Miskolci Egyetem. Gépészmérnöki és Informatikai kar

Miskolci Egyetem Gépészmérnöki és Informatikai kar

Logisztikai mérnöki mesterszak Levelező Tagozat

Vevőelégedettség növelése a Mecom s.r.o.-nál Diplomamunka

Ilniczki Mihály HCFKDZ 2016

Vevőelégedettség növelése

Tartalomjegyzék I.

Bevezetés ................................................................................................. 3

II.

Ellátási lánc elméleti meghatározása ......................................................... 4

II.1

Anyagáramlás a Mecom s.r.o.-nál ................................................................................... 5

II.2

Ellátási lánc stratégia a békéscsabai gyárban ............................................................... 8

III. Logisztika................................................................................................ 9 III.1 A logisztika fogalmának értelmezése ............................................................................. 9 III.1.1

Logisztikai célok ........................................................................................................ 11

III.1.2

Logisztika stratégiai elemeinek funkciói (funkcionális részstratégia)........ 12

III.1.3

A logisztika fő területei a vállalati anyagáramlásnál ....................................... 13

IV.

A hazai húsipar jellemzői ....................................................................... 14

V.

A hazai húskészítmény piac .................................................................... 17

VI.

A Kaiser Food Kft. ................................................................................. 19

VI.1 Szervezeti felépítés............................................................................................................. 21 VI.2 A vállalat marketing stratégiák alapja .......................................................................... 22 VII. Vevői elégedettség és kiszolgálási színvonal .............................................. 24 VII.1 Vevőkiszolgálás színvonal mérése ................................................................................ 24 VII.1.1 Kiszállítási színvonal mérése ................................................................................. 26 VII.1.2 Átlagos kiszállítási idő mérése ............................................................................... 26 VII.1.3 Kiszolgálás megbízhatóságának mérése ............................................................. 27 VII.1.4 A termék rendelkezésre állásának mérése .......................................................... 27 VII.1.5 Javaslatok a kiszolgálási színvonal javítására ................................................... 28 VII.2 Hiányos kiszállítás termékhibáinak okai ..................................................................... 29 VII.3 Vevői kereslet-előrejelzési procedúra bevezetése ..................................................... 30 VII.4 Várható vevői kereslet-előrejelzés folyamata ............................................................ 30 VII.5 Biztonsági készletszint meghatározása ........................................................................ 33 VII.5.1 Termékekre történő ABC-elemzés Pareto-elv alapján .................................... 33 VII.5.2 Az ABC-elemzés módszerének ismertetése....................................................... 34 VII.6 Vevőkiszolgálási színvonal minőségének javítása vevői elemzés alapján ........ 37 1

Vevőelégedettség növelése VII.7 Kiszállításban résztvevő partnerek ABC-elemzése Pareto-elv alapján .............. 37 VII.8 Kiszállításban résztvevő partnerek szegmentációja.................................................. 38 VII.9 Összhasznosságok összevetése a két módszer alapján ............................................ 38 VIII. Békéscsabai gyár, gyártási hiba .............................................................. 41 VIII.1 Békéscsabai gyár éves értékesítése ............................................................................... 41 VIII.2 Gyártási folyamat ............................................................................................................... 43 VIII.2.1 Töltés és annak kihasználtsága .............................................................................. 43 VIII.2.2 Füstölés és leszárító kamrák kihasználtsága ...................................................... 44 VIII.2.3 Érlelő kamrák kihasználtsága ................................................................................. 46 VIII.2.4 Termékek csomagolása ............................................................................................ 47 VIII.2.5 Békéscsabai gyártás maximális kihasználtsága ................................................ 48 IX.

A Mecom logisztikai rendszere................................................................ 49

IX.1 A Kaiser Food és a Mecom jelenlegi logisztikai rendszere ................................... 49 IX.2 Mecom termékek értékesítésének logisztikai költségei........................................... 51 X.

XI.

A Mecom logisztikai rendszerének optimalizálása .................................... 53 X.1.1

Objektumok szállítási középpontjának meghatározása I. .............................. 54

X.1.2

Objektumok szállítási középpontjának meghatározása II. ............................. 56

Összefoglalás ......................................................................................... 58

XII. Irodalomjegyzék .................................................................................... 60 XIII. Ábrajegyzék .......................................................................................... 62 XIV. Táblázatok jegyzéke ............................................................................... 64

2


I.

Bevezetés

Diplomamunkám a vevőelégedettség növelésének lehetőségeiről szól, amit a Mecom s.r.o logisztikai kiszolgálási színvonalának javításán és a logisztikai költségek optimalizálásán keresztül mutatok majd be. Napjainkra a vállalatok többsége felismerte, hogy megfelelő logisztikai rendszer nélkül nem tud sikereket elérni a piacon, ezért komoly lépéseket tettek ennek kialakítása érdekében. A fejlesztések eredményeként a logisztika egy dinamikusan fejlődő tudományággá vált, mely saját céljai érdekében egy rendszerbe rendezi a szakmák már meglévő eljárásait és módszereit folyamatai optimalizálása érdekében. Dolgozatomat két fő részre osztottam: az első részben a kiszolgálási színvonal növelési lehetőségeinek elemzésével foglakozom, mivel a kereskedő az eladó logisztikai teljesítményét a logisztikai kiszolgálási színvonalon keresztül ismeri meg és értékeli. Célom a versenyképes kiszolgálási színvonal biztosításának bemutatása az elérhető legalacsonyabb költségek mellett. Sokak szerint logisztikán azt a tevékenységrendszert értjük, amely biztosítja, hogy az üzleti folyamatok zavartalan lebonyolításához szükséges termékek a vevői igényeknek megfelelő helyen és időpontban, a szükségleteknek megfelelő mennyiségben, minőségben és választékban rendelkezésre álljanak. A kiszolgálási színvonal minőség javításának az egyik legfontosabb része a megfelelő raktárkészlet, ami a megfelelő értékesítési előrejelzéssel jól optimalizálható. A kiszolgálási mutató másik meghatározó része a szállítás és a komissiózás, ami a logisztikai költségek jelentős részét teszik ki napjainkban. Ezért megvizsgálom a mostani komissiózási és szállítási rendszert és egy új költséghatékony szállítási rendszer kialakítására teszek javaslatot. Mivel eltérőek az igények és a kapacitások az ellátási láncban, ezért a kiszolgálási színvonal könnyen csökkenhet, ami komoly forgalom csökkenéssel és partner elvesztéssel járhat a vállalatok számára. Ezért javaslatot teszek egy új forgalmi előrejelzés bevezetésére és az előrejelzések ellenőrzésére. A második részben megvizsgálom a vállalat békéscsabai gyárának kihasználtságát. Megvizsgálom, hogy a gyártási folyamatban hol lehet a szűk keresztmetszet, és javaslatokat teszek a maximális gyártás kihasználására.

3


II.

Ellátási lánc elméleti meghatározása

A következő oldalakon a gyakorlati életben született ellátási lánc meghatározásokat mutatom be, melyek a fogalom szűkebb, tágabb vagy gyakorlatiasabb értelmezésében, illetve a megközelítésükben különböznek. A bemutatott definíciók két kategóriába sorolhatók. Az elsőként bemutatott fogalmak az ellátási láncot, mint szervezetek csoportját vizsgálják, amely különböző szereplők értékteremtő folyamatainak összekapcsolódásával jött létre. Az ellátási lánc tehát egyrészt vállalatok azon csoportja, amelyek közt a termék és a szolgáltatás előállítása során áramlik. Egyes önálló szervezetek is magukba foglalhatják a termék előállítását és fogyasztóhoz való eljuttatását – egészen a nyersanyagok beszerzésétől és alkatrészek előállításától, a nagykereskedőn és a kiskereskedőn keresztül a logisztikai ellátási folyamat valamennyi tagját. A szervezet kifejezés ebben a definícióban egy nemzetközi nagyvállalatra utal, amelynek leányvállalatai behálózzák a világot, és együtt egyetlen nagy szervezetet alkotnak. Az ellátási lánc tehát egyrészről értelmezhető az egy anyavállalat köré szerveződött leányvállalatok közötti anyagáramlás mentén is, ezt tekintem a továbbiakban belső ellátási láncnak. [2]

4


II.1 Anyagáramlás a Mecom s.r.o.-nál

1. ÁBRA ANYAGÁRAMLÁS A K AISER F OOD K FT.- NÉL ( FORRÁS : VÁLLALATI AD ATOK )

A szakirodalom az ellátási láncot jellemzően önálló vállalatokat összefogó jelenségként írja le, míg az egy vállalaton belül összehangolt logisztikai folyamatok neve integrált logisztikai rendszer. Azok a szereplők tekinthetők az ellátási lánc tagjainak, akik a beszerzés, a termelés és az áru (termék vagy szolgáltatás) vevőhöz való eljuttatásának folyamatában együttműködnek. Az ellátási lánc meghatározható vállalatok olyan csoportjaként is, akik közösen juttatnak piacra egy terméket vagy szolgáltatást. Mentzer és csapata [2] így határozta meg az ellátási láncot: három vagy több szervezet vagy egyén csoportja, akik közvetlenül magukba foglalják a végtermék előállításához szükséges termékek, szolgáltatások, pénzeszközök, információk befelé és kifelé irányuló áramát a beszerzéstől a fogyasztóig. A közös tehát a fogalommagyarázatokban, hogy mindenképpen kettőnél több szereplő alkotja a láncot, tehát nem diadikus kapcsolatokról esik szó, másrészt a lánc tagjai közös erőfeszítéseket tesznek az együttesen megcélzott vevők számára való érték teremtésének 5

Vevőelégedettség növelése érdekében. LaLonde és Masters, Lambert és szerzőtársai, valamit Harland szinte egybehangzóan nevezik ellátási láncnak az összekapcsolódó vállalatokat, azonban nem feltételeznek szoros partnerkapcsolatot a szereplők között, míg az utolsó definíció az áramlások komplex rendszerére utalva ezt sejteti [2]. Az ellátási láncnak három fokozata különböztethető meg aszerint, hogy mely szereplőkre terjeszthető ki a fogalom, és amelyek ábrán is szemléltethetők. -

Közvetlen ellátási lánc egy központi vállalatból, egy beszállítóból és egy fogyasztóból

áll,

összefogva így

a termékek, szolgáltatások,

pénzeszközök és/vagy az információk befelé és/vagy kifelé történő áramlásait,

-

beszállító ↔

Központi vállalat

↔

vevő,

-

Kiterjesztett ellátási lánc magában foglalja a közvetlen beszállító beszállítóját és a közvetlen vevő vevőjét is, átfogva így a termékek, szolgáltatások, pénzeszközök és/vagy az információk befelé és/vagy kifelé történő áramlásait,

-

Beszállító beszállítója ↔ beszállító ↔ Központi vállalat ↔ vevő ↔ Vevő vevője,

-

A végső ellátási lánc magában foglalja az összes vállalatot a termékek, a szolgáltatások, a pénzeszközök és az információ mind befelé, mind kifelé irányuló áramlásai mentén a végső beszállítótól a végső fogyasztóig.

Az ellátási láncok általában egy központi vállalat köré szerveződnek, aki jellemzően az ellátási lánccá válás és a működetés motorja. Ez a központi vállalat FMCG iparágakban általában a kiskereskedő. Az ellátási lánc fogalmak egy másik kategóriája a folyamat alapú megközelítés. „Ebben a tekintetben is elmondható, hogy több szereplő kapcsolódik össze, de az elemzés alapja a folyamatszemlélet és optimalizálás. Elsősorban az értékteremtő folyamatok hangsúlyozzák, amelyek mentén a vállalatok összekapcsolódnak a vevő kiszolgálásának érdekében.” [3]

6

Vevőelégedettség növelése Az ellátási lánc tehát magába foglalhat minden olyan szereplőt, amely hozzáadott értéket teremt, így az alapanyaggal és köztes alkatrésszel való ellátást, a késztermék összeszerelését, a csomagolást, a szállítást, a raktározást és a logisztikát. Az ellátási lánc azonban nem feltétlenül csak az elsődleges tevékenységeket foglalhatja magába, hanem bizonyos támogató tevékenységeket is. A magyar szakirodalom az ellátási lánc fogalmának meghatározásakor főképpen Chikán folyamat alapú definíciójára támaszkodik: „Értékteremtő folyamatok együttműködő vállalatokon átívelő sorozata, amely vevői igények kielégítésére alkalmas terméket, illetve szolgáltatást hoz létre.”[1] Ez azt is jelenti, hogy az egymással üzleti kapcsolatban álló vállalatok együttműködésének korábban verseny alapú paradigmáját felváltja az adott fogyasztói igény kielégítésére szerveződő vállalati hálózatoknak a kooperatív modellje. [14] Az ellátási láncok szervezésének alapvető célja a fogyasztói igények legjobb minőségű kielégítése. Ma már egyre gyakoribb az az álláspont, hogy a végső fogyasztó kegyeiért folytatott verseny nem önálló vállalatok, hanem ellátási láncok közötti verseny, és a lánc köztes tagjainak sikerét nagy mértékben befolyásolja, hogy a lánc tagjai hogyan teljesítenek. [15]

7


II.2 Ellátási lánc stratégia a békéscsabai gyárban A 2. táblázatban jól látszik, hogy a hosszú távú gyártási tervek a vállalatnál minimum egy évre készülnek. Míg a középtávú tervek, amelyek a készletek tervezését és a termelés ütemezését jobban befolyásolják, 12 hetes tervek alapján készülnek. A rövid távú tervek a termelés ütemezését és a kiszállítások tervezését határozzák meg jobban. A tervek az előző bázisforgalmakra és az akciós kereslet előrejelzésére épülnek. Ezáltal alakul ki a tényleges gyártási terv, ami napi kontrollal történik.

Beszerzés

Disztribució

Termelés

Értékesítés

Hosszú táv

BÉKÉSCSABAI ELLÁTÁSI LÁNC STRATÉGIA Termelési vezérprogram (Berki Éva - Termeléstervezés) 1-12 havi terv

Közép táv

Beszerzés + anyagszükséglet tervezés (Babintság Károly alapanyag Sasvári Mária - segédanyagok) 12 hetes tervek alapján

Rövid táv

Operatív beszerzés 1 hetes tervek alapján

Kereslet management és előrejelzés Elosztási erőforrás tervezés

Termelés tervezés (Berki Éva) heti terv

(Pazicky Miroslav) készletek koordinációja

Termelés ütemezés

Kiszállítások szervezés (Belföld - Ballay Péter export Ujvárosi Noémi)

(Berki Éva) napi terv

(Karsai Andrea + (kereskedők és export) - bázisterv - akciós naptár - export - néhány vevői megrendelés

Vevőszolgálat, megrendelések teljesítése (Boda Beáta, Kiss Katalin)

2. ÁBRA ELLÁTÁSI LÁNC STRATÉGIA A BÉKÉSCSABAI GYÁRBAN (F ORRÁS : VÁLLALATI ADATOK )

8


III.

Logisztika

A logisztika középpontba kerülése a modern gazdaság működésének elengedhetetlen feltétele, a versenyben maradás kényszerítette ki. Célját csak úgy érheti el, ha gyorsan kielégíti a vevői igényeket, maximalizálja a minőséget és minimalizálja a költségeket. A logisztika a teljesség elvén alapul, melynek célja, hogy a vizsgálat tárgyát nem elkülönített részletei szerint, hanem kerek egészként kell kezelni. A logisztika a műszaki informatikai és gazdasági-szervezési területeket integráltan kezeli [2]. A logisztikai rendszer megfelelő működtetése feltételezi a vevői igényekhez való alkalmazkodást, ezért lényeges a logisztika számára a marketing. A logisztika folyamatosan figyeli és értékeli a rendszer működését, a logisztikai költségeket, a logisztikai rendszer teljesítményét, amelyhez nélkülözhetetlenek vállalat-gazdaságtani, illetve vezetői ismeretek. A logisztikai rendszer elemzésénél, tervezésénél, irányításánál és

ellenőrzésénél

messzemenően

támaszkodni

kell

a

rendszertechnikára,

rendszerelméletre és a matematikai módszerekre. Végül, de nem utolsósorban a gyártástechnikai és technológiai, illetve a szolgáltatás-technikai és technológiai ismeretekre is nagy szükség van, mert a logisztikai rendszer felépítését, kialakítását, működtetését alapvetően befolyásolja az a gyártási, vagy szolgáltatási folyamat, amelynek anyagáramlását magában foglalja [16].

III.1 A logisztika fogalmának értelmezése A logisztika fogalma először az ókori görögöknél jelent meg. Etimológiailag a görög logos (értelem, tervezés) szóból származtatják. Formailag a görög, latin és francia „logo”, „logik” és „loger” szavakból is levezethető, amelyek a gondolkodás, számítás, szállásadás fogalmakat tükrözik. Századokon keresztül csak katonai összefüggésben használták és az utánpótlás, elszállásolás és ellátás szervezését, valamint szervezetét jelentette [13]. A hadtudományban elért eredmények felkeltették a polgári területen dolgozó üzemgazdászok, termelés- és szállításszervező szakemberek figyelmét, és egyre intenzívebbé vált a logisztika egyes területeinek gazdasági rendszerekre való adaptálása.

9

Vevőelégedettség növelése A logisztika, mint fogalom értelmezése nem egységes, sokan sokféleképpen definiálják. Kirsch által adott legátfogóbb értelmezés szerint a logisztika az energia, az információ, személyek és kiemelten az anyagok rendszereken belüli és rendszerek közötti áramlásának alakítása, irányítása, szabályozása és megvalósítása. Széles körben elterjedt értelmezés szerint logisztikán azt a tevékenységrendszert értjük, mely biztosítja, hogy az üzleti folyamatok zavartalan lebonyolításához szükséges termékek a vevői igényeknek megfelelő helyen és időpontban, a szükségleteknek megfelelő mennyiségben, minőségben és választékban rendelkezésre álljanak (Chikán, 2008). A logisztikának ez a meghatározása egyrészt a folyamatszemléletre, másrészt a vevői értékteremtésre helyezi a hangsúlyt. Stock és társa (2001) szintén a logisztika folyamatszemléletben történő megközelítését hangsúlyozza, amikor a logisztikát olyan folyamatban értelmezi, mely megtervezi, megvalósítja és ellenőrzi a termékek, szolgáltatások és a hozzájuk kapcsolódó információk hatékony, gazdaságos áramlását és készletezését oly módon, hogy az megfeleljen a vevői elvárásoknak. „A logisztika anyagok (alapanyagok, félkész és késztermékek), valamint a kapcsolódó információk származási helyről felhasználási helyre való hatásos és költséghatékony áramlásának tervezési, megvalósítási és irányítási folyamata, a vevői elvárásoknak történő megfelelés szándékával.” [3] A fenti meghatározásokból jól látszik, hogy a logisztika több folyamatot és információt fog össze, amit egy rendszerré alakít át. „A logisztika rendszer alatt olyan zárt folyamatot értünk, amely magában foglalja a beszerzés-termelés-szolgáltatás-elosztás-értékesítés-felhasználás-újrahasznosítás értékteremtő és megőrző láncolatában meghatározó szerepet játszó anyagáramlást és az ehhez

kapcsolódó,

integráltan

kezelt

információ-energia-

munkaerő-érték

és

pénzáramlást. A logisztikai rendszer meghatározó eleme a térben és időben lejátszódó anyagáramlási rendszer, amelynek hatékonyságát a hozzá kapcsolódó információs rendszer nagyban meghatározza. A rendszerben az anyaggal együtt információ, érték, energia és munkaerő is áramlik.” [13] A napjainkra kialakult értelmezés alapján a logisztika feladatát Prezenszki a következőképpen fogalmazza meg: „A logisztika feladata anyagok és információk rendszereken belüli és rendszerek közötti áramlásának tervezése, szervezése, irányítása

10

Vevőelégedettség növelése és ellenőrzése valamint a feladatok végrehajtásához szükséges tárgyi feltételek biztosítása.” A logisztika célja, hogy az igényekhez igazodva:

-

a megfelelő termék (mindig azt a terméket/szolgáltatást kell biztosítani, amire éppen szükség van),

-

a megfelelő mennyiségben (a kisebb mennyiség a termelés leállásához, míg a nagyobb mennyiség a készletek növekedéséhez vezet),

-

a megfelelő minőségben (a vevő által igényelt minőségű terméket/szolgáltatást kell előállítani),

-

a

megfelelő

időpontban

(a

vevő

által

igényelt

időpontban

kell

a

terméket/szolgáltatást rendelkezésre bocsájtani), -

a megfelelő helyre (a szükséglet felmerülési helyén illetve a vevő által igényelt helyen kell biztosítani a terméket/szolgáltatást),

-

a

megfelelő

költséggel

(a

vevő

által

elfogadott

költséggel

kell

a

terméket/szolgáltatást biztosítani) eljuttatható legyen. Ezek az úgynevezett logisztikai alapelvek vagy más néven a 6M-elv (M: megfelelő), amelyet aztán a későbbiekben további megfelelőségi feltételekkel egészítettek ki. A megfelelő módon és eszközzel való kiegészítés révén született a 7M-elv, majd később attól függően, hogy az anyag mellett az információ, a személy illetve az energia mennyire vált hangsúlyossá, születtek meg az eredeti 6M-elv kiegészítései. A szakirodalom már használja a megfelelőségi elv kiterjesztését 10M szabály formájában is, különös tekintettel a katonai logisztikai vonatkozásokra. A logisztikai alapelvek kifejezik a logisztikai szemléletű gondolkodást is, mivel a logisztika nem a költségek minimalizálását tűzi ki célul, hanem több tényező figyelembevételével a folyamatoptimalizálást kívánja megvalósítani [16].

III.1.1 Logisztikai célok A logisztikai célok a rendszerszemléletű anyag és forgóeszköz-gazdálkodás segítségével, majd azon keresztül az egész vállalati gazdálkodás hatékonyságának szolgálata, a vállalat kínálatának és keresletének az összehangolása.

11

Vevőelégedettség növelése -

Teljesítménycélok: magas fokú kiszolgálás a piacon, határidők betartása, az elvárt minőség és mennyiség betartása, a vevői megelégedettség és a hatékonyság fokozása, áttekinthetőség növelése, rugalmasság megteremtése és fokozása, nagyfokú szállítóképesség elérése,

-

Költségcélok: költségcsökkentések, anyag és általános költségek optimalizálása, átfutási

idők

csökkentése,

kapacitáskihasználtság

és

raktári

készlet

optimalizálása.

Ez a két cél egymással sokszor ellentétes, ezért a legfőbb logisztikai kihívás a két cél optimális teljesülésének elérése, azaz, hogy az egyik ne menjen a másik rovására. Legyen elérhető minden körülmények között 100%-os vevői kiszolgálás, ami ugyanakkor megfizethetetlenül költséges lehet, vagy lehet a rendszer annyira költséghatékony, ami végeredményben a vevő elégedetlenségéhez és elveszítéséhez is vezethet.

III.1.2 Logisztika stratégiai elemeinek funkciói (funkcionális részstratégia) Napjainkban a gazdasági élet szereplői számára legfontosabb logisztikai célkitűzésként a logisztikai költségek csökkentése és a megfelelő vevőkiszolgálási szint elérése jelenik meg. A logisztikai költségek csökkentése esetén fontos, hogy ne a logisztikai rendszer illetve logisztikai folyamat egyes elemeinek költségeit kívánjuk csökkenteni, hanem a rendszer egészére vonatkozóan végezzük el a költségcsökkentést. A vevőkiszolgálási szint növelése elengedhetetlenül fontos logisztikai cél, hiszen csak azok a vállalatok kerülhetnek ki győztesként a piaci versenyből, akik a legjobban alkalmazkodnak a vevők igényeihez,

ami

a

logisztikai

szolgáltatás

színvonalának

növelése

nélkül

megvalósíthatatlan. Ezen legfontosabbak stratégiai elemek a következők: -

a logisztikai szervezet felépítése,

-

a termék-, az eszköz- és az információs rendszer struktúrája,

-

a termelés mélysége (make or buy = gyártani vagy vásárolni, outsourcing = gyártáskihelyezés),

-

a versenyelőnyök kihasználása a legjobbakkal való összehasonlítás révén (benchmarking),

12

Vevőelégedettség növelése (A benchmarking olyan elemzési és tervezési eszköz, mely lehetővé teszi a vállalat összehasonlítását a versenytársak legjobbjaival, valamint más iparágakba tartozó vállalkozásokkal), -

logisztikai controlling,

-

az újrahasznosítás (recycling),

-

a vevői megelégedettség.

Logisztika funkciói (funkcionális részstratégia): -

az üzletpolitika erősítése, versenyképesség növelése,

-

az ügyfelek számára a jobb termékminőség, magasabb szintű szolgáltatás biztosítása,

-

jelentős költségmegtakarítások elérése,

-

raktárkészletek optimalizálása,

-

szállítóeszközök maximális kihasználtságának elérése.

III.1.3 A logisztika fő területei a vállalati anyagáramlásnál A vállalatnál a következő logisztikai fő területek találhatóak meg:

-

tervezés,

-

alapanyag beszerzés,

-

szállítás,

-

alapanyag raktározás,

-

gyártás,

-

csomagolás,

-

üzemek közötti árumozgatás,

-

raktározás,

-

készletgazdálkodás,

-

rendelés feldolgozás és kommunikáció,

-

informatikai háttér,

-

komissiózás,

-

elosztás és áruterítés, 13


A hazai húsipar jellemzői

IV.

A Kaiser Food Kft. fő tevékenységi köre a sertés-, és baromfihús készítmények gyártása és forgalmazása, ezért fontosnak tartom, hogy bemutassam az iparág jelenlegi helyzetét. A 60-as évektől Magyarországon a hústermelés dinamikusan fejlődött, az önellátottsági fok meghaladta a 100%-ot. A többletet a 80-as évek végéig az akkori Szovjetunió területére exportáltuk. A rendszerváltást követően ez megváltozott, a korábbi exportpiacokról kiszorultunk. A hazai húsipar azóta is gondokkal küszködik, 2013-ban olyan jelentős húsipari vállalatok ellen indult csőd-, vagy felszámolási eljárás, mint a Kapuvári húsüzem, a Gyulai Húskombinát, illetve a Pápa Hús 1913, annak ellenére, hogy az állam „nemzetstratégiai jelentőségű” mentőakció keretei között próbálta megmenteni őket. A helyzetet csak súlyosbítja, hogy 2013 tavaszán állategészségügyi okokra hivatkozva, Oroszország húsimport korlátozást léptetett életbe több hazai vállalattal szemben. A Központi Statisztikai Hivatal adataiból jól látszik a hazai vágóállat állomány alakulása (3. ábra). A sertésvágás és -termelés tekintetében sem sikerült pozitív eredményt felmutatni az elmúlt több mint 20 évben.

Vágóállat-termelés 1990-2013 2 500 000

2 000 000

1 500 000

1 000 000

500 000

Sertés

Szarvasmarha

Baromfi

3. ÁBRA V ÁGÓÁLLAT - TERMELÉS ALAKULÁSA 1990-2013 KÖZÖTT F ORRÁS : HTTPS :// WWW . KSH . HU / DOCS / HUN / AGRAR / HTML / TABL 1_5_3_2. HTML Letöltés dátuma: 2016.04.24.

14

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

-

Vevőelégedettség növelése Magyarországon az egy főre jutó húsfogyasztás is csökkenő tendenciát mutat az elmúlt 20 évben, amit a 4. ábrán láthatunk. 1990 előtt az egy főre jutó sertéshúsfogyasztásunk még évi 40 kilogramm felett volt, azonban 1990 után drasztikus és folyamatos csökkenést láthatunk egészen 1995-ig. Ennek több oka is volt, egyrészről a sertéshús ellen indított téves információkon alapuló marketing hadjáratok miatt az emberek a hústípus fogyasztását

ellentétesnek

látták

az

egészséges

életmóddal.

Másrészről

a

rendszerváltozást követő hátrányos életszínvonal-változás szintén nem kedvezett a sertéshúsfogyasztásnak. Harmadrészről meg kell említeni a sertéshúsfogyasztás csökkenéssel párhuzamosan növekvő baromfihús-fogyasztást is. A sertés- és a baromfihús egymást helyettesítő termékek, ezért kölcsönösen hatással vannak egymás fogyasztására.

Húsfélék egy főre jutó évi átlagos fogyasztása, 1990–2012 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Sertés

Szarvasmarha

Baromfi

4. ÁBRA H ÚSFÉLÉK EGY FŐRE JUTÓ ÉVI ÁTLAGOS FOGYASZTÁSA , 1990–2012 Forrás: https://www.ksh.hu/docs/hun/agrar/html/tabl1_5_5_1.html Letöltés dátuma: 2016.04.24.

A sertéságazat szerepe Magyarországon kiemelkedő, mivel a hazai hústermelés 41,7%át adta 2009-ben is azon túlmenően, hogy a nagy mennyiségben megtermelt hazai gabonaféleségek egyik legfontosabb felhasználója. Hazánkban 2009-ben 298 ezer tonna sertéshúst állítottak elő. A 80-as években ez a szám volt 600 ezer tonna is volt, azonban 1990-től folyamatos csökkenés eredményeként értük el a 298 ezer tonnás évi termelést. Magyarországon a sertések száma 2014-ről 2015-re alig változott, azonban az 5. ábra jól szemlélteti, hogy a sertésállomány az elmúlt tizenöt évben milyen csökkenést szenvedett el. Magyarország sertéslétszáma a 90-es években folyamatosan csökkent, míg a 80-as 15

Vevőelégedettség növelése években mintegy 10 milliós sertéslétszámmal rendelkezett hazánk, jelenleg ez csak alig haladja meg a 3 milliót. A múltbéli adatok bizonyítják, hogy képesek lennénk hazánkban mintegy 10 millió vágósertés számára a szükséges takarmányt megtermelni, valamint a végterméket a húsiparban feldolgozni.

Sertésállomány alakulása 6 000 5 000 4 000 3 000 2 000 1 000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Ebből anyakoca

Sertésállomány

5. ÁBRA S ERTÉSÁLLOMÁNY ALAKULÁSA MAGYARORSZÁGON Forrás: https://www.ksh.hu/docs/hun/xstadat/xstadat_eves/i_oma005.html Letöltés dátuma: 2016.04.24.

A magyar hús védelmének keretében, 2012 nyarán a Vidékfejlesztési Minisztérium döntött a Kiváló Minőségű Sertéshús (KMS) védjegy és terméktanúsítási rendszer bevezetéséről. Ennek értelmében a kritériumoknak megfelelt hústerméket ezzel a védjeggyel látják el, ezzel is felhívva a figyelmet a minőségi magyar sertéshúsból készült termékekre. A kormány próbálja kiemelten kezelni a húsipar problémáját. 2016 januárjától 5%-ra mérsékelték az élő- és félsertés általános forgalmi adóját, de ez önmagában nem elegendő a fellendüléshez. Sok esetben a nagymértékű versenyhátrányt a vágóhidak korszerűtlensége, a fejlesztések hiánya okozza. Ahhoz, hogy valamelyest javuljon a helyzet és a magyar húsipar nemzetközi szinten is versenyképes legyen, az kell, hogy ezek a cégek fejlesszenek és beruházzanak. Ezt viszont nagyban befolyásolja az a tény, hogy nemcsak hitelezési és követelésbiztosítási, hanem kockázati szempontból sem könnyű az iparág helyzete. A Húsipari Dolgozók Szakszervezete EU-s forrásokban bízik, de

emellett

természetesen

megkérdőjelezhetetlen

szükségessége is.

16

a

kormány

támogatásának


V.

A hazai húskészítmény piac

Értékben 3, mennyiségben 4 százalékkal emelkedett a húskészítmények kiskereskedelmi forgalma tavaly, az előző évhez viszonyítva. Az éves piac mérete mintegy 214 milliárd forint. Többek között ezt állapítja meg a Nielsen piackutató vállalat Kiskereskedelmi Indexe. Legkeresettebb a főleg párizsit és virslit magában foglaló vörösáru, amelyre az eladott mennyiség 36 százaléka jutott tavaly, ahogyan egy évvel azelőtt is. Második a kolbász 16 százalékkal, értékesítés szempontjából. Utána a sonka, felvágott majd szalonna következik, egyaránt 9 százalékos részaránnyal. További sorrend, szintén mennyiség szerint: kenőmájas és szendvicskrém, füstölt húsok, szalámi. A többi feldolgozott hús mutatója nem haladja meg az 1 százalékot. Figyelemre méltó, hogy a szegmensek piacrésze változatlan maradt, egyik évről a másikra.

Füstölt húsok 6% Májas 7%

Szalámi 5%

Egyéb 3%

Vörösáru 36%

Szalonna 9%

Felvágott 9%

Kolbász 16%

Sonka 9%

6. ÁBRA H ÚSKÉSZÍTMÉNYEK SZEGMENSENKÉNTI ÉRTÉKESÍTÉSE (N IELSEN ) http://www.trademagazin.hu/hirek-es-cikkek/piaci-hirek/huskeszitmenyek-214-milliard-forintospiaca-nott-a-kiskereskedelmi-forgalom-ertekben-is-mennyisegben-is.html Letöltés dátuma: 2016.04.24.

2015 márciusától alacsonyabb átlagárat regisztráltak a piackutatók, mint 2009-ben, legutóbb november-decemberben egy kilogramm húskészítmény mennyiségi eladással súlyozott átlagos fogyasztói ára 1 259 forint, szemben az egy évvel korábbi hasonló periódus 1 271 forintjával. 17

Vevőelégedettség növelése Más élelmiszerekhez hasonlóan, itt is csökkent az értékesítés koncentrációja. A feldolgozott hús mennyiségi eladásából a 200 négyzetméteresnél nagyobb üzletek piacrésze a tavalyelőtti 76 százalékról 73-ra csökkent múlt évben. Az 51-200 négyzetméteres csatorna mutatója 20 százalékra, az 50 négyzetméteres és kisebbé 7-re emelkedett. Az önkiszolgálás terjedése megállt tavaly. Sőt, az olcsóbb kimért áruk piacrésze mennyiségben 2 százalékponttal, 46 százalékra emelkedett, éves összehasonlításban. Így a drágább önkiszolgálásban értékesített termékek piacrésze még mindig nagyobb, 54 százalék a múlt évben. Figyelemre méltó, hogy húskészítményeknél erősödött a gyártói márkák pozíciója. Amíg piaci részesedésük – mennyiséget tekintve – a tavalyelőtti kéthónapos periódusokban 6771 százalék között mozgott, addig múlt évben már 69-73 százalék között. Forrás: Nielsen

18


VI.

A Kaiser Food Kft.

A Kaiser Food Kft. Magyarország egyik meghatározó húsipari vállalkozása. A vállalat Magyarországon két üzemmel rendelkezik, Szolnokon készülnek a nemes penészes szalámik, míg Békéscsabán a tradicionális, bükkfán füstölt szárazkolbászok.

7. ÁBRA A P ENTA CSOPORT GYÁRAI ÉS ÉRTÉKESÍTÉSI TERÜLETE (forrás: Vállalati adatok)

A Kaiser Food termékeit Kaiser és Finonimo néven forgalmazza. A Kaiser Food Kft. tagja a Carnibona Holdingnak, amely az 1994-ben alapított, közép-európai Penta Investments nevű közép-európai tőkebefektetési társaság tulajdonában áll. A Carnibona Holding további tagjai a felvidéki üzemekkel rendelkező (Losonc és Hummené) Mecom Group s.r.o. (Mecom márka), és a cseh sonkaspecialista Masokombinát Plzeň s.r.o. (Schneider márka) is. A Penta Investments a magyar piacra 2008-ban lépett, amikor megvásárolta a Debreceni Hús Zrt.-t, a szolnoki Szole-Meat Kft.-t és a békéscsabai Csaba Hús Kft.-t Román Gyula húsipari vállalkozótól. A Carnibona holding 2009-ben 248 millió euró árbevételt ért el. Az új tulajdonosok a vállalatokat később összevonták, majd a végül létrehozott Kaiser Food Kft. székhelyét Szolnokra helyezték. Következő mérföldkő az abdai székhelyű Kaiser Food Élelmiszeripari Kft. megvásárlása majd a

19

Vevőelégedettség növelése cégcsoportba olvasztása volt (2011. július 1.), amellyel tovább növelhette a piacrészesedését Magyarországon.

8. ÁBRA A CÉGCSOPORT VÁLLALATI STRUKTÚRÁJA (forrás: www. kaiser.hu)

A magyar húsipar teljesítménye a közel 50 százalékkal erősödött export ellenére is csökkent 2010-ben, ezért a vállalatnál racionalizálni kellett, azaz a felesleges gyártási kapacitásokat, veszteséget termelő üzletágakat és a párhuzamosságokat meg kellett szüntetni, a fenntarthatóság és hatékonyabb működés érdekében. Így 2011-2012 között 3 üzemet kényszerültek bezárni: Debrecen, Abda és Mosonmagyaróvár városokban. Ezzel olyan prominens márkák szűntek meg, mint a Szole-Meat, Debreczeni és a Premier. Helyüket és szerepüket részben vagy egészben - gyártási lehetőségek figyelembe vétele mellett - átvette a Kaiser márka, illetve az idén 36 éves Csabahús márka, mely a vállalat fontos terméke. A szolnoki üzem 2014-es bezárásával a helyzet tovább súlyosbodott, mára az erős márkanévvé vált Kaiser termékek gyártása nem hazánkban történik. A szolnoki üzemegységből mindössze egy kisebb operatív egység maradt meg budaörsi székhellyel, mely a hazai értékesítés sajátosságaiból kiindulva az értékesítésért és marketingért felel a szlovák feletteseknek tartozva elszámolással. A vállalkozás következetes marketingpolitikája által a Kaiser és Csabai márkát építi és erősíti tovább a magyar piacon, kiegészítve az olcsóbb árkategóriás Finonimo és a magas minőségű Mecom termékekkel.

20


VI.1 Szervezeti felépítés A vállalat dolgozói nap, mint nap azon fáradoznak, hogy kiváló minőségű hagyományos húskészítmények kerülhessenek a fogyasztók asztalára. A három ország vezetésével a holding szintű vezérigazgató (CEO) van megbízva, aki a befektető társaságnak referál munkájáról. A vezérigazgató alatti szinten az igazgatók találhatóak, akik mindhárom országban látják el a feladatukat.

9. ÁBRA A CÉGCSOPORT SZERVEZETI FELÉPÍTÉSE (http://www.carnibona.com/hu/holding-structure) Letöltés dátuma: 2016.05.07.

A logisztika az ellátási lánc különálló része a vállalatnál, ahová a szállítmányozás, vevőszolgálat, készáru raktárak (saját és külső), tervezés (S&OP), számlázás, túraelszámolás, törzsadat karbantartás és göngyölegkezelés tartozik. A magyarországi kereskedelmi csapat, melyet két kereskedelmi igazgató irányít, a következő felosztásban tevékenykedik: az országban megtalálható nemzetközi és hazai láncokat felügyelő kereskedelmi igazgatónak tartoznak elszámolási és beszámolási kötelezettséggel, Key Account Managerek és a területi vezető, míg a területi vezetőn keresztül a területi képviselők munkáját a belföldi kereskedelmi igazgató irányítja, amit a 10. ábra mutat. Az exportértékesítés elkülönülten működik a belföldi értékesítéstől, de ugyanakkor sok egyeztetés szükséges a belföldi értékesítéssel.

21


10. ÁBRA K AISER F OOD K FT. ÉRTÉKESÍTÉSI SZERVEZET FELÉPÍTÉSE (http://www.carnibona.com/hu/holding-structure) Letöltés dátuma: 2016.05.07.

Az információ egységesítése érdekében, mindhárom országban egységes vállalati integrált informatikai rendszert vezettek be (ESO), mely segítségével az egyes üzemekről egységes információ áramlik a vezetők és a menedzsment felé.

VI.2 A vállalat marketing stratégia alapjai A vállalat magáról alkotott képében az innováció, a minőség és a fogyasztók állnak a középpontban, ezt jól szemlélteti a vállalat által megfogalmazott küldetés: „A Kaiser márka a húsiparban több évtizede fémjelzi a Fenséges falatok magas minőségét, az állandó innovációt, termékfejlesztést. A Kaiser a kiváló minőséget, a megbízhatóságot, a harmonikus ízvilágot, az esztétikus, praktikus csomagolást, az állandó megújulást, termékinnovációt és a mindig valami különlegeset, valami fenségeset jelenti. Márkapolitikájának célja fogyasztóink kiszolgálása, a legnagyobb igényességgel. Célja a fogyasztók és a kereskedelmi partnerek igényeinek minél magasabb szintű kielégítése. Ezt a célt első osztályú húskészítmények előállítása révén kívánja elérni. Kaiser márkatermék filozófiánk meghatározó eleme a kiváló minőségre való folyamatos törekvés. Fogyasztóink elvárásait kreativitásunk és innovációs készségünk állandó mozgásban

tartása

révén

teljesítjük

egy

folyamatosan

fejlődő

és

változó

társadalomban. Tevékenységünk alapját a következő alapfogalmak képezik: magas 22

Vevőelégedettség növelése élvezeti érték, egészség, biztonság - mindez a törvényi előírások és a környezet érdekeinek teljes mértékű szem előtt tartásával. Tisztában vagyunk azzal a felelősséggel, ami emberi kapcsolatainkban - legyen szó fogyasztókról vagy munkavállalókról - és a társadalomhoz fűződő viszonyunkban ránk hárul. Ez a magas színvonalra való törekvés képezi sikereink alapját.” 1

1

Forrás: http://www.kaiser.hu/hu/content/kuldetesunk 23


VII.

Vevői elégedettség és kiszolgálási színvonal

A vevőkiszolgálás eredményeképpen létrejött komplex szolgáltatás minőségét vevőkiszolgálási színvonalnak nevezzük, melyet legátfogóbban a vevői elégedettséggel mérhetünk [4]. A lenti 11. ábrán jól látható, hogy a vevői elégedettség elnyeréséhez a vállalat minden részére szükség van, mivel az a vállalat teljesítményét nagyban befolyásolja.

11. ÁBRA A LOGISZTIKA ÉS A VEVŐI ELÉGEDETTSÉG KAPCSOLATA Dresne-Xu 1995, alapján

Amennyiben a beszállító teljesíti, vagy meghaladja a vevő elvárásait, akkor a vevő elégedett, ellenkező esetben nem. A következőkben azt vizsgálom majd, hogyan mérhető a vevő-kiszolgálási színvonal?

VII.1 Vevőkiszolgálás színvonal mérése A logisztikai folyamatok minőségét átfogó jelleggel megragadó logisztikai kiszolgálási színvonal összetett, azt számos konkrét méréssel, s az azokat megragadó konkrét mutatókon keresztül tudunk valóban mérhetővé, számszerűsíthetővé tenni. A lenti grafikonon látható az általam vizsgált időszak napi rendelési mennyisége és annak szórása. A 12. ábrán a szórásból jól látszik, hogy a piaci igények a termékek iránt nem állandóak, ami nagyban nehezíti a beszerzés munkáját, az optimális raktárkészlet kialakítását és állandóan teszteli a szállítási folyamat rugalmasságát.

24

Vevőelégedettség növelése 14 12 10 8 6 4 2 0 -

20 000

40 000

60 000

80 000

100 000

120 000

12. ÁBRA N API RENDELÉSI MENNYISÉG ÉS ANNAK SZÓRÁSA A VIZSGÁLT IDŐSZAKBAN (Forrás: saját szerkesztés)

13. ÁBRA N API RENDELÉSI MENNYISÉG KUMULÁLT ADATA A VIZSGÁLT IDŐSZAKBAN (Forrás: saját szerkesztés)

A következő fejezetekben az általam elvégzett méréseket mutatom majd be azért, hogy megtaláljam a kiszolgálási színvonal növelésére és a logisztikai költségek optimalizálására a lehetőségeket. Ezzel a logisztikai folyamatok rugalmasabbak, költséghatékonyabbak és szervezettebbek lehetnek az elkövetkező időszakban, majd a vállalat piaci részesedése és potenciálja is nőhet a vevői elégedettség növekedésével, ami a dolgozatom legfontosabb célja. 25


VII.1.1

Kiszállítási színvonal mérése

A kiszállítási színvonal a hiányos kiszállításokon keresztüli méréssel történik, ahol a megrendelt mennyiséget hasonlítjuk össze a kiszállított mennyiséggel úgy, hogy nem vesszük figyelembe a túlmérést.2

K sz 

K 1648002kg  100(%)   100  98% (1) M 1614828kg

ahol: Ksz = kiszállítási színvonal (%), M = megrendelt mennyiség (kg), K = kiszállított mennyiség (kg). Túlmérés figyelembe vételével: Mivel a kiszállítási színvonal a mérési időszakban a partnerek igényeinek megfelelő 98%os. Ha figyelembe vesszük a ki nem szállított mennyiséget 33.174 kg és a túlmérésből adódó mennyiséget 13.180 kg, aminek az összege: 46.354 kg, ami egy átlagos napi kiszállítási mennyiség. Ha sikerül a hiányos kiszállítások mennyiségét csökkenteni, akkor a havi értékesítési mennyiséget közel havi 50 tonnával is lehet növelni. Ennek érdekében a következő mérések ellenőrzését végzem el: átlagos kiszállítási idő, kiszolgálás megbízhatósága és a hibás teljesítések számának ellenőrzése.

VII.1.2

Átlagos kiszállítási idő mérése

A kiszolgálás időtartamát napokban vagy órákban meghatározva (gyorsaság) a következő módon mérhető:

Sz i 

T i 1

N

i



921,8  0,68nap(16h) (2) 1364

ahol: Szi = átlagos kiszállítási idő (óra),

Túlmérés: A gyártott termékek egy része nem egalizált (nem pontos a termék súlya), ezért ha kiméréskor a rendelt mennyiségnél több van kimérve, akkor a kiszállított mennyiség pluszként szerepelhet, ezáltal a hiányos kiszállítás mérését befolyásolja. 2

26

Vevőelégedettség növelése T1,2,3 = megrendelés és a teljesítés között eltelt idő (óra), N = összes kiszállított tétel (db). Az átlagos kiszállítási idő a rendelésfelvételtől a kiszállításig eltelt időt jelenti. A vizsgált időintervallumban az átlagos kiszállítási eredmény megfelel a piacon szereplő vállalatok és kereskedők kiszállítási idő igényének.

VII.1.3

Kiszolgálás megbízhatóságának mérése

Azt jelenti, hogy a vállalat milyen mértékben tartja a szerződésben magadott határidőt. Ez a kiszolgálás mutatójával mérhető:

Sz M 

N  HI 51474  1088 100(%)  100  98% (3) N 51474

ahol: SzM = kiszállítás megbízhatósága (%), HI = nem határidőre teljesített tételek száma (db), N = összes kiszállított tételek száma (db). A vállalat kiszolgálás-megbízhatósági mutatója 98%-os, ami a kereskedelmi partnereknek megfelel, ám ez az eredmény nem állandó a termékek hiányhelyzete miatt, aminek a javítására a későbbiekben teszek javaslatokat.

VII.1.4

A termék rendelkezésre állásának mérése

A kiszolgálás minőségét a kifogás nélkül leszállított termékek mennyisége határozza meg. Az alábbi minőségi mutatóval mérhető, hogy mekkora volt a hibás teljesítések száma: SzQ 

N H 51474  2062  100(%)   100  96% (4) N 51474

ahol: SzQ = kiszállítás minősége (%), H = hibás teljesítések száma (db), 27

Vevőelégedettség növelése N = összes kiszállított tételek száma (db). A termék rendelkezésre állás számításánál a cikkenkénti rendelési állományt vettem figyelembe, ahol a legjobban forgó termékek hiánya okozza az alacsonyabb értéket.

VII.1.5

Javaslatok a kiszolgálási színvonal javítására

A hibás tételek számának csökkentésével lehet tovább javítani a vállalat kiszolgálási színvonalát, ami a termékek hiányos kiszállításának köszönhető. Ennek mérésére a következő csoportokra osztottam fel a hiányok okait, ahol a termékenkénti mérés bevezetését javaslom: -

Forecast hiba,

-

Gyártástervezési hiba,

-

Csomagoló hiba,

-

Feldolgozó üzem hiba,

-

Szárazáru üzem hiba,

-

Raktár hiba,

-

Kartonozó raktár hiba,

-

Békéscsabai termékek esetén gyártási hiba,

-

Vásárolt termékek esetén gyártási hiba,

-

Koordinátor hiba,

-

Alapanyag hiány,

-

Segédanyag hiány,

-

Műszaki hiba,

-

Minőségi hiba szolnoki gyár,

-

Minőségi hiba vásárolt termékek.

A fenti hiba típusok mérésének bevezetése után a kiszállítások jelentős hibaszázalékát a lenti 14. ábrán találjuk, ahol 10 hét összesített adatai találhatóak.

28

Vevőelégedettség növelése alapanyag hiány Mecom 0% gyártási kordinátor hiba 1% hiba 2%

Kartonozó raktár hiba 1% szárazárú üzem hiba 0% feldolgozó üzem hiba 0%

segédanyag hiány Minőségi hiba Műszaki 1% hiba szolnoki üzem 0% 3%

Minőségi hiba rendelt termékek 0%

Békéscsaba gyártási hiba 13%

Raktár hiba 8%

forecast hiba 70%

csomagoló hiba 1% gyártás tervezés hiba 0%

14. ÁBRA H IÁNYOS KISZÁLLÍTÁSI HIBÁK SZÁZALÉKBAN (Forrás: saját szerkesztés)

A kiszállítási hibák legnagyobb százalékát a következő hibák adták a vizsgált időszakban: -

forecast hiba 70%,

-

Békéscsaba gyártási hiba 13%,

-

raktár hiba 8%,

-

a többi hiba típus elenyésző 1-2% volt.

A nagyobb hiba százalékok az emberi mulasztásoknak és a nem megfelelő folyamatok alkalmazásának következményei, amit a következőkben elemzek.

VII.2 Hiányos kiszállítás termékhibáinak okai VII.2.1.1

Raktár hiba

A raktár hiba a késői áruátadásra és a komissiózás hibáira vezethető vissza általában emberi mulasztás következményeként. A hibák csökkentésére a javaslatom a következő: hatékonyabb és pontosabb munkavégzés bevezetése, és annak megfelelő ellenőrzése a kiemelt vevők esetében, aminek bevezetése után érezhetően csökkentek a raktári hibás kiszállítások 4%-ra. 29


VII.2.1.2

Forgalmi előrejelzési (Forecast) hiba:

A forgalmi előrejelzés hibái az átlag forgalom közel 8%-át és a hiányos kiszállítás 70%át adták a vizsgált időszakban, ami a kiszállítási szint csökkenéséhez vezetett. Ahhoz, hogy a fenti százalékok csökkenjenek, új forgalmi előrejelzés bevezetését javaslom.

VII.3 Vevői kereslet-előrejelzési procedúra bevezetése A kereslet-előrejelzés az a tevékenység, amelynek során a vállalat saját historikus értékesítési adataira alapozva meghatározott időtávra (tervezési periódusra) vonatkozóan megbecsüli a vállalat által gyártott termékek, illetve termékcsoportok várható piaci keresletét. Az előrejelzés elkészítése a vállalati működés során nem egyszeri esemény, hanem állandó, rendszeres időközönként ismételt folyamat, amelynek eredményeként a vállalat által készített korábbi előrejelzések felülvizsgálatra, módosításra kerülnek.

VII.4 Várható vevői kereslet-előrejelzés folyamata A kereslet-előrejelzés információszükséglete az együttműködő funkcionális területek szerinti bontásban a következő: -

Historikus adatok, korábbi értékesítési adatok,

-

Értékesítés, az akciók pontos és időszerű előrejelzése,

-

Termelésirányítás, termelési és kapacitástervek és korlátok,

-

Pénzügy, finanszírozási információk és korlátok,

-

Marketing, márkamenedzsment tervek, tervezett akciók,

-

Az újonnan fejlesztett termékekre egy teljesen különálló procedúrára van szükség.

A kereslet előrejelzés adatainak meghatározása a következő: Bázis keresleti terv: Az a forgalom, amit a vevők nem akciós áron vásárolnak meg. Ennek a meghatározását az előző negyedéves termékenkénti forgalomból határozzák meg hetekre bontva, kg-ban és értékben.

30

Vevőelégedettség növelése Akciós keresleti terv: Az a forgalom, amit a vevők akciós áron vásárolnak meg. Ennek a meghatározása az értékesítésben dolgozó munkatársak feladata, amit a partnerekkel közösen vagy tapasztalatuk alapján határoznak meg hetekre bontva kg-ban és értékben. A lenti 1. táblázatban található egy termékre vonatkozó forgalmi előrejelzés. Az iparágunkban egyegy akció egy adott termék bázisforgalmának a sokszorosát (akár 5-10-szereset) képes produkálni, ezért is külön figyelmet érdemel az akciós forgalmak előrejelzése.

1. TÁBLÁZAT TERMÉKENKÉNTI FORGALMI ELŐREJELZÉS 12 HÓNAPRA ELŐRE (Forrás: saját szerkesztés)

A termékenkénti és vevőnkénti kereslet-előrejelzést két részre kell bontani (termékenkénti alapforgalomra és termékenkénti akciós forgalomra), aminek az összege adja a gyártási előrejelzést. Az előrejelzést 12 hónapra előre kell elkészíteni havi bontásban, amit havonta frissíteni kell a következő negyedévvel előre, ahol az adatokat heti bontásban kell meghatározni. Módosítási lehetőség szárazáru esetén a gyártástól számított -5 hét, vörösáru esetén -2 hét. A 2. táblázatban látható a vevői keresletelőrejelzés heti összesítése és az előző hónapok tényadatai. Az éves forgalmi előrejelzés pontosságát nagyban befolyásolják az éves tervezett marketing és trade marketing aktivitások, amelyek elengedhetetlenek a pontos tervezéshez.

31


2. TÁBLÁZAT V ÁRHATÓ VEVŐI KERESLET - ELŐREJELZÉS HAVI ADATAI HETI BONTÁSBAN (Forrás: saját szerkesztés)

A várható vevői kereslet-előjelzés pontosságának heti nyomon követése és annak kiértékelése a lenti 15. ábrában található, ahol a tervezett értékesítés termékenkénti mennyiségét hasonlítjuk össze a tényleges kiszállított termékenkénti mennyiséggel, amit forecast pontosságnak hívunk. Ez az ellenőrzési folyamat bevezetése nagyban elősegítheti a termékenkénti előrejelzés pontosságát, ami a raktárkészletek csökkenéséhez vezethet.

COOP

TESCO 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00%

28. w 29. w 30. w 31. w 32. w 33. w 34. w 35. w 36. w 37. w 38. w 39. w

28. w 29. w 30. w 31. w 32. w 33. w 34. w 35. w 36. w 37. w 38. w 39. w

90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00%

15. ÁBRA V EVŐI KERESLET - ELŐREJELZÉS PONTOSSÁGA (Forrás: saját szerkesztés)

Javaslom a vevőnkénti forgalmi előrejelzés legnagyobb cikkenkénti eltérésének heti kiértékelésének bevezetését, melynek elemzéséből visszajelzést lehet adni arra vonatkozóan, hogy mely termékek esetében állt elő hiányhelyzet és annak mi lehetett az oka (ld. 16. ábra).

32


16. ÁBRA V EVŐI FORECAST CIKKENKÉNTI LEGNAGYOBB ELTÉRÉSÉNEK ELEMZÉSE

(Forrás: saját szerkesztés)

VII.5 Biztonsági készletszint meghatározása A vállalatok készletgazdálkodásának célja, hogy a reálfolyamatok - benne kiemelten a logisztika - zavartalanságát a gazdaságosság követelményeit is figyelembe véve biztosítsa. „Ennek értelmében készletek alatt azokat az anyagi javakat, eszközöket értjük, amelyeket egy adott szervezet azért halmoz fel, hogy ezt a zökkenőmentes működést biztosítsa. A vállalatoknál felhalmozott készlet ugyanakkor lekötött, a megtérülési folyamatból időlegesen kivont tőkét is jelent. Ezért a készletek csökkentésére való törekvés logikus következménye a vállalati gazdálkodással szemben támasztott pénzügyi követelményeknek” [4]. Mint korábban is írtam, itt ismét arról van szó, hogy a két cél egymásnak ellentmond: minél nagyobb készlet a minél zökkenőmentesebb kiszolgálás érdekében, ugyanakkor minél alacsonyabb készlet a minél kisebb lekötött tőke érdekében. A biztonsági készlet fogalma azt a minimális készletszintet jelöli, melyet az üzleti folyamatok bizonytalansága miatt halmoz fel és tart a vállalat.

VII.5.1

Termékekre történő ABC-elemzés Pareto-elv alapján

A biztonsági készlet termékeinek meghatározásánál a Pareto-elvet használtam. A 80–20 szabály kimondja, hogy számos jelenség esetén a következmények 80%-a, az okok mindössze 20%-ára vezethető vissza. A Pareto-elv – ami a termékenkénti racionalitáson alapuló döntéshozatal – egy adott termék vagy szolgáltatás kapcsán több paramétert értékel. Két, egyébként minden paraméterében azonos termék vagy szolgáltatás közül az kerül kiválasztásra, amely legalább egy paraméterében jobb a másiknál és egy paraméterében sem rosszabb annál.

33


Az ABC-elemzés módszerének ismertetése

VII.5.2

Az elemzés elvégzésének célja: a lényeges adatokat a lényegtelentől elválasztani. Az ABC-elemzés azon a tapasztalati tényen alapszik, mely szerint a készletféleségek -

10%-a okozza a költségek 70%-át, („A” rész),

-

20%-a a költségek további 20%-át („B” rész),

-

70%-a okozza mindössze 10%-át („C” rész).

Ebből következik, hogy csak az első, ún. „A” részbe tartozó termékek elemzésével érdemes foglalkozni, mert itt lehet a legnagyobb eredményt elérni. Nagyon ritkán előfordul, hogy az „A” részekkel összefüggő „B” termékeket is felülvizsgáljuk, de a „C” részt szinte soha nem elemezzük [4]. Az ABC-elemzés segítségével meghatároztam a 2013. évben legnagyobb forgalmú termékeket, hogy a legfontosabb termékeket, kiemelten tudjuk kezelni a vevői kereslet előrejelzésnél.

Termék kumulált százaléka (%)

120% 100% 80% "A" 74 db termék

60%

"B" 97 db termék 40%

"C" 325 db termék

20% 0% -

100

200 300 400 500 Termék (db szám)

600

17. ÁBRA ABC ELEMZÉS P ARETO - ELV ALAPJÁN AZ ÉRTÉKESÍTETT TERMÉKEKRE (HUF) (Forrás: saját szerkesztés)

A 17. ábra adatai alapján jól látható, hogy a forgalom 70%-át 74 db termék, a forgalom 20%-át 97 db termék, míg a forgalom 10%-át 325 db termék adja.

34

Vevőelégedettség növelése Ez alapján a következők bevezetését javaslom: hetenkénti vevői előrejelzés és ahhoz kapcsolódóan forecast pontosság mérése és a TOP (74) termékek minimum készletének meghatározása a hiány elkerülése érdekében. A biztonsági készlet elemzését az öt legjobban fogyó termékkel kapcsolatban készítettem el, ahol a következő képletekkel számoltam: -

A relatív szórás a szórás és az átlag hányadosa. Azt mutatja meg, hogy mennyire térnek el az adatok az átlagtól. Minél kisebb ez a százalék, annál egyenletesebb a termék forgalma.

A napi szórás kiszámítása a következő módon történik (23 napot töltenek munkával):

 napi,darab 

(5) 1  havi 1 26864146Ft    Finonimopári    4564kg 23 P 23 256Ft

ahol: Ϭhavi = havi értékesített mennyiség az adott termékből, P = az adott termék beszerzési árát jelöli. Ennek segítségével megállapítható a keresleti bizonytalanságból adódó biztonsági készletigény (SS1), annak ismeretében pedig az újrarendelési szint. Ez megmutatja, hogy mi az a minimális készletszint, mely mellett új gyártási igényt kell feladni. A kiszámítási képletek a következők. Újrarendelési szint (ROL): ROL   napi,darab  LT  SS1  4564kg  11420kg  6325kg  22309kg (6)

ahol: Ϭnapi, darab = napi átlag értékesített mennyiség az adott termékből, LT = legnagyobb napi értékesített mennyiség a vizsgát időszakban, SS1 = keresletingadozást fedező biztonsági készlet. A keresletingadozást fedező biztonsági készlet 98%-os kiszállításnál (SS1): SS1  Z 0,98   napi  2  0,98  4560kg  2  6325kg (7)

35

Vevőelégedettség növelése A lenti 3. táblázat tartalmazza a vizsgált termékek készletelemzéséhez használt adatokat:

Termékek TOP Évi havi átlagos készlet (HUF) Havi átlagos forgalom (HUF) A havi forgalom szórása A havi forgalom relatív szórása (%) A heti átlagos forgalom db száma A havi átlagos forgalom db száma Az éves átlagos forgalom db száma Éves beszállítások száma Beszerzési ár (Ft) Elvárt kielégítettségi szint (%) A szállító beszállítói kézsége (%) A szállítás átlagos átfutási ideje (óra) Éves beérkezett mennyiség (kg) A heti forgalom szórása Éves rendelési mennyiség (kg) Teljesítés aránya/ Tényleges rendelés (%)

Penny Dárdás Tesco Value Finonimo Baromfi Családi májas Baromfi párizsi Finonimo Májas párizsi 1000g 500g 1000g 500g 28 000 000 Ft 22 000 000 Ft 14 000 000 Ft 12 000 000 Ft 26 864 146 Ft 19 848 366 Ft 13 331 120 Ft 11 533 746 Ft 6 986 306 Ft 8 323 750 Ft 7 668 578 Ft 6 443 053 Ft 26% 42% 58% 56% 24 224 17 654 13 914 9 228 104 970 76 499 60 293 39 988 1 259 638 917 987 723 511 479 852 156 156 156 156 256 Ft 259 Ft 221 Ft 288 Ft 98% 98% 98% 98% 95% 95% 95% 95% 24 24 24 24 1 312 897 1 017 500 759 813 499 250 11 340 9 613 9 780 5 951 1 381 997 1 048 969 808 311 542 663 95% 97% 94% 92%

Kaiser Baromfihúsos lecsókolbász lédig cca. 1500g_vg 12 000 000 Ft 10 905 896 Ft 11 590 252 Ft 106% 7 677 33 267 399 207 156 328 Ft 98% 95% 24 439 257 7 952 516 772 85%

3. TÁBLÁZAT BIZTONSÁGI KÉSZLETSZINT MEGHATÁROZÁSA (Forrás: saját szerkesztés)

A lenti 4. táblázatban található a termékenkénti készletek meghatározása, amit elemeztem a 37. heti forgalmi adatok alapján. A termékenkénti kiszállítási pontosság a biztonsági készletek nélkül 78%-ot ért el, ezáltal a ki nem szállított termékek értéke elérte a 3 millió forintot. Ugyan a biztonsági készlettel növelt készlettel 98%-os lett a kiszállítás pontossága, viszont a készletek értéke 26%-al növekedett. Heti forecast (LT) Heti forecast érték (HUF) Napi szórás kiszámítása A keresletingadozás miatt szükségessé váló biztonsági készlet (kg) SS1 (95%) A keresletingadozás miatt szükségessé váló biztonsági készlet (kg) SS1 (98%) ROL (újra rendelési szint) Totál készlet mennyiségben (kg) Biztonsági készlettel a raktárkészlet értéke (HUF) Tényleges forgalom Hiányos kiszállítás: Tényleges heti forgalomi előrejelzés 78% Biztonsági készlettel a heti forgalomi előrejelzés 98%

11 420 2 922 635 Ft 4 564

16 000 4 151 351 Ft 3 326

6 000 1 326 643 Ft 2 621

8 943 2 579 455 Ft 1 739

24 661 8 084 534 Ft 1 446

6 132

4 469

3 522

2 336

1 943

6 325 22 309 17 745

4 610 23 936 20 610

3 633 12 254 9 633

2 410 13 091 11 353

2 005 28 112 26 666

4 541 394 Ft 13 673 4 072 80%

5 347 358 Ft 16 844 3 766 95%

3 274 447 Ft 12 417 1 064 61%

8 741 693 Ft 21 892 4 773 89%

100%

100%

2 129 939 Ft 8 176 1 457 64% 100%

91%

100%

4. TÁBLÁZAT TERMÉKSZINTŰ BIZTONSÁGI KÉSZLETEK ÉS JAVASOLT KÉSZLETSZINTEK (Forrás: saját szerkesztés)

Ahhoz, hogy a forgalmi előrejelzés pontosabb legyen, mindenképpen szükséges megismernünk a piacot és azokat a partnereket, akik részt vesznek az értékesítési

36

Vevőelégedettség növelése folyamatokban. Nemcsak a múltbéli adatokból kell táplálkoznunk, hanem szükséges ismernünk a piaci lehetőségeket és az általunk gyártott termékek piaci eredményeit.

VII.6 Vevőkiszolgálási színvonal minőségének javítása vevői elemzés alapján A 2013-as adatokat vettem bázisévnek, ahol 424 partnerhez történt kiszállítás különböző időközönként. A kiszállításban résztvevő partnereknél ABC elemzést végeztem.

VII.7 Kiszállításban résztvevő partnerek ABC-elemzése Pareto-elv alapján A kiszállításban résztvevő partnerek forgalmának ABC-elemzése Pareto-elv alapján történik, ahol „A” kategóriába tartozó partnerek a forgalom 70%-át adják, „B” kategóriába tartozók a forgalom 20%-át adják, és a „C” kategóriába a többi partner került, melyek a forgalom 10%-át adják. 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% -

50

100

150

200

250

A

B

300

350

400

450

C

18. ÁBRA ABC ELEMZÉS P ARETO ELV ALAPJÁN A KISZÁLLÍTÁSBAN RÉSZTVEVŐ PARTNEREKRE (Forrás: saját szerkesztés)

A 18. ábra adatai alapján jól látható, hogy a forgalom 70%-át 10 vevő, a forgalom 20%át 27 vevő, míg a forgalom 10%-át 382 vevő biztosítja. A fenti adatok alapján javaslom

37

Vevőelégedettség növelése a TOP 10 partnernél a hetenkénti Service level mérését, 3 és a rendszerben való kiemelését, a partnerek megjelölését.

VII.8 Kiszállításban résztvevő partnerek szegmentációja Ezután az „A” kategóriába tartozó partnerekre elvégeztem egy vevőszegmentációt (Scoring modell) a következő szempontok alapján: -

Vevői hasznosság éves forgalom alapján (1-5 Likert skálán mérve),

-

Vevői hasznosság árbevétel aránya szerint (1-5 Likert skálán mérve),

-

Vevő hasznossága rendelési gyakoriság szerint (1-5 Likert skálán mérve),

-

Átlagos rendelés hasznosság alapján (1-5 Likert skálán mérve),

-

Növekedési potenciál alapján (1-5 Likert skálán mérve).

Likert skála: A hagyományos Likert-skálával végzett mérések során „itemeket” fogalmazunk meg, melyre a kitöltő személyek az előre megadott válaszfokozatok mentén adják a választ 1-5-ig. Az így kapott öt értékelési szempontot két módszer segítségével összegeztem, az első esetben a hasznosságok összegzéséhez lineáris modellt, míg a második esetben multiplikatív modellt alkalmaztam. A vevői értékek súlyát szakértői becslés alapján állapítottam meg. Az öt hasznosság esetében alkalmazott súlyok a következők: -

Hasznosság vevő éves forgalma alapján: 20%,

-

Vevő hasznossága árbevétel aránya szerint: 25%,

-

Növekedési potenciál: 30%,

-

Vevő hasznossága rendelési gyakoriság szerint: 10%,

-

Átlagos rendelés hasznossága alapján: 15%.

VII.9 Összhasznosságok összevetése a két módszer alapján Az ABC elemzésnek és a vevő szegmentáció elemzés alapján felállítottam egy prioritást a partnerkezelésben, amit a lenti táblázatban találunk. Ezen vevők kiszolgálása kiemelt figyelmet kapott a komissiózásnál és a kiszállításnál. Ha a 10 vevő valamelyikétől rendelés érkezik, akkor a rendszerben dedikálást kapnak, ezáltal a partnerek kiszolgálása

3

(kiszállított mennyiség/megrendelt mennyiség)*100 = Service level 38

Vevőelégedettség növelése jobban figyelemmel követhető. A komissiózási hibák elkerülésére a fenti partnereknél be kell vezetni még egy ellenőrzési folyamatot, ahol az egységrakomány készítésénél történik még egy számszerű és súly ellenőrzés. A fentiek bevezetésével a kiszolgálási

4 332 531 Ft 4 837 546 Ft 3 206 756 Ft 3 382 306 Ft 1 117 549 Ft 781 235 Ft 565 290 Ft 937 492 Ft 557 327 Ft 1 374 919 Ft

15% 5 5 4 4 3 3 2 3 2 3

30% 3 3 2 3 4 3 2 4 5 2

4 4 3 4 3 2 3 2 2 3

Adott vevő összhasznossága (multiplikatív modell)

Növekedési potenciál (1-5 Likert skálán)

10% 1 1 2 3 2 2 2 3 2 4

Adott vevő összhasznossága (lineáris modell)

Átlagos rendelés hasznosság alapján (1-5 Likert skálán)

360 312 260 156 260 260 260 156 260 104

Átlagos rendelési tételnagyság (HUF/rendelés)

25% 5 4 3 4 2 2 5 1 1 3

Vevő hasznossága rendelési gyakoriság szerint (1-5 Likert skálán)

28% 10% 8% 11% 2% 1% 18% 0% 0% 8%

Rendelési gyakoriság (rendelések száma/éves)

20% 5 4 4 4 2 2 4 1 1 4

Vevő hasznosság árbevétel aránya szerint (1-5 Likert skálán)

Vevői hasznosság éves forgalom alapján (1-5 Likert skálán)

A kritériumok súlyai Tesco-Global Áruházak Zrt. 704,7 Ft LIDL MAGYARORSZÁG BT 262,9 Ft PENNY MARKET KFT 196,2 Ft AUCHAN MAGYARORSZÁG KFT 275,7 Ft HÚSCENTRUM FRISSÁRU LOGISZTIK46,1 Ft Tisza-Coop Zrt. 31,1 Ft Spar Magyarország Kereskedelmi 453,7 Ft TE-DI TRADE KFT 7,2 Ft Kaiser Food Kft.Saját Boltok 7,7 Ft Metro Kereskedelmi Kft. 193,5 Ft

Partnerek

Vevő árbevétele/összes árbevétel (%)

Vevő éves forgalma (milliárd HUF)

színvonal javult, amit a Húscentrum Kft.-nél alkalmazott teszt is bizonyított.

3,7 3,3 2,8 3,6 2,6 2,4 2,9 2,0 1,9 2,9

5. TÁBLÁZAT K ISZÁLLÍTÁSBAN RÉSZTVEVŐ „A” KATEGÓRIÁJÚ PARTNEREK SZEGMENTÁCIÓJA (Forrás: saját szerkesztés)

A vevőnél - ahol három telephelyre történik a szállítás - a hiányos kiszállítás mérése került bevezetésre. A kiemelésnek köszönhetően a vevőnél javult a kiszolgálási színvonal 98% fölötti értékre, amit az 19. ábrában található adatok is mutatnak. Ennek következtében növekedett a forgalom.

Tengelycím

Service level 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00%

01.aug. 04.aug. 05.aug. 06.aug. Miskolc 100,00% 97,60% 93,70% 82,20% Debrecen 99,50% 99,10% 97,00% 94,30% Salgótarján 100,00% 99,50% 100,00% 97,00%

07.aug. 08.aug. 11.aug. 12.aug. 13.aug. 82,00% 98,30% 91,70% 96,80% 93,90% 99,00% 97,50% 98,10% 99,50% 99,30% 98,90% 100,00% 99,20% 100,00% 98,20%

19. ÁBRA H ÚSCENTRUM HETI KISZOLGÁLÁSI SZINT MÉRÉSÉNEK EREDMÉNYEI (Forrás: saját szerkesztés) 39

14.aug. 94,60% 98,10% 99,60%

Vevőelégedettség növelése Az elemzések azt mutatták, hogy a ki nem szállítások jelentős része termékhiányból adódott, ami a rossz készletezésnek és forgalmi előrejelzésnek volt köszönhető. Az új forgalmi előrejelzésnek és a partneri szegmentáció bevezetésének köszönhetően csökkentek a ki nem szállított tételek.

40


VIII.

Békéscsabai gyár, gyártási hiba

A békéscsabai székhelyű Csabahús Kft. a cégcsoport különleges tagja, melynek üzemében a világszerte ismert, egyedi zamatú kolbászkülönlegességeket, hagyományos füstölésű Csabai és Gyulai kolbászokat gyártják. Ezek a termékek Hungarikumok [4], egy részük védjegyoltalom és földrajzi eredetvédelem alatt áll, birtokolja a Magyar Termék Nagydíjat és a Kiváló Magyar Élelmiszer védjegyet. A több évtizedes hagyomány, a szigorúan őrzött receptúra és az egyedülálló füstölési eljárás adják a csabai termékek aromáját, ami több mint 100 éves múltra tekint vissza.

VIII.1 Békéscsabai gyár éves értékesítése A kiszolgálási színvonal mérésénél a békéscsabai gyártási hibák a vizsgált időszakban 13%-os hiányt mutattak, ami a termékek igényeinek növekedéséből és a gyártási kapacitás nem megfelelő kihasználásából adódik. A fenti mutatószám javulásához meg kell ismernünk az értékesítési adatokat és a gyártási folyamatot. Jelenleg a csabai gyárban 39 féle terméket gyártunk különböző súllyal és méretekben, amit az átmérők alapján csoportosítunk: -

vastag átmérőjű (vastagkolbászok),

-

közepes átmérőjű (kolbászok),

-

vékony átmérőjű (snack kolbászok).

A fenti csoportosítás azért szükséges, mert a kisebb átmérőjű termékek előállításánál csökken a gyártási mennyiség. Viszont a kisebb kaliberű termékek iránti kereslet növekszik, ezzel egyenes arányban csökken a gyár mennyiségi gyártása és az értékesítési mennyiségek. A tavalyi évben az értékesítés közel 3.000 tonna volt, ami a teljes értékesítés 18%-át teszi ki. A lenti grafikonon a 2015 évi értékesítési adatokat látjuk kategóriánként, havi bontásban. Jól látszik, hogy a legnagyobb volument a közepes átmérőjű páros kolbászokból értékesítjük, az értékesítés felfutása a nyári hónapoktól

„Megkülönböztetésre, kiemelésre méltó érték, amely a magyarságra jellemző tulajdonságával, egyediségével, különlegességével, minőségével a magyarság csúcsteljesítménye, amelyet külföldön és belföldön egyaránt a magyarság eredményeként, kiemelt értékként tartanak számon, védett természeti érték, kiváló nemzeti termék, amit a Hungarikum Bizottság hungarikummá minősít, és ami a törvény erejénél fogva hungarikum.” 4

41

Vevőelégedettség növelése kezdődően évvégéig tart, ami nagyban megnehezíti a gyártási kapacitás maximális kihasználását.

350 000

Tengelycím

300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 -

vékony

januá febru márci április május június július augus szept októb nove dece r ár us ztus embe er mber mber r 46 52 46 97 54 25 50 51 56 63 61 03 64 76 71 96 76 71 69 95 70 74 62 99

vastag

16 43 18 58 19 60 21 42 21 63 26 29 25 04 24 52 28 70 28 70 24 52 22 89

közepes 139 0 125 8 161 0 146 1 155 8 155 2 157 5 160 9 174 0 144 7 206 7 150 3

20. ÁBRA BÉKÉSCSABAI TERMÉKEK 2015 ÉVI ÉRTÉKESÍTÉSE (Forrás: saját szerkesztés)

Keverés ( 1 keverés 100 kg)

2500 2000 1500 1000 500 nagy

0

vékony

21. ÁBRA BÉKÉSCSABAI TERMÉKEK 2015 ÉVI ÉRTÉKESÍTÉSE Forrás: (saját szerkesztés)

42


VIII.2 Gyártási folyamat Ahhoz, hogy megtaláljam a gyártásban a ki nem használt gyártási lehetőségeket, meg kell ismernünk a részletes gyártási folyamatot, melyet a következőkben mutatok be: Az előhűtött alapanyag lehűtött tárolóba, míg a fagyasztott alapanyag a technológiai hűtőbe kerül. Felhasználás előtt a fagyasztott alapanyag átkerül a defrosztáló helyiségben, majd ezt követően kerül a gyártásra. Az alapanyag útja ezután a gyártási tervnek megfelelően, anyagnorma szerint kerül a keverő helyiségbe, ahol elvégzik a fagyasztott alapanyag tömb marását. Ezután az anyagnormának megfelelően megtörténik az alapanyagok összemérése, keverése, aprítása és fűszerezése. Az alapanyag útja ezután a pasztatárolóba kerül, mely puffert képez a töltő és a keverő között, a folyamatos munkavégzés biztosítása céljából.

VIII.2.1

Töltés és annak kihasználtsága

A töltő helyiségben a termék jellegétől függően - mely lehet vékony, közepes vagy vastag kolbász - történik az alapanyag betöltése. Valamennyi átmérőjű áruféleségre két darab párhuzamos töltő gépsor áll rendelkezésre, amik a következő kapacitással rendelkeznek: -

vastag átmérőjű (vastagkolbászok) 6000 kg/műszak,

-

közepes átmérőjű (kolbászok) 5000 kg/műszak,

-

vékony átmérőjű (snack kolbászok) 2500 kg/műszak.

Töltőgép kihasználtság:  278.366kg  m M  Tk vastag    / É    / 252nap  0,18 nap T   6.000kg  M Tk közepes   T

 1.877.587kg  m   / 252nap  1,49  / É   nap   5000kg 

M Tk vékony   T

 733.068kg  m   / 252nap  1,16  / É   nap   2.500kg 

ahol: Töltőgép kihasználtság: Tk [műszak/nap], Éves munkanapok száma: É=252 [nap], 43

(8)

Vevőelégedettség növelése Töltőgép kapacitása: T vastag= 6000 [kg], T közepes= 5000 [kg], T vékony= 2500 [kg], Értékesített mennyiség: M vastag=278.366 [kg], M közepes=1.877.587 [kg], M vékony=733.068 [kg]. A lenti ábrán a 2015. évi tényleges eladást láthatjuk összehasonlítva a maximális töltőgép kihasználtsággal, ahol a kapacitás meghatározásnál az értékesített mixet vettem figyelembe. 350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 január Kapacitás 258 8 2015

februá márci augus szepte októb nove április május június július r us ztus mber er mber

dece mber

256 2

251 9

258 8

259 2

256 8

255 3

253 0

249 2

250 5

248 4

258 0

201 97 191 38 234 93 218 08 234 15 242 56 247 33 257 43 279 48 243 41 302 00 236 25

22. ÁBRA TÖLTŐGÉP KAPACITÁS NAPI EGY MŰSZAKKAL SZÁMOLVA Forrás: (saját szerkesztés)

A töltőgépek éves átlagos kihasználtsága egy műszakos munkavégzés esetén 95%-os. A diagramon jól látszik, hogy az augusztusi, szeptemberi és novemberi hónapokban nem elég az egy műszakos munkarend, ezekben a hónapokban plusz időt kell elrendelni a töltésre. A töltés maximális kihasználtsága esetén 3.056.600 kg/év termék lenne gyártható, ami a tavalyi értékesítési adatokhoz képest plusz 170 tonnát jelenthet évente. A következő gyártási folyamat a „botra szedés”, ezután egyedi gyártmányú keretekre kerülnek a félkész termékek, ahol egy keretre vastagkolbászból száraz súlyban 100 kg, közepes kolbászból 80 kg és vékonykolbászból 60 kg kerül. A termék mozgatása egészen a csomagolásig ezeken a kereteken történik.

VIII.2.2

Füstölés és leszárító kamrák kihasználtsága

A békéscsabai üzemben hagyományos eljárással készítik a szárazárut. A kolbász füstölése hagyományos füstölőkben történik, a füstöt speciális házilag gyártott füstölő 44

Vevőelégedettség növelése kocsikba állítják elő, kizárólag tölgyfából és hasáb formában. A korábbi években a füstölőkapacitás volt a szűk keresztmetszet, ennek feloldására leszárító kamrákat alakítottak ki, így töltés után a termék leszárításra kerül, így a füstölési idő a korábbi 3-5 napról 2-3 napra csökken. A leszárító kamrák egy napi gyártás befogadására alkalmasak, a leszárítási idő termék kalibertől függően 8-12 óra. A vállalat négy darab leszárító kamrával rendelkezik. Az egy kamrában elhelyezkedő keretek száma 27 darab, összesen 108 keret helyezhető el egy műszakban. Szárítókamra kihasználtság:  M   / É   278.366kg  / 252nap  11 k Sz k vastag   K  nap  100kg   vastag   M   / É   1.877.587kg  / 252nap  106 k Sz k közepes   K  70kg nap    közepes 

(9)

 M   / É   733.068kg  / 252nap  58 k Sz k vékony   K  nap  50kg   vékony 

ahol: Szárítókamrák kihasználtsága: Szk [keret/nap], Éves munkanapok száma: É=252 [nap], Egységrakomány (keret) kapacitása: T vastag= 100 [kg], T közepes= 70 [kg], T vékony= 50 [kg], Értékesített mennyiség: M vastag=278.366 [kg], M közepes=1.877.587 [kg], M vékony=733.068 [kg]. A szárítókamrák éves kihasználtsága 81%-os volt az elmúlt évben, a napi átlag keretszám 176 db. Ehhez a keretszámhoz két műszakos munkarend szükséges, mivel a négy szárítókamra befogadó-képessége 108 db keret/műszak. A lenti diagramon jól látszik, hogy a tavalyi értékesítésnél a novemberi hónap volt a napi maximális keretszám fölött (220 db), amit átütemezéssel könnyen tudtak orvosolni a gyártásban. A füstölőkamrák éves maximális kihasználása esetén az elérhető mennyiség 3400 tonna, ami a 2015 évi értékesítési adatokhoz képest 19%-os növekedést eredményezhet, ami közel 550 tonna plusz gyártást jelenthet.

45

TENGELYCÍM

Vevőelégedettség növelése 250

250

200

200

150

150

100

100

50

50

0

aug szep nov dec janu febr már ápril máj júni júliu októ uszt tem emb emb ár uár cius is us us s ber us ber er er

0

totál keret 147 139 171 158 170 176 181 190 205 179 220 173 kapacitás

216 216 216 216 216 216 216 216 216 216 216 216

23. ÁBRA BÉKÉSCSABAI GYÁR FÜSTÖLŐ KAPACITÁS Forrás: (saját szerkesztés)

VIII.2.3

Érlelő kamrák kihasználtsága

Füstölés után a termékek a hagyományos érlelő- vagy a klímakamrákba kerülnek. A hagyományos klímák alsó befúvású, felső elszívású kamrák. Hagyományos klímából 14 darab van, ebből 6 darab nagy és 2 db kis kamra áll rendelkezésre; a fennmaradó 6 darab felújítás előtt áll.

59

Tengelycím

51

40 28

27

22

17

-7

kihasználtság

25

19

8

- 22

198

198

198

198

198

198

198

198

198

198

198

198

51

59

27

40

28

22

17

8

-7

19

- 22

25

24. ÁBRA ÉRLELŐ KAMRÁK HAVI KIHASZNÁLTSÁGA Forrás: (saját szerkesztés)

A kamrák kerettárolási maximuma a nagy kamrákban 27 db/kamra, a kis kamráknál 18 db/kamra, így az érlelő kamrákban összesen 198 keretet lehet elhelyezni. A kamrák 46

Vevőelégedettség növelése légállapota hőmérsékletre és páratartalomra szabályozott. Az átlagos 2015. évi értékesítési mennyiséghez a napi keretszám 176. Maximális kihasználás esetén napi 198 a keretszám, ami mennyiségben 3256 tonna lenne, ami a tavalyi értékesítéshez képest 13%-al magasabb, tehát a kamrák kihasználtsága 87%-os volt a mért időszakban. A gyárban különböző kaliberű szárazárut gyártanak, a vékonyáruk érlelési ideje 14 nap, a vastagárué 5-6 hét. Érlelés után a termék a csomagoló előkészítőbe kerül, még mindig keretes mozgatással.

Termékek csomagolása

VIII.2.4

A csomagoló előkészítőben megtörténik a termék csomagolásra való előkészítése (törölgetés, körcímkézés stb.) és a keretekről történő leszedés. A termékek csomagolása megrendelés alapján a vevőigények figyelembevételével történik. A késztermékeknél a következő csomagolások lehetnek: szárazáru tálcába védőgázzal, vákuumfóliás, zsákos csomagolás és Flow-Pack rendszerű csomagolás védőgázban. Mindhárom csomagológép címkézővel, címkenyomtatóval és maradék oxigénmérő berendezéssel ellátott. A nagy kiszerelésű csomagolásra úgynevezett zsákos csomagológépet használnak, mely egy függőleges kamrás csomagológép. A termékek további címkézését, etikettálását az etikettáló helyiségben végzik. Ebben a helyiségben történik a páros kolbászok fémdetektálása is (a klipszes termékek fémdetektálása a töltőgép és a klipszelő közé épített fémdetektoron történik). Ezután

a

terméket

a

megrendelő

által

igényelt

kartonba

csomagolják

és

egységrakományokat képeznek belőle. Az árukiadóban megtörténik a termék végső minőségi vizsgálata és mérlegelése. Ezután a termék az árukiadó expediáló részébe kerül és az árukiadón keresztül kiadásra kerül.

47


VIII.2.5

Békéscsabai gyártás maximális kihasználtsága

A 2015. évi értékesítési adatokat vettem figyelembe a gyártási folyamatok kihasználtságának mérésénél és a következő javaslatokat teszem a gyártás jobb kihasználása érdekében: -

A töltőgépek egy műszakos munkarendben 95%-os kihasználtsággal dolgoznak, maximális kihasználtság esetén éves szinten 170 tonna töltésre van még lehetőség,

-

A leszárító kamrák éves kihasználtsága 81%-os volt a tavalyi évben, maximális kihasználása esetén az elérhető termékmennyiség 3400 tonna, ami közel 550 tonna plusz termékgyártást eredményezhet,

-

Az érlelő kamrák kihasználtsága 87%-os volt, a maximális éves kihasználási éves mennyiség 3256 tonna, ami közel 370 tonna plusz gyártást jelenthet.

310 000 290 000 270 000 250 000 230 000 210 000 190 000 170 000 150 000

Értékesítés

Töltőgép

Leszárítás

Érlelés

25. ÁBRA BÉKÉSCSABAI GYÁRTÁSI FOLYAMATAINAK KAPACITÁSA Forrás (saját szerkesztés)

A fenti grafikonból jól látszik, hogy a gyártási folyamatban az egy műszakban történő töltés a szűk keresztmetszet. Amennyiben a töltőgépeket maximális kapacitáson használjuk, akkor a havi értékesítési mennyiség 13 tonnával növelhető. Fejlesztés nélkül a gyár teljes kihasználtság esetén, havonta közel 31 tonnával növelheti a gyártását, ami a tavalyi évhez képest 12,8%-os növekedést jelenthet. Tehát jól megszervezett gyártási folyamatokkal a békéscsabai gyár éves szinten 3.258 tonna készterméket tud legyártani úgy, hogy a töltésnél plusz műszakot kell elrendelni.

48


IX.

A Mecom logisztikai rendszere

A Kaiser Food és a Mecom s.r.o külön szállítmányozással látja el a magyar kereskedelmet, ennek az az oka, hogy a két cég csak 2015 februárjában egyesítette a gyártási kapacitásait. Ezért a két cég különállóan végezte a szállítmányozást Magyarországon. A Kaiser Food szállítmányozási, raktározási és komissiózási feladatait a Waberer’s - Szemerey Logisztika Kft. (korábban Szemerey Transport Kft.) végzi egy hosszú távú stratégiai kapcsolat keretében, míg a Mecom s.r.o a saját szállítmányozási és komissiózási eszközeivel végzi ezt a tevékenységet. 2014-ben a Carnibona menedzsment úgy döntött, hogy a szolnoki termelés jelentős részét kiszervezi a felvidéki gyárakba, ezáltal is csökkenteni tudja a szolnoki gyártás veszteségeit és a kinti gyárakban növelni tudja a termelési hatékonyságot. Ennek következtében célszerű újragondolni és optimalizálni a hazai szállítmányozást, amit a következő részben mutatok be.

IX.1 A Kaiser Food és a Mecom jelenlegi logisztikai rendszere 2015-ben a Carnibona csoport Magyarországon közel 17 ezer tonna húskészítményt értékesített a magyar kereskedőkön keresztül a magyar fogyasztóknak. A Kaiser Food által forgalmazott termékek mennyisége közel 11 ezer tonna, míg a Mecom által forgalmazott termékek mennyisége 6 ezer tonna volt. A termékek kiszállítása két csatornán keresztül történik a Kaiser Food termékei a BILK 5 raktárából jutnak el a kereskedőkhöz, míg a Mecom termékek közvetlenül a gyárból saját szállítóeszközein keresztül. A Kaiser Food szállítmányozási, belföldi disztribúciós, raktározási és komissiózási tevékenységét 2001 óta a Waberer’s - Szemerey Logisztika Kft. végezi. A szállítmányozó cég folyamatos összeköttetésben áll a szolnoki, békéscsabai és losonci telephelyekkel. A korszerű informatikai rendszernek köszönhetően folyamatosan figyeli a FIFO, illetve FEFO-elv szerinti készletszintet. Ezáltal a Kaiser kereskedői pontosan tudják, egyszerre mekkora mennyiségre vehetnek fel rendelést. FIFO elv fogalma: „Az angol eredetű FIFO rövidítés jelentése: „first in first out”, azaz amit először raktároztunk be, azt fogjuk először felhasználni. Használata kiemelten fontos

5

Budapesti Intermodális Logisztikai Központ 49

Vevőelégedettség növelése az élelmiszeriparban és a gyógyszerforgalmazásban az áru romlása, illetve a szavatossági idő túllépése kockázatának csökkentésére.” FEFO elv fogalma: „Az angol eredetű FEFO rövidítés jelentése: „First Expired First Out”, azaz gyakran nem a beérkezést kell figyelembe venni, hanem a lejáratát.” A Mecom logisztikai rendszere és szállítmányozása sokkal egyszerűbb, mint a Kaiser Food termékeké, mivel az országban 15 nagykereskedővel, a Metro hálózattal és az Auchan hálózattal áll jelenleg kapcsolatban, ami összesen 38 szállítási pontot jelent. Ezért a Mecom a komissiózást és a szállítmányozást saját eszközeivel végzi, ami a költségek szempontjából sokkal kedvezőbb. A Kaiser Food a termékeit disztribútoron keresztül közel 600 pontra juttatja el. Kaiser Food= 1529 kg/nap

Pilzen 9000kg

Kaiser Food = 1529 kg/nap

11500kg

Kaiser Food = 70 972 kg/nap

Kaiser Food = 2 898 kg/nap Noro (70%) = 21 622 kg/nap


Mecom = 16 318 kg/nap

Losonc

Homonna

9000kg MG


MG

Mecom = 21 622 kg/nap


7000kg



X-BILK Export

Szolnok

Mecom partnerek

Export SZN = 850 kg/nap

BCS+SZN = 13 218 kg/nap

Export

EXW 800T

Export BCS = 2100 kg/nap

Kaiser Food partnerek

26. ÁBRA TERMÉKEK ANYAGÁRAMA (Forrás: saját szerkesztés)

50

Békéscsa


IX.2 Mecom termékek értékesítésének logisztikai költségei A 2015. évi teljes logisztikai költség közel 3,4 millió euró volt a magyar piacra történő értékesítésnél, a költségeket a következők szerint osztottam fel: Mecom termékek

szállítása Magyarországra saját

szállítóeszközzel

és

gyári

komissiózással: 664.815 €/év, kilogrammra vetített költség: 0,129 kg/€. A Mecom termékek logisztikai költsége a következőket tartalmazza: -

saját komissiózás,

-

saját eszközzel történő szállítási költség,

-

összesen 38 szállítási pont.

Mecom termékek elosztási logisztikai költsége: 0,129 kg/€ Kaiser termékek logisztikai költségei: Homonna és BILK közötti szállítási költség: 214.578 €/év, kilogrammra vetített költség: 0,045 kg/€, Losonc és BILK közötti szállítási költség: 84,724 €/év, kilogrammra vetített költség: 0,020 kg/€, Békéscsaba, Szolnok és BILK közötti szállítási költség: 126.622 €, kilogrammra vetített költség: 0,050 kg/€, Disztribútori éves díj, ami a BILK és az üzletek közötti szállítási költség: 921.313 €/év, kilogrammra vetített költség: 0,076 kg/€, Adminisztrációs éves díj, ami magába foglalja az EKAER és az adminisztrációt: 27.871 €/év, Komissiózás és raktározási éves díj: 1.377.454 €/év, kilogrammra vetített költség: 0,08 kg/€. A Kaiser termékek elosztási logisztikai költségei a következőket tartalmazza: -

Waberer’s - Szemerey szállítás,

-

BILK komissiózás,

-

békéscsabai és Szolnoki szállítási költségek,

-

losonci és homonnai szállítási költségek,

-

BILK raktározási költségek, 51

Vevőelégedettség növelése -

adminisztrációs költségek,

-

összesen 450 szállítási pont.

Kaiser termékek logisztikai költsége: 0,272 kg/€ Magyarországon értékesített Kaiser és Mecom termékek átlagos elosztási logisztikai költsége: 0,25 kg/€. A két logisztikai költség közötti különbség 94%-os, ami a raktározási, komissiózási és adminisztrációs költségekből adódik. Ahhoz, hogy a termékeink meg tudják tartani a versenyképességüket és az árelőnyüket a versenytársakhoz képest, optimalizálni és költséghatékonnyá kell tenni a logisztikai folyamatokat. A következő fejezetben a logisztikai optimalizálásokat mutatom be.

52


X.

A Mecom logisztikai rendszerének optimalizálása

A vállalat számára az összrendszer optimális, költséghatékony működése fontosabb, mint bármely rész optimális és költséghatékony működése. Cél:

az

összköltség

csökkentése

és

a

színvonal

növelése

a

következők

figyelembevételével: -

szállítási határidők rövidítése,

-

szállítási pontosság, a megbízhatóság növelése,

-

készletszintek csökkentése,

-

rugalmasság,

-

a rendszer áttekinthetősége,

-

környezetvédelem,

-

megfelelő szolgáltatások nyújtása.

A meghatározott célok részben a vállalat versenyképességének megtartása vagy növelése érdekében történnek. Az elosztási logisztika a gyártó és a terméket forgalomba hozó kereskedelmi egységek közötti anyag- és információáramlási kapcsolatot teremti meg. Feladata: a megrendelések teljesítése, azaz az áruk megrendelőhöz juttatása a logisztikai elvek betartásával. Tevékenységi körébe tartozik a megrendelés szerinti komissiók összeállítása, az áruk elosztási hálózatának kialakítása, az áruelosztó járatok megszervezése, esetleges közbenső elosztó raktározás feltételeinek biztosítása. Az áruelosztás fő elemei: -

szállítás 46 %,

-

raktározás 26 %,

-

készletezés 10 %,

-

expedíció 6 %,

-

csomagolás 5 %,

-

adminisztráció 4 %,

-

rendelés-feldolgozás 3 %.

A számsorból látszik, hogy legnagyobb „részesedése” a szállításnak és a raktározásnak van, ezek azok a folyamatok illetve tevékenységek, melyek jó megszervezése jelentős mértékben növelheti a vállalat hatékonyságát, illetve szervezetlensége többletkiadásokat, minőségromlást, átfutási időnövekedést jelenthet. 53

Vevőelégedettség növelése A Mecom és Kaiser Food termékek napi átmenő mennyisége a meglévő objektumokon és azok távolsága, a szállítási középpont meghatározásához:

objektumok távolság tonna Losonc

147km

71t

Homonna

230km

25t

Békéscsaba

192km

10t

Pilzen

670km

2t

BILK

220km

61t

Totál:

1459km

169t

6. TÁBLÁZAT S ZÁLLÍTÁSI ADATOK Forrás (saját szerkesztés)

X.1.1 Objektumok szállítási középpontjának meghatározása I. A centrumkeresés olyan speciális telepítési feladatot jelent, mely során egyetlen objektum telephelyét szükséges meghatározni. A centrumkeresési feladatok jól strukturálhatóak aszerint, hogy a centrum helyét hol keressük, milyen pályán történik az anyagáramlás és hol helyezkedhet el a centrum. Objektumok szállítási középpontjának célja a minél hatékonyabb szállítási költség elérése. Célfüggvény:

n

5

j 1

j 1

C   q j  l j  169tonna 1459km  246571tonnakm  min (9)

ahol: -

a j-edik objektum és a centrum közötti anyagáramlási mennyiség, intenzitás,

-

a j-edik objektum és a centrum közötti úthossz.

54


Vonalra telepített objektumok szállítási középpontjának meghatározása

dC  ( q1  q2  ...  qk )  ( qk 1  qk 2  ...  qn ) dy (10) dC  (71  25  10  2  61)  (169) dy

A célfüggvény koordináta mozgás irányába eső parciális deriváltja akkor nulla, ha a centrum fölötti és alatti anyagmennyiségek megegyeznek, azaz

1 5 Q f  Qa  169  84,5tonna / nap (11) 2 j 1 A k-adik pontig összegzett anyagmennyiség kisebb, mint a teljes anyagmennyiség fele, viszont a (k+1)-edik pontig összegzett anyagmennyiség nagyobb, mint a teljes anyagmennyiség fele. k

1 5 BILK  71  169  84,5tonna / nap 2 j 1 j 1 k 1

Losonc144  j 1

(12)

5

1 169  84,5tonna / nap 2 j 1

Ebben az esetben a centrum a (k+1)-edik objektumban helyezhető el, azaz Losoncon.

55


X.1.2 Objektumok szállítási középpontjának meghatározása II. Vonalra telepített meglévő objektumok szállítási középpontjának meghatározása

Pilzen 1529t 670km Homonna 24520t

230km

Losonc 70972t

147km

BILK 61240t

192km

Békéscsaba 10268t

Vonalra telepített meglévő objektumok szállítási középpontjának egyszerűsített meghatározása

168529t 24520t Homonna 24520t

144009t 97021t 230km

Losonc 72501t

71508t 158261t 147km

BILK 61240t

10268t 168529t 192km

Békéscsaba 10268t

27. ÁBRA V ONALRA VETÍTETT MEGLÉVŐOBJEKTUMOK SZÁLLÍTÁSI KÖZÉPPONTJÁNAK MEGHATÁROZÁSA

Forrás: saját szerkesztés

A vonalra telepített objektumok számításánál jól látható, hogy a centrumot a következő két helyre lehet telepíteni: Losonc és BILK. Mivel a legnagyobb mennyiségi szállítás Losoncon történik, ezért a javaslatom erre a telephelyre esik. Ha a losonci gyárnál kialakítjuk a tárolást és raktározást, akkor a BILK-ben megszűntethető a raktározás, ami éves szinten kétszázezer eurós megtakarítást eredményezhet. Plusz megtakarítással számolhatunk, ha a komissiózási feladatokat is saját munkatársainkkal látjuk el. Így csökkenhet a komissiózok állandó fluktuációja és a kiszállítás minősége sokat javulhat, továbbá ezzel az átszervezéssel közel 10.000 €/év megtakarítás érhető el. A fentiek bevezetése után a BILK raktárt „cross docking átrakóként és disztribútorként működtetnénk tovább, mert a vállalat nem rendelkezik elegendő gépjárművel a teljes magyar piac ellátásához. A losonci eszközberuházás közel 130.000 €-ba kerülne. Ha a megtakarításokat figyelembe vesszük, akkor ez a beruházás egy éven belül megtérülhet. A saját járművel történő szállítás átszervezésével, ha a Mecom és Kaiser termékeket közösen szállítjuk a 56

Vevőelégedettség növelése partnerek felé, évente közel 10.000 € megtakarítást érhetünk el. A lenti ábrán az új anyagáramlási modellt láthatjuk, aminek a megvalósításával éves szinten közel 250.000 € megtakarítás érhető el.

Kaiser Food= 1529 kg/nap

Pilzen 9000kg

Kaiser Food = 1529 kg/nap

11500kg


Kaiser Food = 2 898 kg/nap Noro (70%) = 21 622 kg/nap


Losonc

Homonna

9000kg

Kaiser Food = 53 972 kg/nap MG

Mecom = 25 622 kg/nap Kaiser Food = 18 406 kg/nap

Mecom és Kaiser Food partnerek


X-BILK

7000kg Export


Szolnok

Export SZN = 850 kg/nap

BCS+SZN = 13 218 kg/nap

Export

EXW 800T

Export BCS = 2100 kg/nap

Kaiser Food partnerek

28. ÁBRA TERMÉKEK OPTIMÁLIS ÁRAMLÁSA (Forrás: saját szerkesztés)

57

Békéscsa


XI.

Összefoglalás

A vállalat életében a stratégiaalkotás, legyen az logisztikai, marketing vagy egyéb stratégiai fejlődés, a fenntarthatóság és a növekedés fontos eszköze. Dolgozatom a Mecom s.r.o. vevőelégedettség növelésének lehetőségeit elemzi, melynek kapcsán megállapítja, hogy a vállalat legfontosabb feladata a költséghatékony működés elérése úgy, hogy a minőség és a fogyasztói igények kielégítése ne sérüljön, amihez mérten alkotja meg működési céljait, és a célokhoz kapcsolódó cselekvési tervét. Ha az eltérő igényeket és kapacitásokat nem kezeljük megfelelően az ellátási láncban, akkor a kiszolgálási színvonal könnyen csökkenhet, ami komoly forgalomcsökkenéssel és partnervesztéssel járhat. Ahhoz, hogy a fent említett forgalomcsökkenés és partnervesztés ne következzen be és a kiszolgálási színvonal minősége javuljon, a következő

mérések

és

alkalmazások

bevezetését

javaslom,

ami

minimális

költségnövekedéssel járhat. Napi mérések bevezetése: -

átlagos kiszállítási idő mérése,

-

kiszolgálás megbízhatóságának mérése,

-

hibás cikkenkénti teljesítések számának mérése.

A Pareto-elv segítségével jól meghatározható a partnerek fontossági sorrendje, amelynek segítségével javaslom a kiemelt partnereknél bevezetni a szállításonkénti „Service level”t, ezáltal is nyomon követhető lesz a partner szintű kiszolgálási színvonal, melynek segítségével könnyen kimutatható, hogy miből adódhat a hiány. Vevői kereslet előrejelzés bevezetése: A termékenkénti és vevőnkénti kereslet-előrejelzést két részre kell bontani (termékenkénti alapforgalomra és termékenkénti akciós forgalomra) aminek az összege adja a gyártási előrejelzést. Az előrejelzést 12 hónapra előre kell elkészíteni havi bontásban, amit havonta frissíteni kell a következő negyedévvel előre, ahol az adatokat heti bontásban kell meghatározni. Módosítási lehetőség szárazáru esetén a gyártástól számított -5 hét, vörösáru esetén -2 hét. Az éves forgalmi előrejelzés pontosságát nagyban befolyásolják az éves tervezett marketing és trade marketing aktivitások, amelyek elengedhetetlenek a pontos tervezéshez.

58

Vevőelégedettség növelése Biztonsági készletszint bevezetése: Amennyiben a legnagyobb forgalmat lebonyolító termékekre az általam meghatározott minimális

készletszintet

alkalmazzuk,

akkor

a

termékenkénti

hiányhelyzet

minimalizálható. Ha a fenti mérések, új forgalmi előrejelzés és biztonsági készletek bevezetésre kerülnek, akkor a mostani 96%-os kiszolgálási szinthez képest a kiszolgálási színvonal növekedése várható, amit optimális készletszinttel tudunk majd elérni, így forgalom és árbevétel növekedést érhetünk el. Ahhoz, hogy a forgalmi előrejelzés még pontosabb legyen, nemcsak a múltbéli adatokból kell táplálkoznunk, hanem az általunk gyártott termékek piaci eredményeit és azok lehetőségeit is ismernünk kell. Ezért vizsgáltam meg a békéscsabai gyár kihasználtságát, ahol fejlesztések nélkül is növelhető a gyártás 12,8%-al, ami évente közel 370 tonna mennyiséget jelenthet. A logisztikai rendszer átszervezésével, a raktár és komissiózás áthelyezésével éves szinten közel 250 ezer € takarítható meg, ami mellett a vevőelégettséget növelni lehet. Az általam bemutatott elemzések és piaci lehetőségek más piaci szereplők számára is hasznosak, ezáltal tudják javítani vagy növelni a kiszolgálási színvonalukat és optimalizálni logisztikai költségeiket.

59


XII.

Irodalomjegyzék

[1] Chikán Attila: Vállalatgazdaságtan. Aula kiadó, Budapest, 2008. 10-35 oldal. [2] Nagy Judit: Az ellátási lánc típusai és menedzsmentjének eszközei– empirikus elemzés. Budapesti Corvinus Egyetem, Budapest 2010. 17-25 oldal. [3] Mentzer, J. T., Dewitt, W., Keebker, J. S., Min, S., Nix, N. W., Smith C. D. & Zacharia, Z. D.: Defining supply chain management. Journal of Business Logistics. 2001, 22 oldal [4] Gelei Andrea: Logisztikai döntések – fókuszban a disztribúció. Akadémiai kiadó, Budapest, 2013, 25-221 oldal. [5] Szegedi Zoltán, Prezenszki József: Logisztika-Menedzsment, Kossuth kiadó, Budapest, 2010.25-28 oldal. [6] COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT-www.clm.org; The International Society of Logistics-www.soler.com [7] Kárpáti László, Lehota József: Kereskedelmi ismeretek. Debreceni Egyetem Agrár és Műszaki tudományok Centruma Agrár és Vidékfejlesztési Kar, Debrecen 2007 10-15 oldal [8] www.ksh.hu/ A Központi Statisztikai Hivatal jelenti Gazdaság és Társadalom 2014. [9]

http://hu.nielsen.com/site/index.shtml

Nielsen

fogyasztói

információkat

és

ismereteket szolgáltató vállalat. [11] Philip Kotler: Kotler a marketingről. Jönni, látni, győzni a piacon. 2000 Park Könyvkiadó, Budapest 127 oldal. [13] Cselényi József, Illés Béla: Logisztikai rendszerek. 2006 Miskolci Egyetemi Kiadó, Miskolc 8-23 oldal. [14] Gelei Andrea: Logisztikai szolgáltatás, versenyképes minőség. Logisztikai Híradó, 2002.3sz. 5-30 oldal. [15] Wimmer Ágnes: A vállalati teljesítménymérés az értékteremtés szolgálatában. Ph.D disszertáció. BKÁE Vállalatgazdaságtan Tanszék, Budapest 2000, 5-30 oldal.

60

Vevőelégedettség növelése [16] Bányai Tamás: A logisztika alapjai. 2013 Budapesti Gazdasági Főiskola Digitális tankönyv

http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2011-

0003_05_logisztika_alapjai/borito_2F8Z1ePyoHrQigQU.html 20-80 oldal.

61


XIII.

Ábrajegyzék

1. ÁBRA ANYAGÁRAMLÁS A KAISER FOOD KFT.-NÉL ...................................... 5 2. ÁBRA ELLÁTÁSI LÁNC STRATÉGIA A BÉKÉSCSABAI GYÁRBAN ............... 8 3. ÁBRA VÁGÓÁLLAT- TERMELÉS ALAKULÁSA 1990-2013 KÖZÖTT FORRÁS: HTTPS://WWW.KSH.HU/DOCS/HUN/AGRAR/HTML/TABL1_5_3_2.HTML 14 4. ÁBRA HÚSFÉLÉK EGY FŐRE JUTÓ ÉVI ÁTLAGOS FOGYASZTÁSA, 1990– 2012 ......................................................................................................................... 15 5. ÁBRA SERTÉSÁLLOMÁNY ALAKULÁSA MAGYARORSZÁGON ................. 16 6.

ÁBRA

HÚSKÉSZÍTMÉNYEK

SZEGMENSENKÉNTI

ÉRTÉKESÍTÉSE

(NIELSEN) .............................................................................................................. 17 7. ÁBRA A PENTA CSOPORT GYÁRAI ÉS ÉRTÉKESÍTÉSI TERÜLETE ............. 19 8. ÁBRA A CÉGCSOPORT VÁLLALATI STRUKTÚRÁJA ..................................... 20 9. ÁBRA A CÉGCSOPORT SZERVEZETI FELÉPÍTÉSE .......................................... 21 10. ÁBRA KAISER FOOD KFT. ÉRTÉKESÍTÉSI SZERVEZET FELÉPÍTÉSE ....... 22 11. ÁBRA A LOGISZTIKA ÉS A VEVŐI ELÉGEDETTSÉG KAPCSOLATA ......... 24 12. ÁBRA NAPI RENDELÉSI MENNYISÉG ÉS ANNAK SZÓRÁSA A VIZSGÁLT IDŐSZAKBAN ....................................................................................................... 25 13. ÁBRA NAPI RENDELÉSI MENNYISÉG KUMULÁLT ADATA A VIZSGÁLT IDŐSZAKBAN ....................................................................................................... 25 14. ÁBRA HIÁNYOS KISZÁLLÍTÁSI HIBÁK SZÁZALÉKBAN ............................. 29 15. ÁBRA VEVŐI KERESLET-ELŐREJELZÉS PONTOSSÁGA .............................. 32 16. ÁBRA VEVŐI FORECAST CIKKENKÉNTI LEGNAGYOBB ELTÉRÉSÉNEK ELEMZÉSE ............................................................................................................. 33 17. ÁBRA ABC ELEMZÉS PARETO-ELV ALAPJÁN AZ ÉRTÉKESÍTETT TERMÉKEKRE (HUF)........................................................................................... 34 18. ÁBRA ABC ELEMZÉS PARETO ELV ALAPJÁN A KISZÁLLÍTÁSBAN RÉSZTVEVŐ PARTNEREKRE ............................................................................ 37 19.

ÁBRA

HÚSCENTRUM

HETI

KISZOLGÁLÁSI

SZINT

MÉRÉSÉNEK

EREDMÉNYEI ....................................................................................................... 39 20. ÁBRA BÉKÉSCSABAI TERMÉKEK2015 ÉVI ÉRTÉKESÍTÉSE ....................... 42 21. ÁBRA BÉKÉSCSABAI TERMÉKEK 2015 ÉVI ÉRTÉKESÍTÉSE ...................... 42 22. ÁBRA TÖLTŐGÉP KAPACITÁS NAPI EGY MŰSZAKKAL SZÁMOLVA ..... 44 23. ÁBRA BÉKÉSCSABAI GYÁR FÜSTÖLŐ KAPACITÁS .................................... 46 62

Vevőelégedettség növelése 24. ÁBRA ÉRLELŐ KAMRÁK HAVI KIHASZNÁLTSÁGA .................................... 46 25. ÁBRA BÉKÉSCSABAI GYÁRTÁSI FOLYAMATAINAK KAPACITÁSA ....... 48 26. ÁBRA TERMÉKEK ANYAGÁRAMA .................................................................. 50 27. ÁBRA VONALRA VETÍTETT MEGLÉVŐOBJEKTUMOK SZÁLLÍTÁSI KÖZÉPPONTJÁNAK MEGHATÁROZÁSA ........................................................ 56 28. ÁBRA TERMÉKEK OPTIMÁLIS ÁRAMLÁSA ................................................... 57

63


XIV.

Táblázatok jegyzéke

1. TÁBLÁZAT TERMÉKENKÉNTI FORGALMI ELŐREJELZÉS 12 HÓNAPRA ELŐRE .................................................................................................................... 31 2. TÁBLÁZAT VÁRHATÓ VEVŐI KERESLET-ELŐREJELZÉS HAVI ADATAI HETI BONTÁSBAN............................................................................................... 32 3. TÁBLÁZAT BIZTONSÁGI KÉSZLETSZINT MEGHATÁROZÁSA .................... 36 4. TÁBLÁZAT TERMÉKSZINTŰ BIZTONSÁGI KÉSZLETEK ÉS JAVASOLT KÉSZLETSZINTEK ............................................................................................... 36 5. TÁBLÁZAT KISZÁLLÍTÁSBAN RÉSZTVEVŐ „A” KATEGÓRIÁJÚ PARTNEREK SZEGMENTÁCIÓJA ..................................................................... 39 6. TÁBLÁZAT SZÁLLÍTÁSI ADATOK ...................................................................... 54

64


65

Miskolci Egyetem. Gépészmérnöki és Informatikai kar

Recommend Documents