Met ziel en zakelijkheid Strategisch meerjaren beleidsplan Stichting Prisma 2011-2013
Waalwijk, mei 2011
1
In het boek Alice in Wonderland vraagt Alice aan de kat: “Wil je me alsjeblieft zeggen welke kant ik op moet vanaf hier?” “Dat ligt er voornamelijk aan waar je naar toe wil” zegt de kat. “Dat kan mij niets schelen” zegt Alice “Dan doet het er niet toe welke kant je opgaat”
2
Voorwoord: De zorg voor mensen met een beperking in Nederland is sterk aan veranderingen onderhevig. Deze veranderingen volgen elkaar ook in hoog tempo op waarbij er ook sprake is van een stapeling van maatregelen. De behoefte om planningen te maken voor de langere termijn neemt hiermee toe terwijl de planningshorizon, gezien de dynamiek in de ontwikkelingen, steeds korter wordt. Daarom is in dit verband gekozen voor een termijn van 3 jaren (2011-2013) met een jaarlijkse check-up. Vrij recent is een systeemwijziging (ZZP) doorgevoerd in de financiering van de zorg voor mensen met een beperking. Cliënten krijgen op basis van hun zorgzwaarte een ZZP toegewezen die bepalend is voor de omvang en de aard van de zorg die ze in het kader AWBZ verzekerde zorg ontvangen. Voor Prisma had de invoering van dit nieuwe financieringssysteem een grote budgetkorting tot gevolg. In 2009 en 2010 is er door de medewerkers van Prisma hard gewerkt aan het opvangen van deze korting. Er werd daarbij, onder leiding van de Raad van Bestuur, fundamenteel gekeken naar alle aspecten van de organisatie. De strategische elementen hiervan worden geïntegreerd in deze strategienota. Het Kabinet Rutte heeft op hoofdlijnen haar plannen gepresenteerd. Ook de AWBZ ontkomt niet aan bezuinigingen in deze regeerperiode. Naast het invoeren van efficiencykortingen is dit kabinet voornemens substantiële onderdelen van de AWBZ over te hevelen naar de locale overheden. Dit heeft o.a. betrekking op ambulante vormen van hulpverlening, de dagbesteding en cliënten met een IQ van boven de 70. Het minimale effect van het bovenstaande is dat andere partijen, i.c. de gemeenten, deze vorm van zorg gaan inkopen c.q. gaan aanbesteden. Er is dus sprake van een decentralisatie van taken en bevoegdheden. Gezien het financiële kader dat hieraan gekoppeld is, zal het bovenstaande ook voorzien worden van bezuinigingsdoelstellingen. Cliënten van Prisma stellen legitieme, hoge eisen aan de zorg die ze van Stichting Prisma krijgen aangeboden. Dit heeft niet alleen betrekking op de kwaliteit van de zorgverlening maar ook op de wijze waarop medewerkers van Prisma omgaan met cliënten en familielieden. Professionaliteit en zorgvuldigheid in de omgang en communicatie staan hierbij centraal. Voor Stichting Prisma is de dialoog en de relatie met onze cliënten van eminent belang. We stellen op dit gebied ook hoge eisen aan ons zelf die o.a. tot uiting komen in onze kernwaarden. Daarnaast wil Stichting Prisma in het kader van concrete zorgverlening maar ook in het kader van de beïnvloeding van de publieke opinie en politieke beleidsvorming vitale coalities met cliënten/familieleden en belangenorganisaties vormen. De medewerkers van Stichting Prisma geven vorm en inhoud aan de dienstverlening van Stichting Prisma. In overleg met cliënten bepalen zij in grote mate wat gedaan en gelaten dient te worden. Vanzelfsprekend binnen de professionele en financiële kaders die beschikbaar zijn. De cliënt staat centraal bij Stichting Prisma maar we willen ook heel graag de medewerker in positie brengen. We zullen in ons HRM beleid expliciet aandacht besteden aan een toekomstbestendig personeelsbeleid. Daarbij gaat het niet alleen om professionaliteit (kennis en kunde) maar ook om de vergroting van de regelcapaciteit en de loopbaanmogelijkheden van onze medewerkers. Ook in dit kader staat de dialoog centraal. Bij het vaststellen van adequate maatregelen ten gevolge van de ZZP kortingen zijn medewerkers, OR leden en CCR leden actief betrokken geweest. Hierdoor is niet alleen draagvlak ontstaan voor de noodzakelijke maatregelen maar is ook de kwaliteit van de maatregelen op een hoger niveau gekomen. Deze werkwijze die we willen omschrijven als “involverend ontwikkelen” zullen we verdiepen en verbreden. De actieve inbreng van cliënten, familieleden en medewerkers in gesprekken over wat van toegevoegde waarde is in ons beleid, wordt gerealiseerd en daar waar nodig versterkt. We vragen daarbij onze cliënten en medewerkers ook periodiek hoe ze onze dienstverlening en onze contacten ervaren.
3
We investeren continue in de ontwikkeling van onze cliënten en medewerkers, leggen actief verantwoording af aan en zijn transparant in ons handelen voor alle stakeholders. Het interne toezicht en het bestuur zijn de afgelopen jaren geprofessionaliseerd. De organisatie is daardoor beter in control gekomen. De relatie met de OR en de CCR is op niveau en open waarbij in een vroeg stadium relevante informatie wordt uitgewisseld. Stichting Prisma is een gezonde organisatie en richt zich van hieruit ook heel bewust op de toekomst. De afgelopen jaren zagen we een groei in het aantal cliënten, een nadere differentiatie van ons aanbod terwijl de omzet en de financiële resultaten op niveau kwamen. Stichting Prisma vervult een belangrijke maatschappelijke rol en wordt ook gefinancierd met collectieve middelen. Stichting Prisma wil met deze opdracht ook zeer bewust en verantwoord omgaan. Het begrip ‘Maatschappelijke legitimiteit” staat wat ons betreft daarbij centraal. Hierbij gaan we verder dan achteraf verantwoording afleggen over het gevoerde beleid. We volgen nauwgezet de vraagontwikkelingen in de samenleving en formuleren hier actief een passend antwoord op. Dat willen we doen op een doeltreffende en doelmatige wijze. We treden daarbij in de voetsporen van onze founding fathers. Met andere woorden: “Moderne zorg op basis van traditie” Wij denken dat de groei in de AWBZ de komende jaren gelimiteerd wordt en sluiten zelfs een krimpscenario niet uit. Daarbij zal ook de onzekerheid over inkomsten toenemen. Meer dan ooit vraagt dit om stuurmanskunst op alle niveaus in onze organisatie. Het bovenstaande heeft zowel “harde” als “zachte” elementen in zich en beide zullen door iedereen binnen onze organisatie gelijktijdig bewerkt dienen te worden. Een vorm van meervoudig kijken en van halen & brengen: -We zullen ons huis op orde moeten houden en tegelijkertijd cliëntgerichte, warme zorg bieden. -We zijn zeer betrokken en ook zakelijk. -We willen betrouwbaar en voorspelbaar zijn in ons gedrag en daarnaast beweging en ontwikkeling sterk stimuleren. -We stellen de cliënt centraal en brengen onze medewerkers in positie. -We geven medewerkers de maximale ruimte en zijn glashelder over de kaders waarbinnen e.e.a. gerealiseerd dient te worden. -We zullen als het nodig is bezuinigen en en-passent ook ons profiel versterken. Prisma kiest ervoor om de uitersten in de tegenstelling op te zoeken om van daaruit een nieuwe werkwijze te ontwikkelen resulterend in sturing en ruimte, zacht en hard, meer met minder. Daarnaast zullen we ons zorgaanbod nader moeten articuleren en focus moeten aanbrengen in ons ondersteuningsaanbod. We gaan gerichte keuzes maken in ons zorgaanbod, onze doelgroepen en onze werkgebieden. “De kunst van het kiezen” zal in relevante sterk toenemen. We funderen dit op bewezen successen, relevante (omgeving)analysen en benchmarkgegevens. Uitgangspunt is en blijft dat we goede zorg willen leveren tegen een verantwoorde prijs. Waalwijk, mei 2011 Jaap de Bruin Peter Nouwens
4
Korte terugblik en Kabinet Rutte: Stichting Prisma Stichting Prisma is een fusieorganisatie (1996) die in haar rechtsvoorgangers meer dan 100 jaar een prominente rol heeft gespeeld en speelt in de zorg voor mensen met een verstandelijke beperking in Brabant. De afgelopen jaren is Stichting Prisma, autonoom, sterk gegroeid. Daarbij werden ook innovatieve producten zoals de ouderinitiatieven en de methode “Meer Mens” in de markt gezet. 1
De omzet van Stichting Prisma is t/m 2009 gegroeid en in 2010 gestabiliseerd . Het aantal cliënten is in het verlengde van het bovenstaande tot en met 2008 gegroeid. Ten gevolge van de productieplafonds die door het zorgkantoor gehanteerd worden in de ambulante zorg, is de groei in het aantal cliënten na 2008 gestabiliseerd. Stichting Prisma kreeg in 2010 gemiddeld 95 nieuwe aanmeldingen per maand. In kwantitatief opzicht is dit de afgelopen jaren een consistent beeld. In kwalitatief opzicht zien we grote verschuivingen in de aanmeldingen optreden. In 2008 en 2009 had van de aanmeldingen ongeveer 75% een IQ >70. De oorspronkelijke doelgroep van Stichting Prisma heeft overigens een ontwikkelingsniveau met een IQ van <70. Sinds 2005 is het aantal aanmeldingen van cliënten met een lichte verstandelijke beperking sterk toegenomen. In 2010 zijn de aanmeldingen in kwalitatief opzicht sterk veranderd. Van de nieuwe aanmeldingen had 57% een IQ < 70 en 43% IQ >70. In het kader van het regeringsbeleid (overheveling naar de gemeenten) is dit een relevant gegeven. In 2010 werden van de 991 aanmeldingen 334 cliënten in zorg genomen, vervielen er 405 vragen en staan er 422 nog open. Van de aanmeldingen hadden in 2010 514 cliënten een indicatie met verblijf (inclusief cliënten met een sector vreemde indicatie n= 134). Voor 315 cliënten betrof een vraag naar ambulante ondersteuning, dagbesteding of behandeling. Voor 110 cliënten was de indicatie bij aanmelding nog niet duidelijk. Ten gevolge van de invoering van de ZZP systematiek is er een bezuiniging doorgevoerd binnen Prisma gecombineerd met een uitbreiding van het aantal cliënten met verblijf. In gewoon Nederlands “meer mensen ondersteunen met hetzelfde aantal medewerkers”. De productiviteit van onze medewerkers is daardoor verhoogd zoals ook blijkt in de onderstaande tabel. Vanaf 2008 is overigens ons medewerkersbestand niet gegroeid. De afgelopen jaren zijn de inkomsten van Stichting Prisma productie gerelateerd en niet meer gekoppeld aan de erkenningen van de stichting. Wordt er geen ondersteuning geleverd aan een cliënt op een erkende plek dan kan Stichting Prisma geen inkomsten daaruit genereren. Onder- en overproductie ten opzichte van de productieafspraken zijn voor rekening Prisma. Het is dus niet alleen van belang te letten op de kosten die we maken maar ook op de productie (inkomsten) die we realiseren. Betrokken cliënten dienen een geldige indicatie te hebben maar moeten ook passen binnen de productieafspraken met het zorgkantoor.
1
Zie bijlage 1 voor relevante overzichten.
5
Beleid Kabinet Rutte
2
Op hoofdlijnen heeft het Kabinet Rutte aangegeven hoe ze wil omgaan met de AWBZ. Het accent ligt hierbij duidelijk op de beheersing van de kosten en op het terugdringen van het aantal gebruikers van de AWBZ. Hiervoor wordt een systeemwijziging doorgevoerd waarbij een aantal taken gedecentraliseerd worden naar de locale overheid. Begeleiding (inclusief dagbesteding) gaat uit de AWBZ en naar de gemeente en cliënten met een IQ van boven de 70 zullen ook een beroep moeten doen op deze overheid. Op termijn is het niet uitgesloten dat cliënten met een lage ZZP (1 en 2) ook naar de gemeentelijke overheid moeten voor hun ondersteuning. Daarnaast wil dit kabinet de scheiding van wonen en ondersteuning definitief doorvoeren. Het bovenstaande heeft betrekking op 12 tot 15% van het huidige budget van Prisma. Er is dus sprake van een aanmerkelijk belang. Voor de zomervakantie wordt een nadere uitwerking van de kabinetsplannen verwacht. Duidelijk is in ieder geval dat Prisma zich moet voorbereiden op een sterk veranderende context. In 2010 werd in zijn totaliteit 22,3 miljard Euro uitgegeven aan langdurige zorg (AWBZ). De uitgaven zijn de afgelopen jaren aanzienlijk gegroeid. In een toekomststudie, geïnitieerd door de centrale overheid, zijn heroverwegingen gemaakt met betrekking tot de langdurige zorg. Uit deze studie komen 4 varianten naar voren met betrekking tot de AWBZ die allemaal een forse kostenbesparing opleveren.
De variant “Eigen Regie” legt zoveel mogelijk de regie bij de cliënt, de variant “Zorg Dichtbij” ziet de gemeente als coördinator van de zorg en “Zorg Verzekerd” gaat uit van een stelsel met concurrerende verzekeraars. Gezien de onzekerheid die samenhangt met het opnieuw inrichten van het stelsel is er ook een variant beschreven die de besparing van 20% realiseert zonder grote stelselwijziging, namelijk de variant “AWBZversoberd”. In het huidige regeringsbeleid komen elementen uit alle 4 de varianten tot uiting. De zorgverzekeraars gaan waarschijnlijk op redelijk korte termijn de AWBZ uitvoeren voor hun verzekerden. Met de kanteling van de AWBZ naar de WMO en gemeenten komt zorg dichtbij maar wordt ook een sterk beroep gedaan op de zelfwerkzaamheid van cliënten en familieleden. Op termijn lijkt de ouderenzorg uit de AWBZ te gaan en hebben de zorgverzekeraars de ambitie om deze zorg risicodragend over te nemen. Zorgverzekeraars Nederland (ZN) wil de gehandicaptenzorg als zorgverzekeraar gaan uitvoeren met een risicovereffening. In feite is er dan sprake van een romp-AWBZ die uitgevoerd wordt door de zorgverzekeraars. Daarnaast wordt op dit moment de toegang tot de AWBZ verscherpt en het pakket versoberd. 2
Zie bijlage 2 voor een korte samenvatting van het beleid Rutte inzake de gehandicaptenzorg.
6
Strategie: Algemeen Prisma is aan het veranderen. Dat is noodzakelijk, want het Nederlandse zorgsysteem ondergaat in rap tempo een metamorfose. De nieuwe structuren en financiële voorzieningen maken ons werk niet gemakkelijker. Maar, minder middelen en nieuwe kaders stimuleren ons juist ook om creatief te denken en effectief te werken. Sterker nog, we zoeken de spanning op tussen die twee uitersten: aan de ene kant het harde, zakelijke gegeven van beperkte middelen en aan de andere kant onze ambitie om goede, warme zorg te bieden. We gebruiken die confrontatie om nieuwe zorgvormen te creëren die goed en betaalbaar zijn. Dat past bij ons (dat doen we al meer dan 100 jaar) en heeft een positieve invloed op de kwaliteit van onze zorg. Een heldere strategie is voor Stichting Prisma erg belangrijk om gericht te kunnen sturen en presteren. Een strategische koersbepaling dient geënt te zijn op relevante veranderingen in de context van Prisma, de kwaliteiten van Stichting Prisma en passend gerelateerd te zijn aan essentiële elementen van de
Prismaorganisatie.
De strategie wordt vastgesteld door de Raad van Bestuur en goedgekeurd door de Raad van Toezicht van Stichting Prisma. Beide gremia zijn echter niet de exclusieve houders van de strategie. De strategie is van ons allemaal en is van belang op alle niveaus van onze organisatie. De vraag: “Welke bijdrage kan ik leveren aan de realisatie van de strategie van Stichting Prisma?” is in dat verband een zeer relevante. Elk jaar gaan we de strategie vertalen naar concrete doelstellingen voor organisatieonderdelen en (individuele) medewerkers. Het DNA van Stichting Prisma Stichting Prisma heeft een rijke traditie in de zorg voor mensen met een verstandelijke beperking. Al meer dan 100 jaar wordt er door Stichting Prisma en haar rechtsvoorgangers een bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van de zorg voor kwetsbare mensen in de samenleving. In al die jaren werd dat op een eigentijdse wijze vormgegeven. Soms ook tegen de tijdgeest in. De Broeders van Huijbergen, de Broeders Penitenten en de Sociaal Pedagogische Dienst namen het daarbij op voor mensen met een beperking en compenseerden ook de omissies van de overheid, de markt en de gemeenschappen in de zorg voor deze mensen. Stichting Prisma
7
vindt nog steeds dat ze als zorgaanbieder oog en oor moet hebben voor de hedendaagse noden in de samenleving. We willen modern zijn op basis van onze traditie. Dat geldt vanzelfsprekend nog steeds voor mensen die we al meer dan een eeuw mogen ondersteunen. We werken, samen met andere partijen, hard aan een gedragen gemeenschap waarin plaats is voor iedereen, er zorg voor elkaar is en mensen adequaat ondersteund worden bij het leven dat ze willen leiden. Onze samenleving is complex en zeer ‘snel” geworden. Jongeren met een lichte verstandelijke beperking hebben moeite deze ontwikkelingen te volgen. Grote groepen jongeren dreigen af te haken waarbij ze carrière maken in de hulpverlening zonder echt te slagen of een gemarginaliseerd bestaan leiden. Ondanks de wijzigingen in de wet- en regelgeving (overheveling naar de WMO) vindt Stichting Prisma dat hier een maatschappelijke opdracht voor haar ligt. Missie, kernwaarden, structuur en systemen: In de het kader van de ZZP transitie werden ook de missie en kernwaarden van Stichting Prisma aangescherpt. We nemen ze hier integraal op in onze strategienota.
Missie Als gedreven, creatieve en respectvolle organisatie versterkt Prisma de krachten en talenten van mensen met een blijvende beperking in Brabant. We helpen hen bij het vinden van een zichtbare en zinvolle plaats in de samenleving. Zo leveren we een bijdrage aan een waardevol leven waarover de cliënt zelf de regie voert. We ondersteunen cliënten in alle levensfasen. Daarbij vertrekken we altijd vanuit de persoonlijke behoeften en mogelijkheden van cliënten en hebben aandacht voor hun kwetsbaarheid. Bij Prisma kijken we verder dan de standaard 'zorgovereenkomst'. We voelen ons betrokken bij het levensgeluk van onze cliënten. Willen naast hen staan en een duurzame relatie opbouwen. Daarbij hebben we vanzelfsprekend oog en oor voor familie, persoonlijk netwerk en situatie van de cliënt. We zijn voortdurend in dialoog met hen. Dan wordt immers duidelijk wat gedaan en wat gelaten moet worden. Door te handelen vanuit onze kennis, ervaring en betrokkenheid verdienen we het vertrouwen van onze cliënten. Bovendien dragen we zorg voor een samenhangend pakket van ondersteuning. Als het nodig is, schakelen we andere partijen in en zorgen er zelf voor dat we het geheel aan zorg nauwkeurig regisseren. Daarbij zijn we omgevingsbewust en hebben we aandacht voor ontwikkelingen en nieuwe vragen uit de samenleving. Deze pakken we op wanneer ze aantoonbaar en verantwoord van waarde kunnen zijn voor de ondersteuning van de cliënt. De duurzame relatie en dialoog - met onze cliënten en met elkaar - staan hoog in het vaandel van Prisma. Kernwaarden Met vier kernwaarden gaan we dit vormgeven. We maken onze kernwaarden in ons dagelijks handelen zichtbaar, voelbaar en toetsbaar. In ons handelen, is de toegevoegde waarde voor cliënten (direct of indirect) de belangrijkste toetssteen. Aangaan De wil om het goede te doen voor de ander zit van oudsher in de genen van Prisma. Kenmerkend daarin is dat we situaties niet uit de weg, maar juist aangaan. Dit doen we vanuit onze betrokkenheid bij het wel en wee van de cliënt en onze collega's. Aangaan beschrijft onze mentaliteit: de relatie aangaan, present zijn, in dialoog zijn, doen wat gedaan moet worden, naar de ander gericht zijn, de verplichting aangaan, betrouwbaar zijn, je aangesproken voelen, de wil om goed te doen voor de ander, gedreven zijn, met je hart werken, zaken afwerken, ondernemend zijn en soms bewust niets doen... Erbij horen Je hoort erbij: zo kijken we bij Prisma naar ieder mens. We willen dat onze cliënten ervaren dat zij ertoe
8
doen. Dat is het resultaat van onze inspanningen. 'Erbij horen' geeft richting aan ons werk met cliënten. Dit geldt evenzeer voor onszelf, als medewerkers van Prisma. Samen geven we vorm aan de organisatie. Iedere medewerker verdient aandacht van zijn leidinggevende en collega's, kan meedenken over ontwikkelingen en levert een bijdrage aan zinvolle en zichtbare zorg. Erbij horen beschrijft het gevoel van: ertoe doen als mens, uniek zijn, als individu benaderd worden, serieus genomen worden, jezelf mogen zijn, een positieve identiteit ervaren, welkom zijn, respect ervaren, begrepen worden, erkenning krijgen, mogen meedoen. Verantwoord Verantwoorde zorg, dat is waar onze cliënten op rekenen. We hebben de kennis en kunde om dat waar te maken. En kaders vanuit de organisatie geven richting en ruimte. Wel beseffen we dat we onze idealen en waarden moeten waarmaken in een omgeving met regels en richtlijnen. We zoeken voortdurend naar een creatieve balans tussen mogelijkheden en verantwoordelijkheden. Een verantwoorde manier van werken betekent: efficiënt presteren, doordacht werken, met hart en hoofd, vakkundig zijn, snel en wendbaar zijn, goed georganiseerd zijn, (financieel) in balans zijn, helder zijn over wat wel/niet kan, zakelijk zijn, nadenken over de lange termijn, bewust bezig zijn, meetbaar. Eigentijds wijs Keer op keer bewijzen we dat we geëffende paden durven te verlaten. We vertrouwen op onze kennis en ervaring en werken op onze eigen en moderne manier. We blijven altijd zelf nadenken en gaan voorbij aan de zorgvraag als we zien dat dat nodig is. Altijd in nauw contact met de cliënten en hun omgeving. Eigentijds wijs beschrijft onze houding: creatief zijn en eigenwijs, dwars doen om oplossingen te realiseren, via dialoog tot een goede oplossing komen, met kaders en ruimte werken, verbinden, lef en liefde tonen, voor jezelf opkomen en samenwerken, kritisch en constructief zijn, pionieren, durven. Structuur Om goed in te kunnen blijven spelen op de externe veranderingen gesteld vanuit de overheid en goede zorg te kunnen blijven leveren heeft Prisma gekozen voor een nieuwe, toekomstgerichte organisatiestructuur. De geimplementeerde organisatiestructuur kent minder lagen, is sober en is geënt op het primaire proces. Binnen de nieuwe structuur zullen onze missie en kernwaarden levend gemaakt worden. Op basis van presentie zijn we ook aanspreekbaar en leggen we actief verantwoording af. Nieuwe organisatiestructuur:
9
Wanneer de organisatie groeit in aantal cliënten en medewerkers zal er binnen deze structuur “celdeling” plaatsvinden. Op basis van de zorginhoudelijke criteria komt er dan een organisatie-eenheid bij. Bij krimp wordt de omgekeerde weg bewandeld. Binnen deze organisatiestructuur wordt gewerkt op basis van integraal management door teamleiders en managers. Systemen Een belangrijke bron voor innovatie ligt ook in de bedrijfsvoering van onze stichting in al zijn facetten. Deze kan en moet beter en sneller. In het kader van de reorganisatie is de implementatie en uitrol van ondersteunende systemen (HRM, DRP, Salaris en Finance) en infrastructuur inmiddels in volle gang. Een nieuwe P&C cyclus is uitgewerkt en geïmplementeerd. De indicaties en persoonlijke ondersteuningsplannen vormen de basis voor ons dagelijks, methodisch handelen. Voor de optimalisatie hiervan wordt geïnvesteerd in het methodisch werken volgens de PDCA cyclus. Bij het vormgeven van de nieuwe organisatiestructuur zijn we uitgegaan van zorgvraag van de cliënt. Door te kijken naar de mate van complexiteit van de zorgvraag en de mate van afstemmingsnoodzaak wordt er een onderscheid gemaakt in: - Regulier - Specifiek - Specialistisch Het onderscheid ligt niet alleen in type zorgvragen, maar ook in ‘klanteisen’, eisen t.a.v. accommodatie, deskundigheid medewerkers, inzet expertise, processen, marktbenadering. De gekozen ordening maakt gerichte aandacht mogelijk voor de geschiktheid van de accommodatie, de deskundigheid van personeel, de kwaliteit die geleverd wordt. Kwaliteit in de zin van functionele kwaliteit; effectieve begeleiding / behandeling en servicekwaliteit in de zin van toegankelijkheid, wachttijd, duidelijkheid, zorgvuldigheid en bejegening. Zorgpramma’s en zorgpaden zullen in dit kader ontwikkeld en geïmplementeerd worden.
10
Kern van de strategie: Gerichte groei in een krimpscenario is de kern van onze strategie. Door diverse wijzigingen in het financieringssysteem, met name de overgang van delen van de AWBZ naar de WMO, loopt Prisma het risico van een verlies aan omzet van tussen de 12% - 15%. Mede om die reden is het van belang dat we ons ook voorbereiden op een krimp-scenario. Dit geldt zowel voor de totale AWBZ in Nederland als voor de omzet van onze organisatie. Uiteraard zullen we proberen op specifieke onderdelen wel degelijk te gaan groeien. Stabiele basis Prisma zal zwaar inzetten op het behoud en daar waar mogelijk de uitbreiding van haar marktaandeel, in de toekomstige romp AWBZ ( > ZZP 4 – intramurale zorg) Dat is voor Prisma een relatief stabiele basis. Prisma wil een vertrouwde en betrouwbare zorgaanbieder zijn en blijven. Daarvoor is het van groot belang dat we ons huis op orde hebben en dat we systematisch, zorgvuldig en cliëntgericht werken. De zorgprogramma’s die we gaan ontwikkelen en implementeren zullen de kwaliteit van onze zorg, in al zijn facetten, maar ook de voorspelbaarheid van ons gedrag verstevigen. De kwaliteit van de relatie en de dialoog met onze cliënten en hun familieleden zijn onderliggende basiselementen die we zeer belangrijk vinden. Deze geven we vorm en inhoud op basis van onze visie en kernwaarden. We willen niet alleen werken langs deze lijn maar ook in gesprekken met ouders en cliënten horen dat ze dat ook als zodanig ervaren. Vervolgens zullen wij focussen op die regio’s binnen Brabant waar kansen liggen of komen voor uitbreiding van ons marktaandeel. Prisma zal zich in de komende jaren nadrukkelijker profileren in de markt. Dat zal zij doen ten aanzien van de bestaande intramurale zorgvormen, maar vooral met een aantal producten en diensten waar zij bewezen goed in is. Prisma wil met dit beperkte aantal producten en diensten ‘leider’ in de markt worden, zijn of blijven. Het gaat dan in het bijzonder om producten en diensten rondom: Begeleiding ouderinitiatieven, Wijkgericht werken, de methode Meer-Mens (de zorg voor Complex Gehandicapte Mensen) en het aanbod voor LVG+ jongeren met verlengd verblijf. De combinatie van ouderinitiatieven en de methode Meer Mens biedt op termijn de mogelijkheid om ook nieuwe doelgroepen te benaderen. Kleinschalig wonen voor psychogeriatrische mensen is daar een voorbeeld van. Ook de combinatie van wijkgericht werken en de ondersteuning van LVG jongeren heeft op termijn nieuwe mogelijkheden in zich. De jeugdzorg, op de korte termijn ook een functie van de gemeente, komt zo binnen bereik. In het kader van wijkgericht werken en de ondersteuning voor LVG jongeren wordt principieel gekozen voor ketensamenwerking met andere partijen. In de wijk zijn de woningbouwcorporaties, welzijnsorganisaties, aanbieders uit de ouderenzorg, e.d. de ketenpartners. Stichting Prisma heeft relatief veel ervaring opgedaan in het wijkgericht werken. De komende periode gaan we dit uitdiepen maar gaan we deze werkwijze ook verzilveren. In de zorg voor LVG jongeren zijn de Koraalgroep en Lunet zorg onze vaste, prevalente samenwerkingspartners. Daar waar de intramurale capaciteit stevig is verankerd, zal worden bezien welke vormen van ambulante zorg (de huidige lichtere ZZP’s) kansrijk in de markt gezet en gehouden kunnen worden. Dit altijd op basis van goede zorg tegen een verantwoorde prijs.
11
Het bepalen van de strategische doelen van zorgorganisaties verloopt principieel van buiten naar binnen. Het begrip Maatschappelijke Legitimiteit komt hier vol tot uiting. Zorgorganisaties hebben een maatschappelijke functie te vervullen en ze dienen dit op een transparante, effectieve en efficiënte wijze te doen. De uitrol van de strategie van zorgorganisaties verloopt primair van binnen naar buiten. Voor de Prismastrategie is dat ook van toepassing. Minimaal de volgende elementen hebben hier betrekking op: Allereerst begint dat met het “Huis op orde” brengen en houden. In dit kader zijn de volgende zaken relevant: werken binnen de kaders van de ZZP, een goede en werkzame P&C cyclus, methodisch werken op basis van ondersteuningsplannen, ondersteunende systemen op orde en uitgewerkte zorgprogramma’s en –paden. In control zijn, degelijk, voorspelbaar en betrouwbaar zijn hangen hier nauw mee samen. De kernwaarden van Stichting Prisma zullen geïmplementeerd worden waarbij actief gewerkt wordt aan het ervaren van de meerwaarden door cliënten, familieleden en medewerkers. Zien maar vooral ook gezien worden is een belangrijk aandachtspunt voor Stichting Prisma. Aan de zichtbaarheid van Stichting Prisma dient gericht aandacht besteed te worden. 3 Met behulp van ons strategisch communicatiebeleid gaan we hier consequent en systematisch aan werken. Voor de diensten en producten die we in nieuwe markten willen wegzetten zal een gerichte marketing gevoerd worden. Opvallen is een vak apart. Schematisch en samengevat is de strategie van Stichting Prisma als volgt te schetsen:
3
Beschikbaar in juni 2011
12
Bijzondere producten nader gedefinieerd Stichting Prisma gaat nieuwe markten (regio’s of doelgroepen) bewerken met producten die binnen Prisma uitgekristalliseerd zijn en waar we bewezen sterk in zijn. Meer Mens. De methode “Meer Mens”is ontwikkeld binnen Stichting Prisma voor de doelgroep mensen met een ernstige verstandelijke beperking en voor mensen met dementie. De methode biedt zorgverleners handvatten om deze cliënten beter te leren kennen en in de zorg en begeleiding beter aan te sluiten bij wat zij eigenlijk nodig hebben. De methode is gericht op het optimaliseren van het zorgcontact. De methode is geheel uitgewerkt met daaraan gekoppeld diverse scholingstrajecten. Ook kan er casemanagement worden ingezet. De methode heeft evidence based aangetoond succesvol te zijn en wordt erkend door de zorgkantoren. Juist voor kwetsbare doelgroepen biedt de methode “Meer Mens”een meer dan zinvolle uitbreiding van het handelingsrepertoire. Onze expertise ligt, historisch gezien, vooral op het terrein van mensen met een (zeer) ernstige verstandelijke beperking met intensieve verzorgingsvragen. De methode “Meer Mens” is uniek en sluit naadloos aan op deze traditie. Gecombineerd met een goede serviceverlening en uitgewerkte zorgpaden en –programma’s is dit een state of the art product met veel marktpotentie. Potentiële doelgroepen voor deze benadering: Matig en ernstig verstandelijk beperkte mensen. Cliënten met Niet Aangeboren Hersenletsel die functioneren op een laag ontwikkelingsniveau. Cliënten met een verstandelijke beperking in combinatie met gedragsproblemen. Mensen met dementie (nieuwe doelgroep). Ouderinitiatieven. Steeds meer ouders nemen het initiatief om samen een wooninitiatief te realiseren voor hun kinderen. Deze ouders bundelen hun krachten en financiën, huren of kopen een woning en kopen zorg in bij een zorgaanbieder. Stichting Prisma heeft verhoudingsgewijs veel ervaring op dit terrein en was betrokken bij de ste oprichting van het 1 ouderinitiatief in Nederland. In Brabant zijn we verbonden aan 24 van de 52 bestaande ouderinitiatieven. Cello, Amarant en Philadelphia zijn inmiddels de grootste concurrenten in deze. Uit onderzoek blijkt dat ouders zeer tevreden zijn over de zorg die door Prisma wordt geleverd. Prisma heeft ervaren medewerkers in de acquisitie en werkt op basis van een uitgewerkt draaiboek. Potentiële doelgroepen en markten: Mensen met een verstandelijke beperking. Kleinschalige woningen voor dementerende ouderen Noordoost en Zuidoost Brabant Randgemeenten provincie Zeeland, Limburg en eventueel Gelderland en Zuid Holland. Stichting Prisma streeft hierbij een aaneengesloten werkgebied na. Stichting Prisma streeft voor beide, bovenstaande producten productleiderschap na waarbij de nadruk ligt op productkwaliteit en expertise. Wijkgericht werken. De afgelopen decennia heeft Stichting Prisma zich nadrukkelijk georiënteerd op de samenleving. “Community Care” en “Volwaardig Burgerschap” waren projecten die zeer succesvol zijn uitgevoerd op dit terrein. Vanuit een vermaatschappelijking van de Prismazorg, die hier een gevolg van was, is de focus geleidelijk komen te liggen op het wijkgerichte werken. Samen met ketenpartners wordt daarbij een integraal aanbod
13
gedaan aan de wijk. De afgelopen 5 jaren heeft Stichting Prisma relatief veel ervaring opgedaan met het wijkgerichte werken. Zowel op lokaal als op nationaal overheidsniveau zijn er hoge verwachtingen gekoppeld aan het wijkgerichte werken. Met het kantelen van de AWBZ naar de gemeenten c.q. de WMO komt de wijk ook nadrukkelijk in beeld en is deze benadering ook in strategisch opzicht van groot belang. Stichting Prisma gaat haar ervaring op dit gebied borgen en samen met haar ketenpartners ook verzilveren. Nieuwe concepten van ondersteuning die passen binnen de politieke context zullen gemeenschappelijk ontwikkeld worden. De combinatie tussen formele en informele zorg zal hierbij gemaakt worden. ste De focus ligt daarbij in 1 instantie op gemeenten waar we op dit moment een aanmerkelijk aandeel hebben in de zorg voor mensen met verstandelijke beperking. LVG+. Jongeren met een licht verstandelijke beperking en bijkomende problemen doen een groot beroep op de gehandicaptenzorg en op Stichting Prisma. De afgelopen jaren is de gehandicaptenzorg als geheel gegroeid met 3% terwijl de groei van deze doelgroep steeg met 15%. Er is in veel gevallen een stapeling van problemen die niet eenvoudig te behandelen zijn. Om onze aanpak en behandelmethodes te completeren is er een samenwerking gerealiseerd tussen de Koraalgroep, Lunet zorg en Stichting Prisma. Stichting Prisma krijgt nog maandelijks veel jongeren met een lichte verstandelijke beperking aangeboden (43% van de aanmeldingen). Er is ook sprake van een maatschappelijk probleem omdat meer en meer jongeren vastlopen in de samenleving en niet tijdig of adequaat worden ondersteund. De overheveling van deze doelgroep van AWBZ naar WMO is relevant maar sluit een strategische oriëntatie op deze doelgroep niet uit. We zullen daarbij de locale overheden moeten overtuigen van onze toegevoegde waarde. De maatschappelijke relevantie en legitimiteit zijn hoog te noemen. Stichting Prisma is ook in bepaalde opzichten kwetsbaar in dezen. Incidenten doen zich met enige regelmaat voor, uitbreiding van ons handelingsrepertoire is gewenst en het samenwonen van deze doelgroep met verstandelijk beperkte mensen is niet altijd wenselijk. Stichting Prisma overweegt voor deze doelgroep een apart organisatieonderdeel op te richten met specifieke locaties die integraal zijn afgestemd op deze doelgroep. Ons aannamebeleid zullen we continueren en is gebaseerd op een aantal criteria (toegevoegde waarde, verantwoord uit te voeren en betaalbaar). Op termijn gaat ook de jeugdzorg van de provincie naar de gemeenten. Wanneer het wijkgerichte werken op een goede wijze gecombineerd wordt met de zorg voor licht verstandelijke gehandicapte jongeren is de stap naar jeugdzorg klein. Deze optie zullen we nader uitwerken.
14
Strategie en schaal: Geografisch Stichting Prisma is een middelgrote organisatie en de afgelopen jaren sterk gegroeid. Stichting Prisma wil zich graag blijven verbinden met de locale samenlevingen. In buurten en wijken voelen we ons thuis en ondersteunen we samen met partners cliënten met een beperking in wijken. Binnen wijken en buurten streven we naar een duurzame verbinding en een menselijke maat. De leefwereld van onze cliënten en buurtgenoten staat daarbij centraal. Relaties met buurten, wijken, collega’s in de wijk en locale overheden moeten actief onderhouden worden. Het gaat hierbij ook om duurzame, meerjarige relaties. Prisma kiest dus voor herkenbaarheid en presentie in de wijk. In de wijken zijn we “groot” door ons “klein” te maken. Het bovenstaande kunnen we het beste realiseren en garanderen in aaneengesloten werkgebieden. Op deze wijze zijn we de afgelopen jaren opgeschoven naar het westen en het oosten van Noord Brabant. Het aantippen van plaatsen in aangrenzende gemeenten op redelijke termijn ligt voor de hand. Schaalgrootte Naar ons idee is de schaalgrootte van Stichting Prisma aan de maat en hebben we voldoende kritische massa om relevante zaken te kunnen ontwikkelen. De publieke opinie over grote zorgorganisaties is de laatste jaren ook veranderd in negatieve zin. Daarnaast stelt de NMA ook kritische eisen aan fusies en overnames. Op zorginhoud wil Stichting Prisma graag samenwerken met partners die additionele kwaliteiten hebben. Dit 4 heeft voornamelijk betrekking op het wijkgerichte werken, de LVG jongeren en op cliënten met gedragsproblemen. Bij het aanschaffen en operationeel houden van ondersteunende systemen willen we meer massa creëren door te gaan samenwerken met andere zorgpartijen en/of flexibiliteit creëren door outsourcing. Stichting Prisma wil in haar financieel beleid voldoen aan de normen die het waarborgfonds hanteert. Dit heeft 5 o.a. consequenties voor de administratieve organisatie en voor de vermogenspositie van Stichting Prisma.
4
Met de collega’s van Lunetzorg wordt de laatste tijd intensief samengewerkt ten behoeve van LVG jongeren. Wat hierbij opvalt, zijn de sterke overeenkomsten tussen Lunet zorg en Stichting Prisma in cultuur, besturingsfilosofie en aansturing. 5
Vermogen 15 tot 25% van de omzet.
15
Strategie en medewerkers: Zet de cliënt centraal en breng de medewerker in positie is één van onze motto’s. Goede en adequaat opgeleide medewerkers zijn van zeer groot belang voor een zorgorganisatie. In een krapper wordende arbeidsmarkt een belangrijk aandachtspunt. Stichting Prisma wil een aantrekkelijke werkgever zijn voor jonge mensen. Stichting Prisma zal zich ook richten op de zogenaamde zij-instromers die op basis van eerder verworven competenties met aanvullende maatopleidingen gekwalificeerde krachten kunnen worden. Experimenten in dit opzicht zijn zeer succesvol verlopen. We gaan onderzoeken of ouderen die vroegtijdig zijn uitgestroomd uit de zorg gebonden kunnen worden aan Stichting Prisma. Wij willen onze medewerkers niet alleen een baan maar ook een loopbaan aanbieden met veel ontwikkelingsmogelijkheden. Hiervoor zullen persoonlijke ontwikkelingsplannen en ontwikkelingsbudgetten beschikbaar komen. We willen veel ruimte geven aan medewerkers die de regie in eigen hand nemen. Het stichtingsbreed invoeren van persoonlijke portfolio’s, waarvoor de medewerker zelf verantwoordelijk is, past binnen deze ambitie. De tevredenheid van medewerkers is vaak gekoppeld aan de zachte waarden in de zorg. Goede zorg verlenen en je professionaliteit optimaal benutten staan daarbij centraal. Ook het gevoel zelf te kunnen sturen is daarbij een factor van belang. Met de invoering van de teamleider is gekozen voor een aansturing dichter bij de medewerkers en cliënten. De focus ligt daarbij niet alleen op nabijheid maar ook op het faciliteren van de ontwikkeling van cliënten en medewerkers. We gaan de tevredenheid van onze medewerkers periodiek meten en zullen daarover regelmatig met hen in gesprek gaan. We streven daarbij een hogere waardering dan de gemiddelde waardering in de care na. De inzet van onze medewerkers moet ZZP proof zijn. De optelsom van alle ZZP’s bepaald, samen met het extramurale en het PGB budget, de inzet van onze medewerkers. Op dit moment wordt vooral gestuurd op de kwantitatieve inzet (FTE) van onze medewerkers. In de komende jaren zullen daaraan de kwalitatieve elementen (functie- en opleidingsniveau )worden toegevoegd. Werk volgt de cliënt is inherent aan het financieringssysteem van de gehandicaptenzorg. Op het juiste moment de juiste ondersteuning bieden is daarbij de opgave. Dit in combinatie met een efficiënte inzet van medewerkers ten gevolge van de strakke financiële kaders. De flexibiliteit van de inzet van onze medewerkers ste zal daarom verhoogd moeten worden. In 1 termijn willen we een flexibele schil met 10% van onze medewerkers creëren. Deze medewerkers kunnen om meerdere redenen ingezet worden op locaties. De combinatie van professionele ontwikkeling, flexibele inzet en optimaal samenwerken zal door ons mogelijk gemaakt worden. Het nieuwe werken en de opkomst van de sociale media zijn tekenen van deze tijd. In essentie gaat het om een 6 herdefinitie van de positie van de werkgever en werknemer ten opzichte van elkaar waarbij de werknemer regelruimte en zeggenschap zoekt en de werkgever flexibiliteit en een toename van productiviteit. Begrippen die uitstekend passen bij de ambitie van Stichting Prisma. In ons strategisch personeelsbeleid wordt dit aspect dan ook nader uitgewerkt. Zelfstandig zorgondernemer zijn is een droom van menig medewerker in de gezondheidszorg. De Thomas huizen, de Herbergier en in zekere zin ook de zorgboerderijen zijn daar voorbeelden van. Stichting Prisma wil haar medewerkers die ambities op dit gebied hebben faciliteren. Dat kan door het aanbieden van passende, 6
Vincken L, Het nieuwe werken trekt voorbij aan het MKB, april 2011
16
beschikbare woningen in het huurbestand van Prisma en door het bieden van achtervang en back-office diensten ten behoeve van de zorgondernemer. Een ondernemingsconcept in deze zal nader uitgewerkt worden.
17
Strategie en risico´s Aan de toepassing van deze strategie zijn natuurlijk ook risico´s verbonden. De overheid als onvoorspelbare partner, de ontwikkelingen van de economie, veranderingen en wegvallen van financiering voor doelgroepen, andere inkopers zoals gemeenten en verzekeraars en onduidelijkheid in regelgeving zijn daar bepalende elementen in. Eind januari 2011 heeft de staatssecretaris in een brief haar vernieuwingsprogramma voor de langdurige zorg in hoofdlijnen geschetst. In de te verwachten “Mei-brief” van 2011 zal een nadere uitwerking door haar gegeven worden van deze hoofdlijnen. De hoofdlijnen bevatten de volgende onderwerpen en bijbehorende fasering: De IQ-maatregel start in 2012. Het betreft een verlaging van een IQ grens van 85 naar 70. Cliënten met een IQ van boven de 70 worden daarna niet meer geïndiceerd voor de AWBZ. Het betreft in aanvang alleen de instroom van nieuwe cliënten. Voor cliënten met een IQ grens boven de 70 maar met een meervoudige, complexe problematiek zal waarschijnlijk een uitzondering gemaakt worden. In 2012 wordt een start gemaakt met het scheiden van wonen en zorg. Wonen gaat op termijn uit de AWBZ als verstrekking en cliënten zullen zelf huur gaan betalen. De kwaliteit van de huisvesting zal daardoor een belangrijkere factor in de afweging van cliënten worden. Met ingang van 2013 wordt een aanvang gemaakt met de overheveling van begeleiding en dagbesteding van ste de AWBZ naar de WMO. In 1 instantie betreft dit nieuwe cliënten. Vanaf 2014 is er geen aanspraak meer mogelijk op de AWBZ voor begeleiding. Vanaf die datum dient men een beroep te doen op de WMO. Vanaf 2013 worden de zorgverzekeraars verantwoordelijk voor de uitvoering van de kern AWBZ. Het minimale effect hiervan is dat we onderhandelingen gaan voeren met meerdere verzekeraars. Per 2014 wordt het PGB wettelijk verankerd en tot die tijd vinden er grote kortingen plaats. Ook wordt de jeugdzorg gefaseerd overgeheveld van provincie naar de gemeenten. Ambulante jeugdzorg gaat in 2014 over en intramurale zorg voor jongeren met een lichte verstandelijke beperking m.i.v. 2016. Kijkend naar de verschillende beleidsrichtingen binnen het onderhavige strategische beleidsplan zien we de volgende risico´s per beleidsrichting Meervoudig Complex Gehandicapten Voor deze doelgroep hanteren we de Meer Mens methode als behandelmethode. Cliënten met niet aangeboren hersenletsel (NAH) vallen ook onder deze categorie. Voor de behandeling van deze groep cliënten is het van belang voldoende geschoolde medewerkers te houden/krijgen. Tevens heeft de AVG arts in de zorg voor deze doelgroep een belangrijke rol. Het aantal AVG artsen is echter zeer schaars. Daarnaast is het van belang de methode erkend te krijgen bij de NZA en zorgkantoren c.q. zorgverzekeraars. Ouderinitiatieven Prisma is marktleider als het gaat om ouderinitiatieven in Brabant. We kennen ze in veel verschillende vormen zowel qua inrichting van het initiatief als qua wijze van financiering. Vooral de cliënten die hun zorg gefinancierd krijgen via een PGB dienen er rekening mee te houden dat op deze financiering gekort zal worden. De exploitatie van de ouderinitiatieven kan hierdoor onder druk komen te
18
staan. Het risico ligt primair bij de ouders die deze initiatieven genomen hebben maar gezien de nauwe betrokkenheid van Stichting Prisma kan dit ook effect hebben voor onze stichting. PG wooninitiatieven Kennis en ervaring voor het opzetten van een ouderinitiatief is ruimschoots voorhanden binnen Prisma. Bij implementatie van PG wooninitiatieven begeven we ons op een nieuw segment van de markt voor Prisma. Een markt die deels particulier gefinancierd zal worden en deels via V&V gelden. Het goed samen kunnen brengen van deze geldstromen bepaalt mede het succes. Daarbij zijn het de kinderen of de gezonde partners die de primaire initiatiefnemers zijn. Gezien het beperkte levensperspectief is de duur van de verbondenheid met deze projecten korter en daarmee ook de binding met de projecten wellicht geringer. Wijkgericht werken Prisma heeft ervaring met deze wijze van werken ondermeer in Pannenhoef in Kaatsheuvel en Balade in Waalwijk. Op basis hiervan is de overtuiging gegroeid dat in het wijkgerichte werken een antwoord ligt op vergrijzing enerzijds en de ontgroening anderzijds. De samenwerking tussen participerende partijen is echter complex van aard. Dat geldt ook voor de financiering van deze projecten. De huidige functionele bekostiging van de zorg laat weinig ruimte voor innovatieve samenwerkingsprojecten in de wijk. Een belangrijke speler in deze aanpak is de gemeente. In het kader van de WMO heeft de gemeente ook verantwoordelijkheid in deze. Ondersteuning van de maatschappelijke participatie van mensen moet daarbij concurreren met andere aandachtsgebieden van de locale overheid. LVGplus Deze doelgroep kent vaak een complexe problematiek en wordt niet door alle partijen als een maatschappelijk probleem gezien. Ook de omvang van deze groep wordt erg onderschat. Zorg voor deze doelgroep is complex en kent een hoog afbreukrisico waarbij de schuld cq verantwoordelijkheid snel bij de hulpverlenende organisatie komt te liggen. Daarnaast zijn de ontwikkelingen binnen de AWBZ met betrekking tot de financiering van de zorg voor deze doelgroep nog onduidelijk. Deze specifieke doelgroep vraagt om specifieke behandeling en begeleiding en daarvoor adequaat geschoolde medewerkers. Jeugdzorg De financiering van de jeugdzorg gaat gefaseerd naar de gemeenten. Decentralisatie van taken gaat vaak gepaard met bezuinigingen. De financiering van de jeugdzorg op termijn is daardoor niet helder. Dat geldt ook de beleidsaccenten die de gemeenten op dit beleidsterrein willen plaatsen. Een actieve bijdrage van Stichting Prisma voor deze doelgroep veronderstelt een meerjarige samenwerking met de gemeenten. Daarnaast zullen we voor deze doelgroep ook de juiste medewerkers moeten aantrekken.
19
Strategie en implementatie: Papier is geduldig en dat geldt ook voor strategienota’s wanneer die niet goed gebruikt worden. Deze strategie willen we langs de lijn van kaderbrieven en jaarplannen levend kussen en van de juiste vorm en inhoud voorzien. Op hoofdlijnen ziet het implementatietraject er als volgt uit; 2011 Huis op Orde en ontwerp zorglogistiek. -2012 Gerichte marketing en marktprofilering 4 speerpunten. -2012 WMO strategie vol op stoom. -2012 Ontwikkeling integraal, strategisch personeelsbeleid. -2013 Uitrol strategisch personeelsbeleid. -2013 Definitieve vormgeving en implementatie integraal risicomanagement. -2013 formuleren strategie 2014-2016 Het implementatietraject kent ook een kritisch pad. We starten met het Prismahuis op orde brengen en de het ontwerp en de implementatie van zorgprogramma’s en -paden. Hierdoor ontstaat een stevige basis maar ook feitelijk ruimte om de resterende strategische items goed te implementeren. De voorbereiding op de kanteling van de AWBZ richting WMO is in volle gang waarbij de contacten met elke gemeente, waarbinnen we qua omvang een substantieel aandeel hebben in de zorg, zijn aangetrokken. De tactische benadering van de locale politieke en ambtelijke beslissers is op hoofdlijnen beschikbaar. In lijn met hetgeen beschreven is over onze medewerkers dient er een integraal, strategisch personeelsbeleid ontwikkeld te worden. De afgelopen periode is noodgedwongen met interim leidinggevenden gewerkt op de 7 afdeling HRM. Naast de aansturing van de afdeling en de samenwerking met collega-managers is het ontwikkelen van een bij Prisma passend strategisch personeelsbeleid voor hem/haar een hoofdprioriteit. Relatief los van elkaar worden, m.n. binnen de zorg, (potentiële) risico’s gescand en waar nodig gemanaged. Er is nog geen sprake van een integraal risicomanagement waarbij alle essentiële onderdelen in hun onderlinge samenhang worden bezien. Prisma opereert in een dynamisch en complexe omgeving en loopt daardoor bepaalde risico’s. Het risicomanagement zal in dit kader geüpgraded worden. De oriëntatie op passend strategisch beleid is een continu proces geworden. Jaarlijks krijgt de vigerende strategie daarom een check up.
7
Momenteel is een externe procedure voor een nieuwe manager HRM gestart.
20
Strategie en governance De strategie heeft voor Stichting Prisma een belangrijke, richtinggevende functie. De strategie van Prisma heeft, als het goed is, consequenties voor de wijze waarop we de kwaliteit van onze zorg definiëren, de inzet van middelen en medewerkers, de wijze waarop we de dialoog vorm en inhoud geven, etc. Het bovenstaande impliceert ook dat de sturing van de organisatie maar ook de controle op de ontwikkelingen binnen de organisatie mede gebaseerd zijn op de parameters die voortkomen uit de strategiekoers van de organisatie. De sturing en het toezicht volgen met andere woorden de strategie. Wij vinden dat een belangrijke en ook goede ontwikkeling maar zijn ook op zoek naar de juiste KPI (Key Prestatie Indicatoren) die passen bij de kern en de aard van ons werk. Stichting Prisma is HKZ gecertificeerd en dat willen we in de toekomst ook blijven. Periodiek worden we getoetst door de Inspectie Gezondheidszorg (IGZ), de Arbeidsinspectie, de Keuringdienst voor Waren, door het Zorgkantoor, door het Centrum voor Consultatie en Expertise (CCE), de brandweer, … Daarnaast nemen we deel aan de metingen die horen bij Zicht Op Zorg (ZiZo) waarin getoetst wordt of we voldoen aan professionele standaarden en of onze cliënten tevreden zijn over de geboden zorg. Jaarlijks leggen we verantwoording af aan de hand van jaarverslagen waarin ook de accountant een belangrijk aandeel heeft. Verantwoorde zorg, voornamelijk gebaseerd op systeemkwaliteit, kan ook iets anders zijn dan goede zorg. Een recent incident met een licht verstandelijk beperkte jongeman bij een collega-zorgaanbieder heeft dat meer dan duidelijk gemaakt. Prisma heeft in haar strategie de relatie met haar cliënten centraal gesteld. Ze wil daarbij ook kernwaarden als referentiekader hanteren en warme zorg bieden binnen strakke financiële kaders. Ze ambieert productleiderschap op het terrein van “Meer Mens” en ouderinitiatieven en wil haar markt vergroten. Productleiderschap heeft betrekking op het beste product met nadruk op de kwaliteit en expertise. Prisma wil een goede werkgever zijn en blijven met actieve professionals die geboeid worden door hun werk, zich permanent ontwikkelen en zich willen binden aan onze organisatie maar ook flexibel ingezet kunnen worden. Het meten en het toezicht houden op de financiële resultaten is relatief eenvoudig waarvoor een adequaat instrumentarium ook voorhanden is. Voor de “zachte” waarden van de zorg, bijvoorbeeld de klantwaarden, de kwaliteit van de dialoog, de vigerende cultuur (kernwaarden), de betrokkenheid van medewerkers, e.d. zijn er nog geen uitgewerkte parameters beschikbaar c.q. vastgesteld. De functionele verbinding tussen de harde en zachte elementen maakt e.e.a. nog complexer. Stichting Prisma heeft de ambitie om op beide terreinen doelen te formuleren en in lijn daarmee ook verantwoording af te leggen binnen en buiten de organisatie. Samen met onze interne toezichthouder en de medezeggenschapsorganen willen we expliciete toetsingscriteria formuleren en aan de hand daarvan periodiek evalueren. Ons realiserend dat we daarbij beperkt zijn in ons repertoire.
21
Bijlage 1: Bedrijfsopbrengsten Stichting Prisma 1996-2009: Bedrijfsopbrengsten 120.000.000 100.000.000 80.000.000 60.000.000 40.000.000 20.000.000 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Bedrijfsopbrengsten
Aantal aanmeldingen Stichting Prisma 2010: Aantal aanmeldingen 2010 160 140
aantallen
120 100 80 60 40 20 0 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
maand
Aanmeldingen Stichting Prisma 2010 uitgesplitst naar met of zonder verblijf: Aanmeldingen 2010 400 350
Aantallen
300 250 200 150 100 50 0 1
2
3
1 (met verblijf) 2 (zonder verblijf) 3 (nog niet bekend)
22
Omzet Stichting Prisma gedeeld door het aantal FTE’s Stichting Prisma
Arbeidsproductiviteit 2008, 2009 en 2010 Omzet/aantal FTE's 75
73,77474151
74 73 71,55084746
72 71 70 69 68
Reeks1 67,47632312
67 66 65 64 1
2
3
23
Bijlage 2: Regeerakkoord Kabinet Rutte “Vrijheid en Verantwoordelijkheid” (Samenvatting van de maatregelen op het gebied van zorg en werk, voor mensen met een beperking) 1. Overhevelen functies dagbesteding en begeleiding De functies dagbesteding en werk worden van de AWBZ naar de Wet Maatschappelijke Ondersteuning overgeheveld. De functies dagbesteding en begeleiding kunnen het best dichtbij de cliënt geregeld worden. Zij passen daarom beter binnen de systematiek van de WMO dan bij de AWBZ. De gemeente kent deze mensen en hun situatie beter dan de logge zorgkantoren. (2013 is een overgangsjaar. Vanaf 1-1-2013 is de gemeente verantwoordelijk voor nieuwe aanmeldingen) 2. Werk boven uitkering Mensen mogen niet afhankelijk worden gemaakt van een uitkering. Voorkomen moet worden dat mensen te snel worden afgeschreven en permanent langs de kant staan. In de bijstand zal een wettelijke plicht tot tegenprestatie naar vermogen komen. Het kabinet wil toe naar één regeling voor de onderkant van de arbeidsmarkt, die de WWB, Wajong en WSW hervormt. Hierdoor kunnen de gemeenten meer mensen laten participeren, budgetten gerichter en effectiever inzetten en kosten besparen. Voor jongeren die volledig en duurzaam arbeidsongeschikt zijn blijft de Wajong bestaan (01-01-2012). Mensen met een indicatie voor een beschutte werkplek houden toegang tot de WSW. Huidige WSW-ers worden niet herkeurd en kunnen gewoon op hun WSW-werkplaats blijven werken. Arbeidsgehandicapten met een beperkte verdiencapaciteit worden zoveel mogelijk via loondispensatie aan de slag geholpen bij reguliere werkgevers. Voor deze groep is een regeling voor begeleid werken beschikbaar, met loonaanvulling tot maximaal het wettelijk minimumloon en persoonlijke voorzieningen (begeleiding, aanpassing werkplek). Overige middelen voor re-integratie worden alleen nog selectief ingezet voor kwetsbare groepen op de arbeidsmarkt.
3. Systeemkeuzes in de AWBZ Omschakeling van handelingsfinanciering naar uitkomstfinanciering voor de AWBZ. De huidige wijze van financiering per handeling in de AWBZ wordt veranderd in financiering op resultaat. Zo komt de behoefte van de patiënt centraal te staan. Dit leidt tot meer innovatie, minder bureaucratie op de werkvloer (zoals minutenregistraties), betere kwaliteit en meer doelmatigheid.
`
4. Wettelijke verankering persoonsgebonden budget Het persoonsgebonden budget (PGB) biedt cliënten een grote keuzevrijheid om de zorg in te richten zoals zij dat willen. Om dit recht onverkort te handhaven wordt de PGB subsidieregeling opgeheven en worden PGB’s wettelijk verankerd, met in achtneming van bestaande financiële kaders. 5. Scheiden wonen en zorg In de AWBZ wordt overgegaan tot het scheiden van wonen en zorg. Hierdoor krijgen bewoners meer keuzevrijheid. Zorginstellingen zullen zich beter gaan richten op de woonwensen van cliënten. Ter compensatie van de extra woonlasten, wordt de huidige intramurale eigen bijdrage verlaagd. Bewoners die de woonlasten financieel niet kunnen dragen, komen in aanmerking voor de huurtoeslag. Voorwaarde voor de invoering is dat de achterblijvende partner op woonlasten niet financieel achteruit gaat ten opzichte van het huidige systeem en er voldoende eenpersoonskamers beschikbaar zijn. 6. Aansturing AWBZ Binnen de AWBZ vindt een aantal hervormingen plaats. Verzorging, verpleging, intramurale geestelijke gezondheidszorg en gehandicaptenzorg blijven onderdeel van de AWBZ. Momenteel wordt gewerkt met zorgkantoren per regio. Hun taken en de risico’s zullen door de zorgverzekeraars worden overgenomen. Dit zorgt er voor dat patiënten qua medische zorg nog maar met één loket te maken hebben. Het zorgt voor doelmatigheidsprikkels doordat
24
zorgverzekeraars de instellingen zullen controleren op efficiency en kwaliteitsverbetering.
25
