M I L I KN E G A R A T I D A KD I P E R D A G A N G K A N
fs#'E
KEPEMIMPINAN
BahanAjar DiklatManajemen SekolahDasar
PENDIDIKAN NASIONAL DEPARTEMEN DIREKTOMT PENINGKATAN MUTU PENDIDIK DAN TENAGAKEPENDIDIKAN JENDEML
MALANG PUSAT PENGEMBANGAN PENATARAN GURU IPSDANPMP 2006
KEPEMIMPINAN
PENYUSUN : Dra.Hj. EndangRohayati,M.M. (PPPGIPS dan PMP Malang)
PEMBAHAS: Drs.RamliRamlan (SDN37 Kec. PontianakSelatan)
ElsyeUsman,A.Ma.Pd. (SDN Lompotoo,Bone Bolango)
Drs.AgusWahyudi (SDNJagakarsaI Jakarta)
Ny. DeaneSalenduP.,S.Pd. (SDN 116Manado)
Selvi W. Senaen,S.Pd. (SDN 105 Manado)
PENYUNTING : Drs.H. Subandi,M.M. (PPPGIPSdan PMP Malang)
KATA PENGANTAR yang sangatcepatdi bidangIPTEK Era globalisasiyang ditandaiperkembangan dan seni budaya,telah memberikandampakbaikpositifmaupunnegatifbagi kehidupan tiap bangsadi duniatermasukbangsalndonesia. Salah satu dampak yang dimaksudadalah adanya tuntutanuntuk hidup berkompetitifdi tengah-tengahmasyarakatdunia. Dan kalau tidak ingin eksistensisuatu bangsatergilasperjalananwaktuera global,maka penyiapanSDM harusdiprioritaskan. Suatu bangsa bisa berkompetitif, manakalaSDM bangsa itu memilikikualitas yang bagus. Dan untuk upaya ini, salah satu kata kuncinyaadalah "guru".Dengan kesadaranini, maka Pusat PengembanganPenataranGuru IPS dan PMP Malang sebagaisalah satu lembagadiklatselaluberusahaberperanaktifdalam meningkatkan profesionalisme guru. Salah satu wujud peran aktif tersebut,Pusat PengembanganPenataranGuru IPS dan PMP Malangmenyusunbahan ajar diklatbagi para guru dan tenaga kependidikanlainnya.Bahan ajar ini berisi materiyang telah disesuaikandengan kerangka dasardan standarkompetensiyang ada dalamkurikulum. Proses penyusunanbahan ajar ini dilakukan lewat beberapa tahap, yaitu: (1) tahappersiapan,menentukankriteriapenyusundan menentukanbahan-bahanyang akan ditulis; (2) tahap penyusunan bahan ajar, bahan ajar disusun mengacu silabi diklat, standar isi, standar kompetensilulusan, dan berbagailiteraturyang terkait dengan upaya peningkatankualitaspendidikan;(3) pemantapan(sanctioning), bahan ajar yang telah disusundidiskusikandengan melibatkanberbagaipihak di antaranya guru, dosen, widyaiswara, dan praktisi pendidikan; (4) penyuntingan (editing), penyuntingan dilaksanakan PenataranGuru IPS oleh editordari Pusat Pengembangan dan PMP Malang; dan (5) pencetakan dan penggandaan, diawali pengetikan,perbaikan,dan prosesproduksisesuaikebutuhan.
I-
ter imakasihkepadaber ba gaipi hak P P P G IP S d a n P MP Malangm enEucapkan yang telah ikut membantudan memberii<,an bahan ajar ini. rnasukandemi tenruujudnya L e m b a g ame n ya d a rib a h w an askahbahanajar yang disusunnr asihbanyakkek ur angan, untuk itu lembagasangatberharapatas sarandan kritikyang sifatnyamembangun d e m i k ese mp u rn a a n b a h a n a jar diklatdim aksud.Sem ogabahan ajar ini dapat ber kualitaspendidikan dan pembel aj ar an m a n f a atb a g i p a ra p e n d i d i ku n tukmeningkatkan di sekolah.
Malang,Desember 2006 Mutu a.n,Direktur Jenderal Peningkatan didikdan TenagaKependidikan P P P GI P Sd a n P M P M a l a n g ,
/.+
s?
t{
a\
\ 0",
an Adi W inoto,SH., M.Hum . i1 30819414
Vi
DAFTARISI Halaman .......... KATAPENGANTAR
V
vii
DAFTARtSt .......... BABI
1
PENDAHULUAN
3
BABII KEPEMIMPINAN A. Pengertian Kepemimpinan PimpinanyangEfektif............. B. Aktivitas-Aktivitas
3
C. TugasdanFungsi..............
7
D. SifatPemimpin
I
DANGAYAKEPEMIMPINAN BABIII PENDEKATAN Kepemimpinan A. Pendekatan 1. Pendekatan Sifat(traitapproach)......... Perilaku 2. Pendekatan Berdasarkan 3. PendekatanSituasional(Contingency)
13 13 13 15 16 17
........ B. GayaKepemimpinan Mc Gregor............... 1. TeoriX danY dariDouglas
18
2. GayaKepemimpinan RensisLikert Tannenbaum dan PerilakuKepemimpinan 3. Rangkaian
20 22
Schmidt 4. GayaKepemimpinan dariOhioState 5. GayaKepemimpinan Blakedan Mounton......... dariReddin............ 6. Teori3D (Ihe 3D Theory)
23
.............. 7. TeoriPath-Goal
28
8. ModelFiedler
29
teoriSiklus 9. GayaKepemimpinan Harseydan Blanchard Kehidupan(life-cycletheoryl
32
25 26
BABIV PENUTUP
35
DAFTARPUSTAKA
37
LAMPTRAN ............
38
vtl
L
6
BAB I PENDAHULUAN Kondisi lingkunganglobal yang berubah demikiancepat memaksa suatu organisasiuntuk menyesuaikandiri dengan berbagai perubahanyang terjadi. yang memilikikinerjayang baik di lingkungankerja Menghasilkan tenagaprofesional hanya merupakansatu sisi dari lingkuptugas organisasi.Hanya perusahaanyang mampu mefakukan perbaikan terus-menerus(continuous improvement)dalam pembentukan keunggulankompetitifyang mampuberkembang. Organisasisekarang harus dilandasioleh keluwesantim kerja yang baik, kepercayaan,dan penyebaran yangmerasapuasdengandirinyadan informasiyangmemadai.Sebaiknya, organisasi mempertahankan sfafusquo akantenggelamdan selanjutnyatinggalmenunggusaatsaat runtuh.Kepemimpinan sebagaisalah satu penentuarah dan tujuanorganisasi harus mampu menyikapiperkembanganzaman ini. Pemimpinyang tidak dapat mengantisipasi dunia yang sedangberubahini, atau setidaknyatidak memberikan respon,besarkemungkinan akan memasukkan organisasinya dalamsituasistagnasi dan akhirnyamengalamikeruntuhan.Berkaitandengan globalisasi,maka lapisan pemimpinpuncaklahyang mula-mulamestimemahamiurgensinya, kompleksitasnya, serta faktor-faktorpendukungyang diperlukan parc karyawanuntuk beradaptasi. Dengandemikian,pemimpinharus memilikivisi yang jelas, ke mana organisasinya yang visioner akandibawadalamera globalisasi ini. Pemimpindengankepemimpinan itulah yang dapat menjagaagar kepentingan-kepentingan sesaat tidak merugikan jangkapanjang. keuntungan Atasanharusdapatmemimpindengankontrolyangcermat,baik,disiplin,tegas dalammengambilkeputusan,karenaitu atasanharusdapatmenjadipemimpinyang baik bagi para karyawannya. Atasanmempunyaifungsisentraldalamkepemimpinan suatu organisasi.Suatu organisasimemerlukanpemimpin handal, yang dapat diharapkanbagi anak buahnya.Pemimpindalamsuatuorganisasiharusmempunyai jiwa kepemimpinan,harus bisa mempengaruhibawahan,harus bisa mengatur, mengelola, memimpinbawahan,denganpoweryangdimilikinya sebagaiatasan.Dan Kepemimpinan
1
juga bisamembuatrencanake depandalarnmemajukan suatuperusahaan. Pemimpin harusbisa mendedikasikan dirinyasebagaijiwa pemimpin,dan memutuskan setiap perusahaan, yangtelahdisepakati kebijaksanaan bersama.
Kepemimpinan
2
BAB II KEPEMIMPINAN A. PengertianKepemimpinan Kepemimpinan merupakansalah satu aspek manajerialdalam kehidupan organisasiyang merupakanposisikunci(key position), karenaseorangpemimpin, berperansebagai penyelarasdalam proses kerja sama antarmanusiadalam Pemimpinakanmampumembedakan organisasinya. karakteristik suatuorganisasi denganorganisasilainnya.Kepemimpinan mempunyaiarti yang berbedapada yangberbeda.Kataini merupakan orang-orang suatukatayangdiambildari kamus umum dan dimasukkanke dalam kamus teknis sebuahdisiplinilmiah tanpa didefinisikan dengantepat. Sebagaikonsekuensinya tentu mempunyaikonotasipengertian. yangmenciptakan konotasiyangtidaksalingberhubungan ambivalensi yang disebabkan Selanjutnya, adanyakebingungan oleh penggunaan dari istilahistilahlain yang tidak tepat, misalnya,kekuasaan,kewenangan, manajamen, yangsama. administrasi, kontrol, sertasupervisi untukmenggambarkan fenomena Ada beberapapengertian kepemimpinan, menurutStephenRobbins(2002). Kemampuan untukmempengaruhi suatukelompok untukpencapaian tujuan.Bentuk pengaruhtersebutdapat secara formal sepertitingkat manajerialpada suatu organisasi.Karena posisi manajementerdiri atas tingkatan yang biasanya suatu peran menggambarkan otoritas,seorang individu bisa mengamsusikan tersebut. kepemimpinan sebagaiakibatdariposisiyangia pegangpadaorganisasi (1992)mengemukakan Kootzdan O'DonneldalamHersaydan Blanchard bahwa kepemimpinanadalah upanya mempengaruhi orang-oranguntuk ikut dalam pencapaiantujuan bersama.Selanjutnyadisimpulkanbahwa sesungguhnya kepemimpinanitu adalah "proses mempengaruhiaktivitas seseorang atau sekelompokorang untuk mencapaitujuan dalam situasitertentu"Dari definisi ini, dapat dirumuskan kepemimpinan bahwaproseskepemimpinan adalahfungsi pemimpin, pengikut, (1995),menjelaskan dan variabelsituasional lainnya.Soekarto pengertiankepemimpinan(leadership)adalah kemampuanseseoranguntuk Kepemimpinan
3
L--
mempengaruhi orang lain (pengikut-pengikutnya), sehinggaorang lain tersebut bertingkahlaku sebagaimana dikehendaki oleh pemimpintersebut.Kedangkala dibedakanantarakepemimpinan sebagaikedudukan dan kepemimpinan sebagai suatuprosessosial.Sebagaikedudukan, kepemimpinan merupakan suatukompleks darihak-hakdan kewajiban-kewajiban yangdapatdimilikiolehseseorang atausuatu badan.Sebagaisuatuprosessosial,kepemimpinan meliputisegatatindakanyang dilakukanseseorangatau sesuatubadan yang menyebabkan gerak dari warga masyarakat. Kepemimpinan adalahkemampuan untukmempengaruhi, menggerakkan,dan mengarahkan suatutindakanpadadiriseseorang untukmencapai tujuan tertentu,padasituasitertentu(AbiSujak,1gg0) Stogdillyang dikutipoleh Yuki (1998)telah mengiventarisasi devinisiatau pengertiankepemimpinan dari para penelitiberdasarkan persepsimerekamasingmasingsepertiberikut, 1. Kepemimpinan adalah"perilakudari seorangindividuyangmemimpinaktivitasaktivitassuatu kelompokke suatutujuanyang ingindicapaibersama(shared goal)"(Hemhill danCoons,1952,hlm.Z). 2. Kepemimpinan adalah"pengaruhantarpribadi,yang dijalankandalam suatu situasitertentu, sertadi arahkanmelaluiproseskomunikasi, ke arahpencapaian satu atau beberapatujuantertentu"(Tannenbaum, Weschler,dan Massarik, 1 9 6 1h, l m .2 4 ) . 3. Kepemimpinan adalah"pembentukan awal sertapemeliharaan strukturdalam harapandan interalsir'(Stogdill. 1974,hlm.24). 4. Kepemimpinan adalah"peningkatan pengaruhsedikitdemi sedikitpada,dan beradadi atas kepatuhanmekanisterhadappengarahan-pengarahan rutin organisasi (Katzdan Kahn,1978,hlm.528). 5. Kepemimpinanadalah "proses mempengaruhiaktivitas-aktivitas sebuah kelompokyang diorganisasi ke arah pencapaian tujuan"(Rauchdan Behting, 1984,hlm.46).
Kepemimpinan
4
6 . Kepemimpinan adalahsebuahprosesmemberiarti (pengarahan yang berarti)
terhadapusahakolektif, dan yangmengakibatkan kesediaan melakukan usaha yangdiinginkan untukmencapai sasaran(JacobsdanJacques, 1gg0,hlm.2gl ). 7 . Para pemimpin mereka adalah mereka yang secara konsistenmemberi kontribusiyang efektif terhadap orde sosial, dan yang diharapkandan dipersepsikan melakukannya (Hosking, 1ggg,hlm.153). Beberapa definisi mengenai kepemimpinanmencerminkanasumsi bahwa kepemimpinan menyangkutsebuah proses pengaruhsosial yang dalam haf ini pengaruhyang disengajadijalankanoleh seseorangterhadaporang lain untuk menstrukturisasi aktivitas-aktivitas serta hubungan-hubungan di dalam sebuah kelompokatau organisasi. Berbagaidefinisimengenaikepemimpinan yang telah ditawarkankelihatannyatidak berisi hal-halselain itu. Definisi-definisi tersebut berbedadi dalamberbagai aspek,termasuk di dalamnya siapayangmenggunakan pengaruh,sasaranyang ingindiperolehdari pengaruhtersebut,cara bagaimana pengaruhtersebutdigunakan,serta hasil dari usaha menggunakan pengaruh tersebut.Memperhatikan pandangandan pendapatmengenaikepemimpinan tersebutdi atas antara definisisatu dengandefinisilainnyaada perbedaanperbedaan dalamredaksinya, namunkalaudiamatidandipahami secaramendalam makapadahakikatnya juga banyakterdapatpersamaannya ataudengankatalain pendapatdan pandangan tersebuttidakjauh berbedaantarasatu denganyang lainnya. Kategori kepemimpinan dapatdibagike daramtigaelemen,yaitu: 1. Kepemimpinan merupakansuatu konseprelasi/hubungan (relationatconcept). Dalamhal ini kepemimpinan hanyaada dalamrelasidenganorang-orang lain, sepertiantarapemimpindenganpengikut.Jika tidakada pengikut,tidakada yangdisebutpemimpin. 2. Kepemimpinanmerupakansuatu proses (conceptprocess).Agar dapat memimpin, pemimpinharusmelakukan sesuatu.Sepertiyangtelahditelitioleh Gardner(1989),kepemimpinan lebih dari sekedarmendudukisuatu posisi otoritas/kewenangan. Kendatiposisiotoritasyang diformalkanmungkinsangat Kepemimpinan
5
l-
mendorongproseskepemimpinan, tetapisekedarmendudukiposisiitu tidak memadaiuntukmembuatseseorang menjadipemimpin. 3. Kepemimpinan harus membujukorang-oranglain untuk mengambilsuatu tindakan.Pemimpinmembujukparapengikutnya melaluiberbagaicara,seperti menggunakan yangterlegitimasi, kewenangan menciptakan model,memberikan imbalan,dan hukuman(reward& punishment), restrukturisasi organisasidan mengomunikasikan sebuahvisi. Kepemimpinan adalahsuatu aktivitasatau prosesuntuk mempengaruhi seseorang atausekelompok oranguntukmencapai tujuandalamkondisidan situasi tertentu.Adapununsur-unsur yangtersiratdalampandangan kepemimpinan atau pemikirantersebutyaitu (1) kemampuanmempengaruhi orang lain atau proses mempengaruhi oranglain;(2) oranglainyangdipengaruhi bersediamengikutinya; dan (3)memiliki tujuantertentu. B. Aktivitas-Aktivitas Pimpinanyang Efektif Sehubungan denganstudi dan identifikasi yang dilakukanoleh Luthans (2002) dari aktivitaspemimpinatau manajer dalam melaksanakankegiatan kesehariannya, secaraempirisaktivitasnya sebagaiberikut. 1. Komunikasi Aktivitas ini terdiri atas pertukaraninformasisecara rutin dan mengolah pekerjaantulis-menulis. Aktivitasini mengamatiperilakumeliputimenjawab pertanyaan-pertanyaan prosedural, menerimadan menyebarkan informasiyang diminta,menyampaikan yangdicapai,menulislaporan/memo, hasil-hasil surat, melaporkan keuangan secararutindanpekerjaan umum. 2. Manajemen Tradisional Aktivitasini terdiriatas perencanaan, pembuatankeputusan, dan pengawasan. Aktivitasini mengamatiperilakumeliputipengaturansasarandan tujuan, mendefinisikan tugastugasyangdibutuhkan untukmencapai/menyempurnakan tujuan-tujuan, pekerjaan,menentukan/memberikan menjadwalkan pekerjaan, memberikaninstruksi-instruksi secararutin,mendefinisikan masalah-masalah
Kepemimpinan
6
harian,memutuskan/menentukan apa yang harusdilakukan, mengembangkan prosedur-prosedur pekerjaan, baru,memeriksa berjalan keliling untukmemeriksa pekerjaan, memonitoring kinerjadata,dan melakukan tidakanpencegahan. 3 . Manajemen SumberDayaManusia Aktivitasini mengandung kategoriperilakuyang sangatpenting:memotivasi/ memperkuat, mendisiplinkanimenghukum, mengatasi konflik, susunan kepegawaian, dan pelatihan/pengembangan. Perilakuyangtelahdiamatiuntuk penghargaan-penghargaan aktivitasini meliputipengalokasian formal,meminta input, menyampaikanpenghargaan,memberikanumpan balik positif, memberikan dukungankelompok,mencarijalan keluarantaraanggota-anggota kelompok kerja, menunjukkansumber-sumberyang lebih besar atau mengembangkan deskripsikerja, memeriksapelamar-pelamar, melakukan wawancaradengan pelamar-pelamar, melayanijika dibutuhkan,berorientasi pada karyawan,menyusunpelatihan,menjelaskanperan-peran, mengajar, menasihati, dan menjalankan anggota-anggota kelompokkerjamelaluisuatu pekerjaan. 4 . Networking Aktivitasini terdiriatassosialisasi/berpolitik dan berinteraksi denganorangluar. yangmeliputiobrolanyang Perilakuyangdiamati,dihubungkan denganaktivitas tidak berhubungan denganpekerjaan;senda gurau informal,mendiskusikan desas-desus, kabarangin,dan mengeluh, ketegangan, menjatuhkan oranglain, berpolitik dan sportivitas, berhadapan dengankonsumen, suplierdan vendor, menghadiripertemuan-pertemuan eksternaldan melakukan/menghadiri acaraacaratugaskomunitas. G. Tugasdan Fungsi yangtelah AlmarhumKi HajarDewantaramengemukakan ajarantradisional lama ada di Jawa, yang menggambarkan tentangtugas dan fungsi seorang pemimpin sepertipepatahyangseringdikemukakan sepertiberikutini:
Kepemimpinan 7
I"
lng ngarsasung tulada,lng madyamangunkarsa,Tut wuri handayani.Bila hal ini diterjemahkan ke dalam bahasalndonesiakuranglebih mempunyaiarti sebagaiberikutdi muka memberiteladan(contohyang baik),di tengah-tengah membangun pengaruhdan dukungan. semangat, dan di belakangmemberikan Sehingga dengandemikian seorangpemimpin dapatdikatakan berperan di muka,di tengah,dan di belakang(frontleader,socialleader,dan rear leader). Selanjutnya bila diuraikanmaknadari kalimating ngarsasung tuladaini, di mana penampilanseorangdiharapkan:(1) berani menghadapirintangandan bekerjadalammerintissegalamacamusaha;(2) dengantabahdan keberanian sanggupbekerjayangpalingberat;(3) menegakkan disiplindirisendiriataupunpara bawahan;(4) memberikan suri tauladan(mengabdikan diri kepadakepentingan (5) bijaksana umumdan segenapanggotaorganisasi); petunjuk, dalammemberikan nasihat,dan pertimbangan-pertimbangan; (6) beranimenjadiujungtombakbagi (7) sebagaiseorangyangharusberdiripalingdepan, setiapusahadan perjuangan; pemimpin yangdemikian memiliki sifafsifatteguh,tanggap, dantangguh. Sedangkaning madya mangun karsamemilikimakna bahwa penampilan (1) mauterjundi tengah-tengah parabawahannya; seorangpemimpin: (2) merasa (3)sanggupmenggugah gairah senasibdan sepenanggungan; dan membangkitkan juang,dan etoskerjayangtinggi;(4) karenaberadadi tengahpara kerja,semangat bawahannya dia selalutanggapdan tepat sesuaidengantuntutankondisidan perasaan; (6) menghayati situasi;(5) memilikiketajaman kesulitananak buah;(7) bisa bersifatsabar,berlapang dada untukmenerimakelemahan dan kekurangan parabawahan, tanpakecewadan menggerutu perananmemberi Dantut wurihandayanidalamhal ini pemimpinmempunyai dayakekuatan dandayapendukung untukmemperkuat sikaplangkahdantindakan penampilan pemimpindiharapkan: (1) selalumemberikan bawahannya, dorongan dan kebebasanagar bawahan mau berprakarsa,berinisiatif,dan memiliki padaperintahatasan; kepercayaan diri untukberkarya, dan tidakselalubergantung (2)selalumengikuti pengikutnya semuakegiatan dengancermatdanteliti,waspada, dan tepat pada waktunyamemberikan koreksidan pengarahan apabilaterjadi
Kepemimpinan
I
dan petunjuk koreksi, (3)selalumemberikan nasihat, dan penyimpangan; kesalahan jawabyangbesarakankeberhasilan atasdasarrasasayangdan rasatanggung bersama. usahayangdilakukan filsafat,tetapidi dalamnya tersebutwalaupunmasihbernuansa Pandangan sebagairujukan yangdapatdipergunakan kepemimpinan, banyakterdapatnilai-nilai sepertiyang telah kepemimpinan dan sumberinspirasiuntuk rnengembangkan yangbersifatilmiah padateori-teori kepemimpinan dikembangkan D. SifatPemimpin proseskepemimpinan sendiri. Sifat pemimpinakan sangatmempengaruhi dariAyodyayangdikenaldenganHastabrata menurutwejanganPrabuRamawijaya kepadaRadenWibisanayang akan memimpinAlengkasetelahselesaiperang antaralain(Djoko:2005) besarantaraRamamelawanRahwana 1. Tanah memberi,dalamarti apa saja yang Sifattanahadalahmurahdan senantiasa Bahkan, ditanamdi tanahtumbuhberbuahberlipatgandabagiyangmenanam. kekayaanyang terkandungdi dalam tanah jika diolah akan menambah sifatteguhdan kuat, Tanahjuga mempunyai bagipengelolanya. kesejahteraan tidakpernahmengeluhdibebaniapapundan sabar,dan menerimasegalanya, serta selalumenerimaapa saja yang jatuh di tidak membeda-bedakannya, pemimpin sepertitanah,yaknitangguh, seyogyanya Watakdan perilaku atasnya. sabar,dantidakcengeng 2. Api api sifatpanasmaupunsuci.Sifatpemimpinyangmencontoh Api mempunyai dan memperbaiki seharusnyaberani "membakar"kekurangan-kekurangan Tampil yangbaruyanglebihbaik,sesuaikeperluan. kembaliserta"menggodok" secarategasdan hukumdan kebenaran dan beranimenegakkan berwibawa tuntastanpapandangbulu.
Kepemimpinan
I
E--
3. Angin Anginselaluberadadi segalatempattanpamembedakan daratantinggiatau rendah,kota ataupundesa, kaya atau miskin.Mencontohanginseharusnya pemimpinhendaknyaselalu dekat dengan rakyat atau anak buah tanpa membedakan derajatnya sehingga keadaan secaralangsung dapatmengetahui dankeinginan anakbuahnya. 4. Air Air dapat rata, bersimbahke mana-manasecaraseimbang.Demikianpula pemimpinwajib mengusahakan meratanyakemakmuran, keselamatan, dan kenyamanan anakbuahnya. 5. Angkasa Angkasa mempunyaikekuasaanyang tak terb;"itassehingga mampu menampungapa saja yang datangpadanya.Seorangpemimpinhendaknya mempunyaikekuasaanbatindan kemampuan mengendafikan diri yang kuat hinggadengansabar mampu menampungpendapatrakyatnyaatau anak persepsi, buahnyayangbermacam-macam sesuaikeperluan, dan posisimasingmasing.Bahkanpemimpinharusmenampung beritaapapunmengenaidirinya pengamatan tanpakehilangan diri,sabar,dantawakkal. 6. Bulan Sifat bulan adalah memberikansinar terang pada waktu malam.Seorang pemimpinwajib memberikan semangatserta rasa sinar yang menimbulkan percayadan terlindungdari rakyatnyadalam situasiyang pada suatu saat pelajaran-pelajaran, penerangan, krisis.Pemimpin wajibmemberikan mengalami yangmengangkat bawahannya dangelapnya kebodohan. 7. Matahari Merupakan sumberenergiyang menopangkehidupan di bumiyangmembuat Seorangpemimpinhendaknya semuamaklukhiduptumbuhdan berkembang. dan menumbuhkan daya hiduprakyatatauanak buahnya mampumendorong bekal lahir negaraatau lembaganya, denganmemberikan untukmembangun dan batinuntukmampuberkarya.
Kepemimpinan
10
8. Bintang tempatyang tetapdi langitsehinggamenjadi mempunyai Bintangsenantiasa teladanrakyatatau menjadikan pedoman(arah).Seorangpemimpinhendaknya keputusanyangtelahdisepakati,serta anak buahnya,tidak ragu menjalankan olehpihakyangdi dugaakanmenyesatkan' tidakmudahterpengaruh Teori sepuluh daya ("Ten l') merupakanteori modern dan universalyang berpendapatbahwa pemimpinyang dapat diandalkanuntuk melaksanakan antaralain yangbaikharusmemiliki kepemimpinan 1. lntegritiataukejujuran.Seorangpemimpinharusmenjauhikelakuanyangtidak oranglain. apalagimembohongi jujur,tidakmembohongi dirisendiri, atau kecerdasan.Merupakanfaktor yang sangat pentingdan 2. Intelegency persyaratan keduasetelahkejujuran. esensialdan umumnyamerupakan tidak hanyaterjadikarena Kemajuanorganisasiyangdipimpinnya 3. tmagination. sesuatuyangpernahdi kerjakanoranglain atautidak meniruatau melakukan cara-caraatau metodeyang persissama denganyang denganmenggunakan adasebelumnya. sesuatusepertidalam 4. Intuisiatau perasaanyang kuat dalam menghadapi atau dalam mengatasi pengambilan keputusan,menetapkankebijaksanaan, berbagaipersoalan. 5. lnventive.Sifat ini harus dimilikipemimpinkarena pemimpinharus beride-idecemerlangbagi sesuatuyaitu menciptakan kemampuanmenciptakan yangdipimpin. organisasi kemajuan 6. Inisiativeatau prakarsaadalah kemampuanuntuk memulaisesuatuatau oranglain. tanpaharusmenunggu keberanianuntukmemulai dan untuk untukmemperhatikan adalahrasakeinginan 7. lnterestatauperhatian tahuterhadapsuatumasalah,terutamayangbersifatspesifik. dorongandan adalahsuatusifatyang selaluberusahamemberikan 8. lnovative baik dalam yangdipimpinnya atauorang-orang padabawahannya rangsangan tugas. pengetahuan, etoskerja,dandalampelaksanaan peningkatan Kepemimpinan 11
9. lndefatigable ataudayajuang, Pemimpinyang mempunyaisifat ini tidak akan mudahputusasa sehinggaadanyamasalahmaupunkendalayang dihadapi bukansuatupenghalang. l0.lndefinateanthusiame.Dengan memilikisifat ini seorang pemimpinakan melaksanakan tidakacuhtak acuh. bidangtugasnyasecarasungguh-sungguh, Termasukdalam sifat ini adalahmempunyaikemampuanuntuktidak hentipadayanglaintentangapa yangdikerjakan hentinyamenerangkan dengancatacarayangmenarik.
Kepemimpinan
12
BAB III PENDEKATAN DANGAYAKEPEMIMPINAN A. Pendekatan Kepemimpinan Ada tiga pendekatankepemimpinanyaitu pendekatankesifatan(trait); pendekatan perilaku(behaviors) meliputiStudiOHIO,StudiUniversitas Michigan, (contingency) dan JaringanManajerial; meliputiModel dan pendekatan situasional (Robbins, Fiedler,teoriPath-Goal, modelleaderparticipatioan 2002).Kebanyakan penelitian mengenaikepemimpinan dapatdiklasifikasi dalamsalahsatudariempat pendekatan (2) pendekatan berikut:(1) pendekatan berdasarkan ciri(traitapproach); perilaku;(3) pendekatan pengaruh-kekuasaan; berdasarkan dan (4) pendekatan (Yukl,1998:9). situasional ',. PendekatanSifat(trait approachl Pendekatan ini berasumsibahwaseseorangdapat menjadipemimpin yangdibutuhkan apabilamemilikisifat-sifat atau karakteristik kepribadian oleh seorangpemimpinmeskipunorangtuanyabukanpemimpin.Pendekatan ini padaasumsibahwabeberapa pemimpinalamiah didasarkan orangmerupakan yangdianugerahi beberapa ciriyangtidakdimilikioranglain.Keefektifan seorang pemimpinditentukan tertentuyang olehsifat,perangai, atauciri-cirikepribadian tidak saja bersumberpada bakat,tetapijuga diperolehdari pengalaman dan hasil belajar(Hadari:2003).Teoriteoridalam pendekatanini menyarankan bahwa keberhasilan manajerialdiperolehdengan dimilikinyakemampuanyang luar biasaseperti:energiyangtidakhabis-habisnya, kemampuan intuisi yangdalam,pandangan persiasif masadepanyangluarbiasa,dan kekuasaan yangtidaktertahankan (Yukl,1998).Sifatpokokbiasanya meliputi: tegap,kuat; a. Kondisifisik:energik, b. Latarbelakangsosial:berpendidikan dan berwawasan luasdan berasaldari lingkungan sosialyangdinamis; c. Kepribadian: adaptif,agresif,emosistabil,populerdankooperatif; Kepemimpinan
13
--
yang berhubungan d. Karakteristik dengantugas-tugasterdorongmaju, siap menerimatanggungjawab, berinisiatif, pada tigas,dan cakap berorientasi dalamkomunikasi intrapersonal. SeorangpenelitiEdwinGhiselli dalampenelitian ilmiahmenunjukkan sifatsifat tertentuyang tampaknyapentinguntuk kepemimpinan efektif.Sifat-sifat tersebutsebagaiberikut(Handoko,1995:297): a. Kemampuandalam kedudukannya sebagaipengawas(superuisoryability) ataupelaksanaan fungsi-fungsi dasarmanajemen, terutamapengarahan dan pengawasan pekerjaan oranglain. b. Kebutuhanakan prestasidalampekerjaan,mencakuppencariantanggung jawabdankeinginan sukses. pemikiran c. Kecerdasan, mencakupkebijakan, kreatif,dan dayapikir. d. Ketegasan(decisiveness), atau kemampuanuntuk membuatkeputusankeputusan dan memecahkan masalah-masalah dengancakapdantepat. e. Kepercayaan diri, atau pandanganterhadapdirinyasebagaikemampuan untukmenghadapi masalah. f. lnisiatif,ataukemampuan untukbertindak tidakbergantung, mengembangkan serangkaian kegiatan, dan menemukan cara-cara baruatauinovasi. Ada enamsifatyangmembedakan antarapemimpin dan bukanpemimpin antaralain (Robbins:2002) (1) semangatdan ambisi;(2) keinginanuntuk memimpindan mempengaruhi orang lain; (3) kejujurandan integritas;(4) percaya diri; (5) pintar; dan (6) menguasai pengetahuanteknis yang berhubungan denganarea tanggungjawab mereka.SedangkanKeith Davis mengikhtisarkanbahwa ciri atau sifat yang mempengaruhikesuksesan kepemimpinan (2) kedewasaan organisasi adalah(1) kecerdasan; dan keluasan hubungan sosial;(3) motivasi diridandorongan berprestasi; dan(4) sikap-sikap (Handoko, hubungan manusiawi 1995:).
Kepemimpinan
14
2. Pendekatan Berdasarkan Perilaku perilakukepemimpinan menekankan Aspekpertamadalampendekatan pada fungsi-fungsiyang dilakukanpemimpindalam kelompok,sehingga kelompokberjalandenganefektif.Perbedaanantarateoriperilakudenganteori terletakpada asumsidasarnya.Bila teori sifat, di dalam pelaksanaannya, karaktermemangbisa diakui,hal itu berartimenjadipemimpinmemangbakat atautidaksamasekali.Dengankatalain, jika sejaklahir.Andaakanmemilikinya parapemimpin, kemudian kita ada perilakukhasyangdapatmengidentifikasikan tentangkepemimpinan kita dapatmendesainprogamyang dapat mengajarkan yang diharapkan menanamkanpola perilakutersebutpada individu-individu untuk menjadipemimpinyang efektif.Sejumlahstudi mengacukepada gaya perilaku.Kita sekilasmelihatkembalidua studi yang sangat populer,yaitu kelompok OHIO State dan universitasMichigan.Adapun yang paling yang oleh penelitian komprehensif dan miripdenganteori perilakudihasilkan State Ohio di sakitarakhir tahun 1940-an.Ada dua dimulaidi Universitas yangsecarasubstansial untukseluruhperilakukepemimpinan kategori ditujukan yang tergambarpada subordinat. Merekamenanamkan dimensiini sebagai initiatingstrukcturedan consrderation. Pertimbangan adalahtingkatsejauhmana atauberjuang dengancararamahdan mendukung, seorangpemimpin bertindak untuk seorangbawahanmengenaihal yang pentingsebelumdilaksanakan, sebagaisesamanya. bersedia untukmanerima sarandaribawahan (pemrakarsa) adalahtingkatsejauhmanaseorang Strukturmemprakarsai pemimpinmenentukan perannyasendiridan perandari para dan menstruktur bawahan ke arah pencapaiantujuan-tujuanformal kelompok.Contohnya pentingnya termasukmemberikritikkepadapekerjaanyangjelek,menekankan standarmemenuhibatas waktu, menugaskanbawahan,mempertahankan prosedur-prosedur standarkinerjatertentu,memintabawahanuntukmengikuti standar,menawarkanpendekatanbaru terhadapmasalah,mengoordinasi kegiatasn-kegiatan bawahan,dan memastikanbahwabawahanbekerjasesuai denganbataskemampuannya.
Kepemimpinan
15
t-
Kajian masalah kepemimpinandilaksanakandi Pusat Survei Penelitian yangwaktunyahampirbersamaan Universitas Michigan, denganyangdi Ohio padaobjek penelitian: kesamaan sifatperilaku Statedan memiliki menempatkan pemimpinyangdikaitkan denganacuanefektivitas kinerjadua dimensiperilaku yangmerekatetapkansebagai'orientasi pekerja'dan 'orientasi kepemimpinan, produksi'.Pemimpinyang berorientasi pekerjadijelaskansebagaiorientasiyang pada hubunganantarpersonel; masalah menekankan merekamenempatkan personelsebagaikebutuhan bawahannya dan menerimaperbedaan antarpribadi produksi,pada keadaanyang berbeda, anggota.Pemimpinyang berorientasi cenderungmenekankanpada aspekteknisatau tugas kerja- tujuanmereka adalahmenyelesaikan tugas-tugaskelompokmereka,dan anggotakelompok merupakan alatuntuktujuantersebut. Jaringan manajerialsebuah grafik dimensi dua arah pada gaya kepemimpinan dikembangkan olehRobertBlakedanJaneMouton.Menjelaskan padagaya"kepedulian akanorang"dan bahwakisi-kisi manajerial berdasarkan "kepedulianpada produksi" yang pada hakikatnyamewakili dimensi NegeriOhioatau daninitiatingstructuredari penemuanUniversitas consideration pada dimensi yang relationship-oriented dan task-orienfeddari Universitas NegeriMichigan. Situasional(Contingencyl 3. Pendekatan telahmendapatperhatianbesar,yaituteori Fiedler, Tiga teori kontinjensi path-goal, menggunakan Kepemimpinan situasional dan peransertapemimpin. yangsamasepertiyangdikemukakan oleh Fiedler dua dimensikepemimpinan Tigafaktorkondisi dalamRobbins(1996)bahwaperilakutugasdan hubungan. yangdikenalkan sebagaiberikut: olehFiedlerditetapkan ataudimensikontinjensi (a) Hubunganpemimpin-anggota: Tingkatkeyakinan, kepercayaan, dan penghargaanbawahanterhadappemimpinmereka;(b) Strukturtugas:Tingkatan pada tugas-tugaskerja bawahan terstrukturatau tidak terstruktur;dan (c) Wewenangjabatan:Tingkatpengaruhseorangpemimpinterletakpada
Kepemimpinan 16
varlaslwewenangsepertimempekerjakan, memecat,mendisiplinkan, mempromosikan, dan menaikkangaji. Dalampendekatan situasional menekankan pada pentingnyafaktor-faktorsituasionalsehubungandengan keefektifan kepemimpinan.Faktor-faktortersebut meliputi otoritas dan kecermatan pemimpin,sifat pekerjaan yang dipimpin,kemampuan dan motivasibawahan, sifat lingkungan eksternal, dan peranyang diharapkan oleh bawahan,teman sejawat, atasan,danoranglain. Teori path-goaladalah suatu model kontinjensikepemimpinanyang dikembangkanoleh Robert House, yang menyaringelemen-elemen dari penelitianOhio State tentang kepemimpinanpada initiatingstructuredan considerationserta teori pengharapanmotivasidasar dari teori ini bahwa merupakantugas pemimpinuntuk membantuanggotanyadalam mencapai tujuanmerekadan untukmemberiarah dan dukunganatau keduanyayang dibutuhkan untukmenjamin tujuanmerekasesuaidengantujuankelompok atau organisasi.Secarakeseluruhan teori path-goalmengenalkan dua kelompok situasi,atau variabelkontinjensi yang memperbaiki hubunganantaraperilaku pemimpin denganhasil.Semuayangada di lingkungan adalahdi luarkendali seorangpemimpin(strukturtugas,sistemotoritasformat,dan kelompokkerja). Faktor golongan kedua merupakan bagian karakter pribadi bawahan (penyesuaian tempat,pengalaman, dankemampuan merasakan). B. GayaKepemimpinan Dalamuraiantentangpendekatan kepemimpinan, telahdiuraikanbeberapa hal yangberkaitan dengangayakepemimpinan. Gayakepemimpinan diidentifikasikan dari apa yang dikerjakan oleh pemimpin.Dariapa yangdilakukanpemimpin makadapatdiidentifikasi tentanggaya kepemimpinan. Gayakepemimpinan pada dasarnyadapatdilihatdari berbagaisudutpandang.Darisudutperilakupemimpin membentuk suatukontinum darisifatotokratik sampaidemokratik yangdipengaruhi oleh penggunaankekuasaanoleh pemimpindan penggunaan kekuasaanoleh
Kepemimpinan
17
rb---
dan orientasipada pengikut, dari sudutpandangorientasihubungankemanusiaan strukturtugas. 1. TeoriX dan TeoriY dari DouglasMc Gregor dipengaruhianggapanMenurutMc Gregor,strategikepemimpinan tentangsifatdasarmanusia.Daripengalamannya, seorangpemimpin anggapan yangdibuat yangsalingberlawanan dua kesimpulan Mc Gregormengemukakan dalamindustri.TeoriX dan Y ini seringdisebutmodelsumberdaya manusia, teoriX, manusiapadadasarnya olehDouglasMc Gregor.Menurut dikemukakan merekaharusdiberihukumandan malasdantidakdapatbekerjasamasehingga bahwapada teori Y mengatakan hadiahagar menjadiproduktif.Sedangkan dapatmemotivasi padapertumbuhan, dasarnyamanusiaitu enerjik,berorientasi padaproduktivitas. dan menaruhperhatian dirisendiri, TeoriX (Tradisional) a. Anggapan-anggapan .
Manusiapadadasarnyamalas.Merekamemilihuntuktidakmengerjakan apa-apa.
status. o Manusiabekerjauntukuangdanmengejar untukdipecatataudihukum. harusditakuti o Agarmanusiaproduktif pada yangtumbuhbesar,merekabergantung o Manusiaadalahanak-anak pimpinan. pada atasan,merekatidak mau dan tergantung Orangmengharapkan untukdirimerekasendiri' berpikir dan dilatihdenganmetodeyang ditunjukkan, o Orang perlu diperintah,
.
tePat. .
Orang perlu pengawasanketat untuk bekerjabaik dan menjauhkan kesalahan.
sendiri' padakebutuhannya o Oranghanyaberminta khusustentangyangharusdikerjakan. o Orangperluinstruksi .
secaraterhormat' Orangsenangdiperlakukan
terkotak-kotak. o Orangpadahakikatnya Kepemimpinan
18
o Orangsulitberubah, merekamemilihtinggalpadasituasilama. Orangdipilihdan dilatihuntuk . Kerjaadalahprimerdan harusdikerjakan. padapekerjaan. Manusiaharusmengabdi bekerja. o Orang terbentukkarena keturunan.Setelahdewasa mereka merasa statis. atauditarikuntukmaju' didorong, Orangperludiilhami,
.
b. TeoriY (Potensial) tujuandan mengejar o Manusiapadadasarnyaaktif.Merekamerumuskan cita-cita. Manusiamengejarkepuasandalambekerja,banggamencapaiprestasi, barudanlain-lain. tantangan terangsang o Agar manusia produktif,mereka dirangsanguntuk mencapaitujuan
.
merekasendiridantujuanorganisasi. punyatanggung o Manusiabiasanyadewasadalampemikiran-pemikiran, dirisendirisertaberdirisendiri. jawab,dankemampuan untukmemenuhi .
Orang melihatdan merasabahwa yang dibutuhkandapat dicapainya sendiri.
o Orang yang mengerti dan paham tentang yang dikerjakandapat metodekerjamerekasendiri' dan memperbaiki meningkatkan
.
Orang perlu pengakuanbahwa merekadihargaisebabtahu tanggung dirisendiri. jawabdandapatmengoreksi Orang ingin memberiarti pada hidupnyadengan mengabdipada
.
negara,dan bangsa' masyarakat, Orang ingin meningkatkanpengertianterhadapyang dilakukandan
.
lingkungannya. terhadapsesamanya. o Orangmenghargai o Orang pada hakikatnyaterintegrasiantarabekerjadan mengisiwaktu senggang. jemu pada hal yang monotondan rutin,mereka o Orangpada hakikatnya baru. inginmenikmati Pengalaman Kepemimpinan
19
o Padahakikatnya orangitu kreatif. o Oranginginmerealisasikan cita-citanya. Kerjaharusdipolakan, diubah, dandiabadikan untukrnanusia. .
Orang selalutumbuhdan berkembang. Tak pernahterlambatuntuk pertambahan pengertian belajar.Merekamenikmati dan kesanggupan.
.
Orangperludiberikebebasan, diberisemangat, diajak,dan dibantuuntuk maju. Pemimpinyang menganutanggapan-anggapan teori X, cenderung
pemimpinyangmenganut menyukaigayakepemimpinan otokratik. Sedangkan gayakepemimpinan yang anggapan-anggapan teoriY, cenderung menerapkan partisipatifdan/atau demokratis.Gaya kepemimpinanotoriter, pemimpin pada gaya kepemimpinan kekuasaandan keputusan-keputusan memusatkan wewenangsepenuhnya, dan memikultanggung sendiri,pemimpinmemegang jawab sendiri, para bawahan hanya diberi informasisecukupnyauntuk melaksanakan tugas-tugasyang diberikanpemimpin.Gaya kepemimpinan pemimpinmendelegasikan wewenangnya secaraluas,pembuatan demokratis: dengan bawahan,sehinggapemimpindan keputusanselalu dirundingkan bawahanbekerjasebagaisuatutim. Pemimpinmemberiinformasisebanyakmereka. kepadabawahantentangtugasdan pekerjaan banyaknya RensisLikert 2. GayaKepemimpinan Penelitian dari RensisLikerttentangpara pemimpindi berbagaibidang pandangannya yang memusatkan bahwapara supervisor telah menghasilkan perhatianutama merekapada aspek manusianyauntuk masalah-masalah kerja efektif,mempunyai bawahandan pada pembuatankelompok-kelompok dengansupervisoryang mengutamakan nilai prestasiterbaikdibandingkan pengendalian Likert tertutupdan menggunakan sisteminsentif.Selanjutnya menyusunmodelempattingkatanmanajemen efektif,yaitu: a. Sisfem 1, manajermembuatsemua keputusanyang berkaitandengan pekerjaan, parabawahanuntukmelaksanakannya. Standar dan memerintah Kepemimpinan
20
dan metodepelaksanaan ditentukanoleh manajersecarakaku.Ancaman dan hukumandiberikan kepadabawahanyangtidakberhasilmelaksanakan tugas yang telah ditentukan.Manajerkurangpercayaterhadapbawahan, sebaliknyabawahansedikitketerlibatannya dalampengambilan keputusan. Sistem1 dikenaldengansistemotoriter(Explosive/Authoritative). b. Sisfem 2, manajertetap menentukanaturan-aturan dan perintah,tetapi bawahandiberikebebasanuntuk memberikankomentarterhadapperintah (flesibilitas) tersebut.Bawahandiberikelenturan untukmelaksanakan tugastugasdalambatas-batas dan proseduryangtelahditentukan. Bawahanyang berhasil menyelesaikantugasnya, diberi hadiah atau penghargaan. Sebaliknya bagimerekayangtidakberhasil,diberikansanksi-sanksi sebagai dorongan.Sistem 2 ini dikenaldengan manajerotoriteryang bijaksana (BinovoIent A uthoritative). c. Sisfem 3, manajermenetapkantujuan-tujuandan memberikanperintah terlebihdulu denganbawahan.Bawahan setelahhal-halitu didiskusikan dapat menentukan dan memutuskan sendirimengenaicara pelaksanaan tugas.Penghargaan dilakukan untukmemotivasi daripadahukuman.Sistem (Consultative\. 3 ini dikenaldenganmanajerkonsultatif d. Srsfem4, merupakansistemyang menurutLikertpalingideal.Penentuan tujuandan pengambilan keputusandilakukanbersamadalam kelompok. Pengambilan keputusandilakukansetelahmenerimamasukan,pendapat, dan sarandari bawahan.Hubungankerjaterjadidalamsuasanayangpenuh persahabatan dan saling percaya.Motivasikepadabawahantidak hanya didasarkanpada pertimbangan ekonomis,tetapi juga didasarkanpada perasaandibutuhkandan pentingnyapelaksanaanperan bawahandalam mefaksanakan tugas organisasi.Sistem4 ini dikenaldenganparticipative management. Menurut Likert, organisasiyang tidak produktifdisebabkanadanya pemimpinke arah sistem1 atau 2. Sebaliknya kecenderungan organisasiakan
Kepemimpinan
21
produktifmanakaladiterapkan gayakepemimpinan yangmenerapkan sistem3 dan sistem4 (konsultatif dan partisipatif). 3. RangkaianPerilakuKepemimpinan Tannenbaum dan schmidt Tannenbaum dan Schmidtadalahahli yangmenguraikan berbagaifaktor yangmerekayakinimempengaruhi pilihanmanajerterhadapgayakepemimpinan.Ada tigakelompok kekuatan sebelummemilihgayakepemimpinan, yaitu: a. Kekuatan-kekuatan dalamdiriparabawahan, yangmencakup: o keinginan mandiridan kebebasan o keinginanuntuk mempunyaitanggungjawab dalam pengambilan keputusan o mengidentifikasikan dengantujuan organisasi o kemauan dan pengaraman darammenangani masarah o pengalaman dalampartisipasi terhadap manajemen b. Kekuatan-kekuatan darisituasi, yangmencakup: . tipeorganisasi .
spesifikasi kelompokkerja
o sifatdantugaskelompokkerjatersebut .
desakanwaktu
o faktor-faktor lingkunganyang dapat mempengaruhi sikap para anggota organisasi terhadap wewenang Menurutmereka,pendekatanpaling efektif adalah memilihperilaku kepemimpinan yang dibutuhkan dalamwaktudan tempattertentu.pemilihan gaya oleh manajersangatfleksibelditentukanoleh situasiyang dibutuhkan. Perhatikan gambarberikutini.
Kepemimpinan
22
OTOKRASI
DEMOKRATIK
LAISSEZFAIRE
MANAJERDENGANWEWENANGPENUH BAWAHANDENGANKEBEBASANPENUH
Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer membuat "menjual" memberiide memberi memberi menentukanmengizinkan keputusan keputusandan alternatif masalah, batasannya bawahannya dan mengundangkeputusan mencari dan untuk pertanyaan yang menjadikan melaksanasugesti, meminta kan tugassebagai masih membuat bawahan perintah nya dalam keputusan membuat bisa diubah keputusan batas-batas yangtelah ditetapkan oleh atasan Gambar 1: KelanjutanPerilakuKepemimpinan
4. GayaKepemimpinan dari OhioState PenelitianOhio State Universitimengidentifikasikan dua kelompok perilakuyangmempengaruhi yaitistrukturpemrakarsa efektivitas kepemimpinan, (initiatingstructure) (considerafion). Cosideration daninitiating dan pertimbangan stucture ditemukansebagai kategori perilaku yang relatif berdiri sendiri. parapengikutmengetahui Pemrakarsaan apa yang mengacuuntukmembiarkan yangmenemukan, diharapkan. Pimpinan menginginkan danmenentukan saluran komunikasi,pola organisasi,sistem pengenaliandan kebijakanorganisasi. penghargaan, Pertimbangan mengacupada tingkatkeakraban,kepercayaan, dan saling pengertianantara pimpinandan pengikutnya.lni berarti bahwa pertimbangan yangtinggidan mempunyai seorangpemimpin ada kemungkinan pemrakarsa yangrendah;beberapaorangpemimpinmempunyaipertimbangan yang rendah dan pemrakarsayang tinggi; beberapapemimpinlainnya yangtinggidan beberapapemimpinkedua-duanya mempunyaikedua-duanya rendah. yang Selanjutnyamerekamengidentifikasi empat gaya kepemimpinan didasarkanpada dua kelompokperilakutersebut.MenurutOhio State,tingkat perputarankaryawanadalahpalingrendahdan kepuasankaryawantertinggi Kepemimpinan
23
L'-.
berada dibawah pemimpinyang memilikitingkat pertimbangan tertinggi. Sebaliknyapemimpin dengan tingkat pertimbangantinggi dan struktur pemrakarsatinggi menimbulkanbanyak keluhan dan tingkat perputaran karyawan yangtinggi. Perhatikan gambarberikutini. Tinggi
+ I
I I I
Struktur rendahdan pertimbangan tinggi
Struktur tinggidan pertimbangan tinggi
Struktur rendahdan pertimbangan rendah
Struktur tinggidan pertimbangan rendah
c
G
crf c (u .a
E
t o oI I
II
vI Rendah Rendah
ts
r"TH['Jr'""-*
ringsi
Gambar2: KuadranKepemimpinan OhioState Perilakupemimpinterjadidari beberapakombinasiantarastrukturdan pertimbangan pemimpindengantingkatpertimbangan dan strukturprakarsa yangtinggicenderung dapatmeningkatkan kepuasanparapengikutdan dalam beberapakejadiandapatmeningkatkan prestasikelompok.
Kepemimpinan
24
5. GayaKepemimpinan Blakedan Mounton Padadasarnyakonsepgayakepemimpinan ini berkisarpadakombinasi antaraperhatian terhadapmanusiadan perhatian terhadapproduksiperhatian terhadapmanusiamencakupsikap,nilai-nilai dan anggapantentangmanusia tersebutrajin atau malas,dapat dipercayaatau tidak. Sedangkanperhatian perhatian pimpinan tujuan terhadapproduksi menunjukkan terhadappencapaian laba dan sebagainya. organisasidapat berupa kualitaskerja, peningkatan Terdapat lima gaya kepemimpinan dasar, yang didasarkandari kisi-kisi grid)dariRobertBlakedan JaneMounton. (managerial manajerial Tinggi I
c
G
!au
1.9. MANAJEMENSANTAI Perhatiansep€nuhnyapada kebutuhan-k€butuhankaryawanbagi pemuasanhubungan-hubungan yang mengarahkank€ s€suatusuasana persahabatandan kecepalan kerja yangmeny6nanokan dalam organisasi
9.9. MANAJEMENTEAM Penyelesaianpekerjaanadalah dari dedikasikaryawan,saling bergantunginelaluisuau 'pancangan umum"dalamtujuan organisasiyang mengarahkanuntuk yangsaling hubungan-hubungan mempercayaidan menghormati
i
IE .Y
ct
5.C.
MANAJEMENMANUSIAORGANISASI Prestasiorganisasiyang memadaidapat dicapai melalui penyeimbangankeperluan pelaksanaankerjadenganpemeliharaan semangatkerja karyawanpada tingkat yang memuaskan
G !t fit L
o c
(g
o 1.1. MANAJEMENJATUHMISKIN Pencurahanusahaminimumuntuk melaksanakanpekerjaanyang diperlukansesuaidengankebutuhan untuk memotongkeanggotaan organisasi
t-
o o.
9.1. WEWENANG KETAATAN Efisiensioperasidihasilkandari penciptaankondisi kerja dengan sualucara dimanaunsurmanusia dilibatkanpadaderaiatminimum.
Rendah
Rendah
Perhatianterhadapproduksi Gambar 4: Kisi-kisi Manajerial
yaitu: Gambardi atasmanunjukkan limagayakepemimpinan manajer, Manajer1.1 padasudutkiribawah,menggambarkan manajeryangturun tahta.Perhatianterhadapkaryawanataupunterhadaptugas(produksi)rendah.
Kepemimpinan
25
r4..
Ini adalah bentukekstrimgaya manajemenlaissez-faire. Penggunaanusaha minimumuntukmenyelesaikan pekerjaan.Pimpinansangatkecil perhatiannya terhadapmanusiaataupunproduksi. Manajer1.9menggambarkan kepemimpinan yangsantai,serbamengizinkan,dengantekananpemeliharaan keuangandan kepuasankaryawan.Manajer tipe ini cenderungmenghindari ketegangandalam pelaksanaan pekerjaan, disiplin "longgar"dan perhatianterhadapkaryawantinggi, tetapi perhatian terhadapproduksi rendah. Manajer5.5 pimpinansangatberhati-hati menyeimbangkan kebutuhan manusiadan produksiagar terciptaprestasidan sikap terhadaptugas yang dapatditerima.Memperhatikan baikterhadaptugas(produksi) maupunkaryawan. Kadang-kadang manajerini menggunakan tawar-men awaruntukmenyeleaikan pekerjaan. Manajer9.1 digambarkansebagaiseorangautokrat,pemegangtugas yangkeras,denganberbagaikarakteristik pengawasan tertutup.Manajertipe ini, perhatianterhadaptugas dan efisientinggi,tetapi pada karyawanrendah. Penekanannya pada penyelesaian tugasdan bila perluditerapkanketegangan tertentuu. Manajer9.9. Manajemen teamataudemokratis perhatian ini memberikan penuh terhadaptugas, semangatkerja, dan kepuasankaryawan,melalui pendekatantim dalam pelaksanaan pekerjaan.Gaya ini, merupakangaya kepemimpinan yangpalingefektif. 6. Teori 3D (Ihe 3D Theoryldari Reddin Teoritiga dimensional tentangkepemimpinan dibangunmeliputitugastugasyangdilaksanakan denganbaikdan hubungan-hubungan denganorang lain. Pendekatanorientasitugas memperhatikan kepadapara pemimpinyang menyusunhubungan-hubungan kerja sementarapemimpinyang berorientasi hubungan adalah pemimpin yang tertarik dalam pembangunandan
Kepemimpinan
26
pemeliharaanhubunganantarpribadidalam organisasikedua elemen itu (Agus:2001) empatgayakepemimpinan menghasilkan OrientasiHubungan
dengan Hubungan-hubungan
(lntegrasi) INTEGRASI padatugasdan Orientasi
orang-orang
manusia
TERPISAH(Separatet)
DEDIKASI(Dedikatet) pekerjaan Mementingkan
(related) HUBUNGAN
tugasdan Penggunaan padatingkatyangrendah hubungan
Tugas Gambar5: Orientasi dan padakombinasitugas pemimpin tipeini berorientasi leader, Separatet kegiatansecarakaku mengacu hubunganyang rendah.Merekamelaksanakan hubunganantarpribadi. membangun padakebijakan dan aturanorganisasitanpa suatuorientasihubunganyang Retatedleader,pemimpinmenunjukkan bekerjadenganorang lain, perbedaanyang tinggi. Merekamementingkan satu sama lain,dan tidakbegitumemperhatikan harmonis,salingbergantung waktu. pelaksanaan tugasyang Dedikatetleader,pemimpinlabihmementingkan baik daripadapemuasankegiatanbawahan.Wewenangposisinyadigunakan tugas merekadan mengbawahanagar melaksanakan untukmempengaruhi perilaku bawahan. untukmengendalikan gunakanpenghargaan dan hubungan tntegratetleader, pemimpintipe ini menunjukkanorientasitugas dan hubunganyang tinggi. Mereka menjadi kelompokkerja yang baik secara
Kepemimpinan
27
-.-_
organisasional maupunkeinginanpara bawahan.Tipe kepemimpinan ini tidak cocokuntukpekerjaan rutin,pekerjaan yangrinci,dan situasidi manapartisipasi cenderung dapatmenghambat prosespembuatan keputusan. 7. Teori Path-Goal Darasdari teoriini bahwamerupakan tugaspemimpinuntukmembantu anggotanyadalam mencapaitujuan merekadan untuk memberiarah dan dukungan yangdibutuhkan ataukeduanya untukmenjamin tujuanmerekasesuai dengantujuankelompok atauorganisasi secarakeseluruhan Menurutteori path-goal,suatu perilakupemimpindapat diterimaoleh bawahanpada tingkatanyang ditinjauoleh merekasebagaisebuahsumber kepuasansaat itu atau masamendatang. Perilakupemimpinakan memberikan motivasisepanjang(1) membuatbawahanmerasabutuh kepuasandalam pencapaian kinerjayangefektif;dan (2) menyediakan ajaran,arahan,dukungan, yangdiperlukan dan penghargaan dalamkinerjaefektif. Pemimpinyang berkarakterdirective-leader membiarkanbawahannya jatwalkerjayangharusdiselesaimengetahui apa yangdiinginkan darimereka, kan, dan memberikanpanduankhusustentangbagaimanamenyelesaikan tugas-tugas.Dimensi ini searah dengan studio Ohio Sfafe pada initiating structure.Supportiveleader bersikapramahdan memperlihatkan kepedulian terhadapkebutuhanbawahan.Dimensi ini searahdenganstudio Ohio State cosideration.Participativeleader berkonsultasidengan bawahannya dan menerimasaran-saran merekasebelummembuatsuatu keputusan.Pemimpin achievement-oriented mengaturtujuan-tujuanyang memilikitantangandan mengharapkan bawahanbekerjapadakinerjatertinggimereka.
Kepemimpinan
28
Teori ini menyarankan bahwauntuk mencapaitujuanorganisasimaka pemimpinharusmemperhatikan yangada dan menyelaraskan faktorlingkungan di luar kendalipemimpinyaitu faktor kontinjensi strukturtugas, lingkungan: sistemotoritasformal,dan kelompokkerja serta faktor kontinjensibawahan: penyesuaian tempat,pengalaman, dan kemampuan merasakan. ModelFiedler Modelini menyatakanbahwakinerjakelompokyang efektifbergantung pada pasanganyangcocokantaragaya pemimpindalamberinteraksi dengan bawahannya dan tingkatandi manakeadaanmemberipengaruhsertakendali terhadappemimpin.la menulisbahwasemuagaya kepemimpinan mungkin efektif bergantungpada beberapaelemen dan situasi tertentu.Efektivitas kelompokbergantung kepribadianpemimpin dan tingkatstuasidi manasituasi pengendalian, tertentumemberipemimpinkekuasaan, dan pengaruhterhadap strukturtugas Dengan menggunakan kuesioner LPC (least-preferredco-worker questionaire) untukmelihatapakahseseorangberorientasi tugas(faskoriented) Kepemimpinan
29
padaorang(relationship yangberorientasi atauberorientasi oriented). Pemimpin pada hubunganakan mendapatkan kepuasanapabilaterjadihubunganyang pemimpin yang mapanantarsesama anggotadalamkelompokkerjasebaliknya padatugasakan merasapuasbila mampumenyelesaikan berorientasi tugastugas.Gayakepemimpinan ini tidakmengutamakan hubunganyang harmonis yangada dalamsituasi terhadapbawahan. Fiedlermengidentifikasi faktor-faktor gayakepemimpinan kerjayangdapatmembantupemimpin dalammenetapkan secaraefektif. Faktortersebutadalah a. Hubunganpemimpin-anggota: Tingkatkenyakinan, kepercayaan, dan penghargaanbawahan terhadappemimpin mereka. b. Strukturtugas:Tingkatanpada tugas-tugas kerja bawahanterstrukturatau tidakterstruktur. c. Wewenangjawaban:Tingkatpengaruhseorangpemimpinterletakpada variasiwewenang sepertimemperkerjakan, memecat,mendisiplinkan, mempromosikan, gaji. dan menaikkan Hubungan sampaisejauh antarapemimpin dan anggotamengidentifikasi mana seorangpemimpindapat diterimaatau ditolakoleh anggotadalam yangdisukaidan keberadaannya dapat kelompokyangdipimpinnya. Pemimpin yangdipimpinnya bawahan akanmampumenggerakkan diterimaolehkelompok produktivitas kerja. untukmeningkatkan Strukturtugas merupakanruang lingkup dari tugas rutin ataupun insidental. Untuktugasrutinpimpinan tidakperluikutcampurkarenasudahada pimpinanperluberpartisipasi aktifuntuk standarkerja,sedangtugasinsidental pemecahan mencarialternatif masalah. jabatanmerupakan pemimpinyang berWewenang tingkatanlegitimasi yangmempunyai kaitandengankedudukan organisasi. Pemimpin dalamstruktur kuasalebihtinggimempunyai kemampuan mempengaruhi bawahandibandingkandenganposisiyanglebihrendah. Hubungan antaraketigahaltersebut sebagaiberikut:
Kepemimpinan
30
Baik'
5 l t i q - i : . ' . . . ' . . . . . .I . .:.:.:.:' :' Ilrbunsen.
.'.ilr'. .'IV'. .'v.
.tt '
Baik . ' B a i k
fiiTli;{lpq:ii::
Baik
.vl
trf tl ll
.
Rnnclah
I irirah
.
Buruk
sirurtdritrg;i' :' :' :'
jabatan'. Wewenang
.
f,larrdah
l.d'tirh
Gambar7: GayaKepemimpinan EfektifBervariasi DenganSituasi Keterangan: Orientasipegawaiyang tinggidan rendahterlihatdalamskalavertikal. yang Berbagaikombinasiketigavariabeltersebutterlihatdalamskalahorisontal pemimpinsampaidengankondisi beranjakdari kondisiyang menguntungkan yangtidakmenguntukan pegawai.Dalamsituasisangatterstruktur, strukturdan kendali pemimpin dipandang menyingkirkanketidaksamaanyang tidak diinginkandan kecemasanyang timbul dari ketidaksamaan itu, sehingga pendekatan yang terstruktur lebihdisukai.Dalamsituasidengantugas yang sangatrutin dan pemimpinmemilikihubunganyang baik denganpegawai, merekamungkinmemandangorientasitugas sebagaihal yang suportifbagi pelaksanaanpekerjaan.Bagian tengah yang luas menghendakiadanya
Kepemimpinan
31
hubungan pemimpin-anggota yang lebih baik sehingga pemimpinyang pegawaiakanefektif. berorientasi 9. Gaya KepemimpinanHarseydan Blanchardteori siklus kehidupan(lifecycle theoryl Konsepdasarteori ini adalahbahwastrategidan perilakupemimpinharus situasional dan terutamadidasarkan pada kedewasaan dan ketidakdewasaan parapengikut. Beberapa halyangperludipahami antaralain: (maturity) a. Kedewasaan adalahkapasitas/kemampuan individuataukelompok untuk menetapkantujuan tinggi, tetapi dapat dicapai, keinginandan jawab.Variabelkedewasaan kemampuan merekauntukbertanggung iniyang merupakanhasilpendidikan dan/ataupengalaman, harusdipertimbangkan hanyadalamhubungannya dengantugastertentuyangdilaksanakan. b. Perilakutugas, adalah tingkat kecenderungan pemimpinyang mengorganisasikan perananparapengikut,menjelaskan dan menentukan setiap kegiatanyang dilaksanakan, ka;ran,dimana,dan bagaimanatugas-tugas diselesaikan. Ini bergantungpola-polaperencanaan organisasi,saluran komunikasi, dan cara-carc pekerjaan. menyelesaikan c. Perilakuhubungan,berkaitandenganhubunganpribadipemimpindengan individuatauparaanggotakelompoknya. Ini mencakupbesarnyadukungan yang disediakan olen pemimpindan pada tingkatmana pemimpinmenggunakankomunikasi pelayanan. antarpribadi danperilaku Gambarberikutini menunjukkan hubunganantara kedewasaanpara pengikutdan gaya kepemimpinan yang didasarkanatas perilakutugas dan pimpinan. hubungan
Kepemrmpinan
32
GayaKepemimpinan Tinggi
t
PARTISIPATIF Suportif tinggi Direktifrendah
II
KONSULTATIF Suportif tinggi Direktif tinggi
Perilaku Suportif
II
a
DELqeATtF
INSTRLTKTIF Suportifre\dah Direktiftinglg-
Suportifrendah Oirelitifrendah
I
I Rendah
Perilaku Direktif - T i n g g i
T IN GGI
SEDANG
RENDAH
MAMPUDAN MAU
MAMPUTAPI TIDAKMAU,TIDAK YAKIN
TIDAKMAMPU TAPIMAU
TIDAKMAMPU DANTIDAK MAU, TIDAKYAKIN
P4
P3
P2
P1
Gambar10:SiklusKehidupanKepemimpinan MenurutHerseydan Blanchard membagigayakepemimpinan ke datamempat macam: a. Pemimpinyang berorientasi tinggiterhadaptugas dan rendahterhadap hubungan, bergayainstrusi (telling) b. Pemimpinyang berorientasi terhadaptugasdan tinggiterhadaphubungan, bergayakonsultasi (selling)
Kepemimpinan
33
c. Pemimpinyangberorientasi tinggiterhadaphubungandan rendahterhadap tugas,bergayapartisipasi(participating) d. Pemimpin yangberorientasi rendahterhadaphubungan dan rendahterhadap tugas,bergayadelegasi(delegating) Dalamteoriini yangmenjadifaktorsitusional adalahtingkatkedewasaan (maturity)bawahan.Tingkat kedewasaanitu dikelompokkandalam empat macamyangmeliputi: a. Kedewasaan tingkatrendah,denganciritidakmampudantidakmau. b. Kedewasaan tingkatrendahmenujusedang,dengaciritidakmautetapimau. c. Kedewasaan tingkatsedangmenujutinggi,denganciri mamputetapitidak mau. d. Kedewasaan tingkattinggi,dengancirimampudan mau. Dalamorganisasi sepertisuatukehidupan dibutuhkan fleksibilitas. Banyak gaya kepemimpinan, tetapisebagaiseorangpemimpintentu saja harus tetap menggunakan pengamatan sendiridalam mempelajari kepemimpinan dalam yangnyata. kehidupan
Kepemimpinan
34
BAB IV PENUTUP produktivitas kompetitifglobal Peningkatan adalahpentingdalam lingkungan peransangatpenting.Olehkarena dewasaini dan sumberdayamanusiamemainkan pada persoalanbagaimana itu, diperlukansuatustrategiyang semakinbergantung memperkuatketanggapanorganisasidan pembentukantim kerja yang setia serta menempatkan sumberdayamanusiadalamsebuahperanyangsentral yang perhatian Manajemen sumberdayamanusiadewasainisemakinmendapat personal padahakikatnya dengan kebutuhan merupakan suatuupanyapengintegrasian sendiriwalaupun tujuanorganisasi, agar individudapat memuaskankebutuhannya bekerjauntuktujuanorganisasi. Saat ini pengakuanterhadapmanusiasenantiasa mempunyaikedudukanyang semakinpenting.Meskipunkita beradaatau sedang yangberorientasi kerjasuatumulia menujudalammasyarakat kerja,yangmemandang tanpamengabaikan manusiayang melakukanpekerjaantersebut.Manusiasebagai prosespekerjaan oleh akansangatdipengaruhi anggotaorganisasi dalammelakukan minat,dan yangberbeda-beda, keinginan, kepribadian misalnyasifat,sikap,nilai-nilai, jugapadakinerja. padagayakepemimpinan ituakanberpengaruh pemimpin yangditerapkan adalahpolaperilakukonsisten Gayakepemimpinan pimpinanpadasaat denganmelaluioranglain,yaitupola perilakuyangdiperlihatkan mempengaruhi orang lain. Gaya bukanlahsoal orang lain, sepertidipersepsikan bagaimanapendapatpemimpintentangperilakumerekasendiridalam memimpin, tetapi bagaimanapersepsiorang lain, terutamabawahannya,tentang perilaku pemimpinnya. yang dimilikiseorangpemimpin,ia akan Melaluigaya kepemimpinan mentransfer beberapanilai seperti penekanankelompok,dukungandari orangPada dan sebagainya. orang/karyawan, toleransiterhadaprisiko,kriteriapengupahan nilai dasar-dasar mengenai sisilainpegawaiakanmembentuk suatupersepsisubjektif pimpinan yangingindisampaikan yangadadalamorganisasi sesuaidengannilai-nillai yangjelekdanadatidakada gayakepemimpinan melalui tidakadagayakepemimpinan gaya kepemimpinan yang selalu tepat, karena efektivitasgaya kepemimpinan Kepemimpinan
35
yang ada padadiri bawahan,pimpinan,dan situasional oleh faktor-faktor dipengaruhi gaya kepemimpinan faktor situasi.Pimpinandituntutfleksibeldalam menggunakan fleksibilitasdalam strukturtugas, pengambilankeputusan,dan penentuantingkat partisipasi bawahan.
Kepemimpinan
36
DAFTARPUSTAKA Jakarta:Erlangga. Davis,Keith.1985.PerilakudalamOrganisasi. Jakarta:Gramedia. 2005. BeyondLeadership. Djokosantoso. Jakarta:Prenada. Dubrin, AndrewJ. 2005.Leadership. Malang. Modern.FE. Brawijaya. Manajemen Efendi,Rustam.Dasar-Dasar BPFE. Handoko. Hani.1995.ManajemenEdisi2.Yogyakarta: UPPAMPYKPN. Yogyakarla: Manajemen. 1996.Dasar-Dasar Heidjrachman. ParaPemimpin. SeymaMedia. lrmin,Suyitno.2004.140Kelemahan 2003. Apa LangkahKita MenghadapiBos Bermasalah.Jakarta: KerryCarson-Paula. MuraiKencana. Lefton,RobertE. 2005.LeardershipThroughtPeopleSki//.Jakarta:BlP. Yogyakarta:Gajah MengefektifkanOrganisasi. Nawawi,Hadari.2003. Kepemimpinan Mada. Jakarta:Erlangga. PerilakuOrganisasi. Robbins, Stephen.2002.Prinsip-Prinsip Sofyan.2006.SiapaYangBoss.GitaPustaka. Sudardjat, Sujak, Abi, 1990. KepemimpinanManajer (eksr'sfensidalam perilaku organisasi). Jakarta:Pusdiklat. Jakarta:Prenhallindo. DalamOrganisasi. Yulk,GaryA. 1998.Kepemimpinan
Kepemimpinan
37
Lampiran1: INSTRUMEN DIAGNOSIS GAYAKEPEMIMPINAN PetunjukPengisian: Pernyataan di bawahini mengukur gayakepemimpinan Anda.Bacalahsetiapitemini denganhati-hati. Bayangkan bagainrana Andabiasanyaberperilaku padawaktuAnda menjadipemimpin.Kemudianlingkarilah hurufyang palingdapatmenjelaskan gaya Anda.Lingkari satupilihanyangpalingtepatdarisetiappernyataan. Jawaban: SL = selalu,S = sering, K = kadang-kadang, J = jarang,Tp = tidakpernah 1. Sayamenjelaskan kepadabawahantentang bagaimana satupekerjaan harus dilaksanakan.
SL
S
K
J
TP
2. Sayamenjelaskan kepadabawahantentang perananpentingsolidaritas antarteman sepekerjaan bagikeberhasilan kelompok.
SL
S
K
J
TP
3. Sayamembuataturan-aturan dan prosedurprosedursecararinciagarbawahansaya mengikutinya.
SL
S
K
J
TP
4. Sayamengatur pekerjaan aktivitasaktivitas saya.
SL
S
K
J
TP
5. Sayamembiarkan bawahansaya mengetahui bagaimana dirimerekaharus bekerja.
SL
S
K
J
TP
6. Sayamemberikesempatan padabawahan sayauntukmengungkapkan apayang menjadiharapanmereka.
SL
S
K
J
TP
7. Sayamenganjurkan penggunaan prosedurprosedur yangsamauntukmenyelesaikan suatupekerjaan.
SL
S
K
J
TP
8. Sayamenunjukkan sikapyangdapat dipahami denganjelasolehbawahan saya.
SL
S
K
J
TP
9. Sayamemberikan tugas-tugas tertentu kepadabawahansaya.
SL
S
K
J
TP
Kepemimpinan
38
10. Sayatahupastibahwapegawaisaya peranannya memahami dalamkelompok.
SL
S
K
J
TP
11. Sayamenentukan waktudan kegiatanyang kegiatan adadalampekerjaan saya, yangakandikerjakan bawahansaya.
SL
S
K
J
TP
12. Sayamemintaagarbawahansayamengikuti yangsudahada. aturan-aturan
SL
S
K
J
TP
13. Sayamenciptakan suasanakerjayang menyenangkan.
SL
S
K
J
TP
14. Sayamemperhatikan hal-halyang bagipegawai. bermanfaat
SL
S
K
J
TP
perasaaan 15. Sayamenghormati dan pendapat bawahansaya.
SL
S
K
J
TP
16. Saya bersikapbaik hati dan peka terhadap bawahansaya.
SL
S
K
J
TP
17.Sayamemelihara kekeluargaan suasana dalamkelompok/organisasi saya.
SL
S
K
J
TP
18. Saya mengerjakanhal-halyang kecil-kecil agar pegawaimerasasenangmenjadi anggotakelompoUorganisasi saya.
SL
S
K
J
TP
19. Sayamemperlakukan bawahansayasecara samarata.
SL
S
K
J
TP
20. Ketikaterjadiperubahan-perubahan, saya memberitahu terlebihdulutentang perubahan itudan menjelaskan bagaimana pengaruhnya terhadapdirimereka.
SL
S
K
J
TP
21. Sayamemperhatikan kesejahteraan individu yangmenjadibawahansaya.
SL
S
K
J
TP
22. Sayaramah dan dekat denganbawahan saya.
SL
S
K
J
TP
Penilaian: jawaban dengan nilai SetelahAnda selesai mengerjakan,sesuaikanmasing-masing padamasing-masing kotak berikutini, kemudianjumlahkannilaiyang ada pada setiap kolom.
Kepemimpinan
39
1) SL - 5 S =4 K =$ J =2 TP=1 1) SL = $ S =!, K =1, J =2 TP=1
1) SL = $ S =d K =J J =2 TP=1 1) SL = $ S =!, K =J J =2 TP=1
1)SL=$ S =! K -3 J =2 TP=1 1) SL = $ S =!, K =J J =2 TP=1 1) SL = $ S =! K =J J =2 TP=1 1) SL = $ S =!, K =J J =2 TP=1
1) SL=$ S =1,
K J
1) SL=$ S =!, K =J J =2 TP=1
1) SL = $ S =!, K =J J =2 TP=1
1) SL=$ S =1, K =J J =2 TP=1
1) SL=$ S =(, K =J J =2 TP=1 1) SL = $ S =1, K =J J =2 TP=1
1) SL=$ S =!, K =J J =2 TP=1
=t =2
TP=1
1) SL-5 S =!, K =J J =2 TP=1
1) SL=$ S =1,
1) SL=$ S =!, K =J J =2 TP=1
1) SL =$ S =!, K =l J =2 TP=1
K J
=t =2
TP=1
1) SL=$ S =Q, K =J =2 J TP=1
1) SL=$ S =!, K =J J =2 TP=1
1) SL = $ S =d K =$ =2 J TP=1
Jumlahkolom2 = lnterprestasi: gaya strukturinisiasiyaitu gaya Skor total Anda pada kolom 1 menggambarkan yangditandaioleh banyaknya prakarsadari diri pemimpin. Perolehan kepemimpinan nilailebih dari47 menunjukkan struktur bahwaAnda mempunyaigayakepemimpinan yangtinggi. inisiasi
Kepemimpinan
40
Gayastrukturinisiasi ditandai olehdiripemimpin yangaktifmembuatberbagai rencana, pengorganisasian, kontrol,dan pengkoordinasian terhadapaktivitasyang dilakukan bawahan. Pemimpin dengangayainiditandai olehperilaku yangmenyenangi: 1. Pemberian tugas-tugas tertentukepadabawahan; 2. Penetapan standarperilaku kerja; 3. Pemberianinformasi tentangsesuatuyangmenjadipersyaratan pekerjaan tertentu; 4. Penjadwalan pekerjaan yangdilakukan bawahan; dan 5. Senangmenggunakan prosedur-prosedur kerjayangumum. SkortotalAnda40 ke ataspadakolom2 menunjukkan gayapertimbangan, yaknigaya kepemimpinan yang cenderungsenang membuatberbagaipertimbangan dalam berbagaitindakan.Pemimpindengangaya ini memprioritaskan perhatiannya kepada kesejahteraan bawahan,memandang pemimpin pentingnya status,dan keselarasan. dengantipe ini berasumsi bahwabawahanakanbekerjadenganbaikjika pemimpin mampumembuatpekerjaan yanglebihmudahuntukdikerjakan bawahan.Pemimpin menaruhrasa hormat,tidak menonjolkan posisiformalnya,dan tidak menyenangi kekerasan. Karakteristik perilaku kepemimpinan : 1. senang mengekspresikan penghargaanketika bawahanmenyelesaikan suatu pekerjaan denganbaik; 2. tidakmenuntut terlaluberlebihan terhadapapayangdilakukan bawahan; 3. senangmembantuproblem-problem yangbersifatpribadiyangdihadapibawahannya; 4. menyenangi keramahtamahan; 5' senang memberihadiah kepada bawahanyang mengerjakan tugas-tugasnya denganbaik. Manajer yangefektifadalahmanajeryanggayakepemimpinannya tinggi(skorlebihdari 47)padagayastrukturinisiasi dan moderat(skorhampir40) padagayapertimbangan.
Kepemimpinan
41
Lampiran2: PARAPEMIMPIN 140KELEMAHAN HubunganAtasandan BawahanKurangHarmonis perintah padabawahan secaraserampangan 1. Memberikan 2.
teguransecarakerasdan menyakitkan Memberikan
3.
Mengadakan anakemassebagaibawahan
4.
Membencibawahansecaraberlebihan
5.
secaratidakadil bawahan Menilaiprestasi
6.
secaraberlebihan bawahan Seringmengancam
7.
bawahan Sukamencarikesalahan
8.
bawahan di depanoranglain Menjatuhkan
L
idedanusul Susahmenerima
10. Maunyamenangsendiri bawahan 11. Sulitmempercayai bawahanpadaoranglain 12. Sukamenggunjing kakukepadabawahannya 13. Selalubersikap tetapimalahmencela bawahan 14. Tidakmembimbing majupadabawahan 15. Tidakmemberikesempatan padabawahan 16. Seringtidakmenepatijanji 17. Memintaimbalanmateripadabawahan bawahan 18. Tidakmenghargaikarya bawahan 19. Sukaisengdan mengganggu padabawahan kesalahan 20. Seringmenimpakan TidakBisa MenjadiTeladan 21. Sukadatangke kantorterlambat kantor fasilitas 22. Seringmenggunakan pribadi untukkepentingan bawahan 23. Menggunakan Kepemimpinan
42
24. Tidakmenunjukkan etotkerjayangtinggi 25. Seringmeninggalkan kantoruntukurusanpribadi 26. Sukaberbuatyangtidakpantasdi depanbawahan 27. Setiapurusandenganpihakluarselalumemintaimbalan 28. Menyuruh bawahanmelakukan yangtidakbaik tindakan 29. Mengeluh di depananakbuah 30. Berpura-pura sibukdi depanbawahan 31. Seringmembuatkegiatan yangmenguntungkan pribadi 32. Seringpergidengantujuanyangtidakjelas jawabnyarendah 33. Rasatanggung 34. Antaraucapandantindakan tidakcocok perubahan 35. Tidakmenyikapi secarapositif 36. Seringmenyalahkan oranglain 37. Sulitmemaafkan dan mintamaafpadaoranglain 38. Kikirdan pelit 39. Kakudalampendirian 40. Seringlalaimelaksanakan kewajiban sebagaiumatberagama Komunikasiyang KurangBersahabat 41. Menganggap dirinyapalingbenar 42. Menganggap dirinyapalingpintar 43. Menganggap oranglainkecil 44. Tidakmaubelajarpadaoranglain 45. Menganggap mampuhidupsendiri 46. Sulitberbasabasi 47. Toleransinya rendah 48. Tidakmauberbicara dengankaryawanrendahan 49. Sudahdiajakkompromi untukmencarisolusiterbaik 50. Malasberhubungan denganoranglain 51. Memaksakan kehendak kepadabawahan
Kepemimpinan
43
52. Tidakmemberikesempatan bawahanuntukberperanaktif 53. Sulitmenerima keluhanbawahan 54. Setiaprapattidakjelasujungpangkalnya 55. Kemampuan berbicara di depanpublikrendah 56. Sukameninggalkan tandatanyapadabawahan 57. Sulituntukditemui 58. Selalumenunjukkan ketidakpuasan terhadap bawahan 59. Sulitmengikuti alurpikiroranglain 60. Jikaberbedapendapatseringmengandalkan kekuasaannya KemampuanManajerial yangPayah 61. Tidakmempunyai angan-angan ke depan 62. Tidakmampumenunjukkan sasaran 63. Seringmelakukan kegiatan mendadak tanparencana 64. Tidakmempunyai kemampuan mengorganisir kegiatan 65. Tidakmempunyai konsepke arahmanaorganisasi 66. Tidakmampumengontrol kegiatansecaraefektif palatihan padabawahan 67. Tidakpernahmemberikan 68. Bekerjatanpaadatarget 69. Susahmembuatskalaprioritas jadwalkegiatan 70. Engganmembuat 71. Tidakmampumembuat strategijitu presentasi 72. Tidakadakemampuan menyampaikan 73. Kalaumemimpin rapatberakhir kacau persepsibawahannya 74. Tidakmampumenyamakan 75. Tidakbisamemotivasi bawahannya 76. Membuatanggaransekenanya dan cenderung boros 77. Kerjasamadenganmitrakerjasangatpayah pelanggan 78. Tidakmengetahui bagaimana cara-cara memuaskan "win-winsolution" 79. Tidakpernahmelakukan
Kepemimpinan
44
Perubahan 80. Susahmengikuti Diri KurangMengembangkan buku 81. Jarangmembaca malubertanya 82. Gengsibelajardarioranglaindan teknologi perkembangan 83. Tidakmau mengikuti untuktidurdan santai 84. Waktuluangdigunakan diri 85. Tidakmaumengintrospeksi palingbaik 86. Merasaapayangdilakukansudah 87. Pasrahdenganhasilkerjaseadanya 88. Susahbergauldenganoranglain 89. Pantangterhadapkritikdan saran untukmeniadilebihbaik keinginan 90. Tidakmempunyai oranglain kelebihan 91. Susahmengakui diri 92. KurangPercaYa 93. TidakPekaterhadaPmasalah adausaha 94. Seringmengandai-andaitanpa 95. Mudahpatahsemangatdanfrustasi secaraberlebihan kegagalan 96. Merenungi 97. Tidakmaubetajardaripengalaman keberuntungan datangnya 98. Seringmengharap "dukun" 99. Sangatpercayapadaomongan jalanpintasdengansenjatauang 100.Seringmelakukan LalaiMelakukanHal'HalPenting padamasalahkecil 101.Terlalukonsentrasi jawabyanglebihbesar 102.Seganmemikultanggung yangtidaktepat 103.Seringmembuatkeputusan kontrolke lapangan 104.Jarangmelakukan 105.Ma|asmembuatjadwalacafayangpenting KepemimPinan
45
106.Gagalmembuatpekerjaan menjadimudahdiselesaikan 107.Tidakmengatakan hal yangsebenarnya 108.Tidakmenggali potensibawahan semaksimal 109.Tidakmemberikan petunjuk padabawahan 110.Lalaimemperlakukan bawahan sebagaiindividu yangbermartabat 111.Lupamenyiapkan kaderpenerus 112.Lalaimelihatkekuatanorganisasi 113.Lalaimelihatkelemahan organisasi 114.Tidakmampumelihatpeluang 115.Tidakmerasakan adanyaancaman 116.Lalaimengevaluasi kinerjasecaraperiodik 117.Seganmembuatlangkahantisipasi 118.Seganmemperbaiki kesalahan 119.Seganmemberikan pujiankepadabawahan 120.Lalaimengelola lingkungan TerserangKomplikasiPenyakitHati 121.KufurkepadaAllah 122.Terlalu mencintai duniadanstatus 123.Mengharap pujiandarioranglaindangilahormat 124.Sukamarah-marah tanpaalasanyangjelas 125.Serakahdantamak 126.Angkuhdansombong 127.Bahagiaataspenderitaan oranglain 128.Senangmelihatkemaksiatan 129.TidakrelaatastakdirAllah 130.Mudahputusasa 131.Sukamemfitnah 132.Senangmemperdayai oranglain 133.Hobimelakukan "molimo"
Kepemimpinan
46
134.Bermukaduaataumunafik 135.Seringsedihyangberkelanjutan 136.Sukadendamkepadaoranglain 137.Emosinya tidakstabil 138.Sukamembual 139.Terlaluoptimisdantertalupercayadiri 140.Membenci orang-orang soleh Sumber:Soeyitnolrmin.2004.KelemahanParaPemimpinSeymaMedia.Jakarta.
Kepemimpinan
47
Lampiran3: PEDOMANUNTUKMEMBANGUN DANMENGGUNAKAN KEKUASAAN (YULK,1998) CARAMENINGKATKAN DAN MEMPERTIMBANGKAN KEKUASAAN
CARAMENGGUNAKAN KEKUASAAN SECARAEFEKTIF
KekuasaanMengesahkan r ffi€rrperolehlebihbanyakkewenangan o o formal . Gunakansimbol-simbolkewenangan. . Usahakan agarorangmengakui o kewenangan . Gunakankewenangan secarateratur . Dukungkewenangan denganrewarddan o . coersivepower. Kekuasaan Atas lmbalan (reward power) o Tentukanapa yang dibutuhkandan diinginkanorang . Dapatkanlebihbanyakkontroldalam imbalan . Pastikanbahwaorang tahu Anda mengontrolimbalan . Janganjanjikanlebihdaripadaapa yang dapatAnda berikan . Janganmenggunakan imbalandengan suatu cara yang manipulatif . Hindariinsentif-insentif yang kompleks dan mekanis . Jangangunakanimbalanuntukdiri sendiri
yangjelasdansopan Buatpermintaan Jelaskanalasanbagisuatupermintaan Janganmelewatiruanglingkup kewenangan Haruspekaterhadapmasalah-masalah target lkutuntukmengujikepatuhan jika memangsesuai Tuntutlah kepatuhan Tawarkanimbalanyangdiinginkan Tawarkan imbalanyangjujurdan etis Jelaskankriteriauntukmemberiimbalan Memberiimbalansesuaiyangdijanjikan Gunakanimbalansecarasimbolisuntuk perilakuyangdiinginkan. memperkuat
KekuasaanKeahlian(expertpower) o Dapatkanlebihbanyakpengetahuan o Jelaskanalasanbagisebuahpermintaan yangrelevan atauusulan . Usahakan r Jelaskanmengapasuatupermintaan agarselalumendapat penting informasi mengenai masalah-masalah . Berilahbuktibahwasebuahusulanakan teknis . Kembangkansumber-sumberinformasi berhasil yangeksklusif.
Kepemimpinan
48
.
o Gunakansimbol-simbol untukmenguji keahlian o Perlihatkan o kompetensi dengan yang memecah-kan masalah-masalah . sukar o Janganmembuatpernyataan-pernyataan yangterburu-buru dantidakberhati-hati . Janganberbohong ataumemungkirifakta . Janganterus-menerus posisi mengubah KekuasaanReferen(referentpowell . Perlihatkan . pernghargaan yangpositif . Bertindak o secaramendukung dan membantu r Janganmemanipulasi danmemanfaatkano pribadi oranglainuntukkepentingan r Membela kepentingan seseorang dan . mendukungnya bilamemangsesuai o Berilah contohperilakuyangbaik o Membuat pengorbanan dirisendiriuntuk perhatian menunjukkan . Gunakah bentukmenjilatdengansetulus hati.
I
f
h
F t' I i
Kekuasaan Memaksa(coersive powefl . Mengidentifikasi hukuman-hukuman perilakuyangtidak untukmenghalangi dapatditerima . Dapatkan kewenangan untukmenggunakanhukuman r Janganmembuatancamansecara terburu-buru . Janganmembuatpaksaandengancara yangmanipulatif . Hanyamenggunakan hukumanyangsah . Cocokkan denganhukumansesuai denganpelanggaran . Janganmenggunakan paksaanuntuk pribadi. kepentingan
Dengarkan secaraseriuskeprihatinan target rasahormatterhadaptarget Tunjukkan fianganarogan) Bertindak denganpenuhpercayadiridan tegasdalamsebuahkrisis
Gunakandayatarikpribadibilaperlu Tunjukkan bahwasebuahpermintaan adalahpentingbagiAnda hatibagidiri Janganmeminta kebaikan sendiriyangberlebihan berdasarkan yang hubungan ada Tunjukkan contohperilakuyanglayak (rolemodelling)
kepadatargettentang Beritahukanlah peraturan dan hukuman peringatan-peringatan Berilah dini mungkin sebanyak Mengerti situasilebihdahulusebelum menghukum Tetaptenangdanmembantu bukan bermusuhan Dorongperbaikan untukmenghindari perlunyamemberikan hukuman Mintalah targetuntukmenyarankan cara perbaikan untukmelakukan Jalankandisiplinpadadirisendiri.
; ; I
Kepemimpinan
49
I I
-
I
