MODEL GESPREKSINTERVENTIES

Communicatie 3 Gesprekstypen

MODEL GESPREKSINTERVENTIES

Dalton is no method,

no system,

Dalton is an influence, a way of life

1

Actief luisteren Oogcontact, knikken, luistersignalen geven, woord herhalen.

Vanuit referentiekader van de collega

Samenvatten Beknopt weergeven wat je de ander hoorde zeggen, liefst in eigen woorden. Zo nagaan of je het goed begrepen hebt. Geen interpretaties. Reflecteren van gevoelens Weergeven wat je bij de ander aan affectieve lading meende te horen. Ordenen Lijn of ordening aanbrengen in een groter stuk van een gesprek en daarmee wijzen op mogelijke samenhangen of tegenstrijdigheden. Doorvragen Op een bepaald punt van wat de ander zei vragen stellen: - ter verheldering; - om iets concreter te maken; - om verdere verkenning te stimuleren. Ondersteunen Erkennen wat er gebeurd is door het te benoemen, de ander in zijn waarneming te bevestigen. Vragend toevoegen Vragen vanuit eigen referentiekader stellen, mogelijke toevoegingen voorstellen. Interpreteren Herhalen wat de ander zei en dit een mogelijke verklaring of betekenis meegeven. Verifiëren of de ander dit herkent. Informeren Iets vertellen uit eigen ervaring of kennis, als antwoord op een vraag of uit eigen initiatief. Suggereren Een vingerwijzing geven in welke richting de oplossing gezocht kan worden. Adviseren Duidelijk de richting aangeven welke volgens jou mogelijk of wenselijk is. Opleggen

Macht bij mentor

Dwingend voorschrijven wat er moet gebeuren


no system,


2

Adviesgesprek 1. Kenmerken Leraren worden nogal eens door ouders gevraagd om advies te geven. Ook hebben zij zelf vaak de behoefte om advies te geven. Als advies wordt gevraagd is het van belang om na te gaan of het geven van een advies ook inderdaad de beste ondersteuningsvorm is voor die situatie. Er bestaan globaal twee modellen, die kunnen worden gehanteerd: -

Het diagnose-recept-model Participatie-model

Het diagnose-recept-model Het model is gericht op een snel oplossen van een probleem door een helper, die meer weet dan de hulpvrager. Degene waarvan het advies wordt gevraagd stelt als het ware de “diagnose”: wat is het probleem en vervolgens wordt een “recept” gegeven. Dat kan alleen werken als de ander groot vertrouwen heeft in de adviseur en die adviseur ook werkelijk deskundig is op het betreffende terrein, zodat hij snel kan zien waar het probleem zit en bovendien een oplossing kan geven. Een nadeel is dat degene die om advies vraagt nauwelijks bij het denkproces betrokken wordt. Het gevolg is dat hij het advies alleen accepteert als het als heel bruikbaar wordt gezien. Als daaraan wordt getwijfeld of er moeite is het te aanvaarden, omdat het nogal wat vergt, treedt er weerstand op. Als wordt geaarzeld, omdat de gevolgen van het advies nog niet kunnen worden overzien, gebeurt hetzelfde en zullen er tegenargumenten worden genoemd of zal het advies onjuist of irreëel worden genoemd. Heel gemakkelijk gebeurt het dan dat de adviseur de ander probeert te overtuigen, wat dan meestal weer resulteert in nog grotere weerstand.

Het participatie-model Volgens dit model vindt er vanaf het moment van de vraagstelling een samenwerking plaats tussen de adviseur en de adviesvrager. Vanaf het begin staat hier de vraagsteller centraal. De adviseur gaat er dan vanuit dat de ander best in staat is - minstens met enige hulp – zelf een oplossing te bedenken. Daarom probeert hij de ander te helpen zichzelf te helpen. Hij zal proberen de ander op de weg te zetten naar een oplossing, met name door structuur aan te brengen in het nadenken over het probleem.


no system,


3

Na verkenning van het probleem wordt samen nagegaan welke mogelijkheden er zijn in het kader van een oplossing. De adviseur nodigt de ander uit zelf oplossingen te bedenken, doet suggesties en geeft adviezen. Steeds wordt erbij gevraagd wat de ander daarover denkt, welke bezwaren hij ziet enz. Het accent ligt dus op de ander. Samen zoeken naar de oplossing en de adviesvrager zelf laten nagaan wat wel/niet aanvaardbaar is en waarom. Omdat de ander zelf tot de oplossing komt, is de kans op weerstand bij dit model veel kleiner. Een nadeel is dat dit proces meer tijd vraagt en misschien had de ander dat niet verwacht. Daarom is het wel belangrijk dat de adviseur de ander van het begin af aan duidelijk maakt hoe hij de vraag wil aanpakken. Welk model in een concrete situatie het beste is hangt af van de vraag, de beschikbare tijd, de mogelijkheden en beperkingen zowel van de adviseur als van de ander.

2. Struktuur en Interventies Bij het diagnose-recept-model start het gesprek met het bevragen van de adviesvrager door de adviseur. Nadat er goed zicht is op het probleem (de diagnose is gesteld) wordt advies gegeven. Hierover wordt al dan niet verder gesproken: afhankelijk van de reactie van de adviesvrager.

Het participatie-model kent twee fasen: a. De exploratieve fase: De adviseur helpt de ander het probleem te verkennen en te omschrijven. Daarbij let hij op hoe de ander denkt, maar ook op uitingen van emoties. Hij laat de ander het probleem concretiseren en preciseren:   

Wat doet hij en hoe? Wat wil hij doen of bereiken? Wat ziet hij daarbij als voordeel en wat als nadeel, waar is hij bang voor en welke risico’s wil hij niet lopen?  Daarbij let hij er op hoe de ander vertelt: verstandelijk of vanuit zijn gevoel en ook hoe afhankelijk hij zich opstelt tegenover de adviseur. De adviseur gebruikt daarbij als inventaris alleen nog: actief luisteren, samenvatten, reflecteren van gevoelens, ordenen en doorvragen. b. De probleemoplossende fase: Hierin kunnen zij samen verschillende mogelijkheden nagaan. De adviseur kan de ander vragen wat hij zelf als oplossingen ziet. Er kunnen ook suggesties gegeven worden en gevraagd hoe de ander daarover denkt, welke bezwaren er worden gezien enz. Het is daarbij van belang te overwegen dat een advies rationeel wel goed kan zijn, maar emotioneel voor de ander toch


no system,


4

onaanvaardbaar. Proberen te overtuigen helpt dan niet. Wel kan samen nagegaan worden wat het emotioneel zo moeilijk maakt. Misschien kan de ander op die manier zij aarzelingen overwinnen. Ook kan de adviseur de ander vragen wat hij wel wil doen. Daarmee ligt de verantwoordelijkheid weer geheel bij hem. Interventies die vooral gebruikt worden: vragend toevoegen, informeren, suggereren en adviseren.

3. Valkuilen De volgende punten zijn van belang om op te letten bij adviesgesprekken. -

-

-

-

De adviesvrager wil vaak meteen en snel een oplossing. Soms vertelt hij niet alle feiten. Omdat de adviseur daar niet naar vraagt, of omdat hij bang is daarmee te komen, of zelf sommige zaken liever niet onder ogen ziet. Soms praat hij om het probleem heen, maar heel vaak weet hij ook niet duidelijk wat nu precies het probleem is. De adviseur moet echt betrokken zijn bij de ander en tegelijkertijd voldoende afstand bewaren, met name als het probleem erg emotioneel ligt. Als iemand diep in de put zit, helpt het weinig om alleen naast hem in de put te gaan zitten. Een adviesrelatie vraagt altijd wederzijds vertrouwen. Zonder dat heeft het geen zin. Het voornaamste is: heel goed te luisteren naar de woorden en aandacht te schenken aan nonverbaal gedrag. Anders loopt de adviseur het gevaar alleen praktische tips te geven die voor de ander onaanvaardbaar zijn. De adviseur moet zich afvragen of het aangeboden probleem het eigenlijke is, of dat er misschien nog meer achter zit. Het is belangrijk het probleem te ontdoen van allerlei franje en het zo tot behapbare proporties terug te brengen. Als de adviseur zelf het initiatief neemt tot het gesprek, moet hij eerst bij de ander het probleem wakker roepen, zodat er behoefte aan het gesprek ontstaat. In de exploratieve fase is het van belang van de vragen geen verhoor te maken. Probeer er systeem in te brengen en vraag niet naar meer gegevens dan voor dit probleem noodzakelijk lijken.

4. En daarna Hoe het adviesgesprek ook is afgelopen (wel/geen advies waar de adviesvrager mee verder wil en kan), het is altijd goed om samen na te gaan of het zinvol is om erop terug te komen. Het geeft de adviesvrager een steun in de rug bij het oplossen van het probleem en het biedt de mogelijkheid om, indien nodig, nadere adviezen te geven/ te vragen. Bovendien krijgt de adviseur er zicht op of zijn reacties helpend voor de ander waren. * Bij het samenstellen van dit onderdeel is gebruik gemaakt van: Leiders begeleiden, F.J. van de Poel, KPC, 1986.


no system,


5


no system,


6

Slecht nieuws gesprek 1. Kenmerken

Bij het slecht nieuws gesprek gaat het om het overbrengen van informatie, die voor de ander vervelend is. Het slechte nieuws wordt zo snel mogelijk aan het begin van het gesprek gegeven. Het slechte nieuws wordt met meeleven gebracht; je laat je eigen gevoel erin meespreken. Dit laatste moet natuurlijk niet zo klinken dat het gaat lijken op zelfbeklag, alsof je zeggen wilt: “Eigenlijk moet jij mij helpen.” Bij de ander blijven gevoelens reflecteren, ook onuitgesproken gevoelens. Met warmte en begrip ook samenvatten van wat de ander zegt of laat zien; orden en uitingen. Je ervan bewust zijn dat de reacties horen bij het verwerkingsproces. Het praten over een “oplossing”gebeurt pas nadat de ander heeft aangegeven, dat hij daarover wil denken: “En wat nu?” Het gaat dan om zoeken naar reële mogelijkheden.

2. Struktuur en interventies Het slecht nieuws gesprek kent een duidelijke structuur. Deze is te onderscheiden in drie fasen. Hieronder worden deze drie fasen beschreven, aangevuld met tips en handreikingen.

Fase 1: slecht nieuws mededelen

De eerste fase is het meedelen van het slechte nieuws. Hierin wordt frustratie opgeroepen. Met andere woorden, als u bij de ouders bent, wacht dan niet te lang met de mededeling waar u voor komt. De spanning bij u zelf en bij de ouders duurt dan onnodig lang en de reacties van ouders worden dan vaak heftiger en emotioneler. Geef uw informatie zo feitelijk mogelijk, en probeer dit zo rustig mogelijk naar voren te brengen. De reactie van de ouders op slecht nieuws is verschillend. Veelal ligt dit in de lijn van verdriet, agressie, ontkenning. Ook kunnen ouders u rechtstreeks verwijten maken. U zou als leerkracht tekort geschoten zijn.

Fase 2: verlagen frustratie niveau

Fase twee is gericht op het verlagen van het frustratie niveau tot een zo laag mogelijk peil. De frustratie wordt hierin dus verminderd, gereduceerd. Belangrijk daarbij is, dat u de reacties van de ouders accepteert. Ontken ze niet of probeer ze niet geforceerd te verzachten. Probeer te laten merken, dat u begrijpt dat zij zo reageren. Het stellen van “open vragen” kan een goede manier zijn om ouders iets meer over hun emoties te laten vertellen. Het gaat dan om vragen die beginnen


no system,


7

met: hoe, wat, welke, kunt u daar wat meer over vertellen, hoe beleeft u dat, wat voelt u daarbij, e.d.

Fase 3: oplossingen zoeken

Afspraken maken

In de derde fase gaat het erom het probleem op te lossen dat ontstaan is door het slechte nieuws. Dit kan alleen slagen wanneer de frustratie is verminderd. Zijn in de loop van het gesprek de emoties geluwd, probeer dan met de ouders na te gaan, welke mogelijke oplossingen er zijn. Zij er meerdere oplossingen mogelijk, zoek dan samen met hen uit, wat het beste gedaan kan worden. Soms is het niet mogelijk om de keuze uit mogelijkheden in hetzelfde gesprek te maken. Het beste is dan om op korte termijn een tweede gesprek te voeren waarbij de ouders in de tussentijd samen en eventueel met het kind er verder over te kunnen praten. Ook daarin liggen voor ouders verwerkings-mogelijkheden. Is duidelijk, welke keuze gemaakt wordt, maak hierover dan duidelijke afspraken. Maak de afspraken samen en spreek af wie wat doet en wanneer. Informeer elkaar als leerkracht en ouders ook na het gesprek hierover, want juist als er een oplossing gekozen is en uitgewerkt wordt, zijn misverstanden funest.

Regelmatig contact. Voorkom de donderslag bij heldere hemel

Het voeren van een slecht nieuw gesprek is soms noodzakelijk. Wel zijn er mogelijkheden om dit soort gesprekken zoveel mogelijk te voorkomen. Als u regelmatig contact hebt met de ouders, dan kunt u op die manier hen inzicht geven in de vorderingen van het kind. Naast het huisbezoek zij ouderavonden, rapportbesprekingen en het stimuleren van het kind zijn werk thuis te laten zien, waarbij belangrijke middelen daartoe. Wees daarbij wel steeds reëel. Creëer geen ongegronde verwachtingen, bezorg ouders ook geen onnodige onrust. Maar geef ze regelmatig een beeld van wat zij van hun kind in deze situatie kunnen en mogen verwachten en hoe u daar beiden aan kunt werken.

Interventies

De belangrijkste interventies bij het slecht nieuw gesprek zijn: actief luisteren, reflecteren van gevoelens, ordenen, ondersteunen en informeren.


no system,


8

3. Valkuilen

Als wij iets onplezierigs moeten vertellen zij wij er ons goed van bewust, dat zulk “slecht nieuws” frustrerend moet zijn voor de ander. Het is dus te begrijpen, dat wij bang zijn om het over te brengen: “Je weet maar nooit wat de ander zal doen”. Met name zijn veel mensen bang, dat de ander erg emotioneel reageert. Want ze weten niet wat ze daarmee aan zouden moeten. Daarom liggen een paar fouten voor de hand: a. Uitstellen om het te vertellen: erg lang er omheen draaien, of zelfs uiteindelijk helemaal niet zeggen. b. Beginnen met vragen te stellen, waarin veel verborgen aanwijzingen zitten van wat men eigenlijk moet overbrengen. Dit gebeurt meestal in de hoop dat de ander het slechte nieuws zo zelf ontdekt. Men heeft die methode wel genoemd: “Doe je zelf de das om.” c. Jezelf alvast rechtvaardigen dat je het ook niet helpen kunt. Dan wil met als het ware zeggen: “Je hebt geen recht om je gefrustreerd te voelen.” Of althans: “Je hebt geen recht tegen mij kwaad te worden of met emoties te komen.” d. Proberen de pil te vergulde, als het ware zeggend: “Het is eigelijk niet zo erg.” Dat gebeurt meestal uit angst geconfronteerd te worden met de gevoelens van de ander. e. Rationaliseren: bijvoorbeeld door te zeggen, dat het eigelijk niet anders kon, dat dit wel moest gebeuren. * Hoe dan wel?

Begin eventueel met zeggen dat je een erg pijnlijk bericht hebt, of dat je het moeilijk vindt het te zeggen. Maar laat er dan zo gauw mogelijk het slechte nieuws op volgen. Natuurlijk is het van belang dat de toon waarop het gebracht wordt echt is, en dat er begrip voor de ander in doorklinkt. * Reacties van de ander

1. Sommige mensen reageren in eerste instantie alsof het hun niets doet: misschien kunnen zij zich zelf niet toestaan hun gevoelens te uiten; misschien ook kunnen zij dat niet op deze plaats of tegenover deze persoon of alleen nog niet op dit moment. Je kunt dan helpen de frustratie te verwoorden, bijvoorbeeld door te zeggen: “Komt het hard aan?” Of iets dergelijks. Als de ander ontkent, moet je hem die ontkenning gunnen, ook als je ervan overtuigd bent, dat hij het wel erg voelt. 2. Sommigen reageren met stilte: met stomheid geslagen. Ook dan kan een reactie als onder 1. op zijn plaats zijn. Misschien helpt die om zich te uiten.


no system,


9

3. Anderen kunnen gaan huilen of anderszins hun gevoel de vrije loop laten. Dan is het van belang om hen daartoe de kans te geven: het met hen uit te houden en hen te helpen hun gevoelens te verwoorden. 4. Moeilijk is het als de ander reageert met alleen maar stampvoeten en dergelijke, of met alsmaar een stereotiep zinnetje te herhalen, bijvoorbeeld: “Dat had ik niet verwacht.” Zie voor een goede reactie onder 3. en 1. 5. Er zijn ook mensen, die ontkennen wat er gezegd wordt: “Het kan niet waar zijn.” De ander zal dan rustig vol moeten houden, en tegelijk laten blijken dat hij begrijpt hoe moeilijk het is om het aan te nemen. 6. Voor de slecht nieuws brenger is misschien de moeilijkste reactie, die van degenen die de nieuwsbrenger openlijke of bedekte verwijten maken, alsof het zijn schuld is. Dan kan de neiging opkomen om zich te gaan verdedigen, of om er agressief tegen in te gaan. Maar ook nu is het beter om alleen terug te spiegelen het gevoel dat er blijkbaar bij de ander zit, zoals: “Je vindt het onrechtvaardig”, of “Je kunt het niet aannemen”of wat je ook maar vermoedt dat er bij de ander speelt.

4. En daarna

De taak van de slecht nieuws brenger is niet afgelopen met het overbrengen van de boodschap. Hij zou moeten proberen – als zover dat in zijn vermogen ligt – samen met de ander een (althans voorlopige) oplossing te vinden voor de ontstane situatie. Maar dat kan pas wanneer eerst de frustratie is gezakt. En dat kan een hele tijd in beslag nemen. In feite zakt de frustratie met name, wanneer wij de ander helpen zijn gevoelens te uiten. Wanneer die gevoelens echter heel diep en heftig zijn, en het uiten daarvan te veel tijd in beslag neemt of te veel energie vergt, dan kan met beter een afspraak maken voor een nieuw gesprek om met de ander aan de oplossing te gaan werken. Op dit moment is hij er nog niet toe in staat.

* Bij het samenstellen van dit onderdeel is gebruik gemaakt van: Leiders begeleiden, F.J. van de Poel, KPC, 1986.


no system,


10

Probleem verkennend gesprek

Mark Erik Mark

Erik Mark Erik Mark

Ha Erik, goed datje er al bent. Erik, ik heb deze afspraak met je laten maken omdat ik het idee heb dat er iets met je is. (stilte) Ja, daar verbaas je je natuurlijk over, maar ik zie je bijna nooit meer. Terwijl je altijd 's morgens even je hoofd om de hoek stak. Je eet ook niet meer met de rest van de afdeling. En je kijkt steeds zo sip. Wat is er toch? (armen over elkaar, kijkt langs Mark heen naar de deur) Nee hoor, er is helemaal niets. Nou, ik geloof er niets van hoor. Je bent nooit zo stil en trouwens, je collega's hebben het er ook al over. (Kijkt Mark nu wel aan, gaat verzitten, armen blijven gekruist) O, mooi is dat! Wie dan wel? Doe nou niet zo flauw, daar gaat het toch helemaal niet om. Wil je er soms niet over praten? Of heb je problemen thuis? (enzovoorts)

Introductie

Een probleemverkennend of intakegesprek gebruikt u wanneer u op zoek bent naar informatie van een ander, maar nog niet precies weet welke. Wanneer u gericht vragen kunt stellen, noemen we het gesprek eerder een interview. Het initiatief voor een probleemverkennend gesprek kan aan twee kanten liggen. Bij uzelf, wanneer u extra informatie wilt verkrijgen. Of bij uw gesprekspartner, wanneer die behoefte heeft u bepaalde informatie te geven. Voorbeelden van probleemverkennende gesprekken zijn: -

Een medewerker geeft aan met u te willen praten zonder dat u precies weet waarom.

-

U vermoedt dat er bij een van uw medewerkers iets aan de hand is, maar weet niet wat. U praat met hem om erachter te komen wat er speelt.

-

U moet de werksituatie op een afdeling onderzoeken: als start houdt u met alle betrokkenen een probleemverkennend gesprek.

-

Bij het begin van een nieuwe opdracht houdt u een eerste gesprek met de opdrachtgever.

Het gespreksfragment aan het begin van dit hoofdstuk toont dat er nogal wat mis kan gaan in het probleemverkennend gesprek. Twee grote valkuilen zijn:


no system,


11

 

U stelt uzelf centraal in plaats van de geïnterviewde. U bent zelf te veel aan het woord, trekt te snel conclusies of stuurt het gesprek de verkeerde kant op.

Voorbereiding Bij de voorbereiding van het gesprek kunt u met de volgende opbouw rekening houden: 1. Schets aanleidingen doel. Geef aan waarom u het gesprek wilt voeren. Indien dit uw eerste kennismaking met de ander is, vertelt u hier vaak ook iets over uw eigen achtergrond. Wanneer de ander u om een gesprek heeft gevraagd, houdt u de inleiding vanzelfsprekend kort. 2. Stel een open startvraag. Kies open vragen als: Wat is er aan de hand?, Wat speelt er? en Hoe kijk jij tegen de afdeling aan? Pas op: stuur niet te sterk en vul niet alles zelf in! 3. Inventariseer alle informatie door goed te luisteren: doorvragen en samen vatten. Zorg dat uw nonverbaal gedrag ondersteunend werkt. Kijk de ander aan, zit rechtop of iets voorovergebogen en houd uw armen ‘open’. Maak als dat nodig is naast inhoudelijke samenvattingen ook gevoelssamenvattingen. 4. Vat de kernpunten samen. Na alle tussentijdse samenvattingen in de vorige fase, geeft u nu een overzicht van de belangrijkste punten die u gehoord heeft. Geef de ander de gelegenheid uw samenvatting te corrigeren of aan te vullen. Laat een stilte vallen of vraag of hij het eens is met uw samenvatting. 5. Diep één of enkele punten uit. Na de samenvatting uit de vorige stap bepaalt u samen met uw gesprekspartner welke punten belangrijk zijn en verder uitgediept moeten worden. Het makkelijkste is om dit na de goedkeuring van uw samenvatting gewoon te vragen. Over welke punten wil je verder praten? is heel duidelijk. Uitdiepen doet u opnieuw met doorvragen en samenvatten. Gebruik voor het doorvragen bij voorkeur open vragen, zodat u de ander volop ruimte geeft. Wanneer u een concreet punt wilt nagaan of wanneer de ander wat hulp nodig heeft om op gang te komen, kunt u een gesloten vraag gebruiken. 6. Sluit het gesprek af met een globale samenvatting van de kern van het gesprek. Dit kan zowel een inhoudelijke als een gevoelssamenvatting zijn, of een combinatie van beide. Het verloop van het gesprek is bepalend voor de vorm die u kiest. Maak vervolgens samen concrete afspraken over het vervolg.

Gespreksvoering Hoe doet u recht aan de aard van het gesprek? Allereerst door werkelijke interesse te hebben en te tonen voor het verhaal en de persoon van uw gesprekspartner. Een sfeer van vertrouwen is nodig om de ander de


no system,


12

gewenste informatie te laten verstrekken. Dit geldt vooral voor probleemverkennende gesprekken waarbij het om persoonlijke zaken gaat. Daarnaast zijn sterke luistervaardigheden onontbeerlijk. Uit het voorbeeld blijkt dat bij het probleemverkennend gesprek de volgende technieken cruciaal zijn: de open doorvraag, de samenvatting van inhoud of gevoel en non-verbale uitingen die de ander stimuleren. Dus: aankijken, volgertjes en een open luisterhouding. Vooral tijdens de fase van uitdiepen kan de combinatie TAS sterk bijdragen aan een goed gesprek. TAS staat voor: Teruggrijpen op eerdere punten in het gesprek, Aandacht geven en kort Samenvatten. Een voorbeeld: Teruggrijpen: Aandacht geven: Samenvatten:

Je zei in het begin van het gesprek datje verschillende problemen op je afdeling hebt. Dat lijkt me een punt waarop we nog wat verder in moeten gaan... Ik kan me voorstellen dat het je is tegengevallen. Ik begrijp dat de twee grootste problemen zijn dat er veel verloop is geweest en datje het gevoel hebt dat de oudere medewerkers jou niet accepteren als leidinggevende.

Zoals u ziet, bestaat TAS uit verschillende soorten samenvattingen die we al eerder bespraken. Nieuw zijn de doelen die u ermee kunt bereiken. Door met een inhoudelijke samenvatting terug te grijpen, merkt uw gesprekspartner dat u de rode draad bewaakt. Aandacht in de vorm van een gevoelssamenvatting zorgt er vervolgens voor dat de ander zich begrepen voelt. Met een overkoepelende samenvatting ten slofte, geeft u de kern van het hele gesprek weer. Deze overkoepelende samenvatting kan zowel inhoudelijke elementen als gevoelsaspecten bevatten. Door TAS te gebruiken weet uw gesprekspartner zeker dat u betrokken bent bij zijn verhaal en voelt hij zich serieus genomen.

Een laatste aanwijzing voor het probleemverkennend gesprek luidt: leidt het gesprek op non-directieve wijze. De ander krijgt zo maximale ruimte om de inhoud van het gesprek te sturen. Zoals we bij de voorbereiding bespraken, is enige structuur echter wel gewenst.


no system,


13

Mark Ha Erik, fijn dat je er bent. Erik, ik heb deze afspraak met je laten maken omdat ik eens rustig met je wilde praten. Erik O ja, waarover dan? Mark Eerlijk gezegd Erik, heb ik het idee dat je je niet goed voelt op het moment. Erik Nou dat valt wel mee hoor, hoe bedoel je? Mark Ik merk datje stil bent en dat je je terugtrekt als de anderen met z’n allen iets willen gaan doen. Erik Nou ja, terugtrekken... je bent toch niet verplicht altijd mee te gaan eten? Mark (stilte, rustig aankijken, open luisterhouding) Erik Nou ja, je hebt wel een beetje gelijk natuurlijk. Maar ik heb er ook niet altijd zin in. Mark (alleen volgertjes) Erik Kijk de collega's zijn prima, daar gaat het niet om. Maar ik zit nu even met een paar andere dingen en dan kan ik het gewoon niet opbrengen om vrolijk mee te doen in de kantine. Mark Wat voor soort dingen zitje mee dan? Erik Ach, niet zo belangrijk, het heeft met m'n dochter te maken, dus niet met het werk, maar het houdt me wel bezig. Maar ik los het wel op hoor, je zult er verder geen last van hebben. Mark Ik begrijp dat het probleem met je dochter voor jou nu heel zwaar weegt? (op rustige toon en met ruimte voor correctie van de ander) Erik Ja, nou eigenlijk wel ja. Kijk ze is naar een andere school gegaan omdat ze het tempo op haar oude school niet goed kon bijbenen. Dus toen hebben we in de zomer heel veel moeite gedaan, allerlei scholen langs geweest, veel met haar ook gepraat of ze wel weg wilde... En nu zit ze op de Druiventros en wordt ze gepest in de klas! Mark Het is een ontzettende teleurstelling begrijp ik, dat ze er nu zo buiten ligt, na alle moeite die jullie hebben gedaan. Erik Ja nou! Maar daar gaat het nu niet om natuurlijk, maar ik vind het zo erg voor haar. Ze is toch nog maar zo'n kind... (enzovoorts)


no system,


14

MODEL GESPREKSINTERVENTIES

Recommend Documents