MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Gazdálkodástani Intézet. Informatikai projekt egy szolgáltató részvénytársaságnál

MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Gazdálkodástani Intézet

Informatikai projekt egy szolgáltató részvénytársaságnál

Könnyű Zsolt 2011

1.

Bevezetés: Témaválasztás indoklása.................................................................3

2.

A Társaság bemutatása, környezetelemzés........................................................4

3

4

2.1

Gazdálkodási információk .........................................................................4

2.2

Makrokörnyezet bemutatása ......................................................................5

2.2.1

Politikai tényezők...............................................................................6

2.2.2

Gazdasági trendek ..............................................................................7

2.2.3

Társadalmi tényezők ..........................................................................7

2.2.4

Technikai környezet ...........................................................................7

2.2.5

Természeti környezet .........................................................................8

2.2.6

Jogi feltételrendszer............................................................................8

2.3

Versenykörnyezet elemzése.......................................................................9

2.4

Vállalati diagnosztika ..............................................................................11

A fejlesztés szükségszerűsége.........................................................................14 3.1

Az érintettek igényei................................................................................14

3.2

Információrendszer-fejlesztés ..................................................................16

3.3

ERP rendszerek .......................................................................................18

3.4

ERP rendszerek bevezetési problémái .....................................................18

A projektmenedzsment elméleti háttere, informatikai projektmenedzsment ....21 4.1

4.1.1

A projektmenedzsment és a projekt ..................................................22

4.1.2

A projektmenedzser..........................................................................26

4.1.3

A projekt fázisai ...............................................................................27

4.2

5

A menedzsmentről általában....................................................................21

Informatikai projektmenedzsment ...........................................................28

4.2.1

A projektirányítás célja a projekt kézbentartása ................................28

4.2.2

A PRINCE története.........................................................................29

4.2.3

A PRINCE módszertan alkotóelemei: ..............................................29

A projekt megvalósítása a Társaságnál ...........................................................31 5.1

Az informatikai projekt megtervezése .....................................................31

5.1.1 5.2

A projektszervezet kialakítása ..........................................................32

Az informatikai projekt végrehajtása .......................................................35

5.2.1

Felmérés, követelményjegyzék elkészítése .......................................35

1

5.2.2

Az egyedi fejlesztési feladatok kidolgozása......................................35

5.2.3

Bevezetési dokumentációk készítése ................................................36

5.2.4

Bevezetési tanácsadás.......................................................................36

5.2.5

Pályázat kiírása ................................................................................37

5.2.6

A kiválasztás szempontjai ................................................................39

5.2.7

A megvalósítás lépései .....................................................................41

5.2.8

Oktatás .............................................................................................41

5.2.9

Felhasználói tesztelés .......................................................................42

5.2.10

Az éles üzem elindítása ....................................................................43

5.3 6

Az informatikai projekt ellenőrzése, sikerességének mérése ....................43

Az értékelés további szegmensei.....................................................................45 6.1

Az informatikai fejlesztések értékelése ....................................................45

6.2

Hasznok mérése, számszerűsítése ............................................................47

6.2.1

Beruházás értékelése, megtérülése szakirodalmi ajánlások szerint ....48

6.2.2

Általánosságban használt beruházásgazdaságossági mutatók............49

6.2.3

Megtérülési követelmények egy víziközmű szolgáltatónál ...............50

7

A fejlesztés eredményei a vállalati működésében............................................59

8

Összefoglalás, következtetések, fenntarthatóság biztosítása ............................63 8.1

A projekt bevezetés kritikája ...................................................................63

8.2

Követő innovációs magatartás .................................................................64

8.3

Javaslatok a jövőbeni fejlesztési irányokra ..............................................65

9 10

Irodalomjegyzék.............................................................................................69 SUMMARY................................................................................................71

2

1. Bevezetés: Témaválasztás indoklása Dolgozatom megírásakor azt a célt tűztem ki magam elé, hogy az esettanulmány feldolgozásával bemutassam egy szolgáltató részvénytársaság komplex (műszaki gazdasági és humán rendszerek integrációján alapuló) informatikai projektjének megvalósulását. A modern menedzsment tudomány gyakorlati alkalmazása közel áll hozzám, az egyes tudományágak (műszaki-gazdasági) határterületei különösen érdekelnek. A gyakorlati alkalmazást alapos elméleti felkészültség előzi meg, amelyet a Miskolci Egyetem neves előadói biztosítottak számomra. Abban a szerencsés helyzetben voltam, hogy a komplex rendszeren belül az ERPGazdasági Információs Rendszer (GIR) munkacsoportját vezettem. Munkám során célként tűzöm ki a projekt menedzsment módszertan bemutatását és ennek gyakorlati érvényesülésének vizsgálatát egy közszolgáltató társaságnál. Az informatikai projekt teljes bemutatására törekszem a módszertan segítségével, valamint ezen túlmenően az új megoldások kialakítását és a megvalósítás utáni eredményeket kívánom feltárni. Megfogalmazom továbbá azon hipotézisemet, hogy a módszer alapján történő informatikai projekt bevezetése a sikeresség kritériumait teljesíti, valamint az informatikai fejlesztés a Társaság működését pozitívan befolyásolja. A Rendszer bevezetés során nem elégedtünk meg a „szokásos” adaptációs (a társaság képére formált) célkitűzéssel, kollégáimmal tisztában voltunk azzal, hogy a technológiai transzferen túl lehetőségünk lesz az innovatív, a szakmában még nem alkalmazott megoldások megvalósítására is. Fontosnak tartom a legalapvetőbb fogalmak, meghatározások definiálását, azonban ezeket csak olyan mértékben alkalmazom, amelyet a téma feldolgozásához feltétlenül szükségesek. A következőkben szeretném azt a környezetet bemutatni, ahol az igények felmerültek, mivel a történetiség és az alaptevékenység is hatással van a bevezetési tevékenységre, illetve annak eredményére.

3

2. A Társaság bemutatása, környezetelemzés Az alapvető gazdálkodási információk után a makro és mikrokörnyezetet mutatom be, valamint a vállalati működés erős és gyenge pontjainak feltárását végzem el.

2.1 Gazdálkodási információk A Nyíregyháza és Térsége Víz- és Csatornamű Vállalatot 26 települési önkormányzat alapította meg 1992-ben.

A vállalat fő tevékenysége az

ivóvíztermelés és elosztás, valamint a szennyvízelvezetés és kezelés. 1996. november 1-jei hatállyal a vállalat részvénytársasággá alakult Nyírségvíz Zrt. néven. Az állami tulajdonú víztermelő telepek miatt a Magyar Állam is részvényes lett a 29 települési önkormányzat mellett. A társaság azóta ebben a formában, de folyamatosan növekvő működési területen

látja el szolgáltatási feladatait,

beteljesítve tulajdonosai minőségre, hatékonyságra és a távlatos eszközbiztonságra vonatkozó szándékát. A társaság központja Nyíregyházán található, működési területe döntően Szabolcs-Szatmár-Bereg megye nyugati és déli részére terjed ki, de a folyamatos bővülés eredményeként már távolabbi településeket is ellátunk. A működési terület 2010-ben már 49 településre terjed ki.

1.ábra: A Nyírségvíz Zrt. működési területe Forrás: Nyírségvíz Zrt.

4

Az ellátott terület népességszáma közel 260 ezer fő. A társaság árbevétele alakulása óta közel megnégyszereződött 2010-ben 4,6 milliárd Ft volt, a működtetett eszközök bruttó értéke tízszereződött, ami meghaladta a 30 milliárd Ft-ot. A társaság saját tőkéje 9,2 milliárd Ft fölött van. A költségszerkezet tudatos alakításának köszönhetően a költségek közel negyede fejlesztésre fordítható, ami a távlatos eszközbiztonság szempontjából kiemelkedő jelentőségű. A gazdálkodás évek óta hatékony és eredményes, 2010-ben 62 Mó Ft a mérleg szerinti eredmény, a pénzügyi helyzet stabil. Kiemelt figyelem övezi a pénzügyi erőforrások biztonságos és hatékony felhasználását, a fogyasztók által megfizetett ellenértéket ütemezetten a szolgáltatás színvonalának javítására fordítjuk. A társaság átlagos állományi létszáma az új települések belépésével 388 fő-re növekedett. A működési területen a vízellátottság gyakorlatilag teljes körű, az üzemeltetett hálózat hossza 1.751 km, számlázott mennyiség 10 Mó m3, a szennyvíz csatornázottság megközelítőleg 70 %-os, az üzemeltetett hálózat hossza 888 km, a számlázott mennyiség 7,5 Mó m3.1 A következőkben a Társaság környezetelemzését végzem el.

2.2 Makrokörnyezet bemutatása A makro környezet elemzése során arra keresem a választ, hogy milyen tényezők határozzák meg a Társaság mozgásterét, mely szervezetek döntései hatnak a működésre, ezekre a hatásokra milyen választ adhat a Társaság, esetleg vannak-e olyan eszközök, lehetőségek, amelyekkel ezt a környezetet befolyásolni tudja céljai eléréséhez. A közszolgáltató vállalatok általában eltérő környezetben működnek, mint a profitorientált

vállalakozások.

A

szakirodalom

szerint:”…a

közszolgálati

szervezetek környezetét általában stabilabbnak tekinthetjük, mint az üzleti szervezetek környezetét.”2 A nem közszolgáltató, profitorientált vállalkozások esetében a célmeghatározás, a stratégiaalkotás alapja az értékesítési piac elvárásaihoz való igazodás, az általam vizsgált közszolgáltató vállalatnál ez a domináns környezeti szegmens nem határozható meg. Az elemzésnél használt 1 2

Forrás: Nyírségvíz Zrt. Antal-Mokos-Balaton-Drótos-Tari: Stratégia és Szervezet, KJK kiadó 1997 5

módszer, a klasszikus PESTEL elemzési szempontok sajátosan érvényesülnek, jelentős szerepet kap a környezetvédelmi megközelítés és az ágazati összetartozás. A víz- és csatornaszolgáltatás elválaszthatatlan a szolgáltatási terület természeti környezetétől. A vízbázis tisztaságának megőrzése, a keletkezett szennyvíz elhelyezése és tisztítása a legfontosabb cél, de a rentábilis működés is alapvető követelmény. A víziközmű ágazathoz tartozó vállalatok viselkedése, működési jellemzői között jelentős a hasonlóság, szakmai szövetségük révén a tudást, tapasztalatot megosztják egymás között. Ezen túlmenően a tagvállalatok közösen is védik érdekeiket, ezért is szokták mondani, hogy Magyarországon a „vizes szakma” meglehetősen zárt. A szektorhoz való tartozást és a közös fellépést erősíti, hogy a vállalatok alapvetően nem versenytársként élik meg (véleményem szerint ez változni fog) az azonos iparágban, de más földrajzi területen történő működést, érvényesülést. Ez alapvetően a szolgáltatások lokális monopóliumként való szervezésére vezethető vissza. A vállalatok összetartását az általuk létrehozott szakmai szövetség, a Magyar Víziközmű Szövetség (MAVÍZ) biztosítja. A különböző tulajdoni struktúrájú szervezetek közel 24 ezer dolgozója mintegy 500 milliárd forint értékű vízi közmű vagyon szakszerű, biztonságos üzemeltetéséért felelős, és felelősséget érez annak hosszú távú fejlesztéséért, a fogyasztók európai mércéjű, magas szakmai színvonalú és magas fokú szakmai biztonságot igénylő kiszolgálásáért.3 2.2.1 Politikai tényezők A politikai meghatározottság a víz-és csatornaszolgáltatók számára nem elvont kategória, hanem a napi működés velejárója. A politika nagyon erősen áthatja a szolgáltatók életét. A szolgáltató számára az ár önkormányzati rendeleten alapul, a beruházási forrásairól az önkormányzat politikai testülete dönt, a költségszintjét is meghatározzák, a munkaerővel pedig nem mindig gazdálkodhat szabadon (vannak olyan települések, ahol a legjelentősebb munkáltatók közé tartozik és a település vezetői befolyást gyakorolnak a munkaerő felvételben és alkalmazásban), a jelentős 3

www.maviz.org 6

politikai meghatározottság más lobbytevékenységre is alkalmat adhat. Nehezíti a gazdálkodást, hogy a tulajdonosokat több település önkormányzati vezetői alkotják, akik különböző szakmai felkészültséggel rendelkeznek, de státuszukat a választóknak köszönhetik. 2.2.2 Gazdasági trendek 2007-ben a gazdaság növekedése Magyarországon a vártnál is jobban lelassult, alig érte el a 2 százalékot. 2008-ban újra gyorsabban növekedhetett volna a gazdaság, azonban bekövetkezett a mindenre kiható pénzügyi és gazdasági válság. Az üzleti partnerek fizetésképtelenné váltak, a fogyasztás visszaesett. A háztartások fogyasztása lecsökkent, ennek okai között találhatjuk a hitelfelvételi lehetőségek beszűkülését és megdrágulását, a recesszióból következő foglalkoztatás-csökkenést, a reálbércsökkenést, ezzel egyidejűleg a munkanélküliség megnövekedett. 2.2.3 Társadalmi tényezők Általánosságban

kijelenthető,

hogy

korunk

súlyos

problémája

a

környezetszennyezés. Világszerte több mint egymilliárd ember nem jut megfelelő ivóvízhez, és évente több mint két millióan halnak meg a szennyezett víz okozta betegségekben. Az élő víz megóvása a legfontosabb környezetvédelmi feladatok közé tartozik. A hosszú távon és felelősen gondolkodó víziközmű-szolgáltató cégnek nem csupán szolgáltatnia kell, hanem a társadalom környezet iránti felelősségéből is részt kell vállalnia. 2.2.4 Technikai környezet A víziközmű ágazatra jellemző a viszonylag stabil piaci környezet, lassan változó szolgáltatás és termékstruktúra (alapvető szükséglet, természetes monopólium). A szervezettel szembeni követelmények jól áttekinthetőek, viszonylag állandó tervek készíthetőek, a struktúrák jól szabályozhatóak. Üzemeltetési, technológiai oldalról némi bizonytalanságot jelent az időjárás, szélsőségesen meleg időszakokban az alulméretezett termelő és elosztó-kapacitás okozhat ellátási problémát, csapadékos

7

időszakban, vagy a fogyasztói szokások átalakulása miatt pedig a kihasználatlan kapacitások jelentenek indokolatlan költséget. Ezen túl a váratlanul fellépő meghibásodási helyzetek (havária) kezelését is meg kell oldani. A tudományostechnikai környezet az ágazatban viszonylag lassan változik. Általában hosszútávra szóló beruházások valósulnak meg, a technológia nehezen módosítható. Ugyancsak jellemző az újítások viszonylag lassú adaptálása. 2.2.5 Természeti környezet Legtöbb víziközmű cég működése során kiemelt figyelmet fordít a környezet védelmére, az erőforrások takarékos igénybevételére, a környezetet károsító hatások csökkentésére. Társaságunk is arra törekszik, hogy megteremtse az egyensúlyt a környezetvédelem, és a gazdasági teljesítmény között. A részvénytársaságnak a környezetvédelem iránti elkötelezettsége alapozta meg az ISO 14001 szabvány szerinti környezetirányítási rendszer (KIR) alkalmazását, melynek kiépítését 2006ban tanúsíttattuk.4 2.2.6 Jogi feltételrendszer A Nemzetközi jogi környezet vizsgálata során fellelhetőek az ország EU csatlakozásából származó külső jogi környezet direktívái: 

Ivóvizes direktíva



Szennyvizes direktíva



Vízkeret irányelv



Szolgáltatói direktíva

A hazai jogszabályok alapvetően keretet biztosítanak az ágazat működésének. A hatályos jogszabályi környezet:  1990. évi LXV. törvény a helyi önkormányzatokról,  1990. évi LXXXVII. törvény az árak megállapításáról,  1992. évi XXXVIII. törvény az államháztartásról,  1995. évi LVII. törvény a vízgazdálkodásról, 4

www.nyirsegviz.hu 8

 38/1995. (IV.5.) Korm. rendelet a közműves ivóvízellátásról és a közműves szennyvízelvezetésről,  2000. évi C. törvény a számvitelről,  2007. évi CVI. törvény az állami vagyonról. Az Európai Unióhoz történő csatlakozás és a belső feszültségek indokolttá teszik a jogszabályi környezet módosítását, egy új Vízgazdálkodásról szóló törvény megalkotását.

2.3 Versenykörnyezet elemzése A víziközmű szektorban klasszikus versenykörnyezetről nem beszélünk, azonban itt is érvényesülnek olyan hatások, amelyeket érdemes számításba venni. „A versenykörnyezet elemzése a mikro (verseny-) környezet elemzése, az iparági környezet elemzését jelenti. Iparágnak tekintjük azoknak a vállalatoknak a csoportját, amelyek hasonló fogyasztói igényt szolgáló termékeket állítanak elő, hasonló szolgáltatást nyújtanak, többnyire hasonló fogyasztói csoportok számára termelnek és hasonló beszállítókkal állnak kapcsolatban.”5 Iparági hajtóerők elemzésekor megvizsgáltam azokat a tényezőket, amelyek az ágazat valamennyi vállalatánál érvényesülnek- vagy érvényesülniük kell a jövőbeni fennmaradás és fejlődés érdekében. Ezek:  az ivóvíz, mint erőforrás növekvő jelentőségű, a kitermelhető mennyiség csökken,  az iparág növekedési ütemét alapvetően befolyásolják a beruházások, a forrásbiztosítás stratégiai jelentőségű,  a vevők összetétele a vásárlói szokások alakulása és a fizetőképességi korlátok miatt megváltozik,  a technológiai innováció elkerülhetetlen, a nagyobb vízbázisokra épülő kitermelés – vízminőségjavítás - elosztás az optimális üzemméretet esetleg optimálisabb üzemeltetői struktúrát eredményez,

5

Fülöp Gyula: Stratégiai menedzsment Perfekt 2008 9

 a korszerű informatikai eszközök, irányítástechnika alkalmazása a fajlagos költségek csökkenése irányába hat, várhatóan munkaerő fölösleg jelentkezik,  a helyettesítő termékek piaca jelentősen megnő, innováció és tevékenységi kör bővítése válik szükségessé. Az iparági hajtóerők felismerésével a Társaság jelenlegi adottságaiból kiindulva keresem azokat az elemeket, amelyek fejlesztése révén a túlélése biztosítható, és ezen túl a küldetését is teljesíteni tudja. A kulcsfontosságú sikertényezők azok az iparági sajátosságok, amelyek kifejezik, hogy mely területeken kell egy vállalatnak erősnek lenni ahhoz, hogy az adott iparágban képes legyen fejlődni és életben maradni (Fülöp, 2008). Az iparági verseny bemutatására a Porter-modellt alkalmazom. A modell első szakaszában az iparágon belüli fő versenytársakat vizsgálom. A Társaság

mikro

gazdasági

környezetét

tekintve

a

szolgáltatási

területén

monopolhelyzetben van, azonban ettől tovább kell látnunk, hiszen a tőkeerős vízműszolgáltatók már a kapuban toporognak, a megfelelő alkalmat várják a piaci szegmens átvételére, de a helyettesítő termékek piaca is potenciális vevőket vihet el a társaságtól. Az iparági versenytársak egyik része a hasonló adottságú belföldi cégek közül kerül ki (pl: Debreceni Vízmű), másik része tőkeerős külföldi szakmai szervezet. A második szakaszban számolnunk kell új belépőkre, ezek az akvizícióra mindig készen álló multinacionális vállalkozások. Napjainkban már megvetették lábukat Magyarországon, pl: Suez csoport- Pécsi Vízmű (pereskedés), Veolia csoport – Szegedi Vízmű, Suez, RWE -Fővárosi Vízmű. A harmadik részben a fent említett helyettesítő termékeket előállítók, az üdítő és ásványpiac szereplői késztetnek versenyre, de ide kell sorolni a sör és borpiac képviselőit is. Ezekre a versenytársakra jellemző a rendkívül agresszív marketing tevékenység, amely a vizsgált társaságnál, nem elég hatékony, így piaci pozícióromlás, árbevétel kiesés fenyeget. Ha tágabban értelmezzük Porter modelljét, akkor feltétlenül említést kell tennem a gazdasági válság hatásának is tulajdonítható vásárlói elkölthető forrás apadás következményéről. A vásárlók más-nem helyettesítő- termékeket preferálnak,

10

ezeket fogyasztják és fizetik ki (gáz, villamos áram, gyerekétkeztetés, autó fenntartás) így már ezek a termékek is konkurenciát jelentenek a Társaság számára. A negyedik szempont a vevők alkuereje. A vevők (fogyasztók) nagy része lakossági, amelyek alkupozíciója nem jelentős. Figyelemmel kell kísérnünk a nagyfogyasztókat, amelyek egy része rendelkezik olyan potenciállal, hogy saját kutat fúrhasson és megfelelő engedélyek birtokában a Társaság szolgáltatásától függetlenedjen (árbevétel kiesés, kapacitáskihasználás romlása). A tágabban értelmezett partnerkapcsolatokban megtaláljuk a hatóságokat, médiákat, civil szervezeteket, oktatási és tudományos szervezeteket is. Végül ötödik szakaszban a szállítók alkuerejét vizsgálom. A Társaság adottságai között található az egyik fontos erőforrás, a víztermelő bázisok használata (kevés szolgáltatónak van ilyen kiterjedt vízbázisa, sokan vásárolják a szolgáltatás biztosításához szükséges ivóvizet). Ennek következtében nincs kiszolgáltatva a szállítóknak, ez versenyelőnyt jelent számára. Természetesen a technológia működtetésére, üzemeltetésre műszaki anyag, szolgáltatás beszerzés folyik, azonban a kínálat bőséges, így a Társaság alkupozíciója a meghatározó, amellyel anyagi előnyt ér el (minőség, árfeltételek, fizetési határidő). A fenti elemzés elvégzése után megállapíthatjuk azoknak a Társaságoknak a körét (stratégiai csoport), amelyek hasonló adottságokkal rendelkeznek, hasonló versenyelőnyökkel bírnak és képesek a fogyasztók igényeit olyan szinten kielégíteni, mint a vizsgált Társaság. A versenytárselemzéssel megbecsülhetjük a társak várható lépéseit és kidolgozhatjuk az ezekre adandó válaszokat is.

2.4 Vállalati diagnosztika „A Vállalati diagnosztika feladata a vállalati működés erős és gyenge pontjainak feltárása. A diagnosztika a működést a vállalati belső erőforrások és alapvető képességek elemzésével vizsgálja.”6 A következőkben a vállalat erőforrásait elemzem azzal a céllal, hogy ezeket beazonosítva feltárjam a versenytársakhoz viszonyított értéktermelő képességüket, a 6

Fülöp Gyula: Stratégiai menedzsment Perfekt 2008 11

Társaság megkülönböztető jellemvonásait, egyedi adottságait, amelyek hozzásegítik a stratégiai céljai eléréséhez. A diagnosztikai módszerek közül a SWOT elemzést választottam, mivel e módszer alkalmazása ad véleményem szerint a Társaság működéséről legátfogóbb képet. Az elemzés során 10-10 tényezőt vizsgálok, amelyek leginkább szemléltetik a Társaság cselekvési korlátait és mozgásterét.

SWOT elemzés

1.sz.táblázat

Belső Erősségek

Gyengeségek

felkészült és fejlődni képes humán erőforrások

erős hajlam a túlszervezésre, bürokráciára

fejlett informatikai eszköztár

stabil gazdálkodás

üzemeltetett vízi közművek tulajdonjoga rendezetlen hatósági ármegállapítás nem csak gazdasági racionalitáson alapul párhuzamos szervezetek működnek

megfelelő tőkeellátottság

munkaidő, gépek alacsony kihasználtsága

korszerű műszaki eszköztár

a felelősségek nem mindig körülhatároltak

költségérzékenység

csökken a nagyfogyasztók száma a nehéz szociális helyzetben lévők díjfizetésének támogatása megoldatlan alapítóink rövid távú érdekeik alapján döntenek a technológiai kapacitások jóval nagyobbak mint a vízigény

tervszerű cégműködés és kiszámíthatóság

biztonságos szolgáltatás jó minőségű vízbázisok energiatudatos gazdálkodás

Külső Lehetőségek a szabad kapacitások (műszaki és szellemi) kihasználása termék, szolgáltatásfejlesztés

Fenyegetések, veszélyek elöregedő létesítmények, hálózatok növekvő ásványvíz, üdítőital fogyasztási tendencia

új piaci területek megszerzése

politikai függőség

korszerű informatikai rendszer kihasználása beszállítói kapcsolatok fejlesztése a vevői értékek növelésére

átmeneti szakemberhiány

marketing módszerek erőteljesebb alkalmazása fejlődhet a szervezet uniós pályázati pénzek megszerzése országhatáron túli szolgáltatási lehetőségek modernebb, energiatakarékosabb berendezések, technológiák alkalmazása

behajthatatlan követelések szolgáltatásból kizárt fogyasztók számának növekedése nagyfogyasztók csökkenése, vagy fizetőképtelenné válása külső tőke erőteljes megjelenése szakmák eltűnése új versenytársak megjelenése

Forrás: Nyírségvíz Zrt

Az erősségeket, mint jelenlegi adottságokat tovább kell fokozni, hiszen ezek különböztetik meg a Társaságot a versenytársaktól. Valószínűsíthető hogy a

12

versenytársak ezeket a képességeket feltérképezik és lépéseket tesznek ennek elérésére. Amennyiben a folyamatos fejlesztés leáll ezek a potenciálok a jövőben elveszítik megkülönböztető jelentőségüket, a Társaság alul marad. A gyengeségek vizsgálata megmutatja, hol kell beavatkozásokat, fejlesztéseket tenni. Ezek:  szervezetátvilágítás szükséges a tevékenységnek leginkább megfelelő szervezet létrehozására, a hatáskör, felelősség egyértelmű meghatározására,  ki kell építeni az érdekérvényesítés rendszerét a hatósági ármegállapítás és a jogszabályi környezet megfelelővé tétele érdekében,  kapacitásokat racionalizálni kell. A lehetőségek a jövőbeni fejlődési teret határozzák meg, ezek kihasználására a stratégiában kiemelt szerepet kell biztosítani. Ilyenek:  az eszközök adottak termék-, szolgáltatásfejlesztésre,  az országhatár közelsége, valamint a tőkeerő lehetővé teszi a külföldi terjeszkedést,  a technológiai adottságok, és a képzett humán erőforrás jelentős nagyságú fejlesztési pénzt pályázhat meg a környezetvédelmi célú beruházásokhoz. A fenyegetések, várható veszélyek kivédésére a stratégiában fel kell készülni. Ezek:  új versenytársak megjelenésével szemben a jobb szolgáltatási színvonal, kedvezőbb árak kialakításával, a fogyasztói elégedettség növelésével lehet készülni,  az eltűnő szakmák megmaradását a képzési intézményekkel (középiskolák egyetemek) kötött érdekszövetségekkel (szakképzési támogatás, gyakorlat biztosítása, innovációs együttműködések) biztosíthatjuk,  a közszolgáltatói tevékenységhez, illetve a tulajdonosi struktúrához valamilyen szinten kapcsolódik a politika, így megfelelő egyensúlyt kell tartani a szakmai és nem szakmai érdekek mentén a stratégiai célok teljesíthetősége érdekében.

13

3 A fejlesztés szükségszerűsége A Társaság üzleti folyamatainak egy részét korábban is lefedték számítógépes programok. Ezek a heterogén, egyedi, házon belüli fejlesztések a mai elvárások tükrében rugalmatlannak, lassúnak bizonyultak. Üzemeltetésük, karbantartásuk és továbbfejlesztésük is egyre nehézkesebb lett, valamint eszköz- munka- és költségigényes feladattá vált. A szoftverek megbízhatósága sem volt garantált, hibás vagy kései számlázás, a bevétel-biztosítást lehetetlenítette el, a pontatlanság a vezetői döntéseket hátráltatta. A reálfolyamatok (üzemi irányítás) szabályozása hiányos

volt,

ami az

alapszolgáltatás mennyiségi és minőségi követelményeit rontotta, így a fogyasztók elégedettsége sem érte el az elvárt szintet.

3.1 Az érintettek igényei A Részvénytársaság küldetéséből kiindulva a vállalati stratégiát alapul véve határozta meg az innovációs stratégiáját, amelynek részét képezte az Integrált Informatikai Rendszer bevezetése. A közép- és hosszú távú fejlődést, a vállalati célok elérését az üzleti folyamatok újragondolása és korszerű informatikai rendszerrel történő támogatása biztosítja. Tovább erősítette ezt a szándékot az a körülmény, hogy az eddig alkalmazott informatikai rendszerek általában szigetrendszerben

működtek,

minimálisan

elégítették

ki

a

funkcionális

követelményeket, nagy részük elavult, a Társaság működését, és fejlődését már nem támogatták, további fenntartásuk jelentős kockázattal bírt. A bevezetéssel a fogyasztói elégedettség növelését, a működő folyamatok fejlesztését, a humánerőforrás fejlesztését és a tulajdonosi elvárásoknak megfelelve az eredményesség és a hatékonyság javítását szerettük volna elérni. A fejlesztés hatásai érvényesülnek az érintettek tágabb körében is, beszállítói kapcsolatok (értékelések

és

elszámolások),

visszajelzések), állampolgári

költségvetési

kapcsolatok

(adóbevallások,

közösségek (elektronikus tájékoztatók,

honlap

működtetése), hitelezők, bankok (üzleti működés vizsgálata, beszámolók) irányába.

14

A hatékonyságjavítás egy folyamatos kényszert jelent a vállalatok részére, hiszen a környezet, így a versenytársak is folyamatosan változnak. A hatékonyságjavítási folyamat ebből adódóan komplex megközelítést igényel, ami kiterjed a vállalat üzleti folyamataira, technológiájára és emberi erőforrásaira egyaránt.

2. sz. ábra: A fejlesztés érintettjei Forrás: www.tankonyvtar.hu/gazdasagtudomany/controlling-gyakorlatban

A stratégiai céljainkat stratégiai térképen szemléltetjük, amelyek teljesítését az üzleti folyamatokon keresztül érjük el. Ezeket a célokat lebontjuk egység (egyén) szintre is. A stratégia teljesülését mérni kívánjuk, így szükség szerint a folyamatokba történő beavatkozással elvégezzük a korrekciót. A menedzsment feladatok lényeges része a fejlesztések elvégzése, az alkalmazások integrálása a stratégiai célok megvalósítása érdekében. Ezt Társaságunknál a következőképpen fogalmaztuk meg:  a működés, a gazdálkodás, és az irányítás hatékonyságának folyamatos növelése,  a folyamatok, a hatékonyság és a minőség mérhetővé tétele,  üzleti és reálfolyamatok korszerű, értékálló, hosszútávon alkalmazható informatikai támogatása. Kellően hatékony informatikai támogatás feltétele:  az információk a keletkezési helyükön rögzíthetőek legyenek,  a felhasználás helyén biztonsággal rendelkezésre álljanak, 15

 elégítse ki az alapvető felhasználói igényeket. Társaságunknál

több

módszer

egyidejű

alkalmazásával

(BSC,

TQM,

Benchmarking, BPR) igyekszünk fejleszteni tevékenységünket.

BSC szerinti stratégia célok térképe

Stratégiai iránytábla

Folyamat-térkép kulcsfolyamatok

Egységek és egyének szintjére lebontott célok

3. sz. ábra: A Stratégiai és operatív működés összefüggései Forrás: Nyírségvíz Zrt

A fentieket elemezve levontuk azt a következtetést, hogy a célok elérését az információ rendszer fejlesztésével érhetjük el. Az információ rendszer a mai gyakorlatban már szinte elképzelhetetlen szoftverek, informatikai hálózatok, hardver berendezések, egyéb informatikai beruházások nélkül.

3.2 Információrendszer-fejlesztés

Információs rendszernek nevezünk minden olyan rendszert, amely figyeli egy szervezet környezetére vonatkozó adatokat, begyűjti azokat, valamint vele egyidejűleg kezeli a szervezeten belül zajló tevékenységeket és a környezettel

16

folytatott adatcserét is. Mindezeket rendszerezve, feldolgozott információ formájában, a felsőbb vezetés, illetve a döntéshozók rendelkezésére bocsátja (Chikán, 2001). „Az információrendszer-fejlesztés meghatározott elvek, módszerek, eljárások, eszközök olyan tudatos, a rendszer céljának megfelelő alkalmazása, amely az alaptevékenységre és a felhasználó igényeire alapozva a valós probléma felmerülésétől kezdődő folyamattal a feladat megismerési és elemzési munkájának elvégzése után egy hatékonyabb, számítógéppel támogatott rendszert tervez és valósít meg oly módon, hogy a minőségi követelményeket is kielégítő, működőképes, információfeldolgozó-rendszert hoz létre, és felügyeli annak működését.”7 A megfelelő informatikai támogatáshoz szükséges rendszer kiválasztása azonban korántsem egyszerű. A vállalkozásokat átfogó rendszerek megismerése bonyolult, nem lehet termékleírás alapján behatóan megismerni, mint ahogy demo programok alapján sem. Egy-egy adott rendszer bevezetését a fejlesztő cég egy partnere végzi általában, a vállalkozások képtelenek lennének a főtevékenységükön túlmutató fejlesztési-bevezetési projekt tanácsadók nélküli véghezvitelére. A tanácsadó cégnek viszont nincs kellő rálátása a cég folyamataira, csak ha jelentős mennyiségű időt és pénzt szánnak az előkészítésre. A megbízó, mivel nem ismeri a rendszerek lehetőségeit, nem tudja pontosan meghatározni az igényeit, a tanácsadó pedig a folyamatok alapos ismerete nélkül nem képes segíteni a megfelelő rendszer kiválasztásában. Ez a fajta „egymás meg nem értése" az egyik legfontosabb problémává tudja kinőni magát, és sokszor oka annak, hogy a bevezetett rendszer nem növeli kellőképp a hatékonyságot. A vásárolt rendszer testre szabására nincsenek bevált receptek. A fejlesztők többsége próbálja a különböző iparágakhoz hozzáigazítani a termékét, a standard csomagok általában az iparági legjobb gyakorlatot próbálják kódolni, így általában érdemes lehet-e „best practice"-hez igazodni. Viszont léteznek olyan speciális vállalati folyamatok, melyeket érdemes lehet megtartani. Ez minden esetben egyedi döntést igényel, ez esetben is fontos,

7

Raffai Mária: Információrendszerek fejlesztése és menedzselése Novadat Kiadó 2003.

17

hogy szakmailag megfelelő összetételű projekt-team hozza meg a döntést, a dolgozók értsék, elfogadják a változtatás fontosságát, lényegét (Koloszár, 2009).

3.3 ERP rendszerek „Az ERP (Enterprise Resource Planning) rendszerek olyan modulokból felépülő alkalmazások, melyek szoftveres megoldást kínálnak a vállalati erőforrás megtervezéséhez. Ezek lehetnek értékesítési, emberi erőforrás gazdálkodási, logisztikai tevékenységek, vagy pénzügyi tranzakciók kezelése, tárgyi eszközök menedzselése.” 8 Az ERP rendszerek folyamatos fejlődésen mennek keresztül, és megjelennek az integrált vállalatirányítási alkalmazások. Ezek hatékonyan használják ki a rendszeresen gyűjtött, strukturált információs adatbázist a menedzsment és a kontrolling támogatására, valamint az üzleti döntések meghozatalához. Az ERP rendszerek feladata kettős:  vállalati tranzakciók támogatása  a vezetői támogatás a döntéshozatalban a szükséges információk nyújtásával. Az ERP rendszereket kezdetben standard módon, de személyre szabhatóan szállították az informatikai cégek a vállalatok számára, ezen túllépve, napjainkban az iparági tapasztalatokat felhasználva készítik a rendszereket a felhasználói igények tökéletesebb kielégítésére. Ezzel a megközelítéssel az ERP rendszerek folyamatosan fejlődnek, új és sokrétűbb, pontosabb funkciókkal egészülnek ki. A sikeres ERP segíti a vállalatokat:  a hatékonyabb információáramlásban,  a költségek csökkentésében,  a jobb döntések meghozatalában,  a szervezeti teljesítmény fokozásában,  a vevői elégedettség növelésében,  a vállalat eredményességének növelésében.

3.4 ERP rendszerek bevezetési problémái 8

www.controllingportal.hu/?doc=it_erp&PHPSESSID=2aaba7467e0e3f2a 18

A bevezetés problémájával azért foglalkozom kiemelten, mert a célkitűzés teljesülését az előrelátás, felkészülés a várható kockázatok minimalizálása alapvetően meghatározza. A rendszer bevezetés, mint projekt egyedi, előre meghatározott dolog, előírt határidőre, előre rögzített erőforrások felhasználásával történő létrehozására irányul. A vállalkozások számára ezek olyan egyszeri feladatot jelentenek, melyekhez nem tudnak megfelelő erőforrást, személyeket rendelni. A cégek működésük során, az alaptevékenységük végzésekor nem rendelkeznek speciális tudással bíró munkavállalókkal, emiatt általában külső szakemberek bevonása válik szükségessé. A fejlesztés áthatja az egész szervezetet, változnak a folyamatok, változnak az elvárások, a változás pedig ellenállást szülhet, melyet kezelni kell. Változásmenedzsment

keretében

a

felmerülő

problémákat

menedzselni,

kockázataikat minimalizálni kell. Ehhez érdemes a fejlesztés teljes folyamatát egységes filozófiai nézőpontra, módszertanra helyezni, az alkalmazott eszközök és módszerek ad hoc kiválasztása helyett. Az ERP rendszer bevezetése informatikai irányultságú menedzsment tevékenység. A szakirodalom alapján a lehetséges szervezeti, illeszkedési, szakértelemből fakadó, oktatási, menedzsment és technológiai problémák, kockázatok az alábbiak (Koloszár, 2009):  tervezési problémák, a célok nincsenek pontosan definiálva, nem kellően átgondolt költség- és időterv,  elkötelezettség hiánya a felsővezetés részéről,  humán erőforrás igénybevételének problémái, szakmai hiányosságok, motiváltság hiánya, felhasználói aggodalmak a sikertelenség miatt  szervezeti problémák, funkcionális szakterületek közötti koordináció hiánya, elmaradhat az üzleti folyamatokhoz igazított indokolt szervezeti változás,  szervezési problémák, a kulcs felhasználókat nem mentesülnek napi feladataik alól, kevés erőforrást rendelnek az egyes fázisokhoz  rendezetlen adatbázisok (korábbi rendszer esetén), az adatok migrációja nem sikeres, az alapadatok rosszak, pontatlanok, nem teljes körűek, rosszul lettek meghatározva a bemeneteli adatok, de az is probléma (pl. költség), ha sok

19

felesleges adatot gyűjtünk, nem egységes adat- és fogalomértelmezés, a kommunikáció

zavarossá

válik,

mindenki

mást

érthet

egy-egy

meghatározáson,  oktatási hiányosság  bevezetés után nem fordítanak kellő figyelmet az új folyamatok stabilizálására, javítására,  technikai problémák, hardver- vagy szoftvergondok lépnek fel.

A felsorolás legtöbb eleme a menedzsment tevékenység elégtelen, hiányos, jellegére utal. A társaságnál a bevezetés előkészítése során a szakirodalmi és benchmarking tapasztalat negatív hatásait szerettük volna kiküszöbölni, ezért projekt menedzsment során,

az

kiemelkedő

integrált szerepet

vállalatirányítási szántunk

a

információs szervezési,

rendszer irányítási,

bevezetésekor koordinálási

tevékenységeknek. A helyes bevezetési és munkamódszerek alkalmazása elengedhetetlen, ezzel tudjuk az üzleti folyamatokat és rendszer szinkronizálni, különben a bevezetett ERP még tovább lassíthatja, vagy adott időszakban akár lehetetlenné is teheti az egyébként működő folyamatokat. „Az eszközök megszerzése önmagában még nem tesz bennünket jártassá a kezelésükben, így versenyelőnyhöz sem juttathatnak bennünket. A versenyelőnyhöz az eszközök megfelelő és szinte teljes készletére szükség van.”9

9

Thomas F. Wallace-Michael H. Kremzar: ERP- Vállalatirányítási rendszerek HVG kiadó 2006 20

4 A projektmenedzsment elméleti háttere, informatikai projektmenedzsment A következőkben az általános projektmenedzsmentet és az informatikai projektmenedzsmentet mutatom be, amely módszertani alapozásul szolgál a konkrét projekt bevezetésének elemzéséhez.

4.1 A menedzsmentről általában „Menedzsment emberi, fizikai, pénzügyi és információs források tervezése, szervezése, irányítása és vezetése a szervezet céljainak sikeres és hatékony elérése érdekében.”10 A modern menedzsment tevékenysége arra irányul, hogy a különböző menedzsment funkciókat megvalósítsa, ilyenek a szervezés, tervezés, irányítás és ellenőrzés. A felgyorsult világunkban tevékenységeinket áthatja a változás, ezt megfelelő módon kezelni kell, különböző stratégiákkal kell felkészülnünk arra, hogy választ adhassunk a kihívásokra, és a lehető legjobb módon, a leggyorsabban reagáljunk rájuk. A vállalatok működési környezete egyre komplexebb lesz, a világ egyre globálisabbá válik, „megszűnnek” az országhatárok, a versenytársakkal nemzetközi szinten kell számolni. Az értékesítési piacon is új tendenciák figyelhetőek meg, ezek között említhető a fogyasztók környezettudatossága, a folyamatos innovációra és megújulásra való igény. A szervezeti felépítés sem a hagyományos (hierarchikus) modellhez hasonlít a leggyakrabban, hanem egyre inkább „ellaposodik”. A feladatok megoldására önálló csapatokat hoznak létre, melyek feladata az adott konkrét tevékenység minél magasabb szintű megvalósítása. A mátrixszervezeti felépítéssel a menedzsment elkülönül attól a csoporttól, mely a feladat végrehajtásáért felelős (Dr. Ternovszky, 2003). A feladat lezárását követően nem maradnak meg e munkacsoportok, hanem újak alakulnak. A vállalati projektszemléletnek számos előnye van, ezek közül a legfontosabbak között említhető a csapatmunka révén megnövekedett kreativitás, alkalmazkodóképesség a komplex környezethez; tervezhető költségek, a projekt dokumentációjának köszönhetően az átláthatóság, valamint a folyamatos feedback, 10

www.gmconsulting.hu Menedzsment kislexikon 21

azaz visszacsatolás. Egy szervezet esetében nemcsak a külső környezet módosulásaihoz való alkalmazkodás jelenti a kihívást, hanem a napi, operatív feladatoknak való megfelelés is. Ennek függvényében egy vállalat vezetése három dimenzió mentén valósul meg: Operatív menedzsment, melynek célja a napi működés ellátása és eredményes teljesítése, az alkalmazottakkal való kommunikáció. Ezen a szinten tervezik meg az erőforrások optimális kihasználását. Stratégiai menedzsment, melynek célja a szervezet jövőképének kialakítása az adott külső és belső adottságoknak megfelelően, figyelembe véve az érdekcsoportok elvárásait is. Stratégiai szinten hosszabb időre terveznek, általában több éves időtartamra határozzák meg az egész ágazatot érintő stratégiát. A stratégiai szinten felmerülő problémákat (például egy versenytárs belépése a piacra) csak hosszú távon lehet megoldani. A stratégiai célok rögzítik a fő irányt, melynek mentén a vállalat mindennapi tevékenységét végzi ( Horváth & Partners, 2003). Projektmenedzsment,

mely

a

szervezet

által

meghatározott

stratégiai

célok/célfeladatok realizálását jelenti, amely tulajdonképpen egy vezetési folyamat. Egy egyszerű irányítási rendszertől azonban többet jelent, ugyanis egyaránt önálló vezetési, szervezési, filozófiai modell is, mely az egész szervezetre hatással van (Dr. Anwar, 2003). „Funkcionális értelemben a projektmenedzsment a projektorientált vállalat egy folyamata, amely a projektindítás, a folyamatos projektkoordináció, a projektcontrolling

és

a

projektzárás

alfolyamatait

foglalja

magában.

A

projektmenedzsment tartalmazhatja még a projekt felfüggesztésének megoldását.” 11 4.1.1 A projektmenedzsment és a projekt Egy szervezet stratégiája jövőorientált, hosszú távra vonatkozik, és különféle stratégiai programokból épül fel. Stratégiai program lehet egy vállalat esetében például az, amikor új terméket vezet be, újabb célcsoportot szeretne elérni, vagy külföldi megjelenést tervez. Programnak nevezzük azt az ideiglenes szervezetet, 11

Roland Gareis: Projekt? Örömmel! HVG-Könyvek 2007.

22

mely közepes vagy hosszú ideig tartó, azonban egyszeri és magas komplexitású feladatot kíván végrehajtani. A programokhoz projektek kapcsolódnak. A projekt meghatározására

számos

definíciót

találunk

a

szakirodalomban,

mégis

megegyeznek az alapvető karakterisztikákat illetően. A görög-latin gyökerekkel rendelkező, angol 'project' szó 'projekt' kiejtéssel honosodott meg nyelvünkben. A szó 'ELŐREVETÍTÉS' jelentéstartalommal is rendelkezik,

ami

esetünkben

az

előre

vetített,

megvalósítandó

célokat,

eredményeket jelenti. A projekt szó két latin szó egyesítéséből származik:„pro”, azaz „előre”, és „jaceo”, azaz „dobni” szavakból. A projekt lényegét tehát a projekció/vetítés, illetve a projektum/tervezet szavak adják vissza, hiszen a projekt egy jövőbeni helyzet előrevetítésén, illetve tervezésén alapul (Gareis, 2007). A projektek, illetve a projektmenedzsment arra szolgál, hogy a szervezetet érintő szükségszerű változások lebonyolódjanak. A projekteket a szervezeti stratégia generálja, s ezzel megteremtődik a projektmenedzsment, mint vezetési szerepkör iránti igény is. A projektek a célstratégia megvalósulásának formája, a módja pedig a projektmenedzsment. A vállalati stratégia hosszútávra szól, megvalósulását rövidtávú vagy középtávú stratégiai akciók segítik. Az egyszeri, komplex feladatoknak meghatározott idő- és költségkorlátai vannak. Ennek értelmében a projekt egy sajátos folyamat, amely egy sor koordinált és szabályozott, kezdeti és befejezési időpontok megjelölésével olyan tevékenységekből áll, amelyeket konkrét követelményeknek megfelelő cél elérése érdekében végeznek, figyelembe véve az időt, a költségek és az erőforrások korlátait. „A projekt olyan egyszeri, komplex tevékenységfolyamat, amelynek végeredménye - definiált célja - előre meghatározott műszaki paraméterekkel leírható olyan, önmagában

működőképes

létesítmény,

aminek

megvalósítása

időben

és

pénzértékben is egyaránt meghatározott.”12 A projekt attól projekt, hogy meghatározott célja van, mely lehet termék, immateriális termék, tanácsadás, beruházás megvalósítása stb. Mindig rendelkezik költségtervvel, mely elengedhetetlen a szükséges erőforrások mennyiségének és árainak megbecsüléséhez. A harmadik legfontosabb tényezője az időtartam. 12

Görög Mihály: Bevezetés a projektmenedzsmentbe, Aula Kiadó 1999 23

Legalább egy kezdő és egy végdátumot határoznak meg egy projekt elindítása előtt, de általában a legfontosabb mérföldköveket is ütemezik. Eredmény

Időtartam

Költségkeret

4. sz. ábra: A projekt jellemzői Forrás: Görög, 1996 p. 23

A projektet meghatározó három fő tényező között szoros összefüggés figyelhető meg, ugyanis egy tényező csak egy másik rovására változtatható. Ezek alapján az időtartamot úgy tudjuk csökkenteni, hogy lemondunk az előzetesen meghatározott eredmény egy részéről is. Vagy ha projektünk az előzetesen meghatározottól rövidebb idő alatt megy végbe, akkor az eredményt illetően is módosulásokkal kell számolnunk, például gyengébb minőségű végtermék jön létre. A lehetséges projektkombinációk a fenti háromszögön belül képzelhetőek el, tehát számos lehetőség közül választhat a menedzsment annak érdekében, hogy ez elérni kívánt stratégiához a leginkább megfeleljen. Természetesen koránt sem egyszerű feladat megtalálni

az

optimális

kombinációt,

ezért

nevezi

a

szakirodalom

a

projektmenedzsment tevékenységet a vezetés művészetének, mely meghatározza a szervezet struktúráját, piaci magatartását és humánerőforrás-politikáját. A projektötlet kialakulásával a megbízó feladata, hogy létrehozza a projekt szervezetet kifejezetten az adott projekt lebonyolítása érdekében. A megbízó további feladatai közé tartozik a projektterv jóváhagyásán kívül a projektvezető kinevezése, és a szükséges szerződések megkötése. Ebben az ideiglenes szervezetben a legtöbb esetben létrehoznak egy vezetői kontrollt biztosító, stratégiai szintet képviselő bizottságot, melyet a szakirodalom Projekt Irányító Bizottságnak (PIB) vagy Projekt Felügyelő Bizottságnak (PFB) nevez. Feladatuk a projekt

24

sikeréhez szükséges döntések meghozatala, iránymutatások megfogalmazása. A projektmenedzsmentben érintett személyeket és csoportokat a következő ábra szemlélteti.

5. sz. ábra: Egyszerű projekt szervezeti ábrája Forrás: Dr. Deák Csaba Miskolci Egyetem projektmenedzsment előadás

A testület feladatai közé tartozik a projekt teljesítéseinek vezetői kontrollálása és szükség esetén a beavatkozás. Véleményezik a projektterméket, ellenőrzik a projektterv végrehajtását, és döntenek a munkacsoportok létrehozásáról. A PIB tagja közé sorolhatjuk a projektgazdát, az érintett szakterületek vezetőit, a megbízó képviselőjét, és nagy volumenű projektek esetén a meghatározó partnerek képviselőit is. A következő szinten a projekt vezetője áll, akit a megbízó jelöl ki. A projektvezető feladata a projektmenedzsment, azaz a projekt operatív irányítása. Nem tagja a Projekt Irányító Bizottságnak, de segíti munkájukat. A következő részben még részletesebben kerül kifejtésre a projektmenedzser jellemzői és feladata. A projektvezetés munkáját indokolt esetben, - például speciális szakértelmet igénylő témák esetében, - konzulensek, szakértők is segítik. Ezen felül a projekt kivitelezésének irányítását a különböző részlegek (értékesítési-, logisztikai-, beszerzési-, pénzügyi-, gépészeti egységek stb.) vezetői végzik.

25

4.1.2 A projektmenedzser A projektmenedzsernek kiemelt szerepe van, ő az a személy, akinek hatáskörébe beletartozik a projekt teljesítése, az egész projekt az ő kezében összpontosul. A projektmenedzsernek a teljes folyamatot át kell látni, minden információ a kezében összpontosul, mintegy információs központként kell működnie. Legalapvetőbb feladata a projekt koordinálása a projekt lefutási ideje alatt, ha esetleg probléma merülne fel a megvalósítás során, azt a legjobb tudása szerint orvosolnia kell. Elemzéseivel és döntéseivel a teljes projektérdeket szolgálja. Ő képviseli a projekt érdekeit a külső környezet elvárásaival szemben. E szerephez elengedhetetlen néhány kompetencia megléte, például a vállalattal kapcsolatos legfontosabb információk ismerete, a projekt szakmai tartalmának ismerete, kommunikációs képesség, felelősségvállalási készség, magas kulturális érzékenység, gyors és hatékony

problémamegoldó

képesség

illetve

prezentációs

készség.

A

projektmenedzser döntési hatáskörét minden esetben a felső vezetéstől kapja (a megbízótól és a Projekt Irányító Bizottságtól), s ez határozza meg befolyásolási képességét is. Rendelkeznie kell vezetői képességekkel, feladat- és humán orientáltnak kell lennie egyszerre. Egy projektszemléletű szervezetnek számos nehézséggel és bizonytalan körülménnyel kell szembenéznie. Elsőként említhetjük azt, hogy mivel nem áll rendelkezésre teljes körűen minden információ, ezért nem lehet a költségeket és a bevételeket pontosan tervezni. A megvalósulás folyamatában újabb és újabb, előre nem látható feladatok, problémák merülhetnek fel, mint például egy szerződésmódosítás vagy irreális ütemezés esetén szükségszerűvé váló pótmunka. Kockázati tényezőt jelent továbbá az, ha az alvállalkozók száma jelentős, hiszen ekkor költségeinket jelentősen meghatározza a szerződés szerinti ár. A projektgazdálkodású szervezet sajátosságai között említhető a területi szétszórtság is, mely megnehezíti a projektmenedzserek számára, hogy a teljes folyamatot átlássák. Az időbeli ütemezés ugyanúgy változhat a külső-belső tényezők hatására.

26

4.1.3 A projekt fázisai A

szakirodalomban

a

projektek

fázisait

néhol

részletesebben

máshol

összevontabban mutatják be. A projektciklusok négy egymástól elkülönülő fázisai a koncepció, szervezés és tervezés, végrehajtás, befejezés (Lockyer, K. – Gordon, J., 2000). A Koncepció a legfontosabb fázisnak tekinthető abban az értelemben, hogy itt alakul ki a projekt iránti szervezeti elkötelezettség. Amennyiben ebben a kezdeti stádiumban hibázik a vezetés a projektötletek kiválasztásában, akkor annak káros következményei végiggyűrűzhetnek a teljes projekten vagy a rossz döntés következtében történő projektleállítás újabb hatékonytalanság forrásává válhat a szervezetben. Rendkívüli fontossággal bír tehát az az eljárás, mely során a szóba jöhető projektkoncepciók közül a döntéshozók kiválasztják az adott üzleti szituációban, az előzőleg megadott kritériumrendszer alapján a legmegfelelőbbnek látszót. Tervezés, szervezés azért fontos, mert az elméleti támogató döntés még nem jelenti azt, hogy a koncepció meg is valósul a szervezetben. Erről a részlettervek elkészítése után lehet biztosabbat mondani, így ebben a szakaszban a legfőbb feladatok a projekttel képzett új output (termék, eljárás, szervezet stb.) részletes megtervezéséhez,

az

egyes

résztevékenységek

és

műveletek

időbeni

kapcsolódásához és elvégzési idejének definiálásához, illetőleg a várható erőforrásigényekhez és azok költségeinek kalkulációjához kötődnek. Végrehajtás, realizálás fázisban zajlik a projekt tervek szerinti megvalósítása. A folyamatos kontroll érdekében olyan jelentési rendszert kell létrehozni a projektszervezetben, mely által az operatív projektvezetés, a felsővezetés, a tulajdonosok és esetlegesen a vevő – megbízó naptári időszakonként, vagy résztevékenységek lezárultával tájékoztatást kap a projekt előrehaladásáról, a tervés tényadatok eltéréséről, a megvalósítási kockázatok és – bizonytalanságok alakulásáról, a költségek és erőforrások felhasználási szintjéről és az előre látható kedvezőtlen üzleti események és döntések várható hatásairól. Befejezés a végrehajtás utolsó fázisaként is felfogható. Ekkor kerül sor a fent már említett projektjelentések, részteljesítések és a végproduktum vizsgálatára egy olyan 27

típusú zárójegyzőkönyvben, mely tartalmazhatja az alkalmazott módszerek hatékonyságelemzését, a projektvezető és a teamtagok teljesítményének értékelését, a projektben résztvevő partnerszervezetek megbízhatóságát, esetlegesen a külső megbízóval történő pénzügyi elszámolás módját és a projekt jogi lezárásának dokumentumát.

6. sz. ábra: A projekt fázisai Forrás: Dr. Deák Csaba Miskolci Egyetem projektmenedzsment előadás

4.2 Informatikai projektmenedzsment Az informatikai projektek sikeres végrehajtásához megfelelő projektvezetési technikát kell alkalmaznunk, egyébként nem számíthatunk a határidők és költségkeretek betartására. 4.2.1 A projektirányítás célja a projekt kézbentartása A projektnek magának az a célja, hogy létrehozza az igényelt termékeket, a projektirányítás célja pedig, hogy ellenőrizze és kézben tartsa ezt a folyamatot, a figyelem a termelékenységre, a költségekre, a határidők betartására, és a szakmai termékek minőségére irányul.

28

A siker azonban semmilyen esetben sem garantált, hiszen minden projekt bizonyos mértékű kockázatot hordoz magában. A vezetéstől elvárható, hogy ellenőrzést gyakoroljon a folyamatok felett, csökkentse a kockázatokat, sőt megszüntesse azokat, ha probléma bukkan fel akkor arra gyorsan reagáljon ezáltal a káros hatásokat minimalizálja. Ezt az információk megvizsgálásával, alternatívák felállításával és döntések meghozatalával lehet elérni. Az Informatikai projektek megvalósításánál gyakran alkalmazzák a PRINCE módszertant. 4.2.2 A PRINCE története A PRINCE. tulajdonképpen egy betűszó, ami a következő angol kifejezésre utal: PRojects In Controlled Environments, projektek ellenőrzött környezetben.13 A módszertant a Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) fejlesztette ki, ami tulajdonképpen az Egyesült Királyság (Nagy-Britannia) Pénzügyminisztériumához tartozó kormányszerv, és az információs rendszerekkel kapcsolatos politika kialakításának, valamint a beszerzések irányításának a centruma. A PRINCE módszertan az előírt projektirányítási szabvány az angol kormányzat informatikai szervezetei, osztályai számára. A PRINCE módszertan ún. nyílt módszertan, ezért szabadon felhasználható a kormányzaton kívül is. 4.2.3 A PRINCE módszertan alkotóelemei:14 Projektek széleskörű felmérését végezték el azért, hogy a bizonyítottan bevált gyakorlatot feltárják és megfigyeljék a hiányosságokat és hibákat. A PRINCE módszertan a pozitív hatású elemeket egyesíti magában, és olyan intézkedéseket vezet be, amelyek a negatív hatások megszüntetésére hivatottak. A PRINCE módszertan három fő komponensből áll, ezek a következők:  projekt tervezése  projektszervezet kialakítása,  a megvalósítás irányítása és ellenőrzése.

13 14

www.businessdictionary.com/definition/PRojects-IN-Control-Environment-PRINCE.html www.mtaita.hu/hu/Publikaciok/PRINCEMASTER.pdf

29

„A PRINCE-ben a projektnek véges élettartama, megadott felelősségi körökkel rendelkező szervezeti struktúrája, meghatározott és egyedi termékei, a termékek előállításához szükséges tevékenységei, valamint e tevékenységek elvégzésére alkalmas erőforrásai vannak.”15 Egy projekt több szakaszra bomlik, amelyek vezetői szempontból különálló egységet alkotnak. Ahogy a projektnek, úgy egy szakasznak is vannak meghatározott termékei és tevékenységei, szervezeti felépítése valamint véges lefutási ideje. A szakasz végét a benne meghatározott termékek előállítása jelenti, amennyiben azok kielégítik a megállapodás szerinti minőségi feltételeket. A PRINCE meghatározza a projektnek és szakaszainak szervezeti felépítését, a projekttervek tartalmát és szerkezetét, valamint ellenőrzési pontokat annak biztosítására, hogy a munkálatok a tervek szerint folynak. A PRINCE projekt minden terméke egy jól meghatározott és összefüggő nyilvántartási rendszerben van elhelyezve, amelyben az irányítási, műszaki és minőségbiztosítási termékek egymástól elkülönülnek. A módszer keretei lehetőséget adnak a projekt szükségleteinek megfelelő szakaszhatárok rugalmas kijelölésére. Egy tipikus rendszerfejlesztés esetén a projekt szakaszai a rendszerfejlesztés életciklusának felelnek meg. Eszerint a szakaszhatárok a specifikáció, tervezés kivitelezés és üzembe helyezés fontosabb termékeinek teljesítéséhez igazodnak. A következő fejezetben egy tényleges projekt megvalósítását vizsgálom a módszertani szempontok figyelembevételével.

15

MTA Információtechnológiai Alapítvány 1993

30

5 A projekt megvalósítása a Társaságnál A Nyírségvíz Zrt.-nél az Informatikai projektmenedzsment lépéseit, a projekt megtervezését, a bevezetési munkálatok koordinálását, az éles üzem elindításáig szükséges tevékenységet a következőkben elemzem.

5.1 Az informatikai projekt megtervezése Minden informatikai projektet meg kell tervezni és a feltételeket ehhez biztosítani szükséges. A tervezés során pontosan definiálni kell a projekt célját, vagyis milyen eredményeket, „termékeket” várunk el, milyen határidő és költségkeret mellett. Részletesen meg kell tervezni a projekt időbeli lefolyását határidőkkel, feladatokkal és felelősökkel. Az ütemtervben meg kell határozni az ún. mérföldkő eseményeket, amelyek ellenőrzési pontokat jelentenek. A mérföldkövekhez szintén hozzá kell rendelni

az

elérendő

eredményeket,

termékeket.

Fel

kell

állítani

a

projektszervezetet, amely a projektvégrehajtásáért felelős. Rögzíteni kell a projektdokumentálási technikákat, amelyeknek betartása feltétlenül szükséges. A tervezés során végig kell gondolni a szükséges technikai feltételeket, melyek nélkül a projekt nem hajtható végre. A tervezés eredményét a Projekt Szervezeti és Működési szabályzatában foglaltuk össze, ez dokumentum a projekt működésének alapját képezte.

7. sz. ábra: projekt SZMSZ Forrás: Nyírségvíz Zrt

31

5.1.1 A projektszervezet kialakítása A projekt egyik szükséges feltétele, hogy projekt szervezetet állítsunk fel, amelyben megfelelő kvalitású munkatársakat jelölünk ki a felhasználók köréből, akik az adott terület tevékenységét átfogóan ismerik és dönthetnek a projekt megvalósítása során felmerülő szakmai kérdésekben. A projekt szervezet mindegyik szintjén mindkét félnek – a szállítónak és a megrendelőnek egyaránt – képviseltetnie kell magát. Ez azért fontos, mert az információs rendszert be kell illeszteni a cég működési rendszerébe és a felhasználóknak el kell sajátítaniuk az új rendszerrel való munkavégzés módját, amely a projekt során történik. A projektszervezet egy dinamikus szervezeti forma, amelyben – a feladat bonyolultságától függően – többszintű szervezeti hierarchiát alakítunk ki:

8. sz.. ábra: a projekt szervezete Forrás: Nyírségvíz Zrt

Projektvezetőség, Projekt Felügyelő Bizottság a projekt felügyeletét látja el. Ez a kellő hatáskörrel rendelkező testület végzi a projekt stratégiai irányítását, jóváhagyja a projekt SZMSZ-t, a projekt terveket. Feladata még a projekt számára szükséges erőforrások és költségkeretek rendelkezésre állásának biztosítása. A projektvezetőség a projekt mérföldkő eseményeinek időpontjában áttekinti,

32

ellenőrzi és értékeli a projekt előrehaladását. Ha szükséges, beavatkozik a folyamatba, elhárítja a hatáskörébe tartozó akadályokat, a szükséges döntéseket meghozza. Projektirányítás, Projektvezető a projekt napi működésének és a projekttagok munkájának operatív irányítója. Ő a felelős a projekt SZMSZ és a tervek elkészítéséért, a terv szerinti haladásért, a projekt termékek határidőre történő előállításáért, valamint a minőségbiztosítás projekten belüli érvényesítéséért. A projektvezetőség

felé

beszámolási

kötelezettsége

van.

Tájékoztatja

a

projektvezetőséget az előrehaladásról és a kivételes eseményekről. Irányító Bizottság feladata a koncepció és rendszertervek elkészítésének támogatása, valamint a tervek összhangjának megteremtése. Annak ellenőrzése, hogy a megvalósuló rendszer mennyire felel meg a projekt céljainak és a terveknek, a változások kezelésére vonatkozó javaslatok előkészítése, a PFB ülések anyagainak előkészítése. Ezen túl feladata a munkaköri feladatok és a projekt feladatok összehangolása, a bevezetésben részt vevő projekttagok, munkacsoportok és a külső szakemberek munkájának összehangolása, a külső szakértőkkel szembeni elvárások meghatározása, a teljesítés folyamatos nyomon követése és számonkérése. Munkacsoportokat hoztunk létre az adott rendszermodul bevezetésének és integrálásának támogatása, különös tekintettel a támogatott folyamatok feltárására és az információk, adatok átadására. A munkacsoportok közreműködnek az adattisztításban, teszteli és átveszik a rendszert, felkészülnek a rendszer alkalmazására. A kinevezett munkacsoport vezetők a projekt teljes fennállása alatt, indításától kezdve részt vesznek az Irányító Bizottság munkájában. Funkcionális szakértők az adott szakterületet összefüggésében átlátó szakértők (általában a szakterületi vezetők), akik a szükséges szakmai döntéseket meghozzák. Projekttagok a projektben kitőzött feladatok végrehajtói, a projektvezetőség, ill. a projektirányítás felügyelete alatt látják el feladataikat. Projektasszisztens feladata a projekt dokumentálása, a koordinációs feladatok, egyeztetések elvégzése, a projekt működéséhez szükséges eszközfeltételek biztosítása, ill. ellenőrzése. Továbbá feladata még a projekt során keletkezett valamennyi dokumentáció kezelése és őrzése, változások kezelése.

33

A Projekt Szervezeti és Működési Szabályzata tartalmazta a projekt szervezet tagjainak feladatát, felelősségét, hatáskörét, valamint a projekt szabványokat. A projekt SZMSZ-ben rögzítettük az elvárásokat a projektvezetővel (tanácsadó is egyben) valamint szakértőkkel szemben (kivonat):  maradéktalanul teljesítsék a szerződésben rögzített feladatokat,  ismertessék meg és adják át a bevezetendő rendszer adottságait és funkcióit,  elemezzék és teljesítsék a felhasználói igényeket,  vegyék figyelembe, hogy a projekt résztvevői egyéb munkáik mellett végzik tevékenységüket,  a szerződésben rögzített terjedelemben oktassák a munkacsoportokat,  tevékenységüket, a rendszer paraméterezését, és a szükséges fejlesztéseket dokumentálják,  készítsék el a rendszer felhasználói és üzemeltetési dokumentációit,  szervezzék meg a rendszer-adminisztrációt,  a rendszerelemeket, projekttermékeket még tesztelésre is csak akkor adják át, ha már meggyőződtek alkalmasságukról,  dokumentumokkal is készítsék elő a projekttermékek átadás-átvételi eljárását. Az SZMSZ-ben egyértelművé tettük minden érintett számára a követelményeket, ezzel elejét lehet venni egy későbbi probléma kialakulásának, ami adott esetben alááshatja a tanácsadó és megbízó közötti kapcsolatot. „A megbízó és megbízott közötti feszültség és a lehetséges problémák elleni védekezés egyik módja a felelősség és hatáskör megfelelő meghatározása.”16 A bevezetést, a nyomon követést jelentősen elősegítették a projekt dokumentumok, emlékeztetők,

átadás-átvételi

jegyzőkönyvek,

értékelő

lapok

szakértői

tevékenységről, specifikációs leírások.

16

Pelczné Dr.Gáll Ildikó-Szadai Ágnes Üzleti tanácsadás alapjai Bíbor kiadó 34

5.2 Az informatikai projekt végrehajtása A komplex Rendszer bevezetésének legfontosabb lépéseit az alábbi pontokban mutatom be: 5.2.1 Felmérés, követelményjegyzék elkészítése Az informatikai projekt egy részletesebb helyszíni felméréssel kezdődött, melynek során a funkcionális követelmények pontos specifikálását végeztük el. A felmérés kiterjedt a vállalati folyamatok és a meglévő informatikai rendszerek olyan szintű felmérésére, amelynek alapján az új modulok rendszerparaméterei beállíthatók, az adatmigrációs tevékenység megtervezhető és természetesen az egyedi fejlesztési feladatok is meghatározhatók. A felmérés eredményeként elkészítettük a Követelményjegyzéket, amely modulonként tartalmazta a funkcionális és egyéb felhasználói elvárásokat. Ebben definiáltuk az egyedi fejlesztési igényeket, az elvégzendő folyamatszervezési feladatokat, az adatmigráció végrehajtásának feltételeit is. A későbbiekben ez képezte a rendszer átadás-átvétel alapját. 5.2.2 Az egyedi fejlesztési feladatok kidolgozása A Követelményjegyzék készítésekor a szoftverben megvalósított funkcionális lehetőségeken felül új, ill. módosítási igények kerültek definiálásra, ezek fejlesztési feladatnak minősültek. Továbbá fejlesztési feladatot jelentett a meglévő adatok áttöltéséhez szükséges migrációs programok megírása, valamint a többi információs rendszerrel (műszaki és humán) való integráció megoldása interfész programok segítségével. Az egyedi fejlesztési feladatok pontos definiálása nélkülözhetetlen a fejlesztési költségek meghatározásához, illetve a fejlesztések hatékony végrehajtásához. A szoftverfejlesztés két fázisból állt, egyrészt a rendszertervezési fázis, amelynek eredményeképpen elkészítettük a logikai rendszertervet, másrészt a kivitelezési fázis, amely magába foglalta a programok megírását teljes körű tesztelését, és a szükséges dokumentációk előállítását is.

35

9. sz. ábra: Egyedi fejlesztési feladatok definiálása, ráfordítás-tervezés Forrás: Nyírségvíz Zrt.

5.2.3 Bevezetési dokumentációk készítése A bevezetési dokumentációk tartalmazták a bevezetni kívánt rendszer testre szabott, a Társaság üzleti folyamatai szerint beparaméterezett verzióját és működésének leírását, amelynek alapján a különböző szintű felhasználók a munkájukhoz szükséges mértékben tájékozódhattak, és annak alapján a munkájukat el tudták végezni. Ezek a dokumentumok a rendszergazdák számára szükséges részletes ismeretektől a felhasználói

kézikönyvekig,

oktatási

segédletekig

és

tesztelési

környezet

kialakításának leírásáig terjedtek. 5.2.4 Bevezetési tanácsadás A bevezetési munka megtervezése nagymértékben befolyásolta a hatékonyságot, hiszen ebben a fázisban kellett meghatározni azt, hogy mely modulok milyen sorrendben kerülnek bevezetésre, és ebből kifolyólag a bevezetési időszak alatt átmenetileg melyik, abban az időszakban még működő régi szoftverrel kell, és milyen módon együttműködnie. A modulok bevezetésének sorrendje részben a rendszer logikai felépítésétől, részben a felhasználói prioritásoktól függött. A modulok bevezetési munkálatait általában párhuzamosan oldottuk meg. 36

Társaság vezetése úgy döntött, hogy tanácsadóval köt szerződést a projekt irányítására. A leendő tanácsadót - a víziközmű szolgáltatás speciális igényeit figyelembe véve elsődlegesen az Ágazaton belül kerestük. A tanácsadó az ország legnagyobb víziközmű szolgáltató informatikai területét vezette több éven keresztül, jelentős projektmenedzsment és ERP bevezetői tapasztalattal rendelkezett, szakmai és személyes referenciák hitelesnek minősítették, a célul kitűzött bevezetési időszakban teljes erővel a projekt mellé tudott állni. „Az informatikai és rendszerintegrációs tanácsadásnál a tanácsadó és az ügyfél szoros együttműködése szükséges: az ügyfél tudja pontosan, hogy milyen irányban szeretné a céget továbbfejleszteni, de hogy azt milyen informatikai infrastruktúra támogatná a legjobban, azt hogyan kell bevezetni és alkalmazni, szakértőt kell igénybe venni.” 17 A

bevezetési

tanácsadást

így

a

projektvezető

végezte,

ezzel

együtt

a

rendszerparaméterek kialakításához és a felhasználói teszteléshez nyújtott szakértői támogatást, az oktatást, valamint a projektvezetést és a szükséges dokumentációk elkészítését is koordinálta. A tanácsadóval, projektvezetővel szerződést kötöttünk, az Ő koordinálásával kívántunk pályázatot kiírni az Integrált Gazdasági és Műszaki Információs rendszer szállítására és bevezetésére. 5.2.5 Pályázat kiírása Miután a Társaság felismerte a működési hiányosságokat, ez megalapozta a beruházás szükségességét. El kellett döntenünk, hogy milyen jellegű informatikai beruházást kívánunk megvalósítani, kizárólag csak Információtechnológiai beruházást, vagy az üzleti folyamatok fejlesztésére irányuló Rendszerfejlesztést, amely magában foglalja az innovációt, valamint termék és szolgáltatásfejlesztést is. Dönteni kellett abban is, hogy a fejlesztés saját erőforrások felhasználásával, belső munkatársak bevonásával, vagy külső szakértői cég bevonásával történjen. A társaságnak nincsenek meg a kompetenciái a saját erős rendszerfejlesztésre, ezért olyan szállítót kívántunk kiválasztani, amelyik megfelelő megoldást kínál az üzleti folyamatok leképezésére és esetleges továbbfejlesztésére.

17

Pelczné Dr.Gáll Ildikó-Szadai Ágnes Üzleti tanácsadás alapjai Bíbor kiadó 37

A beruházásra hatással van az eddigi üzletmenet, viszont az összefüggés fordítva is igaz, hogy egy integrált rendszer bevezetése is korszerűsítheti, átalakíthatja, racionalizálhatja a meglévő üzleti folyamatokat. A kiválasztáshoz olyan szakemberekre van szükség, akik tisztában vannak a felhasználó cég folyamataival, speciális igényeivel, ismerik a versenyben lévő ERP rendszerek „testre-szabhatóságát" és folyamatmodellező képességét, nincsenek elkötelezve egyetlen forgalmazó ill. gyártó irányába sem. Segítséget jelent a kiválasztáshoz a külső tanácsadó cégek, rendszerintegrátorok bevonása. Ennek előnye, hogy több rendszer forgalmazásával foglalkoznak, informatikai és gazdasági szakemberek komplex látásmóddal, tesztelt rendszereket ajánlanak, valamint a testreszabhatóságban is segítséget nyújthatnak. Hátránya lehet, hogy sokszor elfogultak egy-egy rendszerrel szemben, bevonásuk költségtöbblettel is jár, de megtérülhet a jó döntés következtében. Segíti a kiválasztást a szakirodalomban megtalálható és alkalmazható ajánlások, szabványok és módszertanok is. A Társaság az adottságokat és célokat egybe vetve elfogadta hogy saját erőből nem képes egy komplex rendszer informatikai kivitelezésére, ezért pályázatokat írt ki Integrált Műszaki, Vízértékesítési és Gazdasági Információs rendszer szállítására és bevezetésére. A pályázatra meghívást kaptak a hazai közüzemi szolgáltatóknál sikeresen alkalmazott rendszerek legjobb referenciákkal rendelkező szállítói. A bevezetendő Rendszerekkel szemben az alábbi főbb követelményeket fogalmaztuk meg:  feleljen meg a specifikációban megfogalmazott szakmai követelményeknek,  jogszabályi kötelezettségeknek tegyen eleget,  korszerű informatikai technológiára épüljön,  értékálló informatikai struktúra biztosítsa az adatok biztonságos tárolását és a teljes körű kommunikációt,  felhasználóbarát, könnyen kezelhető legyen,  komplexitása

révén

támogassa

a

gazdálkodást

a

különböző

rendszerek

integrációjával.

38

5.2.6 A kiválasztás szempontjai A kiválasztás elősegítésére benchmarking módszert alkalmaztunk. A benchmarking olyan speciális elemző-értékelő módszer, mely kiválóan alkalmazható az informatikai beruházás azon szakaszán, amikor gyakorlatilag azonos, vagy nagyon hasonló terméket ajánló szállítókat kell összehasonlítani. Az összehasonlítások középpontjában általában az idő, a költség és a minőség áll, de egyéb, főleg a különbözőségekre vonatkozó szempontok közül is lehet számtalan tényezőt választani. 18 A vizsgált Társaságnál a kiválasztást megelőzte a potenciális szállítók termékeire vonatkozó referenciavizsgálat Funkcionális benchmarking keretében olyan partnereket kerestünk meg, akik hasonló módon, de más üzletágakban dolgoznak, és már bevezették saját rendszerüket. A kapcsolat nem csak egy egyszerű referencialátogatást jelentett,

igyekeztünk

a

tapasztalatokat

hasznosítani.

Ezeket

természetesen

kiegészítette a szállítók rendszerbemutatói, valamint a már működő rendszerek víziközmű ágazaton belüli vizsgálata. A benchmarking során nagyon sok többletinformációt lehet megszerezni a bevezetőkről és termékeikről egyaránt. A

Haszonérték

elemzési

modellben

egy

pontozáson

alapuló

súlyozásos

kritériumrendszer segítségével próbálják értékelni az egyes beruházások hasznait.19 A metódus természetéből adódóan a módszer önmagában egy informatikai beruházás pontos pénzügyi hozamainak értékelésére nem alkalmas, de több beruházási alternatíva hasznosságának összevétésére jól használható.

18

Koncz Eszter: Benchmarking – A „legjobb gyakorlat” megtalálásának és hasznosításának módja www.iqconsulting.hu 19 Erdős Ferenc: A kis- és közepes vállalkozások informatikai beruházásai és azok megtérülési lehetőségei Magyarországon Doktori értekezés 39

10. sz. ábra: A Nyírségvíz Zrt-nél alkalmazott értékelési szempontok Forrás: Nyírségvíz Zrt

Az értékelés lebonyolítása és eredménye A pályázatok elbírálása érdekében a tanácsadó koordinálásával Értékelő Bizottság alakult, amely kidolgozta a lebonyolítás módját és a pályázatok elbírálásának módszerét. A Bizottság fontosnak tartotta, hogy a kiválasztott megoldást a cég alkalmazottai bizalommal fogadják. Ezért a megalakulás óta törekedett arra, hogy az értékelésbe bevonja a társaság szakembereit. Ennek érdekében a Bizottság referencialátogatásokat és bemutatókat szervezett. A bemutatókon tapasztaltak alapján a rendszer leendő felhasználói értékelték a megoldásokat és a bevezetésre ajánlatot tevő cégek projektcsapatait. A döntésben jelentős súllyal szerepelt a felhasználók véleménye. Az Értékelő Bizottság a felhasználók értékelése szerint is legalkalmasabb ajánlattevőket nyilvánította nyertesnek. A projekt bevezetési ráfordításai tartalmazták a licence díjat, az alapszoftver értékét, a szerver bekerülési összegét, a bevezetési tanácsadást, az egyedi fejlesztési és integrációs feladatok megoldását, amely összesen a 100 millió forintot meghaladta. Az 40

éves követési díjak ezen felül merültek fel mintegy 7 millió forint összegben. A projekt bevezetés szerződésben rögzített időintervalluma - a modulok ütemezett bevezetését figyelembe véve - 18 hónap volt. 5.2.7 A megvalósítás lépései A megvalósítás során a projekt szervezetben részt vevők a projekt ütemtervnek megfelelően végezték feladataikat, a főbb szakaszokat „mérföldkövek” jelezték.

11.sz. ábra: A projekt ütemterve Forrás: Nyírségvíz Zrt

5.2.8 Oktatás A felhasználók képzésének színvonala rendkívül nagy jelentősége volt a bevezetett új rendszer üzemeltetésében. A felhasználókon is múlik, hogy milyen minőségű lesz a rendszer adatbázisa. Az oktatásnak már a bevezetési munkákkal párhuzamosan megkezdődött, többen OKJ-s képzésen vettek részt annak érdekében, hogy a bevezetésben szorosan együttműködhessenek a szállítóval és a teszteléseket el tudják végezni. A bevezetés során oktatási segédleteket készítettünk, már máshol működő példákkal

illusztráltuk

a

programok

működését,

megmagyaráztuk

a

rendszerösszefüggéseket és a rendszerben zajló háttérfolyamatokat.

41

Az oktatásokat minden felhasználói szintre és területre kiterjesztettük, első körben a kiemelt felhasználók oktatása történt meg majd ők oktatták a többi felhasználói csoportot. Az oktatás eredményessége határozta meg, hogy a felhasználók milyen minőségű adatokat visznek be az adatbázisba, illetve, hogy mennyire tudták első lépésben

használni,

második

lépésben

kihasználni

az

új

rendszer

információszolgáltatási lehetőségeit. 5.2.9 Felhasználói tesztelés A beparaméterezett és testre szabott rendszert nagyon alapos tesztelésnek vetettük alá. Az Integrált rendszereknél ennek a feladatnak a jelentősége sokkal nagyobb, mint a hagyományos parciális szoftverek esetében, hiszen a rendszerintegritás azt is eredményezi, hogy sok folyamat nem a felhasználói felületen, hanem a háttérben zajlik, így a megfelelő teszteléshez az ügyviteli rendszerben automatizált folyamatok alapos ismerete is szükséges. Különösen kritikus a tesztelés minősége az on-line rendszereknél, ahol a folyamatok jelentős része automatizált. Amennyiben a tesztelés nem elég alapos, akkor később kiderített hibák esetén a paraméter beállítások- és a szükséges program módosítások elvégzése után nagyobb időszak ismételt rögzítése és feldolgozása válhat szükségessé. A tesztelési folyamatot a cég adataira épülő tesztfeladatok alapján végeztük el. A tesztfeladatok egymásra épültek a rendszer összefüggések alapján, igyekeztünk számba venni minden olyan lehetőséget, ami előre láthatólag a rendszer üzemeltetése során előfordulhat. A tesztelési feladatok kidolgozása az informatikusok és a felhasználókkal közösen történt a meghatározott Követelményjegyzék logikája szerint. A tesztelés során felmerült hibák kijavítását követően az adott tesztelési feladatsort ismételten végre kellett hajtani. A tesztelési folyamatot több lépcsőben hajtottuk végre, első lépcsőben a programok funkcionális tesztje, helyes működésének ellenőrzése történt a felhasználók bevonásával, a második lépcsőben a rendszerösszefüggések, folyamatok tesztelését végeztük el. A tesztelési folyamat lezárásaként a kialakított tesztadatbázison elvégeztük az átadásátvételi teszteljárást, amelynek során bizonyítani kellett, hogy a rendszer a Követelményjegyzék minden pontjának megfelel. Ezzel a rendszer-bevezetési és

42

fejlesztési projektet lezártnak tekintettük. Ettől az időponttól kezdve a bevezető céggel kötött szerződés szerint a garancia kezdetét vette, a bevezető cég support keretében végezte tovább feladatát. 5.2.10

Az éles üzem elindítása

Az új komplex alkalmazási rendszer éles indítása előtt több egyszeri feladatot el kellett végeznünk, amelyeket szintén tervezett módon hajtottunk végre. Ilyenek voltak az adatáttöltések, a törzsadatok felvitele, kijavítása, leltár felvétele, nyitó adatok bevitele, stb. amelyek az alkalmazási rendszer moduljainak funkcionalitásától függtek.

12. sz. ábra: a kialakított rendszer moduljai Forrás: Nyírségvíz Zrt

5.3 Az informatikai projekt ellenőrzése, sikerességének mérése Az informatikai projektek ellenőrzése egyszerűbb, ha megfelelően terveztük és dokumentáltuk a projekt eseményeket. Az ütemterv tervezése során előre meghatároztuk a mérföldköveket, amelyek bekövetkezésekor áttekintettük a projekt teljesítését, megállapítottuk, hogy a tervezetthez képest milyen feladatot nem tudtunk

43

elvégezni. Az informatikai projekteknél a határidő betartása nagyon fontos, emiatt hetente tartottunk Irányítóbizottsági ülést, havonta pedig projekt Felügyelőbizottsági ülést. Ezeken beszámoltunk az előrehaladásról, a problémákról, megvizsgáltuk az okokat, amelyek a feladat végrehajtását megakadályozták, továbbá vizsgáltuk, hogy az elmaradt feladat milyen hatással van a véghatáridőre és ennek függvényében a szükséges intézkedéseket a projektvezetőségnek meg kell tennie. Az informatikai projekt sikerét az alábbi három tényező mérésével határoztuk meg:  a kialakított rendszer mindenben megfelelt a Követelményjegyzékben foglaltaknak, amit a sikeres átadás-átvételi teszttel bizonyítottunk,  a véghatáridőt betartottuk,  a tervezett költségkeretet nem léptük túl.

44

6 Az értékelés további szegmensei Ebben a fejezetben az informatikai projekt megvalósulásának értékelésén (eredmény, időtartam, költségkeret) túlmenően fejlesztés eredményeit szeretném részletesebben bemutatni. Kitérek a hasznok, hozamok mérésére, ennek problematikájára, valamint a víziközmű szolgáltató tevékenységében a megtérülés követelményeinek speciális vizsgálatára.

6.1 Az informatikai fejlesztések értékelése Legtöbb informatikai beruházás gazdaságossági vizsgálatakor a megvalósítandó, alternatív megoldásokat összevetik a jelenlegi működés fenntarthatóságával, előnyöket és hátrányokat hasonlítanak össze. „Az informatikai beruházás lehetőségét első lépésben ugyan úgy kell versenyeztetni, mintha pénzügyi befektetést végeznénk, és nem szabad a gazdaságossági kérdéseket félretolva „beruházol, vagy meghalsz" jelmondatával az akkor is végrehajtani, ha kockázatok és körülmények a megtérülést bizonytalanná teszik.”20 Buktató lehet azonban, ha csupán gazdasági szempontú az értékelés. Pozitív pénzügyi mutatók, megfelelő jelenérték és megtérülési ráta mellett, megalapozottnak tűnő projektek is bukásra ítéltetnek, ha az nem illeszkedik a vállalati stratégiához és a szervezeti folyamatokhoz. „Az informatikai rendszerek belesimulnak, beleolvadnak a szervezetek egyéb rendszereibe, folyamataiba, ahonnan szinte lehetetlen kihámozni őket egy önálló pénzügyi elemzés céljából. Az informatikai beruházások hasznai és költségei általában csak becsülhetők, a projekt sikeressége legtöbbször utólag megállapítható, ha mennyiségi és minőségi változásokat egyaránt ki tudjuk értékelni. Az informatikai projektek megvalósítása során a döntéshozóknak számolni kell az informatikai projektek esetleges sikertelenségével is.”21 A Standish Group 2009-es jelentése szerint, az összes projekt 32%-a sikeres, időben befejeződött és a költségvetés betartása mellett látja el az igényelt szolgáltatásokat és

20 21

Pataki Béla: Technológiaváltások menedzselése. Műszaki Könyvkiadó 1999 Dr. Bőgel György: Informatikai beruházások üzleti értékelése 2003. június CEO 45

funkciókat. A projektek 44%-a nem felelt meg az elvárt követelményeknek, vagy túllépte a költségvetést. A fennmaradó 24 % pedig valamilyen ok miatt meghiúsult. A

Standish Group felmérése22 alapján a következő tényezőknek tulajdonítanak

szerepet egy projekt eredményében:

13. sz. ábra: A projekt sikertényezői és kudarctényezői Forrás: Standish Group

Sok esetben meghiúsítja a bevezetést a szervezet ellenállása, az új befogadásának hiánya. Az információs rendszer bevezetésénél a bizonytalanság fő okai lehetnek:  a felhasználó nem tudja pontosan, hogy milyen döntéseket kellene hoznia és ezekhez milyen információkra van szüksége,  a felhasználó tudja ugyan, hogy milyen információkra van szüksége, de nem tudja elmagyarázni a rendszerfejlesztőnek,  az integráltság miatt a rendszer áttekinthetetlenné válik,  a részekre felosztott rendszer több személy, ill. szervezet összehangolt munkáját igényli,  a rendszer dokumentációja nagy terjedelmű, vagy el sem készült,  egyes középvezetők elveszíthetik az információbirtoklás jogát és előnyeit.

22

Extreme Chaos, The Standish Group International http://www.projectsmart.co.uk/docs/chaosreport.pdf

46

A vizsgált társaságnál a megfelelő projektmenedzseléssel a fenti jelentésben szereplő kockázatokat mérsékelni tudtuk. A projekt sikerét nagymértékben meghatározták az alábbi tényezők:  a társaság vezetőinek elkötelezettsége és a társaság munkavállalóinak aktív és kreatív közreműködése, szakmai tapasztalataik hasznosítása, érdekeltségük megteremtése,  a rendszerek lehetőségeinek mély és átfogó megismerése,  a társaság működési folyamatainak és elvárásainak pontos átadása a bevezető cégek számára,  az adatállományok pontossága és megfelelő átvitele az új környezetbe,  a feladatok szervezett és dokumentált megoldása,  a rendszerek lehetőségeinek kihasználása és gondos leképezése a társaság folyamataira,  részvétel az oktatásokon, az új ismeretek elsajátításával alapos felkészülés a rendszerek gyakorlati alkalmazására,  a rendszerek telepítéséhez és üzemeltetéséhez megfelelő minőségű, teljesítményű és kapacitású informatikai infrastruktúra kialakítása.

6.2 Hasznok mérése, számszerűsítése Az informatikai beruházások által elért hasznok esetében a legnagyobb problémát az jelenti, hogy a bevételek, költségcsökkenések nem az informatika területén jelentkeznek, ezért áttételes hatást kell számításba venni, nem mindig válaszhatóak szét az informatika és más területek által nyújtott szolgáltatások hatásai. A szervezetek számára megnyilvánuló hasznokat három kategóriában vizsgálhatjuk (Bőgel-Forgács, 2003):  Bevételnövekedés Az informatikai szolgáltatások két alapesetben okozhatnak direkt bevételnövekedést: Egyrészt növelik a termékek és szolgáltatások minőségét, gyorsabban képes egy szervezet az ügyfeleket is érintő feladatok végrehajtására.

47

Másrészt új informatikai beruházásokkal új megoldások jelennek meg a szervezetben, melyek a már meglévő tevékenységek mellett termelhetnek hasznot a vállalatok számára. Indirekt hasznot jelenthet a vállalatok számára, hogy az informatikai szolgáltatások magas színvonalú használatával vevőik, ügyfeleik számára magas minőséget tudnak nyújtani, melyet az ügyfelek hűségükkel, visszatérő fogyasztásukkal, összességében a vállalati image erősödésével hálálnak meg. A bevétel-növekedés alapvetően a front-Office tevékenységekhez köthető, azaz a szolgáltatások nyújtásához, termékek értékesítéséhez.  Költségcsökkenés Költségcsökkenés

alapvetően

az

ügyfeleket

közvetlenül

nem

érintő

háttérfolyamatok a back-Office hatékonyságának és megbízhatóságának javítása által érhető el. Informatika alkalmazásával több dolgozó munkája is kiváltható, a folyamat pontosabbá, megbízhatóbbá tehető.  Működési kockázat csökkentése Eddig nem számszerűsített bevétel realizálható azáltal, hogy az informatikai szolgáltatások kiesése által jelentkező veszteséget proaktívan mérsékelik, vagyis kvázi költségcsökkentést hajtanak végre. 6.2.1 Beruházás értékelése, megtérülése szakirodalmi ajánlások szerint A szakdolgozathoz kapcsolódó forrásgyűjtés során gyakran találkoztam a következő leírással, szinte minden szakirodalom megemlíti hogy 2003-ban a Harvard Business Review folyóiratban, Nicholas G. Carr írásában egy olyan cikk jelent meg, amely szerint az informatikai befektetések már nem jelentenek versenyelőnyt, inkább belépési korlátként jelentkezik az IT megfelelő használata. Ez a cikk nagy vitát váltott ki és felerősítette az informatikai beruházások értékelésére vonatkozó irányzatok, módszertanok felülvizsgálatát, új irányok kialakulását. A vállalati döntéshozók számára egyre fontosabbá válik, hogy egy adott informatikai beruházás milyen értéket teremt a vállalat számára, a beruházás hatására hogyan módosul a vállalat profitja rövid és hosszú távon. Ilyen elvárások mellett az

48

informatikai beruházásokat is inkább üzleti szempontból kell mérlegelni, és az egyes beruházásokat megtérülési számításokkal kell alátámasztani (Fehér, 2009). Az informatikai beruházásoknak csak egy részében mutatható ki direkt haszon, de sokszor az egyes informatikai szolgáltatások eredményei a szervezet más funkcionális egységeinél (pl. értékesítés, beszerzés, logisztika, pénzügyek, műszaki folyamatok) jelenik meg, így az informatika haszna csak áttételesen érvényesül. 6.2.2 Általánosságban használt beruházásgazdaságossági mutatók A közgazdasági definíciók alapján a gazdaságosság alatt a hozamok és ráfordítások hányadosát értjük. A diszkontáláson alapuló általánosan használt mutatók, amelyeket általában használnak az informatikai beruházás gazdaságossági értékelésére: nettó jelenérték (NPV), belső megtérülési (IRR) ráta, megtérülési ráta (ROI), beruházás üzleti értéke (VOI). A ráfordítások és hozamok alapján elvégezhető beruházásgazdaságossági számítások, a dinamikus, diszkontált cashflow módszerek, sokszor már a ráfordítások és hozamok számszerűsítése során rengeteg bizonytalansággal telítődnek. A fenti értékelési módszerek egyik fő problémája, hogy nem foglalkoznak a vállalkozás stratégiájával, üzleti folyamataival, nem ezekhez képest vizsgálják meg a beruházási alternatívákat, valamint nem tudják meghatározni a beruházáshoz kapcsolódó externáliákat (gyorsabb döntési mechanizmus, munkahelyteremtés vagy egyéb nemzetgazdasági érdek). Az általánosságban használt beruházásgazdaságossági mutatók különbözőoldalról közelítik meg a gazdaságosság kérdését, ezek a mutatók önmagukban azonban nem minden esetben alkalmasak az informatikai beruházások speciális tulajdonságainak kezelésére. Szakdolgozatom készítése során nehezen találtam használható példákat az általános mutatók informatikai beruházásokra történő alkalmazására. Ez valószínűleg annak köszönhető, hogy az informatikai beruházási költségei és hozamai a nagyon nehezen becsülhetők. „A projektmenedzsmenttel foglalkozó szakirodalmak néhány kivételtől eltekintve jellemzően szintén nem foglalkoznak külön az informatikai projektekkel. Az

49

informatikai projektekkel kapcsolatos irodalmak pedig azok gazdaságossági kérdéseit nem érintik.”23 Az utóbbi években növekszik azoknak a komplex módszertanoknak a száma, amelyek az informatikai célú beruházások ilyen irányú értékelését kívánják elősegíteni. A Forrester Research TEI (Total Economic Impact) módszertana a kritikus sikertényezőkre építve vizsgálja a vállalati stratégiához illeszkedést, a Microsoft REJ (Rapid

Economic

Justification)

módszertana

szintén

erre

és

a

kulcs

teljesítménymutatók meghatározására alapoz. A Gartner TVO (Total Value of Opportunity) módszertana 7 üzleti orientációjú kérdés megválaszolásához nyújt eszköztárat, a kérdések szisztematikus, egymásra épülő körüljárásával, elemzésével, feltárásával segít az informatikai beruházások teljes körű kiértékelésében. Informatikai projekteket abból a szempontból is lehet értékelni, hogy miképpen és mennyivel járulnak hozzá az üzleti folyamatok javulásához. Úgy vélem az Informatikai projektek értékelését a szakirodalmi ismeretek birtokában a pénzügyi elemző módszerek kombinációival lehet elvégezni és az adott cég sajátosságait is célszerű figyelembe venni. Véleményem szerint a kimutatható pénzügyi mutatók önmagukban nagyon ritkán igazolhatják egy információs rendszer előnyeit, szinte lehetetlen a tágabb értelemben vett hozamok forintosított értékét meghatározni. További nehézséget okoz, hogy a külső és belső folyamatok megváltoznak, így az eredményeket nem mindig lehet egy tényezőre visszavezetni. 6.2.3 Megtérülési követelmények egy víziközmű szolgáltatónál A komplex rendszer (gazdasági, műszaki, humán) bevezetése tovább tartott mint egy év, a bekerülési összeg meghaladta a 100 Mó forintot. Ezen túl az évi support 7 millió Ft nagyságrendet képviselt. A vizsgálat első szakaszában néhány példát szeretnék bemutatni a konkrét, általam kalkulált

előnyökről,

megtérülésekről,

felhasználva

a

Társaság

adatbázisát,

tudásbankját: 23

Bőgel-Forgács: Informatikai beruházás-üzleti megtérülés Műszaki Könyvkiadó Kft 2003 50



új számlázó rendszer kialakításával, automatizáltabbá válik a számlakészítés folyamata, így a tényleges fogyasztást követően 15 nappal lerövidült a számlakiküldés időintervalluma, ennek megfelelően 990 Mó Ft átlagos vevőállomány pénzügyi realizálása 2 Mó Ft kamatbevételt eredményez, valamint a gyorsabb térülés a szállítói kötelezettségek teljesítését segíti,



automatikussá válik a fizetési felszólítások elkészítése és postázása is, ez a javuló fizetési fegyelem miatt további bevétel-növekedést jelent (a 2009-2010 évi negatív hatást a pénzügyi válsággal összefüggő, vevői fizetési hajlandóság romlás okozta), Vevőállomány alakulása (eFt) 2006

Megnevezés Vevőállomány Átlagos vevőállomány Nettó árbevétel Vevők átfutási ideje

2007

596 003 585 124 3 300 311 64,7

2.sz.táblázat

2008

618 819 607 411 3 567 721 62,1

2009

697 022 657 921 4 217 152 56,9

2010

952 124 824 573 4 529 754 66,4

1 029 677 990 901 4 611 877 78,4

Forrás:Nyírségvíz Zrt.



készletek

fordulatszáma,

forgási

sebessége

javult,

az

optimalizált

készletállomány kisebb mértékben nőtt mint a nettó árbevétel, a mutatók kedvező irányba változtak, Készletek fordulatszáma, forgási sebessége Megnevezés Értékesített nettó árbevétele Készletek kronologikus átlaga Készletek fordulatszáma Készletek forgási sebessége (nap)

2006

2007

2008

3.sz.táblázat 2009

2010

3 300 311 74 812

3 567 721 80 686

4 217 152 77 897

4 529 754 81 528

4 611 877 82 939

44,11

44,22

55,61

8,25

54,14 6,74

55,56

8,27

6,57

6,56

Forrás:Nyírségvíz Zrt



készletnyilvántartásban a saját készletek mellett, lehetőség van termékraktári készletek kezelésére, optimális felhasználás, tőkelekötés nincs 60 Mó Ft éves átlagos állomány 5% betéti kamattal számolva 3 Mó Ft kamatbevételt eredményez,



a folyamatvezérlés és optimalizálás révén a villamos energiafelhasználásunkat folyamatosan csökkentettük, a BM partner adataihoz viszonyítva jelentős a különbözet,

51

14. sz. ábra: fajlagos villamosenergia alakulása Forrás: Nyírségvíz Zrt.

 utazási költség megtakarítás jelentkezik, hiszen az információáramlás a központi szerveren valósul meg, a feldolgozás online módon történik.

Néhány hatékonyságjavulást tükröző mutató 6.2.3.1.1.1.1

Megnevezés

Átlaglétszám (fő) Termelési érték (eFt) Egy dolgozóra jutó termelési érték (eFt/fő) 1 munkavállalóra jutó alapszolgáltatási árbevétel (eFt/fő) 1 munkavállaló által üzemeltetett hálózathossz (km/fő)

2006

2007

2008

4.sz. táblázat 2009

2010/2006 %

2010

364

360

386

384

388

106,59

3 522 287

3 810 281

4 572 357

4 899 214

4 997 668

141,89

9 676,61

10 584,11

11 845,48

12 758,37

12 880,59

133,11

8.481

9.395

10.441

11.294

11.363

133,98

5,93

6,15

6,21

6,79

6,78

114,33

Forrás: Nyírségvíz Zrt

A fentieket kiegészítik a realizált, de nem minden esetben számszerűsíthető minőségi jellemzők:  releváns gazdálkodási információk állnak elő az integrációs kapcsolatok révén,  a könyvelési rendszerben a beszámolók alapinformációi nem a hónap 20. munkanapjára állnak elő, hanem kalkulációval együtt 12.-re, ezen kívül pontosak az adatok, stabilan működik a rendszer,  megalapozott döntéshozatal lehetséges a VIR működtetése által,  megbízható, minősített („A” a legjobb) beszállítók alkalmazása, és arányuk növelése a Társaság szolgáltatási minőségét javítja,

52

"A" kategóriás beszállítók száma (db) 120 100 80 60 40 20 0

110 93 36

43

46

53

57

61

2003 év 2004 év 2005 év 2006 év 2007 év 2008 év 2009 év 2010 év

15. sz. ábra: A kategóriás beszállítók számának változása Forrás: Nyírségvíz Zrt.

 javuló munkavállalói morál, belső elégedettség növekszik,

16. sz. ábra: a dolgozói elégedettség változása Forrás: Nyírségvíz Zrt.

 presztízsnövekedés következik be, a cég jó hírnevét, elismertségét növelik a különböző díjak (Észak-alföldi Minőségi Díj 2005, Nemzeti Minőségi Díj 2006, EEA 2008, CEEC 2008, CSR Társadalmi Felelősség vállalás 2009, Hewitt Víziközmű szektor győztese 2010),  hatékony munkavégzés, feladatok automatizálása valósul meg a workflow kialakítások következtében  gyors információáramlás, gyors ügyintézésre ad lehetőséget,  vevőkapcsolatok, és a fogyasztói bizalom javulását mutatja a rendszer bevezetését követően vizsgált bizalmi index változása,

53

17. sz. ábra: a bizalmi index alakulása Forrás: Nyírségvíz Zrt.

 megbízható működés a reklamációk csökkenését vonja maga után,

18. sz. ábra: számlareklamáció alakulása Forrás: Nyírségvíz Zrt.

 ezen túl a Társaság olyan képességek, tudás birtokába jut, amelyek révén beléphet egy új piacra, területbővítést hajthat végre (29-ről 49 településre bővült a szolgáltatási terület). A példák utalnak az informatikai beruházás megtérülésére, de véleményem szerint a teljes bizonyítás a következő összefüggések feltárásából, az üzleti teljesítmény növekedésének bemutatásából adódik. „Az 1990-es évek elején sok tanulmány foglalkozott az IT fejlesztések és a beruházások megtérülése közötti korreláció hiányával, hogy a fejlesztések nem növelték jelentős mértékben a termelékenységet. Ez az úgynevezett termelékenységi paradoxon. Azonban későbbi elemzések rámutattak, hogy az innovatívnak tekintett, az üzleti folyamatokat, szervezeti struktúrát is megváltoztató informatikai

54

beruházások és a cég teljesítménynövekedése között szignifikáns pozitív kapcsolat mutatható ki.”24 Az Informatikai beruházások megtérülését vizsgáló üzleti érték meghatározásra koncentráló módszerek TEI, REJ és TVO bemutatásából kiderült, hogy ezek csak egy keretet biztosítanak. A módszertan alapján a vállalkozásnak kell minden körülményt figyelembe véve kialakítani a saját koncepcióját. El kell sajátítani a módszerekben rejlő sajátos és újszerű gondolkodásmódot, továbbá ténylegesen a szervezet szempontjából kell a legjobb beruházási megoldást megkeresni. A közszolgáltató vállalatok esetében kellő körültekintéssel kell eljárni az üzleti teljesítmény meghatározásakor. A vállalati keretek között folyó közszolgáltatási tevékenység jelentős részben természetes monopóliumként viselkedik. Olyan infrastrukturális háttérrel rendelkeznek, - vízi közműszolgáltatónál ivóvíztermelő kutak, nagy kiterjedésű ivóvíz hálózatok valamint szennyvíz elvezető és tisztító rendszerek-, amelyek magukban hordozzák a természetes monopólium létalapját. Ebben az esetben többe kerülne a gazdasági versenyhelyzet kiépítése, mint amekkora társadalmi összhasznot a gazdasági verseny révén el lehetne érni. „A vállalatok számára  a közellátási, illetőleg a közszolgáltatási kötelezettség  a tevékenység kizárólagos jogának biztosításával párosul”25 A Víziközmű Társaság nem válogathat gazdaságosabban ellátható területeken végezhető szolgáltatás és jelentős ráfordítással üzemeltethető területek között. A tevékenység végzése, valamint az ennek ellenértékének, árának meghatározása szigorú feltételek mellett, kontrolláltan valósulhat meg. A díjképzést az ártörvény, valamint a helyi rendeletek szabályozzák. Az ártörvény a vízi közmű szolgáltatás hatósági díjának megállapításával kapcsolatosan azt a követelményt fogalmazza meg, miszerint az ár nyújtson fedezetet a hatékonyan működő vállalkozó ráfordításaira és a működéshez szükséges nyereségre, figyelembe véve az elvonásokat, és a támogatásokat is egyaránt. Ezen kívül ösztönözzön a szolgáltatás biztonságos és költség-hatékony ellátására, a szolgáltató kapacitásának kihasználására. 24

Szalay Zsigmond Gábor: Menedzsment információs rendszerek gazdasági elemzése Doktori értekezés 2008 25 Illés Mária: A közszolgáltató vállalatok gazdasági szabályozása Aula kiadó 2000 55

Igen

komoly

és

közszolgáltatási

komplex

ismereteket

tevékenység

igényel

minőségi

a

kötelezően

színvonalának,

felvállalandó

teljesítményének

meghatározása, hiszen a közszolgáltatók teljesítményét nagymértékben meghatározzák az adottságai: ivóvízbázisok, domborzati viszonyok, a hálózatok térszerkezete, infrastruktúra fejlettsége, ellátott lakosságszám, fogyasztói sűrűség. Az

informatikai

projektnek a

teljesítményfokozó

hatása

kimutatható

a

hatékonysági mutatók változásán. A Regionális Energiagazdasági Kutatóközpont (REKK) 2010 októberében elkészítette a 2009 évi működésre vonatkozó vállalati jelentését, amelyben a MAVIZ BM klub tagjai, 24 meghatározó jelentőségű víziközmű társaság vett részt. A felmérés célja a szolgáltatók értékelése, ezen túl az egymástól való tanulás, a legjobb gyakorlat elsajátítása volt az eredmények kiértékelése után. Az egyes mutatók értékére működési és adottságbeli tényezők egyaránt hatnak, az adottságok érdemben befolyásolják az eredményeket, a mutatóértékeket, közöttük szignifikáns összefüggés mutatható ki. A felmérésben résztvevő vállalatokat és adottságaikat a következő táblázat és ábra mutatja26

26

Regionális Energiagazdasági Kutatóközpont Budapest 56

19. sz. ábra: szolgáltatók adottságok szerinti rangsora Forrás: Regionális Energiagazdasági Kutatóközpont Budapest.

20. sz. ábra: teljesítménymutatók A Nyírségvíz Zrt és az összes cég átlaga Forrás: Regionális Energiagazdasági Kutatóközpont Budapest

A fenti ágazati benchmarking értékeket elemezve megállapíthatjuk, hogy az átlagos adottságokkal rendelkező Nyírségvíz Zrt. eredményei az átlagosnál jobbak.

57

Itt

szeretnék

hivatkozni

Szalay

Zsigmond

hipotézisére,

amelyet

kutatási

eredményekkel igazolt: „a menedzsment információs rendszert bevezető vállalatok pénzügyi teljesítménymutatói javulni fognak a rendszer bevezetése előtti időszakokhoz képest”. Ezt kiegészíti a BM adatokból levont következtetés, amely szerint, ha egy átlagos adottságokkal rendelkező közmű társaság eredményei a szakmai átlagot lényegesen meghaladják, az csakis a hatékonyság növekedésnek köszönhető.27

21. sz. ábra: eredménymutatók, a Nyírségvíz Zrt és az összes cég átlaga Forrás: Regionális Energiagazdasági Kutatóközpont Budapest

E változást – mint katalizátor- az integrált informatikai rendszer bevezetése és ezen keresztül az egyes alrendszerek, működési folyamatok javulása, alap és kiszolgáló tevékenységek színvonalának növekedése okozza. Megállapításom szerint a Nyírségvíz Zrt. elért eredményeit nagy részben az Informatikai beruházások közvetlen és közvetett hatásai okozzák, hozamai felülmúlják a befektetési ráfordításokat, vagyis a megtérülés igazolódik

27

Móricz István Nyírségvíz Zrt Vezérigazgató 58

7 A fejlesztés eredményei a vállalati működésében Az általunk megvalósított fejlesztések egy részét, valamint néhány összefüggést a következőkben szeretném bemutatni.

22. sz. ábra: A fejlesztés eredményeként létrejött Rendszerek Forrás: Nyírségvíz Zrt.

Néhány olyan megoldást mutatok, amelyek ezidáig sem a Társaság működésében, sem az ágazatban nem voltak fellehetőek, a tudástranszfer és az innováció hatására jöttek létre.

23. sz. ábra: Integráció speciális kialakítása Forrás: Nyírségvíz Zrt. 59

Az üzleti folyamatok újraszervezése és informatikai megközelítése adott lehetőséget a workflow alkalmazására. A workflow-t az üzleti folyamatok szinonimájaként használjuk, az üzleti folyamatok logikus szervezését és támogatását biztosítja megfelelő paraméterezéssel. Ennek alkalmazására mutatom be a zárási folyamatunk leírásának egy részét, amellyel a határidőket rövidítettük:

24. sz. ábra: workflow kialakítása Forrás: Nyírségvíz Zrt.

Az Informatikai Rendszer bevezetése jelentős hatással volt a humán erőforrásra, a dolgozók gondolkodásmódjának alakítására, a kreativitás fokozására. Komplex tudásbázist alakítottunk ki, ahol többek között elhelyeztük a társaság működését leíró eljárásokat, szabályzatokat, munkautasításokat, szabványokat. Online könyvtár szolgálja a tudásmegosztást, intranetes Helpdesk rendszer segíti a felhasználókat tevékenységük végzésében.

60

A Társaság munkatársainak innovációs fejlődését mutatja, hogy több év fejlesztési eredményeként elkészült az InterDox modul, amely integrációs kapcsolatban áll a Gazdasági és Műszaki Információs rendszerekkel, kiegészíti azokat.

25. sz. ábra: InterDox modul kialakítása Forrás: Nyírségvíz Zrt.

A rendszert az alábbi saját fejlesztésű modulok alkotják: Iktató modul: Az iktatási folyamatok szabályozott megvalósítása Adatbank modul: Teljesítményértékeléshez szükséges információk rendszerezett tárolása KIR modul: Környezetirányítási programok kialakítása, hatásfelmérés, értékelés Minőségcél modul: Különböző szintű célok (stratégia, társasági és egység szintű) összehangolása, teljesülések kiértékelése MTÉR modul: Munkavállalói teljesítményértékelés kialakítása, működtetése Auditok modul:Külső és belső auditok tervezése, lebonyolítása, kiértékelése Dokumentumtár modul: Dokumentációs piramis alapján, külső és belső dokumentumok rendszerezett nyilvántartása Képzés modul: Munkavállalók kompetenciáinak fejlesztését elősegítő nyilvántartás Reklamációkezelés modul: Az ügyfelek által kezdeményezett reklamációk automatikus folyamat kezelése (dokumentálás, értesítők, határidő figyelés) Elégedettség mérés modul: Az érintettek (külső partnerek, belső munkavállalók) elégedettségét mérő és kiértékelő alrendszer Beszállítók kezelése modul: Beszállítói teljesítések értékelése

61

Team modul: Projektek, teamek, állandó munkacsoportok, fókuszcsoportok működésével kapcsolatos folyamatok, dokumentumok kezelése

26. sz. ábra: Team modul kialakítása Forrás: Nyírségvíz Zrt.

A társaság folyamatirányító, adatátviteli rendszereinek fejlesztése, felügyelete: A bevezetett Integrált Információs rendszerhez kapcsolódóan saját fejlesztésben kialakításra került a műszaki folyamatokat irányító felügyeleti rendszer (FEP).  Három lépcsős felügyeleti struktúra kialakítását (üzem, alközpont, objektum)  Víztermelő

telepek

integrálását

és

megjelenítését

az

üzemirányító

központokban  Szennyvíztisztítási technológia felügyelete, átemelők rendszerbe kapcsolása  Alternatív kommunikáció kialakítását, képmegjelenítés

27. sz. ábra: FEP rendszer kialakítása Forrás: Nyírségvíz Zrt. 62

8 Összefoglalás, következtetések, fenntarthatóság biztosítása 8.1 A projekt bevezetés kritikája A teljes vállalatirányítási rendszer kialakulására vonatkozó előzetes átfogó stratégia és részletes terv nem készült, a tervezés egyes részterületekre terjedt ki, emiatt a szinkronizáció és a költségek kordában tartása jelentős odafigyelést igényelt. A Társaság a meglévő, elsősorban sziget üzemű és inhomogén rendszereinek elavulása,

korlátai, üzemeltetési problémái és a rendszerek által kezelt

„adatbázisok” inkonzisztenciái, valamint a biztonsági kockázatok miatt kényszerült arra, hogy a megoldásokról és a vállalkozókról rövid időn belül döntsön, és az integrált vállalatirányítási rendszert a lehető legrövidebb határidővel vezesse be. A pályáztatás során a Nyírségvíz Zrt. a megoldások referenciaértékét érvényesítve, általában erős versenyhelyzetet teremtve és határozott tárgyalási stratégiával jelentős árengedményeket ért el. Ez a költségek szempontjából optimális eredmény azzal a következménnyel járt, hogy bár a szóbeli tárgyalásokon a bevezető cégek nagyfokú rugalmasságra tesznek ígéretet, a szerződésekben igyekeztek saját kockázataikat a minimálisra csökkenteni. Ezt oly módon érték el, hogy a bevezetésre vonatkozó tervek és a bevezetési módszerek kevés olyan elemet tartalmaztak, amely a Nyírségvíz Zrt számára az igények első körös felmérését követően jelentősebb korrekciót, módosítást tettek volna lehetővé. A definíciós tanulmány elfogadása „a szerződések szó szerinti értelmezése esetén” már nem sok mozgásteret adtak a Megrendelő számára, vagyis a rugalmas elmozdulás (specifikáció korrekció) nagyon nehezen volt kivitelezhető költségnövekedés nélkül. A projekt mérete és összetettsége, különös tekintettel az előzetesen csak vázlatosan rögzített integrációs elképzelésekre „iteratív”, akár többfordulós bevezetési módszert igényelt volna. Mivel nem készült a projekt egészére kiterjedő megvalósíthatósági tanulmány, az előre nem becsülhető ráfordítás igényre és ennek kockázataira, a vállalkozók nem készültek fel. A Nyírségvíz Zrt. pályázati kiírásaiban fix ár megadását kérte, ezzel versenyhelyzetet teremtettünk az

63

alkalmazások és szállítók között is, azonban a mozgásterünket ezzel egyidejűleg leszűkítettük. A projektben közreműködő egyes cégek szerepe és jelentősége eltért. Az ekkora méretű, ilyen összetett és sokszereplős projektek esetében általában fővállalkozó tanácsadó vagy rendszerintegrátor, valamint független minőségbiztosító cégek bevonása lett volna indokolt. Az „erre szakosodott” cégektől elvárható feladatok megoldását a Nyírségvíz Zrt. részben a bevezető cégek jó együttműködésétől, részben a tanácsadótól, saját projektvezetőjétől várta el, illetve saját erőforrásaira támaszkodott.

8.2 Követő innovációs magatartás „A bevált és bevezetett rendszerek erkölcsi és műszaki avulása megállítható olyan alkalmazások fejlesztésével,

amely

új

funkciókkal

és

szolgáltatásbővítési

lehetőséggel egészíti ki azokat. Még nagyobb a jelentősége az olyan ráfejlesztéseknek, amelyek képesek korábban párhuzamosan futó rendszerek közötti kompatibilitást, átjárhatóságot biztosítani úgy, hogy az azokban felhalmozott tudás, adattartalom az integráció hatására multiplikálódik.”28 A technológia intenzív fejlődése, valamint a felhalmozott tudás eljuthat olyan szintre, amikor az igényeket ráfejlesztésekkel nem lehet kielégíteni. Ekkor megfelelő előkészítés után – bár a bevezetéssel nem azonos nagyságrendű - de meghatározó jelentőségű változatmódosítás válik szükségessé. Itt fel lehet, és fel kell használni azokat a tapasztalatokat, amelyek a bevezetés során nehezítették, vagy éppen elősegítették a projekt megvalósítását. A Társaság 2010 decemberében sikeres Verzióváltást hajtott végre.

28

www.geo.info.hu 64

28. sz. ábra: A Verzióváltás ütemezése Forrás: Nyírségvíz Zrt.

A Verzióváltás a korábbi bevezetés módszertanára épült, kiegészült a korábbi bevezetés tapasztalataival, valamint az elméleti alapok korszerűsítésével. Összefoglalásként megállapíthatom, az informatikai beruházás és az első verzióváltás projekt menedzsment alkalmazásával valósult meg, a célkitűzések teljesültek, meghatározott időtartam alatt, a költségkereten belül, a kívánt minőségben jött létre a fejlesztés. A projekt bekerülési összege számszerűsíthető a könyvviteli rendszerekben, azonban a hozamok mérésére nincs kialakított eljárás és dokumentálás, a rendszert a későbbi fejlesztések elkezdéséig pótolni kell. A fejlesztés ráfordításait és hasznait elemezve, az externális hatásokat is figyelembe véve a beruházás jelentős hasznot hozott, a tágabban értelmezett hozamok felülmúlták a befektetés értékét.

8.3 Javaslatok a jövőbeni fejlesztési irányokra A sikeres verzióváltás után véleményem szerint az Üzleti Intelligencia alkalmazások, valamint az Internetes lehetőségek kihasználása irányába célszerű a Társaság fejlődését irányítani. Ezek a területek segítik leginkább a stratégiai

65

célkitűzéseket

(fogyasztói

folyamatorientált

elégedettség,

megközelítést

tulajdonosi

pénzügyi

vállalati

működés).

(hatékony

elvárás), Az

a

Üzleti

Intelligencia rejtett bevételnövelő ill. költségcsökkentő lehetőségek feltárásában is jelentős segítséget nyújt. Az új technológiai lehetőségek alkalmassá teszik a vállalati folyamatok intenzívebb kiterjesztését a beszállítók és az ügyfelek irányába, sőt a dolgozatom első szakaszában bemutatott Porteri modell összes érintettjére is. A tulajdonosi elvárásoknak való megfelelés Társaságunknál arra ösztökéli a menedzsmentet, hogy egyre többet foglalkozzon az: 

alapos üzleti tervezéssel, ezek rendszeres aktualizálásával,



a változások várható hatásainak elemzésével,



fogyasztói, vevői viselkedés elemzésével,



erőforrások (humán, tárgyi eszköz, készlet, pénzeszközök) hatékony felhasználásával,



beruházások hatásvizsgálatával,



a szervezet optimális kialakításával.

Az Üzleti Intelligencia alapját meghatározza a Társaságnál kialakított Adat és Információs Menedzsment Keretrendszer (AIMK).

TEVÉKENYSÉGEK VÉGZÉSE

HELYI ÉRTÉKELÉS, KORREKCIÓ FEJLESZTÉS

VÉGREHAJTÓ / ADATSZOLGÁLT ATÓ EGYSÉGEK

FOLYAMATO K

FELDOLGO ZÓ RENDSZER

BEVÉTELI FOLYAMAT

Vízértékesítés i Rendszer (VER)

SZINTETIZ ÁLÓ FOLYAMAT

GAZDASÁGI INFORMÁCIÓ S RENDSZER (GIR)

KÖLTSÉG FOLYAMAT élőmunka gépjármű termelés karbantartás energia

PIRAMIS FUVAR IMIR IMIR

TECHNOLÓGI AI FOLYAMAT:

INTEGRÁLT MŰSZAKI INFORMÁCIÓ S RENDSZER

ISO MODUL

KÖZPONTI ÉRTÉKELÉSI FOLYAMAT

KONTROLLIN G MODUL

ISO MODUL

29. sz. ábra: Adat és Információs Menedzsment Keretrendszer Forrás: Nyírségvíz Zrt.

66

A keretrendszeren belül az Üzleti intelligencia részét képező alábbi fejlesztéseket javaslom a Társaság számára a jövőben:  Vezetői Információs Rendszer továbbfejlesztése interaktív jelentések, grafikonok összefoglalók készítésére,  Adattárházak

kialakítása,

amelyek

a

bonyolultabb

döntéstámogató

rendszerekhez meghatározott feltételrendszer alapján emelik ki az adatokat a vállalati adatbázisokból, majd azokat letárolják az optimális feldolgozás elvégzéséhez,  a Társaság BSC (Balanced Scorecard) szerint kialakított stratégiáját támogató informatikai modul kialakítása, a fogyasztói, tulajdonosi, humán és üzleti folyamatok egyensúlyának biztosítása érdekében,  ügyfélkapcsolatok

és

beszállítói

kapcsolatok

kezelésének

továbbfejlesztése,  e-Business tevékenységek rendszerszerű kialakítása, keretbe foglalása, az üzleti célú elektronikus levelezés, a marketing célt is szolgáló és interaktív lehetőségeket is biztosító Web oldal üzemeltetése.  további

workflow-k,

informatikával

támogatott

munkafolyamatok

kialakítása,  folyamatok szimulációja modellezése,  intelligens tervezési és kiértékelési rendszer kialakítása,  befektetések, beruházások megtérülését alátámasztó kalkulációs rendszer kialakítása,  távleolvasás alkalmazása (SMART metering), okos mérő felszerelése és rendszerbe illesztése,  elektronikus számlakibocsátás és a jogszabályoknak megfelelő archiválás. A jövőre vonatkozóan annak érdekében, hogy a beruházási döntések megalapozottak legyenek, már az előkészítés szakaszában olyan adatbázist kell kiépíteni az egyes projektelemekre vonatkozó adatokból (beruházás mértéke, az egyes feladatok költségei és időigénye, haszonra vonatkozó adatok), amelyek felhasználásával a jövőbeli beruházások becslésének bizonytalansága csökkenthető és a megtérülés konkrétan számítható. 67

Az Informatikai beruházások mérése sohasem lesz tökéletes, de célként mindenképpen meg kell jelölni azt, hogy a lehető legtöbb információt, értékelhető adatot rögzítsünk megfelelő szerkezetben azért, hogy elemezhessük az összefüggéseket annak érdekében, hogy megállapíthassuk, az informatikai megoldások hogyan járulnak hozzá az üzleti teljesítmény javulásához.

Az informatikai rendszer bevezetése technikai, technológiai változásokat eredményezett, új üzleti filozófiai és szervezeti rend alakult ki, valamint a bevezetésben

közreműködő

és

felhasználó

dolgozók

szemléletváltozása

következett be. Kijelenthetem, innovációs a paradigmaváltás bekövetkezését is, hiszen a  a társaság valamennyi szereplőjére kiterjedtek a változások,  a tudásanyag radikális változása következett be,  komplex hatásmechanizmus érzékelhető,  a külső környezetre is kihatással van a változás, valamint  az infrastruktúra is jelentősen átalakult. A téma feldolgozása után személyes tapasztalatom alapján állítom, hogy csak az átgondolt, bátor és innovatív magatartás –adott esetben informatikai beruházáslehet a hosszú távú és sikeres vállalati működés záloga. Ezen túl véleményem szerint közszolgáltatók esetében a jövőbeni szerkezeti átalakítások nyertesei a hatékonyan működő, kellő tőkeerővel bíró társaságok lehetnek. Mint speciális tevékenységre, a mai magyar közszolgáltatást végzőkre is érvényesnek tartom az alábbi idézetet: „Vagy folyamatosan fejlesztünk, és mindig újabb fogyasztói értékeket hozunk létre, vagy meghalunk.”29

29

Shiro Kondo a Ricoh Global elnöke és vezérigazgatója 68

9 Irodalomjegyzék 1. Antal-Mokos-Balaton-Drótos-Tari: Stratégia és Szervezet, KJK, 1997 2. Bőgel-Forgács:

Informatikai

beruházás-üzleti

megtérülés

Műszaki

Könyvkiadó Kft 2003 3. Chikán Attila : Szervezetgazdaságtan, Aula Kiadó 2001 4. Dr. Anwar Mustafa: A gigantikus méretű projekt menedzselése CEO Magazin, IV. évfolyam, 2003./4. szám 5. Dr. Bőgel György: Informatikai beruházások üzleti értékelése 2003. június CEO 6. Dr. Deák Csaba: Miskolci Egyetem projektmenedzsment előadás 7. Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel Szókratész Külgazdasági Akadémia 2003 8. Dr.Illés Mária: A közszolgáltató vállalatok gazdasági szabályozása Aula kiadó 2000 9. Erdős Ferenc: A kis- és közepes vállalkozások informatikai beruházásai és azok megtérülési lehetőségei Magyarországon Doktori értekezés 10. Extreme

Chaos,

The

Standish

Group

International

www.projectsmart.co.uk/docs/chaos-report.pdf 11. Fehér

Péter:

www.tudman.wordpress.com/2009/01/08/informatikai-

beruhazasok-ertekelese/ 12. Fülöp Gyula: Stratégiai menedzsment Perfekt 2008 13. Görög Mihály: A projektvezetés mestersége AULA Kiadó 2003 14. Görög Mihály: Általános projektmenedzsment AULA Kiadó 1999. 15. Görög Mihály: Bevezetés a projektmenedzsmentbe AULA Kiadó 1999. 16. Horváth & Partners: Controlling - Út egy hatékony controlling-rendszerhez KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft 2003. 17. Koloszár László: Információrendszer fejlesztése, bevezetése és sajátosságai a vállalati gyakorlatban, különös tekintettel a kis- és középvállalkozásokra Doktori értekezés

69

18. Koncz Eszter: Benchmarking – A „legjobb gyakorlat” megtalálásának és hasznosításának módja www.iqconsulting.hu 19. Lockyer, K. – Gordon, J.: Projektmenedzsment és hálós tervezési technikák, Kossuth Kiadó 2000 20. Móricz István Nyírségvíz Zrt. Vezérigazgató 21. MTA Információtechnológiai Alapítvány 1993 22. Nyírségvíz Zrt. 23. Pataki Béla: Technológiaváltások menedzselése. Műszaki Könyvkiadó 1999 24. Pelczné Dr.Gáll Ildikó-Szadai Ágnes Üzleti tanácsadás alapjai Bíbor kiadó 2006 25. Raffai Mária: Információrendszerek fejlesztése és menedzselése Novadat Kiadó 2003 26. Regionális Energiagazdasági Kutatóközpont Budapest 27. Roland Gareis: Projekt? Örömmel! HVG-Könyvek 2007. 28. Shiro Kondo a Ricoh Global elnöke és vezérigazgatója 29. Szalay Zsigmond Gábor: Menedzsment információs rendszerek gazdasági elemzése Doktori értekezés 30. Thomas F. Wallace-Michael H. Kremzar: ERP- Vállalatirányítási rendszerek HVG kiadó 2006 31. www.bankszovetseg.hu/.../HSZ2009_2_konya_judit_125_151.pdf 32. www.businessdictionary.com/definition/PRojects-IN-Control-EnvironmentPRINCE.html 33. www.controllingportal.hu/?doc=it_erp&PHPSESSID=2aaba7467e0e3f2a 34. www.geo.info.hu 35. www.gmconsulting.hu Menedzsment kislexikon 36. www.maviz.org 37. www.mtaita.hu/hu/Publikaciok/PRINCEMASTER.pdf 38. /www.tankonyvtar.hu/gazdasagtudomany/controlling-gyakorlatban

70

10 SUMMARY In the introduction I summarize, that the object I propose to myself in this essay is to demonstrate the realization of a supplier corporation’s complex (based on the integration of the technological, economic and human systems) IT-project by processing the case-study. In my work I present the methodology of projectmanagement and its practical emergence at a company. I aspire to show the whole IT-project with the help of methodology and beyond that, I would like to explore the development of new solutions and the results after the realization. Furthermore I draft my hypothesis that the establishment of the IT-project on the basis of methodology fulfils the criterions of success, besides, the IT-development influences the operation of the corporation in a positive way. In the second chapter I show the water public-service corporation, where the development was carried out. After the demonstration of the general economic and technological parameters I examine the macro-environment of the corporation with the help of the Pestel-method, the environment-analysis and the industrycompetition on the ground of the Porter-method, and after that I explore the strength and weaknesses of the operation of the company by the Swot-analysis. In the third chapter I turn the attention to the necessity of development and I show the triggering reasons, the need of the stakeholders, as well as the necessity of the supporting IT-system development. In the fourth chapter I go round the theoretical background of the IT-project management, and then I detail the PRINCE-methodology, that I analyse the project in the next chapter with. The fifth chapter includes the introduction of a particular IT-project. Here I explain the planning of the project, the forming of the project association, the execution of the project (assessment, development tasks, establishment documents, establishment consultation, system-choosing guidelines, training, testing, putting into operation), and I also show the supervision of the project and the surveying of its success. In the sixth chapter beyond the success of project-establishment I assess the ITdevelopment, I analyse the profits, the yields and I mention the special examination

71

of the requirements of the returns in the activity of the water public-service corporation. The seventh chapter includes the results of the development in the operation of the corporation. I present here some solutions, that have not been found, neither in the activity of the company, nor in the sector, they came to existence as a result of the transfer of knowledge and innovation. In the eighth chapter I explain the review of the project-introduction, the following innovation-behaviour and I put forward a proposal for the directions of the future developments that work in the direction of the forming business intelligence. These are the improvement of the VIR, developing of data storage, developing of the ITmodule that helps the corporation’s strategy according to BSC, improving of the handling of customer relations and supplier relations, improving of e-business and workflow, process-simulation and intelligent planning, creating a calculating system that supports the returns of the investments and projects, using of distance-reading (SMART metering), installing and in-the-system integrating of smart measurer, letting out of electronic accounts and lawful archiving.

72