Akademie p eshrani ního vzd lávání zam stnanc samosprávy
Úvodní konference projektu Martin, 17.9.2009
Moderní metody ízení ve ve ejné správ a jejich využitelnost pro tvorbu projekt Ing. Milan P
ek, MBA, PhD.
[email protected] 1
Obsah prezentace:
1. Úvod 2. Základní úvahy, výkonnost, kvalita 3. ízení rizik a financí, 4. Plýtvání 5. ízení projekt a dota ní management 6. Záv r 2
Úvod: Pro je d ležité uplat ovat metody výkonnosti: P í iny selhání – jak to vidí Drucker: Peter Drucker uvádí dva d vody krize nebo selhání (viz Drucker 2004, s. 19):
„Každá existující organizace rychle zkrachuje, pokud neinovuje. Naopak každá nová organizace se rychle zhroutí, pokud ne ídí.“ To podle Druckera platí stejn v ziskovém i v neziskovém sektoru. DRUCKER, P.F (2004): To nejd ležit jší z Druckera v jednom svazku. Management Press, Praha, 293 s. 3
Úvod P sobení na ministerstvu pro místní rozvoj 2007: vyjednávání opera ních program s EK, rozpo et ministerstva, ízení ú adu od 1.5.2008: regionální, bytová a územní politika
P sobení v samosprávách - 2001-2007 tajemník m stského ú adu - diserta ní práce na téma „Inovativní p ístupy environmentální ízení územních celk “obhájena v listopadu 2006 v rámci oboru Environmentální geografie na Ostravské univerzit - ada p ípadových studií, nap íklad viz
4
Publikace:
ízení proces výkonu státní správy (p ípadová studie Vsetín)
Vydalo: Ministerstvo vnitra R, 2004 Lze získat:
•www.mestovsetin.cz/vismo, odkaz Publikace •http://www.mvcr.cz/odbor/moderniz/public. html
Obsah: -Metody kvality a výkonnosti -Procesní p ístup -Soubor procesních map p eneseného výkonu státní správy 5
Publikace: Benchmarking ve ve ejné správ (druhé, upravené a dopln né vydání) Vydalo: Ministerstvo vnitra R, 2006 Lze získat:
•http://www.mvcr.cz/odbor/moderniz/koncepce /kvalita.ht ml#benchmarking •http://www.benchmarking.vcvscr.cz/
Obsah: -Benchmarking a benchlearning -Projekty Poznámka: Vsetín se podílel na ásti textu publikace
6
Publikace: M ení spokojenosti v organizacích ve ejné správy – soubor p íklad
Vydalo: Ministerstvo vnitra R, 2005 Lze získat:
•www.mestovsetin.cz/vismo, odkaz Publikace •http://www.mvcr.cz/odbor/moderniz/public.html
Obsah: -Šet ení spokojenosti -Konkrétní návody -Spokojenost a metody kvality
7
Publikace: Aplika ní p íru ka modelu CAF pro samosprávné ú ady Vydalo: Národní informa ní st edisko pro podporu jakosti, 2005 Lze získat: www.npj.cz Obsah: - P íklady a postupy pro uplatn ní metody CAF v samosprávných ú adech dle CAF 2002
8
Publikace: Aplikace metody Balanced Scorecard ve ve ejném sektoru. Vydá: Národní informa ní st edisko pro podporu jakosti, 2006 P jde získat: www.npj.cz Obsah: -Kvalita, výkonnost, efektivnost -Strategické plánování a BSC -Uplat ování v organizacích ve ejného sektoru -P ípadová studie Vsetín -BSC v podnicích -Dynamická BSC -Metody kvality a BSC 9
Publikace: P ístup radnice k životnímu prost edí – soubor p íklad ze Vsetína Vydalo: M sto Vsetín a SPKP, 2005 (z grantu MŽP) Lze získat: www.mestovsetin.cz/vismo, odkaz Publikace Obsah: -Environmentální profil ú adu dle ISO 14 001 -Metodika výpo tu ekologické stopy m sta, školy a naše výsledky -Evropská sada indikátor udržitelného rozvoje -Metodika ekologických audit -Kritéria místní Agendy 21 -Metoda BSC a životní prost edí
10
Publikace: Obnovitelné zdroje energií a efektivní ízení samospráv (vydáno esky a anglicky) Vydalo: M sto Vsetín a SMO R, 2006 (financováno z projektu Interreg – C2ENET) Lze získat: www.mestovsetin.cz/vismo,
odkaz Publikace
Obsah: -Informace o partnerech a aktivitách projektu C2ENET v etn dobrých praxí -Obnovitelné zdroje energie -Management kvality a výkonnosti
11
Publikace: P ístup radnice k podpo e neziskového sektoru Vydala: Spole nost pro komunitní práci Vsetín o.p.s., 2006 (financováno z projektu MŽP) Lze získat: •www.mestovsetin.cz/vismo, odkaz Publikace •www.spkp.cz, odkaz Dokumenty
Obsah: -Informace o NNO na Vsetínsku -Aktivity pro NNO -Grantová schémata m sta v etn vzor -Strategie m sta v p ístupu k NNO 12
Publikace: P ístup radnice k ešení zam stnanosti
Vydala: Spole nost pro komunitní práci Vsetín o.p.s., 2006 (financováno z projektu Phare) Lze získat: •www.mestovsetin.cz/vismo, odkaz Publikace •www.spkp.cz, odkaz Dokumenty
Obsah: -Informace o projektech podpory zam stnanosti ve Vsetín -Projekt Call Centre, projekt Young Pool -Strategie m sta a ešení zam stnanosti -Informace o partnerech 13
Publikace: P ístup radnice k sociálním službám Vydala: Spole nost pro komunitní práci Vsetín o.p.s., 2006 (financováno ze SROP) Lze získat:
•www.mestovsetin.cz/vismo, odkaz Publikace •www.spkp.cz, odkaz Dokumenty
Obsah: -Typologie sociálních služeb -Katalog sociálních služeb Vsetínska -Komunitní plánování sociálních služeb -Aktivity radnice 14 -Informace o partnerech
Úvod: Zkušenosti ze samosprávy strategie „malých krok “ m sta Vsetín
15
2. p edpoklady a poznámky: kvalita, výkonnost, spokojenost
16
Metodický postup ešení problém a zm n ! "
# $ %
&
'
3 # !
#
% (
1
" ) ! # -' . ) /'
'
) *! 0 .4 ! 5 .' # '0 0 0
) " *$ +# ! ,# # * # /' # .'0 0 0
# $ $ 2 )) ) $ 2 $" !
6"
$ !! "' )# /#
# %7
$
$
$ '
' 8
) #* *
% 9
!:
# $
17
Abychom mohli ídit a inovovat, musíme znát cíl:
Vychází vize ú adu z cíle ve ejné správy? ízení ú adu – mají-li našim ob an m a zákazník m p inášet užitek – musí z cíle ve ejné správy vycházet. To není možné bez toho, že cíli porozumím.
Cíl ve ejné správy Zvyšovat kvalitu života p i respektování udržitelného rozvoje Týká se všech ob an
Zvyšovat kvalitu a výkonnost ve ejných služeb Týká se zákazník t chto služeb
Lze ji vyjád it nap íklad jako spokojenost ob an nebo pomocí indikátor udržitelného rozvoje.
Lze ji vyjád it nap íklad jako spokojenost zákazník nebo pomocí auditu služby nebo porovnáním s nejlepšími.
Jak to ešíme? -M sto zjiš uje pot eby nap íklad pomocí Místní agendy 21, (Zdravé m sto) -M sto ídí svoji strategii nap íklad dle Balanced Scorecard (BSC)
Jak to ešíme? Ú ad uplat uje systém kvality a výkonnosti dle ISO, CAF, provádí Benchmarking atd.
D lat správné v ci
D lat v ci správn
18
Model ízení ú adu:
D láme správné v ci správn ? Snahou je zv tšovat pr nik tlak ídíme nap íklad pomocí BSC
D lat správné v ci
↓
(Um t ídit strategii)
zvyšovat kvalitu života
D lat správné v ci správn
D lat v ci správn
tlak ídíme nap íklad pomocí CAF
↓
kvalitn , efektivn a v as
(Um t ídit operativu)
Správn komunikovat
19
Orientace na výsledky. Umíme to?:
V em jsme se pou ili ze sportu Trojúhelník, který podmi uje výkonnost sportovce: Píle – Talent - Podmínky P íležitosti
Rizika
16 12 8 4
Píle
Výsledky / Cíle
0
Silné stránky sportovce 1 sportovce 2
Talent
ím v tší plocha trojúhelníku – tím v tší šance na dobrý výsledek.
Podmínky
Pro úrove jednotlivce (pracovníka) je trojúhelník svojí konstrukcí prakticky totožný s trojúhelníkem sportovce. Tedy píli p evedeme jako píli a pracovitost. Talent p evedeme jako schopnosti, talent, zkušenosti, kvalifikaci a znalosti. Podmínky p evedeme jako podmínky pro práci. Jak tuto zkušenost uplatnit na ú ad? „Píli“ p evedeme jako Pracovitost (operativní ízení) „Talent“ p evedeme jako Strategie (strategické ízení) „Podmínky“ p evedeme jako Podmínky (zdroje, partnerství, možnosti,…)
20
Orientace na výsledky:
P evod na ú ad SWOT jinak: P íležitosti/ rizika
P íležitosti: využívat
(vn jší vlivy) _________
Silné/ slabé stránky (vnit ní vlivy)
8 4
Pracovitost (operativní ízení)
0
Rizika: snižovat
Výsledky / Cíle Strategie (strategické ízení)
Podmínky (zdroje, partnerství, možnosti,…)
SWOT: Krom silných/ slabých stránek (pracovitost, strategie, podmínky) ovliv ují výsledky také p íležitosti a rizika. P íležitosti je t eba systematicky využívat. Rizika je t eba systematicky snižovat. K tomu všemu je d ležité mít pot ebné znaloti.
21
Procesní p ístup Vize, strategie a plány Zp tná vazba
ídící procesy
Požadavky zákazník / ob an
a zainteresovaných stran (+požadavky zákon , udržitelný rozvoj...)
( ízení zdroj , rozpo et, m ení, odm ování ...)
Hlavní procesy
(hodnototvorné nebo týkající se zákazníka / ob ana)
Podp rné procesy (ITC, nákup, …)
Výstupy/ výsledky proces :
- Kvalitní služba (p ípadn produkt) - Zm na kvality
života
v obci / kraji Efektivnost
Hospodárnost
Vliv (dopad) na:
Spokojenost
- zákazník
se
službami - ob an s kvalitou života + jiné vlivy: na životní prost edí, na spole nost, …
Ú elnost
Zdroje, znalosti, kompetence, partnerství Vstup
Procesy
Výstup a výsledek
Vliv
P íležitosti pro m ení (monitorování) a zlepšování 22
ízení znalosti: Rovnováha: lidé – procesy - technologie Ch. Collinson, G. Parcel: Knowledge management, str. 21:
lidé
procesy
technologie
23
METODY KVALITY - Kvalita versus výkonnost ve ejných služeb [3, str. 12-15] P i posuzování kterékoliv ve ejné služby m žeme výsledky hodnotit podle 3 kritérií: - kvalita pro zákazníka této služby - výkonnost ve ejné služby - náklady vynaložené na tuto službu P i emž je jasné, že výkony/ náklady = produktivita.
kvalita
výkony
náklady
ideál
↑
↑
↓
cíl 1 nebo
↑
↑
0
cíl 2 nebo
↑
0
↓
cíl 3 nebo
0
↑
↓
cíl 4 nebo
0
0
↓
cíl 5
↑↑
↑
↑
atd.
mnoho dalších kombinací
negativní vývoj
↓
0
0
nebo
0
↓
0
atd. krize ↑ r st
mnoho dalších kombinací ↓ ↓ pokles
↓ 0 stagnace
↑ ↑↑ výrazný r st
24
vztah: kvalita - výkonnost – náklady - spokojenost
Spokojenost Spokojenost zam stnanc zákazník
náklady
kvalita
výkonnost
naprostý ideál
↑
↑
↓
↑
↑
P íklady:cíl 1 nebo
↑
0
0
↑
0
cíl 2 nebo
0 ↑
0
↓
0
0
0
↑
↑↑
0
0
0
↓
0
↑
0
0
↑
↑
↓
↓
cíl 3 atd. negativní vývoj nebo atd. krize ↑ r st
mnoho dalších kombinací 0 ↓
mnoho dalších kombinací ↓ ↓ pokles
↓ 0 stagnace
↑↑ výrazný r st
25
METODY KVALITY – P EHLED
[3, str. 48-56]
1. Benchmarking / Benchlearning
- definice: Je u ení se od druhých - porovnávání s ostatními za ú elem nalezení dobré praxe a její uplatn ní ve svém ú ad . Jak se liší od b žného porovnávání – jde o aktivní porovnávání s odvozením ponau ení - z výsledk se formulují podn ty pro další rozvoj. - p íklady: 1. Od roku 2003 je cca 60 m stských ú ad zapojeno do „Benchmarkingové iniciativy“ (realizace Vzd lávací centrum pro ve ejnou správu o.p.s., www.VCVSCR.cz/). 2. V roce 2001 probíhal projekt „Cena a výkon“ pro magistrátní m sta. 3. Benchmarking je realizován též mezi m sty Národní sít Zdravých m st (kampan , plány zdraví a kvality života, sekce,…. viz www.NSZM.cz). 4. Benchmarking umož uje i sada Evropských indikátor udržitelného rozvoje (viz www.timur.cz). 5. Základ pro Benchmarking vytvá í i metodika hodnocení Místních agend 21, zpracovaná Pracovní skupinou pro MA 21 p sobící u MŽP (viz www.ma21cz). 6. Ve ve ejné správ lze využít i dotazníkový benchmarking p ístupný bezplatn na www.benchmarking.cz a benchmarking m že následovat také po CAF.
26
Benchlearning 1. Plánujte (co, jak, kdy, s kým provád t)
4. Zave te (nejlepší postupy p izp sobené pro váš ú ad), hodno te a opakujte
Projekt benchlearningu
3. Analyzujte (oblasti pro u ení se, výsledky a oblasti pro zlepšování)
Cyklus benchlearningu
2. Shromážd te a porovnejte (zajímavé postupy a výsledky)
27
CAF
28
METODY KVALITY – P EHLED 3. Model EFQM - model úsp šnosti. Obsahuje kritéria pro srovnávací hodnocení výkonnosti organizací. -P íklady: Dle dostupných údaj v samosprávných ú adech neuplatn n (Slovensko: m sto Martin). Prvky uplatn ny u Policie R. Informace: www.npj.cz, www.csq.cz
4. Systém managamentu kvality dle ISO - je systémem kontrol, prevencí a zlepšování dle mezinárodní normy ISO 9001. -P íklady: v roce 2003 certifikoval ISO 9001 M stský ú ad eská Lípa a ISO 9001 +14001 M stský ú ad Vsetín, v roce 2004 Hranice na Morav , Praha 10, ….
5. Balanced Scorecard - je metoda k ízení strategického plánování, lze ji p eložit jako metodu „vyvážených ukazatel “, n kdy se též uvádí jako „vyvážený úsp ch“ - P íklady: v roce 2002 prob hl pro centrální správu projekt finského ministerstva financí. Od roku 2004 uplat uje (pomocí projektu firmy Mepco s.r.o. a Národní29sít Zdravých m st) m sto Vsetín.
BSC – schéma metody
BSC – Balanced Scorecard, Metoda vyvá ených ukazatel nebo té Vyvá ený úsp ch
Víme, co cht jí ob ané? Co musíme ud lat, aby byli spokojení? Cyklus zlepšování strategického plánování.
Jaké zdroje musíme zajistit, aby byli ob ané spokojeni?
! !
Jakými procesy zajistíme spokojenost ob an a dostatek zdroj ?
Co všechno se musíme nau it, abychom to zvládli?
30
BSC - Strategická mapa Pracovní p íležitosti
Vsetín, srdce Valašska – p íjemné m sto k životu, práci a zábav ; m sto usilující o zvyšování kvality života p i respektování udržitelného rozvoje
Dostupné bydlení Ob an, klient Motivující pracovní p íležitost
Hospodárnost a financování aktivit
P íležitosti k využití volného asu
Dostupné služby, pé e, vzd lávání a možnosti spolkového, kulturního a duchovního života
Možnosti pro zdravý životní styl a sportování
Promyšlená p íprava a realizace investi ních akcí
Zdravé a p vabné m sto
Odpovídající bydlení a upravené m sto
Prevence a bezpe nost
Ú elné hospoda ení s finan ními prost edky a majetkem m sta
Zodpov dné financování a financování z r zných zdroj
Interní procesy
Bezpe né m sto
Kvalitní innost radnice, m stské policie, technických služeb, vlastních školských, kulturních,sportovních a ostatních za ízení
Partnerství k realizaci zám r , podnikání a vzd lanosti; podpora spolk a neziskových organizací
U ení se a r st Posilování prost edí spolupráce, d v ry a zodpov dnosti
Zdokonalování procesu komunitního plánování a projektového ízení
Rozvíjení dovedností a znalostí, zavád ní nových metod a efektivních 31 technologií
M ítka BSC a jejich rozložení na nižší úrovn 1. Úrove m sta Na úrovni m sta cca 35 indikátor . Úsp šnost vize m sta je m ena: - Index spokojenosti ob an - Ekologická stopa (m sta, ú adu, základních škol - Po et obyvatel m sta
2. Úrove odbor ú adu a organizací m sta
Každý útvar m sta má stanoveny své m ítka, které p ispívají k nad azené úrovni. P íklad spokojenost m sta se m ní na spokojenost zákazník ú adu (následn dle jednotlivých odbor )
3. Úrove jednotlivc
i tým
Každý pracovník nebo tým má stanovené výkonnostní paramenty. Je propojeno s odm ováním. 32
K hlavním krok m projektu zavedení BSC pat í: P evzato z „ Aplikace metody Balanced Scorecard ve ve ejném sektoru“ : 1. Rozhodn te o uplatn ní BSC, stanovte rozsah zavedení, naplánujte postup zavád ní a vytvo te pro to podmínky. 2. Prove te revizi všech strategických dokument , prove te všechny pot ebné analýzy (nap . SWOT, finan ní analýzy atd.), shromážd te všechny pot ebné data, informace a znalosti, které mohou mít vliv na úsp šné zavedení metody, potvr te platnost vize a hlavních strategií, prove te pot ebná proškolení. 3. Sestavte strategickou mapu za ú asti vrcholového (dle charakteru organizace také politického) vedení a projednejte ji se všemi zainteresovanými. 4. Sestavte vyvážený soubor m ítek pro jednotlivá témata strategické mapy a projednejte je se všemi zainteresovanými. Upravte dle pot eby strategickou mapu. 5. Stanovte metodiky m ení, odpov dnosti, cílové hodnoty. Projednejte se všemi zainteresovanými a prove te úpravy. 6. Schvalte strategickou mapu, soubor m ítek v etn metodik m ení a cílových hodnot na pot ebné úrovni – dosáhn te „ politického“ konsenzu. 7. P eneste (kaskádujte, rozložte) m ítka na nižší úrovn ízení (nap . „ scorecard“ m sta rozložíme na „ scorecard“ nebo BSC odboru). Každý útvar i jednotlivec musí znát sv j podíl, kterým jeho práce p ispívá ke strategii. 8. Zahajte m ení a pravideln vyhodnocujte výsledky. Používejte vizualizaci a týmovou práci. Orientujte organizaci na dosažení výsledk . 9. Propojte BSC s odm ováním. 10.Sestavte plán opat ení, ak ní plány a projekty k dosažení cíl a prove te je. 11.Vyhodno te výsledky (došlo ke zlepšení?), prove te pot ebné úpravy a zm ny, zlepšujte (zopakování celého cyklu). Ov te, zda jsou napln ny zásady dle Kaplana33 o úsp šn zavedené BSC.
K hlavním krok m projektu zavedení BSC pat í: Dle prof. Kaplana úsp šn zavedený BSC má následující vlastnosti: 1.
Je vypracována strategická mapa se všemi perspektivami a je o ní politická shoda
2.
BSC na úrovni organizace ve ejného sektoru jako celku (tak zvaná TopLevel BSC) obsahuje vyvážený pom r finan ních a nefinan ních m ítek a vyvážený po et (p edstižených a zpožd ných) indikátor .
3.
Na zavedení BSC pracuje v první fázi vrcholový management.
4.
BSC je kaskádován (rozložen) na nižší úrovn BSC (BSC jednotlivce).
5.
Systém je propojen s odm
6.
Je propojen s plánováním.
7.
Strategie je "st edobodem" ízení.
8.
Dojde ke zvýšení výkonnosti.
ízení a postupn na osobní
ováním.
34
Indikátor „ Ekologická stopa“ m sta Vsetín Ekolog. stopa Vsetína ES = 3,80 gha/obyvatele ( R 4,99 )
Ekologická stopa (ES) stanovuje množství p írodních zdroj , které jednotlivec, m sto, region nebo celý stát spot ebují v daném roce. Ekologická stopa ukazuje, do jaké míry je náš životní styl udržitelný. Jde o ukazatel, který odpovídá na otázku, kolik zem lov k pot ebuje, ne tedy kolik lidí ur itá plocha uživí. Kategorie lidské spot eby jsou v rámci tohoto indikátoru p evedeny na požadovanou plochu produktivní zem , která tyto zdroje poskytuje a vst ebává zp t uvoln né odpady. 35 Ekologická stopa je vyjád ena v "globálních hektarech". Každá jednotka odpovídá jednomu hektaru biologicky produktivních ploch s "globáln pr m rnou produktivitou".
Dotazník ke spokojenosti zákazník
36
Výsledky spokojenosti zákazník Evaluation of citizens´ satisfaction 5,00 5
1. measurement 2. measurement
4,00
3. measurement
4 3,00
3
2
2,59
1,63 1,47
2,03 1,92
1,86
2,50
2,13 1,83
1,80
1,86 1,91
1,89 1,63
1,50
1,33
2,00
2,00
1,80
1,50
1,33 1,00
1,67
1,50
1,74
1,36 1,00
1,00
1
0
OSA
OKS
FO
OSÚM
OSV OVÚPD
OŽP
OŠaK
OIR
OŽÚ
ÚIA
Average 37
Výsledky spokojenosti zákazník - mezinárodní benchlearning (Martin –SR, Shopron – Ma arsko, Vsetín)
1. m ení 2. m ení 3. m ení
5 4 3 2
1,50
2,00
1,83
1,46 1,60 1,56
1,68 1,34 1,80
1 0
Martin
Vsetín
Sopron 38
Výsledky – spokojenost zam stnanc
39
3. Nám ty k tématu „ ízení rizik a financí“
40
Zjednodušené zobrazení rozpo tu obce ;<=(7>
:&?7 @ !"
"A
$
)# A A
$ # # A $* ) + A ! ' # $ " #0 ! $ ) * # 0 "A + $* )
$* #
.A #A $" # $ "' "A . ! A / A " 0
A# "A # $
#
A "
!"
) " $ #0 #A ) " ) A $ " #0 . !A + "A # "A ) $ # 0 ) A# " /)
!" )
) $ # ) !
A )
/A ! ) $ "A ! # $ "A $ # /) "
)
) $*!
A /
A
&
# )
0 +$
5 5+
$ $ .
"
41
len ní rizik Rizika m žeme lenit podle oblastí vzniku: -Strategické ízení a riziko - b žn se používá nap . SWOT analýza -Provozní (operativní) rizika -Finan ní rizika -Rizika spojená s prací se zákazníkem -Personální ízení a riziko -Rizika spojená s ízením inovací, zlepšování, zm n, rizika nových Provozní rizika m žeme rozd lit do 4 skupin: procesní riziko riziko lidského faktoru riziko spojené s používanými technologiemi a systémy riziko externí události
42
Analýza rizik a p í in jejich vzniku
&%
&
# ! "
1$
%$$
: $
:
#
!
;* C
=/#
: ! #4 #
>B# ) $ #
#0
#*# $
# $!!
% &
'
'
(
)
"
*
+ +!
-(
"
"
+
!!
, ' ./ 43
Controlling Ve ve ejné správ se nej ast ji uplat uje controlling rozpo tu, investic, projekt a strategický controlling. Výstupem controllingu jsou: - zprávy i soubory informací v p edem dohodnuté struktu e (lze se též setkat s názvem „ reporty“ , systém „ reportingu“ nebo výstupy z „ manažerského informa ního systému“ ), které poskytují správné a v asné informace pro pot ebné rozhodování a obvykle také návrh souboru opat ení, je-li pot ebné je p ijímat. Controlling má manažer m poskytovat pro jejich rozhodování: - správné informace (interní i externí), - ve správnou dobu a - ve správné struktu e a podob (v grafické, tabulkové nebo textové form 44 , tišt né nebo elektronicky).
4. sedm druh plýtvání Metoda „ štíhlý podnik“ – aplikace na „ štíhlá ve ejná správa“
45
P evod metody Lean na oblast ve ejné správy – „Lean - štíhlá ve ejná správa“ . druh plýtvání
p íklad popisu v ziskovém sektoru
p íklad popisu ve ve ejné správ
1.
Nadm rné p idá se více hodnoty, než postupuje se podle p edpis a zpracování za jakou zákazník zaplatí legislativy, která je nadbyte ná nebo neužite ná
2.
Zbyte ná práce
vyrábí (d lá) se více, než je pot eba
3.
ekání a prostoje
zp sobeno nedostatky, nevytíženost pracovník , prostoje špatnými postupy, prostoji špatnou organizací práce a špatným ízením
pracuje se na nepot ebných innostech, nesmyslných úkolech
46
P evod metody Lean na oblast ve ejné správy – „Lean - štíhlá ve ejná správa“ 4.
Zásoby produkty, materiál nebo (a majetek) informace ekající na zpracování
nadbyte ný materiál, zásoby, ale také nevyužívaný majetek, špatné investice
5.
Chyby
stejnou innost je nutné provést znovu, špatn zadané úkoly, nepromyšlené aktivity
6.
Doprava nadbyte ný p esun (a logistika) materiálu, lidí, informací z místa na místo
nadbyte ný p esun lidí, informací z místa na místo, z budovy do budovy
7.
Pohyb
zbyte né pohyby, špatná ergonomie pracovišt
stejnou innost je nutné provést znovu
zbyte né pohyby, špatná ergonomie pracovišt
47
1. zmatené i nadbyte né p edpisy a legislativa, nap íklad: • postupuje se podle p edpis (nebo jejich ástí), které nikdy nem ly být p ijaty, protože ve své podstat tento druh innosti nikdo nepot ebuje, nic se tím fakticky nového nevytvá í, nic užite ného se tím nechrání nebo se podstata jen zatem uje, komplikuje a byrokratizuje. • p edpisy a legislativa jsou komplikované, umož ují mnoho výklad a je nezbytné stále provád t právní rozbory, školit pracovníky. • zákony ukládají povinnosti, které nenesou žádný užitek nebo jsou nesmyslné i nesrozumitelné. 48
2. nesmyslná i nepot ebná práce a úkoly, nap íklad: • vypl ují se formulá e a zprávy, které nenesou žádný užitek nebo je prakticky nikdo ne te. • pracuje se na n em, co vlastn nikdo v sou asnosti nepot ebuje nebo to bylo zadáno v dob , kdy se tato práce jevila nebo byla užite ná, ale podmínky se zm nily. Nikdo si zm n ných podmínek nevšiml a nesmysln se pokra uje v této innosti dál. Nebo – a to je ta horší varianta – to pracovníci v dí, ale ze strachu o místo o tom rad ji ml í. 49
3. nevytíženost pracovník a prostoje, nap íklad: • nejsou výkonnostní parametry, takže vedení ani neví, že pracovníci nepracují naplno. V ad organizací ve ejného sektoru neexistují výkonnostní parametry nebo se neprovádí porovnávání s ostatními. Standardní výmluvou je, že „p eci nejsme fabrika“ a m ení výkonu není možné. • práce je v pr b hu roku velmi nerovnom rn rozd lena (t eba i z objektivních d vod ) a po et pracovník je nastaven na zajišt ní náporu. • vedení organizace dostate n nezná nápl práce pracovník a neprovádí úpravy p i zm nách. N kdy také to, že se nepostupuje objektivn , ale podle toho, „kdo jak k i í“. 50
4. nevyužívaný majetek, zbyte né investice a zásoby, nap íklad: • ned sledné provád ní inventarizace majetku a procesu prodeje nadbyte ného majetku. Není jasné, která ást majetku je nezbytná pro pln ní poslání organizace ve ejného sektoru (a která je nadbyte ná a svými provozními náklady jen zat žuje). • zdlouhavý nebo nehospodárný prodej nadbyte ného majetku. • provád ní neú elných nákup a investic. 51
5. chyby, vadná i nesprávná rozhodnutí, nap íklad: • stejnou innost je nutné provést znovu chybou pracovníka nebo nep esným zadáním. • odvolací ízení a zrušená rozhodnutí ve výkonu státní správy. • nepromyšlenost, zbrklost: „nemáme nikdy as práci po ádn promyslet, zato vždycky máme as ji 3x p ed lat“.
52
6. doprava, p esuny, logistika, nap íklad: • nadbyte ný p esun, lidí, informací z místa na místo, z budovy do budovy. • nelogické rozmíst ní kancelá í v rámci budovy, mnoho budov.
7. pohyby, nap íklad: • špatn zorganizované kancelá e, nepo ádek i nep ehlednost (stále se n co hledá). • zbyte né pohyby, špatná ergonomie pracovišt .
53
Jednotlivé fáze ízení projektu financovaného ze strukturálních fond !-&&
! & )
!
&
'
& %
!
&&&&&
(
#! $
! (!
4 #! $ 4+ $
4
3
0+&
1& ! % & %
! & (
#
! ' .
! !-& %
2+& &&%
. )
!-&
*+&, (
! ' ') ' "' ! '# * $
%
' ()&&&&&& % ! !
/+&
5. Dota ní management
54
Úsp šný projekt $) 4
! !
: -#
" ! $*!
& %
%
: -
!
%"! (
"
%
: -
#$ .
-# -# $*# -#
$ ! $ $*# /' /' /
!
5
" )
-
-#
! /
)
.
$
$ !! / 55
& 6 %"! & , )( )
G & E & E
!
!
G E9 E9
! #0 F $
(1&
E
%
(&&&
$ F.
&
#D
!
.
,) 1&& E9 H $ $ ' " E H $ ' $ E E E9 G H E E9 E9 GG H $ * & 7 7 & E9 E9
!
5
Controlling/reporting projekt
Ve fázi realizace je t eba se zam it na kontrolu pln ní: - cíle projektu (v projektu se promítne do výstup , výsledk nebo monitorovacích parametr ), - dodržování rozpo tu projektu, - dodržování harmonogramu aktivit.
"
56
HDP na obyvatele HDP na 1 obyvatele, dle region (EU 27 = 100, v%) Území Region ESKÁ REPUBLIKA Praha St edo e ský kraj Jihozápad Jiho eský k raj Plze ský kraj Severozápad Karlovarský kraj Ústecký kraj Severovýchod Liberecký k raj Královéhradecký k raj Pardubický kraj Jihovýchod Vyso ina Jihomoravsk ý kraj St ední Morava Olomoucký kraj Zlínsk ý kraj Moravskoslezsko Zdroj:
2002
70,7 148,1 67,4 64,2 63,6 64,9 56,5 57,4 56,1 61,8 61,9 64,1 59,3 63,9 61,2 65,1 56,4 54,5 58,4 54,5
SÚ, Regionální ú ty 2006
MMR - Extrapolace asových ad na roky 2007-2010
2003
73,9 155,1 69,7 67,4 66,0 69,0 60,4 59,1 60,9 63,2 59,8 66,3 62,8 67,0 63,5 68,6 58,5 56,7 60,5 57,3
2004
75,9 156,4 72,2 70,4 67,9 73,2 61,6 59,0 62,5 64,6 61,0 68,2 63,7 67,9 64,8 69,4 60,0 59,5 60,4 62,3
2005
77,2 161,5 71,1 70,5 69,0 72,2 61,4 58,2 62,6 65,4 64,9 67,6 63,5 68,6 65,1 70,2 60,3 58,4 62,3 65,8
2006
79,2 166,8 71,6 72,7 71,4 74,1 63,0 60,4 63,9 66,9 67,1 68,9 64,7 70,4 66,8 72,0 61,3 58,8 64,1 68,1
2007
81,4 171,5 72,7 74,8 73,4 76,4 64,6 61,2 65,9 68,2 68,4 70,1 66,1 72,0 68,2 73,7 62,6 59,9 65,5 71,5
2008
83,5 176,2 73,8 76,9 75,3 78,7 66,2 61,9 67,8 69,5 69,7 71,2 67,4 73,6 69,6 75,5 63,8 61,0 66,9 74,9
2009
85,6 180,9 74,8 79,0 77,2 81,1 67,9 62,7 69,8 70,8 71,0 72,4 68,8 75,3 71,0 77,2 65,1 62,1 68,3 78,3
2010
87,8 185,6 75,9 81,1 79,2 83,4 69,5 63,5 71,7 72,1 72,3 73,6 70,2 76,9 72,4 78,9 66,3 63,2 69,7 81,7
Pr m r Pr m r 2007-2009 2008-2010
83,5 176,2 73,8 76,9 75,3 78,7 66,2 61,9 67,8 69,5 69,7 71,2 67,4 73,6 69,6 75,5 63,8 61,0 66,9 74,9
57
85,6 180,9 74,8 79,0 77,2 81,1 67,9 62,7 69,8 70,8 71,0 72,4 68,8 75,3 71,0 77,2 65,1 62,1 68,3 78,3
Myšlenky na záv r Stephen Covey: „ ízení znamená efektivnost postupu po žeb íku úsp šnosti, vedení ur uje, zda se žeb ík opírá o správnou ze .“ N kdy mám ve ve ejném sektoru dojem, že se sice v ci „posouvají lopotn nahoru“, ale žel je „žeb ík op en o špatnou ze “.
D kuji za pozornost
Kontakt: Ing. Milan P ek, MBA, PhD. E-mail:
[email protected] 58
Všechno, co je dobré v d t o život , jsem se nau il z Noemovy archy… Za prvé: nezmeškat lo . Za druhé: pamatovat, že jsme všichni na jedné lodi. Za t etí: plánovat dop edu. Když Noe stav l archu, nepršelo. Za tvrté: udržet se fit. Když vám bude 600 let, n kdo vás m že požádat, abyste ud lali n co opravdu velkého. Za páté: neposlouchejte kritiky; prost pokra ujte v práci, která se musí ud lat. Za šesté: postavte svou budoucnost na vysokém základu. Za sedmé: z bezpe nostních d vod cestujte v párech. Za osmé: rychlost není vždy výhodou. Šneci byli na palub s gepardy. Za deváté: když jste ve stresu, chvilku se plavte. Za desáté: pamatujte, archu stav li amaté i, Titanic profesionálové. 59 Za jedenácté: bou ka nevadí, když jste s Bohem, vždy na vás eká duha.
