A MARKETING TERÜLETEI
Mobil kereskedelem: új bevételeket termelő gép vagy fekete lyuk? A vezeték nélküli készülék használatának terjedésével és az internet széles körű alkalmazásával az emberek módot keresnek arra, hogy kívánságuk szerint bárhol és bármikor hozzáférjenek adatokhoz. A mobiltelefon és az internet konvergenciája arra indítják a vevőket és a kis cégeket, hogy „m-commerce” (mobil kereskedelmi) megoldásokat alkalmazzanak. Az m-kereskedelem terjedése következtében a cégeknek át kell értékelniük a piaci helyzetüket, hogy felkészüljenek a „mobil gazdaságra”. Tárgyszavak: m-kereskedelem; mobiltelefon; internet; portál.
Vezeték nélküli szolgáltatások A mobiltelefonok, PDA-k (személyi digitális asszisztensek) és pagerek népszerűsége ismét átalakítja a piacot. Jelenleg 237 millió vezeték nélküli előfizető használja az internetet és az e-kereskedelmet. A prognózisok szerint 2003-ra ez eléri az egymilliárdot, az összes mobil tulajdonosok 70%-ának lesz internetes hozzáférése. Az üzleti világ elsősorban az alkalmazottak, a vevők és a szállítók közötti kommunikáció fejlesztésére használja a mobil készülékeket, másodsorban pedig arra, hogy a berendezéstől és az emberektől származó adatokat felhasználva alakítsa az üzleti modelleket. A fejlettebb kommunikáció és a valós idejű adatok elérhetősége révén nyert hatékonyság a termelékenység növekedéséhez, végső soron nagyobb nyereséghez vezet. 2004-re az amerikai dolgozók közel kétharmada használhat vezeték nélküli készülékeket, és az arány a száz főnél kevesebbet foglalkoztató cégeknél nő a leggyorsabban. A vezeték nélküli szolgáltatások 2001. évi 37 milliárd USD összegű forgalma 2005-re elérheti a 74 milliárdot. Ez a digitális kor új határát, az m-kereskedelmet teremti meg. Az internet korai időszakában a cégek siettek megalapozni a jelenlétüket, mert úgy vélték, hogy e nélkül elveszítik a kompetitív előnyeiket, és hosszabb távon meg fogják szenvedni a következményeket. Ez többnyire igaz is volt. Az 1990-es évek végén a gyors, internetes vállalkozások sokasága özönlött a piacra. A „régi gazdaság” sok vállalata nem birkózott meg az új kihívók jelenlétével és nyomásával. A kívülállóknak úgy tűnt, hogy ezeket a cégeket „gyilkos méhek” támadták meg.
Később, a gazdasági hanyatlással, 2001 márciusában a méheket kifüstölték, a high-tech buborék kipukkadt. A gazdasági bajok rákényszerítették a cégeket piaci helyzetük újraértékelésére, és a felkészülésre a költségcsökkentés új hullámára. Hogy versenyképessé váljanak, vagy azok maradjanak, a cégeknek komolyan kellett vizsgálniuk az új technológia hullámait, a „mobil gazdaságot”. A régi, az új, és most a mobil gazdaság fényében a kérdés a következő: A mobil kereskedelem új bevételeket termelő gép vagy fekete lyuk?
Jövedelem generálása a mobil környezetben Mivel az USA-ban a mobil internet még viszonylagos gyermekkorát éli, a folyamat összes részvevői próbálják eldönteni, mi a legjobb módja a bevételek generálásának. Lehet, hogy az m-kereskedelem alkalmazása exponenciálisan bővül. A Mobile Commerce and Computing a piacra vitt egy olyan vezeték nélküli alkalmazást, amely lehetővé teszi a rendőrtisztek számára a vizsgálatok során szerzett információk rögzítését. Az egyik marylandi rendőrkapitányság három évig állt harcban az Igazságügyi Minisztériummal, mert aránytalanul sok feketét állítottak félre a forgalomból. Minden esetről adatokat kellett gyűjteniük, hogy megcáfolják a faji megkülönböztetésre utaló állításokat. Egy új, vezeték nélküli alkalmazás elkerülhetővé tette az özönlő papírmunkát. Három programozó és két részidős munkatárs állította elő a TrafficStop szoftvert, amelyet a rendőrök kézi számítógépeibe töltöttek. A képernyőn megjeleníthetővé váltak az egyes esetek lényeges adatai. A munkanap végén a rendőrök letöltötték a Compaq gyártmányú kézi számítógépeik anyagát a kapitányság központi adatbázisába. 1200 egységben használták a programot, ami a marketingcégnek 380 E USD bevételt hozott. Lényegében három oldal versenyez a mobil internetes bevételért: a vezeték nélküli szolgáltatók, a portálok és a kereskedők. A szolgáltatók A piac domináns szereplő: a Sprint PCS, az AT&T Wireless Services és a Verizon Wireless. A Sprint volt közülük az első, és ma is a legnagyobb mobil internetes szolgáltató. Ezek a cégek jelenleg a bevételeik legnagyobb részét a szolgáltatásaiknak olyan partnerekkel való érvényesítése révén szerzik, mint a Yahoo!, az Amazon.com és az America Online. A vezetékes és drót nélküli internet aréna konszolidációjával azonban a vevők egyre nehezebben tudnak kapcsolatba lépni az újonnan képződő partnercsoportokkal. A vezeték nélküli szolgáltatók számára továbbra is fontos marad a partnerség stratégiája a vevői bázishoz való kapcsolódásban, különösen, amint az internet-hely tartalma fontosabbá válik. E partnerségek egyik nem várt következménye ajánlati háborúk kitörése a tartalomszolgáltatók között, amint azok versenyeznek a mobiltelefonok első
képén való megjelenésért. Azt suttogják, hogy egyes szolgáltatók 10 M USD-t is fizethettek egy helyért a mobiltelefonok nyitó képernyőjén, az első 4.-11. sorban. Noha a Sprint PCS elégedettnek látszik a vevőinek a használatért eszközölt befizetéseivel, az ilyen partnerségek létesítésének a gyakorlatát bírálják is. E szerint a Sprint a „tűzzel játszik”, mivel a partnerségek következtében elveszítheti az ellenőrzést a hálózatának egy lényeges része felett. A Thexton olyan kockázatra utal, amely hasonló a példára, amelyet a helyi telefontársaságoknál az internet megjelenésekor találtak. A társaságok úgy vélték, hogy a vezetékek és a kapcsolók szolgáltatása az üzletük tárgya. E rövidlátás miatt nem használták ki a lehetőséget arra, hogy a saját internetes szolgáltatásaikat kínálják az általuk birtokolt telefonvonalakon keresztül. Ezzel veszítettek az új bevételekből, amelyek rendelkezésére álltak (volna) tartalomés internetes szolgáltatások nyújtása révén. Megelégedtek azzal, hogy a meglévő termékeiket és szolgáltatásaikat adják el a vevőiknek. Lehetővé tették a háló használatát, és megengedték, hogy mások férjenek hozzá a vevőikhez az ő birtokukban lévő telefonvonalakon át. Más szóval, olyan nagy „csővé” váltak, amelyen áthaladt az információ, és szinte mindenki bevételhez jutott, kivéve magukat a telefontársaságokat. Hogy ellensúlyozza a márkaidentitásnak a partneri viszonyokban jellemző vesztését, a British Telecommunications (BT) más modellt használ; saját vevőit, és más szolgáltatók vevőit is a saját Cellnet portáljára irányítja. A BT szabadon tárgyal a Cellnet portálon megjelenő tartalomszolgáltatókkal és kereskedőkkel, amennyiben beleegyeznek abba, hogy a tartalmuk a Cellnet márkát fogja viselni. A BT így javította a nyereségességét, 25%-kal csökkentette a szolgáltatások törléséért az előfizetők által fizetett díjat, és emelte az egy felhasználóra jutó átlagos bevételt (ARPU), egyes esetekben 70%-kal is az előző évhez képest. A stratégiai különbségek valószínű eredete abban rejlik, ahogyan a vezetékes internetet Európában és az USA-ban használják. Európában a vezetékes internet elterjedtségének a mértéke kisebb, elsősorban azért, mert nagyok a hozzáférési költségek. Az USA-ban ezzel szemben a vezetékes internet nagyon elterjedt a viszonylag kis hozzáférési költség és a széles körű hozzáférhetőség következtében. E különbségektől függetlenül, az amerikai, vezeték nélküli szolgáltató tanulni akar az internet előtti telefontársaságok stratégiájából. A BT portálstratégiája, valamint az elterjedtség és a hozzáférési költségek elemzése nagy mértékben hozzájárulhat a „csőmodell” elkerüléséhez. Ez is egy tégla lesz a bevételi fekete lyuk körüli falban. Szorításban a kereskedők Hogyan fog a szolgáltató jövedelmet generáló portálként működni? A hozzáférésért és a használati időért fizetett díjon kívül, két bevételi forrást tud megcsapolni. Az első: a kereskedőt és a vevőt kiszolgáló, automatikus
számlázó rendszerek létesítése és szolgáltatása. A jövedelem az árhoz adott, kis jutalékból vagy felárból származik, amely akkor érvényesül, amikor a drót nélküli portálon keresztül vásárolnak termékeket és szolgáltatásokat. E rendszerben a kereskedő hozzáfér a vevőhöz, de a már feszes árrésre további nyomás nehezedik. A kereskedőnek valahogyan módot kell találnia a költségek elnyelésére, a vevő megnyerése céljából. Ez előnyös a vevők számára. A vezeték nélküli szolgáltató megszabadítja a kereskedőket a vezeték nélküli vevőknek való számlázás terhétől, lehetővé téve, hogy a saját fő tevékenységükre összpontosítsanak. A második: a vezeték nélküli szolgáltatók bevételi forrást létesíthetnek, amely a kereskedők „kattintásos” bevételének a százalékos része. Erről a kereskedőkkel kell megállapodni, különböző áruik és szolgáltatásaik nyereséghányadának megfelelően. Nyilvánvalóan a szolgáltatók több jövedelemhez jutnak az olyan kereskedőktől, akiknek jobb árakon kelnek el a termékeik. Ez a jövedelemforrás valószínűleg kevésbé kívánatos a vezeték nélküli szolgáltatók számára, de lehetővé tesz bizonyos nagy nyereségű és gyakoriságú ügyleteket és egyéb „mikrobeszerzéseket”. Példa lehet erre az eladó automaták beszerzéseinek az intézése mobiltelefonnal vagy más mobil készülékkel. Az NTT DoCoMo vezető japán drót nélküli operátor, amelynek 25 millió előfizetője van, partnerségre lépett eladó automatákat üzemeltető és üdítőitalokat értékesítő cégekkel, vezeték nélküli készülékekkel történő fizetések elfogadására. Igen, betű szerint tárcsázható egy Coca-Cola! Az ilyen mikrovásárlás a jövőben általánossá válik, amint az m-kereskedelemmel kapcsolatos feszültség a vevői kultúra révén megszűnik. Az ilyen bevételi forrás kívánatosabb olyan kereskedők számára, akik kevéssé vannak jelen az interneten, és így a termékeik nem kelnek el internetes vásárokon. Portálok: szükséges rossz? Míg a vezeték nélküli szolgáltatók és kereskedők küzdenek minden dollárért, és elkeseredetten ragaszkodnak a márkaidentitásukhoz, bizonyos „kövér macskák” az udvaron ugrásra készek. Ilyenek a portálként ismert kapuőrök, cégek, amelyek az m-kereskedelmet az internethez kapcsolják, szállítók, alkalmazottak, vevők és bárki más. Jelenleg a portálok jutnak a legnagyobb pénzekhez, mivel minden belépőnek szolgáltatnak, és jövedelmet generálnak minden kapcsolatból, vevőtől és előfizetőtől. A legnagyobb és legsikeresebb vezeték nélküli portál jelenleg az InfoSpace. Olyan üzleti modellt tervezett, amellyel kapcsolatot tud létesíteni a vezeték nélküli cégek és előfizetőik, kereskedők, újságok és más információs források között, nyereséget érve el szinte minden érintkezési pontnál. Elnökük szerint a portál háromféleképpen generál jövedelmet. Először: életfontosságú kapcsolatként szolgál a kereskedő, a drót nélküli hordozó és előfizetői között, szerződve kereskedőkkel és ISP-kkel (internet szolgáltatókkal), az összekapcsolásukat ígérve vezeték nélküli vevők millióival. Másodszor: a kereskedők
nemcsak az InfoSpace portálján való bejegyzésért fizetnek, hanem a rajta keresztül végzett minden ügylet után is 2-25%-ot kell fizetniük, a nyereségességtől függően. Harmadszor: a vezeték nélküli szolgáltatóknak előfizetőnként havi díjat kell fizetniük. Az InfoSpace szerint ez a modell továbbra is működik, amint a vezeték nélküli internet használata, és az előfizetők száma nő. Látható, hogy az olyan portálok, mint az InfoSpace, a szolgáltatók és a kereskedők elkeseredéséből jutnak nyereséghez. Mindenki lázasan igyekszik felkapaszkodni a „mobil szekérre”. A portálok módszeresen olyan üzleti modellt építenek, amely a legjobb helyzetbe hozza őket a profitszerzéshez. A mobilkészülékek elfogadásával és alkalmazásával kevéssé kétséges, hogy ez a technológiai konvergencia robbanásszerű növekedés előtt áll. Az mkereskedelem felé vezető úton azonban még jelentős zökkenők vannak. A szeptember 11-i terrortámadások és a .com-ok exponenciális hanyatlása után, az m-kereskedelem a közeli jövőben lassan fog nőni, és szorosan kötődik az e-business általános feltámadásához. Kezdenek mutatkozni a helyreállás jelei. Prognózisok és kilátások Ha a prognózisok helyesek, a vezeték nélküli készülékek néhány éven belül olyan általánossá válnak, mint manapság a tv-készülékek. A kihívás nyilvánvalóan a szolgáltatókat éri. Jelenleg a portálok vannak a legjobb helyzetben ahhoz, hogy profitáljanak a bekövetkező boomból. A hordozóknak és a kereskedőknek kell jobb modellt tervezniük szolgáltatásaik értékesítéséhez. A portálokra szükség van az m-kereskedelem sikeréhez. De ezek csak üzleti szereplők, amelyek felismertek egy lehetőséget, és megpróbálják kihasználni a gyorsaság előnyeit. A vezeték nélküli hordozók és a kereskedők vizsgálják a saját szövetségeik létrehozását, és a portálokkal való stratégiai konfrontáció felé mozdulást. Ennek a stratégiai elmozdulásnak el kell kerülnie a szemtől szembe harcot a meglévő portálokkal, és a lehető legjobb szolgáltatásokra és alkalmazásokra kell helyeznie a hangsúlyt az előfizetők számára. Másrészt, a kereskedőknek fel kell ismerniük, hogy minden, portálkapcsolaton át eszközölt ügylettel mélyebbre ássák magukat. Sokkal kevesebb nyereségről kellene lemondaniuk, ha ki tudnák kerülni a portált mint harmadik felet az értékesítési láncból. Szerencsére ez még viszonylag új aréna, új üzleti terület. A lehetőségek közel korlátlanok. A győzteseket mint mindig, ezután is a nyereségességük fogja megítélni. (Szende György) Rupp, W.; Smith, A.: Mobile commerce: New revenue machine or black hole? = Business Horizons, 45. k. 4. sz. 2002. júl./aug. p. 26–29. Barnes, S.: The mobile commerce value chain: analysis and future developments. = International Journal of Information Management, 22. k. 2. sz. 2002. ápr. p. 91–108.
Röviden... A divat ádáz ellensége Az alvó óriás terjeszkedésbe kezd? Peter Brabeck, a Nestlé vezérigazgatója megszokta már, hogy 136 éves vállalkozását pejoratív jelzőkkel illetik. Jellegtelen, fantáziátlan alvó óriás a cég - vádaskodnak ellenfelei. A vezetőket jobban aggasztja az a híresztelés, mely szerint a svájci központú multinacionális vállalatcsoport feladja hosszú távú és következetes akvizíciós stratégiáját, és helyette átgondolatlan terjeszkedésbe kezd. A Nestlé számos világmárka birtokosa. Legismertebb márkás termékei a Nescafé instant kávé, a Perrier ásványvíz, a KitKat csokoládé és a Friskies állateledel. A vállalatcsoport 86 Mrd USD saját tőkével rendelkezik, éves forgalma meghaladja az 50 Mrd USD-t, 2002. évi adózás előtti eredménye az 5 Mrd dollárt. A vállalatcsoport folyamatosan terjeszkedik, amiben az akvizíciók jelentős szerepet játszanak. 1985 és 2000 között kb. 26 Mrd USD-t fordított vállalatok felvásárlására, csak az elmúlt másfél évben több mint 18 milliárd dollárt. Jelenleg az 5 Mrd USD piaci értékű Adams rágógumi- és édességgyártó, valamint a Hershey Foods, vezető amerikai csokoládégyár 12 milliárd dolláros vételi ajánlatait fontolgatja. Korábbi beszerzései kisebb piaci értéket képviseltek:, de aztán jöttek a "nagy halak": 10,3 milliárd dollárért vette meg a Ralston Purina, állateledeleket gyártó céget és 2,6 milliárd dollárért a fagyasztott élelmiszereket előállító Chef America vállalatot. Amennyiben a Nestlé ringbe száll a Hershey Foods megszerzéséért, meg kell birkóznia a vállalat vezetőinek és alkalmazottainak bizalmatlanságával. Aggodalomra nincs ok: a Nestlé híres arról, hogy jól kezeli az integrációkat, a fuzionált cégeket az eredeti vezetéssel, nem pedig saját embereivel igazgatja tovább. Édes gondok A Nestlé hosszú távú tervei sokkal következetesebbek, mint egyes elemzőké. A bírálók legsúlyosabb vádja, hogy a Nestlé csak azért gyorsította fel az akvizíciókat, mert a vállalatcsoport növekedése lelassult. (Tény, hogy 2001ben az elmúlt évi 4,6%-ról 3,5%-ra csökkent az első félévben a növekedési ütem, és a cég, 11,7%-os jövedelmezősége sem kiugró társaihoz képest. A Danone-é 11,1%, az Unileveré 15%). A lassúbb növekedést valójában az okozza, hogy a Nestlé csökkentette a régi és jövedelmező üzletágak, (pl. Nescafé) elsőbbségét, és a gyorsan növekedő, beruházásigényes területek (pl. állateledelek, ásványvíz, jégrém) felé mozdult el. Az új piacok meghódítá-
sa sikeres volt, három év alatt piacvezetővé vált az állateledel- és az ásványvízpiacon, a jégkrémek piacán pedig fej-fej mellett haladva küzd az Unileverrel az első helyért. A piaci terjeszkedés kezdetben csökkentette a profitot, ezért a Nestlé most a hatékonyság növelésére koncentrál. 1997-ben indult költségcsökkentő programja keretében 114 kisebb üzemet zártak be vagy adtak el, több mint 2,5 Mrd USD-t takarított meg. A jelenleg is tartó takarékossági program célja az ügyviteli költségek csökkentése. A megtakarítások kétharmadát marketingcélokra – reklámra és promóciókra – fordítják, a fennmaradó összegeket vállalatfelvásárlásra és kutatásra. Hosszú távú stratégia A részvényesek a komplexitást rendszerint a hatástalansággal azonosítják, a Nestlé ennek ellenére mégis felvállalta a komplex cégszerkezet kialakítását. A vállalatcsoport 84 országban 260 ezer alkalmazottat foglalkoztat és 6 ezer márkás terméket állít elő. A cég által kifejlesztett képességek nehezen másolhatók, igazi versenyelőnyt biztosítanak. Ez az előny azonban csak hoszszú távon hatékony. Rövid távon a jelenlét sok országban veszteséges, és a kisebb márkák megtartása sem mindig nyereséges. Az orosz piacról pl. az 1998-as valutaválság során a versenytársak mind távoztak, a Nestlé viszont kitartott, és a következő másfél évben sikerült is piaci részesedését megdupláznia, és piacvezetővé válnia a csokoládé, kávé és jégkrém piacain. A Nestlé hosszú távú stratégiája lehet hogy divatjamúlt, de igencsak sikeres. (The Economist, 364.k. 8288.sz. 2002. aug/szept. p.45–46.)
Új CRM-szoftver A világ vezető szoftvergyártója, a Microsoft is beszállt a CRM-üzletágba: a kis- és középvállalkozások számára fejlesztett ki egy CRM-programot, amely a vevőkapcsolatok számítógépes kezelésére alkalmas. A legnagyobb európai szoftverház, a SAP, valamint a CRM-szoftverek piacát vezető Siebel Systems főleg nagyvállalatok számára készít ügyfélkapcsolatok menedzselésére alkalmas programokat. A Microsoft új szoftvere része a cég .net stratégiájának. Magát a programot a Great Plains fejlesztette ki, az a vállalat, amelyet két évvel ezelőtt 1,1 Mrd dollárért vásárolt fel a Microsoft. (KMU im Visier. = New Management, 71. k. 4. sz. 2002. p. 10.)
