Mi miért jó, mi miért rossz?
„Ha mé mérni tudjuk, amirő amiről beszé beszélünk, és szá számokkal kifejezni, akkor tudunk valamit ró róla; de ha nem tudjuk mé mérni, ha nem tudjuk szá számokkal kifejezni, akkor tudá tudásunk szegé szegényes és nem kielé kielégítő…” „Ha nem tudjuk mé mérni, nem tudjuk fejleszteni sem.” sem.” Sir William Thompson 1st Baron of Kelvin
Key Process Indicator – Key Success Indicators
Amikor a szervezet / vállalat meghatározta küldetését, azonosította az érdekeltek körét és meghatározta céljait, akkor szükségessé válik, hogy mérni tudja az előrehaladását ezen célok felé. A KPI-ok ezek a mérőszámok.
KPI rendszerek kialakítása
A vá vállalat / szervezet vizió iziójának, kü küldeté ldetésének meghatá meghatározá rozása
"It is awfully important to know what is and what is not your business." — Gertrude Stein AGCO Corporation’ Corporation’s Mission Statement: Statement: Profitable growth through superior customer service, innovation, quality and commitment. Nokia Mission Statement: Connecting People Pannontej vision: To become the undisputed leader in the cheese market with strong No.1. positions by defending the core business & growing by branded innovation
A vá vállalat / szervezet straté stratégiá giájánk starté startégia piramis felé felépítése
Vállalati stratégia (Pannontej Zrt)
Szervezeti egység stratégia (Supply Chain) Csoport stratégia (Raktározási és szállítási csoport)
kialakí kialakítás, a
A vá vállalati straté stratégia és cé célok kommuniká kommunikálása -
Felsővezetői
prezentáció
a
vállalat
összes dolgozója számára - A kulcs emberek kiválasztása a stratégia megvalósítását
segítő
folyamatok
feltérképezésébe és KPI-ok kialakításába
Supply Chain
Értékesítés
Értékesítés tervezése
Készlet menedzsment Beszerzés
Értékesítés
Gyártás tervezés és termelés végrehajtás Termelés
Gazdálkodás
Vállalati KPI-ok
A vállalat működése szempontjából fontos folyamatok Javítja az átláthatóságot, növeli a hatékonyságot Javítja a társosztályok közötti együttműködést Kiszámíthatóvá teszi a napi munkát Alapot képez a strukturált fejlesztéshez (PDCA ciklus) Az irányítási rendszer része (ISO) Beépülhet a teljesítmény értékelési rendszerbe
A folyamat leí leírások tartalma: - A folyamat leírás célja - A folyamatért felelős személy(ek) megnevezése - A folyamatban résztvevők megnevezése - A folyamat leírása (folyamat ábra, szöveges dokumentáció) - A folyamat hatékonyságának mérésének a definiálása (KPI kialakítása) - A PDCA (Plan – Do – Control – Act) ciklus megtervezése és a leírásba foglalása - A folyamat felülvizsgálatának megtervezése és a leírásba foglalása
Folyamat cé célja: Egységes tendereztetési folyamat
kialakítása a vállalatnál. A folyamaté folyamatért felelő felelős szemé személy: Supply Chain
Igazgató, Beszerzési vezető, Beszerző A folyamtban ré résztvevő sztvevők: a vállalat minden
munkavállalója, akinek valamilyen anyag, energia vagy szolgáltatás beszerzésre van szüksége Tendereztetési Index (Hány %-a a tendereknek történt a beszerzésen keresztül)
Teljesí Teljesítmé tmény
mé mérése:
Beavatkozá Beavatkozási pont: Tendereztetési Index < 75% Folyamat felü felülvizsgá lvizsgálata: évenete
Supply Chain SFA, FESTDEV, Forecast Bias
Supplier Service Level, DPO,
DIO R&P, DIO FP, Stock Cycle Time, Product Freshness
PSL %, Capacity Utilization,
OFCF, RBG, EBITDA
OOS Rate, OTIF%, DSO
Érté rtékesí kesítés elő előrejelzé rejelzés pontossá pontossága Definí Definíció ció: ez a mérőszám az értékesítés előrejelzés pontosságát mutatja az előrejlezés és a tény szállítási adatok felhasználásával Üzleti cé cél: az értékesítés előrejelzés pontossága az egyik meghatérozó tényező a gyártás hatékony szervezésében. Magas pontosság segíti a termelési és a supply chain költségek optimalizálását magas vevői kiszolgálási szint mellett.
Hogyan fejleszthető fejleszthető: -Előrejelzési folyamat fejlesztése -Osztályok közötti együttműködés fejlesztése -Piaci ismeretek és a makro ökonómia trendek ismeretének javítása -Statisztikai eszközök használata
Kalkulá Kalkuláció ció:
Sales Forecast Accuracy = 11- ABS(FCST – ACT)/FCT Mérés gyakorisá gyakorisága: Heti / Havi
KPI-ok hierarchiájának feltérképezése - nem hierarchikus KPI-ok - vertikális kapcsolat - funkcionális kapcsolat Célok meghatározása (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-based)
Gazdálkodás, Növekedés, Értékteremtés Vállalati KPI-ok Operatív KPI-ok Szervezeti egység KPI-ai Folyamathoz kötött KPI-ok Egyéni KPI-ok
Vállalati KPI
RBG Csapat KPI OTIF %
Téves rendelésflevétel < 0.2%
Folyamathoz kötött KPI
Vállalati KPI
OFCF Csapat KPI DSO, DPO, DIO
Számlázási pontosság, Készlet KPI-ok
Folyamathoz kötött KPI
Első folyamat
Második folyamat
KPI
KPI
Értékesítés előrejelzés
Készlet tervezés
FESTDEV Vevő kiszolgálás
OTIF %
Készlet model
DOC (készlet lefedettség)
Plan
Do
Act
Control
Folyamat és KPI megbeszélések megterevezése ◦ Beavatkozási pontok összegyűjtése ◦ Napi, heti, havi megbeszélések ütemezése
Akciótervek ◦ KPI-ok alapján a szükséges beavatkozások megtevezése és végrehajtása
Teljesítmény értékelése ◦ A KPI rendszer alapja lehet a vállalaltnál kialakított teljesítmény értékelési rendszernek
Nyomonkövetés megtervezése ◦ Folyamat leírásokban lévő nyomonkövetési idők összegyüjtése (napi, heti, havi...stb) ◦ Információ források meghatározása (vállalatirányítási rendszer, adatgyűjtők...stb) ◦ Az információ összegyűjtéséért felelős személyek meghatározása ◦ Szükséges scorceardok, dashboardok, riportok elkészítése ◦ A jelentések célcsoportjának meghatározása ◦ Kommunikációs csatornák meghatározása (intranet, elektronikus riport, faliújság...stb)
Rendszeres (napi/heti mérés eredményét tartalmazza) Egyszerű, nem hosszú órák alatt kell összegyűjteni az adatokat, a feladatban résztvevő készítik, az abban foglalt eredményt „magáénak” tekintik, értik a mutatószámot és az esetleges abból következő beavatkozás miértjét Átfogó, több irányból határozza meg a teljesítmény fogalmát Horizontális, vagyis az adott cégnél működő folyamatok mentén szervezett, átfogva minden fontos tevékenységet, funkciót Vizuálisan értelmezhető, célszerűen alkalmazott színkódokkal is mutatja az eredményt/tendenciát
Forrás: HOPI
Nincs meghatározva és kommunikálva, hogy mi a vállalat / szervezet víziója / küldetése A stratégia nem igazodik a vállalat víziójához / küldetéséhez A kialakított stratégia nincs megfelelően kommunikálva a vállalat dolgozói számára A kialakított KPI rendszer nem igazodik a vállalat / szervezet stratégia céljaihoz A kulcs embereket nem vonjuk be a stratrégia célok eléréshez szükséges folyamatok és KPI-ok kialakításába Nem teremtjük meg az elötelezettséget a vállalati / szervezeti célok irányába
A
vállalati
folyamatok
nincsennek
kialakítva,
rendszerbe foglalva A folyamatok nincsennek dokumentálva Felelősségi körök nincsennek tisztázva A KPI-ok kialakítása felsővezetői szinten történik, anélkül, hogy azok a vállalati folyamatokhoz kapcsolódnának. A KPI-ok számítása nem tisztázott
A KPI-t tekintjük célnak, manipuláljuk a számításokat, hogy a megfelelő eredményt érjük el. A KPI-ok nem konzisztensek, a KPI-ok közötti kapcsolatok nincsennek tisztázva. Nem szánunk elég időt a KPI-ok elemzésére, kiértékelésére Nem születnek akciótervek a folyamatok javítására A folyamatok és a KPI-ok rendszeres átvizsgálása nem történik meg, így a vállalati folyamatok elszakadhatnak a piaci igényektől. A munkatársak nem érzik magukénak a kilakított KPI-kat. A KPI rendszer nem épül be a motivációs rendszerbe
