ve strojní byrokracii jsou v jistém smyslu redukováni na “prostředky”, “funkce”, “pozice”. O výkonné úrovni lze dokonce říci, že smysluplná práce, která by pracovníky uspokojovala, je zde téměř nemožná. Strojní byrokracie za to také musela zaplatit: odbory, stávky, nemotivovanost atd. Ani pro vrcholový management není pracovní ovzduší příliš příznivé. Díky silné vertikální centralizaci rozhoduje vedení téměř o všem. Silná centralizace může vést k přetížení vedení zejména v případě, kdy jsou ke správnému rozhodnutí potřebné detailní znalosti. Následkem toho vedoucí manažeři často přijímají nepřesná rozhodnutí, ke kterým je třeba se později vracet. To vyvolává jiný problém. Protože je ve strojní byrokracii přísně oddělené formulování strategie a její realizace (vedení formuluje, nižší úrovně realizují), je často obtížné strategii přeformulovat. Technický štáb, střední kádr a výkonný personál se totiž již zabývají realizací původní, vedením vypracované strategie. Jejich práce by se po přeformulování strategie musela změnit nebo



dokonce zastavit, což by však vedlo k velké frustraci. Díky oddělení formulace strategie od její realizace má strojní byrokracie zvláště malou schopnost přizpůsobit se. Strojní byrokracie je nejefektivnější ve světě, který se nikdy nemění. Ale svět se mění – a co je ještě horší – často nepředvídatelným způsobem. Kdyby se strojní byrokracie ocitla v dynamickém prostředí, muselo by uvedené rozdělení ihned padnout. Realizace a přeformulování původní strategie by bylo třeba spojit. Existují dvě možnosti: odpovědnost za přeformulování a realizaci převezme samotné vedení nebo střední kádr a výkonní pracovníci. V prvním případě vznikne zcela centralizovaná struktura, která nám připomíná strukturu jednoduchou. V druhém případě se strojní byrokracie mění v adhokracii, kde je pravomoc při formulování strategie velmi decentralizovaná.

5.3. Profesionální byrokracie • • • •

Nejdůležitější koordinační mechanismus: standardizace znalostí a dovedností Nejdůležitější organizační jednotka: výkonný personál Nejdůležitější návrhové parametry : trénink, specializace úkolů, vertikální a horizontální decentralizace Kontingenční faktory : složité a stabilní prostředí, neregulující technický systém

Příklady: nemocnice, univerzity a jiné vzdělávací instituce, advokátní kanceláře, účetní kanceláře, výrobní podniky, které jsou velmi závislé na specializovaných znalostech, poradenské firmy atd. Profesionální byrokracie je v současnosti velmi populární. Na jedné straně to souvisí s její demokratičností, čímž navazuje na osobní potřeby mnoha – do jisté míry vysoce vzdělaných – lidí. Decentralizovaná moc je v rukou výkonných specialistů. Ti mají velký vliv na svou práci. To prospívá jejich motivaci. Na druhé straně pracuje profesionál velmi autonomně. Svou práci většinou nemusí přizpůsobovat požadavkům vedení nebo práci svých kolegů. Srdeční chirurg a kožní lékař nemají příliš společného. Jediné omezení je třeba hledat v čistě profesionálních normách, které s sebou jejich práce přináší. Ale proti těmto výhodám – demokratické struktuře a autonomní práci – stojí několik nevýhod. Profesionální byrokracie často mívá problémy s koordinací. Ke kontrole práce výkonných pracovníků téměř nedochází. To může za určitých podmínek vést k nepořádkům. V posledních letech média pravidelně informovala o vážných chybách a příliš pozdě zjištěných zločinech (např. sexuální zneužití pacientů) v nemocnicích nebo psychiatrických zařízeních. V praxi se ukázalo, že i vysoce vzdělaní specialisté podlehnou lákadlům autonomie, kterou jim jejich práce přináší. Nehledě na tyto excesy lze říci, že specialisté mají sklon ztrácet zájmy organizace ze zřetele. Vědci, který pracuje pro firmu vyrábějící léky, se nebude líbit, když podnik mu řekne, že musí zastavit výzkum léku proti AIDS v souvislosti s vysokými náklady, které výzkum provázejí. Jiný problém s koordinací se týká vztahu mezi samotnými profesionály. Úsporná opatření na univerzitách vedly k velkému mocenskému boji mezi jednotlivými fakultami a jednotlivými pedagogy. Každý chce získat co nejvíce fondů atd. pro sebe atd. a ztrácí přitom ze zřetele zájmy kolegů. Napětí mezi stranami je proto třeba zmírnit. Jiným příkladem koordinačního problému je pacient, který má neidentifikovatelnou nemoc a je přesouván z oddělení na oddělení, než se mu dostane ošetření. U pacienta, jehož zdravotní stav se přesně hodí pro určitého specialistu, tento problém nevzniká. Některé profesionální byrokracie se proto pokusily zavést jiné koordinační mechanismy, např. dohled, standardizaci pracovního procesu nebo výsledků. Tato opatření příliš neslibují. U výkonného personálu vedou k nedostatku motivace. Navíc nedostatečně zdůrazňují, že vztah profesionálů se zákazníky je často velmi křehký. Studenta neučí škola nebo systém, ale pedagog; pacienta neléčí nemocnice, ale lékař atd. Student nebo pacient musí mít důvěru v práci specialisty. Ve strojní byrokracii je tomu jinak. Zákazník chce mít dobrý výrobek a příliš ho nezajímá, kdo je za to osobně zodpovědný. U profesionálních byrokracií určuje kvalitu výrobku specialista, nikoliv vlastnosti výrobku nebo služby. Specialista nemá vyšší kvalifikaci díky vnější nebo vnitřní kontrole, standardizaci atd. Pokud profesionální byrokracie chce vyřešit své koordinační problémy, musí uznat specifičnost profesionální práce. Kontrola a standardizace výsledků nebo pracovního procesu tuto specifičnost neuznávají. Řešení nelze hledat ve změně profesionální práce, ale ve změně profesionálů samotných. Jednou z možností je návštěva kursů v oblasti sociálních dovedností nebo managementu. Profesionální byrokracie by rovněž měly apelovat na sociální odpovědnost profesionálů. Problémy s koordinací, kterými se vyznačují některé profesionální byrokracie, je možné tímto způsobem vyřešit.

2

5.4. Divizní struktura • Nejdůležitější koordinační mechanismus: standardizace výsledků/výstupu • Nejdůležitější organizační jednotka: střední kádr • Nejdůležitější návrhové parametr y : tržně zaměřené oddělení, řízení výsledků, omezená vertikální decentralizace • Kontingenční faktory : různorodost trhu (především v souvislosti se zbožím nebo službami), stará, velká, potřeba mít moc ve středním kádru, Příklady: velké nadnárodní podniky jako Shell, Siemens Divizní struktura má několik důležitých výhod. Jak již bylo řečeno, vede divizionalizace k rozptýlení rizika. Špatné výsledky jedné divize mají poměrně malý vliv na výkony jiných divizí. Ve funkčních strukturách je tomu jinak. Tam je pro sílu celé organizace určující právě nejslabší článek, tzn. funkčně zaměřené oddělení. Za druhé divizní struktura umožňuje středním manažerům plnit zcela samostatné funkce divizních manažerů. Učí se, co znamená mít vlastní odpovědnost za výkony divize. Pokud např. tito manažeři budou později přijati do vedení organizace, budou lépe připraveni plnit své úkoly. Za třetí divizní struktura umožňuje velmi efektivní přidělování kapitálu. Vedení určuje, která divize dostane peníze; může se přitom zaměřit na divize aktivní na trzích, které nabízejí největší možnosti. To divizní organizaci umožňuje optimálně využít výhody dané divize. Čtvrtou výhodou divizní struktury je její velká flexibilita. Divizi je vždy možné zrušit, když se něco nedaří, a naopak - lze ji poměrně rychle vytvořit, když se objeví možnosti na novém trhu. Za páté se mohou divize zcela soustředit na trh, který je pro ně důležitý. Vedení toho většinou není schopné, protože jeho úkol je mnohem širší. Stejně jako u ostatních konfigurací jsou s výhodami spojeny i nevýhody. Výhoda rozptýlení rizika s sebou někdy přináší i rozptýlené následky. To může být za určitých okolností nevýhodné. Dobře fungující divize může být např. postavena před úsporná opatření vedení, jejichž příčinou jsou špatné výkony jiné divize. To vede k frustraci, protože pracovníci jedné divize se necítí být odpovědni za výkony druhé divize. Jinou nevýhodou je, že divizní struktura zřídka vede k podnikavosti a s ní spojenou dobrodružností. Divizní manažer ví, že je hodnocen podle výsledků na papíře, proto se chce vyhnout příliš velkému riziku. Třetí nevýhodou je, že vedení má často malý přehled o dění v jednotlivých divizích. Největší nevýhodou však je, že divizní struktura způsobuje problémy v sociální oblasti. V předchozím paragrafu bylo již řečeno, že čím větší je organizace, tím více se formalizuje chování (srov. tvrzení 5). Divize jsou navíc silně centralizované, na průběh činností dohlíží divizní manažer. Divizní struktura má tedy sklon k formalizaci a centralizaci, proto se v ní objevují podobné problémy jako ve strojní byrokracii. Již jsme poukázali na problém, kdy divize musí čelit špatným výsledkům, za které se necítí být odpovědná, protože se týkají jiné divize. To může vést k pocitu nespravedlnosti a k frustraci. K tomu dochází zejména tehdy, když jsou výsledky dané divize špatné. Pak se totiž těmito výsledky musí zabývat celá organizace. Může k tomu dojít také v případě, kdy je vedení toho názoru, že činnosti určité divize nesvědčí o její příliš velké sociální odpovědnosti. Proto se cítí být nuceno více mluvit do jejích rozhodnutí. Pak mluvíme o dvojí centralizaci: v divizi mají veškerou moc v rukou divizní manažeři a jejich moc se zase snaží získat vedení. Dvojí centralizace může mít velmi nebezpečné následky. Divizní manažeři by mohli mít pocit, že se s jejich pravomocemi obchoduje. Ještě důležitější však je, že veškerá moc nakonec zůstane v rukou malé skupinky lidí. To může být nebezpečné, protože divizní organizace jsou často velmi velké. Mohou to být celé společnosti s desítky tisíci zaměstnanců. Ve společnosti, jako je Shell, obíhá více peněz než v Dánsku, Rakousku nebo Turecku. Vliv takových organizací je tedy nesmírný. Představa, že v tak velkých organizacích rozhoduje pouze několik nejvýše postavených lidí, zajisté nahání strach.

5.5. Adhokracie • Nejdůležitější koordinační mechanismus: vzájemná dohoda • Nejdůležitější organizační jednotka: podpůrný štáb • Nejdůležitější návrhové parametr y : spojovací články, organická struktura, selektivní decentralizace, horizontální specializace úkolů, trénink, funkčně a tržně zaměřená oddělení • Kontingenční faktor y : složité a dynamické prostředí, mladá, dobře rozvinutý a často automatizovaný technický systém



Příklady : NASA, počítačové a automatizační podniky, reklamní agentury, malé filmové společnosti, módní domy, umělecké spolky atd. Adhokracie není kouzelným řešením pro jakoukoliv organizaci. I ona vyvolává několik otázek. První se týká reakce lidí na nestabilitu, kterou s sebou zjevně přináší; druhá se týká neúčinnosti, která se projevuje u obvyklých každodenních úkolů; třetí se týká způsobu, jak se adhokracie mění v jinou konfiguraci. V organické a decentralizované organizaci se cítí doma zejména lidé tvořiví. Nepřejí si být při práci rušeni manažery, pravidly atd. Adhokracie se pro ně zdá být ideální organizací. Nicméně si musí uvědomit, že adhokracie není vhodná do každého prostředí. Každému se nelíbí pracovat v adhokratickém “ráji”. Existuje také mnoho lidí, kteří dávají přednost byrokracii. Cítí se lépe ve stabilním pracovním prostředí, které jim poskytuje jistotu a které se vyznačuje jasně definovanými vztahy. To platí dokonce i pro oddané pracovníky adhokracie. Sami si často stěžují na nedostatek struktury, pravidel atd. V adhokracii často není zřejmé, kdo vlastně rozhoduje o tom, zda bude za dva týdny ještě co dělat. Jiným vážným problémem je nedostatek loajality pracovníků vůči cílům organizace. Adhokracie jsou typickými organizacemi, kde se pracuje pouze krátkou dobu např. na základě provizí. Když je práce u konce, odborník odchází do jiné organizace, aby tam realizoval jiný projekt. Nejvážnějším problémem adhokracie však je, že může vést k nelítostnému konkurenčnímu boji o prostředky, úkoly, odměny a uznání. Žádná jiná konfigurace není tak zpolitizovaná jako adhokracie. Konflikty číhají všude. Protože struktura je velmi organická, ne všechno je řízeno a sotva existuje nějaká hierarchie, mají pracovníci větší snahu zasazovat se o vlastní zájmy. Když to jde na úkor ostatních, objeví se hádky typu - kdo bude zapojen do projektu a kdo ne apod. Pro tuto organizaci je typické heslo “nejsilnější přežije”. Neodlučně jsou s ní spjaty agrese a konflikty. Proto manažeři musí mít vynikající sociální dovednosti. Druhá otázka se týká neúčinnosti plnění zejména jednoduchých úkolů. Neexistuje sice jiná organizace, která by lépe plnila složité úkoly, než adhokracie, v každé organizaci se však musí plnit i úkoly jednoduché, každodenní. Adhokracie byla navržena pro složité úkoly; bohužel je to často na úkor úkolů jednodušších. Tyto úkoly bude možné plnit účinněji teprve tehdy, když budou standardizované, s tím však adhokracie nesouhlasí. To vede k velké neúčinnosti. Rozhodování je navíc velmi pomalé, protože jsou do něho zapojeni všichni. Ačkoliv to u složitých problémů obvykle vede k dobré kvalitě rozhodnutí, která mají podporu většiny pracovníků, zdá se být jednoduše nesmyslné, aby do každodenního rozhodování byli zapojeni všichni. Neúčinnost je často způsobena nepravidelným pracovním tlakem. Adhokracie fungují na bázi projektů a projektů je jednou plno a podruhé se neobjeví vůbec. V lednu se tedy draze placení odborníci nudí, zatímco v březnu se mohou v práci utopit. Je velmi obtížné zajistit pro odborníky v adhokraciích pravidelné úkoly. Třetí otázka se týká obtíží při přechodu do jiné konfigurace. Problémy s neúčinností nebo problémy mezi lidmi lze vyřešit změnou struktury. Ve skutečnosti je velmi jednoduché změnit adhokracii např. v profesionální byrokracii: standardním programem se stane to, v čem je organizace dobrá. Otázkou však je, zda je to vždy správné. Adhokracie vzniká, aby řešila problémy tvořivým a inovujícím způsobem, nikoliv aby bez ohledu na problém vytáhla ze zásuvky standardní program. Když podnik bojuje s reorganizací, pak po poradenské firmě nežádá standardní program “řízení kultury”, ale projekt střižený na míru. Standardizace není vhodná, jestliže řešení vyžaduje tvořivost. Adhokracie někdy musí potřebu standardizace potlačit. Adhokracie balancuje mezi dvěma protikladnými tendencemi: na jedné s traně je třeba plnit úkoly s větší rutinou; na druhé s traně je žádoucí tvořivost.

5.6. Misijní organizace Pro misijní organizace jsou důležité některé prvky, které hrají roli i v ostatních konfiguracích: demokracie, charismatické vedení, většinou jednoduchá a rutinní práce, vzájemná dohoda. Tyto prvky - známé z ostatních organizačních typů - nejsou k dobrému popisu misijní organizace dostačující. V misijní organizaci hraje roli ještě jeden, dříve nezmíněný koordinační mechanismus, a to je standardizace norem. Nejdůležitějším návrhovým parametrem této formy standardizace, kterou rovněž nazýváme “socializací”, je indoktrinace.



Misijní organizace se do jisté míry neskládá z pěti, ale ze šes ti organizačních jednotek. Kromě jmenovaných pěti hraje důležitou roli to, co nazýváme “ideologií”. Tím rozumíme “bohatou kulturu norem, názorů, pojetí a hodnot, která z různorodých lidí splétá harmonický a spolupracující celek”. V ideologii jde o přesvědčení, která mají lidé vůči své organizaci. Ideologie Jako taková je nerozlučnou součástí každé organizace, v misijní organizaci však má zvláště významnou roli. Ideologii misijní organizace lze považovat za auru, která obklopuje ostatních pět jednotek. Síla ideologie způsobuje, že členové misijní organizace mají sklon propagovat určité poselství, misi nebo něco podobného. To v jiných konfiguracích nebylo tak silné. Šestá konfigurace je postavena kolem jedné centrální mise nebo jednoho cíle, který podporují všichni členové organizace. Koordinace činností probíhá pomocí loajality členů vůči tomuto cíli. Dochází ke standardizaci norem a hodnot, které jsou důležité pro dosažení cíle. Tento bod se shoduje s byrokracií. Řada autorů si proto myslí, že misijní organizaci lze považovat za třetí formu byrokracie (vedle profesionální a strojní byrokracie). I misijní organizace je relativně neflexibilní a strnulá. Cíl, který tak inspiruje pracovníky, se nikdy nepřizpůsobuje a dokonce nikdy nemění. Příkladem takových nedotknutelných cílů jsou: zlepšení životního prostředí, hlásání Božího poselství, změna společnosti atd. Misijní organizace je tedy konfigurací, která si zvolila zcela jinou kombinaci návrhových parametrů. Příkladem šesté konfigurace jsou izraelské kibucy, sekty, organizace na ochranu životního prostředí atd.

. Vývoj organizací Probrali jsme šest možných konfigurací. Obecně nelze říci, že existuje jedna nejlepší struktura; lze však říci, že v určitých případech je jedna struktura lepší než ostatní. Návrhové parametry je třeba se pokusit zvolit tak, aby byly vzájemně slučitelné, a navíc, aby vedly ke vzniku struktury, která je vhodná pro specifickou situaci organizace. Otázkou je, zda doplňující se konfigurace, tedy jednoduchá struktura, strojní byrokracie, profesionální byrokracie, divizní struktura a adhokracie, skutečně existují. Snadno si můžeme představit organizaci, která tyto struktury kombinuje. Již se ukázalo, že např. divizní struktura má mnoho společných prvků se strojní byrokracií, v adhokracii se objevují byrokratizující tendence atd. Při odpovídání na tuto otázku se ukáže, že teorie o pěti konfiguracích lze považovat především za integrovaný systém, který umožňuje vypátrat různé tendence vyskytující se v libovolné organizaci. OBRÁZEK 6: Mintzbergův pětiúhelník

S pomocí systému pěti konfigurací lze jasně vysvětlit, proč a jak organizace mění svou strukturu. Existují dva dominantní druhy změn: první začíná v pomyslném pětiúhelníku u jednoduché struktury a postupuje podél levé strany dolů; druhá naopak začíná vpravo dole a postupuje podél pravé strany nahoru. Většina organizací začíná jako jednoduchá struktura s jednoduchým prostředím. Když organizace roste a stárne, bude sílit její snaha standardizovat pracovní proces. Jednoduchá struktura bude případně stále více připomínat strojní byrokracii. Při dalším růstu začne převládat divizionalizace. Za určitých okolností se struktura změní na divizní.



Existuje však také mnoho organizací, které začínají jako adhokracie. To se stává, když jsou od počátku konfrontovány se složitým prostředím. Ve starších adhokraciích však nastoupí byrokratizační tendence, která organizaci povede směrem k profesionální byrokracii. . VYHLEDÁVÁNÍ VHODNÉHO ZAMĚSTNANCE Vyhledávání vhodného zaměstnance je proces, který je zcela nezbytný pro zajištění činnosti organizace. Velmi úzce souvisí jak s celkovou vizí organizace, tak s její misí (viz modul strategické plánování). Každá organizace, i ta nejmenší, se musí naučit vybírat své pracovníky podle předem stanovených kritérií. Na základě strategického plánování organizace a zpracování Ansoffovy matice vyplynou potřeby v oblasti dalšího rozvoje NNO a tím i potřeby nových pracovníků. • Kdy bude zapotřebí přijmout nové zaměstnance • Kde bude nový zaměstnanec zapotřebí • Kdo by měl být oním zaměstnancem, tedy jaká budou kritéria pro jeho přijetí Získávání zaměstnanců v rámci neziskových organizací je velmi podobné, jako ve firmách. 1. Jsme rozhodnuti přijmout nového zaměstnance. Je zde tedy rozpor mezi skutečnou personální situací a plánem obsazení pracovních míst, 2. Specifikace pracovní pozice, tedy jaké jsou nároky na pracovníka 3. Harmonogram náboru, tedy kolik osob budeme potřebovat, odkud budou nabíráni, kdy mají být zaměstnanci přijati, jaké máme finanční prostředky, jaké zvolíme metody a techniky náboru. 4. Vydání inzerátu či jiného materiálu pro nábor zaměstnance. Inzerát (či jiná forma), by měla zahrnovat popis organizace a pracovní pozice, souhrn požadavků kladených na tuto pozici i na kandidáta, nabídku odměňování, zaměstnaneckých výhod, způsob, jakým se má uchazeč přihlásit, 5. Stanovení kritérií pro výběr. Jakého zaměstnance si představujeme? Jaká kritéria by měl splňovat? Měl by být spíše zaměřen na práci s týmem či se bude věnovat individuální práci? Bude např. zajišťovat přímou práci s klienty, nebo bude zajišťovat kulturní akce zcela samostatně? 6. Sběr a vytřídění přihlášek. Odstraníme nepřijatelné nabídky z důvodu nevyhovujících formálních předpokladů, jako je například nedostatečná či jiná kvalifikace, nedostatek zkušeností, posouzení referencí z bývalého pracoviště atp., 7. První výběrové řízení (či jiná forma), pozvání uchazečů k osobnímu jednání, výběrový pohovor může být doplněn prezentací uchazeče, dotazníky, testy, zkušebními praktickými úkoly. 8. Výběr vhodného uchazeče. Po skončení osobního jednání nebo výběrového řízení výběrovou komisí, posouzení všech získaných informací a pracovní způsobilosti, 9. Předložení nabídky vybranému a schválenému uchazeči, tedy pracovní a platové podmínky, náplň práce, zaměstnanecké výhody apod. 10. Rozhodnutí uchazeče přijmout nabídku, 11. Přijetí nového pracovníka a zahájení procesu adaptace, tedy administrativní a pracovněprávní náležitosti, pracovní smlouva, představení uchazeče kolektivu, adaptace uchazeče na nové podmínky. 12. Zaškolení pracovníka. Nezbytná součást práce s lidskými zdroji, na kterou v neziskových organizacích často není dostatek prostoru. Nicméně je zcela nezbytná pro dobré pracovní prostředí. Příklad: Do zaběhaného kolektivu přichází nový pracovník, který je stejně starý, jako kolegové, kteří pracují v organizaci již déle. Pracovník bude přijat na vyšší pozici, než jsou ostatní. Vedoucí nedostatečně zdůvodní podřízeným, proč je tento člověk přijat, jaké má předchozí zkušenosti, znalosti a dovednosti. Co se stane? Zaměstnanci s největší pravděpodobností nepřijmou tohoto člověka tzv. s otevřenou náručí. Budou mít pocit, že je „přeskočil“ v hierarchii.



Co udělat? Představit vybraného pracovníka ostatním i s prezentací jeho předchozí praxe a zkušeností s danou pozicí. Co je charakteristika pracovního místa a popis pracovních činností: • obsahová náplň dané pozice • podstatné úkoly, které bude muset pracovník na dané pozici řešit • s tím související nároky a požadavky na zaměstnance, • vazby na ostatní pracovní místa a zařazení v organizační struktuře organizace, • odpovědnosti a pravomoci, které s pracovním místem souvisí. Jak a kde zveřejnit informaci o volném pracovním místě Inzerce Nejčastější technika, ale ne vždy (ve vztahu k neziskovým organizacím) nejvhodnější. Odborný, regionální tisk, např. také www.neziskovky.cz, webové stránky jak organizace, tak na ostatních serverech věnovaných nabídkám zaměstnání. Např. www.jobs.cz, www.prace.cz apod. Přímé oslovení partnerů Každá nezisková organizace má sít svých partnerů, spolupracovníků, spřátelených organizací. Zaslání emailu s informací o volném pracovním místě na konkrétní osoby, které mohou informaci předat dál, je často mnohem efektivnější. Proč? Je zde částečná záruka najít člověka, který v neziskové organizaci CHCE pracovat. Vnitřní zdroje Jak jsme již uváděli na jiných místech nejen tohoto modulu, je i pro neziskovou organizaci zcela nezbytné znát své zdroje, tedy i ty lidské zdroje. U malých organizací to ve většině případů není problém. U větších organizací by měl zcela jistě fungovat personalista, který (byť bude mít pouze kumulovanou funkci) by mě být znalý procesů personální práce, měl by znát schopnosti jednotlivých zaměstnanců a umět s nimi dále pracovat. Vlastní zaměstnanci, tzn. vnitřní zdroje, by měli při obsazování nově utvořených nebo uvolněných míst dostávat mezi všemi uchazeči (při stejných kvalifikačních a profesních předpokladech) přednost, což může působit jako významný faktor jejich pracovní spokojenosti a stimulace. Je vždy velmi vhodné, aby přicházeli i noví zaměstnanci, tzv. zvenku. Proč? Přináší do organizace nové pohledy na řešení problémů, mají jiné zkušenosti, které mohou obohatit zaběhnuté způsoby a metody práce. Nejsou zasaženi tzv. „pracovní slepotou“, která brání původním zaměstnancům vnímat některé problémy a překážky na pracovišti a mohou přinášet náměty a návrhy na různá zlepšení a zproduktivnění pracovních postupů. Může se stát, že vybereme špatně? Ano. Může se ukázat, že vybraný a přijatý zaměstnanec nesplňuje očekávání organizace a svých nadřízených a mnohdy je dokonce nevyhovující. Proto je potřebné učinit vše, aby se pokud možno co nejvíce eliminovaly chyby, ke kterým by mohlo dojít. Lze této situaci předejít? Ano. Specifikujte jasně své potřeby. Využijte přímé komunikace. Využijte zkušeností Kvalitu výsledků výběru ovlivňuje významně výběrový rozhovor, který je velmi důležitou součástí personálního výběru. Ten může s velmi velkou jistotou odhalit přednosti a nedostatky uchazeče. Klíčem k úspěšnosti výběrového rozhovoru je kladení otázek těmi, kteří rozhovor vedou.



Nedejte na první dojem. Může být matoucí. Pamatujme na to, že žádný rozhovor sám o sobě nemůže odhalit vše. Jde například o morální kvality, pocit zodpovědnosti, pracovní výkonnost apod., ty ukáže až praxe. Jak by měl vypadat výběrový rozhovor: • dobře připravený a strukturovaný, určitě se vyplatí písemná příprava, • atmosféra rozhovoru by měla být pracovní a věcná, ale ne tísnivá, • prostředí, v němž rozhovor probíhá, by mělo být důstojné a estetické, • rozhovor by neměl být ničím narušován, proto je potřeba pokusit se předem eliminovat případné rušivé vlivy, • používat spíše otevřené otázky (umíte to? Není to jednoduché. Otevřená otázka – Co byste si představoval jako svou hlavní náplň? Uzavřená otázka – Chtěla byste dělat účetní? Dobré je rovněž nechat uchazeče více rozhovořit. Dbát na to, aby hovořil maximálně uchazeč a ne některý z členů přijímací komise, Uchazeč může být sebelépe připravený, ale v delším rozhovoru tzv. neudrží své neverbální projevy. • vhodné je použít také „situační“ otázky, které umožní zjistit, jak by se uchazeč zachoval v určité, zvláště zátěžové situaci, při řešení nastalého problému, apod., • chceme-li poodhalit částečně uchazečův charakter, osobní hodnoty a priority, použijeme otázky „nepřímé“. Mají uchazeče přivést k rozpovídání se o sobě, svých zálibách, vlastnostech, přestože se ptáme na něco jiného. Vyžadují ze strany tazatele určitou míru rafinovanosti, ale také umění naslouchat a vnímat, co je odpovědí, třeba skrytě, sdělováno. Můžeme tak získat informaci o tom, zda je uchazeč komunikativní nebo spíše uzavřený, zda je orientovaný více na práci v týmu, mezi lidmi, než na samostatné plnění úkolů apod., • rozhovor by měl také zodpovědět případné uchazečovy otázky, které mu jednak umožní snáze se rozhodnout pro přijetí místa, na druhé straně tyto otázky vysílají signál o zájmu uchazeče, hodnotách, prioritách a vztahu k pracovní činnosti, která je náplní pracovního místa, o které se uchází. Velmi důležité při rozhodování o přijetí nového pracovníka jsou také reference. Ty mohou potvrdit anebo vyvrátit subjektivní tvrzení uchazeče o sobě a usnadnit konečné rozhodnutí o přijetí uchazeče na pracovní pozici, o kterou se uchází. Nezapomeňme ale na to, že i reference mohou být subjektivní, formální, „diplomatické“ nebo i tendenční. Proto vždy záleží na posuzovateli, jak jim porozumí, jak si je vyloží a zhodnotí, jakou jim přiřkne váhu při svém rozhodování. K metodám, které jsou využívány v personálním výběru, patří rovněž psychologické a jiné testy a prověřující úkoly: Psychologické testy Náročná odborná metoda prověřování vlastností a schopností lidí. Musí být prováděny a vyhodnocovat specialisté, čímž se celý proces výběru velmi prodraží. Při správném použití a odborném vyhodnocení testů nám výsledky mohou s určitou mírou spolehlivosti napovědět, jaké předpoklady, a pro jaký druh činnosti, testovaný jedinec má. Je však třeba mít na paměti, že ani sebegeniálněji zvolené a použité testy nám neprozradí, zda bude tento jedinec dobrým vedoucím, skvělým kolegou a platným členem týmu. Nelze je proto nadhodnocovat nad ostatní metody personálního výběru, ale pouze je chápat jako jednu z komplexu metod objektivního personálního výběru. Tento komplex doplňují zkušební praktické úkoly. Umožňují simulovat určitou praktickou situaci z běžného pracovního života a vyzvat uchazeče, aby ukázal, jak by se zachoval při jejich řešení, nechat ho obhajovat svá stanoviska ke kontroverznímu tématu atp. Členové výběrových komisí by měli být natolik zkušení, aby byli schopni z pozorování chování uchazeče v testovaných situacích získat informace, které jim umožní vyvodit objektivní a kvalitní závěry v konečných rozhodnutích. V současné době se rovněž využívá metoda Barvy života. Tato metoda umožňuje objektivnější vstup do uchazečovy momentální situace, v jaké se nachází, jeho hodnot a prioritách. Nicméně – je postavena na klasické psychologické metodě barevné škály a uchazeč, který již prošel několika psychologickými testy s podobnou tématikou dokáže vybrat ty odpovědi, které odpovídají potřebě zaměstnavatele.



Výběr vhodného zaměstnance je u neziskových organizací zásadní. To, že neziskové organizace, na rozdíl od podnikatelského sektoru, nejsou orientovány na zisk či výkon, klade na zaměstnance velké nároky především z psychologického hlediska. To, co u neziskových organizací v rámci strategického plánování vychází jako silná i slabá stránka, jsou vzájemné vztahy a vazby. Proto často dochází k syndromu vyhoření především u pracovníků v tzv. pomáhajících organizacích (sociálně – zdravotní oblast). Nezapomeňte Sebelépe propracovaný systém výběru nového zaměstnance vám nezaručí jistotu kvalitního pracovníka. To ukáže teprve čas a trpělivá práce nejen vedoucího, ale celého týmu. Vzpomeňte si prosím na své začátky v novém zaměstnání a tak přistupujte k novým spolupracovníkům.

POUŽITÁ LITERATURA 1. EPPINK D. J., KEUNING D.: Management en Organisatie. Theorie en toepassing. Teiden, Stenfert Kroese 1990, ISBN 9789020719406 2. KAPLAN R. S., NORTON D.P.: Efektivní systém řízení strategie. Praha, Management Press 2010, ISBN 978-80-7261-203-1 3. KATZ D., KAHN R. L.: The Social Psychology of Organizations. New York, Wiley 1978. ISBN 0471023558 4. KOTTER J. P.: Vedení procesu změny. Praha, Management Press 2008. ISBN 978-80-7261-015-0 5. MINTZBERG H: The Structure od Organizations. Englewood Cliffs. New Jersey: Prentice Hall 1979. ISBN 0138552703 6. MINTZBERG H.: Structures in Fives: Designing Effective Organizations. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall 1983. ISBN 0138543496 7. MORGAN G.: Images Of Organization. London, SAGE Publications Inc. 1986. ISBN 9781412939799 8. SCHEIN E. H.: Organizational Psychology. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall 1980. ISBN 0-13-641332-3 POUŽITÉ ZDROJE 1. GREINER L. E.: Evolution and Revolution as Organizations Grow. [časopis] Harvard Business Review, May–June 1998 2. ČMKOS, www.cmkos.cz, Rozvoj lidských zdrojů [www stránka]. Dostupnost na http://www.cmkos.cz/data/articles/down_2533.pdf dne 15. 1. 2013.



B Cvičení a podpůrné materiály

2

Na obrázku máte naznačen možný vývoj očekávaných krizí organizace. OBRÁZEK 3 Růst organizace evolucí a revolucí (Greiner)

Prostudujte tento text a pokuste se odpovědět na položené otázky: 1. Domníváte se (osobní zkušenost), že některé typy krizí jste už absolvovali, a že jiné vás (vaši organizaci) s vysokou pravděpodobností čekají?

2. V jaké fázi vývoje se nacházíte? Označte na obrázku

3. Napište důvody, proč si to myslíte

4. Co z toho vyplývá?

5. Jaký je váš strategický cíl? (dlouhodobý a na rok 2012). Promítne se naplnění strategického cíle do změny organizační struktury?

2

C Rozdíly mezi podnikatelským a neziskovým sektorem Typy organizační struktury – za velmi přínosné bylo považováno seznámení se s teorií organizační struktury. Podle této teorie existuje 5 základních typů (u každého je nejdůležitější jiná organizační jednotka) a každá reálná organizace se nějakému typy blíží. Většina neziskových organizací se pohybuje mezi jednoduchou strukturou a profesní byrokracií. Podnikatelské prostředí se pohybuje od jednoduché struktury k strojní byrokracii (klíčová jednotka technický štáb) až k divizi (klíčová jednotka – liniový management – divize). Zajímavý byl poznatek, že neziskové organizace pracující v sociální oblasti se podnikatelskému prostředí v mnoha aspektech blíží. Profesní byrokracie má klíčovou jednotku operativní (výkonný) management. Tento poznatek odpovídá praxi. Důraz ve většině neziskových organizací je kladen na samostatnost, profesionalitu a znalost prostředí (klientů) výkonného managementu. Pokud toho nelze dosáhnout – organizace zaniká. Dynamika vývoje – vývoj od jednoduché struktury k profesní byrokracii je přirozený. Odpovídá to i výsledkům cvičení, kdy účastníci posuzovali růst své organizace a možné očekávané krize (podle Greinera). Zjistili jsme, že kritické místo je možná krize autonomie (budou to naši profesionálové dále zvládat?). Prevence je decentralizace a růst pomocí delegování (víme ale, že delegovat v NNO moc neumíme!) Pracovní místo – v podnikatelském prostředí je snaha o maximální specializaci, u NNO je to přesně opačně. Na většině pracovních míst požadují NNO vysokou flexibilitu (více projektů, práce na částečné úvazky). Je třeba si uvědomit, že tato flexibilita má objektivní limity a tvoří tak přirozenou bariéru rozvoje jednotlivé organizace. Procesní parametry. Rozlišujeme 5 klíčových parametrů – rychlost, nákladovost, kvalita, spolehlivost, flexibilita. Klíčový poznatek, který vyplynul z pilotního ověřování, je ten, že účastníci za nejdůležitější považují interní kvalitu (definovanou kvalitu na operačních mezikrocích) a spolehlivost (opakovanou kvalitu v čase). To lze považovat za velmi pozitivní, otázkou je, zda to také v reálné činnosti dělají. U podnikatelského sektoru je za klíčový parametr považována nákladovost (ušetři za každou cenu!!!), což z pohledu finální kvality produktu je pro zákazníka nevýhodné. Tento rozdíl považuji za jeden z mála, kdy se NNS od podnikatelského může v rámci promotion (část marketingového mixu) odlišit. Rozdělení firemních procesů. Z uvedeného cvičení vyplynulo také rozdělení procesů na hlavní (související s produktem) a vedlejší (nesouvisející bezprostředně s produktem). Na rozdíl od podnikatelského prostředí se NNO vedlejších procesů zbavují jen zřídka. Domnívám se, že je to jedna z věcí, které by NNS měl od podnikatelského přijmout. Proběhla diskuze o outsourcingu, jeho podmínkách a možném využití. Jednou z možností pokrytí vedlejších procesů je spolupráce mezi NNO, kde přes reálná zlepšení existuje stále obrovský prostor pro zlepšování. Standardizace. Účastníky bylo akceptováno rozdělení standardizací na standardizaci procesů (je popsána činnost), standardizaci výstupů (je popsán výsledek) a standardizaci kvalifikací (je popsána a doložena příslušná kvalifikace. Dosud byla v prostředí NNO známa (zejména z prostředí sociálních služeb) pouze standardizace procesů (vše musí být popsáno a následně kontrolováno!!!). Neziskové organizace by se měly soustředit zejména na standardizaci výstupů. To odpovídá charakteru převládajícího typu organizační struktury (profesní byrokracie). Standardizaci procesů je důležité používat tam, kde je to nezbytné (ohrožení lidského zdraví apod.) Komunikační nástroje – Podnikatelský sektor směřuje (samozřejmě až na výjimky) k standardizaci procesů (je popsána činnost) a k instrukcím jako základnímu komunikačnímu nástroji. To v neziskovém sektoru není vhodné, někdy ani možné. Za základní komunikační nástroj lze v neziskovém sektoru považovat dohodu nebo standardizaci výstupů (to je ale také jakási dohoda o tom, jak to bude vypadat na konci). Pokud je zvolen komunikační nástroj, který neodpovídá situaci, dojde ke ztrátám (čas, motivace lidí).

22

ZÁVĚRY Klíčovým poznatkem semináře je, že většina organizací z pohledu vybraných typů organizací směřuje od jednoduché struktury k profesní byrokracii. Vyjímkou jsou organizace NNO se sociálním zaměřením, kde typ organizace částečně koresponduje se strojní byrokracií. Klíčovou jednotkou profesní byrokracie je výkonný management na operativní úrovni, tedy lidé, kteří jsou v bezprostředním kontaktu s klienty. Předpokládá to jejich relativně vysokou samostatnost, profesionalitu a znalost marketingového prostředí. Předešlému poznatku odpovídá i analýza procesních parametrů. Účastníci se shodli na tom, že klíčové vnitřní parametry jsou interní kvalita a spolehlivost na rozdíl od podnikatelské sféry, kdy za klíčový procesní parametr je považována nákladovost. Tato skutečnost mluví ve prospěch neziskového sektoru, problém ale může vzniknout při nízké specializaci výkonného managementu, vzhledem k tomu, že tito pracovníci většinou participují na více projektech, tedy na částečný úvazek. Tato jejich vysoká flexibilita má své objektivní limity a lze očekávat, jak jsme identifikovali během konkrétního cvičení, přirozená krize autonomie u takovýchto organizací. Dále jsme se zabývali pojmem standartizace. Identifikovali jsme 3 typy standartizací, pro neziskové organizace vzhledem k předešlým poznatků se patrně jeví jako nejlepší standartizace výstupů nebo výsledků. Provedli jsme také rozdělení procesů. Jako rezerva pro neziskové organizace se jeví možnost postupného zbavování se vedlejších procesů, tedy těch, které bezprostředně nesouvisí s produktem. Pokud bychom toho dosáhli, vedlo by to ke zvýšení efektivity neziskových organizací. Další výraznou rezervou se jeví aktivní spolupráce mezi jednotlivými neziskovými organizacemi, je to prostor pro sdílení společného know how a předávání si příkladů dobré praxe.

2

MODUL STRATEGIE, PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ

Obsah

A Učební text 1. Strategické plánování 1.1. Hlavní přínos strategického plánování 1.2. Základní kroky a nástroje 1.3. Proces strategického a programového řízení NNO 1.3.1. SWOT analýza NNO 1.3.2. Výběr problémových okruhů a formulace strategických cílů 1.4. Partnerství 1.4.1. Charakteristiky partnerství 1.4.2. Výhody a úskalí partnerství 1.5. Příprava strategie 1.6. Nástroje pro strategické plánování organizace 1.6.1. Brainstorming 1.6.2. Facilitace

ÚVOD MODUL SYSTÉMY

2. Projektové řízení 2.1. Faktory řízení projektu 2.2. Výchozí podmínky řízení projektu 2.3. Řízení projektu 2.3.1. Systém řízení 2.3.2. Řešení problémů 2.4. Zprávy 2.5. Rizika 2.5.1. Kategorizace rizik 2.5.2. Analýza rizik 2.5.3. Smlouvy vedoucího projektu 2.6. Týmová spolupráce při realizaci 2.6.1. Charakteristiky týmu 2.6.2. Členové týmu 2.6.3. Projektová hiearchie 2.7. Partnerství z pohledu projektového řízení

B Ukázkový projekt MODUL LIDSKÉ ZDROJE

Ukázka logického rámce Ukázka – Vytváření strategie TOWS Matice

MODUL DOVEDNOSTI

C Cvičení a podpůrné materiály MODUL PROCESY MODUL STRATEGIE MODUL MARKETING SEZNAMY

SWOT analýza Logický rámec

D Rozdíly mezi neziskovým a podnikatelským sektorem

A Učební text . Strategické plánování Úvod Jestliže hovoříme o strategickém plánování neziskových organizací, mnozí z vás si řeknou, že to přece není zapotřebí. My přece víme, co chceme dělat. Víme, pro koho naši práci děláme a stanovovat nějaké strategie, o je tak dobré pro města a podniky, ale pro neziskové organizace? Stejně tak jako u marketingové strategie se ale jedná o omyl. Pokud neznáme své vlastní zdroje, pokud nevíme, jaké lidi máme v organizaci, jak nás vnímá okolí, jaké jsou vnější okolnosti, se kterými musíme počítat, můžeme se stát organizací, která za rok bude mít natolik závažné problémy, že jí půjde o samotnou existenci. Samozřejmě, že v menších organizacích nemusíme procházet celým systémem, ale musíme si alespoň říci, CO chceme dělat, PROČ to chceme dělat a PRO KOHO to budeme dělat. Co je strategické plánování Strategické plánování se zaměřuje na to, abychom mobilizovali a co nejefektivněji využívali všechny vlastní zdroje a včas a správně jsme reagovali na změny v okolním prostředí. Jedná se o ucelenou sadu standardních, prakticky ověřených kroků a nástrojů k řízení změn a zároveň i samotný proces řízení těchto změn. Říká, jak máme postupovat při zavedení změn a také jak budeme naše kroky monitorovat. Strategický plán není jen o tom nastavit některé nutné parametry fungování NNO, ale také nám pomůže zaměřit se na doposud neobjevené zdroje (finanční, materiální a lidské), pomůže nastavit správný a funkční marketing (nejen propagaci a PR) a připraví seznam aktivit, které je zapotřebí provést, aby organizace byla udržitelná. Strategický plán je zpracováván v širokém okruhu pracovníků, dobrovolníků, příznivců, případně členů správní a dozorčí rady. Jedná se tedy o dohodu o dalším využití současných možných zdrojů a nalezení společného programu, který chceme ve vzájemné spolupráci postupně uskutečnit. Není přitom tak důležité, jakým způsobem se k doporučeným krokům dostaneme, jakou metodu strategického plánování zvolíme, ale mnohem důležitější je společná vůle prosazovat postupné kroky, které povedou ke zlepšení celkové situace.

1.1. Hlavní přínos strategického plánování • KAM CHCEME – pomáhá si jasně uvědomit žádoucí směry dlouhodobého vývoje • CO NÁM POMŮŽE – soustřeďuje veškeré úsilí a zdroje na řešení klíčových problémů, • JAK TO UDĚLAT – ukazuje, jak se nejlépe připravit na budoucí vývoj vnějších podmínek, jak minimalizovat negativní dopad hrozeb a maximálně zužitkovat příležitosti, jež se mohou v budoucnosti objevit, • NE VZDUŠNÝM ZÁMKŮM – vytváří objektivní základ pro rozhodování o prioritách, • NEJDE O JEDENE ROK ŽIVOTA – řeší problémy dlouhodobě a komplexně, • VÍM, S KÝM SPOLUPRACUJI – umožňují optimálně využívat zjevné i skryté lidské a finanční zdroje. Strategický plán, který je zpracováván ve městech a obcích či v podnicích, případně i komunitní plány rozvoje sociálních služeb, je ve většině případů zpracován v tzv. střednědobém horizontu, tedy na 4 roky. Prostředí vnější i vnitřní v neziskových organizacích je ale tak proměnlivé (projekty, aktivity, financování, legislativa), že bychom jej měli zpracovávat na období 2 let. Nicméně další podmínkou, která je stejná pro všechny subjekty, které plány zpracovávají, je systematičnost a provázanost. Strategické plánování není jen plánování. Jde i o řízení. Řízení je v tomto případě zaměřeno na to, aby nezisková organizace dlouhodobě naplňovala svůj hlavní účel či smysl.



Strategické plánování: Ucelená sada standardních, prakticky ověřených kroků a nástrojů řízení dlouhodobých změn a zároveň samotný proces řízení těchto změn. Logický postup je založen na: • • • •

ujasnění si smyslu a cílů změn, analýze současného stavu, především možností a omezení, návrhu optimálního způsobu jak ze současného stavu dospět k stanoveným cílům realizace navrženého způsobu a průběžné sledování a vyhodnocování souladu reálného vývoje s vývojem požadovaným. 1.2. Základní kroky a nástroje

• • • • • •

• • • •

formulace MISE (hlavního smyslu zpracování strategického plánu rozvoje NNO) SWOT ANALÝZA (zhodnocení vlastních předpokladů a vnějších faktorů subjektu pro rozvoj); vymezení STRATEGICKÝCH OBLASTÍ (oblastí, které mají klíčový význam pro rozvoj NNO); formulace VIZE (žádoucího cílového stavu, společně sdílené představy o tom, jak má město v budoucnosti ve vymezených strategických oblastech vypadat); stanovení STRATEGICKÝCH ZÁMĚRŮ (klíčových požadovaných tendencí vývoje NNO v jednotlivých strategických oblastech, zhodnocení důležitosti jednotlivých záměrů a popis jejich vzájemných vztahů); zpracování AKČNÍCH PLÁNŮ (stanovení konkrétních dílčích cílů pro realizaci jednotlivých strategických záměrů a z nich vyplývajících úkolů, stanovení priorit cílů a úkolů, plán realizace úkolů zahrnující termíny zahájení a ukončení, odpovědnosti a podmínky nutné pro jejich splnění); založení MONITORINGU (vytvoření systému sledování a vyhodnocování průběhu a výsledků realizace strategického plánu). REALIZACE akčních plánů (provádění praktických opatření). MONITORING (sledování a vyhodnocování průběhu realizace strategického plánu). ADAPTACE (úprava strategického plánu v závislosti na průběhu a výsledcích realizace, na vývoji situace v NNO, městě, obci nebo mikroregionu a na změnách ve vnějším prostředí).

Všechny činnosti v rámci zpracování strategického plánu rozvoje NNO je nutné zajistit tak, aby probíhaly ve správnou dobu a koordinovaně s dalšími činnostmi. Vzhledem k velkému rozsahu a k dlouhodobému charakteru většiny těchto činností z toho vyplývá nezbytnost vytvořit pružnou, ale přesně definovanou organizační a řídící strukturu procesu strategického plánovaní a zabezpečit jak její personální obsazení, tak materiální a technické zázemí. Přínosy strategického plánování pro NNO • • • • • •

Uvědomění si jasně žádoucí směry jejího vývoje soustředit veškeré úsilí a zdroje na řešení klíčových problémů jak se připravit na budoucí vývoj vnějších podmínek minimalizovat negativní dopad hrozeb maximálně zužitkovat příležitosti, jež se mohou v budoucnosti objevit vytvoří objektivní základ pro rozhodování o prioritách

Strategický plán však není pouze podpůrným programem pro vybrané projekty finanční povahy, nýbrž zahrnuje rovněž směry rozvoje a odpovídající opatření nefinanční povahy, jako jsou politiky, nástroje, organizační úkoly, politická podpora (lobbying) apod. Strategický plán rozvoje NNO má: • být základním dokumentem pro stanovování dalších strategií – fundraisingová strategie, marketingová strategie,



• pomáhat mobilizovat místní kapacitu organizace pro cíleně orientovaný ekonomický a sociální rozvoj NNO, jakož i pro absorbování možné finanční podpory z fondů na národní úrovni a na úrovni EU, • čerpat ze znalostí pracovníků, • stanovit prioritní potřeby rozvoje NNO a příslušné finanční potřeby pro jejich realizaci, • umožňovat pracovníkům a členům NNO podílet se na rozvoji organizace. Vazba na jiné strategické a programové dokumenty Při přípravě strategického plánu NNO je nezbytné analyzovat také další strategické a programové dokumenty na úrovni obce, města, mikroregionu, kraje. Návaznost na tyto dokumenty, provázanost zajistí minimální odchylky od reality daného plánu organizace a tím také schopnost realizace jednotlivých cílů a opatření. Obsahový rámec strategického plánování NNO Obecnou specifikaci rozvojových aktivit NNO lze stanovit dekompozicí do šesti oblastí: • • • • •

řízení NNO, ekonomika včetně financování, lidské zdroje, infrastruktura, marketing včetně PR.

1.3. Proces strategického a programového řízení NNO Proces strategického a programového řízení NNO není jednorázová záležitost. Jakmile jednou organizace přistoupí ke strategickému plánování a řízení, bude sama v těchto aktivitách pokračovat. Zjistí totiž, že si tím zjednoduší práci, najde nové pohledy na organizaci i aktivity díky zapojení širšího okruhu spolupracovníků a vytvoří si základnu pro PŘEŽITÍ. Jednotlivé fáze tohoto procesu: • • • • • • • • •

analýza situace a vývojových trendů jak uvnitř organizace, tak navenek, stanovení strategické vize a strategických směrů, formulace rozvojové strategie, transformace strategie do opatření, aktivit a klíčových projektů, určení rozpočtu požadovaného pro realizaci strategie, implementace strategie, monitorování a hodnocení realizace, zpětný návrat na příslušnou fázi procesu podle výsledku hodnocení, opakování části nebo celého procesu (cykličnost).

1.3.1. SWOT analýza NNO SWOT analýza a (Strong points, Weak points, Opportunities, Threats) je standardní metoda používaná ke stanovení jak vnějšího prostředí organizace, tak vnějších okolností, které organizaci více či méně ovlivňují. Důraz na silné stránky organizace, tedy to v čem je organizace dobrá a naopak důrazem na odstraňování nebo alespoň omezování slabých stránek, tedy toho, v čem tzv. pokulhává, roste pravděpodobnost využití nabízejících se příležitostí a omezuje se dopad identifikovaných ohrožení. Pro členy organizace je při zpracování SWOT analýzy často velmi těžké si uvědomit, že návrhy je zapotřebí strukturovat. Proto velmi doporučujeme, abyste si SWOT analýzu udělali nejdříve „nanečisto“. Jinými slovy – vyzkoušejte si SWOT na jiném tématu, třeba dovolené. Ukažte spolupracovníkům, jak jednotlivá témata spolu souvisí. Jak často silná stránka je zároveň slabou stránkou, jak probíhá priorizace námětů a další kroky.



Velmi to pomáhá. Když členům organizace, kteří neznají tyto procesy, řeknete: „budeme zpracovávat SWOT analýzu a budeme to realizovat na začátku brainstormingem“, tak je vyděsíte a nebudou chtít pracovat. Dovolená či jiné téma mimo organizaci je velmi vhodné pro zkoušku.

Vnitřní analýza – silné a slabé stránky Posouzení vnitřní situace NNO a jejích příčin zaujímá ve strategickém plánu klíčovou roli. Vnitřní analýza má dvojí účel: • stanovit možnosti a potenciál NNO, • identifikovat vnitřní silné a slabé stránky. Silné stránky zahrnují jakékoliv komparativní a konkurenční výhody NNO pro jakékoliv typy rozvojových aktivit. Slabé stránky jsou veškeré faktory, které limitují nebo ohrožují tyto aktivity. Některá podstatná témata při zkoumání silných a slabých stránek: • • • • • • • • •

Klíčové činnosti organizace, úspěšnost klíčových aktivit, cílové skupiny, lidské zdroje, infrastruktura, řízení organizace, ekonomika, financování, propagace a reklama a celkový marketing.

Vnější analýza – příležitosti a ohrožení Je důležité porozumět příležitostem a ohrožením vnějšího prostředí. Mnoho vnějších vlivů nebude moci NNO ovlivnit, avšak jejich pravděpodobné účinky na místní ekonomiku jsou důležité při tvorbě strategického plánu. Některé podstatné faktory, které je třeba brát v úvahu: • • • • •

Legislativa a její změny, ekonomické změny na národní a mezinárodní úrovni, sociální a politické změny, demografické změny, spolupracující organizace či ty které nechtějí spolupracovat apod.

Důležitým aspektem vnější analýzy je posouzení, které okolnosti a tendence jsou pro NNO důležité a jakou vyžadují reakci: • vztah ke kraji, • pozitivní nebo negativní dopad ekonomických či strukturálních změn, • možnost konstruktivní reakce NNO.

Využití SWOT analýzy • Pro identifikaci problémových okruhů, resp. zpřesnění na počátku procesu definovaných rámcových problémových okruhů. • Jako základ pro zaměření celého strategického plánu NNO. • Jako základ pro formulaci strategických cílů a následně priorit, opatření a rozvojových aktivit.



Vize NNO a globální cíl Dobře formulovaná vize NNO a k ní adekvátně stanovený globální cíl mohou velmi významně ovlivnit další postup prací na strategickém plánu a do značné míry ovlivnit i jeho celkový výsledek.

Vize NNO by měla být celostním pohledem na organizaci. V sevřené formě by měla charakterizovat výchozí situaci NNO a kam se chce NNO v horizontu strategického plánu dostat (CO jsme a ČÍM chceme být).

1.3.2. Výběr problémových okruhů a formulace strategických cílů Výběr problémových okruhů a formulaci strategických cílů je třeba považovat za nejvýznamnější fázi prací, rozhodující o kvalitě a upotřebitelnosti vypracovávaného strategického plánu NNO. Nyní je třeba identifikovat problémové okruhy, na něž bude další proces tvorby strategického plánu rozvoje NNO zaměřen.

Výběr problémových okruhů Neexistuje žádný „nejlepší“ způsob, jak dojít k výběru problémových okruhů. Vyžaduje to rozsáhlou, věcně argumentovanou diskuzi. Je velmi vhodné, aby NNO před zahájením strategického plánu zhodnotila, jak vlastně pracuje a kam (a zda vůbec) se chce posunout. Jak v organizaci fungují vnitřní procesy. Jak funguje vnitřní (ale i vnější) komunikace. Jak funguje další vzdělávání pracovníků, jaké dokumenty v organizaci existují, jak jsou ošetřeny vnitřní směrnice apod. Je tedy nutno určit takové problémové okruhy, v nichž je NNO schopna dosáhnout prostřednictvím dostupných lidských a finančních zdrojů zlepšení.

Typické problémové okruhy rozvoje Typickými okruhy, které jsou zpravidla identifikovány a řešeny v NNO jako hlavní články jejich strategií, jsou: • Image organizace (marketingová strategie), • Lidské zdroje (vzdělávání, smlouvy, zaměstnávání na dobu určitou, dobrovolnictví), • Ekonomika (daně, účetnictví, získávání finančních prostředku, fundraisingová strategie). Vazba mezi strategickými cíli a SWOT analýzou Již na této úrovni, tj. formulaci strategických cílů, by měla být rámcově prověřována vazba mezi cíli a SWOT analýzou: • • • •

Cíle by měly využívat identifikované silné stránky NNO. Cíle by měly eliminovat identifikované slabé stránky NNO. Cíle by měly využívat identifikované příležitosti rozvoje NNO. Cíle by měly reagovat na identifikovaná ohrožení rozvoje NNO.

Navrhování priorit, opatření a rozvojových aktivit Tato fáze představuje vyvrcholení procesu sestavení strategického plánu NNO. Jde o naplnění formulovaných strategických cílů, tj. nalezení cest, jakými budou formulované cíle dosaženy.



Priority Priorita je přednostní směr řešení pro dosahování příslušného strategického cíle. Ke každému strategickému cíli pro problémový okruh bude existovat zpravidla více než jedna priorita. Časový horizont jejich trvání může být různý, ale vždy v rámci časového úseku, pro který se strategický plán NNO připravuje.

Opatření a rozvojové aktivity Opatření je způsob k naplnění příslušné priority. Pro každou prioritu bude existovat zpravidla více opatření. Opatření musí být realistické a dosažitelné. Lidské, finanční a institucionální zdroje, potřebné k dosažení, musí být k dispozici nebo alespoň identifikovatelné. Některé zdroje lze nalézt v rámci NNO. Jiné lze získat od institucí na krajské či národní úrovni nebo soukromého sektoru, případně na úrovni EU (strukturální fondy) nebo pravděpodobněji kombinací všech výše uvedených. Při stanovení opatření a rozvojových aktivit je nutno udržet adekvátní rozlišovací úroveň. U každého opatření by měly být zvažovány tyto faktory: • • • • • •

náklady, personální potřeby, instituce odpovědné za realizaci, časový rámec, dopad, právní důsledky.

Jakmile jsou odsouhlasena opatření, je nutno navrhnout rozvojové aktivity, což jsou konkrétní aktivity, které určují, jak se jednotlivá opatření budou naplňovat. Ke každému opatření bývá zpravidla přiřazena řada rozvojových aktivit. Následně musí být proveden výběr těch nejdůležitějších. Selekce bývá obtížná, přesto musí být přísná a důsledná. Zásady pro finanční alokaci zdrojů pro strategický plán Jednou z klíčových otázek pro finanční plánování je schopnost NNO v průběhu akčního plánu zajistit vlastní zdroje, resp. zdroje z krajského, státního či soukromého sektoru, případně vlastní činností. Zdrojová kapacita je závislá zejména na těchto faktorech: • adekvátnost opatření ve vztahu k disponibilním zdrojům (zejména těch, která vyžadují spolufinancování ze soukromého sektoru); • přesměrovatelnost disponibilních zdrojů; • kapacita organizovat realizaci opatření; • připravenost konkrétních projektů z hlediska jejich realizace. Rozložení finančních prostředků na celý průběh akčního plánu bude proto muset brát v úvahu víceleté plánování a řízení rozpočtů. 1.4. Partnerství V této kapitole popíšeme principy partnerství, jejich charakteristiku, rizika, výhody a nevýhody partnerství. Proč hovoříme o partnerství v rámci strategického plánu? Bez znalosti vnějšího prostředí – a v tomto případě možných příležitostí – je zcela nezbytné znát, s kým při naší práci můžeme počítat.



Partnerství Partnerství je pro činnost neziskových organizací velmi důležité. Je zcela nezbytné vytvořit si svou databázi partnerů, se kterými v rámci svých aktivit můžeme tzv. počítat. Může se jednat o regionální či místní instituce, další neziskové organizace, podnikatelské subjekty (např. grafické studio, média apod.). 1.4.1. Charakteristiky partnerství • • • • • • •

Partneři mají společný cíl = partneři něco společně budují Partneři mají společný zájem = partneři spolu chtějí pracovat Partneři si chtějí a mohou vyměňovat zkušenosti = partneři profitují ze vzájemné spolupráce Partneři pracují v rámci neformální spolupráce = partneři spolupracují nad rámec vytčených pravidel Partneři mají rovná práva Partneři si navzájem důvěřují Partneři mají společnou zodpovědnost = partneři se navzájem jistí

1.4.2. Výhody a úskalí partnerství Partnerství se vyznačuje mnoha výhodami, ale také úskalími. Nicméně utváření Partnerství je stále více důležité pro udržitelnost organizace a navazování trvalých vazeb. Výhody partnerství Hlavní výhodou Partnerství je synergický efekt, jímž se dosahují vyšší výkony při realizaci jednotlivých dílčích aktivit, sdílení dobrých i špatných zkušeností a zohlednění vzájemných potřeb všech partnerů. • • • • • •

Snížení nákladů organizace Zvýšení pravděpodobnosti udržitelnosti organizace PR Spolupráce při evaluaci činnosti organizace Možné rozšíření aktivit organizace Vícezdrojové financování

Úskalí partnerství • • • •

Spoléhání se na práci partnera Vypovězení partnerské smlouvy V případě projektového partnerství složitější administrace Ukončení partnerství z různých důvodů (např. ukončení činnosti partnera) a tím nutnost vyhledat jinou alternativu

Proč partnerství Bez partnerství se v rámci činnosti neziskových organizací neobejdeme. Vytváření si sítě partnerů (a to nejen projektových) je jedním z velmi důležitých faktorů udržitelnosti organizace. Příklad IKOR se v roce 2007 dostal do problematické finanční situace. Měl v realizaci tři projekty, podpořené z EU a to v podobném čase. Podávaly se tedy průběžné zprávy také cca ve stejném období. Kontrola zpráv trvá jeden měsíc. Následné doplnění zpráv dva měsíce. Nebyly finanční prostředky ani na účtu poskytovatele dotace. Půl roku jsme neměli finanční prostředky na mzdy.



Dlouhodobý partner jednu z pracovnic zapojil do svého vzdělávacího programu tak, že si vydělala na svůj plat v organizaci, byť nebyla kmenovým pracovníkem partnerské organizace. Přestože v současné době už je spolupráce omezena na jeden den v týdnu a z finančního hlediska ji nepotřebujeme, partnerům se neříká Ne ve chvíli, kdy oni vám pomohli ve složité situaci. Kdyby se takto partner nenabídl (a udělal to jen proto, že s námi byla dobrá zkušenost z předchozích aktivit), museli bychom jednoho zaměstnance propustit. Doporučení: • Vytvořte si svou databanku možných partnerů • Uzavřete neformální i formální partnerství (prosím, nepleťme si tuto činnost se sponzoringem) • Pravidelně se se svými partnery scházejte, společně diskutujte a plánujte aktivity • Využijte zkušeností partnera • Předávejte své zkušenosti partnerovi

1.5. Příprava strategie Stručné shrnutí zpracování strategického plánu organizace 1. Analýza a. Jaké okruhy budeme prostřednictvím SP řešit; b. Jaké máme vstupní informace; c. Jaké máme spolupracovníky, partnery; d. Jaké máme další zdroje (materiál, lidé, technika, znalosti); e. SWOT analýza – doporučujeme vedení zvenčí, podmínka – přítomni všichni, kdož budou v pracovních skupinách; f. Shrnutí výstupů SWOT do jednotlivých oblastí. 2. Stanovení priorit, návrh opatření a. Rozpracování opatření, stanovení limitů, zodpovědností; b. Zpracování akčního plánu; c. Zpracování fundraisingového plánu (v případě, že bude prioritní financování); d. Zpracování marketingového plánu (v případě, že bude prioritní PR organizace); 3. Zpracování, představení plánu na společném setkání; 4. Schválení plánu vedením organizace, správní radou apod.; 5. Vystavení základních bodů SP na internetu; 6. Realizace jednotlivých priorit a opatření; 7. Vyhodnocování realizace plánu – cca po 1 roce. Krok č. 1 Mise a Vize organizace Formulace MISE organizace Mise organizace je u neziskových organizací v podstatě jednoduchou záležitostí. Víme, proč jsme vznikli, víme, pro koho naše činnosti vykonáváme. Je zřejmé, že tvorba mise nebude pro NNO složitá. Poslání neboli Mise říká jednoduše, proč organizace existuje a co dělá. Nastiňuje zásadní, jedinečný účel organizace, a to stručným popsáním co organizace dělá a pro koho to dělá. Někdy také zahrnuje popis, jak bude organizace dosahovat svého účelu existence, aby její poslání bylo unikátní a odlišovalo je od ostatních podobných organizací. Formulace VIZE organizace Vize shrnuje to, čím chce organizace být, popisuje budoucnost jako významně odlišnou od současnosti tím, že identifikuje hlavní dlouhodobé změny v organizaci. Je zdrojem inspirace. Poskytuje jasná rozhodovací kritéria pro následnou tvorbu základních strategických směrů a cílů.



Krok č. 2 Analýza V úvodu je zapotřebí udělat si v organizaci inventuru. Zjistit tedy, zda organizace funguje s výhledem do budoucna. Jaké jsou systémy řízení. Jaké zdroje organizace má. S jakými partnery může počítat. Jaký majetek máme. Jaké projekty realizujeme a realizovat chceme. Stejně tak, jako ve fundraisingu a marketingu, můžeme rovněž využít tzv. Ansoffovu matici.

Z této matice nám vyplyne, co vlastně chceme. Zůstat u stejných klientů, cílové skupiny, nebo se rozšířit. Chceme rozvoj organizace, nebo realizovat stejné aktivity pro stejnou cílovou skupinu. Toto rozhodnutí velmi úzce souvisí s fundraisingovými a marketingovými aktivitami. S Ansoffovou maticí se budeme potkávat i v těchto tématech.

Krok č. 3 Zpracování SWOT analýzy SWOT analýzu zpracovávají ve většině případů (u organizací do 30 zaměstnanců, pracovníků), všichni společně. Je to proces, který nejen ukáže vedení, jak jednotliví zaměstnanci či spolupracovníci celou organizaci vnímají, jak vidí řízení, spolupráci s ostatními, schopnost flexibilně reagovat na nové podmínky a podněty. Zpracování SWOT má svá pravidla. Ve většině případů se používá metoda brainstormingu, kdy vedoucí/facilitátor pomáhá formulovat základní myšlenky všech zúčastněných. Protože se jedná o velmi interaktivní práci, je vhodné přizpůsobit tomu i prostředí. • připravte vhodné uspořádání prostoru, • definujte jasně úkol a zapište jej na tabuli, • dohodněte se, kdo bude proces facilitovat – ve většině případů není vhodné, aby to byl člověk z organizace (zaujetí pro věc).

Pravidla (filosofie) brainstormingu: • • • •

jsou přijímány všechny návrhy (i nekonvenční), jde o kvantitu, ne kvalitu návrhů, hodnotit návrhy není dovoleno, návrhy jsou společné vlastnictví a mohou se spojovat, kombinovat.

Po skončení brainstormingu nechte skupinu diskutovat nad jednotlivými tématy. Ptejte se, zda je tam skutečně vše, co tam patří. Můžete v této chvíli zrušit, vyškrtnout některé témata.



Pozor. Zatímco u brainstormingu mají právo všichni říkat, co chtějí a nikdo do toho nevstupuje, u diskuze a následném vyškrtávání či spojování témat musí buď souhlasit všichni (konsenzus), nebo vyškrtnutí může navrhnout ten, kdo téma uvedl a je to jeho právo. Stejné pravidlo patří u spojování témat neboli LASA. LASO Technika pro spojování podobných a eliminaci stejných nápadů, námětů a návrhů. Použité náměty se zakroužkují a na nový papír se napíše přeformulace. Po skončení lasa máme k dispozici několik jasně formulovaných námětů. N/3 Varianta hlasovacích metod, jejímž cílem je snížit počet námětů na třetinu. Každý z účastníků má možnost označit určitý počet námětů a puntíky nebo lístečky stanovit jejich pořadí. Před touto metodou je lepší použít Laso.

Z uvedeného příkladu je zřejmé, že některé věci se nám budou objevovat jak v silných, tak ve slabých stránkách. Je to zcela přirozené. Např. dobré vzájemné vztahy mohou vést ke klientelismu a upřednostňování některých před jinými, stejně tak, jako se mnohem hůře vytýkají chyby kamarádům. Stejně tak je vidět, že některá témata spolu velmi úzce souvisí. Je proto zapotřebí je spojit a dát jim jednotný název. Jakmile proběhne LASO, vyberte z navržených témat ta, která jsou pro organizaci nejpodstatnější a to v každém sektoru. Je pravděpodobné, že budete mít více slabých stránek a minimum příležitostí a ohrožení, ale to je normální. Nyní máte zpracovány tzv. priority. Ukázková SWOT je na celou činnost organizace, vy se ale můžete dohodnout, že budete řešit pouze jednu oblast – např. lidské zdroje, marketing, fundraising. Postupy jsou vždy naprosto totožné. Celý proces zpracování SWOT analýzy a následného zvolení priorit může trvat od 3 do 5 hodin.



Další metody Matice SWOT Matice SWOT analýzy nám říká, s jakou situací do budoucna můžeme počítat.

Jestliže po provedeném lasu máme více silných stránek a příležitostí, nežli slabých stránek a ohrožení, můžeme se odvážit k novým aktivitám, úkolům. Jestliže máme více slabých stránek, než silných, ale hodně příležitostí, můžeme díky příležitostem tlumit slabé stránky. Jestliže máme málo silných stránek a hodně ohrožení, můžeme dávat důraz na silné stránky pro eliminaci ohrožení. Jestliže máme hodně slabých stránek a také hodně ohrožení, jedná se o velmi nebezpečnou situaci a skoro už je pozdě na zahájení ozdravného procesu. PEST analýza Někdy se, jako podpůrná aktivita, zpracovává také PEST analýza, která monitoruje vnější vlivy na organizaci a její vývoj. P E S T

politika ekonomika společnost technika

Tedy jak politické vlivy mohou ovlivnit fungování organizace, její rozvoj. Jak na činnost organizace a jednotlivé její pracovníky působí ekonomika. Jaká je nálada ve společnosti, jaké jsou společenské vlivy na činnost organizace. Jak technika a technický vývoj může ovlivnit organizaci či ji již ovlivňuje. Technické zajištění • dataprojektor, • plátno – bílá zeď, • notebook, • občerstvení, • flipchart, • fixy, • dostatek papírů, • lepky, • hodiny, • místnost odpovídající počtu účastníků, • upravená místnost pro typ jednání.



Personální zajiš tění: • moderátor /facilitátor/, • zapisovatel /musí umět pást všemi deseti a pracovat v Microsoft Word/, • asistent – zajišťuje občerstvení před jednáním, pomáhá s mikrofony a technikou. Průběh: • představení všech, • představení tématu, metod práce, • základní info pro zajištění stejné informační úrovně /metody a principy práce ve skupině/, • neustálá kontrola nastavení skupiny, • generování nápadů, námětů, případně shrnování diskuze /vedení pracovních skupin/. Doporučení • Zapisovat přímo do notebooku – viditelné pro všechny, jednoduše zpracovatelné. • Nezapomenout na „dobré klima“ – vstřícnost, dobré a vlídné zacházení, občerstvení, vzduch, přestávky. • Zakažte si používat Já a Takže. Krok č. 4 Zpracování opatření Z jednotlivých priorit, které vzešly ze SWOT analýzy, budeme vytvářet - opět společně s týmem, ale už nemusí být tak široký (např. bez externích spolupracovníků, dobrovolníků apod.) – opatření, neboli Co budeme dělat. Vycházíme především ze slabých stránek s podporou stránek silných. U našeho příkladu: Nedostatečná profesionalita a Lidské zdroje – společné téma Nedostatečná práce s lidskými zdroji. Převedeno do pozitivna – Zlepšení práce s lidskými zdroji. Mezi opatřeními by pak bylo: 1. 2. 3. 4.

Analýza potřeb pracovníků v oblasti dalšího vzdělávání Analýza vzdělávacích možností v regionu Zajištění dalšího vzdělávání pro pracovníky Pravidelná evaluace pracovníků

Krok č. 5 Akční plán V prioritách a opatřeních jsou více či méně obecné proklamace. Je zapotřebí jim dát tvar, smysl, pravidla, limity, termíny a zodpovědnosti. To vše řeší akční plán. Příklad:

PRIORITA S4 ➢ Zajištění bezbariérových přís tupů ➢ Zjištění vlastnických vztahů u veřejných budov Termín: Zodpovědnost:

od března do června 2009 koordinátor KP

➢ Iniciace vedení měs ta na zajištění komunikace s vlastníky budov a pozemků Termín: Zodpovědnost:



zahájení duben, ukončení listopad koordinátor KP

➢ Využití zpracované analýzy Termín: Zodpovědnost:

březen 2009 Domov Odry

➢ Zpracovat analýzu nejvíce potřebných mís t i ve měs tě Fulnek Termín: Zodpovědnost: Finanční náklad:

březen – duben 2009 o. s. Klub Zvoneček, Základní škola Komenského, odbor dopravy 20.000,- Kč

➢ Medializace zjištění bezbariérovosti Termín: Zodpovědnost:

březen – duben 2009 koordinátor KP

Krok č. 6 Monitoring a adaptace Sebelepší plán může tzv. usnout. Je zapotřebí nejen provádět pravidelnou aktualizaci akčního plánu a následně strategického plánu, ale průběžně monitorovat celý strategický plán. Jinými slovy – co se podařilo, co se nepodařilo, jaké podmínky se změnily tak, že bude zapotřebí změnit i strategické cíle či termíny v akčním plánu apod. Na monitoring se velmi často zapomíná a je to chyba. Každá nezisková organizace se vyvíjí v prostoru a čase a je zapotřebí i plán přizpůsobovat současné situaci. Závěr Strategické plánování je poměrně složitý proces, pokud jej vidíme takto v písemné formě. Na druhou stranu, a to již ve chvíli realizace přípravných kroků, zjistíme, že se jedná o nástroj, který minimálně napomůže organizaci „orientovat se sama v sobě“. I kdybyste neprošli dalšími kroky až do tvorby akčního plánu, už jen SWOT analýza může pomoci. 1.6. Nástroje pro strategické plánování organizace 1.6.1. Brainstorming Brainstorming je skupinová technika, vyvinutá za účelem zvýšení tvořivosti skupiny. Při brainstormingu je každý člen skupiny podněcovaný k tomu, aby nabídl co nejvíce myšlenek a nápadů, včetně „ulítlých“ idejí. Většinou se všechny nápady zapíší na tabuli nebo velký kus papíru. Hodnocení jednotlivých idejí začne až potom, když už nikdo není schopen dodat další nápady. Z toho důvodu se brainstorming po určité době – přestávce – opakuje a nastává druhá vlna. V první vlně se ve většině případů vystřílí tzv. prázdné náboje a druhá vlna bývá již konkrétnější a smysluplnější. Na brainstorming musí tedy být vyčleněno dostatek času. Použití: Většinou se používá při hledání námětů, problémových oblastí a často je prvním stupněm zpracovávání strategického plánu organizací. Pravidla: • Všechny nápady jsou o. k. • Nápady se nehodnotí skupinou • Stavějte na nápadech jiných



Výhody brainstormingu Pomáhá skupinám prorazit přes zužívaná řešení a nacházet tak tvořivější řešení. Zvyšuje počet vygenerovaných řešení. Vytváří psychologicky bezpečné prostředí, ve kterém se lidé cítí svobodní vyjádřit se, bez strachu z hodnocení a odsouzení jejich idejí. Nevýhody brainstormingu Někteří lidé – a paradoxně právě úřednici, kteří většinou nejsou schopni se pohybovat „mimo zákon“ – mohou reagovat při brainstormingu tak, že nejsou schopni se otevřít /především jsou-li účastni vedoucí spolu s řadovými referenty/ nebo naopak berou brainstorming pouze jako zábavnou hru. Často generuje tolik řešení, že jen zkušený facilitátor dokáže ve spolupráci se skupinou vybrat relevantní. 1.6.2. Facilitace Facilitace skupinových řešení je poměrně náročný proces, kter ý klade na osobu facilitátora značné nároky. V některých procesech není zapotřebí facilitátora, ale jen moderátora. V dalším textu si vysvětlíme rozdíly mezi oběma rolemi. Na procesech se podílí ale další osoby, které jsou (s ohledem k náročnosti jednotlivých akcí a aktivit) nezbytné. Jednotliví účastníci procesu (v některých složitějších procesech může být i kombinace): • • • • •

Facilitátor Moderátor Pomocník Zapisovač Kofacilitátor

1.6.2.1. Facilitátor Facilitátor pomáhá procesu. Nenavrhuje tedy řešení. To ponechává na skupině. Pomáhá formulovat myšlenky účastníků procesu, neustále se dotazuje na souhlas. Každý facilitátor by měl splňovat základní předpoklady a to osobnostní, technické a procesní. Procesní předpoklady Facilitátor by měl znát všechny techniky skupinové práce, aby případně mohl volit jednotlivé techniky a metody dle cílové skupiny, se kterou pracuje. Měl by umět vhodně propojovat jednotlivé techniky a metody tak, aby udržoval dynamiku procesu a společně se skupinou došel k žádaným výsledkům. Co se očekává od facilitátora • je primárně orientovaný na potřeby skupiny a účastníků, ne na své • pomáhá vzájemnému porozumění členů ve skupině • je opravdu nestranný • připraví – spoluvytváří – strukturu procesu, který potom vede • přetváří očekávání účastníků na body diskuze, které je možno řešit • je pružný ve struktuře procesu i ve stylu práce • je primárně orientovaný na způsob, jakým se vede setkání • hlídá konfliktní a krizové situace • neřeší, pomáhá skupině vyřešit problémy • krokuje sezení • dává otevřené a cílené otázky účastníkům • vytváří společný zápis ze setkání • povzbuzuje a reguluje skupinu v její práci • je vyrovnaný, klidný, neutrální



• zvládá útoky nebo pochybnosti na jeho osobu a práci facilitátorů • pojmenovává a hlídá pravidla komunikace a fungování skupiny dohodnutých s účastníky

Facilitátor dále: • Získává souhlas o pravidlech diskuze. • Získává souhlas o žádaných výsledcích a bodech programu. • Identifikuje účel setkání a očekávané výstupy. • Udržuje pořádek v diskuzi. • Navrhuje procesuální cesty jak postupovat na jednání a ověřuje si, je-li s nimi souhlas. • Naslouchá nápadům jiných, v diskuzi nedominuje. • Udržuje diskuzi u tématu. • Zabezpečuje, aby měl každý možnost aktivní účasti. • Hlídá čas a to, aby se informace zaznamenávaly.

Facilitátor má konečnou zodpovědnos t za přípravu a za vedení procesu. Uvádí smysl a proces setkání, představuje hosty a ostatní účas tníky, v diskuzi je v přímém kontaktu s účastníky setkání, strukturuje proces, formuluje zápis, ve zlomových momentech rozhoduje, jak se bude proces ubírat dále, sumarizuje výstupy ze setkání. 1.6.2.2. Základní pravidla pro diskuzi ve skupině Při jednání v malých pracovních skupinách (cca do 15 osob) a především tam, kde očekávám velkou diskuzi, případně i prosazování partikulárních zájmů, je vhodné buď ve spolupráci se skupinou /lepší, obecné přijetí/ nebo samostatně zpracovat Pravidla diskuze. Pravidla tvořená na prvním společném setkání celou skupinou vytváří základní interakci a facilitátorovi napomohou napovědět, jaké osobnosti ve skupině má. Možná pravidla diskuze jsou tato: • je dohodnut časový limit • zjistit, zda každý má čas na celé setkání – ne-li, kdy musí odejít • jsou určeny cíle setkání, očekávané výstupy a body programu s přibližným časovým limitem • je určen vedoucí setkání nebo facilitátor a zapisovatel • mluví vždy jen jeden člověk • časový limit se respektuje a na jeden vstup pro člověka je …. • každý se zúčastňuje stejnou měrou, nikdo nedominuje • je v pořádku, jestliže někdo nesouhlasí • pořadí diskutujících je určeno podle toho, jak se přihlásili do diskuze Jak se vyrovnat s odporem skupiny • Souhlasit s nesouhlasem a potom přejít k věci, které se to týká. Je-li to potřebné, vraťte se k původnímu tématu později. • Spolehněte se na procedurální dokument o hlasování jako alternativě – bylo-li to tak stanoveno. Navrhněte přerušení nebo přestávku, abyste umožnili uklidnění záležitosti. • Nebuďte naklonění kompromisům, kompromis nemusí být nejlepším řešením. • Důvěřujte postavení vedoucího týmu a tomu, že může nařídit rozhodnutí. Jak dosáhnout skupinové dohody Konsenzus podporuje a zaměřuje tým ke spolupráci, vytváří spravedlnost a pocit spoluvlastnictví ke každému rozhodnutí, které bylo uskutečněno. Přestože ne každé skupinové rozhodnutí potřebuje konsenzus, facilitátor by se měl snažit o konsenzus při každém kroku řešení problému a při všech hlavních týmových rozhodnutích.



1.6.2.3. Facilitátorské finty Namotivujte si svou skupinu Představme si sami sebe jako účastníka skupiny. Obětuji svůj čas (často volný čas), musím přemýšlet o jiných věcech, než na které jsem zvyklý, říkají mi slova, kterým nerozumím, chtějí po mně, ať mluvím a já na to nejsem zvyklý. Nebudu přece mluvit před cizími lidmi. Nebo naopak Teď jim to ukážu! Každý člen skupiny přichází s jinou motivací. Někdo chce skutečně být tzv. u zdroje, podílet se na rozvoji obce, města, regionu. Někdo ví, že je to nezbytné pro získání finančních prostředků. Někdo chce prosadit své partikulární zájmy. Využijte motivačních prvků, např.: Motivační bonbony Připravte hezkou ošatku s bonbony, každý, kdo přijde, dostane jeden, kdo přijde včas, tak dva. Využitelnost ve všech případech (jednodenní akce i dlouhodobější procesy). Verbální motivace Chvalte skupinu. Děkujte jim. Jsou výborná skupina. Hodně námětů. Dobrá práce. Obohacení i vaší práce. Dozvěděli jste se něco nového. Skupina si vás zamiluje • Používejte My místo Já. „Společně chceme dojít k návrhům, rozhodnutí“. • Usmívejte se. Buďte vstřícní a komunikativní. Jakmile zjistíte, že jste to s formálností oblečení přehnali (vy v obleku nebo šatech a členové skupiny ve svetrech a džínách), udělejte něco, abyste se k nim přiblížili (máte tak zajímavé náměty, že mě to rozpálilo, nebude vám vadit, když si odložím sako?). • Nalaďte se na skupinu. Sledujte nonverbální projevy. Jakmile uvidíte, že upadá zájem, zkuste jej znovu probudit (historkou, jednoduchým vtipem, případně krátkým skečem v TV). Klidně použijte „Je tady horko, že? Ještě chvilku prosím vydržme, pak si dáme pauzu a pořádně vyvětráme“. „Zívání mi nevadí, je to projev toho, že chcete ještě chvíli udržet pozornost, okysličujete si mozek“.

. Projektové řízení Úvod Projekty, se musí řídit metodou projektového řízení především proto, aby peníze, které se nám již podařilo získat, zůstaly ve škole. Tedy – abychom jen díky naší nepozornosti či chybě nemuseli vracet již jednou poskytnuté finanční prostředky. Dalším důvodem pro řízení projektů je také jasné stanovení rolí v týmu při realizaci projektu, zjištění týmových rolí a jejich naplnění.

2.1. Faktory řízení projektu Plánovat Plánování projektu Ve chvíli, kdy je podepsána smlouva, začínáme se řídit metodami projektového řízení. Musíme naplnit všechny kroky, ke kterým jsme se zavázali v projektu a v projektové smlouvě. Je několik základních otázek při plánování jednotlivých činností projektu. Dobré plánování projektu nám pomůže projekt kvalitně realizovat. Plánování je popis toho, co chceme, aby se stalo, ne toho, co se stane.



Co Na otázku Co je třeba udělat je odpověď jednoduchá. Při dobře napsaném projektu je toto zadání zřejmé. Víme, jaké aktivity musíme realizovat. Co je náplní projektu. Při samotné realizaci již jen upřesňujeme rozsah a posloupnost jednotlivých aktivit. Proč Proč je třeba aktivity realizovat? Abychom naplnili to, k čemu jsme se zavázali. Abychom nevraceli získané finanční prostředky. Abychom zajistili hlavní i specifické cíle projektu. Jak Jak budeme jednotlivé aktivity realizovat. Jaké metody použijeme. Jak budeme komunikovat s cílovými skupinami. Kdy V jakém časovém horizontu budeme jednotlivé aktivity realizovat. K tomuto plánování nám pomáhá harmonogram, který je součástí žádosti. Tohoto harmonogramu bychom se měli držet, jakékoli odchylky od schváleného harmonogramu je zapotřebí souhlasu vyhlašovatele. Kdo Kdo bude jednotlivé aktivity realizovat. Kdo bude zodpovědný za realizaci. Organizovat Plán realizace projektu je zapotřebí následně převést na fungující postup, který určí : • dílčí etapy • jednotlivé pracovní kroky • jejich pořadí a tyto kroky se přidělí členům pracovní skupiny Řídit realizaci • vést k dosahování výsledků • porovnávat výsledky s plánem • zasahovat tam, kde jsou význačné rozdíly.

2.2. Výchozí podmínky řízení projektu • • • • • • • •

klíčové úkoly a cíle potřebné znalosti a dovednosti pracovníků priority (úkolů, zdrojů, atd.) základní termíny rozpočet informační a komunikační požadavky struktura a termíny předkládání průběžných zpráv předpokládané důsledky a problémy realizace

Klíčové úkoly a cíle Pro kvalitní řízení projektu je nezbytné, aby všichni, kdož se podílejí na realizaci projektu, znali všechny klíčové úkoly a cíle daného projektu. Pro toto informování je nezbytné, aby všichni měli klíčové aktivity projektu k dispozici a měli možnost se na pravidelných setkáních týmu seznamovat s výstupy jiných klíčových aktivit. Klíčové aktivity jsou hlavní náplní projektu. Klíčové aktivity jsou prostředkem k dosažení cíle projektu.



Řízení realizace projektu je proces, kterým chceme dosáhnout toho, aby se plánované události skutečně staly, k neplánovaným aby nedocházelo.

Potřebné znalosti a dovednos ti pracovníků Znalosti a dovednosti pracovníků – členů týmu projektu – musí být jasné již při zpracování projektu. Musíme vědět, jaké odbornosti jednotliví členové jsou. Rizikem může být převis projektů nad odborníky. Více v části Týmová spolupráce. Priorit y Prioritami, ve smyslu řízení projektu, je stanovený časový harmonogram a klíčové aktivity projektu. Příklad: Informační strategie – propagace projektu, tisk propagačních materiálů, tiskové besedy apod., musíme naplánovat na úvod projektu. Bez dostatečné propagace se může stát, že nebudeme schopni zajistit plánovaný počet cílové skupiny. Projekt – byť sebelepší a sebepotřebnější – nebude realizován v plné kvalitě a nesplní tzv. indikátory. Základní termíny Základní termíny jsou termíny v harmonogramu projektu. Tento se musí dodržovat, odchýlení od harmonogramu musí být oznámeno poskytovateli. V některých případech se jedná o závažnou změnu projektu. Rozpočet Rozpočet je základem pro kvalitní realizaci projektu a řízení finančních toků projektu je jednou z nejnáročnějších rolí v řízení. Kvalitní finanční manažer je doslova k nezaplacení. Projekty podporované EU mají tolik specifik kladených na účetnictví, že jen zkušený účetní zvládne všechny požadované úkoly. Rozpočet nesmí být předimenzovaný ani poddimenzovaný – kvalitně navržený rozpočet je předpokladem pro kvalitní realizaci projektu. Informační a komunikační požadavky Jaké informace jsou důležité pro realizaci projektu? Jak budeme komunikovat s cílovými skupinami? Jak budeme komunikovat s médii? Jak budeme komunikovat s poskytovatelem? Všechny tyto otázky je třeba si při řízení projektu zodpovědět s plnou důležitostí. Struktura a termíny předkládání průběžných zpráv Strukturu a termíny předkládání průběžných zpráv nesmíme podceňovat. Čím více chyb v průběžných zprávách /často jen díky malým zkušenostem nebo nedostatečnému prostudování příručky pro příjemce/ uděláme, tím se prodlužuje lhůta zaslání další části finančních prostředků. Problémy realizace Problémy při realizaci jsou běžné. Problémy se dají předem eliminovat při zpracování projektu ošetřením rizik – tedy kvalitně provedenou analýzou. Např. je-li zřejmé, že je hodně projektů zaměřených na vzdělávání stejné cílové skupiny, můžeme se začít potýkat s nedostatkem účastníků projektu. ¨ Toto riziko se dá ošetřit zaměřením se na aktivity, které doposud realizovány nebyly, což předpokládá znalost trhu, tedy znalost doposud realizovaných projektů.



2.3. Řízení projektu Řízení projektu je jednou ze základních podmínek pro úspěšně realizovaný projekt. Bez řízení projektu nemůžeme dosáhnout plánovaných výsledků, výstupů, vyčerpat finanční prostředky bez problémů a pracovat kvalitně s týmem spolupracovníků.

2.3.1. Systém řízení • • • • • •

plánování sledování výsledků řízení změny řešení problémů sledování realizace projektu zprávy

Plánování V rámci řízení projektu je rovněž nezbytné nadále plánovat a to s ohledem na časový harmonogram projektu. Je nezbytné plánovat s dostatečným předstihem jednotlivé činnosti v rámci aktivit.

Příklad V rámci realizace projektu je na měsíc červen naplánována tisková beseda. K tomu, aby se mohla uskutečnit, je zapotřebí oslovit jednotlivá média, připravit a rozeslat pozvánky, připravit tiskovou zprávu, zajistit prostory pro konání tiskové besedy, připravit podklady. Proto je nezbytné počítat s cca 14 dny příprav. Při plánování této aktivity tedy využijeme ganttův diagram, který nám napomůže naplánovat jednotlivé aktivity včetně posloupnosti a návaznosti. Sledování výsledků Pro řízení projektu je sledování výsledků jednou z nejdůležitějších aktivit. Sledování výsledků probíhá jak tzv. monitoringem, tak sledováním čerpání rozpočtu, což často bývá jeden z nejčastějších problémů při řízení projektů.



Výsledky se sledují průběžně, převážně kontrolou realizace jednotlivých aktivit. Nesmí se zapomínat na uchovávání monitoringu – veškerá dokumentace slouží k vyhodnocení úspěšnosti aktivit. Řízení změny V rámci realizace projektu může dojít – díky vývoji – ke změnám. A to jak v rámci realizace aktivit, tak z hlediska časového, např. změna harmonogramu, tak ve vztahu k rozpočtu, např. rozpočtové změny. Každá ze změn podléhá komunikaci s poskytovatelem – hovoříme o projektech financovaných prostřednictvím grantového schématu. V případě interního projektu musí změny schvalovat řídící orgán. V případě externího projektu musí změny schvalovat či být s nimi seznámen poskytovatel. V případě projektu podpořeného z externích zdrojů je vždy nutno se řídit Příručkou pro příjemce projektů či podobným metodickým materiálem vydávaným poskytovatelem. 2.3.2. Řešení problémů V řízení projektu dochází k častým problémům. Nejčastějšími problémy jsou: Odchod členů týmu Odchod členů týmu může být předvídatelný /ten je řešen již při přípravě projektu ošetřením rizik/, ale i neočekávaně. Změna v projektovém týmu musí být oznámena poskytovateli a zároveň je nezbytné doplnit tým o takového manažera, který buď plně nahradí odcházejícího, nebo přechodného, který zajistí aktivity na přechodné období. Přečerpání/nedočerpání rozpočtu Přestože jsou v rozpočtu uvedeny jednotky, často se stane, že projekt není čerpán průběžně. To může vést k nedočerpání rozpočtu a vracení finančních prostředků poskytovateli. Na druhou stranu při nehlídání čerpání – což je varianta velmi hypotetická, neboť se zpracovávají průběžné tříměsíční zprávy – může dojít k přečerpání rozpočtu. Jak v takovémto případě postupovat opět řeší Příručka pro příjemce. Nenaplnění aktivit Mnohem závažnějším problémem je nenaplnění aktivit projektu. Z hlediska poskytovatele je to závažným porušením smlouvy a krátí se rozpočet projektu. Při závažném nenaplnění aktivit – např. projekt, zaměřený primárně na vzdělávání a neproběhlo-li vzdělávání, je možné ukončení smlouvy a vracení všech vynaložených finančních prostředků. Malá účast cílové skupiny či změna cílové skupiny Při nedostatečné přípravě projektu, nedostatečně provedené analýze, může nastat situace, že nebudou naplněny tzv. indikátory počtu účastníků cílové skupiny. Tato situace může nastat buď proto, že projekt byl ve vztahu k cílové skupině předimenzován nebo ze strany cílové skupiny není zájem. Dalším problémem může být změna cílové skupiny – projekt je zaměřen na jednu cílovou skupinu, v průběhu jeho realizace se prokáže podstatnost projektu pro jinou cílovou skupinu. V takovémto případě je nezbytná komunikace s poskytovatelem, neboť projekty jsou zaměřeny na dané cílové skupiny podle zaměření grantových schémat, výzev. Sledování realizace projektu Pro úspěšnou realizaci projektu je naprosto nezbytné stálé sledování jeho realizace. Nejedná se pouze o sledování naplnění aktivit, ale především rozpočtu projektu. V rámci každého projektu jsou stanoveny jednotlivé úkoly a cíle, jednotlivé aktivity včetně harmonogramu jejich realizace a jednotkové ceny a ceny za jednotku /osoboden, ks, měsíc, den…/ v rámci rozpočtu. Při realizaci projektu se tedy musíme ptát: • Naplňujeme stanovené cíle projektu? • Plníme harmonogram projektu? • Jsou jednotlivé jednotky čerpány dle předpokladu a schváleného rozpočtu?



• Je zapotřebí udělat změny v harmonogramu či rozpočtu? • Jsou jednotlivé aktivity naplňovány dle smlouvy? Sledování realizace projektu má na starosti vedoucí projektu, jehož úkolem je včas zhodnotit, že se projekt odchýlil od stanovených aktivit či harmonogramu nebo rozpočtu a učinit urychleně opatření k nápravě. Neučiní-li tak, je vážně ohrožena další realizace projektu či čerpání finančních prostředků. 2.4. Zprávy V rámci realizace projektu se – v případě projektů podpořených z prostředků EU a českého státního rozpočtu – vyžadují tzv. průběžné monitorovací zprávy a to většinou po tříměsíční realizaci projektu. na přípravu takovéto zprávy má realizátor 30 dní. Monitorovací zprávy mají svou jasnou strukturu a jejich vyplnění je součástí příručky pro příjemce projektu, podle které se musí všichni realizátoři projektů řídit. V případě dalších projektů podpořených městy, krajem či obcemi, se podávají závěrečné zprávy. Vždy je zapotřebí sledovat podmínky zadavatele, neboť ty se mohou regionálně velmi lišit. I jeden vyhlašovatel má v různých oblastech různé podmínky. Není tedy možné předpokládat stejné podmínky u všech projektů. Zprávy jsou nesmírně důležité – je to zhodnocení toho, jak náš projekt splnil svůj účel. Zda jsme naplnili námi stanovené cíle, dodrželi či překročili nebo nevyčerpali zdroje pro projekt. Zda jsme splnili stanovené indikátory výstupů – tedy zda naším projektem prošly ty cílové skupiny, které jsme stanovili, zda jsme uskutečnili aktivity projektu dle návrhu a podle smlouvy.

2.5. Rizika Rizika jsou pro realizaci projektu ohrožením, je tedy – již při přípravě projektu – zapotřebí s riziky počítat a při realizaci zhodnotit, jak jsme se s předpokládanými riziky dokázali vyrovnat. Rizika v řízení projektu Projekt je jedinečný a jeho cílem je dosáhnout změny, což s sebou přináší rizika, která můžeme ošetřit: • neuvědoměle tím, že přidáme x% na nepředvídané skutečnosti • důsledně provedenou analýzou. Jejím výsledkem je rozhodnutí, zda-li můžeme rizika ignorovat, nebo vyčleníme další zdroje k přípravě řešení nepředvídaných události. 2.5.1. Kategorizace rizik • přírodní nebezpečí - škody způsobené přírodními katastrofami jsou riziky staveb a technických projektů, je s nimi uvažováno v technických specifikacích. • ztráta osobností projektového týmu – některé projekty závisí na klíčových osobách. Protože je dobře známe, může připravit plán zastoupení. • spoléhání na „dobré jméno“ – projekty často spoléhají „dobré jméno“ realizátora projektu. • vnitřní ”politické” změny – přestože změny mohou v průběhu projektu nastat, je velice složité připravit předem plán jejich ošetření. • změny vnějších podmínek nebo změny na trhu - mohou podstatně změnit průběh projektu. Zaměříme se především na ta rizika, která bývají v rámci realizace projektů nejčastější. Ztráta osobnostní projektového týmu Nejčastějším rizikem je odchod členů týmu. Tato skutečnost může nastat jednak přirozeně – odchod na rodičovskou dovolenou, odchod do důchodu, jednak uměle – výpověď ať už ze strany zaměstnavatele, tak ze strany zaměstnance.



Přirozený odchod členů týmu se dá předpokládat – věkové složení týmu. Umělý odchod se ve většině případů nedá předpokládat. Je tedy naprosto nezbytné mít k dispozici náhradu za odcházející členy týmu. Toto ošetření rizika může vypadat velmi jednoduše. V konečném důsledku však bývá velmi těžké především pro neziskové organizace zajistit kvalitní náhradu za odcházejícího člena týmu. Největším rizikem je odchod účetního v období realizace projektu. Změny vnějších podmínek Změny vnějších podmínek nastávají nejčastěji se změnou daňových či účetních zákonů či politických změn. V prvním případě se mohou zásadně změnit náklady projektu – zdražování, změna DPH apod. Ve druhém případě mohou být změněny podmínky realizace projektů – nové příručky pro příjemce apod. 2.5.2. Analýza rizik Analýza rizik je proces, v němž rizika identifikujeme a kvantifikujeme v termínech důsledků a pravděpodobnosti. Je úkolem manažerského rozhodnutí určit, jaké činnosti budou vykonány v důsledku analýzy. Kroky analýzy rizik: 1. Identifikace každého jednotlivého rizika. Co se může nepodařit? 2. Vyhodnocení důsledků (krutosti) každého rizika. Jinými slovy, co by to způsobilo, kdyby je riziko naplnilo? Obyčejně se vyjadřuje ve finančních jednotkách. 3. Odhad stupně pravděpodobnosti výskytu rizika. 4. Vyhodnocení pravděpodobnosti rizik, která mohou nastat jako důsledek výskytu primárního rizika. Ošetření rizik Je potřebné připravit plán nepředvídaných událostí? Existují čtyři možné způsoby ošetření rizik. Vyhýbání se Může být možné, že úkoly, které generují riziko, lze vyloučit z projektu. Alternativou je méně riskantní způsob řešení úkolu. Kontrola Pokud nelze úkol vyloučit, je možné zavést důslednou kontrolu průběhu kritického kroku.

Převedení nebo pojiš tění Někdy je možné přenést riziko na třetí stranu formou subkontraktu na daný úkol, nebo pojištěním. Obě metody vyžadují další finanční zdroje, které je třeba započítat do nákladů projektu.

Následující diagram poskytuje grafický obraz situace a může zjednodušit rozhodování:

Jistá

pravděpodobnost

Nulová

Zrušit projekt

Připravit plán ošetření nenadálých událostí, započítat náklady do projektu

Akceptovat rizika Zanedbatelné



důsledky

Katastrofické

2.5.3. Smlouvy vedoucího projektu • s partnery • s týmem • s donory – pouze u sponzoringu Proč? Aby všichni rozuměli projektu stejně a očekávali týž výsledek Výhody smluv: • odhalují, co kdo očekává - lepší rozhodování • zmenšují riziko pozdějších překvapení • zajišťují dvoustrannou komunikaci • snižují riziko plynoucí z neurčitosti Kdy? Na začátku projektu. Během života projektu se podle potřeb revidují a osvěžují. Co? • co se má udělat (požadavky na práci) • trvání • zdroje, hlavně lidé • náklady

.. Týmová spolupráce při realizaci 2.6.1. Charakteristiky týmu: • Základní charakteristikou týmu je, že má společný účel a společný cíl. Příklad: zpracování projektu, zajištění služeb pro cílovou skupinu, realizace kulturní akce, aktivity. Cíl – uspokojení potřeb cílových skupin. • Tým pro zajištění výsledku pracuje společně. Tým spolupracuje, každý člen týmu má svou jasnou roli, všichni v týmu pracují pro dosažení cíle. Kromě konkrétní spolupráce, jde i postoje ke společnému úkolu, loajalita, vzájemný respekt. • Tým má společné standardy. Všichni členové týmu znají základní limity, mají k dispozici jasné zadání a vědí, co je zapotřebí udělat. • Tým se vyznačuje soudržností, pocitem sounáležitosti. Aby byla práce týmu efektivní, je rovněž nezbytná soudržnost. Tedy to, co jednotlivce spojuje v celek. Zájem a zaujetí pro společný úkol je devizou, kterou může tým využít pro velmi dobré výsledky. Jestliže tým hovoří v množném čísle – tedy my společně realizujeme – pak je důkazem soudržnosti. Jedním z faktorů této soudržnosti je fyzická blízkost, stejná nebo podobná práce, společné hodnoty členů týmu, podobné společenské postavení apod. • Tým se vyznačuje disciplínou. Vzhledem k tomu, že všichni členové týmu znají (a uznávají) svou roli, je tým disciplinovaný. • Tým mívá svůj styl komunikace. Často se u dlouhodobých týmů (i projektových) stává, že volí svůj specifický jazyk. Vyplývá to jak z činnosti, kterou tým vykonává, tak také z již uvedené soudržnosti a společné minulosti (společné zážitky, společné hodnoty, společné zkušenosti, dovednosti a znalosti). Tento jazyk může být pro ostatní spolupracovníky vně týmu nesrozumitelný. • Tým spojuje společná minulost. Tým, který spolupracuje dlouhodobě, se vyvíjí v čase. Čím více získaných zkušeností z předchozí činnosti, ať už byla realizována dobře či s chybami, posouvá tým dále. Díky tzv. minulým zkušenostem je tým schopen reagovat na nové podněty právě s touto zkušeností, je tedy schopen se vyvarovat zbytečných chyb.



Skupiny bez těchto charakteristik jsou pouhými skupinami, ne týmy. Tým musí věnovat čas tomu, aby si je osvojil. Co je třeba vzít v úvahu Základním předpokladem úspěšné realizace projektu je plánovaná a koordinovaná spolupráce určitého počtu lidí různé kvalifikace. Co je třeba vzít v úvahu při týmové spolupráci: Cíle projektu

potenciál týmu výkonnost sdílení vizí

vedení týmu organizování řešení konfliktních situací organizační struktura

taktická doporučení postupy koordinace

Potenciál týmu Potenciál týmu je jedním ze zásadních kritérií pro jeho správné fungování. Na začátku projektu je zapotřebí stanovit, jaké členy týmu bude projekt potřebovat. Dalším nezbytným předpokladem je zhodnocení kvalifikačních a profesionálních schopností a dovedností jednotlivých členů týmu. Bez této znalosti je nemožné sestavit dobrý tým. Výkonnost Jak je daný tým výkonný? Jaká má omezení? Jak bude schopen pracovat ve vypjatých situacích? Jak jsou členové týmu mobilní? Tyto a další otázky je třeba si klást při sestavování týmu. Je zapotřebí dobré personální práce při sestavování týmu. Např. není dobré mít tým sestaven pouze z mladých nezkušených pracovníků, tým sestavený pouze z žen či mužů. Je nezbytné, aby tým – právě pro jeho dobrou výkonnost – byl sestaven nejen z profesionálů z dobrými kvalifikačními předpoklady, ale zároveň tak, aby jeho jednotliví členové měli dostatek času na výkon své práce, dokázali se vzájemně akceptovat a spolupracovat. Sdílení vizí Ideální situací je, podílejí–li se členové týmu již na přípravě projektu. V takovémto případě je sdílení vizí velmi vysoké, neboť členové týmu jej od prvopočátku berou za svůj. Jiná situace je při najímaní členů týmu pro již připravený a schválený projekt. V tomto případě je zapotřebí podrobně informovat o projektu do všech detailů tak, aby sounáležitost s projektem i u těchto členů byla zajištěna. Cíle projektu Všichni členové týmu musí znát cíle projektu a svou prací zajišťovat jejich naplňování.

2.6.2. Členové týmu Jednotliví členové týmu • Vedoucí projektu • Manažeři projektu • Asistent projektu • Účetní Další možné • Webmaster • Lektor



Vedoucí projektu Úkolem vedoucího projektu je udělat všechno, co je potřeba, aby byl projekt úspěšný. Vedoucí projektu je zodpovědný za: • motivování spolupracovníků • řízení týmu • komunikaci s řídícím výborem • vyhledání a spolupráci s partnery projektu • řízení projektu • řešení krizí vzniklých v průběhu realizace projektu Vedoucí je diplomat, který umí pracovat: • s vlastní projektovou skupinou • s mnoha jinými osobami a funkcemi Vedoucí projektu je dále zodpovědný za: • komunikaci s poskytovatelem • zpracovávání průběžných zpráv • zpracovávání a navrhování změn projektu • dozor nad realizací obsahové části projektu • dozor nad účetnictví • sledování realizace projektu ze všech hledisek Z uvedeného vyplývá, že pozice vedoucího projektu je v týmové spolupráci klíčová. Klíčové vlastnosti vedoucího projektu: • Komunikativnost • Diplomacie • Odborné znalosti v řízení projektu • Základní znalosti v oblasti účetnictví • Schopnost jasné formulace • Schopnost prezentace • Komunikační dovednosti Manažeři projektu Manažeři mohou být: • Manažer za vzdělávání • Manažer za PR • Manažer lektorského týmu • Manažer přípravy školících materiálů • ,,,,,,a další Typy manažerů jsou závislé od typu projektu, není tedy možno předem určit, jaké funkce bude v obecném projektu zapotřebí. Manažer projektu zodpovídá za: • řízení realizace implementačních plánů (čas, zdroje, náklady, zodpovědnosti) • identifikaci odchylek od plánů, včetně návrhu a realizaci nápravných opatřeni • poskytování informací o průběhu • formulování a předkládání požadavků, které jsou nad rámec jeho pravomocí • předvídání vzniku problémů a hledání vhodných způsobů jejich řešení • vyřizování pracovních nároků a pracovních problémů členů týmu • vytváření potřebných pracovních kontaktů na všech úrovních řízení O všech podstatných záležitostech informuje vedoucího projektu.



Typ

Přednosti

Možné nedostatky

odborník

chce uplatnit své odborné znalosti a dovednosti v problematice

nemá nejlepší manažerské dovednosti

manažer

dokáže organizovat, plánovat, koordinovat, kontrolovat, komunikovat

neoplývá špičkovými technickými znalostmi

neurčitý

je momentálně k dispozici

tahoun

mají dobrou pověst zvládnutím řady úkolů

jsou přetíženi

Další možní manažeři PR manažer Zodpovídá za public relations celého projektu, od zajišťování tiskových besed, tiskových zprávu, přípravy propagačních materiálů, komunikace s novináři, zajištění propagace projektu navenek i vůči dalším možným příjemcům projektu. Manažer za vzdělávání Zodpovídá za zajištění školících a vzdělávacích aktivit včetně zajištění zpracování podkladů pro školení, organizačně technické zajištění školení či vzdělávání apod.

Účetní Účetní je po vedoucím projektu nejdůležitějším článkem při kvalitně realizovaném projektu. Finanční řízení projektu je sice primárně na vedoucím projektu, ale bez dobře vedeného účetnictví projektu může dojít k zásadním problémům a často i k vracení finančních prostředků, což je vždy velmi nepříjemné. Úkolem účetního /a často finančního manažera v jedné osobě/ je kontrola čerpání projektu, hrazení faktur, přehled o čerpání jednotlivých jednotek a dodržování jednotkových cen.

Asistent/ka projektu Zodpovídá za organizačně technické zajištění celého projektu – objednává prostory, připravuje podklady pro novináře, zajišťuje finální tisk školících materiálů, připravuje prezenční listiny, vede spisovou agendu projektu. Množství manažerů a dalších pracovníků na projektu je závislé na jeho rozsáhlosti. Většinou je pro projekt za cca 2 mil. Kč zapotřebí 6 pracovníků.

2.6.3. Projektová hierarchie Role řídícího výboru Ve všech projektech je zapotřebí dodržovat i tzv. Projektovou hierarchii, kdy jsou jasně rozděleny role jednotlivých manažerů a dalších pracovníků. Kromě toho je často vytvořen i tzv. Řídící výbor, který má dohled na správnou realizací projektu.



Pokud tomu tak je, je rolí řídícího výboru: • • • • • • • • •

definování strategie vedoucí k dosažení cílů projektu určování priorit jmenování realizačního týmu (RT) a vedoucího projektu podpora manažerovi projektu schvalování klíčových termínů a rozhodnutí RT schvalování změn v harmonogramu, rozsahu řešení, personálního obsazení kontrola výsledků práce RT přiřazení zdrojů projektu a sledování jejich plnění, schvalování jejich změn podpora při prosazování změn plynoucích z projektu

Role realizačního týmu Od členů realizačního týmu se očekává, že pro práci na projektu budou mít vyhrazen dostatečný čas. Je lepší mít v týmu méně zkušené pracovníky, kteří mohou práci věnovat dostatek času, než přetížené odborníky. Na druhou stranu vedoucí projektu a finanční manažer jsou pro projekt klíčovými a je nezbytné, aby tyto funkce vykonávali skutečně zkušení lidé se znalostí projektového řízení.

Realizační tým je dočasná organizační struktura s vyhraněnou problémovou orientací, s cílem zvládnutí úloh spojených s realizací projektu.

Tato definice znamená především to, že jsou členové realizačního týmu najímáni právě jen pro realizaci projektu. To s sebou nese samozřejmě mnohá úskalí, neboť lidé necítí přímou sounáležitost s organizací, ve které je projekt realizován. Tomu se dá předejít tím, že je tzv. stálý kádr pracovníků, ke kterým jsou najímáni další. Tím je zajištěna semknutost celého týmu.



Je důležité, aby členové týmu: • Jednoznačně chápali a interpretovali požadované projektové cíle, • měli možnost tvůrčím způsobem řešit dílčí problémy, • cítili spoluzodpovědnost za dosahované výsledky. Při formování týmu je nutné nejdříve identifikovat potřebné znalosti a dovednosti a teprve potom hledat pracovníky, kteří tyto požadavky splňují. V rámci realizace projektů se často jedná o tzv. dočasné týmy, tedy týmy sestavené pouze pro potřeby projektu. Práce v dočasném týmu přináší členům nejistoty v jejich postavení. Jaké si kladou nejčastěji otázky, na které by měl manažer projektu odpovědět? • • • • • • • • • • • • • •

Co je cílem projektu? Pro koho budu pracovat? Jak budou rozčleněny jednotlivé úkoly? Jaká bude moje role? Jaké budu mít pravomoci a zodpovědnosti? Kdo bude mým nadřízeným? Bude to mít pro mě pozitivní přínos? Bude to souběžný pracovní poměr? Kdo bude rozdělovat úkoly? Jak dlouho projekt potrvá? Jak budou rozděleny pravomoci a zodpovědnosti? S kým budu spolupracovat? Co bude s mým původním místem? Kde je a jak vypadá moje pracoviště?

2.7. Partnerství z pohledu projektového řízení V této kapitole popíše principy partnerství, výhody a nevýhody partnerství v projektech a možné formy. Partnerství Partnerství je základním principem evropské spolupráce a zároveň nezbytným předpokladem pro úspěšnou realizaci projektu Partnerstvím ke spolupráci. V tomto pojetí Partnerství tedy hovoříme o regionálních a místních orgánech a jiné příslušné veřejné správy, hospodářských a sociálních partnerech včetně ostatních příslušných subjektů. Charakteristiky partnerství • Partneři mají společný cíl = partneři něco společně budují • Partneři mají společný zájem = partneři spolu chtějí pracovat • Partneři si chtějí a mohou vyměňovat zkušenosti = partneři profitují ze vzájemné spolupráce • Partneři pracují v rámci neformální spolupráce = partneři spolupracují nad rámec vytčených pravidel • Partneři mají rovná práva, • Partneři si navzájem důvěřují • Partneři mají společnou zodpovědnost = partneři se navzájem jistí Výhody a úskalí partnerství Partnerství se vyznačuje mnoha výhodami, ale také úskalími. Nicméně utváření Partnerství je stále více důležité pro kvalitní realizaci projektů a navazování trvalých vazeb.



Výhody partnerství Hlavní výhodou Partnerství je synergický efekt, jímž se dosahují vyšší výkony při realizaci jednotlivých dílčích aktivit, sdílení dobrých i špatných zkušeností a zohlednění vzájemných potřeb všech partnerů. Dalšími výhodami potom jsou transparentnost celého procesu a to především díky rovnému postavení všech partnerů a společnému rozhodování, a udržitelnost díky vyšší motivaci všech zúčastněných, lepšímu klimatu a společným výsledkům. Výhody projektového partnerství: • Rozložení finančních rizik • Rozložení práce mezi žadatele a partnera • Větší zásah regionální či dopad na cílovou skupinu Úskalí partnerství Hlavním úskalím Partnerství je mnohem náročnější komunikace, což může způsobovat prodloužení lhůt pro realizaci dílčích úkolů a při hledání přijatelných postupů pro všechny zúčastněné. Dalšími úskalími jsou náročnější administrace a vyšší riziko při selhání některého z partnerů. Projektové partnerství je uplatňováno při přípravě a samotné realizaci projektů financovaných především z EU. V současné době již partnerství v projektech není hodnoceno jako plus projektu. V některých případech může být spíše na škodu. • Mnohem větší administrativní náročnost na žadatele /schůzky týmu včetně partnera, kontrola plnění úkolů partnera, kontrola výkazů práce apod./. • Ohrožení neuskutečnění některých aktivit projektu z důvodu selhání partnera. PŘÍKLAD Je-li role partnera v projektu špatně uvedena, např. realizuje-li partner více aktivit než samotný žadatel, bývá projekt často vyřazen z důvodu tzv. skrytého dodavatele. Partnerství v projektech EU musí být deklarováno, tedy již při podání projektu musí být partner jasně definován, musí být vymezena jeho role v projektu /včetně finančního či nefinančního partnerství/, musí být podepsáno Prohlášení o partnerství v projektu. Při samotné realizaci projektu pak musí být zpracována a podepsána Partnerská smlouva, která jasně definuje postavení partnera, jeho roli v týmu a v celém projektu včetně zodpovědností, podmínek partnerství apod. Partner musí splňovat stejné podmínky dané příslušnou výzvou jako žadatel. Finanční a nefinanční partnerství V projektech je možno uplatnit jak finanční, tak nefinanční partnerství. Finanční partnerství znamená, že partner má jasně určenou částku na realizaci své části projektu a je mu poskytována žadatelem. Nefinanční partnerství znamená, že veškeré příjmy jsou na straně žadatele, který zároveň sepíše smlouvy s týmem partnera a hradí veškeré náklady vzniklé partnerovi. Pro partnera je tato varianta jednodušší, pro žadatele složitější.



Závěr Řídit projekty nelze bez řízení lidí. Řízení lidí v projektech se odlišuje od běžného řízení, jedná se spíše o koučování. A jak na to? Pět základních bodů pro úspěšné zvládnutí realizace projektu 1. Dobře naplánovaný projekt je 50% úspěchu při jeho samotné realizaci 2. Dobře vybraný tým včetně vedoucího projektu a finančního manažera a partnerů projektu je 20% úspěchu 3. Stálá komunikace s poskytovatelem dotace, nejsme – li si jisti, je 10% úspěchu 4. Motivovaný tým sdílející společně vizi a cíle projektu je 10% úspěchu 5. Dostatek finančních prostředků zajištěných na tzv. překlenovací období je 10% úspěchu

POUŽITÁ LITERATURA 1. Kolektiv autorů VŠB-TU: Strategický plán obce a mikroregionu. Ostrava 2006. Metodická příručka „Strategický plán obce a mikroregionu“ byla zpracována v rámci projektu SROP 3.3 „Posílení kapacity při plánování a realizaci programů v Moravskoslezském kraji“ (zkrácený název projektu „Partnerstvím k prosperitě“) 2. HORVATOVA, P.: Týmy a týmová spolupráce. Praha: ASPI 2008. ISBN 978-80-7357-390-4 3. KAŽMIERSKI, T: Projektové a strategické plánování pro neziskové organizace. Praha: Centrum pro komunitní práci 2003, ISBN 80-902368-9-8 4. KETTINGER W. J., GROVER V.: Business Process Change. Idea Group Inc 1995. 9781878289292 5. KOSTER, J. P.: Vedení procesu změny. Praha: Management Press 2000. ISBN 978-80-7261-015-0 6. NORTON D., KAPLAN R. S.: Efektivní sys tém ří zení strategie. Praha: Management press 2010. ISBN 978-80-7261-203-1 7. ŠEDIVÝ M., MEDLÍKOVÁ O.: Úspěšná nezisková organizace. Praha: Grada Publishing 2011. ISBN 978-80-247-4041-6 POUŽITÉ ZDROJE www.kr-moravskoslezsky.cz, on-line



Donátoři akceptují přidanou hodnotu a posky- Novinové články, společné projetky s VS, tují zdroje, VS uznává NNO jako partnera počet účastí v poradních orgánech VS, ...

50 % obyvatel zná naši NNO, z toho 30% zná produkty organizace Počet klíčových reprezentantů cílových skupin (klient, partner, donátor), kteří: 1. O nás ví 2. Vzájemně aktivně komunikujeme 3. Aktivně spolupracujeme 1.2. Počet klientů se zvýšil o 10 %

1. Nárůst tržeb 2. Nárůst partnerských projektů 3. Nárůst dotací

Propagace NNO (jako součást marketingového mixu) dobře funguje. Společnost je dostatečně známa a akceptována cílovými skupinami

Používáme efektivní nástroje publicity (VÍME JAK)

Známe naše cílové skupiny a známe jejich potřeby (VÍME KOMU)

Máme vymezený obsah a náplň propagace (VÍME CO)

Projekt je úspěšně řízen1.1. Počet neshod (KIX = situace, kdy se informace k adresátovi nedostala nebo byla nesprávně pochopena

1.

2.

3.

4.

Cíl

Účel

Výstupy

4.1 Počet neshod (rozdíly oproti harmonogramu nebo rozpočtu projektu) 4.

3.1. Počet (aktivních) ZV od klientů, partnerů, donorů, veřejnosti = zajímají se o naši NNO 3.

2.2. Počet společných projektů s partnery se zvýšil 2. 2.3. Objem získaných dotací

Dokumentace projektu

Zápisy o ZV

Interní IS organizace

1.1. Příležitostné dotazy u klientů, donorů, partnerů, zda je forma oslovení vhodná

Anketa

Objektivně ověřitelné indikátor y úspěchů

Logické kroky

Předpoklady a rizika

B Ukázkový projekt

Ukázka logického rámce





Aktivity

2.1. Je vymezeno 5 prioritních cílových skupin

2.1. Zpracovat analýzu cílových skupin a) přímý klient, využívají naše produkty b) partneři organizace c) donátoři d) veřejnost

4.3. Vytvořit pravidla propagace a podklady pro ostatní pracovníky

4.2.

4.1.

3.1. 3.2.

2.3.

2.2. Sbírat zpětnou vazbu od klientů

4.3. Organizace má grafický manuál identity, všichni zam-ci byli proškoleni o jeho užívání v délce 4 hodin

2.2. Je vytvořen, využíván a vyhodnocován hodnotící dotazník na alespoň 20 akcich/rok, 1x za rok předložena vedení zpráva z dotazníků 2.3. Adresář cílových skupin obsahuje 20 Vytvořit adresář cílových skupin kontaktů Provést revizi vize a poslání organizace 3.1. Poslání je fomulováno 3.2. Jsou popsány 3 prioritní produkty pro Zanalyzovat produkty organizace propagaci 4.1. Koordinátor je jmenován a má stanoven Určit koordinátora propagace obsah práce 4.2. Koordinátor absolvoval 40 hodin školení Proškolit koordinátora

1.5. Vytvořit sadu informačních a propagačních materiálů

1.4. 1x ročně připravit velkou prezentační akci 1.5. Existují leták, poster a výroční zpráva

1.2. Každu měsíc 1 tisková zpráva 1.3. Každé čtvrtletí aktualizována databáze

1.1. Každý týden zveřejnit aktualitu

1.4. Připravovat velké prezentační akce

1.1. Pravidelně aktualizovat web.stránky a facebook 1.2. Psát tiskové zprávy 1.3. Vést databázi novinářů

Prostředky:

Rozpočet

Vstupní podmínky:

Ukázka – Vytváření strategie TOWS Matice



C Cvičení a podpůrné materiály SWOT ANALÝZA U procesu formulování strategie je velmi důležitý průzkum prostředí, zvaný též externí průzkum, a interní průzkum. Realizaci obou průzkumů společně nazýváme analýzou SWOT. Pokuste se pomocí následujícího schématu vypracovat SWOT analýzu vlastní organizace. Pokuste se určit, jaká jsou podle vás pět nejdůležitější S (Strenghts = silné stránky), W (Weaknesses = slabé stránky), O (Opportunities = příležitosti) a T (Threats = hrozby) vaší organizace.

Na následující stránce bude objasněno, jak lze tyto 4 x 5 faktorů navzájem kombinovat! S pomocí následujícího schématu se můžete pokusit zjistit, jaký vliv mají slabé a silné stránky vaší organizace na příležitosti a hrozby v jejím okolí. Matici vyplňujte ve sloupečcích, tzn. vertikálně. Ve čtverci vlevo nahoře, kde se kombinují silné stránky a příležitosti, si musíte položit otázku: Do jaké mír y ovlivňuje silná stránka … využití příležitosti …? Když mají silné stránky velmi pozitivní vliv, doplníte do daného políčka ”++”, pokud mají pozitivní vliv ”+”, pokud nemají ani pozitivní, ani negativní vliv, doplníte ”0”. Když je vliv negativní, doplníte ”-” a když je velmi negativní ”- -”. U kombinace silné stránky – hrozby (čtverec vlevo dole) otázka zní: Do jaké míry pomůže silná stránka … organizaci zabránit hrozbě …? (Doplníte ++ nebo +, když silná stránka skutečně ”pomůže” a - nebo - - , když by z toho organizace měla pouze problémy). U kombinace slabá stránka – příležitosti (čtverec vpravo nahoře) otázka zní: Do jaké míry pomůže slabá stránka … organizaci využít příležitos t …? Ve většině případů budou výsledky negativní. To platí i pro poslední čtverec, kde se objeví otázka: Do jaké mír y ”pomůže” slabá stránka … organizace zabránit hrozbě …?



Doplněná matice může organizaci, v tomto případě vaší organizaci, přinést cenné informace. Za prvé bude zřejmé, jaké silné a slabé stránky jsou velmi důležité pro budoucnost organizace. Silné stránky se sloupečkem téměř plným + + a maximálně jedním méně pozitivním výsledkem jsou ty silné stránky, které si organizace musí hýčkat. Slabé stránky s velmi negativním výsledkem v celém sloupečku jsou stejně důležité. To jsou aspekty, na které musí organizace zaměřit veškerou svou energii, aby došlo ke zlepšení. Ony totiž maří využití příležitostí a nenabízejí obranu proti hrozbám (naopak umožňují, aby se potenciální hrozby staly reálnými hrozbami). Tyyto silné a slabé s tránky, které jsou zřetelně pozitivní, resp. negativní, jsou často nazývány klíčovými faktory úspěchu (KFU). Jsou zásadně důležité pro úspěch organizace v (blízké) budoucnosti. Pokuste se vyjmenovat dvě až čtyři KFU:

Za druhé poukazuje matice na úspěšné strategické možnosti. Příležitosti, které tvoří velmi pozitivní kombinace se silnými stránkami nahoře (horizontálně hodně ”++” ve čtverci vlevo nahoře), jsou těmi příležitostmi, které mají pro organizaci význam a stojí za to je blíže prozkoumat. Pokuste se některé z těchto tipů z matice vypsat a doplňte je níže:

SO – strengths/opportunities (silné stránky/příležitosti)



Logický rámec

Název projektu:

HIERARCHIE CÍLŮ

(popis)

OBJEKTIVNĚ OVĚŘITELNÉ UKAZATELE (POUŽÍVEJ QQT!!!, KVANTITA-KOLIK, KVALITA, ČAS) OOU VYJADŘUJÍ JEDNOZNAČNÝ STAV NA KONCI: BYLO (NEBO NEBYLO) DOSAŽENO TOHO, CO JE POPSÁNO V 1. SLOUPCI?

PROSTŘEDKY OVĚŘENÍ (zdroje informací k ověření plnění ukazatelů)

Cíl (Jaký bude mít projekt DOPAD do reality?)

HRANICE MEZI VNĚJŠÍM A VNITŘNÍM SVĚTEM - CO SVÝM PROJEKTEM ZPŮSOBÍM??? Účel (Proč projekt dělám?)

Výstupy (Co je třeba zajistit pro úspěšnost projektu?)

Činnost (Jak to všechno uděláme?)



RIZIKA / PŘEDPOKLADY

Název projektu:

HIERARCHIE CÍLŮ

(popis)

OBJEKTIVNĚ OVĚŘITELNÉ UKAZATELE (POUŽÍVEJ QQT!!!, KVANTITA-KOLIK, KVALITA, ČAS) OOU VYJADŘUJÍ JEDNOZNAČNÝ STAV NA KONCI: BYLO (NEBO NEBYLO) DOSAŽENO TOHO, CO JE POPSÁNO V 1.SLOUPCI?

PROSTŘEDKY OVĚŘENÍ (zdroje informací k ověření plnění ukazatelů)

POMOCÍ QQT JSOU POPSANY DOPADY PROJEKTU

KDE

RIZIKA / PŘEDPOKLADY

Cíl (Jaký bude mít projekt DOPAD do reality?) U JEDNOHO PROJEKTU MŮŽE EXISTOVAT NĚKOLIK DOPADŮ, VĚTŠINOU JEDEN (JAKÉSI OBECNĚJŠÍ PROČ??) JE DOMINANTNÍ

CO SE VŠECHNO MŮŽE STÁT MEZI CÍLEM (CÍLOVÝCH HODNOT DOSAŽENO) A VYŠŠÍM CÍLEM (NENÍ ZAHRNUTO DO PŘÍMÉHO ŘEŠENÍ LF

POHLED NA DĚLÍCÍ ROVINU SHORA – CO PROJEKTEM ZPŮSOBÍM???

RIZIKA NA ÚROVNI CÍLE PROJEKTOVÝ TÝM NEŘEŠÍ – IGNORUJE JE, ALE MĚL BY O NICH VĚDĚT HRANICE MEZI VNĚJŠÍM A VNITŘNÍM SVĚTEM - CO SVÝM PROJEKTEM ZPŮSOBÍM??? Účel (Proč projekt dělám?)

POHLED NA DĚLÍCÍ ROVINU ZESPODU – PROČ PROJEKT ÚČEL JE VYJÁDŘENÍM DŮVODŮ (VRCHOL VNITŘNÍHO SVĚTA), PROČ PROJEKT VŮBEC DĚLÁME (PROJEKTOVÝ TÝM). JE TO TAKÉ SJEDNOCUJÍCÍ A MOTIVAČNÍ VIZE PROJEKTU: JE TO DOBRÝ DŮVOD, POJĎTE TO DOKONČIT

Jaký je stav po ukončení projektu? CO SE VŠECHNO MŮŽE STÁT MEZI ÚČELEM (ÚČELU DOSAŽENO) A CÍLEM (CÍLOVÝCH HODNOT NEBYLO DOSAŽENO PROČ?

POMOCÍ QQT JE POPSANÝ STAV PŘI UKONČENÍ PROJEKTU = DOHODA SE ZÁKAZNÍKEM (TOTO BUDETE MÍT POPSÁNO VE VAŠÍ SMLOUVĚ S KLIENTEM) NEBO DOHODA UNVITŘ PROJEKTOVÉHO TÝMU

RIZIKA NA ÚROVNI ÚČELU PROJEKTOVÝ TÝM VĚTŠINOU NEŘEŠÍ – ALE INFORMUJE KLIENTA, POSKYTOVATELE PENĚZ

DOPORUČENÍ: U JEDNOHO PROJEKTU POUZE JEDNA ODPOVĚĎ NA OTÁZKU PROČ? = JEDEN ÚČEL

1.

VÝSTUPY JSOU UCELENÉ DODÁVKY, KTERÉ PROJEKT (NOSITELÉ) DODÁ. ROZDĚLENÍ NA JEDNOTLIVÉ DODÁVKY ZÁLEŽÍ POUZE NA PROJEKTOVÉM TÝMU – POPSANÉ VÝSTUPY BUDOU ZÁKLADNÍ SOUČÁSTÍ KONTROLNÍHO REŽIMU PROJEKTU

2.

DOPORUČENÍ 1: VOLTE VÝSTUPY PODLE DODAVATELŮ - KAŽDÝ VÝSTUP POUZE JEDNOHO (AŤ JE TO ČLEN TÝMU NEBO NĚKDO Z VNĚJŠKU) DODAVATELE

3.

DOPORUČENÍ 2: VOLTE PŘIMĚŘENOU VELIKOST VÝSTUPŮ - ČÍM VÍCE VÝSTUPŮ, TÍM VYŠŠÍ NÁROKY NA JEJICH VZÁJEMNOU KOORDINACI . JE-LI VÝSTUPŮ VÍCE NEŽ 10, ZVAŽTE, ZDA JEŠTĚ STÁLE ODPOVÍDAJÍ NA OTÁZKU CO?

4.

DOPORUČENÍ 3: V KAŽDÉM PROJEKTU ZAPISUJTE SEPARÁTNĚ VÝSTUP: PROJEKT JE ÚSPĚŠNĚ ŘÍZEN – VŠECHNY OSTATNÍ VÝSTUPY MŮŽETE DELEGOVAT NA NĚKOHO JINÉHO (VAŠI EXTERNÍ DODAVATELÉ), TENTO VÝSTUP DELEGOVAT NESMÍTE

POMOCÍ QQT JE POPSANÝ STAV PŘI UKONČENÍ DODÁVKY = DOHODA S DODAVATELEM (TOTO BUDETE MÍT POPSÁNO VE VAŠÍ SMLOUVĚ S VAŠIM EXTERNÍM DODAVATELEM)

Činnosti

1.1

ČINNOSTI = POPSANÝ ZPŮSOB, JAK SE DOSÁHNE VÝSTUPŮ – POPSANÉ ČINNOSTI BUDOU DOPLŇUJÍCÍ SOUČÁSTÍ KONTROLNÍHO REŽIMU PROJEKTU, KAŽDÝ VÝSTUP MÁ POPSANÉ VLASTNÍ ČINNOSTI (1.1., 1.2., 1.3. …. 2.1.,2.2., atd)

POMOCÍ QQT JE POPSANÝ STAV PŘI UKONČENÍ ČINNOSTI

DOPORUČENÍ 1: POUŽÍVEJTE SLOVES VE FORMĚ INFINITIVU.

VŽDY BY MĚL BÝT POPSÁN ČASOVÝ TERMÍN – SPOLU SE SLOUPCEM HIERARCHIE CÍLŮ TVOŘÍ PODKLAD PRO

HARMONOGRAM PROJEKTU – KDY TO BUDE HOTOVO? 1.2

DOPORUČENÍ 2: VOLTE PŘIMĚŘENÝ DETAIL POPISU ČINNOSTÍ - ČÍM DETAILNĚJI, TÍM PŘESNĚJŠÍ VYJÁDŘENÍ NÁKLADŮ SPOJENÝCH S KONKRÉTNÍ ČINNOSTÍ, ZÁROVEŇ RIZIKO, ŽE SE BUDEME ZABÝVAT BLBOSTMA

VŽDY BY MĚLY BÝT POPSÁNY NÁKLADY ČINNOSTI – SPOLU SE SLOUPCEM HIERARCHIE CÍLŮ TVOŘÍ PODKLAD PRO

HRANICE MEZI VNĚJŠÍM A VNITŘNÍM SVĚTEM - JAK SE K PROJEKTU POSTAVÍ VNĚJŠÍ SVĚT???

Výstupy (Co je třeba zajistit pro úspěšnost projektu?) CO SE VŠECHNO MŮŽE STÁT MEZI VÝSTUPY PROJEKTU (VÝSTUPŮ DOSAŽENO) A ÚČELEM (ÚČELU NEBYLO DOSAŽENO) PROČ?

RIZIKA NA ÚROVNI VÝSTUPŮ PROJEKTOVÝ TÝM ŘEŠÍ – BUĎ JE „ZATÁHNE DOVNITŘ“ – NĚCO TO STOJÍ NEBO JE IGNORUJE (ALE VÍ O NICH)

CO SE VŠECHNO MŮŽE STÁT MEZI ČINNOSTMI (ČINNOSTI VYKONÁNY) A VÝSTUPY PROJEKTU (VÝSTUPŮ NEBYLO DOSAŽENO) PROČ?

VRAŽEDNÁ RIZIKA NA ÚROVNI ČINNOSTÍ PROJEKTOVÝ TÝM MUSÍ VYŘEŠIT – JE TO V JEHO PŘÍMÉ ODPOVĚDNOSTI –

ROZPOČET PROJEKTU – KOLIK ZAPLATÍME A ZA CO?

1.3 1.4 1.5

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 atd.



D Rozdíly mezi podnikatelským a neziskovým sektorem Dlouhodobá udržitelnost organizace – Zatímco podnik vzniká jakoby „na věky věků“, některé neziskové organizace vznikají a zanikají účelově (například občanské sdružení pro výstavbu obchvatu města). Po dosažení účelu zanikají. Strategie a ekonomická udržitelnost. Pro oba sektory platí základní kritérium schopnosti - být schopen splácet své závazky v čase (cash flow). Druhá podmínka je také obsahově stejná, jen formulace je jiná. U podnikatelů platí, že část zisku lze legitimně použít pro vlastníky organizace, další část reinvestuje zpět do organizace. Pro neziskové organizace platí jen druhá část předešlé věty, ale zdroje pro reinvestice generuje také ze svých zisků. Doba strategie – vzhledem k dynamicky měnícímu se vnějšímu prostředí se doba, na kterou se strategie dělá, postupně zkracuje. Platí to i pro prostředí podnikání. Je to špatný trend, měli bychom strategie stavět na co možná nejdelší dobu, jen tak jsme schopni dlouhodobě řídit své zdroje (nejenom finance, ale zejména lidské zdroje). Tato skutečnost představuje konflikt vnitřního (organizace) a vnějšího světa (externí změny). Problematika CBA (cost benefit analýza) – prostor pro rozvoj neziskového sektoru (nikoli na úrovni jednotlivých neziskových organizací, ale na úrovni celého sektoru). Kromě ekonomických parametrů (soubor diskontovaných budoucích příjmů a výdajů) do projektu vstupují i neekonomické faktory (přínosy nebo negativní dopady). Kdybychom věrohodně dokázali vyjádřit přínosy strategických projektů NNO v penězích, prestiž projektů NNO by se výrazně zvýšila a tak by se zvýšil tlak i na případné poskytovatele peněz – donory. Rizika strategických projektů. Za pozitivní účastníci považovali i postup při identifikace rizik, jejich kvantifikaci a „rozehrání“ jejich eliminace. Dotační prostituce – padl velmi diskutovaný dotaz. Má NNO vycházet z vnitřních předpokladů (věnujte se tomu, co umíte!!) nebo je legitimní hledat ve svém okolí příležitosti a ty využít bez ohledu na to, zdali konkrétní problematice rozumíme. Řešení je někde uprostřed, ale dlouhodobě by se to mělo přechýlit na stranu podle první varianty. Kontrola projektů – v případě, že podnikatel pro svůj projekt využívá svých prostředků (rozvoj podniku), kontroluje si projekt sám (pouze s vyjímkou vnějších subjektů jako je finanční úřad). V případě neziskových organizací a jejich závislosti na dotacích, je projekt kontrolován celý zvnějšku – donátoři. Bohužel se většinou jedná o kontrolu nikoliv obsahovou ale formální a administrativní. I přesto, že je projekt kontrolován zvnějšku neměly by organizace zapomínat na vlastní kontrolní mechanismy. Kontrola v tomto případě totiž neznamená kontrolovat ale mít věci pod kontrolou.

Závěry: Důležitým poznatkem bylo, že kritéria ekonomické udržitelnosti jsou v podstatě u podnikatelského sektoru i v prostředí neziskovek obdobná. To jednoznačně platí pro kritérium potřeby dostávati svým závazkům, tzn. schopnosti organizace řídit své cash flow. V druhém kritériu ekonomické udržitelnosti je rozdíl pouze terminologický. V podnikatelském prostředí mluvíme o dosahování dlouhodobého zisku, u neziskových organizací mluvíme o generování účelových fondů, které použijeme pro reinvestování do organizace. Rozdíl je tedy pouze v tom, že v podnikatelské sféře část zisku legitimně přináleží vlastníkům organizace, což pro neziskový sektor neplatí. Byl akceptován doporučený postup tvorby strategických projektů převzatý z podnikatelského prostředí. Tento byl ověřen na modelovém příkladě strategického projektu z prostředí neziskovek. Postup je akceptovatelný ve všech bodech, v některých případech pravděpodobně u NNO nebude tak složitý. Na tento postup je ale třeba se v obou prostředích dívat jen jako na podporu rozhodovacího procesu, nikoliv jako samospasitelný postup. Velmi inspirující byla diskuze o neekonomických veličinách studie proveditelnosti (přínosy nebo negativní dopady). NNO jednoznačně generují prostřednictvím svých strategických projektů přínosy, které ovšem



nejsou ekonomicky vyčísleny. Pokud by tomu tak bylo, zvedla by se prestiž neziskových organizací i neziskového sektoru jako celku a vyvinul by se tak tlak na poskytovatele zdrojů. Tento přínos je jednoznačnou komparativní výhodou neziskového sektoru oproti jiným organizacím, ale bohužel se zatím nevyužívá. Pozitivně byl hodnocen postup při identifikaci a kvantifikaci možných rizik. Součástí postupu byla také citlivostní analýza, kdy na zjednodušeném finančním modelu jsme hledali reálné alternativy konkrétního projektu. Alternativy při rozhodování o strategických projektech představují rovněž prostor pro rozvoj neziskových organizací i celého sektoru.



MODUL MARKETING

Obsah

A Učební text 1. Marketing 1.1 Základní pojmy marketingu 1.2 Pojmy, vztahující se k zákazníkovi 1.3 Pojmy, vztahující se k produktu 1.4 Pojmy, vztahující se k trhu 1.5 Marketingový mix 1.6 Komunikace 1.7 Personál 1.8 Interní MKT indikátory 1.9 Způsoby stanovení reálné ceny akceptované zákazníkem 1.10 PR jako součást MKT 1.11 Analýza cílových skupin 1.12 Externí MKT indikátory 1.13 Specifika marketingu v neziskových organizacích 1.14 Proč je marketing nehmotného produktu složitější 2. Fundraising a fundraisingová strategie 2.1 Proč je fundraising důležitý 2.2 Jak začít 2.3 Dovednosti potřebné ve fundraisingu 2.4 Fundraisingová strategie 2.5 Testování, vyhodnocování a kontrola ÚVOD MODUL SYSTÉMY

B Ukázkové projekty Zapojení veřejnosti do činnosti NNO Mediální kampaň

MODUL DOVEDNOSTI

C Cvičení a podpůrné materiály Pohled na marketing organizace Jak se Vám daří fundraising Financování činnosti NNO

MODUL PROCESY

D Rozdíly mezi neziskovým a podnikatelským sektorem

MODUL LIDSKÉ ZDROJE

MODUL STRATEGIE MODUL MARKETING SEZNAMY

A Učební text . Marketing Úvod V tomto modulu se budeme zabývat marketingem. Modul navazuje na modul strategie organizace z bloku 1. Důvod, proč se obě témata prolínají, je třeba hledat ve skutečnosti, že marketing je v každodenní praxi jedním z nejdůležitějších oborů, kde je třeba myslet dlouhodobě. Strategie je ve skutečnosti způsob, jak se organizace chová a hodlá chovat v budoucnosti ke svému okolí. Velká část tohoto okolí je však určována trhem. Pro drtivou většinu organizací platí, že největší díl jejich strategických aktivit se zaměřuje především na trh. V této souvislosti mluvíme o ”marketingové s trategii”. Ta se liší od strategie v obecném slova smyslu tím, že se zaměřuje především na to, jak mají výrobky přispívat k realizaci určitých cílů na trhu. Protože mnohé cíle podniku musí být realizovány pomocí tržně zaměřených činností, není třeba zdůrazňovat, že marketing a strategie jsou důležité pro každého manažera, který se chce zasadit o dosažení cílů organizace. Tento modul je rozdělen do dvou částí. První se věnuje základním pojmům marketingu. V úvodu této kapitoly definujeme pojem ”marketing”, budeme se zabývat několika důležitými marketingovými pojmy a koncepcemi na nich stavěnými. Klíčové pojmy představují: Potřeby a očekávání zákazníka Produkt (výrobek nebo služba) Užitná hodnota produktu Směna Trhy Ve druhé části se budeme věnovat marketingovým nástrojům, které společně tvoří ”marketingový mix”. V centru pozornosti je tzv. ”pět P”: výrobek (product), cena (price), místo a distribuce (place), komunikace (promotion) a personál (personnel). S pomocí pěti P se podnik může pokusit uskutečnit na trhu své (strategické) cíle. .. Základní pojmy marketingu

Definice ”Marketing je tak základní věc, že ho nemůžeme považovat za zvláštní funkci. Marketing zahrnuje celou organizaci, neboť ji ovlivňuje z hlediska konečného výsledku této organizace, tzn. z hlediska zákazníka.” Peter Drucker: ”The Practise of Management” Používání marketingu je téměř stejně staré jako civilizace. Odborník v této oblasti, Hugh Davidson, začíná svou knihu ”Offensive Marketing” konstatováním, že již nejstarší řemeslo na světě používalo klasické marketingové techniky: nejprve zjistí přítomnost určité potřeby, poté se pokusí tuto potřebu uspokojit tím, že vytvoří trh (v tomto případě nevěstinec), kde se prodejce a zákazník mohou setkat, a následně se po uskutečnění činností požadovaných zákazníkem pokusí udělat zisk. Tento příklad ukazuje, že marketing je něco jiného než prodej. Prodej vychází daleko více z potřeb výrobce, ale marketing se zaměřuje především na potřeby zákazníka. Rozdíl mezi prodejem a marketingem trefně formuloval Lee Lacocca, ”velký muž” Chrysleru: ”Prodej znamená postarat se o to, aby lidé chtěli to, co máte vy, ale marketing znamená nabízet lidem výrobky, které chtějí oni.” Tento výrok poukazuje na napětí mezi potřebami výrobce a potřebami zákazníka. Na jedné straně chce výrobce co nejvyšší zisk, na druhé straně chce zákazník co nejlépe uspokojit své potřeby. Efektivní marketing se pokouší najít mezi oběma póly tohoto napětí rovnováhu. Bez marketingu by prodej nebyl nic jiného než snaha dosáhnout co nejvyššího zisku za zády zákazníka, tzn. bez ohledu na jeho potřeby. Bez prodeje by však marketing nebyl nic jiného než úplné postavení se do služeb zákazníka, tzn. bez ohledu na vlastní zájmy. Efektivní marketing si tedy stanoví cíl dát zákazníkovi k dispozici výrobky nebo služby, aniž by přehlížel potřebu podniku dosáhnout zisku. Davidson proto marketing definuje jako proces, ve kterém jsou potřeby podniku uvedeny do rovnováhy s potřebami zákazníka, a to tak, že prospěch/zisk pro obě strany je dlouhodobě co nejvyšší. Výhodou této definice je, že zviditelňuje napětí mezi potřebami zákazníka a dosažením zisku. Vycházeje z této definice musí marketingový pracovník najít odpověď na následující tři otázky:



• Jaké potřeby jsou u zákazníků nejsilnější? • Jaké činnosti jsou z finančního hlediska pro podnik nejefektivnější? • Jak lze uspokojit potřeby zákazníka s co nejnižšími náklady? Nevýhodou Davidsonovy definice však je, že příliš nepopisuje, co je obsahem marketingu, ale spíše čeho by měl dosáhnout: co nejvyšších zisků pro obě strany. Není zcela zřejmé, z jakých součástí se marketingový proces skládá. Proto přidáme ještě druhou definici, která alespoň z části vychází z Kotlera. Její výhodou je, že marketing popisuje, místo aby předepisovala, čím by měl být. Marketing je sociální proces, kde se jednotlivci a skupiny pokoušejí získat, co chtějí nebo potřebují tím, že vytvářejí a směňují výrobky, které mají určitou hodnotu. Tato definice má ve srovnání s definicí Davidsonovou dvě výhody. První je, že přítomnost slova ”pokusit se” ukazuje na neklamnou skutečnost, že marketing je obtížný. Není jednoduché uvést do vzájemného souladu potřeby podniku a potřeby zákazníka. Ne nadarmo popisují marketingoví manažeři svůj obor jako ”bitevní pole”, na kterém by mělo dojít k ”bitvám”. Aby lidé získali to, co chtějí nebo potřebují, musí mít k dispozici různé prostředky. To se však vždy nedaří. Bez vhodných zbraní a vojáků totiž generál bitvu nikdy nevyhraje. Ve 2. části se budeme věnovat otázce, jaké nástroje lze v marketingu používat. Efektivní využití těchto nástrojů zvyšuje pravděpodobnost, že potřeby podniku i zákazníka budou uspokojeny co nejlépe. Druhou výhodou definice je, že lépe než Davidsonova ukazuje, jaké koncepční přístupy hrají v marketingu svou roli. V Kotlerově definici se objevují následující pojmy: • potřeby: přání, požadavky atd.; • výrobky; • hodnoty: užitek, uspokojení atd.; • směna, obchodování atd.; • trhy. V dalších částech této kapitoly se těmto pojmům budeme šířeji věnovat. Naším záměrem je nejen podat čtenáři jasnější a specifičtější obraz o tom, co marketing vlastně je, ale především prodiskutovat tento pojem méně obecně, než se tomu děje v definicích, a tedy uvést ho více do života. Teprve ve druhé části se budeme zabývat otázkou, jak lze marketing účinně dělat. Tam hraje důležitou roli složení marketingového mixu. .. Pojmy, vztahující se k zákazníkovi

Pr vním klíčovým pojmem, o kterém budeme mluvit, jsou lidské potřeby. Lidé potřebují potravu, oblečení, vodu, ubytování atd. k tomu, aby mohli přežít. To bychom mohli (podle Maslowovy teorie motivace – budeme probírat později) nazvat fyziologickými potřebami Moderní člověk však k tomu, aby se cítil dobře, potřebuje ještě více. Chce se uvolnit, chce mít požitek z umění nebo literatury, chce se vzdělávat atd. Potřeby jednotlivce záleží na jeho osobních prioritách. Jak už zjistil Maslow, je rovněž důležitá otázka, do jaké míry jsou uspokojeny primární potřeby. Když někdo není schopen uspokojit svou potřebu potravy a oblečení, nebude asi příliš nakloněn návštěvě muzea nebo koupi CD. Důležité je, aby si pracovníci marketingu uvědomili, jaký druh potřeb jejich zákazníci mají. Marketing se musí vždy zaměřovat na zákazníka. Organizace se tedy musí pokusit podívat se na potřeby zákazníky z hlediska zákazníka samotného. Nemá cenu vymezovat tyto potřeby z vlastního hlediska. Nakonec je třeba prodat to, co potřebuje zákazník, ne organizace. Zákazník, který mohl uspokojit své potřeby, bude více nakloněn odebrat od organizace další výrobky. Spokojení zákazníci jsou navíc tou nejlepší reklamou, kterou si podnik může přát. Nespokojení zákazníci naopak neváhají doporučit ostatním, aby nedělali stejnou chybu jako oni a nakupovali raději u jiné firmy. Častá kritika na pracovníky marketingu je, že vůbec nevycházejí z potřeb zákazníka, nýbrž u zákazníka tyto potřeby vytvářejí podle toho, co chtějí oni sami. Pracovníci marketingu se jinými slovy snaží, aby lidé koupili věci, které vlastně koupit nechtějí. Tento přístup se nazývá vyvolání poptávky. Tuto kritiku lze snadno vyvrátit, když rozlišíme potřeby a přání. Pokud lidé pociťují něčeho nedostatek nebo nemohou uspokojit to nejzákladnější, lze říci, že něco potřebují. Lidé potřebují vzduch, potravu, oblečení, pocit bezpečí, ubytování, ocenění atd. V tomto smyslu nemají potřeby nic společného s odsouzeníhodným vlivem, který pracovníci marketingu podle kritiků na chování lidí mají. Přirozeně nemusíme dělat reklamu, abychom ukázali, že lidé mají potřebu potravy nebo střechy nad hlavou. Potřeby souvisejí s požadavky, které stanoví sám život, a jako takové vždy předcházejí domněle pochybným praktikám pracovníků marketingu.



U přání se naopak jedná o specifický způsob uspokojování základních lidských potřeb. Někdo pociťuje potřebu potravy, a proto si koupí pizzu nebo párek v rohlíku. Druhý potřebuje oblečení, a proto si koupí džíny nebo kabát, podle toho co chce. Podle Kotlera existuje jen několik potřeb, ale bezpočet přání. Pracovníci marketingu se pokoušejí ovlivňovat přání lidí, tzn. to, jak chtějí uspokojit své potřeby. Marketingový pracovník výrobce potravin nebude tedy zákazníkovi říkat něco tak jednoduchého, jako že potřebuje potraviny, ale že právě pizza je způsob jak tuto potřebu uspokojit. To však může být stěží důvodem, proč považovat marketing za podvod. Marketink chce nakonec dosáhnout toho, aby se přání uspokojit určitou potřebu přeměnilo v připravenost ke koupi určitého výrobku. Pouhý vliv na přání zákazníka nestačí. Mnoho lidí chce drahé Porsche, ale pouze málo z nich si může takovou koupi dovolit. Proto je pouze málo lidí připraveno si Porsche koupit. Přesto se management Porsche musí snažit, aby v každém případě u potenciálního zákazníka přeměnil přání v připravenost koupit toto drahé auto. Kdo je potenciální zákazník a u koho je koupě Porsche pouze přáním se budeme zabývat segmentace trhu. .. Pojmy, vztahující se k produktu

Druhým klíčovým pojmem, kterému se zde budeme věnovat, je produkt1 (nabídka). Lidé uspokojují své potřeby a přání pomocí produktů. Produkt je vše, co se objeví na trhu za účelem uspokojení přání a potřeb. Příkladů je spousta: auta, lampy, jídlo, televizory atd. Všechny tyto produkty uspokojují určitou potřebu. To je důležitější vlastnost produktů než skutečnost, že mají vlastníka. Potraviny totiž nekupujeme proto, abychom je pouze vlastnili, ale abychom uspokojili potřebu jídla. Důležité je, aby organizace o službách, jež jejich produkty poskytují, přemýšlely alespoň tolik jako o výrobcích samotných. Zákazníci výrobky obvykle nekupují kvůli výrobkům samotným, ale protože pro ně jsou určitým způsobem užitečné nebo pro ně mají jistou hodnotu. Je úkolem marketingového pracovníka, aby prodal služby, které daný produkt nabízí, a ne produkt samotný. V následujícím paragrafu se tomuto tématu budeme podrobně věnovat. Třetím pojmem je užitek neboli hodnota. Zde je nejdůležitější otázka, proč si zákazníci vybírají určitý produkt. To lze objasnit na základě konkrétního příkladu. Např. někdo musí každý den dojíždět do práce 10 km. Existují různé produkty, které mohou splnit jeho potřebu přijít do práce včas: kolo, dobré boty na běhání, auto, motorka, vlak, autobus nebo dokonce letadlo. Kromě přání přijít do práce včas mohou u tohoto člověka hrát roli i jiná přání. Dopravní prostředek by podle něj měl být pohodlný, bezpečný, rychlý, neškodící zdraví, ohleduplný k životnímu prostředí a levný. Všechny z uvedených výrobků těmto přáním více či méně vyhovují. Kolo je levné, ale není rychlé a za nevlídného počasí není příliš pohodlné. Auto je rychlé a pohodlné, ale nevýhodou je jeho cena a to, že poškozuje životní prostředí. Člověk si nakonec vybere jeden z výrobků podle toho, která přání jsou pro něj nejdůležitější. Při výběru je rozhodující užitek, který daný výrobek pro daného člověka má. Užitečnost výrobku je pro člověka odhad, do jaké míry může takový výrobek uspokojit jeho potřebu. Přáním zákazníka vyjde nejlépe vstříc výrobek, který je podle něj nejužitečnější. To však neznamená, že zákazník vždy koupí nejužitečnější produkt. Je např. možné, že člověk z právě uvedeného příkladu si myslí, že jeho přáním nejlépe vyhovuje motorka, ale přesto si ji nekoupí, protože její cena je pro něj příliš vysoká. Nakonec si vybere produkt, kter ý mu přináší největší užitek za vynaloženou cenu. To ostatně předpokládá, že člověk je homo economicus. Tedy že se rozumě snaží zjistit, co je pro něj nejužitečnější. Nebo jinak řečeno: bude se snažit vybrat si produkt, který pro něj má nejvyšší hodnotu. Hodnotou zde rozumíme množství užitku, které produkt podle dané osoby má za korunu nebo za jinou měnovou jednotku. Je tedy možné, že motorka je pro tohoto člověka nejužitečnější, ale zároveň má menší hodnotu než kolo. .4. Pojmy, vztahující se k trhu Klíčovým pojmem vztahující se k trhu je transakce. Transakcí obecně rozumíme prodej nebo získání hodnoty. Existují různé druhy transakcí. Např. aby člověk uspokojil potřebu napít se, může žebrat, krást nebo sám začít pivo vyrábět. Když transakce proběhne dobře, přinese tomu, kdo ji podniká, určitou hodnotu, tedy to, co uhasí jeho žízeň. Transakce důležitá pro marketing je směna. Směna je transakcí, kterou tvoří obchod dvou nebo více stran s pro-



dukty, které mají určitou hodnotu. Směna je tedy transakce, při které je člověk pro uspokojení své potřeby připraven dát něco nazpět: peníze, výrobek, službu atd. Při žebrání, plundrování, krádeži nebo samovýrobě tomu tak není. Směna je nejzákladnější marketingovou koncepcí. Kotler říká, že směna musí splňovat pět podmínek: • Do směny jsou vždy zapojeny nejméně dvě strany. • Každá strana musí mít něco, co má pro druhou stranu určitou hodnotu. • Strany musí být schopny spolu komunikovat a dodat si požadované výrobky nebo služby. • Každé straně musí být umožněno nepřijmout nabídku druhé strany. • Každá strana věří, že je pro ni užitečné obchodovat s druhou stranou. V marketingu se rozlišují různé druhy transakcí neboli směn. O peněžní transakci mluvíme, když za jeden CD přehrávač zaplatíme 2000 Kč. Ne u všech transakcí jsou však směnným prostředkem peníze. Je rovněž možné, že směnou za CD přehrávač přijmeme závazek poskytnout určitou službu, např. vytvořit reklamu pro firmu, která CD přehrávače vyrábí. CD přehrávač lze také vyměnit např. za kolo nebo za video. Ať mluvíme o jakékoliv transakci, záměrem marketinku je vyvolat u zákazníka určitou reakci. Závod, který vyrábí auta, chce, aby si zákazník auto koupil; spolek na ochranu životního prostředí chce, aby se lidé stali jeho členy; politik chce, aby ho lidé volili. Marketing je snaha přimět určitou cílovou skupinu k požadované činnosti. Setkání organizace a cílové skupiny se vždy odehrává na trhu. Trh je dalším klíčovým pojmem používaným v marketingu. Každá zamýšlená nebo uskutečněná transakce nezbytně vede ke své realizaci na trhu. Marketing se objeví vždy, jakmile organizace přijde do kontaktu s trhem. Existují různé druhy trhů. O personálním manažerovi určité organizace lze říci, že přichází do kontaktu s trhem pracovních sil. Nákupní manažer se naopak setkává spíše s trhem surovin a finanční manažer se zaměřuje především na finanční trh. Na základě výše uvedených předpokladů lze formulovat tuto definici trhu: Trh tvoří všichni (potenciální) zákazníci, kteří mají určitou společnou potřebu a jsou nejen připraveni, ale také schopni uspokojit své potřeby a přání pomocí směnného obchodu. Důležité je, aby firma měla přehled o tom, co se na trhu odehrává. Na trhu v původním slova smyslu to nebylo tak obtížné, protože tam měl prodejce přímý kontakt s kupcem. V současnosti se však trhy značně rozrostly a staly se složitějšími, čímž není už tak jednoduché získat přehled. Pro trh je důležitých mnoho faktorů. Lze uvést několik obecných faktorů: kulturní faktory (jaká země? jaká (sub)kultura? atd.), sociální faktory (rodina atd.) a osobní faktory (věk, finanční prostředky atd.). Znalost těchto faktorů může marketingovému pracovníkovi pomoci pochopit, jak zákazník dochází k rozhodnutí o koupi určitého výrobku. Stručně lze tedy říci, že marketing je činnost, která souvisí s trhem. Marketing znamená ”zpracování” trhu tak, aby skutečně mohly proběhnout potenciální transakce a tím došlo k uspokojení lidských potřeb a přání. Pracovník marketingu je připraven nabídnout lidem určitou hodnotu výměnou za něco, co je hodnotné pro něj samotného. Poté, co jsme si objasnili několik základních marketingových pojmů, můžeme odpovědět na otázku, co je to řízení marketingu. Řízení marketingu je plánovitý proces, pomocí kterého se osoby nebo organizace pokoušejí uskutečnit transakce, které slouží k dosažení určitého cíle organizace nebo jednotlivce. Marketingoví manažeři mají za úkol těchto cílů dosáhnout pomocí průzkumů trhu, plánování, realizace a kontroly. To znamená, že musí odpovědět na několik otázek: Na jakých trzích chce být organizace aktivní? Jak se chce na těchto trzích projevit? Jaké výrobky je třeba na trh dodat? Jaká bude cena těchto výrobků? Jak budou tyto výrobky distribuovány? Jak bude ohlášena existence těchto výrobků? Odpovědi na tyto otázky určují strategii, kterou organizace v souvislosti s trhem má. Proto jsou důležité nejen pro marketingového manažera, ale pro každého manažera, který se chce skutečně zasadit o dosažení podnikových cílů. Uvedeným otázkám se budeme konkrétně věnovat ve 3. kapitole.

.5. Marketingový mix V předchozích kapitolách bylo uvedeno několik základních marketingových pojmů. Vycházeje z koncepcí na těchto pojmech založených je nyní třeba se zabývat tím, jaké nástroje použít, abychom dosáhli cílů organizace na daném trhu. Při hledání odpovědi na tuto otázku se soustředíme na tzv. marketingový mix. Termínem ”marketingový mix” označujeme sbírku marketingových nástrojů, které daný podnik používá, aby na daném trhu dosáhl svých cílů.

4

Marketing se v mnoha směrech podobá vaření. Kuchař může k upečení výborného dortu použít různé přísady. Pokaždé, když dort dělá, se snaží sestavit přísady tak, aby vše vedlo k zamýšlenému výsledku: gastronomický požitek. Stejným způsobem se snaží i marketing dojít k mixu ”přísad”, které vedou k požadovanému výsledku. Stejně jako kuchař může i marketing určitého cíle dosáhnout různými způsoby. V marketingu však nemluvíme o přísadách, nýbrž o marketingových nástrojích. Marketingový mix je množství marketingových nástrojů, pomocí nichž můžeme dosáhnout určitého cíle. Kuchař má k dispozici různé recepty, marketingový mix lze sestavit různými způsoby. Vše vede k dosažení cíle. Sestavení mixu vždy závisí na cíli, kterého chce organizace dosáhnout. Podnik tedy může vydat své finanční prostředky na získání různých marketingových nástrojů různým způsobem, aby dosáhl daného cíle. Marketingový mix se skládá z 5 marketingových nástrojů: • produkt : kvalita, znaky, možnosti, styl, značka, balení, velikost, servis, záruka atd.; • cena: standardní cena, slevy, termíny placení, úvěry atd.; • místo a distribuce: umístění, kanály, distribuce, doprava atd.; • komunikace: reklama, osobní prodej, podpora prodeje, direct mail, styk s veřejností (”public relations”) atd.; • (prodejní) personál: prodejci, prodejní manažeři, personál obchodu atd. Klasický model marketingu zahrnuje personál do produktu a řízení prodejní síly do komunikace.

.5.. Produkt Definice produktu Produkt je vše, co lze uvést na trh za účelem uspokojení potřeb. Produkty nemusí být pouze hmotné předměty. Potřebu mohou uspokojit i nehmotné věci: jistota, nápady, prázdniny atd. Slovem ”produkt” máme na mysli nejen zboží, ale i služby. Každý podnik si musí v souvislosti se svými výrobky položit otázku, co spotřebitele ke koupi výrobku přivádí. Musí se pokusit zjistit, jakých vlastností si spotřebitel všímá, když se pro koupi výrobku rozhoduje. Marketingové oddělení podniku si musí všímat ”atributů výrobku”. Tím rozumíme vlastnosti výrobku, které jsou podle spotřebitele nejdůležitější. Každý spotřebitel vidí výrobek jako určité množství těchto atributů. Výrobek Sýr

Atribut Druh, tvar, stáří, vzhled, chuť

Počítač

Kapacita paměti, grafické možnosti, dostupný software

Hotel

Místo, atmosféra, hygiena, kvalita

Spodní prádlo

Pohodlí, styl, cena

Rtěnka

Barva, ”mazavost”, chuť, prestiž značky

Pneumatiky

Spolehlivost, trvanlivost, jízdní vlastnosti, cena

Marketing dělá obtížným skutečnost, že určitý výrobek nemusí mít pro dva různé spotřebitele vždy stejné atributy. Jednotlivý spotřebitel totiž atributy určitého výrobku spojuje s vlastními specifickými potřebami a ty se často liší od potřeb druhého spotřebitele. Aby tento problém bylo možné vyřešit, mnohé podniky si trh rozdělí na různé skupiny spotřebitelů, které se vyznačují stejnými nebo podobnými potřebami. Toto rozdělení trhu označujeme termínem ”segmentace trhu”. Přestože k získání přehledu o potřebách trhu mohou pomoci i jiné techniky, zůstává stejně obtížné zjistit, jaké potřeby spotřebitel má ve skutečnosti. Rozhodnutí o zavedení výrobku na trh, ke kterým musí v určitou chvíli dojít, se proto vždy vyznačují určitou mírou nejistoty. Vzhledem k obtížně stanovitelnému vzorci potřeb spotřebitele nelze předem nikdy s úplnou jistotou říci, že určité rozhodnutí týkající se výrobku je správné.

5

.5.. Cena CENA Lidé platí úroky za peníze, které si půjčí, lékaři dostávají honorář, když chceme cestovat, musíme si koupit jízdenku, na některých silnicích se platí mýtné, členství v určité organizaci stojí členský poplatek atd. Lidé vymysleli mnoho názvů pro to, co lze jednoduše nazvat “cenou”. Každá organizace, jak v ziskové, tak v neziskové sféře, se setkává s otázkou, jak stanovit ceny. Dříve většinou docházelo k vyjednávání mezi kupcem a prodejcem. Ve skutečnosti je tomu tak stále ještě v mnoha zemích: k přijatelné ceně se dojde smlouváním a vyjednáváním. Teprve v minulém století se stala především v západních zemích populární myšlenka, že musí existovat pouze jedna cena pro všechny. Stanovení správné ceny je pro podnik obzvlášť důležitou věcí, protože cena je ve velké míře určující pro to, zda kupující výrobek skutečně koupí. V řadě případů je cena tím jediným co určuje, zda se něco prodá nebo ne. Platí to zejména u “komoditního” prodeje, tj. u zboží, které se neliší svými parametry. Takovými produkty jsou zejména standartizované výrobky. Cena je také jedinou složkou marketingového mixu, která přináší zisk. Výrobek, personál, místo a reklama naopak stojí peníze. I přes velký význam stanovení správné ceny dělá mnoho organizací v této věci chybu. Nejběžnější chyby jsou: • cena se odvíjí od nákladů; • ceny se neobměňují nebo až příliš pozdě, když změny na trhu již proběhly; • cena je často stanovena nezávisle na ostatních prvcích marketingového mixu, čímž se cenová strategie nestává součástí strategie tržní; • cena se u různých výrobků a trhů příliš málo liší. Otázkou tedy je, jak dojít k dobré cenové strategii. Stanovení ceny Dobrá strategie pro stanovení ceny se skládá z šesti kroků: a) Jaký cíl sledujeme, když stanovujeme cenu? b) Jak velká je poptávka po výrobku, jehož cenu máme stanovit? c) Jaké jsou náklady? d) Jaké jsou ceny konkurenta? e) Jaké metody pro stanovení ceny zvolíme? f) Jaká bude konečná cena?

a) cíl Cena, kterou zvolíme, určitým způsobem ovlivňuje cíle podniku spojené s určitým výrobkem (např. dosažení co nejvyššího zisku, obratu nebo podílu na trhu). Čím jasnější jsou cíle, tím snadnější je stanovení správné ceny. Následuje několik příkladů často se vyskytujících obchodních cílů podniku nebo organizace. • Přežití: Přežití je nejdůležitějším cílem podniku, který má velkou konkurenci nebo který je neustále konfrontován s měnícími se potřebami trhu. Takový podnik často požaduje nízkou cenu. Zisky jsou méně důležité než přežití. Jde pouze o to, aby ceny pokryly náklady. Podnik chce obchodovat i nadále. V tomto smyslu je však přežití pouze krátkodobým cílem. Jestliže podnik nechce zkrachovat, je v dlouhodobém termínu třeba dosáhnout zisku. • Maximalizace zisku: Mnoho podniků požaduje za své výrobky cenu, která co nejvíce navyšuje zisk. To předpokládá, že podnik má dobrý přehled o nákladech a poptávce po určitém výrobku na trhu. Náklady lze někdy obtížně stanovit vzhledem k nepřehlednosti nepřímých a variabilních nákladů. Navíc může většina podniků pouze obtížně předvídat dění na trzích, které se vyznačují zvyšující se proměnlivostí. Nevýhodou strategie “maximálního zisku” je, že klade důraz na finanční výsledky v krátkodobém termínu místo dlouhodobého. • Maximální prodej: Jiné podniky se snaží prodat co nejvíce výrobků. Vycházejí z toho, že prodej velkého množství vede k nižším nákladům za jednotku, a proto k vyšším ziskům v dlouhodobém termínu. Často stanoví nejnižší cenu. Tato strategie je výhodná především tehdy, když je trh velmi cenově citlivý a nízká cena tedy stimuluje růst trhu. Dále je výhodná, když se náklady na výrobek snižují tím, čím větší je zkušenost s výrobou, a když se (případná) konkurence nechá odradit nízkou cenou. • Maximální výnosy : Některé podniky nevycházejí z maximálního zisku, ale z maximálního výnosu z prodeje. Výhodou je, že je třeba odhadnout pouze to, jak velká bude poptávka na trhu. Problém odhadu nákladů



tedy mizí. Mnozí manažeři věří, že maximalizace výnosů v dlouhodobém termínu vede k maximalizaci zisku a vzrůstu podílu na trhu. • Slíznout smetanu: Jiné podniky dávají naopak přednost stanovení vysoké ceny, aby tak na trhu “sebraly to nejlepší”. Politika “slízávání smetany” se vyznačuje požadavkem vysoké ceny za výrobek, který se právě objevil na trhu. Když se po určité době ukáže, že výrobek se prodává méně, podnik cenu sníží nebo představí levnější verzi výrobku, aby tak přilákal další vrstvu cenově citlivých kupujících. Několikerým opakováním tohoto postupu dosáhne podnik maximálních výnosů na segment trhu. Jinými slovy “slízává na trhu smetanu“. Tuto taktiku často používají podniky dodávající na trh např. televize, sterea, počítače, fotoaparáty. Tato taktika má smysl především tehdy, když je dostatečné množství kupujících připraveno zaplatit počáteční vysokou cenu, když relativní náklady na výrobu malého množství nejsou příliš vysoké, když počáteční vysoká cena příliš nepřitahuje pozornost konkurentů a když taková vysoká cena podporuje image výrobku.

b) poptávka Každá cena, kterou podnik stanoví, má vliv na poptávku, a tím i na marketingové cíle, které si podnik stanovil. Normálně jsou cena a poptávka v nepřímé úměrnosti: čím vyšší cena, tím nižší poptávka a naopak. Tato zákonitost však neplatí vždy. V minulosti se ukázalo, že kosmetické firmy prodávaly více, když zvýšily ceny! Nicméně není nikdy dobré žádat příliš vysokou cenu: poptávka se tím bezpochyby sníží. Proto je důležité, aby podnik věděl, jak citliví jsou zákazníci vůči cenám. Pokud podnik rozmýšlí o vyšší ceně, je důležité, aby trh nebyl příliš cenově citlivý. Existuje několik faktorů, které snižují cenovou citlivost zákazníka: • jedinečnost nebo exkluzivita výrobku v očích zákazníka; • kupující nezná případné náhradní výrobky; • neschopnost kupujícího porovnat kvalitu tohoto výrobku s ostatními; • cena je nižší ve srovnání s celkovým příjmem zákazníka; • zákazník má možnost dělit se o náklady s někým jiným; • kupující používá výrobek v souvislosti s dříve koupenými výrobky; • prestiž a kvalita výrobku. Podniky by měly umět dobře odhadnout, jaký vliv budou mít změny cen na poptávku po výrobku. Když se poptávka zvýšením nebo snížením ceny sotva změní, jedná se o “neelas tickou poptávku”; jestliže se změní, jde o “elas tickou poptávku”. Čím méně elastická poptávka je, tím více se podniku vyplatí cenu zvýšit. Čím elastičtější je, tím nevýhodnější to pro něj je. Zvýšením ceny se poptávka sníží. Snížením ceny se však může poptávka také zvýšit a možná tak, že se zvýší i celkové výnosy (to závisí na nákladech spojených s větší výrobou). c) náklady V souvislosti s poptávkou po výrobku jednou každý podnik dojde k následujícímu konstatování: “Výše, než je tato cena, už nemůžeme s nabídkou jít.” V souvislosti s náklady dojde podnik k opačnému konstatování: “Níže, než je tento náklad, již nemůžeme jít.” Pak je otázkou jestli nabízí správné produkty na správném trhu. Často se stává, že podnik chce produkovat porsche, ale lidé potřebují spolehlivé a levné auto. Náklady určují základní cenu: každý podnik chce cenu, která kryje náklady a která, když se daří, přináší bonus za námahu a riziko. Je nesprávné tvrdit, že nákladová cena je dno a nemůže jít níže. Správný ponik si musí položit 2 základní otázky: Je nákladová cena správně tvořena? Nejsou v procesu výroby rezervy pro snižování nákladů? Rozlišujeme dvojí náklady: pevné náklady a pohyblivé (variabilní) náklady. Pevné náklady jsou náklady, které se nemění s množstvím výroby nebo s výnosy z prodeje. Lze si představit účty, které musí podnik zaplatit za nájem, topení, úroky, výplaty atd. Tyto náklady přímo nesouvisejí s úrovní výroby. Pohyblivé náklady jsou přímo závislé na množství výroby. Libovolný podnik musí na jeden výrobek zaplatit určitou částku za balení, distribuci, suroviny atd. Náklady na jednotku výrobku jsou většinou konstantní, ale přesto je nazýváme pohyblivými, protože se mění, když se mění množství vyrobených jednotek. Celkové náklady jsou součtem pevných a variabilních nákladů. Podnik chce většinou cenu, která se přinejmenším rovná celkovým nákladům. Náklady na jednotku jsou na začátku často relativně vyšší. Po určité době průměrné náklady na výrobek klesají, protože výrobní zkušenost se zvyšuje a tím také roste schopnost vyrobit během stejné doby více výrobků. Některé podniky se na základě této tzv. zkušenostní křivky rozhodnou k upravení svých cen. Když se totiž náklady na jednotku výrobku sníží, je logické žádat nižší cenu.



Když případní konkurenti nestačí, je velmi pravděpodobné, že podnik zvýší podíl na trhu a že tito konkurenti budou nakonec možná nuceni trh opustit. S touto agresivní cenovou strategií je však spojeno několikeré nebezpečí. Prvním nebezpečím je, že daný výrobek dostane image levného a nespolehlivého výrobku. Především podniky, které musí vypadat exkluzivně (např. kosmetický průmysl) nejednají správně, když se pokoušejí konkurenci z trhu cenově “vypudit”. Druhým nebezpečím je, že tato strategie nepočítá s konkurenty, kteří klidně nečekají, co se stane, a tvrdě odpoví. Jedním ze způsobů, jak tvrdě odpovědět, je zavedení nové technologie, která značně sníží náklady na výrobu. S příliš agresivní strategií je spojeno to nebezpečí, že konkurence bude čím dál vynalézavější. d) ceny konkurenta Poptávka určuje v určitém smyslu cenový “strop”. Náklady určují cenové “dno”. Jestliže budeme v této obrazné mluvě pokračovat, můžeme říci, že cena konkurenta určuje, kde mezi stropem a dnem bude stanovena cena. Každý podnik musí vědět, jaká je cena a kvalita konkurenčních nabídek. Cenu konkurence pomáhá jako orientační bod pro stanovení vlastní ceny. Důležitější je ale porovnávat produkty, které plní stejnou užitnou hodnotu pro zákazníka. Konečná cena je použita k určení pozice vlastní nabídky vůči nabídce konkurenta. e) která cenová metoda? Jestliže má podnik přehled o poptávce, nákladech a cenách konkurence, může stanovit vlastní cenu. Cena nesmí být příliš nízká, protože je třeba dosáhnout zisku. Na druhé straně nemá být cena příliš vysoká, aby nezmizela poptávka po výrobku. Existuje několik způsobů stanovení ceny: • Ceny vycházející z nákladů: Nejjednodušším způsobem je předem stanovit cenu, která podle nákladů přinese zisk ( “markup pricing”). Tato jednoduchá metoda se užívá u sezónních výrobků (aby se podnik zajistil před dobami, kdy se prodávat nebude), u exkluzivních výrobků, výrobků se značnými náklady na skladování a distribuci a výrobků s nepružnou poptávkou. S těmito cenami jsou rovněž spojeny námitky, protože nepočítají s poptávkou na trhu a s cenami konkurence. Metoda funguje pouze tehdy, když je skutečně dosaženo očekávaného prodeje. • Ceny vycházející z poptávky : Stále více podniků již při stanovení ceny nevychází z nákladů na jednotku, ale z hodnoty, kterou má výrobek v očích kupujícího. V takovém případě je na podniku, aby zákazníka přesvědčil, že nabízený výrobek je pro něj velmi hodnotný. Cena pak musí být etiketou, která je s touto hodnotou spojena. U této metody je přirozeně velmi důležité, aby byl podnik schopen odhadnout, jakou hodnotu výrobek pro zákazníka má. • Ceny vycházející z konkurence: Podnik může rovněž stanovit cenu, která závisí na ceněkonkurenta za tentýž nebo shodný výrobek. Podnik může vůči konkurentovi stanovit cenu vyšší, nižší nebo stejnou. Zejména malé podniky tak často následují větší podniky. Ceny vycházející z konkurence jsou dosti populární. Pro mnohé podniky je totiž v současnosti obtížné odhadnout výši nákladů nebo poptávku na trhu. Proto ceny přizpůsobí cenám konkurence.

f) konečná cena Po zvolení určité cenové metody můžeme přejít ke stanovení konečné ceny. Přitom je třeba počítat nejen s ekonomickými, ale i s psychologickými faktory. Již byl uveden příklad výrobce kosmetiky, který díky zvýšení cen prodával více. Ceny vycházející z image jsou velmi účinné u prestižních nebo vlastnímu já lichotícím výrobkům (např. parfém, exkluzivní nápoje, drahá auta atd.). Lidé rádi platí za věci, které vzbuzují dojem, že jsou něco “extra”. V této souvislosti se mluví o kontextu prodeje. Někteří prodejci vystavují svůj výrobek vedle jednoho nebo více drahých výrobků, aby tak vzbudili dojem, že se jedná o něco zvláštního. Zákazníci si myslí, že oblečení v drahém oddělení nebo obchodě je automaticky kvalitnější než např. v Prioru) Jiní prodejci na cenovce svých výrobků uvádějí (mnohem) vyšší původní cenu, aby tak dali zdání velmi dobré kvality. Konečná cena musí počítat s dobrým jménem výrobku. Zákazníci jsou připraveni utratit více peněz za známý než za neznámý výrobek. Cena musí být také v souladu s cenami ostatních výrobků podniku. Je třeba rovněž poukázat na to, že při volbě konečné ceny je třeba počítat s reakcí všech zainteresovaných. Co si o ceně myslí dealeři? Věří prodavač v obchodě, že cena je správná? Bude prodej podporovat nebo si myslí, že je zaměstnáván pouze proto, aby klamal zákazníky? Jak bude reagovat konkurence? Co si o ceně myslí dodavatelé?



.5.. Místo “Místo” je třetím nástrojem marketingového mixu. Je to poněkud nešťastné pojmenování pro distribuci. Tím rozumíme proces, který dbá na to, aby výrobek mohl být nakonec spotřebován nebo zkonzumován. Mezi vlastním prodejcem a kupujícím výrobku často stojí jeden nebo více prostředníků, kteří se starají o to, aby proudění výrobků od jednoho ke druhému probíhalo hladce. V této souvislosti mluvíme o “marketingových” nebo “distribučních kanálech”.

Distribuční kanál Ve skutečnosti se distribuční kanál skládá z jednoho nebo více prostředníků mezi prodejcem a kupujícím. Prostředníci jsou třeba k “utěsnění otvoru”, který vznikl mezi zásobou výrobků, kterou udělal výrobce, a zásobou, kterou žádá spotřebitel. Dobrý distribuční kanál dbá na to, aby bylo uspokojeno přání zákazníka. Je třeba zajistit, aby dodávka a poptávka byly ve vzájemném souladu. Distribuční kanály mají v závislosti na počtu prostředníků různou délku. Distribuční kanál je nejkratší, když výrobce prodává přímo spotřebiteli. Mluvíme pak o “nulovém kanálu” nebo “přímém marketingovém kanálu”. Příkladem distribučních kanálů, kde nejsou přítomni prostředníci, je “přímý prodej” a obchody, které jsou vlastnictvím samotného výrobce. “Nulový kanál” tvoří pouze výrobce a spotřebitel: tyto dvě skupiny dělají všechno, co je třeba, aby se výrobek dostal od jednoho k druhému. “Kanál 1. stupně” má pouze jednoho prostředníka; většinou je to drobný obchodník. “Kanál 2. stupně” má dva prostředníky: většinou je to velkoobchodník a drobný obchodník. “Kanál 3. stupně” má tři prostředníky: velkoobchodníka, zprostředkovatele a maloobchodníka. Rozhodnutí týkající se dis tribučních kanálů Rozhodnutí, jaký druh distribučního kanálu je třeba zvolit, závisí na různých faktorech. Nejdůležitějším faktorem je potřeba spotřebitele. Výrobce musí při volbě distribučního kanálu počítat s tím, co, proč, kdy, kde a jak zákazník koupí. U servisu, který poskytuje výrobce zákazníkovi, hrají roli čtyři aspekty: • Počet : Jak velký je počet jednotek výrobku, které zákazník najednou odebere? • Čekací doba: Jak dlouho musí zákazník po objednávce čekat na požadovaný výrobek? Zákazník většinou dává přednost rychlým dodacím lhůtám, především u výrobků, které je třeba bezprostředně spotřebovat. • Zeměpisná poloha: Pro kolik odběrních možností na geografickou jednotku se výrobce rozhodne? Čím více obchodů, obchodních domů atd. tím méně se zákazník musí při získávání výrobků namáhat. • Šířka nabídky: Čím širší sortiment, tím je vyšší úroveň servisu daného distribučního kanálu. .. Komunikace

Marketingová komunikace Dobrý výrobek, přitažlivá cena a dobrý distribuční kanál nestačí. Podnik musí se současnými i budoucími zákazníky také komunikovat. Komunikace je účinná, když podnik žádoucím způsobem ovlivní chování zákazníků. Existuje pět podmínek, jež musí efektivní komunikace splňovat: • zpráva (tzn. informace, skutečnosti atd.) musí zastihnout smyslové orgány (případných) zákazníků. Pokud tato podmínka není splněna, nelze vůbec mluvit o komunikaci; • zpráva nesmí jít “jedním uchem tam a druhým ven”. Když zákazník zprávu zapomene, pak komunikace nebyla úspěšná; • zpráva musí zákazníka přesvědčit, že mu může nabídnout prostředek k dosažení určitého cíle; • zpráva musí zákazníka motivovat, aby jednal žádoucím způsobem; • zpráva musí zákazníkovi objasnit, jak má jednat, aby dosáhl cíle. Zákazník musí být nejen připraven, ale také schopen jednat požadovaným způsobem. Pro podnik není jednoduché efektivně komunikovat se zákazníky. Nyní si po krocích vysvětlíme, jak má program dobré komunikace vypadat.



Program efektivní komunikace v 6 krocích 1. krok: Určení cílové skupiny a jejích znaků. Je důležité, aby měl podnik jasnou představu o cílové skupině, se kterou chce komunikovat. Jaké jsou její potřeby? Jaké jsou priority? Jaké má zájmy? atd. Nejdůležitější je ovšem otázka, jakou předs tavu má cílová skupina o podniku nebo výrobku. Jedná se u členů cílové skupiny o mezeru mezi jejich žádoucí image a současnou image? Management podniku se musí pokusit, vycházeje z vlastních možností (finanční prostředky, cíle atd.), tuto mezeru zaplnit. Úkolem komunikace, který každý podnik má, je udržet nebo získat žádoucí image. 2. krok: Formulování zprávy Poté, co je určeno požadované chování, se podnik může soustředit na efektivní formulování zprávy. Nejprve je třeba stanovit, co bude sděleno cílové skupině. Jedná se tedy o obsah zprávy. Podnik, který zprávu vysílá, k cílové skupině přistupuje třemi způsoby: • Racionálně. Podnik se dovolává zájmu zákazníka. Podnik se pokouší zákazníkovi objasnit, jaké jsou pro něj funkční výhody výrobku. Zde se klade důraz na aspekty jako kvalita, cenové zvýhodnění, hodnota nebo výsledná úroveň. • Emocionálně. Podnik se pokouší vzbudit u zákazníka určité emoce, které ho přimějí ke koupi výrobku. Aby svůj výrobek prodali, pokoušejí se někteří výrobci vzbudit pocit strachu. Becel (značka másla) snižuje možnost srdečních a cévních onemocnění atd. Jiní výrobci se naopak dovolávají zákazníkova smyslu pro humor. V této souvislosti si vzpomeňme např. na reklamu na Staropramen. Jinou možností je vyvolání pocitů sentimentality. Např. Heineken použil ve své reklamě E. T. mimozemšťana, aby propagoval své pivo. • Morálně. Zde se podnik dovolává zákazníkova smyslu pro dobro a zlo. Známým příkladem je domnělá ohleduplnost k životnímu prostředí u mnoha produktů. 3. krok: Výběr komunikačních kanálů. Existují dva druhy komunikačních kanálů: osobní a neosobní. U osobních komunikačních kanálů se mluví o dvou nebo více osobách, které spolu komunikují přímo. Komunikace může proběhnout formou rozhovoru mezi čtyřma očima, ale také formou prezentace před skupinou. Jinými možnostmi jsou telefon a pošta. Osobní komunikace je efektivní především u drahých výrobků, které se prodávají pouze velmi nepravidelně, nebo u výrobků, se kterými je spojen vysoký status. U neosobních komunikačních kanálů nelze o přímé osobní interakci vůbec mluvit. Velmi důležitá jsou zde média. Mnohé podniky se pokoušejí přenést zprávu pomocí rádia, televize, novin, videa, plakátů atd. Ale lze si zde představit i atmosféru, kterou chce určitý podnik vyzařovat. Podniky a obchody se snaží zákazníkovi vsugerovat něco o samotném podniku pomocí světla, moderního zařízení, uměleckého díla na zdi atd. Podnik, který chce zdůraznit svou solidnost a letitou zkušenost, vybaví své prodejní prostory spíše nábytkem z dubového dřeva než hypermoderním a uměleckým nábytkem. Jiným způsobem, jak přenést zprávu k zákazníkovi jsou akce, kterých se podnik nějakým způsobem účastní. Camel např. již dlouhá léta organizuje auto-ralye po exotickém Východě. Tím chce dát kuřákovi pocit dobrodružnosti. 4. krok: Odhad nákladů na komunikaci. Kolik chce podnik utratit za komunikaci? Pro stanovení ceny za komunikaci existují různé metody. Špatnou metodou je jednoduše vycházet z toho, co si podnik může z finančního hlediska dovolit. Takový přístup nepočítá se skutečností, že komunikace je formou inves tice a že má přímý vliv na prodej. Při odhadu nákladů na komunikaci je tedy důležité udělat pečlivou analýzu investic v souvislosti s komunikačními činnostmi. Výhodou navíc je, že manažeři podniků budou nuceni přemýšlet o vztahu mezi částkou, kterou je třeba vložit, a specifickým marketingovým cílem, jenž nový výrobek má. 5. krok: Složení komunikačního mixu. Podniky mají za úkol rozdělit celkový rozpočet na reklamu na 4 části komunikačního mixu: reklamu, osobní prodej, podporu prodeje (sales promotion) a publicitu. Způsoby investování finančních prostředků do komunikace se u podniků velmi liší. Jeden podnik se rozhodne vložit téměř všechny své peníze do reklamy, zatímco jiný mnohem více důvěřuje osobnímu prodeji. Každý nástroj komunikačního mixu má své výhody a nevýhody. Ty závisejí na třech faktorech:



• Druh trhu a výrobku. Obecně platí, že na průmyslovém trhu je nejúčinnější osobní prodej. Jedná se totiž často o velké částky, velká množství, velmi moderní výrobky atd. Průmysloví odběratelé tedy často chtějí věrohodnou informaci o tom, co kupují. Pro spotřebitelský trh platí, že nejúčinnější jsou reklamy. Jedná se často o relativně levné výrobky, čímž je potřeba detailních informací menší. V souvislosti s výrobkem lze tedy říci, že osobní prodej je nejefektivnější, když se jedná o drahý, velmi specializovaný nebo high-tech výrobek. Reklamy jsou nejefektivnější u “každodenních” výrobků. Podpora prodeje může být hodnotná, ale její nevýhodou je, že rychle vede k reakcím konkurence a není tedy vhodná k vybudování loajality u zákazníka. • ”Push-versus-pull strategy”. Výběr určitého komunikačního nástroje je silně závislý na prodejní strategii podniku. Rozlišujeme strategii “tlač” (“push“) a „táhni” (“pull”). U strategie “tlač” se výrobce pokouší “protlačit” svůj výrobek celým distribučním kanálem. Pokouší se tedy prodat výrobek (někdy dosti agresivním způsobem) velkoobchodníkovi, který se stejným způsobem snaží prodat výrobek maloobchodníkovi, který nakonec dělá totéž se spotřebitelem. Tato strategie vyžaduje především osobní prodej (v souvislosti s jeho “nutící” strategií) a komunikační akce zaměřené na celé odvětví. U strategie “táhni” se výrobce obrací přímo ke spotřebiteli v naději, že ten bude požadovaný výrobek žádat u maloobchodníka. Maloobchodník ho bude požadovat u velkoobchodníka, který nakonec zaklepe na dveře u výrobce. Tak se výrobce snaží “přitáhnout” k sobě potřebu spotřebitele. Tato strategie vyžaduje především velkoplošné reklamní kampaně a reklamní akce zaměřené na spotřebitele. • Připravenos t kupujícího. Do jaké míry je cílová skupina připravena výrobek koupit? Zná ten výrobek vůbec? Zná ho dobře? Takové otázky do určité míry určují účinnost reklamního nástroje. Obecně lze říci, že známosti výrobku a jeho znalosti lze nejlépe dosáhnout reklamou a osobním prodejem. Přesvědčit zákazníka o tom, že určitý výrobek je nejlepší, lze nejlépe osobním prodejem, méně již reklamou nebo propagačními akcemi. Přimět zákazníka ke skutečné koupi lze však nejlépe opět pomocí osobního prodeje nebo reklamních akcí. Obecně: na počátku procesu rozhodování, kterým kupující při pořizování výrobku prochází, jsou nejúčinnější reklama a publicita; pozdější fáze procesu rozhodování však vyžadují spíše osobní prodej a podporu prodeje. 6. krok: Měření výsledků komunikace. Organizováním anket, průzkumů trhu, rozhovorů se zákazníky atd. si lze vytvořit představu o tom, jak trh reagoval na zprávy, které vysílal podnik o určitém výrobku. Měření zpětné vazby je zásadní, protože tak se lze vyhnout případným chybám v budoucnosti. Např. výrobek je znám na 40% trhu, z toho pouze polovina výrobek koupila a z této skupiny 80% bylo s výrobkem velmi spokojeno. Je tedy zřejmé, že podnik musí v budoucnosti věnovat více pozornosti známému jménu a předsvědčení lidí, že tento výrobek je nejlepší. V budoucnosti jsou proto žádoucí lepší reklamní kampaně a rovněž efektivnější osobní prodej.

1.7. Personál Posledním nástrojem marketingového mixu je personál, který výrobky prodává. Pro každý podnik jsou prodejci přímým spojením se zákazníkem. Prodejce je pro zákazníka většinou personifikací podniku samotného! Pro podnik je prodejce naopak jedním z mála spolehlivých zdrojů znalostí o zákazníkovi. Proto je podnik nucen dobře se zamyslet nad tím, jak musí být organizován prodej/prodejní oddělení. Strategie pro prodejní personál Dobrá strategie pro prodejní personál se skládá z 5 kroků: 1. krok: Stanovení cílů. Prodejní personál musí pracovat s jasnými cíli. Tyto cíle musí být založeny na druhu cílového trhu podniku a na pozici na trhu, kterou si tento podnik přeje mít. Tyto cíle určují, co mají dělat prodejci podniku. Příklady různých cílů jsou: hledání a udržení nových zákazníků, předání informací o podniku a výrobku (potenciálním) zákazníkům, skutečný prodej výrobků, poskytnutí servisu zákazníkovi (technická asistence, poradenství, finanční opatření atd.) nebo shromažďování informací o trhu. Mnozí prodejci mají sklon se zaměřovat výhradně na skutečný prodej výrobků. Proto mnohá prodejní oddělení stanovila jako normu, že prodejce musí věnovat min. 20% svého času hledání nových zákazníků, což je úkol velmi těžký. Myslí si, že prodejci musí být (allround) manažeři pro všechno.



2. krok: Určení prodejní strategie. Podniky si navzájem konkurují ve prospěch zákazníka. Proto musí prodejní personál dobře vědět, jak k zákazníkům přistupovat. K dispozici jsou různé způsoby. Podnik se může rozhodnout, že ke svým zákazníkům bude přistupovat osobně nebo telefonicky. Je rovněž možné, aby skupinu (potenciálních) zákazníků oslovil tým prodejců. Dále mohou být pro zákazníky organizovány informační setkání a kongresy. Prodejce je ten, kdo tím či oným způsobem navazuje kontakt se zákazníkem. Tím se ve zvyšující míře dovolává ostatních zaměstnanců podniku, např. vrcholového managementu, odborníků v technické oblasti atd. To, co se dříve nazývalo prodejním oddělením, se stále více odděluje od ostatních oddělení podniku. To je v souladu s obecným zaměřením na zákazníka, o které se podnik snaží. Zvláštní prodejní oddělení stále více uvolňuje místo integrované prodejní strategii. 3. krok: Vymezení struktury. Způsob prodeje musí být strukturován. Nejznámější prodejní strukturou je geografická struktura. Alternativními jsou struktury produktová nebo zákaznická. Pokud podnik prodává mnoho výrobků přímo konečnému spotřebiteli, většinou se doporučuje prodej geograficky strukturovat. To znamená, že se pro danou oblast určí prodejce nebo prodejní manažer, který je odpovědný za prodej určitého množství výrobků v dané oblasti. To má několik výhod. Za prvé to vede k jasnému určení úkolů prodejců pro oblast. Prodejce se musí postarat o to, aby ve své oblasti prodal dostatečné množství, uměl přitáhnout zákazníky atd. Za druhé může oblastně organizovaný prodej vést k dobrým nebo dokonce osobním kontaktům se zákazníkem. Za třetí budou sníženy náklady na cestování, které podnik má k dispozici pro kontakt se zákazníky. Čtvrtou výhodou je, že prodejní oddělení má jednoduchou strukturu. Oblastní manažer např. dohlíží na určitou oblast, prodejní manažer (sales manager) je odpovědný za různé oblasti, prodejní ředitel (sales director) za prodej v celé zemi. Za páté je velkou výhodou, že segmenty trhu lze analyzovat jednodušeji než celý trh. To značně zvyšuje pravděpodobnost, že prodej bude účinný. Existují i jiné, složitější struktury. Takové mají k dispozici velké, mezinárodní podniky. V jejich službách jsou prodejci, kteří jsou nejen specializovaní na určitou zemi nebo oblast, ale i prodejci, kteří se zaměřují na určitý výrobek nebo na určitý trh. 4. krok: Určení velikosti prodejního oddělení. Když jsou stanoveny cíle, strategie a struktura, musí podnik určit, kolik energie chce prodeji věnovat. Čím více prodejců, tím více se pravděpodobně prodá. Důležité však je, že to s sebou přináší i velké náklady. V této souvislosti musí každý podnik udělat rozvahu zisků a ztrát. 5. krok: Stanovení odměny, kterou mohou prodejci očekávat. Prodejci musí být za své nasazení odměněni. Důležité je, aby management podniku zajistil dobrý systém odměňování. Je třeba určit nejen to, jakou pevnou mzdu prodejce dostane, ale také kolik prémií atd. Některé podniky volí určité procento pevné mzdy (např. 70%) a zbytek je pohyblivý. To je pro prodejce zvláště stimulující. Tento přístup se doporučuje zejména, když podnik dodává na trh sezónní výrobky, když chce dosáhnout zvláštního prodejního výsledku nebo prodává přímo (do domu). Pevná mzda se doporučuje, když je prodej otázkou týmu nebo se jedná o velmi exkluzivní výrobky, které se prodávají velmi málo.

1.8. Interní MKT indikátory Pro měření efektivity vaší firemní strategie se běžně používají indikátory, které se nazývají klíčové ukazatele výkonnosti (anglicky Key Performance Indicators, dále jen KPI). Někdy se můžete setkat i s pojmy klíčové ukazatele úspěchu (Key Succes Indicators, KSI) nebo vyvážená výsledková listina (Balanced Score Card, BSC). Navazují tak na Analýzu (srovnej výsledky SWOT analýzy NNO – klíčové faktory úspěchu) v rámci klasického přístupu ke Strategii, jak jsme probrali v bloku 1. Všechny tyto pojmy vyjadřují jedno a totéž – snaží se postihnout ukazatele, které vypovídají o dosahování strategických cílů. Základním stavebním kamenem pro porozumění úspěchu vašeho podnikání je správně si definovat ukazatele KPI. Klíčové indikítory pro MKT lze rozdělit na vnitřní a vnější. Vnitřními popisujeme ty, které můžeme činností organizace přímo ovlivnit, jako jsou náklady na product, výkonnost našich vlastních prodejců apod. vnějšími pak popsané charakteristiky trhu (počet zákazníků, jejich potenciál, nastavená cena konkurence apod.)



Našim úkolem pilotního ověření je definovat soubor vnitřních (interních) klíčových indikátorů, které popisují důležité MKT charakteristiky organizace, vaši kolegové z druhé skupiny budou řešit externí MKT indikátory.

Klíčové otázky tématu: • Promyslete si, jaké interní indikátory ve vaší organizaci používáte? • Má smysl ve vaší organizaci tyto indikátory hierarchicky rozlišovat (jiné indikátorové nas tavení pro vrcholový management, jiné pro operativu)?

.. Způsoby stanovení reálné ceny akceptované zákazníkem MAXIMUM – CENOVÝ STROP HLADINA POPTÁVKY

CENA KONKURENCE PROSTOR PRO CENOTVORBU

REÁLNÉ NÁKLADY NA PRODUKT

MINIMUM – CENOVÉ DNO

Určování cen se řadí k nejobtížnějším marketingovým rozhodnutím. Ceny jsou pro zákazníka jedním z nejdůležitějších faktorů při nákupu – měly by odrážet hodnotu toho, jaké produkt přináší benefity, měly by být také správné pro váš typ zákazníků a v neposlední řadě musí dávat smysl v současných podnikatelských podmínkách. Způsobů, jak určit cenu produktu nebo služby, je více. Základními přístupy jsou tzv. nákladově orientovaná tvorba cen, poptávkově orientovaná tvorba cen a konkurenčně orientovaná tvorba cen. Nákladově orientované cena Nákladově orientovaná tvorba cen je nejjednodušší metodou cenotvorby. Vychází z kalkulace úplných nákladů na výrobu produktu či poskytnutí služby, k nimž se přičte žádoucí zisková přirážka (tzv. marže) podle rozhodnutí vedení firmy. Výhodou této cenové strategie je jednoduchost a přehlednost. Pravidla pro s tanovení výše ceny jsou jasná, firma může kalkulovat s konkrétním ziskem z každého prodaného kusu výrobku. Problém cen příliš provázaných s náklady spočívá v tom, že jsou obrazem představ firmy o tom, kolik potřebuje z daného produktu získat. A příliš už se nezabývají tím, zda jsou zákazníci ochotni tyto ceny za daný produkt také zaplatit. Poptávkově orientovaná cena Poptávkově orientovaná tvorba cen bere za základ ceny zákazníkem vnímanou hodnotu výrobku. Základem úspěšného použití této metody je přesné zjištění názoru kupujícího na hodnotu nabízeného výrobku. Konkurenčně orientovaná cena Konkurenčně orientovaná tvorba cen odvozuje ceny od úrovně cen účtovaných konkurencí. Firma zjistí průměr konkurenčních cen, vyhodnotí přednosti a slabiny vlastního výrobku a cenu stanoví buď nad, nebo pod konkurenčním průměrem.



Mezi nabídkou a poptávkou Při stanovení ceny je vhodné uvedené přístupy kombinovat. Náklady jsou samozřejmě při řešení matematického příkladu, jehož výsledkem je stanovení ceny, důležitou proměnnou. Při tvorbě ceny za výrobek či službu je nutné si uvědomit, že jde o jediný zdroj zisku. Všechno ostatní, co s daným produktem souvisí, jsou pouze náklady. Ty jsou základem cenotvorby – přinejmenším v tom, že určují spodní hranici ceny, při které je výroba daného produktu ještě rentabilní. Zároveň však nelze vazbu ceny na výši nákladů, které byly na výrobu určitého produktu vynaloženy, přeceňovat. Mnohdy s nimi cena výrobku souvisí jen velmi volně. Přímá souvislost mezi náklady a cenou v tržní ekonomice totiž nefunguje. Hlavním vztahem je tu vztah nabídky a poptávky. Tajemství správné ceny Do ceny se promítá (nebo by měla) celková strategie daného podniku a jeho cíle. Samozřejmě s tím, že vize podniku promítnuté do ceny jsou v konečném důsledku omezovány stavem nabídky a poptávky na trhu a mírou konkurence, která panuje v daném oboru. Rozhodně není dobrým řešením určovat ceny nahodile, je dobré postupovat koncepčně a při stanovení cen vycházet nejen z krátkodobých, ale i dlouhodobých zájmů. Základním cílem každého podnikatelského subjektu je přežít. Snaha o přežití za každou cenu však může vtáhnout podnik do osidel cenových válek, kdy se zisk stává méně důležitým, než samotné přežití. Dlouhodobým cílem každého podnikání je však zisk. Koneckonců podnikání je definováno jako cílevědomé úsilí podnikatele, zaměřené na zajišťování uspokojování potřeb zákazníků, jež jim prodává se ziskem. V rámci tvorby zisku je možné připustit i krátkodobé ztráty spojené s výdaji například na rozšíření distribuční sítě, zvýšenou propagaci, zavádění výrobků s nižšími cenami a podobně, které je možné chápat jako investice do budoucích zisků. Maximalizaci zisku lze zajistit buď držením vysokých cen, anebo minimalizací nákladů. S obojím je nutné zacházet opatrně. Strategie vysokých cen (a s nimi spojených vysokých marží) může přilákat konkurenci, která začne konkurovat nižší cenou. A v případě, že není dostatek zákazníků, kteří by nabyli dojmu, že se jim vyplatí za daný produkt zaplatit víc než u konkurence, nezbyde, než ceny přizpůsobit konkurenčnímu tlaku. U minimalizace nákladů zase hrozí, že omezení výdajů zcela zastaví růst a rozvoj firmy a v konečném důsledku může přehnaná šetrnost firmu dovést až na okraj krachu. Realita trhu Ať už si firma ale vysní jakékoli cenové cíle, budou její představy nakonec stejně vždy konfrontovány s tvrdou realitou trhu. Otázkou je, jaká je poptávka po daném produktu a jaká je v daném oboru konkurence. To všechno ovlivní, jak bude na nas tavenou cenu reagovat zákazník. Při s tanovení ceny výrobku je třeba vzít v potaz, jaký bude mít vliv na prodej ostatních výrobků daného podniku. Nízká cena určitého produktu může způsobit pokles poptávky po ostatních produktech firmy. Hovoří se pak o cenové kanibalizaci, kdy jeden výrobek konkuruje svým „stájovým“ kolegům. Dochází k tomu v případě, kdy jde o produkty označované ekonomickou teorií jako substituty, které se mohou svými užitnými vlastnostmi vzájemně nahrazovat (například rohlík a houska). A zákazník pak dá přednost tomu, který je levnější. Tato interní cenová válka naopak nehrozí v případě tzv. komplementárních (doplňujících) produktů, které umožňují používání jiného produktu. Tento vztah je například mezi benzinem a automobilem. U komplementárních produktů zvýšená poptávka po jednom produktu vyvolá zvýšení poptávky i po ostatních. Klíčové otázky tématu: • Promyslete si, tvoříte ve vaší organizaci cenu? • Znáte nákladovou cenu vašeho porduktu? • Znáte cenu konkurence? • Vyjednáváte o ceně se svými zákazníky (včetně donorů), prezentujete jim užitnou hodnotu vašeho produktu? MKT MIX KOMUNIKACE Dobrý výrobek, přitažlivá cena a dobrý distribuční kanál nestačí. Podnik musí se současnými i budoucími zákazníky také komunikovat. Komunikace je účinná, když podnik žádoucím způsobem ovlivní chování zákazníků. Existuje pět podmínek, jež musí efektivní komunikace splňovat:

4

• zpráva (tzn. informace, skutečnosti atd.) musí zastihnout smyslové orgány (případných) zákazníků. Pokud tato podmínka není splněna, nelze vůbec mluvit o komunikaci; • zpráva nesmí jít “jedním uchem tam a druhým ven”. Když zákazník zprávu zapomene, pak komunikace nebyla úspěšná; • zpráva musí zákazníka přesvědčit, že mu může nabídnout prostředek k dosažení určitého cíle; • zpráva musí zákazníka motivovat, aby jednal žádoucím způsobem; • zpráva musí zákazníkovi objasnit, jak má jednat, aby dosáhl cíle. Zákazník musí být nejen připraven, ale také schopen jednat požadovaným způsobem. Pro podnik není jednoduché efektivně komunikovat se zákazníky. Nyní si po krocích vysvětlíme, jak má program dobré komunikace vypadat.

Program efektivní komunikace v 6 krocích 1. krok: Určení cílové skupiny a jejích znaků. Je důležité, aby měl podnik jasnou představu o cílové skupině, se kterou chce komunikovat. Jaké jsou její potřeby? Jaké jsou priority? Jaké má zájmy? atd. Nejdůležitější je ovšem otázka, jakou představu má cílová skupina o podniku nebo výrobku. Jedná se u členů cílové skupiny o mezeru mezi jejich žádoucí image a současnou image? Management podniku se musí pokusit, vycházeje z vlastních možností (finanční prostředky, cíle atd.), tuto mezeru zaplnit. Úkolem komunikace, který každý podnik má, je udržet nebo získat žádoucí image. 2. krok: Formulování zprávy Poté, co je určeno požadované chování, se podnik může soustředit na efektivní formulování zprávy. Nejprve je třeba stanovit, co bude sděleno cílové skupině. Jedná se tedy o obsah zprávy. Podnik, který zprávu vysílá, k cílové skupině přistupuje třemi způsoby: • Racionálně. Podnik se dovolává zájmu zákazníka. Podnik se pokouší zákazníkovi objasnit, jaké jsou pro něj funkční výhody výrobku. Zde se klade důraz na aspekty jako kvalita, cenové zvýhodnění, hodnota nebo výsledná úroveň. • Emocionálně. Podnik se pokouší vzbudit u zákazníka určité emoce, které ho přimějí ke koupi výrobku. Aby svůj výrobek prodali, pokoušejí se někteří výrobci vzbudit pocit strachu. Becel (značka másla) snižuje možnost srdečních a cévních onemocnění atd. Jiní výrobci se naopak dovolávají zákazníkova smyslu pro humor. V této souvislosti si vzpomeňme např. na reklamu na Staropramen. Jinou možností je vyvolání pocitů sentimentality. Např. Heineken použil ve své reklamě E.T. mimozemšťana, aby propagoval své pivo. • Morálně. Zde se podnik dovolává zákazníkova smyslu pro dobro a zlo. Známým příkladem je domnělá ohleduplnost k životnímu prostředí u mnoha produktů. 3. krok: Výběr komunikačních kanálů. Existují dva druhy komunikačních kanálů: osobní a neosobní. U osobních komunikačních kanálů se mluví o dvou nebo více osobách, které spolu komunikují přímo. Komunikace může proběhnout formou rozhovoru mezi čtyřma očima, ale také formou prezentace před skupinou. Jinými možnostmi jsou telefon a pošta. Osobní komunikace je efektivní především u drahých výrobků, které se prodávají pouze velmi nepravidelně, nebo u výrobků, se kterými je spojen vysoký status. U neosobních komunikačních kanálů nelze o přímé osobní interakci vůbec mluvit. Velmi důležitá jsou zde média. Mnohé podniky se pokoušejí přenést zprávu pomocí rádia, televize, novin, videa, plakátů atd. Ale lze si zde představit i atmosféru, kterou chce určitý podnik vyzařovat. Podniky a obchody se snaží zákazníkovi vsugerovat něco o samotném podniku pomocí světla, moderního zařízení, uměleckého díla na zdi atd. Podnik, který chce zdůraznit svou solidnost a letitou zkušenost, vybaví své prodejní prostory spíše nábytkem z dubového dřeva než hypermoderním a uměleckým nábytkem. Jiným způsobem, jak přenést zprávu k zákazníkovi jsou akce, kterých se podnik nějakým způsobem účastní. Camel např. již dlouhá léta organizuje auto-ralye po exotickém Východě. Tím chce dát kuřákovi pocit dobrodružnosti. 4. krok: Odhad nákladů na komunikaci. Kolik chce podnik utratit za komunikaci? Pro stanovení ceny za komunikaci existují různé metody. Špatnou

5

metodou je jednoduše vycházet z toho, co si podnik může z finančního hlediska dovolit. Takový přístup nepočítá se skutečností, že komunikace je formou investice a že má přímý vliv na prodej. Při odhadu nákladů na komunikaci je tedy důležité udělat pečlivou analýzu investic v souvislosti s komunikačními činnostmi. Výhodou navíc je, že manažeři podniků budou nuceni přemýšlet o vztahu mezi částkou, kterou je třeba vložit, a specifickým marketingovým cílem, jenž nový výrobek má. 5. krok: Složení komunikačního mixu. Podniky mají za úkol rozdělit celkový rozpočet na reklamu na 4 části komunikačního mixu : reklamu, osobní prodej, podporu prodeje (sales promotion) a publicitu. Způsoby investování finančních prostředků do komunikace se u podniků velmi liší. Jeden podnik se rozhodne vložit téměř všechny své peníze do reklamy, zatímco jiný mnohem více důvěřuje osobnímu prodeji. Každý nástroj komunikačního mixu má své výhody a nevýhody. Ty závisejí na třech faktorech: • Druh trhu a výrobku. Obecně platí, že na průmyslovém trhu je nejúčinnější osobní prodej. Jedná se totiž často o velké částky, velká množství, velmi moderní výrobky atd. Průmysloví odběratelé tedy často chtějí věrohodnou informaci o tom, co kupují. Pro spotřebitelský trh platí, že nejúčinnější jsou reklamy. Jedná se často o relativně levné výrobky, čímž je potřeba detailních informací menší. V souvislosti s výrobkem lze tedy říci, že osobní prodej je nejefektivnější, když se jedná o drahý, velmi specializovaný nebo high-tech výrobek. Reklamy jsou nejefektivnější u “každodenních” výrobků. Podpora prodeje může být hodnotná, ale její nevýhodou je, že rychle vede k reakcím konkurence a není tedy vhodná k vybudování loajality u zákazníka. • ”Push-versus-pull strategy”. Výběr určitého komunikačního nástroje je silně závislý na prodejní strategii podniku. Rozlišujeme strategii “tlač” (“push”) a “táhni” (“pull”). U strategie “tlač” se výrobce pokouší “protlačit” svůj výrobek celým distribučním kanálem. Pokouší se tedy prodat výrobek (někdy dosti agresivním způsobem) velkoobchodníkovi, který se stejným způsobem snaží prodat výrobek maloobchodníkovi, který nakonec dělá totéž se spotřebitelem. Tato strategie vyžaduje především osobní prodej (v souvislosti s jeho “nutící” strategií) a komunikační akce zaměřené na celé odvětví. U strategie “táhni” se výrobce obrací přímo ke spotřebiteli v naději, že ten bude požadovaný výrobek žádat u maloobchodníka. Maloobchodník ho bude požadovat u velkoobchodníka, který nakonec zaklepe na dveře u výrobce. Tak se výrobce snaží “přitáhnout” k sobě potřebu spotřebitele. Tato strategie vyžaduje především velkoplošné reklamní kampaně a reklamní akce zaměřené na spotřebitele. • Připravenost kupujícího. Do jaké míry je cílová skupina připravena výrobek koupit? Zná ten výrobek vůbec? Zná ho dobře? Takové otázky do určité míry určují účinnost reklamního nástroje. Obecně lze říci, že známosti výrobku a jeho znalosti lze nejlépe dosáhnout reklamou a osobním prodejem. Přesvědčit zákazníka o tom, že určitý výrobek je nejlepší, lze nejlépe osobním prodejem, méně již reklamou nebo propagačními akcemi. Přimět zákazníka ke skutečné koupi lze však nejlépe opět pomocí osobního prodeje nebo reklamních akcí. Obecně: na počátku procesu rozhodování, kterým kupující při pořizování výrobku prochází, jsou nejúčinnější reklama a publicita; pozdější fáze procesu rozhodování však vyžadují spíše osobní prodej a podporu prodeje. 6. krok: Měření výsledků komunikace. Organizováním anket, průzkumů trhu, rozhovorů se zákazníky atd. si lze vytvořit představu o tom, jak trh reagoval na zprávy, které vysílal podnik o určitém výrobku. Měření zpětné vazby je zásadní, protože tak se lze vyhnout případným chybám v budoucnosti. Např. výrobek je znám na 40% trhu, z toho pouze polovina výrobek koupila a z této skupiny 80% bylo s výrobkem velmi spokojeno. Je tedy zřejmé, že podnik musí v budoucnosti věnovat více pozornosti známému jménu a předsvědčení lidí, že tento výrobek je nejlepší. V budoucnosti jsou proto žádoucí lepší reklamní kampaně a rovněž efektivnější osobní prodej. 1.10. PR jako součást MKT Bezprostředně souvisí s bodem 4. Komunikace. Jde o specifické chápání a detail orientace na specifickou cílovou skupinu veřejnost (PR = public relations = vztahy s veřejností). Veřejnost představuje pro NNO specifickou cílovou skupinu, protože většina služeb, které NNO poskytují, jsou orientovány právě na ni. Public relations jsou techniky a nástroje, pomocí kterých organizace buduje a udržuje vztahy se svým okolím a s veřejností, nahlíží její postoje a snaží se je ovlivňovat. Jedná se o dlouhodobou cílevědomou činnost,



která by měla mimo jiné zajišťovat poskytování informací veřejnosti a zároveň získávání zpětné vazby od veřejnosti. Důležitým aspektem PR je obousměrnost komunikace, kterou zajišťují (například na rozdíl od reklamy). PR jsou důležitou složkou sociální komunikace a kontroly. E. L. Bernays, otec zakladatel současného public relations, v úvodu svojí knihy Propaganda (1928) píše: „Vědomá a inteligentní manipulace názorů, organizovaných zvyků veřejné masy je významnou součástí fungování demokratické společnosti. Ti, kdo ovládají tyto ,neviditelné‘ společenské mechanismy, zakládají skrytou vládu, která je skutečnou vládnoucí silou naší země.“ Vztahy s veřejností - public relations představují důležitý nástroj a prostředek společenské kontroly v rukou mocenských elit, a to v důsledku řízení informačního toku (zejména prostřednictvím ekonomické a politické kontroly médií hlavního - středního proudu, tzv. mainstreamu), jeho prostřednictvím pak vytvářením souhlasu mezi občany. PR nelze vnímat jen jako součást podnikového marketingu či „vztahy s veřejností“, ale také jako aktivitu, která prostřednictvím koncepčního ovlivnění mínění přispívá k vytváření souhlasu mezi občany, kdy souhlas veřejnosti nebo konkrétních cílových skupin může mít různé podoby i dopady na život dané společnosti. Souhlasem je například volba - hlas pro konkrétní politickou stranu nebo politika ve volbách, nákup inzerovaného zboží nebo i občanská, osobní pasivita v případě státní represe vůči konkrétním disidentským skupinám nebo představitelům. Pro PR je nejdůležitější udržet a zlepšovat dobrou image organizace. Public relations se využívají například v těchto případech: • Sdělování informací potenciálním zákazníkům ve snaze podpořit prodej, udržet nebo zlepšit reputaci. Získáváním zpětné vazby od zákazníků následně upravují svoje metody a techniky prodeje a komunikace. • Řešení nepříznivých vlivů – odvracením útoků na organizaci (například očerňující články, nepravdivá prohlášení, zkreslené statistiky…) • U zaměstnanců se snaží o zlepšení informovanosti a zvýšení motivace (firma funguje dobře – spokojení zaměstnanci pracují lépe). • Využití PR jako nástroje přesvědčování orgánů státní správy ve snaze ovlivnit vytváření a přijímání zákonů. Klíčové otázky tématu: 1. Jak funguje PR vaší organizace? 2. Děláte aktivně i PR dovnitř organizace?

.. Analýza cílových skupin V dnešní době je pro většinu organizací zcela neefektivní zaměřovat se na celý trh, protože potřeby spotřebitelů jsou velmi odlišné a rozsáhlé. Právě kvůli tomu se firmy mohou soustředit na vybranou skupinu spotřebitelů a v tomto případě firma využívá tzv. cíleného marketingu. Firmy si pokládají základní otázku – Kdo je naším zákazníkem a jaké má skutečné potřeby? Na tuto otázku si musí firmy odpovědět co nejpřesněji, aby nedošlo k situaci, kdy firma nedokáže uspokojit potřeby svých zákazníků v požadovaných rozměrech. Problémem se stává rozmanitý segment jedinců, který se liší jak potřebami, tak způsobem rozhodování o koupi. Při nakupování mohou o definitivní koupi rozhodovat jedinci či skupiny. Ty se dělí do různých kategorií – iniciátoři koupě, ovlivňovatelé, rozhodovatelé, kupující, uživatelé a kontroloři koupě. Klíčové otázky tématu: • Jaká je cílová skupina zákazníků? • Kdo jsou vaši zákazníci? • Co zákazníci přijímají a co naopak odmítají? • Co zákazníci chtějí a kolik jsou za to ochotni zaplatit? • Jaké jsou zákaznické potřeby a požadavky? • Co hledají zrovna vaši zákazníci? • Co na Vás Vaši zákazníci nejvíce oceňují? • Kdo by měl patřit mezi vaše zákazníky? Na jaký typ zákazníků se chcete zaměřit?



.. Externí MKT indikátory Pro měření efektivity vaší firemní strategie se běžně používají indikátory, které se nazývají klíčové ukazatele výkonnosti (anglicky Key Performance Indicators, dále jen KPI). Někdy se můžete setkat i s pojmy klíčové ukazatele úspěchu (Key Succes Indicators, KSI) nebo vyvážená výsledková listina (Balanced Score Card, BSC). Navazují tak na Analýzu (srovnej výsledky SWOT analýzy NNO- klíčové faktory úspěchu) v rámci klasického přístupu ke Strategii, jak jsme probrali v bloku 1. Všechny tyto pojmy vyjadřují jedno a totéž - snaží se postihnout ukazatele, které vypovídají o dosahování strategických cílů. Základním stavebním kamenem pro porozumění úspěchu vašeho podnikání je správně si definovat ukazatele KPI. Klíčové indikítory pro MKT lze rozdělit na vnitřní a vnější. Vnitřními popisujeme ty, které můžeme činností organizace přímo ovlivnit jako jsou náklady na product, výkonnost našich vlastních prodejců apod. Vnějšími pak popsané charakteristiky trhu (počet zákazníků, jejich potenciál, nastavená cena konkurence apod.). Našim úkolem pilotního ověření je definovat soubor vnějších (externích) klíčových indikátorů, které popisují důležité charakteristiky trhu, vaši kolegové z druhé skupiny budou řešit interní MKT indikátory. Klíčové otázky tématu: • Promyslete si, jaké externí MK Tindikátory ve vaší organizaci používáte? • Má smysl ve vaší organizaci t yto indikátory hierarchicky rozlišovat (jiné indikátorové nastavení pro vrcholový management, jiné pro operativu)?

.. Specifika marketingu v neziskových organizacích Marketing v neziskovém sektoru a celá problematika řízení neziskových organizací jsou poměrně mladými oblastmi, proto máme často problémy najít vhodné výrazy, typické pro třetí sektor. Poměrně často se budou opakovat slova produkt, produkce, klient, zákazník, cena – výrazy komerčního marketingu. Trh chápeme jako abstraktní prostředí, kde se střetávají ti, kteří produkt nabízejí, a ti, kteří ho žádají (poptávají). Pod pojmem produkt rozumíme nejen výrobky a služby v komerční sféře, ale také jiné, co bylo vytvořené s cílem uspokojit určitou lidskou potřebu. Základní vlastností produktu je tedy uspokojování jisté potřeby anebo řešení nějakého problému nezávisle od toho, zda tento produkt pochází z komerční nebo nekomerční sféry. Produkce je činnost, která směřuje k vytvoření produktu. Pod pojmy klient a zákazník chápeme cílovou skupinu, které produkt nabízíme, respektive lidi, jejichž potřeby či problémy se řeší našim produktem. Když nabízíme nějaký produkt, jsme jeho poskytovateli. Třetím subjektem, který se vynořuje v oblasti neziskového trhu, je dárce – člověk, který náš produkt nekupuje, ale je ochoten jej financovat či jinak podpořit, protože se identifikoval s důvodem nabídky produktu. Cena je termín typický pro komerční sféru. Takřka každý si pod tímto pojmem představí částku, kterou musí zaplatit, aby získal to či ono. Cena by však měla odrážet hodnotu produktu, takže ji můžete pokládat za zhmotnění hodnoty. O „ceně“ v neziskovém sektoru bychom měli tedy uvažovat z tohoto pohledu: ne vždy půjde o cenu, vyjádřenou v penězích, ale spíše o hodnotu, která přináší pocit uspokojení, přispívá k dobrému jménu (dárce), či naplňuje poslání (poskytovatel). Aby byla organizace životaschopná, musí pokrývat určité oblasti. Mnohé organizace se liší svou strukturou, ale po obsahové stránce se v nich vždy vyskytuje: • Oblast produkční – oblast, ve které organizace realizuje svou misi a lidé produkují něco smysluplného a hodnotného. Mělo by se zde vytvářet to, co je důvodem existence školy či organizace. • Oblas t inovační – navazuje na oblast produkční. Zabezpečuje, aby organizace realizovaly svůj cíl co možná nejlépe, aby nezaostávala na určité úrovni. • Oblast finanční – zabezpečuje finanční zdroje na realizaci mise, tvoří plán a informuje o tom, kolik finančních prostředků organizace potřebuje v určitém čase na zabezpečení činnosti.



• Oblas t personální – má na starosti lidi, kteří jsou potřební pro realizaci aktivit ve škole. Do této oblasti patří také zabývání se motivací pracovníků a jejich potřebami. • Oblast materiálně – technická – zabezpečuje všechno hmotné, co lidé potřebují, aby mohla organizace efektivně fungovat. • Oblast komunikační – zabezpečuje komunikaci uvnitř organizace i s vnějším okolím. Každá z těchto oblastí je závislá na druhé, vzájemně se ovlivňují a navzájem na sebe navazují, v mnohých organizacích se dokonce překrývají. Jde zejména o menší organizace, kde jeden člověk pokrývá tři anebo čtyři oblasti a někdy si to ani neuvědomuje. Také v situaci, kdy všichni dělají všechno a z každé oblasti něco, může organizace dobře fungovat. Horší jsou případy, kdy zůstane některá oblast nepokrytá. Forma zabezpečení jednotlivých oblastí je závislá na míře organizovanosti, velikosti, charakteru aktivit organizace, ale také na dalších faktorech. V kontextu jiných činností je marketing proces, který pomáhá umístnit na trhu produkt. Z hlediska komerčních zájmů jde o podporu prodeje určitého produktu, z hlediska neziskového o podporu realizace poslání organizace. Ani marketing, ani jiná oblast nemůže dobře fungovat samostatně, neboť je součástí organizmu, úzce souvisí s ostatními částmi a navazuje na ně. Žádná marketingová strategie nemůže být úspěšná, když například neexistují dostatečné informace o tom, kolik finančních prostředků organizace potřebuje. Pokud budou tyto informace chybět, buďto se lidé přetíží a budou dělat víc, než by museli, jen aby udrželi organizaci „nad vodou“, anebo se podcení vážnost situace, což přinese organizaci neblahé následky. Postavení marketingu v rámci celkového řízení organizace není možné absolutizovat ani celkově zatracovat. Marketing není cíl, ale jeden ze základních prostředků, který v součinnosti s ostatními organizačními oblastmi, především s finanční a produkční, umožňuje naplnit cíle organizace. Některé organizace se pohybují v opačném extrému – používají velmi efektivní marketingové nástroje, spustí velkou reklamní kampaň, perfektně si promyslí postup propagace, ale to, co tvoří samotnou podstat jejich činnosti, je velmi chabé. Tyto organizace mají zdánlivě větší šanci na přežití, ale při prvním kritičtějším pohledu do jejich nitra se může stát, že se odhalí jejich (ne)činnost. Žádný marketing v takovéto organizaci nemůže být dobrý, protože marketing má jen pomáhat realizovat produkt. Když není tato podmínka splněná, tedy když produkt neexistuje, úsilí, které se tu vynakládá, je zbytečné. Když v určitém období nemáme vyjasněné poslání či cíle organizace, potom není možné uplatnit žádný typ marketingu kromě strategie mrtvého brouka. Marketing v neziskovém sektoru tedy neznamená podporu prodeje produktu, ale podporu realizace reálného, užitečného a hodnotného poslání. Organizace si může stanovit dva typy cílů, navazujících na jejich poslání. Oba dva by se měly zaměřit na odstranění slabin a posílení aktivit, ve kterých jsme „dobří“. 1. Měřitelné cíle: Například, organizace chce v daném roce zajistit jazykovou stáž pro 20 nejlepších studentů ve škole. Aby byl tento cíl reálný, měli bychom mít jistý přehled a informace, měly bychom tedy znát odpovědi na tyto otázky: • Jaké nejlepší výsledky práce můžeme očekávat? Kdy? • Jaké vnější faktor y mohou pozitivně či negativně ovlivnit naši činnost? • Jak mohou naši činnost ovlivnit vnitřní faktor y, například finance nebo lidé uvnitř organizace? • Jaké jsou skutečné, reálné cíle, kterých chceme dosáhnout? Kdy jich chceme dosáhnout? 2. Cíle, které se týkají image organizace: Tyto cíle již nejsou tak konkrétní jako předcházející. Jejich základním problémem je poměrně těžká měřitelnost. Pohybují se především v rovině vize. Při jejich stanovování bychom měli mít ujasněné odpovědi na otázky: • Jaká jsme organizace – právě založená, ros toucí, měnící se? Jakou organizací chceme být? • Chápou naši potenciální klienti, jak jim můžeme pomoc? • Chceme naplno využít možnost stát se známými? • Jaká je naše pozice? Chceme ji posilnit? • Chceme se lišit od os tatních? V čem? A proč?



Měli bychom si uvědomit charakter toho, co nabízíme: • Co vlastně nabízíme – výrobky, služby, ideje…? • Komu je naše nabídka určená – kdo je naší cílovou skupinou, našim klientem? • Jakou potřebu uspokojujeme? • Dá se tato potřeba uspokojit i jiným způsobem, jinými pros tředky, pomocí jiných subjektů? • Nakolik je důležité uspokojení dané potřeby pro naši cílovou skupinu? • Když děláme více aktivit pro více cílových skupin, která cílová skupina je největší a která aktivita přináší nejvíce „užitku“? • S kým vstupujeme do styku v procesu výměny našeho produktu za něco, co potřebujeme? Abychom dokázali úspěšně obstát v řešení těchto úloh, měli bychom znát odpovědi na tyto otázky: • Kdo je příjemcem našeho produktu? • Je s námi spokojený? • Kdo může ovlivnit naši organizaci nebo kvalitu našeho produktu? • Jakou potřebu uspokojujeme – fyziologickou, sociální anebo potřebu seberealizace? • Které potřeby jsou důležitější než potřeby, které uspokojuje náš produkt? • Kdo uspokojuje stejnou potřebu jako my? • Kdo uspokojuje stejnou potřebu a jakým způsobem? • Umíme odhadnout budoucnost? • Které naše aktivit y již nejsou žádané /např. financování šachového kroužku/, které jsou žádané / počítače na chodbách s připojením na internet/ a které budou hitem v dalším období /posilovna/)? Víme, jaký mají podíl na našem produktovém por tfoliu? • Víme, čeho vlastně chceme dosáhnout v současnosti a v budoucnos ti? .4. Proč je marketing nehmotného produktu složitější? Školy či organizace v neziskovém sektoru nabízejí produkty hmotného charakteru, neboli výrobky (například knihy, vzdělávací materiály, výrobky keramických dílen), anebo produkty nehmotného charakteru (různé vzdělávací akce, semináře, konference – tedy kromě běžné výuky). Mnohé školy či organizace nabízejí „nové ideje“. Organizace nabízející výrobky mají značnou výhodu, protože nabízejí něco, co lze vidět a porovnat, s čím jsou dlouhodobější zkušenosti. V tomto případě je možné používat klasické, odzkoušené nástroje marketingu, kde je mnohem jednodušší určit očekávaný výsledek. Na rozdíl od poskytovatelů hmotných statků jsou ti, co nabízejí nehmotné produkty v nevýhodě. Vždyť na základě čeho si je lidé mohou vybrat? Na rozdíl od toho, co lze vzít do ruky a ohmatat, je například velmi těžké „vidět“ projekt na podporu demokratického způsobu řešení konfliktů mezi dětmi základních škol. Jak „poznáme“, zda bude projekt úspěšný? Je těžké nabízet něco, jehož výsledek bude měřitelný možná až o deset let později… Organizace nabízejí hmotné i nehmotné produkty, přičemž ty hmotné bývají často jen nástrojem dosáhnutí nehmotného (vzdělávací materiály). Je dobré si uvědomit, že společné vlastnosti produktů v této oblasti jsou: • Nehmatatelné – člověk, který si službu „koupí“, nemůže vědět, jaký bude výsledek její realizace. Aby snížil svoji nejistotu, bude hledat nějaké znaky kvality, například čistotu a zařízení místnosti, oblečení lidí a jejich informovanost, status lidí a jejich chování se k cílové skupině, jejich vnímání hodnot, propagační materiály a symboly. Velmi důležité, když ne nejdůležitější je to, co o organizaci slyšel. Pro takovýto typ organizace není nic horšího, než ztratit dobrou pověst a důvěru toho, komu je její produkt určen. • Nedělitelné – služby se vytvářejí a spotřebovávají v jistém časovém období. Když službu poskytuje nějaká osoba, tak je zároveň její součástí. Pacient v nemocnici určitě nebude spokojený, když mu oznámí, že místo chirurga Jana Zkušeného ho bude operovat mladý doktor Miroslav Babral. • Proměnlivé – služby jsou vysoce proměnlivé, neboť závisí na tom, kdo, kdy a kde je poskytuje. Proto by



školy či organizace neměly spořit na odborném růstu pracovníků a měly by se snažit o sjednocení kvality poskytování služeb. • Neskladovatelné – služby není možno skladovat. Tato nevýhoda se dá odstranit zabezpečením vyššího počtu poskytovatelů služeb v čase, kdy se očekává zvýšený odbyt služeb. Je jasné, že o prázdninách nebudeme připravovat žádné aktivity „navíc“, stejně tak v období pololetí či závěru školního roku. Nedílnou součástí marketingové činnosti neziskových organizací je propagace organizace, která vychází právě z tzv. marketingového mixu. Tedy propagační materiály (kalendáře, výroční zprávy, letáky, pohlednice, výrobky apod.), komunikace s médii, komunikace s poskytovateli, pořádání akcí a aktivit. Jaké prostředky organizace zvolí, je jen na ní a na jejích možnostech. A jaké prostředky (včetně lidských zdrojů) a jaké limity pro realizaci marketingu má, je pak součástí tzv. marketingové strategie, která vychází ze strategického plánování organizace. Pro rozhodnutí, jakou strategii marketingu zvolit, využijte Ansoffovu matici. Marketingové techniky CÍLOVÉ SKUPINY STÁVAJÍCÍ

NOVÉ

STÁVAJÍCÍ

Pokračování bezpečna oblast, rozšíření stávajícího marketingu

Rozvoj produktu zkoušení nových technik pro stávající aktivity

NOVÉ

Rozvoj trhu rozšíření známých technik o nové cílové skupiny

Diverzifikace nebezpečná oblast, zkoušeni nových nápadů na nových cílových skupinách a nových produktech

. Fundraising a fundraisingová strategie Úvod Jeden ze zástupců neziskové organizace kdysi prohlásil, že fundraising je rajzování po penězích. A měl v podstatě pravdu. Každá nezisková organizace potřebuje pro svou činnost finanční prostředky. Je na ní, na jaké zdroje se obrátí, koho bude oslovovat. Vždy si ale buďte vědomi toho, že zdroje nejsou jen zdroje finanční, ale také lidé, spolupracovníci, vaše zázemí technické i materiální. Jedna organizace, která se zabývá zajištěním služeb pro osoby bez přístřeší, získala pro svůj azylový dům čisticí prostředky na jeden rok. Kdyby je měli kupovat, stálo by je to cca 15,000,- Kč. I to je ukázka fundraisingu. .. Proč je fundraising důležitý Fundraising je nesmírně důležitou součástí práce organizace a mnohém rozhoduje o míře jejího úspěchu. V následujících odstavcích je předloženo několik důvodů, proč tomu tak je. Přežití Každá organizace potřebuje k přežití peníze – aby uhradila náklady na projekt a připravila budoucí programy, aby zaplatila své zaměstnance, nájem kanceláře a všechny další potřebné provozní náklady, aby zajistila údržbu a opravy prostor či vozidel a aby si mohla dovolit nové technické vybavení. Seznam všeho, co organizace potřebuje, nebere konce. A neúprosnou pravdou zůstává, že když se peníze neseženou, organizace nemůže dělat svou práci. A když svou práci neodvede, nenaplní společenské potřeby, kvůli nimž existuje. Nástrojem řízení fundraisingu je roční rozpočet. Stanoví částku, kterou hodláte utratit, a uvádí, kolik peněz jste již sehnali či máte přislíbeno, i to, jakou další podporu potřebujete v průběhu roku získat, abyste dosáhli předpokládaných výsledků.



Průběh fundraisingu se sleduje jednak prostřednictvím záznamů o obdržených nebo přislíbených peněžních prostředcích, jednak sledováním celkového hospodaření organizace, jimž se na pravidelných schůzkách (měly by se konat měsíčně či u malých organizací čtvrtletně) zabývá vedení organizace. Pokud dosahované příjmy neodpovídají plánu, je nezbytné něco podniknout – věnovat větší pozornost fundraisingu, seškrtat výdaje, odložit plánované projekty nebo se rozhodnout, že organizace bude schodek dotovat z rezerv. Rozšíření a rozvoj Má-li organizace v budoucnu úspěšně obstát, je možné, že bude muset rozšiřovat svou činnost – zlepšit nabízené služby, začít působit v dalších oblastech a regionech, provést výzkum, věnovat se kromě běžného poskytování služeb i kampaním nebo advokační činnosti ve prospěch veřejných zájmů, experimentovat a inovovat. To vše vyžaduje víc peněz – peněz, které bude třeba sehnat. Je proto žádoucí sestavovat si finanční plán nebo alespoň návrh rozpočtu na několik následujících let dopředu a naplánovat alespoň hlavní směry vývoje a rozšíření, která hodláte uskutečnit. Jen tak si můžete stanovit, kolik prostředků bud nutno zajistit. Nezapomeňte, že fundraising trvá vždy déle, než jste předpokládali. Čím více dopředu plánujete, tím úspěšněji budete s to zajistit si potřebné prostředky ve chvíli, kdy je budete potřebovat. Omezení závislosti Řadu organizací podporuje jeden nebo několik málo hlavních dárců, kteří poskytují většinu potřebných prostředků. Organizace se tak může dostat do stavu závislosti, kdy jediná zamítnutá žádost o příspěvek může vyvolat finanční krizi. Pro organizaci bývá kromě toho obtížné plánovat svou činnost, protože se musí neustále přizpůsobovat prioritám klíčového dárce. Rozšíření fundraisingové základy o další dárce a využití dalších zdrojů příjmů může takovou závislost omezit. Musíte si říci, zda je vaše organizace příliš závislá na jednom ze zdrojů. Pokud tomu tak je, je potřeba rozhodnout se, zda máte možnost sjednat se stávajícím dárci nějakou formu dlouhodobého finančního partnerství, anebo zda chcete raději rozvíjet alternativní zdroje příjmů. Budování podpory Fundraising není jen o penězích, ale také o počtu příznivců. Každý, kdo váš podporuje, je důležitý. Všechny příznivce je možné přesvědčit, aby darovali znovu a byli ještě štědřejší. Navíc se mohou stát vašimi dobrovolníky nebo oslovit přátelé, aby se i oni stali vašimi podporovateli. Příznivci jsou zrcadlem míry podpory, které se vaše organizace těší, a tak dodávají vaší práci či kampaním na závažnosti. Je třeba zvážit, jaké skupiny příznivců byste rádi oslovili a kdo může mít zájem o práci, kterou se zabýváte. Podniky? Střední vrstvy? Studenti a aktivisté? Ženy? Lidé v důchodu, kteří mají spoustu času? Lékaři? Právníci? Nebo jiné specifické kategorie lidí? Krom toho se budete muset zamyslet, jak se na ně nejlépe obrátit, na jaké sdělení zareagují. Vytváření životaschopné a udržitelné organizace Fundraising není jen o získávání prostředků potřebných k přežití v příštím roce nebo k plánovanému rozšíření a rozvoji. Dotýká se také toho, zda budete životaschopnou, stabilní organizací, která bude trvale udržitelná. Způsobů, jak trvalé udržitelnosti dosáhnout, je celá řada. Jedním z nich je utváření stále, udržitelné a aktivní skupiny dárců – získávání příznivců, kteří se cítí být důležitou součástí organizace a kteří budou organizaci dlouhodobě podporovat. Mezi další způsoby patří: organizování fundraisingových akcí, které jsou s to generovat pravidelné a dlouhodobé příjmy, budování vlastního jmění organizace včetně nadačního jmění či rezervních fondů a konečně různé způsoby samofinancování. Řadu organizací se zabývá dlouhodobými potřebami a procesy – například rozvojem místních společenství, který nepřináší okamžité výsledky, nebo péčí o lidi staré či postižené, která předpokládá dlouhodobý závazek. Patříte-li k nim, je tím spíše důležité, abyste vytvořili finančně silnou organizaci, která má rozumnou perspektivu do budoucna a nečelí rok co rok hospodářské ztrátě, nepohybuje se na hranici bankrotu a nezatěžuje finančními těžkostmi veškerou svou práci. Většina organizací přitom má předpoklady najít způsoby, jak do budoucna posílit své finanční postavení a smysluplně rozvíjet fundraising anebo samofinancování.



.. Jak začít Tento oddíl se zabývá základními aspekty fundraisingu. Pomůže vám ujasnit si, co organizace potřebuje, aby rozběhla úspěšný fundraisingové program – a to jak v oblasti lidských zdrojů, tak i přístupů. ... Hlavní zásady fundraisingu Musíte požádat Jistá velká nezisková organizace provedla průzkum, ve kterém se dotazovala lidí, z jakého důvodu nepřispívají neziskovým organizacím. Odpověď byla jednoduchá – hlavní důvod byl, že je nikdy nikdo nepožádal. Někteří fundraiseři dostatečně nezkoumají stávající možnosti, jak shánět peníze. Jiní žádají, ale nepříliš efektivně. Účelem celého fundraisingu je získat peníze. Přitom se ale často zapomíná, že výzva k činu, závěrečná věta, kterou člověka požádáte, aby dal, je zásadní součásti sdělení. Dobrý fundraiser musí umět jednoznačně požádat přesně o to, co potřebuje. Když se rozhoduje, oč požádá, musí umět zohlednit možnosti a ochotu dárce. Může se stát, že sdělení bude muset zopakovat, aby zdůraznil, oč mu jde. A musí dárci co nejvíce usnadnit, aby na žádost zareagoval. Osobní přístup Obecně platí, že čím osobnější přístup použijete, tím účinněji zapůsobíte. Také: • Osobní žádost na schůzce mezi čt yřma očima je lepší než → • telefonát žádající o podporu, který je lepší než → • osobní dopis konkrétní osobě, který je lepší než → • neadresná oslovující velkou skupinu lidí. Co získá dárce na oplátku? Lidé podporují školy a neziskové organizace, aniž očekávají něco na oplátku. Přesto za své peníze něco chtějí, i když nejde o nic hmotného. Chtějí např: • Pocit, že udělali něco smysluplného a že jejich čin měl možná význam pro život někoho jiného • Uznání jejich velkorysosti od ostatních a od veřejnosti - i když jsou i tací, kdož dávají přednost anonymním darům Rozhodnutí darovat může v dárci vyvolat celou škálu pocitů a myšlenek. Pro fundraisera je důležité, aby tomuto procesu rozuměl. Akt dárcovství v sobě skrývá prvky důvěry, naděje a dobročinnosti. Důvěry, že fundraiser skutečně zastupuje dané téma a že se dokáže stát pro dárcovypeníze efektivním prostředníkem. Naděje, že dar, třebaže malý, bude mít nějaký dopad. Dobročinnosti coby altruistického počinu – daru, který si neklade nárok na cokoliv hmotného na oplátku. Dále je důležité, aby si fundraiser uvědomil, že dárce mohou vést k darování osobní důvody. Lidé mohou mít zájem o podporu neziskové organizace zabývající se rakovinou například proto, že se tohoto onemocnění bojí, anebo proto, že na rakovinu nedávno zemřel člen jejich rodiny či blízký přítel. Mohou mít na určité téma, například na životní prostředí, vyhraněný názor a cítí potřebu sami něco dělat. Podporou vaší věci tak podporují vlastní přesvědčení, činnost, které je zapotřebí a kterou chtějí vidět dokončenou.

2.2.2. Fundraising je o lidech Lidé nedávají organizacím. Nepřispívají na abstraktní koncepty. Dávají, aby pomohli lidem nebo aby přispěli k tomu, že se na světě něco změní k lepšímu. Je na fundraiserovi, aby ukázal, jak těmto cílům jeho organizace napomáhá. Jednou možností jsou případové studie – představení vaší práce na praktických příkladech lidí, jimž jste pomohli, ilustrace toho, jak jste ovlivnili jejich životy k lepšímu, co jste vykonali, abyste zlepšili životní prostředí atd. Tak můžete dárcům ukázat, co jejich peníze zmohou. Další možností je zaměřit fundraising na specifické programy, například na výdělečný projekt, který hodláte



realizovat v nějaké vesnici a který má prospět tamním lidem, či na slibný publikační program, jenž se právě rozbíhá. Zaměříte-li se na jednotlivé projekty místo na celkovou činnost organizace, bude snazší nadchnout dárce a zapálit je pro věc. 2.2.3. Fundraising znamená prodávat Fundraising je proces o dvou krocích. Prvním krokem je ukázat lidem, že existuje důležitá potřeba a že vy dokážete k jejímu naplnění smysluplně přispívat. Pokud budou souhlasit, že jde o důležitou potřebu, které by měla být věnována pozornost, pokud budou souhlasit, že je činnost vaši organizace významná a že máte výsledky, a pokud jim dokážete, že s trochou podpory vám všechno půjde ještě lépe, bude žádost o peníze hračka. Fundraising znamená především prodat dárci myšlenku, že může být užitečný, a ne požádat ho o peníze. Když takovou myšlenku lidem prodáte, budou chtít přispívat sami od sebe. Fundraising je více o „prodávání“ než o „povídání“. Je o přesvědčování lidí, aby darovali, o předložení důvodů, proč je vaše práce důležitá. Úspěch závisí na vaší schopnosti přimět lidi, aby vám byli nějak nápomocní. 2.2.4. Důvěryhodnost a PR Lidé ochotněji přispívají na organizace a témata, o kterých už slyšeli. Znamená to, že důvěryhodnost organizace a její dobré vztahy s veřejností jsou nesmírně důležité. Novinové reportáže o vaší práci, propagace úspěchu v letácích, které rozesíláte dárcům, potvrzení kvality vaší práce odborníky a známými osobnostmi, to vše může napomoci, aby lidé pochopili význam vaší činnosti, a přesvědčit je, že odvádíte hodnotnou a úspěšnou práci. Podpořit vás je pak pro dárce mnohem snazší. 2.2.5. Dárci nevědí kolik dát Jedním z problémů bývá, že dárci netuší, kolikse od nich očekává. Třeba nechtějí dát velikou sumu. Na druhou stranu však nechtějí dát ani málo, aby to nevypadalo, že jsou lakomí. Jak požádat o konkrétní částku • Požádejte o konkrétní částku na určitý výdaj • Nabídněte nákupní seznam různých položek za různé ceny (sháníte-li např. vybavení pro stacionář, můžete sepsat seznam všeho, co bude třeba koupit, a požádat dárce, aby přispěli na jednu nebo více věcí) • Uveďte příklady darů, které jste již obdrželi. Lidé si tak snadno udělají představu, kolik dát, a zda – podle míry své velkorysosti mají zájem přispět větším, nebo menším darem. • Rozdělte celkovou částku, kterou chcete získat, na skupiny darů v různé výši, jichž je 2.2.6. Poděkování Poděkovat je nesmírně důležité. Poděkovat znamená uznat a ocenit dárcovu velkorysost. Jde však i o prožíravé prosazování vlastního zájmu, protože dárce bude k organizaci vstřícnější a ochotněji zváží, zda by ji v budoucnu znovu neobdaroval. Řada organizací se řídí pravidlem, že dárcům se děkuje jen tehdy, když zrovna něčím přispěli. Organizacím, které naopak k poděkování využijí každé vhodné záminky, se tato investice bohatě vrátí v podobě loajality dárců. Možná je dokonce až překvapí, kolik opakovaných darů se jim potom sejde. Mnozí dárci si stěžují, kolik podpořených organizací se ani neobtěžuje poděkovat. 2.2.7. Dlouhodobé zapojení Vašim cílem by mělo být získávat příznivce, kteří budou dávat hodně a pravidelně. Veškeré úsilí s hledáním dárců a jejich přesvědčováním se skutečně vyplatí jedině tehdy, budou-li vás podporovat dlouhá léta a případně i zvyšovat darované částky. A pokud jsou ochotni požádat přátelé, aby organizaci také pomohli nebo ji podpořili dobrovolnou prací, získáte ještě bonus navíc. Chcete-li toho dosáhnout, musíte je zapojit do činnosti organizace, aby se cítili osobně zodpovědní za její úspěch.

4

Vaším cílem je, aby dárce choval k organizaci hlubší vztah. Můžete se pokusit dosáhnout toho například tím, že: • jim okamžitě poděkujete a řeknete, jak hodláte s jejich penězi naložit • je budete pravidelně informovat, co jste s pomocí jejich peněz dokázali • se s nimi podělíte o vaše předs tavy a naděje do budoucna • je pozvete, aby přišli na návštěvu, podívali se, jak pracujete a setkali se s lidmi, kterým jejich podpora pomáhá • jim nabídnete možnos t setkat se s pracovníky a s dobrovolníky organizace, kteří odvádějí vlastní práci a s uznávanými osobnostmi,

2.2.8. Odpovědnost a podávání Informací Když od někoho přijmete peníze, odpovídáte za to, že: • Budou vynaloženy za účelem, na který byly získány (Pokud se tak nestane, porušíte dárcovu důvěru.) • Budou vynaloženy efektivně a skutečně budou mít nějaký dopad. Možná jste k podávání zpráv dárci zavázáni podmínkami grantu. Ale podávat informace stojí zato v každém případě, protože dárcům ukážete, že jste jejich peníze použili efektivně. Nejde jen o slušnost – je to běžná součást kvalitního fundraisingu, protože potěšený dárce, který se přesvědčil, co darované peníze zmohou, spíše zváží, zda se nestane věrnějším a významnějším přispěvatelem. 2.3. Dovednosti potřebné ve fundraisingu Úspěch ve fundraisingu vyžaduje celou řadu důležitých dovedností. Víte-li, které dovednosti jsou potřeba, můžete: • vyhodnotit své silné s tránky, abyste se mohli zaměřit na to, co vám jde • zjis tit, které dovednosti potřebujete zvládnout, a pustit se získávání potřebného vzdělání a zkušeností • vykompenzovat své slabé stránky tím, že si zajistíte pomoc všude tam, kde je toho zapotřebí. Zápal pro věc Zápal pro věc je snad to nejdůležitější, co může fundraiser do své práce vnést. Pokud vám osobně dané téma nepřipadá důležité, jak můžete ostatní přesvědčit, že jde o důležitou věc, která naléhavě vyžaduje pozornost? Nemusíte být zrovna odborníkem na danou problematiku. Je však nezbytné, abyste věřili v téma, kterým se vaše organizace zabývá, a v práci, kterou odvádí. Svým nadšením a zaujetím povzbudíte i ostatní – ti pak dají svůj zápal pro věc najevo prostřednictvím daru. Schopnost požádat Mnohým lidem je představa, že by skutečně požádali o peníze, nepříjemná. Pokud to někomu dělá problémy, není fundraiserem od přírody – je lhostejné, zda jde o sepsání dopisu, který oslovuje veřejnost, o řeč na setkání Rotary klubu, o telefonát podniku spojený s žádostí o věcnou podporu, o sestavení skupiny, která uspořádá benefiční akci, nebo o osobní návštěvu za účelem získání podpory velkého dárce. Ve všech těchto případech je zapotřebí umět účinně požádat o to, co potřebujete. Přesvědčivost Lidé si mohou vybrat, jak se svými penězi naloží. Hrne se na ně spousta nejrůznějších žádostí. Je na vás, abyste je přesvědčili, že podpořit zrovna vaši organizaci bude smysluplná investice jejich tvrdě vydělaných peněz. Vaše věc musí stát zato a musí být přesvědčivě prezentována. Bez dobrých komunikačních a obchodnických dovedností to nejde. Především je třeba umět působivě argumentovat, psát dopisy, které podnítí zájem, hovořit o daném tématu zajímavě a s lehkostí jak na veřejnosti, tak i v soukromí, mít schopnost vzbuzovat zaujetí a nadšení a sdílet s ostatními své naděje i vize. Sebedůvěra a odmítnutí Když žádáte o peníze, musí z vás vyzařovat sebedůvěra. Působíte-li dojmem, že se omlouváte či váháte, lidé vám ni nedají.

5

Jeden z největších problémů je udržet si sebedůvěru tváří v tvář odmítnutí. Vzhledem k tomu, že více lidí vám řekne „ne“ než „ano“ – tak to zkrátka ve fundraisingu chodí – snadno vás může přepadnout malomyslnost. V řadě případů neuspějete kvůli obrovské konkurenci, která ve fundraisingu vládne, anebo prostě jen máte smůlu. Po několika odmítnutí ale začnete být přesvědčeni, že vás nikdo podpořit nechce, a začnete se podle toho chovat. Začnete se omlouvat a mluvit tónem, jako byste předem čekali odmítnutí. A možná se dokonce vyhnete přímé žádosti, jen abyste odmítnuti nebyli. Dobrý fundraiser musí být schopen se s odmítnutím vypořádat, musí zkoušet žádat zas a znovu a musí být připraven poučit se ze získaných zkušeností. Vytrvalost Většina fundraiserů se vzdává příliš brzy. Často přijímají „ne“ pouze jako „ne“, místo aby zápornou odpověď vnímali jako výzvu změnit „ne v „ano“. Pokud se hned vzdáte, nemáte vůbec šanci obstát. Pokud jste přesvědčeni, že by lidé opravdu měli zájem vás podpořit, pak se pokuste najít způsob, jak je přesvědčit, aby změnili názor, nebo požádejte o podporu na něco trošku jiného. Obrátili jste se na ně hlavně proto, že potřebujete podporu, ale také proto, že jste věřili v úspěch. Nevzdávejte se u první překážky. Časem zjistíte, že vytrvalost se skutečně vyplatí. Co si počít, jste-li odmítnuti • Zatelefonujte a pokuste se zjistit, proč se dárce tentokrát rozhodl vás nepodpořit. • Zeptejte se na možnost podat další žádost a pokuste se zjistit, který jiný aspekt vaší práce by byl ochoten podpořit. • Požádejte o schůzku, abyste si mohli o vaší záležitosti pohovořit osobně. •Navrhněte, že může místo, kde probíhá váš projekt, navštívit a přesvědčit se, že odvádíte skvělou práci. •Řekněte dárci, že mu budete průběžně poskytovat informace o práci organizace a jejím postupu. Pravdomluvnost Fundraiser nesmí lhát. Fakt, že lidi potřebujete přesvědčit, vytváří nutkání neříkat jim celou pravdu a zveličovat význam vaší práce. Dobrým příkladem jsou velmi složité sociální a ekonomické faktory, které způsobují chudobu. Pokud hodláte sehnat prostředky sepsáním krátkého dopisu oslovujícího potencionálního dárce, jakou máte naději, že se vám podaří vysvětlit, co se za chudobou skutečně skrývá? A je vůbec možné podat odpovídající vysvětlení, aniž byste zabrousili do politiky, která s danou situací souvisí, i když to pro dárce není přitažlivé a často jde jen o dohady? Objevuje se i další tendence – vykreslovat příjemce jako oběť. Snáze se pak vzbuzuje účast a získává podpora, což platí stejně, ať hledáte peníze pro lidi s postižením nebo pro rodiny uprchlíků. Jenže tito lidé mohou na dotyčný fundraisingové materiál narazit, případně se o takovém způsobu prezentace dovědět přímo ve vaší organizaci, a může se jich to dotknout. Potřeba prezentovat záležitosti potenciálních dárců citlivě, pravdivě, ale zároveň dostatečně přesvědčivě může v organizaci vyvolávat konflikty. Je na fundraiserovi, aby situaci vyřešil s taktem a pochopením. Sociální dovednosti Dobrý fundraiser potřebuje sebedůvěru, trpělivost a takt. Sebedůvěru proto, že sebejistá žádost se hůře odmítá. Trpělivost proto, aby se dokázal vypořádat se zvláštními nároky některých dárců. Takt a srdečnost, aby dokázal tváří v tvář dárce požádat o odkaz v závěti, nebo mu navrhl změnu poslední vůle. Dobrý fundraiser se rád setkává s lidmi a rád s nimi pracuje. Organizační dovednosti Součástí fundraisingu často bývá udržování kontaktů s tisícovkami příznivců a dárců, z nichž si každý představuje, že je pro vás něco extra a že k němu máte osobní vztah. Umět sami sebe zorganizovat proto bývá zcela zásadní. Fundraiseři si musí vést přesné záznamy o korespondenci a minulých darech každého dárce. Vše musí být zaznamenáno tak, aby žádná dřívější událost ani akt velkorysosti nezůstaly opomenuty. Pomáhá také dobrá paměť na tváře.



Nápady a tvořivost Fundraiseři, kteří nově nastoupí do organizace, často zjišťují, jak nedocenitelnou hodnotou jsou pro ně nápady a tvořivost. Dostanou třeba za úkol vymyslet nové aktivity, které by inspirovaly stávající dárce, a připravit akce, které nadchnou veřejnost. Nebo mají prezentovat práci organizace neotřelým, nápaditým způsobem. Okolnosti se neustále mění, objevují se nové příležitosti, takže fundraiseři musí hledat nové přístupy a nespoléhat jen na to, co se dělalo předtím. Kontakty a schopnost je navazovat Fundraiser, který již má řadu kontaktů v příslušné oblasti nebo sektoru, má obrovskou výhodu. Nezbytná podmínka to však není. To, že má kontakty, ještě nemusí znamenat, že je pro svou organizaci tím správným člověkem. Stačí, máte-li dost sebedůvěry, abyste dokázali kohokoliv požádat o to, co potřebujete, máte-li schopnost navazovat nové vztahy a také vyvinutý smysl, díky němuž poznáte, kdy je lepší obrátit se na jiné, aby požádali za vás. Pohotovost Je potřeba chopit se každé příležitosti, která se vám nabídne. Pokud například známý mecenáš získá vysoké odškodnění v soudním procesu pro urážku na cit, neměl by najít hned druhý den ráno v poště váš dopis s žádostí o podporu? Podobně i v případě, že významná firma ohlásí výrazný nárůst zisku, případně získá velkou stavební zakázku v okolí – i tehdy má chytře sepsaná žádost o peníze šanci na úspěch. Očividný prostor pro fundraising založený na příležitosti najdeme v novinách. Když například vyjde úvodník, který se zabývá tématem souvisejícím s vaší činností, mívá jakákoliv reklama umístněná do novin v tutéž dobu výraznou odezvu (tedy pochopitelně za předpokladu, že úvodník vyznívá kladně). Takže pokud víte, že vám sdělovací prostředky budou v určitou dobu věnovat pozornost, uvažujte o reklamě žádající podporu – nebo ještě lépe, přesvědčte novináře, aby žádost umístil na konec svého článku i s kontaktem, kam lze příspěvky posílat. Různé příležitost v různých ročních obdobích skýtá kalendář. V křesťanských společenstvích jsou pro fundraising neobyčejně vhodná období Vánoc a Nového roku. Podobně je tomu se svátečními dny u jiných náboženství. A pak jsou tu například výročí a stá jubilea, která lze využít k žádostem o velké dary.

.4. Fundraisingová strategie 2.4.1. Příprava fundraisingové strategie Fundraisingová strategie je páteří fundraisingu. Její správné sestavení vyžaduje v počátečním stadiu značnou pozornost. Pokud si ji ale nepromýšlíte, budete možná jen mrhat časem a úsilím. Stanovení potřeb Výchozím bodem jakékoliv fundraisingové strategie je definice potřeb organizace. Mohou se pohybovat na třech úrovních. 1. Pokračovat v současné práci Jaké jsou finanční nároky organizace, pokud bude nadále udržovat práci a programy ve stávajícím rozsahu? Kolik peněz je již zajištěno a kolik bude potřeba sehnat, aby se pokryly výdaje? Tyto výpočty se zpravidla provádějí formou ročních a průběžných rozpočtů v krátkodobém a střednědobém horizontu (řekneme maximálně na pět let dopředu). 2. Rozšiřovat se v souladu s ros toucí potřebou Většina organizací tvrdí, že zůstávají na povrchu problému, že kdyby měly více prostředků, mohly jít ve své činnosti mnohem více do hloubky. A navíc se může stát, že potřeba narůstá nebo že se problém zhoršuje.



Vzhledem k tomu, že vycházíte z lidské nebo ze společenské potřeby, měli byste si položit následující otázky: • Jaký je přesný rozsah potřeby, která v současné době není uspokojovaná? • Jaké to bude mít do budoucna následky a implikace, pokud nikdo nic nepodnikne? • Jak se potřeba mění? Jaké změny očekáváte v průběhu následujících několika let? • Kdo další se snaží přispět k uspokojení dané potřeby? • Co byste měli podniknout, abyste v budoucnu obstáli? • Jak zapadá to, co plánujete udělat, do kontextu práce os tatních? • Je to, co navrhujete podniknout, efektivní způsob uspokojení dané potřeby vzhledem k omezeným zdrojům, jež zřejmě budou k dispozici? Je potřeba položit si všechny zmíněné otázky a nalézt na ně odpověď. O plánech do budoucna je nutno hovořit a rozvíjet je. Chcete jen rozšířit stávající činnost organizace? Nebo budete hledat jiné způsoby, které by daný problém řešily? Pokud potřeba, není významná a vaše role není jasná, bude velmi těžké vytvořit dobré argumenty pro fundraising. 3. Budoucí rozvoj práce organizace Většina organizací nesetrvává v klidu. Často se objeví impuls k jejich rozšíření a rozvoji. Úspěch jednoho projektu dodá organizaci nejen pocit sebedůvěry, ale podnítí také nápady na možnou další činnost a přinese jí vetší důvěryhodnost v očích dárců a veřejných institucí, které mohou mít zájem o vytváření užších pracovních partnerství. • Jaký rozvoj budete do budoucna zvažovat? • Které nové aktivity nebo projekty budete chtít nabídnout? • Budete stát o navázání široké spolupráce se stávajícími finančními partnery, abyste mohli svou prací rozšířit? • Budete rozšiřovat a rozvíjet svou činnost a podržíte si svou roli? Jak se bude rozvíjet sama organizace Kromě financování své činnosti jako takové musíte financovat i SVOJI organizaci a její budoucnost. V tomto ohledu je dobré zvážit několik okolností: 1. Rozvoj kapitálu Jaké jsou do budoucna vaše nároky na kapitál? Chystáte se provozovat školící centrum? Komunitní školu? Budete rozšiřovat nebo zlepšovat stávající prostory? 2. Omezení závislosti a rozvíjení nezávislých zdrojů financování Mezi organizací, která získává všechny peníze z jediného zdroje, a organizací, které se daří využívat širokou škálu zdrojů, je zásadní rozdíl. Přílišná závislost na jednom zdroji může dárci skýtat přílišnou kontrolu, takže si může diktovat, jak by organizace měla pracovat a kam by se měla ubírat. Vzniká nepřiměřený tlak, aby organizace naplňovala plány a cíle dárce, namísto aby se věnovala tomu, čemu se věnovat chce (tedy pokud se představy dárce a organizace liší). Existuje také riziko, že organizace nebude schopna přežít, pokud dojde o omezení nebo ukončení dotyčné podpory. Právě z tohoto důvodu se řada organizací snaží rozšířit své fundraisingové portfolio, zapojit další velké dárce a rozvíjet nové zdroje financování. Je na vás, abyste rozhodli, zda je fundraisingová základna organizace příliš úzká, a pokud ano, jak ji rozšíříte. Bude třeba se zamyslet nad všemi potenciálními zdroji financování a rozhodnout, které z nich jsou pro rozvoj vaší organizace nejvhodnější. 3. Rozvíjení základny členů a příznivců Dalším aspektem finanční nezávislosti je přilákání velkého množství jednotlivých příznivců. Neznamená to jen zdroj peněz, organizaci to posílí i jinak: • vytvořením široké základny příznivců (na počtu lidí, kteří vás podporují, velmi záleží.) • vybudováním místní opory pro organizaci (vztah s místní komunitou bude vypadat jinak, získáváte-li peníze od místních, než když je sháníte z vnějších zdrojů)



• vytvořením příležitostí pro následný fundraising. Všechny své dárce můžete požádat, aby přispívali pravidelně a vyšší částkou. Můžete se na ně obrátit s prosbou, aby sehnali další přispěvatele, aby vás podpořili dobrovolnou prací a pomohli vám tak svým časem a dovést k tomu, aby vám věnovali vybavení, či dokonce aby vám po smrti zanechali něco v závěti. Čím víc lidí vás podporuje, tím víc příležitostí se vám nabízí, 2.4.2. Dlouhodobá udržitelnost Jeden ze způsobu, jak pohlížet na rozvoj fundraisingového programu, je vnímat jeho financování jako investici do budoucna a plánovitě směřovat k tomu, aby se organizace po ukončení rozvojové fáze dokázala obejít bez klíčových vnějších zdrojů financování. V takovém případě jsou jak organizace, tak i jádro její práce udržitelné - nezhroutí se, je-li vnější financování zastaveno. A veškeré prostředky získané fundraisingem mohou být investovány do dalšího rozvoje. Tento přístup kontrastuje s běžnějším přístupem, kdy je fundraising používán na pokrytí provozních nákladů. Vyžaduje totiž od organizace, aby pro sebe plánovala udržitelnou budoucnost. Může k ní směřovat následujícími způsoby; • rozvíjením nezávislých a jistých zdrojů příjmů (například široká členská základna nebo úspěšná benefiční akce, kterou lze opakovat, takže bude přinášet příjmy rok za rokem) • zavedením výdělečných aktivit, z nichž se hradí provoz organizace • nabídkou služeb, které si samy na sebe vydělají buď úplně, nebo z velké části • využitím dobrovolníků a odborné práce pro bono, která doplní práci placených zaměstnanců • rozvíjením svépomocných řešení a ekonomičtějších způsobů práce, které vyžadují méně profesionální podpory 2.4.3. Identifikace zdrojů Při sestavovaní fundraisingové strategie je užitečné nejdříve zjistit, které zdroje příjmu pro organizaci připadají v úvahu. Může jít o: • podporu od jednotlivců prostřednictvím příspěvků • velké, celoživotní dary a odkazy v závěti získané po smrti • podporu z fundraisingových akcí, jako jsou veřejné sbírky nebo benefiční akce • podporu od jednotlivců, kteří přispívají svým časem jako dobrovolníci • podporu od firem (ať jde o dar, sponzorství, poskytnutí dovednosti, odborných znalostí nebo prostor) • věcné dary (od jednotlivců a od firem) • příjmy získané z prodeje • grant od státní instituce • grant od samosprávy (obec, město, okres, region, stát) • grant od zahraniční či místní nadace anebo podobné instituce • smlouvu na poskytování služeb s někým z výše uvedených

2.4.4. Vyhodnocení příležitostí Výše uvedený přehled je poměrně vyčerpávajícím seznamem zdrojů příjmu, které by pro organizaci mohly připadat v úvahu. Při rozhodování, na které se zaměříte, je potřeba zvážit následující okolnosti: • Předchozí zkušenosti. Dosavadní výsledky fundraisingu jsou dobrou nápovědou, v čem byste pravděpodobně mohli uspět a co má menší šance na úspěch. • Přirozená základna podpory. O kom si myslíte, že by vás měl podporovat? Koho se týká téma, jemuž se věnujete? Státu? Firem? Místních obyvatel? Věřících? Můžete je přimět, aby se podíleli na řešení problému tím, že budou investovat do vaší práce? • Jakou si přejete být organizací. Chcete, aby vaše organizace byla založena na členství? Nebo aby ji podporovali prestižní zahraniční dárci? Nebo aby měla úzké vazby na podnikání'? To vše má vliv na styl práce a na to, jak vás vnímá veřejnost.



• Styl práce. Jste radikální, nebo konzervativní? Mladí a čerství, nebo zavedení a vyzrálí? Máte nové nápady a držíte se na špičce? Každá organizace by měla být schopna nalézt, instituce a jednotlivce, kteří sdílejí její vizi a pohled na svět. • Zdroje a dovednos ti, které máte k dispozici. Pokud máte někoho, kdo je dobrý v organizování benefičních akcí, je dostatečný důvod, abyste uspořádali benefiční akci. Pokud máte spoustu dobrovolníků, kteří jsou ochotni žádat o příspěvek veřejnost na ulicích, pak stojí tento typ sbírky za úvahu. Máte-li zkušenosti s direct mailem proč byste tento zdroj příjmů dále nerozvíjeli? Pokud jste malá organizace a máte nedostatek zdrojů, budete muset nejprve potřebné dovednosti a zdroje získat. • Stávající základna přispěvatelů. Nejdůležitější je vyjít z toho, co máte k dispozici, a rozvíjet zdroje, na které se zaměřujete v současné době. Tito donoři už znají práci organizace a projevili zájem o ni a vůli k podpoře. Je třeba vyhodnotit, jaký k vám mají vztah, zda stojí o výraznější významnější zapojení a jaké jsou jejich současné zájmy a priority. Vždy je o poznání jednodušší rozvíjet stávající podporu, než získávat podporu novou. Promluvte si se současnými dárci. Podělte se s nimi o nápady a plány. Najděte oblasti společného zájmu. Zjistěte, jak byste mohli zvýšit jejich podporu a prohloubit vztah k organizaci. A proveďte si jednoduchý "průzkum trhu", abyste zjistili, co si o organizaci a její práci myslí, zda mají zájem více se zapojit a co jim v tom braní. Můžete připravit dotazník, pohovořit s dárci, nebo si prostě povídat s lidmi, se kterými se setkáte. • Příležitosti, které máte k dispozici. Velká firma, která expanduje do vaší lokality. Nový způsob financování související se vznikem krajů. Vstup do Evropské unie. Náhodné setkání s ředitelem velké nadace, který se podle všeho zajímá o práci vaší organizace. Pokud se vám nabídnou konkrétní příležitosti, chopte se jich! • Koho znáte. Kontakty jsou důležité. Pokud znáte uznávané fílantropy, významné průmyslníky, prominentní politiky, filmové a mediální hvězdy, bude pro vás mnohem snazší shánět peníze. Jsou lidé, kteří mají zvláštní dar navazovat kontakty a vztahy s lidmi, jež jim mohou dopomoci k úspěchu. Každá organizace má nicméně alespoň nějaké kontakty, které lze zmobilizovat. Stojí zato sednout si se správní radou, zaměstnanci a dobrovolníky k jednomu stolu a zjistit, koho znáte, na koho se můžete obrátit a kdo by vám mohl být užitečný. 2.4.5. Význam dlouhodobé perspektivy Některé zdroje jsou v zásadě krátkodobé, zatímco jiné je možno rozvíjet v dlouhodobá partnerství a vztahy. Pokud organizace hodlá ve své práci dlouhodobě pokračovat, bude potřebovat peníze nejen na tento rok, ale také na rok příští, na ten následující a vůbec do budoucna. Sháníte-li krátkodobé peníze, může se vám podařit splnit fundraisingové cíle pro tento i přístí rok, ale pak se vám snadno může stát, že se budete potýkat s rozpočtovým schodkem. Když sháníte peníze pro vzdálenější budoucnost organizace, je rozumné zvážit dlouhodobý potenciál jednotlivých finančních zdrojů: • Pokud jste získali velké prostředky nebo smluvní zakázku na poskytování služby, nebylo by možné sjednat dlouhodobou dohodu o pokračující podpoře (na základě plnění daných kritérií pro odvedenou práci)? • Pokud se vám daří získávat příspěvky od jednotlivců, jak je přimět k pravidelné a zvyšující se podpoře? (Není to jen otázka získávání podpory, ale řízeného rozvíjení základny dárců.) • Pokud organizujete velkou akci, z níž plynou vlastní příjmy, budete ji moci zorganizovat napřesrok? A rok nato? A pokaždé ji nějak vylepšit, abyste získávali víc a víc peněz?

2.4.6. Vyjasnění limitů Vaše možnosti budou vždy omezeny celou řadou faktorů. Některé vyplývají z podstaty organizace a jejího zaměření. Jiné jsou vnitřní záležitostí. Další jsou dány vnější situací. Ať jsou výsledkem čehokoliv, musíte je v plánování fundraisingu zohlednit. Vhodnost či nepřijatelnost zdrojů Některé zdroje jsou zcela nepřijatelné, protože stanoviska dárce jsou v přímém rozporu se stanovisky dané organizace. Každá organizace by se měla rozhodnout, které zdroje jsou pro ni nevhodné buď z etických důvodů, nebo proto, že způsobí rozkol mezi příznivci, a označit je za nepřijatelné pro fundraising. V ideálním případě, by tato záležitost měla být prodiskutovaná s užším vedením organizace a pravidla dohodnuta se správní



radou či jiným řídícím orgánem ještě dřív, než organizace s fundraisingem začne. Jinak si zaděláte na problémy do budoucna. Pamatujte si, že kdykoliv odmítnete příspěvek nebo se rozhodnete, že se na určitou firmu neobrátíte, ochuzujete klienty své organizace. Na druhou stranu musíte vždy zvážit případné těžkosti, do kterých se můžete dostat v případě, že podporu přijmete. Mnohé firmy podporují školy proto, aby si vylepšily image, že investují do školství. To není na překážku získávání prostředků od těchto firem. Přitažlivost tématu Některá témata jsou pro dárce jednoznačně přitažlivá, jiná se musí hodně snažit, aby se přitažlivými stala. A některá osloví jen určitou skupinu lidí, která sdílí váš přístup a pohled na věc. Školy mají tu výhodu, že se jedná o investice do vzdělávání dětí či mladých lidí. Většina rodičů na toto téma tzv. slyší, je jim blízké a rodiče dětí jsou potenciálními donátory. Stejně tak spolupráce s významnými firmami v regionu může zakládat dlouhodobou spolupráci. Rozsah vašich potřeb Potřebujete- li velké sumy, nemá smysl se obracet na někoho, kdo vám může dát jen málo – tedy pokud nejde o masivní kampaň, v níž hodláte získat velké množství drobných dárců. Podobně není rozumné strávit spoustu času přípravou benefiční akce, která vydělá nepatrnou částku. Stejně platí, že když sháníte skrovnou podporu, nemá smysl oslovit velkou zahraniční nadaci. Zdroje, které máte k dispozici Zdroje, které máte k dispozici, rozhodují o tom, do čeho se můžete pustit, a do čeho ne. Budete si muset říci, jestli máte: • lidi, kteří aktivitu zorganizují • dovednosti a zkušenosti, které jsou potřeba • peníze, které do aktivity investujete • kapacitu, abyste dokázali reagovat na žádosti • kontakty s významnými osobnosti nebo s mediálními hvězdami, bez nichž se neobejdete, máte-li uspět • zájem a odhodlání příznivců zapojit se • důvěryhodnost a pověst organizace, se kterou si lidé přejí být spojovaní • čas a dostatečný předstih k přípravě dané fundraisingové aktivity. Teprve pak se můžete rozhodnout, které fundraisingové aktivity připadají v úvahu a které jsou zcela nevhodné. Co dělají jiné organizace Důležité je zjistit, co podnikají jiné organizace - ty konkurenční, které se věnují podobné činnosti jako vy a jaké se chystají velké fundraisingové akce, které by vás pravděpodobně připravily o podporu i o zájem médií. Například velká kampaň směřovaná do oblasti zdravotnictví může oslovit všechny větší podniky v okolí, takže se v dané chvíli nebudou chtít zapojit do žádné jiné výraznější iniciativy. Právní omezení Jste schopni přijímat peníze ze zahraničí? Jste zaregistrováni jako nezisková organizace, takže můžete přijímat příspěvky, které nepodléhají zdanění? Musíte platit darovací či jinou daň? Existuje celá škála legislativních a daňových otázek, které musíte vyřešit, než začnete žádat. 2.4.7. Určení strategie: několik jednoduchých technik Proces strategického plánování vám umožní promyslet možnosti, rozhodnout na základě informací o nejlepším přístupu, naplánovat následné kroky a pečlivě zvážit důsledky vyplývající z toho, jaké zdroje máte k dispozici. Existuje řada jednoduchých technik, které můžete ve strategickém plánování uplatnit. Zde jsou čtyři, které by vám mohly být užitečné: Ansoffova matice Tato pomůcka umožňuje zvážit způsoby rozvoje nových cílových skupin a používání nových technik. Techniky se umisťují na vodorovnou osu a cílové skupiny na osu svislou. Možnosti se tak rozdělí na: • Pokračování: dál využíváte stávající techniky pro stávající cílové skupiny. • Rozvoj trhu: rozvíjíte nové cílové skupiny s použitím stávajících technik (například rozšíření programu



direct mailu o skupinu s nižším příjmem nebo cíleně o právníky a lékaře) • Rozvoj produktu: rozvíjíte nové metody a techniky získávání peněz od stávajících cílových skupin (například žádost určená určité skupině příznivců, která se zaměřuje na odkazy) • Diverzifikace: rozvíjíte fundraisingové metody, které zahrnou nové cílové skupiny a nové techniky. Tato možnost představuje největší riziko, protože využívá nevyzkoušené techniky, které mají organizaci přivést nové příznivce.

Ansoffova matice: způsoby rozvíjení fundraisingu FUNDRAISINGOVÉ TECHNIKY CÍLOVÉ SKUPINY STÁVAJÍCÍ

STÁVAJÍCÍ

NOVÉ

Pokračování bezpečna oblast, rozšíření stávajícího fundraisingu

NOVÉ Rozvoj produktu zkoušení nových technik pro stávající přispěvatele

Rozvoj trhu Diverzifikace rozšíření známých technik o nové cílové nebezpečná oblast, zkoušeni skupiny nových nápadů na nových cílových skupinách

Analýza SWOT Analýza SWOT vyhodnocuje silné stránky (Strengths), slabé s tránky (Weaknesses), příležitosti. (Opporiunities) a hrozby (Threats), které souvisejí s organizací a jejím fundraisingem. Díky ní budete schopni: • rozvíjet fundraisingové přístupy postavené na vašich silných stránkách • vyhnout se slabým místům nebo najít způsoby, jak je kompenzovat • chopit se příležitostí, které se nabízejí • rozvíjet způsoby, jak se vypořádat s hrozbami, které se objeví na horizontu. V následujících přehledech najdete několik příkladů silných stránek, slabých stránek, příležitostí a hrozeb, kterým by analýza SWOT mohla věnovat, pozornost. Silné stránky /např./ • Zavedena a aktivní základna příznivců. • Dobré vztahy se zástupci místních firem. • Dobrá pověst organizace. • Aktivní skupina dobrovolníků, kteří jsou ochotni pro organizaci pořádat benefiční akce. • Dobré vztahy s velkou firmou a s významnou zahraniční nadaci. Slabé straníky /např./ • Žádné zkušenosti s fundraisingem. • K dispozici není nikdo, kdo by se práci fundraisera věnoval. • Nevalné propagační materiály. Příležitos ti /např./ • V okolí se usídlila velká firma • Pravě se otvírá nový nadační, státní či jiný program financování • Pětadvacáté výročí organizace • Televize bude vysílat dokumentární film o práci organizace.



Ohrožení neboli rizika/např./ • Váš hlavní přispěvatel začíná měnit priority a zaměřuje se na jinou práci a jiné oblasti • Dojde ke zvýšení cen, což se dotkne vašich příznivců. • Svou advokační činností konfrontujete stát, což má za následek negativní publicitu. Analýza SWOT silné stránky

slabé stránky

příležitosti

hrozby

Analýza partnerství Analýza možných partnerství se zaměřuje na instituce a donory, kteří by mohli mít zájem o práci organizace, a zkoumá, co by je mohlo vést k poskytnutí finanční či jiné podpory nebo ke vstupu do nějaké formy partnerství. Vytipováni možných partnerů a pochopení důvodů a míry jejich zájmu je dobrým výchozím bodem pro budování případného vztahu. Analýza hledá odpověď na dvě otázky: • O kom si myslíte, že by organizaci měl podporovat? • Jaký má na tom zájem? Analýza PEST Analýza PEST zkoumá prostředí, ve kterém bude fundraising probíhat, za účelem analýzy vnějších okolností, které by na organizaci a její fundraising mohly mít vliv. Zaměřuje se na okolní prostředí z hlediska politického, ekonomického, společenského a technologického (Politoval, Ekonomie, Social, Technological). Například: • Politické změny : Přinesou volby v příštím roce změnu vlády? Pokud ano, co to bude pro neziskové organizace znamenat? Usnadní právě schvalovaný návrh zákona o neziskových organizacích fundraising? Nebo jej naopak učiní ještě složitějším? • Ekonomické změny: Jaký dopad na fundraising bude mít další kolo strukturálních změn? Jaký vliv bude mít současný ekonomický růst a jaké příležitosti pro fundraising z něho vyplynou? Jaký bude dopad zapojení naší země do EU? • Společenské změny: Jak celou zemi a fundraising organizace ovlivní předpokládaný nárůst turistického ruchu? Jaký bude dopad růstu městské populace? • Technologické změny: Jaké příležitosti se objeví, až banky zavedou systémy elektronického převodu hotovosti? Jaký dopad, budou mít zásadní změny poštovního systému? Jaké příležitosti přinese rozšíření satelitní televize a internetu? Všechny zmíněné okolnosti budou mít dopad na organizaci a její fundraising. Některé z nich nelze výrazněji ovlivnit, nicméně je potřeba brát je při vytváření dlouhodobé strategie a rozhodování o poměru zdrojů ve fundraisingu, plánování budoucnos ti. Přečetli jste si předcházející část této kapitoly, zvážili všechny významné okolnosti a vztáhli je k situaci v organizaci. Nyní jste připraveni pustit se do načrtnutí plánu do budoucna. Užitečný nástroj, jak začít, je zanést procentuální podíly finanční podpory z různých zdrojů do grafu a pak vyznačit, jak se změní v průběhu následujících tří nebo pěti let. Zjistíte tak: • hlavní zdroje, na které je potřeba zaměřit velkou část fundraisingového úsilí • hlavní změny, jimž budete muset věnovat čas a energii, abyste si mohli byt jisti úspěchem. Diagram v rámečku ukazuje, jak by takový graf mohl vypadat.



Rozhodování o poměru zdrojů ve fundraisingu: příklad V současné době získáváte 90 % financí od zřizovatele a 10 % z různých nahodilých darů a příspěvků. Rozhodli jste se, že se chcete zbavit této míry závislostí a rozvíjet vlastní fundraising. V ideálním případě byste chtěli získávat alespoň 50 % příjmů z domácích zdrojů komunitním fundraisingem ve městě, v němž byste chtěli provozovat komunitní školu. 90% zahraniční

50% zahraniční 20% členové 20% komunitní fundraising

10% různé příjmy

10% různé příjmy nyní

v budoucnu

2.4.8. Další strategické zásady Buďte si vědomi nákladů Šetřit co nejvíce by se mělo jak v organizaci, tak i ve fundraisingu, a to ze dvou důvodu: Za prvé, budete pak žádat přispěvatele jen o to, co je skutečně nezbytné, a za druhé, co nejvíce prostředků, které seženete, půjde na podporu vlastní práce organizace. Můžete-li se nějakému výdaji vyhnout, můžete-li si něco půjčit, podaří-li se vám dojednat nějaké slevy nebo jakýmkoliv jiným způsobem ušetřit – například roznáškou informačních letáků dobrovolníky - učiňte tak. Díky tomu všemu se naučíte chovat úsporně. Slaďte fundraisingová snažení s prioritami organizace Pokud z jednoho finančního zdroje získáváte příspěvek, který představuje sedmdesát procent vašeho ročního příjmu, musíte rozvíjení dobrých pracovních vztahů s tímto zdrojem věnovat čas a úsilí a udělat víc než jen to, že budete plnit termíny pro odevzdání zpráv, které jsou podmínkou grantu. Často se u fundraiserů setkáte s tendencí soustředit se na nové finanční zdroje a trávit spoustu času fundraisingem, který je vzhledem k celkovému rozpočtu okrajový. Musíte sladit význam příjmu pro organizaci s množstvím úsilí, které mu věnujete, a to nejen abyste příjem vůbec sehnali, ale abyste zajistili, že bude pokračovat. Hlídejte efektivnost vzhledem k nákladům Každá fundraisingová aktivita by se měla držet určitého poměru efektivnosti vzhledem k nákladům. Co je přijatelné, záleží na použité technice. Prodávat vánoční blahopřání bude pochopitelně stát víc než požádat o velký příspěvek nebo získat veřejnou zakázku. Zajištění opakované podpory od dárců, kteří organizací již přispěli, je vzhledem k nákladům podstatné efektivnější než hledání nových přispěvatelů. Vyhněte se rizikům Některé formy fundraisingu představují vysoké riziko. Když například plánujete slavnostní večer v místním kulturním středisku, budete muset zaplatit za pronájem sálu, za účinkující, za propagaci akce a za nabídku občerstvení. Vše budete muset zaplatit, ještě než cokoliv vyděláte. Pokud se nikdo nezúčastní, přijdete o pořádnou sumu. To neznamená, že byste akci neměli uspořádat. Jestliže jste přesvědčeni, že bude úspěšná, do toho! Ale nenašel by se způsob, jak hrozící riziko omezit? Sežeňte místní firmu, která by celý večer sponzorovala. Nebo najděte deset příznivců, z nichž se každý zaručí, že přivede dvacet lidí. Nebo do smlouvy o pronájmu prostor dejte ujednání o zrušení akce, abyste měli možnost ji odvolat, kdyby to s účastí vypadalo bledě.

4

Někdo musí zaplatit Pamatujte si, že u všeho, co vaše organizace dělá, musí někdo uhradit náklady. Múze to být klient, který platí nebo přispívá na službu, muže to být dárce nebo sponzor zvenčí, muže to být dobrovolník, který zdarma věnuje čas a úsilí. Anebo všichni dohromady, Má-li organizace pokračovat v práci, které se věnuje, musí mít trvalý přísun peněz. Zajistit jej je váš úkol – to je práce fundraisera.

2.5. Testování, vyhodnocování a kontrola Průběžně fundraising kontrolovat je zcela zásadní a nezbytné. Dárci, podporovatelé a členové správní rady by měli pravidelně a bedlivě zkoumat výsledky a chtít vědět, proč jsou právě takové. Přehnané náklady na fundraising nemusí být pro nové dárce tou nejlepší vizitkou. Fundraiseři musí přesně znát všechny okolnosti a vědět, jak by mohli výsledky zlepšit. Kontrola fundraisingu se točí kolem potřeby zajistit co nejvíc příjmů při vynaložení co nejmenších nákladů. V ideálním případě by fundraisingová strategie měla sestávat pouze z aktivit., které budou z hlediska nákladů nejefektivnější. Prvořadým úkolem proto je zjistit, které fundraisingové metody se pro organizaci jako nejefektivnější skutečné jeví. Tím se dostáváme k testování. Abyste zjistili, co je efektivní vzhledem k nákladům, musíte jednotlivé formy fundraisingu měřit a jejich efektivitu srovnávat. A je nutné i to, abyste o své práci vedli záznamy a porovnávali výsledky s tím, čeho jste dosáhli v minulosti, a s tím, jak se daří ostatním. Účelné je oba ukazatele kombinovat. Organizace, které tak vyhodnocují každou složku svého fundraisingu, jsou schopny rozhodnout, jak efektivní jejich fundraising je a jaká je cena příjmu získaného pro organizaci. Měření efektivity fundraisingu Můžete použít několik ukazatelů měření efektivity. Nejdůležitějším je návratnost investic. Jde jednoduše o podíl příjmů získaných konkrétním nápadem nebo fundraisingovou metodou a nákladů potřebných na realizaci. Náklady zahrnují všechny přímé výdaje na fundraising, ale také čas organizace a odpovídající podíl provozních nákladů (nájem, elektřina, telefon a náklady na řízení). Tak získáte jasnou představu o tom, jakých nákladů je zapotřebí k získaní určíte částky. Čím je ukazatel vyšší, tím je metoda lepší. Návratnost investic do značné míry závisí na organizaci a na tématu, kterému se věnuje. Pokud s fundraisingem začínáte, může se dost dobře stát, že návratnost investic bude poměrně nízká, protože získat nové dárce je těžší, než přimět stávající přispěvatele, aby v podpoře pokračovali. Alternativním přístupem je použití ukazatele čistého přijmu. Jde o částku, kterou ve skutečnosti fundraisingem získáte. Oslovení malé skupiny lidí direct mailem může mít nízké poměrné náklady, ale přinese také velmi nízké příjmy. Na druhé straně úspěšná benefiční akce může mít vyšší poměrné náklady, ale přinést značný příjem. Co je lepší? Organizace bude mít k podpoře své práce k dispozici pouze čistý příjem, který se vám podařilo získat. Pokud byste se zaměřili jen na dosahování vysoké návratnosti investic, mohlo by se stát, že zajistíte jen nízké příjmy, i když budou získány velmi efektivně. Naopak zaměření pouze na čistý příjem může vést k neefektivnosti a roční účetní uzávěrka pak ukáže, že organizace má vysoké náklady na fundraising. Změřte svůj úspěch Úspěšnost fundraisingu lze měřit několika způsoby: 1. Návratnost investic Poměr mezí získaným příjmem a náklady na jeho získání. 2. Čistý příjem Částka, kterou se vám skutečně podařilo získat, po odečtení všech nákladů na fundraising. 3. Procento odpovědi - návratnost Procentuální podíl těch, kteří zareagují, 4. Průměrný příspěvek Částka, kterou v průměru přispěje každý dárce.

5

Při vyhodnocování efektivity nákladů vždy slojí zato brát v úvahu hodnotu podpory dobrovolníků. Přestože se v nákladech neobjeví, jde o zdroj a vy musíte zajistit efektivní využití darovaného času. Je možné, že by pro vás dobrovolníci mohli dělat něco jiného, co by lépe využilo jejich čas a organizaci přineslo mnohem víc peněz. Pro velké fundraisingové kampaně budete pravděpodobné potřebovat ještě dva ukazatele. Prvním z nich je procento odpovědi - návratnost. Při direct mailu, telemarketingu, sbírkách a dalších fundraisingových metodách je důležité mít představu, kolik oslovených asi kladně zareaguje. Procento odpovědi čili návratnost se zjistí tak, že vydělíte počet lidí, kteří zareagovali, počtem oslovených. Pomůže vám to rozhodnout, zda je zvolený přístup lepší než minule, a pokud se vám podaří procento odpovědí zvýšit, získáte i více peněz. Úspěch vsak závisí i na výši částky, kterou vám každý dárce poukáže. Ta je ukazatelem průměrné výše příspěvku. V případě, že se snažíte získávat dárce, kteří budou vaši organizaci podporovat po řadu let, je dobré zvážit náklady na získání nového dárce. Například při direct mailu, který osloví lidi, jež vás nikdy předtím nepodpořili, (tzv. "cold mailing"), je okamžitá návratnost investic zpravidla velmi nízká. To však neznamená, že tato fundraisingová metoda nemá žádnou cenu. Ani zdaleka ne! Znamená to prostě, že měříte současnou hodnotu čehosi, co má byt podle vašeho očekávaní přínosem v budoucnosti - třeba stabilním zdrojem přijmu po mnoho let, nebo dokonce po smrti dárce přínosem ze závěti. V ideálním případě byste měli mít k dispozici také odhad průměrné celkové hodnoty dárce, tj. odhad celkové částky, kterou vám dárce daruje za celou dobu, kdy bude vaši organizaci podporovat. Takový ukazatel je pak možně porovnat s investicí, kterou získání dárce vyžaduje. Kontrola efektivity fundraisingu Mate-li kontrolovat efektivitu fundraisingu, potřebujete informace dvojího druhu. První je reálny plán. Těžištěm kontroly pak je zjistit, zda je plán naplňován, zda náklady odpovídají rozpočtu a zda částky, které se objevují na účtu organizace, odpovídají předpokládaným sumám. Je jasné, že druhou základní podmínkou je rozpočet, a to jak pro náklady, tak pro plánované příjmy. Fundraisingový rozpočet by měl co nejvíce vycházet z předchozích zkušeností. Pokud se vám zkušeností nedostává, měli byste požádat o radu jiné fundraisery a nevystavovat organizaci riziku, že vaše odhady budou úplně vedle. Měli byste také být opatrní při odhadech příjmu z nových fundraisingových metod, které organizace ještě nikdy nevyzkoušela, a zodpovědně promyslet, zda by nebylo dobré nejprve metodu otestovat, než do ní investujete větší částku. Roční rozpočet by měl být rozdělen na měsíční rozpočty (u menších organizací na čtvrtletní), které vezmou v potaz inflaci, růst organizace a získávané podpory, nové vývojové trendy a veškeré sezónní vlivy (například období vánoc v křesťanských společenstvích). Předpokládané příjmy a výdaje by měly být vyčísleny odděleně pro každé jednotlivé období. Pro každé období je pak třeba spočítat výsledky a porovnat je s původním rozpočtem. Objeví-li se problém, je ho potřeba probrat - včetně důvodů pro horší výsledky, než se předpokládalo, nebo pro náklady převyšující částku stanovenou v rozpočtu - a podniknout odpovídající opatření. Závěr Obecně lze říci, že nezisková organizace se neobejde ani bez marketingu, ani bez fundraisingu. Obojí ale vychází primárně ze zpracované strategie neziskové organizace. Obě témata jsou velmi provázaná. Ten, kdo umí dobře marketing, ještě nemusí umět dobře fundraising. Ale ten, kdo se rozhodne věnovat se fundraisingu, se zcela jistě neobejde bez marketingu. Realizovat dobrý marketing a úspěšný fundraising není jednoduché. Ale vyplatí se to.



POUŽITÁ LITERATURA 1. DAVIDSON H.: Offensive Marketing.: How To Make Your Competitors Followers. New York, Penguin Books 1987. ISBN 9780566026539 2. DIBB S., SIMKIN L., PRIDE W. M., FERRELL, O. C.: Marketing. Concepts and Strategies (European Edition). London, Houghton. ISBN 9780395962442 3. DRUCKER P. F.: The Practice of Management. New York: Harper & Row, ©1954. ISBN 0-06-091316-9 4. KOTLER P.: Marketing Management. Praha: Victoria Publishing 1995. ISBN 80-85605-08-2 5. NORTON M.: The Worldwide Fudnraiser’s Handbook. London 1998: Directory for Social Change. 6. ŠEDIVÝ M., MEDLÍKOVÁ O.: Úspěšná nezisková organizace. Praha: Grada Publishing 2011. ISBN 978-80-247-4041-6 POUŽITÉ ZDROJE 1. LEVITT: Marketing Myopia. [časopis] Harvard Business Review, červenec/srpen 1960, str. 45 – 56



B Ukázkové projekty

ZAPOJENÍ VEŘEJNOSTI DO ČINNOSTI NNO

Cíl

Hierarchie cílů

Objektivně ověřitelné ukazatele

Prostředky ověření

Rizika a předpoklady

Prostřednictvím dobré spolupráce NNO a veřejnosti se daří prosazovat cíle NNO

Počet lidí vokrese, kteří jsou seznámeni s činností a problematikou, kterou se zabývá NNO se zvýšil o 5%, počet zapojených lidí se zvýšil o 5%

???

Nezájem a nedůvěra veřejnosti.

Veřejnost je zapojena do činnosti NNO

Veřejnost je lépe informována, zvýšil se počet dobrovolníků, členů a spolupracujících organizací.

Články v tisku, ohlasy, evidence členů a dobrovolníků, uzavřené smlouvy o spolupráci, fotodokumentace.

Nezájem o náplň činnosti NNO a konkurence jiných příležitostí.

Veřejnost je informována o činnosti NNO

Veřejnost reaguje na články v tisku, odpovídá na newslettery, www ročně navštíví x návštěvníků, profil na soc. Síti je navštěvován.

Emailová a telefonická korespondence, statistika www přístupů, facebook.

Veřejnost je přehlcena informacemi, nereaguje. Nedůvěra v NNO.

Do činnosti NNO se zapojují dobrovolníci

Návštěvnost akcí pro veřejnost a účast individuálních i firemních dobrovolníků se zvýší o 20%.

Fotodokumentace z akcí, dohody o dobrovolnictví.

Konkurence jiných příležitostí k dobrovolnictví a konkurence jiných způsobů trávení času a seberealizace.

Veřejnost má zájem o členství v NNO

Počet členů NNO se zvýšil o 10%.

Evidence členů.

Neochota zavázat se k členství, nedůvěra.

NNO aktivně spolupracuje s dalšími NNO, obcemi a veřejnou správou

NNO oslovila i veřejnost z řad kolegů, zástupců obí a VS – zvýšení povědomi o NNO o 5%

Smlouvy o spolupráci, dokumentace ze společných akcí, apod.

Nedostatek příležitosí a zájmu o spolupráci.

Jsou vydávány tiskové zprávy, média zvána na akce.

Každý měsíc jsou vydány alespoň 2 tiskové zprávy (pozvánky na všechny akce, informace o činnosti), je vypracován adresář médií

Tiskové zprávy zveřejněny na www, adresář obsahuje kontakty na 50% místních „novin“ a na alespoň 10 celostátních médií

Zájem o zprávy z NNO ze strany médií, konkurence „zajímavějších“ zpráv

Webové stránky jsou pravidelně aktualizovány, newsletter

Webové stránky jsou jednou do roka celé zaktualizované, 2x do měsíce aktualita, 2x do měsíce newsletter.

Archiv www, aktualit a vydaných newsletterů.

Nezájem o zprávy z NNO ze strany veřejnosti.

Využívat sociálních sítí – zřídit profil na facebooku.

Profil vytvořen do 31. 5. 2013, zpropagován mezi členy a příznivci, 1x do měsíce aktualizován.

Fungující profil na facebooku, do 31. 12. 2012 má 30 příznivců.

Nezájem o zprávy z NNO ze strany veřejnosti.

NNO pořádá akce pro veřejnost

NNO uspořádala alespoň 3 akce pro veřejnost ročně.

Fotodokumentace, tiskové zprávy, aktuality na www.

Konkurence jiných akcí (zábavných, vzdělávacích, sportovních)

NNO nabízí možnost individuálního dobrovolnictví v organizaci

NNO zveřejnila na svých www a facebooku poptávku po dobrovolnících, NNO spolupracuje s 1 dobrovolnickým centrem.

Archiv www, facebooku, dohoda s dobrovol.centrem.

Slabý zájem o dobrovolnictí – neznámý pojem, najítí vhodného dobrovolnického centra

NNO nabízí možnost firemního dobrovolnictví v organizaci

NNO zpropagovala nabídku firemního dobrovolnictví prostřednictvím Fóra dárců, oslovila alespoň 20 firem (úřadů).

www.zapojimse.cz, rozesílka nabídek – archiv

Firmy mají hodně možností pro naplnění své CSR, drobné firmy pojem firemního dobrovolnictví neznají

NNO nabízí členství v organizaci

NNO oslovila alespoň 20 jedinců s nabídkou členství v NNO, nabídka zveřejněna na www.

seznam oslovených jedinců, archiv www.

Neochota zavázat se k členství, nedůvěra.

NNO pořádá akce pro své členy

Během roku byla uspořádána alespoň jedna akce jen pro členy.

Fotodokumentace, aktualita na www.

Zaneprázděnost členů jinými aktivitami, nezájem.

NNO komunikuje se svými členy

Členové jsou informováni o dění vNNO alespoň 1x měsíčně (formou newsletteru), zpracována nabídka s možnostmi zapojení se do činnosti

Archiv newsletteru, nabídka

Nezájem o zapojení se.

NNO vyvíjí oborovou i mimooborovou spolupráci s dalšími NNO, spolupracuje s obcemi a VS

NNO v průběhu roku spolupracovala s nejméně třemi NNO, s nabídkou bližší spolupráce osloven Žďár n. S. A N. M n M., s VS průběžně komunikováno

Smlouvy o spolupráci, dokumentace ze společných akcí, apod.

Nezájem o spolupráci.

Projekt je úspěšně řízen

Jsou rozděleny kompetence k jednotlivým činostem, je stanoven rozpočet, průběžná kontrola

Náplně práce, zápisy z porad.

Nedostatečné personální kapacity.

Účel

Výstupy

Aktivity



MEDIÁLNÍ KAMPAŇ TO NEJLEPŠÍ, CO MŮŽETE UDĚLAT PRO SVÉ DĚTI? PRAVIDLENÁ ZÁJMOVÁ ČINNOST XI. 2012 – XI. 2013

HIERACHIE CÍLŮ

OOU

PROSTŘEDKY OVĚŘENÍ

RIZIKA / PŘEDPOKLADY

CÍL: Zvýší se počet dětí pozitivně ovlivněných výchovou ve volném čase. ÚČEL: O 30% se zvýší počet členů dětských organizací. Věk nových členů bude 7 – 11 let.

Nárůst o 30% v rámci členské základy ve věku 7 – 11 let v říjnu 2013

• statistiky • seznamy členů

VÝSTUPY: 1. Existuje slogan a logo kampaně.

1. V I. 2013 je vytvořeno logo a slogan

1. Grafický manuál.

2. Do kampaně se zapojí 20 organizací z kraje.

2. Dohody o spolupráci.

2. Existují partnerské organizace.

3. Dopisy o přijetí záštity. 3. Projekt je podpořen známými osobnostmi. 4. V každém okrese proběhne jedna propagační akce.

Dětem nebude v organizacích věnována dostatečná a kvalitní péče

volnočasové aktivity dětí. • Kampaň se nedostane ke správné cílové skupině (rodiče) • Bude špatně zvolen slogan.

3. 6 osobností převezme záštitu. 4. Letáky, fotografie. 4. V IX. 2013 proběhne jedna akce v každém okrese (6 organizací, 1000 účastníků).

5. Tiskové zprávy, monitoring médií. 6. Noviny, smlouvy o inzerci.

5. Je vydáno 24 tiskových zpráv.

6. Je vydáno 20 plošných inzerátů v tisku. 7. Kampaň je prezentována 6 výstupy v televizi.

5. V období V. – XI. 2013 vyjde 24 tiskových zpráv (se stoupající intenzitou). 6. V období V. – XI. 2013 vyjde 20 plošných inzerátů v krajských novinách. 7. Ve regionálním vysílání celostátních televizí bude odvysíláno 6 pořadů.

10. Projekt je úspěšně řízen.

8. Leták, smlouvy. 9. Počítadlo webu, statistika FcB, seznam webů s bannerem. 10. Dokumentace k projektu (zápisy atd.)

8. Je rozdáno 100.000 letáčků. 9. Kampaň probíhá na internetu.

7. Videa.

8. V XI. 2013 je rozneseno 100.000 letáků. 9. Na webu je návštěvnost průměrně 500 UIP denně, na FcB má profil 5000 fanoušků, na internetu je zveřejněno 200 bannerů. 10. Cíle je dosaženo v XI. 2013.

ČINNOSTI / AKTIVITY: Jsou ve fázi rozpracování…



C Cvičení a podpůrné materiály

Cvičení – pohled na marketing organizace Tabulka č. 1 představuje souhrnný pohled na produkty a zákazníky dané organizace. Tabulky č. 2 a 3 pak řeší klíčový produkt a klíčového zákazníka a jejich podrobný popis. Cílem tohoto cvičení je ujasnit si základní principy marketingu na pozadí vlastní organizace. TABULKA 1 – PRODUKT ZÁKAZNÍK 1. DOPLŇTE KONKRÉTNÍ PRODUKTY A ZÁKAZNÍKY 2. DO TABULKY DOPLŇTE (ODHADNĚTE) OBRAT V % 3. OZNAČTE KLÍČOVÉ ZÁKAZNÍKY A KLÍČOVÉ PRODUKTY PRODUKTY – POPIŠTE JEDNOTLIVÉ PRODUKTY

4

ZÁKAZNÍCI POPIŠTE JEDNOTLIVÉ ZÁKAZNÍKY

TABULKA 2 – KLÍČOVÝ PRODUKT 1. POPIŠTE KLÍČOVÝ PRODUKT (pokud jich je víc, udělejte TABULKU 2 pro každý z nich) 2. ODPOVĚZTE NA POLOŽENÉ OTÁZKY KLÍČOVÝ PRODUKT:

1. JAKOU UŽITNOU HODNOTU PRO SOUČASNÉHO ZÁKAZNÍKA PRODUKT PŘINÁŠÍ? 2. EXISTUJE NA TRHU KONKURENČNÍ PRODUKT? 3. POKUD ANO, V ČEM JE NÁŠ PRODUKT LEPŠÍ (HORŠÍ)? 4. V JAKÉ FÁZI PRODUKTOVÉHO CYKLU (OTAZNÍK, STAR, DOJNÁ KRÁVA, LÍNÝ PES) SE PRODUKT NACHÁZÍ? 5. LZE TENTO PRODUKT INOVOVAT? KOLIK BUDE INOVACE STÁT? 6. EXISTUJE RIZIKO „PRODUKTOVÉHO SUBSTITUTU“ (produkt bude najednou nahrazen – viz příklad gramofonové desky)?

TABULKA 3 – KLÍČOVÝ ZÁKAZNÍK 1. POPIŠTE KLÍČOVÉHO ZÁKAZNÍKA (pokud jich je víc, udělejte TABULKU 3 pro každého z nich) 2. ODPOVĚZTE NA POLOŽENÉ OTÁZKY KLÍČOVÝ ZÁKAZNÍK

1. PROČ SI SOUČASNÝ ZÁKAZNÍK VYBRAL PRÁVĚ VÁŠ PRODUKT? 2. JE VÁŠ ZÁKAZNÍK FINÁLNÍ „SPOTŘEBITEL“ PRODUKTU (B2C) nebo JEJ POUŽÍVÁ JAKO KOMPONENTU VLASTNÍHO PRODUKTU (B2B)? 3. ZNÁTE SVÉHO ZÁKAZNÍKA DOBŘE? VÍTE, JAK DLOUHO BUDE POTŘEBA ZÁKAZNÍKA KUPOVAT VÁŠ PRODUKT JEŠTĚ TRVAT? 4. JAKÝ JE ZPŮSOB PRODEJE (přímý prodej, prodejní síť, internet apod.)? 5. JAKÝ JE ZPŮSOB KOMUNIKACE SE ZÁKAZNÍKEM? 6. EXISTUJE RIZIKO „PRODUKTOVÉHO SUBSTITUTU“ (produkt bude najednou nahra-

4

TABULKA 3 – KLÍČOVÝ ZÁKAZNÍK 1. POPIŠTE KLÍČOVÉHO ZÁKAZNÍKA (pokud jich je víc, udělejte TABULKU 3 pro každého z nich) 2. ODPOVĚZTE NA POLOŽENÉ OTÁZKY KLÍČOVÝ ZÁKAZNÍK

1. PROČ SI SOUČASNÝ ZÁKAZNÍK VYBRAL PRÁVĚ VÁŠ PRODUKT? 2. JE VÁŠ ZÁKAZNÍK FINÁLNÍ „SPOTŘEBITEL“ PRODUKTU (B2C) nebo JEJ POUŽÍVÁ JAKO KOMPONENTU VLASTNÍHO PRODUKTU (B2B)? 3. ZNÁTE SVÉHO ZÁKAZNÍKA DOBŘE? VÍTE, JAK DLOUHO BUDE POTŘEBA ZÁKAZNÍKA KUPOVAT VÁŠ PRODUKT JEŠTĚ TRVAT? 4. JAKÝ JE ZPŮSOB PRODEJE (přímý prodej, prodejní síť, internet apod.)? 5. JAKÝ JE ZPŮSOB KOMUNIKACE SE ZÁKAZNÍKEM? 6. EXISTUJE RIZIKO „PRODUKTOVÉHO SUBSTITUTU“ (produkt bude najednou nahrazen – viz příklad gramofonové desky)?

4

Cvičení – Jak se Vám daří fundraising? Ano

Je třeba zlepšit

Ne

Nevím

Máte sestavený fundraisingový plán? Jak zohledňujete minulé výsledky a současné možnosti, považujete svůj fundraisingový plán za realistický? Dostává Vaše organizace podporu z více zdrojů odlišného typu Máte vypracovánu strategii, jak se chovat vůči Vašim klíčovým donorům? Dosahujete své fundraisingové cíle? Hodnotíte – analyzujete – každé neúspěšné nebo úspěšné fundraisingové usilí? Máte ve svém archivu připravené výroční zprávy, informace o vaší organizaci a propozice pro podporu současných donorů? Předkládáte své zprávy o podpořených projektech donorům včas a kompletně? Vyměňujete si informace o donorech s jinými neziskovými organizacemi? Máte informace o podnikatelských subjektech ve vašem regionu, které podporují neziskové aktivity? Máte v organizace – nebo se chystáte připravit – kompetentního člověka zodpovědného za koordinaci grantů a fundraisingových aktivit pro vaši organizaci?

4

FINANCOVÁNÍ ČINNOSTI NNO (jednotlivosti známkujeme jako ve škole (od 1 – 5) 1. Obce Vhodné pro dofinancování. Kolbiště pro začínající manažery. Granty vyhlašovány v průběhu roku, viz weby jednotlivých obcí. Výhoda úzkých vztahů a možnosti dostat se obci přímo do rozpočtu . Administrativní náročnost 1 – 3 (administrativní náročnost je přímo úměrná velikosti obce) Pravděpodobnost úspěchu 2 Alokace financí 1 – 4 (záleží na finančních nárocích organizace) Zdroje: smůla je, že organizace má vesměs působnost pouze v jedné obci, když má působnost celokrajskou, tak ji zase žádná obec nechce . 2. Kraje V případě existence činnosti/organizace ve strategických dokumentech kraje nebo v případě celokrajské působnosti. Administrativní náročnost 3 Pravděpodobnost úspěchu 2 Alokace financí 1 Zdroj: Kraj Vysočina (Fond Vysočiny, Zásady jednotlivých odborů, Mimořádná podpora mimo grantové programy kraje (prostřednictvím KOUS), Mimořádná dotace (do 200 000,- přes Radu Kraje), Mimořádná dotace (nad 200 000,- přes Zastupitelstvo Kraje) 3. Stát Státní zdroje – pro otrlé administrativní matadory, Granty ze státních zdrojů jsou obvykle vyhlašovány v podzimních měsících, často je vůbec složité zjistit, že jsou zde peníze k dispozici Administrativní náročnost 5 Pravděpodobnost úspěchu 4 Alokace financí 2 Zdroje: jednotlivá ministerstva, úřad vlády, oddělení 4. EU EU – záležitost pro veterány, k projektům EU je vhodné tvořit partnerství, výhoda víceleté dotace, pozor na udržitelnost Administrativní náročnost 6 Pravděpodobnost úspěchu 4 Alokace financí 1 Zdroje: nejen strukturální fondy - www.s trukturalni-fondy.cz, Norské fondy, 5. Nadace a nadační fondy granty vyhlašovány v průběhu roku, viz weby jednotlivých nadací, nadace jsou už prioritně zaměřeny na určitou oblast podpory Administrativní náročnost 1, Pravděpodobnost úspěchu 4, Alokace financí 4, Zdroje: nadace (v rejstříku je evidováno 395 nadací) a nadační fondy (cca 1200) – samozřejmě ne všechny jsou funkční a ne všechny mají aktuálně vyhlášené granty https://or.justice.cz 6. Firemní a soukromé zdroje Firemní a soukromé zdroje – předpoklad schopného fundraisera, nebo dobrých konexí, nebo značné dávky štěstí (popř. mix všeho ), nutná péče o dárce a příznivce, děti a mládež jsou vděčné téma pro tento typ donátorů (možnost revanše reklamou), pozor na etické hledisko. Dotace/Dar/Smlouva o reklamě Administrativní náročnost 1 Pravděpodobnost úspěchu 3 (při vhodně zvoleném subjektu) Alokace financí 1

44

Zdroje: individuální dárci (silná základna příznivců), firemní dárci, možné hromadné akce: veřejné sbírky (DMS), kampaně, benefiční koncerty, aj. 7. Příjmy z vlastní činnosti aneb i neziskovka může vytvářet ZISK Nejideálnější přísun dotací, univerzální použitelnost, finanční jistota dlouhodobého horizontu a vývoje, pozor na to, komu co prodávám aneb riziko platební neschopnosti, nápad za všechny peníze, pozor na soulad mezi činností organizace a cíli definovanými v zakládacích listinách Administrativní náročnost 1 Pravděpodobnost úspěchu 1 - 3 (riziko správně zvoleného produktu) Alokace financí 1 Vlas tní zdroje: členské poplatky, sociální podnikání, vedlejší činnost organizace, cokoliv co organizace umí oproti ostatním (PR agentura, vzdělávací agentura, poradenská agentura), pronájem prostor, provoz elektrárny .

KROKY ZAČÍNAJÍCÍHO FUNDRAISERA: 1. Zorientuj se v organizaci • projdi dokumenty organizace (kde se v minulosti žádalo, odkud plynou peníze • udělej si aktuální strukturu zdrojů organizace 2. Strategický plán organizace pomůže • víš, na co máš sehnat peníze? Víš, jaké jsou silné stránky organizace? Vytvoř si fundraisingový plán opřený o strategii organizace • není v silách jednoho fundraisera (zejména když není „uvolněný“ a dělá fundraising při běžné činnosti), aby obsáhl všechny zdroje... (není to jen o napsání žádosti, ale zvládnutí celého procesu řízení projektu, firemní a individuální dárcovství je také velmi časově náročné) 3. Vytvoř si strom zdrojů • každá oblast činnosti má své zdroje • možné zdroje (viz výše…) najdeš na www.neziskovky.cz, www.nno.ecn.cz, https://or.justice.cz/ (výpis Nadací a nadačních fondů), grantové kalendáře, stránky krajských úřadů, www.strukturalnifondy.cz, google , • začni od lehčích zdrojů (nácvik, získání sebevědomí) 4. Materiál fundraisera • víš, kde jsou? - většina z žádostí vyžaduje kopii stanov, dokladu o přidělení IČ, a další základní dokumenty organizace • máš je připraveny? - Je nutné mít nachystány propagační materiály organizace, výroční zprávu 5. Vyhodnocuj/analyzuj • neúspěch není prohra (je to tréning) • i z neúspěchu se můžete poučit pro příště 6. A co dál? • Napsáním žádosti to nekončí • Splň, co jsi napsala v projektu • Utrať, o co jsi požádala (případně zavčasu požádej o změnu , je-li to možné) • Dohlédni na řádné vyúčtování • Hlídej si termíny, aneb neztrať svoji dobrou pověst (průběžné zprávy, závěrečné zprávy) • Dej pozor na udržitelnost, je-li v projektu nějaká

45

D Rozdíly mezi podnikatelským a neziskovým sektorem POSTAVENÍ DONÁTORA. Za klíčový poznatek lze považovat skutečnost, že v prostředí NNS existuje kromě přímého zákazníka – odběratele služby také specifický zákazník, poskytovatel finančních zdrojů, tedy DONÁTOR. Neplatí tak jako v podnikatelském prostředí jednoznačný vztah, že ten komu je adresována užitná hodnota produktu je zároveň ten, který „platí“. Kolem tohoto poznatku proběhla široká diskuse. Dospěli jsme k obecně akceptovanému závěru, že existuje něco jako primární vztah zákazník – produkt (konkrétní služba pro konkrétního zákazníka) a sekundární vztah, kdy NNO plní společenskou objednávku, tedy zákazníkem je vlastně společnost (představovaná donorem) a vlastním produktem služba v obecné rovině jako krytí společenské potřeby. TEORIE DIAMANTU. Předešlý poznatek byl diskutován i pro konkrétní podmínky NNO. Dospěli jsme k názoru, že pro NNO neplatí přímý vztah zákazník = ten, který platí je zároveň spotřebitelem užitné hodnoty produktu. Příklad organizace Chaloupky – vzdělávání EVVO. Vzdělávací kurzy musí být z pohledu užitné hodnoty orientovány na žáky (zákazník 1). To je podmínka nutná, pokud není naplněna, marketinkový vztah je dlouhodobě neudržitelný. Žák ale neplatí, za něho platí rodiče (zákazník 2) nebo škola (zákazník 3) případně donátor (zákazník 4). Pro každého tohoto zákazníka představuje produkt (např. týdenní kurz vzdělávání pro žáky 8. tříd) jinou užitnou hodnotu. Pro rodiče např. bezpečnost pobytu, pro ředitele školy certifikace vzdělávání. Pro NNO to tedy vyvolává potřebu přemýšlet o užitné hodnotě produktu komplexně (jak ji budou chápat jednotliví zákazníci?). Vznikla společná představa produktu jako DIAMANTU, kdy vůči zákazníkům budeme natáčet jednotlivé plochy mnohostěnu tak, aby každý viděl v produktu „to svoje“ a zároveň produkt tvořil provázaný celek. MĚRNÉ NÁKLADY. Postupné snižování měrných nákladů (náklady na jednotku produkce) není pro NNO charakteristické z důvodů „pokřivení trhu“ (donátor, dotace, monopol). Jednoznačný prostor pro zlepšení NNO, lze se inspirovat podnikatelským prostředím. Tam je snižování měrných nákladů dáno nárůstem konkurence, předpokládáme, že obdoba dřív nebo později nastane i v neziskovém sektoru STANOVENÍ MINIMÁLNÍ CENY. Dospěli jsme k názoru, že v řadě případů neznáme minimální cenu, za kterou jsme schopni danou službu realizovat (nyní se neziskové organizace často přizpůsobují dotacím – nežádáme o minimum, ale o to, co je nám umožněno. To, že mnohdy neznáme cenu našeho produktu, je ale dáno spíše tím, že neumíme kalkulovat, začínáme od nadšení a ne od podnikatelského záměru. Velkou roli v neziskovém sektoru hraje i vliv dobrovolnictví, které cenu produktu zkresluje. MKT SEBEVRAŽDA. Zatímco v podnikatelském prostředí platí, že si zákazníky musíme hýčkat, cílem některých NNO je, aby je klienti (zákazníci) už nepotřebovali… např. Matky v azylových domech, Uživatelé drog – v ideálním případě primární zákazník NNO odchází z trhu, společenská potřeba ale zůstává i nadále. SAMOTNÝ FUNDRAISING – NEBOLI HLEDÁNÍ ZDROJŮ JE SPECIFICKÝ NÁSTROJ PRO NEZISKOVÝ SEKTOR. Hledání zdrojů je specifikum neziskového sektoru. Fundraising je vlastně způsob prodeje donátorům. Při rozboru fundraisingu v jednotlivých organizacích jsme dospěli k několika zásadním zjištěním. NNO ve většině případů nemají pracovníka, který by se jenom a pouze zabýval hledáním zdrojů. Tuto pozici většinou zastává vedoucí organizace. I když mají organizace vesměs zpracovaný fundraisingový plán, jeho realizace často nefunguje. Dospěli jsme k názoru, že NNO by měly tomuto tématu věnovat větší pozornost více času. Co se týče výměny informací o donorech s jinými neziskovými organizacemi, tento stav není funkční, zde fungují konkurenční zákony. Propagace v neziskovém sektoru. Na toto téma proběhlo mnoho diskuzí. Účastníci vnímají propagaci v neziskovém sektoru jako složitější oproti podnikatelskému a to z toho důvodu, že neziskový sektor je založen na poskytování služeb, které často nejsou lehce definovatelné. Poslání organizací je často těžko popsatelné, což při propagaci může činit potíže. Dále jsme řešili i možnou neatraktivnost cílové skupiny. Z celkového pohledu ale musím konstatovat, že spíš než ve složitosti spatřuji problém v dovednostech využití základních principů propagace a hlavně v nákladnosti.

4

Závěr Všechny poznatky diferenciace mezi neziskovým a podnikatelským sektorem lze považovat za původní, zároveň za něco, co rozšiřuje rozsah přednášené a diskutované látky. Dokonce lze poukázat na skutečnost, že NNO zvládají velmi dobře vztah vůči primárnímu zákazníkovi, hůře pak vztah k poskytovatelům finančních zdrojů. Tam jsou podle všeho obrovské rezervy. Problém je zejména v tom, že mnohdy jsou jednotlivé NNO, celý sektor a jejich přínos zpochybňován. Ve svém důsledku tak (v marketingovém pojetí) neexistuje rovnováha mezi užitkem (přidanou hodnotou, kterou NNO objektivně přinášejí jako pokrytí společenské objednávky) a cenou (kolik je společnost prostřednictvím donorů ochotna zaplatit). Tento rozpor nelze řešit v rovině jednotlivých organizací, ale za NNO jako celek. Dospěli jsme k závěru, že tato řešení tohoto problému je pro NNO absolutně klíčové a celý program Leporelo by v rámci udržitelnosti měl napomoci i k tomuto řešení. Původní ambice programu byla řešit porovnání podnikatelského a neziskového prostředí na úrovni jednotlivých organizací, dospěli jsme společně k názoru, že bychom měli pracovat i na úrovni NNS jako celku.

4

SEZNAMY

Obsah ÚVOD MODUL SYSTÉMY MODUL LIDSKÉ ZDROJE MODUL DOVEDNOSTI MODUL PROCESY MODUL STRATEGIE MODUL MARKETING SEZNAMY

1 Názvosloví a pojmy použité v textu 2 Doporučená literatura

1 Názvosloví a pojmy použité v textu Adhokracie Autokratický styl vedení Cashflow Demokratický styl vedení Etický kodex Etika Etiketa Flexibilita Fundraising Koalice Kontingenční faktory Koučování Kritické faktory úspěchu Kultura organizace Management Marketing Marketingový mix Maticová analýza Mise Metoda PQM Modelování dat Nonverbální komunikace Opatření PEST analýza Priorita Produkt Public relations Pyramida potřeb Rétorika Rozvaha Strategie SWOT analýza (vnější vlivy) Transakce Tým Užitek Verbální komunikace Vize Výkaz zisku a ztrát Zisk Ztráta

nebyrokratické, pružné a tvořivé organizační uspořádání použití moci a autority při vedení lidí výkaz o tvorbě a využití peněžních prostředků zapojení pracovníků do řešení problémů a rozhodování koncentrovanou formou vyjadřuje klíčové hodnoty firmy promítnuté do konkrétní situace soubor sdílených pravidel souhrn společenských mravů schopnost přizpůsobit se novým podmínkám vyhledávání zdrojů financování, využívání zdrojů skupina lidí se stejnými zájmy vnější podmínky, které ovlivňují organizační strukturu organizace rozvoj způsobilostí koučovaného, odhalení, aktivizace a využití jeho rezerv a silných stránek (KFÚ) klíčové oblasti, kde musí všechno fungovat správně, aby organizace splnila svá předsevzetí a záměry soubor sdílených hodnot, rituálů, hrdinů, symbolů a praktik ve firmě, organizaci vedení, řízení lidí, organizací proces výzkumu trhu, prodeje výrobků či služeb, jehož cílem je udělat taková opatření, aby byl nový produkt uváděn na trh ve vhodný čas a za vhodnou cenu soubor nástrojů pro dosažení cíle v oblasti marketingu analýza souvislostí mezi podnikovými procesy a podnikovými daty stanovení, proč, za jakým účelem je organizace založena (Process Quality Management) identifikování poslání, cílů a faktorů úspěchu jako celku a podnikových procesů pochopení, uspořádání a zdokumentování dat, která jsou pro organizaci důležitá řeč těla způsob naplnění příslušné priority analýza vnějších vlivů (Politika, Ekonomika, Společnost, Technika) přednostní směr řešení pro dosahování příslušného strategického cíle to, co se objeví na trhu za účelem uspokojení přání a potřeb (PR) techniky a nástroje, pomocí kterých organizace buduje a udržuje vztahy se svým okolím a s veřejností hierarchie potřeb člověka, vedoucí k motivaci schopnost využívat jazyk, dovednost hovořit na veřejnosti výkaz, v němž je zachycen přehled majetku podniku stanovení prioritních aktivit pro danou organizaci v dlouhodobém horizontu stanovení silných, slabých stránek organizace (vnitřní) a příležitostí a ohrožení prodej nebo získání hodnoty skupina osob v pracovním procesu význam pro člověka daného výrobku mluvené slovo stanovení představy organizace o tom, jaká chce být, pro koho chce realizovat své aktivity a za jakých vnitřních podmínek zachycuje přehled výnosů a nákladů finanční zůstatek po odečtení nákladů od výnosů – kladná hodnota finanční zůstatek po odečtení nákladů od výnosů – záporná hodnota

1

2 Doporučená literatura Na závěr přikládáme seznam literatury, která svým způsobem ovlivnila průběh pilotního ověřování. V některých případech se nejedná přímo o zdrojovou literaturu (zdrojová literatura je uvedena v závěru jednotlivých modulů). Tento souhrn, který by čtenářům mohl pomoci v dalším „samostudiu“, doporučili buď lektoři, nebo sami účastníci. 1. GRASSEOVÁ, M., a kol.: Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Brno Computer Press, a.s., 2008. ISBN 978-80-251-1987-7

2. HNILICA J., FOTR J.: Aplikovaná analýza rizika ve finančním managementu a investičním rozhodování. Havlíčkův Brod: Grada Publishing 2009. ISBN 978-80-247-2560-4 3. HOFSTEDE G., HOFSTEDE G. J.: Kultury a organizace, Praha: LINDE nakladatelství s. r. o. 2007. ISBN 80-86131-70-x 4. KAPLAN R. S., NORTON D.P.: Efektivní systém řízení strategie. Praha, Management Press 2010, ISBN 978-80-7261-203-1 5. KOTLER P.: Marketing Management. Praha: Victoria Publishing 1995. ISBN 80-85605-08-2 6. KOTTER J. P.: Vedení procesu změny. Praha, Management Press 2008. ISBN 978-80-7261-015-0 7. KRÁL, B. A KOL: Manažerské účetnictví. Praha: Management Press 2002. ISBN 80-7261-062-7

8. LIESSMANN K. P.: Teorie nevzdělanosti. Praha: Akademia 2012, ISBN 978-80-200-1677-5 9. ONDRUŠEK, D. A KOL.: Čítanka pre neziskové organizácie. Bratislava: PDCS 2001. ISBN 80-968095-5-5 10. PACOVSKÝ P. Ing.: Člověk a čas. Time management IV. Generace. (2. aktualizované vydání) Praha: Grada Publishing, ©2006. ISBN 978-80-247-1701-2 11. PEŠTUKA, J.: Účetnictví nevýdělečných organizací. Praha: Eurounion Praha, s.r.o., 2008. ISBN 978-80-7317-067-7

12. PLAMÍNEK J. RNDr. CSc.: Komunikace a prezentace. (2. doplněné vydání) Praha: Grada Publishing ©2012, ISBN 978-80-247-4484-1 13. REKTOŘÍK, J.: Organizace neziskového sektoru. Základy ekonomiky, teorie a řízení. Praha: Ekopress, s.r.o., 2007.. ISBN 978-80-86929-25-5.

14. ŠEDIVÝ M., MEDLÍKOVÁ O.: Úspěšná nezisková organizace. Praha: Grada Publishing 2011. ISBN 978-80-247-4041-6 15. WHITMORE J.: Koučování. Praha: Management Press 2009. ISBN 978-80-7261-209-3

2