Moc magie v poradenství Systemický pokus zbavit moc a magii kouzel

Moc magie v poradenství Systemický pokus zbavit moc a magii kouzel Ruth Seligerová In: Organisationsentwicklung 2_00, Basel, s. 46 – 54, Přeložily Kateřina Viktoriová a Annette Reissfelderová.

Dělá na Vás jako na poradce občas hluboký dojem, jakou mocí disponují Vaši zákazníci a zákaznice v podnicích, kde jsou zaměstnáni/y? Znáte tajemství dobře míněné intervence, kterou jste jako poradkyně zvolila a která tajemným způsobem účinkuje?

Před nedávnem se konal v Solothurnu kongres podnikového sdružení pro supervizi a organizační poradenství na téma „Magie, moc a dosažitelnost intervencí v poradenství“. Skutečnost, že se na toto téma konal kongres, svádí k domněnce, že magie a moc jsou fenomény, které mohou být předmětem výzkumu a mají v kontextu poradenství jistý význam. Při přípravě na tuto přednášku jsem diskutovala s mnoha kolegy a kolegyněmi z poradenské oblasti a ptala jsem se jich, co by k tomu tématu řekli. Z jejich odpovědí jsem zjistila mnohé o nich samých, ale málo o tématu. Také novější literatura se otázkami moci a magie v souvislosti s poradenstvím téměř nezabývá. Člověk se musí prokousat starší literaturou, než narazí na články o skupinové dynamice pocházející z dob, kdy se autoři zabývali tématy moci a autority. Nyní se pokusím pomocí systemických paradigmat vypracovat použitelné pojmy. Přemýšlení o moci a magii Začněme pojmem moci. Jak se můžeme tomuto pojmu přiblížit? V jazyce existují pojmy „moc“ a „magie“. Slova a pojmy jsou nositeli smyslu a významu. Co je tedy smyslem a významem pojmů „moc“ a „magie“ a čím se od sebe odlišují? Etymologické kořeny Pohled do etymologického slovníku nám říká: Slovo MOC (něm. MACHT) je odvozeno od MOCI (něm. MACHEN = dělat MÖCHTEN = moci, umět, chtít VERMÖGEN = moci, být schopen). Mohlo by se tedy říct: Kdo může (je schopen), je mocný. Nebo: Kdo je mocný, může dělat co chce.

Jazyk nás svádí k tomu, zacházet s mocí jako s předmětem, objektem, který existuje odděleně od subjektu, který je možno vlastnit, nechat doma, strčit do kapsy či někde vystavit. Mluvíme o tom, že někdo má moc. Na druhé straně mluvíme o moci jako o vlastnosti, která k dané osobě patří, s kterou se přichází na svět, která je geneticky zakódována – tak jako je někdo vysoký, plavovlasý nebo chytrý, je také mocný. Daná osoba je mocná a nemůže jinak. Jazyk tedy nejen popisuje skutečnost, ale také ji vytváří. Mluvíme-li o moci či magii, vzniká v našich myslích představa, že máme co do činění s předměty či vlastnostmi. Systemická perspektiva: teoretický výklad Pokusíme-li se popsat moc ze systemické perspektivy, začneme otázkou: Podle čeho se pozná moc či magie? Jaké jsou příznaky odlišení moci od jejího protikladu? Pokus popsat moc Když se pokusíme pozorovat moc, ukáže se velmi rychle, že musíme pozorovat osoby, nebo lépe řečeno: chování osob. Konkrétním příkladem chování mocné osoby by pak mohlo být to, že nosí na hlavě korunu, v ruce má zbraň, nahlas pokřikuje. Pozorovatel by mohl dojít k nejrůznějším domněnkám a vysvětlením. Z chování jednotlivých osob ještě není jasné, co jednoznačně poukazuje na jejich „moc“. Koneckonců je pro pozorovatele nemožné, posoudit z chování jediné osoby její moc. Abychom mohli popsat pojem „moc“, musíme pozorovat více osob ve vzájemné interakci, které se k sobě chovají podle určitého modelu. Tak můžeme sledovat, jak se k sobě jednotlivé osoby chovají a vypozorovat, že se některé interakce opakují a poukazují na určitý model. Záleží však na našich domněnkách, jak si tento model -

„mechanismus“ interakce -

vysvětlíme. Pozorujeme-li scénu, kdy osoba A míří zbraní na osobu B, přičemž osoba B poté vytáhne z kapsy peněženku a předává ji osobě A, mohli bychom se domnívat, že osoba A přímo podněcuje reakci osoby B. Mohli bychom si však také myslet, že dané osoby provádějí zavedený uvítací rituál nebo že se jedná o hru nebo že se osoba B rozhodla osobu A obdarovat. Pojem „moc“ je tedy (jedno z více možných) vysvětlení „logiky“ interakce v sociálních systémech.

Jak je moc uplatňována? Max Weber popisuje moc jako šanci prosadit vlastní zájmy i proti vůli druhého. Jak může být tato šance vnímána? Jak může jeden tvor uplatnit moc vůči tvoru druhému? Je to opravdu tak jednoduché? H. Maturana mluví o autonomii živých systémů (organismů, lidí, sociálních systémů). To znamená, že je chování živých systémů determinováno jen dvěma faktory: jednak vlastními fyzickými, psychickými a kognitivními strukturami a jednak vlastními zkušenostmi, které se k nim vztahují. Živé systémy jsou operačně uzavřeny. Živé systémy, tedy také my lidé, jsou spojeny s okolním světem jen relativně málo tělesnými otvory. Většina procesů se odehrává v našem nitru. Co k nám pronikne zvnějšku je pociťováno jako iritace, narušení a je v rámci našich tělesných a kognitivních struktur odpovídajícím způsobem zpracováno. Z toho vyplývá, že živé systémy fungují naprosto autonomně na základě vlastních struktur a zkušeností a nemohou být v žádném případě zvnějšku ovlivněny. Analogicky k tomu popisuje Heinz V. Foerster živé systémy jako ne-triviální systémy, které samy rozhodují o svém chování. Není možné jejich chování zvnějšku naplánovat, přímo řídit či jejich chování předem určit. Lidé - jako psychické systémy - jsou ne-triviální systémy. Jejich ne-trivialita spočívá v tom, že si vytvářejí o svém okolí vlastní domněnky, vnitřní „mapy“, které pak řídí jejich rozhodování a chování. Lidé se rozhodují autonomně. To znamená, že každý impuls přicházející z okolí musí projít procedurou chápání a rozhodování, než dojde k reakci. Tato procedura se odehrává v našem nitru a je určována strukturami myšlení a dosavadními subjektivními zkušenostmi. Neexistuje tedy žádná vnější možnost zásahu do jiného živého systému. Ze systemického pohledu je nemožné někoho ovládat, stejně tak jako je nemožné někoho učit, vést, léčit, někomu radit či provádět s ním terapii. To věděl již Sigmund Freud. V jazyce jako kolektivní lidské zkušenosti je tedy vytvořen pojem „moc“, přičemž systemičtí myslitelé na druhé straně tvrdí, že moc nemůže být na živých systémech uplatňována – přinejmenším ne ve smyslu definice Maxe Webera. Jak je toto slučitelné? Abychom našli odpověď na tuto otázku, musíme přemýšlet o interakci a komunikaci v sociálních systémech. Sociální systémy vznikají interakcí mezi několika živými systémy. Kybernetika popisuje tyto interakce jako cirkulární vztahy vzájemného působení: Všichni zúčastnění jsou aktéři, kteří pro sebe navzájem představují faktory prostředí, jimiž jsou ovlivňováni a na které zároveň reagují. Zúčastnění aktéři neovlivňují jen průběh společné hry, interakci a vzájemnou komunikaci, ale utvářejí také společné prostředí, a tím i společné životní podmínky. Možnost utváření

prostředí a životních podmínek je v sociálních systémech jen zřídka rozložena rovnoměrně. Rozdíly jsou plynulé. Pro jednání členů sociálního systému však není bezpodmínečně rozhodující, kteří aktéři skutečně disponují kterými možnostmi, ale které možnosti aktéři připisují sobě a ostatním v systému. Teprve tento odhad, toto vnitřní zmapování situace je rozhodujícím faktorem jednání. Moc vzniká z rozdílu možností předpokládaného zúčastněnými aktéry a z jednání založeného na těchto předpokladech. Z tohoto pohledu se rámcové sociální podmínky principielně neliší od podmínek přirozených. Nikdy by nás však nenapadlo definovat např. zemskou přitažlivost jako „moc“, i když značně omezuje naše možnosti jednání. Co stojí na druhé straně moci? Když přemýšlíme o pojmu „moc“, jsme nuceni přemýšlet i o jejím opaku. Co je ale opakem moci? Je to bezmocnost ve smyslu nulové možnosti jednání podle svobodné vůle, nebo ve smyslu absence moci, a tudíž neomezeného množství možností? Obojí se zdá být ze systemického hlediska nemyslitelné. Kdyby na druhé straně moci stála čistá bezmocnost, pak by mezi zúčastněnými měl jeden stoprocentní možnost jednání a druhý by měl možnost nulovou. Ale i za extrémních podmínek zůstává autonomie živých systémů zachována. Rozhodnutí podlehnout násilí, utéci, bojovat nebo se přizpůsobit, představují možnosti jednání, i když ne zcela příjemné. Také absence moci v sociálních systémech je nemyslitelná: Členové sociálních systémů představují sobě navzájem omezení svobody jednání. Myšlenka naprosté absence moci je hezký postmoderní nápad, ale je - stejně jako myšlenka dichotomie moci a bezmoci – pouhou konstrukcí.

Pokus popsat magii Etymologický slovník nám prozradí: Magie je umění zázraku, tajemné umění, které se pokouší využít nadpřirozených sil. Mágové jsou kouzelníci, kteří provádějí nám nevysvětlitelné věci. Magie je stejně tak málo pozorovatelná jako moc. Pojem magie je – stejně jako pojem moci – definován pozorovateli, kteří jím vysvětlují události, pro které se nenachází žádné jiné vysvětlení než působení božských sil, duchů, démonů a nadpřirozených schopností. Mluvíme o magii v tom případě, kdy nám naše vědění nestačí k vysvětlení souvislostí. Slovo magie úzce souvisí s nevědomostí. Jakmile nerozumíme jevům a fenoménům nebo nenalézáme pro ně vysvětlení, zdají se nám být magické.

Magie je nádherná, je to kouzelník našeho života. Magická léta našeho dětství, kouzlo první lásky, která nepotřebuje a nehledá žádná vysvětlení, zázrak života při narození dítěte až po nepochopitelnost smrti nás provázejí jako zkušenosti nepostihnutelného a nevysvětlitelného. Ptáme se, zda a jakým způsobem se magie vyskytuje v kontextu poradenství, a zda ji v tomto kontextu chceme mít. Budu-li dále hovořit o poradenství, mám na mysli poradenství organizacím, poradenství managementu.

Organizace: kontext moci a magie? Mými zákazníky jsou organizace a hospodářské podniky, tedy komplexní sociální systémy, které zpracovávají komplexní úkoly a problémy. Aby byly schopny života a práce, musí být tato komplexita permanentně zpracovávána, popř. redukována. To se děje na základě rozhodování. Rozhodování je zásadní aktivita organizátorů. Rozhodnutí redukují komplexitu. To je také jejich smyslem. Organizace mají často s rozhodováním dva problémy: 1. Jak vzniká rozhodnutí? Co je základem rozhodování? Jak člověk získá jistotu, že dané rozhodnutí bylo správné? 2. Jak mohou být rozhodnutí prosazena a realizována? Jak se dostanou rozhodnutí z hlav managerů do myšlenek, srdcí, a především rukou a nohou jejich spolupracovníků? Ad1: Základem rozhodnutí jsou vědomosti Organizace stojí před rozhodnutím v případech, kdy se uvnitř jich samých nebo v okolí mění podmínky a tyto podmínky musejí být zpracovány. Rozhodnout se znamená, že z několika možností reakce musí být zvolena jedna. Každému rozhodnutí tedy předchází maximum alternativ a nejistoty. Aby organizace z této situace získaly alespoň minimální možnou míru jistoty, opírají se – tak jako všechny živé systémy – jednak o své zkušenosti se srovnatelnými situacemi, jednak o informace, které zpracovávají. K těmto informacím patří např. charakteristické číselné hodnoty, analýzy trhu apod. Ad2: Základem realizace rozhodnutí je struktura Rozhodnutí se nerealizují sama od sebe. K realizaci je zapotřebí ochota spolupracovníků nasměrovat své jednání podle daného rozhodnutí. To znamená, že se musejí rozhodnout rezignovat na možnosti volby a na alternativy. Dohoda mezi organizacemi a jejich spolupracovníky spočívá v tom, že jsou spolupracovníci placeni za to, aby se chovali triviálním způsobem, ačkoliv triviální vůbec nejsou.

Aby bylo zabráněno nutnosti permanentně dojednávat tuto dohodu s každým jednotlivým spolupracovníkem, vytvořily organizace struktury - zpravidla hierarchické, které odpovídají na otázku, kdo o čem rozhoduje: kdo je „nahoře“, může rozhodovat lépe, trvale a s dalekosáhlejšími důsledky než ten, kdo je „dole“, dále může lépe utvářet struktury a procesy a definovat ostatním lidem jejich rámcové, tj. pracovní a životní podmínky. Ti, kdo se nacházejí „nahoře“, jsou vnímáni jako mocnější a také většinou mocnější jsou. Magie moci Rozhodnutí jsou v organizacích vázána na pozice, které jsou obsazeny osobami. Tyto osoby jsou ze všech stran pozorovány s obzvláštním zájmem. Znovu a znovu se přitom vynořují otázky, jak je to možné, že právě tyto osoby mohou svá rozhodnutí prosazovat. Různí pozorovatelé v organizacích mají pro tuto otázku rozdílné modely vysvětlení, které jsou však založeny na společném předpokladu: rozhodnutí jsou realizována působením moci, tedy aktem vstupu a výstupu: vstupem je příkaz a výstupem jeho provedení. Magie moci vzniká domněnkou pozorovatele, že chování jedné osoby může být přímo řízeno osobou druhou. Tomu, kdo zastává tento názor, se musí zdát opravdu magické, jak jedna jediná osoba – MAN-AGER – dokáže realizovat svá rozhodnutí v rámci velkého systému a jak velkou má moc. Jak to jen dělá? Jak dokáže řídit tak mnoho lidí? Někteří docházejí k závěru, že daná osoba je prostě charismatická nebo dokonce že oplývá božskými silami. Samotní manažeři prožívají na vlastní kůži nemožnost vytvářet moc ve smyslu lineární vztahu vstup-výstup shora dolů a přímo realizovat svá rozhodnutí. Každý vedoucí pracovník již zažil nejrůznější formy odpírání moci ze strany spolupracovníků. Z pohledu managera je tedy moc definována zcela odlišně. Bývalý top-manager Klaus Woltron rád srovnává svou činnost s pobíháním veverky na zádech slona, o které si všichni myslí, že slona vede. Když organizace nejsou schopny řešit zásadní problémy rozhodování, nastupují na scénu poradci. Poradci jsou povoláni, aby podpořili manažery při rozhodování a při realizaci rozhodnutí. Poradci je musí podporovat i tehdy, když jsou základy rozhodování komplexní, nejednoznačné a mlhavé. MALÝ PŘÍKLAD Z PRAXE: Během jednoho komunikačního semináře, který se konal před mnoha lety v jedné rakouské bance, jejíž generálním ředitelem byl tehdy p. Flöttl, proběhl následující dialog: Trenérka: „Co je pravdivé a opravdové, nemůžeme rozpoznat. Máme jen naše subjektivní hledisko. (Žertem): Co je pravdivé a opravdové ví jen ON (gesto směrem k obloze).“

Účastník: „Flöttl?“ Trenérka: „Ne Flöttl, ten nad Flöttlem.“ Účastník: „A kdo je prosím Vás nad Flöttlem?“ Co dělá poradce? Heinz von Foerster rozlišuje otázky, které principielně lze rozhodnout, jako např.: „Jak daleko je to z Vídně do Solothurnu?“ a otázky, které principielně rozhodnout nelze, jako např.: „Existuje moc a magie v poradenství?“. Podstata otázek, které nelze rozhodnout, spočívá v tom, že odpověď není jednoznačná, že odpovídající musí převzít za své rozhodnutí zodpovědnost. Tuto cenu nutno zaplatit za svobodu volby. Manažeři se setkávají převážně s otázkami, které nelze rozhodnout. Je to jejich práce. Manažeři, kteří jsou zvyklí a jsou také podle toho posuzováni, jak dobře, rychle a odhodlaně se rozhodují, a kterým je vyhrazena k tomu potřebná moc ve smyslu oprávnění se prosadit, se nacházejí v situaci, kdy nemají žádné jisté základy k rozhodování: staré zkušenosti a koncepty již neplatí, informace jsou příliš komplexní, rozporuplné, rychle zastarávají. Samozřejmost man-agerů začíná kolísat. Na poradce jsou tedy kladeny velmi vysoké nároky. Z nejasnosti, nejistoty a přílišné komplexnosti má být díky poradenství vytvořena jednoznačnost, jistota a přehled. Především se očekává, že poradci disponují vědomostmi, které manažerům nejsou přístupné, ale které jsou nezbytné k příjímání rozhodnutí. Různé poradenské směry vyvinuly různá řešení tohoto problému:

- Jedni se specializovali na to, zpřístupnit managementu informaci o jejich vlastní firmě. Firemním analýzami a analýzami obchodních procesů byl sestaven materiál, který má sloužit jako základ rozhodování. Tito poradci a jimi angažovaní manažeři tím chtějí dokázat, že otázky, které principielně nelze rozhodnout, lze rozhodnout poté, co získáme informace, a že se tedy jedná o problém deficitu vědomostí. Tito poradci se opakovaně dostávají do situace, kdy se stávají pomocnými pracovníky managementu.

- Jiní poradci vyvinuli určité nástroje řešení problémů a specializovali se na ně. K nim patří např. TQM, Lean Management, Process Reengineering atd. Nebezpečí spočívá v tom, že dojde k situaci, kterou popsal Watzlawick: „Kdo má jen kladivo, vidí každý problém jako hřebík.“ Zamilovanost do vlastního poradenského produktu vede také k tomu, že poradci vidí sami sebe jako léčitele, kteří našli správný lék na každý problém.

- Někteří poradci pojímají sami sebe jako osoby, které rozvíjejí organizace. Vycházejí z toho, že organizace i lidi (personál) lze zvnějšku „rozvíjet“. Operují se sociologickými vědomostmi, které do firmy importují. Základní myšlenka přitom je: Organizace je

tvořena lidmi a lidé by proto měli stát ve středu zájmu a aktivit podnikatele. Firma se má postarat o to, aby se lidé mohli vyvíjet a rozvíjet. Tito poradci skutečně firmám poskytli mnoho impulsů, ale jsou stále tlačeni do role dvorních šašků, kterým se sice rádo naslouchá, ale kteří nejsou bráni vážně. Ukazuje se, že poradenská služba spočívá ve zprostředkování vědění, které je v organizacích nutné k rozhodování. Poradci musí tedy vědět něco, co mocné osoby v organizacích nevědí. Je vědění poradců větší mocí než je moc manažerů? To je myšlenka, která by mohla svádět. Moc a magie nevědění1 Magie spočívá v nevědomosti. Poradenství je však obchod založený na vědomostech. Zákazníci vyžadují poradce, protože se domnívají, že poradci vědí něco, co oni sami nevědí. A skutečně je vědění „nejvyšší hodnotou“ poradců – z kterého se někdy stává chytračení. Poradci know-how jsou u zákazníků a poradců hodně žádaní. Čím je zákazníkům toto vědění neznámější, tím magičtější se zdá práce poradce. Poradci mají ovšem jako odborníci málo společného s magií. Disponují určitými znalostmi a nástroji, které nabízejí. Sotva by někdo označil proceduru poradců TQM nebo hory informací od McKinsey jako magické poradenství. Je nám známo, co tito poradci vědí. Umíme si vysvětlit, co dělají a jak se jim to daří. Odborníci se pouštějí do poradenství s tím, že vědí, co vědí. Co je tedy v poradenství magické a nevysvětlitelné? Ve starých pohádkách a mýtech se vyskytují bytosti z jiných světů se zvláštními schopnostmi a vědomostmi: zvířata, která umějí mluvit a přibližují se tím světu lidí víly a čarodějnice, které jsou spojeny s cizí mocí schizofreničtí léčitelé, kteří promlouvají s Bohy dvorní šašci, kteří zprostředkovávají jiný pohled na věc. Všechny tyto postavy přicházejí ze světa, který je lidem nepřístupný. Naše lidství je však těmto postavám také nepřístupné. Existuje jen velmi málo možností navázání kontaktu a vztahů mezi oběma světy: jazykem, znaky. Jestliže se to podaří, je to nádherné - ale oba světy si zůstávají cizí. Podobně je tomu i při setkání poradců a manažerů. Setkání poradců a zákazníků je setkáním třetího druhu. Obě strany o sobě navzájem nic nevědí. Manažeři, kteří přijdou ze svého „světa rozhodování a moci“, se nevyznají ve „světě vědomostí“ poradců. Také poradci znají firemní svět jen zvenčí, nemají k němu přímý přístup.

1

Poznámka překladatelů: Výrazy "vědění", popř. "nevědění" jsou z německého originálu "Wissen", popř. "Nicht-Wissen" přeloženy doslova, neboť lépe odpovídají tomu, co německé výrazy v tomto případě vyjadřují, tedy "vědění", popř. "nevědění" v abstraktním slova smyslu. Vyskytnou-li se v textu výrazy "vědomost(i)", popř. "nevědomost(i), jedná se o překlad téhož německého výrazu, který se však v tomto případě blíží smyslu výrazů "znalost(i)", popř. "neznalost(i)" a je použit tehdy, kdy lze německý výraz interpretovat právě v tomto konkrétnějším slova smyslu.

K této neznalosti systému zákazníků se přidává ještě druhá relevantní neznalost, která je společná poradcům i zákazníkům: Na rozdíl od pohádkových postav nevědí poradci ani zákazníci, jak bude vypadat budoucnost. Přesto je po poradcích často požadováno, aby pomohli právě v tom, jak plánovat a utvářet budoucnost a udělat ji ovladatelnou. Neznalost systému zákazníka a budoucnosti formuje poradenskou činnost. Práce s nevěděním a její využití k rozvinutí zvědavosti teprve umožňuje otevřít úzká vrátka mezi oběma světy: nutností tázat se, komunikací. Přitom hranice zůstávají zachovány, ale každý může zůstat ve svém vlastním světě. Speciální kompetence poradců spočívá ve schopnosti nejen žít s neznalostí a s neurčitostí, ale i ve schopnosti je produktivně využít, což také znamená zabraňovat sobě sama vědět příliš. „Vědění zabraňuje učení“ – říká Fritz Simon. Mělo by dojít k využití napětí mezi očekáváním zákazníků dozvědět se něco, co sami nevědí, a mezi vědomostmi poradců. Možná tušíte, kam mířím: Když mluvíme o magii v poradenství, vybavuje se nám obraz, který má i svou erotickou stránku: Tak jako je principiální odlišnost muže a ženy odstraněna jen v několika málo bodech a momentech, žije napětí a tajemnost poradenství ze setkání lidí z nejrůznějších světů a ze slibu, umožnit nahlédnutí do světa toho druhého, aniž by bylo nutné stát se jeho součástí či opravdu vědět, jak funguje. Ne náhodou mluvili moji předřečníci o všemoci a požitku v souvislosti s magií. Zřejmě to visí ve vzduchu. Magie v poradenství spočívá v setkáních, v setrvání v odlišnostech a tázání se, v určitém druhu lásky, která zde může vzniknout. Co je možné dosáhnout? Setkání poradců a zákazníků má v sobě velkou přitažlivost, která vyvolává zvláštní oboustrannou pozornost a citlivost. Tato podoba lásky znamená oddat se a důvěřovat. Tak vzniká intimita, kterou využíváme k tomu, abychom pomocí speciálních poradenských instrumentů a pomocí našeho pohledu přinesli něco nového: Našimi otázkami a speciálním poradenským designem můžeme poskytnout podněty k novému vnímání, odkrývání nových cest a ke vzniku nových řešení. Je dokonce možné, že se otevře pohled na vlastní slepotu. Existuje-li v poradenství magie a zázraky, pak je to zázrak toho, že je možno vytvářet nové světy, novou realitu a odkrývat novou pravdu. Když jsem jako poradkyně měla své „magic moments“, pak to bylo v situacích, kdy v mé hlavě nebo v hlavách mých zákazníků vzniklo nové universum. Na závěr několik varování poradcům: Pozor! Moc a magie mohou ohrozit Vaše zdraví! Nesedejme sami sobě na lep. Kdo tak rád činí, tomu se nabízí několik možností:

1. Můžete se oddat šarmu moci Vašich zákazníků: Buďte hluboce dojati tím, jak mocní jsou Vaši zákazníci, dovolte jim, aby se předvedli. Nechejte se ohromit demonstracemi moci. Především však: Sdílejte společně s Vašimi zákazníky názor, že vše, co se v jejich firmě děje, se děje na jejich povel. 2. Vycházejte v poradenských situacích z toho, že své zákazníky ovládáte. Koneckonců jste poradcem Vy! Pokud tedy Vaši zákazníci dojdou k rozhodnutí – a to především k takovému, jaké jste jim poradil/a – zmiňte se o Vašem vlivu. Jestliže zákazník přijme jiné rozhodnutí, pracujte o to víc na Vaši vlastní moci. 3. Vstupte jako poradce do spolku se svou ješitností a přijměte, co Vám připisují Vaši zákazníci – totiž to, že máte opravdu magickou moc. Magie v poradenství vzniká za daných okolností setkáním bytostí z rozdílných světů. Toto kouzlo neznámého je nádherné a svádí ke zvědavosti a k respektu. Jen v tom případě, když poradci chápou moc triviálním způsobem jako jednoduchý a lineární proces vstupu a výstupu a když opravdu věří, že mohou své zákazníky ovládat, se může rozvinout magie moci. Měli bychom si uvědomit, že moc a magie jsou konstrukce reality, vnitřní mapování, hypotézy pozorovatelů. Poznání, že každý z nás nemá k dispozici nic jiného než subjektivní pocity a vlastní konstrukce situací, ve kterých se zákazník nachází, nutí ke skromnosti. Kdo věří ve svou vlastní moc, sedá sám sobě na lep. Oddat se sebeklamu o vlastních možnostech vlivu se rovná nereflektování fenoménu rezonance a přenosu. Systemické chápání moci chrání poradce před přeceněním sebe sama v poradenském procesu. Zdá se mi důležité zbavit moc a magii v poradenství jejich kouzel a více je spojovat s pojmem odpovědnosti. Naši zákazníci nesou zodpovědnost a my poradci ji neseme také - za naše činy. Dělat to, co je možné, pro mě znamená: Na základě ocenění sebe sama a s respektem pro úkoly našich zákazníků hledat společně s nimi řešení otázek, které principielně nelze rozhodnout.

Shrnutí v heslech: Magie spočívá v nevědomosti. Poradenství je však obchod založený na vědění. Magie v poradenství spočívá v setkáních, v uchování odlišnosti a tázání se, v určitém druhu lásky, která zde může vzniknout. Je důležité zbavit moc a magii v poradenství jejich kouzel a více je spojovat s pojmem odpovědnosti.

Obrázek 1 Moc = vysvětlení podle interakční logiky chování

interakce

chování

pozorovatel

Obrázek 2 Psychické systémy vnitřní mapování chování Determinováno kognitivní strukturou a založeno na zkušenostech

Obrázek 3 Sociální systémy kontext vnitřní mapování

vnitřní mapování

chování okolí

chování