METODE EARNED VALUE PADA JASA KONSTRUKSI

METODE “EARNED VALUE” PADA JASA KONSTRUKSI

MONOGRAF IR. MANDIYO PRIYO, MT Jurusan Teknik Sipil Universitas Muhammadiyah Yogyakarta 2012

I r . M a n d i y o P r i y o , M T | ii METODE “EARNED VALUE” PADA JASA KONSTRUKSI @ IR. MANDIYO PRIYO, MT Katalog Dalam Terbitan (KDT) Perpustakaan Nasional Republik Indonesia (PNRI) ISBN: 978-979-98053-7-9 Halaman: viii, 75 hal

Penulis: Ir. Mandiyo Priyo, MT Editor: Proof Reader: Layout & Desain Cover: Dian Sidiq Wibowo Cetakan Pertama 2012 Diterbitkan Oleh: Lembaga Penelitian dan Pengembangan Pendidikan Universitas Muhammadiyah Yogyakarta (LP3 UMY)

Dilarang mengcopy, memperbanyak tanpa seijin penerbit. Hak Cipta dilindungi oleh undang-undang. Isi diluar tanggung jawab percetakan

I r . M a n d i y o P r i y o , M T | iii

PRAKATA Proyek konstruksi berkembang semakin besar dan rumit dewasa ini baik dari segi fisik maupun biaya. Pada prakteknya suatu proyek mempunyai keterbatasan akan sumber daya, baik berupa manusia, material, biaya ataupun alat. Hal ini membutuhkan suatu manajemen proyek mulai dari fase awal proyek hingga fase penyelesaian proyek. Dengan meningkatnya tingkat kompleksitas proyek dan semakin langkanya sumber daya maka dibutuhkan juga peningkatan sistem pengelolaan proyek yang baik dan terintegrasi. Dalam proses konstruksi, konsep pengendalian proyek konstruksi merupakan salah satu tahapan yang memberikan nilai apakah suatu proyek dapat disebut mencapai tujuannya, atau terjadi kekurangan-kekurangan sehingga kualitas pencapaian tujuannya tidak maksimal. Oleh sebab itu, banyak upaya yang sudah dilakukan untuk menciptakan terjadinya

teknik-teknik

pengendalian

penyimpangan-penyimpangan

untuk

sedini

mendeteksi

mungkin.

Ada

beberapa teknik pemantauan prestasi kerja antara lain adalah :

I r . M a n d i y o P r i y o , M T | iv

laporan

harian/mingguan/bulanan,

Cash-flow,

pemanfaatan

diagram batang, kurva S, Earned Value dan lain sebagainya.

Earned

Value

sendiri

merupakan

salah

satu

teknik

pemantauan pada proses konstruksi yang didasari konsep integrasi antara biaya dan waktu. Teknik ini merupakan pengembangan lebih lanjut dari teknik pemanfaatan kurva-S yang didasari konsep kumulatif biaya yang dikeluarkan. Dengan mengintegrasikannya dengan waktu serta prestasi nyata pekerjaan di lapangan, maka

Earned Value diharapkan dapat lebih mengakomodasi kebutuhan pemantauan kinerja proyek. Kelebihannya adalah kemungkinan untuk

memprediksi

kondisi

akhir

proyek

ditinjau

dari

segi

waktu/jadwal dan biaya. Penggunaan konsep earned value di Amerika Serikat dimulai pada akhir abad 20 di industri manufaktur. Pada tahun 1960an Departemen Pertahanan Amerika Serikat mulai mengembangkan konsep ini. Ada 35 kriteria yang disebut Cost/Schedule System

Criteria (C/SCSC). Namun, C/SCSC lebih dipertimbangkan sebagai alat pengendalian finansial yang memerlukan keahlian analitis yang kuat dalam menggunakannya. Pada tahun 1995 hingga 1998 Earned

Value Management (EVM) ditransfer untuk kepentingan industry menjadisuatu

standar

pengelolaan

proyek

(ANSI/EIA

748-A).

Ir. Mandiyo Priyo, MT |v

semenjak itu EVM tidak hanya digunakan oleh Departemen of

Defence, namun juga digunakan oleh kalangan industri lainnya seperti NASA dan United States Department of Energy. Tinjauan EVM juga dimasukkan dalam PMBOK Guide® First Edition pada tahun

1987

dan

edisi-edisi

berikutnya.

Usaha

untuk

menyederhanakan EVM mencapai titik momentumnya pada tahun 2000, yaitu ketika beberapa pemerintah Negara bagian di Amerika Serikat mengharuskan penggunaan EVM untuk semua proyek pemerintah. Berdasarkan fakta tersebut, kami mencoba menyusun sebuah bacaan yang kiranya dapat dijadikan sebuah wacana bagi para pembaca sekalian terutama rekan-rekan dosen maupun mahasiswa

yang

menguraikan

menekuni

konsep

bidang

dasar “Earned

teknik

sipil.

Tulisan

ini

Value Method” sebagai

instrumen pengendalian proyek konstruksi beserta penerapannya untuk pengendalian proyek bangunan gedung, jembatan dan jalan. Kami sadar sepenuhnya bahwa tidak ada sesuatu yang sempurna demikian juga tulisan ini, saran, kritik dan segala bentuk masukan

yang

membangun

penyempurnaan selanjutnya.

sangat

diharapkan

untuk

I r . M a n d i y o P r i y o , M T | vi

Kepada semua pihak yang telah membantu menyelesaikan buku ini disampaikan penghargaan dan ucapan terima kasih. Ucapan terima kasih berikutnya kami sampaikan kepada penerbit Lembaga Penelitian dan Pengembangan Pendidikan Universitas Muhammadiyah Yogyakarta (LP3 UMY) yang telah membantu menerbitkan buku ini.

April 2011 Penyusun

Mandiyo Priyo

I r . M a n d i y o P r i y o , M T | vii

DAFTAR ISI PRAKATA ...................................................................................................... iii DAFTAR ISI....................................................................................................vii BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................. 1 BAB II KONSEP EARNED VALUE METHOD ................................................................. 5 2.1. KINERJA SUATU PROSES KONSTRUKSI ............................. 5 2.2. KURVA – S ............................................................................ 6 2.3. PENGENDALIAN PROYEK KONSTRUKSI ........................... 7 2.4. MANAJEMEN WAKTU ........................................................ 17 2.5. MANAJEMEN BIAYA ........................................................... 19 2.6. KONSEP EARNED VALUE .................................................. 21 2.7. PENILAIAN KINERJA PROYEK DENGAN KONSEP EARNED VALUE ................................................................. 25 2.8. KRITERIA EARNED VALUE MANAGEMENT SYSTEM ...... 30 BAB III “EARNED VALUE” PADA GEDUNG ................................................................ 35 3.1. Proyek ........................................ Error! Bookmark not defined. 3.2. Hasil Penelitian ....................................................................... 36 3.3. Analisis Data........................................................................... 41 3.4. Aplikasi Metode Earned Value .................................................. 56 3.5. Ringkasan.............................................................................. 59

I r . M a n d i y o P r i y o , M T | viii BAB IV EVALUASI KINERJA PROYEK JEMBATAN ....................................................... 63 4.1. Pendahuluan .......................................................................... 63 4.2. Evaluasi Kinerja dengan Konsep ”Earned Method” ...................... 64 4.3. KESIMPULAN...................................................................... 73 DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 75

Ir. Mandiyo Priyo, MT |1

BAB I PENDAHULUAN Pelaksanaan kegiatan suatu proyek berlangsung lebih cepat dari jadwal yang direncanakan, belum tentu menggunakan biaya yang telah dialokasikan secara efisien. Apabila hal itu terjadi, maka pada akhir pekerjaan jumlah biaya pelaksanaan akan melampui anggaran yang direncanakan pada saat awal perencanaan. Sebagai akibatnya prestasi pekerjaan tidak tercapai seperti yang telah direncanakan tersebut. Oleh karena itu diperlukan adanya analisis biaya dan waktu secara terpadu, Agar pada saat pelaporan pekerjaan dapat diketahui secara akurat prestasinya, dan total biaya dan waktu yang diperlukan dalam penyelesaian proyek. Berdasarkan hasil analisis tersebut, maka dapat dilakukan perbaikan yang diperlukan agar pekerjaan mencapai sasaran. Pada

umumnya

tidak

ada

satu

proyek

yang

dalam

melaksanakan kegiatannya dapat berjalan dengan lancar dari awal hingga akhir tanpa mengalami perubahan dari rencana awal, terlebih lagi bagi proyek besar dan kompleks. Hal ini biasanya


disebabkan karena kurangnya data-data dan informasi yang diperlukan pada saat menyusun rencana awal, sehingga beberapa aspek dalam perencanaan dibuat berdasarkan prakiraan keadaan yang akan dating. Setelah proyek berjalan, data-data dan informasi pada rencana awal harus dianalisis dan dibandingkan dengan hasil pelaksanaan fisik di lapangan, kemudian dilakukan perbaikanperbaikan yang diperlukan, bahkan sering kali juga harus dilakukan perencanaan ulang agar pekerjaan dapat mencapai sasaran. Untuk menganalisis dan membandingkan apakag hasil pekerjaan mencapai sasaran yang telah ditetapkan atau tidak, diperlukan adanya pengendalian yang dapat dipakai sebagai tolok ukur dan metode pengukuran yang mampu memberikan indikasi terhadap pencapaian sasaran yang diinginkan, yaitu pengendalian : biaya, mutu dan waktu. Perencanaan

dan

Pengendalian

Biaya

dan

Wakru

merupakan bagian dari menajemen proyek konstruksi secara keseluruhan. Selain penilaian dari segi kualitas, prestasi suatu proyek dapat pula dinilai dari segi biaya dan waktu. Biaya yang telah dikeluarkan dan waktu yang digunakan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan harus diukur secara kontinu penyimpangannya


terhadap rencana. Adanya penyimpangan biaya dan waktu yang signifikan mengindikasikan pengelolaan proyek yang buruk. Dengan adanyan indikator prestasi proyek dari segi biaya dan waktu ini memungkinkan tindakan pencegahan agar pelaksanaan proyek berjalan sesuai dengan rencana. Konsep “earned value” merupakan salah satu alat yang digunakan dalam pengelolaan proyek yang mengintegrasikan biaya dan waktu. Konsep earned balue menyajikan tiga dimensi yaitu penyelesaian fisik dari proyek (the percent complete) yang mencerminkan rencana penyerapan biaya (budgeted cost), biaya actual yang sudah dikeluarkan atau yang disebut dengan actual cost serta apa yang didapatkan dari biaya yang sudah dikeluarkan atau yang disebut earned value. Dari ketiga dimensi tersebut, dengan konsep earned value, dapat dihubungkan antara kinerja biaya dengan waktu yang berasal dari perhitungan varian dari biaya dan waktu (Flemming dan Koppelman, 1994). Berdasarkan uraian di atas secara umum dapat disimpulkan bahwa

konsep

“earned

value

method”

sebagai

instrumen

pengendalian proyek konstruksi dibutuhkan oleh seorang manajer proyek

(“project

manager”)

untuk

mengelola

proyek

yang

ditanganinya. Berpedoman pada kinerja biaya dan waktu ini,


seorang manajer proyek dapat mengindentifikasi kinerja keseluruhan proyek maupun paket-paket pekerjaan di dalamnya dan kemudian memprediksi kinerja biaya dan waktu penyelesaian proyek. Hasil dari evaluasi kinerja proyek tersebut dapat digunakan sebagai early warming jika terdapat inefisiensi kinerja dalam penyelesaian proyek sehingga dapat dilakukan kebijakan-kebijakan manajemen dan perubahan metode pelaksanaan agar pembengkakan biaya dan keterlambatan penyelesaian proyek dapat dicegah.


BAB II KONSEP EARNED VALUE METHOD 2.1. KINERJA SUATU PROSES KONSTRUKSI Dalam manajemen konstruksi, dibutuhkan pengetahuan terhadap beberapa variabel yang antara lain adalah pengendalian biaya dan waktu. Tujuan dari pengendalian ini adalah tercapainya tujuan dari proyek itu sendiri, yaitu memenuhi persyaratan tuntutan semua pihak yang terkait dalam proyek konstruksi tersebut. Pihak pemilik proyek berkeinginan agar proyek tersebut hemat dalam biaya dengan mutu yang baik dan dapat secepatnya berfungsi. Demikian pula dengan pihak kontraktor, menginginkan bahwa proyek tersebut dapat memberikan keuntungan yang sepadan dalam

waktu

pemenuhan

secepatnya. kebutuhan

Berdasarkan

pihak-pihak

hal

terkait

tersebut, menjadi

maka penting

sehingga perlu disiasati dengan metode yang dapat diterima oleh seluruh pihak terkait.


Beberapa metode telah dikembangkan yang tujuannya adalah

untuk

mengendalian

prestasi

kerja

dan

biaya

yang

dikeluarkan dalam suatu teknik presentasi yang mudah dibaca. Metode tersebut salah satunya adalah dengan membuat diagram kurva S sepanjang jadwal proyek. Pengembangan teknik tersebut dilakukan melalui metode Earned Value yang mengintegrasikan kedua variabel pengendalian yaitu waktu dan biaya.

2.2. KURVA – S Salah satu hasil dari teknik penjadwlan adalah adanya biaya yang diperlukan pada suatu kurun waktu dalam durasi proyek. Pada tahap

perencanaan

pelaksanaan,

kebutuhan

biata

tersebut

dijabarkan dalam per satuan waktu, sehingga kebutuhan per satuan waktu tersebut dapat diketahui berdasarkan perencanaan awalnya. Kurva-S mengasumsikan bahwa biaya yang dikeluarkan tersebut sama dengan prestasi kerja yang dihasilkan pada suatu satuan waktu. Artinya penekanan pengendalian terfokus pada biaya. Metode ini pada dasarnya dapat diterapkan pada kondisi yang penggunaan perhitungan didukung oleh standar yang baik. Artinya

mark-up dilakukan semata-mata untuk menetakan margin yang diharapkan, bukan pada besaran nilai item kegiatan, baik volume


maupun harga satuannnya. Apabila ada, itu pun relatif bukan untuk menetapkan

margin

tersebut

di

atas.

Konsep

perhitungan

penetapan kurva-S adalah dengan mengakumulasikan biaya per satuan waktu, berurutan sesuai dengan jadwal yang direncanakan, sehingga apabila dirumuskan menjadi :

n C cum Cn

n -1 C cum …………………………. (1)

C

= Biaya

N

= Periode waktu

cum

= Cummulative

Apabila nilai kumulatif tersebut dikonversikan ke dalam persentasi, maka akan diperoleh prestasi kerja per satuan waktu. Hasil ini menunjukkan bahwa prestasi kerja dihitung semata-mata berdasarkan biaya yang dikeluarkan atau hanya volume yang dihasilkan dalam nilai sesuai dengan harga satuannya.

2.3. PENGENDALIAN PROYEK KONSTRUKSI Sistem manajemen proyek pembangunan merupakan proses kegiatan

merencanakan,

mengorganisasi,

memimpin

dan

mengendalikan suatu kegiatan dan sumber daya sehingga seluruh proyek pembangunan dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.


Sumber Daya dalam hal ini mencakup Man, Machine, Material,

Money,

Method,

Maintenance.

Menurut

PMBOK

(Project

Management Body of Knowledge) yang diterbitkan oleh PMI (Project Management Institute) Amerika, Sistem Manajemen Proyek dapat diuraikan ke dalam 9 kategori bidang manajemen yakni Ruang Lingkup Proyek, Integrasi Proyek, Waktu Proyek, Biaya Proyek, Mutu Proyek, Sumber Daya Manusia, Komunikasi Proyek, Risiko Proyek, dan Pengadaan Proyek. Dari seluruh kegiatan manajemen proyek tersebut,

kegiatan

proyek

banyak

didominasi

oleh

kegiatan

pengendalian proyek. Secara umum, Sistem Pengendalian Proyek diperlukan untuk menjaga

kesesuaian

antara

perencanaan

dan

pelaksanaan.

Perencanaan pada prinsipnya dibuat sebagai bahan acuan untuk pelaksanaan. Bahan acuan tersebut selanjutnya menjadi standar pelaksanaan proyek yang meliputi jadwal, anggaran, dan spesifikasi teknis. Selama proses pengendalian, pemantauan harus dilakukan selama pelaksanaan proyek sehingga dapat diketahui prestasi dan kemajuan proyek yang telah dicapai. Informasi hasil pemantauan ini berguna sebagai bahan evaluasi terhadap performance yang telah dicapai pada saat pelaporan. Evaluasi kemajuan proyek dilakukan dengan cara membandingkan kemajuan yang dicapai berdasarkan


hasil pemantauan dengan standar perencanaan yang telah dibuat sebelumnya.

Pelaksanaan

evaluasi

kemajuan

proyek

dapat

dilakukan dengan perangkat software khusus sehingga jika terjadi keterlambatan, akan segera cepat diketahui dan langkah-langkah antisipasi dapat dilakukan sedini mungkin. Hasil evaluasi kemajuan proyek ini berguna bagi pengambilan keputusan terhadap masalahmasalah yang timbul. Selain itu hasil evaluasi dapat digunakan untuk menindaklanjuti pelaksanaan pekerjaan secara tepat dengan melakukan tindakan koreksi (corrective action) terhadap pekerjaan yang telah dicapai. Definisi Pengendalian menurut R.J. Mockler (1972) adalah usaha sistematis untuk menentukan standar yang sesuai dengan sasaran

perencanaan,

merancang

sistem

informasi,

membandingkan pelaksanaan dengan standar, menganalisis adanya penyimpangan

antara

pelaksanaan

dan

standar,

kemudian

mengambil tindakan koreksi yang diperlukan agar sumber daya dapat digunakan secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai sasaran. Mengikuti menjadi tertunda atau tidak dapat diselesaikan tepat waktu sesuai jadwal yang direncanakan.

I r . M a n d i y o P r i y o , M T | 10

2.3.1. Jenis-Jenis Pengendalian Proyek Dalam sistem pengendalian proyek, di samping memerlukan perencanaan yang realistis sebagai tolok ukur pencapaian sasaran, juga harus dilengkapi dengan teknik dan metode yang dapat segera mengetahui tanda-tanda penyimpangan. Pengendalian proyek konstruksi terdiri dari beberapa jenis pengendalian yakni pengendalian biaya, pengendalian jadwal , pengendalian

material),

pengendalian

dokumen,

pengendalian

instalasi dan pengawasan, pengendalian konstruksi, pengendalian mutu dan perijinan. Secara rinci jenis-jenis pengendalian proyek konstruksi dapat diuraikan sebagai berikut: a. Pengendalian Biaya (Cost Control) Pengendalian biaya meliputi proses-proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa proyek selesai dengan dana yang telah disepakati.

Pengendalian

biaya

tidak

hanya

merupakan

pemantauan/pemonitoran biaya dan perekaman jumlah data, tetapi juga analisa data agar tindakan koreksi dapat dilakukan sebelum terlambat. Pengendalian biaya dilakukan oleh seluruh personil baik dalam struktur organisasi manajemen proyek Owner maupun Kontraktor Utama. Namun demikian manajemen proyek Owner harus


bertanggung jawab terhadap pengendalian biaya proyek, termasuk manajemen pendanaan, persetujuan dan pembayaran tagihan dari Kontraktor

Utama

pengendalian

biaya

serta

pengendalian

harus

secara

dana/budget.

jelas

Metode

didefinisikan

dan

diimplementasikan.

b. Pengendalian Jadwal (Schedule Control) Pengendalian

jadwal

meliputi

proses-proses

yang

diperlukan untuk memastikan penyelesaian pembangunan tepat waktu. Mengatur pembangunan proyek dengan waktu yang tepat, sesuai biaya yang disetujui serta performance yang baik sangat sulit dilakukan. Adapun pengendalian jadwal pada fase konstruksi adalah jadwal milestone, jadwal rekayasa, konstruksi dan startup, program analisis tenaga kerja, Critical Path Method (CPM), jadwal konstruksi 3 bulanan, jadwal kerja mingguan dan harian, jadwal subkontrak, jadwal startup, dan Daftar Punch konstruksi.

c. Pengendalian Material (Material Control) Pemakaian material merupakan bagian terpenting yang memiliki persentase yang cukup besar dari total biaya proyek. Oleh karena itu penggunaan teknik pengendalian material yang baik dan


tepat untuk memilih, membeli, mengirim, menerima, menyimpan, mendistribusikan dan menghitung material menjadi sangat penting. Pengendalian material yang

mencakup sistem dan komponen

utama yang tercakup dalam kontrak harus dilakukan oleh Kontraktor Utama. Kegagalan pengendalian material akan berakibat fatal sehingga membengkakkan biaya.

d. Pengendalian Dokumen (Document Control) Dokumen yang dimaksud adalah

drawing, spesifikasi,

prosedur, laporan dan lain-lain tidak hanya mengkomunikasikan informasi

antara

berbagai

kelompok

rekayasa

tetapi

juga

mendefinisikan kondisi tapak. Meskipun pengendalian dokumen dilakukan oleh divisi tertentu di dalam suatu organisasi proyek, namun manajer proyek dari seluruh partner yang terlibat dalam pembangunan harus mereview, menyetujui, dan menjaga daftar dokumen-dokumen yang masih berlaku. Dokumentasi ini juga merupakan dokumen

bagian yang

rapi

dari

sistem

dan

jaminan

terdokumentasi

mutu.

Penyimpanan

dengan

baik

akan

memudahkan pelacakan kembali. Untuk hal tersebut diperlukan adanya

identifikasi, status,

dan

daftar

dokumen.

Identifikasi

dokumen mencakup jenis, judul, dan nomor identifikasi dokumen


yang

dihasilkan,

serta

kelompok

atau

personil

yang

bertanggungjawab terhadap dokumen tersebut. Sedangkan status dokumen berupa dokumen draft atau dokumen final.

e. Pengendalian

Instalasi

dan

Pengawasan

(Installation

and

instalasi

dan

Supervision Control) Pada

kontrak

Turnkey,

pengendalian

pengawasan merupakan tanggung jawab Kontraktor Utama. Owner telah mendelegasikan tanggung jawab instalasi dan pengawasan kepada Kontraktor Utama. Namun demikian Owner tetap melakukan pengawasan terhadap kerja Kontraktor Utama.

f. Pengendalian Konstruksi (Construction Control) Peran

dan

tanggung

jawab

Owner

tergantung

pada

seberapa besar bagian proyek yang telah didelegasikan kepada Kontraktor Utama. Hal tersebut tergantung pada tipe kontrak dan tanggung jawab manajemen proyek.

g. Pengendalian Mutu (Quality Control) Manajemen Mutu proyek meliputi proses-proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa proyek akan memenuhi


kebutuhan yang diperlukan. Manajemen mutu meliputi seluruh kegiatan dari fungsi manajemen keseluruhan yang menentukan kebijakan mutu, sasaran, dan tanggung jawab serta melaksanakan kegiatan seperti rencana mutu, jaminan mutu, kendali mutu, peningkatan mutu dan sistem mutu. Jaminan mutu dan kendali mutu harus dilakukan pada fase pra-kontrak sebagai bagian dari spesifikasi penawaran dan juga pada pengadaan material dan peralatan. Masing-masing struktur organisasi manajemen proyek yang terlibat sebagai partner pembangunan mempunyai kewajiban menyusun

sistem

manajemen

mutu

masing-masing

dan

melaksanakannya sesuai dengan ruang lingkup pekerjaannya.

Owner bertanggung jawab penuh terhadap efektifitas seluruh kegiatan program jaminan mutu.

2.3.2. Proses Pengendalian Proses pengendalian berjalan sepanjang daur hidup proyek guna mewujudkan performa yang baik di dalam setiap tahap. Perencanaan dibuat sebagai bahan acuan bagi pelaksanaan pekerjaan. Bahan acuan tersebut selanjutnya akan menjadi standar pelaksanaan pada proyek yang bersangkutan meliputi, spesifikasi teknik, jadwal, dan anggaran.


Pemantauan harus dilakukan selama masa pelaksanaan proyek untuk mengetahui prestasi dan kemajuan yang telah dicapai. Informasi hasil pemantauan ini berguna sebagai bahan evaluasi performa yang relah dicapai pada saat pelaporan. Evaluasi dilakukan dengan cara membandingkan kemajuan yang dicapai berdasarkan hasil pemantauan dengan standar yang telah dibuat berdasarkan perencanaan.

Hasil evaluasi berguna untuk pengambilan tindakan yang akurat terhadap permasalahan-permasalahan yang timbul selama masa pelaksanaan. Berdasarkan hasil evaluasi ini pula, tindak lanjut pelaksanaan pekerjaan dapat diputuskan dengan tepat dengan melakukan koreksi terhadap performa yang telah dicapai. Proses di atas diperlihatkan secara skematis pada Gambar 3.1.


Gambar 3.1 Siklus pengendalian dalam proyek konstruksi

2.3.3. Fungsi Pengendalian Proyek Pengendalian memiliki dua fungsi yang sangat penting, yaitu: a. Fungsi Pemantauan Dengan pemantauan yang baik terhadap semua kegiatan proyek akan memaksa unsur-unsur pelaksana untuk bekerja secara cakap dan jujur serta akan menjadi motifasi utama untuk mencapai performa yang tinggi. b. Fungsi Manajerial Pada proyek-proyek yang kompleks dan mudah terjadi perubahan (dinamis) penerapan pengendalian dan sistem informasi yang baik akan memudahkan manajer untuk segera mengetahui bagian-


bagian pekerjaan yang mengalami kejanggalan atau memiliki performa yang kurang baik. Dengan demikian dapat dengan segera dilakukan usaha untuk mengatasi atau meminimalkan kejanggalan tersebut.

2.4. MANAJEMEN WAKTU Manajemen waktu pada suatu proyek ( Project Time

Management) memasukkan semua proses yang dibutuhkan dalam upaya untuk memastikan waktu penyelesaian proyek (PMI 2000). Ada lima proses utama dalam manajemen waktu proyek, yaitu : Pendefisian Aktivitas. Merupakan proses identifikasi semua aktivitas spesifik yang harus

dilakukan dalam rangka

mencapai seluruh tujuan dan sasaran proyek ( project

deliveriables). Dalam proses ini dihasilkan pengelompokkan semua aktivitas yang menjadi ruang lingkup proyek dari level tertinggi hingga level yang terkecil atau disebut Work

Breakdown Strucuture (WBS). Urutan Aktivitas. Proses pengurutan aktivitas melibatkan identifikasi dan dokumentasi dari hubungan logis yang interaktif. Masing-masng aktivitas harus diurutkan secara


akurat untuk mendukung pengembangan jadwal sehingga diperoleh jadwal yang realisitis. Dalam proses ini dapat digunakan

alat

bantu

komputer

untuk

mempermudah

pelaksanaan atau dilakukaan secara manual. Teknik secara manual masih efektif untuk proyek yang berskala kecil atau di awal tahap proyek yang berskala besar, yaitu bila tidak diperlukan pendetailan yang rinci. Estimasi Durasi Aktivitas.

Estimasi durasi aktivitas adalah

proses pengambilan informasi yang berkaitan dengan lingkup

proyek dan sumber daya yang diperlukan yang

kemudian dilanjutkan dengan perhitungan estimasi durasi atas semua aktivitas yang dibutuhkan dalam proyek yang digunakan sebagai input dalam pengembangan jadwal. Tingkat akurasi estimasi durasi sangat tergantung dari banyaknya informasi yang tersedia. Pengembangan

Jadwal.

Pengembangan

jadwal

berarti

menentukan kapan suatu aktivitas dalam proyek akan dimulai dan kapan harus selesai. Pembuatan jadwal proyek merupakan proses iterasi dari proses input yang melibatkan estimasi durasi dan biaya hingga penentuan jadwal proyek.


Pengendalian

Jadwal.

Pengendalian

jadwal

merupakan

proses untuk memastikan

apakah kinerja yang dilakukan

sudah

alokasi

sesuai

direncanakan.

dengan Hal

yang

waktu

perlu

yang

sudah

diperhatikan

dalam

pengendalian jadwal adalah : a. Pengaruh dari faktor – faktor yang menyebabkan perubahan jadwal dan memastikan perubahan yang terjadi disetujui b. Menentukan perubahan dari jadwal c. Melakukan tindakan bila pelaksanaan proyek berbeda dari perencanaan awal proyek

2.5. MANAJEMEN BIAYA Manajemen biaya proyek (project cost management) melibatkan semua proses yang diperlukan dalam pengelolaan proyek untuk memastikan penyelesaian proyek sesuai dengan anggaran biaya yang telah disetujui. Hal utama yang sangat diperhatikan dalam manajemen biaya proyek adalah biaya dari sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek, sebagai berikut :


1. Perencanaan Sumber Daya. Perencanaan sumber daya merupakan proses untuk menentukan sumber daya dalam bentuk fisik (manusia, peralatan, material) dan jumlahnya yang diperlukan untuk

melaksanakan aktivitas proyek.

Proses ini sangat berkaitan erat dengan proses estimasi biaya. 2. Estimasi

Biaya.

Estimasi

biaya

adalah

proses

untuk

memperkirakan biaya dari sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Bila proyek dilaksanakan melalui sebuah kontrak, perlu

dibedakan antara perkiraan

biaya dengan nilai kontrak. Estimasi biaya melibatkan perhitungan kuantitatif dari biaya-biaya yang muncul untuk menyelesaikan proyek. Sedangkan biaya yang didapat dari proses estimasi merupakan salah satu pertimbangan dari keputusan yang diambil. 3. Penganggaran Biaya. Penganggaran biaya adalah proses membuat alokasi biaya untuk masing-masing aktivitas dari keseluruhan biaya yang mucul pada prose estimasi. Dari proses ini didapatkan cost baseline yang digunakan untuk menilai kinerja proyek.


4. Pengendalian Biaya. Pengendalian biaya dilakukan untuk mendeteksi

apakah

biaya

aktual

pelaksanaan

proyek

menyimpang dari rencana atau tidak. Semua penyebab penyimpangan biaya harus terdokumentasi dengan baik sehingga langkah-langkah perbaikan dapat dilakukan.

2.6. KONSEP EARNED VALUE Sejalan dengan perkembangan tingkat kompleksitas proyek yang semakin besar, seringkali terjadi keterlambatan penyelesaian

proyek

dan

pembengkakan

biaya.

Sistem

pengelolaan yang digunakan biasanya memisahkan antara sistem akuntansi untuk biaya dan sistem jadwal proyek konstruksi. Dari sistem akuntansi biaya dapat dihasilkan laporan kinerja dan prediksi biaya proyek, sedangkan dari sistem jadwal dihasilkan pengelolaan

laporan proyek

status dari

penyelesaian kedua

sistem

proyek.

Informasi

tersebut

saling

melengkapi, namun dapat menghasilkan informasi yang berbeda mengenai status proyek. Dengan demikian, dibutuhkan suatu sistem yang mampu mengintegrasikan antara informasi waktu dan biaya. Untuk kepentingan tersebut, konsep earned value


dapat

digunakan

sebagai

alat

ukur

kinerja

yang

mengintegrasikan antara aspek biaya dan aspek waktu. Flemming dan Koppelman (1994) menjelaskan konsep

earned value dibandingkan manajemen biaya tradisional. Seperti dijelaskan pada Gambar 1.a, manajemen biaya tradisional hanya menyajikan dua dimensi saja yaitu hubungan yang sederhana antara biaya aktual dengan biaya rencana. Dengan manajemen biaya tradisional, status kinerja tidak dapat diketahui. Pada Gambar 1.a dapat diketahui bahwa biaya aktual memang lebih rendah, Namun dalam kenyataannya bahwa biaya aktual yang lebih rendah dari rencana ini tidak menunjukkan bahwa kinerja yang telah dilakukan telah sesuai dengan target rencana. Sebaliknya, konsep earned value memberikan dimensi yang ketiga selain biaya aktual dan biaya rencana. Dimensi yang ketiga ini adalah besarnya pekerjaan secara fisik yang telah diselesaikan atau disebut earned value/percent complete. Dengan adanya dimensi ketiga ini, seorang manajer proyek akan dapat lebih memahami seberapa besar kinerja yang dihasilkan dari sejumlah biaya yang telah dikeluarkan (Gambar 1.b).


Untuk mengetahui apakah pelaksanaan suatu proyek pada saat pelaporan masih sesuai dengan anggaran biaya dan jadwal waktu yang direncanakan atau tidak, digunakan earned

value method yang memadukan unsure-unsur terkait berupa prestasi. Biaya, dan waktu. Dengan memadukan unsure-unsur tersebut

diharapkan

dapat

menjawab

apakah

kemajuan

pelaksanaan prroyek senilai dengan bagian anggaranya bila diukur dengan rencana semula. Ada tiga elemen dasar yang menjadi

acuan

dalam

menganalisa

kinerja

dari

proyek

berdasarkan konsep earned value. Ketiga elemen tersebut adalah: 1. Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS) atau Rencana biaya berdasarkan jadwal merupakan anggaran biaya yang dialokasikan berdasarkan rencana kerja yang telah disusun


terhadap waktu. BCWS dihitung dari akumulasi anggaran biaya yang direncanakan untuk pekerjaan dalam periode waktu tertentu. BCWS pada akhir poyek (penyelesaian 100 %) disebut Budget at Completion (BAC). BCWS juga menjadi tolak ukur kinerja waktu dari pelaksanaan proyek. BCWS merefleksikan penyerapan biaya rencana secara kumulatif untuk setiap paket-paket pekerjaan berdasarkan urutannya sesuai jadwal yang direncanakan. 2. Actual Cost for Work Performed (ACWP) atau Biaya nyata berdasarkan progres pekerjaan adalah representasi dari keseluruhan

pengeluaran

yang

dikeluarkan

untuk

menyelesaikan pekerjaan dalam periode tertentu. ACWP dapat berupa kumulatif hingga periode perhitungan kinerja atau

jumlah biaya

pengeluaran dalam periode

waktu

tertentu. 3. Budgeted Cost for Work Performed (BCWP) atau Rencana biaya berdasarkan progres nyata dilapangan adalah nilai yang diterima dari penyelesaian pekerjaan selama periode waktu tertentu. BCWP inilah yang disebut earned value. BCWP ini dihitung berdasarkan akumulasi dari pekerjaanpekerjaan yang telah diselesaikan. Ada beberapa cara untuk


menghitung BCWP diantaranya : Fixed formula, Milestone

weights, Milestone weights with percent complete, Unit complete, Percent complete dan Level of effort.

2.7. PENILAIAN KINERJA PROYEK DENGAN KONSEP EARNED VALUE Penggunaan konsep earned value dalam penilaian kinerja proyek dijelaskan dalam Gambar 2 (Soemardi BW et al, 1997).

Gambar 2.2 Kurva S Earned Value Beberapa istilah yang terkait dengan penilaian ini dijelaskan sebagai berikut :


1) Cost Variance (CV) Cost variance merupakan selisih antara nilai yang diperoleh setelah menyelesaikan paket-paket pekerjaan dengan biaya aktual yang terjadi selama pelaksanaan proyek. Cost variance positif menunjukkan bahwa nilai paket-paket pekerjaan yang diperoleh

lebih

besar

dibandingkan

dengan

biaya

yang

dikeluarkan untuk mengerjakan paket-paket pekerjaan tersebut. sebaliknya nilai negatif menunjukkan bahwa nilai paket-paket pekerjaan yang diselesaikan lebih rendah dibandingkan dengan biaya yang sudah dikeluarkan. CV = ACWP - BCWP.............................................. (1)

2) Schedule Variance (SV) Schedule variance digunakan untuk menghitung penyimpangan antara BCWS dengan BCWP. Nilai positif menunjukkan bahwa paket-paket pekerjaan proyek yang terlaksana lebih banyak dibanding rencana. Sebaliknya nilai negatif menunjukkan kinerja pekerjaan yang buruk karena paket-paket pekerjaan yang terlaksana lebih sedikit dari jadwal yang direncanakan. SV = BCWS - BCWP.............................................. (2)


3) Cost Performance Index (CPI) Faktor efisiensi biaya yang telah dikeluarkan dapat diperlihatkan dengan membandingkan nilai pekerjaan yang secara fisik telah diselesaikan (BCWP) dengan biaya yang telah dikeluarkan dalam periode yang sama (ACWP). CPI = ACWP/BCWP................................................ (3) Nilai CPI ini menunjukkan bobot nilai yang diperoleh (relatif terhadap

nilai

proyek

keseluruhan)

terhadap

biaya

yang

dikeluarkan. CPI kurang dari 1 menunjukkan kinerja biaya yang buruk, karena biaya yang dikeluarkan (ACWP) lebih besar dibandingkan dengan nilai yang didapat (BCWP) atau dengan kata lain terjadi pemborosan.

4) Schedule Performance Index (SPI) Faktor efisiensi kinerja dalam menyelesaikan pekerjaan dapat diperlihatkan oleh perbandingan antara nilai pekerjaan yang secara

fisik

telah

diselesaikan

(BCWP)

dengan

rencana

pengeluaran biaya yang dikeluarkan berdasar rencana pekerjaan (BCWS). SPI = BCWS/BCWP ............................................... (4)


Nilai SPI menunjukkan seberapa besar pekerjaan yang mampu diselesaikan (relatif terhadap proyek keseluruhan) terhadap satuan pekerjaan yang direncanakan. Nilai SPI kurang dari 1 menunjukkan bahwa kinerja pekerjaan tidak sesuai dengan yang diharapkan karena tidak mampu mencapai target pekerjaan yang sudah direncanakan.

5) Budget Estimate to Compelete (BETC) Bila dianggap kinerja biaya pada pekerjaan tersisa adalah tetap, maka BETC adalah merupakan perkiraan biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan tersisa, sehingga BETC adalah anggaran pekerjaan tersisa dibagi dengan indek kinerja biaya. Perkiraan biaya pekerjaan tersisa dapat dihitung berdasarkan rumus sebagai berikut: BETC = (BAC – BCWP) / CPI ...................................(5)

6) Budget Estimate at Completion (BEAC) BEAC adalah jumlah pengeluaran sampai pada saat pelaporan ditambah perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa. Perkiraan biaya total diperlukan untuk mengetahui apakah dana yang


tersisa cukup untuk menyelesaikan pekerjaan yang tersisa. Rumus untuk menghitung perkiraan biaya total proyek sebagai berikut: BEAC = ACWP + BETC............................................(6)

7) Schedule Estimate to Complete (SETC) Bila dianggap kinerja jadwal pada pekerjaan tersisa tetap, seperti pada saat pelaporan, maka SETC adalah waktu pekerjaan tersisa dibagi indek kinerja jadwal atau seperti ditunjukkan pada rumus berikut: SETC = (SAC – tBCWS) / SPI....................................(7)

8) Schedule Estimate at Completion (SEAC) SEAC adalah jumlah waktu pelaksanaan pekerjaan sampai pada saat pelaporan ditambah perkiraan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersisa. Hal ini dimaksudkan agar pelaksana dapat

memprediksi selesainya pekerjaan, adapun

perhitungannnya dapat dilihat pada rumus berikut : SEAC = t BCWP + SETC ........................................ (8)


Cara menginterpretasikan hasil perhitungan cost variance (CV) dan schedule variance (SV) disajikan pada Tabel 2.1 sedangkan Cost Performance Index (CPI) dan Schedule Performance Index (SPI) ditampilkan pada Grafik 2.1.

2.8. KRITERIA EARNED VALUE MANAGEMENT SYSTEM Walaupun konsep earned value terlihat sederhana, namun implementasinya dalam pengelolaan proyek tidaklah mudah karena harus didukung oleh sistem manajemen yang mampu menyediakan input data yang lengkap dalam perhitungan kinerja proyek. Bila kinerja proyek buruk, sistem akan mampu menelusuri bagian mana yang bermasalah yang menyebabkan pembengkakan biaya dan terjadinya keterlambatan pelaksanaan proyek. Dengan demikian, langkah perbaikan dapat dilakukan dan semua data terdokumentasi dengan baik untuk keperluan di masa datang pada pengelolaan proyek berikutnya. Fleming dan Koppelman (1994) menjelaskan 10 kriteria bagi terselenggaranya pengelolaan proyek yang berdasarkan pada konsep earned value, sebagai berikut: Komitmen manajemen. Pada penerapan konsep earned value, harus

ada

kebulatan

tekad

dari

manajer

proyek

untuk

memanfaatkan konsep earned value di dalam sistem manajemen


pada proyek yang ditanganinya. Komitmen juga harus ada pada organisasi utama perusahaan dalam mendukung keputusan penggunaan konsep earned value pada manajemen proyek. Menetapkan lingkup proyek dengan work breakdown structure (WBS). Pada setiap proyek, hal pertama yang harus dilakukan adalah

menentukan

lingkup

proyek

agar

pada

saat

pelaksanaannya lingkup proyek tidak meluas yang menyebabkan kegagalan proyek. Salah satu teknik yang dapat digunakan dan terbukti ampuh dalam membatasi lingkup proyek adalah dengan WBS. WBS memperlihatkan hirarki perencanaan pekerjaan yang berorientasi pada produk yang dihasilkan proyek. WBS menjadi acuan dalam menentukan aktivitas dan sumber daya yang akan digunakan untuk mencapai sasaran proyek. Menciptakan management control cells (cost account). Cost

account adalah pertemuan antara level terendah WBS dengan fungsi dari organisasi. Cost account harus memiliki empat elemen

yaitu:

memperlihatkan

pekerjaan

di

level

tugas;

mempunyai kerangka waktu pelaksanaan yang spesifik bagi masing-masing penggunaan

tugas;

sumber

mempunyai daya;

dan

anggaran

biaya

untuk

mempunyai

pihak

yang

bertanggung jawab untuk masing-masing sel.


Menetapkan tanggung jawab fungsional untuk setiap bagian terkecil dari manajemen proyek (project’s management control

cells). Dibutuhkan organisasi proyek yang dalam strukturnya terdapat pembagian tanggung jawab yang jelas. Organisasi proyek dibagi dalam divisi dan subdivisi. Masing-masing divisi dan subdivisi mempunyai tugas dan tanggung jawab yang berbeda-beda. Tugas dan tanggung jawab ini sesuai dengan kepemilikan

cost

account

masing-masing

divisi

dan

subdividivisi. Membuat earned value baseline. Langkah selanjutnya adalah menetapkan baseline yang digunakan dalam menghitung kinerja proyek. Basis ukuran kinerja proyek harus memasukkan semua

cost account dan biaya-biaya tidak langsung proyek seperti biaya tak terduga dan profit. Untuk memperolah basis ukuran kinerja proyek, digunakan proses perencanaan formal proyek mulai dari proses estimasi, penjadwalan dan penganggaran. Untuk

keperluan

pengendalian,

pihak

manajemen

harus

menentukan batasan untuk penilaian kinerja proyek. Penggunaan proses formal penjadwalan proyek. Penggunaan

earned value membutuhkan alat bantu pengendalian proyek seperti master schedule, kurva S dan bar chart. Alat bantu


pengendalian proyek dibuat melalui proses penjadwalan. Alat bantu ini menunjukkan kerangka waktu dari masing-masing paket pekerjaan dan anggaran biayanya. Pengelolaan biaya tidak langsung (indirect cost). Biaya tidak langsung perlu dikelompokkan tersendiri/terpisah dari biaya langsung proyek. Terkadang biaya tidak langsung mempunyai porsi yang lebih besar dari biaya keseluruhan proyek. Oleh karena itu biaya tidak langsung proyek perlu diperhatikan dan ditangani secara baik. Secara periodik, mengestimasi biaya penyelesaian proyek. Salah satu

manfaat

dari

konsep

earned

value

adalah

mampu

memprediksi biaya penyelesaian proyek (EAC). Dengan dasar kinerja aktual proyek (SPI dan CPI), dapat diprediksi secara akurat

berapa

lagi

dana

yang

dibutuhkan

untuk

menyelesaikannya. Pelaporan status proyek. Batasan varian yang sudah ditentukan manajemen menjadi acuan kapan manajemen akan bertindak. Bila kinerja proyek berada diluar batasan yang telah ditetapkan, hal tersebut merupakan sinyal peringatan bagi pihak manajemen untuk bertindak. Penerapan earned value dalam menajemen proyek merupakan salah satu contoh penerapan management by


exception. Management by exception adalah tipe sistem manajemen

yang

baru

melakukan

tindakan

ketika

ada

penyimpangan. Menyusun historical database. Pembentukan historical database memungkinkan perbaikan proyek yang akan dikerjakan menjadi lebih baik. Historical database digunakan sebagai acuan dalam pengelolaan proyek di masa yang akan datang.


BAB III “EARNED VALUE” PADA KONSTRUKSI GEDUNG 3.1. STUDI KASUS Data yang digunakan adalah data pelaksanaan Proyek Renovasi Bangunan Gedung Bank BNI Kantor Capem Slamet Riyadi Surakarta , Pemilik Proyek (owner) adalah Bank BNI yang dalam dalam ini diwakili oleh Pimpinan Kantor Wilayah 05 PT. Bank Negara Indonesia (Persero) luas bangunan proyek ini 390 m2 terdiri atas 3 lantai dengan nilai kontrak sebesar Rp 2.650.000.000,- (Dua milyar enam ratus lima puluh ribu rupiah). Pelaksanaan proyek ini dibagi dalam 3 tahap dan pada tahap + dengan rencana anggaran sebesar Rp 565.454.700,-

yang berlokasi di Jl. Slamet Riyadi No. 348 Surakarta Jawa Tengah


3.2. HASIL PENELITIAN Dari data hasil penelitian diperoleh rekapitulasi BCWS, BCWP, dan ACWP sebagai berikut : 1. Rekapitulasi BCWS (Budgeted Cost for Work Schedule) Tabel 3.1 Rencana Anggaran Biaya Langsung (BCWS) s.d minggu ke-32 Bobot Minggu ke-

Anggaran

BCWS

Rencana 1

0.005482

Rp

565.454.700,00

Rp

3.099.822,67

2

0.007822

Rp

565.454.700,00

Rp

4.422.986,66

3

0.005352

Rp

565.454.700,00

Rp

3.026.313,55

4

0.004728

Rp

565.454.700,00

Rp

2.673.469,82

5

0.012192

Rp

565.454.700,00

Rp

6.894.023,70

6

0.015432

Rp

565.454.700,00

Rp

8.726.096,93

7

0.01196

Rp

565.454.700,00

Rp

6.762.838,21

Total

0.062968

Rp

Rp

35.605.551,55

8

0.026443

Rp

565.454.700,00

Rp

14.952.318,63

9

0.053797

Rp

565.454.700,00

Rp

30.419.765,50

10

0.65277

Rp

565.454.700,00

Rp

36.911.186,45

11

0.075105

Rp

565.454.700,00

Rp

42.468.475,24

12

0.077896

Rp

565.454.700,00

Rp

44.046.659,31


13

0.074987

Rp

565.454.700,00

Rp

42.401.751,59

14

0.06828

Rp

565.454.700,00

Rp

38.609.246,92

Total

0.504753

Rp

Rp

285.414.956,19

15

0.06457

Rp

565.454.700,00

Rp

36.511.409,98

16

0.06277

Rp

565.454.700,00

Rp

35.493.591,52

17

0.059907

Rp

565.454.700,00

Rp

33.874.694,71

18

0.054452

Rp

565.454.700,00

Rp

30.790.139,32

19

0.050663

Rp

565.454.700,00

Rp

28.647.631,47

20

0.043419

Rp

565.454.700,00

Rp

24.551.477,62

21

0.034712

Rp

565.454.700,00

Rp

19.628.063,55

22

0.033521

Rp

565.454.700,00

Rp

18.954.607,00

Total

0.908767

Rp

Rp

513.866.571,35

23

0.026507

Rp

565.454.700,00

Rp

14.988.507,73

24

0.025327

Rp

565.454.700,00

Rp

14.321.271,19

25

0.024334

Rp

565.454.700,00

Rp

13.759.774,67

26

0.015065

Rp

565.454.700,00

Rp

8.518.575,06

Total

1

Rp

Rp

565.454.700,00


2. Rekapitulasi BCWP (Budgeted Cost for Work Performance) Tabel 3.2 Biaya Yang Harus Dikeluarkan (BCWP) s.d Progress 94% Bobot Minggu ke-

Anggaran

BCWP

Rencana 1

0.000238

Rp

565.454.700,00

Rp

134.578,22

2

0.00062

Rp

565.454.700,00

Rp

350.581,91

3

0.007753

Rp

565.454.700,00

Rp

4.383.970,29

4

0.027124

Rp

565.454.700,00

Rp

15.337.393,28

5

0.030923

Rp

565.454.700,00

Rp

17.485.555,69

6

0.015006

Rp

565.454.700,00

Rp

8.485.213,23

7

0.045293

Rp

565.454.700,00

Rp

25.611.139,73

Total

0.126957

Rp

Rp

71.788.432,35

8

0.143317

Rp

565.454.700,00

Rp

81.039.271,24

9

0.063597

Rp

565.454.700,00

Rp

35.961.222,56

10

0.01208

Rp

565.454.700,00

Rp

6.830.692,78

11

0.01208

Rp

565.454.700,00

Rp

6.830.692,78

12

0.028143

Rp

565.454.700,00

Rp

15.913.591,62

13

0.073689

Rp

565.454.700,00

Rp

41.667.791,39

14

0.293135

Rp

565.454.700,00

Rp

165.754.563,48


Total

0.752998

Rp

Rp

425.786.258,19

15

0.007136

Rp

565.454.700,00

Rp

4.035.084,74

16

0.028012

Rp

565.454.700,00

Rp

15.839.517,06

17

0.00786

Rp

565.454.700,00

Rp

4.444.473,94

18

0.01661

Rp

565.454.700,00

Rp

9.392.202,57

19

0.024094

Rp

565.454.700,00

Rp

13.624.065,54

20

0.076217

Rp

565.454.700,00

Rp

43.097.260,87

21

0.014687

Rp

565.454.700,00

Rp

8.304.833,18

22

0.01664

Rp

565.454.700,00

Rp

9.409.166,21

Total

0.944254

Rp

Rp

533.932.862,29


3. Rekapitulasi ACWP (Actual Cost of Work Performance) Tabel 3.3 Biaya yang dikeluarkan (ACWP) s.d Progress 94% Bobot Minggu

Bobot

Lap. Keu. Eiil Prestasi

ke-

ACWP

Prestasi

Mingguan Kumulatif

1

0.000238

0.000238

Rp

121.120,39

Rp

121.120,39

2

0.00062

0.000858

Rp

315.523,70

Rp

436.644,09

3

0.007753

0.008611

Rp

3.945.573,03

Rp

4.382.217,12

4

0.027124

0.035735

Rp

13.803.653,14

Rp

18.185.870,26

5

0.030923

0.066658

Rp

15.736.999,19

Rp

33.922.869,45

6

0.015006

0.081664

Rp

7.636.691,46

Rp

41.559.560,91

7

0.045293

0.126957

Rp

23.050.024,40

Rp

64.609.585,31

8

0.143317

0.270274

Rp

72.935.339,82

Rp

137.544.925,13

9

0.063597

0.333871

Rp

32.365.298,39

Rp

169.910.023,52

10

0.01208

0.345951

Rp

6.147.623,14

Rp

173.057.646,66

11

0.01208

0.358031

Rp

6.147.623,14

Rp

182.205.269,80

12

0.028143

0.386174

Rp

14.322.231,62

Rp

196.527.501,42

13

0.073689

0.459863

Rp

37.501.010,04

Rp

234.028.511,46

14

0.293135

0.752998

Rp

149.179.098,30

Rp

383.207.609,76

15

0.007136

0.760134

Rp

3.631.576,05

Rp

386.839.185,81


16

0.028012

0.788146

Rp

14.255.564,51

Rp

401.094.750,32

17

0.00786

0.796006

Rp

4.000.026,31

Rp

405.094.776,63

18

0.01661

0.712616

Rp

8.452.981,81

Rp

413.547.758,44

19

0.024094

0.83671

Rp

12.261.658,25

Rp

425.809.416,70

20

0.076217

0.912927

Rp

38.787.532,50

Rp

464.496.949,20

21

0.014687

0.927614

Rp

7.474.349,42

Rp

471.971.298,62

22

0.01664

0.944254

Rp

8.468.249,09

Rp

480.439.547,71

3.3. ANALISIS DATA Metode Nilai Hasil (Earned Value Method) merupakan perkalian antara total anggaran yang disediakan dengan pekerjaan yang telah diselesaikan (%). Analisis data ini dilakukan dengan cara manual. Dari data-data yang ada dapat dianalisis yaitu untuk memprediksikan

kondisi

akhir

penyelesaian

proyek

mengenai

perkiraan biaya dan jadwal yang diperlukan. Langkah-langkah yang digunakan dalam penyelesaian proyek yaitu: 1. Mencari nilai hasil (BCWP) 2. Mencari varian biaya dan waktu (CV dan SV) 3. Mencari indeks kinerja dan waktu ( CPI dan SPI) 4. Mencari prediksi biaya dan akhir proyek (BEAC dan SEAC)


Dengan rumus – rumus yang ada dapat dianalisis hasil perhitungan – perhitungan sebagai berikut : 1. Sampai dengan akhir minggu ke-7 a. Parameter BCWP

= BAC x (%) penyelesaian fisik = Rp 565.454.700 x 12,6957 % = Rp 71.788.432,35

BCWS

= BAC x (%) rencana = Rp 565.454.700 x 6,2968 % = Rp 35.605.551,55

ACWP

= Rp 64.609.585,31

CV

= BCWP - ACWP = Rp 71.788.432,35 – Rp 64.609.585,31 = Rp 7.178.847,04

SV = BCWP – BCWS = Rp 71.788.432,35 – Rp 35.605.551,55 = Rp 36.182.880,8 Atau

SV / (BCWS / 7 minggu) = Rp 36.182.880,8 / (Rp 35.551,55 / 7 minggu) = 7,114 minggu = 49,798 hari

CPI

= BCWP / ACWP = Rp 71.788.432,35 / Rp 64.609.585,31 = 1,111 > 1 = baik


SPI

= BCWP / BCWS = Rp 71.788.432,35 / Rp 35.605.551, 55 = 2,016 > 1 = baik

b. Baik (Cost) Menghitung perkiraan biaya sampai akhir proyek BETC

= (BAC – BCWP) / CPI = (Rp 565.454.700 – Rp 71.788.432,35) / 1,111 = Rp 444.344.075,3

BEAC

= ACWP + BETC = Rp 64.609.585,31 + Rp 444.344.075,3 = Rp 508.953.660,6 < Rp 656.454.700

Proyek mengalami penurunan, untuk mengembalikan pada biaya rencamna maka harus dicapai CPI sebesar CPI to-go yaitu:

CPI to-go

= (BAC – BCWP) / (BAC – ACWP) = (Rp 565.454.700 – Rp 71.788.432,35) / (Rp 565.454.700 – Rp 64.609.585,31) = 0,986

c. Jadwal Dengan cara yang sama, maka perkiraan jadwal penyelesaian proye adalah :


SETC

= (SAC – tBCWP) / SPI = (26 – 7) / 2,016 = 9,425 minggu

SEAC

= tBCWP + SETC = 7 + 9,425 = 16,425 minggu < 26 minggu

Durasi proyek akan lebih pendek dari rencana 26 minggu, untuk mengembalikan pada durasi rencana maka SPI sebesar SPI to-

go yaitu : SPI to-go

= (BAC – BCWP) / (BAC – BCWS) = (Rp 565.454.700 – Rp 71.788.432,35) / (Rp 565.454.700 – Rp 35.605.551,55) = 0,935

2. Sampai dengan akhir minggu ke-14 a. Parameter BCWP

= BAC x (%) penyelesaian fisik = Rp 565.454.700 = 75,2998 % = Rp 425.786.285,2

BCWS

= BAC x (%) rencana = Rp 565.454.700 x RP 50,4753 % = Rp 285.414.856,2

ACWP

= Rp 383.207.609,8

CV

= BCWP – ACWp = Rp 425.786.2588,2 – Rp 383.207.609,8


= Rp 42.578.648,2 SV

= BCWP – BCWS = Rp 425.786.258,2 – Rp 285.414.956,2 = Rp 140.371.302

Atau

SV / (BCWS / 14 minggu) = Rp 140.371.302/(Rp 285.414.956,2 / 14 minggu) = 6,885 minggu = 48,195 hari

CPPI

= BCWp / ACWP = Rp 425.786.258,2 / Rp 383.207.609,8 = 1,111 > 1 = baik

SPI

= BCWP / BCWS = Rp 425.786.258,2 / Rp 285.414.956,2 = 1,492 > 1 = baik

b. Biaya (Cost) Menghitung perkiraan biaya sampai akhir proyek BETC

= (BAC – BCWP) / CPI = (Rp 565.454.700 – Rp 425.786.258,2 ) / 1,111 = Rp 125.714.169

BEAC

= ACWP + BETC = Rp 383.609,8 + Rp 125.714.169 = RP 508.921.778,8 < Rp 565.454.700


Proyek mengalami keuntungan, untuk mengembalikan pada biaya rencana maka harus dicapai CPI sebesar CPI to-go yaitu : CPI to-go

= (BAC – BCWP) / (BAC – ACWP) = (Rp 565.454.700 – Rp 425.786.258,2) / (Rp 565.454.700 – Rp 383.207.609,8) = 0,766

c. Jadwal (Schedule) Dengan cara yang sama, maka perkiraan jadwal penyelesaian proyek adalah : SETC


SEAC

= tBCWp = SETC = 14 + 8,043 = 22,043 minggu < 26 minggu



= (BAC – BCWP) / (BAC – (BCWA) = (Rp 565.454.700 – Rp 425.786.258.2) / (Rp 565.454.700 – Rp 285.414.956,2) = 0,499


3. Sampai dengan akhir minggu ke-22 a.

Parameter BCWP

= BAC x (%) penyelesaian fisik = Rp 565.454.700 x 94,4254 % = Rp 533.932.862,3

BCWS

= BAC x (%) rencana = Rp 565.454.700 x 90,8767 % = Rp 513.866.571,4

ACWP

= Rp 480.539.547,7

CV

= BCWP – ACWP = Rp 533.932.862,3 – Rp 480.539.547,7 – Rp 53.393.314,6

SV

= BCWP – BCWS = Rp 533.932.862,3 – Rp 513.866.571,4 = Rp 20.066.290,9

Atau

SV / (BCWS / 22 minggu) = Rp 20.066.290,9 / (Rp 613.866.571,4 / 22 minggu) = 0,859 minggu = 6, 013 hari

CPI

= BCWP / ACWP = Rp 533.932.862,3 / Rp 480.539.547,7 = 1,111 > 1 = baik


SPI

= BCWP / BCWS = Rp 533.932.862,3 / Rp 513.866.571,4 = 1,039 > 1 = baik

b. Biaya (Cost) Menghitung perkiraan biaya sampai akhir proyek BETC

= (BAC – BCWP) / CPI = (Rp 565.454.700 – Rp 533.932.862,3) / 1,111 = Rp 28.372.491,18

BEAC

= ACWP + BETC = Rp 480.539.547,7 = Rp 28.372.491,18 = Rp 508.912.038,9 < Rp 565.454.700

Proyek mengalami keuntungan, untuk mengembalikan pada biaya rencana maka harus dicapai CPI sebesar CPI to-go yaitu : SPI to-go

= (BAC – BCWP) / (BAC – (BCWA) = (Rp 565.454.700 – Rp 533.932.862,3) / (Rp 565.454.700 – Rp 480.539.547,7) = 0,371

c.

Jadwal (Schedule)

Dengan cara yang sama, maka perkiraan jadwal penyelesaian proyek adalah :


SETC


SEAC

= tBCWp = SETC = 22 + 3,849 = 26,849 minggu < 26 minggu



= (BAC – BCWP) / (BAC – (BCWA) = (Rp 565.454.700 – Rp 533.932.862,3) / (Rp 565.454.700 – Rp 513.866.571,4) = 0,611

Hasil perhitungan disajikan pada Tabel 3.4, Gambar 3.1; Tabel 3.5, Gambar 3.2; Tabel 3.6, Gambar 3.3 sebagai berikut :








3.4. APLIKASI METODE EARNED VALUE Berdasarkan hasil analisis yang disajikan pada Tabel 3.4, Gambar 3.1, Tabel 3.5, Gambar 3.2, dan Tabel 5.6, gambar 3.3 dapat dibahas lebih lanjut sebagai berikut : 1. Prediksi Kondisi Proyek Berdasarkan Nilai Varians a. Penyelesaian pekerjaan pada minggu I, II, dan III terlihat nilai varians jadwal (Schedule Variance, SV) bernilai negatif dan nilai varians biaya (Cost Variance, CV) bernilai positif, hal ini menggambarkan bahwa pekerjaan selesai terlambat dengan menelan biaya lebih rendah daripada anggaran ( Behind

Schedule, Under Cost). b. Penyelesaian pekerjaan pada minggu IV s.d XXII terlihat nilai varians jadwal (Schedule Variance, SV) bernilai positif dan nilai varians biaya (Cost Variance, CV) bernilai positif, hal ini menggambarkan bahwa pekerjaan terlaksana lebih cepat daripada jadwal dengan biaya lebih kecil daripada anggaran (Ahead af Schedule, Under Cost). 2. Prediksi Kondisi Proyek Berdasarkan Indeks Kinerja (Prestasi) a. Pada minggu I, II, III angka indeks kinerja jadwal ( Schedule

Performance Index, SPI) bernilai kurang dari satu dan angka


indeks kinerja biaya (Cost Performance Index, CPI) bernilai lebih dari satu, hal ini berarti bahwa pelaksanaan lebih lama dari jadwal yang direncanakan dan biaya lebih kecil dari anggaran. b. Pada minggu IV s.d XXII angka index kinerja jadwal ( Schedule

Performance Index, SPI) bernilai lebih dari satu dan angka indeks kinerja biaya (Cost Performance Index, CPI) bernilai lebih dari satu, hal ini berarti bahwa penyelenggaraan proyek lebih baik dari perencanaan, dalam arti pengeluaran lebih kecil dari anggaran atau waktu penyelesaian lebih cepat dari jadwal rencana. 3. Prediksi Kondisi Akhir Proyek a. Dari hasil analisis pada saat pelaporan (minggu VII), maka prediksi total biaya (Budgeted Estimate At Complete, BEAC) yaitu Rp 508.953.660,6 lebih kecil dari anggaran (Budgeted At

Completion,

BAC)

mengalami

keuntungan.

Rp

565.454.700 Sedangkan

berarti

proyek

prediksi

itu

jadwal

penyelesaian proyek (Schedule Estimate At Completed, SEAC) yaitu 16,425 minggu lebih kecil dari rencana

jadwal


(Schedule at Completion, SAC) 26 minggu berarti durasi proyek akan lebih pendek dari rencana jadwal. b. Dari hasil analisis pada saat pelaporan (minggu XIV), maka prediksi total biaya (Budgeted Estimate At Completed, BEAC) yaitu Rp 508.921.778,8 lebih kecil dari anggaran proyek itu mengalami

keuntungan.

Sedangkan

prediksi

jadwal

penyelesaian proyek (Schedul Estimate At Completed, SEAC) yaitu 22,043 minggu lebih kecil dari rencana jadwal ( Schedule

at Completion, SAC) 26 minggu berarti durasi proyek akan lebih pendek dari rencana jadwal. c. Dari hasil analisis pada saat pelaporan (minggu XII), maka prediksi total biaya (Budgeted Estimate At Completed, BEAC) yaitu Rp 508.912.038,9 lebih kecil dari anggaran (Budgeted at

Completion, BAC) Rp 565.454.700 berarti proyek mengalami keuntungan. Sedangkan prediksi jadwal penyelesaian proyek

(Schedule Estimate At Complete, SEAC) yaitu 25,849 minggu lebih kecil dari rencana jadwal ( Schedule at Completion, SAC) 26 minggu berarti durasi proyek akan lebih pendek dari rencana jadwal.


4. Realisasi pelaksanaan proyek pada saat pelaporan (minggu XXII) terjadi item pekerjaan yang belum dilaksanakan yaitu Plat Lt. 2 dan Plat R. Kluis Lt. 2 yang mengakibatkan ( Budgeted Estimate

at Completed, BEAC) Rp 508.912.038,9 lebih kecil dari (Budgeted of Completion, BAC) Rp 565.454.700.

3.5. RINGKASAN 1. Pada kajian pengendalian waktu dan biaya dengan menggunakan Metode Nilai Hasil ( Earned Value Method) dapat mengungkapkan nilai varians biaya dan jadwal pada saat pelaporan yaitu akhir minggu ke-7, akhir minggu ke14, dan akhir minggu ke-22, keduanya bernilai positif berarti pekerjaan terlaksana lebih cepat dari jadwal dan menelan biaya lebih kecil dari anggaran ( Ahead

of

Schedule, Under Cost). 2. Dengan Metode Nilai Hasil juga dapat mengungkapkan prestasi / kinerja biaya dan kinerja jadwal pada saat pelaporan yaitu akhir minggu ke-7, akhir minggu ke-14, dan akhir minggu ke-22, yang bernilai lebih besar dari


1(satu),

berarti

penggunaan

biaya

lebih

kecil

dari

anggaran dan pelaksanaan proyek lebih cepat dari jadwal. 3. Pada pekerjaan Tahap I (4 Oktober 2001 – 31 maret 2002) Pembangunan Proyek Renovasi bangunan Gedung Bang BNI Kantor Capem Slamet Riyadi Surakarta prediksi kondisi akhir penyelesaian proyek pada saat pelaporan : a. Minggu VII Mengalami kemajuan jadwal sebesar SEAC 16,425 minggu dari jadwal semula SAC 26 minggu, dengan menelan biaya BEAC Rp 508.953.660,6 lebih kecil dari anggaran BAC Rp 565.454.700. b. Minggu XIV Mengalami kemajuan jadwal sebesar SEAC 22,043 minggu dari jadwal semula SAC 26 minggu, dengan menelan biaya BEAC Rpp 508.921.778,8 lebih kecil dari anggaran BAC Rp 565.454.700. c. Minggu XXII Mengalami kemajuan jadwal sebesar SEAC 25,849 minggu dari jadwal semula SAC 26 minggu, dengan


menelan biaya BEAC Rp 508.912.038,9 lebih kecil dari anggaran BAc Rp 565.454.700.



BAB IV EVALUASI KINERJA PROYEK JEMBATAN 4.1. PENDAHULUAN Data yang digunakan untuk evaluasi ini adalah data pelaksanaan

Proyek

Pengantian

Jembatan

Jladri

Kabupaten

Kebumen, Jawa Tengah. Data proyek yang digunakan untuk analisis ini adalah data yang terkait dengan waktu pelaksanaan dan pembiyaan proyek, yaitu : rencana anggaran biaya, time schedule, laporan kemajuan proyek (progres reeport) dan laporan mingguan proyek.


4.2. EVALUASI KINERJA DENGAN KONSEP ”EARNED METHOD” 4.2.1. Tiga Elemen Dasar : BCWS, BCWP dan ACWP Dari data proyek yang diperoleh pada penelitian ini didapatkan rekapitulasi tiga elemen dasar BCWS, BCWP dan ACWP sebagai berikut : Tabel 4.1. Rekapitulasi BCWS, BCWP dan ACWP Minggu ke 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

ACWP 16.599.538,44 24.885.264,05 90.216.104,00 110.907.487,83 242.165.797,72 296.064.029,02 344.077.144,00 373.607.445,33 450.996.800,30 484.526.581,46 551.621.550,08 666.160.982,00 707.964.842,14 726.557.952,39 761.245.199,18 810.394.790,00

BCWP 13.699.380,00 20.537.480,00 74.454.160,00 114.451.250,00 249.903.580,00 305.523.990,00 355.071.240,00 489.190.720,00 590.522.090,00 634.425.010,00 722.277.210,00 872.251.810,00 879.970.750,00 903.081.210,00 946.196.010,00 1.007.286.900,00

Sumber : Hasil perhitungan

BCWS 7.765.300,00 14.603.400,00 19.007.600,00 73.828.300,00 129.576.200,00 241.419.700,00 351.061.100,00 462.556.900,00 554.813.300,00 635.479.700,00 733.531.100,00 807.243.500,00 871.104.400,00 959.536.100,00 989.901.900,00 1.019.688.200,00


4.2.2. Varian Jadwal - Biaya, Indeks Kinerja, Perkiraan Biaya dan Waktu Penyelesaian Proyek. Berdasarkan hasil perhitungan Tiga Elemen Dasar (Tabel .1) dengan rumus - rumus yang ada dilakukan perhitungan Varian Jadwal Biaya, Indeks kinerja, Perkiraan Biaya dan Waktu Penyelesaian proyek. Sebagaimana ditunjukkan dalam Tabel 2.


Tabel 4.2. Evaluasi kondisi proyek pada akhir minggu ke-4, 8,12, dan 16 Kelompo No. k Analisa

Evaluasi Minggu ke -4

Evaluasi Minggu ke- 8



1.

ACWP

Rp.110.907.487,83 Rp.373.607.445,33 Rp.666.160.982,00 Rp. 810.394.790,00

2.

BCWP

Rp.114.451.250,00 Rp.489.190.720,00 Rp.872.251.810,00 Rp.1.007.286.900,00

3.

BCWS

Rp. 73.828.300,00 Rp.462.556.900,00 Rp.807.243.500,00 Rp.1.019.688.200,00

4.

CV

5.

SV

2,20 minggu

0,4606 minggu

0,9663 minggu

- 0,1946 minggu

6.

CPI

1,0319

1,3094

1,3093

1,2429

7.

SPI

1,5502

1,0576

1,0805

0,9878

8.

BETC

Rp.1.012.257.728,46 Rp.511.539.086,61 Rp.219.008.775,68

Rp.122.063.802,40

9.

BEAC

Rp.1.123.165.216,29 Rp.885.146.531,94 Rp.885.169.757,68

Rp.932.458.529,40

10.

SETC

70,96 hari

75,64 hari

51,83 hari

26,32 hari

11.

SEAC

96,96 hari

131,64 hari

131,83 hari

136,32 hari

Rp.

3.543.762,17 Rp.115.583.274,67 Rp.206.090.828,00

Rp.196.892.110,00


4.2.3. Grafik Visualisasi kondisi Proyek.





Berdasarkan Tabel 4.2 dan Gambar 4.1, 4.2, 4.3 dan 4.4 dapat diberikan pembahasan sebagai berikut : 1. Interpretasi Schedule Variance dan Cost Variance (SV dan CV). o

Minggu ke-4, 8 dan 12.

Schedule Variance (Varian Jadwal) yang bernilai positif : SV-4 = 2,20 minggu, SV-8 = 0,4606 minggu dan SV-12 = 0,9663

minggu

menunjukkan

pelaksanaan

pekerjaan

berjalan lebih cepat dari jadwal.

Cost Variance ( Varian Biaya ) yang bernilai positif : CV-4 = Rp. 3.543.762,12, CV-8 = Rp. 115.583.274,67 dan CV-12 = Rp. 206.090.828,00 menunjukkan biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek lebih kecil dari anggaran. o

Minggu ke-16

Schedule Variance yang bernilai negatif : SV-16 = -0,1946 minggu menunjukkan pelaksanaan pekerjaan lebih lambat dari jadwal.

Cost Variance yang bernilai positif : CV-16 = Rp. 196.892.110,00 menunjukkan biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek lebih kecil dari anggaran.


2. Interpretasi Schedule Performance Index (SPI) dan Cost

Performance Index (CPI) o

Minggu ke-4, 8 dan 12.

SPI-4 = 1,5502; SPI-8 = 1,0576 dan SPI-12 = 1,0805 yang ketiganya

bernilai

lebih

besar

dari

1

menunjukkan

pelaksanaan pekerjaan berjalan lebih cepat dari jadwal. CPI-4 =1,0319 ; CPI-8 = 1,3094 dan CPI-12 = 1, 3093 yang ketiganya bernilai lebih besar dari 1 menunjukkan biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek lebih kecil dari anggaran. o

Minggu ke-16

SPI-16 = 0,9878 yng bernilai lebih kecil dari 1 menunjukkan pelaksanaan pekerjaan lebih lambat dari jadwal. CPI-16

=

1,2429

yang

bernilai

lebih

besar

dari

1

menunjukkan biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek lebih kecil dari anggaran. 3. Perkiraan Biaya dan Waktu Penyelesaian Proyek. Pada evaluasi pada minggu ke-16 didapat nilai perkiraan biaya total proyek (BEAC) = Rp. 932.458.529,40 lebih kecil dari biaya total anggaran Rp. 1.159.000.000,00. Proyek


diprediksi

akan

mengalami

keuntungan

sebesar

Rp.

226.541.470,60. Dari aspek waktu, nilai perkiraan waktu total proyek (SEAC) diperoleh sebesar 136,32 hari yang berarti lebih lambat dari waktu rencana 136 hari. Ini berarti proyek telah terlambat 0,32 hari.

4.3. KESIMPULAN 1. Pelaksanaan proyek pada akhir minggu ke-4, 8 dan 12, dari nilai varian jadwal yang bernilai positif : SV = 2,20 minggu; 0,4606 minggu; 0,9663 minggu menunjukkan pelaksanaan pekerjaan berjalan lebih cepat dari jadwal, dari nilai varian biaya yang bernilai positif : CV = Rp. 3.543.762,17 ; Rp. 115.583.274,67 dan Rp. 206.090.828,00 menunjukkan biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek lebih kecil dari anggaran. Hal ini diperkuat dengan nilai indeks kinerja jadwal dan biaya yang semuanya lebih besar dari 1.

2. Evaluasi minggu ke-16 dari nilai SV = -0,1946 minggu menunjukkan pelaksanaan pekerjaan lebih lambat dari jadwal, dari nilai CV = Rp. 196.892.110,00 menunjukkan


biaya yang diperluakan untuk menyelesaikan proyek lebih kecil dari anggaran. Hal ini juga diperkuat dengan nilai indeks kinerja SPI < 1 dan CPI > 1.

3. Perkiraan Biaya dan Waktu Penyelesaian Proyek. Pada evaluasi pada minggu ke-16 didapat nilai perkiraan biaya total proyek (BEAC) = Rp. 932.458.529,40 lebih kecil dari biaya total anggaran Rp. 1.159.000.000,00. Proyek diprediksi

akan

mengalami

keuntungan

sebesar

Rp.

226.541.470,60. Sedangkan dari aspek waktu didapat nilai perkiraan waktu total proyek (SEAC) sebesar 136,32 hari yang berarti lebih lambat dari waktu rencana 136 hari. Ini berarti proyek terlambat 0,32 hari. Nilai keterlambatan sebesar 0,32 hari tidak signifikan dibandingkan dengan waktu pelaksanaan proyek yang 136 hari, artinya kinerja proyek masih baik.


DAFTAR PUSTAKA Ahuja, H., Dozki, S.P, Abourizk S.M., 1994, “Project Management Techniques In Planning and Countroling Conctruction Project”, John Willey & Sons Flemming,Q.W., Koppelman,J.M., 1994, “The Essence and Evolution of Earned Value”, AACE Transactions Soemardi BW, Abduh M, Reini dan Pujoartanto N, 2007, Konsep “Earned Value” untuk Pengelolaan Proyek Konstruksi, Buku Referensi, Konstruksi : Industri, Pengelolaan dan Rekayasa, Penerbit ITB.

METODE EARNED VALUE PADA JASA KONSTRUKSI

Recommend Documents