METODIKA GENDEROVÉHO AUDITU FIREM

METODIKA GENDEROVÉHO AUDITU FIREM

PRAHA, 2008

TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM EU A STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REPUBLIKY

PROGRAM INICIATIVY SPOLEČENSTVÍ EQUAL CZ.04.4.09/4.3.00.4/0071 PROJEKT: PROLOMIT VLNY – ZROVNOPRÁVNĚNÍ MUŽŮ A ŽEN NA TRHU PRÁCE PRACOVNÍ PROGRAM: ZAMĚSTNAVATELÉ ORGANIZACE: APERIO O.S.

METODIKA GENDEROVÉHO AUDITU FIREM

PRAHA, 2008

TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM EU A STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REPUBLIKY

1

Publikace byla vydána v rámci pracovního programu Politika projektu IS EQUAL Prolomit vlny, č. CZ.04.4.09/4.3.00.4/0071, který realizovala organizace Aperio o.s. pod vedením Táni Chudáčkové a Lucie Ryntové Informace o projektu jsou dostupné na stránkách think-tanku ProEquality www.proequality.cz,

© Aperio o.s.

2

Úvod .................................................................................................................................4 1.

ŠIRŠÍ KONTEXT PROSAZOVÁNÍ GENDEROVÉ ROVNOSTI.......................................6 PRÁVNÍ ÚPRAVA GENDEROVÉ ROVNOSTI......................................................................6 GENDEROVÁ NEROVNOST NA TRHU PRÁCE ..................................................................6

1.1. 1.1. 2.

CO JE GENDEROVÝ AUDIT...........................................................................................8 VÝCHODISKA METODIKY ..............................................................................................8 CÍLE A PŘÍNOS GENDEROVÉHO AUDITU ......................................................................10

2.1. 2.2. 3.

REALIZACE GENDEROVÉHO AUDITU VE FIRMĚ .....................................................11

3.1.

PROCES REALIZACE...............................................................................................11

3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.1.4. 3.1.5. 3.1.6. 3.2.

AUDITORSKÝ TÝM .................................................................................................12 SHROMÁŽDĚNÍ DOSTUPNÝCH INFORMACÍ O FIRMĚ ..................................................13 ÚVODNÍ JEDNÁNÍ S FIRMOU ...................................................................................14 REALIZACE ŠETŘENÍ .............................................................................................15 ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA .............................................................................................15 PREZENTACE VÝSTUPŮ VE FIRMĚ ..........................................................................17

METODY SBĚRU DAT ..............................................................................................17

3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.2.5. 3.2.6. 3.2.7. 3.3.

ANALÝZA DOKUMENTŮ ..........................................................................................17 POLOSTRUKTUROVANÉ ROZHOVORY S VEDOUCÍMI PRACOVNÍKY A PRACOVNICEMI ..19 SKUPINOVÉ DISKUSE SE ZAMĚSTNANÝMI ...............................................................19 POLOSTRUKTUROVANÉ ROZHOVORY SE ZAMĚSTNANÝMI .......................................21 TELEFONICKÉ ROZHOVORY S RODIČI NA MATEŘSKÉ A RODIČOVSKÉ DOVOLENÉ .......21 TELEFONICKÉ ROZHOVORY S BÝVALÝMI ZAMĚSTNANÝMI .........................................22 DOPLŇKOVÉ TELEFONICKÉ ROZHOVORY ................................................................22

OBLASTI ZKOUMÁNÍ ...............................................................................................22

4.

ZÁVĚR ...........................................................................................................................27

5.

PŘÍLOHY........................................................................................................................28 5.1. 5.2. 5.3. 5.4.

SCHÉMA REALIZACE GENDEROVÉHO AUDITU VE FIRMĚ ..............................................28 PŘÍKLAD VYBRANÝCH INDIKÁTORŮ A OTÁZEK Z PILOTÁŽE GA .....................................29 IDEÁLNÍ FIRMA S ROVNÝMI PŘÍLEŽITOSTMI..................................................................32 LITERATURA .............................................................................................................50

3

Úvod Jak metodika vznikla? Metodika genderového auditu firem je jedním z výstupů projektu PROLOMIT VLNY, který realizuje od roku 2005 koalice organizací ProEquality v čele s Otevřenou společností, o.p.s., za finanční podpory ESF - Iniciativy Společenství EQUAL a státního rozpočtu ČR. Projekt usiluje o zvýšení rovných příležitostí žen a mužů na trhu práce. Trh práce je velmi široký, a proto je projekt rozdělen do několika pracovních programů, z nichž každý řeší jiný aspekt genderových nerovností v zaměstnání (například rovné odměňování za stejnou práci, genderové audity firem, poradenství pro rodiče vracející se na trh práce). Jeden z pracovních programů se zaměřuje na cílovou skupinu zaměstnavatelů pod názvem ZAMĚSTNAVATELÉ, na kterém spolupracovaly organizace Aperio o.s. a EuroProfis s.r.o. Jeho cílem je informovat zaměstnavatele o přínosech rovného zacházení se ženami a muži na pracovištích a nabídnout jim nástroje k jeho praktickému prosazování.

Komu je metodika určena? Metodika je určena pro střední a větší firmy (cca +100 zaměstnaných), v nichž existuje funkční personální oddělení, otevřenost koncepci společenské zodpovědnosti firem a vůle a kapacita k uskutečňování změn. Primární cílovou skupinou jsou personalisté a personalistky a vedoucí pracovníci a pracovnice organizací.

Co je cílem metodiky? Metodika je podkladem pro provedení genderového auditu ve firmách. Zde musíme ovšem upozornit, že požadavky na osoby, které provádějí genderový audit, jsou specifické. Genderoví auditoři a auditorky by měli/y projít školením, které vzniklo také v rámci projektu PROLOMIT VLNY. Pro prvotní analýzu situace v organizaci jsme vytvořili doplňkový nástroj Test

rovných

příležitostí

pro

firmy,

který

je

dostupný

na

www.aperio.cz

nebo

www.proequality.cz.

Poděkování Děkujeme všem odborným konzultantkám a konzultantům, genderovým auditorům a auditorkám a zástupkyním a zástupcům zaměstnavatelských subjektů za odborné

4

připomínky k obsahu metodiky a zpětnou vazbu k procesu pilotní realizace genderového auditu. Na zpracování metodiky spolupracovali: Tomáš Bitrich, Kristýna Ciprová, Klára Cozlová Olga Gajičová, Lucie Jarkovská, Kateřina Machovcová, Hana Maříková, Tereza Melicharová, Petra Kubálková, Petr Pavlík, Lucie Sinanovičová, Lenka Simerská, Iva Šmídová, a zástupci a zástupkyně zaměstnavatelských subjektů: IKEA Praha, IKEA Brno, Grandhotel Pupp Karlovy Vary, Status stavební Humpolec, Prostor Pro Hradec Králové, Bohemiaflex Opava, Plná Číše Děčín.

Táňa Chudáčková a Lucie Ryntová, Aperio

5

1. Širší kontext prosazování genderové rovnosti 1.1. Právní úprava genderové rovnosti Prosazování genderové rovnosti1 je v České republice jednou z vládních priorit, v souladu s politikou Evropské unie i s klíčovými dokumenty OSN2. Princip genderové rovnosti je zakotven v české legislativě (Zákoník práce, Zákon o zaměstnanosti, Trestní zákoník) i ve vládních dokumentech (Priority a postupy vlády ČR v otázce prosazování rovných příležitostí žen a mužů). Existuje navíc několik orgánů, které mají zajišťovat jeho prosazování (např. Rada vlády pro rovné příležitosti žen a mužů). Oficiální strategií EU při prosazování genderové rovnosti je tzv. gender mainstreaming3, jehož používání je závazné i pro Českou republiku, jako členskou zemi Evropské unie.

1.1. Genderová nerovnost na trhu práce Přes veškeré oficiální deklarace však v České republice není zajištěna genderová rovnost, a to ani v oblasti, jíž se věnuje tato metodika – na trhu práce. Trh práce v ČR je tzv. vertikálně a horizontálně genderově segregován podle pohlaví. Vertikální genderová segregace pracovního trhu podle pohlaví4 je praktickým projevem toho, že větší vliv na rozhodování mají muži. Ženy mnohdy narážejí na neviditelnou bariéru, tzv. skleněný strop5, který omezuje jejich profesní postup.

1 Gender je pojem, který odkazuje na sociální rozdíly (v protikladu k biologickým odlišnostem) mezi muži a ženami. Tyto rozdíly jsou kulturním a sociálním konstruktem. To znamená, že jejich pojetí a definice se mohou v čase měnit a že se různí jak v rámci jedné kultury, tak mezi kulturami. Závaznost těchto rozdílů tedy není přirozeným, daným stavem, ale dočasným stupněm vývoje sociálních vztahů mezi muži a ženami. (Křížková, 2004)

2

Mezi dokumenty Evropské unie zahrnující zásadu rovných příležitostí patří například Římská smlouva z r. 1957, Amsterdamská smlouva z r. 1999, Evropský pakt pro rovnost žen a mužů z r. 2006 či Plán pro dosažení rovného postavení žen a mužů 2006. Mezi klíčové dokumenty OSN podporující genderovou rovnost patří především Pekingská akční platforma z r. 1995 a politická deklarace z 23. zasedání Valného shromáždění OSN. (www.europarl.europa.eu, www.osn.cz, www.mpsv.cz)

3

tj. strategie podřizování všech koncepčních, rozhodovacích a vyhodnocovacích procesů hledisku rovnosti příležitostí žen a mužů (www.mpsv.cz). 4 tj. koncentrace žen a mužů na odlišných stupních zaměstnání ve smyslu úrovně odpovědnosti a pozice.(ČSÚ: Základní pojmy z oblasti genderu. http://www.czso.cz/csu/cizinci.nsf/kapitola/gender_pojmy, 4.4. 2008) 5

Skleněný strop je neviditelná bariéra, která vzniká v organizacích ovládaných muži. Působí jako komplex neviditelných struktur, které ženám komplikují až znemožňují postup na vyšší místa. (Křížková, 2004)

6

Horizontální genderová segregace pracovního trhu podle pohlaví6 odkazuje na existenci celých oborů či odvětví, kde do velké míry převládá pouze jedno pohlaví. V této souvislosti se hovoří se o tzv. feminizovaných oborech (např. zdravotní sestry nebo učitelky na základních školách), které bývají obvykle zároveň vnímány jako méně prestižní a provází je také nižší finanční ohodnocení. Muži a ženy na českém trhu práce nemají srovnatelné postavení a nezřídka dochází k přímé i nepřímé diskriminaci z důvodu pohlaví7. Nerovnosti mezi ženami a muži na trhu práce se projevují v mnoha oblastech, například v odměňování, přijímání do zaměstnání a propouštění, uplatňování ve vedoucích pozicích nebo skladbě zaměstnaneckých benefitů. Povědomí zaměstnanců, zaměstnankyň i zaměstnavatelů o existujících problémech v dané oblasti a možnostech jejich řešení je nízké, současný stav je chápaný jako „normální“. V oblasti trhu práce přetrvávají stereotypy spojované s mužstvím a ženstvím (ženám je připisována péče o děti a domácnost, mužům úkol materiálně zabezpečit rodinu), které se významně odrážejí na celkovém postavení mužů a žen v soukromé a veřejné sféře8. Především ženy se cítí být diskriminovány z důvodu jejich mateřské role či v souvislosti s péčí o děti9.

6

tj. koncentrace žen a mužů ve specifických sektorech a zaměstnáních, přičemž možnosti žen jsou omezenější než možnosti mužů. Tato segregace je často doprovázena odlišným finančním ohodnocením jednotlivých zaměstnání a sektorů. (ČSÚ: Základní pojmy z oblasti genderu. Staženo 4.4.2008, http://www.czso.cz/csu/cizinci.nsf/kapitola/gender_pojmy)

7

Výzkum agentury CVVM. Srovnání postavení mužů a žen na trhu práce. 2003. Kariéra – rodina - rovné příležitosti. Výzkum postavení žen a mužů na trhu práce. Praha: Gender Studies, 2006.

8

„Ženy musí čelit dvojímu tlaku – vedle uplatnění v zaměstnání se od nich očekává převzetí zodpovědnosti za péči o děti i domácnost. Větší vytížení žen a jejich menší časová flexibilita se stávají překážkou pro mnohé zaměstnavatele, kteří následně upřednostňují na některé (významnější, lépe placené, zodpovědnější) pozice muže. Negativní očekávání vůči ženám se však uplatňují nehledě na skutečnost, zda jsou konkrétní ženy skutečně takto vytíženy, či zda vůbec jsou, chtějí nebo mohou být matkami. Tato praxe, která se na pracovním trhu projevuje v mnoha formách, bývá označována za diskriminaci na základě pohlaví. S tímto typem diskriminace je možné se setkat v různých momentech pracovní kariéry: při vstupu na trh práce (mezi nezaměstnanými je větší podíl žen), v průběhu zaměstnání (ženy získávají nižší pozice a nižší platové ohodnocení) i při odchodu ze zaměstnání (ženy jsou často znevýhodněny při propouštění například proto, že jejich plat je nesprávně vnímán jako pouhé přilepšení do rodinného rozpočtu). Stejný předpoklad, který ženy na trhu práce znevýhodňuje a zároveň snižuje jejich sociální pozici a omezuje je v přístupu ke zdrojům, je v kontextu pracovního trhu naopak výhodou pro muže. U mužů mají zaměstnavatelé tendenci automaticky očekávat, že nebudou časově vytěžováni péčí o rodinu (např. odchodem na rodičovskou dovolenou) ani o domácnost. Na individuální úrovni však může být tento předpoklad vnímán mnohými muži jako znevýhodnění.“ (Mildorfová, J., Janebová, R., Dvořáčková, J. Závěrečná zpráva z genderového auditu pro IKEA Praha Zličín. Praha: Aperio, 2007) 9

Šetření Aperio 2006 a 2008.

7

2. Co je genderový audit Genderový audit (GA) vychází z tzv. sociálních auditů (Moser, 2005), které umožňují organizacím vyhodnocovat míru naplňování hodnot a cílů, které si vytkly, sestavovat akční plány za účelem zvyšování své výkonnosti, porozumět dopadům vlastní činnosti a plnit své závazky vůči vybraným cílovým skupinám. Genderový audit firmy je jedním z praktických nástrojů prosazování genderové rovnosti. Jeho cílem je zhodnotit z tohoto hlediska praktiky, opatření a programy, které se v konkrétní firmě uplatňují, a identifikovat silná a slabá místa ve firemní kultuře a personální politice. Výsledky genderového auditu pak slouží jako podklad pro následné návrhy změn ve fungování a kultuře dané firmy.

2.1.

Východiska metodiky

Z hlediska osob, které audit realizují, lze rozlišit dva typy genderových auditů. Tzv. participativní genderový audit provádějí interní odborníci organizace a zaměstnanci i zaměstnankyně, ve spolupráci s externími odborníky10. Oproti tomu externí genderový audit provádí tým externích auditorů a auditorek za součinnosti firmy. Předložená metodika popisuje výhradně proces externího auditu, realizovaného týmem vyškolených auditorek a auditorů. V rámci metodiky pojmem „genderový audit“ označujeme nástroj, jehož předmětem je praktické prosazování genderové rovnosti ve firmách11. Naším cílem nebylo vytvořit akademickou studii, ale poskytnout nástroj pro praktickou realizaci změn. Metodika GA se záměrně nevěnuje tématu odměňování (přestože nejmarkantněji se diskriminace na trhu práce projevuje právě v odměňování mužů a žen za práci stejné hodnoty), neboť toto téma zpracovává detailně speciální metodika rovného odměňování12.

10

Participativní genderový audit je primárně zaměřen na interní organizační sebehodnocení. Zaměstnanci a zaměstnankyně organizace se aktivně podílejí také na vyhodnocování výsledků a návrhu akčního plánu (ILO, 2004, Moser, 2005) 11

Pro účel této metodiky firmou rozumíme jakoukoli organizaci bez ohledu na právní formu a vlastnictví. Stejně tak pojmem firemní kultura označujeme kulturu v organizaci obecně.

12

Boučková, P.; Hubálek, M.; Křístek, A. Metodika hodnocení kritérií nediskriminačního přístupu k odměňování mužů a žen za stejnou práci či práci stejné hodnoty pro zaměstnavatele (online). Praha: Poradna pro občanství/Občanská a lidská práva, 2007. Projekt Prolomit vlny. http://www.proequality.cz/res/data/002/000235.pdf

8

Tvůrcem metodiky GA je organizace Aperio – Společnost pro zdravé rodičovství. Metodika byla vytvořena v souladu s vizí, cíli a posláním sdružení Aperio13.

Pro koho je metodika určena Metodika je určena pro střední a větší firmy (cca +100 zaměstnaných), v nichž existuje funkční personální oddělení, otevřenost koncepci společenské zodpovědnosti firem14 a vůle a kapacita k uskutečňování změn. Primární cílovou skupinou jsou personalisté a personalistky a vedoucí pracovníci a pracovnice organizací. Genderový audit může být podle této metodiky realizován i v menších firmách, pro něž však některé aspekty procesu mohou být irelevantní a některé doporučené postupy a nástroje méně vhodné. Všichni zaměstnavatelé mohou metodiku využít jako inspiraci při hledání konkrétních forem prosazování genderové rovnosti. Pro úspěch genderového auditu dle metodiky je zásadní motivace firmy, tzn. její ztotožnění s procesem (ILO, 2002). Je třeba věnovat velkou pozornost osvětě vedoucích pracovníků a pracovnic auditovaných organizací, aby audit splnil svůj cíl a organizace měla zájem převést výsledná doporučení do praxe. Externí genderový audit ve firmách na základě této metodiky mohou provádět pouze vyškolení odborníci (auditorky a auditoři). Metodika není určena pro laické poradenství.

Zaměstnavatelům může metodika genderového auditu poskytnout obraz o službě, kterou nemohou samostatně realizovat, ale mohou si objednat její odborné zajištění. Pro orientaci zaměstnavatelů v tématu je určen sebeevaluační nástroj (Test rovných příležitostí pro

13

http://www.aperio.cz/o-nas/index.shtml

14

Koncepce tzv. CSR – Corporate Social Responsibility (neboli společenská zodpovědnost firem) vybízí firmy, aby při podnikání zohlednily potřeby společnosti a zasadily se o udržitelný rozvoj. Radí přizpůsobit podnikání dlouhodobým cílům a zaměřit se na optimalizaci zisku namísto jeho maximalizace. Princip společenské odpovědnosti je založen na třech hlavních pilířích: oblast životního prostředí, ekonomická oblast a sociální oblast. V environmentální oblasti je kladen důraz na ekologickou výrobu či ochranu přírodních zdrojů. Ekonomická oblast pak zdůrazňuje transparentnost, odmítání korupce, stanovení etického kodexu firmy a další. Sociální dimenze CSR zahrnuje dodržování pracovních standardů, rovného zacházení, rozvoj lidského kapitálu a další aspekty. Genderová rovnost je integrální součástí společenské zodpovědnosti firem. (Ciprová,K., Dvořáčková,J Janebová, Kubečková, Mildorfová, Zářecká, P. Genderový audit: Závěrečná zpráva a plán změn pro IKEA Brno. Praha: Aperio, 2008)

9

muže a ženy ve firmě), který je od června 2008 k dispozici na internetové stránce www.aperio.cz.

2.2.

Cíle a přínos genderového auditu

Genderový audit firem má primárně tyto cíle:


navrhnout firmám konkrétní realizovatelné změny, které jim umožní dosáhnout pokroku v oblasti prosazování genderové rovnosti v praxi




identifikovat dobré praktiky




motivovat zaměstnavatele v ČR k uplatňování principů genderové rovnosti




prosazovat genderovou rovnost na trhu práce

Předním přínosem metodiky GA je její praktičnost a zaměření na konkrétní podmínky a možnosti organizace.

Přínos procesu GA pro zaměstnavatele GA umožňuje na základě zjištěných informací navrhnout firmě konkrétní změny tak, aby vedly k respektování potřeb zaměstnaných, k jejich větší spokojenosti a loajalitě, a následně pak k rostoucí produktivitě práce, jež může pro firmu znamenat dlouhodobý efekt zisku. Mezi možnými přínosy lze konkrétně zmínit:


zlepšení spokojenosti a loajality zaměstnaných




zvýšení výkonnosti a efektivity práce




pozitivní atmosféru v pracovním týmu




zlepšení motivace zaměstnaných




pozitivní vliv na stabilitu zaměstnanců a zaměstnankyň (snížení fluktuace)




snižování nákladů na nábor nových pracovníků a pracovnic




ztotožnění zaměstnance či zaměstnankyně s vykonávanou prací




integraci životních rolí zaměstnaných




lepší pozici v oblasti získávání lidských zdrojů




společenskou prestiž, dobrou pověst firmy




v dlouhodobém horizontu zvýšení zisků

10

3. Realizace genderového auditu ve firmě Ze zkušenosti pilotní realizace genderových auditů15 vyplynulo, že vzhledem k odlišným podmínkám a možnostem jednotlivých firem není možné stanovit obecně platný postup pro realizaci genderového auditu ve firmě. Lze však identifikovat několik základních stavebních kamenů a nezbytných kroků, které předkládáme v této kapitole. Míra a způsob implementace prvků genderové rovnosti do firemní praxe jsou ovlivňovány jak na úrovni institucionální, tak na úrovni individuální. Chování organizace jako celku a nastavení pravidel a postupů v organizaci je stejně důležité jako chování zaměstnaných v rámci nastavených systémů. Proto se šetření realizovaná v rámci genderového auditu zaměřují na oba tyto aspekty. V rámci navrženého postupu jsou výchozí informace nejprve zjištěny prošetřením formálního nastavení procesů a postupů v organizaci na institucionální úrovni. Praktická aplikace formálních procesů je následně ověřována na individuální úrovni prošetřením vnímání skutečnosti ze strany zaměstnaných. V rámci metodiky je navržen proces realizace, využitelné metody sběru dat a oblasti zkoumání. Navržené schéma realizace genderového auditu není neměnné. Auditorský tým může na základě situace a potřeb konkrétní firmy schéma flexibilně modifikovat, doplňovat nebo využívat jen některé navržené postupy. Schéma slouží auditorskému týmu pouze jako podklad ke zpracování konkrétního postupu, avšak zaměření na institucionální i individuální úroveň zůstává zachováno.

3.1. Proces realizace Následující body popisují jednotlivé kroky navrhovaného postupu v chronologickém pořadí16. Viz příloha 5.1.

15

Pilotáž GA uskutečnilo Aperio v rámci projektu Prolomit vlny v letech 2007-2008 v sedmi organizacích se sídlem v Praze, Brně, Hradci Králové, Děčíně, Humpolci, Karlových Varech a Opavě. 16 Při pilotní realizaci genderového auditu v rámci projektu Prolomit vlny – Zrovnoprávnění žen a mužů na trhu práce bylo realizátorem a garantem celého procesu občanské sdružení Aperio. V rámci této své činnosti organizace Aperio zajistila odborné proškolení auditorek a auditorů (v rozsahu 2 prodloužených víkendů + průběžného samostudia), koordinovala sestavení a práci auditorských týmů, kontaktovala firmy pro realizaci auditu, zajistila smluvní vztahy s auditovanými firmami, monitorovala průběh auditů, konzultovala závěrečné zprávy pro firmy a vyhodnocovala celý proces pilotních genderových auditů.

11

3.1.1. Auditorský tým Realizace GA je týmová záležitost a prvním krokem tedy musí být sestavení auditorského týmu. Auditorský tým - na základě důkladné znalosti situace v konkrétní firmě - navrhne strukturu procesu GA v dané firmě a vytvoří speciální nástroje pro realizaci GA. Jedná se o náročný tvůrčí proces, který zahrnuje zejména volbu metod šetření, posouzení relevance jednotlivých témat a zpracování konkrétních scénářů pro provedení šetření. Proto je třeba klást velký důraz na profesní způsobilost auditorského týmu a počítat s dostatečnou časovou dotací pro přípravu i realizaci auditu17. Členky a členové funkčního auditorského týmu by měly/i splňovat zejména následující požadavky:


vysoká míra genderové citlivosti,




vysoká úroveň odborných znalostí, dovedností a zkušeností v relevantních oborech,




schopnost týmové spolupráce,




osobní motivace a zodpovědnost.

Spektrum potřebných odborných znalostí a dovedností auditorského týmu je velice široké, proto je vhodné složit tým z expertů a expertek s různým profesním zaměřením, s různými zkušenostmi, ideálně i různého věku, a vymezit jim v rámci týmu odpovídající role18. V rámci týmu je nutné věnovat náležitou pozornost rozdělení kompetencí a zodpovědností za jednotlivé oblasti19 a vytvořit podmínky pro týmovou spolupráci20. 17

Dle zkušeností z pilotní realizace genderového auditu sdružením Aperio v roce 2007 (dále jen Dle zkušeností z pilotáže GA) se potřebný počet členů a členek auditorského týmu odvíjí zejména od velikosti auditované firmy a složitosti její organizační struktury. Pokud je auditorský tým příliš malý, prodlužuje se celková doba realizace auditu a snižuje se míra flexibility při provádění jednotlivých kroků, což některé firmy mohou vnímat negativně. Dle zkušenosti z pilotáže může realizaci auditu ve firmě s cca 200 – 250 zaměstnanými zajistit 3 – 6 členný auditorský tým. Doba strávená ve firmě zahrnuje úvodní jednání, následně 4 – 5 dnů na provedení šetření (polostrukturovaných rozhovorů a skupinových diskusí) a závěrečnou prezentaci. 18

Dle evaluace procesu pilotního genderového auditu členy a členkami auditorských týmů (dále jen Dle evaluace pilotáže GA ) je třeba, aby odborná způsobilost auditorského týmu pokrývala zejména následující základní oblasti: 1. odborná znalost genderové problematiky, 2. praxe v oblasti kvalitativního výzkumu - vedení rozhovorů a práce se skupinou, 3. praktická znalost firemního prostředí a procesů, 4. znalost relevantních právních předpisů, 5. zkušenosti v oblasti personalistiky/práce s lidmi 6. znalost problematiky etiky výzkumu. 19

Dle zkušeností z pilotáže GA je nutné stanovit vedoucí či vedoucího týmu a vyčlenit odpovídající časovou dotaci na práci spojenou s řízením týmu. Vedoucí týmu pak rozdělí členům a členkám týmu zodpovědnost za jednotlivé dílčí úkoly (jedná se zejména o průběžné zajišťování kontaktu s firmou, zpracování plánu realizace

auditu a časového harmonogramu,

přípravu nástrojů pro realizaci auditu, provedení a 12

V průběhu realizace auditu musí členové a členky auditorských týmů řešit řadu etických otázek spojených zejména s prací s důvěrnými informacemi. Proto je vhodné před realizací auditu

nastavit

standardní

způsoby

řešení

citlivých

situací

v

etickém

kodexu

21

auditora/auditorky .

3.1.2. Shromáždění dostupných informací o firmě U většiny firem je možné již před navázáním prvního kontaktu zjistit základní informace ze zdrojů dostupných na webových stránkách. Jedná se zejména o údaje týkající se oblasti činnosti a základního způsobu fungování firmy, dále pak o informace popisující prostředí a podmínky v daném regionu. Shromáždění dostupných informací před navázáním kontaktu s firmou zvyšuje efektivitu využívání času auditorského týmu i kontaktních osob z auditované firmy. K danému účelu je možno využít například následující dokumenty a zdroje: informační materiály o činnosti firmy,

propagační materiály, strategický plán, firemní zpravodaje,

informace o regionální působnosti i o případném členství v nadnárodní společnosti, zveřejněné inzeráty na nábor zaměstnaných či prodej zboží nebo služeb, informace o přítomnosti a případně činnosti odborů, údaje o míře nezaměstnanosti v daném regionu, dostupnosti a flexibilitě služeb předškolních zařízení, dopravní obslužnosti, dostupnosti dalšího zaměstnání v regionu apod. Seznam použitých materiálů je otevřený, auditorský tým může dle konkrétních podmínek v regionu a situace v dané firmě doplnit další vhodné zdroje. vyhodnocení šetření, zpracování návrhu opatření, jeho prezentaci ve firmě, archivaci dokumentů a potřebnou administrativu v průběhu celého procesu). Dále je třeba předem stanovit sankce pro případ neplnění svěřených úkolů členy či členkami týmu a tyto sankce důsledně uplatňovat. 20

Dle evaluace pilotáže GA je třeba před realizací auditu vyčlenit čas na vybudování týmu a nastavení procesů týmové spolupráce. Je také nutné stanovit systém pro pravidelné sdílení zkušeností a diskuse nad problematickými tématy v průběhu realizace auditu (například prostřednictvím pravidelných schůzek). 21

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Dle zkušeností z pilotáže GA je třeba věnovat pozornost zejména následujícím oblastem: důvěrnost veškerých informací vzhledem k zaměstnaným, vedení i firmě (informace získané při rozhovorech, skupinových diskusích i při telefonických rozhovorech), zajištění anonymity pro zúčastněné (včetně důsledné anonymizace výpovědí mezi jednotlivými úrovněmi firmy) nakládání s informacemi získanými v rámci realizace genderového auditu, např. při neformálních rozhovorech s lidmi z organizace nebo při přímém dotazu na konkrétní výstupy auditu postup při případném kontaktu s obětí diskriminace / sexuálního obtěžování používání genderově korektního jazyka otázka důvěrnosti osobních dat auditorek a auditorů (např. kontaktní údaje) otázka následného kontaktu s auditovanými po ukončení GA (např. zda se mohou auditoři a auditorky při dalších kontaktech s firmou hlásit k lidem, které poznali/y při auditu a o nichž znají důvěrné informace). sankce v případě porušení zásad etického kodexu.

13

Zjištěné informace je možné využít zejména při volbě indikátorů, metod šetření a zhodnocení realizovatelnosti navrhovaných opatření.

3.1.3. Úvodní jednání s firmou Cílem úvodního jednání s firmou je vyjasnění potřeb, možností a očekávání firmy a auditorského týmu, nastavení způsobu spolupráce a vyjasnění konkrétních přínosů realizace genderového auditu22. V průběhu úvodního jednání by se měl auditorský tým zaměřit zejména na následující oblasti:


ověření motivace firmy23 k realizaci auditu,




popis konkrétních výstupů auditovacího procesu a vysvětlení jejich přínosu pro firmu,




získání základních informací o způsobu fungování organizace a o situaci v daném regionu či regionech, kde firma působí,




podrobné projednání způsobu realizace auditu a formy vzájemné spolupráce24.

22

Dle zkušeností z pilotáže GA je pro úvodní jednání vhodná osobní schůzka zástupců a zástupkyň auditorského týmu a auditované firmy realizovaná v sídle firmy v trvání cca 2 - 3 hodiny.

23

Dle zkušeností z pilotáže GA je motivace vedoucích pracovnic a pracovníků auditované firmy jedním ze základních předpokladů úspěšného výsledku auditu. Některé firmy mají zkreslené představy o účelu a výstupech genderového auditu. V jiných případech se firmy snaží prostřednictvím realizace genderového auditu řešit obecné problémy, které nesouvisejí s principy rovných příležitostí žen a mužů. V některých případech řeší firmy konkrétní existující problém a mají specifická očekávání řešení v určité oblasti, která je předmětem auditu (například nízká návratnost žen po rodičovské dovolené apod.), takovým oblastem je po zvážení možno věnovat zvýšenou pozornost. 24

Dle zkušeností z pilotáže GA by měly být podrobně projednány zejména následující body: předání informací o průběhu auditu v písemné podobě návrh sestavení speciální skupiny pro genderovou rovnost ve firmě nabídka motivačního školení pro firmu před realizací auditu způsob komunikace auditorského týmu a firmy (kontakty na konkrétní osoby) projednání časové investice ze strany firmy a časového plánu realizace auditu (pro některé firmy je z hlediska zajištění provozu důležité zvolit vhodný termín v rámci kalendářního roku) 6. nároky v oblasti lidských zdrojů - účast zaměstnanců a zaměstnankyň v procesu realizace auditu (placená/ neplacená), uvolňování a způsob výběru respondentek a respondentů 7. dohoda o organizačním zajištění realizace auditu (například technické zajištění realizace skupinových diskusí) 8. vyjasnění mezí flexibility auditorského týmu při realizaci auditu 9. dohoda o pravdivosti, úplnosti a rozsahu informací poskytovaných firmou 10. dohoda o zacházení s informacemi poskytnutými firmou 11. dohoda o způsobech a limitech zveřejňování závěrečných výsledků auditu ve firmě i mimo ni 12. domluva o motivaci a komunikační kampani směrem k zaměstnancům a zaměstnankyním 13. vyžádání firemních dokumentů potřebných k analýze (na základě písemného seznamu připraveného auditorským týmem, z důvodu úspory času věnovaného analýze lépe v elektronické podobě), domluva ohledně případného prezenčního studia dokumentů 14. sepsání písemné smlouvy o provedení auditu včetně etické stránky provádění auditu tj. dohody o ochraně osobních údajů 1. 2. 3. 4. 5.

14

3.1.4.

Realizace šetření

V rámci navrženého schématu realizace zvolí auditorský tým na základě konkrétní situace v dané firmě vhodné metody sběru dat a zpracuje konkrétní scénáře a formulace otázek pro jednotlivá šetření. V navrženém postupu šetření je výchozím krokem genderového auditu analýza dokumentů, která zkoumá formální nastavení procesů ve firmě. Na

analýzu

dokumentů

navazují

polostrukturované

rozhovory25

s vedoucími

pracovnicemi a pracovníky. Scénáře pro tyto rozhovory navrhuje auditorský tým na základě

výstupů

z

analýzy

dokumentů,

s

ohledem

na

zjištěné/chybějící

údaje.

Prostřednictvím těchto rozhovorů se ověřují a doplňují údaje získané z analýzy dokumentů a zjišťují se další potřebné informace. Následnou fází je ověření uplatňování nastavených postupů v praxi, a to dle konkrétní situace v firmě prostřednictvím skupinových diskusí26 se zaměstnanými, individuálních polostrukturovaných rozhovorů se zaměstnanými či prostřednictvím telefonických rozhovorů s osobami na rodičovské dovolené a s bývalými zaměstnanými. Vhodné metody zvolí auditorský tým podle konkrétní situace v dané firmě. Navržený postup nezahrnuje zúčastněné pozorování27.

3.1.5.

Závěrečná zpráva

Na základě výsledků analýzy situace v organizaci auditorský tým vyhodnotí prioritní témata pro danou firmu a zpracuje závěrečnou zprávu, jejíž součástí je návrh konkrétních doporučení vedoucích k možným zlepšením v oblasti prosazování genderové rovnosti.

25

Polostrukturovaný rozhovor obsahuje pro tazatele závazné schéma, které specifikuje okruhy a témata pokládaných otázek. Znění otázek a pořadí jednotlivých okruhů je obvykle možné měnit podle situace. Tzv. jádro rozhovoru tvoří minimum otázek a témat, které je nutné probrat. Vhodné je použít následné vysvětlování a upřesňování odpovědí (Ježek, 2006) 26

Skupinová diskuse je hloubková diskuse s 8 -10 respondenty řízená moderátorem. Běžná délka jedné skupinové diskuse se pohybuje v rozmezí 1,5 - 2 hodiny. Z výzkumu je pořizován audio (případně i video) záznam, který je hlavním analytickým materiálem. (http://www.nms.cz/cz/produkty-a-sluzby/focus-groups/ 15.4.2008) 27

Zúčastněné pozorování je forma pozorování, kdy je pozorovatel jedním z aktérů procesů a jevů, které pozoruje (je jejich součástí). Mezi pozorovatelem a pozorovanými jevy dochází k interakci. Výhodou je bezprostřední zkušenost se situací a pozorovanými jevy, získání perspektivy aktérů. Nevýhodou je vysoká náročnost na osobnost výzkumníka, jeho komunikační dovednosti a schopnost (a možnost) zvážit svůj vlastní vliv na situaci. (Ježek, 2006)

15

Cílem závěrečné zprávy je motivovat firmu, aby zrealizovala konkrétní opatření, která ji posunou blíže k genderové citlivosti28. Proto je třeba oceňovat dobré praktiky ve firmě, formulace týkající se zjištěných nedostatků koncipovat pozitivně („překlápět“ je do doporučení) a jasně definovat jejich konkrétní přínos pro firmu. Vzhledem k tomu, že cílem celého procesu je motivovat firmu k realizaci změn a nikoli ji pouze kriticky hodnotit, není součástí metodiky hodnotící škála, která by vyjadřovala míru naplňování principů genderové rovnosti ve firmě29. Návrh doporučení by měl být zpracováván s ohledem na realizovatelnost v konkrétní firmě, za daných podmínek30. Firma sama (případně s využitím odborného poradenství) by měla následně tato doporučení převést do vlastního akčního plánu. Zpráva by měla být zpracována jasně a srozumitelně (např. použitá genderová terminologie by měla být náležitě vysvětlena apod.) a v přiměřeně stručném rozsahu31.

Zpráva pro firmu by měla obsahovat


informaci o účelu realizace genderového auditu a subjektu, který audit realizoval




poděkování za spolupráci při realizaci genderového auditu




stručnou informaci o genderovém auditu obecně a o jeho přínosu pro firmu




zhodnocení situace ve firmě dle jednotlivých oblastí šetření




shrnutí závěrů z jednotlivých oblastí šetření




identifikaci dobrých praktik




návrh doporučení pro následné zpracování plánu změn




eventuální doporučení návazného poradenství

28

Genderová citlivost je definována jako „schopnost jedince, instituce, organizace atd. rozpoznat a akceptovat existenci genderového rozměru ve všech sférách společnosti (Pavlík, 2007) 29

V rámci pilotáže genderového auditu sdružením Aperio v roce 2007 bylo u jedné firmy provedeno bodové ohodnocení. Výsledky tohoto hodnocení nepředstavovaly pro firmu žádný přínos, naopak navodily u zástupců firmy spíše negativní pocity. 30

V rámci pilotní realizace genderového auditu byl návrh opatření vždy projednán s vedením firmy, zejména z hlediska volby prioritních témat a možnosti praktické realizace navrhovaných změn.

31

V rámci pilotní realizace genderového auditu sdružením Aperio v roce 2007 byly pro jednotlivé firmy zpracovány závěrečné zprávy v rozsahu cca 30 – 40 stran. Některé zprávy byla doplněny přílohami – například přehledem relevantních právních úprav apod. Firmám byly dále poskytnuty informační materiály zaměřené na prosazování genderové rovnosti a informace o příkladech dobré praxe ve firmách.

16




přehled nejdůležitějších doporučení32




seznam užitečných odkazů a zdrojů




slovník pojmů




odborné tematické přílohy pro relevantní oblasti

3.1.6. Prezentace výstupů ve firmě Výstupy šetření by měl auditorský tým osobně prezentovat vedení firmy. K prezentaci je možné využít

akce pro vedoucí pracovníky a pracovnice realizované firmou nebo

zorganizovat samostatné semináře, ideálně zahrnující školení zaměřené na praktické aspekty prosazování rovných příležitostí pro muže a ženy na trhu práce33.

Prezentaci

spojenou se školením je třeba koncipovat na základě konkrétních zjištění v dané firmě a na uvedených příkladech vysvětlovat obecně platné principy generové rovnosti.

3.2. Metody sběru dat 3.2.1. Analýza dokumentů Analýza dokumentů je základní metodou genderového auditu, kterou je vhodné použít v úvodní fázi. Může totiž pomoci identifikovat klíčové problémy, na které je třeba se zaměřit v další fázi auditu a při používání následných metod. Analýza dokumentů zkoumá formální nastavení politik a procesů v dané organizaci, i to, jak se přístup organizace k genderové rovnosti vyvíjel v průběhu času. Tato metoda může poskytnout jak základní, obecné informace o některé oblasti šetření, tak i konkrétní údaje vztahující se k jednotlivým tématickým oblastem. Také může nastínit pozadí probíhajících procesů a pomoci tak odhalit, proč se objevily určité změny.

32

V rámci pilotní realizace genderového auditu sdružením Aperio v roce 2007 byl pro některé firmy na požádání zpracován samostatný stručný dokument obsahující nejdůležitější doporučení. Pro jednu z firem byly auditorským týmem na základě výstupů genderového auditu připraveny informační letáky pro zaměstnané. 33

V rámci pilotní realizace genderového auditu sdružením Aperio v roce 2007 se osvědčila kombinace písemné závěrečné zprávy a powerpointové prezentace výstupů pro střední či top management, při níž proběhlo i školení zaměřené na obecné principy genderové rovnosti. Obsah i forma prezentace byly ve většině případů předem projednány s vedením firmy. Dle zkušeností z pilotáže GA je třeba volit odlišnou formu prezentace pro střední management a nejvyšší vedení firem (top management). Účastníci a účastnice prezentací oceňovali/y použití interaktivních metod.

17

Pro účely genderového auditu se v dostupných dokumentech vyhledávají údaje a vyvozují skutečnosti relevantní ke sledovaným oblastem zkoumání. Je třeba vytvořit si seznam všech zdrojů informací a roztřídit je podle toho, jak užitečné informace mohou poskytnout. To je důležité zejména v situaci, kde existuje větší počet relevantních dokumentů. Pro účel analýzy může auditorský tým využívat jakékoli firemní dokumenty34. U všech posuzovaných dokumentů je však třeba ověřit jejich platnost, důvěryhodnost a spolehlivost. Je také třeba věnovat pozornost tomu, kdo dokumenty vytvořil (včetně genderového hlediska35) a pro jaké účely jsou nebo byly využívány36. Informace k jednotlivým oblastem šetření je možno zjišťovat paralelně v několika dokumentech. Smyslem analýzy není obecné posouzení celkové úrovně a zevrubné zhodnocení obsahu dokumentů. Auditorský tým by měl veškeré dokumenty zkoumat z pohledu jejich výpovědní hodnoty ve vztahu ke sledovaným oblastem šetření. V případě, že auditorský tým v různých dokumentech zjistí rozporuplné skutečnosti vztahující se ke stejnému tématu, je třeba zohlednit míru závaznosti a významu zdrojových dokumentů. (Příklad: rozpor mezi prezentací firmy v propagačním materiálu a správní radou schválenými interními postupy). V případě získání většího množství stejného typu dokumentu (např. směrnice různých regionálních poboček) je třeba zkoumat dokument s nejvyšší platností. Při analýze dokumentů je nutné identifikovat i informace, které v existujících dokumentech chybí a které jsou z hlediska principu rovného postavení žen a mužů ve firmě nejednoznačné. Důležitým zjištěním může být také úplná neexistence dokumentů, které formálně nastavují procesy v genderové oblasti (například firemní strategie, která zahrnuje postup prosazování genderové rovnosti a zacházení se sexuálním obtěžováním). Jedním z doporučení v rámci zprávy pro firmu může pak být vytvoření těchto dokumentů.

34

Dle zkušeností z pilotáže GA je možno využít například následující firemní dokumenty: strategický plán organizace, stanovy, výroční zprávy, organizační strukturu, organigram, profesiogram, interní nařízení, pravidla a směrnice (pracovní řád, organizační řád, platový řád, podpisový řád, etický kodex, dress-code,…), statistiky (genderové statistiky, statistiky členěné podle pohlaví), informační a prezentační materiály o firmě (vč. internetových stránek organizace, inzerce a produktů), plán řízení a rozvoje lidských zdrojů, plán či nabídku vzdělávání, koncepci CSR (corporate social responsibility - společenská odpovědnost firmy), tj. firemní filantropie, sponzorství …, dokumentaci průběhu přijímacích pohovorů, statistiky nepřijatých, odchodové dotazníky, analýzu fluktuace zaměstnaných, statistiky využívání nabídek vzdělávání, statistiky využívání firemních benefitů, zprávy z jiných druhů auditů (personálních, finančních), koncepci a statistiku využívání volnočasových a mimopracovních aktivit (teambuilding aj.), analýzu finančního rozvoje firmy (tj. zdroje k rozvoji firemní kultury…), aj. 35

Jakékoli hledisko, které se týká rozdílů v životě žen a mužů.

36

Dle zkušeností z pilotáže GA některé firmy disponují velkým množstvím dokumentů, jejichž výtěžnost pro analýzu v rámci genderového auditu není velká.

18

3.2.2. Polostrukturované rozhovory s vedoucími pracovníky a pracovnicemi Rozhovory s vedoucími pracovníky a pracovnicemi slouží k ověření údajů získaných z analýzy dokumentů a k získání dalších informací o fungování organizace ve zvolených oblastech šetření. Zároveň je možné zjistit i subjektivní vnímání vedoucích pracovníků a pracovnic, proto tato metoda sleduje jak hledisko institucionální, tak i individuální. Počet respondentů je třeba stanovit na základě organizační struktury dané firmy s ohledem na účelné využívání časových možností auditorského týmu37.

Důležitý je správný výběr

respondentů a respondentek. Měli by to být jedinci, kteří ze své pozice mají k dispozici hodně informací o fungování firmy, tedy odpovědní pracovníci či odpovědné pracovnice ve vedoucích a řídících funkcích.38 Při výběru je třeba zohledňovat i pohlaví respondentek a respondentů, neboť je žádoucí získat názory žen i mužů. Rozhovor je založen na sérii předem připravených širších otázek, které pokrývají hlavní témata zájmu, ale umožňuje klást i další doplňující otázky, které vzejdou z diskuse39. Scénář pro realizaci rozhovorů připravuje auditorský tým na základě dosavadních výsledků šetření – tj. analýzy dokumentů40.

3.2.3. Skupinové diskuse se zaměstnanými Cílem skupinových diskusí (focus groups) je zejména ověření dříve získaných informací o fungování firmy z hlediska individuálního vnímání zaměstnaných, případně i získání nových informací či jejich doplnění. Skupinová diskuse je způsob kvalitativního výzkumu, při kterém je skupina lidí dotazována na názory a přístup k vymezenému tématu. Jde o efektivní, přímý kontakt se zúčastněnými, kde je skupinový rozhovor kombinován s prvky brainstormingu a pozorování skupiny a kde se využívá dynamika malých skupin.

37

Například ve firmě s cca 250 zaměstnanými s relativně plochou organizační strukturou byly v rámci pilotního genderového auditu provedeny minimálně 2 - 3 rozhovory s vedoucími pracovníky a pracovnicemi. 38

Dle zkušeností z pilotáže GA je z hlediska objemu poskytnutých využitelných informací stěžejní osobou personální manažer či manažerka. V některých případech mohou být zdrojem cenných informací i osoby na asistentských pozicích. Při výběru respondentek a respondentů pro realizaci rozhovorů je také třeba brát v úvahu skutečnost, jak dlouho na dané pozici či v dané firmě pracují. Osoby s delší odpracovanou dobou pro firmu mají většinou více informací a lepší přehled o vývoji a souvislostech v oblasti sledovaných jevů. 39

Dle zkušeností z pilotáže GA je potřebná délka rozhovoru s vedoucími pracovníky a pracovnicemi minimálně 1 hodina. 40

V rámci pilotáže GA byly rozhovory s vedoucími pracovníky a pracovnicemi prováděny jedním/ou auditorem či auditorkou z očí do očí s jedním respondentem či respondentkou bez přítomnosti dalších osob.

19

Úlohou moderátora či moderátorky je navození přátelské atmosféry, podpora vzájemného respektu členů skupiny, nehodnocení prezentovaných názorů či podnětů, úsilí o konzistentní strukturu diskuse a věnování přiměřené pozornosti všem zúčastněným41. Pozornost je zaměřena jednak na vymezenou skupinu zaměstnaných a jednak na relativně úzký okruh problémů. Auditoři a auditorky se při této metodě především snaží ověřit informace získané na institucionální úrovni a zjistit, jak fungují sledované skutečnosti v reálné praxi firmy. V rámci realizace skupinových diskusí je z důvodu úspory času možné využít dalšího nástroje, předem připravených tištěných minidotazníků42 s uzavřenými otázkami, které pomohou vyhodnotit a zpřehlednit vybraná témata. Skupinové diskuse se realizují podle konkrétního scénáře připraveného auditorským týmem na základě předchozích výsledků šetření, tj. analýzy dokumentů a polostrukturovaných rozhovorů s vedoucími pracovnicemi a pracovníky. Počet realizovaných skupinových diskusí se odvíjí od velikosti firmy a její organizační struktury43. Při sestavování skupin je třeba klást důraz na homogenitu44 v oblasti pracovní pozice (ideálně podle klíče stejné úrovně pracovních pozic). V rámci této homogenní skupiny by skupina měla být v co nejvyšší míře heterogenní45. Ve skupinových diskusích by měly být v ideálním případě zastoupeny všechny důležité vyprofilované skupiny zaměstnaných46. Poměrné zastoupení žen a mužů ve skupině by mělo být v ideálním případě

41

V rámci pilotní realizace genderového auditu řídil skupinové diskuse dvou či tříčlenný auditorský tým. Diskuse byla moderována jedním/jednou z nich, který/á ovládal/a zákonitosti skupinové diskuse. Dle evaluace pilotáže genderového auditu členy a členkami auditorských týmu je pro moderování skupinových diskusí nezbytně nutná osobní zkušenost s prací se skupinou. 42

Při realizaci skupinových diskusí v rámci pilotáže vytvořily a využily auditorské týmy minidotazníky pro následující tematické oblasti: slaďování práce a rodiny, opatření k flexibilitě práce, pracovní benefity a sexuální obtěžování.

43

V rámci pilotní realizace genderového auditu bylo ve firmě s cca 250 zaměstnanými provedeno 4 - 5 skupinových diskusí v délce cca 1,5 - 2 hodiny. Auditoři a auditorky doporučili/y jako optimální počet 5 – 6 zúčastněných. Z hlediska zachycení potřebných informací je vhodné po dohodě se zúčastněnými pořizovat v průběhu realizace skupinové diskuse zvukový záznam. 44

V rámci skupiny, která je z hlediska pracovní hierarchie homogenní, jsou účastnice a účastníci více otevřené/í a ochotné/í hovořit o existujících problémech. 45

Heterogenita skupiny zajišťuje zachycení co nejširšího spektra problémů.

46

Dle evaluace procesu pilotního genderového auditu členy a členkami auditorských týmů není vhodné nechávat výběr účastnic a účastníků skupinových diskusí na vedení firmy, neboť tím může dojít ke zkreslení výsledků šetření. Pokud jsou účastníci a účastnice skupinových diskusí ovlivněni vedením, není tato metoda z hlediska výtěžnosti podstatných informací příliš účinná.

20

1 : 1 (nikoli podle procentuálního zastoupení žen a mužů v dané firmě)47. V odůvodněných případech je velmi přínosné realizovat skupinové diskuse pro muže a pro ženy odděleně.

3.2.4. Polostrukturované rozhovory se zaměstnanými Namísto skupinových diskusí může auditorský tým zvolit polostrukturované rozhovory s jednotlivými zaměstnanci či zaměstnankyněmi, a to např. tehdy, není-li firma ochotna nebo schopna uvolnit pro provedení skupinových diskusí potřebné skupiny zaměstnaných ve stejný čas48.

Polostrukturované rozhovory se zaměstnanými tedy nahrazují účel

skupinových diskusí, tzn. zejména ověření dříve získaných informací o fungování firmy z hlediska individuálního vnímání zaměstnaných, případně i získání nových informací. I při těchto rozhovorech s jednotlivci je možné využít minidotazníky. Nevýhodou této metody zkoumání je skutečnost, že se ztratí skupinová dynamika, naopak výhodou je vyšší míra anonymity a bezpečí respondentek a respondentů, a také vyšší šance, že bude daná osoba vypovídat o problémových skutečnostech.

3.2.5. Telefonické rozhovory s rodiči na mateřské a rodičovské dovolené Telefonické rozhovory s rodiči na mateřské a rodičovské dovolené tematicky postihují specifickou problematiku této skupiny zaměstnaných, která se jinak pravděpodobně nezúčastní skupinových diskusí ani rozhovorů ve firmě. Telefonické rozhovory s uvedenými respondenty a respondentkami se zaměřují zejména na jejich subjektivní vnímání problematiky slaďování pracovního a osobního života 49.

47

Poměr 1 : 1 představuje vyvážený poměr sil mužů a žen., cílem není zkoumat reprezentativní vzorek v rámci firmy. 48

Dle zkušeností z pilotáže GA je pro některé firmy z hlediska zajištění provozu skutečně obtížné uvolnit větší počet osob na stejné pracovní pozici. V rámci hodnocení auditovacího procesu zástupci firem v těchto případech navrhovali jako alternativu provedení individuálních rozhovorů se zaměstnanými. V některých případech byl pro firmu obtížný i vlastní proces zprostředkování účasti respondentek a respondentů na diskusích.

49

Dle zkušeností z pilotáže GA je důležité zajistit, aby respondenti a respondentky byli/y firmou předem informováni/y o účelu a obsahu telefonického rozhovoru. Pro realizaci rozhovoru je třeba mít předem připravený podrobný písemný scénář, neboť velmi záleží na přesné formulaci otázek.

21

3.2.6. Telefonické rozhovory s bývalými zaměstnanými Při telefonických rozhovorech s bývalými zaměstnanými je zjišťováno zejména subjektivní vnímání problematiky rozvázání pracovního poměru50.

3.2.7. Doplňkové telefonické rozhovory Auditorský tým může v případě potřeby po dohodě s vedením firmy uskutečnit další telefonické rozhovory s pracovníky či pracovnicemi organizace. Cílem tohoto doplňkového šetření je zjistit chybějící údaje a případně ověřit dříve získané informace tak, aby znalost situace v jednotlivých oblastech šetření poskytovala ucelený podklad pro zpracování výstupu a návrhu změn. Může jít například o telefonické doplnění informací od respondentky či respondenta

polostrukturovaného rozhovoru či o telefonický rozhovor s

propuštěným zaměstnancem či zaměstnankyní, aj.

3.3. Oblasti zkoumání Cílem zkoumání je získat co nejúplnější představu o skutečné situaci ve firmě, co se prosazování genderové rovnosti týká. Vzhledem k tomu, že podmínky a situace v jednotlivých firmách se zásadním způsobem liší, není možné stanovit obecně platný přehled oblastí zkoumání pro realizaci genderového auditu ve firmě. Pro každou firmu musí auditorský tým na základě znalosti konkrétní situace vymezit oblasti zkoumání tak, aby byly pokryty všechny aspekty činnosti firmy, které jsou z hlediska genderové rovnosti relevantní. Je však možno vymezit několik přístupů a hledisek, které je vhodné při sestavování přehledu oblastí zkoumání pro realizaci genderového auditu zohlednit. Jak již bylo výše uvedeno (viz. kapitola 3), všechny sledované oblasti je třeba zkoumat z hlediska formálního nastavení procesů (úroveň institucionální) i z hlediska praktické aplikace formálních procesů (úroveň individuální). Za účelem nastavení komplexního systému oblastí zkoumání je třeba veškeré jevy ve firmě i fungování organizace jako celek nahlížet z hlediska:

1. vnějšího i vnitřního kontextu a souvislostí, 50

Dle zkušeností z pilotáže GA představovala z hlediska anonymity respondentek a respondentů a pravdivosti zjištěných informací problém skutečnost, že výběr těchto osob byl prováděn firmou.

22

Příklady:


celková situace ve společnosti – právní úprava prosazování genderové rovnosti




konkrétní situace v dané oblasti činnosti




konkrétní situace v dané lokalitě / lokalitách, kde firma působí, aj.

2. stanovených cílů, Příklady:


Strategické cíle firmy z genderového hlediska




Cíle firmy v oblasti produkce a inzerce zboží a služeb




Cíle firmy v oblasti péče o lidské zdroje a jejich rozvoj




Specifické cíle v oblasti prosazování genderové rovnosti, aj.

3. probíhajících procesů, Příklady:


Výběr, přijímání, propouštění a odchod zaměstnaných




Management mateřské a rodičovské dovolené




Vztahy na pracovišti




Systém komunikace, aj.

4. struktury a stavu v danou chvíli, Příklady:


Organizační struktura z hlediska genderové rovnosti




Náplň práce a rozsah pravomocí jednotlivých pozic




Platová politika




Pracovní prostředí




Systém zaměstnaneckých benefitů, aj.

5. vývoje sledovaných parametrů v průběhu času.

23

V průběhu pilotní realizace genderového auditu v konkrétních firmách byly předmětem zkoumání nejčastěji následující oblasti51: 1.

Výběr a přijímání pracovních sil

2.

Propouštění/odchod zaměstnaných

3.

Zastoupení mužů a žen na pracovních pozicích

4.

Vzdělávání

5.

Hodnocení, odměňování a kariérní postup

6.

Zaměstnanecké benefity

7.

Flexibilita pracovních režimů

8.

Management mateřské a rodičovské dovolené

9.

Další formy zohledňování osobních potřeb zaměstnaných

10. Koncepce a pravidla firemní kultury 11. Vzdělávání v genderové oblasti 12. Systém komunikace 13. Pracovní prostředí a vztahy na pracovišti

Je třeba zdůraznit, že navržený výčet oblastí šetření není v žádném případě vyčerpávající. Každý tým musí vymezit oblasti zkoumání a příslušné indikátory podle konkrétní situace a podmínek ve firmě. Auditoři a auditorky mají na základě své odborné přípravy znalosti o genderové dimenzi uvedených oblastí zkoumání a dokáží stanovit, na co se v rámci daných oblastí zaměřit, v jakých zdrojích hledat a jakými metodami posuzovat situaci. V průběhu kursu získají i praktické dovednosti, které jim umožní tyto oblasti v konkrétní firmě zkoumat. Na základě svých odborných znalostí a zkušeností a na základě důkladného seznámení s auditovanou firmou stanoví každý tým pro jednotlivé oblasti zkoumání indikátory, jejichž naplnění je v průběhu auditu zjišťováno a ověřováno formou otázek. Při stanovení indikátorů vycházejí auditorské týmy z popisu fungování ideální firmy s rovnými

51

Tyto oblasti byly vymezeny na základě workshopu se zástupci a zástupkyněmi zaměstnavatelských subjektů (únor 2006), upraveny na základě výstupu workshopu expertek a expertů (červen 2006) i na základě odborných konzultací a následně ověřeny v průběhu pilotáže GA ve firmách (2007-2008).

24

příležitostmi a příkladů dobré praxe. (viz příloha 5.3). Na základě zvolených indikátorů vytvoří auditorský tým nástroje pro provedení auditu (včetně návrhu scénářů rozhovorů a skupinových diskusí, tvorby dotazníků apod.)

Při formulaci indikátorů a otázek pro výše uvedené oblasti zkoumání je možno zohledňovat například následující aspekty, které je nutno sledovat z hlediska rovného postavení žen a mužů:


zda je daná oblast součástí firemní strategie či plánu,




zda pro danou oblast existují jasná a pevně nastavená pravidla,




zda zaměstnanci a zaměstnankyně nastavená pravidla znají,




zda zaměstnanci a zaměstnankyně vnímají nastavená pravidla jako dostatečná a cítí se v rámci nastaveného systému spokojeni/y,




zda jsou nastavená pravidla důsledně dodržována v praxi,




jaké postupy jsou používány v případě nedodržení nastavených pravidel,




jak zaměstnanci a zaměstnankyně vnímají genderové aspekty v dané oblasti,




jaká konkrétní opatření a procesy jsou v dané oblasti navrhována a realizována




zda zaměstnanci a zaměstnankyně vnímají realizovaná opatření jako dostatečná,




jak jsou procesy v dané oblasti dokumentovány,




jak jsou informace v dané oblasti sdělovány zaměstnancům a zaměstnankyním,




zda mají zaměstnanci a zaměstnankyně možnost efektivně komunikovat směrem k vedení své potřeby, návrhy a připomínky,




zda a jakým způsobem jsou náměty a připomínky zaměstnanců a zaměstnankyň zohledňovány a uplatňovány,




jaké jsou v dané oblasti používány prvky a symboly (jazyk, výzdoba apod.)

Jednotlivé oblasti zkoumání prošetřuje auditorský tým postupně v dílčích fázích realizace auditu a prostřednictvím různých nástrojů. K jednotlivým oblastem se opakovaně vrací, postupně doplňuje nové informace a ověřuje

míru naplnění stanovených indikátorů.

V průběhu tohoto postupného procesu získá auditorský tým k jednotlivým oblastem zkoumání ucelený soubor informací, na jehož základě je možno vyvodit patřičné závěry a navrhnout prakticky realizovatelné změny.

25

Na základě znalosti situace pak auditorský tým zpracuje závěrečnou zprávu, včetně návrhu

změn. Jako podklad pro zpracování návrhu změn slouží také popis fungování

ideální firmy s rovnými příležitostmi a příklady dobré praxe (viz příloha 5.3).

26

4. Závěr Navržená metodika genderového auditu představuje postup, kterým je možné dosáhnout stanovených cílů:


motivovat firmy k provádění změn podporujících uplatňování genderové




rovnosti a




připravit návrh konkrétních realizovatelných doporučení52.




Klíčové předpoklady pro úspěšnou realizaci auditu jsou




motivovanost firmy




odborná způsobilost auditorského týmu a




úzká vazba auditovacího procesu na konkrétní situaci ve firmě.

Účinnou formou motivace zaměstnavatelských subjektů by mohlo v budoucnu být zavedení udílení certifikátu firmám uplatňujícím genderovou rovnost, s dočasnou a posléze trvalou platností53, ideálně s institucionální záštitou. Tato forma by navíc podpořila chápání genderového auditu jako kontinuálního procesu v životě firmy.

52

V rámci pilotní realizace genderového auditu sdružením Aperio v roce 2007 byla zpětná vazba od většiny auditovaných zaměstnavatelských subjektů velice pozitivní. Po ukončení auditovacího procesu byli zaměstnavatelé odhodláni některé z navrhovaných doporučení skutečně zrealizovat.

53

Viz např. audit Rodina a Zaměstnání (Audit Familie & Beruf) v Rakousku. Stát jej uděluje organizacím jako výsledek úspěšného procesu, v němž jsou v konkrétním podniku zavedena prorodinná opatření. Audit zvyšuje prestiž organizace u u stávajících i potenciálních zaměstnaných. Zdroj: Zkušenosti rakouského Spolkového ministerstva pro sociální jistoty, generace a ochranu spotřebitelů – audit rodina a zaměstnání (http://www.bmsg.gv.at/cms/site/)

27

5. Přílohy 5.1.

Schéma realizace genderového auditu ve firmě

Z J I Š Ť O V A C Í F Á Z E

O V Ě Ř O V A C Í A Z J I Š Ť O V A C Í F Á Z E

1. Sestavení auditorského týmu, shromáždění dostupných informací o firmě

2. Úvodní jednání s firmou, sestavení plánu realizace genderového auditu, převzetí firemních dokumentů

3. Analýza dokumentů, zpracování a zhodnocení výstupů

4. Volba pracovních pozic pro realizaci polostrukturovaných rozhovorů – tj. stanovení počtu rozhovorů, zpracování scénářů pro jejich provedení

5. Realizace polostrukturovaných rozhovorů s vedoucími, zpracování a zhodnocení výstupů

7. Realizace skupinových diskusí se zaměstnanými, zpracování výstupů

6. Volba metod pro ověřovací fázi, stanovení počtu skupinových diskusí a rozhovorů dle organizační struktury, výběr respondentů/ek, zpracování scénářů pro realizaci šetření

8. Realizace polostrukturovaných rozhovorů se zaměstnanými, zpracování výstupů

11. Zpracování zprávy o stavu uplatňování rovných příležitostí v firmě a návrhu potřebných změn

9. Realizace telefonických rozhovorů s osobami na rodičovské dovolené, zpracování výstupů

12. Projednání navrhovaných změn s vedením firmy z hlediska možnosti realizace v praxi, dohoda o formě prezentace,

10. Realizace doplňkových telefonických rozhovorů s bývalými zaměstnanci a zaměstnankyněmi, zpracování výstupů

13. Prezentace výstupů ve firmě, získání zpětné vazby

28

5.2.

Příklad vybraných indikátorů a otázek z pilotáže GA

Příklad jednoho Oblast šetření

Příklady otázek

z indikátorů pro danou oblast


Jsou inzeráty formulovány genderově korektním jazykem? (neobsahují generické maskulinum ani femininum,

Ad 1. Výběr a

Genderově korektní

přijímání

inzerce pracovních

pracovních sil

míst

oslovují obě pohlaví?)


Jsou inzeráty otiskovány v médiích, která oslovují obě pohlaví?




Je genderově korektní i grafická úprava inzerce (obrázky)?




Obsahuje firemní strategie v oblasti lidských zdrojů obsahuje konkrétní opatření, která cíleně podporují rovné zastoupení žen a mužů na všech úrovních a pracovních pozicích?




Monitoruje firma zastoupení žen a mužů na jednotlivých úrovních a pracovních pozicích?

Ad 3. Zastoupení mužů a žen na pracovních pozicích




Genderově korektní

Jsou jednotlivé typy pracovních pozic na všech úrovních navrhovány a flexibilně

struktura pracovních

měněny tak, aby byly atraktivní pro obě

sil

pohlaví?


Mají o různé typy pracovních pozic na všech úrovních zájem muži i ženy?




Dochází na některých pozicích k preferování jednoho pohlaví?




Uplatňují se ženy/muži i v povoláních netypických pro dané pohlaví a




29

na pozicích netypických pro dané

pohlaví?


Vnímají Zaměstnanci a zájemkyně firmy zastoupení žen a mužů na různých typech pracovních míst jako genderově vyvážené?




Jsou pracovní týmy sestavovány na základě genderově korektních pravidel (psaných i nepsaných)?




Existuje ve firmě standardní a transparentní postup pro volbu nabízených benefitů?




Umožňuje zvolený systém volby benefitů zohlednění potřeb všech zaměstnaných?

Ad 6.

Genderově korektní

Nezvýhodňuje muže ani ženy?

Změstnanecké

rozhodování o skladbě
benefitů

Reflektují nabízené benefity stejnou

benefity

měrou skutečné potřeby žen i mužů a uspokojují zájmy žen i mužů ve firmě? (na základě monitoringu potřeb a zájmů).




Vnímají zaměstnaní muži i ženy skladbu nabízených benefitů jako genderově korektní?




Existuje ve firmě standardní postup pro přidělování benefitů zaměstnaným, který nikterak nesouvisí s jejich pohlavní příslušností?


Rovná dostupnost

Je kompletní nabídka benefitů poskytovaných firmou zpřístupňována

benefitů pro muže i

všem zaměstnaným takovými způsoby,

ženy

aby oslovovala stejnou měrou zaměstnance i zaměstnankyně?


Je přidělování benefitů ve firmě monitorováno dle pohlaví?




30

Jsou nabízené benefity využívány ženami

i muži, resp. Zaměstnanci a zaměstnankyněmi na různých pracovních úrovních?


Vnímají zaměstnaní muži i ženy způsob přidělování benefitů jako genderově korektní?




V případě genderové nevyváženosti v oblasti využívání nabízených benefitů zjišťuje firma příčiny a odstraňuje nedostatky?




Má firma zpracovanou strategii pro podporu zapojení mužů i žen do péče o děti? Podporuje firma prostřednictvím

Ad 8. Management mateřské a rodičovské dovolené

konkrétních opatření střídání partnerů Podpora

v péči o dítě (např. odchod otců na

rovnocenného

rodičovskou dovolenou)?

zapojení otců i matek do péče o děti




Považují zaměstnanci i zaměstnankyně formy podpory zapojení obou rodičů do péče o děti za vhodné?




Využívají podporu firmy v péči o děti ženy i muži?

31

5.3.

Ideální firma s rovnými příležitostmi a příklady dobré praxe

Auditorský tým má k dispozici popis imaginární firmy, která uplatňuje genderovou rovnost optimálním způsobem. Na základě studia fungování ideální firmy se auditoři a auditorky zaměřují na oblasti, které jsou pro skutečnou auditovanou firmu relevantní. Pro zvolené oblasti vytvoří nástroje, které vycházejí ze znalosti situace, možností a potřeb firmy, i ze znalosti specifik regionu, ve kterém firma působí. Popis „ideální firmy“ a skutečné příklady dobré praxe z českých i zahraničních firem poskytují auditorům a auditorkám návody, inspiraci a příklady, na jejichž základě mohou posuzovat úroveň genderové rovnosti ve firmě a formulovat doporučení změn.

5.3.1.

Výběr a přijímání pracovních sil

Ve firmě existuje koncepce náboru zaměstnanců a zaměstnankyň zohledňující principy genderové rovnosti. Vybrání uchazeče či uchazečky na volné místo probíhá bez ohledu na pohlaví či manželský a rodinný stav nebo povinnosti k rodině pouze na základě jeho/jejích schopností. Firma dbá na to, aby k diskriminaci na základě pohlaví nedocházelo před výběrovým řízením ani při něm. Inzerce probíhá na interní i externí úrovni. Dbá se při ní na genderovou korektnost, nejen v jazyce, ale i např. u ilustrujících obrázků (ženy a muži nejsou zobrazováni ve stereotypních rolích, zejm. v souvislosti s péčí o druhé, poskytováním servisu atp., případně jsou takto rovnoměrně zobrazovány ženy i muži). Nepoužívá se generické ani femininum. V inzerci jsou oslovována obě pohlaví (nepoužívají se diskriminující inzeráty typu „hledáme ředitele / přijmeme sekretářku. Předem stanovená kritéria výběru existují v písemné podobě. Přijímací komise je předem proškolena v principech rovnosti a zejména v principech genderové rovnosti, jsou v ní zastoupeny ženy i muži. Při výběrovém řízení nejsou kladeny diskriminační otázky, ani nejsou pro ženy a muže stanoveny odlišné podmínky. Nejsou kladeny otázky týkající se soukromí (rodinný stav, nemocnost dětí, plánování rodiny, svatby, apod. – podobné otázky jsou v českém právu ze zákona zakázány). Přijímací pohovor probíhá strukturovaně a nekoná se pouze „mezi čtyřma očima“. O jeho průběhu a důvodech pro případné nepřijetí je proveden záznam. Firma archivuje dokumentaci výběrového řízení a vytváří statistiky přijatých a odmítnutých uchazečů a uchazeček. Nepřijatým zájemcům a zájemkyním firma sděluje informace o nepřijetí předem stanoveným a genderově korektním způsobem. V případě, že firma využívá pro nábor pracovních sil personální agentury, formuluje směrem k nim zadání a požadavky

32

genderově korektně. Rozhodnutí o typu smlouvy a mzdy pro nové zaměstnance a zaměstnankyně se neodvíjí od pohlaví.

Cílem náboru pracovních sil firmy je:


kvalitní nábor - „správní lidé na správném místě“, tzn. nerozhodují předsudky, ale důkazy o kvalitách konkrétní osoby




rozšíření skupiny žadatelů a žadatelek – lepší možnost výběru, přilákání kvalifikovaných osob

Příklady dobré praxe Vattenfall Group si klade za cíl zvýšit počet žen na manažerských pozicích, proto zavedla tato konkrétní pravidla:


pokud nábor provádí externí personální agentura, musí představit alespoň jednu ženu – uchazečku o danou pozici




pro vnitřní nábor platí stejné pravidlo alespoň jedné uchazečky




není-li při vnitřním náboru nalezena vhodná kandidátka na pozici, je vždy ještě navržena „druhá nejlepší“, i když tato kandidátka nebude na pozici vybrána, přinejmenším se zviditelní a personalisté či personalistky ji budou vést v patrnosti, případně s ní projednají její osobní a profesionální výbor, snaží se ji připravit na budoucí profesní příležitosti (Trnková, 2006)

Policie ČR použila v náborové kampani „Hledám parťáka“ plakáty zobrazující ženy i muže ve službě, Městská policie v Brně použila k náboru plakátky s holčičkami hrajícími si na policistky.

5.3.2.

Propouštění / odchod zaměstnaných

Při propouštění firma zajišťuje, aby nedocházelo k systematickému znevýhodňování určité skupiny zaměstnaných. Propouštění neprobíhá na základě pohlaví. Firma monitoruje propouštění a vytváří statistiky členěné podle pohlaví. V případě zjištění nevyváženosti hledá příčiny, upravuje podmínky. Vede si záznamy z výstupních rozhovorů nebo dotazníků. Tyto záznamy neukazují, že by příslušnost k určitému pohlaví (genderu) byla důvodem k odchodu z firmy.

33

V případě propouštění větší skupiny zaměstnaných firma využívá metody outplacementu (řízené propouštění) a nabízí odcházejícím zaměstnaným smysluplnou perspektivu. Vyčleňuje finance na podporu vlastního podnikání zaměstnaných, což jí zároveň zaručuje získání nových maloodběratelů. Při využití outplacementu klade důraz na dostupnost opatření pro osoby pečující o dítě nebo osobu blízkou a též nabízí možnost rekvalifikace v genderově netradičním oboru.

Příklad dobré praxe Firma Pivovary Staropramen v rámci projektu zacíleného na matky po návratu z mateřské dovolené využívá metodu outplacementu. Toto opatření lze však přijmout i obecně, nejen při jednání s lidmi na mateřské či rodičovské dovolené. Například pokud ve firmě Staropramen není návrat po mateřské/rodičovské dovolené možný (např. místo zaniklo a jiné vhodné neexistuje), je na místě citlivý přístup a popřípadě finanční kompenzace při rozvázání pracovního poměru, dále také právě poradenství a podpora při propouštění – outplacement (Machovcová 2007).

5.3.3.

Zastoupení žen a mužů na pracovních pozicích

Firma má genderově korektní koncepci struktury pracovních sil. Podporuje, aby na všech úrovních byly rovné podmínky pro vyvážené zastoupení žen a mužů. Monitoruje rovné zastoupení a v případě zjištění nevyváženosti identifikuje příčiny a následně upravuje podmínky. Na jednotlivých pozicích není dlouhodobě preferováno jedno z pohlaví. Pozice jsou flexibilně měněny tak, aby byly atraktivní pro obě pohlaví. Ve firmě nedochází k jednostrannému zvýhodňování žádné skupiny zaměstnaných. Podmínky jsou nastaveny tak, aby zastoupení žen a mužů ve vedoucích pozicích mohlo být vyvážené. Z hlediska subjektivního vnímání zaměstnaných je vyrovnané zastoupení žen a mužů ve všech pozicích vnímáno jako standard.

5.3.4.

Vzdělávání

Cílem vzdělávacích programů ve firmě je zajistit rovný přístup ke vzdělávání, rozvíjet pracovní sílu a kultivovat vztahy mezi zaměstnanými. Vzdělávací programy jsou nabízeny ženám i mužům, jsou rovnocenně dostupné i využívané. Firma transparentně informuje všechny potenciální zájemce a zájemkyně (i na mateřské a rodičovské dovolené, dále jen MD/RD) o možnosti účastnit se tréninku/školení. Místo a čas konání vzdělávacích programů

34

je v souladu s možnostmi všech potenciálních účastníků a účastnic. Při vzdělávání nabízeném v odpoledních hodinách zajišťuje firma hlídání dětí . Při samotném školení je používán genderově korektní jazyk. Firma monitoruje rozložení účastnic a účastníků vzdělávacích programů dle pohlaví.

5.3.5.

Hodnocení, odměňování a kariérní postup

Cílem hodnocení a kariérního postupu ve firmě je odhalit potenciál každé osoby a nastavit pracovní prostředí tak, aby se mohl/a rozvíjet. Ve firmě je zaveden genderově korektní a transparentní způsob hodnocení. Výkon je sledován systematicky, existuje strukturované hodnocení zaměstnaných (neprobíhá např. výhradně na základě fyzické přítomnosti v zaměstnání, existuje mechanismus hodnocení práce z domova). Zaměstnaní poskytují zpětnou vazbu k systému hodnocení práce. Platová politika firmy je jasně stanovena a zohledňuje genderovou rovnost. Firma zabraňuje genderovým platovým rozdílům (platy a zvyšování odměn se odvíjí od schopností a výsledků, nikoliv od pohlaví, a to ani skrytě – např. více se odměňuje určitý sektor). Při vyjednávání o zvýšení platu nezáleží na pohlaví, mohou o něj usilovat ženy i muži stejnou měrou. O zvyšování platů existují statistiky, probíhá monitorování. Firma vyhodnocuje, zda existují významné rozdíly v platu za hodinu v různých zaměstnaneckých smlouvách či DPČ, DPP, OSVČ, a zda tento rozdíl je významný vzhledem k zastoupení žen a mužů v rámci určitých pracovních smluv. Kariérní politika a proces povyšování fungují na základě zásad genderové rovnosti. Firma má vypracován plán individuálního rozvoje zaměstnaných (každý/á ví, že ve firmě může dále někam směřovat), včetně programů nástupnictví/podpory talentů. Rovnocenná možnost postupu i stejná motivace pro muže i ženy jsou zakotveny v personální politice firmy. Přímá i nepřímá motivace není zaměřena jen na jedno pohlaví. Kariérní postup není založen na neformálních vazbách (především mezi muži, často udržované kontaktem mimo zaměstnání) a je monitorován na základě genderově spravedlivých pravidel. Vliv rovných podmínek povyšování pro muže i ženy se odráží ve statistikách reálného povyšování. Firma se snaží aktivně podporovat kariérní růst žen formou specializovaných tréninkových programů, které ženám pomáhají zlepšovat klíčové dovednosti nutné pro úspěch a postup v kariéře – například schopnost sebeprezentace či asertivního jednání.

35

Příklady dobré praxe IBM od roku 1997 celosvětově realizuje vlastní školící a mentoringový program cílený na kariérní růst žen. Samotnému programu předcházela analýza potřeb zaměstnankyň a identifikace nejčastějších překážek, které ženám zabraňují v kariérním postupu. Probíhá podpora různorodých rolových modelů (např. medializací pracovních úspěchů žen54) Air Products: Program profesního rozvoje žen55 GE Women’s Network: Networking (podpora spolupráce a výměny zkušeností např. mezinárodně mezi ženami z různých poboček firmy)56

5.3.6.

Benefity

Firma mezi benefity zahrnuje: zboží nebo služby za zvýhodněné ceny (lístky do divadla, příspěvek na dovolenou), příspěvky na stravování, finance nebo půjčky zdarma, příspěvek na životní nebo důchodové pojištění, vlastní (firemní) zdravotní péče, příspěvek na ubytování nebo bydlení, zařízení pro rekreaci a sport, mobilní telefony, PC, služební automobil. Přidělování benefitů ve firmě je genderově nezatížené, systém je transparentní. Existují statistiky udělování benefitů a průběžná analýza potřeb a spokojenosti s jejich udělováním mezi zaměstnanými. Poskytování benefitů je zaměřeno na všechny zaměstnance a zaměstnankyně - nejsou určeny pro určitou pracovní úroveň a tak implicitně neoslovují jen jedno pohlaví. Pokud některé benefity oslovují spíše jedno pohlaví, vyvažují je srovnatelné benefity pro druhé pohlaví.

5.3.7.

Slaďování práce a osobního života

Ve firmě funguje „Oddělení služeb rodině“ a je zde vytvořena koncepce slaďování práce a osobního života (Work-Life Balance). Firma se snaží vycházet ženám a mužům vstříc tak, aby mohli efektivně sladit svou práci s rodinným/osobním životem.

Cíle firemní koncepce slaďování:


54 55 56

zlepšení pracovní atmosféry

www-05.ibm.com/employment/cz/women/index.html www.airproducts.cz/news/press83.htm http://managerweb.ihned.cz/c4-10111250-19821380-T04100_d-zeny-v-top-managementu-prinaseji-firme-zisk

36




optimalizace výkonu




snížení absencí




odbourání stresu souvisejícího s nedostatkem času na osobní/rodinný život

Flexibilita pracovních režimů Flexibilní uspořádání práce je dostupné všem podle jejich zájmu a podle možností firmy. Flexibilní opatření jsou rozhodnutím týmu (rozdělení práce, funkční komunikace). Firma umožňuje přechody mezi typy pracovních úvazků v závislosti na potřebách zaměstnaných. Probíhá zde sdílení zkušeností (mezi manažery a manažerkami, mezi pečujícími osobami apod.). Příklady flexibilních pracovních režimů ve firmě: zkrácené úvazky, práce z domova (částečně po telefonu, přes PC), pružná pracovní doba (volný začátek a konec a stanovený pevný úsek), stlačený pracovní týden (čtyři pracovní dny po deseti hodinách), sdílení pracovního úvazku/místa (rozdělení jedné pozice mezi dvě osoby), osobní konto pracovní doby (množství práce dle potřeby zaměstnavatele, práce na směny). Firma dbá na efektivitu práce, dobrou organizaci, plánování a time-management. Firma i zaměstnaní dodržují smluvené podmínky. Firma nabízí volno navíc jako zaměstnanecký benefit, nabízí také studijní volno. Ve firmě byla odbourána kultura zbytečných přesčasů.

Příklady dobré praxe: Firma Deloitte Czech Republic zavedla programy flexibilní pracovní doby s cílem dosáhnout vyrovnaného zastoupení žen a mužů na různých pozicích ve společnosti, zejména na úrovni Senior Manager, Direktor a Partner. Snaží se výrazně zvýšit počet žen ve vedoucích funkcích. Ženy na seniorských pozicích jsou potom inspirací pro další ženy, které se mohou přesvědčit, že i ony mohou postupovat v hierarchii firmy. Konkrétně firma nabízí zaměstnancům a zaměstnankyním tři typy programů flexibilní pracovní doby či přerušení kariéry:


Klouzavá pracovní doba tzv. flexitime (včetně stlačeného pracovního týdne a práce na dálku – tzv. telecommuting) – počet odpracovaných hodin odpovídá běžnému pracovnímu týdnu či měsíci. Počet odpracovaných hodit se může každý den lišit a nemusí být stanoven předem. Práce na dálku umožňuje pracovat z domova v rozsahu maximálně 50% běžného pracovního týdne podle pravidelného rozvrhu za

37

předpokladu, že to nenaruší plnění povinností. Stlačený pracovní týden umožňuje snížit počet pracovních dní v týdnu.


Snížení pracovní zátěže umožňuje snížit běžné pracovní vytížení vysoce výkonným pracovníkům až o 40%, aniž by to mělo dopad na jejich kariérní postup. V rámci snížení pracovní zátěže lze využít sezónní/roční programy umožňující pracovat více v průběhu nejnáročnější pracovní sezóny a méně v ostatních obdobích za předpokladu, že budou splněny povinnosti vůči klientům a klientkám.




Částečný úvazek je vhodný zejména pro lidi, kteří si přejí pracovat méně než 60% pracovní doby

Evropská pobočka firmy Jansen Pharma má projekt nazvaný „Better Balance, Better Business“ na podporu sladění pracovního a osobního života. V rámci tohoto projektu byla založena interní pracovní skupina, mezi jejíž úkoly patří:


Identifikovat, jaké typy flexibilních forem práce existují.




Určit, které z nich může firma uplatňovat (a prakticky je realizovat).




Změnit firemní kulturu („Přechod od kontroly k důvěře“) (Trnková 2006).

5.3.8.

Management mateřské a rodičovské dovolené

Firma má vypracovanou strategii managementu mateřské a rodičovské dovolené, jejímž cílem je prevence ztrát způsobených nepřítomností (interní a externí nábor, zapracování, ztráta informací a kontaktů, případně odstupné při propuštění po návratu). Firma považuje za důležité vztahovat se pozitivně k rodičovství. Respektuje a zohledňuje rodičovské role svých zaměstnanců a zaměstnankyň a podporuje jejich rovnocenné zapojení do péče o děti. Potřeby zaměstnaných rodičů jsou monitorovány a zohledňovány. Podporu firmy v slaďování práce a rodinného života oceňují a využívají ženy i muži. Role otce je ve firmě pozitivně vnímána a podporována. Firma má vypracován systém komunikace se zaměstnanými v průběhu mateřské a rodičovské dovolené a systém řízení odchodu/návratu na/z MD/RD. Oddělení služeb rodině či personální odbor vede statistiku návratnosti zaměstnaných z MD/RD.

Před odchodem na MD/RD je s pracovníky a pracovnicemi veden plánovací rozhovor (plány a představy pracovníka či pracovnice, možnosti a omezení zaměstnavatele, nabídka kontaktu s firmou v průběhu MD/RD, dohoda o možnostech a podmínkách návratu do

38

práce). Na firemním intranetu je jim k dispozici informační balíček (aktuální legislativa související s MD/RD apod.)

V průběhu MD/RD je se zaměstnanými udržován kontakt (informace o činnosti firmy, spolupráce na dálku, účast na akcích, sezónní výpomoc). Firma ponechává/poskytuje rodičům na RD určité benefity (např. vzdělávání, pracovní vybavení - emailová adresa, zasílání firemního newsletteru apod.). Existují firemní dokumenty, které podporují flexibilní formu práce pro rodiče na RD. Firma nabízí „síťování“ osob na mateřské/rodičovské dovolené za účelem sdílení zkušeností, tvorby svépomocných skupin, podpory. Firma podporuje střídání partnerů v péči o dítě v průběhu RD.

Po návratu do práce je se zaměstnanými je vypracován individuální plán návratu. Zaměstnaní se dle své potřeby vrací do práce na stejné pracovní místo, získávají stejné benefity jako v minulosti atd., případně dojde dle jejich potřeby k flexibilní změně těchto podmínek. Firma jim umožňuje/nabízí flexibilní opatření (cílem může být i zkrácení doby nepřítomnosti).

Příklady dobré praxe Německá Commerzbank zavedla již v roce 1990 program pro komunikaci s rodiči na RD. Personální oddělení zve rodiče na RD k plánovacímu pohovoru 9 měsíců po narození dítěte a posléze 6 měsíců před plánovaným koncem RD. Firma zavedla četná opatření pro znovuzapojení do práce po návratu z RD (např. tzv. „postupný návrat“, tj. program postupného zapojení matek a otců do pracovního procesu).

Ve Velké Británií některé firmy vytvářejí programy pro přijímání žen po kariérní pauze z důvodu pečovatelských závazků.

Česká firma GiTy je v této oblasti vstřícná ke svým zaměstnancům a zaměstnankyním. Při odchodu na RD umožňuje dohodu o přijatelném pokračování spolupráce a je ochotna této situaci podřídit pracovní režim dané profese (částečný úvazek, poradenství, práce z domova, kontakt s lidmi a s profesí apod.)

39

Český podnik Pivovary Staropramen realizoval projekt „Reintegrace žen po mateřské a rodičovské dovolené“, jehož cílem byla eliminace souvisejících rizik a nákladů. V rámci projektu byla provedena tato konkrétní řešení:


Nezapomínat na matky v průběhu MD/RD (rozvoj a vzdělávání i v průběhu MD/RD, přístup k firemním aktivitám, „výstupní“ pohovory s ženami odcházejícími na MD/RD – informovanost žen, zjištění zájmu žen, možnost spolupráce s nimi na MD/RD, podpora sociálních kontaktů s firmou, pracovní kontinuita po návratu do zaměstnání, nabídka benefitů, informace o zásadních změnách v podniku)




Průběžná příprava na návrat matek ve spolupráci s manažery či manažerkami (s ročním předstihem informovat manažery či manažerky o návratu do zaměstnání, průběžně matky informovat o nabízených a obsazovaných místech v podniku, průběžně informovat manažery o nárocích matek, o jejich kvalifikaci, být v kontaktu s matkami minimálně jednou za půl roku a realisticky je informovat o jejich možném uplatnění ve firmě)




Před návratem a při návratu do zaměstnání (nabídka místa ve školce, účast na vstupním školení)




Pokud návrat není možný (např. místo zaniklo a jiné vhodné neexistuje), citlivý přístup a popřípadě finanční kompenzace při rozvázání pracovního poměru, poradenství a podpora při propouštění – outplacement (Machovcová 2007).

5.3.9.

Další formy zohledňování osobních potřeb zaměstnaných

Firma:


nabízí pracovní prostředí přátelské rodině: provozuje dětský koutek, finančně přispívá rodičům na hlídání dětí, podporuje muže v péči o děti (i v péči o nemocné děti), podporuje účast zaměstnaných nastávajících rodičů v předporodním kursu, podporuje činnost volnočasového centra pro mládež a mateřského centra v blízkém okolí, provozuje vnitropodnikové komunikační kanály pro vzájemné sdílení zkušeností rodičů.




zohledňuje role zaměstnaných v péči o nemocné/oslabené členy rodiny. V případě potřeby takové péče podporuje stejnou měrou ženy i muže. Možnosti této podpory využívají muži i ženy.

40




se věnuje i možnostem rozvoje osobního života a trávení volného času zaměstnaných. Podporuje stejnou měrou mimopracovní (volnočasové) aktivity zaměstnaných žen i mužů. Zaměstnaní tuto podporu vnímají jako dostatečnou.




v rámci možností podporuje čas zaměstnaných věnovaný činnosti v komunitě (mimo pracovní dobu).




má fungující systém zjišťování potřeb, využívání a vnímání různých opatření zaměstnanci a zaměstnankyněmi (např. pravidelné dotazníky, pohovory, možnost předkládání podnětů/stížností).




nabízí pomoc při zabezpečování chodu domácnosti (zajišťování nákupu, podniková prodejna, nákup firemních a jiných produktů za režijní ceny, zapůjčení pracovních prostředků pro soukromé účely apod.)

Příklady dobré praxe Irská firma Jaguar & Land Rover nabízí služby jako sběr oděvů k čištění, video výpůjčky a vyvolávání fotografií, nákupy. Firma také provozuje vlastní tělocvičnu a posilovnu. Česká firma Via Perfecta umožňuje zaměstnancům a zaměstnankyním čerpat zkouškové a studijní volno a poskytuje sportovní a oddychové programy (i např. pro celé rodiny) Evropské pobočky firmy Deloitte (Dánsko, Francie) nabízejí svým zaměstnancům a zaměstnankyním tzv. concierge servis – asistenční servis pro vyřízení věcí osobní potřeby.

Další příklady dobré praxe k oblasti slaďování


Velká Británie

Firma Jaguar & Land Rover nabízí řadu flexibilních opatření: částečný úvazek, sdílení místa, proměnlivé hodiny, práci z domova apod., a to všem zaměstnancům bez ohledu na pracovní pozici a rodinný stav. Britský Telecom (vítězný podnik soutěže „Work-Life Balance“ ve Velké Británii) uvádí výhody, které mu přinesla politika slaďování práce a osobního života: více než 20% snížení absencí oproti celonárodnímu průměru, snížení nákladů na cestovné (práce z domova), zvýšení produktivity práce (flexibilní pracovní doba, zkrácené úvazky a práce

41

z domova) a spokojenosti zaměstnaných, stabilizování zaměstnanců (99% žen se vrací po MD, což firmě ušetřilo cca 5 milionů liber za nábor a zacvičení nových zaměstnanců či zaměstnankyň) atd. Britský Telecom také nabízí např. speciální volno pro pečovatele a pečovatelky, zaměstnaní si mohou také vybírat blokové volno například o školních prázdninách. Někteří britští zaměstnavatelé se snaží o vytvoření přátelského prostředí pro osoby, které mají pečovatelské závazky v rodině. Firmy se snaží podporovat zaměstnance a zaměstnankyně, kteří/ré se starají o nemocné, postižené či jinak oslabené příbuzné, partnery nebo přátele. Je vyhlašována soutěž „Carers in employment“. Hodnotí se především inovace v přístupech a historii této podnikové politiky. Některé firmy si stanovily za cíl přímo podporu mužů s pečovatelskými závazky o rodinné příslušníky. Příklady existující podnikové politiky: školení a manažerská podpora pečujících rolí u mužů, modelové příklady ze strany kolegů v senior pozicích, flexibilní práce a možnosti pracovního volna pro muže, podniková kultura, která si cení pečovatelské role muže.


Německo

Commerzbank: do velké míry mohou zaměstnanci a zaměstnankyně (např. po návratu z RD) určovat svůj pracovní rytmus dle svých potřeb. V případě nemoci dítěte mají matka i otec v Commerzbank nárok na 10 dní v roce na ošetřování nemocného dítěte. (Matky samoživitelky potom 20 dní, což je dokonce více, než umožňuje zákon.) V případě potřeby mohou samozřejmě rodiče zůstat doma déle (dovolená, neplacené volno). Možná je i finanční podpora. Rodiče v Commerzbank mají obecně poměrně širokou škálu možností čerpání volna. V Commerzbank je také masivně podporováno zapojení mužů do rodinné práce. Existuje zde „Oddělení služeb rodině“, které např. zprostředkovává informace o jeslích a školkách v blízkosti, o volných místech v nich, pomáhá při hledání pečovatelek, chův, au pair apod., zjišťuje informace o pobytech a akcích pro děti během prázdnin. Poradenství je bezplatné pro všechny zaměstnance a zaměstnankyně firmy. Školky a jiná zařízení si platí rodiče, mohou však na ně získat od firmy finanční příplatek (Hajná 2006).


Rakousko

Z iniciativy ministerstva byla založena „Aliance pro rodinu“, která sdružuje zástupce z hospodářského, odborného a politického života s cílem prosazovat opatření k podpoře slaďování osobního a pracovního života zaměstnanců a zaměstnankyň. Dále existuje společnost „Management rodiny a povolání“, která má tyto úkoly: sledování, dokumentace a komunikace, sbírání a šíření příkladů dobré praxe, poradenství a pomoc firmám, rozvoj

42

konceptů slaďování a jejich rozšíření, realizace odborných zasedání, vývoj nových modelů slaďování atd. V Rakousku probíhá soutěž pro firmy „Podniky přátelské k ženám a rodinám“ a jedním z hodnotících kritérií je existence interních podnikových poraden pro otázky žen a rodin (Hajná 2006).


Dánsko, Francie

Firma Deloitte: některé její evropské pobočky podporují dětská centra, kde je postaráno o děti zaměstnanců a zaměstnankyň (Trnková 2006).


Česká republika

„Společnost přátelská rodině“ je společným dvouletým projektem Sítě mateřských center a Gender Studies, o.p.s., který přispěje k větší flexibilitě českého trhu práce. Cílem je lepší zaměstnavatelnost ohrožených skupin, jimiž jsou v tomto případě matky s malými dětmi a ženy v předdůchodovém věku, a odbourávání genderových stereotypů na straně zaměstnavatelů57. Česká firma Via Perfecta uvažuje od budoucna o zřízení firemní školky nebo o společném hlídání dětí. Zaměstnanci a zaměstnankyně mohou nyní využívat flexibilní pracovní dobu, včetně flexibilního začátku a konce pracovního dne, práci z domova, práci po telefonu (např. většina žen – matek v této firmě pracuje z domova 60 až 70% svého pracovního času), možnost zkráceného či individuálního pracovního úvazku atd. V rámci firmy IBM ČR je kladen důraz na slaďování pracovního a osobního života. Firma prosadila řadu opatření, např. flexibilní pracovní doba, opatření pro ženy na mateřské dovolené apod. Opatření byly uskutečněny na základě interního programu IMB „Women Leadership Council“. V rámci projektu „O rovnosti s firmami“ zpracovala advokátní kancelář Sophos právní expertízu o možnosti zřídit firemní mateřskou školku, případně jesle, ze strany zaměstnavatele. Expertíza posuzuje hygienické, provozní a jiné podmínky zřízení vyplývající z české legislativy58. Projekt "O rovnosti s firmami" se zaměřuje na oblast trhu práce, testování úprav na pracovištích a motivování zaměstnavatelů k zavádění rovných příležitostí do firem. Projekt má za cíl přispívat ke zvyšování povědomí o významu rovných příležitostí a oslabování předsudků vyplývajících z existujících postojů vůči ženám. Jeho

57

viz http://www.genderstudies.cz/projekty

58

Kompletní podoba expertízy je k nahlédnutí http://www.genderstudies.cz/download/Sumar[1].pdf).

43

v

Gender

Studies,

o.p.s.

(nebo

na

významnou součástí je partnerství s Hewlett-Packard, s.r.o., kde probíhá pilotní program rovných příležitostí. Projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky (Hajná 2006).

5.3.10.

Koncepce a pravidla firemní kultury

Komplexním pojmem firemní kultury firma rozumí: síť vztahů na pracovišti, vnímání a výkon mocenských vztahů ve firmě, formální i neformální vztahy mezi zaměstnanci, komunikaci v rámci firmy. Firma do této oblasti řadí i způsob, jakým přistupuje k otázkám genderu a problematice genderové rovnosti na svém pracovišti. Ve firmě existuje a je písemně zpracována strategie firemní kultury, včetně strategie prosazování genderové rovnosti. S jejím obsahem jsou seznámeni zaměstnanci a zaměstnankyně na všech úrovních i uchazeči a uchazečky o zaměstnání. Strategie je závazná pro všechna pracoviště spadající pod danou organizaci. Program pro implementaci genderové rovnosti vychází z relevantních právních úprav a analýzy právních požadavků (Nordström 2005). Genderové hledisko se promítá do procesu vykonávání každodenních úkolů a do procesu rozhodování. Průběžně probíhá evaluace koncepce firemní kultury, zaměstnaní se aktivně podílejí na hodnocení a úpravách pravidel. Na firemní kulturu jsou vynakládány adekvátní finanční prostředky. Genderové analýzy jsou zahrnuty do výročních zpráv, podkladů pro zpracování rozpočtu, plánovacích procesů a zásad organizace (Asklöf 2003). Vedení firmy je otevřeno a nakloněno inovacím v oblasti genderové rovnosti (např. je vstřícné k genderovému auditu, spolupracuje s auditory a auditorkami), vytváří pozitivní atmosféru pro změny. Ve firmě existuje systém pro rozpoznání a hodnocení genderových nerovností, je uplatňován a aktualizován dle nejnovějších trendů. Existuje rovněž systém řešení genderových konfliktů. K podpoře firemní kultury existuje firemní kodex. Tento nástroj pomáhá zajišťovat, aby každodenní aktivity podniku a jednání všech jeho zaměstnanců a zaměstnankyň odpovídalo stanoveným zásadám. Jde o soubor konkrétních pravidel, která vycházejí z hodnot a principů organizace a vymezují standard profesionálního jednání. Zaměstnaní jsou s kodexem a jeho pravidly obeznámeni a mají možnost se na jejich podobě podílet; pravidla nejsou fixní a vyhovují požadavkům zaměstnaných. Kodex slouží jednak ke kultivaci vnitřního prostředí organizace, tak ke zvyšování její důvěryhodnosti navenek. I když kodex nemá právní platnost, jeho porušení může vést k určitému postihu (u zaměstnanců např. odraz v osobním hodnocení, u firmy např. negativní

44

publicita nebo vyloučení z profesní asociace). Samozřejmou součástí kodexu je prosazování genderové rovnosti mezi ženami a muži (chování, aspirace a potřeby žen a mužů jsou považovány za rovné a jsou stejně hodnoceny a podporovány). Firemní politika prostřednictvím tohoto nástroje zamezuje genderovým stereotypům a diskriminaci. Při vstupním školení jsou zaměstnanci a zaměstnankyně seznámeni/-y nejen s historií organizace a její hierarchií, ale také s firemní kulturou. V tomto školení se zpravidla objevují definice rovných příležitostí, dále antidiskriminačních opatření a také příklady toho, co je/není považováno za sexuální obtěžování. Výklad bývá doplněn citacemi zákonů a příklady. Aktuality z oblasti genderové problematiky se objevují na interním firemním webu. Ve společných prostorách firma zpřístupňuje informační brožury věnované genderové problematice (k těmto brožurám mají zaměstnanci a zaměstnankyně volný přístup a mohou o tématu hovořit) Firma provádí externí benchmarking (tj. využívání dobré praxe z jiných organizací identifikace nejlepších postupů a učení se z nich)59.

Příklady dobré praxe:


Johnson &Johnson

Příkladem jednoduchého a srozumitelného zprostředkování základních hodnot firemní kultury zaměstnancům a zaměstnankyním jsou některé aktivity společnosti. Tato korporace zaměstnává celkem více než 110 000 zaměstnanců a zaměstnankyň ve 175 zemích světa. Již v roce 1943 napsal její prezident „Krédo společnosti“, tj. jakýsi etický kodex, který určuje směr jejího jednání i podnikání a je pro všechny zaměstnance sjednocující silou. Jedna část „Kréda“ je věnována odpovědnosti podniku vůči zaměstnancům. Mimo jiné je v ní uvedeno: „Jsme odpovědni našim zaměstnancům, mužům i ženám, kteří s námi pracují po světě. Každý musí být posuzován jako jednotlivec (….) Odměna musí být spravedlivá a přiměřená. Musíme dbát na to, jak pomáhat našim zaměstnancům plnit jejich rodinné povinnosti. Zaměstnanci se musí cítit svobodní podávat návrhy a stížnosti. Pro ty, kteří jsou kvalifikovaní, musí být stejná příležitost k zaměstnání, profesnímu vývoji a postupu.“(výňatek z Kréda společnosti Johnson&Johnson). Firma Johnson &Johnson realizuje různá šetření, kterými zjišťuje názory svých zaměstnanců na fungování podniku. Na lokální úrovni probíhají dotazníková šetření, která zjišťují

59

Benchmarking je legální, systematický, veřejný a etický proces, který dává podněty k efektivní konkurenceschopnosti. Jeho hybnou silou je duch „učení se pomocí sdílení“.

45

spokojenost zaměstnanců na pracovišti. V rámci celé korporace se realizuje tzv. Credo Survey, ve kterém se zjišťuje dodržování hodnot Kréda. Společnost klade důraz na informovanost zaměstnanců, organizuje tzv. Prezentace pro nové zaměstnance, potřebné informace zpřístupňuje na svých webových stránkách a všem zaměstnancům poskytuje Příručku pro zaměstnance. V současné době tato firma zaměstnává 48% mužů a 52%žen (Kolektiv autorů 2005).


PricewaterhouseCoopers

V březnu roku 2006 tato společnost přijala novou, komplexní strategii společenské odpovědnosti firem (CSR), jejíž součástí je také rovnost příležitostí pro ženy a muže. Tyto principy jsou zakotveny v základních hodnotách společnosti (v tzv. Etickém kodexu). Principy rovných příležitostí se uplatňují především v oblasti náboru, růstu kariéry, vzdělávání, osobním rozvoji, hodnocení pracovního výkonu a odměňování. Kariérní růst žen je podporován také prostřednictvím mentoringu a coachingu (formy vedení a předávání znalostí a dovedností včetně podpory osobního rozvoje jednotlivců a jednotlivkyň zkušenějšími pracovníky a pracovnicemi). Společnost také vnímá fair play přístup k oběma pohlavím v diverzifikaci týmů podle národnosti, věku, vzdělání apod. Společnost se navíc celosvětově zabývá oblastí diverzity managementu.60 Konkrétně genderový aspekt, kombinaci ženského a mužského pohledu a přístupu společnost chápe jako obohacující. Využití principu rovného uplatnění mužů a žen považuje společnost za jednu ze svých významných konkurenčních výhod (Trnková 2006).

5.3.11.

Vzdělávání v genderové oblasti

Vzdělávání v oblasti genderové rovnosti vnímá firma jako důležitý aspekt své personální práce. Poskytuje vzdělávání v oblasti rovného zacházení, diskriminace, genderové problematiky či programů diverzity (např. formou podpory účasti na konferencích). Vzdělávání v oblasti rovných příležitostí probíhá pravidelně, a na jeho základě jsou zaváděny příslušné změny. Je dostupné všem zaměstnancům a zaměstnankyním.

60

Řešení genderové problematiky ve firmách je součástí obecnějšího směru v personalistice známého jako management diverzity. Jeho hlavním smyslem je vytvářet organizační prostředí , v němž žádný člověk není na základě pouhé skutečnosti, že se nějak sociálně (rasa, třída, gender atd.) odlišuje od tzv. většiny. Poznatky z oblasti managementu diverzity dokládají, že organizace , které umožňují plnohodnotné a rovné zapojení různým skupinám zaměstnanců a zaměstnankyň, vytvářejí prostor pro využití široké škály názorů, přístupů a zkušeností. Tím se stávají celkově efektivnějšími, flexibilnějšími a přizpůsobivějšími než podniky, jež tuto problematiku ignorují (Pavlica 2007).

46

Firma využívá metod e-learningu a mentoringu61 pro zvýšení informovanosti o problematice rovných příležitostí.

5.3.12.

Systém komunikace, jazyk dokumentů

Ve firmě existuje funkční systém vnitrofiremní komunikace. Zaměstnaní vědí, na koho se ve firmě obrátit a plně využívají možností komunikovat své požadavky a dotazy směrem k příslušným odpovědným pracujícím. Postup podávání a projednávání stížností má jasná pravidla. Zaměstnanci a zaměstnankyně vnímají možnost komunikace směrem k vedení (sdělování námětů, stížností, požadavků a připomínek) jako dostatečnou. Zaměstnanci a zaměstnankyně se při podávání stížností necítí ohroženě nebo diskriminovaně. Zacházení se stížnostmi je dokumentováno, stejně jako jejich řešení. Názory mužů a žen jsou chápány jako stejně hodnotné. Ve firmě pravidelně probíhá evaluace spokojenosti zaměstnaných, na jejímž základě dochází k příslušným změnám. Zaměstnanci a zaměstnankyně jsou průběžně a pravidelně informováni o svých právech (např. nárok muže odejít na RD) i o nestereotypních modelech (např. v péči o rodinu, o rovném zastoupení žen a mužů v rozhodovacích procesech). Jazyk firemních materiálů


nepoužívá výhradně generické maskulinum/femininum




obrací se ke všem zaměstnaným




je nesexistický

Při tvorbě či úpravě dokumentů firma oslovuje všechny současné či potenciální zaměstnané, všem dává najevo, že jsou součástí firmy, každé skupině zaměstnaných „dává hlas“. Firma pravidelně provádí revizi vizuálních materiálů, zvažuje ke komu a jak tyto materiály promlouvají, záměrně oslovuje širší cílovou skupinu.

5.3.13.

Pracovní prostředí a vztahy na pracovišti

Ve firmě existuje genderově korektní koncepce, která


vytváří pracovní prostředí (fyzické i sociální) vhodné pro muže i ženy

61

E-learning: vzdělávání, které je facilitováno a podporováno prostřednictvím informačních a komunikačních technologií. Mentoring: princip předávání zkušeností a znalostí zkušenější osobou (mentor/mentorka) zájemci/zájemkyni (mentek), kteří jsou v dané oblasti noví a potřebují se zorientovat (Machovcová 2006).

47




podporuje vztahy v kolektivu pracoviště




snaží se odstranit stereotypy (např. přesvědčení, že výkonný tým musí být složen z mužů apod.)




zamezuje sexuálnímu obtěžování

Pracovní podmínky ve firmě jsou vhodné pro ženy a muže: ženy i muži mají vhodné ochranné oblečení, stroje a nástroje jsou přizpůsobené a vhodné pro ženy i pro muže, existují možnosti sprchování, převlékání pro ženy i muže. Firma podporuje vztahy pracovního kolektivu (teambuilding, firemní dobrovolnictví, podpora volnočasových aktivit pro stmelení kolektivu, firemní rekreační zařízení). Tato nabídka je směrována všem zaměstnaným. Na pracovišti je vytvořeno „přijímající“ prostředí, je vytvářena pozitivní atmosféra v pracovním týmu a v navazování a udržování strategických kontaktů, s ohledem na prosperitu podniku. Pracovní prostředí není vnímáno jako diskriminující, a současně takové opravdu není. Ve firmě neexistuje dress code založený na genderových stereotypech (tj. od žen a mužů nejsou vyžadovány stereotypní role, např. předepsaným stylem oblečení, líčení). Pokud zaměstnaní překračují genderově stereotypní role, nejsou za to sankcionováni. Ve firmě se dbá na prevenci

sexuálního obtěžování, tj. nežádoucí chování sexuální

povahy, které snižuje důstojnost žen či mužů. Sexuální obtěžování ve všech podobách je vnímáno negativně a jsou z něj vyvozovány důsledky. Zaměstnaní chápou sexuální obtěžování jako porušování lidské důstojnosti, dokáží identifikovat jeho různé podoby:

Sexuálním obtěžováním (žen/mužů) firma rozumí: Otázky/narážky na soukromý život - Sexistické komentáře - Sexistické chování, které se projevuje formou poznámek, humoru, přezdívek - Familiérní oslovování - Nepříjemné sledování - Obrázky (erotické kalendáře, vyvěšené plakáty) - Podmínění pracovního postupu sexuální povolností - sexistické maily od kolegů či kolegyň (vulgární vtipy o ženách či mužích rozesílané mailem apod.) - Nechtěný fyzický kontakt. Firma vychází mj. z faktu, že pojem obtěžování a sexuální obtěžování je přesně vymezen v novele zákoníku práce ČR.

48

Příklady dobré praxe V

Plánu

rovnosti

švédské

společnosti

ALSTOM

Power

Sweden

AB

(http://www.workinfo.com) nalezneme jeden příklad celofiremních vzdělávacích opatření, ke kterým společnost přistoupila s cílem dosažení rovných podmínek pro ženy i muže. V roce 2000 zástupci a zástupkyně společnosti obdrželi/-y prostřednictvím intranetu dvě stížnosti na sexuální obtěžování. V roce 2001 firma vytvořila materiál, informující o tom, co je a co není sexuální obtěžování. Materiál ve formě stojánku byl umístěn na všech stolech, kde se zaměstnanci občerstvují. Byl nazván „Jak příjemný smí člověk být?“ a obsahoval obrázky znázorňující běžné situace, kdy spolu muži a ženy komunikují žertovným a někdy i mírně provokativním způsobem. Obsahoval také pasáž z podnikové koncepce, týkající se sexuálního obtěžování, a zdůraznění, že o tom, je-li určité chování považováno za sexuální obtěžování, rozhoduje ten, komu je adresováno. V následujícím roce nebyl nahlášen žádný případ sexuální obtěžování.

V české společnosti Air Products existuje program diverzity, jehož součástí je činnost Výkonného fóra pro diverzitu a sestavení standardů chování v Air Products. Nastoluje například tyto závazky: netolerance vůči diskriminaci a obtěžování, naslouchání a zdvořilost vůči všem, všem zaměstnaným je poskytnuta možnost otevřeně vyjádřit své názory, více času věnovat komunikaci a interakci. Navíc zde existuje program „Rozvoj potenciálu žen: Dvojí mysl – jeden cíl“. Cílem tohoto programu v roce 2006 bylo využití ženského potenciálu k rozvoji firemní kultury. Aktivity měly pomoci si uvědomit, jaký potenciál v sobě nese ženský způsob prožívání a chování. Firma také provádí každé dva roky průzkumy spokojenosti svých zaměstnanců a zaměstnankyň. Na základě jejich výsledků byl např. ve firmě zahájen antistresový program (Machovcová 2007).

49

5.4.


Literatura

Asklöf, Cecilie (Ed.) Příručka na cestu k rovnosti žen a mužů. Praha: Institut pro místní správu, 2003.




Hajná, Zdeňka (Ed.) Slaďování profesního a rodinného života. Zkušenosti, náměty a inspirace z projektů IS EQUAL. Praha: Český svaz žen, 2006.




ILO. An ILO Participatory Gender Audit Manual. Geneva: International Labour Organization, 2004.




Ježek, S., Vaculík, M.,

Wolrtner, V.

Základní pojmy z metodologie psychologie,

Brno: FSS MUNI, 2006. Str.10.


Jurajda, Š., Kuchařová, V., Machovcová, K. a kol. Kariéra, rodina, rovné příležitosti. Výzkumy postavení žen a mužů na trhu práce. Praha: Gender Studies, 2006.




Kolektiv autorů. Napříč společenskou zodpovědností firem. Kladno: ISIS, 2005.




Křížková, A., Pavlica, K. Management genderových vztahů. Praha: Management Press 2004.




Machovcová, Kateřina. Výzkum potřeb personalistů, limitů a možností pro rozvoj rovných příležitostí pro ženy a muže. In: Linda Sokačová (Ed.): Kariéra-RodinaRovné příležitosti. Výzkumy postavení žen a mužů na trhu práce. Praha: Gender Studies, 2006. Str. 20-25.




Machovcová, Kateřina.

Příklady dobré praxe ve firmách působících v ČR. In:

Kateřina Machovcová (Ed.): Náklady a zisky rovných příležitostí pro ženy a muže. Sborník textů. Praha: Gender Studies, 2007. Str. 19-26.


Moser, Caroline. An Introduction to Gender Audit Methodology: Its Design and Implementation in DFID Malawi. London: Overseas Development Institute, 2005.




Nordström, S., Simonsson C.,

Humble, D. Quality Work in Gender Equality. A

Handbook for the workplace. Västeras Sweden: Edita Västra Aros, 2005.


Pavlica, Karel. Integrace principů genderové rovnosti do personální politiky organizací. In: Kateřina Machovcová (Ed.): Náklady a zisky rovných příležitostí pro muže a ženy. Sborník textů. Praha: Gender Studies, 2007. Str. 7-11.




Pavlík, Petr. Metodika genderového auditu městského/obecního úřadu. Praha: Nadace Open Society Fund, 2007.




Trnková, Jana (Ed.) Rovné příležitosti jako součást společenské odpovědnosti firem. Praha: Gender Studies, 2006.

50