Meten met twee maten. Column oktober Door Guus Hustinx

Column oktober 2010

Meten met twee maten Door Guus Hustinx Als het management van een onderneming zichzelf in moeilijke tijden een forse salarisverhoging toekent en tegelijkertijd van de medewerkers verlangt dat ze salaris inleveren (zoals onder meer bij Philips), roept dat verontwaardiging op. De essentie is gelegen in het meten met twee maten. Ik zie dat als een toenemend maatschappelijk verschijnsel. Wat is de drijfveer achter dit gedrag? En hoe komt het dat meten met twee maten zo’n heftige reactie oproept? Wilders schoffeert anderen en zelfs hele bevolkingsgroepen. Zodra iemand hem op dezelfde manier behandelt betitelt hij dat als ‘demonisering’ en ‘demonisering van 1,5 miljoen kiezers’. Ik heb het recht een ander te beledigen, de ander heeft dat recht naar mij niet. In de affaire Lucassen zien we hetzelfde patroon drie dimensionaal terugkomen. Straatterroristen moeten in de knieën geschoten worden en het land uitgezet. Lucassen mag in de fractie blijven, de rechter heeft hem immers al gestraft. Diezelfde rechterlijke macht wordt in Wilders’ eigen proces door hem weggezet als D66-rechters, linkse elite, partijdig, dus een politiek proces. Er zijn ook andere vormen. De man die met hoge snelheid over de snelweg slalomt, rechts passerend, links snijdend. Als een ander hem met hetzelfde gedrag ‘dwarszit’, kent zijn verontwaardiging geen grenzen. De regels gelden wel voor anderen, niet voor mij. Hetzelfde meten met twee maten kunnen we regelmatig zien bij de top van grote ondernemingen die zichzelf riante salarisverhogingen toekennen, terwijl het overige personeel in moet leveren of massaal ontslagen wordt, zoals nu actueel bij TNT. In hun reactie geven de heren (altijd heren, toch) er weinig blijk van zich enigermate te kunnen verplaatsen in hun medewerkers en in de effecten van hun gedrag. Je zou denken dat tweede en vierde waarnemingspositie niet erg sterk ontwikkeld zijn bij de top van organisaties. Wat beweegt mensen om zo te meten met verschillende maten? Mijn conclusie is dat kennelijk alleen het eigenbelang telt. Alles dat het eigenbelang in de weg staat wordt met (enige) meedogenloosheid benaderd. Redelijke normen die het eigenbelang inperken worden niet erkend. Of er wordt, zoals in het geval van Philips, een formele redenering opgehangen waarom men toch echt geen andere keus had. Het is een vorm van calculerend en opportunistisch individualisme. De doorgeschoten ‘Homo economicus’ uit het neoliberalisme. In mijn boek ‘Ecologisch veranderen van organisaties’, noem ik dit ‘klein denken’. Denken vanuit de eigen positie, zonder zicht op en zorg voor de effecten op het grotere systeem. Ik laat zien dat ‘klein denken’ leidt tot suboptimalisatie van het grotere systeem en dus uiteindelijk ten koste gaat van de resultaten voor het individu. Dat in tegenstelling tot het neoliberale gedachtegoed. Dat gaat er juist van uit dat als individuen in een vrije markt puur hun eigenbelang nastreven, zulks op den duur tot welvaart voor iedereen zal leiden. In diverse studies wordt dat neoliberale uitgangspunt echter genadeloos ontmaskerd als een utopische ideologie. (zie onder meer: ‘de Shock Doctrine’, Naomi Klein (2007) en ‘De Utopie van de Vrije Markt’, Hans Achterhuis (2010)). Bij het managent dat zichzelf een salarisverhoging toebedeelt is het effect bij de medewerkers afname van motivatie en groeiend wantrouwen jegens de top. Waar optimalisatie nodig is in moeilijke tijden, is verdere suboptimalisatie, of erger escalatie, het effect. Dat werkt contraproductief voor alle betrokkenen,

uiteindelijk ook voor het eigenbelang van het management. Over het algemeen wordt echter dit oorzaakzakelijke verband, dat vertraagd in de tijd optreedt, ontkend. Dan de verontwaardiging. Mensen zijn als mens gelijkwaardig, ook al hebben ze andere posities, andere belangen. Gelijkwaardigheid impliceert wederkerigheid: zoals ik behandeld wil worden, behandel ik jou ook. En precies dat ontbreekt bij het meten met twee maten. Het wordt daarmee als onrechtvaardig ervaren. Onrechtvaardigheid roept heftige emoties op. Naarmate onrechtvaardigheid mensen meer persoonlijk raakt, zijn de emoties sterker. Het bizarre in deze controverse is dat het op eigenbelang gerichte individu zich weinig gelegen laat liggen aan anderen en hun gevoelens van onrechtvaardigheid. In hun egocentrisme draait het universum uitsluitend en alleen om henzelf. In die zin is Wilders een ‘prima’ rolmodel voor de individuen die zo denken en een bevestiging van de tendens. Ik wil overigens de top van Philips niet associëren met Wilders. Ik probeer alleen te laten zien dat het onderliggende mechanisme hetzelfde is. In het geval van de Wilderianen lijkt het ook dat zij zich juist aan de verontwaardiging van anderen laven. Het sterkt hen juist. Dat doet vervolgens de verontwaardiging toenemen. Het versterkt het wij-zij denken over en weer. En zo zitten we vast in een zichzelf bevestigende, escalerende spiraal. Ik herken een afspiegeling van dat patroon bijvoorbeeld ook in maatschappelijke ondernemingen waarin het vrije marktdenken van het managent lijnrecht tegenover het klant- en kwaliteitsbewustzijn van de medewerkers staat. Er zijn twee manieren om hier uit te komen. Allereerst het principe van wederkerigheid aan de orde stellen en keer op keer weer zichtbaar maken wat het patroon is en waartoe het leidt: wij-zij denken, suboptimalisatie of escalatie. Ten tweede duidelijk maken dat je er toch samen uit moet komen, er is namelijk geen andere keus. Ik heb niet de illusie dat deze strategie bij de Wilderianen werkt. Wel denk ik dat dit rond organisaties wellicht de enige mogelijkheid is. Reageren: [email protected]

Column september 2010

Gelijkwaardigheid en wederkerigheid als organisatie principes Gelijkwaardigheid en wederkerigheid zijn belangrijke principes om op een constructieve manier met elkaar om te kunnen gaan in organisaties. Juist in hiërarchische verhoudingen vormen deze principes de smeerolie om de relatie respectvol te houden. Als deze principes ontbreken ontstaan willekeur en oneigenlijke macht. Door: Guus Hustinx Een recent voorbeeld uit mijn praktijk: een publieke onderneming met een politiek bestuur. De nieuwe directeur is een echte people manager. Hij ziet zichzelf als schakel tussen beleid (het bestuur) en uitvoering (de organisatie). Hij wil de medewerkers faciliteren om het beleid te toetsen op rechtmatigheid en haalbaarheid en om dat vervolgens zo efficiënt mogelijk uit te voeren. In de bestuursvergaderingen worden hem, rond vermeende fouten in stukken, met enige regelmaat letterlijk de oren gewassen. Hij wordt als een kleine jongen in de hoek gezet. Hij krijgt te horen dat hij daar maar mee moet leren leven: ‘wij zeggen gewoon waar het op staat’. De bestuurders gaan linksom en rechtsom langs hem heen en regelen hun zaken rechtstreeks in de organisatie. Als hij daar boos over wordt en het bestuur over onderhoudt, is de vergaderzaal te klein: ‘Wie denk jij wel dat je bent. Wij doen wat ons goeddunkt’. Het MT vangt tot voor kort samen de klappen van het bestuur op. Het bestuur zet echter een van de MT leden onder druk om uit de MT-school te klappen. De frustratie van de directeur over het bestuur komt zo ongefilterd bij hen terecht. Door de verdeel en heers stijl van het bestuur valt het MT in onderling argwaan uit elkaar. De directeur komt alleen te staan. Het bestuur drijft het niet verder op de spits, maar het effect is dat ze de directeur laten ‘bungelen’. Dit bestuur ziet medewerkers, inclusief de directeur, niet als gelijkwaardig. Het zijn functionarissen, die je mag schofferen, onder druk zetten en manipuleren om je doelen te behalen. Functionarissen zijn ondergeschikt aan het resultaat en sterker nog, moeten onder druk gezet worden om tot prestaties te komen. Resultaat gaat boven alles. Er is eveneens geen sprake van wederkerigheid. Aanspreken is eenrichtingsverkeer en wordt omgekeerd niet getolereerd. Zaken worden met de arrogantie van de macht ‘opgelost’. Het effect laat zich raden. Een beschadigde directeur die vleugellam geworden is. Een MT waar ieder zijn knopen telt, zich indekt en dat onderling alleen nog over inhoud communiceert. Ook lager in de organisatie begint langzamerhand angst alle elan te verlammen. Zelfs als de directeur de eer aan zichzelf houdt en opstapt, houdt de organisatie hier een trauma aan over. Wat betekent het als gelijkwaardigheid en wederkerigheid wel als organisatie principe werken? Gelijkwaardigheid betekent respect voor ieders rol binnen de hiërarchie en duidelijkheid over verwachtingen. Het ‘recht’ om elkaar aan te spreken als niet aan die verwachting wordt voldaan, ongeacht de plek in de hiërarchie. Er kan een verschil van inzicht bestaan over de inhoud, de relatie houden we goed, juist dan investeren we daarin. We gaan respectvol met elkaar om volgens het principe: hard op de inhoud, zacht op de mens. Wederkerigheid is een oud christelijk beginsel: ‘wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet’. Als ik niet afgeblaft wil worden, doe ik dat ook niet bij een ander. Naarmate de afstand in de

hiërarchie groter is ligt dat nog gevoeliger. Als directe collega’s elkaar zo bejegenen komt dat minder hard aan dan als de directeur de baliemedewerker in het openbaar onder uit de zak geeft. Wederkerigheid is een kwestie van beschaving. Daarnaast, mensen leren door feedback en lerende organisaties bestaan bij de gratie van feedback. Feedback staat en valt met het principe van wederkerigheid. Als deze principes wel gehanteerd worden ontstaan respectvolle werkrelaties, waarin de rollen helder zijn, waar medewerkers zich gewaardeerd en gezien voelen. Zo ontstaan loyaliteit en commitment. In die organisaties bruist het van de energie. Het zijn volwassen organisaties, waarin mensen kunnen groeien. Hoe zou je nu in de organisatie uit het voorbeeld het tij kunnen keren? Los van scenario’s, waarin bijvoorbeeld het bestuur wettelijk over de schreef gaat, zal er pas iets veranderen als de medewerkers zelf zich weerbaar gaan opstellen. Als zij de principes van gelijkwaardigheid en wederkerigheid aan de orde stellen. Hun grenzen trekken, ongeacht de persoonlijke consequenties. Dat vraagt moed. Dat gaat makkelijker als er enige kritische massa is dan als eenling. En mijn rol? Het bestuur wenst geen onderdeel van de oplossing voor het probleem te zijn. Sterker, ontkent dat er sprake is van een probleem. Bovendien ben ik voor het bestuur geen partij. De directeur is mijn opdrachtgever en zo is de reikwijdte van mijn ‘contract’ bepaald. Ik kan hem ondersteunen om nu niet om te vallen, hetgeen hij zelf als falen zou zien. Ik kan hem begeleiden in de manier waarop hij dit afrondt. Want hij kan een belangrijk signaal afgeven door in deze situatie zelf, tegen de stroom in, consequent de principes van gelijkwaardigheid en wederkerigheid voor te leven. PS. Sinds vorige week kent deze geschiedenis een wellicht onvermijdelijke maar desalniettemin tragische wending. Terug van vakantie werd de directeur bij de bestuursvoorzitter geroepen en per direct op non-actief gesteld. In afwachting van de juridische afwikkeling van zijn ontslag zit hij beschadigd en gedesillusioneerd thuis. Het doel heiligt de middelen heeft gewonnen van de respectvolle, volwassen weg. In de organisatie zelf is het stil, heel stil. In het MT klinkt het: ‘wat erg voor hem, we zagen het aankomen’.

Column augustus 2010

De familie ‘Bratwurst’ Door: Guus Hustinx Nog met de euforie van onze eerste canyon in ons lijf komen we terug op de camping in Zwitserland waar we verblijven. Ineens waren ze er, de familie ‘Bratwurst’. Schreeuwend naar elkaar op afstand, maar ook als ze vlak bij elkaar stonden, kettingrokend, zonder enig greintje omgevingsbewustzijn, geen idee kennelijk dat anderen, andere behoeften kunnen hebben, steeds meer ruimte innemend, fysiek steeds dichter op ons komend. Onmogelijk om ze weg te denken, buiten te sluiten. Hun luidruchtige opdringerigheid brak door alle barrières heen. Weg rust, weg ontspanning. Daar sta je dan met al je NLP vaardigheden. Komen ze met hun schreeuwerigheid jouw territorium binnen. De irritatie sloeg al snel om naar openlijke afkeer. En dan gaat het je totale beleving domineren. Het wordt een continu onderwerp van gesprek: ‘Nee, kijk nou dan!; nee, niet weer; gekker moet het toch niet worden’. En terwijl hun muziek ons tegemoet schalt dringen ze zo ook je mentale ruimte binnen. Althans, dat laat je natuurlijk zelf gebeuren, maar het is wel fijn om hen daar ook maar verantwoordelijk voor te houden. Hoe het verder liep? Het escaleerde, werd harder over en weer en na een mediërend gesprek onder leiding van de camping bazin, keerde de rust enigszins weer. Zo ontstaan conflicten dus. Zulke verschillende wereldbeelden naast elkaar zijn kennelijk voer voor strijd. Don Juan, de sjamaan uit de boeken van Castaneda, introduceert het idee van de ‘petty tyrant’, de ‘kleine tiran’. Die is er om jou te helpen oefenen. Oefenen om hem geen macht over je te laten krijgen, om de macht over jezelf niet uit handen te geven, om de machtstrijd niet aan te gaan. Want, zo stelt don Juan, zodra je de strijd aangaat laat je de ander jou bepalen. Je gaat mee in zijn spel. Ik snap zijn punt, maar het roept wel een dilemma op. Want als ik de strijd niet aanga, dan vat de familie Bratwurst dat op als ruimte die ze zullen nemen. Ga ik de strijd wel aan, trek ik grenzen, spreek ik ze aan, dan escaleert de zaak, zoals ik gemerkt heb. Don Juan laat ze wel de ruimte nemen in letterlijke zin, maar zorgt ervoor dat ze zijn mentale ruimte niet binnenkomen. Hij blijft innerlijk vrij. Daardoor krijgen ze geen vat op hem en geen macht over hem. Ik hanteer in werksituaties twee principes, die ik wel de smeerolie van menselijke relaties noem: gelijkwaardigheid en wederkerigheid. Hoe zit deze situatie in elkaar door de bril van deze twee principes? Het gaat al fout bij het gelijkwaardigheidprincipe, want alleen al door ze te dopen als familie ‘Bratwurst’, schend ik dat principe. Ik vind het, als ik eerlijk ben, lastig om het wereldbeeld van deze mensen als gelijkwaardig te accepteren. Ja natuurlijk, ze mogen hun leven leven zoals zij willen, maar niet zo dicht in mijn buurt. Hoe ze naar ons kijken kan ik natuurlijk alleen maar gissen. Met onze grote tenten, dure auto’s, onze fancy canyoning uitrusting, I-phones, laptops en fotoapparatuur. Met jalousie? ‘Moet je hen daar zien! Barsten van de dure spullen en dan zitten ze openlijk tegen ons te zeiken. Zijn wij soms niet goed genoeg? Arrogante, elitaire lui’. Zo wellicht? Nee, gelijkwaardig is het niet. Met wederkerigheid kom je hier ook niet ver. Nee, je gaat niet ook je muziek knal hard zetten, je auto pal voor hun tent parkeren. Ze met gelijke munt terugbetalen werkt zeker escalerend. Dus je probeert netjes en beleefd te blijven, maar de irritatie spat er vanaf. Dus de ‘beleefdheid’ wordt al snel als cynisme ervaren: olie op het vuur. De filosoof George Bernhard Shaw zei ooit: ‘doe niet altijd voor een ander wat je zou willen dat ze voor jou doen, want ze kunnen er een heel andere smaak op na houden’. Dat laatste

is hier zeker waar, maar toch zou ik liever door hen zo behandeld worden als wij hen behandelen: met cynische irritatie, aanspreken en grenzen trekken. Daar kan ik wel mee omgaan. Wat is het nu dat deze situatie zo lastig maakt? Tja, verschillende verwachtingen, verschillende waardepatronen die al snel in negatieve beelden over elkaar omgezet zijn. Alles wat er over en weer gebeurde werd vervolgens in dat beeld gepast. En dat ‘paste’ uiteraard wonderwel. Zo creëer je je eigen werkelijkheid. Het belangrijkste voor mijzelf is toch wel de ontdekking dat ik zelf mijn mentale rust weggeef. Zo geef ik ze zelf de macht die ik ze vervolgens kwalijk neem. In die zin is de remedie van Don Juan wel een heldere, maar doe het maar eens. Er zit hetzelfde principe achter als het christelijke idee van de ander je andere wang toekeren. Als je me slaat keer ik je ook de andere wang toe, want ik ga niet mee in de escalerende spiraal die jij oproept. Ik kan jouw agressie niet veranderen, maar ik ga hem niet voeden en ik ga mezelf ook niet voeden met jouw agressie. Dat is ook het basisprincipe achter het idee van geweldloze communicatie. Ik zie ook wel dat mijn communicatie verre van geweldloos was, daarvoor zat ik te vast in mijn eigen negatieve oordelen, teveel in een vechthouding. De rust is hier wel weergekeerd. We tolereren elkaar. Zij zijn minder luidruchtig, blijven uit onze ruimte. Wij letten minder op ze, laten ze de dingen doen die ze doen, zonder er met onze verbazing en afkeuring bovenop te zitten. Zo geven we hen ook de ruimte die zij nodig hebben. We groeten elkaar vriendelijk en het lijkt wel alsof de verandering in onze houding hen rustiger heeft doen worden. Ze zitten soms gewoon stil bij elkaar, hetgeen ondenkbaar was de dagen daarvoor. En de vertaling van dit verhaal naar organisaties? Ik zie grote parallellen in de strijd tussen de afdeling verkoop en logistiek van een bedrijf dat ik begeleid. Of met de situatie van de gemeentesecretaris die in conflict is met zijn bestuur. Verschillen in belangen en waarden. En toch zul je er samen uit moeten komen, er is geen andere keus.

Column juni 2010

De verkiezingsstrijd door de bril van metaprogramma’s Door: Guus Hustinx De verkiezingsstrijd kenmerkt zich door gekissebis over cijfers, welles nietes spelletjes en persoonlijke aanvallen op elkaar van de lijsttrekkers. Zitten wij, de kiezers, daar nu op te wachten? Vergroot dit het zo geschade vertrouwen in de politiek? Herwint de politiek zo zijn geloofwaardigheid? Laten we deze vragen eens nader beschouwen door de bril van metaprogramma’s. Welke metaprogramma’s zien en horen we nu vooral in de debatten en interviews? Enkele trends die ik heb waargenomen: 1. discussies op hoog detailniveau. Gekissebis over toeslagen, regelingen, cijfers tot op de komma. Cijferfetisjisme, noemt Thomas van der Dunk dat. Hierin springen twee metaprogramma’s in het oog: informatie en specifiek. De cijfers worden vervolgens gepresenteerd in de vorm van allereerst, ten tweede en ten derde: het metaprogramma procedure. Als kijkers zien we door al die losse boompjes geen enkel bos verschijnen. 2. welles nietes spelletjes Het metaprogramma voldoet niet voert hier de boventoon. De reactie is vooral polair: ‘dat is gewoon niet waar’. Twee beelden van de werkelijkheid die als waarheid tegenover elkaar worden gezet. Voor ons als argeloze kijker valt geen van beide waarheden te verifiëren. Een van beiden liegt kennelijk, de politiek in zijn geheel wordt er niet geloofwaardiger door. 3. de doemscenario’s ‘We krijgen Griekse toestanden; we worden de risee van Europa; grote groepen zakken onder de armoedegrens’. Hier zien we weg van en voldoet niet, gecombineerd met toekomst. Wat er allemaal fout gaat in de toekomst en wat we dus niet moeten willen. Populistische bangmakerij, vindt Maarten van Rossum. Martin Sommer, journalist: ‘een jaar geleden waren we welvarender dan ooit. Nu gaat dit land ten onder vanwege een bijdrage van 5 euro in het ziekenhuis’. 4. de persoonlijke aanvallen ‘U bent een verkoper van politieke woekerpolissen; u bent een draaikont; u bent een gevaar voor dit land; gaat u toch lekker theedrinken, meer hebt u niet in uw mars’. Ook hier allereerst voldoet niet. Die is gericht op de ander als persoon. Hier wordt van de inhoud (informatie en activiteiten) geschakeld naar de mens en de relatie: het metaprogramma mensen. Nu wordt niet meer de bal gespeeld, maar de mens: ‘u deugt niet’. 5. de one-liners ‘Windmolens draaien niet op wind, maar op subsidie; links doet aan potverteren; rechts doet aan kille sanering; stelen van de armen, geven aan de rijken’. In de one-liners wordt de veroordeling van het beleid van de ander sterk uitvergroot. Alle nuancering ontbreekt en het oordeel is waarheid geworden. Wederom: voldoet niet gericht op de inhoud van de ander: activiteiten en informatie. 6. waar blijft de visie? In alle cijfergeweld ontbreekt het overzicht. Hoe moeten we al die kleine maatregelen plaatsen? Hoe past dat in de grote uitdagingen waar we voor staan: een financiële en economische crisis, een klimaatcrisis etc.? We zien de metaprogramma’s gebruik en specifiek, waar concept, opties, globaal en toekomst op zijn plaats zouden zijn. Per Everding, ondernemer: ‘nu is de discussie wie het grootste stuk krijgt en wie

moet inleveren. Maar de belangrijkste opdracht is om de koek groter te maken….. ‘ (naar toe, opties, toekomst) In al deze ‘trends’ worden de uitspraken gedaan met grote stelligheid. We herkennen een zeer sterke

interne referentie: ‘ik en alleen ik heb de waarheid in pacht’. Het eigen beleid wordt gepresenteerd als: wij (met de nadruk op wij) zorgen ervoor dat… Een combinatie van voldoet niet naar de ander, voldoet wel naar zelf en daarnaast sterke controle binnen zelf en interne referentie. Hans Boutelier stelt dat de politiek zichzelf enorm overschat in wat zij vermag. Meercontrole buiten zelf, zou realistischer zijn. Wat zijn nu de dominante metaprogramma’s die naar voren komen: Naar de inhoud: specifiek, informatie, gebruik en procedure met een sterke interne referentie gebracht. Daarnaast: weg van, voldoet niet en toekomst. Naar de ander: voldoet niet, weg van en mensen, wederom met de absolute waarheid van een sterke

interne referentie. Naar zelf: voldoet wel, interne referentie en controle binnen zelf. Groeit jullie vertrouwen bij deze combinaties? Als we dit beeld van metaprogramma’s plaatsen naast het gemiddelde dat uit alle MPA scans komt (bron: MPA mindsonar, op basis van 2100 afnames) dan zien we interessant genoeg, dat dit nu bepaald niet de metaprogramma’s zijn waarmee de politici met ons, gewone burgers, rapport kunnen maken, integendeel. Met gemiddeldes moeten we voorzichtig zijn, maar enfin zo doet een opiniepeiler dat ook, dus voor wat het waard is: Wij hebben geen behoefte aan al die gedetailleerde informatie, maar hebben liever overzicht. Wij hebben geen behoefte aan doemscenario’s maar willen graag aantrekkelijke doelen voor de toekomst. Wij zitten niet op procedures te wachten, maar horen liever mogelijkheden. Wij willen graag insluiten in plaats van uitsluiten. Wij willen graag horen wat er wel klopt in plaats van wat er niet deugt. Ook willen we dat er respectvolle, constructieve onderlinge relaties zijn, in plaats van elkaar te verketteren. Wij willen graag samen bouwen aan de toekomst, wij willen een visie horen. Door deze bril snap ik, gemiddelde kiezer, waarom ik met kromme tenen en teleurgesteld naar debatten en interviews kijk. En de ‘winnaars’ van de debatten, moeten die daar eigenlijk wel blij mee zijn? Door de bril van metaprogramma’s zijn zij juist niet de leiders waar wij op zitten te wachten. Vervolgens zijn er verkiezingen geweest. Er wordt geformeerd. Mannen die elkaar net verketterd hebben, sluiten compromissen en leveren hun eerdere breekpunten net zo makkelijk weer in. Weer gaat het over de punten en komma’s, verkiezingsbeloften verdwijnen van tafel, het laatste restje visie wordt ingeleverd voor de macht. Alsof er niets aan vooraf gegaan is slaan zij elkaar op de rug voor de camera’s. Het hele circus schakelt kennelijk even makkelijk weer naar het MPA gemiddelde. Worden we als kiezers gewoon voor de gek gehouden? Martin Sommer: ‘ dit is potgrond voor populisten’. Ik ga wel stemmen. Niet op een debatwinnaar. Wel op iemand bij wie ik in ieder geval een spoor van een visie kan waarnemen. Ik weet dat het mosterd na de maaltijd is, maar hoe zou het zijn om langs het gemiddelde MPA-profiel de verkiezingsstrijd te stroomlijnen? Van strijd naar constructief zoeken naar overeenkomsten en zo samen bouwen aan een aantrekkelijk toekomstbeeld. Daar kan ik enthousiast van worden.

Column maart 2010

Is er een alternatief alternatief voor de standaardreflex? Door Guus Hustinx Veel ondernemingen reageren op de huidige economische crisis met de standaardreflex: kostenreductie en ontslagen. Dat leidt tot vernietiging van menselijk kapitaal en klantpotentieel, uiteindelijk tot vernietiging van maatschappelijk potentieel. Dat kan anders, dat moet anders. Juist in crisistijd kunnen we ons die vernietiging niet permitteren.

De standaardreflex in de praktijk We kijken naar een middelgroot adviesbureau, waar zo’n 200 adviseurs werk(t)en. In 2008 en de eerste helft van 2009 wordt nog een flinke winst gemaakt. Dat feit is intern als een prestatie van formaat gevierd. De winst is aan de aandeelhouders uitgekeerd als dividend. Op datzelfde moment keldert de orderportefeuille. Klanten zeggen opdrachten af of stellen opdrachten uit. De directie krijgt van de raad van Commissarissen de opdracht om de winst op peil te houden. Zij trekken de conclusie dat dit alleen bereikt kan worden door fors in het personeelsbestand te snijden. Zo gezegd zo gedaan. Daarbij worden vooral die mensen ontslagen waarbij dat weinig kosten met zich meebrengt: trainees, junioradviseurs, adviseurs die relatief kort in dienst zijn, secretaresses. Het salarishuis wordt topzwaar bij dit beleid, maar dat wordt voor lief genomen. Tegelijkertijd worden de targets verhoogd. Declarabel gaat van 60 naar 80%, terwijl de back office ondersteuning teruggeschroefd wordt. Door de directie wordt gereageerd met wat ik de standaardreflex noem: de winst op peil houden door de druk op de organisatie te verhogen om met minder, (relatief) meer te realiseren. Dat beleid is slechts gericht op het belang van één stakeholder: de aandeelhouders.

De effecten De verontwaardiging bij de medewerkers is groot: ‘Als het goed gaat krijgen de aandeelhouders de hoofdprijs, als het slecht gaat betalen wij de rekening, de lasten worden zo volledig op ons als medewerkers afgewenteld.’ Dat wordt als onrechtvaardig beschouwd. De directie wuift de verontwaardiging weg met het formele argument dat de winst over een vorig jaar gaat en er nu een andere situatie is. De reactie van een adviseur: ‘Ik heb me hier altijd uit de naad gewerkt, en dat deed ik graag. Nu blijkt dat je, als dank, van het ene op het andere moment als oud vuil aan de kant gezet kan worden. Hoezo nog harder gaan werken’. Ondertussen bij de klanten: Wisselingen in adviseurs: ‘sorry, hij werkt niet meer bij ons’. Teruglopende dienstverlening: ‘sorry, dat kan alleen nog tegen extra betaling. Nee, daar heb ik geen tijd meer voor. Dat gaat wel even duren.’ De minder gemotiveerde consultants doen hun best het professioneel te verbergen, maar klanten zijn niet dom. De open, op vertrouwen gebaseerde samenwerking met de klant, waar het bureau zich op voor laat staan, komt onder druk. Het motto van het bureau, ‘de mens is uw kapitaal’, geldt kennelijk alleen extern. De geloofwaardigheid van het bureau loopt een flinke deuk op, de dienstverlening loopt merkbaar terug.

De analyse In systemisch opzicht wordt de balans tussen geven en nemen verstoord. De last wordt op de medewerkers afgewenteld. Dat roept gevoelens van verontwaardiging op. Als tweede komt het ordeningsprincipe in het geding. De aandeelhouders worden belangrijker gemaakt dan de klanten terwijl daar het geld gegenereerd wordt. Klanten hebben dat als geen ander in de gaten en reageren daarop. Ook het principe, recht op een plek, staat onder druk. Collega’s worden ontslagen en hun wordt van het ene op het andere moment het recht op een plek in het systeem ontzegd. Dat roept onveiligheid op. We zien dat het systeem, als gevolg van de verstoring van deze drie systeemprincipes, uit balans raakt. De verbinding van medewerkers en klanten met het systeem wordt losser of verdwijnt zelfs. Er ontstaat een serieus risico dat het systeem in een escalerende spiraal terecht komt: goede medewerkers vertrekken gedemotiveerd, door de teruglopende dienstverlening lopen klanten weg, verder teruglopende omzet noopt tot meer bezuinigingen……

Een niet-ecologische verandering: slecht voor het (grotere) systeem, zowel op de korte als op de langere termijn. Niet ecologische veranderingen beklijven niet. Oftewel in systemische termen: een systeem dat in disbalans is geraakt zoekt altijd naar een nieuw evenwicht. Als de interventies in het systeem echter nietecologisch zijn kan er geen nieuw evenwicht ontstaan. Het systeem raakt in een permanente disbalans en dat vergroot het risico op volledige escalatie exponentieel.

Het alternatief In deze casus hebben de medewerkers een serieus alternatief aangedragen: samen de lasten dragen. Hoe ziet dat er uit? Directie en medewerkers maken een analyse van de markt op de langere termijn. Kernvraag: ‘verwachten we een permanente teruggang of slechts een tijdelijke?’ Daarop wordt de lange termijn strategie gebaseerd. Die wordt getoetst bij belangrijke klanten. Winst en bonussen worden niet uitgekeerd, medewerkers leveren salaris in. Deze financiële ruimte wordt aangewend voor overbrugging en investering in speerpunten. Drie speerpunten worden vastgesteld: klantenbinding, kwaliteitsverbetering en innovatie. In het klantennetwerk wordt de urgente behoefte in crisistijd gepeild. Dat is input voor innovatie. De klanten worden zo betrokken bij de speerpunten. Targets worden realistisch vastgesteld, speerpunten worden integraal onderdeel van de targets. Een garantie voor de toekomst? Nee, dat niet. Wel een proces dat beter te sturen valt. Immers, iedereen voelt zich mede verantwoordelijk. Het risico op escalatie van het systeem wordt geminimaliseerd. Wat deze aanpak vraagt? Lef, visie en geloof in de kracht van het (eigen) systeem. Het vraagt ‘groot denken’, denken vanuit het grotere geheel en op de langere termijn. Mogen we dat ook van bestuurders en commissarissen verwachten?

Hoe het verder ging Het alternatief is door directie en raad van commissarissen afgewezen als niet-realistisch. Dat versterkt de demotivatie bij de medewerkers die zich, ook professioneel (het is ten slotte hun vak), niet serieus genomen voelen. De interne spanningen lopen verder op. Mensen komen tegenover elkaar te staan. Ieder zorgt eerst voor zichzelf: als ik mijn targets maar haal. Stap voor stap ontvouwt zich nu de escalerende spiraal. Het is als het verhaal van de gekookte kikker. Iedereen staat erbij, kijkt ernaar en wordt langzaam gekookt. Is deze casus een uitzondering? Hoe ervaar jij dat zelf? Wat zie jij in je omgeving? Wat gebeurt er in de organisatie waar je zelf onderdeel van uitmaakt of bij betrokken bent? Wat herken je, wat niet? Waar wordt het wel anders gedaan dan standaardreflex en met welk effect? Ik wil graag jullie ervaringen bundelen en analyseren. Als ik voldoende reacties krijg verwerk ik die graag in een volgende column. Reageer naar [email protected]

Column december 2009

De toezichthouder in de knel? Door: Guus Hustinx

Het nut van toezicht door raden commissarissen en raden van toezicht Wellicht behoeft het nut van toezicht geen nadere uitleg meer. Tal van schandalen, affaires, een complete financiële crisis, hebben enerzijds laten zien dat het toezicht net zo faalt als de leiding van de betreffende organisaties en anderzijds daarmee aangetoond dat de noodzaak hoog is. Effectief toezicht zou in een aantal recente gevallen erger hebben kunnen, moeten, voorkomen. De noodzaak van effectief toezicht wordt in de publieke discussie inmiddels breed onderschreven. Zowel de politiek, van links tot rechts, alsook bedrijfsleven en maatschappelijke ondernemers, scharen zich achter het idee van verscherpt toezicht. Maar waar gaat het dan om, hoe doe je dat dan en wat zijn de dilemma’s die toezichthouders tegenkomen.

Ecologie als toetsingskader Ik hanteer de stelling dat toezichthouders een ecologisch toetsingkader moeten hanteren: handelt de organisatie ecologisch? Dat wil zeggen: goed voor het gehele (grotere) systeem zowel op de korte als de langere termijn. Dat is niet alleen een ethisch vraagstuk, maar wel degelijk ook een economisch vraagstuk. Als een organisatie, in deze definitie, niet ecologisch handelt raakt het grotere systeem uit balans en komt er een tegenreactie die de balans wil herstellen. En daar hebben we recent meerdere voorbeelden van kunnen zien. De financiële crisis was zo’n tegenreactie uit het grotere systeem van de wereldeconomie, de DSB affaire kan je in dat licht zien en ook de noodleidende auto-industrie leidt aan hetzelfde fenomeen. Waar toezichthouders nu veelal vooral financieel toezicht houden met solvabiliteit, liquiditeit, aandeelhouderswaarde, etc., als toetsingscriteria, vraagt het ecologische toetsingskader om een veel bredere scope. De financiële toetsing denkt als het ware van binnen naar buiten. Ik noem dat klein denken. Denken vanuit de eigen positie en op de kortere termijn. We kennen allemaal de recente voorbeelden hoe de bonuscultuur ertoe geleid heeft dat er onverantwoorde risico’s genomen werden en de stabiliteit van diverse ondernemingen in gevaar werd gebracht. Het ecologische toetsingskader vraagt om schakelen naar groot denken. Denken vanuit het grotere geheel en ook op de langere termijn. Maatschappelijke verantwoordelijkheid is daarmee een toetssteen geworden.

Niveaus van toezicht Het model van de Logische Niveaus, afkomstig uit de systeemtheorie, geeft een houvast om dat groot denken handen en voeten te geven. Dat model onderscheidt de volgende hiërarchische niveaus van boven naar beneden: • Maatschappelijke betekenis, maatschappelijke verantwoordelijkheid, visie • Identiteit en missie, imago • Waarden en overtuigingen • Competenties en financiële mogelijkheden • Producten en diensten, gedrag • Markt, klanten en fysieke omgeving

Hogere niveaus omvatten de lagere niveaus, of zouden dat althans moeten voor een gezonde samenhang in een organisatie. De werking van dit model: ingrepen op lagere niveaus (gedrag en vermogen) kosten minder energie, maar hebben weinig directe invloed op de hogere niveaus (identiteit en maatschappelijke betekenis). Ingrepen op de hogere niveaus vragen meer energie maar hebben wel directe impact op alle lagere niveaus. De verschillende stakeholders van organisaties hebben uiteraard zo ieder hun beelden van een organisatie volgens deze Niveaus. De DSB casus laat zien hoe een imago verschuiving (hoog Logisch Niveau) in zeer korte tijd tot gevolg kan hebben dat een organisatie omvalt. Klanten verliezen het vertrouwen, producten worden niet meer afgenomen, spaarders halen hun geld weg, de financiële basis verzwakt. De bank valt om en verliest daarmee ook zijn maatschappelijke betekenis. Toezichthouders die geïnformeerd zouden zijn op alle Logische Niveaus en vanuit de beelden van de verschillende stakeholders hadden in veel eerder stadium bij kunnen sturen, in kunnen grijpen. Het had in de DSB-case niet zover hoeven komen.

De dilemma’s En zo raken we aan de dilemma’s van toezicht.

Meedenken of aanspreken Uitgaand van solide informatie op alle Logische Niveaus en vanuit de stakeholders, wat dan? Gaat de toezichthouder meedenken, verbindt hij zicht met het bestuur, of houdt hij afstand en spreekt van daaruit de verantwoordelijke top aan? Veel commissarissen worden gevraagd, juist vanwege hun kennis en ervaring van producten, markten, strategie, kortom hun inhoudelijke expertise. Deze commissarissen gaan graag meedenken. Als de toezichthouder meedenkt gaat hij letterlijk ‘mede’ op de stoel van het verantwoordelijke management zitten. Een valkuil, die de plaats van de toezichthouder als het ware vervuilt. Er vindt verwarring plaats tussen de rollen van besturen en toezien. Het risico bestaat dat de commissaris als het ware zijn recht op ‘aanspreken’ verliest. Aanspreken vereist het houden van afstand. Je eerder verbinden met de andere stakeholders, met het maatschappelijke belang dan met het management. Aanspreken heeft de connotatie van de politieagent, de luis in de pels die hinderlijk gevonden wordt door het management. Kortom aanspreken vraagt innerlijke stevigheid van toezichthouders. Nu wordt die innerlijke stevigheid vaak makkelijker gevonden in de rationeel, formele kant dan in de meer intuïtieve, emotionele kant. Terwijl een deel van de brede toetsing die wij voorstaan juist meer van het intuïtieve vermogen, het inlevingsvermogen, de emotionele intelligentie van de toezichthouder vraagt. Een manier van werken die wellicht not done is in de ongeschreven wetten van toezichtland.

Onafhankelijkheid Hoe onafhankelijk kan je zijn, als je tot het old boys network behoort? We herkennen dit in de praktijk als het sluiten van een niet-aanvalsverdrag tussen commissarissen en bestuur: ‘wij vallen jullie niet al te lastig en in ruil pak jij mij, daar waar de rollen omgekeerd zijn, ook niet aan’. Bestuur en commissarissen houden elkaar de hand boven het hoofd. Het is lastig om ten opzichte van je ‘vrindje’ onafhankelijk te zijn. Onafhankelijk zijn betekent dat je confrontaties aan moet durven gaan, bereid moet zijn om niet aardig gevonden te worden, dat je juist wel de luis in de pels kunt zijn. Tegelijkertijd moet er wel een open en werkbare relatie met het bestuur gecreëerd worden.

Legitimatie Als toezichthouder moet je gelegitimeerd worden om je rol te kunnen en mogen spelen. Bestuur en management moet je faciliteren om je rol ook te kunnen pakken. Bestuur en management moeten zo hun eigen tegenspel faciliteren. Tegenspel dat vaak als hindermacht ervaren wordt.

Onafhankelijkheid betekent ook dat de toezichthouder in staat moet worden gesteld om zelf alle relevante informatie te verzamelen en daarin niet alleen gevoed te worden door het bestuur dat ze geacht worden te ‘toezichten’. Eigen informatie verzamelen wordt makkelijk gezien als een motie van wantrouwen aan de directie. En toch ligt daar de kracht van onafhankelijk toezicht

Maatstaven Toezicht toetst informatie. Geeft betekenis aan informatie. Plaatst informatie in kaders en evalueert dat vervolgens. Maar wie bepaalt de maatstaven? Wie stelt de (kern)waarden, de criteria vast? Hoe verhouden de persoonlijke waarden van een toezichthouder zich met die van het bestuur, met die van de onderneming, die van de diverse stakeholders. Want dat kunnen tegenstrijdige waarden of belangen zijn. De bijzondere uitdaging voor het toezicht bestaat er in om deze concurrerende waarden zichtbaar te maken, ze te benoemen en trachten om die waarden te verenigen. Of, als dat niet kan, dat duidelijk te maken en te kunnen verantwoorden waarom niet.

Het belang van het bestuur Is deze vorm van toezicht in het belang van bestuur en management? Ja, en zeker op de langere termijn. Omdat organisaties stabieler worden over een langere periode. Tevreden stakeholders komen de resultaten ten goede. Maatschappelijk leed wordt beter voorkomen. Het bestuur wordt scherp gehouden en blijft bij de essentie. Brede maatschappelijke items worden meegenomen in het beleid. Uiteindelijk wordt zo beter gewaarborgd dat bestuurders maatschappelijk verantwoord en duurzaam, kortom ecologisch ondernemen. Het vraagt, zoals we zagen, moed van bestuurders om zo je eigen tegenwicht te organiseren. Het vraagt ook moed van toezichthouders om deze vorm van toezicht te gaan praktiseren. Uiteindelijk zullen alle stakeholders winnaar zijn.

Column september 2009

Is er nog leven na de zeepbel? Door Guus Hustinx

De crises In deze tijd waar de economische crisis de aandacht doet verslappen voor de andere crises, de klimaatcrisis, de voedselcrisis en de energiecrisis, gaat alle aandacht naar het weer op poten krijgen van de economie. Al die crises zijn wel het gevolg van het economische systeem zoals dat functioneert in het industriële tijdperk. Kunnen we de grote nadelen van het industriële tijdperk opheffen en crises voorkomen door een slimmer besturingsmodel, zoals Donald Kalff meent in zijn boek ‘Modern kapitalisme (2009)’ of is er een werkelijke omwenteling in denken nodig, zoals Peter Senge stelt in zijn boek ‘De noodzakelijke revolutie (2008)’?

Zeepbel Donald Kalff stelt dat ondernemingen terug moeten naar de basis: het creëren van blijvende economische waarde. In een interview antwoordt Kalff op de vraag waar dan de garantie is dat bedrijven ook goed voor medemens en milieu zullen zorgen:‘Dat gaat vanzelf. Een bedrijf dat puur naar de

economische waarde kijkt, is per definitie toekomst gericht. Duurzaamheid is in zijn eigen belang’. Peter Senge schetst de metafoor van een zeepbel. Binnen die zeepbel bevindt zich het industriële tijdperk met al zijn paradigma’s, de mentale modellen die dat tijdperk overeind houden. De zeepbel bevindt zich in het grotere systeem van de ‘echte’ wereld, de natuur, het klimaat. Binnen de zeepbel wordt een kunstmatige wereld gecreëerd, die de ‘echte’ wereld niet in beeld heeft. Zo kan het gebeuren dat de wereldbedreigende nadelen van het industriële tijdperk afgewenteld worden op die echte wereld, zonder dat dit fenomeen binnen de zeepbel zo wordt ervaren. Dat past gewoonweg niet binnen de geldende mentale modellen.

Logische Niveaus In mijn vorige column introduceerde ik het model van de Logische Niveaus uit de systeemtheorie. Dit model stelt dat er verschillende procesniveaus bestaan, achtereenvolgens: omgeving, gedrag, vermogens, overtuigingen, identiteit en maatschappelijke betekenis. De kern: ingrepen op lagere niveaus (gedrag en vermogen) kunnen problemen op de hogere niveaus (identiteit en maatschappelijke betekenis) niet oplossen. Veranderingen op de hogere niveaus vragen om werkelijke paradigma shifts maar hebben dan wel directe impact op alle lagere niveaus. Als ik de ideeën van de twee auteurs hieraan verbindt is de boodschap van Senge: om buiten de zeepbel te stappen en te kijken vanuit het grotere geheel is het nodig dat de mentale modellen veranderen: veranderingen op het niveau van overtuiging, identiteit en maatschappelijke betekenis. Ik noem dat in mijn boek, ‘Ecologisch veranderen van organisaties (2008)’, groot denken. Kalff daarentegen stelt: als we het besturingsmodel veranderen, dan veranderen de mentale modellen vanzelf. In termen van logische niveaus: we veranderen de structuur, niveau van gedrag, vervolgens veranderen de mentale modellen, niveau van overtuiging, en daarmee de maatschappelijk betekenis vanzelf. Dat is dus een illusie. Kalff presenteert een oplossing, die wellicht binnen de zeepbel zijn nut kan hebben, maar dat zal de problemen buiten de zeepbel niet oplossen.

De hardnekkigheid van de mentale modellen binnen de zeepbel laat zich makkelijk illustreren aan de hand van de restauratie die op dit moment plaats vindt binnen de bankenwereld. In hoog tempo wordt de bonuscultuur weer opgetuigd. Kennelijk zijn er bij de veroorzakers geen lessen getrokken uit de kredietcrisis. Kennelijk heeft de maatschappelijke verontwaardiging, buiten de zeepbel van de financiële wereld, nauwelijks tot geen effect op de mentale modellen binnen de zeepbel.

Balans tussen geven en nemen De wijze waarop in het industriële tijdperk kosten op de maatschappij afgewenteld worden is, kijkend van buiten de zeepbel, ronduit onrechtvaardig. Milieukosten, afvalkosten, opraken van niet regenereerbare hulpbronnen, het wordt voornamelijk afgewenteld op de ‘echte’ wereld. De effecten daarvan zullen vooral door toekomstige generaties gedragen moeten worden. Ondertussen worden anderen op dit moment puissant rijk. De balans tussen geven en nemen, een belangrijk systemisch principe, is grondig verstoord. Er komt een moment dat de zeepbal uit elkaar klapt, zoals ook de internet zeepbel geklapt is, met alle onoverzienbare gevolgen van dien. Tenzij…..?

Maatschappelijke waarde Het moet dus anders. Het economische systeem moet afgestemd worden op de draagkracht van het grotere systeem van de aarde in de breedste zin. Zonder iets af te willen doen aan een aantal zeer nuttige ideeën die Kallf in zijn boek ontvouwt zou ik er voor pleiten om een forse stap verder te gaan. Ik pleit voor maatschappelijke waarde als grondslag voor organisaties. In maatschappelijke waarde is economische waarde slechts een van de factoren. Kosten die nu sluipend op de maatschappij worden afgewenteld moeten wel meegenomen worden. Wat zou er bijvoorbeeld met de wapenindustrie gebeuren als alle toekomstige oorlogsschade en schade van terroristische aanslagen in de berekening van de kosten zou worden opgenomen? Wat met de auto-industrie als de kosten van CO2 en fijnstof uitstoot, het opraken van fossiele brandstoffen en zelfs de maatschappelijke kosten van verkeersongevallen meegerekend worden. In het bepalen van de maatschappelijke waarde moeten ook meer subjectieve aspecten opgenomen worden: ‘Wat draagt een onderneming bij aan deze maatschappij?’ Wat wordt deze maatschappij beter van deze producten of diensten? Wat is het maatschappelijke nut? Daar zijn wellicht geen objectief, rationele criteria voor te vinden die universeel toepasbaar zijn, maar laat dat maar onderwerp zijn van maatschappelijk debat. Kortom, discussies op het hoogste Logische Niveau van maatschappelijke betekenis. Het gaat uiteindelijk om de ecologie van het ondernemen. Of gaan we met zijn allen wachten totdat de zeepbel uiteindelijk klapt?

Column augustus 2009

Maatschappelijke waarde als maatstaf voor duurzaam ondernemen Door Guus Hustinx

Angelsaksisch versus Rijnlands model In deze tijd van crises is de oude discussie over het Angelsaksisch versus het Rijnlands model in alle hevigheid opgelaaid. Het Angelsaksische model, waarin het creëren van aandeelhouderswaarde als belangrijkste bestaansgrond van ondernemingen wordt gezien, wordt in de discussie als de boosdoener van de crises gezien. Als alternatief wordt het Rijnlands model naar voren geschoven waar de verschillende stakeholders meer te vertellen hebben en de aandeelhouder slechts een van die stakeholders vertegenwoordigt. In dat model zouden de belangen van werknemers, milieu, breder gezien het maatschappelijk belang, beter vertegenwoordigd zijn en dat zou leiden tot meer maatschappelijk verantwoord en daarmee duurzaam ondernemen.

Economische waarde Donald Kalff stelt in zijn, ‘Modern kapitalisme’ (2009) als alternatief voor deze tweestrijd, dat ondernemingen terug moeten naar de basis: het creëren van blijvende economische waarde. Die economische waarde definieert hij als het verschil tussen inkomsten (huidige en toekomstige) en de uitgaven die daarvoor nodig zijn. In een interview antwoordt Kalff op de vraag waar dan de garantie is dat bedrijven ook goed voor medemens en milieu zullen zorgen:‘Dat gaat vanzelf. Een bedrijf dat puur

naar de economische waarde kijkt, is per definitie toekomst gericht. Duurzaamheid is in zijn eigen belang’. Zonder iets af te willen doen aan de uitermate interessante en nuttige ideeën die hij in zijn boek ontvouwt wil ik met name inzoomen op deze uitspraak. In die uitspraak schuilt een interessante oorzaak gevolg redenering: Puur kijken naar economische waarde leidt tot toekomstgerichtheid.

Toekomstgerichtheid leidt tot duurzaamheid en duurzaamheid is in het belang van de toekomstige economische waarde. Een interessante vooronderstelling, want hoe het een precies tot het ander leidt is me niet duidelijk. Ik ken teveel voorbeelden van het tegendeel om deze vooronderstelling voor waar aan te kunnen nemen.

Onsterfelijkheid Ik moest aan dit fenomeen denken toen wij op vakantie op de grens van Frankrijk en Italië het weggedrag van, tja vooral toch mannelijke, automobilisten en motorrijders hebben ondervonden. Aan de hand van het aantal kruisjes en foto’s met bloemen in de berm kan deze bochtige bergweg rustig als een dodemansweg getypeerd worden. Toch hebben wij met verbijstering gezien hoe een fors aantal weggebruikers daar continu absurde risico’s neemt en ‘en passant’ anderen in gevaar brengt. Wat drijft mensen om dat te doen? Daar had de sjamaan, Don Juan, uit Castaneda’s boeken een interessante visie op: Deze mensen denken dat ze onsterfelijk zijn, dat een ongeluk alleen anderen, de sukkels, overkomt, maar hen niet. Ze hebben geen beeld van het grotere systeem waar ze op dat moment onderdeel van uitmaken en invloed op uitoefenen. Zo wordt een werkelijkheid gecreëerd waarin het eigen aandeel en het eigen kunnen, respectievelijk onder- en overschat worden. Datzelfde machoachtige gedrag zie ik vaker terug bij de young potentials en de MD-klanten in ondernemingen. Wij zullen het wel even maken, wij accepteren geen wereldbeeld dat ons aan banden legt. Wij ontkennen een verantwoordelijkheid die

verder reikt dan het eigen persoonlijke succes. Klimaatverandering, milieuvervuiling, opraken van grondstoffen, niets mee te maken. Jaap Peters, verdediger van het Rijnlandse model, beschrijft hoe hij vorig jaar op een symposium werd uitgejouwd met zijn verhaal over het Rijnlandse model. In het licht van deze patronen doet de basisvooronderstelling van Kalff enigszins naïef aan.

Maatschappelijke waarde Toch zou ik nog wel een stap verder willen gaan dan Kalff. Ik pleit voor maatschappelijke waarde als grondslag voor ondernemingen. In maatschappelijke waarde is economische waarde slechts een van de factoren. Maatschappelijke kosten die nu niet door de onderneming worden meegenomen, maar sluipend op de maatschappij worden afgewenteld, zoals bijvoorbeeld milieuschade, moeten wel in die berekening opgenomen worden. Wat zou er bijvoorbeeld met de wapenindustrie gebeuren als alle toekomstige oorlogsschade en schade van terroristische aanslagen in de berekening van de kosten zou worden meegenomen? Ook mag daarin ruimte zijn voor meer subjectieve aspecten: ‘Wat draagt een onderneming bij aan deze maatschappij?’ Wat wordt deze maatschappij beter van deze producten of diensten? Daar zijn wellicht geen objectief, rationele criteria voor te vinden die universeel toepasbaar zijn, maar laat dat maar onderwerp van maatschappelijk debat zijn: Waartoe is deze onderneming op aarde? Brengt deze onderneming op de korte en de lange termijn meer dan hij, in de breedste zin, kost? Kortom discussies op het hoogste Logische Niveau, ecologiecheck op zijn NLP’s.

Bewustzijn Maar dan de vraag hoe we daar komen gezien de patronen die ik hiervoor beschreef? Naar aanleiding van de financiële crisis pleit een toenemend aantal betrokkenen voor meer regulering en toezicht. En dat lijkt ook hard nodig. In mijn vorige column pleit ik in navolging van Rudy van Stratum voor accountability. Een enorme stap voorwaarts als dat gerealiseerd wordt. Echter zonder toenemend bewustzijn zullen geen van beide wegen op den duur resultaat opleveren. Bewustzijn dat er meer is dan het eigen belang op de korte termijn. Bewustzijn van je eigen sterfelijkheid maakt je uiteindelijk meer open voor het grotere systeem waar je deel van uitmaakt, van je eigen aandeel in dat grotere geheel, van de ecologie van je handelen, zo leren de grote ‘warrior’ tradities ons. Dat je alleen zelf verantwoordelijk, accountable bent en niemand anders. Geen populaire lessen wellicht. Wel ook de kern van wat NLP zegt.

Column juni 2009

De ondergang van de vrije markt? Door: Guus Hustinx

De Shock Doctrine In haar boek, ‘de Shock Doctrine’, analyseert Noami Klein (2007) haarscherp de excessen van de vrije markt. Zij wijst de Chicago School van Milton Friedman aan als de bakermat van het neo-liberale denken. De essentie van dat denken: laat alles over aan de markt. Dat levert vrije mensen en welvaart(groei) voor iedereen op. Aan de hand van een keur van schokkende voorbeelden laat Klein zien dat de werkelijkheid er anders uitziet. Onderdrukking, werkeloosheid en oorlog beschrijft ze als gevolgen van datzelfde denken. Ze laat zien hoe het IMF ruim baan maakt voor het ongebreidelde kapitalisme door de voorwaarden die ze aan haar steun verbindt. Het gevolg: de rijken worden nog rijker de armen worden nog armer. Klein laat ook zien hoe de privatisering van de oorlog werkt. In Irak opereert het grootste huurlingen leger ooit in de geschiedenis. En veel van de operaties van datzelfde leger onttrekken zich zo aan elke democratische controle. Ze laat de effecten zien van de privatisering van de binnenlandse veiligheid in Amerika. Wegvallen van democratische controle, miljarden contracten voor enkele megabedrijven, zoals Haliburton, die daarmee een griezelig schimmige, maar verstrekkende invloed krijgen op de individuele burger. Een huiveringwekkend boek.

Privatisering in Nederland Nederland Ook in Nederland heeft het neo-liberale denken grote gevolgen gehad. Privatisering van spoorwegen, posterijen en telefonie. Privatisering van vele (deel)taken van de overheid. En is het er kwalitatief beter op geworden, of tenminste goedkoper? De meningen lopen uiteen, maar neigen naar: nee, kwalitatief slechter en zeker duurder. In de stroom van het neo-liberale denken kunnen we zien dat de geprivatiseerde zorgsector mee wil in de vaart der volkeren. En dat heeft ons onze Nederlandse schandalen opgeleverd: megasalarissen voor de top van tot conglomeraten gefuseerde zorginstellingen en woningcorporaties. Besparingen op de zorg, de handen aan het bed, terwijl de top handelde in kasteeltjes, er megalomane hobby’s op nahield. Zoals in de affaire Philadelfia. De toplieden hebben weliswaar ontslag genomen, maar kregen een riante afvloeiingsregeling mee en zijn gevrijwaard van aansprakelijkheid. En deze affaire vormt geen uitzondering. De privatiseringsdiscussie is nog niet ten einde. Recent hebben rond de verkoop van Essent en Nuon, verhitte discussies plaatsgevonden. Tegenstanders maken vergelijkingen met systeembanken die nu door de overheid overeind gehouden worden. Energie is dermate cruciaal voor de samenleving dat die niet in buitenlandse handen mag komen. De voorstanders belijden het geloof in de vrije markt, alsof er niets gebeurd is het laatste jaar.

De kredietcrisis De kredietcrisis laat zich in dit zelfde licht lezen: geld met geld maken, hebzucht aangewakkerd door absurde bonusregelingen. De sky was de limit, totdat de zeepbel uiteen spatte. De maatschappij betaalt

de prijs: met belastinggeld worden banken overeind gehouden, grote aantallen mensen verliezen hun baan. De sterk oplopende staatsschuld zal gevoeld worden tot in lengte van jaren. Zoals ik al eerder schreef: de verantwoordelijken ontspringen de dans met riante regelingen of schreeuwen moord en brand dat ze zelf slachtoffer zijn in plaats van dader. De wereld op zijn kop. Zelfs Jeroen van der Veer, scheidend topman van Shell, zegt in een interview met de Volkskrant: ‘de crisis begint met de bankiers,

maar uiteindelijk verliezen andere mensen hun baan. Iedereen heeft wel gevoel voor sociale rechtvaardigheid. Dit staat daar dwars op.’

Systeemprincipes De balans tussen geven en nemen is een belangrijk systeemprincipe. Als die balans in evenwicht is, dan stroomt de energie vrij in een systeem, dan verbinden mensen zich aan de doelen van het systeem. Dan is een systeem ecologisch: goed voor het hele (grotere) systeem, ook op de langere termijn. Als de balans tussen geven en nemen in een systeem sterk verstoord is dan raakt het systeem uit evenwicht. Naarmate systemen complexer zijn zullen verstoringen meer vertraagd zichtbaar worden. Er wordt een schuld opgebouwd, die vroeg of laat ingelost moet worden, of het systeem stort in elkaar. Beiden hebben we zien gebeuren. Het financiële systeem dreigde volledig in elkaar te storten. Als remedie heeft de staat, wij als burgers dus, veel van de opgebouwde schuld, overgenomen. Ook de klimaatcrisis is het gevolg van decennialang meer nemen dan onze planeet kan hebben. Volgende generaties gaan de schuld betalen die er is opgebouwd. Alle voorbeelden die Klein in haar boek beschrijft, en ook de voorbeelden in de Nederlandse situatie laten zien dat de balans tussen geven en nemen juist verstoord is. Het rijker worden van de rijken gaat direct ten koste van de armen, die armer worden. Het ‘nemen’ van de top van Philadelfia, ging ten koste van de directe zorg. De bankiers die rijk geworden zijn, worden als het ware gevrijwaard door de staat, die hun ‘schuld’ overneemt. De onderliggende boodschap: ik kan meer nemen dan ik geef, dat gaat ten koste van anderen, maar uiteindelijk kom ik er toch mee weg, dus waarom niet?

KleinKlein-denken Deze voorbeelden zijn tegelijkertijd ook voorbeelden van klein-denken, zoals ik dat in mijn boek, ‘Ecologisch veranderen van organisaties’, beschrijf: denken alleen vanuit de eigen positie en op de korte termijn. Vanuit klein-denken blijven aspecten als de balans tussen geven en nemen buiten beeld. De betrokkene heeft geen zicht op de effecten voor het grotere systeem op de langere termijn, op de ecologie dus. Bankiers die daarop aangesproken werden reageerden verbaasd: ‘het was toch legaal, iedereen heeft toch meegeprofiteerd?’ Persoonlijke verantwoordelijk zijn, accountable, behoort niet tot het kleindenken. Die discussie wordt gereduceerd tot ethiek. Betekent de huidige crisis nu het einde van het vrije markt denken? Nee, dus. Veel deskundologen stellen dat hebzucht nu eenmaal in de menselijke genen zit opgesloten en dat dus het kapitalisme tegen zichzelf beschermd moet worden: dus toezicht, regulering. Ook Jeroen van der Veer bepleit een hybride vorm: de staat moet hekken om de markt zetten en het bankwezen met meer regels in de greep houden.

GrootGroot-denken Rudy van Stratum pleit in een artikel: ‘social limits to growth in relatie tot krediet- en energiecrisis’, voor het publiekelijk afleggen van verantwoordelijkheid over een periode van 20 jaar. Hij onderbouwt zijn

betoog met een beeldende ‘toekomst anekdote’ als Boersma, verantwoordelijk voor de verkoop van Essent, voor een commissie moet verschijnen: ‘U was gewaarschuwd voor dit debacle. Die

waarschuwingen hebt u aantoonbaar genegeerd. U moet alle bonussen, inclusief rente en wettelijke opslag over de jaren tot aan de verkoop van Essent terug betalen.’ Van Stratum: ‘de toets der maatschappelijke kritiek kunnen doorstaan, tot in lengte der dagen, daar gaat het volgens mij om. Aannemelijk kunnen maken dat je weloverwogen en duurzaam hebt gehandeld. Dat je maatschappelijk verantwoord hebt ondernomen.’ In systemische termen: aangesproken worden op de ecologie van je beslissingen ook op de langere termijn. En als je in het grotere systeem meer hebt genomen dan je gegeven hebt, als je een schuld hebt opgebouwd: zelf terug betalen. Ik noem dat ‘groot-denken’. Een cursus ‘groot-denken’ voor (sociaal)ondernemers, hard nodig volgens mij! Reageren? [email protected]

Column april 2009

De crisis als duurzame uitdaging? Door: Guus Hustinx Hoe gaan ondernemingen om met de uitdagingen van de huidige periode? Zien ze deze crisis ook als een kans om antwoorden te vinden op de aanverwante crises, de klimaatcrisis, de voedselcrisis, de energiecrisis en de watercrisis? Of wordt gewoonweg op oude voet verder gegaan? Ik wil dat aan de hand van het voorbeeld van Shell verder onderzoeken.

Shell 1. duurzaamheid Shell meldde onlangs dat ze stopt met investeren in windenergie. Reden: ‘windenergie worstelt met zijn winstgevendheid’. Het bedrijf stapte al eerder om dezelfde reden uit de fabricage van zonnecellen. Shell wil zich wel meer gaan concentreren op biobrandstof. Nu is bekend dat de fabricage van biobrandstof in zijn huidige vorm niet duurzaam is. Biobrandstof concurreert met voedsel en dus verdiept het de voedselcrisis. Ook wordt om extra capaciteit te creëren regenwoud gekapt om aan de vraag naar biobrandstof te voldoen. Dat verdiept de klimaatcrisis verder. Daarnaast laten berekeningen zien dat biobrandstof minder aan klimaatbeheersing bijdraagt dan verwacht. Shell neemt, naar eigen zeggen, de beschadiging van haar imago door deze minder groene strategie, voor lief.

2. kostenreductie Jeroen van der Veer, de topman van Shell, krijgt over 2008 een extra aandelenbonus van 1,4 miljoen bovenop zijn normale bonus en salaris (4,3 miljoen). Dat omdat Shell bijna in de top drie eindigde qua koers in vergelijking met andere oliemaatschappijen. Tegelijkertijd heeft Shell aangekondigd sterk in haar kosten te gaan snijden om de crisis te lijf te gaan. Lees: de aandeelhouderswaarde op pijl te houden, want daar hangen bonus en extra bonus van de top van af. Dat snijden in kosten wordt vooral gezocht in arbeidskosten en gaat gepaard met gedwongen ontslagen. Shell snapt niets van die ophef over de bonus van haar topman.

Stakeholders De belangrijkste stakeholders van ondernemingen zijn: klanten, werknemers, aandeelhouders en zeker ook de maatschappij in zijn geheel. Je zou veronderstellen dat het de taak van de leiding is om de belangen van deze stakeholders in gelijke mate in balans te brengen en te houden. Immers, zonder klanten geen aandeelhouderswaarde, zonder werknemers geen producten of diensten, zonder aandeelhouders geen kapitaal, zonder maatschappij geen legitimatie van het bestaan van de onderneming. Deze stakeholders hebben elkaar nodig. Niets blijkt minder waar. De praktijk laat, net zoals in het geval van Shell, zien dat veel topmanagers uitsluitend focussen op het aandeelhoudersbelang. Ida Sabelis (2004) deed onderzoek naar het functioneren van topmanagers. Zij stelt: ‘Deze mannen zitten

juist op die positie omdat het eendimensionale denkers zijn. Dat wordt althans van ze verwacht. Het is niet de bedoeling dat ze gaan reflecteren op de maatschappij en de rol van hun onderneming daarin. Want daar worden aandeelhouders nerveus van.’ Aan deze focus ligt, volgens de VEB, de vooronderstelling ten grondslag dat als er aandeelhouderswaarde wordt gecreëerd dat automatisch goed is voor de klant en de werknemer. De

praktijk van de opkoopfondsen (zie ook mijn column van september 2008) laat juist het tegenovergestelde zien. Klant en werknemer zijn de dupe van hun agressieve strategie. En als het echt fout loopt wordt de last op de samenleving afgewenteld. In mindere mate zien we dit proces in de meer ‘normaal’ geleide ondernemingen ook terug.

Logische Niveaus Laten we het ‘geval Shell’ eens in het model van de Logische Niveaus plaatsen. bezieling

een lange termijn visie op de betekenis van energie en duurzaamheid voor de maatschappij en het overleven van de aarde ontbreekt. De eigen maatschappelijke verantwoordelijkheid wordt uitsluitend naar aandeelhoudersbelang vertaald.

identiteit

Imagoschade voor lief nemen. Geen beeld van de eigen rol in de klimaatcrisis. ‘Gorilla’, politiek cartoonist, tekent het Shell logo als een gebalde vuist die ‘tot de laatste druppel’ moeder aarde uitknijpt (Volkskrant maart 2009)

overtuiging

Aandeelhouderswaarde als hoogste criterium. Geen meetbare criteria voor klant, werknemer, maatschappij en duurzaamheid. Korte termijn focus. De eigen bonus gekoppeld aan winst.

vermogens

Reduceren van kosten. O.a. door ontslagen. Niet verder investeren in know how op gebied van duurzame energie

gedrag

Uit wind- en zonne- energie stappen. Overstappen op biobrandstof en oliewinning uit teerzanden, waarbij veel CO2 vrijkomt. Als gevolg daarvan verplicht om in dure, energie kostende, CO2 opslag te gaan.

omgeving

Klant en maatschappij: toenemende vraag naar groen en duurzaam. Zorg over de klimaatcrisis.

Van topmanagement met deze overtuigingsstructuur kan natuurlijk ook niet echt verwacht worden dat ze met hetzelfde denken dat de situatie creëert een andere meer duurzame visie op de toekomst ontwikkelt. Interessant is wel om te zien hoe deze interventies op het niveau van gedrag direct het opgepoetste groenere imago ontmaskeren. Shell heeft de laatste jaren miljoenen geïnvesteerd in een groener imago.

Toekomstvisie Ruud Koornstra, groen ondernemer van het eerste uur, over Shell: ‘Shell gebruikt duurzaamheid alleen

als marketinginstrument, voor de goede sier. Ze zetten nu alles op biobrandstof. Waarom? Omdat ze die via hun tankstations kunnen verkopen, en stroom niet. Maar anderen zullen beter blijken in biobrandstof. Ook die slag zal Shell verliezen’. Koornstra betoogt dat ondernemingen die zich nu niet beraden op hun maatschappelijke verantwoordelijkheid en van daaruit duidelijke duurzame keuzes maken, hun eigen ondergang tegemoet gaan. In termen van de Logische Niveaus: eerst je maatschappelijke betekenis opnieuw definiëren een visie op de toekomst ontwikkelen en je plaats als onderneming daarin bepalen. Die visie vervolgens uitwerken naar de lagere Logische Niveaus, anders ga je de slag verliezen. De geschiedenis kent vele voorbeelden van (grote) ondernemingen die verdwenen zijn omdat ze geen visie hadden op de maatschappelijke ontwikkelingen, die de uitdagingen van de tijd en hun eigen rol daarin, niet begrepen. Koornstra: ‘Vroegere reders zijn al hun klanten kwijt, er is geen reder ooit een

luchtvaartmaatschappij begonnen. Bedrijven van mechanische graafmachines zijn allemaal verdwenen na de opkomst van hydraulische systemen’. En in Nederland: waar DSM tijdig op bulkchemie wist over te schakelen, zijn de particuliere kolenmijnen in Limburg geheel verdwenen. Jaarsma kolenhaarden verdween na de invoering van aardgas. Posterijen worstelen om te overleven nu het grootste deel van de post elektronisch via e-mail loopt. E-mail is het exclusieve domein van de telecommaatschappijen geworden. Volgens Koornstra zullen vooral kleine, innovatieve ondernemingen de duurzame uitdagingen van de toekomst oppakken. De ontwikkeling van de ledlampen door Tendris Holding is een voorbeeld hiervan:

‘General Electric telt binnenkort bij licht niet meer mee. Osram loopt nu al sterk achter. Philips lijkt als enige zijn business echt te heroverwegen, door nu wel in ledlampen te investeren’. (Overigens niet in eigen ontwikkeling, maar door te participeren in kleine innovatieve ondernemingen)

Conclusie In termen van Logische Niveaus zien we dat Shell de vragen uit de markt (omgeving) negeert, interventies doet op de lagere Logische Niveaus en verzuimt op de hogere niveaus te interveniëren. Dat betekent geen verandering, maar zelfs terug naar af. Zo krijgt Sabelis gelijk als ze stelt dat er sprake is van eendimensionaal denken aan de top. Voor zover ik andere ‘beursgenoteerde’ ondernemingen heb kunnen volgen is mij duidelijk geworden dat er vooral gerestaureerd wordt. Ik heb dat eerder de ‘standaardreactie’ genoemd: ingrijpen uitsluitend op de lagere Logische Niveaus. Mijn conclusie is dat de ‘crisis als duurzame kans’ dus vooral van andere, kleinere, innovatieve, ondernemingen moet komen. Alhoewel Koornstra dus een positieve boodschap heeft, kun je je wel afvragen ten koste van hoeveel verlies zo’n proces zal gaan? Verlies aan arbeid, kapitaal, nog meer vernietiging van het milieu, verdere verscherping van de armoede in deze wereld. Moeten we dan maar werkeloos toezien en wachten tot het allemaal weer goed komt? Kunnen we ons dat permitteren? Als we de klimaatdeskundigen mogen geloven: ‘nee dus! Wat kunnen wij dan, schepselen die niet dagelijks met topmanagers aan tafel zitten? Ik wil hier nogmaals benadrukken dat we als kritische consumenten meer macht hebben dan we denken. Hier ligt, m.i. ook een mooie taak voor consumentenorganisaties, om ondernemingen de duurzame en groene maat te nemen. Zo kunnen consumentenorganisaties ons ondersteunen in de keuzes die wij maken voor producten en diensten. Wellicht kan zo het belang van klant en milieu leidend worden voor ondernemingen. En mocht je nog aandelen hebben in dit soort ondernemingen……….. Laten we op zijn minst een signaal af geven aan Shell: Nooit meer tanken bij die lui! Misschien worden ze dan wakker. Reageren? Dat kan per mail naar: [email protected]